Etude de cas

COMMUNE DE B

Perchée sur son piton depuis le xi° siècle, B, véritable ville carrefour, occupe une position
privilégiée. Elle est une porte naturelle des Alpes, entre mer et montagne.

En 1971, l'État décide de créer une dizaine de villes nouvelles sur le département. Une seule
sera réalisée: la ville de B. Le village de 800 âmes est devenu une ville de 12 000 habitants.

Aujourd'hui, B possède la plus grande Zone Industrielle du département (7 milliards de CA

pour 7 000 salariés), le taux de chômage le plus bas de la région et la population la plus jeune.

Comme toutes les villes nouvelles, elle se retrouve confronté à un urbanisme mal maîtrisé : un
important parc HLM, concentré et vétuste.

En n, une nouvelle équipe municipale gagne les élections avec comme volonté de changer les
orientations de la commune. Les dernières années ont été caractérisées par une certaine
léthargie. L'ancienne équipe se contentait de gérer le quotidien, sans véritable projet à moyen
et à long terme, sans prendre en compte les véritables problèmes de la population, en
particulier sur la sécurité et la tranquillité ainsi que sur le cadre de vie.

Le personnel municipal en place effectuait les tâches qui lui étaient confiées, mais sans se
sentir complètement impliqué dans la réalisation d'un projet municipal, qui n'a d'ailleurs
jamais été formalisé.

Les nouveaux élus, après avoir clairement défini leur projet, souhaitent s'appuyer sur le
personnel en place mais aussi sur de nouvelles embauches pour mettre en œuvre leur politique
municipale.

Une étude auprès du personnel a été réalisée en n.

Plusieurs projets ont été formalisés et des conventions signés avec différents partenaires :

État, conseil régional, conseil général. Ces projets commenceront à être mis en œuvre en n+ 1.

Vous êtes chargé(e) d'assister le directeur des ressources humaines (DRH) afin d'établir
une stratégie de communication interne pour l'année n+ 1.

Vous disposez de 150 000 euros (hors temps consacré par le personnel en place et hors
investissement).

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TRAVAIL À FAIRE

1. Analyser la situation de la ville de B.

1.1. Présenter un diagnostic de la situation de la ville de B dans le cadre de l'élaboration

d'une stratégie de communication interne.

1.2 Présenter une stratégie de communication interne pour l'année n+ 1.

1.3 Présenter une stratégie des moyens à mettre en œuvre.

1.4. Présenter un budget et un calendrier.

ANNEXES

• Annexe 1 : Carte d'identité de B

• Annexe 2 : Les objectifs externes et internes de la nouvelle municipalité

• Annexe 3 : L'organisation des services municipaux

• Annexe 4 : Étude interne auprès du personnel municipal

• Annexe 5 : Communication interne : état des lieux de l'existant

Annexe 6: Projets de la municipalité en n+ 1

NB. : Pour des raisons de confidentialité, certaines données ont été volontairement modifiées.

2
 Annexe n° 1 Carte d'identité de B

Statut d'occupation

Ville de B Département Région

Propriétaire 50,3 % 51 % 54,4 %

Locataire 44,0 % 42 % 39,6 %

Logé gratuitement 5,6 % 7% 5,9 %

Le parc de logements H.L.M. (habitation à loyer modéré) représente plus d'un tiers des
logements de la commune.

Près de 60 % des logements de la commune ont bénéficié d'un prêt aidé par l'État. Prêt
assujetti à un plafond de revenu.

Le niveau d'étude est plus faible que celui de la moyenne nationale.

Le taux de chômage est de 10,5 % contre 12 % en moyenne nationale, mais il touche plus
particulièrement les jeunes.

Le taux de variation annuel de la population est de + 3 % dont 1,25 % dû au mouvement

naturel et+ 1,75 % dû au solde migratoire.

2 • Caractéristiques géographiques

La ville de B est implantée à 20 km d'une grande ville. La nature est fortement présente, car
elle est entourée de forêts. Ses différentes composantes sont éclatées dans 1 500 ha de
superficie.

