Cours GRH Parte1

Gestion des Ressources
Humaines
Create PDF with GO2PDF for free, if you wish to remove this line, click here to buy Virtual PDF Printer
HIGH TECHNOLOGY
HIGH TECHNOLOGY SCHOOL
SCHOOL
RABAT
RABAT
Gestion des
Gestion des
ressources humaines
ressources humaines
Rachid
RachidAlami
Alami- - Professeur
Professeuren
ensciences
sciencesde
degestion
gestion
PhD
PhD–– St
StJohn’s
John’sUniversity
UniversityNew
NewYork
York&&Fudan
FudanUniversity
UniversityShanghai
Shanghai
DBA
DBA–– Paris
ParisDauphine
Dauphine&&London
LondonSchool
Schoolof
ofEconomics
Economics
MBA
MBA–– Université
UniversitéParis
ParisDauphine
Dauphine
Master
Masterof
ofSciences
Sciences–– Ingénierie
Ingénieriedes
dessystèmes
systèmes–– Université
Universitéde
deMontréal
Montréal
Consultant
Consultantinternational
internationalen
engestion
gestiondes
desorganisations
organisations
La gestion des ressources humaines…….!
è Gérer les compétences ?
è Améliorer la performance ?
è Augmenter la productivité ?
è Satisfaire des besoins vitaux ?
è Gérer les personnes au quotidien ?
La communication est un outil à utiliser avec précaution
Le départ conditionne la suite de la course
è Capacités intellectuelles et professionnelles

A.Smith 1689, Becker 1992
è Diversité des profils, des cultures et des motivations

Weber, Mayo, Crauzier, Sainsaulieu, Hosftede, D’
Iribarne, Chanlat , Maslow
è Organisation, Normes, Processus, Méthodologie

Thibaut et Walker, Hamel et Prahalad
è Écoles de pensée - Approche rationnelle vs Approche sociale

Classique, Ressources humaines, Contingence, Culture
Une approche
rationnnelle
I. 1900-1930 III. 1960-1970

Organiser Adapter la structure
L’organisation
L’organisation
pour produire
- système
Contingence
- système
ouvert
efficacement
fermé
II. 1930-1960 IV. 1970 - ...

Motiver l’individu Mobiliser
Dynamique d’équipe par la culture
Une
approche
sociale
C
re
a
Déroulement du cours :
Au lieu de présenter de façon séquentielle les concepts
classique de la gestion des ressources humaines, nous
allons nous focaliser sur l’étude de cas particuliers à travers
lesquels nous aurons l’occasion de découvrir les différents
aspects de la GRH.
CAS 1 CAS 2 CAS 3 CAS n
Théorie Théorie Théorie Théorie

Concept Concept Concept Concept
Moyen-âge en Occident
Autocratie, féodalisme, poids de l’église, souffrance, privilèges, centralisation
domination des seigneurs, la vie est régie par ordre, liberté limitée
Paysan en tant qu’outil de production
Auguste Conte, Marx,
Durkheim, Weber, Pareto
Nouvel ordre social, XX, XXI
- Puissance des organisations SOCIOLOGIE
- Mondialisation Modernité XVII, XVIII
- Chocs culturels - Remise en question des
Etzioni, Crozier, Sainsaulieu,
Hofstede, D’Iribarne, Chanlat
valeurs religieuses
- Liberté et démocratie
SOCIOLOGIE DES - Progrès
ORGANISATIONS - Révolution scientifique
Révolution industrielle XIX, XX
- Capital
- Organisation du travail
- Application de la science à
l’industrie
- Fordisme Taylorisme
Culture traditionnelle et tribale
Le Maroc du 18eme et 19eme siècle
Protectorat
Mondialisation Forme d’introduction
Confrontation entre Culture et de la modernité
logique d’efficacité et management (source extérieure)
réalité marocaine au Maroc Influence multiple
(différences culturelles
- Transition) 20eme siècle
Première usine P&G
1958
Introduction des méthodes de

