Presses

universitaires
du
Septentrion
Communication et organisation  | Thomas Heller,  Romain
Huët,  Bénédicte Vidaillet

L’identité
d’entreprise. Une
fiction ordinaire au
 service du
management ?
Julien Tassel
p. 241-252

Résumé
La gestion managériale de l’identité d’entreprise tire son efficacité
du recours à différents types de fictions qui présentent l’entreprise
comme un individu collectif, une personne et un personnage
historique. L’exemple du Groupe Caisse d’Épargne montre qu’il
s’agit à travers ces fictions de construire la cohérence identitaire de
l’entreprise en synchronie et en diachronie. La remise en cause du
dispositif managérial par certains salariés amène à penser
l’identité moins en termes de contenu que d’investissements.

Entrées d'index

Mots clés :
identité d’entreprise, fiction, management

Texte intégral

L’identité d’entreprise, une notion floue aux

effets bien réels
1 L’identité d’entreprise, régulièrement présentée comme
un « avantage concurrentiel » potentiel par la littérature
managériale, quand elle n’est pas élevée au rang de
«  ressource stratégique  » (Melewar et Jenkins, 2002,
p.  76) n’en reste pas moins une notion floue, que
certains auteurs en sciences de gestion comparent
volontiers au brouillard (Balmer, 2001, p.  248). Du côté
des praticiens comme de celui des universitaires, il
n’existe en effet pas de consensus sur sa définition, à tel
point que «  beaucoup ont choisi de ne pas définir le
terme précisément » (Melewar et Jenkins, 2002, p. 76).
2 L’expression fait néanmoins partie de la vulgate que
mobilisent régulièrement les sciences du management
pour faire référence à ce qui distingue telle entreprise
de telle autre et pour désigner un «  ensemble de
caractéristiques interdépendantes qui donnent à [une]
organisation sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence et
la rendent ainsi identifiable  » (Moingeon et
Ramanantsoa, 1997). Si les spécialistes s’entendent pour
dire que la notion permettrait aux salariés de répondre
à la question «  que sommes-nous  ?  » (Balmer, 2001,
p.  254), les points de vue divergent lorsqu’il s’agit de
définir ses composantes, appelées dans l’univers anglo-
saxon corporate identity mix.
3 Ce mélange constitue, à en croire certains auteurs, «  la
présentation de soi d’une organisation », repérable dans
«  les indices qu’elle offre d’elle-même par son
comportement, sa communication, et son symbolisme,
qui constituent ses formes d’expression » (van Rekom et
alii, 1991, cité par Balmer, 2001), sans qu’il soit précisé si
ces éléments procèdent d’une activité délibérée
d’expression ou de communication (ce que l’expression
«  présentation de soi  » laisserait penser), ou d’une
herméneutique (ce que la référence à des «  indices  »
connote).
4 D’autres auteurs opèrent une distinction entre l’« âme »,
l’«  esprit  » et la «  voix  » de l’entreprise. Dans cette
perspective, alors que l’âme est constituée par «  les
éléments subjectifs de l’identité d’entreprise, y compris
les valeurs détenues par le personnel, qui trouvent leur
expression dans la pléthore de sous-cultures et le
mélange des types d’identité qu’on trouve au sein des
organisations  », l’esprit comprend les éléments
nécessaires au management de cette identité
d’entreprise. Il serait formé par «  les décisions
conscientes prises par l’organisation vis-à-vis de l’éthos
organisationnel choisi, la vision, la stratégie et la
performance du produit  ». Enfin, la voix «  englobe les
multiples façons dont l’organisation communique en
 interne et en externe avec ses parties prenantes et ses
réseaux » (Balmer 2001, p. 259-260).
5 Ces définitions, qui avancent en définitive que l’identité
d’entreprise n’est rien d’autre que l’addition des
éléments qui composent l’entreprise, ont des allures de
tautologies. C’est d’ailleurs à clôturer un périmètre plus
ou moins large de composantes définissant l’être de
l’entreprise, que se consacrent la plupart des analystes.
Missions, ressources, compétences, organisations,
