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La naissance de la thorie de l'organisation et du management

Dr. L. Karsten1

Avant-propos
Le texte qui suit est le rsultat d'un projet de coopration entre l'Universit de Ouagadougou et l'Universit de Groningen (Pays-Bas). Depuis une dizaine d'annes la Facult des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) et les Facults des Sciences Economiques et de Management et Organisation collaborent afin de renforcer la qualit du corps professoral et des matriaux didactiques. Pendant les dernires annes des projets de recherche communs ont ete dvelopps. C'est dans ce cadre que l'ide est venue l'esprit d'tablir une comparaison entre la mthode d'approche du management africain et europen. Ce texte n'est qu'un 'working paper' dans lequel on a trait que de quelques dveloppements particuliers dans le domaine de management et organisation. Ce document merite d'tre approfondi et cela en collaboration troite avec des collegues burkinabe. Cependant, il peut servir de materiau didactique pour des cours aux etudiants du departement de gestion de la FASEG. Je tiens remercier Geertje van der Giessen pour la traduction du texte dont l'aide m'a t precieuse. Je dois galement au collgue Patrice Wavelet, matre de confrence de l'Universit de Caen (France) qui m'a fait le plaisir d'apporter quelques corrections au texte. Nata Poda, jeune chercheur de la FASEG, n'a mnag aucun effort pour ameliorer la traduction en franais. Pour finir, je tiens remercier mon collgue Bernard Ricciardi, directeur du dveloppement international de l'Ecole Suprieure de Commerce (CERAM) Nice (France) qui n'a pas manqu d'apporter des amliorations au texte. Mon collgue Mady Koanda m'a encourag approfondir ce sujet, notamment en menant un travail de typologie des diffrences qu'il y a entre l'approche africaine et europenne dans le domain du management et organisation.

Universit de Groningen, Facult de Management et Organisation, B.P. 800, 9700 AV Groningen, Pays-Bas, e-mail l.karsten@bdk.rug.nl, tel. +31 50 3633848. 1

Index Introduction Partie A I 1 2 3 4 II 1 2 3 4 5 6 7 III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Conclusion La naissance de la thorie de l'organisation et du management Des formes d'organisation importantes Corps de mtier (guildes) Le 'Putting-out system' ou le travail domicile Les manufactures La premire rvolution industrielle (1760-1890) Le systme d'usine La mcanisation Organiser le facteur humain Le passage de l'usine la socit en commandite L'industriel Le manager La seconde rvolution industrielle (1890-1960) La rvolution dans les transports et dans la communication Le 'American system of Manufacturing' La technologie L'intgration Le 'systematic management' La direction scientifique des entreprises La chane d'assemblage Les dveloppements europens L'organisation d'une entreprise L'organisation administrative Le contrle bureaucratique L'organisation base de plusieurs divisions L'organisation comme phnomne social Les expriences de Hawthorne L'organisation informelle

2 4 7 7 7 9 10 12 12 13 14 16 17 18 19 20 20 21 26 27 28 29 31 36 39 41 42 44 47 49 50 56 58

Le capitalisme industriel

L're des organisateurs

Partie B I II 1 2 1 2 3 4 III IV V VI VII VIII IX X 1 2

Les differents courants dans la science de l'organisation et du management Les principes de l'cole classique Les rsultats Le courant Human Relations, le Rvisionnisme et la sociotechnique L'approche Resources humaines Les rvisionnistes L'cole socio-technique La thorie de contingence Les dveloppements complmentaires 63 64 64 67 68 70 72 72 74 76 78 80 81 82 84 60 60 62

L'approche sociologique de l'organisation

La traduction mathmatique de la problmatique du management Les processus dcisionnels et la thorie des organisations La thorie de systme gnrale L'acteur et le systme Une nouvelle approche dans la thorie de systme: les systmes vivants et apprenants L'conomie des organisations

Conclusion Bibliographie

Introduction
Dans la littrature actuelle sur le management et sur l'organisation, les ides, les opinions et les termes nouveaux se sont succds avec une rapidit fulgurante. On dirait que le processus dynamique se dveloppant dans le monde industriel, a dynamis les analyses scientifiques. Dans la littrature en anglais on dsignait ce phnomne avec le terme 'hype': une recommandation exagre de quelque chose d'inconnu se rapporant aussi bien aux tres qu'aux choses. Dans le monde du cinma et de la musique ce phnomne de 'hype' se prsente aussi bien que dans la littrature sur le management. Quelques auteurs avertissent du danger de ce phnomne moderne. R.G. Eccles et N. Nohria de la Harvard Business School publirent en 1992 le livre 'Beyond the Hype' dans lequel ils suggeraient de revenir au point de dpart du management. Il est regrettable que leur analyse ait un caractre superficiel de sorte que la signification historique des ides sur le management et sur l'organisation n'est pas mis assez en relief. C'est pourquoi on a essay de prter attention dans le texte suivant cette dimension historique afin de dvoiler quelques essences de ce domaine de la science. Comme toutes les sciences, la science de l'organisation tant une science applique a aussi une histoire. Elle n'est pas apparue d'un jour l'autre mais s'est dveloppe au fin fond des connaissances concrtes. Dans la science de l'organisation il n'est pas question d'une science cree par des chercheurs scientifiques mais d'une science qui s'est dveloppe et se dveloppe toujours en interaction avec les connaissances de la pratique. Organiser est tout fait une Science, au stade de la conception, et un Art au stade de la mise en place. Les problmes dans les organisations voluent ce qui mne aux nouvelles dcouvertes que l'on fait appliquer dans la pratique de l'organisation. Le phnomne 'organisation' - la coopration ayant un but entre plusieurs personnes - est aussi vieux que l'espce humaine. La facult de cooprer n'est pas le privilge de l'homme moderne mais est caractristique de 'l'homo sapiens'. Les formes d'organisation datant des temps les plus reculs sont les villes de Msopotamie (l'Egypte). En premier lieu, ces villes fonctionnaient commes des centres administratifs et rligieux ayant la tche de rguler la vie sociale. Dans l'histoire plus rcente, le phnomne 'organisation' tait aussi premirement attach aux institutions politiques et rligieuses. Les Etats de l'Europe et l'Eglise catholique donnent des exemples d'organisations trs dveloppes. Dans le domaine de la politique et de l'administration, l'arme aussi est digne de mention comme exemple d'une organisation ayant une longue histoire. Beaucoup de termes, appliqus jusqu'aujourd'hui dans nos organisations, comme 'cadre' par exemple, ont t emprunts l'arme. Jusqu'au moment o il y avait question d'une science de l'organisation, on 'traduisait' beaucoup de problmes d'organisation en termes politiques et philosophiques. Donc dans ce sens on peut aussi mettre le droit, la 4

politique et la philosophie au rang de l'hisoire de la science de l'organisation. Avec la naissance du capitalisme industriel on rattachait de plus en plus 'l'organisation' aux formes de production conomiques. On transformait des usines en organisations, diriges comme de grandes machines. Dans l'oeuvre de F.W. Taylor - le patriarche de l'organisation scientifique du Travail - le processus de production tait considr comme une machine. Aprs la premire guerre mondiale une comparaison nouvelle faisait fureur, qui exerce une influence jusqu' aujourd'hui. On mettait les phnomnes biologiques (organes et organismes) et l'organisation en rapport. Un organisme est un ensemble organis. L'organisation est l'essence mme de la vie. Dans cette signification A. Marshall - fondateur de la micro-conomie introduit en 1920 dans ses 'Principles of Economics' l'organisation comme un principe qui, par analogie avec la biologie, assure l'unit des organismes conomiques complexes. L'organisation est ncessaire en raison du degr avanc de diffrenciation et de complexification des organismes conomiques. Cette mtaphore de l'organisme fait fureur, surtout partir des annes trente dans la littrature amricaine sur le management au moment o l'on commenait reconnaitre l'importance du facteur humain dans l'entreprise (voir A III, 15, 16 et 17). Dans le texte ci-dessous on a essay d'claircir l'origine de la pense sur l'organisation et sur le management. Cela est surtout le cas dans partie A. Il est vident qu'aprs la seconde guerre mondiale de diffrents courants dans la science de management se sont dvelopps. Cette science vise tre une science pluridisciplinaire qui, partant de diffrents points de vue cherche atteindre le mme but. On met des diffrents accents sur la base de cette science pluridisciplinaire qui ne convergent pas sur le plan du contenu. Pourtant dans tous les courants de cette science on vise atteindre le mme but. Mais qu'est-ce le but commun? Une science pluridisciplinaire se dfinit - suivant J. Gerbier - plus aisment par ses buts que par son contexte. Gerbier fait une distinction entre sept buts: * * * * * * * l'accroissement de la productivit l'amlioration de la qualit des produits et des services la rduction des dlais l'amlioration de la scurit des biens et des personnes l'amlioration de la qualit des informations l'amlioration de la circulation et de l'information et des rseaux de communication l'amlioration des conditions du travail.

C'est vous, lecteur, de juger quel courant tiendra compte le plus possible de la ralisation de ce but de pluridisciplinarit.

Partie A

La naissance de la thorie de l'organisation et du management

Des formes d'organisation importantes

L'organisation et le fonctionnement des formations politiques. Dans la civilisation occidentale il y eut une priode pendant laquelle l'glise surveillait l'ordre social. On considrait les rois et les empereurs comme des reprsentants du pouvoir divin; les hauts dignitaires fonctionnaient comme les conseillers des puissants de la Terre. A la fin du Moyen-Age, l'unit entre l'Eglise et l'Etat a commen diminuer peu peu. On mit en discussion le rgime politique et cette soif de domination. Les juristes commenaient en conseiller les rois en ce qui concerne l'organisation de leur empire. Ceux-ci consultaient les textes des crivains romains sur l'organisation de l'Empire romain en ce qui concerne les aspects juridiques. L'intgrit morale tait la chose principale et puis c'tait l'organisation de la force publique qui comptait; on ne prtait pas encore attention au fonctionnement de ces organismes. Le juriste italien Niccol Machiavelli (1469-1527) faisait exception. Machiavelli admirait la maison espagnole de Borgia, une famille tyrannique, expansive du point de vue militaire, dot d'un esprit d'initiative et en mme temps grand amateur des arts. Dans son livre 'Le Prince' (1513) Machiavelli tendait un miroir aux lites d'Italie; il leur montrait la manire de pratiquer la politique ainsi que le faon de structurer l'organisation de l'Etat. La lgitimation de la domination du peuple demandait les vertus suivants: la ruse et la philantropie. Machiavelli se servait du centaure comme image de cette nature double du dominateur. Comme le centaure, le roi doit tre un homme et un animal en mme temps. En ce qui concerne l'aspect animal il doit ressembler au renard et au lion; quant l'aspect humain il dfend le but suprieur. L'animal symbolise la lgitimation des moyens en vue de parvenir ses fins. Cette image sur la position du leader a toujours frapp l'imagination et jusqu' aujourd'hui on en parle dans la littrature relative au management et aux sciences administratives. Quand on discute le rle du management c'est toujours Machiavelli que l'on cite.

Corps de mtier (guildes)

Machiavelli s'intressait surtout aux modes d'administration des organisations politiques et l'accroissement du pouvoir des cits comme Florence par exemple. Par contre il ne portait pas intrt aux rapports conomiques. Cela est curieux parce que dans cette partie d'Italie plusieurs cits se dveloppaient - sous l'influence des croisades - comme des centres d'une grande importance conomique o l'esprit mercantile s'veillait. Dans ces centres d'affaires des structures spcifiquement conomiques apparaissaient: les corps de mtiers ou guildes. Un 6

guilde est donc une sorte d'organisation syndicale d'une catgorie professionnelle. Un guilde des commerants par exemple s'occupe d'une escorte arme pendant les voyages d'affaires. Dans les villes commerantes c'taient les commerants aussi qui s'occupaient de l'administration de la commune. Beaucoup de ces Conseils municipaux voulaient organiser la vie par une rglementation ce qui entranait la naissance des syndicats des artisans. Dans ces corporations se runissaient des gens de la mme catgorie professionnelle. On y rglementait la qualit des produits, les usages de commerce, le nombre et le comportement dsir des apprentis, des compagnons et des matres. Les guildes taient les premires organisations qui visaient rguler le march et dfinir le mode d'approche de la clientle. Le processus de production devait tre conforme aux prescriptions spcifiques en ce qui concerne l'usage des outils, la qualit des produits et la vente sur le march local. Dans l'Europe occidentale, les premiers guildes sont apparues au 13me sicle; la protection de leur profession y tait le but central. On combattait la concurrence; et la production fut soumise une rglementation svre. En observant et exprimentant, l'apprenti et le compagnon apprenaient le mtier. Malgr le caractre protectionniste des guildes, il tait question de croissance conomique. Il y avait beaucoup de commerce, ce qui stimulait la production des choses qui ne faisaient pas partie des besoins vitaux comme le vin, les toffes fines (le tissage des toiles crues se faisait la maison) et les aliments spciaux (le poisson sal par exemple). Aussi, la production des mtaux indispensables pour la fabrication des armes et des outils (surtout le fer) augmentait. Dans les villes commerantes c'taient les guildes des marchands qui essayaient de dominer cette industrie. Profitant de leur position de force dans la structure des guildes et dans le conseil municipal, ces guildes des marchands obtenaient une situation monopolistique. Cela leur permettait d'acheter des marchandises bon prix et ensuite de les vendre aux prix forts. Il y avait des guildes des marchands de diffrentes villes commerantes qui formaient des accords de coopration, la Ligue hansatique d'Allemagne du Nord par exemple qui faisait du commerce sur la mer Baltique entre 1358 et 1550. Dans un tel contrat de coopration on se mettait d'accord sur l'usage d'une sorte de monnaie et d'une unit de poids et de mesure. La Hanse disposait de sa propre arme sur mer afin de protger la marine marchande. C'est ainsi que ces accords de coopration menaient une sorte d'alliance des villes. Afin d'viter la naissance d'une industrie en dehors de sa zone d'influence la Hanse achetait les matires premires dans des rgions isoles, les utilisait pour la fabrication des produits que l'on vendait ensuite un bon prix. Voil un processus dans lequel les dveloppements internes influent sur les dveloppements externes!

Le 'Putting-out system' ou le travail domicile

Les marchands essayaient de profiter des dbouchs prospres en cours de dveloppement dans les pays mditerranens ainsi que dans les pays au bord de la mer du Nord. Mais on tombait peu peu sur des rgles impratives du ct des guildes, qui se trouvaient en dehors de leurs sphres d'influence et qui se caractrisaient par une restriction de la production. Cela avait pour consquence que les marchands commenaient se soustraire aux rglements de ces guildes. Les consquences ne se sont pas faites attendre longtemps: des conflits pas seulement entre les guildes de marchands et ceux des artisans mais aussi dans les guildes euxmmes. Il y avait des matres, pres au gain, qui voulaient agrandir la capacit de production de sorte qu'ils ne prenaient pas les rglements au srieux. Aussi l'agitation se faisait sentir entre les membres des guildes et les citoyens pauvres qui ne travaillaient pas dans un guilde. La rvolte des Ciompi Florence (1378) en est un bon exemple; cette rvolte a rassembl une grande masse des gens pauvres en dehors des guildes qui n'avait pas la possibilit d'exercer une influence sur le Conseil municipal. En Allemagne et en Belgique c'taient les membres du guilde eux-mmes, qui essayaient d'enlever l'administration des villes au patriarcat des commerants, comme au 14me sicle les tisseurs Bruges, Lige et Gand. Dans ces villes textiles des Flandres la production dans les fabriques de laine se faisait encore conformement aux prescriptions des guildes. Cela entranait la situation suivante: Les marchands persuadaient la population agricole, n'tant pas protge par un guilde, de s'occuper aussi du traitement de la laine. On appelle cette approche le 'putting out'. Cela veut dire qu'un marchand confiait les travaux aux sous-traitants (dans ce cas aux campagnards qui travaillaient domicile). Aujourd'hui, ce phnomne se prsente dans les ateliers de decorticage des crevettes ou bien dans le domaine du tl-travail. Le 'putting out' ou 'Verlagsystem' en Allemagne tait une structure de travail qui se produisait au 15me sicle dans l'industrie drapire en Flandre. Pendant l'essor de l'industrie textile en Flandre l'Angleterre tait le plus grand fournisseur de laine et se trouvait en fait dans un rapport de soumission avec les commerants italiens et des maisons de la Ligue hansatique. Au 16me sicle, les exportations anglaises de crales, de peaux et de mtaux se sont taries la suite de la concurrence des laines espagnoles et de la taxation par le gouvernement anglais des exportations (laquelle tait destine protger l'industrie drapire naissante en Angleterre. En 1614 on interdisait mme formellement l'exportation de laine. Peu peu les fournisseurs de laine prenaient largement en main le traitement de laine aussi. Contrairement la Flandre l'industrie textile anglaise n'tait qu'une industrie rurale. Voil pourquoi le 'putting out' pouvait s'y enraciner facilement. Les fournisseurs de laine ne se trouvaient pas exposs au phnomne des salaires levs, imposs par les guildes, qui se prsentait dans les villes. Au contraire la 8

campagne on pouvait disposer d'nergie hydraulique bon march pour faire tourner les moulins foulon. A l'oppos du marchand de laine flamand le marchand anglais ne vendait pas la laine au tisseur habitant avec sa famille la campagne. Il restait le propritaire de cette laine et donc aussi du produit fini. Souvent il tait aussi le fournisseur de la machine tisser et des outils, autrement dit, des moyens de production. Les conditions de travail dans cette industrie domicile taient loin d'tre idylliques. On travaillait dur et longuement et en gnral le gain tait trs modeste. En revanche le tisseur gardait une certaine autonomie sur le niveau de sa production.

Les manufactures

A la fin du 16me sicle l'Angleterre avait russi acqurir une position commerciale avantageuse. Il y avait moins de concurrence entre les villes commerantes comme c'tait souvent le cas aux Pays-Bas; les impts taient plus bas que dans les villes textiles des Flandres; et en ce qui concerne le commerce d'outre-mer la demande de drap ne cessait d'augmenter. Les Anglais rpondaient la demande d'exportation florissante. La gographie nouvelle du commerce mondial, ne aprs les voyages de dcouverte de Colomb (ca. 1500), tait pour l'Angleterre un avantage competitif. Aux sicles suivants elle aura longtemps la matrise des mers. Il tait donc de la plus haute importance de dvelopper en Angleterre les secteurs industriels qui existaient dj en Europe (de petites entreprises: papeterie, moulerie de canons, fonderie, raffinerie de sucre, fonderie du cuivre etc.). On introduisait aussi des techniques nouvelles venant des puissances continentales, surtout dans le domaine de l'exploitation minire et de la mtallurgie. En plus les entrepreneurs anglais passaient de l'usage de bois l'usage du charbon. A cause de ces innovations les Anglais se trouvaient de moins en moins confronts aux prscriptions et rglements restrictifs. Mais cela ne regardait pas le secteur agricole. Afin d'lever le plus possible des moutons les entrepreneurs anglais chassaient les paysans de leur domaines agricoles; ils transformaient ces terrains en prairies pour leurs propres moutons. Ce mouvement des 'enclosures' prit naissance au 16me sicle et se rpeta quelques fois. Les guildes d'artisanat (corporations) n'taient pas encore prpars aux marchs internationaux. A ct des artisans qui s'occupaient eux-mmes de la vente des produits sur le march local, les commerants se mettaient rgler la production comme la vente des produits sur le march international. Les bnfices raliss partir de ce commerce d'outre-mer leur permettait d'investir dans l'achat de terres et dans les entreprises lucratives. Le commerce florissant stimulait aussi la construction navale ainsi que la navigation maritime, laquelle son tour augmentait le besoin des produits commerciaux vendre. Les commerants ne se 9

limitaient pas aux activits commerciales; l'esprit d'entreprise s'y ajoutait: ils devenaient les propritaires non seulement des matires premires, et des moyens de production mais aussi des ateliers. De plus en plus ils embauchaient des ouvriers capables d'excuter le travail. Les commerants regroupaient les artisans dans leurs ateliers; ils fournissaient les moyens de production et s'occupaient de la coordination du processus de production. En Angleterre ainsi que dans le continent d'Europe ce dveloppement constituait le dbut de la manufacture en Angleterre et dans le continent d'Europe. Une manufacture est une entreprise de production o le travail se faisait par la main-d'oeuvre humaine. Ce phnomne ne se prsentait pas seulement dans le secteur textile mais aussi dans les chantiers navals, ateliers de carosses, ateliers de poterie, tanneries et verreries etc. L'influence des guildes sur ce dveloppement diminuait de plus en plus. On adaptait la capacit de production aux besoins du march international ce qui ncessitait un renforcement du contrle sur la production. Les entrepreneurs nommaient des chefs cette surveillance, recruts parmi leurs propres familles. Ce rle de surveillant tait difficile parce que c'taient les artisans eux-mmes qui disposaient des connaissances et des aptitudes techniques. Leur comptence professionnelle, leur matrise des techniques diffrentes, leurs connaissances des matriaux, s'exprimant finalement dans un produit fini de haute qualit. L'artisan travaillait son propre rythme et selon ses propres ides. Ils dtestaient la rglementation du temps de travail. Quand le manufacturier ne voulait pas en tenir compte, l'artisan donnait sa dmission et se mettait au travail ailleurs. Il y avait donc une grande mobilit de la main d'oeuvre. Au milieu du 18me sicle le 'putting out' dans l'industrie drapire ainsi que dans la manufacture se trouvait bloqu. L'expansion du march s'intensifiait tandis que les techniques restaient en arrire, incapables de satisfaire la demande croissante. La socit industrielle en voie de dveloppement demandait des techniques nouvelles, plus avances que celles dont on se servait dans la socit agricole occidentale. On faisait des efforts effrns afin de dvelopper de nouvelles techniques et de chercher d'autres ressources. Les petites socits savantes comme la 'Royal Society' et 'l'Acadmie Royale des Sciences', fondes au cours de la deuxime moiti du 17me sicle, se mtamorphosaient en instituts o l'on se consacrait la mise en pratique des thories, entre autres l'application de la mcanique (machines). Ces socits savantes avaient un effet stimulant sur les chercheurs en posant les bases de l'valuation et de la reconstruction de l'artisanat et de l'industrie traditionnelle. Cela menait l'mergence de nouvelles techniques o le fer et le charbon jouaient un rle important (par exemple la machine vapeur). Ces innovations ont eu aussi une influence importante sur les rapports sociaux. De nouvelles structures conomiques se firent remarquer, qui faisaient couler 10

beaucoup d'encre sur la question cruciale: comment amliorer le fonctionnement des structures conomiques!