management occidentales issues
en partie des écoles américaines
Arrivée d’entreprises françaises
et américaines (P&G,Unilever,…)
Indépendance, 1956
• “Ensemble des activités et des opérations ayant
pour objet de doter une organisation d’un
potentiel humain capable de lui apporter les
contributions de ses qualités, de ses
compétences et de ses énergies moyennant
des perspectives de rétribution, de sécurité et
d’épanouissement personnel.”
• La valeur d’une organisation est égale à la
somme des valeur des compétences
auxquelles elle a accès, amplifiée par la
capacité de son management à les valoriser.
• Si l’entreprise n’investit pas dans la formation

de ses salariés, sa valeur se réduit…
• Qu’appelle t-on des compétences?
Qu’est ce qui a motivé les patrons d’entreprise du 19ieme
siècle à s’intéresser à la gestion de leur ressources humaines?
è LA FLANERIE
è En arabe dialectale è TAFINIANITE
ü Début du 20ème siècle
ü Développement de la grande entreprise
ü Ingénieurs et consultants en organisation du début

du 20ème siècle
ü Organisation Scientifique du travail
ü Objectif : la recherche de l’efficacité en développant

une science du travail
Plusieurs ingénieurs en organisation dont les plus connus sont sans
doute Taylor et Fayol.
Leur credo : la recherche de l’efficacité
Adoption de méthodes scientifiques en réaction contre l’empirisme
ü Gantt (1861-1919), disciple de Taylor, a mis au point une

méthode de programmation en fonction du temps et des
évènements (diagramme de Gantt).
ü Harrington Emerson (1853-1925), pionnier dans le domaine

de la consultation. Publie notamment « les douze principes de
l’efficacité » (1913).
ü Franck et Lilian Gilbreth (1868-1924 et 1878-1972), étudient

les temps et le mouvements en cherchant à optimiser la façon
d’accomplir les tâches.
Fréderic W. Taylor (1856-1915)
ü Né dans une famille aisée de quakers, commence sa

carrière en 1870 comme ouvrier à la Midvale Steel.
ü Très vite, il gravit les échelons pour devenir ingénieur

en chef en 1883.
ü Devient ensuite consultant en organisation industrielle
ü Ses principaux ouvrages :

- Direction d’ateliers (1903)
- Principes de management scientifique (1911)
ü Point de départ du travail de Taylor : la prospérité économique et

sociale. L’objectif principal de la direction est d’obtenir la prospérité
maximum aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié.
ü Or, la prospérité dépend de la productivité maximum.
ü Malheureusement, il existe une mésentente entre patrons et ouvriers,

Qui conduit ces derniers à la flânerie.
ü Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes de la flânerie et aux moyens

de l’éliminer.
Les causes de la flânerie :
ü Préjugés dans l’esprit des ouvriers : l’augmentation de

La productivité conduit à l’accroissement du chômage
ü Système de direction défectueux qui incite les ouvriers à la

flânerie afin de protéger leurs intérêts légitimes :
-pas d’incitation monétaire à l’augmentation de la productivité,

système de salaires uniformes
-les ouvriers ont intérêt à se fondre dans la moyenne et à tenir

les employeurs dans l’ignorance de leur réelle capacité
-critique du patronat qui pense qu’en augmentant les salariés,

L’équilibre du marché du travail sera détruit
Recommandations de Taylor :
ü Étudier le travail pour créer une science du travail
ü La direction doit enseigner à des ouvriers

Approche
ü Ouvriers convenablement choisis.
ü Rationalisation du travail
ü Sélection des ouvriers

Administrative
ü Division du travail
ü Système de récompense incitatif
-Vers une théorie unifiée du management
- Personnalité marquante : Henri Fayol
-Lyndall Urwick : anglais, publie en 1944 « éléments d’administration »,

ancien militaire dans l’armée anglaise, dirigeant d’une fabrique de
chocolats.
- 7 principes :
Planification - Organisation – Staffing – Direction – Coordination -
Reporting – Budgets
Importance d’une structure formelle, principe d’unité du

