Rapport TN10v2-2

Rapport TN10- Mohamed SELLAMI
Branche : Génie des

Systèmes Industriels
Année : 2009
Nom, prénom : SELLAMI Mohamed
Semestre : Automne
Responsable pédagogique UTT : Paul HONEINE
Titre du stage
Déploiement des méthodes de gestion

QCD Faurecia Excellence System
Résumé
Ce stage s’est déroulé dans l’entreprise Faurecia Système d’Echappement Messei, au sein
du service Efficacité du Système de Production (ESP).
Ce stage a consisté à améliorer les performances de l’entreprise en termes de sécurité,

coût, délai, qualité, productivité et environnement pour parvenir à l’excellence.
Le travail consiste à déployer la démarche d’amélioration continue et les méthodes qui se

basent sur le système Lean Manufacturing : Kaizen, 5S, Kanban, TRS, Standardized Work.
L’implication du personnel et le respect des standards sont des atouts de cette démarche.
Entreprise : Faurecia Système Mots clés :

d’Echappement Messei
1. Mise en place, mise en œuvre
Lieu : Messei
2. Bien d’équipements professionnels
Responsable : M. Julien BIGOT
3. Production, gestion
4. Machines-Pièces
1
Remerciements
Je voudrais tout d’abord remercier Monsieur Thomas THORNER, le responsable de

production du site FAURECIA Système d’Echappements à Messei, et Monsieur Julien BIGOT,
mon maître de stage, d’avoir accepté de m’accueillir au sein de l’entreprise ainsi que pour
leur disponibilité, leur confiance et leurs conseils tout au long du stage.
Je tiens à remercier également les opérateurs au sein de l’entreprise pour leur agréable
accueil et pour des informations utiles qu’ils m’ont fournis afin que je mène à bien le stage.
Je remercie le service de stage de l’Université de Technologie de Troyes de d’avoir

accompagné dans le recherche de stage.
Enfin, je voudrais remercier Monsieur Paul HONEINE, mon tuteur de stage universitaire pour
le suivi de mon travail et son aide à la rédaction de mon rapport.
2
Sommaire
A. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE............................................................... 8
I. GROUPE FAURECIA...................................................................................... 8
1. Chiffres clés............................................................................................ 8
2. Partenaire des constructeurs automobiles dans le monde ..................... 8
3. Implantation .......................................................................................... 9
4. Concurrence et leadership.................................................................... 10
5. Produits ............................................................................................... 10
II. DIVISION FAURECIA SYSTEME D’ECHAPPEMENT................................................ 11
1. Marché du système d’échappement .................................................... 11
2. Produits ............................................................................................... 12
III. SITE FAURECIA SYSTEME D’ECHAPPEMENT MESSEI ........................................... 13
1. Historique de l’entreprise..................................................................... 13
2. Clients .................................................................................................. 13
IV. SERVICE EFFICACITE DU SYSTEME DE PRODUCTION (ESP) ................................... 14
B. STAGE ....................................................................................................... 15
I. SUJET DE STAGE ........................................................................................... 15
II. DESCRIPTION DU POSTE OCCUPE ...................................................................... 15
III. DEROULEMENT DU STAGE ........................................................................... 15
1. Contexte de ma mission ....................................................................... 15
1.1. Politique interne du groupe FAURECIA.............................................. 15
1.2. Problématique .................................................................................. 16
1.3. Nécessité d’effectuer le travail.......................................................... 17
2. Planning prévisionnel du travail........................................................... 18
3. Kaizen .................................................................................................. 19
4. Méthode 5S ......................................................................................... 20
4.1. Description de la méthode ................................................................ 20
4.2. Objectif visé ...................................................................................... 20
4.3. Application de la méthode ................................................................ 20
4.3.1. Action « Elimination ».................................................................... 21
4.3.2. Action « Rangement » ................................................................... 21
4.3.3. Action « Nettoyage » ..................................................................... 23
3
4.3.4. Action « Standardisation »............................................................. 24

4.3.5. Action « Respect » ......................................................................... 24
4.4. Résultats........................................................................................... 24
5. Cartographie de la chaine de la valeur (MIFA) ..................................... 27
5.1. Présentation de la méthode.............................................................. 27
5.2. Objectif visé ...................................................................................... 28
5.3.1. Analyse de la demande du client.................................................... 29
5.3.2. Connaître les étapes de production................................................ 30
5.3.3. Connaître les stocks ....................................................................... 30
5.3.4. Analyse des flux matière ................................................................ 32
5.3.5. Analyse des flux d’information....................................................... 35
5.4. Réalisation de MIFD.......................................................................... 36
5.4.1. Calculer le temps d’écoulement ..................................................... 37
5.4.2. Identification des problèmes existants........................................... 38
6. Méthode Kanban ................................................................................. 39
6.2. Objectifs ........................................................................................... 42
6.3.1. Dimensionnement d’une boucle Kanban........................................ 42
6.3.2. Shop stock ..................................................................................... 44
6.3.3. BCL et Lanceur ............................................................................... 45
6.3.4. Suivi ............................................................................................... 47
6.4. Résultats........................................................................................... 47
7. Standardized work ............................................................................... 48
7.2. Problème .......................................................................................... 49
7.3.1. Observer les opérateurs et GL de toutes les équipes ...................... 49
7.3.2. Définir le SW avec l’accord de toutes les équipes........................... 49
7.3.3. Calcul du Takt Time........................................................................ 50
7.3.4. Temps de cycle et table de combinaison des tâches....................... 50
7.3.5. Schéma des tâches standards ........................................................ 51
7.3.6. Instruction de travail...................................................................... 51
7.4. Mettre en place ................................................................................ 51
4
7.5. Faire vivre ......................................................................................... 51

7.6. Résultats........................................................................................... 53
8. SMED ................................................................................................... 55
8.1. La ligne DSE ...................................................................................... 55
8.3. Démarche employé ........................................................................... 57
8.3.1. Réalisation d’un chantier SMED..................................................... 57
8.3.2. Mise en place................................................................................. 59
8.3.3. Optimisation .................................................................................. 60
8.4. Résultats obtenus ............................................................................. 61
C. CONCLUSION ............................................................................................ 63
I. SYNTHESE DES RESULTATS SUR LE TRAVAIL .......................................................... 63
II. OBSERVATIONS ........................................................................................... 63
5
Annexes
1. Organigramme du site Messei ............................................................. 67

2. Plan globale du site Messei.................................................................. 68
3. Plan simplifié de l’atelier principal ....................................................... 69
4. Plan d’action PDCA .............................................................................. 70
5. Audit FIFO ............................................................................................ 71
6. Audit Kanban ....................................................................................... 72
7. Feuille de suivi TRS ............................................................................... 73
8. Schéma des tâches standards .............................................................. 74
9. Table de combinaison des tâches......................................................... 75
10. Instruction de travail......................................................................... 76
11. Schéma des tâches standards LA107 ................................................ 77
14. Table de combinaison des tâches LA107 ........................................... 80
17. Instruction de travail LA107 .............................................................. 83
18. SW audit ........................................................................................... 84
19. Chek list changement de référence ................................................... 84
20. Mode opératoire............................................................................... 85
21. Plan d’action SMED DSE.................................................................... 85
6
Introduction
Dans le cadre de la formation d’ingénieur de l’Université de Technologie de Troyes, chaque

étudiant doit effectuer un stage de fin d’étude d’une durée de six mois afin de mettre en
pratique des connaissances acquises et de vérifier ses compétences sur le terrain en tant
que futur ingénieur.
Lors de ma recherche, j’ai contacté plusieurs constructeurs et équipementiers automobiles.

Suite à cela, j’ai eu différents entretiens. Mon choix s’est porté sur le groupe Faurecia
Systèmes d’échappement à Messei (61) car il possède une grande variété de processus de
fabrication. Ce site travaillant avec un juste à temps1 à Poissy (78), cela me permettait d’en
connaître le fonctionnement et d’y travailler.
Le rapport se compose de trois grandes parties. La première partie concerne la présentation

de l’entreprise, y compris le groupe FAURECIA au niveau international, européen et français,
l’entreprise FAURECIA Système d’Echappement à Messei et le service Efficacité du Système
de Production (ESP) où j’ai été affecté durant le stage. La deuxième partie développera plus
précisément mes missions et la dernière partie mettra en évidence les résultats obtenus et
les compétences acquises.
1
Juste à temps : usine située à quelques kilomètres du client pour diminuer le délai de livraison et les stocks.
7
A. Présentation de l’entreprise
I. Groupe FAURECIA
FAURECIA, un des leaders mondiaux de l’équipementier automobile, est un groupe
mondial d’origine française, créé en 1999 après la fusion de deux entreprises de l’industrie
automobile : ECIA et BERTRAND FAURE. Depuis sa création, le groupe renforce sans cesse
son leadership sur le marché de l’équipementier automobile.
1. Chiffres clés
• Chiffre d’affaires : 12 milliards euros

• 58 000 collaborateurs
• 28 centres Recherche et Développement
• 190 sites de production
• 27 pays
2. Partenaire des constructeurs automobiles dans le monde
Avec la présence dans de nombreux pays du monde, FAURECIA aujourd’hui est un

équipementier automobile du premier rang pour la plupart des constructeurs automobiles.
Figure A-1 : Chiffre d’affaires par client 2008

(%)
8
3. Implantation
Avec plus de 58000 collaborateurs sur 190 sites de productions et 28 centres de

Recherche et Développement répartis dans 27 pays, cela permet FAURECIA d’augmenter la
concurrence sur le marché de l’équipementier automobile.
190 sites dont 80

sites Juste à Temps
Figure A-2 : Implantation industrielle internationale
Figure A-3 : Chiffre d’affaires par régions
9
4. Concurrence et leadership
Le groupe FAURECIA se positionne au deuxième rang européen et au huitième rang

mondial. Il a une place importante en Europe car la majorité des usines y sont implantés.
C’est aussi la raison pour laquelle l’Europe contribue au 74,4 % du chiffre d’affaires total.
Figure A-4 : classement des équipementiers automobiles (CA 2007

en milliards dollars)
5. Produits
FAURECIA est un expert en six modules importants du véhicule : la porte, le module

acoustique, l’échappement, le cockpit, le bloc avant, le siège.
Figure A-5 : 6 modules
Chaque module se positionne également en haut niveau européen et mondial.
10
Figure A-6 : Chiffre d’affaires par module
II. Division FAURECIA Système d’Echappement