II II

Le capitalisme industriel 1 La premire rvolution industrielle (1760-1890)

La 'Rvolution Industrielle' est une notion difficile dfinir. On est convaincu du fait que cette rvolution a commenc en Angleterre (1800) et en particulier dans le nord et dans le centre (les rgions de Birmingham, Manchester, Leeds, New Castle et Glasgow). Ensuite cela fit tache d'huile en Europe et en Amrique du Nord. Pour les historiens la cause qui doit tre la base de ce processus reste jusqu'aujourd'hui un sujet litigieux. Dans le fond la rvolution industrielle n'tait pas le produit d'un progrs scientifique quoique le rle de la science dans l'invention de la machine vapeur par exemple a bien contribu au succes. Le rle moteur fut jou par la transfiormation interne du systme de production capitaliste: la substitution des grands entrepreneurs aux petits commerants et fabricants fut dterminante. La diminution des restrictions de production tait la consquence invitable de l'clatement des guildes dans les villes. Ce fait ajout l'extension du march international prparait le terrain pour de nouveaux dveloppements. Une meilleure organisation du travail, une rpartition et spcialisation des tches et un processus de production mcanis faisaient augmenter les bnfices de l'entrepreneur. La croissance conomique menait une socit dynamique et par voie de consquence une transformation sociale: deux aspects indispensables afin de couper court les processus de production, en vigueur dans la structure des guildes (rgime coopratif). Au 19me sicle un bouleversement social eut lieu: innovations techniques, modernisations agricoles, dveloppements industriels, croissance du march international, croissance dmographique, urbanisation et proltarisation. En plus le niveau de vie s'leva et des rformes sociales et politiques s'intensifrent de plus en plus. L'aspect artisanal dans le processus de production cda la place au travail mcanis. La formation de capitaux et la multiplication devenaient la base et la logique des processus de production. Le capitalisme industriel connut un succs grandissant. Dans les bouleversements qui en rsultaient le systme d'usine jouait un rle prponderant. C'tait dans l'usine que les innovations techniques s'panouissaient et que les entrepreneurs commenaient remplir des nouvelles fonctions. C'est dans ce contexte que la pense sur l'organisation et le management est ne.

II

Le systme d'usine
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La rvolution industrielle a constitu la base du dveloppement de la production centralise et industrielle. Cette transformation se caractrise par la disparition des ateliers et boutiques avec des mthodes de productions moins efficaces (c..d. des travaux manuels). Une production plus efficace, centralise et mcanise tait l'idal atteindre. La naissance du systme d'usine ne se caractrisait pas seulement par des innovations techniques. Le dsir des marchands textiles et des manufacturiers d'avoir accs au materiel de production et de coordiner ces processus de production centraliss a galement jou un rle important. L'inconvnient du systme 'putting out' dans l'industrie drapire vient du manque de contrle sur la production et sur la qualit des produits finis. De plus en plus des voix se levaient pour la cration des centres de production avec un contrle permanent; si ncessaire une punition immdiate tait possible. Des traits apparaissaient dans lesquels on prtait une grande attention la paresse, la fainantise et l'autosatisfaction comme des caractristiques condamnables d'une grande partie de la population. Afin de couper court cette tendance et de transformer les ouvriers en personnes laborieuses et conomes dans la tradition puritaine on dveloppa toutes sortes de mesures disciplinaires: des rglements d'usine dans lesquels on stipulait le comportement souhaitable des ouvriers. Ces rgles crites avaient pour but de stimuler l'ardeur travail et d'augmenter la production au profit de l'entrepreneur. Dans la deuxime moiti du 18me sicle dj l'entrepreneur anglais J. Wedgwood avait essay de discipliner les ouvriers de ses ateliers de poterie afin qu'ils respectaient les rglements et entraient dans l'atelier l'heure exacte. A cause des nouvelles techniques de cuisson, et en utilisant aussi d'autres sortes d'argile rfractaire, M. Wedgwood a russi amliorer le processus de production. Grce une spcialisation des tches qui se dveloppait de plus en plus, il put lancer sur le march international une grande varit de produits finis. Dans les ateliers de Wedgwood les ouvriers qualifis devaient se concentrer sur une spcialit, donc s'occuper d'un seul aspect du processus de production. Un profil, la propret et un comportement correct devaient combattre le gaspillage et l'alcoolisme. M. Wedgwood fut l'un des premiers introduire dans l'usine la pratique du sifflet. Ce phnomne nouveau fut mal accept, mais les rsultats s'en firent bientt sentir: rgularit des horaires et rduction du gaspillage. L'approche de Wedgwood menait aux programmes de modernisation du management dans ses ateliers. On appliquait de nouvelles procdures administratives et la supervision s'tendait sur des niveaux diffrents. 'Le temps c'est de l'argent' fut l'adage ce qui menait l'attention pour le lieu de travail, pour la rgularit du temps de travail et pour l'obissance au chef d'usine. Les artisans perdaient ainsi beaucoup de leur libert d'action et taient forcs de changer leur style de vie libre.

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II

La mcanisation

Pourtant ce n'tait pas seulement ce renforcement de la surveillance dans les usines qui se prsentait. Sous l'influence de quelques inventions remarquables un processus de mcanisation se dveloppait dans l'industrie textile. Vers 1750 une fibre d'origine vgtale, le coton, fut introduit dans l'industrie textile. Jusqu' ce moment on importait des tissus de coton de l'Inde. Sous la pression des fabricants de draps, qui craignaient une concurrence, on dfendait cette importation. Les fabricants de textiles voulaient fabriquer eux-mmes des tissus de coton ce qui pouvait tre ralis par la prsence des plantations en dveloppement aux Etats-Unis qui se prtaient la culture de coton. Le processus de production dans l'industrie cotonnire demandait des techniques nouvelles. La filature et le tisage du coton se siturent d'abord dans la rgion pauvre de Lancashire choisie pou son climat humide. La capacit de production, essentiellement manuelle, ne permettait pas de se hisser au niveau de la demande. En 1764 James Hargreaves dveloppa une trameuse plus efficace et 10 ans aprs Richard Arkwright construisait une filature hydro-lectrique. Les fabricants d'instruments Matthew Boulton et James Watt dveloppaient des machines vapeur, utilises d'abord pour pomper de l'eau des puits de mine. Ensuite on commenait s'en servir dans les usines aussi. Arkwright installa une machine vapeur dans sa filature en introduisant ainsi la premire forme de mcanisation. Quelques annes aprs Wedgwood suivait l'exemple de Arkwright. Cette mcanisation menait une production sur une chelle plus grande. La prsence de rivires comme sources d'nergie, n'tait plus une ncessit de sorte que les entrepreneurs taient libres d'tablir des usines o que ce soit. Cela annonait une re nouvelle: des usines dans les villes. La rvolution dans l'industrie textile n'tait pas seulement une rvolution technique. Ce n'est pas pour rien que l'Angleterre en fut le berceau: l'offre de main d'oeuvre tait norme et tait de 'l'enclosure'-mouvement. Les grands propritaires avaient chass des milliers de paysans de leurs terres afin d'y lever leurs propres moutons. Egalement l'amlioration des mthodes de culture mena une offre croissante de la main-d'oeuvre sur le march du travail. Il est logique que ce proltariat non-qualifi se retrouve finalement dans les usines textiles. Cette main-d'oeuvre libre ne jouissait plus de la protection des rglements de guildes; on devait travailler dur et un salaire trs modeste. La manque d'ouvriers qualifis demandait le dveloppement de nouvelles techniques de production. En 1785 Cartwright dveloppait une machine tisser sur laquelle le tissage se produisait mcaniquement. On employait surtout des femmes et des enfants. Au moment o des milliers d'Irlandais partaient pour l'Angleterre - sous l'influence de 'l'enclosure' mouvement - afin d'y chercher du travail, l'offre du travail tait suffisante. Cela avait pour consquence qu'au lieu de mettre l'accent sur l'amlioration des procesuus de production on le mettait sur l'extension des techniques de production en vigueur. 13

On a pu realiser cela grce a l'importation du coton des Etats-Unis. La transformation de la draperie l'industrie textile tait un fait. Le rle de la machine vapeur ne se limitait pas l'industrie textile. Aussi dans l'industrie naissante de transformation des mtaux (la mtallurgie) la machine vapeur tait utilise afin d'amliorer la force des soufflets, indispensables faire fonctionner plus efficacement les hauts fourneaux ainsi qu' obtenir du fer d'une meilleure qualit. La mcanisation croissante se faisait sentir aussi sur le march des pices des machines en fer et des outils mtalliques qui commenaient remplacer les objets en bois. Le march pour les machines indispensables dans l'industrie textile, avait un effet stimulant sur la production du fer et sur l'industrie chimique. La demande de la ressource naturelle charbon faisait partie intgrale de ce dveloppement qui entranait son tour de nouvelles volutions dans l'exploitation minire et dans les transports. A ct du fer forgeable on lanait la fonte. A cause du remplacement des instruments en bois par des outils mtalliques, le fer forgeable et la fonte trouvaient facilement des dbouchs en donnant aux producteurs du fer l'occasion d'introduire dans ce secteur aussi le phnomne du systme d'usine. Pendant la rvolution industrielle ces ides de rforme concernant l'organisation et la technique se dveloppaient au mme niveau et constituaient la base de ce systme d'usine. Dans ce dveloppement c'tait l'Angleterre qui se trouvait en tte pas seulement par ses ressources naturelles mais aussi par sa position unique sur le march international. Le nombre d'ouvriers dans les entreprises augmentait d'une moyenne de 137 en 1838 191 en 1885. Vers 1871 le nombre moyen d'ouvriers tait dans les fonderies de 219, dans la construction navale 570 et dans la construction de machines 85. En 1833 il y avait sept ou huit entreprises avec plus de mille ouvriers, 23 entreprises avec plus de 500 ouvriers et 36 entreprises avec un nombre d'ouvriers variant entre 250 et 500 ouvriers. Dans la construction navale en Ecosse il y avait une trentaine de chantiers navals avec plus de 800 ouvriers. Dans la premire fonderie au sud du pays de Galles travaillaient 350 ouvriers. Ces nombres montrent la vitesse de croissance sur des entreprises grande chelle pendant la premire moiti du 19me sicle. La naissance de l'industrie mcanise, jointe l'augmentation des proportions et l'extension des applications d'autres inventions, provoquait une transformation complte de la socit. La formation de nouveaux centres urbains avec une population se reproduisant trs vite, en tait le rsultat. Il n'tait pas seulement question d'une croissance de l'industrie, les moyens de transport s'amlioraient aussi: des chemins de fer qui relient les centres industriels, des bateaux vapeur transportant les matires premires et distribuant les produits finis dans le monde entier. Dans 14

les endroits o l'industrialisation s'intensifiait les relations feodales d'autrefois disparaissaient. La plus grande partie de la population active tait compose des travailleurs salaris.

II

Organiser le facteur humain

Du point de vue de l'organisation la naissance de grandes entreprises posait de nombreux problmes. Au dbut on essayait de les rsoudre sur le lieu de travail mme car les consquences du systme d'usine n'etaient pas encore l'objet d'une discussion. Le fabricant de textile anglais Robert Owen (1771-1858) faisait exception, c'tait un 'self-made man' et dj un fabricant fortun un ge trs jeune. Il dtaistait l'esclavage et la salet dans l'industrie cotonnire. Vers 1830 il s'occupait dj de la question de la responsabilit de l'entrepreneur envers son personnel. Owen fulminait contre les jours de travail de trs longue dure dans l'industrie textile. En outre il tait d'avis que l'entrepreneur devait prendre la nourriture, l'ducation et le logement de son personnel en charge. Owen dicta que les femmes et les enfants dans son usine ne travailleraient pas plus de 10 heures par jour. En plus il obligeait les enfants frquenter l'cole d'usine. Ces ides d'Owen ne recevaient pas un accueil favorable. En gnral les fabricants de textile taient d'avis que des jours de travail de longue dure et des salaires modestes taient des moyens de pression adquates afin de tenir la bride au personnel. Owen montrait que la rduction du temps de travail et la surveillance permanente de son personnel ne menaient pas une diminution de productivit. Au contraire il tait d'avis que le rendement des ouvriers fatigus est minimal et beaucoup moindre. Owen comprenait qu'une machinerie adquate pouvait mener un bientre pour tous et que cela rendait des jours de travail de 12-14 heures inutiles. Cependant la majorit des entrepreneurs persistaient dans l'ide que de longues heures d'ouverture des usines - et corrlativement de jours de travail de longue dure - taient le seul moyen de rpondre aux nouveaux dbouchs en Europe et dans le monde entier.

II

Le passage de l'usine la socit en commandite

La croissance du systme d'usine ne menait pas seulement aux problmes concernant le facteur 'travail'. Le financement ainsi que l'innovation des mthodes de production taient aussi des sources d'inquitude pour les entrepreneurs. Dans beaucoup de cas on ne possedait pas les fonds ncessaires pour fonder ou financer une entreprise. On commenait prendre l'initiative de fonder des socits en commandite ce qui ncessitait un cadre juridique. Une socit en commandite distingue la responsabilit de ceux qui grent l'entreprise de la responsabilit de ceux qui se contentent d'apporter leurs concours financier et qui entendent n'tre responsable

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que de cet aspect financier. La socit en commandite est une sorte de socit, dveloppe dj la fin du Moyen-Age en Italie par les marchands. Dans une socit commerciale les marchands ou bien les associs taient solidairement responsables. Cepandant les marchands associs avaient le droit de conclure des accords commerciaux au nom de la socit. La direction d'une telle socit en commandite s'occupait de la constitution d'un capital afin de faire des investissements et de conqurir le march. La direction d'une usine s'occupait plus de l'amlioration des processus de production et de l'agrandissement de la capacit de production. Le succs d'une socit en commandite ne dpendait pas spcialement des chiffres de production mais plutt de la comparaison avec ses concurrents. Au moment o les entreprises s'agrandissaient de plus en plus et les rgles en ce qui concerne l'enrgistrement devenaient de plus en plus simples, les socits anonymes se dveloppaient de plus en plus en organisations dans lesquelles les dirigeants ne portent plus la responsabilit financire. Malgr le contrle svre le processus de production et l'analyse des cots restaient un phnomne impntrable. Les prix des produits finis se ralisaient plutt par un consentement universel et par des accords que par une analyse du calcul des frais. On ne disposait pas encore des techniques administratives permettant de donner un calcul des frais exact. On devait donner foi aux renseignements et aux ides du contrematre du lieu de travail. Ces manques de clart poussaient les scientifiques tudier le rle et la fonction de l'entrepreneur.

II

L'industriel

Avec la naissance d'une socit industrielle l'initiative conomique et politique se limitait de plus en plus un nouveau groupe d'entrepreneurs capitalistes. Peu peu on se rendait compte du glissement du pouvoir, fond sur la position sociale, vers un pouvoir, fond sur la puissance conomique, sur les biens de quelqu'un. Dans la faon de voir les choses en conomie, on commenait accorder de plus en plus de d'importance au rle de l'entrepreneur comme fondateur d'une usine. Le professeur d'universit franais en conomie et entrepreneur en mme temps, Jean Baptiste Say (1767-1832), plaidait au dbut du 19me sicle pour le rle de l'entrepreneur dans l'usine cot d'autres facteurs de production comme le travail, la terre et le capital. Aprs 1860 le terme 'industriel' s'est intgr. Un industriel tant aussi bien le propritaire que celui qui gre l'usine. Les industriels reprsentaient le groupe naissant des entrepreneurs tant la tte des entreprises grande chelle, axes sur la production en srie. Par l'extension ils essayaient d'augmenter la rentabilit travers la capacit de production. Tout bien considr Arkwright n'st pas seulement le patriarche du systme d'usine mais aussi le prototype du 16

nouvel industriel. Plus de 500 ouvriers travaillaient dans ses filatures, axes sur la production en srie.

II
* * *

Le manager

Le nouvel industriel devait faire face aux problmes suivants: Comment recruter des ouvriers aptes au travail dans l'usine? Comment former les ouvriers au travail dans l'usine? Comment discipliner et motiver ces ouvriers?

Surtout la discipline jouait des tours aux industriels. La mcanisation ncessitait un processus de production rgulier, mais les ouvriers manifestaient sans cesse leur hostilit ce rythme de travail svre. Dans un premier temps les industriels tentrent de rgler eux-mmes ces problmes, mais peu peu ils en vinrent engager des managers chargs de s'occuper du climat au travail et de la paix sociale. Tandis que les industriels s'occupaient des problmes gnraux de l'usine, le manager se plongeait dans la gestion de l'entreprise. Cependant une formation spciale pour managers n'existait pas encore de sorte que l'on recrutait ces managers dans le cercle de famille. Parfois un ouvrier qui se comportait d'une faon loyale faisait carrire en s'elevant du contrematre au grade de manager. La tche relle de ces managers ne consistait pas coordoner mais contrler le cours quotidien des choses dans l'usine. On rsolvait les problmes ad hoc sans qu'une sorte de sociologie du travail soit la base d'une telle dcision. Au lieu du bagage intellectuel c'tait plus le caractre persvrant que l'on mettait en rapport avec la qualit du manager. Le training du manager se faisait dans la pratique et en travaillant il se familiarisait avec le processus de production, le systme commercial et les prescriptions lgales. A l'exception des consignes de scurit et des rgles concernant la maintenance des machines il n'y avait pas de codes. On considrait le management comme un talent personnel plutt qu'un mtier, comme une approche pragmatique plutt que thorique. Quand-mme il y avait des auteurs qui se faisaient du souci et qui voulaient amliorer la qualit des managers. Ainsi l'anglais Charles Babbage (1792-1871), fils d'un riche banquier anglais, voyageait travers l'Europe afin de visiter des entreprises et d'y instruire les managers en ce qui concerne l'organisation et l'effet des processus de production. Il a dcrit ses ides dans 'On the Economy of Machinery and Manufactures' (1832). Il y dcrivait le fonctionnement des differents appareils de faon les rendre plus productifs. Il faisait une analyse des processus de production et de l'intensit de travail en donnant des suggestions susceptibles d'amliorer ces aspects. Un contemporain de Babbage, le professeur d'universit Andrew Ure (1778-1857), donnait 17

Glasgow des cours aux gens de pratique en les instruisant des principes indispensables d'un management adquate d'une entreprise. Son collgue franais, le professeur d'universit Charles Dupin (1784-1873) tait impressionn par l'approche d'Ure et partir de 1820 il donnait Paris des cours sur la gestion de l'entreprise en insistant sur l'importance de la mcanisation des processus de production. A ct de Robert Owen, Charles Babbage, Andrew Ure et Charles Dupin faisaient oeuvre de pionniers dans le domaine de l'organisation des processus de production. Pourtant il n'tait pas encore question d'un vrai tournant dans la pratique de l'organisation et du management. Cela se passait au moment o l'industrialisation s'intensifiait et que l'on s'habituait dans la socit industrielle aux entreprises grande chelle. C'tait aussi le moment o des questions se posaient sur les modes d'administration de ces grandes entreprises. Aussi la ncessit se faisait sentir d'une analyse systmatique de la sociologie des organisations. Ce sont les Etats-Unis qui ont montr le chemin dans ce dveloppement d'entreprises croissantes.

III III

L're des organisateurs 1 La seconde rvolution industrielle (1890-1960)

A la fin du 19me sicle l'quilibre international dans le domaine du dveloppement industriel tait perdu; un glissement fondamental se produisait. En Angleterre l'industrie se dveloppait un rythme constant mais peu lev. En Amerique au contraire il y avait un dveloppement rapide et les caracteristiques changeaient. La concurrence entre les petites entreprises familiales menait la cration de grandes firmes qui se dveloppaient en gigantesques groupes de socits multifonctionnelles. Ce dveloppement se manifestait surtout dans la mtallurgie et dans la construction des machines. Mais aussi de nouveaux secteurs industriel voyaient le jour, comme l'industrie chimique et l'lectrotechnique. Contrairement aux industries dj dcrites ces secteurs pouvaient se dvelopper grce la science. Un nouveau phnomne se prsentait: des hommes de science se transormaient en hommmes d'affaire. A la fin du 19me sicle le fer bas prix ainsi que l'introduction de l'nergie lectrique constituaient les caractristiques industrielles les plus importantes. Aussi a-t-on pu mettre au point le moteur explosion, qui entranerait dans le sicle suivant une rvolution dans les transports. Les bouleversements industriels qui en rsultaient constituent la seconde rvolution industrielle. Comme ce fut le cas

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pour la premire rvolution, divers facteurs se conjugurent pour expliquer la seconde rvolution. La diffrence entre les deux rvolutions industrielles est la suivante: le progrs technique vers 1880 se faisait de plus en plus grce aux ides scientifiques tandis que pendant la premire rvolution il n'tait pas encore question d'une intervention du ct de la science. Cette imbrication de la science et de l'industrie de la seconde rvolution industrielle ne s'adressait pas tous les secteurs. Dans l'industrie du fer et de l'acier cette imbrication se faisait moins sentir que dans l'industrie chimique et lectronique. Malgr cela la notion de 'technologie' faisait de plus en plus fureur afin d'indiquer l'aspect scientifique des processus de production. L'apparition des entreprises grande chelle entrana le dbut d'une nouvelle tche administrative: celle de la coordination d'une entreprise d'une telle capacit. Dans l're des organisateurs il s'agit d'une rvolution pacifique et silencieuse. Les managers, les directeurs forment une nouvelle classe sociale: ils dterminent, en fait, les moyens de production et prennent de plus en plus conscience de leur force. Les capitalistes possdent encore un pouvoir juridique sur le capital technique, mais le pouvoir de fait, l'utilisation des moyens de production tombe aux mains des techniciens. Ceux-ci cherchent tt ou tard s'assurer d'un contrle total et liminent les actuels capitalistes. La technocratie, l're des organisateurs, succdera finalement au capitalisme.