Commandement, nécessité de constituer un Etat-major.
Henri Fayol (1841-1925)
Diplômé de l’école nationale des mines à 19 ans.
Ingénieur en Chef de Commentry-Fourchambault

Et Decazeville où se déroulera sa carrière
Publie en 1916 : « Administration industrielle et

Générale »
Toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises
peuvent se répartir en six groupes :
-Opérations techniques
-Opérations commerciales Oups! Vous

avez oublié les
-Opérations financières opérations
administratives
-Opérations de sécurité
-Opérations de comptabilité
-Opérations administratives
Aucune des cinq autres opérations n’est chargée de dresser un
Programme général d’action de l’entreprise, de constituer le
Corps social, de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes.
C’est précisément le rôle de la fonction administrative.
Administrer c’est :
ü Prévoir : scruter l’avenir et dresser des programmes d’action
ü Organiser : constituer le double organisme matériel et social
ü Commander : faire fonctionner le personnel
ü Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et efforts
ü Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles

établies et aux ordres donnés
Max Weber (1864-1920)
Contemporain des ingénieurs de l’école classique

mais de formation différente
économiste, sociologue, philosophe
Connu pour ses travaux sur « l’éthique protestante

et l’esprit du capitalisme »
Ouvrage de référence : Économie et Société
Weber identifie des types « purs » de systèmes selon la manière
de légitimer l’autorité
-Le type charismatique : basé sur les qualités personnelles

d’un leader qui démontre des qualités supérieures aux autres.
Problème : instabilité, succession,…
-Le type traditionnel : l’autorité est légitimée par la coutume,

basée sur les précédents et les usages. Le chef détient
l’autorité en vertu du statut qu’il a hérité et l’extension de
cette autorité est fixée par la coutume.
-L’organisation rationnelle ou bureaucratique : c’est la règle

qui légitime l’autorité.
Pour lui, il s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.
Principes bureaucratiques :
-Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté et

les droits inhérents aux postes sont déterminés avec
précision
-La hiérarchie est clairement définie
-Les responsables ont des fonctions spécifiques et appliquent

des règles universelles dans un esprit de formalisme impersonnel
Organisation rationnelle (moyens expressément choisis pour

Atteindre des buts)
Organisation légale : autorité exercée selon des normes

Et des procédures impersonnelles
Chester Barnard (1886-1961)
Ex. Président de la compagnie New Jersey
Bell Telephone
Publie « The functions of the Executive »
Pour lui l’entreprise est un système de

coopération
Le gestionnaire doit amener les subordonnés

À exploiter leur potentiel et à collaborer
Question de l’efficacité
Apparition de la gestion des ressources
humaines…….!
L’école des relations humaines
1. Les expériences d’Elton Mayo à la

Western Electric
Mayo 2. Les apports de la psychologie sociale

au management
Abraham Maslow
Frederic Herzberg
Maslow Douglas McGregor
Chris Argyris
Kurt Lewin
Rensis Likert
McGregor Etc.
Elton Mayo (1880-1949)
-Australien, émigré aux États-Unis
- Professeur à Harvard, vers 1925 mène plusieurs

études sur la fatigue avec des biochimistes.
- Á ce moment là, la Western Electric mène plusieurs

recherches sur les relations entre conditions d’éclairage
et productivité (1924-1927).
Les expériences au sein de l’usine de Hawthorne (1924-1927)
Groupe expérimental Groupe de contrôle
Éclairage Productivité Éclairage Productivité
Expérience auprès d’un groupe de 6 ouvrières, travaillant à
l’assemblage de relais pour téléphone, isolées dans une pièce
spéciale équipée d’instruments de mesure de facteurs physiques
(température, humidité,…)
Changements : rémunération, temps de pause, boissons, durée