Quatre entités distinctes composent la commune : - un village médiéval de 1 000 habitants ;

- « les Plans » comprenant une zone agricole et une zone résidentielle (pavillons de standing) :
1 000 habitants ;

- une ville nouvelle composée de logements sociaux, d'immeubles en copropriété et de petits

pavillons : 1oooo habitants ;

- une importante zone industrielle et artisanale : 400 entreprises et près de 7 000 salariés.

3
3 • Équipements

- Un collège, un centre de formation des apprentis ;

- onze écoles primaires et maternelles dont l'entretien est à la charge de la commune (femmes
de service et aides maternelles) ;

- un centre culturel et une bibliothèque gérés par la commune ;

- une crèche et une halte-garderie municipale ;

- une cuisine centrale municipale préparant les repas de toutes les écoles primaires et
maternelles de la commune ;

- des équipements sportifs municipaux : une piscine, un terrain de football, des cours de
tennis, un stade d'athlétisme, un gymnase ... ;

- six jardins d'enfants.

Annexe n°2
Les objectifs externes et internes de la nouvelle municipalité

1 - Objectifs externes (auprès des administrés)

1 - 1 - Améliorer la qualité de vie - rendre la ville plus propre ;

- requalifier les espaces publics ;

- développer des transports en commun ;

- rendre la circulation des véhicules plus fluide et plus sûre ;

- augmenter les places de stationnement ;

- améliorer les services publics (meilleur accueil, ouverture de la mairie le samedi matin ... ).

1 - 2 - Assurer la sécurité et la tranquillité

- prévenir la délinquance : éducation, sensibilisation, information ... ;

- dissuader : renforcement des effectifs de la police municipale et meilleure présence des

forces de l'ordre sur le terrain ; - réprimer les contrevenants.

1 - 3 - Lutter contre le chômage

- améliorer l'accueil, l'assistance et les conseils aux demandeurs d'emploi par le personnel
communal chargé de cette mission ;

- développer la prospection sur la zone industrielle afin de mieux connaître les offres
d'emplois.

4
1 - 4 - Développer le sport et la culture - soutenir les associations ;

- créer de nouveaux équipements : médiathèque, hall des sports, salle de spectacle, cinéma.

1 - 5 - Développer les loisirs

- créer des sentiers pédestres, un parcours de santé, des espaces de loisirs polyvalents.

1 - 6 - Lutter contre le désœuvrement des jeunes

- créer deux salles de jeunes de proximité ;

- offrir des jobs d'été dans les services municipaux : techniciens de surface (voirie) espaces
verts, peinture ;

- organiser des sorties : concerts, rencontres sportives ...

1 - 7 - Développer un véritable partenariat avec les entreprises - aider à la création

d'emploi ;

- faciliter l'utilisation de la crèche municipale pour les salariés de la zone industrielle

n'habitant pas la commune.

1 - 8 - Changer l'image de la ville :

- mettre en œuvre le projet urbain « repenser la ville » ;

- développer les animations culturelles, commerciales, artisanales ... ;

- lutter contre la délinquance ;

- développer le tourisme ;

- communiquer en interne et en externe (relations presse, relations publiques, publicité média)

2 - Objectifs internes envers le personnel

- développer des relations de confiance entre le personnel et les élus ;

- fédérer le personnel ;

- impliquer, valoriser et motiver l'ensemble du personnel ;

- développer le dialogue et la transparence ;

- assurer de meilleures conditions de travail et de vie ;

- reconnaître et valoriser les compétences et le mérite.

3 - Valeurs à développer auprès du personnel pour une meilleure qualité du service

public

- proximité : accueil, chaleur, disponibilité ;

5
- positivisme : volonté de bien faire, de réussir, confiance ;

- solidarité : esprit de groupe, entraide ;

- professionnalisme: ponctualité, disponibilité, rigueur, sens des responsabilités.

4-lmage

La ville de B véhicule une image contrastée, aussi bien auprès de ses habitants qu'à l'extérieur.

Elle est valorisante par les Plans et le village, négative par la mauvaise réputation de la ville
nouvelle qui connote une image de banlieue, de ville-dortoir.

Annexe n° 3 L'Organisation des services municipaux

La mairie de B, comme beaucoup d'autres, repose sur une double organisation. Celle qui
concerne les élus et celle qui concerne les services, c'est-à-dire le personnel.