1. Marché du système d’échappement
Le marché du système d’échappement suit l’évolution des ventes de véhicule que

nous avons observé lors de l’analyse du marché de l’automobile. Faurecia se positionne au
premier rang européen et au premier rang mondial sur la vente des systèmes
d’échappement. Les principaux concurrents sont : Arvin Meritor, Tenneco automotive et
Bosal.
Les principaux clients sont respectivement PSA Peugeot Citroën, puis VW et Renault.
Cette diversité de clients est une force majeure car il y a quelques années le principal client
était PSA Peugeot Citroën. Par conséquent la division « systèmes d’échappement » est
moins dépendante d’un seul client.
Figure A-7 : Chiffre d’affaires par client (2007)
11
2. Produits
Le groupe Faurecia développe, produit et commercialise des systèmes

d’échappement complets. Sa connaissance approfondie du système d’échappement lui a
valu de devenir numéro un en Europe et numéro deux mondial sur ce marché, ainsi que
fournisseur de référence de la plupart des grands constructeurs automobiles à travers le
monde.
Le rôle d’un système d’échappement dans un véhicule est double : premièrement, il

a pour but de diminuer les émissions polluantes (CO2) et deuxièmement, il doit satisfaire un
confort acoustique. Ces deux caractéristiques satisfont à des normes internationales.
Ligne d’échappement complète
Collecteur : ayant pour fonction d’extraire les gaz

du moteur
Catalyseur : ayant pour fonction de minimiser les

émissions polluantes par oxydoréduction.
Filtre à particules : éliminant plus de 99% des

particules issus des gaz de combustion du moteur
12
Silencieux : réduisant le bruit généré par le gaz

provenant de la combustion au niveau du moteur
III. Site Faurecia Système d’Echappement Messei

1. Historique de l’entreprise
• 1937 : Implantation d’une usine sur le site par la société Luchaire

• 1955 : Début de l’automobile avec la fabrication de plates-formes pour des
premiers échappements.
• 1989 : Reprise par ECIA
• 1999 : Clôture avec succès d’une Offre Publique d’Achat amicale d’ECIA sur Bertrand
FAURE. Naissance du groupe FAURECIA.
• 2001 : elle fait partie du groupe FAURECIA Système d’Echappement.
Aujourd’hui, FAURECIA Messei :
• Certification ISO 9001, ISO14001, TS16949.

• Réalisation d’un chiffre d’affaires de 65,8 millions d’euros en 2007 dont 49% par la
Pièce de Rechange et 51% par la Série.
• Production journalière : 11000 produits finis assemblés (collecteurs, silencieux), 750
catalyseurs, 6000 corps agrafés, 2000 pièces de rechange.
• Organisation en sept services qui sont la production, les ressources humaines, la
qualité, la logistique, l’hygiène sécurité environnement, la gestion et
l’industrialisation. (Annexe 1: l’organigramme du site Messei)
2. Clients
Ses clients principaux sont l’usine Juste à Temps (JAT) Poissy, PSA et Renault.
D’autres clients sont Opel, Toyota…
13
Figure A-8 : Chiffre d’affaires par client (2007)
IV. Service Efficacité du Système de Production (ESP)

Le service ESP est attaché au service de production. Il est supervisé directement par
le responsable de production et n’a pas d’autorité hiérarchique sur l’atelier. Le service de
production se compose d’une UAP (Unité Autonome de Production) et de GAP (Groupe
Autonome de Production). Chaque GAP s’occupe des familles de produits différentes et est
composée de 5 à 7 personnes. L’organisation de production se rend plus efficace en basant
sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques, un développement de l’encadrement sur le
terrain et une mise en place d’équipes d’opérateurs responsables. (Annexe 2 : plan globale
du site Messei et Annexe 3 : Plan simplifié de l’atelier principal).
Dans le service de production, le responsable production gère le fonctionnement de

l’activité de toute l’usine en respectant le plan de production. Il manage les superviseurs,
atteint les objectifs financiers, participe à la création des projets liés au plan directeur.
Par contre, les superviseurs gèrent des performances de Qualité, Coûts, Délais (QCD)
pour les GAP concernés. Ils managent au quotidien le personnel de l'équipe concernée,
gèrent la performance de l'équipe et mènent des actions d’amélioration.
Les GAP Leader et opérateurs produisent des pièces en respectant des standards de
travail au poste, contrôlent qualité des produits et s’impliquent dans les démarches
d’amélioration.
Le service ESP joue un rôle important dans l’amélioration de production du site. Il

déploie la démarche d’amélioration continue en améliorant des performances de QCD.
14
B. Stage
I. Sujet de stage
Le sujet défini avant mon arrivée et le sujet réel sont identiques. Il consiste à
déployer des méthodes pour parvenir à l’excellence en améliorant continûment trois
indicateurs principaux de performances : coût, qualité et délai au sein de l’entreprise. Ces
méthodes se basent sur le système Lean Manufacturing : Kaizen, 5S, Kanban, Hoshin,
Standardized Work, SMED, TRS…
II. Description du poste occupé

Pendant 24 semaines de mon stage, j’ai été attaché au service ESP et travaillé avec
les superviseurs, les GAP Leaders, les opérateurs et les caristes pour déployer les outils de
l’ESP.
III. Déroulement du stage

1. Contexte de ma mission
1.1. Politique interne du groupe FAURECIA
Aujourd’hui, le marché automobile est de plus en plus complexe et le client est de

plus en plus exigeant. Le but de répondre à ses besoins et exigences passe toujours en
premier. Donc, le succès d’une entreprise est basé sur la valeur qu’elle fournit au client,
c’est-à-dire, l’entreprise doit envisager un produit ou un service du point de vue du client et
le fournir ce qu’il attend.
Faurecia doit, pour ses clients, non seulement concevoir des produits innovants, mais
aussi les produire partout dans le monde avec une fiabilité optimale. C’est pourquoi le
groupe a placé au cœur de ses préoccupations l’excellence de la fabrication. Cela suppose
une maîtrise industrielle comprise par l’ensemble des collaborateurs du groupe et passe
également par une amélioration permanente du système de production, centrée sur le
déploiement du Système Excellence Faurecia (FES). La pyramide suivante formalise le FES.
15
Figure B-1 : Pyramide FES
Le FES est basé sur l’implication du personnel et le partenariat avec les fournisseurs.
En effet, la motivation de tout le personnel et le travail avec les fournisseurs qui nous livrent
des pièces de qualité, en temps et en heure, sont les deux fondements pour parvenir à
l’excellence. Pour arriver à cet objectif, Faurecia doit travailler sur quatre axes : le leadership
(c'est-à-dire devenir le premier sur le marché), le développement des produits, la production
et les clients. Au final, cette excellence garantit aux clients un produit peu coûteux, de
qualité et livré au bon moment.
1.2. Problématique
Dans le domaine automobile, on distingue la production relative à des pièces Série

(produits destinés à des modèles actuellement fabriqués chez les constructeurs) de la
fabrication de pièces de rechange (pour des modèles qui ne sont plus produits mais pour
lesquels l'équipementier se doit de pouvoir fournir les pièces pendant 10 ans minimum
après l'arrêt de production). La particularité du site de Messei par rapport aux autres est de
concentrer à lui seul 50 % de la production de pièces de rechange de la division (1500 pièces
/ jour), ce qui représente 50% du chiffre d’affaire du site de Messei. Beaucoup de
productions fabriquées dans d'autres sites sont transférées à Messei lorsqu'elles passent
des pièces Série à des pièces de rechange. Cela génère un grand nombre de références de
produits finis fabriqués et donc une forte variété de composants.
16
Cette situation entraîne un certain nombre de difficultés notamment dans la gestion

et organisation et production. Pendant des années antécédentes, nous fabriquons des
produits en grande taille de lot pour une couverture de plusieurs mois, ce qui génère un
haut niveau de stock d’en-cours. Cela a augmenté le coût de production et manqué la
flexibilité.
1.3. Nécessité d’effectuer le travail
Pour être compétitif sur le marché automobile, la démarche d’amélioration continue

a été lancée pour réduire les coûts de production. De plus, la production doit améliorer la
flexibilité afin de répondre au changement de la demande de marché. Un tel idéal est
accompli par le concept du Juste à Temps : produisant seulement ce qui est nécessaire et le
livrer à la date exigée dans les quantités exactes demandées et dans des délais les plus
courts possibles.
La démarche d’amélioration continue est déployée par le service ESP. Ce dernier doit
mettre en place des méthodes du Lean Manufacturing pour atteindre les objectifs
mentionné : Kaizen, 5S, Kanban, Smed, TRS, Hoshin, Standardized Work…
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Figure B-2 : Schéma récapitulatif des actions menées par le ESP
17
Lead Time est le temps qui s’écoule entre la réception de la matière première et
l’expédition du produit fini, donc la réduction du Lead Time entraîne l’augmentation de
flexibilité et de capacité de répondre au changement de la demande du marché. Sa
réduction entraîne également la réduction du délai de livraison. Par contre, au niveau de
financier, la réduction du Lead Time conduite à une réduction du Besoin du Fond de
Roulement (BFR) car le BFR est le montant investi pour les activités durant le Lead Time.
La mise en place des principes ESP a démarré sur Messei au début de l’année 2003. A
cette époque, les notions de coûts, délais et qualités n’étaient pas une priorité pour
l’ensemble des opérateurs. Le démarrage du ESP a commencé par une période d’environ un
an qui fut prévue pour une « première approche » de la méthode. Le but de cette étape
était de présenter les outils et les principes à l’effectif du site, afin de pouvoir analyser leur
degré d’acceptation et de planifier ensuite les actions nécessaires pour une implantation
efficace du système. En décembre 2008, le groupe Faurecia a réalisé un audit sur le site de
Messei afin de mesurer le degré du déploiement du ESP. La valeur obtenue était de 38% de
toutes les exigences requises pour être au déploiement maximum du ESP.
2. Planning prévisionnel du travail
Pendant deux premières semaines de mon stage, j’ai passé la formation générale de
l’entreprise en travaillant en tant qu’opérateur dans chaque GAP pour mieux comprendre
l’organisation de l’entreprise, ses produits et les flux de produits au sein de l’entreprise. Le
reste de temps, j’ai participé à la démarche d’amélioration continue et au déploiement des
méthodes du ESP.
Figure B-3 : Planning prévisionnel du travail
18
3. Kaizen
Le Kaizen est une méthodologie et une philosophie d’amélioration continue efficace