du travail…
Mise en commun de l’expérience à partir de discussions entre

chercheurs et ouvrières.
Constat : la productivité augmente, même lorsque l’on revient à

la situation initiale
Conclusions d’Elton Mayo :
les changements eux-mêmes n’expliquent rien du tout ;
Importance des phénomènes affectifs et surtout des

phénomènes de groupe : des « relations humaines »…
Dans le prolongement des travaux de Mayo…
Théories de la motivation
§Abraham Maslow
§Frederic Herzberg
§Douglas McGregor
Participation au travail, dynamique des groupes, leadership…

§Chris Argyris
§Kurt Lewin
§Rensis Likert
Etc.
Pourquoi les gens travaillent ?
Origine étymologique du mot « travail », vient du latin « tripalium » :

instrument de torture
Associé à l’idée de souffrance
Frédéric Herzberg : conception « adamique » et « abrahamique »

Dans la tradition biblique
La première est associée à l’idée de culpabilité
Taylor et approche classique : image de l’homme économique
Théorie des relations humaines : l’homme social
L’Entreprise est aussi un environnement social et pas
uniquement un espace de travail
è Interaction
è Satisfaction
è Motivation
è Implication
L’Entreprise est aussi un environnement social et pas
uniquement un espace de travail mécanique
F.
F.Taylor H.
H.Fayol E.
E.Mayo A.
Taylor Fayol Mayo A.Maslow
Maslow
è Mécanisation è Relation au
du travail travail
è Coordination è Coordination
par les règles par la participation
M.
M.Weber
Weber Likert
Likert
RATIONALISATION SATISFACTION
Motivation pécuniaire Motivation psychosociale

Modèle mécaniste Modèle organique
La théorie des besoins d’Abraham Maslow (1954)
Besoins de ré
réalisation
Besoins d’
d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959)
Facteurs
INSATISFACTION
d’hygiène
Facteurs motivationnels
Point neutre
SATISFACTION
La théorie du renforcement de Skinner
Stimulus Comportement souhaité
Renforcement positif :
Conséquence agréable Comportement souhaité
Renforcement négatif :
Arrêt d’une conséquence désagréable Comportement souhaité
Le leadership
• Les études fondatrices

– Kurt Lewin
– Rensis Likert
• Les styles de leadership

– Les travaux de l’université d’Ohio
– La grille managériale de Blake et Mouton (1964)
– Les travaux de l’université du Michigan
– Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)
Les études fondatrices
Les travaux de Kurt Lewin
q Professeur au MIT, directeur du Centre de Recherche pour la

dynamique de groupe de 1944 à 1947.
q Recherche menée avec Lippit et White en 1938/1939 auprès

d’un groupe d’enfants dans un club d’activités :
Quatre groupes d’enfants devant confectionner des
masques sont soumis alternativement à trois styles de
leadership : autocratique, démocratique, laisser-faire
Conclusion : le style démocratique est le plus efficace en
termes de productivité et de satisfaction au travail
q Permet de montrer l’importance de la participation dans le travail
q Résultats confirmés en 1948 par l’étude de Coch et French, dans
une usine de pyjamas.
Les travaux de Rensis Likert
q Professeur à l’université du Michigan, célèbre pour ses études

sur la mesure des attitudes (échelle de likert)
q Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life

Insurance Agency Management Association.
Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par

les directeurs de diverses compagnies d’assurance vie.
Les managers les moins performants :

- ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ;
- estiment que l’organisation classique du travail suffit ;
- considèrent leur travail de manager comme une fonction
de contrôle et d’autorité.
Les travaux de Rensis Likert
q Professeur à l’université du Michigan, célèbre pour ses études

sur la mesure des attitudes (échelle de likert)
q Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life

Insurance Agency Management Association.
Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par

les directeurs de diverses compagnies d’assurance vie.
Les managers les moins performants :

- ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ;
- estiment que l’organisation classique du travail suffit ;
- considèrent leur travail de manager comme une fonction
de contrôle et d’autorité.
Les recherches de l’université de l’Ohio
Peut-on construire une typologie des styles de commandement ?
Est-ce que le style de commandement influence le rendement

et la satisfaction au travail ?
Résultat : le comportement d’un manager varie selon deux dimensions
un style orienté vers la tâche un style orienté vers l’employé
Orienté + Orienté
Orienté vers l’
l’individu Orienté
Orienté vers l’
l’individu et la tâche
vers
l’individu - Laisser-
Laisser-faire Orienté
Orienté vers la production
- Orienté vers la tâche +

En conclusion :
DRH mécanique DRH organique DRH stratégique
Profil Ingénieur manager polyvalent
Pouvoir faible fort
décisionnel
Structure unitaire (staff) éclatée (line/staff)
Clients personnel+syndicats DG + responsables

opérateurs opérationnels
Rôle ./. substitution support
hiérarchie
Effectifs élevés réduits
Activités recrutement, paie, gestion des high
relations sociales potential, dvpt
personnel
En conclusion :
Plusieurs styles de management :
ü Autoritaire ou autocratique
ü Paternaliste
ü Bureaucratique Question des facteurs

de contingence ?
ü Consultatif
ü Participatif
ü Démagogique ou laisser-faire
GRH classique à la GRH stratégique
ACTIVITÉS DE
DEFIS DE
GRH
L ’ENVIRONNEMENT
• planification
• mondialisation
• recrutement
• technologie
• sélection PRÉOCCUPATIONS
• gestion du changement
• organisation du DES EMPLOYÉS
• approche qualité
travail • diversité de la
• orientation client
• formation/ main-d ’œuvre
• capital humain/
développement • vieillissement de la
marché du travail
• évaluation du main-d ’œuvre
• réduction des coûts
rendement • les femmes sur le
• contexte légal et social
• rémunération marché du travail
• syndicats
• avantages sociaux • droits et responsabilités
• communication des employés
• relations du travail • attitudes au travail
• santé et sécurité au • vie familiale/loisir
travail
GRH au niveau stratégique, opérationnel et
tactique
niveau sélection évaluation rémuneration développement

stratégique qui est-ce qu’on l’identification comment le plan de
a besoin du potentiel motiver à long dévéloppement
(présent / terme? des carrières
futur)? des cadres, le
maintien de la
flexibilité
tactique le plan et le le système les plans de la formation des
système de d’évaluation rémuneration gestionnaires, la
recrutement dans politique de la
l’entreprise formation
opérationnel les plans, les l’éxécution les primes l’analyse
budgets d’évaluation, le courante des
d’emploi, le contrôle besoins
système de courant
contrôle
d’emploi
La fonction personnelle par rapport à la
stratégie
emploi évaluation rémuneration développement
les chemins des les effets, la les primes liés la formation et
carrières verticaux, réalisation des avec les résultats, l’éducation
la promotion rapide, objectifs, les récompenses formalisées les
leader le recrutement l’évaluation et materielles, la programmes
des coûts externe, les critères les critères à promotion rapide courts,l’auto-
rigouresement liés court terme éducation ,
avec la productivité l’apprentissage par
et l’effectivité l’expérience
les carrières les critères le développement l’ éducation
alternatives, les généraux, on comme un prix, générale et
marque
chemins prime les récompenses specialisée,
horizontaux, le l’engagement et de l’engagement beaucoup de
travail en groupe, les attitudes et la loyaté moyens pour le
l’emploi à long terme développement,
l’investissement
dans le personnel
LA PLANIFICATION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Le marché bouge
Les clients bougent
Les entreprises bougent
Les métiers bougent
Il faut une stratégie en GRH

