Entrepreneur / manager : deux acteurs dune mme pice

Ccile Fonrouge
Matre de confrences
Universit dEvry
Centre Pierre Naville
UFR sciences sociales et de gestion
btiment la poste 2 rue du facteur cheval
91 000 Evry

Lorsque lon traite de lentrepreneur et du manager deux ides sopposent : celle qui
veut que la remise en cause de la sparation entre proprit et pouvoir (ou savoir) estompe
les frontires entre lentrepreneur et le manager et lautre ide, qui est la ntre,
quentrepreneur et manager, dans le sens de Fayol dadministrateur, sont des idaux-types
la Weber. Il sagit de concepts thoriques qui, telle la mnagre de moins de 50 ans ,
nexistent qu ltat darchtype et pour les besoins de comprhension de la ralit. En
fait, ces constructions de lesprit permettraient dopposer deux modes de prise de dcision,
ou plutt deux conceptions thoriques distincts du dcideur. Ainsi, mme si la pratique
oblige lentrepreneur possder des qualits managriales et le manager tre innovateur,
nous dfendons la thse que ces constructions thoriques distinctes trouvent leur sens car
elle permettent de poser des hypothses sur les varits des processus dcisionnels en
organisation.
Pour soutenir cette proposition nous proposons de brosser le tableau des diffrentes
coles de pense qui structurent les conceptions de lentrepreneur, afin dexaminer ce qui
pourrait diffrencier les entrepreneurs des non entrepreneurs. Puis, la prsentation de
quelques oprationnalisations des termes entrepreneurs et managers dans des recherches
rcentes incitera se demander si, en fait, entrepreneur et manager ntaient pas des
varits thoriques du dcideur et si lentrepreneur ntait pas tout simplement celui qui
dcide autrement - ces deux acteurs constituant deux personnages dune mme pice : la
recherche en gestion.

Mots cls : entrepreneuriat, processus de dcision, approche

cognitive, attitude face au risque

Diffrents personnages traversent les Sciences de Gestion. Parmi eux, et en

provenance des Sciences Economiques, lentrepreneur semble retenir nouveau lattention
des chercheurs - ce renouveau sexpliquant en partie par la littrature managriale sur les
crations dentreprises et autres jeunes pousses et par la floraison des cycles de formation
lentrepreneuriat
Le discours autour de la cration dune entreprise vhicule un ensemble dimages et
dides reues autour dun entrepreneur visionnaire qui possderait une intuition hors du
commun, ce flair lui permettant de cibler les marchs opportuns. On exige quil soit
crateur de valeur, porteur dinnovation, dveloppeur dopportunits daffaires, en bref
quil participe la croissance du pays par la croissance de son entreprise. On lui prte
depuis Jean-Baptiste Say des qualits hors du commun : audace, imagination, vigilance
toujours en alerte en passant par son attitude positive face lchec, son acception
discutable et discute du risque, et sa tolrance face aux situations ambigus.
Mais ny a t-il pas un danger cette (re)valorisation excessive de lentrepreneur?
Danger dans la mesure ou ni le crateur dentreprise ni le cadre ne se retrouve dans ce
portrait idalis. Michel Marchesnay ne dit pas autrement lorsque pour paraphraser
Beaumarchais il dnonce quaux qualits quon exige dune entrepreneur, combien de
dirigeants de grandes entreprises pourraient y prtendre? (Marchesnay 1997, p.2217).
Danger galement avec un entrepreneur qui devient un super- manager et un cadre
dentreprise, encourag dans son rle dactionnaire et invit de facto revtir lhabit
dentrepreneur.
Ici deux ides sopposent: celle qui veut que la remise en cause de la sparation entre
proprit et pouvoir ou savoir estompe les frontires entre lentrepreneur et le manager et
lautre ide, qui est la ntre, quentrepreneur et manager dans le sens fayolien
dadministrateur, sont des idaux-types la Weber qui permettent dopposer deux modes
de prise de dcision, ou plutt deux conceptions thoriques distincts du dcideur. Ainsi
mme si la pratique oblige lentrepreneur possder des qualits managriales et le
manager tre innovateur, nous dfendons la thse que ces constructions thoriques

