Competencies and (Gl... by Carolina Machado TRADUIT

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Gestion et Génie Industriel
Rédactrice en chef Carolina Machado
Compétences
et (Global)
Talent
La gestion
Gestion et Génie Industriel
Éditeur de la série
J. Paulo Davim, Aveiro, Portugal
Plus d'informations sur cette série sur http://www.springer.com/series/11690
Caroline Machado
Éditeur
Compétences et (Global)
Gestion des talents
123
Éditeur
Caroline Machado
École d'économie et de gestion
Université du Minho
Braga
le Portugal
ISSN 23650532 ISSN 23650540 (électronique)
Gestion et génie industriel ISBN
9783319533988 DOI 10.1007/9783319534008
ISBN 9783319534008 (eBook)
Numéro de contrôle de la Bibliothèque du Congrès : 2017930650
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Préface
De nos jours, il est courant d'entendre que les organisations doivent être très engagées afin
d'embaucher, de gérer et de retenir des employés talentueux capables de répondre aux défis
concurrentiels qui caractérisent les marchés actuels. La gestion des talents, ou si l'on se place dans
un contexte international et global, la gestion globale des talents, est l'un des enjeux clés de la
stratégie d'entreprise, qui concerne toutes les organisations. En tant que question de stratégie
d'entreprise, la gestion (globale) des talents doit être complètement intégrée dans tous les processus
liés aux employés de l'organisation.
À ce niveau, les gestionnaires et/ou les gestionnaires des ressources humaines ont un rôle et une
responsabilité pertinents dans le processus de recrutement ainsi que dans le développement continu
et la rétention des employés supérieurs. Ils sont responsables de trouver, de retenir et de développer
une maind'œuvre supérieure, avec des niveaux élevés de compétences et de talent. Alors que dans
certaines organisations, seuls les meilleurs employés potentiels sont inclus dans le système de
gestion des talents, dans d'autres, tout le monde est inclus dans ce processus. L'idéal est que tout le
monde dans l'organisation puisse être développé afin d'obtenir des niveaux élevés de compétences
pour devenir un talent. L'existence de systèmes efficaces de gestion des ressources humaines et
d'information sur les ressources humaines, avec des flux d'informations adéquats, est très importante
pour la performance et le succès de l'organisation, car ils contribuent à suivre les parcours
professionnels des employés ainsi qu'à gérer les opportunités disponibles pour des candidats
compétents et compétents. employés talentueux.
Tenant compte de cette réalité, ce livre, intitulé Compétences et (Global)
La gestion des talents vise à couvrir les questions liées aux compétences et à la gestion des talents
dans les organisations modernes et compétitives, en six chapitres, à savoir : le premier chapitre
présente « Global Talent Management in the NotforProfit Sector » ; le deuxième chapitre contient
des informations sur "Le programme de développement des compétences transférables d'une
faculté portugaise d'économie et de gestion : les perceptions des étudiants diplômés" ; le troisième
chapitre porte sur « Les propensions organisationnelles à partager : revisiter la mobilisation et la
redistribution des talents dans les entreprises multinationales » ; le quatrième chapitre traite de
« Qu'estce que la gestion des talents ? La perception des étudiants internationaux en gestion des
ressources humaines » ; le cinquième chapitre porte sur « Marché de l'emploi, générations et talents
» ; enfin, au sixième chapitre, « Global Talent
v
vi Préface
Management : réalité ou utopie ? Un regard spécial sur une multinationale portugaise » est
présenté.
Accordant une attention particulière au développement des compétences et à la gestion des
talents, ce livre est une contribution pertinente pour aider les managers à mieux se préparer à
faire face aux défis et aux changements auxquels les organisations d'aujourd'hui sont confrontées
avec leur maind'œuvre. En d'autres termes, il cherche à fournir un soutien aux universitaires,
chercheurs, ingénieurs, ainsi qu'à ceux qui opèrent dans le domaine de la gestion qui ont besoin
de faire face aux politiques et stratégies liées aux problèmes de maind'œuvre.
L'éditeur remercie Springer pour cette opportunité et pour son soutien professionnel. Enfin,
je tiens à remercier tous les auteurs des chapitres pour leur intérêt et leur disponibilité à travailler
sur ce projet.
Braga, Portugal Caroline Machado
Contenu
Gestion globale des talents dans le secteur à but non lucratif ............. 1
Chris Brewster, JeanLuc Cerdin et Kushal Sharma
Le programme de développement des compétences transférables
d'une faculté portugaise d'économie et de gestion : les perceptions des
étudiants diplômés............................ .................... 25 Iris Barbosa, Carla Freire et
Mariana Paiva Santos
Propensions organisationnelles à partager : revisiter la mobilisation et la
redistribution des talents dans les entreprises multinationales ...... 49 David Starr
Glass
Qu'estce que la gestion des talents ? La perception des étudiants
internationaux en gestion des ressources humaines .................. 73 João Leite
Ribeiro et Delfina Gomes
Marché du travail, générations et talents ....................... 95 Sandra Araújo et Sara
Oliveira
Gestion globale des talents : réalité ou utopie ? Coup d'œil particulier
sur une multinationale portugaise .................. 115 Joana Ribeiro et Carolina
Machado
Indice .................................................. ..... 143
vii
Éditeur et contributeurs
À propos de l'éditeur
Carolina Machado a obtenu son doctorat. diplôme en sciences de gestion (domaine de la
gestion organisationnelle et politique/gestion des ressources humaines) de l'Université du
Minho en 1999 et maîtrise en gestion (gestion stratégique des ressources humaines) de
l'Université technique de Lisbonne en 1994. Enseignement dans les matières de gestion des
ressources humaines depuis 1989 à l'Université du Minho, elle est depuis 2004 professeur
associé, avec une expérience et des domaines d'intérêt de recherche dans le domaine de la
gestion des ressources humaines, de la gestion internationale des ressources humaines, de
la gestion des ressources humaines dans les PME, de la formation et du développement, du
changement de gestion et de la gestion des connaissances. Elle est à la tête du groupe de
travail sur la gestion des ressources humaines à l'Université du Minho ainsi que rédactrice en
chef de l'International Journal of Applied Management Sciences and Engineering (IJAMSE).
Contributeurs
Sandra Araújo MODIFIER LA VALEUR Formação Empresarial, Braga, Portugal
Université Iris Barbosa du Minho, École d'économie et de gestion, Braga,
le Portugal
Chris Brewster Henley Business School, Université de Reading, Reading, RoyaumeUni
JeanLuc Cerdin ESSEC Business School, Cergy, France
Université Carla Freire du Minho, École d'économie et de gestion, Braga,
le Portugal
École d'économie et de gestion Delfina Gomes, Université du Minho,
Braga, Portugal
École d'économie et de gestion Carolina Machado, Université du Minho,
Braga, Portugal
ix
X Éditeur et contributeurs
Sara Oliveira MODIFIER LA VALEUR Formação Empresarial, Braga, Portugal
École d'économie et de gestion Joana Ribeiro, Université du Minho,
Braga, Portugal
École d'économie et de gestion João Leite Ribeiro, Université du Minho,
Braga, Portugal
Mariana Paiva Santos Université du Minho, École d'économie et
Direction, Braga, Portugal
Kushal Sharma ESSEC Business School, Cergy, France
Université David StarrGlass de New York à Prague, Prague, République tchèque;
Empire State College, Programmes internationaux (Prague), Université d'État de
New York, Prague, République tchèque
Gestion globale des talents
dans le secteur à but non lucratif
Chris Brewster, JeanLuc Cerdin et Kushal Sharma
Résumé Ce chapitre explore la question des compétences et de la gestion globale des talents
dans un cadre habituel : les organisations à but non lucratif. Des exemples détaillés d'organisations
intergouvernementales (membres de la famille des Nations Unies) et d'une organisation non
gouvernementale (Médecins Sans Frontières) nous fournissent des preuves pour affirmer que ces
organisations ont à la fois des avantages particuliers et des problèmes particuliers en matière de
gestion des talents. Leurs avantages incluent les niveaux d'engagement envers la mission et
l'accent mis sur les bénéficiaires ; leurs problèmes comprennent les salaires non compétitifs et la
réticence à dépenser des ressources qui pourraient aller aux bénéficiaires sur le personnel. Nous
décrivons la distinction entre ces organisations et les organisations à but lucratif les plus
couramment étudiées et suggérons un apprentissage qui pourrait avoir lieu entre elles.
1. Introduction
Ce chapitre examine la gestion des talents (TM) dans les organisations à but non lucratif (OBNL),
en mettant l'accent sur les organisations axées sur la mission (voir [1]). Pour commencer, nous
devons d'abord définir ce que nous entendons par gestion des talents et expliquer les
caractéristiques des organisations axées sur la mission.
La gestion des talents est devenue un terme largement utilisé par les praticiens de la gestion
des ressources humaines (GRH), les cabinets de conseil et les associations professionnelles.
Il n'y a cependant pas de consensus sur la définition exacte du terme [2]. D'une manière générale,
il existe des approches « exclusives » et « inclusives » [3]. La définition exclusive, ou élitiste,
propose que la MT soit un ensemble de politiques et de pratiques visant à
C. Brewster (&)
Henley Business School, Université de Reading, Reading, Royaume
Uni Courriel : cjbrewster@henley.ac.uk
J.L. Cerdin K. Sharma
ESSEC Business School, Cergy, France
© Springer International Publishing AG 2017 C. 1
Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux), gestion et
ingénierie industrielle, DOI 10.1007/9783319534008_1
2 C. Brewster et al.
gérer un groupe relativement restreint d'employés que l'organisation considère comme essentiels à son
rendement supérieur. Il est avancé que les « talents » ne représentent qu'une petite proportion de la main
d'œuvre qui exerce un impact significatif sur les performances de l'organisation : il s'agit généralement de
spécialistes techniques clés, de cadres supérieurs et d'autres personnes à fort potentiel [4]. L'approche
inclusive, en revanche, suppose que tous les employés, ou du moins la plupart, ont des talents et qu'il s'agit
de les gérer tous de manière à faire émerger et développer ces talents : cela rapproche la définition de celle
des définitions précédentes de la GRH.
Quelle que soit l'approche, la TM se concentre sur l'attraction, l'identification, le développement, la rétention
et le déploiement des talents [2, 5, 6]. Il regarde vers l'avenir tout en étant préoccupé par le présent, visant
à former de futurs dirigeants potentiels [7].
L'idée que les organisations doivent investir plus de temps et d'énergie pour retenir les employés qui « se
classent au sommet en termes de capacités et de performances » [8] n'est pas nouvelle mais est devenue
de plus en plus populaire puisque les organisations croient de plus en plus que les individus qui sont
disproportionnellement plus productifs que leurs collègues [9] peuvent les aider à obtenir un avantage
concurrentiel [10]. Les entreprises multinationales (EMN) en particulier ont réalisé qu'elles devaient « étendre
leur réseau » audelà des talents disponibles localement, reliant ainsi la MT à la complexité supplémentaire
de la GRH mondiale [11].
De loin, la majorité des travaux de MT se sont concentrés sur les entreprises dont la raison d'être est le
profit. Les organisations axées sur la mission sont différentes. Les PFN opèrent au sein du système
capitaliste et bien qu'ils ne soient pas redevables aux actionnaires, ils doivent fonctionner suffisamment
efficacement pour s'assurer que leurs dépenses ne dépassent pas leurs ressources financières entrantes.
Mais pour les OSBL, l'argent n'est qu'un moyen pour arriver à leurs fins. Ils espèrent pouvoir utiliser leur
argent à d'autres fins, et des questions critiques se posent s'ils ont trop d'excédent de revenus sur les
dépenses : ils ont ce qu'on a appelé une « contrainte de distribution » [12]. Ils sont jugés, par euxmêmes
et par les autres, sur la mesure dans laquelle ils sont capables d'avancer vers leur mission. Les missions
peuvent être très variées. Certaines de ces organisations ont des missions immenses et très louables
(l'Organisation des Nations Unies [ONU] vise la "paix mondiale" ; l'Union européenne [UE] vise à rapprocher
les États européens dans une union toujours plus étroite ; le Save the Children Fund vise pour "sauver la
vie des enfants. Nous nous battons pour leurs droits.
Nous les aidons à réaliser leur potentiel'). D'autres OBNL ont des missions plus modestes ("faire en sorte
que personne dans notre région ne soit seul à Noël"). Certains OBNL font partie du secteur public, chargés
d'assurer l'administration des systèmes publics et de répondre à certains objectifs visant à améliorer ou à
améliorer la santé, le bienêtre ou le bienêtre des citoyens. D'autres sont délibérément non gouvernementaux,
ils peuvent être soutenus par des subventions gouvernementales, par des particuliers fortunés ou le public
en général, et leurs objectifs peuvent aller de l'encouragement à l'appréciation musicale à la préservation
d'une langue, en passant par l'organisation de compétitions sportives locales. Certaines sont controversées :
des organisations essayant de préserver les privilèges de groupes ethniques particuliers, ou de faire
progresser certaines religions, ou de changer la législation sur les drogues, par exemple.
La MT dans les PFN sera différente de la MT dans les organisations à but lucratif. Dans le domaine
relativement nouveau de la MT, c'est l'un des nombreux domaines de recherche qui n'ont pas été suffisamment
Gestion globale des talents dans le secteur à but non lucratif 3
exploré. Dans ce chapitre, nous comblons cette lacune et analysons la MT dans les organisations
axées sur la mission. Notre objectif est d'identifier les principales caractéristiques de la MT dans les
PFN avec l'intention d'ouvrir de nouvelles voies de recherche futures. Nous nous limitons à la MT dans
les PFN qui s'organisent audelà des frontières nationales. Ces organisations peuvent recruter
quelqu'un dans un pays, le former dans un autre, l'affecter à un lieu d'affectation dans un autre pays,
puis le promouvoir ou le réaffecter dans un autre lieu géographique. La TM à composante internationale
a été labellisée gestion globale des talents (GTM), qui a été définie comme un ensemble d'activités
relevant de la gestion internationale des ressources humaines soucieuses d'aligner la GRH sur
l'orientation stratégique de l'organisation et d'attirer, développer, retenir et mobiliser les talents [13 ].
La définition est tirée des multinationales à but lucratif, mais correspond également au contexte des
PFN et reflète de manière réaliste leurs activités de MT. La gestion des talents à l'échelle mondiale
comprend l'expatriation [14] et d'autres formes de gestion de la mobilité mondiale [15]. À travers nos
études de cas, nous explorons dans quelle mesure les NFP utilisent des talents répartis sur différents
sites géographiques.
2 Diversité de la gestion des talents dans
les organisations axées sur la mission
Cette section utilise trois études de cas pour examiner la diversité de la MT dans les PFN. Il y aura
des différences dans les politiques de MT des PFN selon la nature du travail qu'ils font. Nos études de
cas sont tirées de deux principales sources de données : (a) les informations fournies par les membres
de l'organisation au moyen d'entretiens semistructurés et (b) les informations publiées sur les sites
Web respectifs des organisations. Nous couvrons les éléments suivants :
• TM à Médecins Sans Frontières (MSF) • TM au
Fonds des Nations Unies pour l'enfance (UNICEF) • TM conjointe au
Bureau des Nations Unies pour la coordination des affaires humanitaires
(OCHA) et le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD).
Nous utilisons la même structure pour chaque cas :
1. Nous commençons par un bref aperçu de l'organisation ; 2. Nous
examinons comment l'organisation définit les talents et la gestion des talents ; 3. Nous
discutons de l'approche de l'organisation pour attirer, développer et retenir
Talent;
4. Nous explorons les utilisations de la technologie pour faciliter le processus de
MT ; 5. Nous présentons les points de vue de nos personnes interrogées sur l'avenir de TM dans leur
organisation et les défis qu'ils doivent surmonter pour établir TM comme système formel de gestion
des employés talentueux.
3 TM à MSF
3.1 Aperçu de l'organisation
Médecins Sans Frontières (MSF) regroupe 24 associations, coordonnées par MSF International, dont le
secrétariat est basé en Suisse. Il s'agit d'un organisme non gouvernemental neutre, largement financé
par des dons privés. Fondée en 1971 dans le but de fournir des soins médicaux d'urgence aux
personnes en situation de crise en raison de catastrophes naturelles, de conflits armés et d'épidémies,
MSF ne prend pas parti dans les conflits armés, mais s'exprime publiquement lorsqu'elle constate que
les systèmes d'aide ne sont pas utilisés. adéquatement ou sont détournés pour des raisons politiques.
Elle emploie un grand nombre de professionnels de santé et de personnel logistique et administratif
pour réaliser sa mission. MSF emploie à la fois des expatriés et du personnel principalement recruté
localement.
3.2 Définition du talent et de la MT
La MT vient d'être introduite à MSF et se trouve dans une phase préliminaire de mise en œuvre sans,
pour l'instant, règles, pratiques et politiques formelles. Selon l'un de nos interlocuteurs :
…les gens ont intégré ce qu'ils croient que l'organisation fait… c'est quelque chose de très implicite et parfois de
très informel.
Cette approche informelle d'identification des talents conduit à un manque de diversité, comme en
témoigne le fait que la plupart des expatriés à MSF sont européens. Un système plus décentralisé,
plus fondé sur des critères explicites et avec une plus grande appropriation par le personnel aiderait à
surmonter ce problème.
Les politiques de GRH de MSF se sont traditionnellement concentrées sur le fait de s'assurer qu'elle
dispose des personnes et des compétences nécessaires pour mener à bien son travail sur le terrain et
qu'elle n'enfreint pas les lois locales sur l'emploi. La plupart du personnel de MSF (90 % ou plus) est
recruté localement, le recrutement est donc décentralisé. Le personnel est généralement employé pour
un projet et part à la fin du projet. Par conséquent, le roulement est élevé, MSF démarrant continuellement
de nouveaux projets. Le recrutement est donc une activité permanente.
Comme il est difficile de prévoir la durée de nombreux projets, les employés obtiennent généralement
des contrats d'un an renouvelables.
Récemment, MSF s'est rendu compte qu'elle devait investir dans les talents et la MT pour réduire
des problèmes tels qu'un roulement élevé :
… le développement de nos employés est important parce que tout le monde le fait… Alors disons simplement que
cela a commencé comme… comme de simples comparaisons avec d'autres organisations… et en ce moment,
cela commence à avoir de l'importance, mais ils commencent également à comprendre ce que c'est et comment il
peut être développé à MSF.
De nombreux employés ne savent pas comment l'organisation gère les talents, car la TM n'est pas
formalisée, de sorte que même les personnes qui identifient les talents peuvent ne pas savoir que ce
qu'elles font fait partie de la TM. Et les talents sont souvent évalués subjectivement.
Les superviseurs peuvent recommander quelqu'un pour une mission, mais les critères de ces
recommandations sont implicites :
… le problème est que… personne ne confronte quelqu'un d'autre sur les critères… ils disent « oh regarde,
je pense que cette personne sera tout à fait appropriée pour aller occuper ce poste » [mais] sur la base de
quels critères ? Qu'estce que nous recherchons ?
Selon une autre personne interrogée, l'organisation perçoit les talents comme ceux qui ont effectué
plus d'une ou deux missions. Elle ajoute que la rétention est un problème sérieux, ce qui signifie
qu'investir beaucoup de ressources dans une personne qui ne part que pour une seule mission n'a pas
beaucoup de sens.
À MSF, la MT est exclusive et informelle, mais certains membres de l'organisation veulent qu'elle
soit inclusive.
3.3 Objectif principal de la MT
Pour assurer l'équité de ses employés, MSF souhaite un système objectif décrivant et communiquant
les compétences souhaitées et comparant les compétences existantes des employés avec cellesci :
En fait, ce que nous visons, c'est d'avoir quelque chose d'un peu plus structuré où nous sommes tous
d'accord sur certains critères… Sinon, ça devient trop subjectif. Il faut identifier celles qui sont particulièrement
prometteuses, dans lesquelles on veut investir…
Les initiatives de MT à MSF ont été lancées à l'origine dans le but d'améliorer la planification de la
relève :
Nous le sommes
… une toellement
rganisation
qu'il
d'urgence...
est difficile de convaincre qui que ce soit de faire quoi que ce soit si ce n'est
pas urgent… la planification de la relève… est très importante et devient très vite urgente si quelqu'un part.
C'est ainsi que nous l'avons formulé. Mais, à l'avenir, ma vision de la MT serait quelque chose de bien plus.
Mais nous en sommes encore très loin. …
L'une des personnes interrogées, qui avait travaillé pour d'autres organisations à but non lucratif, a
fait valoir que la pratique se rapproche de celle du secteur privé, dans des domaines tels que
l'identification des talents et la planification de la relève. Elle a fait valoir que la MT à MSF est toujours
basée sur la définition des compétences sur la base de l'expérience, alors que la MT au PFN où elle
travaillait auparavant était plus structurée et communiquée explicitement. À son avis, les grandes
entreprises ont des programmes encore plus structurés, avec de meilleures ressources et les
comportements souhaités des employés :
MSF ne veut pas mettre tout son personnel dans une case. C'est assez content d'avoir des gens qui ne
sont pas toujours forcément conformes... donc ils ont un peu de mal à dire... on a besoin de gens qui
affichent les comportements A, B et C... Ils disent [que] on veut des gens qui s'expriment et si c'est leur
personnalité… alors qu'il en soit ainsi. Ils sont donc moins normatifs.
Une problématique particulière de la MT à MSF est la gestion des couples à double carrière. Dans la
profession médicale, en particulier, il est courant de trouver les deux partenaires impliqués dans la médecine,
mais chacun engagé dans sa propre carrière. Le défi des affectations d'expatriés est de répondre aux besoins
de carrière du partenaire. Pour MSF, il est rare que les deux partenaires soient médecins et/ou infirmiers, ce
qui faciliterait leur mobilité. De plus, MSF veut s'assurer que ses employés sont engagés dans leur travail
plutôt que d'être dépendants de leurs partenaires. Il a été avancé que les partenaires de départ jouent un rôle
important dans la réussite des managers expatriés [16] et bien qu'il puisse y avoir des raisons de se méfier de
ces suggestions [17] , ils ont une influence. Cependant, étant donné que les missions de MSF peuvent obliger
les expatriés à se rendre dans des zones en proie à des conflits, il n'est pas toujours possible pour les
expatriés d'emmener leur famille avec eux lors de leurs missions.
3.4 Attirer les talents
MSF est consciente que le salaire et les avantages sont généralement des facteurs majeurs qui attirent les
candidats à travailler pour une organisation. Cependant, faire correspondre la rémunération et les avantages
aux marchés extérieurs n'est pas une priorité pour MSF. Ils paient bien en dessous du taux du marché en
vigueur, de sorte que l'organisation sait clairement que les gens viennent pour le travail, pas pour l'argent :
Nous ne pouvons pas vraiment nous permettre d'être compétitifs [avec le secteur privé] mais nous voulons
au moins nous assurer que nous donnons aux gens des conditions suffisamment compatibles… [pour] qu'ils
acceptent de rester… les gens viennent aussi pour la valeur du travail et que, dans un sens, il doit y avoir un
équilibre.
Mais bien que MSF ne cherche pas à rivaliser avec d'autres organisations sur la base des salaires, elle
doit encore attirer des talents. À MSF, selon l'un de nos interlocuteurs, deux raisons de l'attractivité de
l'organisation sont la possibilité d'accéder à un poste à haute responsabilité même à un très jeune âge et le
fait que les employés peuvent avoir leur mot à dire sur ce qu'ils veulent faire. être déployé.
3.5 Développer les talents
MSF identifie les talents généralement de manière informelle, mais aussi par le biais d'évaluations formelles
des performances et de séminaires annuels. Les responsables RH offrent à ceux qui ont été identifiés comme
des talents de nouvelles opportunités sous la forme d'emplois plus importants ou plus complexes, notamment :
les cadres supérieurs et/ou les personnes que nous considérerions comme des cadres supérieurs dans 1 à
3 ans… nous examinons comment ils s'en sortent [dans] un travail particulier. Ainsi, par exemple, seraient
ils prêts à occuper un poste de… senior ? Nous examinons donc les compétences requises… puis nous
[identifions] qui semble être le plus prometteur.
Gestion globale des talents dans le secteur à but non lucratif sept
La plupart des formations à MSF sont des formations en cours d'emploi comprenant des
formation managériale. De plus, il y a des séminaires :
… nous aurons une semaine avec eux où … ils pourront exprimer leurs préoccupations ou leurs opinions et leurs idées …
mais ils apprennent aussi les uns des autres et ils apprennent de nous … et nous apprenons d'eux … c'est très important
pour leur développement professionnel.
3.6 Retenir les talents
La rétention est le plus grand défi pour MSF. La « justification désintéressée » fonctionne pour beaucoup
de gens au début, mais elle est difficile à maintenir pendant une période prolongée, en particulier lorsque
les employés fondent une famille. La rétention s'applique à la fois aux talents locaux et aux expatriés. La
mobilité internationale est souvent associée à un stress accru et à moins de soutien. MSF indique clairement
sur son site internet :
Les conditions de vie sur le terrain (sécurité, logement, etc.) rendent difficile pour le personnel de terrain d'être accompagné
par des enfants ou des partenaires qui ne participent pas au programme.1
Ainsi, les expatriés pourraient avoir besoin de laisser leur partenaire et leurs enfants derrière eux et cela
devient de plus en plus difficile avec le temps. Selon l'un de nos interlocuteurs :
Une fois qu'ils ont des enfants… ils réfléchissent vraiment s'ils veulent continuer. Je parlais justement à un collègue ici ce
matin et je lui ai dit : « Voulezvous retourner sur le terrain ? et il a dit, 'écoute, maintenant j'ai un petit garçon… je ne veux
pas ce genre de vie'. Nous perdons donc beaucoup de monde pour cette raison.
Étant donné que d'autres organisations offrent une meilleure rémunération et des environnements de
travail moins stressants et risqués, il y a toujours un endroit où aller pour le talent. Le personnel médical qui
a travaillé à MSF est très commercialisable : les recruteurs sont impressionnés par les personnes qui ont,
au moins pour un temps, sacrifié leur salaire et leurs conditions de travail pour aider des personnes dans
des situations à risque et parfois dangereuses. Le site Web de MSF indique clairement ce qui suit :
Pour atteindre ceux qui ont le plus besoin de notre aide, nous travaillons souvent dans des régions en conflit et sortant
d'un conflit. Le personnel de MSF peut vivre et travailler dans des environnements peu sûrs.2
MSF est conscient des problèmes de rétention des talents. Nos personnes interrogées suggèrent que
cela peut être amélioré grâce à une meilleure gestion des performances et à davantage de dialogue avec
les personnes concernant leurs performances, afin d'éviter que les personnes ne démissionnent simplement
parce que personne de la GRH n'a pris le temps de s'asseoir avec elles pour une conversation. D'autres
personnes interrogées estiment que la rétention peut être améliorée en reconnaissant les efforts déployés
par ses employés :
1
http://www.msf.org/workmsf/workinginthefield. Consulté le 7 mai 2014.
2
http://www.msf.org/workmsf/beforeyouapply. Consulté le 7 mai 2014.
Ce n'est pas un environnement où il y a beaucoup de reconnaissance, vous savez… vous faites du bon
travail et les gens pensent « ouais, c'est génial » mais ils ne le diront pas nécessairement. Ils sont plus
prompts à voir ce qui ne fonctionne pas. Je pense donc que nous devons inverser cela et… accorder
beaucoup plus de reconnaissance même à la difficulté avec laquelle les gens essaient parce que c'est un
type de travail très épuisant…
3.7 Utilisation de la technologie
Nos personnes interrogées ont estimé que certains des systèmes de MSF sont obsolètes et ont noté que
les dossiers de performance sont conservés sur des feuilles Excel, ils sont donc difficiles à analyser.
En matière de formation et de développement, MSF propose des opportunités d'apprentissage en ligne,
mais nos interlocuteurs s'inquiétaient du caractère impersonnel du elearning :
[nous] avons des plateformes d'apprentissage en ligne... mais il y a toujours un problème d'apprentissage
en ligne en termes de, vous savez... elles sont un peu fermées et... impersonnelles vous travaillez juste
devant une machine... même si ils ont mis un système de tuteurs et ainsi de suite… pour le rendre un peu
plus interactif… ce n'est pas la façon idéale de travailler.
Certains de ces problèmes n'ont pas pu être résolus en raison de contraintes financières :
Le budget est probablement très minime, voire inexistant, en termes de ce qui peut être fait autour de la
gestion des talents dans l'organisation.
3.8 Avenir de la MT
Plusieurs facteurs renforcent l'approche orientée MT à MSF. Le flux continu de candidats externes apporte
de nouvelles perspectives. Alors que de nombreuses personnes qui sont à MSF depuis longtemps croient
que le roulement ne peut être évité, ces nouveaux employés voient cela comme un problème à résoudre.
Même les employés existants, lorsqu'ils étudient pour des diplômes supérieurs dans des domaines liés à la
GRH, prennent conscience des pratiques de MT dans d'autres organisations et proposent des alternatives
qui pourraient mieux fonctionner que les arrangements existants. Une de nos interlocuteurs pensait que la
MT serait systématique à l'avenir tant au siège que dans les différents pays où travaille MSF, même si elle
pensait que MSF devait changer d'attitude visàvis de la MT :
Jusqu'à présent, l'organisation a considéré que ce travail relevait de la GRH… c'est le travail de la GRH de
trouver les personnes et de les placer à des postes. Et donc, les managers n'ont pas investi beaucoup de
temps pour considérer de manière très formelle qui sont les talents… et vraiment, s'approprient une sorte de
responsabilité pour s'assurer que les gens grandissent… Nous essayons de surmonter [ceci].
MSF offre des contrats à long terme à très peu de personnes, généralement uniquement pour des
emplois administratifs à son siège. L'une de nos personnes interrogées s'attendait à ce que TM permette à
MSF de mieux gérer la rotation des talents dans un proche avenir. Elle pensait que
MSF doit donner des contrats à long terme à un nombre sélectionné de personnes afin qu'elles puissent
envisager un avenir avec MSF. C'est notamment le cas des personnes envoyées à l'étranger, qui méritent
une chance de voir leur travail reconnu, en se voyant proposer un contrat à long terme.
3.9 Défis liés à la mise en œuvre de la MT
Avec le système actuel de critères subjectifs, les managers n'ont pas à justifier leur décision de
recommander quelqu'un comme talent. Une minorité de managers préfèrent que cela reste ainsi, car cela
leur permet de recommander des personnes qu'ils aiment. À MSF, les principales parties prenantes
devront être convaincues que la MT produit des résultats bénéfiques pour l'organisation. Comme pour la
plupart des initiatives de GRH, les avantages immédiats de la MT ne sont pas apparents :
C'est comme planter une graine. Il faut attendre… il faut mettre de l'eau… et il faut la protéger… mais ça
prend du temps… Et les gens ici sont très impatients parce qu'ils travaillent dans l'urgence et, vous savez, on
ne sauve pas des vies avec la gestion des talents !
4 MT à l'UNICEF
1. Aperçu de l'organisation
Créé en 1946, l'UNICEF est une agence des Nations Unies dotée d'un large mandat pour les enfants.
Elle défend les droits des enfants – le droit à la survie, le droit à l'éducation, le droit à l'égalité des sexes
et le droit à la protection. Il travaille en étroite collaboration avec des organisations gouvernementales et
non gouvernementales, la société civile et des organisations communautaires.
2. Définition du talent et TM
L'UNICEF a ce qu'ils appellent leur initiative de talents nouveaux et émergents (NETI), lancée en
2008. NETI est un point d'entrée pour les jeunes professionnels à la recherche d'une carrière à l'UNICEF.
Au départ, l'idée était d'encourager les jeunes à rejoindre l'UNICEF à des postes subalternes et
intermédiaires pendant deux ans, les personnes affichant de bonnes performances se voyant proposer
des postes permanents avec un contrat à durée déterminée.
Depuis lors, comme l'a dit l'un de nos interlocuteurs :
L'initiative a beaucoup évolué… aujourd'hui, elle inclut à la fois le … personnel national intéressé
passage à une carrière internationale et des candidats externes qui souhaitent simplement rejoindre
l'organisation via le programme.
Le site Web officiel de l'UNICEF décrit les conditions d'éligibilité au programme NETI, énumérant les
qualifications minimales, les compétences souhaitées et les préférences concernant l'âge des candidats.
Il ne fournit pas d'explication explicite
dix C. Brewster et al.
Fig. 1 Progression des participants NETI. Source http://www.unicef.org/about/employ/index_74417.html _
définition du talent.3 Les participants reçoivent une orientation de trois semaines au siège de
l'UNICEF à New York4 , puis commencent à travailler dans un lieu d'affectation pendant un an.
S'ils reçoivent une évaluation positive à la fin de l'année, leur contrat est prolongé d'une deuxième
année. Environ 18 mois à compter de la date de leur première nomination, les NETI sont soumis
à un autre processus d'examen pour décider s'ils doivent être inclus dans le Talent Group et, par
implication, nommés à un contrat à durée indéterminée. La figure 1 est tirée du site Web de
l'UNICEF.
À l'UNICEF, TM fait partie de l'unité organisationnelle « Mobilité et rotation du personnel » au
sein de la division des ressources humaines, de sorte que NETI est intégré à la mobilité du
personnel professionnel international. NETI est une stratégie, bien qu'importante, dans le cadre du
processus global de recrutement, de mobilité et de rotation du personnel.
À l'UNICEF, le « talent », selon l'une de nos personnes interrogées, est celui qui répond aux
exigences du poste, survit aux deux premières années et est évalué comme un bon interprète :
Si je regarde la façon dont le vivier de talents luimême est constitué… un talent est celui qui répond aux exigences
de ce domaine de travail spécifique en termes de description de poste générique… [Vous] devez alors le prouver sur
une période de temps… et si vous êtes capable de survivre les deux premières années et vous pouvez vous
débrouiller dans la troisième, alors vous avez été bon.
3
http://www.unicef.org/about/employ/index_74422.html.
4
http://www.unicef.org/about/employ/index_74417.html.
3. L'approche de l'organisation pour attirer, développer et retenir les talents
De nombreux employés du système des Nations Unies sont en poste depuis longtemps. Les nouveaux
employés sont plus susceptibles d'importer de nouvelles idées et de nouvelles attitudes envers le travail. Les
personnes interrogées ont souligné que l'investissement dans la gestion des talents est essentiel pour soutenir l'organisation.
TM se concentre également sur la planification de la relève. La pensée est :
comment rendre notre planification de la relève aussi fluide que possible ? [Nous] devons être en mesure de combler
le vide au fur et à mesure que [les gens] avancent et, franchement, ce sang neuf étant injecté dans l'organisation, ils
sont vraiment, vraiment les bienvenus et… nous devons nous adapter.
Pour l'UNICEF, un objectif important de TM est d'assurer un vivier de candidats qui peuvent être déployés
chaque fois que le besoin s'en fait sentir. Ce bassin de candidats présélectionnés est appelé le « groupe de talents
», c'estàdire les candidats qui sont passés par un processus de vérification (ou de sélection) et qui répondent aux
critères de l'UNICEF. Les candidats de ce pool sont prioritaires pour les postes vacants car ils ont déjà été
sélectionnés, ce qui aide l'UNICEF à réduire le temps consacré à l'embauche de candidats pour répondre aux
besoins d'urgence. Par exemple:
Pendant la crise d'Ebola, nous avions besoin de déployer des personnes pour travailler dans les pays touchés… et je
dirais que grâce au vivier de talents, nous avons pu réagir rapidement et mieux que de nombreuses autres
organisations car nous pouvions répertorier un certain nombre de candidats appropriés et nous pourrions leur offrir le
travail et ils pourraient être déployés en 48 h.
Les personnes interrogées pensent que la rémunération et les avantages sociaux sont importants pour attirer
des candidats dans n'importe quelle organisation. Le personnel de l'ONU gagne plus que ceux de la plupart des
autres PFN, mais leur salaire et leurs récompenses sont inférieurs à ceux de leurs équivalents dans les multinationales.
En comparant l'attrait du système de récompense de l'UNICEF avec celui des multinationales, l'une de nos
personnes interrogées a déclaré :
[Dans les multinationales] tout tourne autour des bonus… c'est axé sur l'argent. Si vous faites quelque chose
d'exceptionnel, vous vous attendez à ce que l'organisation vous verse une prime ou une rémunération supplémentaire…
Nous n'avons pas de primes. Vous faites ce que vous faites, vous le faites bien… vous faites un travail remarquable…
oui, il y a de la reconnaissance, mais ce n'est pas en termes monétaires.
Cependant, l'UNICEF a peu de mal à attirer des candidats. Beaucoup de gens trouvent la mission humanitaire
de l'UNICEF, avec sa préoccupation pour les enfants, très attrayante :
Nous avons des gens qui rêvent et aimeraient vraiment rejoindre l'organisation en raison de son mandat pour les
enfants. Je dirais que cela ne coûte pas vraiment cher à l'UNICEF d'attirer l'attention et de… vous savez… susciter
l'intérêt des gens à s'y joindre.
Généralement, l'UNICEF n'a pas besoin de prendre des mesures spéciales pour attirer les talents.
Il y a quelques années, il y a eu une campagne au cours de laquelle le directeur des ressources humaines a parlé
aux élèves des écoles du travail à l'UNICEF, mais ce n'est pas quelque chose que l'UNICEF fait régulièrement.
L'UNICEF utilise une combinaison de méthodes de formation en cours d'emploi ainsi que formelles, virtuelles
et hors du travail, de sorte que les employés disposent d'un éventail d'options en termes de développement, telles
que la formation :
avec différents établissements d'enseignement, dont Harvard. Nous avons des politiques d'apprentissage
et de développement assez bien développées qui permettent aux membres du personnel de faire partie
d'un programme d'apprentissage continu… Nous permettons également au personnel de quitter
temporairement l'organisation en congé spécial avec ou sans solde pour aller suivre le programme qu'il
souhaite pour leur propre développement.
Le défi pour l'UNICEF n'est pas d'attirer mais de fidéliser. L'UNICEF fait un investissement substantiel dans
l'embauche et le développement des personnes, donc les retenir est économiquement logique pour l'organisation.
Cependant, beaucoup partent. Certains trouvent qu'ils ne correspondent pas à la culture de l'organisation et
certains trouvent de meilleures opportunités de carrière.
4. Utilisation de la technologie
Le système centralisé de recrutement en ligne de l'UNICEF permet à l'organisation de constituer un vivier de
candidats pour des opportunités d'emploi potentielles et conserve les données personnelles, éducatives et
professionnelles des candidats pendant deux ans.
Ils n'ont cependant pas de système pour suivre l'évolution de leurs talents. S'ils pouvaient :
atteindre un niveau où nous pouvons surveiller correctement les performances de ces participants NETI,
comment sontils encadrés et coachés, etc.… puis ce que nous obtenons à la fin des deux années… cela
aiderait certainement beaucoup.
4.1 Avenir de la MT
Nos personnes interrogées ont exprimé la conviction que la gestion des performances devrait faire partie de TM,
car elles estiment que le système de gestion des performances n'est pas suffisamment rationalisé pour pouvoir
vraiment surveiller les talents. Dans le système actuel, certaines personnes peuvent être gérées comme des
talents en raison de leur sélection initiale, même si leur performance ultérieure indique que la sélection était
inexacte. Il a également été estimé que TM pourrait améliorer le système de gestion des performances, par
exemple en aidant à définir des attentes de performances claires :
Malheureusement… l'outil luimême n'est pas le meilleur outil sur terre. Il a beaucoup de lacunes et il est
difficile pour un NETI de se sentir à l'aise après son évaluation de performance car les encadrants
n'attachent pas forcément beaucoup d'importance à l'outil. Ils ne l'appliquent pas correctement.
4.2 Défi de la MT
Le principal défi pour la MT à l'UNICEF est de surmonter les normes et la culture déjà établies. Les membres de
l'organisation étaient réticents à discuter des problèmes de performance car, comme l'a exprimé une personne
interrogée, ils sont aussi soudés qu'une famille.
4.3 MT conjointe à OCHA et au PNUD
La particularité des programmes de MT de deux organisations des Nations Unies (ONU), le
Bureau des Nations Unies pour la coordination des affaires humanitaires (OCHA) et le
Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), est qu'il s'agit d'un
programme conjoint. Les deux organisations doivent identifier et développer les meilleurs
leaders pour plus de 130 postes de coordination clés dans leurs opérations sur le terrain.