Pour ne pas s'agiter en tout sens et se disperser
Pour ne pas être ballotté au gré des événements
Pour pouvoir s’adapter à tous les contextes
2 aspects importants
Individuel collectif
-Adéquation homme/emploi
-Détection des emplois sensibles
-Promotions mutations
-Évolution du contenu des métiers
-Entretien d’évaluation
Le stratégique en perfection au
quotidien
Stratégique Opérationnel
-Quels emplois ? -Appropriation des différents outils

-Quels hommes ? de la GRH par les opérationnels
-Quelle faisabilité des organisations -Déclinaison des politiques de
de l’entreprise compte tenu des formation, mobilité, recrutement,
ressources humaines ? rémunération.
RH et Stratégie
Question majeur :
HOW WELL DO HUMAN RESOURCE POLICIES FIT?
La GRH est impliquée dans différents systèmes de relations:
Relations intraprofessionnelles Relations sociétales

Relations interprofessionnelles Relations publiques
1- Est-ce que la GRH est en concordance avec les objectifs de

l’entreprise, sa façon de faire et son environnement ?
2 – Jusqu’à quel point chaque entité de la GRH est cohérente

et complémentaire avec l’ensemble de l’organisation?
Les variables organisationnelles
• Division et coordination du travail

• Répartition du pouvoir
• Degré de (dé)centralisation de la prise
de décision
• Poursuite de buts de mission/système
Division du travail
Elargissement du travail
tâches
Division du travail
conception
Enrichissement du travail
exécution
tâches
Mécanismes de coordination du travail
Mécanismes Taille des Niveau de Type de

unités qualification contrôle
Ajustement Petite Elevé Absent
mutuel
Supervision Petite Faible Permanent
directe
Standardisation des Grande Faible Permanent
procédés
Standardisation des Grande Moyen A posteriori
résultats
Standardisation des Grande Elevé A priori
qualifications
Standardisation des Grande Elevé A priori
valeurs
Distinction des modèles de GRH
• Arbitraire: pas de critères explicites

• Objectivant: critères uniformément
appliqués
• Individualisant: critères négociés dans le
cas d'accords interpersonnels
• Conventionnaliste: critères issus de
débats entre pairs
• Valoriel: référence implicite aux valeurs
Distinction des modèles de GRH
modèles critères formalisation flexibilité décentralisation

arbitraire implicites faible élevée faible
objectivant formalisés dans des élevée faible faible
règles
individua- formalisés dans un élevée élevée intermédiaire

lisant cadre interpersonnel (mise en œuvre)
convention- formalisés à la variable variable élevée

naliste suite de débats
valoriel implicites (référence faible élevée conditionnelle

aux valeurs)
Des conceptions différentes
du lien de subordination
MODEL ES LEADER- AUT ORITE CONC EP TION META-

SHIP DOMINANT E PHORE
Arbitraire autocratique personna- imposition s ur famille
lis ?(
e une base
personnalis ?ȩ
Objec tivant autocratique rationnelle- imposition s ur hi??rarchi e
l?Óg ale une base
impersonnelle
Indivi du a- d?Ôm ocr a- personna- n?Ôg ociation march?Ô
lis ant tique lis ?ó
e sur une ba se
personnalis ?e
Conven - d?(m ocr a- rationnelle- n?(g ociation trait?(
tionnaliste tique l?Gg ale sur une ba se
impersonnelle
Valoriel transforma- personna- mobilis ation clan
tionnel lis ?8
e
Influence de la stratégie d'affaires
• Leadership des coûts modèle objectivant ou

individualisant type hard
• Différenciation/qualité modèle individualisant type
soft ou valoriel
• Flexibilité
modèle objectivant
– numérique
modèle individualisant type
– organisationnelle hard
Influence du marché économique
• Stabilité routinisation
(objectivant,
conventionnaliste)
• Hostilité centralisation
(arbitraire, objectivant)
• Complexité décentralisation
(individualisant, convention-
naliste)
• Déclin de la institutionnalisation
demande (objectivant)
Influence du marché du travail
• Faible disponibilité modèle