1 • L'organisation des élus

Ils sont au nombre de trente-trois. Vingt-cinq appartiennent au groupe majoritaire du conseil

municipal qui dirige la commune. À sa tête nous trouvons le maire qui détient tous les
pouvoirs, mais qui délègue à ses adjoints et conseillers municipaux certaines responsabilités.
La commune de B a organisé le travail des élus autour de trois secteurs. À la tête de chacun de
ces secteurs se trouve un adjoint qui en a la responsabilité et qui en assure l'animation et la
coordination. Il est entouré par deux autres adjoints et des conseillers municipaux auxquels
sont confiés des missions bien précises.

1 - 1 - Le secteur 1 : urbanisme et qualité de vie

Il est dirigé par le premier adjoint qui est aussi le second du maire qui le remplace en cas
d'absence ou défaillance. Il a donc toutes les délégations. Il s'occupe directement de
l'urbanisme, des grands projets de la commune, du cadre de vie (espaces verts, propreté,
mobilier urbain ... ). Il est entouré par:

- un adjoint chargé de l'organisation et du suivi des travaux ;

- un adjoint chargé de la sécurité ;

- un conseiller municipal chargé des transports ;

- un conseiller municipal chargé de l'environnement ;

- un conseiller municipal chargé des relations avec les représentants des différents quartiers
(locataires et copropriétaires) ; - un conseiller municipal chargé du foncier.

1 - 2 - Le secteur 2 : temps libre et éducation

Il est dirigé par un adjoint qui s'occupe plus particulièrement de la culture. Il est entouré par :
- un adjoint chargé des affaires scolaires ;

6
- un adjoint chargé du sport ;

- un conseiller municipal chargé de la jeunesse ;

- un conseiller municipal chargé de la lutte contre l'illettrisme ;

- un conseiller municipal chargé des fêtes et des loisirs.

1 - 3 - Le secteur 3 : économie et social

Il est dirigé par un adjoint qui s'occupe plus particulièrement des finances et de l'emploi. Il est
entouré par :

- un adjoint chargé du logement et plus particulièrement de l'attribution de logements sociaux

- un adjoint chargé de la solidarité (affaires sociales) ;

- un conseiller municipal chargé des relations avec la zone industrielle ;

- un conseiller municipal chargé du développement économique ;

- un conseiller municipal chargé de l'agriculture.

2 - L'organisation des services

2 - 1 - Le secrétaire général de mairie (l'équivalent d'un directeur d'entreprise)

Le fonctionnement de la mairie est assuré par plusieurs services sous l'autorité du secrétaire
général de mairie qui a la responsabilité de l'organisation, de la gestion et du respect de la
réglementation en vigueur. Il dépend directement du maire qui lui définit les orientations de la
politique municipale. Il est donc également chargé de faire adopter ces orientations par les
différents services.

2 - 2 - La direction des ressources humaines

Elle est sous la responsabilité d'un cadre de catégorie A, qui est chargé de la gestion du
personnel :

- organisation générale en collaboration avec le secrétaire général et les élus responsables de

chaque secteur ; - définition des profils de postes ;

- mise en place d'un plan de formation ;

- gestion des salaires ;

- gestion des congés annuels ;

- gestion de la communication interne.

7
2 - 3 - La direction des services techniques

Elle est sous la responsabilité d'un directeur qui dirige l'ensemble des services techniques
c'est-à-dire 53 personnes. Il est entouré de trois cadres A qui assurent les fonctions de chef de
service :

- service bâtiment (maçons, peintres, menuisiers, plombiers, électriciens) : 19 personnes ;

- service voirie et espaces verts (techniciens de surface, jardiniers) : 26 personnes ;

- service des ordures ménagères, le garage et les ateliers : 5 personnes.

Il faut ajouter 5 CES (contrat emplois solidarité) et 1 CEC (contrat emploi consolidé).

2 - 4 - La police municipale

Elle est dirigée par un brigadier chef qui a sous sa responsabilité 6 policiers municipaux.