OCHA travaille depuis plusieurs années sur un modèle interagences de MT. Les participants
au programme TM ne sont pas des membres du personnel d'OCHA, et OCHA n'a donc pas
un contrôle total sur eux :
… comment faitesvous la gestion des talents de manière interagences lorsque le talent appartient
aux agences individuelles … vous ne pouvez rien leur promettre pour l'avenir car tout se passe au
niveau de l'agence.
4.4 Aperçu de l'organisation
OCHA a été créé en 1991 avec pour mandat d'assurer des réponses efficaces lors de crises
humanitaires grâce à la coordination de tous les acteurs impliqués dans les opérations de
secours. Lorsqu'une crise survient, le chef d'OCHA ou le coordinateur des secours d'urgence
(ERC) nomme un coordinateur humanitaire (HC). Le HC veille à ce que les besoins de la
population affectée soient satisfaits sans double emploi ni gaspillage de ressources. Le
PNUD emploie des rôles de coordonnateur résident (CR)/représentant résident (RR) dans la
plupart des pays en développement. Parfois, dans un petit pays, la même personne peut
occuper plus d'un de ces rôles.
4.5 Définition du talent et de la TM
Pour identifier les personnes pour ces postes, les compétences sont définies et une
évaluation est conçue et réalisée par une entité indépendante. Deux fois par an, les
organisations du système des Nations Unies peuvent désigner leurs hauts dirigeants pour
passer par un Centre d'évaluation des coordonnateurs résidents (RCAC) rigoureux, indépendant et transpar
En fonction de leur disponibilité à occuper un poste à l'extérieur de leur organisation mère,
les candidats retenus du RCAC sont inscrits sur une liste. Ces candidats postulent pour les
postes de coordinateur à venir et sont ensuite présélectionnés par un panel de nomination
interagences des Nations Unies (IAAP) sur la base de leurs rapports d'évaluation, de leurs
CV mis à jour et, dans certains cas spécifiques, d'autres entretiens. Parmi les candidats
présélectionnés, le Secrétaire général des Nations Unies sélectionne les candidats finaux
pour les postes de RC/RR/HC.
OCHA, au nom du Comité permanent interagences (IASC), a soutenu le développement d'un programme
spécifique de gestion des talents, appelé le
IASC HC Pool, où les candidats des agences onusiennes et non onusiennes (ONG ou
gouvernements) sont présélectionnés et inscrits sur la liste des membres du panel de l'IASC en fonction de
compétences humanitaires.
Le programme conjoint a débuté en 2009 dans le but de constituer un vivier de candidats
pour le rôle de HC et sélectionner le bon candidat lorsque le besoin s'en faisait sentir. L'un des nôtre
les personnes interrogées ont souligné que la présélection, l'entretien et le placement dans
pool de "potentiels" ne sont qu'une première étape :
cela ne garantit pas qu'ils seront déployés… ils peuvent postuler à des postes. Ce
c'est un roster …
ce n'est pas pour un boulot en particulier... Nous effectuons ce processus de pool HC une fois par an ou
une fois tous les deux ans, et nous réapprovisionnons la piscine…
Le RC/RR de l'ONU est généralement chargé du rôle supplémentaire de
coordinateur. Cependant, les RC/RR sont généralement expérimentés dans la coordination à long terme
processus plutôt que de répondre à un besoin immédiat et urgent, il y a donc un
besoin d'identifier les CR/RR qui ne sont pas seulement versés dans le développement socioéconomique
mais aussi dans les questions de coordination humanitaire. Le bureau de l'OCHA, en tant que secrétaire du
IASC, a travaillé avec le PNUD pour attirer, identifier et former des leaders humanitaires
intégrer dans le parcours de carrière RC / RR. OCHA travaille également avec d'autres organisations
pour sélectionner les meilleurs candidats. Selon l'un de nos interlocuteurs :
Le comité humanitaire est composé non seulement d'agences onusiennes mais aussi d'ONG et
le mouvement de la CroixRouge… il est de notre devoir d'impliquer toutes les composantes de l'humanitaire
communauté. Donc, fondamentalement, ce que nous essayons de faire, c'est d'identifier les meilleurs et les plus brillants pour
allez et devenez les coordinateurs humanitaires c'estàdire le haut responsable de la coordination
réponses humanitaires, en dirigeant et en coordonnant les réponses humanitaires sur le terrain.
Les programmes de MT examinent normalement la maind'œuvre de leur propre organisation pour identifier
les meilleurs, mais dans ce cas, les programmes de MT renforcent les mécanismes de coordination entre une
variété d'organisations avec des mandats et des objectifs différents.
intérêts, mais les mêmes objectifs généraux. Les candidats à l'intérieur et à l'extérieur de l'ONU sont
examinés pour trouver ceux qui ont les meilleures compétences pour diriger les efforts de coordination avec
crédibilité auprès d'un nombre croissant d'acteurs du développement socioéconomique et de l'humanitaire.
Ainsi, bien qu'ils examinent différents groupes de candidats ainsi que différentes parties prenantes à la
recherche d'un consensus, les deux programmes de MT
visent à identifier des compétences similaires. En travaillant ensemble sur la gestion des talents, le PNUD et
OCHA augmentent l'efficacité de la direction générale
coordination tant dans le développement socioéconomique que dans le domaine humanitaire.
Le processus IASC HC Pool fournit une évaluation gratuite et sûre par rapport aux compétences
HC qui sont similaires à celles du RC / RR. Cela permet à l'ONU de tester ses propres candidats
avant de les envoyer dans un centre d'évaluation coûteux tel que le RCAC. Cependant, peu
d'agences utilisent le pool HC IASC comme prérequis pour le RCAC. Pour les candidats non
ONU, le processus IASC HC Pool reconnaît non seulement leur leadership en matière de
coordination humanitaire, mais surtout, il établit également un consensus autour de candidats qui
ne sont pas connus de l'ONU. Ainsi, les organisations onusiennes et non onusiennes sont incitées
à nommer leurs candidats dans ce pool.
Pour les candidats à l'ONU, les postes de CR/RR/HC du PNUD sont des postes de direction
à un niveau où les rôles équivalents au sein du système des Nations Unies sont rares et ces
postes sont donc souvent la dernière étape de leur carrière. Pour quelquesuns, bien sûr, ils
peuvent être des tremplins clés vers une nomination politique très élevée ailleurs. Les candidats
trouvent ces postes attrayants en raison de leur rang élevé et de leur statut.
Cependant, attirer des candidats pourrait être plus problématique à l'avenir. Ces postes RC/
RR/HC risquent de perdre leur attrait, car ils ne sont que temporaires et les obstacles administratifs
rendent difficile la compréhension de ce qui peut arriver une fois la mission terminée :
Lorsque vous accédez à l'un de ces postes, vous êtes généralement promu… cependant, vous
restez membre de votre organisation d'origine… ils vous reprendront [mais] à votre grade
précédent… donc c'est en fait une rétrogradation… qui limite l'attractivité de ce parcours professionnel.
OCHA fournit également un mentorat, un coaching, une formation spécifique et des conseils de
performance aux CR/RR nommés dans les pays où une crise peut survenir. Les candidats
retenus sont promus à des postes plus complexes et prestigieux, généralement audessus de
leur niveau actuel de fonctions, et bénéficient d'une formation exclusive, d'un accès à des
informations privilégiées et d'un accès à des réseaux importants pour leur future carrière.
Cependant, la promotion ne dure que pendant la durée de leur affectation et le rôle sert l'ensemble
de la communauté des Nations Unies audelà de leur organisation d'origine.
OCHA a également conçu des programmes de développement spécialement pour les femmes
cadres supérieures. L'ONU est meilleure que presque toute organisation comparable pour garantir
l'égalité des sexes, appliquer une discrimination positive et insister sur des listes restreintes qui
contiennent au moins une femme. Bien que des progrès significatifs aient été réalisés parmi les
RC/RR, le pourcentage de femmes parmi les HC reste faible. On pense que cela est dû, du moins
en partie, aux conditions difficiles de ces postes, notamment les lieux dangereux et les lieux
d'affectation « interdits aux familles ». OCHA, au nom de l'IASC, paie le cabinet de conseil en
gestion Deloitte pour piloter un programme ciblant les
des femmes cadres ayant une expérience des questions de développement socioéconomique
pour des affectations temporaires dans des missions humanitaires, afin de leur permettre
d'acquérir l'expérience nécessaire. Parallèlement, des femmes cadres supérieures ayant une
expérience humanitaire sont envoyées dans des agences de développement socioéconomique
pour élargir leurs compétences. Certains membres du personnel continuent d'être payés par leur
propre organisation et y retournent après un an. Bien qu'il s'agisse d'un investissement à long
terme, le programme vise à encourager davantage de femmes à postuler à ces rôles de leadership humanitaire.
L'ODHA soutient que même s'ils ne choisissent pas ce cheminement de carrière, les réseaux
élargis acquis par les deux parties seront bénéfiques pour la coordination globale des opérations
de terrain de l'ONU et éventuellement un catalyseur pour plus de partenariats et de coopération
entre le développement socioéconomique et le monde humanitaire. .
La fidélisation des talents n'est pas un enjeu pour le programme commun TM, qui se veut
temporaire par nature.
4.10 Utilisation de la technologie
De même, le nombre limité de candidats susceptibles d'être inclus dans le pool HC signifie que
leur gestion ne nécessite pas l'utilisation de technologies sophistiquées.
4.11 Avenir de la MT
Ces deux programmes de MT pour l'ensemble du système des Nations Unies proposent une
sélection, des entretiens, une présélection et des recommandations pour les CR/RR/HC à la
suite d'un processus de recherche de consensus impliquant les parties prenantes. Par
conséquent, bâtir et maintenir la crédibilité des personnes sélectionnées n'est pas une décision
imposée, mais une activité consensuelle large dont toutes les organisations peuvent s'attribuer
le mérite. Un problème qui préoccupe OCHA est l'incohérence potentielle des jurys d'entretien
puisque les mêmes membres du jury n'interviewent pas tous les candidats.
L'un des principaux avantages de ces programmes est que, dans l'environnement hautement
politique du système des Nations Unies, ils fournissent un processus structuré et impartial pour
identifier les dirigeants. Le plus gros problème est que les programmes ne sont pas liés aux
programmes de MT au sein des organisations onusiennes ou non onusiennes participantes. La
logique est que les carrières sont considérées comme une responsabilité individuelle, sans
rapport avec les besoins d'une organisation particulière au sein de la famille humanitaire. Selon
l'un de nos interlocuteurs, ces problèmes sont plus nombreux pour les organisations non onusiennes :
…quelqu'un d'autre a pris votre place en gros… tous vos pairs ont progressé, … et lorsque vous essayez de
revenir, vous n'êtes plus considéré comme faisant partie de la famille… c'est donc un énorme problème.
Au sein de l'ONU et de ses agences, presque tous les postes sont annoncés et les candidats
internes doivent subir des tests écrits et des entretiens même s'ils ont déjà occupé un poste similaire
ou ont été identifiés comme aptes à des postes de niveau supérieur. Les nominations de candidats
potentiels aux deux programmes de MT décrits au PNUD et à OCHA sont, par conséquent, souvent
motivées par des délais de recrutement plutôt que par une prise de décision organisationnelle
prudente en matière de MT. Parfois aussi, les organisations participantes ne veulent pas perdre
leurs meilleurs talents :
… les agences veulent retenir leurs meilleurs talents… [donc] ne nominez pas nécessairement la meilleure
personne… ou qui que ce soit. Et le fait que… les agences doivent nommer… les gens ne peuvent pas postuler
par euxmêmes, est un goulot d'étranglement majeur.
4.12 Défis de la MT
Ce programme conjoint de MT, avec plusieurs parties prenantes et dépendant de la coordination
entre plusieurs organisations différentes, présente de nombreuses complexités et défis, dont le plus
important est peutêtre la création d'acceptation pour les candidats nonONU. Pour eux, le
programme IASC HC Pool est l'un des rares points d'accès à des postes de direction dans le
système des Nations Unies. Cependant, en tant qu'«inconnus», ils ont des problèmes à concurrencer
les employés actuels de l'ONU. Les organisations des Nations Unies se font concurrence pour faire
sélectionner leurs candidats et font pression activement pour leurs candidats à des postes en
rapport avec leurs mandats, ce qui rend la tâche plus difficile pour ceux qui n'ont pas un tel lobbying
derrière eux. Cependant, le succès des quelques candidats nonONU qui ont accédé à ces postes
encourage d'autres candidats externes à essayer cette voie de carrière.
Il est également difficile de justifier auprès des parties prenantes pourquoi les organisations non
onusiennes devraient bénéficier de ces programmes fournis et payés par l'ONU. La présence
croissante de nouveaux acteurs dans l'arène des secours et l'acceptation accrue de candidats non
onusiens sont importantes pour la bonne coordination des opérations humanitaires, mais augmentent
la pression pour justifier ces dépenses, en particulier compte tenu des contraintes financières
persistantes de l'ONU. Les organisations non onusiennes peuvent ne pas avoir les moyens
financiers de couvrir les frais supplémentaires de formation, de voyage et autres dépenses connexes
pour leurs candidats retenus. Étant donné que les candidats nonONU doivent être parrainés par
une organisation des Nations Unies (par exemple, OCHA), en période de contraintes financières
(voir le chapitre « Qu'estce que la gestion des talents ? La perception des étudiants internationaux
en gestion des ressources humaines »), il peut être difficile de justifier auprès des donateurs
pourquoi une agence des Nations Unies parraine un candidat nonONU qui ne peut pas rester dans le système.
Un autre défi est de maintenir la neutralité du système. OCHA est chargé d'organiser ces
activités, mais la nature interagences du Pool HC de l'IASC nécessite un « parefeu » pour assurer
la neutralité du service au sein de l'IASC. Cela peut être
problématique car OCHA est également un membre décisionnel clé des deux processus interagences
de MT décrits.
5 principales différences entre la gestion des talents dans les NFP et les
multinationales
Il existe très peu de littérature sur la MT dans les PFN, donc pour faire ressortir les différences entre eux
et les multinationales les plus fréquemment étudiées, nous dérivons les caractéristiques de la MT dans
les PFN à partir de nos études de cas et les comparons avec la littérature académique existante sur la
MT dans les multinationales. .
6 Comparaison de la MT dans les multinationales et les NFP
Pour de telles comparaisons, nous suivons la même structure dans laquelle nous avons présenté nos
études de cas : comment les organisations définissent le talent et la gestion des talents ; leur approche
pour attirer, développer et retenir les talents ; leur utilisation de la technologie existante pour faciliter la
MT ; et enfin nous discutons de l'avenir et des défis pour TM.
6.1 Définition du talent et de la MT
Comme indiqué, les organisations peuvent adopter une approche inclusive ou exclusive de la gestion
des talents : Estce que quelques « doués » possèdent du talent ou estce que tout le monde possède
des forces à développer [18 : 1779] ? Ainsi, il y a un côté controversé à la gestion des talents.
Il existe peu de critères objectifs, voire aucun, pour définir qui est un talent et qui ne l'est pas.
En effet, l'identification en tant que « talent » peut être une prophétie autoréalisatrice. Cette subjectivité
soulève des questions éthiques et morales, notamment dans les organisations qui promeuvent
l'égalitarisme [19]. Les responsables peuvent également avoir besoin de tenir compte de la culture
dominante de l'organisation et des opinions des employés. En conséquence, certaines organisations
s'engagent dans des pratiques de MT mais ne les étiquettent pas comme telles [20 : 1841]. Nous avons
trouvé des preuves d'approches à la fois inclusives et exclusives de la MT dans nos cas : les organisations
des Nations Unies ont adopté une approche exclusive, alors que MSF voulait une approche inclusive.
Les organisations peuvent avoir différentes raisons de s'engager dans la MT. À MSF, la MT a commencé
comme un moyen d'améliorer la planification de la relève. Ce n'est pas rare parmi les organisations la
planification de la relève est en tête de l'ordre du jour pour les PFN et
multinationales [7]. Cependant, même lorsque les OSBL étaient conscients des mesures qu'ils devaient
prendre pour mieux gérer les talents, les contraintes de coût constituaient souvent un obstacle, notamment le
fait que les OSBL sont considérablement plus limités dans les packages de récompenses qu'ils peuvent offrir
aux employés. Les multinationales ont moins de contraintes et peuvent faire de gros investissements pour
obtenir les meilleurs résultats.
La « guerre des talents » a attiré une attention considérable de la part des universitaires et des praticiens,
suggérant qu'il existe une pénurie de talents, de sorte que les organisations doivent se disputer les meilleurs
employés [10, 21]. Il s'agit sans doute d'un langage intéressé qui ignore délibérément des millions de
personnes qui ne correspondent pas à un modèle de talent très étroit, mais les NFP et les multinationales
pensent qu'ils peuvent être dans une telle concurrence.
En regardant de l'autre côté de la clôture, les individus veulent des carrières significatives et peuvent être
moins préparés à le faire au sein de leur organisation actuelle [22]. L'« image de marque employeur » [23]
peut être un outil puissant permettant aux PFN de véhiculer leurs politiques de GRH en termes de gestion des
carrières et, en définitive, de gestion des talents.
Développer les compétences de leurs employés les plus précieux est bon pour les individus et aussi au moins
à long terme pour l'organisation. Dans les OSBL, la plupart des activités de formation et de perfectionnement
axées sur les talents étaient des formations en cours d'emploi. Cependant, le lien entre une bonne performance
et les possibilités de suivre une formation et un développement n'est pas simple, car les critères de jugement
de la performance sont complexes ; plus que dans les multinationales où le «résultat» est toujours une
solution de repli de base. Pour les deux types d'organisations, il y a bien sûr des problèmes de subjectivité.
Comme l'ont noté McDonnell et [24 : 59], le capital social – « la capacité à établir et à maintenir des relations
et des réseaux » – détermine qui est qualifié de talent et qui se voit donc offrir des opportunités de
développement.
La rétention est l'un des défis majeurs de la MT. Prece et al. [19] ont constaté qu'une combinaison de facteurs,
notamment un roulement élevé, a créé des pénuries de talents dans les filiales chinoises de certaines
multinationales. Alors que les NFP ont rarement du mal à attirer les talents, en raison de leurs missions, les
retenir sur le long terme peut être plus problématique, notamment dans le secteur des ONG. Même lorsque
les personnes talentueuses sont initialement satisfaites,
ils peuvent ensuite rechercher d'autres opportunités et options. De nombreux secteurs du secteur privé
connaissent des problèmes similaires. L'argent n'est pas toujours la réponse : les NFP attirent et retiennent les
talents même si leur salaire et leurs avantages sociaux sont faibles par rapport aux multinationales.
6.6 Technologie
Les PFN disposent rarement des derniers systèmes d'assistance en ligne. Par conséquent, ils ne sont pas en
mesure d'exploiter les données sur les employés et les performances. Nous avons noté, par exemple, que
l'UNICEF ne peut pas suivre les progrès des participants NETI et que MSF utilise des feuilles Excel pour les
évaluations de performance. Les multinationales ont tendance à disposer de systèmes bien développés pour
suivre les performances des employés ainsi que la progression de carrière des talents.
6.7 Avenir de la MT
Les multinationales ont apparemment devancé les NFP en s'engageant dans la « guerre des talents » [21].
Cependant, nous nous attendons à voir une augmentation de la popularité et de l'adoption de la MT dans les
PFN : ils ont clairement moins d'expérience que les multinationales, et certaines de nos personnes interrogées
ont estimé qu'elles pourraient aider à réduire cet écart en se familiarisant avec la philosophie, les outils et la
pratique de la MT auprès des multinationales.
Étant donné que les deux types d'organisations opèrent dans de nombreux pays, elles semblent toutes deux
accepter la nécessité d'une composante mondiale à la MT existante. Les multinationales ont ici un avantage,
étant donné les contraintes de coût des NFP. Par exemple, MSF persiste dans l'embauche locale en partie parce
que cela réduit les coûts, même s'ils réalisent les avantages du développement des talents par l'expatriation et
d'autres formes de mobilité internationale.
C'est moins un problème pour les pratiques GTM des multinationales. Les multinationales utilisent et expérimentent
différentes formes et sources de talents telles que les expatriés autoinitiés (voir [25]), les migrants qualifiés [26,
27], les impatriés [28, 29] et les expatriés à court terme [30].
6.8 Défis de la MT
Ce sont les premiers jours de la MT dans les PFN. L'un des principaux défis consiste à convaincre les parties
prenantes des avantages à long terme. Une autre consiste à surmonter la résistance des membres puissants de
l'organisation qui se sont habitués aux méthodes de travail existantes. Un troisième défi consiste à établir des
critères objectifs pour identifier, développer et récompenser les talents. Contrairement aux multinationales, les
PFN doivent faire face à un plus grand degré de complexité, parfois politique. Un défi pour les multinationales est
de gérer la jalousie et le manque de coopération de ceux qui ne sont pas inclus dans le vivier de talents [31],
mais cela peut être moins problématique dans certaines organisations gouvernementales et
intergouvernementales où l'identification des talents dépend des résultats d'examens rigoureux ouverts à
tous.
7 Apprentissage mutuel entre PFN et multinationales
Bien que des problèmes tels que la rétention des talents puissent être communs aux OSBL et aux
multinationales, leur approche de la gestion de ces problèmes diffère. Une raison importante réside dans
la divergence entre eux en termes de vision, de mission et d'objectifs.
Néanmoins, les NFP et les multinationales peuvent apprendre les unes des autres afin de mieux gérer
leurs talents. Dans cette dernière section, nous formulons des recommandations pour les deux types
d'organisations.
• Attirer les talents : les PFN doivent apprendre des multinationales qu'il est crucial d'attirer les bonnes
personnes, mais en raison de ressources limitées par rapport aux multinationales, ils doivent utiliser
différentes armes dans la « guerre des talents ». Leurs atouts résident dans leurs missions porteuses
de sens et les opportunités qu'offrent à leurs collaborateurs des carrières qui « font la différence ». Les
multinationales ont ici la possibilité d'apprendre des PFN que la mission et les valeurs d'une organisation
peuvent également être des attractifs vitaux.
• Développer les talents : Nous recommandons que les OSBL offrent plus d'opportunités de développement.
Cela impliquera un investissement accru dans le personnel, toujours difficile pour les organisations
ayant des missions morales de dépenser leur argent. Les programmes de gestion et de développement
de carrière sont bénéfiques pour les deux types d'organisations, mais font souvent défaut aux deux. •
Retenir les talents : Retenir les talents est considéré comme un problème à la fois par les NFP et les
multinationales. Le roulement est un problème plus important pour les projets courts. À notre avis, les
multinationales peuvent apprendre des OSBL que la contribution que l'on apporte à la société est aussi
importante pour les employés que la rémunération et les avantages sociaux. Ainsi, nous recommandons
aux multinationales de tenter de créer des emplois significatifs avec un sens du but pour conserver
leurs talents.
• Utilisation de la technologie : les PFN peuvent apprendre des multinationales en ce qui concerne
l'exploitation des informations disponibles sur les employés. Les multinationales ont tendance à être
douées pour conserver et utiliser les informations sur leurs employés, tandis que les PFN ont souvent
du mal avec des sources et des systèmes plutôt obsolètes, les données n'étant souvent pas facilement
disponibles. Étant donné que disposer d'informations sur les performances des talents est crucial pour
la TM, nous recommandons aux OSBL d'utiliser de meilleurs outils pour gérer et mettre à jour les
informations sur leurs talents.
• L'avenir de la TM : la TM chez les NFP en est aux premiers stades de développement, par rapport aux
multinationales. Les PFN peuvent apprendre de l'expérience des multinationales et doivent prendre
des mesures pour le faire. Ils peuvent également avoir besoin de rattraper les discussions en cours
dans le domaine de la TM et en particulier dans le GTM l'idée qu'une organisation doit utiliser
de toutes les sources de talents disponibles à travers le monde et ne pas compter uniquement sur les
talents locaux. En revanche, les multinationales peuvent apprendre de l'état d'esprit plus « internationaliste
» courant chez les PFN.
• Défis de la MT : D'importantes parties prenantes des PFN reconnaissent la nécessité de la MT. L'analyse
comparative de leurs propres programmes par rapport aux programmes de MT réussis dans les
multinationales serait précieuse, et leurs avantages pourraient être utilisés pour promouvoir et obtenir un
soutien pour la MT dans les PFN.
8Conclusion
En raison de la rareté de la littérature académique sur la MT dans les PFN, nous avons dû mener des études
de cas afin de comprendre comment les PFN gèrent la MT. Même à partir de ces preuves limitées, il est clair
qu'il existe une grande diversité de MT dans les PFN, comme c'est le cas dans les multinationales. À partir
de la littérature existante sur la MT et de l'analyse de nos études de cas, nous avons identifié les principales
différences entre les approches de MT des PFN et des multinationales. Notre recherche est très loin d'être
exhaustive, mais elle fournit un indicateur utile pour un domaine largement non étudié la MT dans les PFN.
Ainsi, ce chapitre contribue non seulement au domaine de la MT en élargissant nos connaissances à des
organisations moins étudiées, mais peut également aider les organisations à améliorer leurs pratiques. Nous
espérons que les recherches futures s'appuieront sur les bases posées par ce chapitre pour explorer et
élargir davantage nos connaissances sur la gestion des talents dans les organisations à but non lucratif.
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Le développement des compétences transférables
Programme d'une faculté portugaise d'économie et
de gestion : Le
Perceptions des étudiants diplômés
Iris Barbosa, Carla Freire et Mariana Paiva Santos
Résumé La déclaration de Bologne a imposé des changements importants dans
l'enseignement supérieur européen, mettant l'accent sur les méthodes d'enseignement
qui favorisent l'apprentissage actif des étudiants et le développement des compétences,
y compris les compétences spécifiques au domaine de la qualification académique et
celles qui sont devenues connues sous le nom de compétences transférables. . Ces
derniers ont été considérés comme fondamentaux pour la promotion de l'employabilité
des diplômés. Ce chapitre présente le cas spécifique du programme de développement
des compétences transférables d'une université publique portugaise et analyse les
perceptions de 21 étudiants diplômés, dans le domaine de l'économie et de la gestion,
concernant sa pertinence et sa contribution au développement des compétences
transférables. Grâce à la réalisation de questionnaires qualitatifs et à l'interaction établie
au sein de trois groupes de discussion, les répondants ont reconnu le profil innovant du
programme dans le contexte universitaire portugais et sa contribution au développement
de compétences transférables, qu'ils jugeaient particulièrement pertinentes pour leur futur
emploi. performance. Les étudiants diplômés impliqués ont estimé que le Programme de
développement des compétences transférables devrait continuer à renforcer son
engagement envers des activités et des contenus nettement plus pratiques.
1. Introduction
Des changements importants sur le marché du travail, tels que l'échec du modèle taylorien/
fordiste, la mondialisation de l'économie, ainsi que l'émergence des économies dites
fondées sur la connaissance, ont dicté la plus grande valeur attribuée aux nouvelles
qualifications et compétences. sur le lieu de travail. Au cours de ce processus, la gestion
des personnes s'est éloignée de la fonction et s'est centrée sur l'individu
I. Barbosa (&) C. Freire MP Santos
University of Minho, School of Economics and Management, Braga, Portugal e
mail: iris@eeg.uminho.pt
Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux),
gestion et ingénierie industrielle, DOI 10.1007/9783319534008_2
26 I. Barbosa et al.
luimême, sur sa flexibilité et sa capacité d'adaptation au changement [1]. La littérature suggère
qu'il ne suffit plus qu'un travailleur soit capable d'effectuer des tâches techniques spécialisées
les fonctions; il est essentiel qu'il soit également capable de démontrer un large éventail de
compétences requises dans les contextes professionnels les plus divers, c'estàdire transférables
compétences [2–7].
Surtout, les enjeux liés à l'employabilité des diplômés qui ont dominé
préoccupations dans l'enseignement supérieur européen contemporain [4, 813] ont mis en évidence
pertinence d'inclure dans les curricula des compétences qui doivent favoriser l'accès et la réussite
du nouveau diplômé sur le marché du travail. Le Bologne
La déclaration [14] a marqué un tournant dans ces débats, exigeant que
Les universités européennes adoptent un nouveau paradigme d'enseignementapprentissage. Cela favorise les actifs
processus d'apprentissage centrés sur l'élève et fondés sur le développement de compétences pour
chaque domaine de connaissances, tant techniques que scientifiques, ainsi que des compétences transférables.
Diverses universités européennes ont cherché à répondre à ces défis
par la promotion d'un éventail plus large d'éducation. Celleci est centrée sur
des activités qui favorisent les compétences et les attitudes valorisées et requises par le
employeurs [15–18], contribuant ainsi à compléter la formation des étudiants et
former et distinguer positivement les diplômés sur le marché du travail. Quelques
exemples d'universités qui ont intégré des programmes avec ces objectifs
sont les universités de Cambridge1 et d'Edimbourg2 (RoyaumeUni), la
l'Université de Fribourg3 (Allemagne), l'Université de Limerick4 (Irlande), la
Université d'Utrecht5 (Hollande) et Université de Zurich6 (Suisse). Dans
Portugal, on peut citer la Nova School of Business and Economics7, la
ISCTE,8 ainsi que l'Université du Minho.9
Ce chapitre présente le cas du programme de développement des compétences transférables
Programme à la faculté d'économie et de gestion d'une université publique du
nord du Portugal. Il analyse en outre les perceptions des étudiants diplômés concernant la
pertinence des compétences transférables dans leur bon rendement au travail, ainsi que
que la contribution de ce programme particulier à l'acquisition et au développement
de ces mêmes compétences. Étant donné que cette enquête constitue une étude pionnière de cette
programme spécifique, les résultats pourraient contribuer à une meilleure adaptation à
1
http://www.skills.cam.ac.uk/undergrads/skills/.
2
http://www.ed.ac.uk/schoolsdepartments/instituteacademicdevelopment/postgraduate/taught/
coursévénements/openworkshops.
3
http://www.studium.unifreiburg.de/studiumen/boken.
4
http://www2.ul.ie/web/WWW/Services/Research/Graduate_School/Current_Students/Training_
for_Research_Students.
5
http://www.uu.nl/EN/informationfor/intstaffandvisitors/Research/policyprojects/phace/
Ateliers/Pages/Utilisezvoscompétencestransférables.aspx.
6
http://www.ueberfachlichekompetenzen.uzh.ch/index_en.html.
http://www.novasbe.unl.pt/php/templates/article_simple.php?id=34.
sept
8
http://ibs.iscte.pt//?pt=programadedesenvolvimentopessoal.
9
http://www.eegs.eeg.uminho.pt/.
Le Programme de développement des compétences transférables… 27
aux attentes et aux besoins des étudiants, ainsi qu'au développement et/ou à l'amélioration
de programmes ayant des objectifs similaires dans d'autres contextes universitaires, tant au
niveau national qu'international.
2 Contexte théorique
Le concept de compétence est issu des « Principles of Scientific Management » de Taylor en
1911 [19]. Grâce à l'analyse scientifique du travail, et en particulier à l'observation du temps
et du mouvement des travailleurs les plus compétents, Taylor s'est engagé à identifier la
meilleure façon d'accomplir chaque tâche et à la transformer en un modèle qui devrait être
observé par chaque travailleur. . L'objectif était de garantir la compétence des travailleurs et,
par conséquent, d'améliorer l'efficacité organisationnelle [19, 20].
Jusqu'aux années 1970, la gestion des entreprises était dominée par la logique de la
production de masse continue, appuyée par le contrôle manuel de la fabrication par l'utilisation
des compétences dites « artisanales ». Cela a entraîné une grande spécialisation, une division
du travail en petites tâches et une hiérarchie de gestion du contrôle [5]. À partir de cette
décennie, la mondialisation de la maind'œuvre et l'orientation client ont créé le besoin pour
les entreprises de s'appuyer sur des travailleurs polyvalents, capables de s'adapter rapidement
aux demandes du marché. Le cycle de production est devenu plus court et la responsabilité
du processus de fabrication a été transférée aux travailleurs euxmêmes [5].
Ces changements dans le schéma de fonctionnement de l'organisation ont conduit au fait que
la gestion des personnes n'est plus centrée sur la fonction mais plutôt sur l'individu luimême,
sur sa flexibilité et sa capacité d'adaptation au changement [1]. Dans ce contexte, les
compétences personnelles et les attitudes qui aideront les individus à s'adapter aux
changements et aux nouvelles exigences du milieu de travail ont pris une grande importance [21].
2.1 Le concept de « compétence » et différentes
approches
McClelland [22] a été un auteur pionnier dans la définition du concept de « compétence »,
dans son célèbre article « Tester la compétence plutôt que l'intelligence ». Il a estimé que les
tests de sélection traditionnels présentaient plusieurs lacunes; à savoir, ils ne permettaient
pas de mesurer tous les aspects pertinents à l'exercice d'une fonction établie. Les certifications
académiques et les tests d'intelligence ne sont pas en euxmêmes tout à fait suffisants pour
prédire les performances futures d'un employé ; c'est pour cette raison qu'il faudrait adopter
une notion plus globale, à savoir celle de compétence.
Le terme « compétence » a depuis été défini différemment dans la littérature, par des chercheurs
dans les différents domaines du savoir [23]. La psychologie fait référence au concept comme une
mesure de la capacité, associant la performance aux traits de personnalité et aux capacités sous
jacentes. La direction utilise une analyse fonctionnelle des compétences pour déterminer comment
l'amélioration de la performance individuelle contribue à l'atteinte des objectifs d'une organisation.
considère la compétence comme un concept clé pour la mise en œuvre d'une orientation stratégique
dans des processus tels que le recrutement, la sélection, la formation, l'évaluation des performances,
la promotion, les systèmes de récompense et la planification du personnel. Enfin, l'éducation relie le
concept à l'idée de préparation à l'emploi et de reconnaissance professionnelle. En raison de cette
fragmentation, la littérature dans ce domaine est divisée en deux approches [5, 19, 24, 25]. Cellesci
utilisent des termes spécifiques et leur donnent des significations distinctes : (a) compétence : entendue
comme une norme de performance, c'estàdire qui permet l'exécution efficace d'une tâche et (b)
compétence : considérée comme le comportement que l'on doit manifester pour accomplir les tâches
et les fonctions du poste avec compétence.
Au RoyaumeUni, le concept de compétence a été associé à la Management Charter Initiative
(MCI). Celleci a entrepris l'analyse de 3 000 gestionnaires et a abouti à la production d'une typologie
établissant les compétences requises des gestionnaires dans diverses organisations et dans divers
secteurs. Cette initiative a servi de référence pour l'élaboration de la NVQ (National Vocational
Qualification) en 1988. Celleci définit la « compétence » comme la capacité à exercer une fonction
spécifique, perçue comme un standard de performance, qui permet de reconnaître et de qualifier un
emploi. comme étant efficace [24, 26].
Dans le contexte nordaméricain, les approches tendent à se focaliser sur l'individu et sur le
comportement qu'il doit révéler pour assurer une performance compétente [24]. Les études qui
souscrivent à cette vision ont été principalement menées dans le cadre de l'éducation/formation et
portent sur l'acquisition d'outils pour une exécution plus efficace des tâches [26].
Il existe, en plus de ce qui précède, une autre approche que l'on trouve dans la littérature qui met
l'accent sur les qualités et les caractéristiques (compétences) de la personne comme constituant des
facteurs déterminants pour une meilleure performance [24, 27, 28]. LevyLeboyer [29] relie les
compétences aux aspects psychologiques d'un individu, tels que les traits de personnalité, les
compétences et l'acquisition de connaissances. Puisque cette dernière approche constitue une
perspective compréhensive du concept de compétence [19, 24, 28, 30], elle inclut les trois aspects :
exigences ou qualités requises pour une tâche spécifique (compétences), comportement observé
(compétence) et résultat de la performance (compétence) d'un individu.
Woodruffe [25] classe les compétences en deux noyaux : (a) les compétences techniques qui sont
spécifiques au poste et (b) les compétences génériques, qui peuvent être universelles ou transférables.
Au RoyaumeUni, le DfEE (Department for Education and Employment) et l'Association of Graduate
Recruiters (AGR) ont proposé une classification des compétences [7], présentée dans le tableau 1.
Tableau 1 Classification des compétences
Titre de la Définition
compétence
Compétences clés (ou Les compétences générales requises pour divers emplois, qui comprennent la littératie et le calcul de base,
de base) ainsi qu'un ensemble de compétences personnelles transférables telles que la capacité de bien travailler
avec les autres, la communication, l'automotivation et la capacité d'organiser son propre travail et de
utiliser les technologies de l'information Les compétences requises pour des emplois ou des groupes
Compétences professionnels spécifiques, qui sont moins utiles en dehors de ces domaines. Elles sont moins générales
professionnelles que les compétences clés, mais peuvent être transférées d'un emploi dans un domaine spécifique à un
autre Compétences spécifiques à un emploi particulier ou même à une organisation, également désignées
Compétences spécifiques comme compétences techniques Source Adapté de Stewart et Knowles [7]
au poste
Lawrence [31] propose une typologie qui a été adoptée aux USA :
(i) Compétences académiques (connaissances et compétences associées à la discipline académique
domaines de la lecture, de l'écriture, des mathématiques et des sciences) ;
(ii) Compétences relatives à l'employabilité (utilisées pour travailler efficacement, qui sont transférables à un
large éventail de professions, telles que le travail d'équipe, la prise de décision et la résolution de
problèmes) ; et
(iii) Compétences professionnelles et techniques (connaissances et compétences techniques et professionnelles
spécifiques qui sont spécifiques à l'emploi, telles que la connaissance des méthodes de vente, la
réparation de moteurs et la programmation de bases de données).
La notion de « compétences clés (ou de base) » [7] se rapproche ainsi de « compétences d'employabilité
» [31], au sens où toutes deux désignent des compétences transférables à différents domaines disciplinaires et
contextes professionnels. La section suivante analyse plus en détail ce concept, désormais désigné dans ce
chapitre comme « compétences transférables ».
2.2 Compétences transférables : définition du concept
Comme c'est le cas pour un concept large de compétence, il n'y a pas non plus de consensus quant au concept
de compétences transférables. Diverses typologies ont été proposées et des appellations du concept ont été
avancées. Tien et al. [32] ont présenté quelques exemples de ces appellations et les ont situées géographiquement,
à savoir « employability skills » (National Skills Standard Board, USA) ; "compétences de base"
(Les Nations Unies); «compétences clés» (Australie); « core skills/key skills » (GrandeBretagne) ; «compétences
d'employabilité» (Canada); et «compétences de base» (Taiwan).
D'autres désignations pour le concept sont, par exemple, « Compétences transférables » (Training Agency,
RoyaumeUni) et « Compétences communes » (Business and Technology Education Council, RoyaumeUni).
Selon Mansfield [5], les compétences transférables sont toutes les compétences qui ne sont pas techniques,
spécifiques ou professionnelles. Pour Assiter [2], les compétences transférables sont les
capacités génériques qui permettent aux individus de réussir dans une grande variété de tâches
et d'occupations. Le ministère de l'Éducation et de l'Emploi (DfEE), au RoyaumeUni, considère
que les compétences transférables sont les compétences essentielles à la performance dans tous
les secteurs et à tous les niveaux [3]. Drummond et al. [4] les mentionnent comme des
compétences pouvant être transférées dans des contextes extérieurs au domaine d'études
académique, et GibbonsWood et Lange [33] les décrivent comme étant celles qui favorisent un
comportement compétent dans tous les domaines.
Harvey et al. [12] suggèrent deux catégories de compétences transférables : (i) les attributs
personnels, qui comprennent les connaissances, l'apprentissage continu, la flexibilité et la
capacité d'adaptation, l'autorégulation, l'automotivation et la confiance en soi et (ii) les attributs
interactifs, qui englobent la communication , les relations, le travail de groupe et la capacité
d'influencer.
À l'université de Luton au RoyaumeUni, l'étude menée par Atlay et Harris [34], fruit de la
communication établie entre cette université, ses partenaires employeurs et la communauté,
s'inscrit dans un modèle de compétences divisé en quatre grandes domaines : collecte et
traitement de données, communication et présentation, planification et résolution de problèmes,
ainsi que développement social et interaction.