distincts ont un sens car elle permettent de poser des hypothses sur les varits des
processus dcisionnels en organisation.
Pour soutenir cette proposition nous proposons de brosser le tableau des diffrentes
coles de pense qui structurent les conceptions de lentrepreneur (1), afin dexaminer ce
qui pourrait diffrencier les entrepreneurs des non entrepreneurs (2). Puis la prsentation
de quelques oprationnalisations des termes entrepreneurs et managers dans des recherches
rcentes (3) incitera se demander si en fait entrepreneur et manager ntaient pas des
varits thoriques du dcideur et si lentrepreneur ntait pas tout simplement celui qui
dcide autrement (4).
1- LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE EN ENTREPRENEURIAT
Un dbat ayant oppos en 1988 Gartner Carland et al. redistribue les clivages entre
chercheurs et annonce une partition souhaitable, dans laquelle les travaux se reconnaissent
en fonction de la dfinition de lentrepreneur adopte, rendant enfin explicite les critres
dchantillonnage des recherches. Les travaux actuels se situent dornavant, plus ou moins
explicitement, par rapport la controverse suivante, dessinant les contours encore flous de
nouvelles coles de pense.
Gartner, avec un article ayant pour titre, Qui est lentrepreneur? telle nest pas la
question i bouscule ceux pour qui lidentification des caractristiques communes au
personnage de lentrepreneur reprsente la pierre angulaire de toute recherche en
entrepreneuriat. Il effectue une revue des tudes concernant les traits de personnalit
communs des entrepreneurs : les entrepreneurs prsentent des besoins daccomplissement
et dindpendance, un got de risque et un

sentiment de matrise de leur destine,

quelquefois plus levs que les managers. Pourtant, selon lauteur, ces recherches ne
mnent nulle part : un trs grand nombre de traits de personnalit est attribu aux
entrepreneurs, si bien quun profil psychologique constitu dun assemblage des
recherches portraiture quelquun de plus complet que la ralit, plein de contradictions et
en mme temps, cette personne est si plurielle, quelle ressemble nimporte qui,
possdant en fait, les traits reprsentatifs du genre humain (Gartner 1988, p.21).

Lattaque est frontale : pour nombreuses quelles soient, les recherches sur la personne
de lentrepreneur sont vaines et ne contribuent aucunement sa dfinition. Il faut pour
Gartner, revenir lorigine cest--dire, ltude des mcanismes par lesquels
lorganisation se met exister. Les individus sont considrs dans leurs activits, qui
permettent lorganisation dexister... La personnalit des entrepreneurs est au service du
comportement des entrepreneurs. (p.21). Cette approche bhavioriste considre la
cration dune entreprise comme un vnement contextuel, le rsultat de nombreuses
influences, limitant lentrepreneuriat la seule cration dentreprise.
Carland et al. rpondent que la question de la personne de lentrepreneur vaut la peine
dtre pose ii. Pourtant leur argumentation, plus dfensive, porte moins. Ainsi, ils sont
daccord pour ne pas succomber un gotisme entrepreneurial o lon cultiverait en
serre la personnalit de lentrepreneur, mais, selon eux, rien ne sert de fermer le dbat et
les points de vue sont plus complmentaires que contradictoires (Carland et al. 1988, p.39).
Lcole psychologique rpond lcole des faits ou comportementale. Les partisans dune
dfinition de lentrepreneuriat par ce quest lentrepreneur cohabitent avec celle de
lentrepreneuriat par ce que fait lentrepreneur .
Pour nous, cette cohabitation est dautant plus possible que lcole comportementale
dfendue par Gartner prsente des faiblesses. En effet, si lentrepreneuriat se dfinit par les
processus par lesquels une organisation se met exister, alors il faut bien tudier les
facteurs qui participent cette naissance. Or, un des premiers dentre eux est bien
lentrepreneur puisqu'une organisation fonctionne lorsque son principal promoteur le lui
permet ou en tout cas une organisation dpend des acteurs qui la constituent. Certes, la
question de la personnalit de lentrepreneur nest plus au premier plan, mais les individus
ne peuvent tre rduits leurs seuls comportements, comme le suggre Gartner.
Lentrepreneur est un tre pensant et ses croyances, reprsentations et attitudes, le
prdisposent certaines actions qui peuvent aller en faveur ou lencontre de la croissance
de la firme et doivent tre ce titre tudies.
Ainsi, forte des critiques des comportementalistes, lcole psychologique dans son
versant plus cognitif, intgre maintenant tout un courant attach aux reprsentations que
lindividu se fait de ses comportements. Ce courant ne se limite pas ltude des traits de