valeurs et normes comportementales (Marion et alii,
2005, p.  413)  ; communication, identité visuelle,
architecture et localisation, comportement et
management des comportements, culture d’entreprise,
philosophie et histoire d’entreprise (Melewar et Jenkins,
2002, p.  81) composent, parmi tant d’autres exemples,
l’inventaire à la Prévert de l’identité d’entreprise.
6 Pourtant, si l’on délaisse le travail de définition
théorique pour se pencher sur les usages de la notion en
entreprise, on découvre que sa valeur est moins liée à sa
précision conceptuelle qu’à ce que sa mobilisation
permet d’instaurer. C’est pourquoi il s’agira ici
d’interroger les effets de l’usage managérial de la notion
d’identité d’entreprise, à partir de l’exemple d’un
terrain ethnographique effectué dans le cadre d’un
doctorat en SIC (Tassel, 2008) au sein d’une institution
bancaire ancienne –  les caisses d’épargne  – pour qui la
période d’enquête (2003-2007) coïncide avec une
volonté d’internationalisation. L’ambition de cette
institution est alors de devenir un acteur majeur du
paysage bancaire européen, en regroupant des activités
financières dans la banque d’investissement,
l’immobilier, l’assurance et les services financiers
spécialisés pour la banque de détail, sous l’égide d’un
groupe bancaire universel qu’il s’agit de construire  : le
Groupe Caisse d’Épargne (abrégé ci-après en GCE). Cette
construction s’accélère encore en 2006 avec la création
de Natixis, qui, en rapprochant le GCE du Groupe
Banque Populaire, permet à l’institution d’atteindre une
 taille et une renommée internationale dans le domaine
de la banque de financement et d’investissement, de
gestion d’actifs et de services financiers.
7 Ceci explique que la période d’enquête soit vécue par les
salariés comme une période de changement qu’ils
peinent parfois à comprendre et qu’ils n’hésitent pas à
qualifier de «  révolution  ». C’est dans ce contexte où
l’entreprise s’éloigne de son activité d’origine
(l’administration du livret A, l’épargne populaire, une
certaine éthique et pédagogie de l’argent issue de la
mouvance philanthropique de la fin du XVIIIe  siècle)
pour se pencher vers des domaines qui semblent
diamétralement opposés, dans ce contexte où certains
salariés éprouvent des difficultés à reconnaître
l’entreprise qu’ils ont connue dans le groupe bancaire
qui advient (Tassel, 2011), que plusieurs dirigeants et
managers vont mettre en avant, comme socle commun à
un certain nombre d’actions (définition de valeurs
d’entreprise, formations, écriture de l’histoire du
groupe…) la notion d’identité d’entreprise.
8 L’hypothèse qui guide cet article est que l’identité
d’entreprise participe à l’édification par le management
de cadres interprétatifs censés guider les salariés dans
leur compréhension du devenir de l’organisation, et
favoriser in fine leur acceptation des transformations à
l’œuvre. L’analyse de cet instrument de domination
ordinaire représente une modeste contribution à la
réflexion sur la perspective critique dans le champ des
communications organisationnelles. Elle permet de
mettre au jour que même les aspects les plus anodins de
l’univers de travail sont traversés par des rapports de
force et ce, parfois même à l’insu des acteurs. On les
repère dans une désignation, les relève dans une façon
de parler de l’entreprise, les remarque dans une
manière de faire parler l’entreprise. La posture critique
correspond bien au «  travail de la pensée  » dont parle
Foucault, dont le rôle « n’est pas de dénoncer le mal qui
habiterait secrètement tout ce qui existe, mais de
 pressentir le danger qui menace dans tout ce qui est
habituel et de rendre problématique tout ce qui est
solide » (Dreyfus et Rabinow, 1984, p. 325-326).
9 Parler d’identité d’entreprise n’est en effet pas anodin,
et l’usage de ce terme, tout comme les pratiques qu’il
autorise, méritent d’être analysés, car ils participent
d’un dispositif qui, en faisant appel à la fiction, doit
permettre de reconstruire une interprétation cohérente
de l’entreprise.