En Australie, une étude entreprise par Kearns [35] sépare les compétences transférables en
quatre grands groupes : (i) préparation à l'emploi et habitudes de travail ; (ii) compétences
interpersonnelles (soutenues par des attributs et des valeurs personnelles, telles que l'intelligence
émotionnelle et la compréhension de soi); (iii) entrepreneuriat, innovation et créativité ; et (iv) les
compétences liées à l'apprentissage, à la réflexion et à l'adaptabilité. Cette étude met également
l'accent sur le modèle de compétences adopté par les Nations Unies, qui envisage trois
catégories : les compétences de base (communication, travail d'équipe, planification et
organisation, responsabilité, créativité, orientation client, engagement envers l'apprentissage
continu et sensibilisation à la technologie) ; valeurs fondamentales (intégrité, professionnalisme
et respect de la diversité); et compétences en gestion (leadership, vision, développement des
autres, renforcement de la confiance, gestion du rendement, prise de décision et jugement).
Dans le cadre du projet européen Tuning, dont l'objectif était d'établir un échange d'informations
et une collaboration dans le développement de la qualité, de l'efficacité et de la transparence
dans plus de 100 universités européennes, les compétences génériques et spécifiques ont été
analysées et associées à différents domaines. d'Etude. Dans le rapport de la première phase de
ce projet, les auteurs González et Wagenaar [36] ont classé les compétences générales en 3
groupes : (i) compétences instrumentales (capacités cognitives, méthodologiques, technologiques
et linguistiques) ; (ii) compétences interpersonnelles (interaction sociale et coopération, et
conscience critique et éthique); et (iii) les compétences systémiques (la capacité d'analyser
l'ensemble et de comprendre comment les parties fonctionnent ensemble, ainsi que la façon de
combiner et d'appliquer des compétences et des connaissances à différentes situations), le
dernier de ces groupes nécessitant l'acquisition préalable de compétences de les deux premiers.
Ce projet met en avant les compétences les plus importantes comme étant : la capacité d'analyse
et de synthèse ; la capacité d'apprendre, de résoudre des problèmes et d'appliquer les
connaissances à la pratique ; la capacité de planifier et d'organiser, de travailler de manière autonome et de s'ada
situations ; la capacité d'établir des relations interpersonnelles et de travailler en équipe, de communiquer
oralement et par écrit (dans une langue maternelle et dans une langue seconde); et la capacité à gérer
l'information et, enfin, le souci de la qualité.
2.3 Le développement des compétences transférables dans le milieu scolaire
Le contexte
La déclaration de Bologne [14] a produit un changement de paradigme dans le processus d'enseignement
apprentissage de l'enseignement supérieur européen. Cela est devenu plus centré sur l'étudiant et s'est
concentré sur la capacité de l'étudiant à obtenir des connaissances et à acquérir de nouvelles compétences.
Elle prône également l'importance croissante des compétences transférables dans l'employabilité des
diplômés [36, 37], qui découle de la conviction que les compétences techniques sont insuffisantes dans le
contexte du modèle actuel d'organisation du travail et compte tenu de la concurrence et des exigences
actuelles de la maind'œuvre. marché. La littérature révèle cependant qu'il existe un écart entre les
compétences développées à l'université et celles qui sont requises sur le lieu de travail [38, 39], pointant
précisément le besoin de nouvelles compétences, ainsi que la complémentarité des compétences
transférables et techniques. .
Diverses études ont porté sur le contexte académique britannique [10, 13, 4045], où il semble y avoir
une perception prédominante selon laquelle les diplômés sont plutôt mal préparés aux conditions auxquelles
ils seront confrontés sur le marché du travail [8].
Par exemple, le but du développement de l'initiative « Entreprise dans l'enseignement supérieur » (EHE) en
1987 était de combler ces lacunes en matière de formation. Binks [8] mentionne que les deux raisons de la
mise en œuvre de cette initiative étaient que : (i) les étudiants ne sont pas souvent exposés à des situations
de travail au cours de leur carrière universitaire et (ii) le programme est conçu de telle manière qu'il ne
inciter les élèves à acquérir d'autres compétences. Cette initiative a conduit à l'introduction de nouvelles
stratégies d'enseignementapprentissage dans divers établissements d'enseignement supérieur, qui visaient
à améliorer la capacité des étudiants dans les compétences transférables requises par le marché du travail
[42]. Un exemple de ces expériences est celui de l'Université de Nottingham, qui a mis en place une
approche systémique d'analyse des besoins de formation, dans une perspective d'amélioration constante
de l'apprentissage, de l'enseignement et de l'évaluation [8].
Sur la base d'une revue de la littérature, Drummond et al. [4] ont brièvement présenté trois grandes
approches qui peuvent être mises en œuvre par les établissements d'enseignement supérieur pour
développer des compétences dans le cadre du programme :
1. Développement intégré ou intégré : le développement de compétences de manière intégrée dans le
programme d'études ; cela peut se produire à différents niveaux du programme (intercalés au hasard,
modules de base, compétences cartographiées avec/sans progression et développement par projet) ;
2. Développement parallèle (autonome) : le développement de compétences dans des modules autonomes,
qui ne sont pas intégrés au programme ; et
3. Stages ou en alternance : l'étudiant passe un temps en stage, c'est le cas de l'alternance. Cellesci
consistent en un volet théorique et un volet pratique, avec l'intégration de périodes de temps passées
dans un contexte professionnel, qui permettent une expérience dans le contexte réel du travail.
Ce modèle est considéré par les employeurs comme le meilleur moyen de développer les
compétences liées à l'emploi des étudiants.
2.4 Le développement de nouvelles
compétences du point de vue des étudiants
Plusieurs études ont cherché à analyser les perceptions des étudiants de l'enseignement supérieur
quant à l'acquisition de compétences transférables au cours de leur parcours académique, ainsi qu'au
début de leur vie professionnelle [12, 13, 41, 43, 44]. L'étude menée par Nabi et Bagley [13] a évalué les
perceptions des diplômés par rapport à l'importance et à la qualité des compétences transférables
acquises au cours de leur parcours scolaire. Il s'est concentré sur la satisfaction des étudiants à l'égard
du cours luimême, sur leur expérience universitaire, ainsi que sur la préparation de leur future carrière.
Cette étude a révélé que les diplômés ont tendance à accorder une plus grande importance aux
compétences qu'à leur propre capacité dans cellesci.
Les résultats ont également présenté les opinions des employeurs quant à la qualité des compétences
transférables, indiquant que cellesci devraient être améliorées et adaptées aux besoins du marché du
travail. Des conclusions identiques ont été atteintes par d'autres études, qui révèlent une insatisfaction
par rapport aux compétences acquises par les étudiants dans le contexte scolaire [40].
L'étude de Rosenberg et al. [46], dans le contexte nordaméricain, ont examiné les compétences
transférables requises pour la performance au travail, la manière dont cellesci sont développées au
cours d'une carrière universitaire et le besoin de formation complémentaire après l'obtention d'un
diplôme. Cette étude s'appuyait sur les perceptions de trois groupes distincts : les nouveaux diplômés, le
corps professoral qui les a enseignés ainsi que les gestionnaires des ressources humaines qui les
recrutent. Plus précisément, les participants à cette étude ont répondu à un sondage qui comprenait 47
items mesurant huit dimensions des compétences transférables : littératie et numératie de base, pensée
critique, gestion, leadership, relations interpersonnelles, technologies de l'information et de la
communication (TIC), pensée systémique et travail. dispositions éthiques. Cette étude a confirmé
l'importance des compétences transférables et de la communication entre les étudiants, l'université et les
employeurs dans le développement de ces compétences.
L'étude menée par Whittle et Eaton [45] a analysé l'introduction d'un module de développement des
compétences transférables en première année de licence en médecine dans une université britannique,
ainsi que ses répercussions tout au long du cursus. Les étudiants ont perçu qu'il a renforcé leur confiance
en soi au cours du processus éducatif et a contribué à développer leurs compétences dans la plupart
des domaines, en particulier en ce qui concerne les compétences d'autoapprentissage. Les résultats
suggèrent que les élèves se sentent mieux préparés à réussir dans un système d'apprentissage qui leur
accorde une plus grande responsabilité et indépendance pour leur propre développement de compétences.
Malgré le fait que la plupart des études accordent une grande importance aux compétences transférables,
il y a des études qui tendent à l'atténuer. Par exemple, l'étude développée par
Laughton et Montanheiro [43], qui ont cherché à évaluer les perceptions des
diplômés intégrés dans la vie professionnelle, ont conclu que cette dernière donnait
peu d'importance aux compétences transférables lors de la candidature à un premier emploi.
Dans le contexte universitaire portugais, la recherche menée par CabralCardoso
et coll. [47] ont cherché à déterminer l'importance des compétences transférables pour
la performance professionnelle compétente des diplômés, ainsi que la contribution de
les établissements d'enseignement et les organismes d'emploi à leur acquisition et à leur développement.
L'étude a commencé par une liste de 40 compétences transférables qui ont été identifiées par
les auteurs comme dominants dans la littérature. Ceuxci sont indiqués dans le tableau 2.
L'étude de CabralCardoso et al. [47] ont conclu qu'il existe un consensus
entre étudiants et employeurs quant aux compétences transférables qui sont considérées
être le plus important sur le marché du travail. Les deux groupes ont attribué une grande valeur à
compétences instrumentales, telles que la planification et l'organisation du travail, la résolution de problèmes,
technologies de l'information et de la communication, relations personnelles et apprentissage continu.
Cependant, ce sont les employeurs qui ont tendance à évaluer plus favorablement
l'importance des compétences transférables dans le travail quotidien, alors que les étudiants ont tendance à
les sousestiment et considèrent les compétences techniques comme essentielles. De plus, c'est le
les employeurs qui ont tendance à accorder une plus grande importance aux éléments transférables suivants
compétences : numératie, langues étrangères, sensibilité commerciale, capacité à travailler en équipe,
et la gestion des conflits.
Tableau 2 Liste des compétences transférables les plus courantes retrouvées dans la littérature
TIC Innovation/créativité Initiative de culture générale

Oral Leadership Apprentissage continu Persistance
la communication
Écrit Collecte d'informations et Attention au détail Maîtrise de soi

la communication En traitement
Travail en équipe Planification et organisation Influence/persuasion Prise de décision
Client Compétence interculturelle Compétences de questionnement Motivation/
orientation motivation personnelle
Résolution de problèmes Pensée critique La capacité d'écoute Conflit

la gestion
Numératie Éthique Interpersonnel Motivant

des relations
Étranger Sensibilité commerciale Plan d'action La mise en réseau
langues
Autonomie Tolérance au stress Négociation Prise de risque
Adaptabilité Confiance en soi Présentation de soi Développer les autres

Source Basé sur CabralCardoso et al. [47]
3 Le cas du développement des compétences transférables
Programme dans une faculté portugaise d'économie et
de gestion
La déclaration de Bologne a profondément modifié le système d'enseignement supérieur
européen, notamment en mettant l'accent sur le rôle de l'étudiant et en favorisant un
apprentissage actif basé sur le développement des compétences, tant celles spécifiques à
chaque domaine de qualification académique que les compétences transférables. Ces
changements ont stimulé le développement d'un programme de développement des
compétences transférables à la faculté d'économie et de gestion d'une université publique située dans le nord
L'objectif de ce programme, qui a été mis en œuvre au cours des années académiques
2012/2013, était de compléter le développement des compétences transférables déjà incluses
dans le programme de cours à travers une série d'activités et d'initiatives. Il a également
proposé de sensibiliser les étudiants à l'importance de ces compétences comme facteur de
distinction, générateur d'opportunités de réussite sur le marché du travail.
Le programme a été révolutionnaire dans le contexte de cette université publique
portugaise, qui se distingue des autres par sa propre réglementation, sa structure et son
fonctionnement. Dans son année de mise en œuvre (2012/2013), le programme s'adressait
aux étudiants de niveau Master, ce qui a coïncidé avec une révision des programmes de ces
cours. Dans quinze de ces masters, une unité d'enseignement de 7,5 ECTS était incluse ; il
s'agissait d'un module Méthodologie/Projet (4,5 ECTS) et d'un module Compétences
transférables (3 ECTS). Cette dernière était liée à la participation aux activités du Programme
de développement des compétences transférables. À l'heure actuelle, ce programme est
également disponible pour les étudiants en licence et en doctorat, bien que la priorité soit
donnée aux étudiants en master en raison de l'intégration de ces activités dans le plan
d'études régulier et des crédits ECTS correspondants.
Les activités et initiatives développées dans le cadre de ce programme visent
spécifiquement à favoriser l'acquisition et le développement d'une dizaine de compétences,
jugées pertinentes pour les étudiants diplômés du domaine Économie et Gestion. Au cours
de la première phase, l'identification de ces compétences a résulté d'une revue de la littérature
[47, 48], et dans la phase suivante, elle découlait de l'évaluation entreprise par les employeurs
qui entretiennent des contacts réguliers avec cette faculté et collaborent à plusieurs de ses
activités (par exemple, ateliers, conférences et journées sur le terrain). Les compétences
suivantes, incluses dans le programme, ressortent de cette analyse : (1) relations
interpersonnelles, (2) travail d'équipe ; (3) leadership, (4) communication, (5) créativité et
innovation, (6) conscience éthique et pensée critique, (7) planification et organisation, (8)
TIC, (9) résolution de problèmes et (10) résultats orientation.
Les activités développées par le Programme de développement des compétences
transférables tout au long de l'année académique reposent sur deux typologies, qui supposent
différents niveaux de participation des étudiants : (1) cours et ateliers et (2) conférences et
événements. Les « cours » consistent en des activités développées au cours de différentes
sessions, qui sont liées à des outils de travail utiles dans le contexte académique, ainsi que
dans la vie professionnelle, d'une durée maximale de 12h (ex. SPSS, Excel,
Stata et NVivo). Les "ateliers" comprennent des sessions uniques de présentation et de
discussion de contenus pratiques, suivies d'activités et d'exercices réalisés par les étudiants.
Ces ateliers traitent de thèmes tels que la recherche d'emploi, le développement de carrière,
le leadership, les relations interpersonnelles, la résolution de problèmes, la prise de décision,
l'organisation, le développement personnel et les techniques de recherche. Ces activités
supposent la participation active des étudiants et sont limitées à un nombre maximum de
participants (entre 20 et 50). Dans les « lectures », un invité (par exemple des PDG
d'entreprises de référence, d'anciens étudiants de cette faculté occupant des postes éminents
sur le marché du travail) présente son histoire de vie et celle de son expérience professionnelle,
qui dure de 1 à 3 h. Les « événements » impliquent l'organisation d'événements autour d'un
thème central (par exemple, une série de conférences, des tables rondes et des sessions
parallèles), qui peuvent durer de quelques heures à la journée entière. Le nombre de
participants à ces dernières activités est plus élevé et n'est conditionné que par la capacité
d'accueil de l'auditorium ou des locaux utilisés. Dans ce cadre, des voyages d'étude en
entreprise de divers secteurs d'activité sont également organisés, qui sont l'occasion pour les
étudiants d'acquérir des connaissances sur le fonctionnement quotidien des entreprises. Au
programme également de grands événements comme la journée de l'employabilité (le Job
fair), la journée de la recherche, et les job sessions (journées de formation dispensées par les entreprises)
En 20152016, ce programme de développement des compétences transférables en était
à sa quatrième année de fonctionnement. Au cours de cette année, il y a eu une augmentation
de la participation des étudiants, totalisant un total de 1476 étudiants (920 participants du 1er
cycle, 487 participants du 2e cycle et 69 participants du 3e cycle), soit 6424 effectifs actes de
participation aux 129 activités organisées. Il faut souligner que la rétroaction actuelle du
programme résulte de l'évaluation de chacune des activités, qui est faite sur papier par les
élèves participants. Les intervenants qui collaborent aux diverses activités (par exemple, les
conférenciers et les formateurs) fournissent des commentaires informels à leur sujet, et il n'y
a donc pas d'évaluation écrite dûment enregistrée.
4 Le plan de recherche et l'échantillon
Le but de cette étude est de connaître les perceptions des étudiants diplômés de la faculté
d'économie et de gestion d'une université publique du nord du Portugal, concernant
l'importance des compétences transférables pour leur performance professionnelle actuelle
et/ou future. Il vise spécifiquement à analyser leurs opinions concernant la contribution du
programme de développement des compétences transférables récemment créé. En raison
du fait qu'il existe très peu d'études similaires au Portugal [47] et de l'absence d'études
portant sur ce programme spécifique, la présente étude est de nature exploratoire. Par
conséquent, nous avons jugé approprié d'adopter une méthode qualitative et avons eu
recours à deux instruments de collecte de données. Dans la première phase, les étudiants
diplômés ont été invités à remplir un questionnaire qualitatif dans le but de recueillir des
informations de base sur le sujet. Ce questionnaire était composé des trois questions
suivantes :
1. Quelles sont les dix compétences transférables que vous considérez comme les plus importantes ?
2. Comment évaluezvous le programme de développement des compétences transférables ?
3. Quelles suggestions d'amélioration voudriezvous présenter au
Programme de développement des compétences transférables ?
Par la suite, les mêmes diplômés ont été divisés en trois groupes de discussion. Ce nombre était considéré
comme suffisant puisque l'étude visait une population bien particulière [49]. Cette technique a été considérée
comme propice pour stimuler la discussion interactive d'idées des individus concernant chaque sujet [50]. Ces
objectifs sont particulièrement pertinents lorsque le thème a été peu exploré.
Cinq questions ont été présentées à chaque groupe de discussion dans le but de susciter une discussion entre les
participants. L'ordre de présentation a varié, selon la dynamique établie :
1. Quelles sont les dix compétences transférables que vous considérez comme les plus importantes et
Pourquoi?
2. Quelle est la pertinence des compétences transférables, par rapport aux compétences techniques, pour la
performance professionnelle compétente des jeunes diplômés et pourquoi ?
3. Comment évaluezvous votre capacité dans les compétences transférables que vous avez identifiées comme
particulièrement pertinentes ?
4. Quels facteurs ont contribué/ont contribué au développement de ces
compétences viables ?
5. Comment évaluezvous le rôle joué par l'organisation qui vous emploie dans l'acquisition/le développement de
ces compétences transférables ?
6. Comment évaluezvous la performance du Programme de développement des compétences transférables dans
votre acquisition/développement de ces compétences transférables ?
Vingt et un étudiants diplômés de cinq masters différents ont participé à cette phase. Chaque groupe était
composé de sept étudiants, un nombre qui a été considéré comme suffisant [49, 51]. L'échantillon partage deux
caractéristiques jugées fondamentales pour les objectifs de cette étude : (1) l'individu a déjà bénéficié du Programme
de développement des compétences transférables et (2) l'individu a déjà une expérience professionnelle pertinente.
L'existence de traits de base communs partagés par les participants, rendant ainsi les groupes de discussion plus
homogènes, est considérée comme fondamentale lorsqu'il s'agit de capitaliser l'expérience partagée sur un sujet
donné [52], ainsi que de générer des conversations détendues et ouvertes [53 ].
L'échantillon était composé de 16 femmes portugaises et de 5 hommes, l'un d'eux était portugais et les quatre
autres étaient brésiliens. Ils étaient donc tous de langue maternelle portugaise. Le plus jeune répondant avait 23
ans et le plus âgé 41 ans; l'âge moyen était d'environ 31 ans. Tous les individus étaient employés au moment de la
recherche. Le fait que certains des étudiants diplômés se connaissaient déjà a été évalué comme propice à une
plus grande interaction et débat d'idées [49].
Chaque réunion du groupe de discussion a duré environ 1 h 15 min et a été enregistrée sur bande audio. Plusieurs
notes de terrain ont été recueillies par l'un des chercheurs lors des réunions des groupes de discussion.
Le chapitre suivant présente les principaux résultats de cette recherche. L'accent est mis sur les
résultats révélant des opinions partagées par les étudiants diplômés, ainsi que sur des points de vue
plus particuliers. Des noms fictifs ont été utilisés pour protéger l'anonymat des participants.
5 résultats
5.1 L'importance des compétences transférables par rapport aux
compétences techniques
Les participants à l'étude ont estimé que les compétences techniques étaient indispensables à une
performance professionnelle compétente, mais ils pensaient qu'il était important de les conjuguer avec
des compétences transférables. Ils les évaluent donc comme complémentaires, ce qui a été préconisé
par la littérature [30, 54, 55]. Ces résultats sont différents de ceux obtenus par CabralCardoso et al.
[47] il y a dix ans, lorsqu'il a été constaté que les étudiants avaient tendance à sousestimer les
compétences transférables et à considérer les compétences techniques comme plus essentielles. Les
extraits suivants illustrent cette perception actuelle de la relation complémentaire entre compétences
transférables et compétences techniques :
Samuel (27 ans) : Ils vont de pair. Au fur et à mesure que vous acquerrez plus de compétences techniques, vous
développerez mieux vos compétences techniques.
Bruno (35 ans) : Vous devez avoir des compétences techniques profondes pour pouvoir développer vos compétences
transférables. Une chose complète l'autre, mais chacune en soi n'est pas vraiment valorisée. Vous devez les avoir
ensemble.
Certains participants ont fait remarquer que la véritable compréhension de l'importance des
compétences transférables ne se produit qu'au cours de l'expérience professionnelle. C'est ce
qu'exprime Helena (32 ans) : « L'expérience professionnelle que je possède aujourd'hui est ce qui m'a
montré l'importance d'avoir aussi des compétences transférables ». Ce résultat correspond à l'étude
menée en NouvelleZélande par Rainsbury et al. [55], qui a révélé que si les diplômés en commerce
accordent une importance égale aux compétences transférables et techniques, les étudiants en
commerce sans expérience professionnelle évaluent les compétences transférables comme étant
moins pertinentes. Lors de la discussion sur ce sujet, une participante a illustré l'importance de
l'utilisation des compétences transférables dans l'exercice de son activité professionnelle :
Helena (32 ans) : Plus que donner au client une impression des compétences techniques que je possède, ce sera
mon utilisation de compétences transférables qui le convaincra d'acheter.
Plusieurs répondants ont révélé la perception que si les compétences techniques sont attendues
et requises à tous les niveaux organisationnels, la maîtrise des compétences transférables est
particulièrement pertinente dans les postes supérieurs et cruciale dans la construction d'une carrière :
Maria (27 ans) : Je suis d'accord avec ce point de vue [la grande pertinence des compétences transférables] quand
on parle d'un poste plus élevé.
Lucas (34 ans) : Ils [dans l'organisation] se concentrent sur les compétences techniques lorsque nous occupons des
postes inférieurs, mais si vous voulez gravir les échelons, les compétences transférables sont essentielles.
Les résultats suggèrent donc que les étudiants sans expérience professionnelle de cette
faculté d'économie et de gestion pourraient être moins sensibles à la grande importance des
compétences transférables dans le monde de l'entreprise actuel [43, 56]. Cet aspect pourrait
limiter leur participation aux initiatives développées par cette institution, notamment celles
du Programme de développement des compétences transférables.
5.2 Les compétences transférables les plus pertinentes
En remplissant le questionnaire qualitatif et lors des réunions des groupes de discussion, les
participants à la recherche ont choisi et discuté des compétences transférables qu'ils
pensaient être les plus importantes pour leur activité professionnelle actuelle et/ou future,
parmi la liste envisagée par CabralCardoso et al. . [47] dans leur recherche également
menée dans le contexte portugais (représenté dans le tableau 2). Le tableau 3 résume les
opinions des étudiants diplômés et présente des citations illustratives.
Ces résultats sont assez différents de ceux trouvés il y a 10 ans par CabralCardoso et
al. [47], en travaillant avec des étudiants et des diplômés du nord du Portugal. Cela coïncidait
uniquement dans la pertinence attribuée aux compétences de planification et d'organisation,
ainsi qu'à la motivation/impulsion personnelle. D'autre part, le
Tableau 3 Les dix compétences transférables les plus pertinentes selon les participants à l'étude
Compétences transférables Citations illustratives
Planification et Eva (32 ans) : Les compétences qui manquent à la sortie de l'université, comme savoir s'organiser,
organisation savoir planifier, savoir résoudre des problèmes difficiles…
Résolution de problème Helena (32 ans) : Une des compétences que je trouve importante à développer est celle de la
résolution de problèmes Lucas (34 ans) : Avoir la capacité de s'adapter… Par exemple, dans ma
Adaptabilité carrière on change toujours d'un endroit à l'autre Bruno ( 35 ans) : La créativité est très importante !
Mais, en même temps, c'est une des compétences les plus difficiles à développer Maria (27 ans) :
Créativité et La maîtrise de l'informatique est un critère clé de sélection pour mon organisation Lucas (34 ans) :
innovation Tous les militaires doivent avoir cette compétence [ leadership]
TIC
Leadership
Travail en équipe Samuel (27 ans) : Les équipes doivent pouvoir travailler vers les mêmes objectifs Communication
orale Diana (35 ans) : Je privilégie la communication orale : si je n'arrive pas à comprendre et à ajuster mon discours à qui est de
l'autre côté, je risque de perdre sur les affaires
Les relations Monica (30 ans) : C'est important de savoir travailler avec des personnes différentes : des
interpersonnelles personnes de contextes différents, avec des expériences particulières et des problèmes spécifiques
Maria (27 ans) : Être motivé aide à gérer la frustration !
Motivation / dynamisme
personnel
L'importance de la communication orale et des compétences interpersonnelles exprimées par les
participants à cette étude a également été détectée dans l'étude menée par Andrews et Higson
[18], qui couvrait quatre pays européens (RoyaumeUni, Autriche, Slovénie et Roumanie). Dans le
cas des compétences en TIC et en travail d'équipe, cellesci étaient déjà évaluées comme étant
particulièrement pertinentes par les étudiants diplômés et de premier cycle plus loin en Nouvelle
Zélande [55]. Diverses autres études pointent une perception identique de l'importance des
compétences dans les domaines de la planification, de l'organisation, de la communication orale
[11, 13, 40], de l'adaptabilité [57], du leadership [6, 46], de la motivation/motivation personnelle [7] ,
ainsi que la créativité et l'innovation [40]. Les résultats indiquent qu'il y a eu un certain développement
par rapport aux données recueillies par CabralCardoso et al. [47].
De plus, ils montrent une plus grande proximité entre les perceptions des étudiants au Portugal et
celles d'autres pays concernant l'identification des compétences transférables qui sont jugées
particulièrement importantes pour une performance professionnelle compétente. Ce résultat ne
semble pas étranger à la similitude croissante des structures et des programmes d'études de
l'enseignement supérieur [58], ainsi qu'aux besoins complexes imposés par le monde des affaires
de plus en plus globalisé.
À partir de la liste des compétences transférables présentées au tableau 3, les participants ont
choisi les suivantes comme étant celles dont ils révèlent déjà un développement significatif : la
résolution de problèmes, l'adaptabilité et la motivation/le dynamisme personnel. En revanche, ils
admettent un développement plus faible des compétences liées aux relations interpersonnelles.
Les répondants ont également estimé que certaines de ces compétences transférables sont plus
faciles à acquérir/développer par le biais de mécanismes et de programmes formels (par exemple,
les TIC) que d'autres (par exemple, la créativité et l'innovation).
5.3 Mécanismes et programmes de développement des
compétences transférables
Les diplômés ont exprimé l'avis que le développement de compétences transférables est un
processus continu et en permanence inachevé, dont la construction découle d'une variété
d'expériences et de contextes. Le commentaire suivant illustre cette affirmation :
Olivia (29 ans) : Toutes ces compétences peuvent être développées en continu. Je ne pense pas que quelqu'un
arrive ici et dise : « Je suis à ce niveau, j'ai fini et c'est fini ». En d'autres termes, tout peut être développé.
Divers participants ont exprimé la conviction que l'employeur devrait investir dans des
programmes et des actions de formation pour développer les compétences transférables des
collaborateurs, en particulier celles qui sont nettement pertinentes pour la performance de l'individu
et, par conséquent, pour la stratégie globale et le succès de l'organisation. Des exemples ont été
fournis concernant la formation sur les compétences en service à la clientèle :
Maria (27 ans, salariée) : L'association dispense des formations sur les compétences techniques et transférables.
[Par exemple,] dans la gestion des émotions et des conflits, ce qui est très important dans le cas d'un service client
permanent.
Teresa (26 ans, salariée) : L'hôpital où je travaille dispense également une formation obligatoire en
compétences transférables, c'est le cas de la communication avec les patients. Celuici est obligatoire
pour toutes les catégories professionnelles.
Certains répondants considèrent toutefois que le manque d'investissement dans les programmes
de développement des compétences transférables par les employeurs ne constitue pas une excuse
pour que l'employé stagne dans ce domaine. Au contraire, ils ont mentionné que les employés
devraient jouer un rôle actif dans la recherche des meilleurs moyens et mécanismes pour développer
continuellement les compétences transférables, notamment en recourant à la formation externe :
Julia (29 ans) : Les compétences qui manquent… J'essaie de répondre par des formations, par exemple
en technologies, en langues…
Diana (35 ans) : Même avis ici : même si je n'ai pas accès à une formation au travail, je peux aussi
chercher une formation à l'extérieur.
Lucas (34 ans) : Je suis d'accord avec toi. Il faut avoir de l'initiative personnelle (…) si ça t'intéresse, si tu
as de l'initiative, tu finis par apprendre ! Si vous ne le faites pas, vous allez stagner dans votre carrière.
De plus, les participants à cette étude ont énuméré d'autres mécanismes et sources qui, selon
eux, contribuent à l'acquisition et au développement de compétences transférables. Les réponses
soulignent l'importance du contexte familial (utile pour l'acquisition de valeurs morales), des
interactions sociales (par exemple avec des collègues d'école ou de travail), des loisirs (par exemple
le développement des compétences de travail en équipe, de la résilience et de la tolérance au stress
par des activités sportives) , le bénévolat, ainsi que d'autres activités dans le cadre académique (ex.
participation à des associations étudiantes). Les individus y ajoutent le développement de compétences
transférables qui découle de toute expérience dans le monde du travail, même si celleci est de courte
durée et très différente de leur domaine de qualification académique (par exemple le développement
de compétences en service à la clientèle).
Ce résultat rejoint le « discours de l'expérience » [59] qui met en scène la croyance des étudiants que
toute expérience en milieu organisationnel contribue à l'acquisition de compétences transférables et
différencie positivement l'étudiant de ses collègues. Deux participants ont souligné la conjugaison de
diverses expériences comme étant favorable au développement de compétences transférables :
Maria (27 ans) : Nous sommes la somme de tout ce qui nous entoure, famille, école, loisirs…
Lucas (34 ans) : Tout à fait d'accord : Les compétences transférables sont le résultat d'expériences
accumulées tout au long de la vie.
5.4 Perceptions du Programme de développement
des compétences transférables
Les participants à l'étude ont souligné l'importance du rôle de l'université dans l'offre de programmes
et d'outils pour l'acquisition et le développement de compétences transférables, une position qui est
conforme à ce que l'on retrouve dans la littérature [60, 61].
A cet égard, les participants ont reconnu la contribution positive du
Programme de développement des compétences transférables, et a souligné son « innovation et
profil distinctif » dans le cadre des facultés d'économie et de gestion
Portugal, ainsi que sa « structure solide et son programme de grande envergure », « son excellent
contenu » et « conférences enrichissantes ». Cette opinion positive semble être associée à
la grande correspondance entre les compétences développées dans le programme et celles
que les participants à l'étude considèrent comme les plus pertinents, tel que présenté dans
Tableau 4.
Audelà de ce bilan globalement positif, les participants ont souligné la
grande utilité du Programme de développement des compétences transférables pour les étudiants
sans expérience professionnelle. Le commentaire suivant illustre cette opinion :
Monica (30 ans) : C'est très utile. Le Programme de développement des compétences transférables
permet de répondre à des besoins spécifiques auxquels les formations, qu'elles soient Master ou Honours, sont
incapables de le faire, notamment dans le développement de compétences transférables. Il contribue aux étudiants
se sentir plus en confiance dans le monde du travail.
Diverses suggestions d'amélioration du programme de développement des compétences transférables
Le programme a ensuite été présenté. Cellesci portaient sur un meilleur ajustement des horaires
des programmes pour les étudiants en emploi, comme l'explique ce qui suit
intimé:
Tableau 4 Les compétences transférables développées dans le programme de développement des compétences transférables
par rapport aux compétences transférables valorisées par les participants à l'étude
Compétences transférables Développement de compétences transférables Valorisé par l'étude

programme participants
Planification et organisation
Orientation résultats
Résolution de problème
Adaptabilité
Esprit critique
Créativité et innovation
TIC
Leadership
Travail en équipe
Communication orale
Relations interpersonnelles
Motivation / dynamisme personnel
Conscience éthique
Teresa (26 ans) : Vous devez également orienter le programme vers la période après le travail.
Nos choix [parmi les contenus disponibles] finissent par être assez restreints et se font surtout en raison de nos
horaires respectifs.
La plupart des participants considèrent en outre que le programme de développement des
compétences transférables devrait continuer à renforcer son engagement envers des activités
et des contenus clairement pratiques. Le commentaire suivant révèle l'insatisfaction découlant
d'un contenu jugé plus théorique et abstrait :
Julia (29 ans) : J'ai suivi le cours de gestion des conflits. Mais je peux dire que, fondamentalement, il s'agissait de
concepts psychologiques théoriques, difficiles à mettre en pratique.
Quelques participants ont également remis en question la sélection de certains des sujets
abordés dans le programme de développement des compétences transférables et les ont jugés
moins adaptés à leurs objectifs de travail, comme le révèlent les commentaires suivants :
Angela (24 ans) : Le programme envisage également des compétences importantes pour la recherche, des
contenus plus théoriques et moins importants pour les entreprises. Mais la plupart d'entre nous ne veulent pas
faire de recherche ; nous voulons vraiment entrer dans le monde des affaires.
La conversation s'est ensuite déplacée vers les avantages d'un programme de stages
curriculaires, plusieurs étudiants concluant que le Programme de développement des
compétences transférables ne s'y substituait pas. Plusieurs répondants ont manifesté leur
préférence pour une période de stage en entreprise :
Olivia (29 ans) : Le défaut de notre Master est qu'il n'y a pas de phase de stage.
Le programme de développement des compétences transférables est censé nous permettre d'avoir des
compétences utiles dans le contexte du travail. Mais une période de stage ne seraitelle pas beaucoup plus
efficace et efficiente pour développer ces compétences ?
Monica (30 ans) : Une [meilleure] façon d'acquérir ces compétences serait sur la base du travail, sur la base d'un
stage, même s'il ne durait qu'un mois ou deux.
Cette perception des étudiants diplômés selon laquelle le contact avec les « problèmes du
monde réel » par le biais d'une phase de stage est fondamentale pour le développement de
compétences transférables a également été identifiée dans les études menées par Andrews et
Higson [18] et Crebert el al. [62], notamment en matière de leadership, de communication orale
et de compétences relationnelles.
En résumé, malgré les caractéristiques novatrices du programme de développement des
compétences transférables dans le contexte universitaire portugais et sa contribution
exceptionnelle au développement des compétences transférables au sein de sa communauté
de diplômés et de premier cycle, cette recherche souligne la nécessité d'une plus grande
adaptation aux besoins des étudiants et attentes. Les étudiants diplômés qui ont participé à
l'étude ont présenté plusieurs suggestions qui pourraient contribuer à l'amélioration de ce
programme spécifique, ainsi qu'à prendre en considération par d'autres facultés/universités lors
de la conception de programmes et d'outils ayant une mission et des objectifs similaires.
6. Conclusions
La déclaration de Bologne a imposé des changements importants dans l'enseignement supérieur
européen, mettant l'accent sur des méthodes d'enseignement qui favorisent l'apprentissage actif des
étudiants ainsi que sur le développement des compétences, qu'elles soient spécifiques au domaine de
la qualification académique ou à ce que l'on appelle désormais les compétences transférables. Ces
derniers ont été considérés comme fondamentaux pour la promotion de l'employabilité des diplômés.
Cette recherche visait à connaître les perceptions des étudiants diplômés, de la faculté d'économie et
de gestion d'une université publique du nord du Portugal, concernant l'importance d'acquérir et de
maîtriser des compétences transférables et, en particulier, par rapport à la contribution de la récente a
créé un programme de développement des compétences transférables à cet égard. Les résultats
soulignent la grande importance accordée par les étudiants diplômés aux compétences transférables
afin de favoriser un excellent rendement au travail et une carrière réussie. Parmi les dix compétences
classées comme les plus pertinentes, les diplômés comprenaient des compétences professionnelles
(par exemple, planification et organisation, résolution de problèmes), des compétences en
communication, des compétences interpersonnelles et des compétences personnelles (par exemple,
adaptabilité et motivation/motivation personnelle). Les activités actuelles du Programme de
développement des compétences transférables se concentrent sur le développement général de ces
compétences transférables.
Lors des trois rencontres des groupes de discussion, le point de vue a prévalu que le programme
devrait renforcer son engagement envers des activités pratiques favorisant le développement de
compétences répondant aux besoins du monde de l'entreprise. En outre, divers participants ont exprimé
leur préférence pour un programme de stages curriculaires, le considérant comme un moyen
particulièrement efficace pour développer ces compétences transférables.
Ces résultats soulignent la nécessité pour le Programme de développement des compétences
transférables de se concentrer particulièrement sur des activités de nature éminemment pratique,
comme des ateliers de plus longue durée et/ou qui sont entrepris dans un contexte organisationnel. Les
résultats suggèrent également la nécessité d'augmenter le nombre de visites dans les entreprises, ainsi
que d'autres activités offrant des opportunités de proximité avec les personnes occupant des postes de
direction. Malgré la diversité des activités et de leurs horaires, les individus ont indiqué la nécessité d'un
meilleur ajustement de l'horaire des activités à la disponibilité des étudiants travailleurs, prônant le
développement de plus d'activités dans les plages horaires après le travail et le weekend.
Ce qui semble particulièrement pertinent, c'est la croyance des étudiants des cycles supérieurs
selon laquelle la prise de conscience de l'importance des compétences transférables pour la construction
d'une carrière réussie ne se produit réellement qu'après avoir acquis une expérience de travail pertinente.
Ce résultat met en évidence la nécessité pour les responsables du programme, ainsi que pour les
encadrants des différents baccalauréats et masters de cette faculté d'économie et de gestion, de
sensibiliser davantage les étudiants à l'importance des compétences transférables. Certaines des
conférences promues par le Programme de développement des compétences transférables semblent
être d'excellentes plateformes pour le renforcement de ce message, notamment celles données par des
intervenants qui partagent leurs histoires de vie et leurs parcours professionnels, tels que d'anciens
diplômés de cette faculté d'économie et de gestion. qui occupent des positions de premier plan sur le
marché, comme
ainsi que des PDG d'entreprises de référence. Enfin, cette étude révèle que le Programme
de développement des compétences transférables doit faire l'objet d'un système efficace et
continu d'évaluation par les étudiants des cycles supérieurs et du premier cycle. Cela
devrait inclure un espace pour la présentation de suggestions d'amélioration.
Bien que cette étude de recherche ait envisagé un programme et un contexte
académique spécifiques, les résultats et recommandations émergents pourraient être tout
aussi pertinents dans le développement et/ou l'ajustement de tout programme académique,
dans tout cadre académique portugais ou européen, visant à mettre en place un outil de
premier ordre. pour le développement de compétences transférables chez les étudiants et
les diplômés. Cela compléterait le rôle souvent inadéquat des plans de cours de
spécialisation et de maîtrise à cet égard.
Certaines limites de cette étude méritent une référence particulière, car elles fournissent
des indices pour de futurs travaux d'investigation. Le premier d'entre eux est lié à la
participation limitée de certains des répondants des groupes de discussion, bien que cela
ait été constamment encouragé par le chercheur qui a modéré ces activités. La collecte de
données par la technique de l'entretien semidirectif aurait pu révéler des perceptions plus
riches et plus décomplexées de la part de ces participants. En revanche, l'intention initiale
de l'étude d'inclure des étudiants de premier cycle s'est soldée par un échec, car
pratiquement aucun d'entre eux n'a accepté de participer (un seul). Il semble donc pertinent
pour de futures recherches de s'intéresser à la comparaison des perceptions des étudiants,
tant des cycles supérieurs que des étudiants de premier cycle, de cette faculté d'économie
et de gestion, concernant la pertinence des compétences transférables et l'apport du
Programme de développement des compétences transférables, puisque les deux groupes
bénéficier de ce programme. Enfin, il serait utile de connaître le point de vue des personnes
qui occupent des postes de direction dans les entreprises de cette région du Portugal et qui
coopèrent souvent avec le programme. Ces avis seraient utiles pour fournir des
commentaires sur le programme luimême et, plus particulièrement, sur les compétences
transférables qu'ils apprécient le plus chez leurs collaborateurs récemment diplômés.