répandue dans tous types d’organisations, et plus particulièrement dans le domaine de
l’industrie. L’objectif principal est d’améliorer la performance des processus tout en
accordant une importance primordiale à l’humain. Cette démarche repose sur des petites
améliorations faites jour après jour, sans gros moyens, en impliquant tout le personnel.
Pourtant, il ne faut pas chercher la perfection dans cette démarche d’amélioration continue.
La démarche est considérée bien réalisée si nous gagnons 60% de l’objectif.
L’outil de base du Kaizen, le cycle PDCA permet de suivre le déroulement des actions.
Durant mon stage, j’ai toujours défini le plan d’actions en basant sur le cycle PDCA avant
d’effectuer des projets. (Annexe 4 : Plan d’action PDCA)
Figure B-4 : la roue PDCA
L’esprit Kaizen est toujours la base pour le déploiement des méthodes d’amélioration
chez Faurecia. Le but de la démarche d’amélioration continue est d’éliminer tous les
gaspillages. On distingue généralement 7 types de gaspillages : surproduction, temps
d’attente, transports, non qualité, opérations inutiles, mouvements inutiles, stocks. La
surproduction est le pire des gaspillages car elle entraîne les autres.
19
Figure B-5 : la roue des gaspillages
4. Méthode 5S
4.1. Description de la méthode
Pendant que le Kaizen est l’esprit pour la démarche d’amélioration continue, la

méthode 5S est toujours considéré comme un départ pour toutes les démarches
d’amélioration continue. C’est la raison pour laquelle la méthode 5S est l’une des fondations
de l’ESP. Elle permet de fixer les bases pour l’amélioration de la sécurité, de
l’environnement, des conditions de travail et de la qualité. Cette démarche basée sur le
rangement et le nettoyage va nous permettre redécouvrir notre zone et nos outils de travail
de donc d’optimiser notre façon d’utiliser l’espace et les machines.
Ses 5 principes simples commencent par S : Seiri (Eliminer), Seiton (Ranger), Seiso
(Nettoyer), Seiketsu (Standardiser), Shitsuke (Respecter).
4.2. Objectif visé
Avant de mettre en place des chantiers 5S, un objectif fixé par mon maître de stage
est de déployer des chantiers 5S dans toute l’usine et d’élever toute l’usine jusqu’à la
deuxième S, c’est-à-dire Seiri et Seiton.
4.3. Application de la méthode
Pour atteindre cet objectif, j’ai divisé l’usine par des groupes de machines et chaque
semaine, j’ai concentré des actions 5S dans chaque groupe de machines.
20
Un groupe 5S, constitué pour la mise en place du chantier, se compose : de pilote du

chantier (responsable de l’ESP), de superviseurs de la zone concernée, de GAP Leader de la
zone concernée, de personnel de la zone concernée et de responsable de réalisation (moi-
même).
4.3.1. Action « Elimination »
Dans cette action, j’ai séparé ce qui est utile de ce qui ne l’est pas et jeter ce qui est
inutile parce qu’un matériel inutile ou mal rangé entraîne blessures, fatigue, pollution, retard
de production, manque de précision, non-qualité, accès difficile aux machines.
Avant de commencer cette action, j’ai toujours fait des photos « avant » de la zone,
ce qui permet de comparer avec la zone après le chantier.
Pour éliminer un objet, j’ai posé au GAP Leader et à l’opérateur de la zone concernée
quelques questions concernant le but et la fréquence d’utilisation de l’objet. Cette action a
été effectuée partout dans la zone concernée, sur le poste de travail, sur les étagères,
derrière les machines. Des objets comme des poteaux, des barrières, des tableaux, des
panneaux, enlevés de la zone, sont peut-être utiles ailleurs. Donc ils ont été stockés dans un
bâtiment isolé de l’usine.
4.3.2. Action « Rangement »
Cette étape concentre sur le rangement des objets utiles afin de trouver facilement
et immédiatement ce dont nous avons besoin. Cela se base sur un principe simple : une
place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Le rangement doit tenir compte des
règles de sécurité et d’ergonomie. Le rangement doit tenir compte également la fréquence
d’utilisation. Pour un objet peu utilisé (1 fois par an), il faut le ranger à l’extérieur. Pour celui
fréquemment utilisé, nous devons le ranger dans la zone ou sur le poste de travail, ce qui
permet d’éviter des mouvements inutiles et de réduire le temps de les chercher. Dans cette
étape, j’ai concentré principalement sur deux grandes actions :
Ø Organisation en fonction de principe First In First Out (FIFO)
Afin d’organiser et de gérer des zones de stockages en fonction de principe FIFO, un

tableau FIFO est créé. Le tableau FIFO comprend des références et des jetons correspondant
aux emplacements numérotés où des références sont placées. Les références sont
ordonnées en ordre croissant. Le principe FIFO est simple : pour une référence, le jeton
entré en premier doit être sorti en premier. Selon ce principe, nous pouvons gagner
beaucoup de temps quand nous voulons chercher une référence.
21
Figure B-6 : Tableau FIFO
Un des projets dans mon stage a consisté à réorganiser une zone de stockage des
approvisionnements pour le GAP PR Arrière. Il a existé un grand problème pour ces
approvisionnements. Cette zone de stockage a été mélangée des approvisionnements pour
le secteur des pièces de rechange et le secteur des séries. Cette zone contient environ 150
cartons. De plus, il y a eu beaucoup d’erreurs sur le tableau FIFO qui a été mise en place
précédemment parce que de nombreuses nouvelles références n’ont pas mises dans ce
tableau. Par contre, les opérateurs de temps en temps ont oublié d’ajouter un jeton
d’emplacement quand ils ont ajouté un bac ou de le retirer quand ils ont enlevé un carton.
Donc, ce tableaux n’a plus été adapté et propre par conséquent, nous avons perdu
beaucoup du temps lors de recherche d’une référence. J’ai décidé avec les GAP Leader et les
opérateurs de diviser la zone de stockage en deux parties : l’une pour le secteur des séries et
l’autre pour le secteur des pièces de rechange. Après avoir rangé les cartons dans les bonnes
destinations, j’ai marqué et numéroté des emplacements. Enfin j’ai créé et affecté un
tableau FIFO pour chaque groupe de machines et mis à jour toutes les références traversant
le groupe de machines sur le tableau. Plus de 120 références sont mises sur le tableau FIFO.
Ø Marquage
D’après le principe « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place », dans
la zone concernée, j’ai rangé proprement des chariots, des chariots élévateurs, des
outillages, des pupitres, des bacs rouges, des poubelles… et marqué l’emplacement pour
chaque objet. Selon des standards du Faurecia, l’emplacement pour le bac rouge qui sert à
contenir des rebuts doit être peint en rouge, pourtant d’autres objets doivent être peints en
blanc.
22
Figure B-7 : Marquage de Figure B-8 : Marquage de

l’emplacement des outils l’emplacement des bacs rouges
4.3.3. Action « Nettoyage »
Après avoir éliminé ce qui est inutile et rangé ce qui est utile, le nettoyage est une
étape nécessaire pour rendre propre la zone. Le nettoyage a été effectué sur le sol et les
machines. Pour des endroits difficiles d’accès à cause de fils électriques qui traînent sur le
sol, ce qui entraîne la zone difficile à nettoyer, j’ai mis en place des bobines pour rendre plus
facile d’accès et nettoyer facilement. J’ai mis en place également des armoires dans la zone
pour contenir des balais et des pelles. Donc, l’opérateur peut les utiliser immédiatement
quand il en a besoin.
Figure B-9 : Bobines Figure B-10 : Armoire kit 5S
23
4.3.4. Action « Standardisation »
L’action de standardisation concerne à définir des règles visuels de nettoyage et de

rangement et les afficher sur le poste de travail. J’ai mis en place des gammes de nettoyage
pour identifier clairement les endroits à nettoyer. Par contre, une autre règle visuelle est
définie par marquer le nom de l’objet au sol. Ainsi, après avoir utilisé un objet, l’opérateur
peut le ramener exactement à sa position.
Figure B-11 : Gamme de nettoyage Figure B-12 : Carton
4.3.5. Action « Respect »
Cette étape a pour objectif de s’habituer à appliquer les règles de rangement et

nettoyage dans l’atelier avec une grande rigueur. Pour éviter des erreurs qui peut-être
apparaissent sur les tableaux FIFO, j’ai fait un suivi quotidien en faisant l’audit FIFO pour
vérifier les tableaux qui ont été mises en place au Gap Débit (Annexe 5 : Audit FIFO). S’il y a
des erreurs, j’en parle avec des caristes pour chercher leurs causes, après nous devons les
corriger immédiatement. En outre, j’ai toujours fait un suivi quotidien des zones dans
lesquelles des chantiers 5S ont été mis en place. Remarquant que 5S est une démarche
Kaizen d’amélioration continue, donc il faut recommencer la démarche à la première étape,
ce qui permet de maintenir la motivation du personnel.
4.4. Résultats
La mise en place des tableaux FIFO nous a permis d’éviter des pertes de temps lors
de recherche d’une référence. Le résultat est très impressionnant : nous avons gagné 4
heures par jour, ce qui nous a permis d’augmenter beaucoup de productivité. Le nombre de
24
pièces de rechange en retard a été amélioré (2300 début Octobre à 45 pièces début
Novembre). Par contre, la mise en place des chantiers 5S dans toute l’usine nous donne une
meilleure ambiance de travail en termes de sécurité, d’environnement et d’ergonomie. Elle
permet aussi d’augmenter la productivité, la qualité en diminuant des micro-arrêts et des
pannes.
Figure B-13 : Photo « avant » et « après » de la zone de stockage
En général, j’ai atteint mon objectif qui a consisté à élever toute l’usine à la deuxième
S. Tout ce qui est inutile a été éliminé et tout ce qui est utile a été bien rangé. Pourtant, nous
devons toujours recommencer la démarche 5S et continuer à réaliser les 3S restants puisque
je n’ai pas encore terminé ces 3S restants dans mon stage. La démarche 5S est continue et
infinie.
Figure B-14 : Photo « avant » et « après » du GAP Débit
25
Figure B-15 : Photo « avant » et « après » du GAP PR avant
Figure B-16 : Photo « avant » et « après » du bâtiment MI
26
5. Cartographie de la chaine de la valeur (MIFA)