III

La rvolution dans les transports et dans la communication

De prime abord cette seconde rvolution industrielle se droulait en grande partie aux EtatsUnis o il y avait une abondance de terre, de richesses naturelles et de minraux. Vers 1890 on commencait les extraire et les exploiter ce qui se rvlait rentable par l'amlioration des transports et par l'expansion du march. Les innovations se produisirent d'abord dans les transports et dans la communication. Ensuite un changement brusque se fit sentir aussi dans le domaine de la distribution et du processus de production. L'achvement et l'intgration des rseaux de chemins de fer et des moyens de communication (la tlgraphie) facilita le processus de production grande chelle et vive allure. On ne peut pas expliquer la naissance de la socit anonyme aux Etats-Unis sans se rendre compte du rle spcifique des chemins de fer. Voil le berceau des ides actuelles sur l'organisation des entreprises grande chelle. Que se passa-t-il? Le transport des marchandises se faisait traditionellement, par charette et par cargo. Vers 1840 la concurrence du ct des chemins de fer dans l'est de l'Amerique du Nord se faisait sentir. Il y avait des lignes entre des villes comme Boston et Worcester, New York et Philadelphia, Philadelphia et Columbia, Baltimore et Washington par exemple. Contrairement aux canaux et aux routes, l'entretien des chemins de fer et l'equipement exigeait un contrle centralis. Les 19

entreprises de transports (par route ou par voie d'eau) se servaient d'habitude des droits de passage, accords par des organisations publiques. Les socits de chemins de fer achetaient de la terre afin de pouvoir cder le passage aux trains. Une organisation centrale ainsi qu'une schmatisation des transports tait indispensable et avait pour consquence que les chemins de fer taient les premires entreprises de transports qui prenaient les droits de passage en mains. Au dbut l'tendue 'naturelle' d'une socit des chemins de fer ne comprenait pas plus de 50 milles de rails. L'entretien d'une telle capacit offrait emploi 50 ouvriers et se trouvaient sous le contrle d'un directeur de groupe ('surintendant') avec quelques assistants. Vers 1840 la 'Western Railroad' s'tait dj dveloppe, devenant une socit exploitant une ligne d'une longueur de 150 miles de rails ( voie unique) entre Boston et Albany. Afin d'exploiter la 'Western Railroad' effectivement on avait divis cette socit en trois sous-groupes gographiques: un phnomne nouveau dans la coordination d'une organisation conomique. La tlgraphie n'existait pas encore de sorte que la mise au point en ce qui concerne le passage des trains sur les branchements des voies crait de temps en temps des problmes. C'est ainsi que deux trains entraient en collision frontale le 5 octobre 1841. Il y avait 2 morts et 17 blesss. Le gouvernement du Massachusetts obligea la socit des chemins de fer, sous la conduite de l'ingnieur civil G.W. Whistler, d'introduire plusieurs divisions et d'en standardiser le fonctionnement. Selon l'historien amricain A.D. Chandler cela mena la 'first modern, carefully defined, internal organizational structure used by an American business enterprise'. Aussi sous l'influence de la guerre civile aux Etats-Unis (1861-1865), qui mena la libration des esclaves dans le sud, on agrandissait le rseau des chemins de fer afin de rendre le continent accessible. En 1865 la construction de 35.000 milles de chemins de fer tait un fait. Les socits de chemins de fer se voyaient obliges d'adapter leur organisation. De plus en plus on commenait diviser le rseau ferroviaire en divisions gographiques; chaque division exploitait une ligne de 50 100 milles. On russissait raliser une standardisation de l'cartement des rails, du mcanisme de l'accrocage, du mcanisme de freinage, du systme de signalisation et des procdures pour le transport des marchandises et pour l'enregistrement des wagons de marchandises. Maintenant le transbordement des marchandises appartenait donc au pass. Cette standardisation menait au dsir d'une uniformisation du temps. Le 18 novembre 1883 on faisait correspondre toutes les horloges de gare en divisant ainsi lest Etats-Unis en 4 fuseaux horaires. Beaucoup de villes amricaines s'y adaptaient aussi en abandonnant ainsi le temps solaire moyen (calcul d'aprs la moyennne des jours solaires). La standardisation devenait ainsi un mot-cl dans les socits de chemins de fer. Dans chaque division on crait des units fonctionnelles comme le transport, le flot des passagers et des marchandises, l'entretien du matriel, la construction et l'entretien des lignes ainsi que la rglementation des 20

droits de passage. Afin de pouvour grer ces divisions adquatement on coordonnait et surveillait attentivement le travail des managers dans chaque division. Dans le bureau central on cra aussi de nouvelles fonctions: les cadres suprieurs qui obtenaient la supervision des activits des managers de division. Pendant la priode de consolidation de l'organisation des chemins de fer (1870-1890) on amliora cette structure. L'innovation en termes organisationnels qui en rsultait tait une structure dcentralise. Dans la structure hirarchique les managers taient responsables des ordres donns aux employs qui les excutaient et le cadre portait la responsabilit de l'organisation et du contrle des rglements et des procdures standard. Le directeur de groupe (surintendant) d'une division rapportait directement par l'intermdiaire du surintendant gnral au prsident de la socit des chemins de fer, tandis que le managers fonctionnels dans les divisions ggraphiques rapportaient au surintendant de la division et pas directement aux suprieurs fonctionnels du bureau central.
Board of directors President Vice Pres Finance Vice Pres. Transport Legal Affairs Vice Pres. Traffic

treas. Gen. Supt

control. purch. mech.

eng.

telegr.

freight

pass.

Gen. Supt.

Gen. Supt.

Account

Purchase

Mach.

Maintenance

Telegraph

Freight

Passenger

Ass. Gen. Supt. div. Account Purchase div. Machinery div. Maintenance Telegraph Freight Pass.

SIMPLIFIED ORGANIZATION CHART OF A LARGE RAILROAD ( + 1870)

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Les directions centrales des chemins de fer ne faisaient pas concurrence mais craient des accords de coopration (hirarchies) afin de dvelopper un rseau ferroviaire tout fait intgr et raliser ainsi une mise en exploitation la plus efficace possible. Vers 1895 il y avait une trentaine de socits, chacune avec 10.000 - 15.000 milles de chemins de fers, qui exploitaient le deux-tiers des chemins de fer des Etats-Unis. Dans ces socits on commenait grouper plusieurs divisions ce qui genrait des sous-entreprises multi-units. Chacune de ces sousentreprises tait sous la direction d'un manager gnral avec son propre cadre. Ces managers gnraux rapportent une 'corporate office' dont les vice-prsidents faisaient partie avec le p.d.g. et le prsident du conseil d'administration (la mme structure organisationnelle qu'on trouveratrouvera au 20me sicle dans les socits multidivisonelles).

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Les amliorations dans les transports, grce aux chemins de fer et au bateau vapeur, ncessitaient une transmission adquate de l'information. Les cris d'alarme, le tam-tam et le trafic postal qui taient autrefois les seuls moyens de communication ne donnaient plus satisfaction. Tout cela changeait avec la dcouverte du courant lectrique et l'invention du tlgraphe lectromagntique. Ces inventions concidaient pratiquement avec la construction 23

du rseau ferroviaire. En 1844 le gouvernement amricain destinait 30.000 dollar pour exprimenter une ligne de tlgraphie entre Washington et Baltimore. En 1845 la Poste amricaine l'achetait en dsignant l'inventeur S.F.B. Morse la fonction de directeur gnral. Un an aprs, caus par des ennuis concernant l'investissement, cette ligne de tlgraphie devenait une socit anonyme. Le rseau se dveloppait trs vite; en 1852 on disposait d'un rseau de lignes tlgraphiques de 23.000 milles. Cela servait d'exemple et fut imit par d'autres socits et menait finalement une fusion en 1866: la Western Union. Selon A.D. Chandler la Western Union devenait 'the first nationwide multi-unit modern business enterprise in the United States'. Le territoire americain fut divis en quatre rgions. Chaque rgion devenait une division, dirige par un 'surintendant'. La structure de division de la Western Union ressemblait en tout point celle des chemins de fer. Ce rseau de transports efficace en combinaison avec la possibilit d'une transmission tlgraphique (et plus tard tlphonique) offrait aux commerants la possibilit de desservir beaucoup de marchs et en mme temps d'en profiter (la distribution sur une grande chelle). C'taient eux qui dveloppaient des entreprises de vente par correspondance afin d'tre capable de vendre ainsi leurs marchandises aux clients dans l'arrire-pays amricain. Dans les villes, desservies par les chemins de fer, de grands magasins s'levaient; par un stratgie adquate de l'achat et de la vente des produits on tait la disposition de beaucoup de clients. Les premires entreprises commerciales c..d. les maisons de nouveauts, apparaissent New York en 1846. Le 'Marble Palace', construit par A.T. Stewarts, tait un difice de plusieurs tages o l'on vendait une grande quantit de marchandises bas prix fixs et dans lequel il tait possible aux clients de rapporter les marchandises qui ne rpondaient pas leur attente. 'Lord and Taylor', 'Arnold', 'Constable and Co' et Macy's' ont suivi l'exemple susnomm Philadelphia (A Paris, A. Boucicaut fondait son grand magasin 'Au Bon March' en 1869). Les Etats-Unis en expansion commenaient frapper l'imagination des peuples d'Europe, confronts aux perspectives conomiques s'aggravant de plus en plus par une crise agricole persistante. En 1880 un flot d'immigrants s'y installait afin de crer une nouvelle vie dans ce pays d'avenir! Cependant cette immigration ne pouvait pas compenser le manque permanent de main d'oeuvre des socits de production. Les industriels amricains s'efforcaient de dvelopper des techniques de production permetant de faire une srieuse conomie sur le travail; ainsi on remdiait ce manque de main d'oeuvre et en mme temps cette production de masse tait la rponse la demande croissante du march.

III

Le 'American system of Manufacturing'

Les techniques de fabrication de masse qui conomisent du travail n'ont de chance de survie que si une standardisation en est la base. L'industrie amricaine avait dj beaucoup 24

d'exprience, obtenue au dbut du dveloppement du management. C'tait surtout dans l'horlogerie et dans l'industrie de l'armement que l 'American System of Manufacturing' s'est dvelopp. Des horlogers americains avaient expriment un systme de production dans lequel les produits finis n'taient que des pices assembles et remplaables, fabriques d'une faon standardise et au moyen d'une machine. C'est Eli Terry de Plymouth (Connecticut) qui a commen cette exprience en 1810 dans son atelier avec des machines actionnes par l'nergie hydro-lectrique. En 1835 les frres Henry et James Pitken taient les premiers qui savaient faire des horloges par un procd tout fait mcanique. La fabrication de ces horloges avait lieu la base des spcifications standardises. En 1850 il y avait une production de 40.000 horloges standard avec des pices remplaables. Un pareil dveloppement se droulait dans l'industrie de l'armement avec cette diffrence que la standardisation n'tait pas seulement applicable aux pices fabriques mais aussi la manire d'effectuer des manipulations humaines. Le colonel Roswell Lee ralisait dans la 'Springfield Armory' des innovations sur le plan de l'organisation: * * premirement il effectuait un systme d'inspection et de contrle de chaque pice, faite par l'artisan (actuellement on parle du contrle de qualit) deuximement il effectuait un systme d'enregistrement des matriaux uss, du travail en excution et des pices aptes l'assemblage se trouvant en stock (actuellement on parle de logistique). Apparamment l'approche de Lee prsente des analogies avec l'approche de Wedgwood dans ses usines de porcelaines. Wedgwood aussi appliquait des rgles et des instructions afin d'accroitre la discipline de ses ouvriers. La diffrence avec l'approche de Lee c'est que Lee introduisait un systme d'enregistrement des activits de chaque membre du personnel. Tandis que Wedgwood n'infligeait une punition qu'au moment o un incident se passait, Lee rprimandait et corrigeait les ouvriers systmatiquement en surveillant en permanence les activits dans l'usine. Les principes de Lee tablissaient la base d'une production mcanise et bien coordone des instruments et des machines allant des haches, pelles, serrures, machines vapeur, machines coudre jusqu'aux moissonneuses. 'Springfield Armory' devenait le prototype d'un systme d'usine moderne. Pourtant ce n'tait qu'aprs la perce des innovations fondamentales que ce prototype put se dvelopper en grand. A cela s'ajoute que de nouvelles ides technologiques jourent un rle important, comme on montrera le chapitre suivant.

III

La technologie

Des dveloppements technologiques se prsentaient par exemple dans l'industrie lectrotechnique o la cration du moteur combustion, de la turbine et de l'lectromoteur menait aux 25

innovations dans le processus de production. Le passage de la roue hydraulique la turbine et de la machine vapeur la turbine de courant offrait la possibilit de gnrer de l'lectricit sur une grande chelle. Le remplacement de la vapeur par le courant lectrique produisait beaucoup de nouvelles possibilits d'application. Au coeur du 19me sicle l'industrie dpendait toujours de grandes units de force assez concentres: des machines vapeur stationnaires branlant toutes sortes de machines dans l'usine l'aide des courroies de transmission. Les lectromoteurs se trouvaient tre un moyen plus flexible pour rpondre la ncessit d'un approvisionnement en nergie dans l'industrie. L'industrie chimique se dveloppait, soutenue par la recherche scientifique. Elle donna naissance une industrie de transformation s'occupant de la production de diffrents produits comme l'huile, le savon, le verre et le ciment. Quelques chimistes devenaient des entrepreneurs afin de mettre en pratique leurs connaissances scientifiques. C'est H. Bessemer (1813-1898), industriel et ancien scientifique, qui a entam la transformation de l'industrie traditionnelle du fer. Avec son convertisseur Bessemer dmarrait en 1854 la production d'acier. Le convertisseur ncessitait un minerai de fer de qualit suprieure et cela n'etait disponible qu'en petite quantit. Mais aprs le perfectionnement du convertisseur, des minerais de fer de moindre qualit purent servir la fabrication d'acier. l'Allemagne et surtout les Etats-Unis taient les centres de l'industrie lourde. Compar la fonte et au fer forgeable plus doux, l'acier se trouvait tre un matriau dur et tenace. Grce cet acier durable bas prix la production des rails pouvait prendre un grand essor. Dans les annes quatre-vingt 90% de la production d'acier servait la fabrication des rails. L'acier tait utilis aussi pour la construction des bateaux vapeur, des ponts de chemin de fer et des poutres profils sont utiliss dans le btiment.

III

L'intgration

Comme en Europe il n'tait pas question d'une industrie de l'acier intgre aux Etats-Unis avant 1865. Les fonderies avaient un four dans lequel on refondait le minerai de fer pour en faire du fer forgeable. Dans les lamineries on faonnait ce fer forgeable et le vendait sous formes de barre ou en tles. Dans d'autres usines on en faisait ensuite des rails, du fil de fer, des clous etc. Parmi ces oprations autonomes il y avait toutes sortes d'intermdiaires qui s'occupaient de l'achat et de la vente. L'industriel americain Andrew Carnegie fut un des premiers qui effectua dans l'industrie de l'acier et dans la mtallurgie une intgration totale en runissant les diffrents processus de production et de traitement; le rsultat tait l'limination du commerce de demi-gros. De cette manire il russissait activer le trajet de matire premire vers le produit fini ('speeding up throughput'). Les dbouchs normes du continent des Etats-Unis permettaient Carnegie de faire une politique d'extension ce qui avait pour 26

consquence une rduction des cots de transaction. Dans l'industrie de l'acier la technologie fort coefficient de capital prenait un grand essor. On devait disposer de moyens financiers importants afin de pouvoir financer les investissements coteux. Quant la production de l'acier Carnegie n'tait pas comptente; mais il avait approfondi ses connaissances sur la faon de financer adquatement une entreprise. En outre il dveloppait des procdures administratives afin de ne pas perdre le contrle sur les cots. C'tait dans la 'Pennsylvania Railroad' qu'il avait appris la technique de la surveillance des cots, l'enrgistrement de la productivit et de l'entretien. Cette pratique comme manager des chemins de fer lui tait utile afin d'organiser maintenant son entreprise d'acier d'une manire efficace. A ct d'un enregistrement et d'un contrle des cots il crait une sorte de pyramide d'administration hirarchique ce qui lui permettait de coordonner optimalement son usine de l'acier. Dans cette pyramide d'administration il y avait des managers qui taient en charge d'autres managers. La qualit spciale de Carnegie consistait dans la combinaison des innovations technologiques et des ides nouvelles quant l'organisation d'une entreprise. Grce la production sur une grande chelle, les prix diminuaient et le dbouch augmentait. En 1902 les gants de l'acier americain avaient la capacit de produire des millions de tonnes d'acier, tandis que la production totale en Angleterre ne dpassait pas les deux millions de tonnes. Cette approche de Carnegie commenait figurer de plus en plus dans la littrature de ces annes en ce qui concerne le management et l'organisation.

III

Le 'systematic management'

La croissance de la vie conomique amricaine, l'extension des entreprises, la varit des produits finis et des processus de productions, soulevaient la question suivante: le management des entreprises ncessitait-il une amlioration? Cette problmatique suscitait un vif intrt en raison de la grande crise agricole des annes soixante-dix et quatre-vingt; on cherchait une amlioration des mthodes de production afin de matriser les cots. Entre 1875 et 1900 de nouvelles ides se prsentaient afin d'effectuer une cohrence interne et une intgration dans les entreprises. La littrature sur ce sujet se classait sous le titre 'systematic management'. Le chaos interne, la confusion et le gaspillage y jouaient un rle de premier plan. Faire drouler la production efficacement ncessitait une meilleure coordination et une coordination adquate ncessitait son tour une information pertinente. Un cheminement de l'information efficace demandait le dveloppement des procdures administratives. Voil la problmatique dont le 'systematic management' s'occupait. Les trois aspects suivants y taient essentiels: les systmes de contrle de la production, l'administration des cots et de la 27

comptabilit et le systme des salaires * les sytmes de contrle de la production avaient pour but d'enregistrer l'usage des matriaux, l'excution des commandes, le processus de production et le contrle et la livraison des produits finis. 'Planning' devenait le nouveau slogan. Le premier entrepreneur qui se pronona sur ce sujet fut Henry R. Towne, le fondateur de la 'Yale Lock Manufacturing Company'. Towne dveloppa en 1886 une procdure qui lui permit d'enregistrer l'excution de l'ordre et le chemin des produits travers les divisions de productions. Ensuite il mit au point un systme de feed-back afin de pouvoir fixer exactement le lieu de l'ordre dans le processus de production. Cette procdure de Towne visait obtenir une meilleure vue d'ensemble ce qui devait mener une meilleure matrise des cots. * on dveloppait des mthodes d'administration des cots afin de permettre aux managers de contrler toutes les activits dans l'entreprise. Par exemple on n'tait pas capable de se faire une ide globale des frais gnraux et d'identifier des goulots d'tranglement dans le processus de production. Le commandant Henri Metcalfe dveloppait une mthode de traitement des donnes quant aux commandes, pices, outils, machines et matriaux. Metcalfe a cre sa mthode d'administration des cots en se guidant sur l'exemple des procdures qui faisaient fureur dans la 'Springfield Armory'. * afin de calculer exactement les frais de production il importait de disposer d'une ide exacte sur le systme de salaires. Dans ce domaine rgnait l'arbitraire. L'entrepreneur cherchait atteindre un systme des salaires qui lui permet d'obtenir une ide exacte des cots de travail dans une organisation. Metcalfe tait d'avis que le management devait tre dissoci des activits du chef ou du contrematre, ceux qui autrefois fixaient les salaires la base des critres socio-culturels plus qu'conomiques. Aux Etats-Unis des propositions sur les systmes de salaires attiraient l'attention et menaient beaucoup de perturbations sociales et des grves acharnes. Les salaris les ressentaient comme une infraction aux habitudes enracines. A leur avis c'taient les traditions et les normes culturelles qui dterminaient la rmunration. Mais les entrepreneurs voulaient avoir prise sur le paiement des salaires et commenaient instituer des mthodes nouvelles comme le salaire au temps et le salaire aux pices avec des primes. Peu peu l'adoption de ces mthodes se fit sur une grande chelle.

III
28

La direction scientifique des entreprises

Les amliorations des mthodes de production, groupes sous le dnominateur 'scientific management', avaient reu un accueil favorable dans la 'Americain Society of Mechanical Engineers' (ASME), fonde en 1880. Cette association avait pour but d'attirer l'attention sur les problmes de production et de management. Des ingnieurs civils devenaient les prcurseurs des amliorations dans les organisations. La ASME devenait une sorte de forum auquel on pouvait soumettre des questions de 'shopmanagement' et de 'shopaccounting' (shop signifie atelier). Pendant des runions on discutait amplement les nouveaux systmes de salaires. Les ingnieurs ne mettaient pas l'accent sur le management d'une organisation entire mais surtout sur le management et l'organisation de la production. L'ingnieur civil Frederick W. Taylor de la Midvale Steel Company tait un de ces intervenants pendant les ASME-runions. En 1886 il faisait remarquer que Metcalfe avait rencontr une resistance norme dans la mise en place de ses systmes d'administration des cots. A son avis une amlioration du principe fondamental de ce systme tait ncessaire ainsi que des tudes systmatiques sur les processus de production. En liaison avec l'ingnieur H.L. Gantt (18611919) de la Midvale Steel Company, il faisait une analyse prcise de toutes sortes de mouvements faites par un ajusteur-mcanicien avec le main et la machine, excuts par l'ouvrier d'aprs ses propres ides. En se servant des diffrentes machines-outils il faisait faire des expriences afin d'obtenir des donnes de base. Ensuite il analysait les rsultats qui lui permettaient de dterminer l'approche optimale de chaque trajet dans tout le processus de traitement. Ayant dtermin cela chaque ajusteur-mcanicien tait oblig de travailler selon des instructions spcifiques au lieu de se laisser guider par ses propres connaisances et expriences. Dix ans aprs, en 1895, Taylor donnait sa premire prsentation officielle pour l'ASME. Il critiquait les projets de quelques ingnieurs qui visaient raliser une meilleure matrise des cots de production fonde sur les rsultats de production du pass. Taylor au contraire plaidait pour une application des analyses de la productivit et du calcul des frais fonds sur des temps de production standard. C'tait la tche des ingnieurs de dfinir ces temps de production standard; un chronomtrage y tait indispensable. Fond sur des recherches systmatiques des activits des ouvriers il devait tre possible de dterminer la dure de travail d'une activit spcifique en fixant en mme temps le salaire au temps de cette activit. La 'Bethlehem Steel Company' mettait Taylor en mesure de faire ses expriences de temps. Taylor enregistrait avec prcision la faon d'effectuer les manipulations en ce qui concerne par exemple le coltinage du fer brut vers les wagons de marchandises. Le but en tait 29

l'amlioration des conditions de travail. En plus Taylor dveloppait, en collaboration avec Gantt, des mthodes d'enregistrement afin d'amliorer les procdures dans le 'shop de machines' (l'atelier des machines) de la mme acirie o l'on fabriquait des outils. Ensuite il se plongeait dans le rle du contrematre fonctionnel afin de faire une analyse des tches. La tche de chaque homme devait tre dfini dans une description de poste exacte. Le rle du manager tait d'tablir le planning des travaux quotidiens qui lui permettait d'indiquer chaque jour - avec l'aide des cartes d'instruction - quel travail dans combien de temps et avec quels outils devait tre accompli. Afin de raliser une supervision adquate sur toutes les activits de l'usine, une section qui s'occupe du planning est indispensable. Gantt dveloppait cet effet un tableau de planning sur lequel on pouvait montrer au moyen d'un graphique l'avancement des processus de production. Ensuite Taylor envisageait une classification minutieuse des cots; il crait toutes sortes de systmes de reportage. Cet ensemble aboutissait un systme d'administration des cots, fond en gros sur l'approche des chemins de fer amricains et adapt aux socits de production. Parmi les membres de la direction de la 'Bethlehem Steel Company' l'approche de Taylor se heurtait une rsistance. Ils craignaient une rosion de leurs propres fonctions. Taylor ne manifestait aucune comprhension pour cette critique. Il tait renvoy en 1901 avec quelques chercheurs. Malgr cela il ne cessait de dfendre ces tudes de temps comme une mthode fiable de diviser les activits, de les soumettre un test, et de les restructurer ensuite selon des nouveaux rglements. Taylor ne participait plus la vie active mais se plongeait dans la publication de ses ides. En 1905 il devenait le prsident de l'ASME ce qui lui donnait la possibilit de propager de nouveau ses ides parmi les ingnieurs. Fond sur les rsultats de ses recherches Taylor crait quatre principes fondamentaux du 'systme de direction scientifique': * * * * l'tude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques; la slection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leurs connaissances et qualits; la mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entrains; la rpartition presqu'gale du travail excut dans l'entreprise entre les ouvriers et les membres de la direction. La consquence de la rpartition des tches entre l'excution et le planning est que chaque contrematre ne s'occupait que d'une facette spcifique du processus de production. Taylor en 30