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Propensions organisationnelles à partager :
Revisiter la mobilisation et la
redistribution des talents dans les multinationales
Sociétés
David StarrVerre
Résumé Ce chapitre théorique et réflexif examine les pratiques de gestion des ressources
humaines concernant les talents dans les entreprises multinationales. Il explore les
multiples significations qui ont été attribuées au talent et à sa gestion globale, puis utilise
ces significations pour questionner les pratiques de gestion des talents au sein de
l'organisation. Il suggère que les pratiques actuelles reflètent souvent un ensemble implicite,
mais pas entièrement articulé, d'hypothèses philosophiques (métaprincipes) sur le talent
et sur la propension de l'organisation à partager, mobiliser et redistribuer en interne ses
multiples ressources de talents. Ce chapitre examine les moyens par lesquels les talents
appropriés peuvent être mobilisés au sein de la société multinationale et dirigés vers des
domaines où ils peuvent être utilisés de manière optimale. Ce chapitre soutient que des
structures architecturales et des passerelles pertinentes devraient être créées par la
fonction des ressources humaines pour faciliter la mobilité transfrontalière et la redistribution
interne des talents organisationnels et considère les défis interculturels et la formation impliqués.
1. Introduction
Le talent a souvent été dépeint comme une denrée rare qui doit être agressivement
combattue dans les friches désolées des marchés nationaux et internationaux [1–4]. Peut
être, pour certaines formes de talent et à certains moments de l'histoire économique, cela
atil été vrai ; cependant, les guerres de talents du passé avaient tendance à déformer la
nature du talent autant qu'elles surévaluaient les quelquesuns et surestimaient les efforts
des guerriers du talent implacables. Il est peutêtre plus productif de considérer le talent
comme quelque chose qui est relativement abondant, mais qui doit être recherché
consciencieusement, nourri de manière réfléchie et redéployé stratégiquement au sein de l'entreprise.
D. StarrGlass (&)
Université de New York à Prague, Prague, République tchèque
email : David.StarrGlass@esc.edu
D. StarrGlass
Empire State College, Programmes internationaux (Prague), State University
of New York, Prague, République tchèque
Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux), gestion
et ingénierie industrielle, DOI 10.1007/9783319534008_3
50 D. StarrGlass
organisme. Mais une telle approche exige que les entreprises, et les entreprises mondiales en
particulier, reconnaissent le talent comme un atout vivant et vital, dynamique et en développement
continu, et non comme quelque chose de nature exceptionnelle, acquis dans des circonstances
difficiles et requis uniquement dans des moments exceptionnels. Comme le dit Mitchell [5] , « les
leaders mondiaux n'apparaissent pas spontanément ; l'organisation a le devoir de les créer » (p. 37).
L'acquisition, la formation et le développement des talents appropriés sont des propositions
stimulantes pour toute organisation. Pour les organisations présentes audelà de leurs frontières
nationales, le défi est amplifié car elles opèrent dans de multiples contextes qui ne leur sont pas
familiers et qui nécessitent une gamme plus riche et plus diversifiée de talents et de compréhensions
[6, 7]. Heureusement, les organisations mondiales ont un avantage significatif car elles peuvent
accéder à de multiples réservoirs de capital humain dans les différentes régions géographiques et
culturelles dans lesquelles elles opèrent. Pourtant, les organisations mondiales, et plus particulièrement
les entreprises multinationales (EMN), ont historiquement sousévalué les ressources humaines
mises à leur disposition dans leurs unités « périphériques », se concentrant plutôt sur le développement
centralisé des talents dans leur siège et les redistribuant par l'expatriation.
Ce chapitre plaide pour une approche plus dynamique de la gestion des talents dans des
contextes organisationnels internationaux et mondiaux. Cela suggère que les talents peuvent être
efficacement redistribués et mobilisés à travers des structures architecturales et des ponts qui ont été
créés par la fonction des ressources humaines (RH) de l'entreprise multinationale. Les possibilités de
mobilité, cependant, nécessitent de comprendre que le talent est une ressource organisationnelle
intrinsèquement fluide qui peut être efficacement diffusée et repositionnée au sein de l'organisation
mondiale. La mobilisation et la redistribution des talents, en particulier dans les multinationales,
pourraient également devoir être envisagées plus largement, ne répondant pas exclusivement au
mouvement physique des participants organisationnels via l'expatriation et l'inpatriation [8, 9]. La
mobilisation des talents peut apporter une contribution précieuse à la résolution de problèmes dans
lesquels le changement, l'innovation stratégique et le développement des talents sont compliqués par
la culture nationale et des marchés inconnus. Mais, pour que la mobilisation se concrétise, il faut qu'il
y ait une propension à partager les talents et à les utiliser pleinement au sein de l'organisation [10,
11].
Ce chapitre explore la pratique des RH, en faisant valoir que des considérations et des
philosophies implicites sur le talent sont exprimées dans la gestion des talents des multinationales et
que ces philosophies donnent un aperçu de la propension organisationnelle à mobiliser et à
redistribuer ses ressources en talents. Ce chapitre est structuré de la manière suivante. La première
section explore les multiples significations qui ont été attribuées au talent et à sa gestion globale. La
section suivante utilise ces significations pour reconsidérer les hypothèses et philosophies implicites
ce que l'on pourrait appeler les métaprincipes que les multinationales et leurs systèmes RH
pourraient avoir sur la fluidité et la mobilité des talents qu'elles possèdent. Vient ensuite un examen
des structures architecturales et des ponts que la fonction RH pourrait créer pour faciliter la mobilité
transfrontalière et l'utilisation des talents organisationnels.
La dernière section résume brièvement les principales questions présentées dans ce chapitre.
Propensions organisationnelles à partager… 51
2 Le talent organisationnel et sa gestion globale
Au départ, il pourrait être instructif de considérer l'étymologie du talent. Dans son sens original (grec),
le mot faisait référence à un ensemble de balances et, par extension, en est venu à signifier le
processus de pesée. Peu à peu, le mot a commencé à être lié à des poids spécifiques (en particulier
d'argent) et à son tour a été utilisé pour désigner de l'argent (c'estàdire des pièces d'un poids
désigné). Plus tard encore, le « talent » a commencé à être utilisé plus généralement comme une attribution de valeur.
Le fil conducteur de cette progression des significations est que ni le poids ni la valeur ne sont absolus,
inhérents ou universellement convenus. Le poids et la valeur sont définis de manière relative et
déterminés contextuellement. N'importe quel poids peut être désigné comme « cinq unités », mais ce
n'est que lorsque cela a été fait qu'un poids qui est deux fois plus lourd sera « dix unités » ; la valeur
d'un verre d'eau, qui n'est pas la même que son prix, varie selon l'utilité qu'il procure dans un contexte
donné. Les origines étymologiques du talent se reflètent parfois dans son utilisation contemporaine
dans le monde des affaires et de l'organisation ; le plus souvent, ils sont obscurcis. Le talent n'est ni
absolument défini ni reconnu ; sa valeur et sa pertinence sont contextuelles.
2.1 Vers une définition du talent
Passant en revue la littérature, certains [12] ont conclu que "le talent peut signifier tout ce qu'un chef
d'entreprise ou un écrivain veut qu'il signifie, puisque chacun a sa propre idée de ce que le concept
englobe et n'englobe pas" (p. 291). Il est certainement vrai que le talent a été défini de multiples
façons, les définitions reflétant des aspects spécifiques que les chercheurs et les praticiens individuels
ont considérés comme particulièrement importants.
Plus important encore, ces définitions incluent une gamme d'hypothèses philosophiques différentes
sur la nature du talent, même si beaucoup préféreraient que ces définitions soient plus fermement
ancrées dans une matrice de psychologie objective [13].
Par exemple, Tansley et al. [14] ont suggéré que le talent nécessite une prise en compte des
dons individuels et « peut être considéré comme un amalgame complexe des compétences, des
connaissances, des capacités cognitives et du potentiel des employés » (p. 2). D'autres, comme
BethkeLangenegger [15], appréhendent le talent non pas comme une abstraction ou un potentiel,
mais plutôt comme une incarnation : « un de ces travailleurs qui assure la compétitivité et l'avenir d'une
entreprise (en tant que spécialiste ou dirigeant) par son [sic ] qualifications et connaissances
organisationnelles/professionnelles spécifiques, ses compétences sociales et méthodiques, et ses
attributs caractéristiques tels que la soif d'apprendre ou l'orientation vers la réussite » (p. 3).
D'autres encore, comme Ulrich [16], considèrent le talent non seulement comme l'incarnation d'un
ensemble d'attributs personnels, mais plutôt comme une triple expression de ces attributs dans le
contexte organisationnel des compétences individuelles, couplées à un engagement organisationnel
tourné vers l'avenir, et apporter une contribution organisationnelle significative.
Bien que ne souhaitant pas contribuer à la pléthore de définitions, dans ce chapitre, le talent est
compris comme cet ensemble d'attributs, de qualités et de capacités personnelles et relationnelles
possédé par un individu, et reconnu et évalué par le
52 D. StarrGlass
organisation – qui sont considérés comme utiles pour contribuer aux objectifs opérationnels et stratégiques de
l'organisation. Cette définition suggère que le talent :
• est un ensemble complexe d'attributs personnels, d'aptitudes et de compétences qui sont
facilement reconnaissable ;
• comprend également des capacités et des potentiels qui peuvent probablement être développés davantage ; •
inclut des capacités sociales et relationnelles ainsi que des compétences opérationnelles spécifiques à
l'entreprise ; • a été identifié par l'organisation, pas simplement par l'individu ou par d'autres
à l'extérieur de l'organisation ; et
• est considéré comme ayant une valeur et une importance suffisantes pour être recruté, sélectionné,
perfectionné, retenu et utilisé par l'organisation dans la réalisation de ses objectifs actuels et futurs.
2.2 Gestion des talents et gestion globale des talents
Le terme gestion des talents provient de la littérature des praticiens et de nombreux chercheurs et universitaires
ont fait valoir que le terme est imprécis et n'a pas de définition acceptée. en effet, certains suggèrent que le sujet
est un champ de mines « d'obscurcissement rhétorique » [1721]. Commençant leur examen de la construction,
Cappelli et Keller [18] notent que « presque tous les articles écrits sur le sujet commencent par tordre la main sur
les limites conceptuelles du terme » (p. 306). Conformément à cette tradition, il pourrait être approprié à ce stade
de se livrer à quelques tordages, bien que de manière restreinte et limitée.
Pour Reilly [22], il apparaît que la gestion des talents a toujours été un sujet délicat, « au risque de devenir
une simple hyperbole… ou de devenir la mode du circuit des conférences car le terme manque de définition
claire… les définitions sont, au pire, une mélange de différents concepts enchaînés sans un énoncé clair de ce
que l'on entend par talent et comment nous pourrions le gérer » (p. 381). Collings et al. [23] sont également d'avis
que « le concept de gestion des talents manque en termes de définition et de développement théorique et il y a un
manque relatif de preuves empiriques sur le sujet » (p. 1264). Bien sûr, l'absence d'une définition claire et
convaincante pourrait simplement refléter les difficultés croissantes de la gestion des talents alors qu'elle passe
de ses balbutiements à son adolescence [24].
Une étude complète récente de Cappelli et Keller [18] propose une définition de la gestion des talents qui,
selon eux, « est cohérente avec les approches traditionnelles et reflète ce que les chercheurs universitaires ont
fait sous le titre de gestion des talents… le processus par lequel les organisations anticipent et rencontrent leurs
besoins en talents dans les emplois stratégiques » (p. 307). Il s'agit d'une définition large et quelque peu fade,
mais elle accentue les résultats stratégiques anticipés du processus de gestion des talents, même si elle fournit
peu d'indications sur la nature du processus luimême.
La gestion des talents est généralement, mais pas exclusivement, considérée comme un aspect de l'activité
RH continue de l'organisation. Idéalement, les considérations de talent
la direction devrait imprégner tous les aspects de l'organisation, en particulier sa structure de gestion et
de gouvernance au niveau supérieur, même si la gestion des talents peut être centrée sur le plan
opérationnel dans la fonction RH. La gestion des talents peut être particulièrement difficile lorsque
l'organisation opère audelà des frontières nationales et culturelles. Opérer audelà de ces frontières
est explicite (a) pour les sociétés mondiales ou multinationales, qui opèrent dans un certain nombre de
pays mais ont un pays d'origine désigné dans lequel elles ont leur siège social et à partir duquel elles
se développent, et (b) dans une moindre mesure, pour les sociétés transnationales qui ont des
opérations plus uniformément réparties dans plusieurs pays. Dans ces contextes transfrontaliers, la
gestion des talents doit faire face à des problèmes d'expansion mondiale, à la fois en termes d'accès
aux opportunités liées aux talents dans l'ensemble de la gamme opérationnelle de l'entreprise et en
termes de reconnaissance et de développement de talents qui n'auraient pas été disponibles au niveau
national [25].
Comme les talents et la gestion des talents, la gestion globale des talents (GTM) a également été
diversement reconnue et définie [20, 23, 26, 27]. Certains universitaires et praticiens considèrent le
GTM en termes assez généraux, étendant les concepts de gestion des talents « nationaux » à l'arène
mondiale. Caligiuri et al. [28], par exemple, voient GTM comme incluant toutes ces activités RH
généralement reconnues attirer, recruter, sélectionner, former, développer et fidéliser axées sur les
« meilleurs » employés, afin d'atteindre les priorités stratégiques organisationnelles à l'échelle mondiale.
échelle, en tenant compte des différences dans les priorités stratégiques globales de l'organisation et
dans les contextes nationaux dans lesquels l'organisation opère.
D'autres définitions du GTM ont mis l'accent sur le contexte dynamique et en constante évolution
dans lequel il est pratiqué. Ainsi, Tarique et Schuler [20] voient GTM comme l'utilisation systématique
de la « gestion internationale des ressources humaines » afin « d'attirer, de développer et de retenir
des individus avec des niveaux élevés de capital humain (par exemple, compétence, personnalité,
motivation) compatibles avec le orientations stratégiques de l'entreprise multinationale dans un
environnement dynamique, hautement concurrentiel et mondialisé » (p. 124). Cette définition sert de
description utile de ce qu'est la gestion mondiale des talents et de ce qu'elle pourrait être mais la
question urgente est de savoir comment une telle définition pourrait éclairer le processus de gestion
des talents au sein d'organisations de nature internationale ou qui prétendent être mondiales. à leur
portée. Autrement dit, comment les multinationales pourraientelles reconnaître et aligner leurs
hypothèses, philosophies et pratiques en matière de talents de manière à mener à un GTM efficace ?
3 Interroger les métaprincipes organisationnels
Concernant les talents
Les multinationales ont une présence active dans un certain nombre de pays différents ; à ce titre, ils
sont confrontés à deux défis. Premièrement, chaque centre régional doit fonctionner efficacement dans
son environnement de travail immédiat, reconnaître les opportunités et les menaces locales, et répondre
et s'adapter aux conditions spécifiques à chaque pays. Deuxièmement, la multinationale doit également
54 D. StarrGlass
préserver un sentiment de continuité organisationnelle en termes de culture cohérente, d'orientation
stratégique coordonnée et de leadership et de gouvernance intégrés dans toutes ses unités situées
à des endroits différents. Ces deux forces, l'une centrifuge, divergente et allant vers une différence
fragmentaire ; l'autre centripète, convergente et allant vers la similitude unificatrice doit être
continuellement équilibrée.
Dans le cadre de ce processus d'équilibrage, chaque multinationale doit décider de manière unique
dans quelle mesure son siège social et ses unités nationales sont centralisés, coordonnés ou
autonomes dans leurs opérations [29].
En ce qui concerne le talent, le MNC présente un cas intéressant. La portée internationale de
leurs différentes présences nationales offre à la multinationale la possibilité de recruter, de
développer et de retenir des talents qui n'auraient autrement pas été disponibles au pays.
Cependant, deux compréhensions sont nécessaires pour tirer parti de cette opportunité. Tout
d'abord, les talents doivent être considérés comme largement et généralement répandus, et non
comme limités, restreints ou regroupés dans des régions géographiques spécifiques, en particulier
le siège social de l'organisation et son pays d'origine. Deuxièmement, le talent doit être compris
non pas comme un attribut personnel abstrait ou une capacité potentielle, mais comme quelque
chose qui est déterminé par le contexte, saillant par rapport à la situation et reconnu différemment
[5, 24].
Il est suggéré qu'une exploration plus approfondie de ces hypothèses concurrentes sur le talent
des hypothèses qui ne sont parfois pas clairement articulées mais qui sont implicitement intégrées
dans la pratique de la gestion des talents peut fournir à la multinationale une meilleure
compréhension de la façon dont elle comprend vraiment le talent, comment elle pourrait
efficacement mobiliser et déployer ses talents mondiaux, et comment il pourrait être possible de
créer une architecture RH complète au sein de l'organisation qui peut faciliter de telles redistributions
[30, 31].
3.1 Perspectives inclusives et exclusives des talents
La gestion des talents peut être abordée d'un point de vue inclusif ou exclusif. Ces perspectives
reflètent des conceptions assez différentes de ce qui constitue le talent. Mais plus que cela, ils
communiquent également des compréhensions différentes de ce qui constitue la culture
organisationnelle et de ce que l'adhésion organisationnelle, la participation organisationnelle et la
contribution organisationnelle pourraient signifier. Au départ, il est important de garder à l'esprit
que bien que les approches inclusives et exclusives aient généralement été considérées comme
des opposés binaires les versions exclusives étant généralement plus favorisées il est de plus
en plus admis qu'elles ne sont pas mutuellement contradictoires et pourraient être considérées de
manière plus productive. comme positions polaires le long d'un spectre de possibilités [32–34].
Perspectives inclusives des talents De ces perspectives, le talent est reconnu comme existant
largement au sein de l'organisation et tous les participants de l'organisation sont inclus dans le
processus de gestion des talents [35]. Ainsi, les approches inclusives offrent à tous les participants
de l'organisation une chance égale de démontrer leur talent, même si certains peuvent
ultérieurement ne pas le faire et être par la suite retirés de
le vivier de talents. Comme le notent Swailes et Downs [36] , la gestion pleinement inclusive des
talents «est la reconnaissance que tous les employés ont des talents, ainsi que l'évaluation et
le déploiement continus des employés dans les postes qui offrent la meilleure adéquation et la
possibilité pour les employés d'utiliser ces talents» ( p. 6). Ils ajoutent que le talent devrait être
évalué par un processus de consultation entre les employés et leur organisation. Lorsque les
niveaux de talent tombent en dessous des normes établies, on s'attend à ce que l'organisation
aide les employés à développer leurs talents, à les utiliser de manière plus efficace ou à les
déployer dans différentes situations dans lesquelles leurs talents pourraient être mieux optimisés.
Dans les approches inclusives de gestion des talents, il est également entendu que les normes
d'évaluation des talents seront établies « de manière démocratique et non arbitraire ».
Fondamentalement, les perspectives inclusives des talents reconnaissent que tous les
participants de l'organisation ont été recrutés, sélectionnés et embauchés parce qu'ils
possèdent des talents précieux pour l'entreprise. En ce sens, l'inclusivité concerne autant la
reconnaissance de l'appartenance et de la contribution légitimes à l'organisation que la
reconnaissance réelle du talent. La façon dont l'organisation reconnaît et apprécie le talent se
reflète dans l'utilisation de ces ressources par l'organisation pour sa croissance présente et
future. Cependant, l'organisation reste également sensible à la façon dont les personnes
talentueuses se perçoivent, à leur sentiment de contribuer à la maind'œuvre et à leur perception
de l'appartenance, de la confiance et de la loyauté envers l'organisation.
Comme l'ont dit Downs et Swailes [37] : « L'identification des talents doit encourager les gens à
considérer et à réaliser ce qui compte pour eux conformément aux intérêts de l'organisation
» (p. 277).
Perspectives exclusives de talent Historiquement, l'approche dominante a été une perspective
exclusive dans laquelle : (a) le talent est compris comme résidant avec quelquesuns aux
niveaux supérieurs de la hiérarchie organisationnelle ; et (b) la gestion des talents est consacrée
à l'acquisition, à la rétention et à la promotion des quelques personnes identifiées [38]. Les
approches exclusives sont souvent liées à des contextes dans lesquels il existe une forte
différenciation de la maind'œuvre et où les employés exercent des activités distinctes et ségrégées [39, 40].
Les approches exclusives comprennent également que le talent est une ressource rare et que
sa distribution est très biaisée, certainement dans la population générale, et très probablement
dans l'organisation. Avec ces hypothèses à l'esprit, il a semblé plus efficace, en termes de
ressources organisationnelles, de se concentrer uniquement sur ceux qui ont été identifiés
comme possédant un potentiel de talent élevé. Il est toujours difficile de calculer les taux de
rendement des talents, mais certains ont remis en question les taux de rendement plus élevés
supposés générés en investissant exclusivement sur ceux qui ont ceux identifiés comme ayant
un potentiel de talent élevé [41].
3.2 Sources internes et externes de talents
L'importance relative que l'organisation accorde à l'acquisition de nouveaux talents auprès de
sources internes ou externes est liée aux perspectives inclusives et exclusives des talents.
Parfois, un examen des talents existants au sein de la multinationale révèle qu'il n'y a pas
56 D. StarrGlass
bonne adéquation entre ce qui est disponible et ce qui est requis ; dans de tels cas, une
embauche externe est évidemment nécessaire. Parfois, cependant, une recherche interne
suggérera que des talents appropriés sont en fait actuellement disponibles au sein de
l'organisation et que la promotion, le transfert ou d'autres formes de redistribution interne
pourraient être appropriés. De toute évidence, il n'y a pas de perspective unique qui soit
optimale ; la plupart des organisations utiliseront les deux, bien qu'elles en préfèrent
intuitivement une. Les décisions d'embauche externe ou de mobilité interne ne sont pas
toujours des choix binaires dictés par la logique : elles représentent des perspectives
profondément ancrées que l'organisation et sa fonction RH ont sur le talent, comment il est développé et comm
Sources internes de talents Se tourner vers des sources externes peut être la seule
alternative raisonnable pour les organisations qui ne possèdent pas – ou ne croient pas
posséder – les talents qu'elles désirent. Des sources externes peuvent fournir une solution,
mais la décision de recruter de nouveaux talents à l'extérieur de l'organisation soulève la
question de savoir pourquoi ce talent n'est pas disponible en interne. La réponse peut être
simple et raisonnable : une nouvelle situation, un besoin de talent sans précédent ou un
événement similaire inattendu. Cependant, le recours réflexif aux talents externes peut indiquer
une philosophie RH implicite sur la manière dont les talents sont développés, cultivés, mûris et
mobilisés au sein de l'organisation.
Historiquement, les organisations ont eu tendance à sousestimer leurs sources de talents
internes. Plus récemment, il y a eu un intérêt croissant pour les possibilités de talents internes
cultivés et redistribués [42]. De plus en plus, les multinationales reconnaissent que le talent et
l'innovation ne sont pas nécessairement spécifiques à un lieu et qu'elles peuvent puiser dans
le portefeuille diversifié de talents qu'elles gèrent [43]. Comme le notent Cantwell et Zhang
[44] , parce que le talent est « en partie spécifique à un lieu ainsi qu'à une entreprise, la
multinationale en est venue à puiser de plus en plus dans un portefeuille diversifié de capacités
localisées » (p. 46).
Cela oblige les multinationales à reconnaître la diversité et la richesse des talents auxquels
elles peuvent actuellement accéder ; Pourtant, la diversité des talents en soi n'est pas
nécessairement un avantage. L'organisation doit s'assurer qu'elle a déjà sélectionné, reconnu
et cultivé les talents appropriés dont elle a besoin, ou pense qu'elle aura besoin, au sein de ces
bassins de diversité. De plus, une fois qu'il est reconnu que le talent n'est pas spécifique à un
lieu, la multinationale doit créer des moyens de le mobiliser et de l'orienter vers les objectifs et
les lieux où il pourrait être utilisé de manière optimale [45, 46].
Sources externes de talents L'embauche de candidats non organisationnels fournit une
injection de talents dont on pense qu'ils font défaut dans l'organisation. Elle donne à
l'organisation l'occasion de s'approprier des talents qu'elle juge précieux, qui ont été développés
dans d'autres organisations et qui sont maintenant disponibles sur les marchés du travail
externes [47, 48]. Mais, en période d'incertitude, l'embauche externe est associée à un certain
nombre de risques inhérents : l'information asymétrique, l'adéquation ultérieure et la
performance à long terme de l'individu, et son éventuelle incapacité à s'adapter avec succès à
la nouvelle entreprise [49]. Néanmoins, de nombreuses organisations, selon le secteur industriel
et la nature du poste, trouvent que les sources externes de talents offrent des solutions
flexibles, pratiques et « juste à temps » pour leurs besoins.
Les organisations peuvent également rechercher des talents externes sans intention de les
intégrer de manière permanente dans leurs structures. L'externalisation croissante du travail et la
la nature changeante du travail et de l'emploi externalisation, coemploi, travail indépendant et contrats
indépendants ont considérablement remis en question les hypothèses traditionnelles sur la «propriété»
du talent et la manière dont il est utilisé [5052].
3.3 Talent des personnes ou talent pour les emplois
Face à l'acquisition de talents, les organisations peuvent procéder de deux manières différentes.
Comme l'ont dit Cappelli et Keller [18] : « devrionsnous commencer par identifier un sousensemble
d'individus susceptibles d'être affectés à un éventail de rôles, ou par identifier une population spécifique
d'emplois qui sont d'une certaine manière stratégiques, puis nous concentrer sur l'occupation de ces
postes ? rôles avec talent?' (p. 306). L'une ou l'autre de ces stratégies peut être appropriée, selon les
circonstances et la nature de l'organisation. Les entreprises doivent faire preuve de souplesse et de
pragmatisme lorsqu'elles décident de l'approche à adopter ; néanmoins, aborder le talent du point de vue
de l'emploi ou de la personne peut signaler des prédispositions dans la façon dont l'organisation
conceptualise le talent.
Le talent des personnes Lepak et Snell [53] suggèrent que « la valeur du capital humain dépend
intrinsèquement de son potentiel à contribuer à l'avantage concurrentiel ou à la compétence de base de
l'entreprise » (p. 35). Les personnes d'une organisation constituent une ressource essentielle mais,
contrairement aux ressources financières ou matérielles, le capital humain est loué temporairement et non
définitivement détenu par l'entreprise. Se concentrer sur les personnes dans le processus de recrutement
et de sélection fournit une source flexible de capital humain de haute qualité pour l'organisation qui peut
potentiellement augmenter son avantage concurrentiel et ses compétences de base. Mettre l'accent sur
les personnes dans le processus de développement et d'utilisation offre à l'organisation la possibilité de
conserver et d'avoir un accès continu au capital humain qu'elle a acquis [40]. Comme le notent Becker et
Huselid [54] , il existe une différence entre la valeur actuelle et future du talent des employés.
La valeur actuelle pourrait, selon eux, être comprise comme un phénomène du côté de l'offre, alors que la
valeur future « est fonction de la manière dont ces compétences sont utilisées et de l'endroit où elles sont
utilisées » (p. 904).
Talent for Jobs Le recrutement et la sélection axés sur l'emploi impliquent de définir le trou, puis de
rechercher la cheville la plus appropriée qui lui convient. Si la qualité « semblable à un trou » de l'emploi
est considérée comme appropriée, l'approche traditionnelle consiste à analyser l'emploi, puis à suggérer
les types de connaissances, de compétences, d'aptitudes et d'autres caractéristiques dont les candidats
auraient besoin pour s'adapter avec succès à l'emploi défini. ou la position [55, 56]. Le problème est que
les emplois ne sont pas des trous statiques, pas plus que les gens ne sont des chevilles en bois.
L'approche centrée sur l'emploi rend les possibilités de talents vitaux des individus curieusement
subordonnées aux exigences de talents des emplois inanimés. Elle accentue également la stabilité
présumée de l'emploi.
Si l'analyse du travail – qui privilégie l'importance et la permanence du travail luimême – persiste, elle
a progressivement été supplantée par une appréciation plus dynamique de l'importance du salarié, de sa
compréhension et de sa gestion du travail. Comme l'observent Sanchez et Levine [57] , « la portée de la
recherche sur l'analyse des emplois
58 D. StarrGlass
s'élargit vers une meilleure compréhension des exigences du travail telles qu'elles sont vécues par les
titulaires du poste, à la fois individuellement et collectivement grâce à des perceptions partagées » (p.
417).
Il existera toujours des situations dans lesquelles les organisations devront pourvoir des postes
spécifiques liés à l'entreprise et recruteront et sélectionneront des candidats en pensant avant tout au
poste défini. Cela peut être une opportunité rationnelle et pragmatique, mais pourvoir le poste n'est pas
la même chose que d'élargir ou d'enrichir le vivier de talents organisationnels.
Le développement et l'entretien des personnes qui forment le vivier de talents réduisent les
préoccupations de l'organisation concernant les besoins futurs en talents et optimisent sa flexibilité opérationnelle.
3.4 Reconsidérer les philosophies sousjacentes des
ressources humaines
Logiquement, on peut affirmer que les pratiques émergent d'hypothèses sousjacentes et de
considérations philosophiques : ce qui est fait et comment cela est fait sont enracinés dans la raison
pour laquelle cela est fait. Cependant, les pratiques RH apparaissent souvent comme des solutions
ponctuelles et ponctuelles à des problèmes discrets et sans rapport, ce qui donne une mosaïque inégale
qui recouvre, plutôt qu'elle ne révèle, les philosophies fondamentales liées aux personnes, aux talents
et au travail.
Schuler [58] définit les philosophies RH comme des compréhensions larges et acceptées par
l'organisation de la façon dont « la manière dont l'organisation considère ses ressources humaines, quel
rôle les ressources jouentelles dans le succès global de l'entreprise, et comment elles doivent être
traitées et gérées » (p. . 21). Pourtant, les organisations peuvent ne pas réfléchir à leurs hypothèses
profondes sur les ressources humaines à leur disposition ou à apprécier le rôle que leurs métaprincipes
de talent jouent dans les opérations actuelles et futures. Développer et interroger les hypothèses
philosophiques des RH n'est pas une abstraction ; c'est un élément crucial dans le maintien de l'avantage
concurrentiel et du succès futur. En tant que telles, les hypothèses RH doivent être constamment et de
manière critique évaluées [5961].
Pour toute organisation, il est improductif et frustrant de croire que le talent existe en tant que
potentiel caché dans des endroits inconnus. Pour la multinationale, il est possible que le talent puisse
être « découvert » et utilisé dans toute la gamme mondiale de sa présence opérationnelle. Mais pour
reconnaître et déployer efficacement les talents organisationnels, les entreprises mondiales, leurs
cadres supérieurs et leurs professionnels des RH doivent remettre en question un certain nombre
d'hypothèses, de perspectives philosophiques et de métaprincipes connexes :
• Avonsnous tendance à reconnaître les talents de manière inclusive ou
exclusive ? • Supposonsnous que les talents sont plus susceptibles d'être localisés en interne ou en
externe ? et • Considéronsnous habituellement le talent comme un attribut des individus ou comme
étant lié à des emplois et des postes spécifiques ?
À la réflexion, il se peut que les organisations trouvent qu'elles accordent plus de valeur à une
compréhension inclusive, interne et centrée sur les personnes du talent, même si
leurs pratiques RH ne reflètent pas entièrement ou uniformément ces valeurs. Il est suggéré
que la valorisation des compréhensions inclusives, internes et centrées sur les personnes à
propos des talents démontre que l'organisation a une propension plus élevée à envisager la
redistribution et la mobilisation des ressources de talents. Cela ne signifie pas nécessairement
que les hypothèses exclusives, externes et centrées sur le poste ne conduiront pas à la
mobilité des talents. Cependant, là où prévalent des hypothèses exclusives, externes et
centrées sur le poste, il est suggéré que la mobilisation des talents en particulier dans les
multinationales pourrait être limitée et limitée à des expatriations spécifiques (et coûteuses).
Il est également probable que la structure organisationnelle, en particulier la prédominance
perçue du siège social de la multinationale, modérera considérablement la propension de
l'organisation à mobiliser et à redistribuer les talents en interne.
Il semble précieux pour le fonctionnement efficace de la RMN et pour le succès de son
développement stratégique que : (a) il y ait une évaluation critique de ses appréciations
actuelles des RH sur la nature et les possibilités associées au talent organisationnel ; et (b)
les hypothèses philosophiques et les métaprincipes révélés sont ensuite exprimés de
manière cohérente et transparente dans les politiques et processus RH de l'organisation.
Cela nécessite un effort continu pour aligner ce qui est prévu sur ce qui est fait. Bien que la
primauté des RH soit souvent assumée, en particulier par les membres de la fonction RH, il
est trop facile que des écarts importants existent entre les processus prévus que la fonction
RH adopte, les processus adoptés qui sont mis en place et les processus perçus. que vivent
les participants organisationnels [62].
Il peut y avoir une pluralité d'approches des RH et de la gestion des talents au sein de
l'organisation ; cependant, la valeur de la fonction RH ne peut devenir évidente que si elle a
construit des structures architecturales réfléchies et des liens entre la culture organisationnelle,
le climat organisationnel perçu et la manière dont les personnes et leurs talents sont gérés.
Les RH doivent articuler de manière convaincante leurs philosophies directrices, élaborer des
politiques appropriées, maintenir des pratiques efficaces et mettre en œuvre des processus
significatifs qui offrent des avantages à l'organisation et à ses membres participants [63, 64].
Dans les multinationales en particulier, il existe un besoin évident d'une architecture RH
réfléchie et bien conçue qui relie et intègre les parties géographiquement (et parfois
culturellement) séparées de l'organisation.
4 Structures architecturales pour la mobilité et
l'utilisation des talents
La fonction RH peut être centralisée, mais pour fonctionner efficacement, la gestion des
talents doit être dirigée de manière globale à travers l'organisation mondiale en tenant dûment
compte des contextes et situations nationaux spécifiques dans lesquels les talents se
trouvent. Si le talent doit avoir une signification ou une valeur, GTM doit explorer et faciliter
l'optimisation de la mobilité au sein des viviers de talents disparates de l'organisation. Cela
nécessite que la fonction RH développe de manière créative
60 D. StarrGlass
des structures et des passerelles pour s'assurer que les talents appropriés sont reconnus et
nourris localement, puis mis à disposition là où ils sont nécessaires pour répondre aux exigences
opérationnelles et stratégiques de l'ensemble de l'organisation [30, 54].
Pour la multinationale, la capacité d'accéder aux talents internes qui sont à sa portée
opérationnelle est particulièrement importante, car la recherche de nouveaux talents talents qui
sont négligés ou négligés est l'un des moteurs importants de la relocalisation géographique
des parties centrales de l'entreprise. l'entreprise, des délocalisations qui peuvent s'avérer
coûteuses et comporter des risques considérables [65, 66].
4.1 Expatriation : connecter le centre et la périphérie
La mobilité des talents semble une réponse logique pour la multinationale ; cependant, la nature
et le but de la mobilité sont influencés par les philosophies RH prédominantes concernant le
talent et sa gestion. Cerdin et Brewster [67] observent qu'il existe deux courants de pensée :
« (1) l'approche élitiste, ou segmentation des talents, centrée sur quelques individus choisis,
souvent qualifiés de « hauts potentiels », dans lesquels l'organisation investit, et (2) un aspect
large de la gestion des ressources humaines où tous les employés sont considérés comme des
talents » (p. 245). Selon le premier courant de pensée, la mobilité intraentreprise via l'expatriation
c'estàdire le déplacement des employés du siège ou du noyau de la multinationale vers des
unités «périphériques» est considérée comme offrant à quelques individus de grande valeur
des expériences qui seront bénéfiques à long terme. objectifs stratégiques à long terme de
l'organisation.
Selon la deuxième compréhension plus large du talent inclusif, l'expatriation est considérée
[67] « comme une expérience de développement inestimable offerte aux employés affectés à
l'étranger, plutôt que limitée aux seules missions de « développement » déclarées, et est
considérée comme une « arme » supplémentaire dans l'« arsenal » des spécialistes de la gestion
des talents » (p. 247). En utilisant cette approche, la mobilité cherche à promouvoir une richesse
expérientielle plus diffuse pour les individus et pour l'organisation dans son ensemble, plutôt que
de la limiter à ceux qui ont été identifiés comme ayant un talent, un potentiel ou un pouvoir élevé.
De plus, initier et promouvoir le transfert des participants des multinationales démontre une
volonté organisationnelle d'intégrer la pratique des RH et d'internationaliser davantage
l'organisation existante [68, 69].
Passant en revue la littérature sur la mobilité mondiale, Caligiuri et Bonache [70] identifient
trois principales raisons d'expatriation avant les années 1990 : (a) l'exercice d'un contrôle sur
des unités de la multinationale ; (b) combler les postes existants; et (c) assurer le développement
de la gestion. Depuis la fin des années 1990, les organisations sont de plus en plus confrontées
à la réticence des participants à s'engager dans des séjours de longue durée à l'étranger, à la
reconnaissance que les expatriés peuvent rencontrer des difficultés transculturelles et à
l'appréciation croissante des dépenses importantes, directes et indirectes, des expatriés
traditionnels. dispositions. Tous ces facteurs ont influencé le concept traditionnel de l'expatriation
et ont forcé une réévaluation des avantages et de la valeur ajoutée à l'organisation par ce type
de mobilité [71].
Au cours des vingtcinq dernières années, il y a eu une tendance croissante à ce que le
placement des expatriés soit de plus courte durée, autour d'un projet spécifique, et que
l'expatrié ne soit pas accompagné par sa famille ou ses proches [7275]. Dans des
environnements économiques qui sont devenus plus difficiles et compétitifs, les employés
sont devenus plus conscients de leur vulnérabilité professionnelle, de leur propre mobilité et
des avantages de développement que la mobilité offre. Cela s'est traduit par un plus grand
intérêt des employés à accepter des missions de courte durée à l'étranger, ce qui a conduit
PricewaterhouseCooper [76] à suggérer que les entreprises et leurs participants devraient
considérer la redistribution des talents comme "un concept plus fluide, motivé par un besoin
stratégique mais aussi par le désir d'optimiser l'investissement dans un programme de mobilité » (p. 11).
4.2 Inpatriation : connecter la périphérie et le centre
Il peut être utile de souligner que « l'expatriation » signifie littéralement faire sortir des
individus de ce qu'ils considèrent comme leur pays d'origine (latin, pater = père).
De même, « l'inpatriation » déplace la personne vers ce qui deviendra sa nouvelle « patrie
». Bien que ces termes soient couramment utilisés dans la littérature GTM, ils soulèvent une
question intéressante pour les multinationales : dans quelle mesure la multinationale pense
telle qu'il existe un seul pays dominant dans ses opérations mondiales ? En d'autres termes,
l'organisation se considèretelle comme une entité essentiellement unifiée et holistique ou
comme une fédération d'unités distinctes et différentes, le siège de l'organisation étant
dominant ?
Le flux de talents intraentreprise de ce que l'on pourrait considérer comme la « périphérie
» de la multinationale vers le centre organisationnel est un phénomène relativement récent
[77, 78]. Comme on l'a noté, l'ancienne notion d'expatriation vers l'extérieur accordait de
l'importance à l'exercice du contrôle du siège de l'organisation sur ses unités les plus éloignées.
L'inpatriation ne s'articule pas autour de questions de contrôle ; il s'articule plutôt autour des
questions d'inclusivité et de diversité organisationnelles.
L'inpatriation reconnaît que les membres entrants de l'organisation possèdent des
connaissances et une compréhension différentes, et que leurs talents peuvent contribuer au
cœur de l'entreprise. Reiche [8], par exemple, note que « les impatriés peuvent être des
vecteurs de connaissances plus efficaces en soulignant l'importance de leurs frontières inter
unités pour le transfert de connaissances » (p. 383). De plus, comme Reiche et al. [79]
affirment que les impatriés ont une « compréhension intime du siège et du contexte
subsidiaire local… ils culturelles
sont capables
et de
de
communication
franchir les frontières
existantes
intraorganisationnelles,
pour diffuser l'information » (p.