2 - 5 - Le service des sports

Il est dirigé par un chef de service qui a sous sa responsabilité 10 personnes (maîtres nageurs,
animateurs sportifs). De plus ce service fonctionne avec 1 O vacataires et 2 CES.

2 - 6 - Le service de la protection civile (pompiers)

Il est dirigé par un lieutenant qui commande 11 sapeurs-pompiers titulaires et 10 sapeurs-

pompiers volontaires qui ne rentrent pas dans les effectifs de la mairie.

2 - 7 - Le service de l'enfance (0 à 14 ans)

Il est dirigé par un contractuel qui a pour mission d'organiser les loisirs dans les écoles entre
midi, ainsi que les centres de loisirs sans hébergement et les colonies de vacances. Il est
secondé d'un adjoint. L'animation est assurée par 25 personnes payées à la vacation
(vacataires) qui ne rentrent pas dans les effectifs de la mairie.

2-8- La crèche

Sa directrice a sous sa responsabilité 19 assistantes maternelles. Elle est secondée par un

adjoint.

2 - 9 - Le service des écoles

Il comprend 74 personnes (femmes de service et agents techniques spécialisés dans es écoles

maternelles) toutes de catégorie C. 44 sont titulaires et 30 non-titulaires.

2 - 1 0 La cuisine centrale

On y prépare les repas des élèves des écoles maternelles et primaires de la commune. Elle est
dirigée par un gestionnaire et un cuisinier (catégorie C). On y trouve en outre 8 autres
personnes.

8
2 - 11 - La bibliothèque municipale

Elle offre des livres, revues, vidéos à la consultation sur place ou en prêt. Près de 1 000 foyers
profitent tous les ans de ce service assuré par 6 employées dont une directrice.

2 - 12 - Les services administratifs

Les agents dépendent directement de la directrice des ressources humaines. En font partie le
personnel d'accueil, secrétariat général et secrétariat des élus, comptabilité, état civil,
transport, gestion du personnel, emploi. .. Ils représentent 30 personnes auxquelles il faut
ajouter 3 CES.

4 - Statut du personnel

Le personnel d'une commune est régi par le statut de la fonction publique territoriale. Les
agents sont des fonctionnaires territoriaux ils bénéficient donc d'une garantie d'emploi. Pour
rentrer dans la fonction publique, il faut en principe passer un concours.

Il existe 3 catégories de fonctionnaires en fonction du niveau de difficulté du concours et

surtout du diplôme requis pour pouvoir passer le concours.

Catégorie A: diplôme requis : Bac + 3.

Catégorie B : concours de rédacteur, diplôme requis : Bac.

Catégorie C : agent technique ou agent administratif, diplôme requis : BEPC, BEP, CAP ou,
dans certains cas, aucun diplôme.

Les fonctionnaires appartenant à la catégorie A sont assimilés à des cadres. En fonction des
filières (administrative, technique ... ) certains agents de catégorie B assurent aussi des
fonctions d'encadrement.

Les salaires sont fixés au niveau national. Ils dépendent de la catégorie et de l'échelon dans la
catégorie (de 1 à 11 en fonction de l'ancienneté).

Traitement moyen net par mois

Catégorie A Catégorie B Catégorie C

Traitement début de carrière 8 000 F 6 500 F 5 000 F

Traitement fin de carrière 13 000 F 11 000 F 8 000 F

Chaque ville peut, d'autre part, attribuer des primes qui sont réglementées en fonction du
statut et de la filière. Néanmoins ces primes permettent aux municipalités d'avoir une certaine

9
souplesse dans les rémunérations (plafond à respecter) et de tenir compte, si elles le
souhaitent, du mérite.

La ville de B. n'attribuait pas jusque là la totalité des primes potentiellement offertes par la
réglementation. Aucun principe claire n'avait été défini, les primes étaient attribuées un peu «
à la tête du client». La nouvelle municipalité a décidé de le faire et d'instaurer un nouveau
système de prime simple tout en tenant compte du mérite et en essayant de réduire au
minimum le risque de subjectivité dans l'évaluation.