tient compte dans ses ides sur une organisation optimale de l'atelier. Le contrematre d'autrefois fait place une quipe de huit contrematres; chacun s'occupe d'une tche spcifique. Cela aboutissait au systme de 'huit patrons'. Les tches de ces huit contrematres taient: * * * * * * * * l'inspector' s'occupe du contrle de qualit; le 'gang boss' veille ce qu'on recommence un nouveau travail temps; le 'speed boss' veille ce que la vitesse de machines soit exacte; le 'repair boss' s'occupe de l'entretien des machines et des outils; le 'time clerk' enregistre les temps et les paiements; le 'route clerk' fixe l'ordre des travaux; l' 'instruction card clerk' remplit les cartes d'instruction pour les autres contrematres et les ouvriers avec une description exacte des travaux excuter; le 'disciplinarian' est l'intermdiaire en cas des conflits. Chaque ouvrier doit pouvoir justifier ses actions envers chacun de ces huit patrons; cela contrairement au systme d'autrefois dans lequel il tait question d'un seul patron. Quelques entrepreneurs commenaient s'intresser aux ides de Taylor et l'invitaient comme conseiller. Les ouvriers par contre s'opposaient l'approche de Taylor car ceux-ci l'interprtaient comme une mthode de hausser l'allure du travail dans le processus de production et d'attaquer les rapports de forces tablis jusqu' ce moment. Surtout le manque d'attention pour les travailleurs eux-mmes dans l'usine provoquait la colre. Taylor les considrait comme des maillons dans le processus de production dans lequel la 'technique de production tait centrale'. L'organisation devait fonctionner comme une machine bien huile; pouvait-on atteindre le but fix (l'augmentation de la productivit) en se servant des moyens (l'homme ainsi que la machine) de la manire la plus efficace possible. Il faut combattre les grves perles et le phnomne de flnerie (Taylor l'appelait 'Soldiering'). Le juriste L.D. Brandeis, un ami Taylor, introduisit le terme 'scientific management' comme qualification des ides de Taylor. Cela se passait pendant une priode qui se caractrise par la discussion sur la rationalisation de l'organisation. En 1910 la socit des chemins de fer Eastern et des armateurs se trouvaient engags dans un procs: la guerre des tarifs clatait. La socit des chemins de fer voulait une augmentation des tarifs. Brandeis, porte parole des armateurs, plaidait contre. A son avis la socit des chemins de fer devait d'abord mettre bon ordre l'organisation interne et ne pas faire endosser par les consommateurs les frais d'une entreprise de transports inefficace. Dans le milieu des 'progressistes', un mouvement qui plaidait pour la rnovation des entreprises par des amliorations efficaces, l'ide de Brandeis fut bien accueillie. Brandeis discutait ce sujet aussi avec Taylor et ses adjoints. Afin de lgitimer les amliorations dans l'organisation des entreprises ils discutaient la ncessit d'un 'scientific management'. Pendant le procs Brandeis avait lanc ce terme, adopt 31

immdiatement par la presse. Taylor avait des hsitations; il trouvait le term trop scientifique. D'abord il ne voyait aucun intrt recruter des managers ayant une formation universitaire. Il prferait une formation moins scientifique, complte d'un stage pendant six mois dans une entreprise. Quoiqu'il en soit, le terme 'scientific management' s'est vite intgr dans la langue. Le reproche principal fait au Taylorisme d'tre l'antithse d'une collaboration entre ouvriers et direction est justifi. Taylor voulait supprimer toute sorte de ngociation. Il ne voulait que la collaboration sans ngociation, ce qui n'existe pas. L'effet pervers du systme de Taylor a t de donner tous pouvoirs la direction au nom d'un scientisme discutable. On ne voit pas pourquoi dans ces conditions, une direction sre de sa science et forte de sa position hirarchique accepterait une vritable ngociation. Nanmoins des entrepreneurs conomiques commenaient s'intresser l'approche de Taylor. Un exemple est le gnral W. Crozier du 'Army Ordonance Department.' Sur l'ordre de Crozier Taylor faisait faire des tudes chronomtriques dans 'Watertown Arsenals' (Massachusetts). L'attention positive de la presse pour ce phnomne de 'scientific management' provoquait quelques scepticisme du ct du mouvement syndicaliste. Pendant ces tudes chronomtriques, excutes par un assistant de Taylor dans quelques arsenals, il y eut des irrgularits. Une grve Watertown (1911) en resulta.. Le congrs amricain s'en inquitait et chargea une commission d'enqute de rvler la vrit sur ce qui s'tait pass. Taylor fut appel tmoigner devant cette commission d'enqute qui ne s'est pas laisse convaincre par son playdoyer pour une rvolution mentale parmi le patronat et le salariat. Le congrs amricain a vot une loi interdisant le systme Taylor dans les entreprises publiques. Ce n'est qu'en 1949 que l'on reintroduisit ces tudes chronomtriques et les systmes de bonification dans les entreprises publiques. Pas seulement les tudes de temps de Taylor mais aussi l'tude des mouvements et le chronomtrage de Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) tait du ressort de 'scientific management'. Gilbreth tait maon d'origine qui avait su s'lver au grade d'entrepreneur de construction. Inspir par les signes de fatigue manifeste des ouvriers de btiment, il s'tait plong dans l'tude du mcanisme de la fatigue. Il dveloppait plusieurs techniques de construction dans le but de diminuer la fatigue. Aprs son mariage avec Lilian Moller, une psychologue, il se consacra aux tudes systmatiques des mouvements humains, l'usage de force musculaire et des possibilits de diminuer les manipulations inutiles. Il visait raliser un usage rationnel des efforts humains; afin de donner ses recherches un statut scientifique; il se servit de premires techniques du cinma. Chaque manipulation pouvait tre ramene aux 17 mouvements fondamentaux; il les fixait dans un Therblig (une anagramme de son propre nom). Afin d'enregistrer tous les mouvements de l'homme, il collait de petites lampes sur les mains et les pieds en enregistrant en dtail chaque mouvement. Cette 32

approche aboutissait aux 'chronocyclegraphs': des boitiers trois dimensions dans lesquels les mouvements furent enrgistrs par un fil de fer. Toutes ces recherches avaient d'un ct pour but de diminuer les signes de fatigue dans l'industrie et dans le btiment et de l'autre cot de faire usage du moteur humain de manire la plus efficace possible. Finalement on rsumait les tudes de temps et de mouvement sous le dnominateur 'scientific management'. Le but central en est: l'augmentation de l'efficacit dans le processus de production et l'augmentation de la rapidit du travail. Le 'scientic management' tait la poursuite du 'systematic management'. Au lieu de porter l'accent sur le processus de production mme (systematic management) on le portait sur la prparation de ces processus (scientific management). Afin d'assouplir les processus de production une standardisation tait indispensable. Des pices interchangeables y constituaient l'lment le plus important. Cela ne compte pas seulement pour les matriaux, les pices, les outils et les produits finis mais aussi pour les mthodes de production car le fonctionnement de la division du planning en dpend. En plus cela compte aussi pour les ouvriers mmes parce que cette systmatisation et mcanisation ne se limitaient pas aux mthodes de prouction mais taient aussi applicables aux ouvriers: eux aussi devaient devenir des pices interchangeables. Ce but demandait une slection du personnel, soutenue par des critres fonctionnels. C'tait la seule manire de mettre l'ouvrier juste sa place. Des matriaux, outils et applications standard pourraient ramener les problmes de production aux problmes standard. Ensuite on serait capable de les rsoudre. Pour cela il faut runir l'information d'une manire systmatique et la transformer ensuite en instructions univoques. Cela poserait les bases d'un contrle standard des rsultats parvenus. L'effet tait l'augmentation de l'efficacit ce qui menera son tour aux applications nouvelles. Cela explique le fait que l'on peut considrer le 'scientific management' comme un signe avant-coureur du systme d'usine moderne.

III

La chane d'assemblage

La chane d'assemblage est le phnomne par excellence qui montre la position de l'ouvrier comme pice interchangeable. Quoique la chane de production voque la phnomne de production de voitures, la premire application date dj de loin. Dans les grands abattoirs aux Etats-Unis (dans le centre-Ouest) on se servait dj d'une chane d'assemblage. Ici il ne s'agissait pas d'un assemblage mais au contraire d'un dbitage des cochons. Henri Ford fut le premier reconnatre les avantages d'une chane d'assemblage pour la fabrication des voitures. Ford n'est pas l'inventeur de l'automobile. Cela doit tre mis sur le compte de Carl Benz, un ingnieur allemand et de Gotlieb Daimler. Les deux construisaient vers 1885 des vhicules, actionns par un moteur. 33

En ce qui concerne le dveloppement de la voiture, les Etat-Unis avaient un retard mais le rattraprent trs vite. L'industrie automobile est ne autour de Detroit; c'est Ransom Eli Olds qui prit l'initiative de fabriquer les premires voitures. La 'merry oldsmobile' fut la premire voiture amricaine de production en srie partir de 1902. Un an aprs Henri Ford fondait aussi Detroit une usine de voitures: la Ford Motor Company. Cette entreprise ne disposait pas de moyens financiers importants de sorte que l'installation mcanique y tait modeste. Au dbut Ford construisit un modle A conformment aux dsirs des consommateurs. Ford qui montait et dmontait dj en son jeune ge des horloges visait maintenant construire une voiture, compose de pices tout fait remplaables et facile assembler. Aprs 5 ans d'exprience, son vingtime projet semblait satisfaire ses exigences. En 1908 le T-Ford fut lanc. Un mcanicien mettait 8.56 heures (515 minutes) pour le montage d'un nombre fix de pices. Chaque mcanicien effectuait tous les jours ainsi un grand nombre de manipulations. Ford tait d'avis qu'une plus grande efficacit tait possible et cet effet il faisait construire la chane. En travaillant la chane l'ouvrier ne faisait que des manipulations standardises. Les mcaniciens ne cherchaient plus les pices ncessaires: chaque lieu de travail ces pices se trouvaient standardises de sorte que les ouvriers pouvaient travailler sans changer de place. En rduisant le nombre des manipulations de chaque mcanicien quelques activits de base, on pouvait diminuer le travail excuter de 514 2,3 minutes. La chane adoptait pour ainsi dire les aptitudes techniques du mcanicien. Le travail devenait cyclique de caractre et la productivit augmentait vue d'oeil. En 1908 10.607 T-Fords quittaient l'usine et en 1912 la production de 170.000 'Tin Lizzies' tait un fait. En 1913 Ford sautait le pas rvolutionaire et fondait une usine dans laquelle il rgularisait l'assemblage des voitures la chane continue. La voiture assembler passait devant les mcaniciens un rythme fix. Cette innovation dans la Highland Park usine diminuait chaque manipulation ncessaire de 2,3 1,19 minute. Le mcanicien ne changeait pas de place et on pouvait forcer le tempo de travail en faisant tourner la chane plus vite. Avec cette mthode on ralisa en 1914 une production de 248.307 voitures. Un an aprs on avait presque doubl la production (489.000 voitures). En 1923 1.923.360 T-Fords quittaient l'usine. Cette augmentation de la production s'accompagna d'une diminution du prix (de 850 290 dollar). Sur le plan social l'introduction de la chane entrana des problmes. Il faut se rendre compte qu'en 1903 Ford avait commen la construction d'automobiles avec des mcaniciens qualifis. C'taient eux-mmes qui cherchaient les pices ncessaires et les outils, qui les rparaient aussi, qui montaient les pices et les assemblaient sur la voiture en contrlaient la voiture avant la vente. En 1913 l'assemblage d'une voiture se produisait d'une manire tout fait diffrente: on disposait de 7.000 mcaniciens pratiquement non qualifis qui ne faisaient que 34

des manipulations prescrites. La majorit des ouvriers de la Highland Park taient des immigrs europens qui venaient d'arriver. On parlait plus de 50 langues et la plupart ne matrisait pas l'anglais. Il va sans dire qu'il ne pouvait pas tre question d'une communication adquate. Mais dans ce nouveau systme la communication tait d'intrt secondaire: les mcaniciens n'taient pas obligs de parler car les pices et les outils se trouvaient dans le lieu de travail et ce systme rendait un contrle de qualit ou connaissances des pices assembler inutile. Un plus grand contraste entre ce systme d'usine moderne et les guildes traditionnels n'est pas possible! Dans les guildes il y avait un transfert de connaissances continu entre le matre et l'lve. Ils discutaient ensemble le procd d'un produit. Dans les usines de Ford une telle communication n'existait plus. L'ide des pices interchangeables devait finalement aboutir l'ouvrier interchangeable. Les vieux mcaniciens qualifis ne se reconnaissaient pas dans cette approche et s'en allaient. Afin d'attirer des ouvriers nouveaux, Ford oprait un revirement en janvier 1914 en tenant compte des dsirs que l'on inscrivait sans cesse l'ordre du jour du syndicalisme amricain: la rduction du temps de travail huit heures et le doublement du salaire cinq dollars par jour. La premire semaine aprs la promulgation de cette mesure il y avait 14.000 d'ouvriers qui se prsentaient chez Highland Park. Ford admettait plus tard que l'introduction de la journe de huit heures et du cinq dollars tait 'one of the finest cost cutting methods we ever made'. Au monde extrieur cependant il donnait une tout autre justification de son approche: la production de masse doit son droit l'existence la consommation de masse. Des salaires levs stimulaient la dmocratisation du luxe: la possession d'une voiture. L'intgation de l'ouvrier dans le nouveau systme de production servile n'tait pas seulement justifie par des salaires plus levs mais aussi par un autre phnomne: du temps libre permettant aux ouvriers de satisfaire aux besoins propres la consommation. A cet gard Taylor et Ford souscrivaient la mme opinion: pour compenser la monotonie du travail on promet un salaire lev permettant l'ouvrier de satisfaire son besoin de luxe. Pourtant il y avait une diffrence entre l'approche de Taylor et celle de Ford: 'Taylor's system relied on written records, and the use of management experts for planning, coordination and experimentation; Ford's assembly line was a non-verbal process in which the timing of the productionprocess was built into the speed of the line; the organization of the workprocess between machines was invested in the design of the line itself' (J.A. Merkle (1980). Ce n'taient plus les managers qui expliquaient le travail ou fixaient le rythme de travail: c'tait la chane qui le dictait comme un mtronome. Ford n'amliorait pas seulement les mthodes de production mais aussi l'organisation de 35

l'entreprise. Au dbut il devait acheter ailleurs toutes sortes de pices pour ses voitures. Ainsi il achetait le chssis et les moteurs chez les frres Dodge. Vers 1915 Ford s'occupait lui-mme de la production de ces pices de sorte qu'il ne se trouvait plus dans un rapport de dpendance. Il ralisait ainsi une intgration verticale. Ces innovations se rapportaient plutt la production qu'au produit mme. Le 'Tin Lizzie' ne subissait aucune transformation. Voil la faiblesse de l'approche de Ford. L'anne ou Ford lana son T-Ford, la General Motors (GM) tait fonde, tant le rsultat d'une fusion de Buick, Cadillac et Oldsmobile. GM aussi avait mcanis et standardis peu peu le processus de production mais en plus elle avait russi rpondre au dsir de modles nouveaux. Ford n'tait pas capable d'y satisfaire cause d'une spcialisation applique trop rigoureusement. Sous la conduite de Alfred Sloan GM commenait se restructurer selon des principes absolument contraires ceux de Ford: GM tait partage en divisions autonomes. Celles-ci se consacraient la production des voitures haut et bas de gamme dont les modles changeaient tous les ans ce qui stimulait le dveloppement technique. La division de recherches de GM se faisait un nom par les innovations suivantes: dmarreur lectrique, amortisseurs tlscopiques, roues-avant indpendantes et botes de vitesses synchronises. En plus de ce que Ford faisait GM inscrivait le marketing et la vente son programme. Tandis que Ford persistait dans sa stratgie de marketing 'we sell any car in any colour, as long as it is black', GM au contraire montrait la stratgie de marketing en troite harmonie avec les dsirs de sa clientle. Une hausse des parts de march en tait le rsultat. La production de masse menait une concentration dans l'industrie automobile. Aux EtatsUnis elle se dveloppait un secteur industriel qui dpassait la ptrochimie et l'lectrotechnique, les deux qui au dbut avaient stimul la croissance conomique. En 1929 il y avait une production de 5,3 millions de voitures en Amrique. Cela constituait 85% de la production mondiale: 10% de la production tait destin l'exportation.

III

Les dveloppements europens

Le fait que les dveloppements industriels aux Etats-Unis se droulaient rapidement n'impliquait pas qu'il y ait stagnation dans le dveloppement en Europe. La soif de l'innovation industrielle se faisait sentir galement. Mais les innovations entranaient aussi des problmes. Dans le milieu de la bourgeoisie on croyait que l'ouvrier d'usine tait paresseux. On considrait les ouvriers comme des machines, que l'on devait activer par des motifs externes rligieux et politiques afin de les faire travailler. A la fin du 19me sicle on remplaait cette mtaphore par l'ide que l'homme est une machine humaine, active par des principes internes du bilan nergtique. C'tait la fin de 1870 que cette nouvelle conception sur l'homme s'est fait entendre dans le milieu des mdecins. On voyait des ouvriers qui manifestaient des signes de 36

fatigue que l'on ne pouvait pas imputer un manque d'ardeur au travail. Les mdecins commenaient reconnatre la relation entre la fatigue et la diminution de la force physique. On attribuait les symptmes aux conditions de travail dans les usines. Des chercheurs europens (mdecins, physiologistes, biologistes) ainsi que les rformateurs sociaux comme les socialistes et les rpublicains libraux, commencent s'occuper de ce problme. On concluait que la fatigue constituerait une menace plus grande pour l'avenir d'une nation industrielle moderne que le dsir du gain du ct de l'entrepreneur ou l'attitude hostile la discipline et la dictature du temps du ct de l'ouvrier. Le corps s'puisait trop par le travail lourd, irrgulier et mal organis. En Europe cela a entran la fin du 19me sicle l'apparition de la Science du travail ('Arbeitswissenschaft') qui visait amliorer les conditions de travail, fondes sur des tudes scientifiques. Afin d'tre capable d'viter des signes de fatigue on faisait des tudes sur la dure de travail optimale. Cette initiative tait parallle aux initiatives du ct des gouvernements: eux aussi voulaient rglementer les conflits de travail et couper ainsi l'herbe sous le pied au mouvement ouvrier socialiste qui luttait pour la journe de huit heures. En ce qui concerne l'tude scientifique des mouvements et le chronomtrage c'tait Etienne Jules Marey, mdecin et physiologiste franais, qui faisait oeuvre de pionnier. Il tait le premier - avant Gilbreth - qui photographiait les ouvriers et enregistrait ainsi les mouvements extrmement extnuants. Aussi d'autres physiologistes comme l'ingnieur franais Ch. Fremont, le mdecin italien A. Mosso et le chercheur belge J. Ioteyko s'en occupaient. Tous critiquaient la mcanisation qui se dveloppait de plus en plus sans tenir compte des consquences pour l'homme. En 1905 le gouvernement franais finanait les recherches des physiologistes qui leur permettait de raliser des rformes lgales dans les entreprises. En Allemagne c'taient surtout les psychologues qui s'occupaient du 'Arbeitswissenschaft'. Les recherches psycho-physiologiques excutes par Emil Kraepelin dans le laboratoire de l'Universit de Heidelberg attiraient l'attention. La Science du travail europen supposait qu'une entreprise bien organise aurait de l'effet qui se manifestera dans une diminution des signes de fatigues parmi les ouvriers. Les ides dveloppes dans les laboratoires y taient indispensables. Entre l'approche amricaine de Ford et Taylor et l'approche europenne apparaissaient de plus en plus des diffrences. L'approche amricaine prenait le mcontentement sur un travail ennuyeux comme un fait compenser par un salaire lev et par une socit de consommation. La Science du travail europenne au contraire tait d'avis que des conditions du travail amliores mneraient un bien-tre social. Avant la premire guerre mondiale une confrontation entre les deux approches semblait invitable. En ce moment o il y avait dj en Europe des industriels qui partageaient le point de vue de Taylor. L'ingnieur franais Henry le 37

Chatelier par exemple faisait paratre des traductions de l'oeuvre de Taylor et stimulait les tudes de mouvement et de temps dans l'usine Renault et aprs dans les usines de Panhard et les usines de pneus de Michelin. Au dbut de la premire guerre mondiale en Allemagne aussi bien qu'en France le gouvernement faisait introduire les ides de Taylor dans les usines afin de stimuler l'industrie de guerre. Cela avait pour effet que la Science de travail en Europe se laisait intimider. Dans les annes vingt la Science de travail attirait de nouveau l'attention par une discipline qui s'occupait du recrutement et de la slection du personnel (la psychotechnique). Pourtant l'effet n'tait pas grand car un mouvement pro-Taylor technocratique des ingnieurs commenait dominer en Europe aussi.

III

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L'organisation d'une entreprise

Pendant la seconde rvolution industrielle un processus d'industrialisation commena se dvelopper aux Etats-Unis: un petit nombre de mthodes de production standard tait adopt dans un grand nombre d'industries. Les industriels dcouvraient que les instruments de prcision, dvelopps appliquer dans un secteur industriel spcifique, pourraient bien tre utiliss dans d'autres secteurs. Aussi, de cette faon, la Baldwyn Locomotive Company Philadelphia construisait avec les mmes moyens de production des machines imprimer des tissus ainsi que des pices de locomotive. La firme Browne and Clark appliquait son approche standard de la construction des horloges la production des machines coudre en devenant finalement fabricant d'outils de l'industrie automobile et de l'industrie de cycles. Au dbut du 20me sicle aux Etats-Unis les industries mtallurgiques se dveloppaient aux grandes entreprises. Une intgration horizontale aussi bien que verticale en tait la base. Les entreprises Baldwyn et Browne and Clark sont les exemples d'une intgration horizontale. L'acirie gante Carnegie et le fabricant d'automobiles Ford servent de modle en ce qui concerne l'intgration verticale. Jusqu'au dbut du 20me sicle dans la plupart des cas la production et la distribution des produits se faisaient dans les petites entreprises. Ces entreprises se consacraient d'habitude la production d'un produit spcifique (la ferme, la mine, l'usine et l'atelier) ou la perptuation des systmes de distribution spcifique (commerce en gros, agence, commerce de dtail, exportation, importation) dans lesquels il s'agit d'un assortiment spcifique (textile, ameublement, outils, tabac fumer, mdicaments, bijoux etc.). La circulation des marchandises entre ces entreprises tait influence par le mcanisme du march qui son tour subissait l'influence des tarifs, des rgimes des subventions et des limitations de commerce du ct des autorits nationales. Les propritaires avaient la direction (seul ou unis comme compagnons) de ces petites entreprises. Le nombre d'entreprises avec des managers pays tait limit. Il n'tait presque pas question des cadres 38

moyens qui graient des managers dbutants, et qui rapportaient eux-mmes aux managers senior. A l'exception des chemins de fer amricains il n'y avait pas encore beaucoup d'entreprises grande chelle menes par un systme hirarchique des managers. Cependant les chemins de fer, le tlgraphe et les bateaux vapeur ont prpar la voie la production de masse ainsi qu' la distribution de masse. Des innovations dans le domaine de la fabrication de masse (economies of scale) n'taient possibles que dans une organisation dirige par un team de managers salaris. Les entrepreneurs qui se mettaient acheter d'autres entreprises afin de raliser une intgration le faisaient dans l'intention de faciliter une fabrication de masse de plusieurs groupes de produits. Comme consquence de ce dveloppement, la position du management dans l'organisation se montrait sous un autre jour: ct de la coordination des processus de production le manager devait s'occuper en plus de la coordination des cheminements de l'information. Ce dernier aspect est de la plus haute importance dans une entreprise grande chelle avec des niveaux diffrents. Il y avait une structure hirarchique parmi les managers: l'un tait responsable du fonctionnement de l'autre et on ne s'occupait plus de la production relle. Dans ces entreprises grande chelle le nombre de clercs et autres personnels administratifs augmentait et la gamme des problmes de coordination s'tendait. Quant l'organisation et au fonctionnement des entreprises grande chelle on imitait en gnral l'approche des chemins de fer amricains. Daniel M. McCallum (1815-1878), directeur de la socit des chemins de fer Erie, tait propos comme l'exemple difiant. C'tait un homme qui tait capable de mener adquatement cette entreprise grce son exprience pratique. Mais ce qui manquait, c'tait une description systmatique des procdure suivre. On remarque que ce n'taient pas des auteurs d'origine amricaine mais d'origine europenne qui se plongeaient dans ce problme. On traitera maintenant en guise d'exemple le cas de deux auteurs.