personnalit, comme lanalyse du lieu de contrleiii, de laversion au risque ou du besoin

dindpendance ou daccomplissement. Elle se voit complte par des analyses plus
contextuelles, lies aux reprsentations portant sur le succs ou lchec, les rsultats
attendus, la persvrance ou les informations perues comme importantes (Cooper et al.
1995, Palich et Bagby 1995).
Lentrepreneur est celui, qui un moment donn, par exemple lors de la cration
dentreprise, active des schmas mentaux adquats, permettant lorganisation de se
dvelopper. Ces schmes danalyse sont diffrents de ceux des managers dans leur manire
de donner un sens au monde complexe environnant. Cette manire de penser
diffremment iv ne sexplique pas par des diffrences de traits de personnalit, mais plutt
par les circonstances dans lesquelles se trouvent les entrepreneurs.
La querelle entre comportementalistes et cognitivistes, renvoyant dos dos leurs
partisans, a favoris la rsurgence dun ancien courant, proche de lhistoire conomique et
lapparition dun nouveau, cho des proccupations processuelles des chercheurs en
stratgie. Lapproche conomique hrite des conceptions de lentrepreneur dans lhistoire
conomique. Ce personnage est inclus dans la construction de la thorie conomique
moderne, en particulier dans sa branche micro-conomique. Reposant sur des fondements
rigoureux, mais simplifis, cette construction reste, malgr les efforts effectus pour lever
certaines hypothses de base des modles (objectif de maximisation des profits), dun
secours assez faible sur le plan pratique pour dtecter, aider ou conseiller un entrepreneur
potentiel ou confirm. Mais son apport reste indniable au plan de la recherche, en raison
de la rigueur des raisonnements utiliss par les conomistes, la prcision de leur
vocabulaire, et des pistes fructueuses que peuvent toujours offrir leurs modlisations.
Louvrage de Cassonv prsente la tentative la plus aboutie pour donner vie au personnage
de lentrepreneur. Il reste thorique avec nanmoins une proposition de modlisation
gnrale, autour du concept de coordination.
Arguant de lvolution des centres dintrt des chercheurs en stratgie et politique
gnrale, lcole dite des processus vient complter le tableau prcdent. Les processus
entrepreneuriaux se dfinissent comme toutes les fonctions, activits ou actions associes
la perception des opportunits et la cration dune organisation pour les dvelopper

(Bygrave et Hofer 1991 p14). Le champ dtude du management stratgique sest peu
peu dplac de lanalyse des fonctions et responsabilits du management ltude des
processus stratgiques dans les organisations. Lentrepreneuriat, quelquefois dcrit comme
une sous discipline de la stratgie, aurait connu les mmes changements, lattention
longtemps porte sur les caractristiques de lentrepreneur se concentrant galement sur la
description des processus entrepreneuriaux.
Cette prsentation en quatre courants intgre les classements prcdents, tout en tenant
compte de laccent mis rcemment sur les approches cognitives et processuelles. Ainsi,
Cunningham et Lischeron dcrivent 6 courants: lcole inniste ou great person
school , celle des caractristiques psychologiques, lcole classique centre sur les
processus dinnovation, lcole managriale, celle du leadership et celle intrapreneuriale.
B. Saporta prfre une prsentation en 5 courants: lcole conomique, celles des traits
psychologiques, lcole classique axe sur la recherche dopportunit, celle managriale
portant sur lexploitation des opportunits et celle intrapreneuriale. Pour sa part, Bruyat
met en avant les variables privilgies par chaque cole de pense: lenvironnement,
lacteur, lentreprise cre ou les processus. Toujours pour Bruyat, chaque chercheur
sinscrit dans un courant en fonction de sa discipline: les conomistes industriels
sintressent lentreprise dans son environnement, les psychologues lacteur, les
statisticiens, gographes et dmographes lentreprise cre et les gestionnaires aux
processus. Notre classement diffre des prcdents en raison de laccent mis sur les aspects
stratgiques. Il bnficie donc des contributions rcentes dans le domaine de la stratgie et
intgre naturellement les courants cognitifs et processuels communs aux volutions
rcentes dans les champs de la stratgie et de lentrepreneuriat (Laroche et Nioche 1994,
Aurgan et al. 1997).