Un entretien individuel avec le chef de service est prévu en n+ 1 pour permettre l'évaluation
de chaque agent sur des critères précis : ponctualité, comportement au sein de l'équipe,
efficacité, sens des responsabilités, esprit d'initiative, rapidité dans le travail, qualité du
service ... Pour chaque critère, l'agent est noté de 1 à 5. La note moyenne est multipliée par un
coefficient pour donner automatiquement le montant de la prime. Chaque agent peut ainsi
vérifier le calcul de sa prime.

Ce système doit être présenté au personnel début n+ 1 avant d'être appliquer. Il peut
éventuellement faire l'objet d'adaptations.

Les syndicats très actifs (CGT et Autonomes) ne sont a priori pas favorables à la prise en
compte du mérite (évaluation), ils préfèrent un système qui porte que sur la catégorie et
l'ancienneté. Mais ils sont ouverts à toute discussion.

Les primes en fonction des catégories de personnel et des filières peuvent aller de 500 F par
mois à 2000 F par mois.

Annexe n° 3 L'organisation des services municipaux

5 - Lexique de la fonction publique territoriale

Agent : au sens large, le terme d'agent désigne toute personne employée par une collectivité
territoriale, quels que soient son grade et son emploi.

Catégories : les fonctionnaires appartiennent à des catégories, définies en fonction du

diplôme (ou du niveau d'études) permettant l'accès à l'emploi ; des négociations, entamées en
1990, devraient quelque peu restructurer ces catégories ; un échéancier a été défini jusqu'en
1996.

- Catégorie A : l'accès à ces emplois exige généralement la possession d'un diplôme de

second cycle d'études supérieurs (ou, pour les fonctions d'ingénieur, un niveau d'études
correspondant aux classes préparatoires aux grandes écoles). Dans la majorité des cas, il est
précisé que les postulants doivent être "titulaires de l'un des diplômes exigés des candidats au
concours externe d'entrée à l'École nationale d'administration" (ce qui, dans cet ouvrage, a été
traduit par "diplôme de second cycle d'études supérieures").

- Catégorie B : selon les métiers, le diplôme exigé est le bac ou un diplôme de fin de premier
cycle d'études supérieurs (DEUG, DUT, etc.).

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- Catégorie C : selon les métiers, emplois accessibles avec le BEPC, un CAP ou un BEP.

Échelon : chaque corps comprend un ou plusieurs grades et chaque grade une ou plusieurs
classes divisée en échelons.

L'avancement d'un fonctionnaire se fait par passage d'un échelon à l'échelon immédiatement
supérieur, en fonction de sa note et de son ancienneté. Ainsi, le grade d'attaché territorial de 2•
classe comporte neuf échelons. Au bout d'un an et demi, un attaché territorial passera du
premier au deuxième échelon, puis au bout d'un an et demi du deuxième au troisième échelon,
etc.

Établissements publics locaux : ils sont rattachés à une collectivité territoriale. Les offices
d'H.L.M. les Bureaux d'aide sociale sont des établissements publics locaux.

Fonction publique territoriale : les métiers de ce secteur correspondent aux emplois soumis
au statut de la fonction publique territoriale, c'est-à-dire ceux des communes, des
départements, des régions, de leur établissement publics et des offices publics d'H.L.M. Les
recrutements et les concours sont organisés (selon les emplois) soit au niveau national par le
Centre national de la Fonction Publique Territoriale, soit au niveau départemental par les
Centres de Gestion départementaux de la Fonction Publique Territoriale (ou, dans certains
cas, directement par les communes). Les effectifs de la fonction publique territoriale
représentant un peu plus d'un million deux cent mille agents (un peu moins de la moitié de la
fonction publique d'État).

Annexe n° 4 Étude interne auprès du personnel municipal

1 - Méthodologie

Entretiens individuels de 45 mn pour le personnel d'encadrement et 30 mn pour les agents.

Thèmes de l'entretien :

- Le projet municipal

• le connaissez-vous ?

• l'approuvez-vous ?

- Pensez-vous avoir un rôle à jouer dans la réalisation de ce projet?

- Rencontrez-vous des difficultés pour réaliser cet objectif ?

- Quels sont vos besoins pour réaliser cet objectif ?