5.1. Présentation de la méthode
Le MIFA est le premier outil du Lean Manufacturing, c'est une cartographie

descriptive des flux dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la Supply Chain entière :
de l'approvisionnement des matières à la livraison au client consommateur.
Elle couvre le flux physique mais également le flux d’information et de pilotage du

processus.
MIFA signifie Material and Information Flow Analysis : cartographie de la chaîne de la

valeur.
Cette cartographie sert à :
- Visualiser le flux de création de valeur dans le processus,
- Cette cartographie sert aussi le lean manufacturing en discriminant les tâches à

valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, et par conséquent identifier les sources de
gaspillage, et de non performance du processus actuel.
- De mettre en évidence des organisations de flux ou des stocks pour permettre leur
optimisation en cohérence avec la démarche lean manufacturing.
• Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une
lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des
points à améliorer.
• Suivant le besoin lors d’un diagnostic, cet outil permet de mettre en évidence de
façon graphique une problématique ou des propositions d’organisation de flux.
L'analyse lean manufacturing qui en découle optimise la circulation des pièces et des
informations
Le MIFA relève et visualise à l’aide du MIFD (Material and Information Flow Diagram) :
- les flux matières à travers le process en identifiant :
• les étapes de création de la diversité
• les points de stagnations (stocks inter-process)
27
• le mode de déplacement des produits d’un stade à un autre (moyens, personnel,

fréquences, quantité)
- les flux d‘information en identifiant :
• l’origine et la destination de l‘information
• la nature de l‘information (Kanban, programme, séquence,...)
• le mode de transmission utilisé
5.2. Objectif visé
La diversité des références de nos produits associée à une gestion de la production

en flux poussé, nous conduit à avoir une gestion complexe. Cette complexité se traduit par
des stocks et en-cours élevés, des manutentions et des tâches de gestion de la production
non standardisées et mal optimisées.
L’amélioration de cette situation passe par la mise en place d’un véritable système de
production en flux tiré qui remet en cause les processus de gestion de la production. Cela
concerne les flux physiques et les flux d’information des produits finis, semi-finis, des
matières premières et composantes.
Dans une logique de flux poussé, on organise la production à partir d’un programme
prévisionnel tenant compte de la demande du client et de niveaux de stock fixés.
Dans une logique de flux tiré, on ordonnance la production à partir du lissage de ce

que le client va prendre (« manifest »).
La remise en cause des modes de gestion ne peut pas se faire sans une parfaite
compréhension des processus existants réellement sur le terrain. Etant donné la diversité
des circuits physiques et d‘information il est souvent difficile de disposer d‘une
représentation claire et détaillée.
J’ai effectué cette analyse pour étudier deux nouveaux projets qui sont le projet A51
et le projet T3, donc L’analyse part toujours des besoins du client, c’est à dire de la fin du
process.
28
A partir des besoins du client, l’analyse remonte le process jusqu’à la réception des
matières:
•Connaître le besoin du client
•Connaître le fonctionnement des expéditions
•Connaître les stocks
•Connaître les étapes de production
•Connaître les approvisionnements
•Connaître les transports
5.3.1. Analyse de la demande du client
On regarde un process sous l’angle de sa capacité à satisfaire le besoin du client en

quantité et variété avec le minimum de stocks.
Sur un projet, la demande client est prévisionnelle.
Sur un processus existant, la demande est analysée au niveau des expéditions.
Éléments de la demande client à prendre en compte:
•quantité livrée par jour (ou par semaine), sans tenir compte des situations
exceptionnelles
•nombre de références et quantité livrées par référence (mix)
•nombre de pièces par unité de conditionnement (emballage, cartons, caisses,…)
•nombre d’unité de conditionnement par unité de manutention (palette, box,…)
Le client est symbolisé sur le diagramme par :
29
5.3.2. Connaître les étapes de production
Pour identifier là où se crée la diversité dans le process, on relève pour chaque

process:
•nombre de références
•temps de changement de référence
•temps d’ouverture de la ligne étudiée (8h, 16h ou 24h) par jour
•temps d’écoulement (temps que met une pièce pour traverser l’étape de
production)
•temps de cycle (rythme de production instantanée)
•nombre d’opérateurs par équipe
On identifie toutes les étapes de production :
5.3.3. Connaître les stocks
La cause d’un stock est variée:
Sécurité: en cas de gros problème: machine en panne, incendie,…
Shop stock: conséquence du temps de non production (changement d’outil)
Pool stock: conséquence des fréquences de prélèvement par l’aval et du décalage

éventuel de temps d’ouverture entre process.
30
Les en-cours entre process résultent en partie:
•de la fréquence de prélèvement de chacune des références (on prélève plusieurs

références dans un transport) dans le stock (et donc de la taille de lot du process aval).
•du nombre de changement de référence du process amont (temps de non

production)
Cet en-cours varie en fonction du mode de gestion/ordonnancement de la ligne :
STOCK NON-CONTROLE
Prélèvements irréguliers: Le stock est soumis à des variations de niveau fortes et non
répétitives qui résultent des variations d’ordonnancement. Le niveau de stock pour une
référence donnée n’est pas sous contrôle.
STOCK SOUS CONTROLE
Production lissée par petits lots et prélèvements réguliers:
L’ordonnancement est réalisé à partir des sorties de stocks, elles même lissées
(quantité et variété). Les entrées et les sorties de stock sont liées et sous contrôle (quantité
et fréquence) par référence. Le FIFO est respecté.
Le volume du stock par référence est sous contrôle et réglé par les Kanbans de
prélèvement et de production.
Calcul du temps d’écoulement pour un stock : c’est le temps pendant lequel une
pièce reste en stock.
On relève sur le terrain une quantité de pièces, d’UC ou d’UM.
31
Temps d’écoulement = nb de pièce en stock divisé par la demande client.
Si la demande est exprimée en pièce par jour, on a un stock en nombre de jours.
Il s’agit d’un stock moyen, relevé à un instant t.
5.3.4. Analyse des flux matière
L‘analyse des flux matière part de la livraison au client et remonte jusqu‘aux

approvisionnements que nous recevons de la part de nos fournisseurs.
Elle prend en compte tous les mouvements de matière :
•transports camion
•chargement
•stocks produits finis
•transports dans l‘usine
•processus de fabrication
•stocks intermédiaires
•stocks matières premières et composants
•déchargement des camions
On relève :
•les quantités (stock et transport),
•les moyens de transport (chariot élévateur, petit train, transpalette, opérateur),
•la fréquence de transport, la taille et nature des stocks,
•les caractéristiques des étapes de production,
•le personnel employé dans les différentes opérations (production et transports).
32
Ø Expéditions
On étudie comment s’effectue le transfert des produits finis vers le client

(organisation et quantification).
On relève:
•Temps d’ouverture du service expédition
•Nombre de camions par jour et horaires de départ
•Durée de chargement d’un camion

X= 2
•Nombre d’unités de manutention par camion
Y= 5
•Durée du parcours
Z= 0
Le temps d’écoulement du camion comprend:
•le temps de transport
•le temps de chargement et déchargement
•Zone de préparation des unités de manutention: préparation des palettes

(étiquetage, cerclage,…)
•Zone de préparation charge camion: zone géographique sur laquelle on trouve les
unités de manutention telles qu’elles vont être chargées dans le camion.
Nombre de camions en préparation: nombre d’unités de manutention dans la zone

de préparation charge
•Nombre de charges camions complets en attente expédition: sur la zone de

préparation charge ou camions en attente du départ.
3 zones de préparation
33
Ø Approvisionnement
On analyse le flux des produits à travers les différentes étapes de la production

jusqu’à l’expédition au client. De la même façon, on peut analyser le flux des composants qui
alimentent les lignes de production. On part du point de consommation de la ligne de
production en remontant jusqu’au fournisseur en passant par le magasin et l‘entrée de la
matière première et des composants dans l’usine.
On étudie la façon dont s’effectue le transfert des POE et de la matière première vers
Faurecia (organisation et quantification).
On relève :
• mode approvisionnement des lignes (opérateur, petit train, chariot élévateur)
• les stocks des composants (volume et type de stock)
• la fréquence de livraison du fournisseur (nombre de camions par jour, heure/jour

de livraison)
• le nombre d’unités de manutention par camion
• les informations qui sont données aux fournisseurs (fréquence, contenu)
• zone de préparation des unités de manutention: ouverture des emballages,

étiquetage,...
Ø Transport
On relève pour chaque transport
•quantité par transport
•qui est chargé du transport
•fréquence du transport
•quelle information déclenche le transport
•moyen de transport (chariot élévateur, petit train, transpalette, manuel,...)
34
Ces informations permettent d’évaluer la charge de travail du transporteur et de

connaître son « standard » de travail.
5.3.5. Analyse des flux d’information
L’analyse des flux d’information part des informations venant du client final
(prévisions, programme ferme, ....) et remonte jusqu‘aux informations que nous donnons a
nos fournisseurs.
Elle prend en compte tous les traitements (lissage, fractionnements, mixage, ...) à
travers les différentes étapes du process.
On relève la fréquence de passage d’information, les stagnations éventuelles, le

mode de transmission (écrit, oral, visuel) et de qui à qui l’information est transmise.
On étudie le mode de fonctionnement du transfert entre la logistique et la

production
•Comment le cariste sait qu’il doit aller prélever des références (et lesquelles)?
•Existe-t-il des règles de prélèvement atelier/magasin
•Fréquence de prélèvement atelier/magasin
•Quantité d'unité de conditionnement ou de manutention (caisse, cartons, pièces,…)

prélevée à chaque trajet
Ø Expéditions
La logistique donne 1fois par équipe une information au cariste «b» pour préparer
sur une aire spéciale la charge d’un camion.
35
Ø Approvisionnement du stock
L’opérateur de production met les produits finis dans les containers situés au pied de
la ligne.
Les manutentions sont effectuées par 2 containers par le cariste «a». Il apporte les
vides. La manutention est déclenchée sur la base d’une information visuelle par le cariste.
Ø Programmation de la production
5.4. Réalisation de MIFD
J’ai dessiné l’image de la situation actuelle en MIFD pour les deux projets en utilisant
le logiciel Powerpoint (Microsoft), en tout il y a six MIFD, trois pour chaque projet.
J’ai collecté les données moi-même en utilisant un papier au format A3 et un crayon.