Tableau 3 : Les dfinitions de lentrepreneur en fonction des coles de pense

Appellations
des coles
Lcole
conomique
Lcole
comportement
ale
Lcole
psychologique
avec les
courants
personnalistes
et cognitifs
Lcole des
processus

Dfinitions de lentrepreneur

Auteurs de rfrence

Un entrepreneur est spcialis dans la

prise intuitive de dcisions rflchies
relatives la coordination de
ressources rares.
Lentrepreneur se dfinit par
lensemble des activits quil met en
place pour crer une organisation.
Lentrepreneur se dfinit par un
certain nombre dattributs
psychologiques que lon dcrit autant
par la personnalit, que par les
processus cognitifs activs pour la
circonstance.
Lentrepreneur est celui qui
dveloppe des opportunits et cre
une organisation pour les exploiter.

Casson (1991)

Gartner (1988)
Shaver et Scott (1991)

Bygrave et Hofer (1991)

Tableau 4 : Les questions des chercheurs en entrepreneuriat en fonction de langle danalyse

privilgi

Personnaliste
- Qui devient
entrepreneur?
- Pourquoi
certains le
deviennent?
- Quelles sont les
caractristiques de
lentrepreneur
succs?
- Quelles sont les
caractristiques de
ceux qui
chouent?

Comportemental
- Que fait
lentrepreneur?
- Quelles activits
le diffrencient
des managers?
- Quels sont les
comportements
associs au
succs?

Cognitif
- A quoi pense un
entrepreneur?
- Quels sont les
diffrences entre
schmas cognitifs
activs?
- Quels
mcanismes
cognitifs sont
privilgis par les
entrepreneurs
succs?

Processuel
- Quels sont les
processus qui
permettent de
transformer une
ide en une
opportunit
daffaire?
- Quels sont les
contributions des
autres acteurs et
de
lenvironnement
au changement
dtat qui dcrit la
transformation
dune ide en
opportunit?

2- ENTREPRENEURS VERSUS NON ENTREPRENEURS

Deux discours semblent cohabiter ds que lon cherche comparer le gestionnaire et
lentrepreneur.
Dans lun, lentrepreneur prsente les mmes habilets managriales que le
gestionnaire (direction, gestion et contrle) et dans le mme temps, il fait preuve dun
savoir-faire additionnel, difficilement transmissible, dcrit dans la littrature sous les
termes gnraux dintuition ou de flair. La cohabitation entre les comptences
managriales et entrepreneuriales serait donc possibles, lentrepreneur se transformant en
un super-manager dot dun instinct sans faille de dtection des opportunits.
Dans lautre, les capacits de gestionnaire et dentrepreneur ne sont pas conciliables.
Lentrepreneur, attir par la croissance et linnovation, devient un mauvais gestionnaire
des ressources acquises par la firme. Le masque du gestionnaire ne peut se superposer
celui de lentrepreneur car ces deux personnages ne peuvent apparatre dans la mme
pice, les rles tant crits soit pour le gestionnaire, soit pour lentrepreneur, jamais pour
les deux la fois. Ce deuxime discours est particulirement vif chez les formateurs, pour
lesquels les techniques de gestion semblent inadaptes lentrepreneur. Dans les deux cas,
loriginalit des pratiques et du personnage reste dfinir et lon ne sait toujours pas
comment distinguer un entrepreneur dun manager.
Nous proposons des critres de diffrenciation qui reposent sur le type dobjectifs
privilgis par les individus (orientation vers la cration de ressources / orientation vers
loptimisation des ressources existantes) et sur les situations (certaines tant plus
entrepreneuriales que dautres).
Concernant les buts professionnels poursuivis, il sagit daccepter que le
comportement dun entrepreneur consiste poursuivre sans trve les opportunits telles
quelles se prsentent, alors que le comportement dun administrateur consiste plutt
contrler et faire meilleur usage des ressources disposition (Stevenson et Jarillo
1990)Lentrepreneur participe un jeu somme croissante, le manager un jeu somme