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L'organisation administrative

L'ingnieur franais Henry Fayol (1841-1925) est considr comme le fondateur du management gnral, une approche dans laquelle on accentue les tches administratives dans l'organisation. Fayol avait fond ses ides sur ses propres expriences en qualit de directeur de Comambault, une compagnie charbonnire et mtallurgique franaise. En 1866 il entrait en fonction comme ingnieur dans la compagnie minire Commentry (aux environs de Clermond Ferrand), une division de Comambault. Six ans aprs il devenait le directeur d'une autre compagnie minire, appartenant la mme socit. En 1888 Comambault se trouvait dans les difficults financires; on engageait Fayol comme directeur gnral afin de la remettre en ordre. Fayol ne s'occupait pas seulement du dgraissage de l'organisation mais aussi achetait d'autres mines et entreprises dans lesquelles on s'occupait du traitement de l'acier. L'approche 39

de Fayol menait une intgration horizontale et verticale dans l'organisation. En 1916 - Fayol avait dj 75 ans - il crivait 'Administration industrielle et gnrale' dans lequel il expliquait la manire d'organiser le management gnral d'une entreprise. Ce n'est qu'en 1929 que la traduction anglaise paraissait. Au contraire de Taylor Fayol ne s'intressait pas au contrle systmatique du processus de production. Dans l'industrie minire en Europe il y avait une longue tradition d'autonomie qui veut que l'on paye les mineurs selon un salaire au rendement (salaire la tche): les mineurs taient eux-mmes responsables de l'exccution du travail dans les puits de mines. Par contre Fayol, comme manager, tait d'avis qu'il st vident d'avoir une direction dans l'organisation. Il est un des premiers qui considrait le management comme un processus; il visait diviser ce processus en parties logiques et crer des principes l'aide desquels le management pouvait coordonner efficacement l'organisation du personnel. Il accordait de l'importance une structure hirarchique et univoque. Dans une telle hirarchie Fayol distinguait six fonctions dans l'entreprise qu'il subdivise en fonctions administratico-technique, commerciales et la comptabilit administrative. L'administration elle-mme peut tre divise en cinq lments: la production, l'achat et la vente, le financement, la scurit et la protection des employs, la comptabilit et la gestion. Au titre de la gestion il comptait: la prvoyance, l'organisation, le commandement, la coordination et le contrle. Fayol parle de l'entreprise comme d'un corps social qui doit devenir vivant, un organisme social. Or, remarque-t-il assez justement si on pouvait faire abstraction du facteur individuel, il serait assez facile de constituer un organisme social. Effectivement, s'il n'y avait que des individus, sinon semblables, du moins prvisibles, l'organisme social serait ais conduire. A dfaut de cela, et pour obtenir que l'ensemble de l'organisme obisse l'impulsion du chef, que toutes les parties bien relies se meuvent ensemble et concourent un mme but, Fayol pense que chaque rouage administratif, c..d. chaque chef intermdiaire, doit tre producteur de mouvement, et d'ide, et relayer ainsi la puissance d'action du chef d'entreprise. Afin de raliser une exccution adquate, d'adapter une ligne d'action aux buts modifis et de contrler l'excution, une disponibilit constante des informations tait ncessaire. Voil la condition lementaire qui permet les cadres dirigeants de s'acquitter de sa tche. Cette tche tait en fait de crer, d'entretenir et de conserver chrement les cheminements de l'information au moyen d'une communication efficace. A mesure que la communication est efficace les cheminements de l'informations s'amliorent et la qualit des dcisions augmente. Comme Taylor, Fayol tait d'avis que le management gnral d'une entreprise doit tre fond sur une analyse scientifique c..d. les principes du management gnral se font par des 40

observations mthodiques et par des recherches fondes. Fayol considrait l'entreprise comme un corps social. Il tablissait une comparaison avec des phnomnes de la nature qui sont soumis aux lois gnrales. Un phnomne social ou bien un corps social doit tre soumis aussi aux lois gnrales. Le 'corps social' est la structure de travail des gens qui sont des intresss l'ensemble des activits organisationnelles. Le processus de management devait se concentrer sur la gestion d'une telle structure de travail. Fayol visait dvoiler un nombre de principes qui sont d'une importance primordiale pour un management efficace. Il adhrait aux recherches systmatiques sur la conformit aux lois qui, son avis, doivent constituer la base du managent gnral. Fayol faisait paratre son livre en 1916 pendant la premire guerre mondiale. Et cela n'tait pas sans raison. La manire dont le gouvernement franais menait la guerre tait pour Fayol un sujet irritant. Il reprochait quelques ministres d'agir peu efficacement. l'Allemagne tait propose par lui comme exemple d'une nation en guerre fonctionnant efficacement en ce qui concerne l'appareil militaire et industriel. Une organisation grande chelle comme l'Etat devait tre gre selon des principes. Il ne faisait pas une diffrence entre l'administration d'une entreprise et celle de l'Etat. Comme Machiavelli, Fayol devenait un auteur souvent cit dans la littrature sur le management et sur l'administration. Aprs sa retraite en 1918 Fayol fonctionna jusqu' sa mort comme conseiller des organismes publics, les P et T par exemple.

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Le contrle bureaucratique

L'allemand Max Weber (1864-1920), juriste et conomiste, est connu comme auteur crivant sur l'organisation bureaucratique. Weber, homme d'esprit universel, jouissait d'une grande notorit dans beaucoup de domaines. A l'ge de 30 ans il devenait professeur d'universit Berlin, plus tard Freiburg et Heidelberg. Weber tait intress aux dveloppements sociaux de son poque. Contrairement son pre il ne s'occupait pas des affaires politiques. Il s'intressait un grand nombre de sujets comme l'histoire agricole des romains ainsi que les entreprises commerciales du Moyen-Age. Il entrait en contact avec la 'Verein fr Sozialpolitik', un institut qui s'occupait des analyses historiques des consquences du dveloppement industriel. Dans cet institut on ne se consacrait pas la science en partant des conformits aux lois universelles et des principes menant aux vrits gnrales. Au contraire les chercheurs de cet institut s'occupaient de la compilation des donnes historiques menant aux vrits indissociables de l'poque et du lieu. Weber avait des dmls avec ce point de vue mthodique. Il s'en sortit avec la parution d'un livre sur la mthodologie de recherche qui prsentait une approche diffrente: en travaillant avec des types idals il structurait les recherches. A ct de ses activits dans la 'Verein' il publiait en 1905 un essai sur l'influence 41

de l'thique protestante et en particulier de l'thique calviniste sur la naissance de la mentalit capitaliste. Dans le livre intitul 'die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus' il essayait de dcouvrir la disposition d'esprit capitaliste, une disposition ncessaire afin d'oprer systmatiquement et de gagner un profit de manire rationnelle et lgitime. L'esprit capitaliste se caractrise d'un ct par un penchant continu l'expansion conomique et de l'autre ct par un esprit asctique en ce qui concerne les fruits de ses propres efforts. A son avis le dogme du calvinisme, la doctrine de la prdestination, constituait la base de ce 'Geist der Kapitalismus'. Un contrle de soi rationnel tait ncessaire afin d'obtenir la prdestination ayant une faon de vivre systmatique ou bien l'asctisme protestant pour rsultat. Weber tudiait les consquences ngatives de la mentalit capitaliste ('Gesinnung'): il faisait des recherches empiriques sur la vie des ouvriers de l'industrie textile l'est de l'Elbe. Il voulait dcouvrir les consquences du systme d'usine et en particulier les processus de discipline y afferents. Comme Taylor, Weber s'intressait la rsistance du systme d'usine. Taylor l'appellait 'soldierung'(flner ou tirer au flanc), Weber parlait de 'Bremsen' (freiner). Dans un article sur la 'Psychophysik der industriellen Arbeit' Weber critiquait les tudes de Kraepelin en signalant l'attention minimale consacre aux aspects sociaux dans les organisations. Quant la productivit des ouvriers il constatait que les aspects culturels et sociaux jouaient un rle trs important mais ces aspects ne jouaient aucun rle dans les courbes purement physiologiques des efforts des ouvriers individuels dont les physiologistes se servent. A son avis il est indniable que la mentalit des ouvriers et plus particulirement leurs relations professionnelles avec les entrepreneurs jouaient un rle plus important sur leurs efforts. Afin de renforcer ses arguments il se rfrait aux recherches de la 'Arbeitswissenschaft' (Science du Travail) concernant les phnomnes de fatigue. Weber attribuait l'attitude de protestation la rationalisation des systmes des salaires. Il soulignait l'importance des sentiments de solidarit chez les ouvriers comme moyen de limiter des conflits sociaux. Pourtant Weber tait d'avis qu'un style de vie asctique du ct des entrepreneurs ne lgitimait pas automatiquement l'exigence d'une telle discipline du ct des ouvriers. Il ne rattachait pas seulement le capitalisme moderne la rligion mais aussi d'autres facteurs. Il tablissait un parallle entre la discipline rigoureuse dans l'arme et la discipline dans l'usine. Des rapports hirarchiques et la loyaut ne se manifestait pas seulement dans l'arme et dans l'usine mais aussi parmi le personnel de la fonction publique. Weber attribuait cette discipline la manire par laquelle l'Etat avait organis sa propre organisation. Cette organisation se caractrisait par des structures bureaucratiques en ne pouvait fonctionner qu'au moment qu'il tait question d'un comportement disciplin. Ce comportement tait le rsultat des processus de rationalisation dans le capitalisme moderne. Ces processus ne se manifestaient pas seulement dans la rligion mais aussi dans les arts, le droit et les sciences. 42

Dans son ouvrage principal 'Wirtschaft und Gesellschaft' (Economie et Socit) paru en 19211922 il montre que la structure d'organisation rationnelle de l'Etat est un legs du pass (le dveloppement historique). Il fait une comparaison avec d'autres structures d'organisation dans le pass comme celle des Babyloniens, Egyptiens, Grecs et Romains afin de dcouvrir les mcanismes qui ont mens aux organisations modernes et rationnelles. Weber constatait que c'tait l'autorit charismatique et traditionnelle qui dominait les structures organisationnelles d'autrefois. On considrait une telle autorit lgitime en raison des qualits du dirigeant (l'autorit charismatique) ou en raison des traditions (l'autorit traditionnelle). L'autorit charismatique tait un phnomne trs instable et a provoqu beaucoup de guerres. Selon Weber dans le capitalisme occidental on accepte la domination c..d. l'acceptation par les sujets du pouvoir de celui qui les domine. Une structure d'organisation est fonde sur une lgitimit lgal-rationnelle de l'autorit. Rationnel par ce que c'tait fond sur des accords et rglements 'rationnels'. La structure d'organisation y afferente a un caractre bureaucratique. L'autorit de type lgal-rationnel s'impose en vertu de la croyance en la validit d'un statut lgal et d'une comptence positive fondes sur des rgles tablies rationnellement. A ce type de lgitimit correspond une forme d'organisation que Weber appelle bureaucratie et qui se caractrise par: * * * * * * l'individu n'est pas propritaire de sa fonction et il ne peut la transmettre; la bureaucratie fonctionne selon les rgles et refuse toute acceptation de personne comme tout cas particulier; les postes sont rigoureusement dfinis; la dfinition des postes correspond la spcialisation des fonctions et des comptences de l'individu qui les remplit; une organisation bureaucratique est organise comme une hirarchie; une bureaucratie emploie des fonctionnaires c..d. des spcialistes plein temps qui y font carrire. L'influence des ides de Weber sur la structure d'organisation bureaucratique se faisait surtout sentir aprs la seconde guerre mondiale. Mais Weber accentuait trop les rglements formels et l'organisation en accordant trop peu d'importance aux processus informels dans une organisation. Il n'a pas voulu faire une analyse concrte des bureaucraties de son poque mais un parallle historique avec d'autres formes d'organisation. L'accent qu'il a mis sur les processus de rationalisation comme sources d'claircissements a t dtaill ensuite par Karl Mannheim. Mannheim enseignait aussi Heidelberg; dans les annes trente quand le socialisme national et le fascisme se montraient, il constatait une distinction claire entre les diffrentes structures de rationalit. Les formes d'Etat bureaucratiques, fondes sur des rgimes parlementaires dmocratiques n'taient pas de taille rsister aux dictatures naissantes. Cette 43

priode de troubles et de dsorganisation sociale a rvel l'impuissance des systmes bureaucratiques. Dans le processus bureaucratique du sige du pouvoir une rationalit fonctionelle se dveloppait dans laquelle le principe de 'Befehl ist Befehl' dominait. Par contre la rationalit substantielle, ou bien la rationalit fonde sur une comprhension et sur une responsabilit de sa propre action perdait de sa valeur. L'intrt la rationalit fonctionnelle s'accompagnait des manifestations d'une irrationalit du moral. Il en rsulta une confusion ne permettant pas d'tablir une frontire nette entre le bien et le mal. Un rtablissement de la rationalit substantielle devait lever des barrires contre la 'discipline de fer'. Mannheim visait diminuer l'ordre bureaucratique en rendant comprhensible les interdpendances entre les diffrents facteurs sociaux qui font dmarrer toutes sortes de mcanismes. L'ducation et la formation pourraient stimuler la manire de voir les choses dans un cadre d'interdpendance et stimuler la rationalit substantielle; aujourd'hui on parle d'une dmarche de la pense multidisciplinaire afin de promouvoir la rationalit substantielle.

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L'organisation base de plusieurs divisions

Une des plus importantes innovations du 20me sicle est sans doute le dveloppement de l'organisation qui se caractrise par l'existence de plusieurs divisions. Au dbut de grandes entreprises amricaines se laissaient guider sur l'exemple des chemins de fer amricains en ce qui concerne leurs activits d'expansion. C'est ainsi que la famille Du Pont fondait vers 1900 le groupe chimique du mme nom qui comptait ct des trois divisions (la poudre canon, les explosifs et la poudre inodore) une quatrime division de la vente et une cinquime qui s'occupait de l'achat. Les trois divisions qui s'occupaient de la fabrication des produits avaient chacune une section d'affaires techniques, de recherche, de contrle, de personnel et de comptabilit. On menait ce groupe chimique d'une manire centralise et bureaucratique. Le dsavantage de cette approche c'est que le management devait s'occuper du cours ordinaire des choses dans les diffrentes divisions d'un ct et des questions long terme de l'autre ct. La direction tait donc crase d'une masse d'informations de sorte qu'il ne restait plus de temps de dvelopper une stratgie. Du Pont transforma la structure d'organisation; il fondait des divisions semi-autonomes, tant responsables de leur propre unit de production. On dveloppait des techniques de rapportage qui permettent la direction centrale de suivre une certaine distance le fonctionnement des diffrentes divisions. Les chefs de ces divisions s'occupaient du management des affaires courantes (comparable au surintendant des chemins de fer) tandis que les directeurs gnraux se concentraient sur le planning long terme et sur les problmes stratgiques. Il n'a pas fallu longtemps pour que cette approche soit copie: dans les annes vingt le directeur gnral du General Motors (GM), A.P. Sloan ralisait une structure d'organisation semblable. Avec l'aide financire de Du Pont il investissait dans la 44

production et dans la distribution des voitures de moyenne gamme et de types plus luxueux. Il transformait le salmigondis de General Motors en une entreprise forme de diffrentes divisions (voitures, camions, pices accessoires entre autres) chacune avec son propre systme de distribution. Chacune des cinq divisions de voitures vendaient dans une autre part de march. GM prtait beaucoup d'attention au style, au confort et aux performances de ses modles. En plus Sloan cherchait crer de bonnes relations avec les concessionnaires. Comme nous avons pu le constater il n'tait pas question d'une telle approche dans les usines de Ford. Ses managers n'avaient pas la marge de manoeuvre de sorte que l'on congdiait les managers senior ou bien ceux-ci demandaient leur cong. En 1925 la vente des voitures diminuait avec 40% chez Ford. Ce n'est qu'en 1927 que l'on remplaa le modle traditionnel T par le modle A. En 1929 la part du march de Ford tombait 31,3% tandis que celle de GM montait 32,3%. Sloan russissait tenir tte aux consquences conomiques de la crise des annes trente: tous les ans il lanait de nouveaux modles haut et bas de gamme. A l'exemple de l'approche des chemins de fer amricains on commenait en Europe aussi dvelopper des tablissements avec des divisions autonomes. En Allemagne par exemple Bayer (industrie chimique)s'tait mtamorphose sous la conduite du chimiste C. Duisberg. En 1900 on investissait dans l'agrandissement de la capacit de production et du systme de distribution ainsi que dans l'amlioration de la capacit du cadre. Un nouveau complexe industriel tait fond Leverkussen. Ce complexe conmptait cinq divisions de production et un immeuble de bureaux (le management des processus de production et l'administration centrale). En 1914 cette entreprise comptait 8.000 employs. Chaque unit de production disposait d'un laboratoire o l'on crait de nouveaux produits. Ces diffrentes units de production taient relativement autonomes de sorte que la direction pouvait se consacrer aux analyses stratgiques. L'entreprise structure divisionnaire se caractrise par quelques aspects importants: une technologie de production qui exige un contrle sur la qualit des produits, une supervision de la circulation des matriaux et une coordination constante et prcise par des managers juniors et seniors. En plus le marketing et la distribution des marchandises demandent des investissements dans des gens spcialiss ces tches. La direction d'une telle entreprise grande chelle n'attirait pas seulement l'attention sur la qualit des managers salaris mais se rendait aussi compte du fait que les transformations du processus de production pourraient avoir aussi des consquences pour les ouvriers euxmmes. L 'Americain Telephone and Telegraphe' (AT&T) est une grande entreprise o il y avait une approche srieuse des intrts du personnel.

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L'organisation comme phnomne social


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Dans ce qui prcde l'accent est mis sur les problmes concernant la gestion d'une organisation. Fayol et Weber ont trait la faon d'organiser une entreprise grande chelle et la faon de coordonner les processus dans ces organisations. Mais les dveloppements ne menaient pas seulement aux organisations grande chelle mais aussi aux mthodes de production changeantes avec ses consquences pour les ouvriers. La philosophe et politologue amricaine Mary Parker Follett (1868-1933) fut la premire reconnatre ces consquences. A son avis l'homme ne pouvait se dvelopper que dans un groupe. Sinon les possibilits de chaque individu ne resteraient que des possibilits potentielles. Seulemant dans et par un groupe l'individu est capable d'acqurir sa libert. Avec ce principe de groupe Parker Follett va l'encontre de la pense amricaine qui part de l'ide que les individus sont indpendants quant leurs ides, sentiments et actions. Selon Parker Follett les hommes vivent et ragissent par association et pas comme des individus autonomes. Elle ne voulait pas dtruire l'individu comme individu mais montrer que le dveloppement individuel n'est possible qu'en groupe. Pour elle la dmocratie est synonyme du dveloppement de la conscience sociale et pas de l'individualisme. A son avis une solution de conflits entre les individus est possible en cherchant atteindre une intgration et pas en faisant un compromis. L'intgration mne une solution soutenue par les partis intresss sans consentir un compromis et sans crer une situation dans laquelle l'un se soumet l'autre. Aprs 1924 Parker Follett commenait - sous l'auspice du Bureau amricain de la gestion du personnel - propager ses ides. Elle s'opposait aux ngociations collectives entre le patronat et le salariat car chacun raisonnait partant de son propre intrt. Elle mettait l'accent sur l'intrt commun. A son avis une entreprise est une unit interagissant constamment avec son entourage se composant des cranciers, clients, actionnaires, concurrents et fournisseurs et avec la communaut. Dans sa conception il n'est plus question de pouvoir 'sur' mais de pouvoir 'avec'. Il ne devait plus y avoir une relation automatique entre l'autorit et la fonction dans une entreprise - comme c'tait l'ide de Taylor - mais l'autorit sera fonde sur les connaissances et sur les expriences. 'Travailler avec' au lieu de 'travailler sous' c'est l'essence de bons rapports humains dans une entreprise. Parker Follet mettait beaucoup de confiance dans la science comme moyen d'amliorer la gestion et le service personnalis. A son avis une intgration entre la recherche du profit et le service tait possible. Dans quelques entreprises amricaines ses ides trouvrent des applications, entre autres chez AT&T.

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Les expriences de Hawthorne

Ds le dbut les ingnieurs du 'scientific management' s'intresserent aux aspects sociaux des 46

organisations. Cette philosophie de management de Taylor se rapportait premirement aux relations entre l'employ et la direction, entre le travail et le capital. Cette approche des aspects sociaux de la problmatique d'une organisation se trouvait confronte deux limitations importantes. Premirement, comme on a pu le constater dj, dans la pratique l'aspect social n'tait pas mis assez en relief de sorte que le 'scientific management' se dgradait en une technique d'efficience. Deuximement les ingnieurs n'avaient aucune ide sur le fonctionnement de l'homme dans l'organisation et sur ses motivations. A cause de leur image de l'homme rationnel une comprhension de la psychologie de l'employ devenait impossible. Les premiers qui attirerent l'attention sur la psychologie de l'homme dans l'organisation furent les psychologues. Par analogie avec les ingnieurs profitant des dcouvertes dans la physique et dans la chimie en les appliquant dans la construction des machines ainsi que dans le dveloppement des produits nouveaux, les psycho-techniciens devaient, comme une sorte d'ingnieurs de l'me, appliquer leurs connaissances psychologiques dans la solution des problmes humains de l'homme moderne. C'est William Stern, psychologue allemand, qui utilisa le terme 'psycho-technique' dans ce sens. On l'appliquait surtout dans le domaine de l'enseignement, de la justice et de la psychiatrie. Un autre psychologue allemand, Hugo Munsterberg (1863-1916), porta son attention sur l'organisation de l'entreprise. Il critiquait la manire dont Taylor traitait les aspects humains dans le management d'une entreprise; Munsterberg tait un partisan de l'approche psychologique. Il essayait de faire comprendre l'effet positif des conditions de travail optimales, de la motivation du personnel. Il propageait l'usage des tests psychologiques. La psycho-technique se concentrait sur le fonctionnement de l'employ individuel. Aux EtatsUnis on attirait l'attention sur le fonctionnement de l'employ comme membre d'un groupe. Dans les annes vingt et trente (du 20me sicle) on jeta les bases de la psychologie sociale et ses applications sur la problmatique du travail et de l'organisation. Les expriences de Hawthorne, excutes dans les usines de Hawthorne de la Western Electric Company (Illinois) pendant la priode 1924-1933, ont constitu une tape historique. La Western Electric Company tait une entreprise Chicago approvisionnant la AT&T de centraux et d'appareils tlphoniques. En 1885 la AT&T tait fonde tant une entreprise grande chelle. Les secteurs s'occupant de la production des centraux tlphoniques, de l'exploitation des lignes tlphoniques, de l'entretien des lignes de longue distance taient tous intgrs aux secteurs s'occupant des finances, de la technique et des recherches jusqu' un systme tendu Bell. En 1925 ce systme Bell avait plus de douze millions de branchements de tlphone en grance, possdant ainsi une situation quasi monopolistique en ce qui concerne le trafic tlphonique. Les managers de ce systme Bell tenaient beaucoup un 'imago' positif. Ils taient d'avis que le 'scientific management' est un moyen adquat 47