de la main d'œuvre individualisant
qualifiée
• Forte prégnance de modèle objectivant
la législation sociale ou individualisant
• Faible prégnance de modèle arbitraire ou

la législation sociale conventionnaliste
Influence de la culture
• Forte distance à modèle objectivant

l'autorité
• Faible aversion du risque modèle individualisant

/conventionnaliste
• Fort individualisme modèle individualisant
• Faible "masculinité" modèle valoriel
Influence de la technologie
• De masse modèle objectivant
• Unitaire/continue modèle individualisant
• SI centralisé modèle objectivant
• SI intégré modèle individualisant
FIN PARTIE 1

Cours GRH Parte1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours GRH Parte1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion des Ressources

è Gérer les compétences ?

è Satisfaire des besoins vitaux ?

è Gérer les personnes au quotidien ?

è Capacités intellectuelles et professionnelles

è Diversité des profils, des cultures et des motivations

è Organisation, Normes, Processus, Méthodologie

è Écoles de pensée - Approche rationnelle vs Approche sociale

I. 1900-1930 III. 1960-1970

II. 1930-1960 IV. 1970 - ...

CAS 1 CAS 2 CAS 3 CAS n

Théorie Théorie Théorie Théorie

Introduction des méthodes de

• Si l’entreprise n’investit pas dans la formation

• Qu’appelle t-on des compétences?

è En arabe dialectale è TAFINIANITE

ü Début du 20ème siècle

ü Développement de la grande entreprise

ü Ingénieurs et consultants en organisation du début

ü Organisation Scientifique du travail

ü Objectif : la recherche de l’efficacité en développant

ü Gantt (1861-1919), disciple de Taylor, a mis au point une

ü Harrington Emerson (1853-1925), pionnier dans le domaine

ü Franck et Lilian Gilbreth (1868-1924 et 1878-1972), étudient

ü Né dans une famille aisée de quakers, commence sa

ü Très vite, il gravit les échelons pour devenir ingénieur

ü Devient ensuite consultant en organisation industrielle

ü Ses principaux ouvrages :

ü Point de départ du travail de Taylor : la prospérité économique et

ü Or, la prospérité dépend de la productivité maximum.

ü Malheureusement, il existe une mésentente entre patrons et ouvriers,

ü Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes de la flânerie et aux moyens

ü Préjugés dans l’esprit des ouvriers : l’augmentation de

ü Système de direction défectueux qui incite les ouvriers à la

-pas d’incitation monétaire à l’augmentation de la productivité,

-les ouvriers ont intérêt à se fondre dans la moyenne et à tenir

-critique du patronat qui pense qu’en augmentant les salariés,

ü La direction doit enseigner à des ouvriers

ü Sélection des ouvriers

ü Système de récompense incitatif

- Personnalité marquante : Henri Fayol

-Lyndall Urwick : anglais, publie en 1944 « éléments d’administration »,

Importance d’une structure formelle, principe d’unité du

Henri Fayol (1841-1925)

Diplômé de l’école nationale des mines à 19 ans.

Ingénieur en Chef de Commentry-Fourchambault

Publie en 1916 : « Administration industrielle et

-Opérations commerciales Oups! Vous

C’est précisément le rôle de la fonction administrative.

ü Prévoir : scruter l’avenir et dresser des programmes d’action

ü Organiser : constituer le double organisme matériel et social

ü Commander : faire fonctionner le personnel

ü Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et efforts

ü Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles

Contemporain des ingénieurs de l’école classique

Connu pour ses travaux sur « l’éthique protestante

Ouvrage de référence : Économie et Société

-Le type charismatique : basé sur les qualités personnelles

-Le type traditionnel : l’autorité est légitimée par la coutume,

-L’organisation rationnelle ou bureaucratique : c’est la règle

Pour lui, il s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.

-Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté et

-La hiérarchie est clairement définie

-Les responsables ont des fonctions spécifiques et appliquent