Le travail de l’identité en synchronie

Une entreprise qui pense et agit par elle-même ?
10 Un premier niveau de ce dispositif veut qu’on présente
communément l’entreprise comme si elle était un
individu agissant et pensant par lui-même, en en faisant
ce que Vincent Descombes nomme un «  individu
collectif  ». Le philosophe désigne par là la difficulté
intellectuelle qu’il y a à considérer tout un ensemble de
termes qui renvoient dans le même temps à une
collection d’individus et à ce qui paraît être un individu
distinct, doué de caractéristiques propres. C’est la réalité
à laquelle fait référence cet usage qu’il convient
d’interroger.
11 Si «  le peuple  » ou «  le gouvernement  » constituent de
bons exemples de ce genre de désignations, il en va de
même sur le terrain d’enquête pour les évocations du
« Groupe Caisse d’Épargne ». Les rapports, décrets, notes
officielles ou articles publiés par le management et les
services de communication interne, font comme si le
GCE ne se limitait pas à la collection des collaborateurs
ou des entreprises qui le composent, mais était plus que
cela  : un individu doté de capacités et de volonté
propres.
12 Le rapport d’activité du groupe bancaire (2006) en
fournit un bon exemple. On y affirme en effet que le
GCE « se positionne dans le peloton de tête des banques
universelles  », qu’il «  franchit une étape décisive de sa
 transformation  », qu’il «  oriente ses efforts  », qu’il «  a
choisi de placer la convergence vers un système
d’information unique  » ou qu’il «  s’est fixé un objectif
ambitieux ». L’entreprise apparaît ainsi à la fois comme
la collection d’individus qui y œuvre et comme cet
individu politique2 capable d’agir autant que de prendre
des décisions, de réfléchir «  ses  » choix, de «  se  » fixer
des orientations –  ce dont précisément l’énonciation et
le pronom réflexif rendent compte.
13 Construire une telle représentation de l’entreprise
conduit «  à croire qu’un agent d’ordre supérieur est
introduit, et que c’est un agent qui nous ressemble
(puisqu’il fait le même genre de choses que nous)  »
(Descombes, 1996, p. 126-127). Mais cette entité n’est pas
une réalité «  à notre échelle  » comme le seraient les
personnes regroupées par les expressions « les gens » ou
«  les militants  », qui désignent «  seulement beaucoup
d’individus comme chacun de nous, avec les mêmes
faiblesses  ». C’est, au contraire, une réalité
personnalisée « pour son propre compte », comme il en
va du «  Peuple  » ou du «  Parti  », qui «  paraissent jouir
d’une réalité et d’une autorité supérieure (ubiquité,
longévité, mémoire, sagesse)  ». Cette désignation
construit donc un individu dont les capacités et la
volonté excèdent celles et diffèrent de celles des
cinquante-cinq mille salariés qui le composent.
14 Néanmoins, comme le souligne Mary Douglas, «  les
institutions n’ont pas de cerveau » (Douglas, 2004, p. 37)
et il n’y a de GCE qui prenne des décisions ou se félicite
de ses propres transformations que dans l’espace du
discours, ou dans l’espace juridique propre aux
personnes morales. Concrètement, n’agissent que des
individus qui s’investissent collectivement dans l’idée de
ce que le groupe bancaire doit faire, être, ou devenir.
15 «  Il n’y a (…) pas de totalités structurées, si l’on entend
par là des totalités concrètes qui tiendraient leur réalité
de leur organisation. Ce qu’il y a, ce sont des individus
qui peuvent entrer dans divers rapports les uns avec les
 autres. Il est permis de considérer ces rapports,
abstraction faite des individus qui en sont porteurs : on
parlera alors de la famille, de l’administration, de l’État,
de l’ordre des franciscains, etc. Mais il n’est pas permis
de tenir cette hypostase qui engendre l’objet abstrait
pour autre chose qu’une description des individus dans
leurs rapports mutuels » (Descombes, 1996, p. 142).
16 Le constat que la réalité diffère du discours qui est tenu
sur elle invite à interroger la nature de ces entités
complexes que sont les individus collectifs. «  Ce gros
acteur qu’est l’individu collectif n’est-il pas une
fiction  ?  » demande ainsi Vincent Descombes (1996,
p. 127).
17 Il convient dès lors de questionner la raison d’être de la
fiction d’un Groupe Caisse d’Épargne comme individu
collectif agissant et pensant, et ce que son maintien par
le management signifie.