nulle. Comme les rsultats ne peuvent sobserver qua posteriori - les gains ne sont
constats quune fois obtenus - nous proposons la notion dorientation avec un individu
dirig ou orient par des objectifs sinscrivant dans un continuum (augmentation /
optimisation des ressources de lentreprise). Lacquisition de nouvelles ressources pour
lentreprise se traduisant par une augmentation de la valeur de celle-ci et donc du revenu
de lentrepreneur actionnaire, on comprend les nombreuses nouvelles entreprises qui
rmunrent leur gestionnaire en actions ou en options, les incitant passer dun
comportement dadministrateur celui dentrepreneur. En bref, lentrepreneur devient
celui qui cherche augmenter les ressources de la firme, la diffrence du manager qui
gre ce pourquoi il est mandat.
Une autre manire de distinguer lentrepreneur du manager consiste dlaisser
lindividu pour le contexte. Ainsi ce serait moins lhomme qui fait lentrepreneur que la
situation, et des situations seraient plus entrepreneuriales que dautres. Les crits de J.
Schumpeter sur lentrepreneur sont particulirement clairants. A. Desreumaux
recommande du reste au chercheur en stratgie la frquentation des textes de Schumpeter,
qui, selon lui, pourrait tre aussi fconde que celle des crits des spcialistes des cots de
transaction.

Encadr 5 : La dfinition de lentrepreneur pour J. Schumpeter

(Extraits de la Thorie de lvolution conomique, Librairie Dalloz 1935,

deuxime ditionvi)
Nous appelons...entrepreneurs, les agents conomiques dont la fonction est
dexcuter de nouvelles combinaisons et qui en sont llment actif.
Ces concepts sont la fois plus vastes et plus troits que les concepts habituels.
Plus vastes, car nous appelons entrepreneurs non seulement les agents
conomiques indpendants de lconomie dchange, que lon a lhabitude
dappeler ainsi, mais encore tous ceux qui de fait remplissent la fonction
constitutive de ce concept, mme si, comme cela arrive toujours plus souvent de
nos jours, ils sont les employs dpendants dune socit par actions ou dune
firme prive tels les directeurs, les membres du comit directeur, ou mme si leur
puissance effective repose sur des bases trangres.
...Sont aussi entrepreneurs nos yeux ceux qui nont aucune relation durable
avec une exploitation individuelle et nentrent en action que pour donner de
nouvelles formes des exploitations, tels pas mal de financiers, de fondateurs, de
spcialistes du droit financier ou de techniciens.
...Les concepts dont nous parlons sont plus troits que les concepts habituels car
ils nenglobent pas, comme cest lusage, tous les agents conomiques
indpendants, travaillant pour leur propre compte. La proprit dune
exploitation - ou en gnral dune fortune quelconque - nest pas pour nous
un signe essentiel
(Extraits des pages 330 et 331)
Ce texte de Schumpeter est dune certaine modernit. En dfinissant galement
comme entrepreneur les employs dpendants dune socit le thoricien annonce la
notion dintraprise ou dintrapreneuriat . De plus, citant lexemple de divers
spcialistes, il dissocie lentrepreneuriat de lexistence dune organisation et traduit la
notion de travail indpendant. Les non salarisvii ont certes fortement chut ces quarante
dernires annes, passant de 19% de la population active hors agriculture en 1955 8% en
1996 (Letowski 1998). Toutefois, actuellement 58% des entreprises cres ou reprises le