J’ai reçu ces données grâce au PDP et au logiciel SAP (c’est un progiciel ERP « Enterprise
Resource Planning » qui permet de gérer toutes les ressources de l’entreprise). Par contre,
36
pour vérifier ces données, je suis allé sur le terrain pour demander des GAP Leader et des
opérateurs.
Figure B-17 : MFID LA 142 T3
5.4.1. Calculer le temps d’écoulement
C’est l’indicateur de l’amélioration du MIFA. Le temps d’écoulement se calcul en

additionnant tous les temps répertorié sur le MIFD: temps d’écoulement d’un process,
temps de stockage et temps de transport essentiellement.
On peut distinguer les temps d’écoulement:
– du fournisseur à l’entrée magasin,
– de l’entrée magasin au stock de produits finis,
– du stock de produits finis au client.
Un découpage plus fin est toujours possible.
C’est le temps le plus défavorable (process le plus long, fournisseur le plus lointain,…)
qui est pris en compte.
37
5.4.2. Identification des problèmes existants
Tout au long de l’analyse, on identifie également les problèmes qui nous empêchent
de produire en JAT, c‘est à dire ce qu’on a besoin, quand on en a besoin:
• Problèmes d’approvisionnement
• Non-maîtrise du temps d’écoulement (lots variables,...)
• Problèmes qualité (rebuts, retouches)
• Travail non-standardisé
• Fiabilité machines
• Manque d’information
• etc,...
Moi et mon maitre de stage, on a identifié deux problèmes qu’on peut les résoudre
immédiatement: concernant le projet T3, il y a un problème de manque d’information et
pour le projet A51, il y a un problème de travail non-standardisé, donc on a élaboré un plan
d’action pour atteindre l’organisation cible.
Ces problèmes peuvent être traités en chantier avec la méthode adaptée au type de
problème (Hoshin, SMED, TPM, Standardized Work, chantier qualité).
On a décidé de mettre en place un système de kanban sur le commercy LA142 pour

résoudre le problème de manque d’information et un chantier Standardized Work sur les
cintreuses qui produisent les pièces du projet A51.
38
6. Méthode Kanban
La méthode Kanban est un système d’information qui contrôle la production des

pièces nécessaires, dans la quantité requise, au moment voulu à tous les stades de la
production. C’est un fameux concept dans l’industrie : Juste à Temps ou produire au plus
juste. D’autre part, il y a deux notions de base qu’il faut comprendre : flux poussé et flux tiré.
Le système traditionnel de production fonctionne en flux poussé. Le département de
planification et d’ordonnancement pousse des ordres de fabrication aux processus. Ce
système pose un gros problème quand il y a des variations tendus dans la demande du client
ou il y des problèmes ou des aléas dans des processus. Cela conduit à une grosse perte de
temps pour un changement dans l’ordonnancement de production dans chaque processus.
Par conséquent, nous devons garder un haut niveau de stock d’en-cours afin d’absorber des
aléas. Un tel système est compliqué et difficile à gérer, entraînant un coût excessif de
production. A l’inverse, dans le système Lean Manufacturing, nous travaillons en flux tiré,
c'est-à-dire que le processus aval prélèvera des pièces fabriquées par le processus amont et
ces pièces doivent être fabriquées en quantité nécessaire et au bon moment. Ainsi, le flux
tiré simplifie et clarifie notre système de production. La méthode Kanban nous permet
d’atteindre cet objectif.
Le terme Kanban signifie étiquette en japonais. Il y a deux types de Kanban : Kanban

de prélèvement (WK : Withdrawal Kanban) et Kanban de production (PIK : Production
Instruction Kanban). Le WK spécifie la référence de la pièce et la quantité avec laquelle le
processus aval prélèvera pendant que le PIK spécifie la référence de la pièce et la quantité
avec laquelle le processus amont fabriquera. Chaque carte Kanban correspond à une unité
de conditionnement (UC). Le lot de production peut-être comprend plusieurs cartes Kanban.
La carte Kanban doit être toujours attachée à l’UC pour l’identifier. Chez Faurecia, la forme
de la carte Kanban PIK et de la carte Kanban WK est comme suivant :
Figure B-18 : Kanban PIK
39
Figure B-19 : Kanban WK
Le flux tiré dans le système de production de Faurecia se compose d’un séquenceur,

des cartes Kanban, des shop stocks, des pools stocks, des boîtes de constitution de lots
(BCL), des lanceurs. Afin de comprendre le fonctionnement du système de production chez
Faurecia, tout d’abord nous devons comprendre les notions mentionnées ci-dessus.
• Séquenceur : c’est un outil de planification visuel et journalier du service

logistique, qui permet d’indiquer au cariste, à quel moment il doit prélever les
bacs de produits finis en shop stock.
• Shop stock : c’est le point de stockage des pièces fabriquées, en attente de
prélèvement. Il appartient à la ligne de production ou en pied de la ligne et est
géré en FIFO.
• Pool stock : c’est aussi le point de stockage des pièces fabriquées. Pourtant, il
n’est pas en pied de production. Il sert à absorber des variations de la demande
du client.
• BCL : c’est un dispositif qui permet de regrouper les cartes Kanban PIK.
• Lanceur : c’est un dispositif qui donne l’ordre dans lequel les lots de production
doivent être fabriqués. Il est géré également en FIFO.
40
Figure B-20 : Fonctionnement du système Kanban
Principe de fonctionnement du Kanban WK :
• Le cariste prend un Kanban WK qui est placé dans le séquenceur

• Il vient au shop stock, retire le Kanban PIK sur l’UC, place le Kanban WK sur l’UC
et amène le Kanban PIK sur le lanceur ou la BCL selon les cas.
• Il prend l’UC et le Kanban WK qui est attaché à l’UC et délivre les pièces dans la
zone de préparation de camion.
• Une fois que le camion est parti, le Kanban WK doit être retourné au séquenceur.
Principe de fonctionnement du Kanban PIK :
• Normalement, le Kanban PIK est retiré par le cariste et placé dans la BCL.
• Quand un lot de fabrication est constitué, il prend toutes ces cartes et les place
sur le lanceur pour relancer la fabrication.
• L’opérateur prend des cartes Kanban PIK qui constituent un lot de fabrication de
la référence en premier (car le lanceur est géré en FIFO donc, la référence qui est
placée en premier doit être prise en premier).
• Il produit le nombre exact de pièces demandées par le Kanban PIK.
• Une fois que l’UC est plein, le Kanban PIK doit être attaché à l’UC et ce dernier est
mis dans le shop stock.
41
6.2. Objectifs
Mon objectif est de mettre en place et de gérer le système Kanban au GAP PR Arrière
et GAP A86 pour améliorer le flux de matière et d’information dans le système de
production et livrer des produits au bon moment en réduisant le niveau de stocks.
Afin que le système Kanban bien fonctionne, il faut que les variations de
consommation soient faibles. Nous avons mis en place un PDP (Plan Directeur de
Production) pour lisser la demande en volume et en mix en aval de l’usine. Sans ce lissage,
ces variations dans l’usine risquent d’être très importantes, ce qui implique des shop stocks
trop gros pour être acceptables. Grâce au séquenceur et aux différentes boucles Kanban qui
s’enchaînent dans l’usine, le lissage est transmis vers l’amont.
Dans la mise en place du Kanban au GAP PR Arrière et GAP A86, j’ai travaillé
principalement dans la partie production, c'est-à-dire la mise en place du Kanban PIK, du
shop stock, de la BCL et du lanceur.
J’ai planifié deux semaines pour la mise en place du Kanban au GAP PR Arrière et GAP
A86. Après avoir mis en place du Kanban, j’ai expliqué les principes du fonctionnement du
système Kanban aux GAP Leader, caristes et opérateurs puisqu’ils sont des personnes qui
travailleraient sous le contrôle du système Kanban. Leur compréhension et leur respect des
principes du système Kanban permettent au système Kanban de bien fonctionner.
6.3.1. Dimensionnement d’une boucle Kanban
Afin de dimensionner une boucle Kanban, nous requérons des données nécessaires
comme la consommation journalière (cmj), la taille de l’UC (quantité/UC), le temps de cycle
(Tc : le temps pour produire une pièce) et le temps de changement d’outils (TCO). J’ai reçu
ces données grâce au PDP et au logiciel SAP (c’est un progiciel ERP « Enterprise Resource
Planning » qui permet de gérer toutes les ressources de l’entreprise). Par contre, pour
vérifier ces données, je suis allé sur le terrain pour demander des GAP Leader et des
opérateurs. Après la vérification, j’ai commencé à calculer le nombre de cartes Kanban dans
la boucle.
Le fonctionnement de la boucle Kanban requiert le nombre de cartes Kanban