2 - Résultat des entretiens auprès du personnel d'encadrement

Quatorze personnes ont été interrogées dont 5 femmes et 9 hommes. L'âge moyen des
personnes interrogées est de 45 ans, l'ancienneté moyenne de douze ans.

- Le programme :
11
• Il est bien connu dans son ensemble, mais l'intérêt qui lui est porté est plus un intérêt de
citoyen qu'un intérêt d'employé municipal.

• La confiance n'est pas encore totalement retrouvée : « bien que les relations se soient
améliorées rien ne change vraiment ».

Après un sentiment de crainte de ceux qui n'ont pas soutenu la nouvelle municipalité, ils
considèrent actuellement que la situation est bien meilleure que ce qu'ils craignaient.

Pour ceux qui ont soutenu la nouvelle équipe, ils considèrent que rien ne change vraiment.

• Un grand besoin d'écoute s'est manifesté, attitude de « mal-aimés » qui cherchent une épaule
sur laquelle s'épancher.

• « Il ne faut pas s'attendre à une implication totale des agents, il faut faire avec. »

• « Il faut mettre en place une organisation rigoureuse, quand on ne peut pas compter sur les
hommes, il faut pouvoir compter sur le système. »

• « Il est important de définir les missions de chacun, mettre en place une opération qui fait
quoi. »

• « Il faut mettre en place un plan de formation au niveau de l'encadrement en favorisant les

thèmes de communication-management. "

• « Il faut modifier les méthodes de travail : sortir du carcan hiérarchie pour travailler en
groupe (élu encadrement agent). »

• Sur le plan professionnel, ces entretiens font apparaître un constat qui peut paraître
contradictoire. En effet, on constate, d'une part, un bon professionnalisme et une bonne
conscience professionnelle. Mais, d'autre part, une déqualification par rapport au poste occupé
due à l'évolution des techniques et à une insuffisance de formation, ainsi qu'à un manque
évident de potentialité d'évolution.

Tous souhaitent néanmoins que leur professionnalisme soit reconnu.

« Une décision technique prise par les élus sans qu'ils soient concernés en tant que
professionnels est très mal acceptée. »

12
Annexe n• 4 Étude interne auprès du personnel municipal
• Le système d'évaluation du personnel envisagé les valorise et les effraie en même temps : les
valorise, dans la mesure où pour la première fois ils ont leur mot à dire ; les effraie, car le
maire étant le recours des mécontents, ils craignent d'être désavoués dans leur jugement.

3 - Résultats des entretiens avec les agents municipaux

Ces entretiens ont concerné 17 agents (8 femmes et 9 hommes), ayant un âge moyen de 39
ans et une ancienneté moyenne de 1 O ans. Ces agents ont été désignés par leur hiérarchie et
couvrent l'ensemble des services de la mairie.

Le projet électoral est bien connu et apprécié. Par rapport à l'encadrement, on ressent une
adhésion plus forte à la nouvelle municipalité. Mais également une attente et une impatience
plus grandes.

À part une exception qui considère « que la situation a plutôt empiré", la majorité des agents
ne met pas en doute la volonté de la municipalité d'instaurer une véritable politique de
ressources humaines. Mais elle doute des possibilités d'y parvenir, non pas à cause des
compétences des élus, mais des blocages du système.

Les agents ont plus confiance vis-à-vis des élus, mais moins confiance vis-à-vis de la
hiérarchie. Ils disent « Avant nous étions des objets et ceux qui nous traitaient en objets sont
toujours là et ils ne vont pas changer. ,,

Ils acceptent l'idée d'une évaluation dans la mesure ou les élus, et surtout le maire, sont là
pour préserver une certaine objectivité.

Avides de dialogue, ils sont aussi avides de formation, d'évolution.

Ils sont très conscients des limites du système de rémunération de la fonction publique, mais «
un encouragement, un mot ne coûtent rien et ça fait plaisir ».

Ils veulent être informés concernés et impliqués dans les projets.

13
 Annexe n°5 Communication interne : état des lieux de
l'existant
Tableau d'analyse des outils de communication existants

Outils existants Adéquation à Adéquation Observations

la cible aux objectifs
B M I B M I
Outils écrits

Notes de service Aucune homogénéité entre

les services.