10

sont sous la forme juridique du nom individuel , attestant de limportance du travail

indpendant (Agence Pour la Cration dEntreprise, APCE, n JA01, aot 1998).
Schumpeter estime enfin que la possession de droits de proprit ou dune fortune
quelconque nest pas suffisante pour tenir le rle dentrepreneur. Lactionnaire ou
lapporteur de capitaux ferait moins preuve desprit dentreprise que dun sens affirm du
placement financier.
Mais surtout ce texte nous apporte une nouvelle dfinition de lentrepreneur la fois
large et prcise. Lentrepreneur devient celui qui propose et excute de nouvelles
combinaisons. La dfinition est large puisque tout individu effectuant cette activit est pris
en compte. Sa prcision tient pourtant la dfinition rigoureuse que Schumpeter donne des
nouvelles combinaisons, qui annonce, peut-tre, avec un demi-sicle davance la notion de
marketing mix applique au systme doffre de lentreprise : la manipulation active des
variables dfinies par Mc Carthy comme les quatre P, renvoyant la richesse possible des
combinaisons de biens, dbouchs, sources doffre et formes dorganisation dfinies par
Schumpeter.
En bref, lentrepreneur possde des comptences de crateur de ressources et de valeur
en raison de sa capacit excuter et proposer des nouvelles combinaisons doffre. Il est
fondamentalement un innovateur qui se rvle dans les situations managriales qui exigent
moins doptimiser lexistant que de crer du nouveau (nouveau produit, nouvelle structure,
nouveaux processus). Mais le dtour par les anciens ne doit pas nous faire oublier
comment les modernes sy prennent lorsquils effectuent des recherches compares sur les
entrepreneurs et les managers.
3- DE QUELQUES OPERATIONNALISATIONS RECENTES DE CES DEUX
PERSONNAGES
Les recherches quantitatives des dernires annes sinscrivent

dans lhistoire

conomique dun entrepreneur aventurier reconnu pour sa capacit prendre des risques.
Mais lorsque lon tudie lhistoire du mot entrepreneur au XVII et XVIII me, on ralise
que ce terme prexiste celui de manager ou dadministrateur et inclut dans sa

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signification, comme chez Say ou Cantillon, le futur dirigeant. Quest ce qui permet de
dfinir lentrepreneur : lesprit dentreprise qui lanime, sa capacit novatrice, exigence de
libert daction et en particulier le refus de toute contrainte - entre autre corporatiste? Ou
bien le fait quil dirige une entreprise au sens de manufacture, o lorganisation du travail
se rapproche de lindustrie : dcision du travail et nouveaux rapports chef dentreprise/
ouvriers employs? (Vrin 1982, p.187). En clair, lentrepreneur innove mais aussi
dirige. Du reste, la terminologie anglaise possde deux mots pour lentrepreneur undertaker - celui prend en charge, sengage et assume ses responsabilits entrepreneur - celui qui cre des entreprises avec un profit incertain, rcompense des
risques encourus.
Si tous sont des dirigeants, comment les diffrencier? Dans les recherches rcentesviii
le manager se dfinit par rapport lentrepreneur, rappelant lantriorit du terme
entrepreneur. Les cinq recherches auxquelles nous avons eu accs prsentent dabord
lentrepreneur. Puis le manager est dcrit, par opposition ce premier tel son inverse, son
ngatif. Chacune des tudes accentue une caractristique de lentrepreneur : dtention du
capital, motivation pour la croissance, innovation. Certaines mettent en avant des lments
situationnels : travail dans une nouvelle entreprise / ancienne, dans une petite entreprise/
grande entreprise, dans une entreprise prive / publique. Il sagit bien dindicateurs qui
doivent permettre de diffrencier sans ambigut les questionnaires remplis par ces
dirigeants - les codages ex post effectus par des experts prsentant des forts taux de
convergence. Seule une recherche considre le propritaire dirigeant comme une demi
mesure entre lentrepreneur et le manager. Comme lentrepreneur le business owner
possde et dirige une petite entreprise mais la diffrence de ce dernier, lentrepreneur a
pour principal objectif la croissance et le profit et ne considre pas son entreprise comme
une extension du patrimoine de sa famille. Enfin, pour ces auteurs lentrepreneur utiliserait
la planification stratgique (Stewart et al. 1998). Cette distinction entre lentrepreneur et le
propritaire dirigeant nest pas sans rappeler les typologies dentrepreneur qui distinguent
les entrepreneurs artisans des entrepreneurs opportunistes ou bien ceux motivs par une
logique de flux et de rsultats versus une logique de transmission du patrimoine.