160).
L'inpatriation et l'expatriation sont à bien des égards symétriques, l'inpatriation reflétant
l'ensemble des enjeux liés à l'expatriation. L'immigrant semblable à l'expatrié peut très
bien éprouver des difficultés linguistiques et culturelles, être traité comme un membre d'un
groupe externe, désavantagé dans la démonstration du potentiel de talent qu'il possède
réellement et manquer de la confiance interpersonnelle de ceux qu'il/elle possède. elle
travaille avec [80, 81]. Tout comme les expatriés, les participants organisationnels entrants
peuvent également avoir à faire face aux difficultés d'acculturation et au stress dans le nouveau
62 D. StarrGlass
position, et à s'adapter à une « nouvelle » entreprise, même si elle a ostensiblement la même
culture organisationnelle que l'unité dont ils sont issus [82, 83].
L'inpatriation et l'expatriation génèrent des flux importants de talents dans l'ensemble de la
multinationale. Ils présentent des opportunités de redistribution et de réaffectation des talents.
Ils apportent les aptitudes, les compétences et l'expérience pertinentes aux endroits de
l'organisation où ils peuvent être utilisés le plus efficacement. La mobilité des talents est également
liée à de nouvelles possibilités d'apprentissage, permettant le transfert de nouvelles connaissances
et compréhensions lorsque les employés ont terminé leurs missions.
Les transferts initiés par les RH nécessitent des ressources et un soutien considérables pour
la personne transférée. Cependant, ils procurent également un sentiment de continuité, de
communauté et d'étendue au sein de l'organisation des résultats qui ont une valeur
organisationnelle, même si l'étendue de cette valeur peut être difficile à quantifier. Bien qu'il y ait
probablement des avantages plus substantiels à tirer des transitions à long terme, les séjours et
les rotations à court terme peuvent générer une organisation et une valeur personnelle importantes
[84, 85].
4.3 Équipes mondiales de talents : redistribution virtuelle
Traditionnellement, la mobilité des talents est liée au mouvement physique de la personne
possédant ce talent. Cependant, avec le développement extraordinaire des technologies de
communication et de la communication assistée par ordinateur (CMC), les talents peuvent
désormais être utilisés et redistribués électroniquement et virtuellement.
Par définition, les multinationales opèrent et sont confrontées à des discontinuités.
Les discontinuités sont des facteurs tels que les emplacements physiques, les différences de
fuseaux horaires et les différences de cultures nationales qui rompent la continuité et tendent à
réduire la cohésion organisationnelle [8688]. Les discontinuités peuvent potentiellement localiser
les opérations autrement étendues de l'organisation, perturber les flux d'informations et inhiber la
mobilité des talents. Depuis les années 1990, il est devenu de plus en plus courant pour les
organisations d'utiliser la CMC pour combler la discontinuité naturelle qu'elles rencontrent,
reconnaissant que les efforts distribués de contributeurs séparés peuvent être efficacement réunis
en un tout collectif. Rassembler des talents répartis via un groupe de travail virtuel résout de
nombreux problèmes logistiques, mais présente également des difficultés.
La dynamique de gestion de la communication et les processus de partage des connaissances
diffèrent de la réunion en face à face en partie à cause de la richesse des canaux, mais même si
la richesse des canaux est optimale, les participants doivent encore composer avec des cultures
nationales différentes et avec la langue de travail "commune" utilisée par le groupe de travail [89, 90].
La différence de culture nationale peut devenir apparente dans les différentes hypothèses,
croyances et comportements acceptés des membres du groupe. Par exemple, les différences de
culture nationale peuvent exister dans des dimensions telles que les différences de pouvoir, les
notions d'individualisme et de collectivisme, l'évitement ou l'acceptation de l'incertitude, et les
différences d'orientations à long ou à court terme [91]. Toutes ces hypothèses, valeurs et normes
nationales peuvent façonner et potentiellement fausser le partage des connaissances [92, 93].
Différences de culture nationale individuelle entre les membres de l'équipe
et la composition nationale de l'équipe ont également un impact sur ses résultats, mais il n'y a pas
encore de compréhension claire de la manière dont ces éléments interagissent ou se modèrent [94,
95]. Les différentes manières dont la culture nationale pourrait modérer différentes compréhensions
de la virtualité et du processus de collaboration dans les environnements virtuels sont particulièrement
intéressantes [94, 96].
Des problèmes et des défis supplémentaires peuvent se présenter dans la langue utilisée par le
groupe virtuel. Bien que l'anglais ait tendance à être la langue la plus couramment utilisée, les
participants peuvent posséder des niveaux de compréhension et de compréhension de la langue
très différents, ce qui peut avoir un impact négatif sur la performance du groupe et l'efficacité du
partage des connaissances. Les environnements virtuels, même ceux qui ont une richesse de
canaux importante et qui intègrent des éléments visuels synchrones, ont tendance à réduire de
nombreuses nuances de communication et de signification [9799 ].
Les équipes de travail mondiales offrent un moyen simple mais efficace de mobiliser les talents
au sein de la multinationale. Leur nature virtuelle signifie que les participants n'ont qu'une immersion
partielle dans la différence stimulante qui existe au sein des différentes parties de l'organisation.
Néanmoins, la redistribution virtuelle des talents peut apporter des avantages significatifs aux
participants et aux multinationales [100, 101]. De plus, la mise en œuvre de réseaux mondiaux
virtuels offre une architecture RH importante pour faciliter la mobilité et les signaux des talents, un
engagement organisationnel à reconnaître, récompenser et nourrir ce talent qu'il possède.
4.4 Formation en compétences interculturelles
En raison des opérations mondiales de la multinationale, la mobilisation des talents signifie presque
inévitablement le franchissement des frontières culturelles nationales, voire des frontières étatiques
réelles. La redistribution des talents audelà des frontières culturelles pose des défis, et la
multinationale doit s'assurer que les participants organisationnels déplacés ou redistribués reçoivent
une formation adéquate pour fonctionner efficacement.
La formation s'est souvent concentrée exclusivement sur les expatriés. Cela peut s'expliquer en
partie par les dépenses associées à l'expatriation à long terme et la nécessité de fournir une
formation interculturelle pour assurer le succès de cet investissement. Mais l'accent mis sur la
formation des expatriés a également renforcé l'idée que le siège social de la multinationale est
central, dominant et possède une prééminence culturelle. Les migrations sortantes des participants
organisationnels étaient donc considérées comme des aventures dans une zone périphérique moins
comprise et que de telles aventures nécessitaient un soutien organisationnel considérable [102104].
Cependant, dans les multinationales, toute mobilisation et redistribution interne des talents que ce
soit sous la forme d'expatriation, d'inpatriation ou de réseaux virtuels et d'initiatives d'équipe
implique des mouvements à travers les cultures nationales, et une formation interculturelle appropriée
est importante pour tous ceux qui participent à ces échanges. expériences.
En développant ses initiatives de formation interculturelle, la fonction RH doit identifier de manière
critique les « cultures » que les participants organisationnels redistribués négocieront réellement.
Dans une certaine mesure, tous les participants de l'organisation partagent un point commun
64 D. StarrGlass
culture organisationnelle, que Schneider et al. [105] définissent comme un ensemble «
d'hypothèses, de valeurs et de croyances de base partagées qui caractérisent un environnement
et sont enseignées aux nouveaux arrivants comme la bonne façon de penser et de ressentir » (p.
362). Cependant, les membres de l'organisation voient cette culture à travers le prisme de
différentes cultures nationales, ce qui peut introduire des couleurs, des réfractions et des
distorsions distinctes de ce qui est supposé être une culture « commune » et unificatrice. Le défi
pour la fonction RH du multinational consiste à : (a) identifier l'importance et l'impact des
dimensions distinctives de la culture nationale qui pourraient conduire à la confusion ou à
l'incompréhension au sein de l'organisation ; et ensuite (b) fournir aux membres de l'organisation
la compréhension, les aptitudes et les compétences nécessaires pour négocier les cultures
étrangères qui les entoureront lorsqu'ils seront déplacés ou travailleront avec d'autres.
Dans le développement de talents effectivement partageables et mobilisables au sein de la
multinationale, la fonction RH insiste parfois exagérément sur la permanence présumée et le
caractère statique des cultures nationales qu'il s'agit de négocier. Il est important de réévaluer
cela, en reconnaissant que les mesures existantes de la différence culturelle nationale sont
dérivées de manière statistique et qu'il y a souvent plus de variation dans les valeurs culturelles
à l'intérieur du pays que de variation entre les pays [91]. En effet, la formation à l'étranger peut
aboutir à des « stéréotypes sophistiqués » plutôt qu'à la capacité de négocier avec succès, de
communiquer et de profiter réellement de la culture du pays cible [106].
En abordant le défi de la formation, du développement et de la mobilisation des talents, la
fonction RH pourrait trouver plus efficace de reconsidérer la prédominance des approches
statiques de la culture nationale et de commencer à explorer la diversité et la fluidité des frontières
culturelles que les expatriés, les impatriés et l'équipe virtuelle que les membres rencontrent
réellement [94, 107, 108]. De même, les RH pourraient souhaiter surveiller les expériences et les
défis réels de ceux qui ont participé à la mobilisation et réviser en permanence les initiatives de
formation pour résoudre les problèmes et les préoccupations qui ont été identifiés.
5. Conclusion
Les organisations sont continuellement mises au défi de comprendre ce qui constitue le talent.
Leurs définitions peuvent changer au fil du temps et elles peuvent englober un ensemble
éclectique de compréhensions qui changent et prennent une nouvelle signification holistique au
fil du temps. Cependant, toutes les organisations dépendent de manière cruciale des ressources
en talents qu'elles possèdent et pour mieux apprécier ces ressources et les déployer efficacement,
il faut une compréhension opérationnelle claire de ce qu'est le talent et de la manière dont il peut
être acquis, développé, retenu et utilisé. . Certains ont lutté avec les diverses significations qui
ont été attribuées au talent, craignant qu'il ne défie en fait la définition [12]. Mais les organisations
et leurs fonctions RH doivent aller audelà de la philosophie de la spéculation et déterminer leurs
propres significations de talents spécifiques à l'entreprise, puis explorer les conséquences de ces
significations.
Compte tenu de la portée géographique et culturelle de l'entreprise transnationale et de la
multinationale, il semble probable qu'elles aient la possibilité de trouver et de développer des talents
pas disponible pour l'entreprise nationale. Mais avoir accès au talent n'est pas la même chose que
le reconnaître ; avoir des opportunités potentielles n'est pas la même chose que les réaliser.
Il se pourrait bien qu'une réorientation inclusive des talents permette aux multinationales de
reconnaître des talents nouveaux et uniques et aussi de les acquérir. Il a été suggéré que la
perspective du talent interne est essentiellement une chimère et un mirage intrigant, fantastique,
mais sans substance parce que le talent ne peut pas résider chez tout le monde. L'argument
présenté dans ce chapitre, cependant, est que le talent réside dans tous les participants
organisationnels lorsqu'ils ont été délibérément recrutés, nourris et retenus en raison de leur
contribution au talent.
Le talent ne doit pas être considéré comme une réflexion après coup ; quelque chose qui n'est
recherché frénétiquement qu'occasionnellement lorsqu'il est reconnu que c'est nécessaire. Les
considérations relatives aux talents doivent être au premier plan de toutes les décisions
organisationnelles de recrutement et de sélection, dans le cadre d'un processus continu et tourné
vers l'avenir. Comme l'ont observé Swailes et Downs [36] , « le talent doit être traité comme une
caractéristique absolue des individus et comme quelque chose qui doit être identifié et déployé
dans des rôles qui correspondent au talent actuel et potentiel » (p. 13).
Si une appréciation des talents centrée sur l'inclusion apparaît comme le métaprincipe
fondamental de l'organisation concernant le capital humain et les ressources, il est plus probable
qu'une propension à la mobilisation intrafirme des talents se matérialisera également.
La mobilisation des talents au sein de l'entreprise offre à l'organisation la possibilité de déployer
plus efficacement la richesse des talents dont elle dispose. Les transnationales et les multinationales
disposent d'opportunités exceptionnelles pour constituer des réservoirs de talents particulièrement
riches dans les différentes aires nationales et culturelles au sein desquelles elles opèrent. Cette
richesse de la diversité des talents peut ne pas être reconnue ou appréciée. Cependant, même s'ils
sont reconnus et appréciés, les talents ne peuvent être déployés de manière opérationnelle ou
stratégique que s'il existe une architecture RH robuste qui facilite la mobilité, la redistribution et la
réaffectation de ces talents. Il faut espérer que davantage de multinationales réévalueront de
manière réaliste leur propension à partager plus largement les talents sur l'ensemble de la zone
géographique de leurs opérations, et revisiteront les opportunités souvent invisibles et souvent
perdues de mobilisation et de redistribution des talents [59, 109, 110].
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Qu'estce que la gestion des talents ?
La perception des étudiants internationaux
en gestion des ressources humaines
João Leite Ribeiro et Delfina Gomes
Résumé Les organisations font face à des défis importants en matière de capital
humain, et l'un de ces défis est la gestion des talents. Différentes raisons ont contribué
à souligner l'importance de la gestion des talents, principalement en raison de la
concurrence entre les employeurs au niveau local mais encore plus au niveau mondial.
Le discours au sein de la gestion des ressources humaines (GRH) met en évidence
la maximisation du talent des employés individuels en tant que source unique
d'avantage concurrentiel pour les organisations. L'objectif principal de ce chapitre est
de contribuer à une meilleure compréhension du sens attribué aux concepts de « talent
» et de « gestion des talents », du point de vue des étudiants de l'UE Management des
Ressources Humaines Internationales. Plus spécifiquement, l'étude menée vise à
comprendre comment la GRH peut jouer un rôle pertinent dans l'attraction et la rétention des talents.
1. Introduction
Les organisations du XXIe siècle font face à des défis importants en matière de capital
humain. L'un de ces enjeux est la gestion des talents [1 ; voir aussi 2]. En effet,
différentes raisons ont contribué à souligner l'importance de la gestion des talents,
principalement en raison de la concurrence entre employeurs au niveau local mais
plus encore au niveau mondial [3 ; voir aussi 2, 4]. Selon Farndale et al. [3, p. 161 ;
voir également 5], « [c]ette mondialisation de la gestion des talents entraîne la
nécessité de créer de nouveaux outils, méthodes et processus de GRH pour fournir
les systèmes de coordination nécessaires pour soutenir l'intégration mondiale ».
JL Ribeiro (&) D. Gomes
School of Economics and Management, Université du Minho, Braga, Portugal e
mail : joser@eeg.uminho.pt
© Springer International Publishing AG 2017 73
C. Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux),
74 JL Ribeiro et D. Gomes
Plus récemment, le discours est celui où l'élément central de la politique stratégique
des ressources humaines est la maximisation du talent des employés individuels comme
source unique d'avantage concurrentiel pour les organisations [3, 6, 7]. Cependant, le
problème qui se pose est de savoir dans quelle mesure les organisations gèrent
efficacement leurs talents à cet égard [3, 8].
Néanmoins, il s'agit encore d'un domaine sousétudié, caractérisé par peu de
développement théorique et des preuves empiriques réduites [1, 9]. Dans un contexte de
concurrence de plus en plus mondiale où il est reconnu l'importance de la gestion des
talents pour réussir, selon Farndale et al. [3, p. 161] « le concept manque encore de
définition et de développement théorique ».
L'objectif principal de ce chapitre est de contribuer à une meilleure compréhension du
sens attribué aux concepts de « talent » et de « gestion des talents », du point de vue des
étudiants de l'UE Management des Ressources Humaines Internationales. Plus
spécifiquement, l'étude menée vise à comprendre comment la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) peut jouer un rôle pertinent dans l'attraction et la rétention des talents.
A travers le recours à des organisations spécifiques, considérées comme exemplaires
dans la gestion des talents, les participants dévoilent leurs perceptions de ces concepts
et du développement, du gaspillage ou de la perte des talents, ainsi que le rôle de la GRH
en la matière.
Ce chapitre est structuré en 5 sections. La deuxième section présente une revue de la
littérature sur le concept de gestion des talents sous différentes perspectives et du point
de vue de la GRH. La troisième section décrit la méthode de recherche adoptée dans
cette étude et est suivie par l'analyse et la discussion des résultats dans la section quatre.
Le chapitre se termine par la conclusion.
2 Gestion des talents : un aperçu de la littérature
2.1 Gestion des talents : différentes perspectives
Selon Tarique et Schuler [10, p. 124], bien qu'il semble y avoir un consensus croissant
sur la signification de la « gestion des talents », lorsque l'on considère l'environnement
mondial, la signification exacte de la gestion mondiale des talents n'est pas si précise. La
gestion globale des talents sera influencée par le contexte dans lequel elle apparaît et est
parfois utilisée de manière interchangeable avec la gestion internationale des ressources
humaines [10 ; voir aussi 11–13].
Les années 1990 ont été caractérisées par une forte demande d'employés talentueux,
ce qui a confronté les organisations à une pénurie mondiale de talents, qui a dépassé
l'offre [14 ; voir aussi 15, 16]. Cette pénurie de talents a mis l'accent sur la manière
d'acquérir, de retenir et de gérer les talents dans le commerce mondial [14 ; voir aussi
17]. Ce défi a été qualifié de « gestion globale des talents » [18].
La littérature a développé un large éventail de perspectives pour conceptualiser et
contextualiser la gestion des talents [19, 20]. Quatre perspectives principales coexistent
[19 ; voir 7, 9].
Qu'estce que la gestion des talents ? … 75
Selon Cooke et al. [19], la première perspective est une approche universaliste et inclusive
de la gestion des talents, qui soutient que tous les employés ont du talent et que le talent doit
être exploité pour le bien de l'organisation à travers une gamme de pratiques de GRH.
Considérée comme une nouvelle mode de la GRH, cette perspective a été critiquée pour son
indifférenciation [19 ; voir aussi 7, 21, 22].
La deuxième perspective adopte une vision étroite et définit la gestion des talents comme
planification de la relève. Dans cette approche, selon Cooke et al. [19, p. 226] :
… une tâche clé consiste à développer des « réserves de talents » pour assurer l'offre actuelle et future de
compétences des employés, ainsi qu'un état d'esprit holistique des talents à l'échelle de l'organisation [7].
Cette perspective est soulignée par une vision à long terme et statique qui suppose que ce qui est requis dans
le futur (c'estàdire les rôles et les personnes pour les rôles) est connu de l'organisation, et que ce que
l'organisation doit faire est de le planifier.
La principale critique de cette perspective est qu'elle n'a pas pris en compte les incertitudes
des entreprises et du marché du travail [8, 19, 23].
La troisième perspective définit la gestion des talents comme la gestion d'un groupe
relativement restreint d'employés qui démontrent un potentiel considérable, c'estàdire la gestion
d'employés talentueux [19 ; voir aussi 16, 21, 22]. Ne gérer que des employés talentueux
implique d'identifier qui sont ces personnes à travers des critères prédéfinis et "puis de les gérer
efficacement grâce à un ensemble d'outils, d'activités et de processus de GRH étroitement
couplés" [19, p. 226]. Cependant, le fait de se concentrer uniquement sur les individus identifiés
comme talentueux peut être négatif pour la culture organisationnelle, décourageant le travail
d'équipe et l'esprit de collaboration [19].
La quatrième approche va des individus aux postes stratégiques, où la gestion des talents
est la « gestion stratégique des « postes pivots » plutôt que des « personnes pivots » » [19, p.
226]. Selon Cooke et al. [19, p. 226] :
S'appuyant sur les travaux de Huselid et al. [24] et Boudreau et Ramstad (2005), qui ont plaidé pour une
concentration accrue sur les postes clés plutôt que sur les individus talentueux, cette perspective de TM [Talent
Management] se concentre sur les processus organisationnels et les systèmes d'identification des postes clés
qui sont stratégiquement importants pour le organisation et de les doter du personnel adéquat grâce à des
systèmes et processus RH bien développés [9]. Ces postes clés ne se limitent pas aux postes de direction et
peuvent inclure des postes fonctionnels et techniques, qui peuvent avoir un impact significatif sur la performance
organisationnelle [9].
2.2 Gestion des talents : définitions de la GRH
Les quatre principales perspectives utilisées pour conceptualiser et contextualiser la gestion
des talents sont le résultat de différentes définitions de la gestion des talents que l'on peut
trouver dans la littérature GRH, telles que présentées par Dries [1, p. 274], comme suit dans le tableau 1.
Cependant, selon Dries [1], la plupart des auteurs ne parviennent pas à fournir une définition
de ce qu'est le « talent » ou quel type de pratiques sont sous l'étiquette de gestion des talents.
Tableau 1 Définitions de la gestion des talents dans la littérature GRH
Référence Définition de la gestion des talents
Sloan et al. [33, p. 236] "Gérer stratégiquement les talents de leadership, pour mettre la bonne personne
au bon endroit au bon moment"
Pascal [43, p. 9] "La gestion des talents englobe la gestion de l'offre, de la demande et du flux de
talents via le moteur du capital humain"
Ashton et Morton [2, p. « La MT est une approche stratégique et holistique de la planification des RH et
30] des activités ou une nouvelle voie vers l'efficacité organisationnelle. Cela améliore
les performances et le potentiel des personnes les talents qui peuvent faire une
différence mesurable pour l'organisation, maintenant et à l'avenir. Et il aspire à
améliorer les performances à tous les niveaux de la maind'œuvre, permettant
ainsi à chacun d'atteindre son potentiel, quel qu'il soit »
Duttagupta [44, p. 2] "Dans les termes les plus larges possibles, TM est la gestion stratégique du flux
de talents à travers une organisation. Son but est d'assurer qu'une réserve de
talents est disponible pour aligner les bonnes personnes avec les bons emplois au
bon moment en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise »
Warren [45, p. 26] "Dans son sens le plus large, le terme peut être considéré comme l'identification,
le développement, l'engagement, la rétention et le déploiement des talents, bien
qu'il soit souvent utilisé de manière plus étroite pour décrire le ressourcement à
court et à long terme des cadres supérieurs et des employés les plus performants"
Jérusalem et Hausdorf [46, p. "L'identification et le développement des hauts potentiels (également connus
934] sous le nom de gestion des talents) font référence au processus par lequel une
organisation identifie et développe les employés qui sont potentiellement capables
d'accéder à des rôles de leadership dans le futur"
Capelli [8, p. 1] "Au fond, la gestion des talents consiste simplement à anticiper les besoins en
capital humain et à établir un plan pour y répondre"
Collings et Mellahi [9, p. 2] "Nous définissons la gestion stratégique des talents comme des activités et des
processus qui impliquent l'identification systématique des postes clés qui
contribuent différemment à l'avantage concurrentiel durable de l'organisation, le
développement d'un vivier de talents de hauts potentiels et de titulaires très
performants pour remplir ces rôles, et le développement d'une architecture
différenciée des ressources humaines pour faciliter la dotation de ces postes par
des titulaires compétents et assurer leur engagement continu envers l'organisation
»
Silzer et Dowell [36, p. « La gestion des talents est un ensemble intégré de processus, de programmes
18] et de normes culturelles dans une organisation conçue et mise en œuvre pour
attirer, développer, déployer et retenir les talents afin d'atteindre des objectifs
stratégiques et de répondre aux besoins futurs de l'entreprise » (p. 18)
Source sèche [1, p. 274]
2.3 Gestion des talents : gestion des ressources humaines
et perspectives théoriques pertinentes
Il existe différentes perspectives théoriques pertinentes, selon Dries [1], à l'étude
de la gestion des talents. La perspective du capital humain suppose une vision
de l'entreprise basée sur les ressources, où le critère principal est la contribution des
employés à l'organisation. L'accent est mis sur le capital humain qui est à la fois précieux et unique
dans une organisation. Il y a aussi la perspective de la GRH internationale (interculturelle), qui a
émergé ces dernières années, axée sur la gestion globale des talents. Cependant, il y a encore un
manque de recherche portant sur les expériences et les perceptions des employés talentueux (et
moins talentueux) [voir, à titre d'exceptions, 16, 25], ainsi que des recherches axées sur les groupes
d'employés favorisés et défavorisés du point de vue de la maind'œuvre. différenciation [voir 26].
Selon Schuler, Jackson et Tarique [14, p. 506], il existe un nombre considérable de pratiques que
les entreprises peuvent utiliser dans leurs initiatives concernant la gestion globale des talents, parmi
lesquelles : la planification de l'implantation et la gestion des relocalisations ; Planification et prévisions
RH ; la dotation, c'estàdire l'attraction et la sélection, la rétention, la réduction et la suppression ; la
formation et le développement; évaluation de la performance; et indemnisation. Cependant, "[m]
associer un diagnostic précis de la stratégie d'une entreprise et de la situation de la gestion des
talents aux politiques et pratiques RH possibles est une première étape pour obtenir et maintenir un
avantage concurrentiel mondial qui peut résulter de la mise en œuvre réussie des politiques et
pratiques RH appropriées. » [14, p. 506]. La contribution que les professionnels des RH peuvent
apporter aux initiatives globales de gestion des talents d'une entreprise consiste à mesurer l'impact
des politiques et des pratiques RH grâce à l'utilisation de mesures alignées sur les stratégies
commerciales [14]. Ces « mesures de performance qui reflètent les résultats commerciaux
stratégiques souhaités peuvent inclure les revenus, les objectifs de profit ou la fidélisation des
subordonnés directs » [14, p. 506].
Comme on pouvait s'y attendre, la gestion des talents, comme les pratiques de GRH en général,
est fortement influencée par le contexte institutionnel et culturel de chaque société et la manière dont
les pratiques standard, telles que la législation et les normes institutionnelles, sont mises en œuvre,
ainsi que l'utilisation de pratiques distinctives supplémentaires. les parcours vers les firmes accroissent
les avantages concurrentiels [19].
Bien que la question ait été soulevée que la gestion des talents n'est qu'une mode de gestion,
plusieurs auteurs ont «conclu que la gestion des talents ajoute en fait de la valeur à d'autres pratiques
de gestion stratégique des ressources humaines (SHRM)» [1, p. 274 ; voir 22, 27, 28]. La gestion
des talents est considérée par certains auteurs comme faisant partie de la stratégie de GRH d'une
organisation, tandis que d'autres affirment que « la gestion des talents est un « état d'esprit » et donc
une caractéristique globale d'une organisation tout comme la culture organisationnelle » [1, p. 275].
En fait, c'est dans le cadre de l'IHRM que la gestion globale des talents et ses multiples défis
potentiels, selon Tarique et Schuler [10 p. 123], peut être examiné. L'IHRM a été défiée, au cours
des deux dernières décennies, par plusieurs changements comme suit : l'introduction d'un
développement économique mondial accru ; vaste communication mondiale; transfert rapide de
nouvelles technologies; commerce croissant; et l'émigration d'un grand nombre de personnes [10, p.
123].
Enfin, il est important de souligner, comme le soutient Dries [1, p. 283], qu'aucune perspective
sur la gestion des talents n'est meilleure qu'une autre. Indépendamment des meilleures pratiques, en
ce qui concerne la gestion des talents, le plus important est l'adéquation organisationnelle : «
s'adapter aux objectifs stratégiques, s'adapter à la culture organisationnelle, s'adapter aux autres
pratiques et politiques RH, et adaptées à la capacité organisationnelle » [1, p. 283].
En outre, il existe également des implications pour les employés individuels en ce qui concerne
la gestion des talents :
Quant aux employés individuels, ils sont souvent curieusement inconscients de la dynamique de
gestion des talents qui s'opère au sein de leurs organisations d'employeurs, même si cellesci sont
susceptibles d'avoir des implications cruciales pour la suite de leur carrière (Larsen et al. 1998). Une
partie de l'explication est que les procédures de gestion des talents sont souvent assez opaques, des
informations cruciales étant cachées aux employés (par exemple, ne pas être identifié comme talentueux)
(Bournois et Rousillon 1992). De plus, les employés (même à haut potentiel) sont souvent naïfs, et
quelque peu réactifs, lorsqu'il s'agit de gérer leur propre carrière (ex. Dries et Pepermans 2008). Les
progrès de la littérature académique peuvent aider les organisations et les employés individuels à
mieux comprendre comment les décisions stratégiques de gestion des talents peuvent ou non les
affecter [1, p. 283].
3 Méthode de recherche
Positionnée dans le paradigme interprétatif, cette étude suppose que la réalité est une
construction sociale qui ne peut être comprise indépendamment des acteurs qui créent cette
même réalité [29, p. 59]. Au sein de ce paradigme, une approche qualitative est adoptée afin
d'appréhender les phénomènes à travers les significations que les individus leur attribuent [30].
Par conséquent, l'objectif principal de ce chapitre est de contribuer à une meilleure
compréhension de la signification attribuée aux concepts de talent et de gestion des talents et
de la façon dont la GRH peut jouer un rôle pertinent dans l'attraction et la rétention des talents,
du point de vue des étudiants de la unité d'enseignement Gestion internationale des ressources
humaines.
La recherche sur la gestion des talents s'est principalement concentrée sur l'évaluation si
les entreprises adoptent des politiques et des pratiques stratégiques de gestion des talents, les
chercheurs définissant au départ ce qu'est le talent ; ou des chercheurs explorant comment les
entreprises définissent le talent et comment elles gèrent les employés talentueux [19]. Compte
tenu du peu d'études au Portugal sur la GRH et la gestion des talents et du fait que ce
phénomène est développé dans la pratique de la GRH ou/et par les cabinets de conseil en RH,
cette étude apporte une perspective différente sur ce sujet en analysant les perceptions des
étudiants de troisième année qui terminent leurs études et seront confrontés aux défis de trouver un emploi.
Le Portugal est confronté depuis 2008 à une situation financière difficile avec des répercussions
dans tous les domaines de la société. L'un d'eux était l'exode des jeunes qualifiés.
Ainsi, dans le cadre de l'unité d'enseignement Management des Ressources Humaines
Internationales, les étudiants ont été invités à définir ce qu'est le talent et ce qu'est la gestion
des talents (cidessous la liste des questions posées sera présentée). Ce faisant, il a été
possible d'explorer comment ces étudiants perçoivent l'importance de savoir ce qu'est un talent
et quelles perceptions ils ont des entreprises exemplaires dans la gestion des talents et des
pratiques adoptées en matière de développement, de gaspillage ou de perte de talents. .
Chacun des répondants est inscrit dans l'unité d'enseignement où le thème de la gestion internationale
des talents est débattu et un travail de groupe sur le sujet est développé par les étudiants. Le premier
auteur est l'enseignant de cette unité curriculaire et la permission a été demandée aux étudiants de passer
la version papier de l'enquête qualitative afin qu'ils puissent remplir avec leur écriture et sans aucune
interférence. Cette démarche a été élaborée à la rentrée (septembre 2016), avec juste une contextualisation
de la recherche. La confidentialité était garantie aux répondants. Lors de l'enquête auprès des répondants,
on leur a demandé de répondre aux questions suivantes, rédigées à l'origine en portugais et analysées en
portugais et seulement après que les résultats aient été traduits en anglais :
1. Qu'estce que la gestion des talents signifie pour vous ?
2. Pour vous, qu'estce qu'un talent ?
3. Comment la GRH peutelle aider une entreprise à attirer des talents ?
4. Comment la GRH peutelle aider une entreprise à retenir ses talents ?
5. Peuxtu identifier trois talents (individuels et/ou collectifs) ?
6. Pouvezvous identifier une entreprise qui, selon vous, gère adéquatement
ses talents ?
7. Pouvezvous identifier une équipe/personne qui a fait ou fait du bon talent
la gestion?
8. A votre avis, comment une entreprise peutelle gaspiller/perdre ses talents ?
9. En pensant à vous, quels talents avezvous ?
L'unité curriculaire est facultative et les étudiants d'un nombre diversifié de cours sont inscrits, sur un
total de 50 étudiants portugais, de la gestion (19), de l'économie (3), des relations internationales (26) et
des affaires internationales (2). La plupart des étudiants (43) ont entre 20 et 22 ans, avec 22 hommes et 28
femmes. Le temps moyen des répondants était de 40 min et toutes les questions ont été répondues. Sur
les 50 étudiants, seuls ceux de la direction avaient auparavant suivi une unité d'enseignement de la GRH.
L'analyse de contenu a été adoptée selon une ligne thématique guidée par les questions de recherche
reflétées dans les questions de l'enquête, selon la liste fournie cidessus.
4 Conclusions et discussion
Dans cette section, les résultats et leur discussion sont présentés selon la ligne thématique guidée par les
questions de recherche, comme mentionné cidessus. Les citations des répondants sont classées par un
nombre de 1 à 50, suivi de M ou F, qui signifie masculin ou féminin. Pour simplifier à la fin de chaque
citation apparaît le sujet, le nombre et le sexe, par exemple Subj. 2F.
4.1 Qu'estce que la gestion des talents signifie pour vous ?
Les résultats montrent que les répondants ont adopté différentes dimensions pour définir la gestion
des talents, comme cela peut être identifié dans la littérature [1, 9, 16]. Du point de vue de la
responsabilité, les répondants ont mis en avant la responsabilité des entreprises et la responsabilité
individuelle. En ce qui concerne la responsabilité d'entreprise, l'entreprise est considérée comme
responsable de l'identification des talents qu'elle a à l'intérieur, dans son effectif.
Il est considéré comme fondamental que les structures organisationnelles comprennent que les
personnes ne sont pas seulement bonnes dans certaines caractéristiques, "... mais avec de la
persévérance et une bonne capacité de gestion et de leadership, d'autres compétences personnelles
peuvent être améliorées et même de nouveaux talents peuvent être découverts au sein de la main
d'œuvre déjà en place. société » (Sujet 4F ; avec plus de 29 réponses similaires).
Lors de l'examen de la responsabilité individuelle, les répondants soutiennent que l'individu doit
être proactif et créer les conditions de son propre développement et progrès, "ne pas attendre que
les autres prennent soin de mon talent" (Subj. 1M, avec plus de 32 réponses similaires) . Développer
une stratégie de connaissance de soi est fondamental.
Comme décrit par Subj. 2F : « Il est important de connaître ses talents, de les développer et de les
responsabiliser dans des contextes où ils sont le plus profitables à l'individu et aussi où ils permettent
d'apporter plus de bénéfices aux entreprises où l'individu peut développer son activité et être reconnu
par il » (avec plus de 22 réponses similaires).
Cette responsabilité d'identification et de développement des talents, tant comme caractéristiques
personnelles, individuelles ou collectives, est décrite dans la littérature dans la double perspective
corporative et individuelle, avec des études qui mettent en évidence cette responsabilité partagée [1].
Autre perspective adoptée pour expliquer quelle est la finalité de la gestion des talents : finalité
d'entreprise et finalité individuelle. Du point de vue de l'objectif de l'entreprise, la gestion des talents
vise à obtenir une valeur ajoutée, une plus grande rentabilité et une orientation utilitaire des
personnes, dans la lignée de Collings et Mellahi [9]. Pour reprendre les mots d'un des répondants, la
gestion des talents c'est : « Quand on reconnaît un talent et qu'on développe une stratégie et une
dynamique pour que ce talent atteigne sa productivité maximale, c'estàdire pour explorer ce talent
et savoir le gérer qui il peut alors être appliqué à différents domaines et situations » (Subj. 25F ; avec
plus de 26 réponses similaires). Du point de vue individuel, la gestion des talents est liée à l'obtention
du succès, de la visibilité personnelle, d'un statut supérieur et meilleur.
La mondialisation de l'économie et la plus grande compétitivité entre les organisations conduisent
à ce type de finalités qui impliquent de nouvelles stratégies et de nouveaux instruments de gestion
des talents [5, 9, 16, 20, 31].
Une autre perspective, exprimée par 39 des répondants, utilisée pour définir la gestion des talents
est la perspective de l'engagement, dans laquelle la gestion des talents est la gestion de personnes
ayant la capacité de donner à l'organisation les compétences qui apportent une utilité et une valeur
ajoutée à l'organisation, mais simultanément, l'organisation doit très bien connaître ses travailleurs et
appliquer des stratégies qui contribuent à leur développement continu. Dans les mots des répondants :
… découvrir ce qui fait que les gens se sentent épanouis sur le plan personnel et peut avoir un impact positif
sur l'organisation. Il ne s'agit pas d'un processus statique car il nécessite une éducation et le défi constant des
personnes et des entreprises (Subj. 10M) ;
Gérez le meilleur et le plus intéressant d'une entreprise. Gérer un talent, c'est tirer parti des compétences
d'une personne et en tirer profit dans le développement de l'entreprise (Subj. 35F).
Reconnaître les caractéristiques qu'une personne possède et qui la rendent différente des autres dans un
contexte professionnel, et placer cette personne dans un domaine de l'entreprise où elle ne peut utiliser son
talent que pour apporter des avantages à l'entreprise et au travailleur luimême. (Sujet.
49M, mais également mentionné par plus de 34 répondants).
Définir la gestion des talents sous l'angle de l'engagement peut aller d'aspects plus
informels à des questions de nature formelle au niveau de la gestion stratégique des
ressources humaines, comme l'ont démontré des études antérieures [3, 6, 7, 18, 32, 33].
La perspective des valeurs est une autre approche pour définir la gestion des talents.
Dans cette perspective, l'entreprise doit « s'assumer comme une entité sérieuse et honnête
dans la relation qui s'établit avec ses travailleurs sachant profiter des qualités d'une personne
» (Subj. 4F ; avec plus de 28 réponses similaires), et « les incitant à adopter un développement
global et intégral en tant que personne et en tant que professionnel » (29 répondants
expriment cette idée), dans la lignée de la littérature [2, 68).
Comme le soutient l'un des répondants, « la gestion des talents implique un investissement
de l'organisation. Il s'agit d'offrir à quelqu'un, qui a une caractéristique différenciante et
avantageuse pour l'entreprise, des opportunités d'appliquer son talent et de lui donner une
formation pour qu'il se développe encore plus » (Subj. 19F ; avec plus de 34 réponses
similaires).
L'analyse des données révèle une stratégie d'instrumentalité réciproque [7, 17, 18]. D'une
part, « Les organisations reconnaissent, attirent et gèrent les talents en les plaçant à des
postes où ils sont nécessaires et apportent une valeur ajoutée à l'organisation » (Subj. 3F ;
avec plus de 32 réponses similaires). Profitant des caractéristiques, des compétences et des
capacités, bénéficiant ainsi de leurs talents. D'autre part, les gens « doivent savoir utiliser les
caractéristiques qui les distinguent des autres, au bon moment et au bon endroit » (Subj. 5F)
et « ce n'est pas la peine de gaspiller du talent si ce qu'ils nous demandent a rien à voir avec
ce qui nous démarque le plus”
(Sujet 6F).
Selon les données, la perspective instrumentale de l'utilisation du talent par les travailleurs
devrait privilégier les aspects de distinction personnelle, de comparabilité interpersonnelle et
adopter un sens de l'opportunité et de l'utilité personnelle, ce qui est conforme à la littérature
[16, 19, 21, 22 ].
Les répondants contextualisent également la gestion des talents en prenant en
considération à la fois les travailleurs et les organisations dans des scénarios variés : « Tous
les RH dans les contextes professionnels dans lesquels ils sont insérés ne sont pas
talentueux. La gestion des talents, c'est savoir évaluer et rassembler en soi toutes les
capacités nécessaires à un certain plan d'action » (Subj. 49M) ; et « … coordonner, diriger,
choisir les talents appropriés aux besoins de l'entreprise, de l'entreprise ou de l'activité… » (Subj. 41F). Ce b
La contextualisation de ce qu'est et peut signifier un talent et conduire à son développement ou à
sa disparition est alignée sur des études antérieures [par exemple, 7, 9–13, 20].
4.2 Pour vous, qu'estce qu'un talent ?
L'analyse des données des répondants permet de conclure à l'absence d'une définition spécifique
du talent, apparaissant ce concept associé non seulement à des caractéristiques personnelles,
mais aussi à des individus, des groupes et même des organisations concrètes, reflétant l'échec
également identifié dans la littérature pour donner une définition de ce qu'est le talent [9–13].