d'amliorer les mthodes de production et d'augmenter l'efficacit. La Western Electric partageait cette ide. Vers 1900 cette entreprise faisait travailler 5200 ouvriers et en 1927 ce nombre a augment 22.000 ouvriers; elle faisait partie ainsi des trente plus grandes entreprises des Etats-Unis. Dans les annes vingt on faisait beaucoup d'tudes sur 'time and motion'. Cela aboutit finalement la fondation d'un secteur 'Time Standards'. En plus cette entreprise mettait l'accent sur les procdures de slection du personnel et sur les programmes de training. On craignait l'influence des organisations syndicales; par une scurit sociale optimale on esprait viter des conflits sociaux (agitation ouvrire). Dans la priode 19251948 le prsident directeur gnral de la AT&T, W.S. Giffard, gardait une politique du personnel dans tous les tablissements selon les ides de Parker Follett. Malgr de bonnes conditions matrielles et des avantages sociaux lvs (salaires suprieures la moyenne, restaurant d'entreprise, infirmeries et hpital, services d'orientation, etc) et bien que les salaris se disent en gnral satisfaits de l'entreprise (on surnommait la AT&T 'Ma Belle', c..d. 'belle mre') des signes de mcontentement comme l'absentisme, le freinage, la mauvaise qualit taient nombreux. A la lumire de ces rapports sociaux la Western Electric ne cessait de faire de recherches en ce qui concerne les conditions de travail. A l'instigation du 'National Research Council' (NRC), qui encourageait la coopration entre la science et les entreprises, la direction de la Western Electric faisait faire des recherches de l'effet de la lumire artificielle dans les usines: en 1924 on commenait dans les ateliers de Hawthorne, d'un tablissement de la Western Electric Cicero (Illinois) ces experiences de l'influence de l'intensit de lumire. Ces expriences avaient lieu dans la priode 1924-1927. Pendant cette priode on faisait plusieurs exprimentations en amliorant l'clairage d'un groupe d'ouvriers travaillant la lumire artificielle, tout en observant un groupe identique, appel 'groupe de contrle', l'clairage ne changeant pas. Les deux groupes taient au courant de l'exprience. On observait que la productivit du groupe exprimental augmentait lorsqu'on amliorait l'clairage ce qui paraissait vident. Mais la productivit du groupe de contrle augmentait aussi, ce qui l'tait moins. L'amlioration de l'clairage eut lieu plusieurs reprises et chaque fois avec le mme rsultat: la productivit continuait augmenter dans les deux groupes. Un chercheur eut alors l'ide de diminuer l'clairage du groupe exprimental. Rsultat encore plus inattendu: la productivit continuait augmenter dans les deux groupes. Ce n'est que lorsque les ouvriers furent insuffisamment claires que la productivit baissa. Il y avait donc autre chose qu'un problme d'clairage, qui influait sur la productivit. Quoi? Cependant les rsultats ne montraient pas un lien causal entre les diffrentes intensits de la lumire et la productivit du travail. Mais ce qui frappait c'tait le fait que la prsence des chercheurs dans l'usine semblait influencer le comportement du personnel. Au dbut on n'y 48

apportait pas de l'attention; c'tait plus tard que l'on commenait reconnatre ce phnomne. Dans la littrature on rvle cela comme 'l'effet Hawthorn': l'attention sociale pour le personnel semble avoir de l'effet sur la motivation au travail du ct des ouvriers. En 1927 on dmarrait une autre exprience: L'ingnieur G. Pennock, manager de la division technique, voulait savoir la cause de la diminution de la productivit pendant l'aprs-midi et quelles sortes de signes de fatigues se manifestent au moment de l'introduction des mthodes de production nouvelles. Pennock savait qu'une rduction du temps de travail et l'introduction des priodes de repos ont une influence positive sur la productivit mais il visait tayer ce lien causal. On cra une salle d'essai (testroom) dans laquelle on fit travailler 6 jeunes femmes qui s'occupaient de monter des relais tlphoniques composs de 35 pices. On enregistra minutieusement successivement leurs manipulations - qui demandaient beaucoup d'adresse en changeant un certain nombre de facteurs comme le salaire, les priodes de repos et les horaires. On dlibera avec les femmes sur le systme de salaires, sur les moments et la dure des priodes de repos et d'heures de travail. Cela leur donna l'impression d'avoir la possibilit d'exercer une influence sur le processus de production et sur les heures de travail ce qui renfora le sens de la dignit (le respect de soi). Or, chaque changement, dans quelque sens qu'il se ft, la productivit augmentait. Au total on obtint, aprs une anne, une augmentation de productivit de 20%. Quand les autres ouvriers de la Western Electric apprirent que l'on servait du th dans cette division de recherche on rebaptisa cette salle d'essay 'Tea-Room'. Cependant Pennock ne s'intressait pas la disposition d'esprit de ces femmes; il voulait seulement savoir quelles innovations se prtaient se faire introduire dans l'organisation du processus de production. Cette tude, acheve en 1933, n'a pas non plus eu de rsultats satisfaisants et des rapports causals n'taient pas dmontrables. Quoique les managers de Hawthorne aient reconnu l'importance des facteurs sociaux, ils n'y prtaient pas d'attention. Cela changea au moment o le conseiller Elton Mayo, chercheur de la 'Harvard Business School', s'y intressa. Il tait d'avis que la condition psychique des femmes exercait srieusement une influence sur leur motivation au travail (ardeur au travail). L'attitude des managers pourrait tre plus grande que l'on voulait reconnatre. Dans la littrature parue plus tard on parle de 'l'effet Hawthorne': au moment o les employs ont l'ide que le management prte attention leur bien-tre ils travailleront plus dur. Afin de renforcer cette opinion on ouvrait une enqute parmi le personnel de Hawthorne. Mayo voulait dcouvrir l'attitude du personnel envers les cadres dirigeants. Les rsultats devaient constituer la base d'un programme d'entrainement bien structur pour les directeurs gnraux et les superviseurs. Comme Parker Follett, Mayo lui aussi croyait que la science pourrait rpondre ce problme. C'tait un adepte du psychologue suisse Jean Piaget, qui avait dvelopp une technique d'interview des enfants. Mayo demandait 49

de ses interviewers une attitude attentive: couter et enrgistrer minutieusement tout ce qui passait pendant l'interview. Il ne s'intressait pas ce que l'employ interview racontait sur les faits mais il s'intressait plus aux symptmes, indiquant des problmes imperceptibles. L'interview devait tre pour les employs un moyen de librer le trop-plein et de leur donner le sentiment que la direction tait attache son personnel. Cela stimulerait les employs travailler avec plus de concentration ce qui son tour augmenterait la productivit. Ces 13.000 interviews ont eu peu de rsultats concrets. Cependant Mayo tait d'avis qu'il pouvait en conclure qu'il y avait un lien causal entre beaucoup de plaintes du personnel et les sentiments enfantins et irrationnels de l'individu et qu'une attitude paternaliste du dirigeant tait la solution meilleure. Mais cause de la dpression conomique il n'y avait plus un budget suffisant pour faire des recherches. La crise permanente obligea la direction dbaucher beaucoup d'ouvriers ce qui diminua la ncessit d'un programme d'entrainement. Le manager du personnel, W. Dickson russit pourtant lancer une tude s'orientant plus vers le comportement de l'individu en groupe que vers le comportement inidividuel des membres du personnel. Il amnagea une salle de recherches o l'on s'occupait de la fabrication des bobines pour les slecteurs des centraux tlphoniques. Dickson voulait tudier les raports sociaux entre les employs. Il partait de l'hypothse que le dvouement des employs augmenterait proportion du gain. Pendant ces recherches il dut changer d'ide. Avec l'antropologue W.L. Warner il tudia les structures sociales et informelles entre les employs travaillant dans cette salle de recherche. Il mit l'accent surtout sur l'aspect motionnel. Le soudage des bobines tait un travail monotone et selon Warner les employs flnaient uniquement par ennui. Du ct des ouvriers Il semblait tre question d'une stratgie rationnelle et calcule afin d'influencer le niveau de production. D'une faon informelle on fixait un niveau de capacit acceptable et en veillait ce que l'on ne s'carte pas de cette norme. Le groupe rprimandait celui qui ne s'y tenait pas ('rate buster') par intimidation et au pire par lock-out. Les chercheurs dcouvraient que la mentalit de groupe et la disposition des individus d'tre accepts tait une motivation plus grande pour les travailleurs que les stimulants financiers. L'intervention du ct du contrematre afin de combattre ce phnomne consistant travailloter n'avancerait rien simplement par le fait que la solidarit de groupe ne se laissait pas rompre; au contraire trop d'intervention produirait l'effet inverse. Contrairement ce que Mayo avait suppos, des rsultats de production modestes n'avaient rien voir avec une forme d'inadaptation mais pourraient tre attribus une manque d'engagement. Plus de surveillance du ct du management ne serait un rmde ce problme. La fonction de contrematre devenait de conseil, de proposition et surtout d'coute, plus que de commandement proprement dit. 50

La position de base sur laquelle reposait le management (l'efficacit) tait antinomoique avec celle du salariat (la solidarit). Ce jugement prononc par Dickson et Warner sur les rsultats de cette recherche ne fut pas bruit. Au contraire Mayo - le porte-parole de Hawthorne en ce qui concerne les expriences - demandait de mettre l'accent sur le comportement psychopathologique des ouvriers qui refusaient de se plier aux circonstances. Mayo persistait souligner la ncessit de corriger la conduite irrationnelle des individus; voil la tche des managers: entrer en action d'une faon rationnelle! Les managers devaient manifester comprhension pour ces traits irrationnels mais les corriger. Mayo considrait les employs comme des enfants emotifs demandant une assistance paternelle. Au lieu de surveiller, l'essentiel de la tche des managers devait tre mis sur cet aspect et sur la bonne volont d'couter les plaintes des ouvriers.Il apparut qu'un bon agent de matrise devait tre un aminateur de groupe, avec une importante fonction d'coute, plutt qu'un chef au sens traditionnel du terme. Son statut, le fait d'tre responsable aux yeux de ses suprieurs de la bonne marche du groupe et d'avoir une dlgation de pouvoir (formelle) pour le faire, ses comptences techniques, tout cela tait insuffisant pour assurer sa russite. Il fallait d'abord qu'il soit un counsellor, couteur et conseiller la fois. Les chercheurs tiraient la conclusion que les lieux de travail sont en fait des lieux d'ambiance sociale complexes. Donc afin de comprendre le comportement des ouvriers il est ncessaire de connatre ses attitudes, rapports sociaux, rseaux de communication informelle et beaucoup d'autres facteurs importants. Cette conclusion tait pour Mayo et ses chercheurs un argument pour faire une interprtation nouvelle des effets positifs sur la productivit, montrs dans des experiences d'autrefois (Relay Room Experiment). Les effets positifs n'taient pas imputables aux facteurs techniques et physiques mais au fait de l'attention pour les employs, au fait que les chercheurs et les managers s'intressaient eux! Le soit-disant 'effet Hawthorne' tait n. On peut le rsumer schmatiquement en disant que les gens ragissent positivement au fait que l'on s'occupe d'eux pour amliorer leur situation, surtout s'ils sont dans une position domine dans l'entreprise. La deuxime facteur qui apparait avoir jou un rle important c'est la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun des membres. Dans plusieurs expriences on s'est aperu d'une certaine unanimit dans le niveau de production. Il existait une norme informelle de production qui contraignait chacun produire autant que les autres.

III

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L'organisation informelle

Les expriences Hawthorne avaient attir l'attention sur l'importance des aspects sociaux dans une organisation. Pendant des congrs en Angleterre Mayo aussi en avait soulign frquemment l'importance. C'tait donc avant la seconde guerre mondiale que l'on s'tait dj 51

familiaris avec ces expriences bien que les interprtations de les rsultats ne fussent pas univoques. F. Roethlisberger, assistant de Mayo, et W.J. Dickson ont publi en 1939 'Management and the worker' comme un rsum des recherches de Hawthorne: un ouvrage de base pendant beaucoup d'annes. Dans la AT&T il n'y avait pas unanimit sur les rsultats. La tche principale du manager consistait discerner le plus tt possible les phnomnes irrationnels; sa tche tant d'adopter une attitude comme guide, ou comme thrapeute et de se sentir responsable du fonctionnement des employs; ou consistait-elle adapter tant bien que mal les aspects informels de l'organisation l'organisation formelle? Aprs la seconde guerre mondiale cette problmatique donna lieu des polmiques violentes. Dans la AT&T Chester Barnard (1886-1961) s'imposa par les rsultats des recherches. Pendant la priode 1927-1948 Barnard tait le directeur gnral de la New Jersey Bell Telephone Company. Sa carrire avait commen en 1907 comme conomiste d'Harvard, dans le dpartement des statistiques de la AT&T; ensuite il a occup d'autres positions dans la compagnie Bell. Ds le dbut de sa carrire il s'intressa la problmatique concernant la structure de l'organisation. Il dcouvrit que beaucoup de problmes administratifs, quel que soit le type d'organisation, prsentaient des analogies. Il s'tait familiaris avec les ides de Max Weber, juriste et conome allemand, qui s'y intresait aussi. En tudiant le livre de Mayo 'The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) il constatait que l'on pouvait faire un parallle entre l'organisation informelle sur le lieu de travail et dans le sige principal, entre la tche du superviseur et celle d'excuteur. A son avis la tche des cadres consistait dans le maintien d'un rapport coopratif entre le cadre et le personnel. Il dcrivit ses ides dans le livre intitul 'The Functions of the Executive'. Il considrait l'organisation comme un 'system of cooperation' en soulignant l'importance des processus sociaux dans l'organisation. A son avis les motifs conomiques jouent dans les organisations un rle trop grand tandis que les aspects comme les conditions de travail, le pouvoir et la gageure ne sont pas assez mis en relief. Afin d'attirer l'attention sur ses facteurs sociaux Barnard croyait une attitude du ct du cadre ncessaire exprimant le courage de persuader le personnel de travailler en coopration. A son avis il fallait donc stimuler le personnel chercher atteindre le mme but. La tche du cadre consistait grer un systme coopratif complexe en visant 3 buts: * * * augmenter la chance de survie de l'organisation par un quilibre entre les aspects physiques, biologiques et sociaux de l'organisation. examiner les forces externes qui peuvent influencer sur cet quilibre et eventuellement la volont de changement. analyser les fonctions du cadre dans tous les niveaux de l'organisation o le management et le contrle jouent un rle crucial. 52

Dans la conception de Barnard deux lments sont d'une importance primordiale dans chaque organisation: la bonne volont de cooprer et la reconnaissance des buts de l'organisation en question. La ralisation de ces deux lments dans une organisation sera possible au moment o le processus de communication sera clair et quand les conditions suivantes seront remplies: on doit tre au courant des lignes de communication qui doivent tre le plus court possible; on doit reconnatre l'autorit dans cette structure de communication. Cet aspect formel dans une organisation dpend de l'organisation informelle ou bien 'the aggregate of the personal contacts and interactions and the associated groupings of people'. Cela ne fait pas partie de l'organisation formelle. Les connaissances et les ides sur les aspects informels d'une organisation sont de la mme importance que celles sur l'organisation formelle. Son argumentation revient dire que finalement le but de l'entreprise est un but moral de service personalis. Ce but moral est le rsultat du fait qu'une entreprise est un tout coopratif. Ce tout coopratif ne comprend pas les gens mais les forces produites par ces gens. A son avis l'organisation est un phnomne supra-individuel (dpassant l'individu) et rationnel car le but moral se laisse dduire du comportement individuel d'une manire logique. C'est la tche du management de s'occuper de la ralisation de ce but. Le management prend des dcisions en arrtant son choix entre les alternatives sans se faire influencer par des prfrences personnelles. Selon Barnard seulement une lite parmi les entrepreneurs amricains tait capable de raliser cette tche comme il se doit. Cette lite pourrait crer de bons managers qui seraient capables de dvelopper de bonnes organisations. Ce n'est qu'en suivant attentivement les rapports humains (human relations) dans l'organisation (l'organisation informelle) que le management pourrait convaincre les subordonns de dvelopper l'esprit de coopration et de reconnatre l'autorit de la direction, si ncessaire contraire l'intrt commun du personnel. Ce point de vue ne s'cartait presque pas de l'avis de Mayo qui avait soulign lui aussi l'importance d'une lite industrielle capable de mener une entreprise. Les deux taient convaincus de l'importance du rle de la science. Aussi la parution de 'Management and the worker' en 1939 tait pour Barnard un grand moment. Il disait: 'at last we have something that really is a basic for scientific management'.

Conclusion
Au cours des dveloppements historiques du capitalisme industriel nous avons pu constater que les auteurs commenaient s'occuper de plus en plus des problmes d'organisation et de 53

management. Au dbut il n'y avait que la pratique des mthodes de production traditionnelles o les entrepreneurs essayaient - avec des hauts et des bas - de mener leurs entreprises, en se servant de rgles approximatives. Sous l'influence de la premire Rvolution Industrielle les mthodes de production traditionnelles ont disparu peu peu. On cherchait de nouvelles formes d'organisation. Aprs 1800 les premires publications sur l'organisation et sur le fonctionnement des entreprises grande celle paraissaient. L'interaction entre les dveloppements sociaux, les changements dans les organisations et les premires thories organisationnelles se sentait de plus en plus. Nous l'avons dcrite dj d'un point de vue externaliste. Pendant la seconde Rvolution Industrielle le nombre d'entreprises de grandes dimensions n'a cess d'augmenter. On avait besoin de teams des managers qui pourraient mener ces entreprises. Aussi bien les managers que les conseillers publiaient des articles ce sujet. Les auteurs classiques comme Taylor, Gilbreth, Fayol, Weber etc. considraient l'organisation comme un moyen de surveiller le personnel pour le besoin des buts dfinis par la direction de l'organisation. Ils considraient l'organisation comme un tout plus rationnel que les individus car ils sont imposs par un ordre de la direction qui se trouve au-dessus de l'organisation. La rationalit dont il est question ici, est une rationalit en termes des cadres-dirigeants. Barnard au contraire considrait l'organisation plus rationnelle que les individus car l'organisation est impersonnelle. L'organisation drobe la conduite individuelle ce qui est ncessaire afin de raliser les buts communs. Les individus dans une telle organisation l'acceptent cause de la bonne volont qu'ils montrent de cooprer. Aprs la seconde guerre mondiale les deux courants sur le comportement de l'individu et du systme ont de plus en plus fait appel aux ides scientifiques afin de justifier leurs points de vue. Ce n'est pas tonnant que le rle et l'influence de la science de l'organisation soient alls en augmentant dans les entreprises. On dcrira ce processus d'une perspective internaliste dans la deuxime partie.

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PARTIE B

Les diffrents courants dans la science de l'organisation et du management

La science de l'organisation et du management ne s'est pas dveloppe de manire linaire. Les ouvrages de Taylor et de Fayol ont pos les bases de l'analyse des problmes d'organisation et de management l'chelon des processus de production respectivement du tout de l'entreprise. Il est vrai que dans un nombre de domaines une formation scolaire est ne. Cela ne veut pas dire que seulement d'autres ides, fondes sur celles de Fayol et Taylor, plus modernes y sont incorpores car une intgration de beaucoup de nouvelles domaines de recherches y sont intgres aussi. Un processus d'interaction constante entre les domaines, les ides et l'laboration de thories se manifestait. Dans ce qui suit on dcrira d'une manire internaliste ce dveloppement, c..d. une description des dveloppements internes de la science en faisant abstraction du contexte social. Nous ne prtendons pas dtailler et dcrire tous les courants. On se limite un nombre de dveloppements qui donnent le ton. Reprenons d'abord les ouvrages des auteurs classiques.

Les principes de l'cole classique

L'oeuvre de Taylor et Fayol se caractrise par plusieurs principes: la hirarchie, l'unit de commandement et la division des comptences et des responsabilits. L'approche de Taylor est fonde sur quatre principes: * * * * une approche univoque de la gestion de l'entreprise qui permet de dterminer la meilleure mthode d'excution d'une tche la ncessit d'une slection des ouvriers pour les tches dtermines une division du travail dans laquelle la responsabilit du manager et celle de l'ouvrier sont dtermines une structure d'organisation claire qui facilite une coopration optimale entre le manager et l'ouvrier. Ce n'est qu' la fin de sa vie active que Taylor donna son accord l'tiquette 'scientific management'. Fayol au contraire tait plus explicite dans ses ides que son approche avait une tendance scientifique. Fayol adhrait une approche scientifique positiviste reposant sur cinq dmarches: * * l'observation dtaille la formulation des hypothses

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* * *

l'excution des expriences la formulation des lois universelles le contrle est la correction de ces lois.

Cette approche scientifique des problmes de management tait fonde sur un nombre des suppositions implicites, les soi-disant postulats. Les coles ultrieures n'ont cess de mettre ces postulats en discussion. Citons quelques-uns de ces postulats: a b c d le postulat rationaliste: le postulat conomique: le postulat en ce qui concerne la paresse le postulat de supervision l'homme agit selon une mthode rationnelle le seul motif de travailler est le salaire en fait ce postulat ne s'appliquait qu' l'ouvrier et ne concernait pas le manager l'homme ne peut travailler en groupe qu'au moment o il est question de coordination et de supervision par un dirigeant e f le postulat mcaniste le postulat de l'impersonnalit on peut mesurer l'efficacit en termes de productivit, indpendamment des facteurs humains les activits doivent tre en harmonie avec des critres objectifs (une dpersonification des fonctions) g le postulat de la dfense de l'intrt matriel l'employ vise atteindre la certitude en fixant les limites de son travail: ainsi son comportement sera en harmonie avec les buts de l'entreprise h le postulat de la spcialisation plus la tche est simple, plus on applique la division du travail, plus la productivit augmentera i le postulat de l'universalit des principes fondamentaux dvelopper pour le management seront applicables dans chaque situation. Tous ces postulats figurent plus ou moins dans l'oeuvre de Fayol et Taylor et de leurs adeptes. Pourtant il y avait des adeptes qui critiquaient ces postulats. Quelques-uns taient d'avis qu'il ne faut pas seulement attirer l'attention sur les calculs des bnfices mais aussi sur les aspects sociaux qui jouent un rle important dans les rapports entre les hommes. Surtout quelques membres de la Science du travail comme Weber mais aussi Parker Follett ainsi que les expe56

riences de Hawthorne l'ont fait comprendre dj avant la seconde guerre mondiale. D'autres, comme Barnard, ne considraient l'entreprise que comme une structure d'organisation fonctionnelle: Une organisation n'est pas une somme des fonctions mais un systme coopratif social avec un but moral. Quelques critiques partageaient le point de vue que le management devait tenir compte explicitement des problmes socio-psychologiques dans l'organisation, se manifestant dans le comportement de l'homme. A leur avis beaucoup d'organisations s'occupent plus d'une stratgie afin d'viter des situations conflictuelles que d'une mise au point efficace des fonctions. D'autres dcouvraient que l'homme faisant partie d'une organisation manie l'information d'une tout autre manire c..d. pas du tout conformment l'ide hirarchique. D'abord on considrait toutes ces opinions critiques comme des petites observations accompagnant l'approche de Taylor et Fayol. Mais peu peu elles se dvelopperent pour donner naissance d'autres dveloppements et de nouvelles coles.

Les rsultats

Dans les annes trente part quelques indications sur le management il n'tait pas encore aux Etats-Unis question d'une thorie d'organisation scientifique. Dcrire une organisation comme groupement n'tait pas encore inscrit l'ordre du jour. Ajoutez cela le fait que l'ouvrage de Weber ne s'tait pas encore fait un nom aux Etats-Unis: les recherches de Hawthorne, et surtout celles de Barnard, taient les premires impulsions au dveloppement d'une telle thorie d'organisation dans laquelle on mettait l'accent sur la coopration humaine, la motivation, la productivit et le rle du management dans ce tout. Dans ce qui suit on verra comment on a dvelopp cet hritage dans les coles comme Human Relations et Rvisionisme. En mme temps Mayo critiquait l'idologie dominante de la pratique du management tant issu uniquement la base de la pense conomique. Il rsumait cette idologie comme le 'Rabble hypothesis' de la pense conomique. Mayo s'opposait aux ides suivantes: * * * la socit est compose d'individus inorganiss, des atomes dtachs (Mayo au contraire part de l'ide d'un groupe social); chaque individu ne consulte que son intrt (Mayo au contraire part de l'ide que l'individu se laisse influencer par une norme du groupe); chaque individu pense logiquement (Mayo au contraire part de l'ide que l'individu se laisse influencer par des motions et sentiments); Cette pense conomique populaire menait la conclusion que le management voulait stimuler une attitude travailleuse par une rcompense financire (ou le cas cheant par une punition). 57

Une approche que Taylor envisageait aussi. Mayo et Barnard annoncaient une re nouvelle avec une tout autre idologie partant de l'ide que l'homme aime se faire guider, et en plus faire partie de quelque chose qui lui donne le respect de soi ainsi qu'un but dans sa vie. Considrons les rsultats.