Tableau : Les recherches rcentes comparant entrepreneur et manager

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Intitul et objet de
recherche
Stewart et Roth 2001
Attitude face au risque

la Dfinition de lentrepreneur
et trait saillant
Un individu qui possde et
dirige une petite entreprise
(capital)
Dirigeant
de
petites
Tan 2001
Attitude face au risque
entreprises prives (taille de
lentreprise)
ix
Dtention du capital
Stewart et al. 1998
Attitude face au risque, besoin
daccomplissement
et Trois critres le distinguent
prfrence pour linnovation du propritaire dirigeant
- recherche du profit et de la
croissance (motivation)
absence
de
logique
patrimoniale
- recours la planification
stratgique
Fondateur
dentreprises
Busenitz et Barney 1997
indpendantes
engag
dans le
Excs
de
confiance,
processus de cration depuis
optimisme
moins de 2 ans (ge de
lentreprise)
Trois critres :
Palich et Bagby 1995
Optimisme et attitude face au - crateur de nouvelles
entreprises
risque
- dveloppeur dinnovation
(innovateur)
- aspiration la croissance et
au profit

Dfinition du manager
Un non entrepreneur

Dirigeant
de
grandes
entreprises publiques
Individu employ par des
grandes entreprises pour leurs
comptences managriales et
ayant
une
position
hirarchique dencadrement

Cadre dans des firmes de plus

de 10 000 employs

Non entrepreneur

Ce tableau des recherches actuelles tmoigne, selon nous, de deux choses :

1 - de la difficult quont les chercheurs dans la dfinition dindicateurs et donc des flous
empiriques de personnages qui ont peut-tre tout intrt rester thorique;
2 - de lattention commune de ces mmes chercheurs au thme de la prise de dcision avec
ou sans risque.
En effet, ces chercheurs tmoignent dune certaine impuissance capturer dans leurs
filets un entrepreneur et un manager. Comme si ces deux personnages ntaient que des
constructions thoriques, des tableaux de pense que lon ne trouve nulle part
empiriquement. En bref, un idal-type la Weber, qui guide le chercheur dans

13

llaboration de ces hypothses de travail. Et lhypothse forte consiste accepter toute la

varit des processus de prise de dcision des dirigeants et, en regard, le petit nombre
doutils de gestion qui sadapte mal aux diffrences inter individuelles. Les concepts de
manager et dentrepreneur permettent dtudier, en les comparant, les dcisions
stratgiques et, si lon prend le manager comme rfrence du modle rationnel,
lentrepreneur devient celui qui pense diffremment.
4- ...ET SI LENTREPRENEUR ETAIT CELUI QUI DECIDE AUTREMENT?
Lorsque lon accepte un manager correspondant ladministrateur fayolien, alors on
peut penser que celui qui gre dans le modle rationnel, est celui qui agit avec raison dans
la conduite des actions. Le manager applique des lois, des normes de gestion quil a de
bonnes raisons dexcuter. A lexercice de la rgle, on peut opposer la hardiesse de laction
: le fermier gnral contre le chevalier entrepreneur. Plus prosaquement, il sagit de
considrer le manager comme un dcideur rationnel, un ordinateur parfait, et
lentrepreneur un dcideur la rationalit limite par laction et par les difficults
contrler tous les paramtres, en bref un ordinateur fautif.
On peut ainsi formaliser autrement lintuition dont font preuve les entrepreneurs, et
dire que leur facult de discernement provient dun recours des schmas cognitifs
adapts et dune activation de raccourcis de raisonnement aux rsultats heureux
(heuristiques)? Lentrepreneur prsenterait des modes de prise de dcision originaux et
lon pourrait tirer bnfice dune formalisation cognitive de lintuition et du flair.
Lutilisation de raccourcis et autres biais cognitifs trouve une explication dans :
(1) la situation dans laquelle les entrepreneurs se trouvent (situation stressante et surcharge
informationnelle conduisent le dcideur faire des carts de raisonnement, peu conformes
avec la logique rationnelle);
(2) lexprience du crateur qui, lorsquil connat dj lactivit ou le secteur, dcide
rapidement en mettant profit des cadres danalyse dj prouvs et qui lui semblent
adapts.