Une fiction d’unité qui masque les décisions

managériales.
18 C’est en premier lieu un critère de commodité qui
commande le recours aux individus collectifs. Parler de
«  Groupe Caisse d’Épargne  » pour désigner «  les
entreprises qui composent le Groupe Caisse d’Épargne »
ou même «  les individus qui travaillent dans les
entreprises qui composent le Groupe Caisse d’Épargne »
permet de communiquer de manière plus rapide et
efficace. On aurait après tout bien du mal à parler de tel
ou tel groupe si l’on devait énumérer chacun de ses
membres pour éviter de produire un tout fictif comme
peut l’être l’individu collectif «  GCE  ». Il s’agit là d’une
manière de faire tout à fait ordinaire, qui justifie bien le
recours à ce mode de désignation.
19 Banale, cette opération n’en est pas moins porteuse de
conséquences. Elle permet aux managers de réunir tous
les individus qui composent le GCE dans l’unité fictive
d’un individu collectif. Parler du « GCE » c’est passer de
la pluralité à l’unité3 et c’est poser une équivalence
 entre la somme des individus qui le composent et
l’individu collectif « Groupe Caisse d’Épargne », dont on
a pourtant vu qu’il agissait pour son propre compte.
Avec cette expression, impression est donnée que toutes
les entités qui composent le groupe –  individus ou
entreprises  – marchent de concert vers les mêmes
objectifs.
20 Plus précisément, si l’on essaie de remplacer le sujet de
prédication (sujet grammatical de la phrase, le signe
linguistique, «  le GCE  »), par le sujet d’attribution (le
référent, la chose pour laquelle le terme linguistique est
mis), on voit que ce n’est pas la totalité de la collection
des individus qui composent le GCE qui entend par
exemple « se réorienter vers l’immobilier », pas plus que
la décision de fixer des objectifs ambitieux ne provient
de l’ensemble des salariés de l’entreprise. « Le GCE » est
dans ce cas mis pour « les dirigeants du GCE » ou pour
« les managers du GCE ».
21 Faire appel à une telle forme d’énonciation permet donc
de faire passer pour unifiées et partagées par tous les
décisions prises par les dirigeants du groupe. Cette
fiction du discours managérial qui repose sur une
manière de traiter les organisations comme si elles
étaient des individus permet de dissimuler le
décrochement entre le signifié («  l’entreprise dans son
unité », « toute l’entreprise ») le signifiant (le « GCE ») et
son référent («  les managers  », «  les dirigeants  »). Ce
décrochement, tout en taisant l’origine de la décision,
crée une unité fictive qui permet au gouvernement
d’entreprise d’asseoir son pouvoir  : en masquant le
référent, on tente d’éviter sa remise en question
pratique.
22 Ainsi, le discours managérial construit un groupe dans
lequel les salariés sont inclus de facto, et auquel ils sont
censés adhérer, ce, même s’ils ne sont pas dupes du
cadre manipulateur dans lequel on les place.