II

Le courant Human Relations, le Rvisionnisme et la sociotechnique

Le thme central dans l'approche Human Relations tait la ncessit de porter intrt aux processus sociaux dans les organisations. Dans les annes trente on mettait l'amlioration de la productivit du travail l'tude dans les ateliers de Hawthorne de la Western Electric Company. En fin de compte Mayo tirait la conclusion qu'il y avait une zone de tension entre la rationalit de l'efficacit propage par la gestion et l'irrationalit des sentiments qui se manifestent parmi les employs. Du point de vue technique (le systme technique) on mettait l'accent sur les mthodes de travail rationnelles; dans le contexte social (le systme social) on attirait l'attention sur les aspects irrationnels du comportement humain. Dans la science d'organisation la problmatique des rapports entre l'organisation et l'homme est toujours actuelle, grce aux recherches de Mayo et d'autres personnes. Jusqu'aujourd'hui c'est toujours manifeste dans les modles d'efficacit des organisations et dans les thories du comportement. En rsumant les dveloppements qui en ont rsult directement on peut constater qu'aprs l'approche Human Relations il y eut deux courants qui nuanaient en partie le modle original sur l'homme 'versus' l'organisation: la socio-technique et le Rvisionnisme ou bien l'approche Ressources humaines.

II

L'approche Ressources humaines

La manire de penser qui attire l'attention sur quelques facteurs dont le management devait tenir compte dans l'approche du comportement humain dans l'organisation a t nomme 'Human Relations'. Les critiques reprochaient aux adeptes de l'approche Human Relations de ne pas vouloir voir les inefficacits oprationnelles qui pourraient rsulter d'une attention trop exagere sur le comportement de l'homme dans l'organisation. Malgr toutes les critiques sur les mthodes de recherches et sur les conclusions partiales, les articles publis sur les expriences Hawthorne ont eu une influence norme sur la conversion de l'approche classique aux thories modernes concernant le management et l'organisation.

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II

Les rvisionnistes

En Amrique la philosophie d'abord partiale et nave de 'Human Relations' tait suivie par des ides plus nuances sur les besoins et les motivations. Celles de Maslow et McGregor, d'Argyris et de Likert, rformateurs importants dans le domaine de la psychologie de l'organisation, donnaient lieu un courant que l'on peut considerer comme une synthse entre le 'management scientifique classique' et l'approche plus rcente 'Human Relations'. La thorie des besoins, traduite dans des termes psychologiques et psycho-sociologiques, alimente aujourd'hui encore la rflexion, le discours et l'action des promoteurs de nouvelles formes d'organisation du travail, situations d'entreprise, services du personnel, nombreux cabinets d'organisation. Dans cette approche on examine le profil de la fonction ainsi que les rapports humains. Dans cette approche on essaye d'intgrer l'homme individuel dans l'organisation. Ces auteurs plaidaient pour une rvision des ides d'autrefois sur l'importance des processus sociaux pour le fonctionnement d'une organisation. Cela explique le nom 'rvisionnistes'. Quoique l'on ait group les auteurs surnomms pour plus de commodit sous le dnominateur 'rvisionnistes', ils cherchaient des voies diffrentes. Pourtant ils avaient aussi beaucoup de choses en commun. Leur point de dpart le plus important est que l'homme dans l'organisation vise dvelopper son talent et suivre ses motivations en matrisant en mme temps son entourage social. Abraham Maslow (1908-1970) La pratique de Maslow, un psychologue amricain, lui a appris que les problmes de ses clients sont souvent imputables leur impuissance d'assouvir leurs besoins. C'est pourquoi il persistait dans ses ides qu'il y avait une hirachie des besoins. Le besoin n'est pas seulement physiologique et instinctif, mais culturel et social. Il nat autant de la ncessit de possder ou de consommer certains objets pour vivre que des expriences sociales de l'enfant et de l'univers culturel de l'adulte. Ces besoins engendrent des motivations, raisons que l'individu se donne d'agir. Maslow affirme que les besoins sont hirarchiss. Non pas qu'un besoin suprieur ne se manifeste pas tant que les besoins infrieurs ne le sont pas, mais un besoin suprieur ne peut tre vraiment satisfait que dans la mesure o les prcdents le sont. A partir de l il propose une pyramide des besoins qui sont, dans l'ordre: 1 besoins de ralisation de soi 2 besoins d'estime 3 besoins d'appartenance 4 besoins de scurit 5 besoins organiques. Les besoins organiques et ceux de la scurit sont classs les derniers tandis que les besoins de 59

la ralisation de soi se trouvent en tte. On y part de l'ide qu'un niveau plus lev dans la pyramide n'entre en ligne de compte qu'au moment o les besoins plus bas ont t raliss. Tandis que Mayo avait une vision simpliste de l'homme comme individu social, Maslow part de l'ide que les adultes veulent se dvelopper dans leur travail. L'homme n'envisage pas seulement la sret d'tre membre d'un groupe mais surtout l'panouissement et le dveloppement de ses capacits. Douglas McGregor (1906-1964) Fond sur ses expriences comme manager, consultant et psychologue et inspir par l'ouvrage de Maslow, McGregor prsentait dans son livre 'The human side of enterprise' (1960) la dimension humaine de l'entreprise. Dans sa 'Thorie X et Thorie Y' il labore une thorie de la direction c..d. la manire de conduire les hommes. La thorie X comprend trois hypothses: * * l'individu moyen prouve une aversion inne pour le travail, qu'il fera tout pour viter a cause de cette aversion caractristique l'gard du travail, les individus doivent tre contraints, contrls, dirigs, mnacs de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts ncessaires la ralisation des objectifs organisationnels * l'individu moyen prfre tre dirig, dsire viter les responsabilits, a relativement peu d'ambition, recherche la scurit avant tout. McGregor critique ces principes de direction qui sont constitus d'un ensemble de principes indmontrables, non explicites, qui semblent avoir une valeur absolu et qui servent de fondements de programmes de formation des dirigeants futurs. L'auteur essaie de dmontrer que la formation des dirigeants doit tre base sur d'autres principes et propose de nouvelles hypothses radicalement opposes aux premires, celle de la thorie Y: elles s'opposent point par point celles de la thorie X. L'image de l'homme dans la thorie Y est moins pessimiste: l'homme est dispos s'employer pour son travail condition que ce travail lui donne de plaisir et qu'il en voie l'utilit. Aussi il faut leur donner la possibilit de se dvelopper; en plus il faut dterminer leur responsabilit en leur donnant une certaine autonomie: deux qualits qui demandent une rcompense. L'aspect le plus important de cette thorie c'est qu'elle montre que les organisations peuvent profiter de la crativit et de l'intelligence des employs. Chris Argyris (1923-) Comme professeur d'Universit et consultant Chris Argyris tait engag la Harvard Business School. Dans son livre 'Integrating the Individual and Organization' (1964) Argyris met l'accent sur le zone de tension invitable entre les dsirs individuels des employs d'un ct et les exigences de l'organisation de l'autre ct. Aussi Argyris s'occupe de la problmatique de 60

l'organisation d'une entreprise, souvent fonde sur des principes des auteurs classiques et la manire de l'adapter aux besoins de l'individu. A son avis il n'y a pas une solution idale mais quand mme la possibilit de garder le juste milieu. Rensis Likert (1903-1981) Rensis Likert tait l'origine un ingnieur chimiste; il commena - un ge avanc - s'intresser la problmatique socio-psychologique. Dans son livre qui fraie de nouvelles voies 'New patterns of Management (1961) il mettait l'accent sur l'importance d'une bonne organisation, saine et humaine dans laquelle il est question d'une collaboration entre les groupes et dans laquelle le manager et les ouvriers forment une quipe (l'sprit d'quipe). Si possible les dcisions doivent se faire au niveau de groupe. Le chef fait partie d'un groupe avec un chef plus lev dans l'hirarchie. Ces personnes dirigeantes constituent le 'linking pins', c..d. les enchainements entre les niveau hirarchiques. Ils se chargent d'une communication ouverte et optimale en amont et en aval. Ce point de vue demande une direction soutenue: le chef doit porter intrt ses employs et leurs problmes en ce qui concerne le travail. Plus tard Likert s'arrte sur la problmatique du type d'organisation qui peut remplir cette condition. Il l'appelle 'particaptive group management'. En outre il fait une diffrence entre le systme explorateur-autoritaire (le systme 1), le systme autoritaire-clairci (le systme 2) et le type consultatif (le systme 3). Le quatrime systme est le 'participative groupe management'. Likert ne cesse de montrer la rentabilit des investissements qui optimalisent le climat social dans l'organisation en termes d'utilit et d'efficacit.

II

L'cole socio-technique

A ct des auteurs amricains qui traitent les limitations des ides classiques en crant l'cole fonctionnaliste, une cole se dveloppait en mme temps en Europe, s'occupant de la zone de tension entre le systme technique et le systme social dans une organisation. Autrement dit l'interdpendance des facteurs techniques et humains. Pendant la seconde guerre mondiale on formait en Angleterre dans la Tavistock Clinic un groupe de mdecins et de psychologues qui s'occupaient des victimes de guerre traumatises. On s'tait pntr de la conscience qu'il y avait dans l'arme un grand foss entre le commandement et les soldats, ce qui empche un fonctionnement adquat. Aprs la guerre ce groupe, concentr dans le 'Tavistsock Institute of Humans Relations', commena mettre en pratique leurs ides dans les organisations de la production. La manque de capitaux ncessitait une amlioration des aptitudes humaines qui faciliterait la ralisation des ides de rforme dans le processus d'industrialisation. Sous la direction d'Elliott Jacques on faisait des recherches ayant pour but d'introduire dans les entreprises anglaises un processus de dmocratisation. 61

Trist et Bamforth, assistants du 'Tavistock Institute', jouissaient d'une grande notorit par leurs recherches dans les compagnies minires de charbon en Angleterre o il y avait de grands conflits entre salaris et employeurs. L'introduction d'une nouvelle technique d'extraction du charbon tait l'origine de ces conflits. Cette introduction de nouveaux systmes techniques, effectue selon le systme Taylor (le Taylorisme) ncessitait une restructuration complte et rendait la mthode de travail traditionnelle inutile. Cela attaquait l'unit des quipes qui travaillaient du dbut jusqu la fin du processus d'ensemble. En plus le nouveau systme provoquait la perte du mtier et la diminution d'une transmission efficace entre les diffrentes phases du processus de travail. Les chercheurs dcouvraient que l'imperfection du systme technique menait aux agitations dans le systme social. Mais ce qui frappait le plus c'tait la constatation que le rendement du nouveau systme restait en dea des pronostics; la productivit diminuait. La conclusion etait que le systme social est un facteur non ngligeable. L'tude prouvait que les mineurs taient bien capables de rgler leurs affaires en quipe si l'on leur donnait de la responsabilit et de l'autonomie ('responsible autonomy'). Une amlioration de l'quipe est possible s'il est question d'une coopration troite: la sociotechnique tait ne. On peut ramener les thses de l'cole sociotechnique aux points suivants: * * * d'abord celui de la dfinition de l'organisation comme une interaction entre deux systmes - social et technique -, cette interaction formant elle-mme un systme; ensuite, celui de la capacit d'autorgulation, pour les petits groupes comme pour les ensembles plus vastes; enfin, celui d'une possibilit d'optimalisation des rapports entre technique et organisation, partir de la connaissance de la technique surtout. Eric L. Trist, comme psychologue de l'arme un des fondateurs de l'Institute Tavistock, introdit en 1963 le terme de sociotechnique exprimant l'ide que l'interaction des hommes (le systme social) avec les instruments et les techniques (le systme technique) est le rsultat des choix et pas d'une coincidence. Les chercheurs de Tavistock s'opposaient aux mthodes de Taylorisme dans lesquelles il n'tait plus question d'une variation humaine dans le travail. Ils taient d'avis que celui qui remplit plus d'une tche fait augmenter en mme temps ses aptitudes professionnelles. Sous l'influence de leurs expriences dans les mines ils mirent en plus l'accent sur l'autonomie de l'quipe. La force de l'organisation dpend des quipes qui sont capables de rgler les travaux en harmonie. La socio-technique est toujours bien vivant et dans beaucoup de pays on partage toujours ce point de vue.

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III

L'approche sociologique de l'organisation

Le type de bureaucratie de Weber a t redcouvert dans les annes cinquante et soixante par un courant nouveau de la sociologie, la sociologie de l'organisation. Les sociologues s'intressaient surtout deux aspects des ides de Weber. Premirement la problmatique du pouvoir et de l'autorit dans l'organisation. Pourquoi l'homme obit-il aux rgles et aux ordres? Quelle est l'importance de la direction? Quels sont les rapports traditionnels entre les chefs et les employs dans l'organisation? Le deuxime aspect est le caractre d'une bureaucratie. Le type idal connat un nombre de variantes qui, selon Weber, constituent une tendance historique: la centralisation du pouvoir, la formalisation des rgles et la spcialisation des travaux. Les sociologues voulaient savoir si ces caractristiques se prsentent rellement dans une organisation. Est-ce qu'il y a un seul type de bureaucratie ou plusieurs? Quelles circonstances crent quel type? C'est ainsi que le type idal selon Weber devenait le point de dpart d'une analyse comparative de l'organisation. Par exemple, le premier aspect de l'analyse de Weber, la problmatique du pouvoir et de l'autorit dans l'organisation est souleve dans l'oeuvre du sociologue amricain Alvin Gouldner. Ses tudes de 1954 des diffrents types de bureaucratie se rfrent directement la thorie bureaucratique de Weber. Ses analyses d'une pltrerie donnrent lieu la cration de trois modles de bureaucratie. Dans chacune d'elles, les rgles ont une signification diffrente. D'abord il y a la bureaucratie ' la rigolade' dans laquelle il y a des rgles mais qui ne sont pas appliques. Deuximement il y a la bureaucratie 'reprsentative'; on y considre les rgles comme senses et on les applique. Le troisime type, la bureaucratie 'disciplinaire'; on en parle lorsque la direction essaye de les appliquer par la contrainte. Ainsi on apporte des nuances dans le type idal de Weber en analysant aussi l'interaction entre 'le haut' et 'le bas' dans une organisation. Dans cet ordre d'ides il faut nommer aussi le sociologue Robert Merton. Il est le crateur du terme 'individualit (personnalit) bureaucratique'. Dans ses tudes de 1957 il montre les organisations bureaucratiques dans lesquelles les fonctionnaires se servent des rgles d'une manire formelle afin de garantir leur libert et autonomie individuelle. En appliquant les rgles formelles la bureaucratie est capable de se protger contre la pression exerce du ct des clients (le civil, le patient). Ainsi les bureaucraties fondes dans le but de rsoudre efficacement les problmes de la socit, deviennent des organisations fixes sur elles-mmes dans lesquelles les rituels bureaucratiques sont les choses principales. Jusqu'aujourd'hui cette problmatique se fait sentir, vu le fait que beaucoup d'entreprises ont du mal crer et renforcer les liens avec leur clientle! 63

Cet abus des rgles bureaucratiques par ceux qui ne regardent que leur propre intrt est aussi dcrit par le sociologue franais Michel Crozier. Dans son livre traitant le phnomne bureaucratique (1964) il montre la manire dont le 'jeu politique' se fait dans un nombre de grandes organisations. Les motifs les plus importants sont la maintenance de la propre autonomie et la limitation du pouvoir des autres dans l'organisation. On applique les rgles en agissant pour son propre intrt. La littrature sur la sociologie de l'organisation est centre sur la ralit des bureaucraties modernes: l'interaction entre les rgles formelles et le comportement politique des membres de l'organisation. L'analyse comparative de l'organisation est le deuxime domaine des recherches inspires par le type idal de Weber. C'est que le type idal selon Weber donne quelques caractristiques qui se prsentent dans une organisation. C'est pourtant une question empirique de dcouvrir si la prsence de toutes ces caractristiques est conforme la ralit. Afin d'examiner cette problmatique il faut d'abord pouvoir mesurer les variables en question. On l'a effectu entre autres dans un programme de recherche anglais, connu comme les 'Aston studies'. Ces recherches ont t faites vers 1960 l'Universit d'Aston. On y a dcrit dans une tude comparative les organisations industrielles ainsi que les entreprises dans le secteur tertiaire. Pendant la prparation de ces recherches la littrature sur l'organisation bureaucratique joua un rle important; on dcida de mettre l'accent sur les lements bureaucratiques d'une organisation. On s'apercut qu'il n'y avait pas un seul type de bureaucratie, comme Weber l'avait suggr, mais que la bureaucratie connait des variantes diffrentes. Il en rsultait que deux caractristiques de la bureaucratie, la centralisation des comptences et la structuration des activits de travail, pouvaient varier indpendamment. Un autre rsultat important de ces recherches etait la conclusion que l'tendue de l'organisation dtermine la structuration des activits de travail. Cette recherche n'est qu'un exemple parmi un grand nombre de recherches sociologiques et comparatives sur l'organisation qui se sont inspires de la thorie bureaucratique de Weber.

IV

La thorie de contingence

A partir de 1955 beaucoup de chercheurs de l'organisation se sont occups du rapport entre la structure de l'organisation et la situation actuelle de l'organisation en question. Ils s'opposent l'ide qu'il existe une structure qui soit prfrable toutes les autres ce que soutiennent les partisans de la thorie classique. Eux, ils essayent de dcouvrir quelle structuration est la plus apte en tenant compte des conditions spcifiques. Selon cette approche il ne peut pas tre 64

question d'une 'one best way of management and organization'. Ce 'best way' dpend de la situation. On dsigne cette situation du mot 'contingence' (en anglais: contingency), ce que l'on peut traduire comme 'ce que l'on trouve (par hasard) et dont il faut en tenir compte'. En crant un plan de restructuration il faut tenir compte des divers facteurs; les chercheurs de l'cole de la thorie de la contingence essayent de les indiquer de manire diffrente, tout dpendant de modle d'organisation qu'on dfend. Joan Woodward (1916-1971) Joan Woodward, professeur d'universit Londres (la sociologie industrielle) est le pionnier de la thorie de contingence. De 1953 1957 elle prit la tte d'une grande recherche dans 100 organisations industrielles du sud-est d'Essex. Elle s'inspirait de la thorie de l'organisation classique de Taylor et Fayol. Elle se demandait si les organisations fondes sur des principes classiques fonctionnaient mieux que les autres. Afin d'obtenir une rponse elle inventoria dans une centaine d'entreprises anglaises les caractristiques de la structure. Pour cette poque elle fit une dcouverte surprenante: un 'best way of management' n'existe pas! La structure de l'organisation dpend surtout du caractre du processus de production dans lequel elle faisait la distinction suivante: * * * la production des marchandises isoles la production de masse (en srie) la production en continu

Chacune avec ses propres exigences. Par exemple dans l'entreprise de production de masse il y a des spcialistes qui font partie des cadres; dans la production en continu les managers sont en mmes temps les spcialistes techniques. Prenons un autre exemple: le manager d'une entreprise avec une production de masse est la tte de beaucoup plus d'employs (un grand 'span of control) que dans une industrie de production en continu. Voil le dbut de la thorie de contingence dans laquelle la technologie de la production constituait la contigence la plus importante. En ce qui concerne l'approche de la thorie de la contigence une tude importante est celle de Paul Lawrence et Jay Lorsch, deux chercheurs de Havard (1967). Dans leurs tudes, l'environnement externe constitue la contigence principale de l'organisation. Lawrence et Lorsch, les inventeurs du mot 'thorie de la contigence' dveloppaient les ides de Woodward. Eux aussi taient convaincus du fait qu'il n'existe pas une seule manire de structurer une organisation. Dans leurs recherches ils tudiaient les diffrences entre les divisions d'une organisation. Une division de Production se trouve confronte beaucoup moins d'incertitudes qu'une division de Recherche et de Dveloppement (R et D). Par consquent il va sans dire que l'organisation de 65

ces division sera aussi diffrente, notamment en ce qui concerne le caractre des buts, la perspective du temps et l'interaction entre les hommes. Voil ce qu'ils appellent la diffrentiation dans l'organisation, connue plus tard comme les 'Aston studies'. Cependant il faut jeter un pont entre ces diffrences sinon on ne russit pas obtenir une organisation fructueuse. L'intgration est donc un lement indispensable. Lawrence et Lorsch suggraient les manires dont on peut raliser une telle intgration: la hirarchie, des rgles formelles et des contacts informels. Il s'en suit que la diffrentiation et l'intgration sont deux forces complmentaires, indispensables pour la ralisation d'un management effectif. Les chercheurs montraient l'influence de l'entourage sur la structure de l'organisation: les entreprises qui se trouvent dans un entourage simple et stable connaissaient peu de diffrentiation et un systme de coordination simple, tandis que les entreprises se trouvant dans un entourage plus dynamique et complexe connaissaient beaucoup de diffrentiations et des systmes de coordination complexes.

IV

Les dveloppements complmentaires

La thorie de la contingence a pris un grand essor dans la pense sur l'organisation et sur le management; on mettait l'accent aussi sur les circonstances spcifiques sous lesquelles une organisation pouvait survivre. Surtout dans les annes soixante et soixante-dix la thorie de la contingence s'est dveloppe et est devenu de plus en plus complexe. J.D. Thompson est le premier qui a russi raliser dans son livre 'Organizations in action' (1967) une intgration systmatique des ides sur la thorie de contingence. Il y labore l'influence de la technologie et de l'environnement externe sur l'organisation. Dix ans plus tard Henri Mintzberg a rvl dans son livre 'The structuring of organizations' (1979) la thorie de contingence parmi les spcialistes de la structuration des organisations. Mintzberg y ajoutait l'ide de configuration, ce qui veut dire que des caractristiques de structure peuvent se prsenter dans un nombre limit de combinaisons, de types d'organisation. Depuis les annes soixante-dix la thorie de la contingence domine la science de l'organisation. Entre-temps il y a aussi de la critique sur la pense dterministe qui est la base de la thorie de contingence. L'organisation ne ragit pas passivement son entourage et la technologie mais elle l'influence et la choisit aussi.