correspondant à une taille de lot, ce qui permet de lancer la fabrication en lot, et le nombre
total de cartes dans la boucle. D’après les standards de Faurecia, la taille de lot est égale à
dix fois du temps de changement d’outils de la ligne. Pourtant, cela entraîne une taille de lot
importante quand le temps de changement d’outils est élevé. Donc, pour réduire le temps
42
de changement d’outils, j’ai décidé de regrouper des références auxquelles un même outil
sert. Par exemple, dans le GAP A86, nous fabriquons des tubes cintrés et formés. S’il y a des
tubes qui ont le même diamètre, nous pouvons les regrouper. Grâce à ce regroupement, le
temps de changement d’outils pour des tubes de même diamètre vaut 10 minutes alors que
celui pour des tubes de diamètre différent vaut 45 minutes.
Le nombre de cartes en lot d’une référence :
Le nombre total de cartes dans la boucle =
stock couvrant le temps de reconstitution d’un lot consommé
+ stock de couverture des aléas
+ stock couvrant un lot de prélèvement du client
+ stock couvrant les différences d’ouverture client/fournisseur
+ buffer technique
Le calcul du nombre total de cartes dans la boucle reste confidentiel, donc je ne peux
pas le détailler dans le rapport. Pourtant, je vais vous expliquer les composants dans ce
calcul.
Le temps de reconstitution d’un lot consommé est le délai qu’il faut pour
reconstituer un lot venant d’être consommé (du prélèvement de l’UC dans le shop stock
jusqu’au réapprovisionnement du shop stock). Ce temps est la somme de plusieurs temps :
temps de constitution du lot dans la BCL, temps d’attente dans le lanceur, temps de
production de la première UC.
Nous avons besoin d’un stock pour couvrir les aléas sur la ligne à cause de pannes et
de non-qualité.
Le client vient prélever des produits dont il a besoin avec une certaine fréquence et
peut donc parfois prélever plusieurs UC. Il faut rajouter dans la boucle la taille du lot de
prélèvement.
Pour les différences d’ouverture du client/fournisseur, par exemple le fournisseur

fonctionne en 2*8 h et son client travaille en 3*8 h, donc il faut rajouter 8h de stock pour les
références les concernant.
43
Pour certains process, il est nécessaire que la pièce attende un temps donné avant
d’être utilisée par le process aval (ex : moussage). Donc il faut un stock pour couvrir ce
temps d’attente.
Dans le GAP PR Arrière et GAP A86, nous considérons qu’il n’y a pas de stock pour les
différences d’ouverture du client/fournisseur et buffer technique.
6.3.2. Shop stock
Après avoir calculé le nombre de cartes dans le lot et dans la boucle et construit des
cartes Kanban pour chaque référence en forme Kanban PIK ci-dessus, j’ai mis en place un
shop stock à côté de chaque ligne de fabrication.
Une chose important est de dimensionner la taille du shop stock. Dans le cas optimal,
le shop stock doit pouvoir contenir des UC en attente de prélèvement du client. La taille du
shop stock est donnée par la formule :
Taille du shop stock =
Dans la formule, Tt est Takt time. Takt time est le rythme de consommation du client.
Il est égal au temps productif (temps d’ouverture moins des arrêts programmés) sur la
demande du client.
Précédemment, il y a eu déjà un stock au GAP A86. Cependant cette zone de

stockage n’a pas été rangée et nous avons perdu de la place pour ce stock. Donc, j’ai décidé
de mettre en place un chantier 5S dans cette zone avant de mettre en place le shop stock.
Après le chantier 5S, les rolls ont été rangés et nous avons gagné 50 m² de place. Puis, j’ai
mis en place des barrières pour séparer des références et marqué l’emplacement de chaque
référence.
44
Figure B-21 : Shop stock « avant » et « après » du GAP A86
Figure B-22 : Rails dynamiques
Quand des pièces sont stockées dans un grand bac, j’ai mis en place des rails
dynamiques pour déplacer des bacs facilement, ce qui permet de réduire le temps de
prélèvement des bacs.
6.3.3. BCL et Lanceur
Pour terminer la mise en place du système Kanban, j’ai mis en place une BCL et un
lanceur à côté du shop stock. Le nombre de cases d’une référence est égal à la taille de shop
stock moins 1. Chaque référence et son nombre de cases doivent être identifiés. J’ai affiché
une base de données d’une boucle Kanban concernant le calcul du nombre de cartes afin
que les superviseurs contrôlent le fonctionnement du système Kanban et interviennent dans
la ligne de fabrication si un problème y arrive.
45
Lanceur
Base de données
BCL
Figure B-22 : BCL et Lanceur
Figure B-23 : Base de données Kanban
46
6.3.4. Suivi
Kanban est un outil pour produire en fonction du flux tiré. D’autre part, Kanban est
aussi un outil pour détecter les irrégularités du processus et empêcher la surproduction qui
est le pire dans 7 types de gaspillages. De plus, le dimensionnement initial de la boucle
Kanban n’est jamais parfait, il arrive qu’elle ait été mal évaluée par rapport aux besoins
réels. Donc, il est nécessaire d’effectuer un suivi régulier pour vérifier si le système Kanban
marche bien et résoudre immédiatement des problèmes apparaissant dans ce système. J’ai
utilisé la méthode d’audit pour effectuer ce suivi. (Annexe 6 : Audit Kanban).
Après avoir mis en place le système Kanban, j’ai laissé deux mois afin que les
opérateurs se familiarisent au système Kanban. Donc, le suivi a été effectué à partir de la
semaine 42.
6.4. Résultats
La mise en place du système Kanban au GAP A86 et au GAP PR Arrière a permis à

l’entreprise de réduire les stocks d’en-cours, de livrer les pièces au client en respectant les
délais de livraisons, un management visuel du système et de produire les pièces nécessaires,
dans la quantité requise, au moment voulu et d’impliquer les personnels dans une démarche
d’amélioration continue.
47
7. Standardized work
Le Standardized Work (SW) est la description détaillée et chronométrée de la

meilleure succession possible des tâches manuelles élémentaires pour un opérateur en
incluant des opérations de transformation, de contrôle mais aussi les déplacements et
autres actions nécessaires lors du cycle de travail. Ce SW est défini par rapport à une
demande client donnée et il est donc souvent nécessaire de définir plusieurs SW afin de
pouvoir s’adapter à une fluctuation de la demande du client. Le SW a pour principal objectif
de permettre d’atteindre des objectifs de sécurité, qualité, productivité et délai sur la ligne
de production par la limitation des comportements dangereux, la garantie du respect des
gammes de contrôles et des modes opératoires, la garantie d’un bon usage des machines, le
travail au rythme du client, l’identification et la suppression des gaspillages, la formation et
l’évaluation des opérateurs.
Un bon SW exige une faible variabilité due au process, qui doit permettre la
répétitivité d’une même séquence de tâches élémentaires à chaque cycle de travail, et une
séparation homme-machine, c'est-à-dire le travail de l’opérateur ne doit pas être attaché à
une machine. Afin de construire un SW, il faut déterminer le Takt time et le temps de cycle,
le schéma des tâches standards et la table de combinaison des tâches.
Le Takt time (TT) est le rythme de consommation du client. Il est donné par la
formule :
TT =
Dans cette formule, temps effectif = temps d’ouverture – arrêts programmés
Le temps de cycle (TC) est le temps dans lequel une pièce est fabriquée. Ce TC est
aussi le temps alloué pour chaque opérateur pour effectuer la séquence d’opérations
prévues par le SW. L’objectif est de rapprocher le plus possible le temps de cycle du takt
time.
Le schéma des tâches standards est une description du cycle de travail d’un
opérateur donnant chaque tâche élémentaire et la position de l’opérateur lorsqu’il exécute.
(Annexe 8 : Schéma des tâches standards). Il permet de visualiser facilement des
mouvements de l’opérateur et d’identifier les déplacements inutiles. Nous pouvons l’utiliser
aussi pour former des nouveaux opérateurs.
48
La table de combinaison des tâches liste l’ensemble des tâches élémentaires

identifiées sur le schéma des tâches standards en donnant le temps nécessaire pour réaliser
chacune. (Annexe 9 : Table de combinaison des tâches) Elle permet de distinguer clairement
le temps passé à se déplacer, à attendre par rapport à celui passé à effectuer des opérations
sur un poste. Elle permet aussi d’évaluer la différence entre le temps de cycle de l’opérateur
et le takt time et de vérifier que l’opérateur n’attend pas la machine.
L’instruction de travail donne l'ensemble des instructions de travail nécessaires pour

effectuer une opération sur un poste donné, en décrivant la manière la plus simple, la plus
efficace et la plus sûre (Annexe 10 : instructions de travail). Contrairement à la table de
combinaison des tâches et le schéma des tâches standards qui sont attachés à un opérateur,
ce document est attaché à un process.
7.2. Problème
Comme j’ai dis au partie MIFA, on a constaté que le travail sur les machines qui
produisent les pièces de projet A51 n’est pas standardisé, c’est pour ca, j’ai décidé avec mon
maitre de stage de mettre des standards de travail sur ces postes.

7.3.1. Observer les opérateurs et GL de toutes les équipes
• Décrire la séquence de travail en opérations élémentaires ;
• Définir les Points de Mesure (regroupement possible d’opérations si le PM

n’est pas saisissable) ;
• Identifier les variabilités, fréquentiels, opérations non-standard ;
• Chronométrer.
7.3.2. Définir le SW avec l’accord de toutes les équipes
• Définir en équipe (SV et GL des équipes) le meilleur cycle en satisfaisant les

critères QCDP. Le SW doit correspondre à un cycle qui existe ;
• Valider en pratique le meilleur cycle par les GL (à cette occasion les GL seront
formés) ;
• Construire la table de combinaison des tâches en y précisant les fréquentiels