Le travail de l’identité en diachronie

 L’identité d’entreprise : une volonté de cohérence
fondée sur la métaphore de la personne
23 Les managers ne limitent pas leur action aux jeux
offerts par l’utilisation politique du langage ordinaire.
Ils mettent en place, à un second niveau du dispositif,
un certain nombre d’actions visant à établir et gérer
l’identité d’entreprise, qu’ils lient en partie à son
histoire.
24 Ce faisant, ils s’appuient non seulement sur la notion
d’individu mais aussi – métaphoriquement – sur celle de
personne, donc d’un individu humain, à partir de
laquelle l’identité d’entreprise est pensée. Car ce qui est
en jeu ici, ce n’est pas de qualifier l’appartenance d’un
individu à un groupe, comme lorsqu’un salarié
revendique une identité liée à un métier ou une
profession, une classe (prolétariat, patronat), une
position dans l’entreprise (cadre, manager), ou une
entreprise donnée (comme c’est le cas sur le terrain
lorsque les salariés se disent «  écureuils  »). Il s’agit,
différemment, de montrer que l’entreprise dispose pour
elle-même de caractères identitaires qui lui sont propres
et « personnels ».
25 Le recours à l’identité d’entreprise pose ainsi des
problèmes similaires à ceux soulevés par la désignation
du groupe bancaire en tant qu’individu collectif. Ici
aussi, on donne à lire une vision unifiée de ce qui, dans
les faits, est de l’ordre du multiple. Parler d’une identité
pour le GCE, c’est masquer la diversité des identités
présentes en son sein –  identités des différentes
entreprises du groupe, identités des individus qui
composent ces entreprises  – sous une unité fictive.
Comme l’expliquent Monique Selim et Laurent Bazin, la
notion d’identité d’entreprise «  renvoie à une volonté
d’unité et d’unification des salariés, tendus vers un
même effort de réussite individuelle et collective  ;
l’édification d’une structure consensuelle domine un tel
paysage qui, dans cette optique, remplacerait les
anciennes partitions conflictuelles, liées à des habitudes
 d’autorité et de discipline désormais inadéquates  »
(Bazin et Selim, 2001, p. 61).

Une ingénierie de la continuité identitaire pour

relativiser le changement
26 Sur le plan de sa mise en œuvre comme instrument de
management, l’identité d’entreprise est évoquée comme
un sujet sensible, dont la gestion est considérée par les
managers comme «  délicate  » et potentiellement
« risquée ».
27 L’ingénierie de l’identité d’entreprise répond à
l’ambition des managers d’atténuer les stigmates du
changement organisationnel. Les gestionnaires vont
ainsi décliner tout un ensemble de mesures visant à
montrer qu’en dépit de l’ampleur des transformations
en cours, l’identité de l’entreprise a bien été préservée
et qu’il existe une continuité temporelle entre
l’entreprise d’origine et l’entreprise actuelle.
28 Par exemple, les managers travaillent pendant seize
mois à la constitution de valeurs pour le groupe
bancaire (la confiance, l’ambition, l’ouverture,
l’engagement). Ce travail s’appuie sur des recherches
historiques pour déterminer, depuis la création de la
première caisse d’épargne (1818), les valeurs spécifiques
dont les caisses sont porteuses, et celles qu’il est possible
de mettre en scène aujourd’hui. Cette lecture du passé,
qui donne lieu à certaines formes de téléologie, permet
de déterminer deux des quatre valeurs affichées. La
confiance et l’ouverture feraient ainsi référence
respectivement à l’ambition de bien commun qui était
celle des fondateurs de l’entreprise, issus du
mouvement philanthropique, et à la relation d’empathie
et de pédagogie de l’argent que les caisses ont su établir
avec leur clientèle populaire depuis leur création,
notamment avec le livret A, instrument d’épargne
populaire par excellence. Ainsi, ces deux valeurs sont-
elles mises en avant car elles construisent une forme de
cohérence identitaire qui insiste sur la continuité
 temporelle de l’entreprise. Elles sont décrites comme
des valeurs «  racines  » –  là où les managers qualifient
l’ambition et l’engagement de valeurs «  ailes  », censées
porter une forme de relation à l’avenir plus évidente.
29 Il en va de même d’un certain nombre de récits
historiques produits par les managers. La notion
d’intérêt général, qui est au cœur de la définition des
caisses par la loi de 1999 dont l’article premier, tout en
précisant leur caractère mutualiste, stipule que «  les
caisses d’épargne remplissent des missions d’intérêt
général », est ainsi mise à l’honneur par une exposition
itinérante accueillie par le Centre national des caisses
d’épargne et par plusieurs caisses régionales. Elle
montre dans un parcours chronologique, à l’aide de
l’exposition de traces et de témoignages, que cette
notion était au fondement même de l’action sociale des
caisses depuis leur création, de l’alphabétisation
monétaire en milieu scolaire au mécénat contemporain,
en passant par le financement de bains douches et de
jardins ouvriers.
30 Un livre d’histoire publié par le groupe bancaire4 en
2006 s’attache quant à lui à légitimer l’entité nouvelle,
en montrant qu’elle est le résultat d’une dynamique de
construction amorcée soixante ans plus tôt.
31 Le projet est à chaque fois celui de construire
rétrospectivement une cohérence diachronique à
travers la mise en valeur d’un élément identitaire
(l’intérêt général, un groupe bancaire dont l’origine est
déjà ancienne, etc.). Le récit historique se prête
idéalement à cette reconstruction, tout particulièrement
lorsqu’il prend pour sujet l’entreprise elle-même. En
transformant le groupe bancaire en personne puis en
personnage, il assure du même coup sa cohérence
identitaire, comme le rappelle Paul Ricœur  : «  La
personne, comprise comme personnage de récit, n’est
pas une entité distincte de ses “expériences”. Bien au
contraire  : elle partage le régime de l’identité
dynamique propre à l’histoire racontée. Le récit
 construit l’identité du personnage, qu’on peut appeler
son identité narrative, en construisant celle de l’histoire
racontée. C’est l’identité de l’histoire qui fait l’identité du
personnage » (Ricœur, 1990, p. 175).