La traduction mathmatique de la problmatique du management

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Pendant la seconde guerre mondiale on ne s'intressait pas seulement au phnomne de l'homme dans l'organisation. En Angleterre et aux Etats-Unis les chercheurs s'occupaient aussi des techniques de dfense. Afin d'tre capable de faire un usage efficace du radar et d'viter une influence ngative sur les cheminements de l'information cause par la fatigue et le doute des hommes, on amliora les rgulations et les techniques de mesure. L'intgration des rgulations et des techniques de mesure avec la transmission de l'information aboutit la cyberntique. Norbert Wiener (1894-1964) avec son livre intitul 'Cybernetics' (1967) est considr comme le patriarche de la cyberntique. Il s'agissait du dveloppement des programmes de dfense antiarienne avec lesquelles on serait capable de lutter efficacement contre les attaques aerinnes. Le principe le plus important de la cyberntique est le mcanisme du feedback (l'effet retour). Le feedback repose sur une telle transmission de l'information qu'il est possible de dcouvrir des anomalies. Wiener dveloppait ses ides dans le 'Operational Research Laboratory' de l'Universit de Columbia. Ce laboratoire devenait fameux. En Angleterre aussi on s'occupait de la menace de guerre; par exemple la capacit du convoi et la possibilit de limiter les pertes. Ensuite on s'occupait du calcul d'une mise en oeuvre la plus efficace des forces ariennes. Des teams interdisciplinaires des mathmaticiens, ingnieurs et conomistes tudiaient les problmes concernant la logistique et le planning des units militaires. Au dbut cette approche semblait s'affilier aux ides de Taylor, mais bientt l'aspect mathmatique se faisait valoir de plus en plus. On considrait 'Operations Research' (la recherche oprationnelle) comme un moyen de rsoudre les problmes complexes d'une organisation de grande taille. On travaillait selon un modle mathmatique de l'organisation en tenant compte des risques et des facteurs variables. On faisait une comparaison entre les scenarios et stratgies alternatives afin d'aider le commandement de l'arme dfinir une ligne d'action. Dans cette approche on rduisait la ralit aux donnes quantitatives. Une extrapolation vers l'avenir tait fonde sur des techniques mathmatiques sans se rendre compte de la condition actuelle sous laquelle l'arme pouvait se trouver. Aprs la seconde guerre mondiale cette approche a pris un grand essor. On tait convaincu de la possibilit de rduire les problmes de stratgie et de planning aux problmes mathmatiques qui permettent ensuite de calculer la solution optimale. Au cours des annes c'est justement la rduction quantitative qui a fait apparatre la limitation de l'approche de 'Operations Research'. Malgr cela l'importance de l'analyse mathmatique, fonde sur des donnes statistiques, a donn une impulsion importante l'amlioration des analyses de management. Il y avait aussi des critiques qui s'opposaient ce mouvement prtendant tre scientifique. La ralit c'est que 'Operations Research' n'a pas russi formuler des rgles de processus dcisionnels selon lesquels il est possible de prendre des dcisions. Aussi bien les scientifiques 67

que les managers considraient ces pretentions de 'Operations Research' avec un certain scepticisme. Surtout l'aspect technocratique de cette approche tait l'objet de discussion. Les dcisions prises par les managers n'taient pas seulement fondes sur des donnes mais dpendaient aussi de l'exprience, de l'opinion et du caractre des managers. Malgr cette critique on ne peut pas nier que l'application des mathmatiques a renforc la tendance soutenir le management par des ides fondes sur les connaissances scientifiques. En mme temps cela a renforc aussi le dveloppement d'autres coles.

VI

Les processus dcisionnels et la thorie des organisations

Avant la seconde guerre mondiale C.I. Barnard avait dvelopp un point de vue sur l'organisation dans lequel l'homme comme individu ne jouait aucun rle. Du ct de la psychologie on s'y opposait. Entre autres le psychologue Herbert Simon (n en 1916) du 'Carnegie Institute' s'occupait des processus dcisionnels et critiquait l'approche de Barnard. A son avis ce sont les individus qui font marcher l'organisation. 'An organization is, after all, a collection of people, and what the organization does is done by people'. Afin d'tre capable d'tudier des organisations il faut se rendre compte des rseaux complexes des processus dcisionnels qui sont tous soumis l'influence du comportement humain. Cependant il y a un handicap dans ce processus dcisionnel: en ce qui concerne l'intervention l'homme rationnel; cependant il ne russira jamais une laboration de la dcision tout fait rationnelle simplement par le fait que ses capacits sont limites. Par son manque de connaissances il ne peut pas calculer les consquences de ses actions. Il sera toujours question des consquences non voulues. En plus il ne possde pas des connaissances sur des stratgies alternatives. Et mme s'il y avait une liste des alternatives sa disposition il ne sera pas non plus capable de faire un choix tudi car ses propres prfrences joueront toujours un rle trs grand. Celui qui dcide fait appl aux procdures, la routine et aux mthodes standard. Cela est un point essentiel dans la pense de Simon: la dcision conomiques ne peut tre pense et analyse que comme procdure. L'exemple type est celui du modle: identification - modelisation choix. Quand il s'agit des dcisions non-routinires, il se laisse guider par son propre niveau d'aspiration; il se montre 'satisficing behavoir' et pas 'maximizing behavior'. En amliorant les processus dcisionnels dans l'organisation, indpendamment des dcisions d'un individu, Simon essayait de convaincre cette impasse borne de la rationalit (bounded rationality) de l'homme. On peut dpasser la rationalit limite par l'amlioration des connaissances sur les rapports de cause effets, par l'amlioration des procdures de recherche, par une obtention adquate de l'information, par la ralisation des lignes de communication et par une explication 68

nette des buts. Simon y considre 'l'administration' ou le management comme un aspect technique qui a lieu sous les conditions secondaires et des buts donns. Une 'administration' adquate se sert d'une manire efficace des moyens donns afin de raliser le but de l'organisation. Il n'est donc pas tonnant que Simon ait fait des efforts afin d'amliorer les capacits humaines et l'intelligence artificielle ce qui aura un effet positif sur les processus dcisionnels. En troite collaboration avec James G. March, Simon fit des recherches sur les principes gnraux des organisations. En 1958 leur livre 'Organizations' parut. Les auteurs y ont mis l'accent sur la structure de l'organisation. Une structure d'organisation comprend: 'those aspects of the pattern of behavior in the organization that are relatively stable and that change only slowly'. Ces patrons dterminent dans une large mesure les perceptions et le comportement des membres individuels d'une organisation. A la lumire du but commun d'une organisation c'est la tche du manager d'influencer ces structures de manire ce que les hommes dans l'organisation excutent ce qui convient le mieux. C'est la tche du manager d'y placer ses priorits d'une manire autoritaire. Il y a un aspect dans cette approche que les auteurs n'ont pas pris en considration: des conflits dans l'organisation. Il n'y avait presque pas des buts communs; dans les organisations les hommes poursuivent des buts diffrents, contradictoires qui ne se laissent pas grouper sous un dnominateur commun. Richard Cyert et March ont dcrit ce problme dans 'A behavioral Theory of the Firm' (1963). Au moment o il est question dans une organisation de buts diffrents le modle bureaucratique de l'organisation n'a pas d'effet. Ce qui manque au principe qui dit que celui qui se trouve en tte d'une organisation peut tablir l'ordre de prfrence des buts, c'est un fondement empirique. Les buts semblent tre plutt le rsultat des processus de ngociation entre les groupes. En outre il se trouve que ces ngociations fonctionnent comme un apprentissage: au moment o un groupe a du succs le niveau de ses aspirations monte aussi. En 1978 James March a repris le problme sur lequel Simon avait travaill pendant des annes. Il proposait une astucieuse typologie des modles de rationalit, en prenant appui sur une distinction entre la famille des modles d'intelligence calcule, o l'action fait suite un calcul des consquences, et la famille des modles d'intelligence systmique o la rationnalit dex choix n'obit pas une intention, mais repose sur une cohrence engendre par ce qui fait systme, par exemple l'exprience passe, les processus de slection interne etc. L'intrt de cette classification est d'attirer l'attention sur la complexit de la notion de dcision optimale, et sur la diversit des formes d'intelligence sous-jacentes. Dans l'oeuvre des chercheurs du Tavistock comme dans l'oeuvre de Simon, Cyert et March, le rle de la thorie de systme, qui se profilait dans les annes cinquante, est incontestablement 69

toujours prsent. L'organisation, conue comme un systme, s'adapte sans cesse aux circonstances changeantes afin d'agrandir ainsi sa propre chance de survie. Cette ide connut un succs important dans les annes soixante.

VII

La thorie de systme gnrale

Quand on parle du dveloppement de la thorie des systmes interdisciplinaires c'est le nom de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), biologiste autrichien, qui vient tout de suite l'esprit. Il constata que dans la biologie molculaire il y avait des phnomnes inexplicables. On ne mettait pas l'accent sur la cohsion car ce qui manquait, c'tait une biologie d'organisme. Afin de la dvelopper Von Bertalanffy introduisit aprs la seconde guerre mondiale la thorie des systmes gnraux. Au fondement de la thorie des systmes on trouve l'intuition suivante: il est aussi important d'identifier l'ensemble, la totalit des lments et les relations entre les lments que d'analyser indpendamment les attributs de chacun d'eux. Au dbut on ne prend pas ce point essentiel de cette thorie: 'le tout est plus que le total des parties' au srieux. Afin de propager ses ides Von Bertalanffy fondait, en collaboration avec l'conomiste K. Boulding, le biologiste mathmaticien A. Rapoport et le physiologiste R.W. Gerard, la 'Society for General Systems Theory'. Paralllement ce dveloppement on commenait s'intresser aussi la cyberntique, la thermodynamique et la thorie de l'information. Von Bertalanffy dfinissait un systme comme un 'complex of interacting elements' (un tout des lments ayant de l'influence l'un sur l'autre). L'ordre d'un systme est d'autant plus lev qu'une structure plus fine est la base des 'modles' des lements qui y exercent leur influence. Le systme et l'entourage interagissent. Dans le cas o il n'y a pas d'interaction on parle de systmes ferms et dans le cas contraire d'une interaction ouverte. Considrer l'entreprise comme un systme ferm, c'est considerer qu'elle est suffisamment indpendante pour que l'on puisse se permettre d'analyser la plupart de ses problmes par rapport sa structure interne et non son environnement externe. Un systme ouvert par contre est imbriqu dans son environnement. Un systme ouvert peut se rorganiser spontanment afin d'atteindre un tat de plus grande homognit et complexit. Un tel systme fonctionne la base du concept d'autorgulation. Au moment o un systme ouvert ne s'adapte pas son environnement sa survie est en danger. Le contraire se prsente le plus souvent: un systme essaye de convaincre l'environnement de s'adapter son systme, de le soumettre ses conditions d'existance. Au dbut on concentrait l'attention surtout sur des systmes ferms. Les rapports entre le systme et l'environnement est exprim en termes d'un transport de matire, d'nergie et de l'information. Afin d'analyser l'interaction entre le systme et l'environnement on se sert des termes 'constraint' et 'variety'. 70

'Constraint' (contrainte) indique que le nombre des rapports entre les lements diffrents dans un systme ne peut pas tre un nombre arbitraire. Un nombre limit des modles de rapports est la garantie d'un fonctionnement optimal d'un systme dans une organisation. Mais de l'autre ct le nombre de ces modles doit tre suffissant afin d'tre capable de rpondre efficacement aux influences changeantes. Cette exigence de varit ou bien la 'law of requisite variety' a t formule par W.R. Ashby, neurophysiologiste anglais. Dans les annes soixante et soixantedix on avait de grands espoirs au sujet de la thorie des systmes. L'approche de systme partait de deux hypothses: * * la ralit est considre du point de vue du tout l'environnement est considr comme une donne essentielle

Dans le domaine scientifique, essentiellement monodisciplinaire, ces relations et ces ides d'interaction frappaient l'imagination. Les illusions sur la thorie de systme gnrale s'taient synthtises dans 5 propositions (thses): * * * * 'There is a general tendency towards integration in the various sciences, natural and social. Such integration seems to be centered in a general theory of systems. Such theory may be an important means for aiming at exact theory in the non-physical fields of science. Developingunifying principles running 'vertically' through the universe of the individual sciences, this theory brings us near to the goal of the unity of science. * This can lead to much needed integration of scientific education.'

Dans la science de l'organisation par contre cette approche a reu un accueil favorable. Fred Emery promouvait la thorie des systmes dans le 'Tavistock institute'. Dans les annes cinquante il tait l'un des premiers qui reconnaissait l'importance des ides de Von Bertalanffy pour la science sociale. On considrait la thorie de systme comme un langage gneral et une mthodologie ncessaire pour la description des processus et pour le dveloppement de la sociotechnique. Dans l'analyse de l'organisation, conue par Herbert Simon, l'influence de la thorie des systmes se fait sentir aussi. Ensuite la thorie des systmes devint populaire. En plus S. Beer essayait d'analyser les problmes de management du point de vue de la cyberntique et R. Ackoff et C.W. Churchmann de 'Operations Research' ont essay d'appliquer cette approche des systmes sur les problmes de management. Dans la thorie d'organisation la mme thorie s'tait mle avec une mtaphore biologique dans laquelle on considre l'organisation comme un systme vivant qui vise survivre. De ce point de vue on 71

tudie les fonctions de systme qui peuvent raliser ce but. L'approche de contingence porte aussi les marques de l'esprit dogmatique gnral.

VIII

L'acteur et le systme

La thorie des systmes gnraux a t beaucoup critique par ce qu'on mettait trop d'attention spcifique sur les processus du traitement des donnes. Un systme demande de l'information afin d'apprendre quels signaux pourraient menacer la continuit de son organisation. La communication interne et externe est d'une importance primordiale pour manier adquatement l'information obtenue. Dans la thorie des systmes gnraux on se sert de la mthaphore d'metteur et de rcepteur afin d'analyser les canaux de communication ainsi que le systme informatique. Cette mtaphore prsente les inconvnients suivants: parlant de cette mtaphore on part de l'ide que l'homme est un tre passif ou bien il ne fonctionne que comme un systme d'information et de transmission. On a dcouvert entretemps que l'homme fait plus que d'mettre et de reevoir des informations, car il les interprte aussi! Sous l'influence de l'ordinateur dans l'organisation on a essay de remplaer cette mtaphore par une autre, celle de l'ordinateur dans laquelle on considre l'homme comme un systme qui s'occupe du traitement de l'information. Cette discussion est jusqu'aujourd'hui d'actualit et indique que les problmes concernant l'interprtation de ce qui se passe dans l'organisation exigent des recherches plus approfondies. Un des courants qui s'en occupe est l'approche de systme d'action concret dans laquelle l'attention est centre sur l'action sociale des membres d'une organisation. Ce courant conteste l'ide de rationalit qui part du point de vue que l'organisation est fonde sur des principes rationnels, que l'interaction entre les hommes est un fait part et que le progrs est un processus continu. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui crent un systme. Ils le font fonctionner travers un rseau de relations o ils ngocient, changent, prennent des dcisions. Le concept de systme d'action concret ajoute l'ide de rseau le fait que ce rseau fonctionne selon un modle particulier qui permet aux acteurs de rsoudre les problmes concrets de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles-ci sont cres, maintenues, entretenues en fonction des intrts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposes par les acteurs. Le systme d'action concret part de l'ide que tout ce que l'homme considre comme la ralit n'est en fait qu'une construction sociale de la ralit. Un tel processus de construction qui n'en finit jamais tandis que les hommes essayent par les contacts interpersonnels d'atteindre des accords sur ce qu'ils considrent comme la ralit. Le constructivisme social est en fait une continuation de 72

l'interactionnisme symbolique, conue par H. Blumer et G.H. Mead (sciences sociales) avant 1940. Ceux-ci ont fait remarquer l'importance du sens de la vie, une qualit de l'action humaine qui se fait sentir entre les participants l'interaction. Dans l'interactionnisme symbolique il s'agit d'une description et d'une interpretation de la vie sociale de tous les jours de l'homme qui n'est pas seulement le produit mais aussi le producteur de son propre monde. Le constructivisme social, n de l'interactionnisme symbolique, met l'accent surtout sur le rle de la langue pendant l'interaction entre les hommes. Le constructivisme social provoque des paradoxes provocants, car l'homme agit toujours sous l'influence de conditions qu'il n'a pas choisies. Il y a tout sortes des rapports de forces ancrs dans la langue, dans les habitudes et dans les conversations qui constituent la vie quotidienne. La relation entre un individu et l'organisation est influence par des constructions sociales qui se rapportent au langage, l'histoire, la classe sociale, la culture et du sexe. Donc il va sans dire qu'il n'est pas simple de modifier ces constructions. Partant de cette ide les thoriciens de l'organisation de ce courant se sont rendu compte de l'influence des cadres de rfrence et des positions de force des individus et des partis (dans et l'extrieur de l'organisation) sur le comportement de l'organisation. L'auteur anglais D. Silverman qui publiait 'The theory of organizations' en 1970 (traduit: 'la thorie des organisations', 1973), considrait par exemple l'organisation comme une arne dans laquelle des personnes et des groupes essayent de guider la vie quotidienne et la survie (continuit) d'une organisation. Quand on veut expliquer les processus et les comportements qui se manifestent dans une organisation du point de vue du systme d'action concret, il faut tenir compte de certains aspects comme les conflits, le comportement qui influence la ngociation ainsi que la coalition dans l'organisation. Dans les annes quatre-vingt on s'intressa surtout la notion 'culture'. La culture d'organisation joue un rle fondamental dans l'tablissement d'un systme de communication efficace entre participants et rduit considrablement le volume et le cot des informations changes. En fournissant un code commun de transmission des informations et un schma commun d'interprtation des signaux provenant de l'environnement, elle assure aussi une vitesse de contingence beaucoup plus grande dans la prise de dcisions: elle est donc source de srieuses conomies de temps. La culture d'organisation n'a d'autre fin que de fournir des supports symboliques et matriels, afin de structurer les motivations, et de rendre compatibles, donc de coordonner les dcisions et l'action des participants. Ds lors on considre la culture comme une structure des intentions, normes, valeurs, convictions et des espoirs, soutenus par les membres d'une organisation. Le succs de l'organisation dpend de l'importance de la culture de l'organisation. A ct de cela ces dernires annes l'importance 73

des processus de communication ainsi que le langage dans l'organisation se font valoir de plus en plus.

IX

Une approche nouvelle dans la thorie de systme: les systmes vivants et apprenants

Dans les annes soixante et soixante-dix on considre la thorie de systme de l'organisation surtout comme un systme qui ragit mcaniquement son environnement. On retrouve derrire cette thorie la conception mcaniste des thses classiques de l'organisation. Il est vrai c'est une machine qui s'occupe du traitement des donnes mais c'est toujours une machine. La thorie part de l'ide que le manager dans l'organisation est capable de diriger suffisamment l'interaction entre l'organisation et l'environnement en traitant suffisamment l'information importante. Mais l'homme semble tre un mdium qui traite ou qui produit de l'information et l'interprte aprs l'avoir reue, n'est pas seulement un mdium qui transmet l'information. Von Bertalanffy n'avait cess d'y mettre l'accent en indiquant l'autonomie relative de l'organisme dans son environnement externe. Les recherches rcentes sur le fonctionnement du cerveau humain confirment cette ide. Le systme 'homme' est en fait un systme ferm qui dtermine lui-mme la raction sur le monde extrieur et ragit cette information qu'il a lui mme produit sur ce monde extrieur. Le cerveau humain n'absorbe pas l'information mais la produit. Donc on ne peut pas donner des instructions l'homme de faire quelque chose. Etant donn que l'homme dirige lui-mme, on peut le stimuler de l'extrieur mais on ne peut pas stipuler ce qu'il doit faire. L'ide d'un systme ouvert avec sa propre capacit d'autorgulation est remplace par l'ide qu'un systme devient autopoitique et se construit par lui-mme. Ces dernires annes cette ide rect de plus en plus un accueil trs favorable dans les organisations. L'influence que l'on peut exercer sur une organisation est aussi limite; elle opre cause d'une logique interne. Ce n'est pas le monde extrieur qui fixe les actions d'une organisation mais un systme qui se reproduit par des forces internes en produisant ses propres informations. Avec ce point de vue les courants rcents dans l'approche du systme dans l'organisation se raccrochent aux thories difficiles d'accs sur les systmes vivants dans lequelles le principe de 'autopoiesis' sert du point de dpart. Ce nouveau point de vue sur le management s'carte de l'ide selon laquelle les managers tiennent les rnes et prennent des dcisions fondes sur l'information objective et dans laquelle

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l'organisation les excute. L'organisation a sa propre logique, produit sa propre information et n'est pas grer de l'extrieur. L'organisation doit apprendre elle-mme, puisque on ne peut pas la forcer. Voil l'essence d'une organisation dans son propre apprentissage. Le mot 'constructiviste' s'applique trs bien ce renouvellement de la thorie de systme car on considre mme l'observation comme une construction active.

L'conomie des organisations

L'conomie d'entreprise qui s'intressait aux problmes de la structure interne d'une organisation, est reste dans les annes soixante l'cart des problmes thoriques souleves dans ce qui prcde. On restait fidle aux ides traditionnelles concernant le management et l'organisation. Ce n'est que dans les annes soixante-dix que cela a chang sous l'influence de l'apparition de la thorie conomique de l'organisation. Les conomistes, adeptes de ce courant, s'occupent du droit conomique l'existence des organisations. La question que l'on trouve derrire est la suivante: que possde une organisation, que le march ne possde pas? Et - en gnral - la rponse c'est que la coordination des activits dans une organisation avec une structure hirarchique semble tre sous des conditions spcifiques, plus efficace que le champ libre du march. Ce point de vue se manifeste surtout dans l'oeuvre de O.E. Williamson: 'Markets and hierarchies' (1975) et 'the Economic Institutions of Capitalism' (1975). Il est d'avis que les transactions qui se ralisent sur le march peuvent tre inefficaces. La thse essentielle est que les cots de transaction c..d. les cots du recours au march expliquent l'existence des firmes. Et les cots organisationnels expliquent les limites de capacit de ces firmes se substituer au march. A ct de cette approche des cots de transaction il existe la thorie de l'agence ('agency theory'). Cette thorie a t dveloppe pour rpondre la question pourquoi un entrepreneur a le droit d'exercer de l'autorit. Plusieurs auteurs supposent que l'autorit est le rsultat d'une dlgation largement consentie. Le problme de la relation principal - agent est simple: si un principal (employeur) dlgue un agent (employ) la ralisation d'un objectif, quel systme de compensation doit-il adopter pour inciter cet agent se comporter conformment ce qu'il souhaite. Le principal doit choisir un mcanisme incitatif de manire surmonter la difficult qui provient de la non-observante de l'action de l'agent dont il a besoin par ailleurs. Plusieurs propositions ont t developpes rcemment dans lesquels les contrats entre les donneurs d'ordre et les excutants constituent le point de dpart. Il s'agit de dtailler quel type de contrat est idal et sous quelle condition? La thorie de l'organisation conomique se joint facilement 75

la question pratique laquelle beaucoup d'entreprises se trouvent confrontes afin de dfinir leurs activits, leurs accords de coopration etc. La problmatique de l'organisation ne s'arrte pas aux frontires de l'organisation.

Conclusion
Un point de vue gnral sur la science de l'organisation n'est pas simple. Dans la pratique du management et de l'organisation les points de vues classiques de Taylor et Fayol ne cessent de jouer un rle. Cependant de plus en plus les ides de la science de l'organisation des annes soixante et soixante-dix se sont faites remarquer. Cela veut dire * * l'attention pour l'interaction entre l'individu et l'organisation (labore par l'cole rvisionniste) une conscience des bornes de l'autorit formelle, telles qu'elles apparaissent dans la littrature sur la bureaucratie, inspire de Weber. Avoir le sens des processus dans les organisations, la fragilit de l'autorit et l'importance de l'interaction. * * la ncessit d'adapter le fonctionnement de l'organisation aux exigences de la technologie et l'entourage (l'approche de contingence) la reprsentation de l'organisation comme un systme et du management comme le contrle. Tous ces mouvements ci-dessus sont le coeur de la science de l'organisation actuelle et qui prouvent leur valeur.

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