(en temps, fréquence) ;
49
• Construire le schéma des tâches standards ;
• Construire l’instruction de travail.
7.3.3. Calcul du Takt Time
Le TT pour chaque produit et le TT moyen ont été calculés. Dans ces calculs, le temps
effectif est 2*7*3600 pour le LA107 et LA 150 puisqu’ils travaillent en deux équipes et il est
3*7*3600 pour le LA156 puisqu’il travail en trois équipes et chaque équipe travaille en 8 h.
Pourtant, il y a 1 h d’arrêts programmés, donc le temps effectif est 7 h pour chaque équipe.
Notre objectif dans la production est de suivre ce rythme de consommation du client.
Tableau B-1 : Takt Time
7.3.4. Temps de cycle et table de combinaison des tâches
Pour calculer le temps de cycle de chaque produit, j’ai chronométré le temps des
opérations lors du cycle de travail. J’ai chronométré également le temps de cycle des
machines dans lesquelles l’opérateur a travaillé. De plus, pour faire apparaître une variabilité
du temps de cycle, je l’ai chronométré dix fois. Le temps de cycle de chaque produit est la
moyenne de dix temps de cycle. Le tableau ci-dessus résume les temps de cycle
chronométrés :
Tableau B-2 : Temps de cycle
50
Après avoir chronométré le temps de chaque opération, j’ai réalisé des tables de
combinaison des tâches pour trois produits (Annexe 11 : table de combinaison des tâches du
LA107 ; Annexe 12 : table de combinaison des tâches du LA150 et Annexe 13 : table de
combinaison des tâches du LA156).
7.3.5. Schéma des tâches standards
En observant l’opérateur lors de l’exécution du travail et discutant avec lui, j’ai réalisé
des schémas des tâches standards pour les trois produits. La fabrication des trois produits
est divisée en deux parties: partie 1 concernant un cintrage, une découpe et un brossage et
partie 2 concernant un calibrage sur l’EMS et vérification d’étanchéité. Donc j’ai effectué
trois schéma des tâches standards pour les trois produits (Annexe 14 : schéma des tâches
standards du LA107 ; Annexe 15 : schéma des tâches standards du LA150 et Annexe 16 :
schéma des tâches standards du LA156).
7.3.6. Instruction de travail
Pour réaliser l’instruction de travail, j’ai pris plein de photos à différentes situations
de l’opérateur lors de l’exécution du travail et j’ai décrit les instructions de travail avec la
manière la plus simple, la plus efficace et la plus sûre en respectant le même détail des
opérations que la table des combinaisons et le schéma des tâches standards (Annexe 17 :
instruction de travail du LA107).
7.4. Mettre en place
• Former les opérateurs ;
• Mettre en place des actions déjà appliquées mais non standardisées (zoning,
aménagements, implantation...) ;
7.5. Faire vivre
Afin de maintenir continuellement une attention particulière sur le Standardized

Work en termes d’application, de respect, de rigueur, d’amélioration… des audits doivent
être planifiés et réalisés (Annexe 18 : Audit SW).
Chaque opérateur, y compris le GL, sera audité régulièrement.
Cet audit doit être l’opportunité:
51
1) d’avoir un regard critique sur la séquence d’opérations (ex l’identification des

opérations non-standard, idée d’amélioration, les raisons de fréquentiels...) ;
2) d’avoir un rendez-vous systématique pour vérifier que le Standardized Work est

appliqué rigoureusement (séquence, méthode, qualité, temps de cycle...) ;
3) d’échanger avec les opérateurs (ex non-respect du standard : pourquoi ?, émission

d’idée d’amélioration, QRQC, apprentissage des bonnes pratiques...) ;
4) de définir des actions à mettre en oeuvre par le GAP Leader ou l’opérateur afin de
faciliter, d’assurer un bon apprentissage de la séquence ou de réduire la fluctuation.
5) L’audit doit s’effectué de manière coordonnée entre les équipes (entre GLs ou
superviseur) afin d’échanger sur les bonnes pratiques ...
Remarque: chaque changement du SW doit faire l’objet d’une communication auprès

de l’ensemble des équipes pour accord avant application.
Ø Audit GAP Leaders
Le GL vérifie au moins 1 opérateur par jour. Chaque équipe vérifiera le même poste
afin de pouvoir en discuter et y appliquer les pratiques, idées, améliorations, actions de
manière collégiale. Il s’assure que la séquence et la méthode (le comment faire bien) sont
connues et appliquées. Le résultat de ces chronos doit lui permettre d’identifier les écarts,
mesurer la performance, et prioriser les actions immédiates.
Le GAP leader utilise le formulaire ci-dessous pour effectuer son contrôle quotidien.
52
L’identification et l’élimination des tâches non-encore standardisées avec la mise en

place d’audits par le GL et le Traitement rapide et efficace des Idées d'amélioration sont
également des moyens qui permettront d'intégrer le plus rapidement possible dans le SW
les remarques des opérateurs.
Ø Audit Superviseurs
Le superviseur audite dans la semaine l’ensemble de ses GL. C’est l’occasion de les
accompagner afin soient:
- d’auditer le GL sur sa connaissance, son application, et respect du SW ;
- d’aider à comprendre pourquoi le SW n’est pas appliqué avec un opérateur en

particulier ;
- de rechercher des Idées d’amélioration (élimination de la variabilité, d’opérations

non-standard,...) ;
- d’améliorer le SW.
Il est responsable de l’impact du SW sur l’amélioration du Fr0t, des ppm, pph, Idées
d’Amélioration... cela suppose que le SV participe et connaisse le SW.
Ø Audit RUAP
Au même titre que les SV, avec l’aide des réseaux ESP, ou QSE ou EE ou HSE.
7.6. Résultats
La description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux améliorations déjà

apportées, permet de :
• former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former

tous les opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder,
• maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité
• intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire
• capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser

par la formation
53
• enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une

percée...
Par ailleurs, la standardisation permet de discriminer les compétences clés des

compétences banales et d'affiner le mode de gestion RH, comme par exemple :
• Externaliser ou faire sous-traiter les tâches à faible valeur ajoutée,
• Redéfinir les profils requis pour les futurs recrutements.
54
8. SMED
8.1. La ligne DSE
La ligne DSE est une ligne de fabrication de silencieux à petite cadence (~200 pièces
par heure). Afin de mieux comprendre le fonctionnement de la ligne et son processus de
fabrication, voici un schéma qui reprend le processus de fabrication d’un silencieux :
Figure B-28 : Synoptique de la fabrication d’un silencieux
Le flanc entre dans l’agrafeuse où il est enroulé autour d’un mandrin puis agrafé par
le chariot d’agrafage. On obtient ainsi une enveloppe. Elle se dirige ensuite vers la bordeuse.
En parallèles, les tubes et les coupelles sont assemblés sur les emmancheuses. On
obtient un faisceau. Il est ensuite dirigé vers la bordeuse.
Ensuite à la bordeuse, le faisceau est emmanché à l’intérieur de l’enveloppe.
L’ensemble arrive enfin au tour de sertissage où l’on vient sertir les coupelles
extérieures aux extrémités de l’enveloppe pour former un silencieux. Les faisceaux sont
fabriqués sur des emmancheuses.
55
Figure B-29 : Emmancheuse
Figure B-30 : Agrafeuse Figure B-32 : Tour de

sertissage
Figure B-31 : Bordeuse
SMED : Single Minute Exchange of Die, est une méthode permettant de réduire les
temps de changement d’outils, de matière ou de séries par la préparation du changement de
référence à l’avance, la synchronisation et la simplification des tâches.
Les temps de changement de série sont le temps qui s'écoule entre la dernière pièce
bonne de la série que l'on arrête et la première pièce bonne de la série que l'on démarre à la
bonne cadence.
56
La réduction des temps de changement de série permet non pas comme on pourrait
le croire produire plus, mais bien de changer plus souvent de série et ainsi diminuer les
tailles de lots.
Figure B-30 : Impact de SMED
8.3. Démarche employé

8.3.1. Réalisation d’un chantier SMED
Pendant la 1ère semaine de mon stage, j’ai été affecté comme opérateur à la ligne
DSE. J’ai donc pu découvrir le fonctionnement de celle ci et observer les changements de
série et d’y participer. Ensuite pendant toute la période de mon stage, j’ai demandé aux
opérateurs de chronométrer leur temps de changement d’outil. Le but était de dresser un
état des lieux avant le chantier SMED.
Changement Mise en
de section opération
mini 20 min 8 min
Moyenne 28 min 15 min
Maxi 50 min 30 min
Tableau B-3 : Etat des lieux des temps de changement de série
57
On distingue 2 types de changements :
• Les changements de section où tous les outils sont remplacés
• Les mises en opération où on ne change que certain outils.
Ensuite, j’ai réalisé un film sur un changement de la série la plus fréquente qui servira
de support pour la première étape du chantier.
Enfin nous avons choisi les participants pour le chantier SMED avec les superviseurs
du secteur. Nous avons réuni :
• Les GAP leader de chaque équipe car ce sont eux qui connaissent le mieux la
ligne.
• Un superviseur du secteur.
• Une personne de l’outillage.
• Coordinateur ESP (mon maitre de stage).
• Moi-même
Ce chantier a duré une semaine pendant laquelle nous avons décomposé le

changement de série de façon à classer les opérations en 2 catégories :
• opérations internes : ce sont celles qui ne peuvent être faites que machine à
l'arrêt.
• opérations externes : ce sont celles dont l'exécution ne nécessite pas l'arrêt

de la machine. Entrent dans cette catégorie toutes les opérations de
préparation de matériel, des outils, de manutention qui sont souvent source
d'aléas.
A l’issu de cette première étape, nous avons dressé une check liste de préparation
pour les opérations externes :
• matériel nécessaire au changement de fabrication,
• vérification préalable de sa disponibilité et de son état,
58
• essai des fonctions à risque,
• transport de l'outillage au pied de la machine avant le début du changement,
• autres opérations (préchauffage...).
Cette check-list doit prendre en compte toutes les opérations qui peuvent être
réalisées par le GAP leader alors que l'équipement fonctionne encore de manière à déjà
réduire le temps de changement. (Annexe 19 : Chek list changement de référence).
L’étape suivante du chantier a été de définir un nouveau mode opératoire pour les
temps de changements de série (Annexe 20 : mode opératoire). Pour cela reprendre la liste
des opérations internes établie précédemment et les organiser en fonction des points
suivants :
• Equilibrer la charge de travail : entre les différents opérateurs effectuant le

changement de fabrication (synchronisation des tâches).
• Equilibrage des compétences : nécessaire afin de mieux synchroniser les

tâches.
Ce mode opératoire nous a permis d’atteindre un temps technique de 18 min. En

attend par « temps technique » le temps mis dans des conditions parfaites. Mais pour que
les opérateurs atteignent ce temps technique, nous avons dressé avec le groupe un plan
d’action de 60 lignes dont j’étais le responsable. (Annexe 21 : Plan d’action SMED DSE).
8.3.2. Mise en place
Tout le personnel travaillant sur la ligne DSE n’a pas participé directement au chantier
SMED. J’ai donc du :
• informer le personnel sur la démarche entreprise sur leur zone de production
• les informer et former au mode opératoire du changement de série défini par

le groupe.
• Faire participer tous les opérateurs au progrès.
59
En ce qui concerne le plan d’action, j’ai mis en place le plus vite possible les solutions
immédiatement applicable par les opérateurs. Ensuite, j’ai lancé sur les actions nécessitant
des investissements (ou délais) et l'approbation de la hiérarchie.
8.3.3. Optimisation
J’ai donc suivi tout les changements de série depuis le chantier pour mettre en place
la nouvelle organisation. De cette façon j’ai pu recueillir les impressions des opérateurs,
déceler tous les points bloquants et trouver des améliorations sur :
• La préparation des opérations (vérification, préréglage d'outil avant le

montage)
Exemple : Lors du changement de cales au niveau du transfert du panier,

l'opérateur doit effectuer tout le tour de la machine pour continuer de démonter
les poinçons de bordage.
L’opérateur cherche les outils à monter
J’ai donc décidé de Mettre en place panoplie de cales sur le grillage à l'intérieur de
la machine.
• Suppression des réglages (repères couleur, butées spécifiques, encoches de

réglage).
Exemple : Mise en place d’un code couleur :
Figure B-31 : Code couleur
L’opérateur voit tout de suite où va l’outil.