Face aux fictions managériales, des investissements

identitaires multiples
32 Individu collectif, métaphore de la personne,
personnage historique indiquent que le management de
l’identité d’entreprise repose sur un recours à la fiction,
qui permet de donner une cohérence aux
transformations vécues par les salariés :
33 Cohérence en synchronie autour de la mise en scène
d’unités unifiées (individu collectif, identité du GCE), là
où des dizaines de milliers de salariés travaillent, des
dizaines d’entreprises cohabitent, et où le périmètre de
l’entreprise se transforme continuellement. L’enjeu est
de donner à voir un consensus sur les décisions prises
en mettant en scène une entreprise qui pense et agit
comme un seul homme.
34 Cohérence identitaire en diachronie, qui s’appuie sur la
mise en valeur d’éléments dont on montre la
permanence historique, alors même les orientations qui
président à la construction du groupe entrent en
dissonance avec la définition passée de son activité.
L’enjeu est de convaincre les salariés que les
orientations prises par les dirigeants ne remettent pas
en question la définition de l’entreprise ni celle de son
activité.
35 Plus précisément, les managers ont recours à une forme
spécifique de fiction, la « feintise sérieuse », qui désigne
«  une forme de manipulation consciemment effectuée
par un individu ou un groupe d’individus afin d’induire
en erreur un autre individu ou un groupe d’individus.
Par exemple, lorsqu’on décrète que l’égalité des citoyens
est une fiction, on veut dire souvent qu’il s’agit d’une
manipulation des “dominés” par les “dominants”  »
(Schaeffer, 2005, p.  21). Les managers tissent ainsi les
 cadres interprétatifs à travers lesquels les
transformations et le changement d’entreprise sont
donnés à lire  : la mise en continuité du présent et du
passé qui vient d’être décrite constitue un bon exemple
de ce genre de cadrages.
36 Pourtant tout n’est pas si simple, car les managers n’ont
pas forcément tous le sentiment de produire de telles
fictions : ils sont eux-mêmes plus ou moins pris dans ce
régime fictionnel. Il est difficile d’évaluer à quel point tel
individu croit dans les directives mises en place, dans la
mesure où l’un des comportements attendus en matière
d’acceptation de l’autorité en entreprise est de savoir
«  jouer le jeu  », «  respecter les règles du jeu  », pour
reprendre des expressions fréquemment utilisées, ce
qui implique de masquer ses opinions personnelles et
de «  faire comme si  » on partageait sans réserve celles
des dirigeants5. Toute une gamme de comportements
existe donc, de la croyance sincère aux fictions mises en
place, à leur contestation, en passant par la
reconnaissance de l’utilité de leur diffusion sans pour
autant y croire à titre personnel.
37 En outre, certains salariés n’hésitent pas à remettre en
question les lectures managériales de l’identité de
l’entreprise, en doutant que la dimension sociale des
caisses d’épargne existe toujours : « on s’approche peu à
peu d’une banque comme les autres. Malheureusement.
C’est l’abandon du social des caisses d’épargne  »