Du point de vue des caractéristiques individuelles, le concept est présenté comme "... quelque
chose d'intrinsèque à la personne et qu'elle parvient à accomplir presque naturellement et même
quand cela demande du travail, il semble qu'elle le fasse sans aucun effort"
(Sujet 3F). Plusieurs répondants (39 réponses) considèrent que le talent est une capacité, une
compétence ou un savoirfaire qui se démarque le plus chez une personne et qui sera utilisé par les
compagnie.
Le talent est également compris dans cette perspective comme « … une capacité inhabituelle,
extraordinaire qu'une personne possède et qui se démarque de toutes les autres dans un domaine
donné » (Subj. 14M). Cette capacité différenciante et unique apparaît encore « comme une
aptitude innée » (Sujet 31F) ou « acquise par un individu » (Sujet 38M), c'estàdire « une capacité
naturelle ou travaillée dans la durée, mais qui sans doute fera se démarquer des autres » (Subj.
39M), dans la lignée de la littérature [16, 21, 22, 32].
Le talent en tant que concept polysémique et polymorphe est également perçu comme
quelque chose qui peut désigner un individu, un groupe ou une organisation, comme il ressort
des réponses des répondants :
Une personne ou un groupe de personnes qui ont une caractéristique et/ou une capacité qui les distingue
positivement des autres personnes dans l'exécution d'une tâche (Subj. 40M) ;
Un groupe de personnes qui sont les meilleures dans ce qu'elles font, avec lesquelles il est difficile de rivaliser ;
Qui donnent leur maximum dans ce pour quoi ils sont vraiment bons et s'efforcent d'être de mieux en mieux (Subj.
20F);
Il y a des entreprises qui sont ellesmêmes un talent, puisqu'elles fonctionnent de telle manière que le tout est
différent de la somme des parties. Autrement dit, tous les talents individuels qui existent sont comme s'ils étaient
alimentés par quelque chose qui peut être la culture, les valeurs, les objectifs ou même le leadership de
l'entreprise et avec cela, l'entreprise est quelque chose d'encore meilleur et distinct de la plupart des autres
entreprises (Subj. 15M).
Un talent peut être « quelqu'un qui se démarque par sa capacité à s'adapter et à maintenir un
haut niveau de performance même dans des domaines professionnels qu'il n'aime pas… » (Subj.
25F), qui met clairement l'accent sur l'adaptabilité et la résilience comme clés pour définir et
construire un talent [24, 34]. Enfin, les répondants mettent en avant le fait que que ce soit au
niveau individuel, collectif ou organisationnel il y a un besoin de dynamisme, de développement
et d'amélioration continue (38 sujets apportent des réponses similaires).
4.3 Comment la GRH peutelle aider une entreprise à attirer des talents ?
Au niveau de la manière dont la GRH peut contribuer à l'attraction des talents, et aussi à retenir comme
à la question suivante, on constate une tendance des réponses à ne pas considérer ce département
ou cette direction en dehors des autres domaines du management, mais en lien avec eux, caractérisés
par une transversalité des thématiques, des actions et la diffusion des politiques et pratiques dans
l'ensemble de l'entreprise [7, 10].
Quant aux facteurs ou stratégies favorisant l'attraction des talents par la GRH, les répondants
mentionnent : la crédibilité de l'entreprise sur le marché (26 réponses sur 50), se démarquant à ce
niveau la « perception d'honnêteté et de sérieux de l'entreprise » (Subj .1M), et « le niveau d'exigence
associé à une entreprise réputée, responsable sur le plan technique, social et environnemental » (Subj.
3F).
Une autre catégorie de réponses met en avant la reconnaissance, qui est liée non seulement aux
politiques de rémunération, d'incitations et d'avantages sociaux (39 réponses sur 50), mais aussi aux
« pratiques qui gardent les talents motivés, heureux et satisfaits du travail qu'ils font ».
(Sujet 3F). Comme le souligne l'un des répondants : « Lorsque nous travaillons dans une entreprise
qui montre de l'intérêt et de la préoccupation pour ses employés, il est beaucoup plus facile de captiver
et de garder leurs employés épanouis » (Subj. 4F).
En ce qui concerne les bonnes conditions de travail, cellesci se traduisent par les répondants non
seulement en termes de conditions physiques, mais aussi dans ce qu'ils appellent "un bon
environnement de travail pour les relations entre les personnes de différents secteurs" (Subj. 2F), et le
potentiel de croissance et de développement à travers des conditions psychologiques et mentales pour
effectuer un travail, dans ce cas pour exprimer le talent. Par exemple : « Faire travailler une équipe
ensemble, montrer l'importance que représente ce talent. Donnez la liberté à ce talent de suggérer de
nouvelles procédures ou des changements nécessaires. Donner le soutien nécessaire pour que sa
fonction soit remplie avec succès » (Subj. 5F).
Se référant plus spécifiquement et explicitement à la performance de la GRH dans le cadre de
l'attraction des talents, les aspects suivants ressortent des données, comme le montre le tableau 2.
4.4 Comment la GRH peutelle aider une entreprise à retenir ses talents ?
Concernant la rétention des talents, également présente dans l'étude d'Ashton et Morton [2], une des
idées évoquées par 39 répondants peut se traduire par :
Lorsque nous travaillons dans une entreprise qui s'intéresse et se préoccupe de ses employés, il est beaucoup
plus facile d'attirer et de garder les employés motivés. Bien que cet aspect relève de la responsabilité de
l'ensemble de la structure organisationnelle, il me semble qu'il devrait être piloté par le domaine GRH (Subj.
4F).
Les répondants évoquent également la nécessité d'encourager, de reconnaître et de valoriser
effectivement le travailleur considéré comme un talent, afin qu'il se sente utile et une personne bien
intégrée et « …pas un oiseau rare mais une personne » (Subj. 20F). Selon d'autres répondants :
Tableau 2 Performance de la GRH dans le cadre de l'attraction des talents
Action GRH Répondants
La capacité de l'instance de GRH à générer et promouvoir des sentiments d'appartenance 32 répondants La
capacité à « diagnostiquer le potentiel des personnes, les préparer et les instruire, 35 répondants
conditions
à créer dles
u
développement de leur potentiel et de leur propre carrière » (Subj. 6F )
"Capacité et aptitude à développer des politiques qui reconnaissent le mérite, créent des 30 répondants
opportunités de développement de carrière au sein de l'entreprise et favorisent la confiance mutuelle" (Subj.
13M)
Fournir et promouvoir le développement de contextes qui permettent une bonne utilisation 24 répondants
et l'amélioration des talents individuels et collectifs "Promouvoir des politiques et des
pratiques qui contribuent au développement non seulement du professionnel mais de la 39 répondants
personne" (Subj. 10M)
Avoir une capacité de communication attrayante, montrant qu'ils ont un bon 29 répondants
environnement de travail et que les gens de la GRH sont responsables et intéressés par
les employés
Le talent n'a pas de jeu permanent à jouer et c'est à HRM de surveiller et de stimuler les domaines de
l'entreprise par le biais d'un leadership direct pour fournir un jeu stimulant. Il ne doit y avoir aucune
discrimination d'aucune sorte, notamment parce qu'il s'agit d'un talent, mais de bonnes politiques et
pratiques d'intégration dans lesquelles la personne sent qu'elle contribue à l'entreprise et est encouragée
et reconnue (Subj. 21F).
Développer son potentiel sans s'épuiser et en apportant à la fois épanouissement personnel et satisfaction
(Subj. 32F).
Il est essentiel de faire comprendre au "Talent" qu'en plus de travailler pour l'organisation, il travaille aussi
pour luimême, comme s'il était luimême une marque et au fil du temps certains avantages accompagnent
l'évolution du talent (Subj. 39M).
Selon les répondants, les politiques et pratiques de gestion de carrière sont
considérées comme fondamentales pour retenir les talents (33 répondants). De plus, les
répondants soulignent que la GRH a une responsabilité particulière de la GRH, articulée
et soutenue par les cadres supérieurs de l'organisation, dans les politiques suivantes :
formation continue de tous les travailleurs et bonnes conditions de travail (36 Subj.) ;
pratiques équitables et attrayantes de rémunération, d'incitations et d'avantages (39
Subj.); et des tâches de travail stimulantes (30 références), telles qu'identifiées dans la littérature [9, 35]
Selon les répondants :
Être en constante évolution pour que les travailleurs sentent qu'ils ont toujours quelque chose de nouveau
à apprendre et ne se sentent pas démotivés (Subj. 36M).
Améliorer les conditions de travail et fournir des postes importants et un statut approprié aux contributions
provenant de ces talents (Subj. 38M).
Un autre aspect souligné par les répondants a trait à la perspective selon laquelle la
GRH devrait être un « espace de confiance et cohérent entre ce qu'elle prétend être et
faire et ce qu'elle fait réellement » au sein de la direction (42 Subj.), ce qui est conforme à la
littérature sur les distances entre les récits issus de la rhétorique et les
réalité quotidienne à laquelle de nombreuses personnes sont confrontées [1, 6–8, 36].
4.5 Pouvezvous identifier trois talents (individuels
et/ou Collectif) ?
Lorsqu'on leur a demandé d'identifier les talents, les répondants ont divergé dans les caractéristiques et
nature de ce qu'est un talent. Les réponses peuvent être classées en trois catégories : personnalité,
connaissances et groupe, comme présenté dans le tableau 3, avec le nombre de références (refs.)
faites par les répondants.
Une catégorisation différente a également émergé lorsque le talent était projeté comme un individu
ou une organisation. Le tableau 4 présente le top 5 des talents identifiés par le
répondants pour chaque catégorie.
Ces catégories contiennent un ensemble de caractéristiques, de compétences et de capacités des
nature diverse qui définissent un talent et qui permettent de le percevoir comme un élément important
ressource pour l'organisation. Une ressource à valeur unique, qui permet en termes théoriques une
approche de la théorie basée sur les ressources [37]. Sur la base de cette théorie,
le talent peut être perçu comme une ressource qui est un atout, qui ajoutera de la valeur à la
organisation et la marquer de manière distinctive [16, 25, 37].
Les répondants ont également adopté une perspective du talent comme un don naturel, avec la
les 10 plus importantes étant : la communication (27 réf.) ; dessin (15 réf.) ; La peinture
(13 réf.) ; danse (12 réf.) ; résoudre les conflits (10 réf.); écriture (7 réf.) ; musical
compétence (16 réf.); fitness sportif (14 réf.); leadership (16 réf.); persévérance et
surmonter (22 réf.).
Tableau 3 Catégories et Catégories Talents

talents
Personnalité Persistance (9 réf.)
Résilience (8 réf.)
Responsabilité (8 réf.)
Créativité (7 réf.)
Esprit critique (2 réf.)
Humilité (1 réf.)
Persuasion (1 réf.)
Connaissances Savoir communiquer (12 réf.)
Capacité de leadership (7 réf.)
Capacité de gestion globale (1 réf.)
Organisation (1 réf.)
Capacité de raisonnement (1 réf.)
Gestion des conflits (1 réf.)
Groupe Travail d'équipe (7 réfs.)
Proactivité (4 réf.)
Capacité de travail (2 réf.)
Tableau 4 Individus et organisations en tant que talents
Catégories Talents
Personnes Cristiano Ronaldo (42 réf.)
Pape François (31 réf.)
Freddy Mercury (24 réf.)
Steve Jobs (29 réf.)
Picasso (28 réf.)
Clint Eastwood (22 réf.)
John Lennon (19 réf.)
Barack Obama (17 réf.)
Meryl Streep (13 réf.)
Léonard de Vinci (8 réf.)
Organisations Equipe du Portugal de Football (34 réfs.)
Google Inc. (26 réf.)
Apple Inc. (24 réf.)
Leicester City Football Club (18 réf.)
Continental AG (filiale portugaise) (16 réf.)
AIESEC (association internationale des étudiants) (15 réf.)
Station BBC (14 réf.)
Amnistie internationale (12 réf.)
Nations Unies (11 réf.)
Unicef (8 réf.)
Tableau 5 Entreprises qui gèrent adéquatement leurs talents
Entreprises portugaises Entreprises non portugaises
SONAE IKEA International Group (Suède)
Farfetch Apple Inc. (EUA)
Solutions logicielles d'entreprise Primavera Microsfft Corporation (EUA)
Logoplaste Walt Disney World Resort (EUA)
Jerónimo Martins Google Inc. (EUA)
Continental AG (filiale portugaise) Lidl & Cia (Allemagne)
Facebook Inc. (EUA)
FNAC (France)
BBC (RoyaumeUni)
COCACOLA (ÉtatsUnis)
Inditex (Espagne)
4.6 Pouvezvous identifier une entreprise commerciale qui,
selon vous, gère adéquatement ses talents ?
Le fait que les défendeurs soient des ressortissants portugais aura déterminé la référence aux
réalités commerciales portugaises. Les vingt organisations les plus référencées comme ayant
les pratiques de GRH les mieux adaptées à la gestion des talents sont présentées dans le
tableau 5.
Ces organisations sont considérées par les répondants comme ayant des dirigeants
appropriés qui promeuvent une culture de développement de leur personnel [27, 38], et un
domaine de GRH avec des politiques et des pratiques distinctes dans la gestion des ressources
humaines, le recrutement et la sélection, la formation et le développement, systèmes
d'évaluation et de rémunération de la performance, dans la lignée de la littérature [14, 18, 33].
Les participants évoquent également l'importance de la cohérence des politiques et pratiques de GRH
entre elles et avec la culture et les valeurs de l'entreprise, une affirmation qui peut correspondre à
l'adéquation verticale et horizontale déjà discutée dans la littérature [17, 39, 40].
4.7 Selon vous, comment une entreprise peutelle gaspiller/perdre
ses talents ?
Les répondants, en répondant à cette question, contextualisent également le talent selon trois perspectives :
en tant que personnes concrètes ; en tant que caractéristiques cognitives, pratiques ou comportementales
(c'estàdire des compétences techniques, pratiques ou comportementales); comme un don naturel ou le
résultat d'un processus d'apprentissage, dans les deux cas toujours en manque de développement.
Les répondants considèrent que la principale cause de gaspillage/perte de talents est liée à la mauvaise
gestion de l'organisation et à la mauvaise gestion des ressources humaines. Cette mauvaise gestion des
ressources humaines est une conséquence d'une dévalorisation des personnes considérées comme des
talents ou des compétences qui les caractérisent comme des talents (39 réf.). Mais aussi c'est le résultat de
l'ignorance des personnes qui composent l'entreprise, ce qui conduit à un gaspillage du talent et de la valeur
des personnes et par conséquent à la démotivation et à la sortie de l'entreprise (32 réf.), comme identifié
dans la littérature [14, 18, 33, 40). Comme le dit l'un des répondants : « Le fait de ne pas valoriser ou aider
vos employés à se développer et à se sentir satisfaits, associé à une mauvaise gestion, peut être un
excellent moyen de perdre des talents et des personnes » (Subj. 1M).
Il est également mentionné que "l'ignorance des personnes et de leurs caractéristiques par les
entreprises et même par les dirigeants directs" (Subj. 4F; avec plus de 36 réf.), ainsi que le manque de
reconnaissance effective et affective entraînent des perceptions d'injustice, des sentiments de la dévaluation
et, dans certains cas, la perte d'une estime de soi positive, peuvent entraîner la perte de personnes ou de
compétences clés dans de nombreuses entreprises (42 réf.). D'autres aspects qui conduisent à gaspiller/
perdre des talents selon les points de vue des répondants sont les suivants : le placement dans des
domaines qui ne permettent pas l'application des talents ou qui ont peu à voir avec l'utilisation et le
développement potentiels des talents (28 réf.) ou des domaines avec que les gens ne s'identifient pas (37
réf.) ; des politiques de discrimination et de « cynisme organisationnel » qui anéantissent la volonté de
progrès (Subj. 23M, plus 24 réf.). dit l'un des répondants.
Une entreprise peut perdre ou perdre ses talents si elle ne les connaît pas en premier lieu, et souvent même
les patrons directs ne connaissent pas bien leurs propres collaborateurs. Deuxièmement, des personnes sont
placées dans des fonctions, des domaines ou assument des responsabilités auxquelles elles ne s'identifient
pas, ne profitent pas de leurs capacités et souvent ne sont pas bien intégrées et le plus normal est de se
décourager… (Subj. 25F).
Des raisons supplémentaires sont présentées par les répondants : Mauvaise évaluation des travailleurs
(21 réf.) « transformant souvent les gens en machines et les traitant comme des machines »
(Sujet 29F); Nonrespect des conditions convenues lors du processus de sélection ou après l'entrée dans
l'entreprise, entraînant un abus de confiance (14 réf.),
la reconnaissance immatérielle et psychologique (17 réf.). A cet égard, il est en outre noté que
« s'il n'y a pas de compatibilité entre le talent et l'entreprise, si les talents ne sont pas satisfaits
et que l'entreprise ne cherche pas à répondre aux besoins et aux attentes par des pratiques
de GRH cohérentes et équitables, il est fort probable que les gens perdent leur motivation et
finissent par partir… » (Subj. 50F, plus 19 réf.) [voir 9, 17, 39, 40]. Ces causes sont selon les
participants responsables de gaspillage/perte de talent. Cependant, un nombre important de
répondants partagent l'argument selon lequel le gaspillage de talents peut être très préjudiciable
à l'entreprise en termes de réputation, de réputation, de résultats et de pérennité à moyen et
long terme (44 réf.) [3, 9, 14, 24].
4.8 Pouvezvous identifier une équipe/personne qui a fait
ou fait une bonne gestion des talents ?
Afin d'explorer d'autres entités, et de ne pas limiter l'analyse de la gestion des talents aux
organisations ou entreprises, il a été demandé aux répondants d'identifier des équipes/
personnes reconnues par les bonnes pratiques de gestion des talents. Les résultats sont
synthétisés dans le tableau 6. Les trois catégories selon lesquelles les réponses peuvent être
structurées sont : les équipes sportives, les organisations et les entités individuelles.
Dans la catégorie des équipes sportives, les principaux aspects mis en évidence ont été le
travail effectué dans le domaine de la formation et du développement des talents à la fois
individuellement, où l'équipe a des joueurs clairement identifiés comme jouant le rôle central, mais
Tableau 6 Équipes/personnes avec une bonne gestion des talents
Catégorie Equipes/personnes
Équipes sportives Sport Lisbonne et Benfica (Portugal)
Sporting Club de Portugal (Portugal)
Équipe du Portugal de football (Portugal)
AFC Ajax (PaysBas)
Futbol Club Barcelone (Espagne)
Real Madrid Club de Fútbol (Espagne)
Équipe de basket de Barcelone (Espagne)
Leicester City Football Club (RoyaumeUni)
Organisations NASA (EUA)
UNESCO (France)
AIESEC (PaysBas)
Amnesty International (RoyaumeUni)
UNICEF (New York)
Nations Unies (New York)
Entités individuelles PDG d'entreprises
Présidents de clubs sportifs
Présidents d'organisations internationales
Leonard Cohen
Green Day (ÉtatsUnis)
aussi le talent du groupe et non des individus. Cette situation s'est produite non seulement avec
l'équipe portugaise de football qui a remporté le Championnat d'Europe en 2016, mais aussi
avec Leicester City qui a remporté la Premier League anglaise (année 20152016) sans aucune
"star du football", contrairement à la plupart des attentes, en particulier des parieurs. . En ce qui
concerne les organisations, l'aspect principal est lié à la manière dont elles attirent les talents,
se forment et s'engagent à les retenir.
Les identifications des entités individuelles considérées comme ayant la capacité de
développer des équipes sportives et commerciales axées sur les entraîneurs des équipes de
football mentionnées et les PDG des sociétés mentionnées dans la question précédente, ainsi
que les présidents des organisations également précédemment mentionnées. Il convient de
noter la référence à Green Day et au chanteur Leonard Cohen et à leurs musiciens, car ils sont
considérés comme des exemples dans la gestion de leurs propres talents, ainsi que le talent
des autres avec qui ils travaillent, et comme de bons exemples dans la maîtrise du arts, l'art de
gérer les talents.
Il convient également de mentionner que sur les 50 participants, 27 ont également qualifié
leur famille de cas d'équipe réussis, attribuant un rôle important aux parents, et particulièrement
aux grandsparents, « dans la consolidation et le développement intégrés et soutenus de la
famille qui est une réalité et un groupe de grande complexité » (Subj.
2F). Il convient de rappeler que ces résultats ne peuvent être dissociés du fait que les
répondants sont des Portugais, de jeunes étudiants terminant leur cursus de premier cycle.
4.9 En pensant à vous, quels talents avezvous ?
Les répondants ont été invités à dire quels étaient leurs principaux talents. La tendance des
réponses obtenues peut être classée dans une perspective de plus grande opérationnalisation
au niveau des connaissances, à savoir cognitive, pratique, comportementale et évolutive, selon
le tableau 7.
A ce niveau, il n'est pas facile d'établir des frontières et des catégories différenciées par les
quatre types de connaissances. Il y a une transversalité entre eux et une diversité de sens que
chacun de ces talents peut assumer. Il convient également de noter que certains des talents
sont davantage orientés vers les processus, d'autres vers l'obtention de résultats et d'autres
vers des aspects de la relation interpersonnelle.
Globalement, les talents qui ont le plus prédominé sont la capacité et la volonté d'apprendre,
le leadership, la capacité à travailler en équipe, la créativité et la persévérance, la tolérance et
la volonté d'aider les autres. A ceuxci s'ajoutent également les dons dits naturels : jouer au
football, être un bon élève, chanter, danser, écrire, écrire, parler et s'exprimer avec humour.
Enfin, seuls deux participants déclarent ne pas être en mesure d'identifier leurs talents et ils
considèrent même que ce que les autres désignent et assument comme des talents n'est pas
reconnu par eux comme suffisamment distinctif pour être compris comme un talent.
Tableau 7 Principaux talents des répondants
Perspective Talents
Cognitif Maîtrise de la langue
Compétences en communication
Compétences en résolution de conflits
Capacités de planification et d'organisation
Vision stratégique
La créativité
Capacité de déduction
Pratique Capacité à gérer dans des situations à risque
Capacité de travail
Prise de décision rapide
Capacité de résolution de problèmes
Pragmatisme
Multitâche
Discernement dans l'approche et l'analyse des situations
Comportemental Patience
Persistance
Tolérance
Esprit ouvert
Sympathie
Compréhension et assertivité
Leadership
Volonté d'aider et de travailler en équipe
Facilité de communication
Dynamisme
Évolutif Capacité d'apprendre
Envie d'apprendre
Capacité à apprendre rapidement
Développer le sens critique
S'efforcer d'améliorer
Persévérance
Engagement
Capacité d'innovation
Résilience
5. Conclusion
Ce chapitre visait à contribuer à une meilleure compréhension des concepts de
« talent » et de « gestion des talents », sous un angle différent de ce sujet en analysant
les perceptions des étudiants de troisième année qui terminent leurs études et qui
seront confrontés aux défis de trouver un travail. Par conséquent, dans le cadre de
l'unité d'enseignement de la gestion internationale des ressources humaines, les
étudiants ont été invités à répondre à une série de questions pour explorer comment
ils définissent le talent et la gestion des talents. Sur la base des réponses obtenues, il
a été possible d'explorer comment ces étudiants perçoivent l'importance de savoir ce
qu'est un talent et quelles perceptions ils ont des entreprises exemplaires dans la
gestion des talents, ainsi que le rôle que la GRH peut jouer pour attirer , conserver ou gaspiller/perdre
Conformément à la littérature, les résultats montrent qu'il n'a pas été facile pour les étudiants
de définir ce qu'est la gestion des talents. Différentes dimensions ont été adoptées par les
répondants, avec une dichotomie entre responsabilité d'entreprise et responsabilité individuelle
pour identifier et développer les talents. Cette dichotomie a été complétée non seulement par un
autre objectif corporatif versus individuel, mais aussi par les concepts/stratégies d'engagement,
de valeurs et d'instrumentalité réciproque.
Il est intéressant de noter que la gestion des talents, à partir des différentes dimensions à travers
lesquelles elle a été définie, est considérée comme une responsabilité de l'organisation ainsi que
de l'individu.
En essayant de définir ce qu'est le talent, les répondants échouent dans leur tentative,
comme dans les études précédentes 8 [1]. Dans leur tentative, les étudiants ont lié le concept à
différentes caractéristiques aux niveaux personnel, individuel, de groupe et organisationnel.
Mais surtout, les répondants soulignent que, quel que soit le niveau de talent défini, il existe un
besoin de développement et d'amélioration continue d'un talent.
Concernant le rôle que la GRH peut avoir pour attirer et retenir les talents, la principale
conclusion est que la GRH doit agir en coordination avec tous les domaines d'une organisation,
et jamais comme un département isolé. De plus, les répondants présentent différentes stratégies
et pratiques pour la GRH, et l'organisation, pour réussir à attirer et à retenir les talents, mais le
plus important est que l'accent est mis sur la nécessité pour la GRH, et l'organisation dans son
ensemble, de voir et considérez d'abord la ou les personnes et pas seulement le talent. Ce
positionnement des répondants est aligné sur la perspective du capital humain [1], selon laquelle
les employés sont uniques et précieux dans une organisation. Cependant, les répondants
reconnaissent que les pratiques de GRH sont influencées par les contextes institutionnels et
culturels de chaque société et qu'il est important que les principes, les politiques et les pratiques
de GRH s'harmonisent verticalement et horizontalement [14, 19].
La GRH est considérée comme ayant un rôle important dans la gestion des talents par la
mise en place de différentes pratiques, telles que : le recrutement et la sélection de personnes
internes ou externes qui peuvent potentialiser les talents dans une organisation ; formation
continue de tous les travailleurs et création de bonnes conditions de travail; et des pratiques
équitables et attrayantes de rémunération, d'incitations et d'avantages. De plus, les répondants
attirent l'attention sur les problèmes de GRH pour se concentrer uniquement sur les individus
identifiés comme talentueux, comme le préconisent certaines perspectives de gestion des talents
[19, 21, 22], car cela peut être négatif pour la culture organisationnelle et décourager les autres
employés. , mettant en péril le travail d'équipe et l'esprit de collaboration.
En raison de la difficulté à définir ce qu'est le talent, les répondants, lorsqu'on leur a demandé
d'identifier les talents, l'ont fait dans trois catégories principales : la personnalité avec la
persévérance comme talent le plus mentionné ; le savoir, dans lequel savoir communiquer était
le plus cité ; et de groupe, le travail d'équipe étant le talent le plus cité. Mais les répondants ont
également identifié des individus et des organisations comme un exemple de talent, avec une
liste considérable de noms de personnes et d'entreprises mentionnées. Lorsqu'on leur demande
directement d'identifier une entreprise commerciale qui, de l'avis des répondants, gère
adéquatement leurs talents, la liste est diversifiée avec des noms
d'entreprises du Portugal, mais aussi d'autres pays, et de différents secteurs d'activité. Les
principaux critères de sélection des entreprises étaient un leadership approprié et de bonnes
pratiques en matière de ressources humaines. Concernant l'identification des équipes/
personnes ayant de bonnes capacités à gérer les talents, la diversité était considérable, des
équipes sportives aux chanteurs.
Cependant, interrogés sur les raisons pour lesquelles une organisation gaspille/perd ses
talents, les répondants sont très unanimes à mentionner une mauvaise gestion de l'organisation
et une mauvaise gestion des ressources humaines, conséquence d'une dévalorisation des
personnes considérées comme des talents ou des compétences qui les caractérisent. comme
talents.
Enfin, interrogés sur leurs propres talents, les plus prédominants étaient la capacité et la
volonté d'apprendre, le leadership, la capacité à travailler en équipe, la créativité et la
persévérance, la tolérance et la volonté d'aider les autres, parmi une liste assez longue.
Bien que les étudiants qui ont participé à cette étude ne soient pas des professionnels ou aient
étudié la gestion des talents, leur perception est importante et montre la pertinence à la fois de
la pratique et de la théorie de la GRH dans ce sujet particulier.
Les participants à cette étude seront, très probablement, des employés d'organisations du
XXIe siècle qui font face à des défis importants en matière de capital humain, et particulièrement
de gestion des talents. Un aspect clé de la politique stratégique des ressources humaines est
la maximisation du talent de chaque employé en tant que source unique d'avantage
concurrentiel pour les organisations. Par conséquent, il est important de mieux comprendre
comment les organisations gèrent efficacement leurs talents et aussi que les organisations et
les employés/individus soient conscients que le contexte est celui d'une concurrence mondiale
croissante où la gestion des talents joue un rôle central dans la réussite organisationnelle et
personnelle. Les organisations et les individus doivent être capables d'identifier, de développer
et d'améliorer continuellement leurs talents, comme le disait le poète portugais Fernando
Pessoa [42 : p. 148] :
Pour être grand, soyez entier; n'exagérez pas Ou
n'omettez aucune partie de vous, Soyez complet
dans chaque chose. Mettez tout ce que vous êtes
Dans le moindre de vos actes, De même dans
chaque lac, avec sa vie élevée, La lune entière brille.
14111933
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Marché du travail, générations et talents
Sandra Araújo et Sara Oliveira
Résumé Nous avons focalisé notre approche sur le croisement de trois variables, le marché du
travail, les générations et les talents. Nous explorons à quelle vitesse l'évolution technologique,
alimentée par le big data et l'intelligence artificielle, révolutionne déjà la loi de l'offre et de la
demande de talents, condamnant à l'échec certaines tâches ou emplois tels que nous les
connaissons aujourd'hui et en augmentant d'autres. Cette impulsion technologique impliquera des
changements dans la gestion du capital humain, il est donc nécessaire de comprendre les
contextes qui ont façonné les générations présentes sur le marché du travail pour comprendre les
deux variables de l'équation. En ce qui concerne l'émergence des talents, nous explorons les
compétences critiques d'un marché du travail volatil et réfléchissons aux attentes des nouvelles
générations à son égard.
1. Introduction
Dans ce chapitre écrit par quatre mains représentatives de deux générations différentes, nous
partageons une réflexion sur les enjeux futurs de la gestion des personnes dans un environnement
d'une grande complexité, notamment en raison des variables présentes dans l'équation : marché
du travail volatil, cinq générations coexistant dans le même environnement organisationnel et la
nécessité d'aligner les talents sur les changements émergents.
Sans aucune ambition de perfection technique ni d'assumer des vérités incontestables,
notamment parce que nous sommes des professionnels des ressources humaines confrontés au
quotidien à de nombreux défis en termes de gestion des personnes chez notre large éventail de
clients, le présent ouvrage avait pour objectif d'apporter quelques réflexions sur l'inadéquation
existante entre ce que les organisations recherchent chez leurs employés pour qu'ils puissent
s'adapter à cette spirale de changement à laquelle nous sommes confrontés et, d'autre part, ce
que ces employés attendent des organisations dans lesquelles ils travaillent.
S. Araújo (&) S. Oliveira
EDIT VALUE Formação Empresarial, Braga, Portugal e
mail : sandra.araujo@editvalue.com
© Springer International Publishing AG 2017 95
C. Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux),
96 S. Araújo et S. Oliveira
Parfaitement conscients de cette réalité, nous sommes contraints de repenser notre rôle, nos
compétences et nos actions futures car il nous sera demandé des capacités à transformer les
tendances de l'environnement externe et les attentes des parties prenantes internes en actions
internes. Partant de ce postulat, nous avancerons d'abord avec une approche de la volatilité du
marché du travail, suivie de la nécessité de transformer le capital humain en clé de succès de
l'organisation. Une telle hypothèse aurait moins de sens si l'on ne connaît pas les caractéristiques
des générations présentes sur le marché du travail, dès lors qu'il faut respecter les héritages
passés et leurs impacts dans le futur.
Il est également très important de savoir quelles compétences l'avenir exigera des professionnels
d'aujourd'hui et de demain, nous explorerons donc les compétences que le marché du travail
valorisera de plus en plus lors de la recherche de talents. Enfin, nous décrirons ce que les
générations futures apprécient le plus, une fois que nous devrons nous concentrer à la fois sur les
résultats commerciaux et sur le développement humain. Pour ce faire, il est très important
d'analyser les capacités individuelles et organisationnelles.
2 La volatilité du marché du travail
Le marché du travail évolue à un rythme vertigineux et plus spectaculaire qu'à tout autre moment
de l'histoire. Chaque jour, nous assistons à l'émergence de nouvelles technologies qui entraînent
des changements importants dans notre façon de vivre et de travailler. Nous sommes confrontés
à une progression si féroce et rapide que les organisations sont poussées à développer les
compétences d'une maind'œuvre qui ne suit pas le même rythme de développement technologique.
Des avancées sans précédent en termes d'intelligence artificielle (IA), de robotique, d'Internet,
de véhicules autonomes, d'impression 3D, de nanotechnologie, de biotechnologie, d'informatique,
entre autres, ont repensé les processus de travail, estompé les frontières et créé de nouvelles
opportunités. Ce moment est surnommé par de nombreux auteurs la quatrième révolution
industrielle, déjà en cours, qui peut générer des défis majeurs pour la gestion des ressources
humaines car elle peut avoir des impacts significatifs en ce qui concerne la relation entre l'individu
et le travail et entre les personnes au sein des organisations. .
La première révolution industrielle a apporté une vague d'innovation par l'invention de la
machine à vapeur qui a eu des impacts sur les zones urbaines et rurales, entraînant l'industrialisation
de l'agriculture, la massification des centres urbains et l'éducation. Elle a également fait émerger
une économie libérale sans réglementation du travail, avec des conditions de travail dégradantes
et des relations de travail despotiques, où les compétences les plus précieuses étaient les
capacités physiques de chaque travailleur.
La deuxième révolution industrielle, marquée par le développement et la production de masse
de la lumière électrique, a propagé de nouveaux modèles sociaux et modes de travail. Les
travailleurs qualifiés ayant des besoins constants d'apprentissage afin de pouvoir s'adapter
facilement aux machines utilisées étaient appréciés, mais ils développaient un travail mécanique, physiquement
Marché du travail, générations et talents 97
intense et qui ne demandait pas beaucoup de réflexion. Au cours de cette période, tous les gains
des organisations se sont concentrés sur des productions standardisées où les employés devaient
démontrer des compétences telles que l'agilité, la rapidité et une poignée de compétences techniques.
La troisième révolution industrielle, la révolution numérique, à laquelle nous assistons depuis des
décennies, fait tomber les barrières et rend le monde plus global en changeant le concept de distance.
D'un simple clic tout peut changer, alors l'information est devenue plus collective et il a fallu familiariser
les professionnels pour faire face à la surcharge d'information et apprendre à s'en servir. Cet
événement a également motivé la création de nouveaux modèles de communication organisationnelle,
tant à l'externe qu'à l'interne, valorisant des compétences telles que la résolution de problèmes, la
négociation, la flexibilité, l'adaptabilité au changement et la créativité.
La quatrième révolution industrielle entraînera des changements systémiques dans les structures
de travail et, par conséquent, dans les professions telles que nous les connaissons aujourd'hui. Avec
des processus de travail de plus en plus robotisés, des plateformes qui gèrent les données, des
systèmes plus intelligents et moins dépendants de l'intervention des opérateurs, certains métiers sont
menacés et d'autres vont émerger.
Il est clair que le besoin de talents dans certaines catégories de travail est suivi
par la forte instabilité sur les compétences à développer dans la future maind'œuvre.
Selon le rapport The Future of Jobs, publié par le Forum économique mondial en [9], cinq millions
d'emplois seront perdus d'ici 2020 et un tiers des compétences nécessaires au marché du travail
changera en raison des impulsions du quatrième secteur industriel. révolution.
L'utilisation de la technologie a déjà changé quand et où le travail est effectué dans presque tous
les secteurs d'activité donnant lieu à des pratiques de travail plus flexibles, comme le télétravail.
Il y a des emplois qui deviendront rapidement non pertinents et obsolètes en raison des fractures
que les progrès de la technologie, de l'intelligence artificielle, des nano et biotechnologies, de la
génétique et d'autres tendances en constante accélération vont produire, à court et moyen termes,
dans la consommation et modèles de production et, bien sûr, en ce qui concerne l'emploi. Cependant,
de nouvelles professions émergeront étonnamment rapidement et sans une action urgente pour gérer
les transitions à court terme et constituer une maind'œuvre aux compétences adaptables aux
évolutions futures, les gouvernements devront faire face à la montée du chômage et des inégalités
sociales et des organisations en manque de Talent. En fait, c'est une tendance déjà reconnue au sein
de la gestion des ressources humaines qui fait déjà face à des difficultés de recrutement en raison de
la pénurie de talents, mais selon ce rapport, elle aura tendance à s'aggraver au cours des cinq
prochaines années. Quant au concept de talent, il sera exploré plus tard.
Malgré le fait que le changement ne se fera pas dans tous les secteurs à la fois de la même
manière, il est certain que les impacts sont collatéraux et ils se feront sentir car le rythme du
changement est rapide et n'attend personne, ce qui obligera les organisations à être plus proactives
en matière de recyclage de leurs acquis, d'amélioration de leurs compétences et de gestion de leur
capital humain.
S'il existe une certitude, c'est que les organisations devront se concentrer sur la gestion des
talents et sur la réinvention de leur maind'œuvre, en particulier en ce qui concerne l'ensemble des
compétences existantes aujourd'hui, car nombre d'entre elles deviendront obsolètes demain. La
vérité est que les organisations ne devraient pas affronter la quatrième révolution industrielle avec
le même sac d'outils et la même façon de penser qui les ont amenées jusqu'ici. Ce ne sera pas
suffisant. Autant qu'ils le préconisent, ils devront ouvrir des portes à la gestion du capital humain qui
devra concentrer ses forces dans la gestion volatile des talents de différentes générations coexistant
dans la même organisation.
Dans cette équation, les talents seniors ne doivent pas être négligés, car les babyboomers sont
toujours présents sur le marché du travail et il est important de profiter de leur sagesse et de leur
expérience pour construire des processus efficaces de gestion des connaissances.
De même, et bien que des changements soient déjà en cours dans l'éducation, ils ne seront pas
suffisants et n'auront peutêtre pas d'impact sur la génération Z, il est donc très important pour les
organisations de ne pas simplement attendre l'entrée de cette génération groupe sur le marché du
travail.
Nous avons tous des talents, plus ou moins visibles, et ils doivent être identifiés dans chacune
des générations présentes dans le contexte organisationnel. Afin de construire des profils hybrides
capables de s'adapter et de s'adapter à différentes situations, il est important de connaître les talents
potentiels et de gérer la diversité des savoirs, savoirfaire et compétences.
Il est également crucial d'anticiper les stratégies et de planifier des actions pour cette transition,
car il est extrêmement important de connaître et de mobiliser la diversité générationnelle qui
répondra nécessairement à des stimuli et des motivations différents.
La direction des ressources humaines aura un travail accru sur cette exigence de connaître la
personne dans sa globalité. Ce processus commence dès le recrutement et s'étend à l'intégration, à
la gestion des carrières et des compétences. Connaître ce qui fait bouger les gens, ce qui leur
apporte joie et satisfaction et ce qui compose leur bagage de savoirfaire et les compétences qu'ils
auront pour travailler est le défi d'aujourd'hui et des prochaines années. Il est également important
de garder à l'esprit que la date d'expiration des compétences est de plus en plus courte.
Pour mener à bien cette tâche afin que les organisations soient en mesure de capitaliser sur les
nouvelles opportunités présentées par le développement technologique, il est nécessaire que la
direction des ressources humaines assume un rôle de plus en plus stratégique et s'assure une place
à la table lors des réunions d'administration afin d'identifier les combler les lacunes en matière de
talents et aligner les stratégies de gestion des talents. Si cela ne se produit pas, comment les
organisations pensentelles pouvoir attirer, développer et retenir leurs talents ?
Il ne s'agit pas de prédire l'avenir, mais de structurer les processus qui permettront de
cartographier les compétences des différentes générations et leurs différentes attentes, les
connaissances nécessaires aux environnements en constante évolution, de comprendre quels sont
les niveaux actuels de certaines compétences et quels profils de les compétences peuvent et doivent
être améliorées, afin que les ressources humaines puissent ajouter une valeur stratégique au modèle
d'entreprise.