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Notre ide serait donc de dvelopper dans le futur un ensemble de propositions sur les
diffrences entre entrepreneurs et managers. Ces diffrences ne reposeraient pas sur des
distinctions conceptuelles qui, on la vu, ne sont pas toujours claires. En fait, ce serait
plutt la situation qui adoube lentrepreneur, le faisant recourir des modes originaux de
prise de dcision avec pour objectif de comparer ces dcisions entrepreneuriales celle du
manager comme idal -type rationnel.
Lintrt oprationnel de cette dmarche repose dans la comprhension

de

lapplication variable que les entrepreneurs font des prceptes de bonne gestion . Il
sagit dapprhender pourquoi, selon les cas, les entrepreneurs sont rticents appliquer
les conseils et avis donns par les consultants. Lapplication managriales est ici
clairement de fournir aux accompagnateurs du processus de cration des cls de
comprhension et des outils de gestion adapts la situation singulire de lentrepreneur.
En conclusion, entrepreneurs et managers seraient deux personnages dune mme
pice : la recherche en gestion. Il sagit de constructions thoriques dont nous avons tent
de brosser les caractristiques mais dont lapprhension dans la ralit est difficile - les
recherches rcentes sur les diffrences dans la prise de risque en tmoignent.
Lentrepreneur comme la mnagre de moins de 50 ans nexiste pas, ce sont des
idaux-types qui, sils sont accepts comme tels, nous permettrons de mieux connatre les
diffrents processus de dcision des acteurs de la vie organisationnelle. Lintrt de nos
recherches futures se mesurera lacceptation que ce point de vue pourra trouver. Et il y a
encore beaucoup explorer du cot des amnagements au modle rationnel que prennent
les dirigeants dans lexercice de leurs actions.

Bibliographie :

A.P.C.E, (1998), Le profil des nouveaux chefs dentreprise, Fiche dcideur, APCE, aot
3p.

15

AUREGAN, P., JOFFRE, P. et Le VIGOUREUX, F. (1997), Modles danalyse

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i

GARTNER, W.B. Who is an entrepreneur is the wrong question, American journal of small business, spring
1988, p.11-31

16

ii

- CARLAND, J.W., HOY, F., CARLAND, J.A. Who is an entrepreneur? is a question worth asking,
American journal of small business, spring 1988, p.33-39
iii

Le lieu de contrle ou Locus of Control, dcrit le sentiment caractristique dune personne, relativement au
contrle de sa vie, le contrle pouvant tre attribu des causes internes ou des causes externes.

iv

BARON, R.A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs think differently than
other people, Journal of business venturing, 13, 1998, p.275-294
v

CASSON, M. Lentrepreneur, Economica, 1991, 388p

vi

Traduction de The theory of economic development , 1re dition 1912

vii

Les non salaris regroupent habituellement les indpendants non salaris et les conjoints ou associs
travaillant effectivement dans lentreprise sans tre salaris ainsi que les chefs dentreprise salaris de leur
entreprise. Aprs 1982, les chefs dentreprise stant dclars salaris sont classs dans le groupe des salaris.

viii

Une analyse des principales bases de donnes, en rentrant les mots cls entrepreneur et manager, nous a
donn accs aux 5 recherches dont il est question.
ix
W.H. Stewart participe deux des travaux. En fait, le travail de 2001 consiste en une meta- analyse des
recherches prcdentes sur la propension au risque et ce titre les auteurs ont adopt une dfinition plus large de
lentrepreneur que dans leur propre recherche.

17