explique un salarié, alors qu’un ex-salarié regrette : « à
la Caisse d’épargne, ce qui m’a plu, c’était de rendre
service au client. Je pense que c’était vraiment inscrit en
elle. Quand elle n’était que caisse d’épargne, il y avait
tout ce climat social qui l’animait, et que j’ai retrouvé
chez certains collègues. Mais au niveau des chefs
d’agence et de la ligne de la caisse d’épargne, ce n’est
plus d’actualité. On leur demande vraiment du chiffre,
de la rentabilité. »
38 D’autres cherchent au contraire à valoriser des
éléments identitaires qui ne sont plus mis à l’honneur
 par le management. Le cas du livret A est
particulièrement symptomatique  : il montre
l’investissement fort de certains salariés pour ce
produit, qu’ils conçoivent comme emblématique de
l’identité des caisses d’épargne, ce qui se comprend
aisément lorsqu’on sait qu’il a été l’unique produit
proposé par les caisses de  1818 à  1965. On qualifie en
effet en interne de «  banalisation  » le mouvement qui
veut, en fonction des interlocuteurs rencontrés, soit que
ce produit disparaisse, soit que d’autres banques
puissent également le proposer. Le fait que le terme
puisse indifféremment s’appliquer au produit
(«  banalisation du livret A  ») ou à l’entreprise
(«  banalisation des caisses d’épargne  ») montre bien à
quel point cet objet est lié dans les esprits à l’identité de
l’entreprise. Sa banalisation ferait du GCE une banque
comme les autres6, et nombreux sont ceux qui le
regrettent.
39 Ce qui est en jeu, à travers ces contestations, c’est bien,
encore une fois, l’identité d’entreprise, dont plusieurs
conceptions cohabitent, portées par des salariés, des
syndicats, des managers, ce qui ne les empêche pas pour
autant de toutes exprimer des aspects caractéristiques
de l’entreprise. En effet, «  le propre des cultures
humaines est que des objets autoréférentiels peuvent y
être dotés d’autant de réalité que les choses qui existent
indépendamment du fait qu’on s’y réfère.  » (Flahault,
2005, p. 41).
40 Aussi convient-il en définitive de ne plus penser
l’identité d’entreprise comme un contenu, comme une
liste de composantes figées dont il faudrait saisir
l’exacte formule pour définir ce qu’elle est
«  réellement  », mais comme un processus dynamique
d’investissements identitaires multiples opérés par les
différents protagonistes de l’entreprise. Il s’agit non plus
se demander ce qu’est l’identité d’une institution, mais à
quoi et selon quels processus on s’identifie à elle.
41 Ces investissements sont multiformes. Ils prennent des
formes politiques, lorsque le management et la
communication d’entreprise définissent une stratégie
d’investissement de certains aspects identitaires de
l’entreprise pour mieux gouverner, comme on l’a vu
avec la mise en scène de la cohérence identitaire pour
faire accepter le changement. Mais ces processus
d’identification expliquent également d’autres formes
d’investissements, de l’ordre de l’attachement, de l’affect
(joie, tristesse…), du sentiment (fierté, déception…),
éléments tout aussi considérables que la stratégie
d’entreprise pour la compréhension profonde du
changement organisationnel.