La formation des nouveaux opérateurs est plus facile.
60
• Rationalisation des moyens (vis à poignée, serrage par quart de tour,

cames...)
Exemple : Suite à modification de cale, l'opérateur doit vérifier les bras de

sertissage.
J’ai mis à la disposition des cales SMED pour supprimer le contrôle.
• Standardisation des fonctions (systèmes de fixation, de serrage identiques

sur tous les outils d'un équipement)
Exemple : L'opérateur dévisse / visse le bouchon au niveau du mandrin

manuellement,
L'opérateur visse / dévisse le chariot sur le mandrin manuellement
J’ai mis à la disposition une visseuse.
• Synchronisation des taches (équilibrage, aide d'un autre opérateur...)
Exemple : Quand L'opérateur qui travail sur la bordeuse finit le changement, il va

aider l’opérateur qui travail sur le tour de sertissage.
8.4. Résultats obtenus
Voici l’évolution de temps de changement d’outil sur l’agrafeuse après la mise en

place d’une visseuse:
ch an g em en t d 'o u til D S E
25
19,83 agraphage
20 18,28
15,76
Temps (min)
agraphage(avec
15
12,01 vis s eus e)
em m anc hem ent
10
s ertis s age
5
0
Poste s
61
Au niveau du plan d’action, j’ai réalisées 70% des actions, 15% des actions ont été
déclarées comme non applicable. Enfin il y a actuellement 3 actions en cours :
• Mise à disposition d’un système de vissage/dévissage piloté par un pupitre de

commande pour le changement du chariot d’agrafage. Une étude est en cours
au Maintenance pour le mettre en place.
• Modification du système de P.O.M de tête emmanchement. Une étude est en

cours au Maintenance pour augmenter la vitesse du système.
• De nouveaux supports plus ergonomiques sont en cours de réalisation pour

les pinces de sertissage.
Toutes les propositions ne peuvent pas être mises en place, ceci dépendant de
critères tels la durée de vie du moule, la rentabilité de l'investissement...
Avant la mise en place de la visseuse, j’ai calculé le retour d’investissement qu’il ne

faut pas dépasser dix mois pour que sera accepté.
Le somme d’investissement est d'environ 1655 €, donc :
Un retour d'investissement (pay back) = le gain par mois * 10 mois/ la somme

d’investissement
= 425€ * 10 mois / 1700€ = d'environ 2.5 mois
Avec le gain par mois = 0,21 * 20 * 35€ * 3

Nb d’opérateurs
Gain/jour en
heures Prix d’une heure
Nb de jours
62
C. Conclusion
I. Synthèse des résultats sur le travail
Mon stage a permis de progresser l’entreprise au niveau de sécurité, qualité, coût,
délai, productivité et environnement. Par contre, j’ai réussi à impliquer le personnel dans la
démarche d’amélioration continue. L’implication du personnel, la base la plus importante
pour une réussite de la démarche d’amélioration continue, nous permet d’atteindre nos
objectifs de performance. L’esprit Kaizen-esprit d’amélioration est déployé dans toute
l’usine.
Je n’ai rencontré aucune difficulté durant le stage. Mes connaissances acquises avant
le stage, l’aide de mon tuteur industriel et une collaboration avec des opérateurs ont permis
de mener à bien les projets de mon stage. En effet, j’ai réalisé les missions fixées pour mon
stage seulement en quatre mois. Dans deux mois derniers, mon tuteur industriel m’a
proposé un nouveau projet qui concerne le transfert et l’implantation des nouvelles
machines venant d’Allemagne qui arrivent à l’usine. Donc, je m’occupai l’implantation de ces
machines. Ce projet est beaucoup intéressant et me permettrais d’acquérir une nouvelle
expérience au niveau d’organisation et d’implantation des machines. Donc, j’ai accepté ce
projet et la proposition de prolongation du mon stage jusqu’à 12 Février.
II. Observations
Ce stage m’a permis de travailler en tant qu’ingénieur et d’acquérir une première
expérience de travailler sur le terrain au milieu industriel. En plus, il m’a permis d’acquérir
des compétences à la fois techniques et managériales.
D’un point de vue technique, j’ai bien assimilé :
• Les standards FES, ainsi que la politique et le fonctionnement du groupe

Faurecia.
• La gestion des outils ESP et leur application appropriée.
• La compréhension des processus de fabrication, des flux, ainsi que des enjeux
de l’amélioration continue de la production.
• La connaissance dans d’autres métiers comme la qualité et la logistique.
63
Au niveau managérial, j’ai acquis :
• Des compétences organisationnelles et des compétences de conduite de

projet car, pendant ma mission, j’ai du apprendre à m’organiser pour
optimiser mon travail.
• Un bon contact humain avec tous les services mais surtout avec les
opérateurs.
• Une bonne communication et une motivation du groupe de travail.
• Une prise de décision sans hésiter.
• S’engager dans des responsabilités.
L’industrie automobile est un milieu difficile où il faut toujours répondre rapidement

des besoins et des exigences du client en termes de qualité ou délai et où le client est de
plus en plus intransigeant. Acquérir l’expérience de travail au milieu industriel automobile
m’a conforté dans l’idée de travailler à l’industrie automobile au futur.
64
Bibliographie
Livres
• Toyota Production System, Yasuhiro Monden.

Sites internet
• www.faurecia.fr
Documents
• Faurecia reference document 2008.

• Documents de l’ESP
Cours UTT
• GP06 : Organisation et gestion de production

• GP28 : Excellence industrielle
65
ANNEXES
66
1. Organigramme du site Messei
67

Rapport TN10v2-2

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Rapport TN10v2-2

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Rapport TN10- Mohamed SELLAMI

Branche : Génie des

Déploiement des méthodes de gestion

Ce stage a consisté à améliorer les performances de l’entreprise en termes de sécurité,

Le travail consiste à déployer la démarche d’amélioration continue et les méthodes qui se

Entreprise : Faurecia Système Mots clés :

Je voudrais tout d’abord remercier Monsieur Thomas THORNER, le responsable de

Je remercie le service de stage de l’Université de Technologie de Troyes de d’avoir

4.3.4. Action « Standardisation »............................................................. 24

7.5. Faire vivre ......................................................................................... 51

1. Organigramme du site Messei ............................................................. 67

Dans le cadre de la formation d’ingénieur de l’Université de Technologie de Troyes, chaque

Lors de ma recherche, j’ai contacté plusieurs constructeurs et équipementiers automobiles.

Le rapport se compose de trois grandes parties. La première partie concerne la présentation

• Chiffre d’affaires : 12 milliards euros

2. Partenaire des constructeurs automobiles dans le monde

Avec la présence dans de nombreux pays du monde, FAURECIA aujourd’hui est un

Figure A-1 : Chiffre d’affaires par client 2008

Avec plus de 58000 collaborateurs sur 190 sites de productions et 28 centres de

190 sites dont 80

Figure A-2 : Implantation industrielle internationale

Figure A-3 : Chiffre d’affaires par régions

Le groupe FAURECIA se positionne au deuxième rang européen et au huitième rang

Figure A-4 : classement des équipementiers automobiles (CA 2007

FAURECIA est un expert en six modules importants du véhicule : la porte, le module

Figure A-5 : 6 modules

Chaque module se positionne également en haut niveau européen et mondial.

Figure A-6 : Chiffre d’affaires par module

II. Division FAURECIA Système d’Echappement

Le marché du système d’échappement suit l’évolution des ventes de véhicule que

Figure A-7 : Chiffre d’affaires par client (2007)

Le groupe Faurecia développe, produit et commercialise des systèmes

Le rôle d’un système d’échappement dans un véhicule est double : premièrement, il

Ligne d’échappement complète

Collecteur : ayant pour fonction d’extraire les gaz

Catalyseur : ayant pour fonction de minimiser les

Filtre à particules : éliminant plus de 99% des

Silencieux : réduisant le bruit généré par le gaz

III. Site Faurecia Système d’Echappement Messei

• 1937 : Implantation d’une usine sur le site par la société Luchaire

Aujourd’hui, FAURECIA Messei :

• Certification ISO 9001, ISO14001, TS16949.

Figure A-8 : Chiffre d’affaires par client (2007)

IV. Service Efficacité du Système de Production (ESP)

Dans le service de production, le responsable production gère le fonctionnement de

Le service ESP joue un rôle important dans l’amélioration de production du site. Il

II. Description du poste occupé

III. Déroulement du stage

Aujourd’hui, le marché automobile est de plus en plus complexe et le client est de

Figure B-1 : Pyramide FES

Dans le domaine automobile, on distingue la production relative à des pièces Série

Cette situation entraîne un certain nombre de difficultés notamment dans la gestion

1.3. Nécessité d’effectuer le travail

Pour être compétitif sur le marché automobile, la démarche d’amélioration continue

5 ( ' 8 ,5 ( / ( $ ' 7,0 (

Figure B-2 : Schéma récapitulatif des actions menées par le ESP

2. Planning prévisionnel du travail

Figure B-3 : Planning prévisionnel du travail

Le Kaizen est une méthodologie et une philosophie d’amélioration continue efficace

Figure B-4 : la roue PDCA

Figure B-5 : la roue des gaspillages

Pendant que le Kaizen est l’esprit pour la démarche d’amélioration continue, la

4.2. Objectif visé

4.3. Application de la méthode