3 Capital humain : la clé du succès
Dans le contexte socioéconomique actuel, nous sommes de plus en plus obligés de nous concentrer sur le
court terme. Cela conduit la gestion des ressources humaines à un état de changement constant où elles
doivent plus que limiter leur action aux processus classiques de recrutement, de sélection, d'évaluation des
performances de formation, entre autres. De nos jours, il est impératif pour la direction des ressources
humaines de rechercher un équilibre entre ces activités et les domaines émergents de la gestion individualisée
des personnes et, par conséquent, de créer un véritable capital humain.
Les changements dans l'environnement externe et dans la conception des processus de l'organisation,
de plus en plus incertains et volatils, nécessitent la révision et l'adaptation constante des connaissances des
personnes aux nouveaux rôles et défis et l'importance de comprendre l'émergence de nouvelles identités
fonctionnelles, bien plus complexe.
Dès lors, un nouveau paradigme apparaît : Comment pouvonsnous transformer le capital humain en
la clé du succès d'une organisation ?
Il est important de commencer par comprendre chaque mot. Cela nous permettra d'orienter nos actions
et de comprendre pourquoi on parle aujourd'hui de capital humain et pas seulement de ressources humaines.
Le mot ressource nous transporte à l'idée d'un chemin pour atteindre une certaine fin. Le lexique a changé,
mais surtout, le contexte des organisations a changé et les gens dans les organisations aussi.
De nos jours, les gens ressentent le besoin d'effectuer un travail significatif dans un environnement
organisationnel positif, où le bonheur et le respect de leur travail prévalent.
Analyser les définitions de chaque mot :
• Le capital fait référence aux actifs ou avantages accumulés, susceptibles de produire des profits ou
avantages;
• L'humain désigne un primate, sociable, qui se distingue de tous les autres animaux par la faculté de
langage et de développement intellectuel.
Si les personnes dans les organisations manifestent la possibilité d'ajouter de la valeur et de produire
des profits en optimisant leurs capacités intellectuelles, dans quelle perspective doiton les voir : comme un
investissement ou comme un coût ?
À l'instar de l'investissement de toute organisation, chaque personne qui fait partie de l'organisation doit
être perçue comme un investissement, un talent qui doit être accepté, intégré et prêt à développer ses
fonctions. Cependant, attirer des talents n'est plus une tâche facile. Il faut penser à une stratégie qui
rehaussera la reconnaissance et la réputation de l'organisme dans la communauté.
Les personnes travaillant dans les organisations sont la marque de l'organisation 24 heures sur 24, 7
jours sur 7. Ils sont les ambassadeurs des succès et des échecs, et par conséquent, il est nécessaire de
développer une culture organisationnelle forte et unique, basée sur un système de valeurs, des règles de
conduite et des politiques de gestion qui influenceront la façon dont les gens pensent et agissent en tant que
toute l'équipe et les préparer à la véritable transformation qui s'impose.
Il est important de créer, de toute urgence, des conditions favorables à la réussite de chaque
équipe qui renforceront la manière dont les collaborateurs communiquent au sein de l'équipe et entre
eux. Il est impossible de lutter contre la technologie, mais il est possible de l'utiliser à notre propre
avantage pour aider les gens à rester connectés et à ne pas perdre leurs compétences interpersonnelles.
Bizarre? Non!
Les défis en ce qui concerne le capital humain sont, principalement, de favoriser une culture
alignée sur la vision, la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation afin d'identifier les
compétences nécessaires et appropriées pour poursuivre la stratégie définie précédemment.
Dans ce contexte de changements constants, il est important de s'assurer que les actions isolées
et indépendantes de l'organisation sont intégrées et soutenues par des processus de changement
disciplinés. Il est également pertinent que la capacité interne à faire face au changement soit égale
ou même supérieure au rythme externe du changement. Agir sur le capital humain implique d'aider
à faire ces changements au niveau institutionnel, de changer les normes au niveau de l'initiative et
de faire bouger les choses au niveau individuel, permettant un changement personnel. Cela implique
de travailler sur la culture organisationnelle, en précisant l'importance du changement pour vaincre
les résistances et impliquer tout le monde dans ce processus. Il est nécessaire que les organisations,
à travers les personnes, deviennent plus agiles, flexibles, responsables et capables de mettre en
œuvre des changements afin de créer de la valeur durable.
Eh bien, construire une culture du changement avec laquelle les gens de l'organisation peuvent
s'identifier et en laquelle chaque membre de l'équipe croit permettra :
• Pour guider les attitudes des employés, en faisant d'eux des ambassadeurs de l'organi
la marque de la société ;
• Transformer les talents de l'organisation en comportements vers la mise en œuvre des valeurs de
l'organisation dans les actions qu'ils posent au quotidien ; • Accentuer l'identité de chaque
membre de l'organisation et le sentiment d'appartenance, en distinguant l'entreprise des autres par
la diversité des talents qui se traduira par l'innovation.
Par conséquent, la gestion du capital humain doit être stratégique et aligner les politiques et les
pratiques sur les talents de l'organisation.
Transformer le capital humain en une source de talents implique de comprendre les réseaux de
coopération et de confiance, c'estàdire le capital social ainsi que les forces psychologiques telles
que la confiance en soi, les émotions, les attentes, l'optimisme, l'espoir, l'authenticité, la résilience,
c'estàdire le capital psychologique.
Cela pousse la direction des ressources humaines à explorer, écouter et comprendre le
comportement de chacun des membres de l'équipe et l'influence du modèle de leadership et de prise
de décision dans la structure de l'équipe et, en particulier, dans chaque personne. Et nous ne parlons
pas d'un leadership sanctifié [6], dans lequel les dirigeants sont considérés comme des héros qui
n'ont pas le droit de faire d'erreurs et dont la perfection est exigée à tout moment. Nous parlons de
leaders courageux (et beaucoup le sont), qui
sont humains, parfois dotés de certaines imperfections et faiblesses inhérentes à tout être
humain, mais qui peuvent générer de l'empathie et des émotions bouillonnantes. Tout en
partageant des émotions positives, les talents et les compétences individuelles deviennent
plus visibles et cela favorisera l'effort pour atteindre les résultats décrits.
En espérant que la comparaison ne donne pas lieu à des interprétations trompeuses, on
sait que même les laiteries modernes s'adaptent à ce changement de contexte et sont
désormais équipées de lits pour leurs animaux. Et ce ne sont pas que des lits ordinaires. Ils
répondent aux normes techniques afin que les animaux ne subissent aucun type de préjudice
susceptible d'affecter la qualité du lait produit. Dans ce même environnement, les animaux
écoutent de la musique classique afin que leur niveau de stress diminue et n'affecte pas leur
productivité et ne contribue pas à leur bonheur. Il est vrai que le but ultime est le profit, mais
n'estce pas le but de toute organisation ?
Les défis sont énormes ! Ajouter à l'ADN de l'organisation un esprit énergique centré sur
le développement des talents de plusieurs générations qui doivent s'adapter davantage aux
contextes de changement, démultiplier ce talent générationnel, transformer tout ce capital
humain en clé de succès de l'organisation et transformer tout transformer cela en une
stratégie qui produira des résultats positifs, ce n'est pas une tâche facile. Cependant, c'est le
défi d'aujourd'hui et pour les temps à venir, quelle que soit la façon dont il s'approche !
Pour cette raison, contextualiser les attentes et les comportements de chaque génération
sur le marché du travail aidera à tracer des chemins entre l'offre et la demande. D'une part,
en identifiant les besoins que les différents talents recherchent au travail et, d'autre part, les
compétences que le marché du travail valorisera le plus lors de la recherche de ce talent.
4 Gérer la diversité générationnelle dans les organisations
Très bientôt, et pour la première fois dans l'histoire, cinq générations travailleront côte à côte.
De nos jours, les gens vivent plus longtemps et, par conséquent, travaillent jusqu'à plus tard.
Cet événement nous a amenés à cette nouvelle situation. Cependant, en faisant travailler
ensemble des membres de différentes générations, nous avons à la fois une opportunité et
un défi : l'opportunité d'impliquer un groupe de personnes avec des expériences et des
compétences uniques et le défi de gérer les différences générationnelles qui les distinguent.
Nous avons essayé de définir quels facteurs animent chaque génération et ce qu'ils apprécient
le plus au niveau professionnel et ce que nous savons maintenant, c'est que chaque
génération qui entre sur le marché du travail y ajoute un ensemble unique de motivations et
de gains et, par conséquent, les différences entre les générations peuvent affecter la façon
dont les organisations recrutent et forment des équipes, gèrent le changement, motivent,
gèrent les personnes et encouragent la productivité.
Au sein des organisations convergent actuellement les générations suivantes [7] :
vétérans (nés avant 1945), babyboomers (nés entre 1946 et
1964), GenXers (nés entre 1965 et 1979), Millennials (également appelés
Génération Y, née entre 1980 et 2000) et PostMillennials (également connue sous le nom de
Génération Z, née après 2000). Il est important de rappeler qu'en raison du jeune âge des post
millennials, les études sur cette génération sont encore incomplètes.
Ces cinq générations1, formées dans des contextes sociaux, économiques et culturels
complètement différents et qui, selon ces contextes, ont développé des compétences différentes
apprises pour, par conséquent, valoriser des compétences disparates. À cet égard, il convient
de noter que les événements historiques ont profondément influencé les valeurs de chaque génération.
Ces événements ont le pouvoir de faire référence aux émotions et aux souvenirs des gens et
sont capables de façonner la façon dont les gens ressentent l'importance de la famille, de la
carrière et même de l'argent. Et il suffit de penser aux événements qui ont marqué ces
générations pour se rendre compte que les besoins du marché du travail ont également subi des
changements très importants. Par exemple, pour un administratif vétéran, l'utilisation de
l'ordinateur n'a été une réalité que bien des années après le début de sa carrière alors
qu'actuellement c'est une compétence informatique de base pour tout administratif né dans la
génération Y. Comme on peut le voir, plusieurs les métiers ont subi de profondes mutations avec
les évolutions technologiques, certains sont tombés en désuétude (dactylographes et archivistes)
et d'autres se positionnent (responsable de réseaux sociaux par exemple).
Comprendre et apprécier les facteurs qui ont influencé les contextes qui ont façonné chaque
génération peut être d'une grande aide pour les organisations depuis l'élaboration des procédures
de recrutement jusqu'à la mise en place des stratégies de motivation des talents de l'organisation.
De même, cela peut toujours être une contribution pertinente dans la reconnaissance de leurs
gains et comment les maximiser, encourager leur succès et impliquer les gens dans l'organisation.
La recherche constante d'avantages concurrentiels, dictée par un contexte changeant, incite
les organisations à traiter la gestion des personnes aussi sérieusement qu'elles le font avec les
évolutions technologiques. Parallèlement aux changements des valeurs sociales et de l'économie
mondiale, il est également important de réfléchir et de reformuler constamment les besoins en
ressources humaines. L'évolution et la croissance des professionnels dépendront en grande
partie de la performance efficace des gestionnaires, visant un environnement de travail sain et
aligné sur les objectifs organisationnels. C'est le défi actuel des prochaines années pour que les
organisations maintiennent la motivation de leur maind'œuvre, afin de mettre les meilleures
compétences de chaque génération au service de l'organisation et, par conséquent, obtenir une
meilleure performance de toute l'équipe.
Nous examinerons brièvement les générations babyboomers, X, Y et Z. Il est important de
noter que la génération vétéran est déjà à la retraite ou sur le point de l'être, elle ne sera donc
pas centrée sur la présente analyse. De même, et quelle que soit la génération dans laquelle ils
opèrent, les gens sont différents et leurs besoins sont également divers, nous ne pouvons donc
pas supposer que les membres de chaque génération sont égaux. Nous pouvons simplement
supposer qu'en raison du contexte dans lequel ils sont nés et ont grandi, il est possible qu'ils
partagent des perceptions similaires du monde.
1
Il est important de se référer que les périodes de temps entre les générations peuvent subir de légères variations.
Babyboomers de la 4.1 génération (19461964)
La génération des babyboomers regroupe les personnes nées entre 1946 et 1964.
Après la fin de la Seconde Guerre mondiale, les ÉtatsUnis ont connu une augmentation
exponentielle de leur taux de natalité, un fait associé au retour des soldats dans leurs foyers et qui
a conduit au nom de la génération. Les babyboomers sont identifiés comme les inventeurs de
l'ère de la paix et de l'amour, principalement en raison de leur aversion pour les conflits armés. Ils
ont préféré la musique, les arts et toutes les autres formes de culture et ont été les agents
responsables de changements majeurs, à commencer par le débat sur le rôle des femmes, brisant
les barrières politiques. C'était la génération au cours de laquelle les gens quittaient principalement
leur foyer pour vivre seuls. Ils étaient des manifestants et cela a catalysé une série de changements dans la société
Les babyboomers sont les enfants des anciens combattants et ont connu une période de
croissance économique et de changements positifs, mais ils ont également été témoins de la
guerre du Vietnam, du lancement du satellite Spoutnik et ont donné vie au mouvement hippie. Ils
étaient des contestataires politiques et sociaux du mouvement pacifiste, ont vécu l'explosion du
rock and roll et l'essor de la télévision [2].
Nés entre 1946 et 1964, les babyboomers commencent aujourd'hui à prendre leur retraite.
En raison du contexte historique, culturel, économique et social qui les accompagne, ils partagent
des caractéristiques similaires. En particulier, ce sont des personnes qui valorisent les positions
hiérarchiques et les traditions, la pérennité de leurs relations interpersonnelles au travail,
imprégnées d'échanges mutuels, et les valeurs réciproques. Pour cette génération, le changement
d'emploi doit être correctement abordé. Le respect des personnes âgées et les processus
structurés (en particulier au sein des organisations) sont également des aspects valorisés.
En ce qui concerne leur carrière, ils sont des travailleurs loyaux et respectent l'autorité, tout en
cherchant à défier le système dans lequel ils évoluent.
Les professionnels de la génération des babyboomers recherchent une stabilité dans leur
carrière et un emploi stable dans lequel ils peuvent développer leur carrière et y rester jusqu'à la
retraite. Ils ne sont pas particulièrement motivés par de nouveaux défis ou l'idée d'être promus au
rang de leader. Pour cette génération, le plus important est d'être reconnu pour l'expérience et non
pour sa créativité ou sa capacité à innover.
Cependant, cela ne signifie pas qu'ils sont logés et qu'ils n'ont aucune perspective d'avenir.
Les babyboomers représentent une époque différente, quand il y avait moins de concurrence
sur le marché du travail, l'économie était en plein essor et les options pour les professionnels
n'étaient pas aussi nombreuses qu'aujourd'hui, donc avoir une carrière stable était l'intention.
Parallèlement, on peut dire que les babyboomers voulaient grandir, mais ils se moquaient s'ils
devaient passer plusieurs années à effectuer les mêmes tâches, tant qu'ils avaient de la stabilité.
En ce qui concerne la génération Y, la situation est légèrement différente. La génération Y n'a pas
peur de quitter un bon emploi si elle sent que d'autres organisations peuvent être encore meilleures
ou qu'elle sera en mesure de conquérir ou d'atteindre des objectifs qui les poussent à l'action. Les
babyboomers sont connus pour leur éthique de travail et en ce qui concerne l'équilibre entre la
vie personnelle et professionnelle, on peut dire sans se tromper qu'ils sont principalement
concentrés sur le travail.
Les babyboomers ont tendance à accepter le changement et, comme les anciens combattants, ont un
engagement envers le travail qui inclut la loyauté envers l'employeur. Cependant, et malgré cette similitude
avec les vétérans, les babyboomers préfèrent être considérés comme égaux.
Il est possible de conclure que les babyboomers étaient très importants pour les générations futures. Grâce
à eux, il a été plus facile pour la génération X de s'adapter à sa réalité et de fixer ses propres désirs et objectifs.
4.2 Génération X (19651979)
La génération X est née entre 1965 et 1979. Bien qu'il n'y ait pas de consensus sur la période de temps qui la
couvre effectivement, les personnes nées depuis le début des années 1960 et jusqu'à la fin des années 1970
sont incluses dans cette génération. Ceux qui sont nés à cette période représentent la culture pop des années
1970 et sont souvent surnommés enfants à clé car ils ont souvent été laissés seuls à la maison, une fois que
les deux parents travaillaient, ce qui explique leur approche indépendante et adaptable du travail. Parfois
appelée la génération perdue, il s'agissait de la première génération d'enfants exposés à des situations de
divorce et au concept de garde d'enfants. Pendant l'enfance, la génération X est devenue la moins protégée de
l'histoire moderne. Cette génération a été marquée par l'assassinat de Martin Luther King et de Robert Kennedy,
le scandale politique du Watergate2 et le premier homme qui a atterri sur la lune.
Cette génération a appris à être indépendante dès son plus jeune âge et a transformé cette valeur en une
marque remarquable au fur et à mesure de son avancement dans le monde du travail. Lorsque la génération X
a commencé à émerger en force sur le marché du travail, le déclin économique de 1980 a eu lieu. Au cours de
cette période, au cours de laquelle les membres de la génération X ont commencé à quitter les universités et à
terminer leurs études, entre 1975 et 1995, la réduction du taux d'emploi est apparue et, par conséquent, les
organisations ont réduit le nombre d'employés et de nombreux enfants à la clé. vu leurs parents se retrouver au
chômage. Cet événement a déclenché un changement des valeurs de ces jeunes en ce qui concerne la loyauté
et la sécurité d'emploi. La concurrence pour les emplois tremblait. Pour la première fois dans l'histoire, on ne
s'attendait pas à ce que cette génération soit capable de reproduire le mode de vie de ses prédécesseurs.
La génération X est sans doute plus qualifiée que la génération précédente. En raison de leur éducation et
de leur maturité croissante, ils sont également plus consciencieux et pragmatiques pour fonder une famille.
Cette génération a un esprit d'entreprise, une attitude de bricolage et, contrairement aux générations
précédentes, embrasse le changement sur le lieu de travail. Les membres de cette génération sont axés sur la
carrière, mais accordent une grande importance au temps passé en famille et s'efforcent de trouver un équilibre
entre vie personnelle et vie professionnelle. Ils jouissent de leur autonomie et de leur liberté – travailler pour
vivre plutôt que vivre pour travailler, ce qui n'est pas toujours facile à comprendre pour les babyboomers.
2
Le Watergate était un scandale politique dans les années 1970 qui s'est produit aux ÉtatsUnis et a abouti à
la démission du président américain de l'époque, Richard Nixon.
Un lieu de travail flexible est important pour le membre de la génération X, ainsi qu'une rétroaction
constructive. La génération X et les babyboomers ont une éthique de travail différente : la
génération X privilégie la diversité, les défis, les responsabilités et la créativité tandis que les baby
boomers ont une préférence pour des approches plus strictes.
La génération X a subi une forte influence du monde globalisé et du dévouement accordé par
leurs parents à leur carrière professionnelle. Les membres de cette génération sont entrés sur le
marché du travail approximativement entre 1985 et 2000, et ils portent comme valeurs
fondamentales l'équilibre entre la vie personnelle et professionnelle, l'importance de la famille, la
satisfaction et la qualité au travail.
En résumé, la génération X préfère moins de formalité et des hiérarchies moins
conventionnelles, plaçant le mérite audessus du statut et est moins fidèle aux organisations que
les babyboomers. Les membres de cette génération savent travailler avec des ordinateurs et
donner une forte valeur à l'argent et aux avantages, tout en recherchant l'équilibre entre le travail
et la vie personnelle.
4.3 Génération Y (19802000)
Cette génération est constituée de personnes nées au début des années 1980 et jusqu'à la fin des
années 1990 et elle est également connue sous le nom de Millennials. Il est prévu que d'ici 2020,
elle constituera la moitié de la population active. Cette génération est née exposée à des maladies
telles que le sida, a été témoin du terrorisme en tant que phénomène mondial et a grandi en jouant
avec des équipements électroniques. Cependant, la proactivité, l'ambition et l'optimisme sont des
caractéristiques associées à la génération Y.
La génération Y a grandi avec les installations Internet, divertie par les jeux électroniques, et la
technologie est intégrée dans leur vie. Les membres de cette génération croient au changement
constant et se concentrent sur le court terme. De plus, ils ne sont pas partisans des règles
préétablies et l'échange fréquent d'emplois est perçu comme naturel. Ce ne sont pas des gens
habitués à faire face à des environnements autoritaires et ils n'aiment pas attendre, ils sont
habitués à tout avoir à portée de clic.
Les enfants qui constituaient cette génération avaient un emploi du temps rempli d'activités,
telles que des cours de musique ou de langue, et des sports, de sorte que le temps de jouer sans
avoir à faire preuve de productivité était rare, notamment en raison du besoin ressenti par les
familles de les préparer rapidement à la avenir.
La génération Y a développé la pensée systémique, très encouragée par le monde virtuel,
étant cette compétence pertinente pour le lieu de travail. Cependant, ils doivent développer leur
intelligence émotionnelle. Il convient également de noter les comportements d'ouverture à la
diversité tels que le sexe, la race, les croyances ou les différences religieuses.
La génération Y a tendance à mettre en avant les objectifs de vie fondamentaux pour lesquels
ses membres sont prêts à se battre, comme une vie confortable et la liberté. Elle est connue
comme la technologie de génération pour avoir été née et avoir grandi immergée dans les
avancées technologiques les membres de la génération Y sont entrés sur le marché du travail
vers 2000 environ.
Les avancées technologiques et les changements dans la société ont eu une grande
influence sur la génération Y et, par rapport aux générations précédentes, elle a tendance à
avoir un comportement plus tolérant, plus confiant et plus orienté vers la valorisation de l'éducation.
De plus, il est composé de personnes ayant des compétences plus élevées et intégrées dans
les technologies virtuelles, ainsi que les différents types de technologie et, dans ces situations,
peut avoir une plus grande facilité et compétence que ses prédécesseurs avaient.
Une fois que les Millennials ont grandi dans un environnement d'avancées technologiques
et d'amélioration de l'apprentissage, cela porte l'attente de poursuivre ce processus
d'apprentissage continu au sein de l'organisation. Bref, il est important pour eux de sentir que
leur évolution professionnelle et intellectuelle est alignée sur leurs besoins. Bref, il est important
pour eux de sentir que leur évolution professionnelle et intellectuelle est alignée sur leurs
besoins.
Parce que c'est une génération habituée à la vitesse, il est important pour eux de recevoir
fréquemment des avis, des suggestions et des aspects d'amélioration de leur performance au
travail. D'autre part, l'équilibre entre la délégation et la liberté d'action est également une
stratégie importante pour impliquer les Millennials.
Il est essentiel de donner une liberté d'action aux professionnels de cette génération, afin qu'ils
puissent mettre en pratique le pouvoir d'innovation et de créativité qui les caractérise, après
avoir déterminé un objectif à atteindre et un délai pour une activité particulière.
Les millenials sont des personnes avec une capacité créative et un goût pour les défis. Ils
ont besoin de se sentir motivés au travail et n'hésiteront pas à chercher une autre opportunité
s'ils ne se sentent pas reconnus. Le membre typique de la génération Y est productif et très axé
sur les objectifs, recherche la croissance personnelle, une carrière qui a du sens et un mentor/
leader pour encourager et faciliter son développement personnel.
4.4 Génération Z (après 2000)
Formée de jeunes nés après 2000, cette génération se caractérise par la lettre Z, issue du
3
terme zapping. Cette génération a une
perspective différente sur la façon d'affronter le monde. Les membres de la génération Z
n'apprécient pas les hiérarchies verticales conventionnelles. Ce sont des jeunes qui parlent au
superviseur de la même manière qu'ils parleraient à un subordonné.
Bien que nous ne sachions pas grandchose sur les performances de la génération Z sur le
marché du travail, nous connaissons le contexte dans lequel ils évoluent et on s'attend à ce
qu'ils soient plus confiants et affirmés quant à leurs objectifs, en particulier par rapport à la
génération Y, plus ils auront en leur possession plus d'informations sur leurs employeurs
potentiels.
3
Le terme utilisé pour décrire le fait de changer rapidement de chaîne à l'aide de la télécommande sans
prêter beaucoup d'attention à un programme en particulier.
Comme la génération Y, les membres de la génération Z veulent que leur travail fasse une
différence et ait un sens, mais ils sont aussi plus soucieux de la sécurité de l'emploi que la génération
précédente. Cela se produit parce qu'ils ont vécu une crise financière et, par conséquent, ont
tendance à apprécier davantage l'idée de développer leurs compétences et de bâtir leur carrière
dans une seule organisation.
Ils ne connaissent pas le monde sans Internet et ne font pas la différence entre la vie en ligne et
hors ligne. Ils sont dynamiques, critiques, exigeants, savent ce qu'ils veulent et n'apprécient pas les
horaires rigides.
L'entrée de cette nouvelle maind'œuvre sur le marché du travail aura un impact en raison de la
particularité de ses caractéristiques et obligera les organisations à s'adapter et à appliquer de
nouvelles pratiques pour attirer et retenir ces professionnels. Cette génération ne se soumettra pas
à des conditions de travail qui ne satisferont pas ses besoins, une fois que les membres de cette
génération sauront ce qu'ils veulent. Contrairement à la génération X, qui a accepté les règles, les
membres de la génération Z n'ont pas peur de se remettre en question et de faire valoir de bons
points.
Ces natifs du numérique sont moins motivés par l'argent que la génération Y et ont des ambitions
plus entrepreneuriales. La proactivité envers les médias numériques conduit également nombre
d'entre eux à souhaiter avoir leur propre startup. Contrairement à la génération Y, les natifs
numériques n'ont pas à l'esprit le concept de travailler dur, jouer dur.
Cette dernière génération est née avec Internet, les smartphones, les jeux en ligne et toute une
panoplie de gadgets. Les natifs numériques sont nés à la vitesse de la connaissance et la vitesse
est leur rythme normal.
Les membres de la génération Z sont plus soucieux de l'argent et dépensent avec prudence la
génération précédente a grandi à une époque de forte économie et la génération Z actuelle a grandi
à une époque complexe et volatile. Ceux qui sont nés dans ce millénaire ne veulent pas renoncer à
leur temps libre et ne considèrent pas que travailler dur et rester au bureau après la fin de leur quart
de travail est gratifiant.
5 compétences appréciées lors de la recherche de talents
Si la technologie évolue, si les besoins du marché du travail évoluent, si les nouvelles générations
ont des besoins différents, il sera dans l'intérêt de tous que les compétences et aptitudes soient
également adaptables.
La relation entre l'individu et la technologie a contribué au développement de mondes fermés où
l'interaction sociale se fait à travers le réseau en ligne où tout est permis de dire ou de faire. Les
retours sont moins constructifs et les liens de confiance entre les personnes sont atténués entre
réalité et virtualité.
De notre expérience de travail, nous avons constaté, bien qu'empiriquement, que les compétences
non techniques telles que la communication, le travail d'équipe, la résilience et la gestion des
émotions sont des outils de plus en plus nécessaires pour intégrer le marché du travail et faire face
aux problèmes quotidiens de toutes les organisations.
Les nouvelles générations arrivent sur le marché du travail avides de connaissances et de
nouveaux défis et aventures. Ils apportent dans leurs bagages des rêves, des attentes,
et les objectifs qu'ils souhaitent atteindre en un clic. Ils peignent dans leur esprit un écran où
l'environnement de travail jaillit du bonheur, mais avec des représentations abstraites de ce qu'est une
organisation et de la façon dont elle se déplace à l'intérieur et à l'extérieur.
De plus en plus cantonné à la communication en ligne où un email sert d'élément de preuve de ce qui
a été dit. Ils apprécient d'avoir le téléphone dans les oreilles, car c'est la seule façon de se concentrer et
parce que les autres ne partagent pas les mêmes goûts musicaux. Mais ils veulent la même chose que
les générations précédentes : de l'attention, de l'engagement, du partage, du travail d'équipe, de la
motivation, et de démontrer que c'est dans la relation aux autres qu'ils trouveront la force de faire
différent et de refléter leur véritable talent.
Deming [3], professeur agrégé à l'Université de Harvard, a fait valoir que les compétences générales
seront cruciales pour le nouveau marché du travail où les gens devront évoluer entre différents rôles et
projets.
Même si le futur lieu de travail peut être perçu comme de plus en plus virtuel, à la maison, en voiture,
au téléphone, mais à distance d'un clic, il continuera d'être nécessaire de travailler en équipe pour
résoudre des problèmes qui surviennent à une vitesse vertigineuse et qui apportera de la clarté à
l'environnement organisationnel, impliquant tout mais encore masqué par le soidisant cloud.
À partir de données empiriques recueillies dans des contextes organisationnels, relatives aux
évaluations du climat organisationnel, qui nous ont permis de développer une analyse de référence
parmi les organisations que nous suivons annuellement, il semble raisonnable de dire que les indicateurs
montrent une tendance à la baisse de ce qu'il en est du collaboratif. les relations entre salariés (le taux
moyen de l'indice de communication se positionne dans une zone intermédiaire s'inscrivant à 2,9 sur
une échelle de 4 points et l'indice de coopération et travail d'équipe s'inscrivant à 3 points). Cependant,
ce sont des indices qui diminuent depuis que nous avons commencé à développer ce travail au sein de
l'univers de nos clients.
En effet, c'est une plainte devenue courante parmi les équipes concernées.
Conscient de l'importance de la communication et de la collaboration pour faire face aux changements
en cours, il est important de diffuser cette expertise du travail d'équipe qui comprend en soi des
compétences de collaboration, de communication, de confiance et d'engagement.
Concrètement, l'enjeu est de trouver des modèles de travail qui intègrent les interactions dans
quelque chose de commun, comme le lancement d'un nouveau produit/service et la planification de
tâches communes.
À cet égard, Bohm [1] déclare que « … nous ne savons pas comment vivre ensemble dans un
monde qui change. Nous ne savons vivre que sur la base des vérités du passé, ce qui aboutit
inévitablement au présent dans un groupe qui cherche à imposer ses vérités à un autre groupe.
Une fois que le monde tourne plus vite que jamais, il est difficile d'être sûr des fonctions de demain
et des compétences techniques qui seront les plus appréciées, mais il y a une prise de conscience
mondiale que les compétences critiques pour le marché du travail en 2020 se concentreront sur les
compétences non techniques. , qui alimenteront ensuite la capacité d'apprentissage des compétences techniques.
Selon le Forum économique mondial, des compétences telles que la capacité à résoudre des problèmes
complexes, la pensée critique, la créativité, la coordination avec les autres et la
Tableau 1 Source Avenir de
Principales
Emplois, Forum économique mondial
compétences en 2020 1. Résolution
de problèmes complexes 2. Pensée
critique 3. Créativité 4. Gestion des
personnes 5. Coordination avec les
autres 6. Intelligence émotionnelle
7. Jugement et prise de décision
8. Orientation service
9. Négociation
10. Flexibilité cognitive
l'intelligence émotionnelle sera la plus valorisée chez les professionnels de demain car elle permettra
aux gens d'évoluer vers l'inconnu et l'innovation constante (tableau 1).
La créativité deviendra l'une des compétences les plus appréciées lorsqu'elle facilitera l'émergence
de nouvelles idées, de nouveaux produits, de nouvelles technologies et de nouvelles façons de travailler,
adaptées à des contextes plus informels et flexibles.
De même, l'intelligence émotionnelle est l'une des principales compétences, une fois que l'idée
répandue est que les émotions peuvent rendre les pensées plus intelligentes. Mais pour la développer,
il faudra comprendre ses émotions et l'impact de cellesci sur elles et sur les autres. Cela a à voir avec
la capacité de l'intelligence émotionnelle à faciliter la pensée, une fois que le système cognitif, la capacité
de résolution de problèmes, le raisonnement et la prise de décision sont influencés par les émotions.
Les émotions font partie des gens et il faut chercher à les intégrer au rationnel pour obtenir des gains.
L'empathie prendra une voix forte et autoritaire. La technologie peut éroder le sens de l'empathie, la
capacité d'analyser le monde en portant les chaussures de quelqu'un d'autre.
Mais il sera important d'engager les processus de travail d'équipe, les changements opérationnels et de
nourrir les relations interpersonnelles plus solides pour assurer l'engagement envers la tâche et envers
les personnes.
Au stade de l'incertitude, où les fonctions peuvent changer fréquemment, la résilience sera l'une
des compétences les plus demandées par tous ceux qui opèrent sur le marché du travail.
Les défis auxquels les entreprises sont confrontées et seront confrontées sont beaucoup plus
complexes que par le passé, gouvernant l'ambiguïté des situations et des contextes, ce qui nécessite
des changements au fil des années, l'adaptabilité sera donc une compétence clé, qui permettra aux
organisations de faire face aux grands changements. et trouver du réconfort dans des contextes de plus
en plus incertains quant aux actions futures.
Avec l'accessibilité de l'information, où règne parfois la désinformation, les individus devraient être
en mesure de passer au crible un grand volume de données les informations les plus pertinentes et de
prendre des décisions en fonction de cellesci, de sorte que la pensée critique joue un rôle clé.
Une autre compétence essentielle est la crédibilité, car elle aura un impact au niveau de la relation
de confiance. Les professionnels d'aujourd'hui et de demain doivent construire leur crédibilité en tenant
ses promesses au moment voulu, les amenant à établir
relations personnelles positives et établir des relations professionnelles basées sur une
communication claire, cohérente et intégrée.
Conscient que plusieurs de ces compétences ne sont pas concentrées dans le système
éducatif, il est important de réaliser que l'investissement dans cellesci devra être fait par
l'individu désireux d'entrer sur le marché du travail ou par des organisations absorbant de nouveaux talents.
Une certitude que nous avons en commun avec de nombreux autres professionnels du
domaine des ressources humaines, managers et chefs d'entreprise : il est de plus en plus difficile
de recruter la bonne personne au bon poste car la bonne personne ne répond pas aux exigences
du bon poste. Et nous ne parlons pas des exigences en matière de connaissances techniques,
cellesci peuvent être là, mais des compétences personnelles qui ont un impact élevé sur la
performance au travail. Pour cette raison, l'accent devient l'individu afin que plus tard, et à partir
de l'individualité de chacun de nous, nous soyons en mesure de construire le réseau de relations
entre tous qui favorisera la croissance de l'organisation.
6 Conserver les talents, faire plaisir aux générations
Au fil des ans, on a de plus en plus débattu des défis que les nouvelles générations apportent
en tant que nouvelle maind'œuvre et nous commençons maintenant à mieux comprendre
comment les organisations peuvent s'adapter aux demandes de ces travailleurs. La connaissance
et la compréhension du contexte dont elles sont issues ainsi que leurs besoins seront un
indicateur et une aide pour mieux aligner les pratiques organisationnelles avec les objectifs de
ceux qui y coopèrent.
Le fait est qu'avec une différence d'âge de près de 50 ans entre les travailleurs âgés et les
plus jeunes, il existe un large éventail de perspectives, de besoins et d'attitudes qui convergent
dans un même lieu de travail. Bien que la diversité générationnelle au sein de la maind'œuvre
promeuve un plus large éventail de talents, la reconnaissance et la compréhension des
différences générationnelles peuvent aider à développer des stratégies pour attirer et retenir les
talents afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.
Selon les résultats présentés par Hays Portugal sur leur « Job Market Guide [4, 5] », 7
professionnels de l'actif sur 10 au Portugal ont envisagé la possibilité de changer d'emploi en
2015. Même si ce ne sont pas des données que nous pouvons utiliser comme directives pour le
monde entier, il y a une opinion unanime que le changement d'emploi est une constante dans
ce monde qui change. Cette volonté de changement est en quelque sorte liée à l'incapacité des
organisations à retenir leurs talents, qui s'est aggravée avec l'entrée de la génération Z sur le
marché du travail.
Un autre aspect important est de comprendre ce que nous entendons par « talent ». Il existe
plusieurs perspectives sur le concept de talent, mais il existe un fil conducteur, car les auteurs
conviennent que les talents sont des individus dotés de compétences, d'aptitudes, d'attitudes et
d'expériences différenciées les unes des autres. Ulrich [8] soutient que le talent dépend de trois
composantes coexistantes chez l'individu : la compétence, l'engagement et la contribution. Les
compétences sont les capacités et les valeurs nécessaires à chaque personne pour accomplir
ses tâches dans l'organisation. L'engagement vient de la construction d'une valeur
proposition, de s'assurer que les collaborateurs valorisent l'organisation et s'engagent dans
ses missions en étant conscients de leur contribution à l'accroissement de la compétitivité
de l'entreprise et à l'amélioration de ses résultats. La contribution porte sur la satisfaction de
l'employé et survient lorsqu'il sent que ses besoins personnels sont comblés par sa
participation à l'organisation.
Par conséquent, il est nécessaire que la direction des ressources humaines et les
organisations aient la capacité de développer et de mettre en œuvre des outils qui permettront
l'engagement de chacun tout en contribuant à son développement personnel, une fois la
rétention ou la fidélité à l'organisation influencée. par les bénéfices que l'organisation offre et
par la réconciliation avec les objectifs de chacun.
Retenir signifie garder les talents dans l'organisation afin qu'ils puissent accomplir au
mieux leurs tâches. Mais comment fidéliser des générations différentes avec des attentes et
des formes de satisfaction personnelle si diverses ?
Premièrement, il est important de réfléchir à ce que font les organisations aujourd'hui
pour devenir plus attractives, comment développentelles leur marque, la marque dite
employeur (Illustration 1).
Chaque organisation doit communiquer efficacement ce qu'elle fait et ce qui est différent
de la concurrence. Mais il est important qu'entre l'emballage et le produit qu'il contient, il y
ait une symétrie. Et on ne parle pas d'actions marketing, mais de ce que le marketing en
adéquation avec les ressources humaines peut faire pour attirer de nouveaux talents à
travers la diffusion de ses meilleures pratiques.
Pour ce faire, vous devez d'abord construire et développer des pratiques de ressources
humaines (intégration, socialisation, gestion de carrière, etc.) alignées avec les gens et pour
les gens de l'organisation et qui demandent aujourd'hui plus de créativité et de transparence.
Ce qui se passe au sein de l'organisation doit être communiqué et doit être cohérent avec ce
que les gens disent et ressentent à propos de l'organisation afin de ne pas décevoir les
attentes et développer un effet inverse.
Illustration 1 Eléments de différenciation de la marque
La mission et les valeurs doivent être bien assimilées par chaque membre de l'organisation et
reflétées dans le comportement quotidien et les relations entre les différentes parties prenantes.
L'organisation, en tant que marque, doit porter un bénéfice, il faut donc que la politique salariale
et les avantages sociaux soient attractifs. Et nous ne parlons pas seulement des avantages
économiques, mais du salaire émotionnel, la composante salariale qui ne se reflète pas dans les
recettes salariales et qui est liée aux émotions qui s'éveillent avec le prestige, avec la responsabilité
sociale et avec la réputation organisationnelle .
Attirer les talents, c'est miser sur l'environnement organisationnel, créer des environnements
positifs qui permettent d'affronter les moments de tension. Ces aspects se ressentent à travers les
personnes, leurs expressions, leurs sourires, et cela contribue notamment à la communication
interne, la collaboration et le partage de réseau, l'identification à la tâche, les conditions physiques
du lieu de travail, et bien d'autres que nous pourrions énumérer ici.
Il convient également de souligner le rôle du leadership et la manière dont le leader inspire
l'ensemble de la structure à ses différents niveaux (Illustration 2).
Malgré le fait que la composante salariale ait un impact sur l'attraction et la rétention des talents,
il est certain que ce que recherchent les nouvelles générations telles que les Millennials ou la
Génération Z, c'est l'opportunité de développer continuellement leurs connaissances et d'améliorer
leurs compétences et d'apprendre. Il est important de mettre l'accent sur l'élaboration d'une stratégie
de formation axée sur le développement de leurs compétences personnelles, déjà identifiées ici
comme des stratégies d'avenir, ainsi que sur leurs compétences organisationnelles qui favorisent
les nouvelles découvertes et l'assimilation de nouveaux domaines.
De même, ils recherchent des défis, la possibilité de développer des tâches variées qui leur
permettent de renforcer leurs compétences de base afin de continuer à développer une culture
d'amélioration.
Illustration 2 Défis pour retenir les nouvelles générations
La reconnaissance sera toujours le mot impératif, il est donc important qu'elle soit donnée
par des mots, des gestes et des attitudes. Il est également important de réaliser que la
conciliation travail et famille est aussi un aspect valorisé pour les Générations X, Y, et davantage
le sera par la Génération Z, il est donc de plus en plus nécessaire de penser à des pratiques
conciliantes entre vie personnelle et vie professionnelle.