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Balmer J.M.T. 2001. Corporate identity, corporate

branding and corporate marketing. Seeing through the
fog, European Journal of Marketing, 35, (3/4) p. 248-291.
DOI : 10.1108/03090560110694763

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Van Rekom J., Van Riel,C.B.M. and Wierenga B. 1991.
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feitenmateriaal. Working Paper, Corporate
Communication Centre, Erasmus University Rotterdam.

Notes
2. Le paradoxe est semblable à celui que décrit Dumont lorsqu’il
évoque la notion de « nation » : « la nation est le groupe politique
conçu comme collection d’individus et c’est en même temps, en
relation avec les autres nations, l’individu politique  » (Dumont,
1979 cité par Descombes, 1996, p. 125).

3. Comme le rappelle l’étymologie – individuum  : ce qui est

indivisible.

4. 60 ans de construction du Groupe Caisse d’Épargne. Paris  :

Gallimard, 2006.

5. Bien sûr, ce n’est pas une règle absolue, certaines entreprises

sont plus ouvertes à la discussion et à la négociation que d’autres,
tout comme certains individus occupent des positions
hiérarchiques ou réticulaires assez importantes pour échapper à
cette tendance. Il n’en reste pas moins que l’observation ou le
recueil de paroles de contestation ne sont pas aisés.

6. La banalisation du livret A, voulue par Bruxelles, deviendra

effective au 2e semestre 2008.

Auteur

Julien Tassel

Maître de conférences, CELSA -

Université Paris Sorbonne. GRIPIC,
julien.tassel@celsa.paris-
sorbonne.fr

Du même auteur
 L’usage organisationnel des
outils chronologiques in
L’information dans les
organisations  : dynamique et
complexité, Presses
universitaires François-
Rabelais, 2008
© Presses universitaires du Septentrion, 2013

Licence OpenEdition Books

Référence électronique du chapitre

TASSEL, Julien. L’identité d’entreprise. Une fiction ordinaire au
service du management  ? In  : Communication et organisation  :
perspectives critiques [en ligne]. Villeneuve d'Ascq  : Presses
universitaires du Septentrion, 2013 (généré le 14 mars 2023).
Disponible sur Internet  :
<http://books.openedition.org/septentrion/7472>. ISBN  :
9782757414149. DOI  :
https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7472.

Référence électronique du livre

HELLER, Thomas (dir.) ; HUËT, Romain (dir.) ; et VIDAILLET,
Bénédicte (dir.). Communication et organisation  : perspectives
critiques. Nouvelle édition [en ligne]. Villeneuve d'Ascq  : Presses
universitaires du Septentrion, 2013 (généré le 14 mars 2023).
Disponible sur Internet  :
<http://books.openedition.org/septentrion/7375>. ISBN  :
9782757414149. DOI  :
https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7375.
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Communication et organisation

perspectives critiques

Ce livre est cité par

Balay, Matthieu. Cooren, François. Dion, Frédéric. (2021)
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séances d’hypnose de rue. Communication et organisation.
DOI: 10.4000/communicationorganisation.9968
La Broise, Patrice de. Gardère, Elizabeth. Lambotte, François.
(2022) Éditorial. Communication et organisation. DOI:
10.4000/communicationorganisation.10894
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Approches Théoriques en Information-Communication (ATIC),
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D’Almeida, Nicole. Carayol, Valérie. (2014) La communication
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Bouillon, Jean-Luc. Galibert, Olivier. (2022) Pour une mise en
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Fauré, Bertrand. Robichaud, Daniel. (2013) Les approches
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Galibert, Olivier. (2016) Le Community management  : une
instrumentalisation de l’espace public, de la lutte pour la
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Fauré, Bertrand. Arnaud, Nicolas. (2021) 20 ans de CCO, l’âge
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