Convocations Trop directives, elles

apparaissent plus comme des
ordres que comme des
invitations
Comptes rendus Très rares, incomplets et
diffusés à un public de
réunions trop restreint, avec
beaucoup de retard.
Affichage Purement formels, mal
utilisés, peu actualisés et peu
consultés.
Signalétique Très sommaire, incomplète et
peu valorisante
Outils oraux
Contacts directs Rares et souvent l'occasion
de reproches plus que de
compliments.
Entretiens individuels l'occasion de convoquer un
agent pour lui faire part d'un
mécontentement. Jamais
l'objet d'un véritable
dialogue.
Réunions d'informations Très rares et pas adaptées à la
participation du personnel.
Cela se limitait à la simple
transmission de directives.

NB. : la communication externe était limitée à un bulletin municipal qui paraissait tous les
deux mois. Il était confié pour sa réalisation et sa diffusion à une société extérieure. Une
secrétaire était chargée de lui transmettre les articles qui étaient souvent limités à l'éditorial du
maire et au compte rendu du conseil municipal. Il n'y avait aucun suivi dans les relations
presse.
14
Dans la mairie on peut disposer du matériel suivant :

- plusieurs photocopieurs noir et blanc ; le coût de la photocopie (papier + entretien +

amortissement du matériel) est d'environ 0,20 francs ; - un rétroprojecteur ;

- un vidéoprojecteur ;

- plusieurs ordinateurs équipés de logiciels de PAO et d'imprimantes couleurs ;

- dans chaque bâtiment le personnel dispose d'un espace détente avec une cafetière:

Annexe n°6 Projets de la municipalité en n+ 1

Actions municipales

• Mise en œuvre de la convention d'objectifs

Il s'agit d'un contrat signé avec l'État, La Région, Le département et l'office H.L.M. qui a pour
objectif d'intervenir en profondeur dans les quartiers les plus défavorisés afin de requalifier le
cadre de vie (espaces publics, espaces verts, mobilier urbain) et la réhabilitation de l'ensemble
des halls d'entrées des H.L.M.

Parallèlement seront mises en place des mesures d'accompagnement pour :

- lutter contre le désœuvrement, le sentiment d'insécurité et prévenir la délinquance ;

- améliorer l'insertion sociale des publics en situation d'exclusion ;

- développer les pratiques socio-éducatives pour l'enfance et la petite enfance ;

- lutter contre le chômage par la mise en place d'un plan local d'insertion par l'économique;

- développer les pratiques culturelles, sportives et socio-éducatives chez les jeunes

de6à25ans;

- intervenir pour la sauvegarde de l'artisanat et le commerce.

Un plan d'action sur cinq ans a été élaboré. Chaque partenaire contribue au financement de
ces actions. C'est une aubaine pour la ville de B qui pourra ainsi bénéficier de subventions
importantes. Ce plan commencera à être mis en œuvre en n+ 1.

• Renforcement des effectifs dans plusieurs secteurs prioritaires

- deux personnes à la voirie afin d'améliorer la propreté en ville ;

- deux personnes aux espaces verts afin de créer de véritables espaces verts valorisants et de
fleurir la ville ;

- deux policiers municipaux afin d'effectuer des rondes de nuit ;

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- une personne dans le cadre d'une maison de l'emploi destinée à accueillir, écouter, aider les
chômeurs dans leur démarche de recherche d'emploi (élaboration de C.V., mise en relation,
mise à disposition d'un téléphone, d'un fax, d'un photocopieur, délivrance de titres de
transports ... ) ;

- création d'un véritable service communication avec l'embauche d'une personne chargée de la
communication externe (bulletin municipal, affiches, dépliants, relations presse ... ) ;

- des jobs d'été : 30 jeunes affectés à des travaux de peinture (opération antitags) et à la
propreté de la ville.

• Principaux investissements programmés en n+1 - construction d'une maison de l'emploi ;

- construction d'une maison des jeunes ;

- création d'un parc forestier ;

- requalification d'un quartier à l'entrée du parc forestier ;

- lancement des études concernant la salle de cinéma.

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