Dans la même étude de Hays Portugal, il a été demandé quelles étaient les caractéristiques
les plus appréciées chez un employeur potentiel : un bon environnement de travail est mis en
avant (77 %), suivi de l'offre salariale (76 %), du plan de carrière (70 %), la culture
organisationnelle (60 %) et la qualité des projets (52 %).
Reconnaître le travail que chacun accomplit pour lui faire sentir que sa contribution signifie
quelque chose pour l'organisation implique de développer des briefings quotidiens sur les
projets et les travaux en cours, des réunions de réseautage, des happy hours, des teambuildings,
de célébrer ensemble les victoires et de développer des pratiques de responsabilité sociale.
De telles actions auront un impact non seulement sur le niveau de performance des employés
mais aussi sur le lien émotionnel que cela créera avec l'organisation, générant un impact, en
même temps, sur la culture et la communication externe, une fois que les organisations sont
aussi ce que les gens disent d'elles.
Effectivement il n'y a pas de recettes universelles, car il s'agit d'humains.
Le plus important est que lors de la recherche de talents, nous identifions diverses stratégies
qui s'alignent sur chaque membre de l'organisation, une fois que la satisfaction de la plupart
transposera des émotions positives contagieuses au travail et qui aideront à la dichotomie de
satisfaction et de rétention de vrai.
7. Conclusion
Dans l'alignement entre le marché du travail et les attentes des nouvelles générations, il est
important de prendre en compte que la manière d'attirer et de retenir les talents passe
principalement par le développement d'une gestion stratégique du capital humain centrée sur
le développement du capital humain de chacun. capital social et psychologique ainsi que des
compétences telles que le travail d'équipe, l'intelligence émotionnelle, la capacité à résoudre
des problèmes complexes, l'empathie, la pensée critique et d'autres compétences non
techniques. Ce processus de construction s'impose déjà aujourd'hui, mais il sera encore plus
difficile à mesure que les nouvelles générations intégreront le marché du travail pour trouver un équilibre.
Références
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2. Crampton, SM et Hodge, JW (2009). Génération Y : Territoire inexploré. Journal of Business & Economics
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Université et NBER.
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tendências da Geração Y no Mercado de trabalho em Portugal.
5. Hays Portugal. (2015). Guia do Mercado Laboral.
6. Rego, AC, & Cunha, MP (2016). Pecados de Santa Liderança. RH Magazine à Gestão de
Pessoas em Revista, 104, 28–32.
7. Tapscott, D. (2008). Grandi numérique (1ère éd.). Boston : Éducation McGrawHill.
8. Ulrich, D. (2014). Les futurs objectifs ou résultats du travail des RH : individus, organisations et
leadership. Développement international des ressources humaines (pp. 1–9).
9. Forum économique mondial. (2016). L'avenir des emplois : stratégie pour l'emploi, les compétences et la maind'œuvre
pour la quatrième révolution industrielle.
Gestion globale des talents : réalité
ou utopie ? Coup d'œil spécial sur une
multinationale portugaise
Joana Ribeiro et Carolina Machado
Résumé Dans ce monde globalisé dans lequel nous vivons, la gestion globale des talents
est l'un des grands défis auxquels sont confrontés les domaines de la gestion des
ressources humaines à travers le monde. Il constitue un moyen privilégié et innovant
d'aligner la gestion des ressources humaines et la stratégie de l'entreprise. L'objectif
principal de cette étude était d'identifier et d'analyser le système de gestion des talents
présenté par une multinationale portugaise. De plus, il y avait deux autres propositions
avec une pertinence significative pour le cas : les analyses d'un cadre conceptuel sur les
rôles des ressources humaines dans la gestion globale des talents et l'impact des
facteurs contextuels ; et les analyses des principes d'une gestion globale efficace des
talents. Le construit théorique a été soutenu par une approche qualitative. Les approches
de collecte de données pour cette recherche qualitative impliquaient l'observation des
données et des entretiens individuels semistructurés. Toutes les stratégies, politiques,
cadres et pratiques de gestion des talents à l'échelle mondiale adoptés par la
multinationale ont été soigneusement examinés afin de poursuivre les objectifs de la
recherche. Il a été conclu que la gestion globale des talents est désormais une réalité
pour cette entreprise portugaise et que le système mondial de gestion des talents de
l'entreprise peut être utilisé comme modèle, en ce qui concerne la stratégie et la
philosophie des talents, influencées par les différents rôles joués par l'humain domaine
des ressources et le respect des principes d'une gestion globale efficace des talents.
Cependant, il est absolument nécessaire de noter que le succès de chaque système de
gestion des talents dépend de chaque situation particulière et du contexte organisationnel
ainsi que de la capacité à innover et de la créativité des politiques et pratiques mises en place.
J. Ribeiro C. Machado (&)
École d'économie et de gestion, Université du Minho, Braga, Portugal email :
carolina@eeg.uminho.pt
Machado (éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux), gestion et
ingénierie industrielle, DOI 10.1007/9783319534008_6
116 J. Ribeiro et C. Machado
1. Introduction
Il y a quelque chose qui est beaucoup plus rare, quelque chose de bien plus fin, quelque chose de plus rare que
la capacité. C'est la capacité de reconnaître la capacité.
Hubbard [1, p. 163]
De nos jours, l'un des plus grands défis auxquels sont confrontées les organisations du monde
entier est le fait que les tendances de la gestion des ressources humaines (GRH) sont directement
liées à la mondialisation et, par conséquent, à l'intensification de la complexité de l'activité des
entreprises.
Le succès de l'expansion internationale repose sur la manière dont les personnes clés sont
gérées. Pour attirer et retenir les talents clés, les entreprises du monde entier doivent reconnaître
l'importance de la mobilité internationale, ainsi que l'adoption de programmes de gestion des talents,
et s'efforcer de créer une stratégie de mobilité des talents [2]. Selon cet auteur, le vivier de talents
n'est plus local, mais devient de plus en plus mondial.
2 Revue de la littérature
2.1 Gestion globale des talents
La gestion des ressources humaines est aujourd'hui confrontée à de nouveaux défis, mis en évidence
par l'augmentation de la concurrence mondiale pour l'emploi mais aussi par la demande de talents.
Selon le SHRM [3], la concurrence pour les meilleures compétences a été particulièrement mise en
avant par les économies en émergence rapide, telles que la Chine, l'Inde et le Brésil.
2.1.1 Définition et perspective évolutive
La gestion globale des talents a été largement acceptée par les praticiens des ressources humaines
et les cabinets de conseil du monde entier. S'appuyant sur leur excellent travail, les universitaires
ont récemment commencé à examiner de plus près les phénomènes de gestion des talents ces
dernières années [4].
Bien qu'il y ait un consensus croissant sur le fait que la gestion mondiale des talents est un
domaine émergent, il n'y a pas de consensus concernant sa définition exacte ou ses limites [5].
Selon une revue de la littérature réalisée par Tarique et Schuler [5], la gestion globale des talents
« consiste à utiliser systématiquement les activités de gestion des ressources humaines pour attirer,
développer et retenir des individus dotés de niveaux élevés de capital humain (par exemple,
compétence, personnalité, motivation). avec les orientations stratégiques de l'entreprise multinationale
dans un environnement dynamique, hautement concurrentiel et mondialisé » [5, p. 124].
Gestion globale des talents : réalité ou utopie ? Un regard spécial… 117
La mobilité internationale des personnes clés, dans le but de développer certains domaines
d'activité, compétences ou besoins individuels ou organisationnels, est un élément crucial d'une
stratégie de gestion des talents.
La gestion d'une maind'œuvre mondiale est un grand défi, car elle va audelà de ce qui concerne
les frontières géographiques et culturelles. L'un des principaux sujets de recherche dans ce domaine
est le manque de talent [5]. Selon l'enquête Manpower Talent Shortage Survey [6], "Malgré la
prudence constante exercée par de nombreuses entreprises dans un contexte d'incertitude
économique persistante, une partie importante des employeurs aux ÉtatsUnis et dans le monde
identifient un manque de talents qualifiés disponibles et un ralentissement continu des performances
de l'entreprise. ” Selon la même source, les postes les plus difficiles à pourvoir dans les Amériques
incluent les techniciens, les commerciaux et les ouvriers qualifiés, dans l'AsiePacifique incluent les
commerciaux, les techniciens et les ouvriers, en Europe, au MoyenOrient et en Afrique les qualifiés.
ouvriers, techniciens et ingénieurs.
Malgré la façon dont la gestion des talents est définie, il s'agit d'un domaine émergent qui a créé
de nouveaux rôles et emplois. Une étude récente de Heidrick et Struggles [7] note que nous
commençons à voir l'émergence régulière d'une nouvelle discipline de gestion stratégique des talents,
dirigée par un responsable des talents ou un rôle intitulé similaire. « L'impact cumulatif des tendances
démographiques mondiales, combiné à l'incertitude économique persistante et aggravé par une
pénurie critique de compétences, crée un puissant triple coup dur pour les talents auxquels les
entreprises sont confrontées. En réponse, les entreprises du monde entier placent les talents,
principalement les talents de leadership, en tête de l'ordre du jour et attribuent la responsabilité
d'aligner les impératifs commerciaux et de talent » [7, p. 2].
Cependant, Guthridge et al.[8] identifié de nombreux obstacles à l'utilisation des politiques RH
et les pratiques des initiatives mondiales de gestion des talents telles que :
• Le fait que les cadres supérieurs ne consacrent pas assez de temps à la gestion des talents peut
être parce qu'ils pensent qu'il y a des choses plus urgentes à se préoccuper ; • Les structures
organisationnelles qui entravent la collaboration et le partage des ressources audelà des frontières,
qui incluent des régions, des produits ou des fonctions basés ; • Les cadres intermédiaires et de
première ligne qui ne sont pas suffisamment impliqués ou responsables de la carrière des employés
car ils considèrent ce type d'activités comme moins important que la gestion de l'entreprise ;
• Les managers se sentent mal à l'aise d'évaluer et de reconnaître les performances
les différences entre les employés ;
• Des managers à tous les niveaux qui ne sont pas suffisamment impliqués dans la formulation de la
stratégie de gestion des talents et ont donc un sentiment d'appropriation et de compréhension
limité des actions globales de gestion des talents. • Des départements RH qui n'ont pas les
compétences nécessaires pour relever efficacement les défis mondiaux de la gestion des talents.
Sculion et Collings [9] ont souligné que les politiques et pratiques RH doivent se soutenir
mutuellement et être cohérentes en interne. Ceuxci doivent également correspondre aux
caractéristiques spécifiques de l'entreprise, telles que le leadership de la direction, les valeurs, la vision, la culture, la ta
et le type d'industrie. Plus précisément, il serait attendu d'eux, dans le choix de leurs politiques et pratiques
RH, qu'ils :
• Identifier les défis mondiaux spécifiques en matière de talents auxquels ils sont confrontés ; •
Évaluer leur niveau de rigueur et de sophistication ; • Déterminer les caractéristiques de
l'entreprise susceptibles d'être plus favorables à certains
politiques et pratiques RH ;
• Surveiller en permanence les moteurs et les façonneurs des défis mondiaux en matière de talents de
l'entreprise, en facilitant les changements nécessaires pour les mettre en œuvre.
Par conséquent, les défis mondiaux des talents émergent dans le contexte d'un environnement
dynamique. Il existe d'importants enjeux commerciaux stratégiques en matière de RH qui garantissent la
juste quantité de talents et de motivation, au bon endroit, au bon prix, pendant tous les hauts et les bas
économiques et financiers, en équilibrant la maind'œuvre avec les besoins de l'entreprise dans le à court
et à long terme [10]. Dans ce contexte, d'importants Talent Challenges ont émergé, notamment ceux
associés à la nécessité de réduire et de supprimer des talents afin de réduire les coûts d'exploitation ;
localiser et déplacer les opérations dans le monde ; et obtenir des talents de compétence égale partout
dans le monde à des salaires inférieurs.
Selon les auteurs mentionnés, les principales forces et facteurs déterminants des défis mondiaux des
talents sont les suivants :
(1) Mondialisation. La mondialisation est un concept que les gens utilisent lorsqu'ils se réfèrent à différents
phénomènes. Pour cette question, il a accordé une importance particulière à l'expansion du commerce
mondial, à l'intensification de la concurrence entre les entreprises, au potentiel d'atteindre plus de
clients dans le monde et à l'ensemble des personnes dans le monde qui composent désormais un
marché du travail mondial.
(2) Changements démographiques. Dans les prochaines années, à l'exception de l'Inde, les sociétés seront
« plus grises » que le Japon, actuellement le pays avec la population la plus âgée, et les entreprises
du monde entier seront confrontées à une maind'œuvre « vieillissante ». À ce stade, peu d'entreprises
offrent des opportunités tout au long de la vie pour maintenir les compétences à jour. D'un autre côté,
il y a un gros problème avec les attentes de la génération Y : le manque d'opportunités de
développement est la principale raison invoquée par les employés de la génération Y pour quitter une
entreprise. Les universités d'entreprise se tournent vers l'attraction et le développement des membres
de différentes générations [11].
Alors que les populations de nombreux pays développés vieillissent et diminuent, les populations des
économies en développement et émergentes augmentent et rajeunissent [12]. Il existe des variations
importantes dans les caractéristiques démographiques par âge et par région dans le monde entier
que les organisations multinationales doivent prendre en compte lors de la localisation et de la
relocalisation de leurs opérations à l'international [13].
(3) Demande de travailleurs compétents et motivés. De nouveaux emplois sont encore créés et exigent des
niveaux de compétences techniques plus élevés. Pour les emplois existants, il y a un besoin croissant
d'employés plus adaptés au changement et aux nouvelles conditions qui nécessitent le développement
de compétences supplémentaires.
compétences [14]. Le besoin d'employés hautement motivés devrait également rester fort.
Les employés très motivés ou très engagés, avec des niveaux de productivité élevés, sont en
mesure de contribuer davantage à l'entreprise que ceux qui sont moins motivés [15].
(4) Offre de travailleurs compétents et motivés. Dans les économies développées, telles que
l'Europe occidentale, l'Amérique du Nord et le Japon, on s'attend à une pénurie de
compétences managériales, en particulier lorsque l'économie se redresse.
Dans ce contexte, Tarique et Schuler [5] ont suggéré que la gestion globale des talents, comme
tout domaine émergent, nécessite beaucoup d'exploration pour améliorer la clarté des définitions,
des cadres et des modèles. Selon eux, il existe plusieurs domaines d'actualité pour les recherches
futures afin de mieux comprendre la gestion mondiale des talents, notamment :
• Qu'estce que cela signifie d'être un terrain
de pont; • Utiliser des cadres plus théoriques ;
• Identifier des différences plus spécifiques ; •
Aller audelà des statistiques descriptives ; •
Développer la notion de « systèmes » dans les systèmes mondiaux de gestion des talents ; •
Mettre en œuvre une gestion globale des talents dans différents contextes nationaux ; et •
Développer des stratégies existantes pour les talents.
2.1.2 Principes d'une gestion globale efficace des talents
Stahl et al. [16] suggèrent six principes d'une gestion globale efficace des talents.
Selon ces auteurs qui suivent la gestion des talents, les meilleures pratiques ne peuvent vous mener
que très loin. Les entreprises les plus performantes souscrivent à un ensemble de principes
cohérents avec leur stratégie et leur culture. L'un des plus grands défis auxquels sont confrontées
les organisations du monde entier est de créer et de maintenir un vivier de talents solide. Les
auteurs ont reconnu que l'adoption d'un ensemble de principes plutôt que de pratiques exemplaires
remet en question la pensée actuelle. Les meilleures pratiques ne sont les meilleures que dans le
contexte pour lequel elles ont été conçues. D'autre part, les principes ont de vastes applications.
Les auteurs ont découvert que les entreprises qui réussissent adhèrent à six principes clés :
alignement sur la stratégie ; la cohérence interne; intégration culturelle; participation de la direction;
équilibre entre les besoins mondiaux et locaux ; et la marque employeur par la différenciation.
1. Alignement sur la stratégie. La stratégie d'entreprise est le point de départ naturel de la réflexion
sur la gestion des talents. Compte tenu de la stratégie de l'entreprise, de quels talents avons
nous besoin ? Cela nécessite un ensemble important de systèmes de gestion des performances
existants, un investissement dans la capacité de gestion hiérarchique et des changements
globaux dans l'état d'esprit des responsables hiérarchiques et des employés.
2. Cohérence interne. La mise en œuvre de pratiques isolées peut ne pas fonctionner et peut même
être contreproductive. Ce principe fait référence à la façon dont les pratiques de gestion des
talents de l'organisation s'harmonisent les unes avec les autres. La cohérence est cruciale.
3. Ancrage culturel. De nombreuses entreprises prospères considèrent leur culture d'entreprise
comme une source d'avantage concurrentiel durable. Ils s'efforcent d'intégrer leurs valeurs
fondamentales et leurs principes commerciaux dans les processus de gestion des talents tels que
les méthodes d'embauche, les activités de développement du leadership, les systèmes de gestion
du rendement et les programmes de rémunération et d'avantages sociaux. Plutôt que de
sélectionner les employés en fonction de leur attitude et de leur adéquation culturelle, une
approche plus courante pour promouvoir les valeurs fondamentales et les normes de comportement
de l'organisation passe par la socialisation secondaire et la formation.
4. Implication de la direction. Les processus de gestion des talents nécessitent l'implication des
managers, à tous les niveaux, y compris le PDG. Les cadres supérieurs et les supérieurs
hiérarchiques doivent être activement impliqués dans le processus de gestion des talents et faire
du recrutement, de la planification de la relève, du développement du leadership et de la rétention
des employés clés leurs principales priorités.
5. Équilibre des besoins mondiaux et locaux. Pour les entreprises multinationales, opérant dans des
pays, des cultures et des environnements institutionnels différents, la gestion des talents semble
compliquée. Les entreprises doivent trouver comment répondre aux demandes locales tout en
maintenant une stratégie RH et une approche de gestion cohérentes.
La décision d'une entreprise quant au degré de contrôle local à autoriser dépend en partie du type
d'industrie ; par exemple, les produits de consommation doivent être plus adaptés au marché local
que les produits pharmaceutiques ou les logiciels. Les entreprises qui trouvent un équilibre entre
la normalisation et l'intégration mondiales et la mise en œuvre locale ont le meilleur des deux
mondes. Ils peuvent aligner leurs pratiques de gestion des talents sur les besoins locaux et
mondiaux, ce qui se traduit par un vivier de talents profond et diversifié.
6. Marque employeur par la différenciation. Afin d'attirer des employés dotés des bonnes compétences
et attitudes, les entreprises doivent trouver des moyens innovants et créatifs de se différencier de
leurs concurrents.
Sur la base de ce qui précède, il a été conclu que les entreprises ne peuvent pas simplement
imiter les meilleures performances, car les meilleures pratiques ne sont les meilleures que lorsqu'elles
sont appliquées dans un contexte donné. Les entreprises doivent adapter leurs pratiques de gestion
des talents à leur propre stratégie et à leur situation et les aligner étroitement sur leur philosophie de
leadership et de gestion des talents, tout en trouvant des moyens de se différencier de leurs
concurrents [16].
2.1.3 Rôles des ressources humaines dans la gestion globale des talents et
facteurs contextuels
Cette étude était basée sur une recherche développée par Sparrow et al. [17] qui élargit la
connaissance du processus de gestion des talents à l'échelle mondiale qui explore un cadre des rôles
des ressources humaines dans la gestion mondiale des talents conçu par Farndale et al. [18].
Sparrow et al. [17] se concentrent sur le rôle de la fonction RH pour faciliter la gestion réussie
des talents clés dans les organisations sur la base des données de deux grandes entreprises
multinationales basées au RoyaumeUni et aux ÉtatsUnis. Un point d'intérêt particulier est de
savoir comment les rôles des RH peuvent changer dans la gestion mondiale des talents en fonction
de la crise mondiale des services financiers.
Par conséquent, la gestion des talents est devenue plus critique que jamais. Selon Somaya et
Williamson [19], certains avancent qu'étant donné le grand nombre de licenciements consécutifs
à la crise, il n'y a plus de « guerre des talents » popularisée par McKinsey. Cependant, les
organisations continuent de rechercher le sommet, ce qui justifie l'investissement important réalisé
dans les personnes les plus compétentes [17].
Farndale et al. [18] ont développé un cadre conceptuel qui va audelà des stratégies globales
spécifiques de gestion des talents. Ils ont décrit quatre rôles qui peuvent être adoptés pour faciliter
la gestion globale des talents dans les organisations multinationales :
(a) Champion des processus : développer et surveiller les pratiques, politiques, outils et stratégies
de gestion des talents à l'échelle mondiale ; veiller à ce qu'ils soient mis en œuvre dans
toutes les organisations ; suivi des processus GTM ; et l'amélioration de la coordination des
outils, des processus et des techniques entre les fonctions. (b) Gardien de la culture :
assurer une culture de la mobilité dans l'ensemble de l'organisation ; intégrer des valeurs dans les
stratégies et les activités des organisations pour soutenir la mobilité mondiale des individus.
(c) Responsable de la réceptivité interne : encourager l'afflux et l'afflux de talents clés dans
les entités commerciales ; encourager les unités d'accueil à gérer la diversité, les carrières,
l'intégration et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. (d) Leadership et intelligence
du réseau : développer des réseaux appropriés à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation
pour soutenir le processus GTM ; être au courant de l'évolution du marché du travail interne et
externe; mobiliser les talents appropriés à la fois en interne et par l'intermédiaire d'un
fournisseur externe et un sens du calendrier et du contexte.
Le plus grand défi de Sparrow et al. [17] a été de tester ce cadre de manière empirique, de voir
comment les rôles, s'ils sont présents, sont réellement mis en œuvre, et d'explorer dans quelle
mesure différents contextes organisationnels ont un impact sur le cadre : modèle d'entreprise,
philosophie des talents. , et la crise financière internationale.
Selon les mêmes auteurs, le talent peut être divisé en deux perspectives, se concentrant soit
sur le sujet, les individus ayant des besoins en gestion de carrière, soit sur l'objet, les connaissances
ou les compétences que l'organisation doit gérer. Une partie de la distinction dépend de si les gens
sont considérés comme ayant des capacités innées ou si chacun a des forces qui peuvent être
développées pour atteindre le statut de meilleur talent. La gestion des talents différencie alors une
approche générique ou différentielle de la gestion des potentiels. Une organisation devraitelle
viser à développer tout le monde, en adoptant une approche très inclusive, permettant à chacun
d'avoir la chance de se hisser au sommet ; ou les opportunités de développement doiventelles
être offertes exclusivement aux meilleurs ? Les deux approches constituent des systèmes de
gestion des talents, mais chacune nécessite une stratégie de mise en œuvre différente.
Selon Stahl et al. [16], une approche exclusive, centralise les reformulations et l'attention
sur les meilleurs talents. Sinon, il attribue moins de reconnaissance, de reformulations et de
besoins de développement aux autres employés. Dans l'approche inclusive, la principale
préoccupation des organisations est d'essayer de développer et de récompenser tous les
employés, de manière égale.
Les deux philosophies de gestion des talents peuvent vivre ensemble. De nombreuses
entreprises les combinent. Concernant des viviers de talents spécifiques (cadres supérieurs ;
techniciens spécialisés ; jeunes talents), il pourrait y avoir différentes stratégies de développement.
Une approche hybride aide à la différenciation et surmonte la grande controverse sur la valeur
intrinsèque de certains groupes ou fonctions.
Dans le domaine de la gestion globale des talents, un facteur la différencie de la gestion
des talents « nationale », qui est la mobilité mondiale ou l'expatriation, c'estàdire le
déplacement de personnes clés vers des sites étrangers de l'organisation [17]. La gestion de
la mobilité mondiale devient un élément clé de la stratégie des ressources humaines pour la
gestion mondiale des talents. Cependant, il n'existe pas d'entreprise unique capable d'opérer
à l'international, et il peut y avoir plusieurs variations dans les rôles de la fonction RH dans
différents types d'organisations internationales [17]. La distinction est faite entre les
organisations aux opérations plus centralisées par rapport à celles qui sont plus décentralisées,
les opérations locales pouvant décider de leur propre approche de la gestion globale des
talents.
Selon Farndale et al. [18], le modèle centralisé nécessite une forte intégration globale,
tandis que le modèle décentralisé nécessite une réactivité locale. La tendance générale est à
une centralisation croissante afin d'avoir un certain contrôle sur le développement de la
direction future des organisations.
Sparrow et al. [17] ont examiné si et comment des ajustements de l'équilibre entre
l'intégration globale et la réactivité locale sont effectués dans les entreprises de services
financiers et professionnels. Ils ont également exploré dans quelle mesure la mise en œuvre
de chacun des rôles des RH est susceptible de dépendre des facteurs contextuels et stratégiques.
La première proposition concerne la nécessité de constituer un noyau de compétences
capable de transférer des capacités entre plusieurs pays. Pour y parvenir, les quatre rôles sont
censés être présents.
La deuxième proposition s'appuie sur la première. Bien que les quatre rôles puissent être
présents, les auteurs anticipent la variation de la prévalence de ces rôles en fonction du
contexte des firmes : approche inclusive ou exclusive ; modèle d'entreprise centralisé ou
décentralisé ; et les spécificités des contextes des cabinets de services financiers et
professionnels.
La proposition finale suggérait que ces quatre rôles seraient dynamiques et que la crise
financière de 2008 aurait probablement modifié le programme mondial de gestion des talents
et l'offre de talents et réduit les ressources disponibles pour la mise en œuvre des stratégies
de mobilité mondiale.
Selon Nijveld [4], ces quatre rôles doivent être en bon équilibre. L'alignement entre ces
rôles conduit à la performance organisationnelle. Mais l'alignement entre ces rôles n'est pas le
seul alignement qui devrait exister. L'alignement interne est la clé d'une relation positive entre
GTM et performance organisationnelle.
Le domaine des ressources humaines est une source cruciale d'avantage concurrentiel sur la
conception de la stratégie d'entreprise basée sur trois questions principales : la croyance dans le
potentiel du développement humain ; l'intention de valoriser les personnes sur leur lieu de travail ; et
le renforcement du leadership sur le développement de la culture organisationnelle [20].
Selon Stahl et al. [16, p. 2], l'avantage concurrentiel en matière de gestion des talents ne vient
pas de la mise en œuvre des meilleures pratiques, mais plutôt de la cohérence interne de tous les
éléments qui constituent le système de gestion des talents, c'estàdire de la manière dont les
pratiques de gestion des talents s'articulent les unes avec les autres. .
Les meilleures pratiques telles que le recrutement, la dotation et la planification de la relève, la
formation et le développement ou la gestion de la rétention ne sont pas la clé de l'avantage
concurrentiel, mais elles doivent s'aligner étroitement sur les divers éléments du système de TM, tels
que la stratégie commerciale, la philosophie du leadership et le système de valeurs du organisme.
Schuler et al. [10] estiment que la culture organisationnelle sous la forme de besoins et de
stratégies d'entreprise est également une caractéristique principale de la conception de la stratégie
de gestion des talents. Selon une revue de la littérature réalisée par ces auteurs, il existe également
de nombreuses contingences externes qui influencent la gestion mondiale des talents : tendances
économiques, compétitivité, conditions du marché du travail et culture nationale.
La mondialisation de la gestion des talents nécessite une approche spécifique qui tient compte
des pressions internationales supplémentaires. Dans le climat économique actuel, il n'est peutêtre
plus approprié de parler de « guerre des talents ». Cette expression a été remplacée par « demande
de talents » en raison de deux grands enjeux : la compétitivité locale et les nouvelles formes de
mobilité liées aux marchés émergents. Plus de personnes disponibles sur le marché du travail ne
signifie pas nécessairement que les employeurs sont en mesure de trouver le niveau de professionnels
qualifiés qu'ils recherchent. La demande de talents reste élevée et il reste encore un manque de
talents, en particulier dans le domaine de la haute technologie dans les marchés émergents. Il existe
également une forte compétitivité des talents audelà des expatriés et des travailleurs locaux [21, 22].
Farndale et al. [18] estiment que le pas le plus rapide vers l'internationalisation et la mondialisation
implique un rôle stratégique du domaine des ressources humaines. Un système efficace de gestion
des talents permet aux entreprises multinationales d'atteindre un avantage concurrentiel mondial [10].
3 Méthodologie de recherche
Le construit théorique a été soutenu par une approche qualitative. La finalité de la recherche est à la
fois descriptive et analytique.
L'objectif est descriptif dans la première partie de la recherche, où l'intention était d'obtenir et de
décrire les principales caractéristiques des questions pertinentes, notamment par l'identification et la
description des stratégies globales de gestion des talents de l'entreprise.
Les démarches méthodologiques adoptées ont été sélectionnées afin de contribuer à l'obtention
des connaissances empiriques proposées. Afin de répondre aux finalités proposées, la méthodologie
a été fondamentalement qualitative et elle est liée à la
paradigme phénoménologique. Selon les caractéristiques qualitatives des informations requises,
l'étude de cas est l'instrument méthodologique central de cette recherche. En ce qui concerne le
processus, il s'agit d'une recherche qualitative, basée sur l'examen des perceptions. D'autre part,
en ce qui concerne l'objectif, la recherche est analytique, visant à analyser, expliquer et comprendre
différents phénomènes et à trouver des relations de cause à effet. L'étude de cas consiste en un
examen approfondi du phénomène dans une multinationale portugaise. Les raisons de ce choix
sont les suivantes : la projection de l'entreprise sur le marché interne et international et la
collaboration sur des projets de l'Université du Minho.
Les approches de collecte de données pour cette recherche qualitative impliquaient
l'observation de données et des entretiens individuels semistructurés, dont deux entretiens
exploratoires non directifs de trente minutes, avec le coordinateur du développement des talents
et du leadership et le responsable de la gestion et du développement des talents, avec l'intention
de présenter le cas. étude. Cellesci ont été suivies d'une conférence téléphonique, dirigée vers un
spécialiste du développement des talents et du leadership, afin d'obtenir plus d'informations, et
suivie d'un entretien semistructuré d'une heure avec le responsable de la gestion des talents,
dans le but de tester le modèle suivi et de mieux comprendre la façon dont l'entreprise attire,
sélectionne, promeut et retient les travailleurs à haut potentiel. Le script d'entretien semistructuré
était basé sur le script adopté par Sparrow et al. [17]. Les questions portaient sur les pratiques, les
politiques et les stratégies mondiales de gestion des talents ; contexte commercial et stratégie des
talents ; et sur les fonctions essentielles du domaine de la gestion des talents et du développement
du leadership. Cela a été suivi par des analyses qualitatives des données.
4 Analyse et discussion des résultats
Audelà de la revue de la littérature et après la présentation de la méthodologie de recherche, voici
cidessous l'explication, l'analyse et la discussion des résultats de cette étude de cas.
La recherche empirique a eu lieu sur une prestigieuse multinationale portugaise.
4.1 La Société
• Présentation
L'entreprise de l'étude de cas est une multinationale portugaise fondée en 1959. Il s'agit d'une
entreprise de distribution (distribution alimentaire, distribution spécialisée et propriétés
commerciales) avec deux partenariats principaux : les centres commerciaux et les télécoms. Afin
d'assurer la confidentialité et l'anonymat de l'entreprise, nous avons décidé de l'appeler "Y".
Fig. 1 Le monde Y. Rapport de gestion des sources'14
La stratégie d'entreprise de l'entreprise repose sur la création de valeur à travers trois piliers
stratégiques : l'expansion internationale, la diversification du style d'investissement et la valorisation de
la base d'actifs au Portugal [23]. Par conséquent, l'internationalisation est la principale priorité stratégique
pour la croissance future, et elle se concentre sur les activités principales et les secteurs d'activité
adjacents.
Fin 2014, la société était active dans 67 pays (Fig. 1), y compris les opérations, les services tiers,
les bureaux de représentation, les accords de franchise et les partenariats.
Selon la Lettre du Président présentée sur le rapport de gestion [24, p. 19] : « Le succès vient de la
valorisation de notre équipe. Il s'agit d'une organisation vivante et nous nous engageons à faire en sorte
que chaque collègue se sente important pour notre succès. »
4.2 Gestion des ressources humaines : gestion
intégrée des talents
Fin 2014, l'entreprise compte 40 947 collaborateurs, avec une équipe jeune (52% de jeunes de moins
de 35 ans), et caractérisée par une diversité de profils et de sexe (62% de femmes).
En 2014, l'entreprise comptait 38 726 employés dans le secteur de la vente au détail. Parmi eux, 67
% étaient des femmes et 8 % étaient des collaborateurs internationaux, notamment d'Espagne, du
Brésil, de Chine et de Turquie [24].
La stratégie de développement durable de l'entreprise repose sur trois axes de performance : un
meilleur objectif, une meilleure planète et de meilleures personnes. Le plus grand engagement pour
l'amélioration des ressources humaines est « la gestion intégrée des talents », promouvant le bienêtre
et investissant dans le développement des compétences et des capacités des employés, enrichissant
continuellement la culture de l'entreprise [24]. Selon le rapport de développement durable [23], les
engagements en matière de gestion intégrée des talents sont les suivants :
• Attirer efficacement les talents
L'entreprise a accordé une importance particulière à la création d'opportunités de contacts directs
entre le monde de l'entreprise et les étudiants et jeunes diplômés.
Par la promotion de différentes initiatives, l'entreprise soutient le développement personnel et
professionnel des jeunes et identifie les jeunes talents. L'entreprise a joué un rôle actif pour combler le
fossé entre les jeunes et le marché du travail en :
– Participation à des salons de l'emploi dans les écoles et les universités;
– Promotion d'ateliers et soutien aux travaux universitaires et de recherche;
– Promotion des visites d'étude dans l'entreprise (structures centrales et fonctionnement) ;
Les étudiants de premier cycle, de maîtrise et de MBA peuvent participer au mentorat
programmes;
– Partenariat dans le programme « Bué d'Escolhas », promouvant des initiatives axées sur l'acquisition
de compétences et le développement des enfants et des jeunes à risque ; – Participation au régime
de partenariat de l'« Alliance pour la jeunesse », qui vise à contribuer à la lutte contre le chômage des
jeunes dans le contexte portugais et européen.
• Gestion de carrière
Le modèle de carrière de l'entreprise contribue à soutenir la gestion du vivier de talents, assurant
l'alignement entre les priorités et les attentes de développement professionnel. Cela reflète donc deux
approches managériales : l'une centrée sur la planification des besoins en ressources humaines et
l'autre plus tournée vers le salarié en tant qu'acteur de son propre développement professionnel et
personnel.
L'entreprise valorise la diversité des profils et des parcours de ses collaborateurs et accompagne le
développement personnel et professionnel entre les domaines, en orientant l'attention vers une réflexion
sur ce modèle et le processus de mobilité interne qui permet aux collaborateurs d'acquérir des
compétences transversales et polyvalentes.
• La formation et le développement
La société a démontré sa capacité à générer en interne des leaders innovants et entre preneuriaux,
ce qui s'est avéré important pour le développement et la diversification rapides de l'entreprise et pour
occuper des postes de direction dans divers segments d'activité.
Ce fait est dû à l'investissement dans les meilleures pratiques de gestion et de
développement des talents, mais surtout par l'introduction de cette préoccupation dans le
quotidien des dirigeants.
Pour l'entreprise, « être leader, c'est développer les talents et reconnaître que l'atteinte des
objectifs dépend de la performance et de l'engagement d'équipes extraordinaires, qui doivent
sans cesse relever le défi de l'efficacité et de l'amélioration continue » [23].
L'accent étant mis sur les points suivants :
• Académie de gestion et de leadership ; •
Centre de formation—amélioration continue; • Forums
de partage des connaissances et groupes de consultation ; • La
gestion de l'innovation et de la créativité et le partage des connaissances internes ; • École de
vente au détail; et • Programme de mentorat.
• Évaluation des performances:
Basé sur les principes de la méritocratie, du pluralisme et de la participation, le modèle de
gestion de la performance de l'entreprise englobe tous les employés, dans toutes les entreprises
et tous les sites. Chaque année, l'entreprise invite l'ensemble des collaborateurs à réfléchir sur
leurs réalisations et leurs aspirations, en assurant un entretien de gestion de la performance
avec chaque membre de l'équipe. Au cours de cet entretien, l'occasion est donnée d'échanger
sur les résultats obtenus au cours de l'année écoulée, de partager les attentes et les ambitions,
d'identifier les opportunités de développement, de définir les objectifs et les plans d'action.
Dans ce cadre, les entreprises ont mis en place depuis 2012 un outil de gestion des talents,
une grille à neuf cases qui, bien qu'englobant tous les employés, était principalement conçue
pour les employés les plus anciens de l'organisation et pour les employés identifiés avec le
plus grand potentiel de croissance.
4.3 Gestion des talents et développement du leadership : la « grille
des talents à neuf cases »
Il a été constaté que le service des ressources humaines est un gros atout différenciateur pour
cette entreprise.
L'administrateur des ressources humaines relève directement du PDG, ce qui équivaut à
un PDG d'entreprise. Il a siégé au Comité Exécutif, et, en parallèle, il dirige le Comité Consultatif
RH, présidé par le PDG et Président, et responsable de la définition et de l'approbation de
toutes les politiques RH, dont la majorité est liée à la gestion des talents. politiques et contribuer
à l'alignement sur la stratégie globale de gestion. De ce fait, la communication sur les enjeux
de la gestion des talents est facilitée, comme s'il s'agissait d'un partage d'idées et de
préoccupations.
Le domaine de la gestion des talents et du développement du leadership, dirigé par le
responsable de la gestion des talents et du leadership, est responsable du développement et
de la mise en œuvre des politiques stratégiques de gestion des talents à travers les différents
départements RH, avec un accent particulier sur les cadres supérieurs. Ce domaine prend en
charge la conceptualisation et l'opérationnalisation des modèles de développement personnel
des employés, selon les orientations stratégiques de l'entreprise et les meilleures pratiques, afin
de maintenir et d'améliorer le vivier de talents de l'organisation.
Cependant, il est important de souligner que l'entreprise, dans le domaine de la gestion des
talents et du développement du leadership, positionne tous les employés sur une «grille de
talent à neuf cases» qui forme un système de gestion des talents très organisé. La « Grille des
talents à neuf cases » est un outil matriciel qui permet d'évaluer le vivier de talents d'une
entreprise en fonction de deux facteurs, la performance et le potentiel.
La « Grille à neuf cases des Talents » fait partie de la Gestion de la Performance [25]. Le
public cible du système de gestion de la performance comprend tous les employés, des
membres de l'équipe aux cadres supérieurs. Le système s'applique de la même manière à tous
les salariés qui justifient d'un minimum de six mois d'exercice des fonctions. L'évaluation se fait
sur une base annuelle avec un suivi formel en milieu d'année.
Par conséquent, afin d'obtenir une analyse minutieuse du système de gestion des talents de
l'entreprise, nous procédons à une analyse détaillée du système de gestion de la performance
qui croise performance et potentiel.
Le système d'évaluation des performances [25] vise à ajuster les compétences interculturelles
aux besoins particuliers de chaque entreprise. Ainsi, il comprend deux types de composants
différents :
(1) Composantes d'évaluation (objectifs individuels ; compétences non techniques ; compétences techniques).
(2) Éléments d'information (autoévaluation ; examen du rendement ; évolution de carrière ;
besoins de développement ; commentaires de l'examinateur ; commentaires de l'employé).
La note de performance globale du salarié est issue du résultat qualitatif des résultats partiels
obtenus à partir des composantes Objectifs individuels, soft skills et compétences techniques
exprimées sur l'échelle de performance suivante [25] :
(1) Insatisfaisant ; (2)
A besoin d'amélioration; (3)
efficace ; (4) Très bon; et (5)
Exceptionnel.
Les composantes informatives sont d'une importance majeure pour l'entreprise car elles
assurent une collecte de données qualitatives complémentaire des composantes qualitatives
qui permet de faire le lien entre l'ensemble des politiques RH, notamment les Parcours
Professionnels, et la Formation et le Développement.
A cet égard, et à l'exception de l'autoévaluation, tous les éléments informatifs sont
obligatoires à cette démarche. L'autoévaluation est recommandée et préalable à l'entretien
d'évaluation des performances.
Sur le volet informatif, le développement de carrière a lieu la discussion des intérêts des employés sur la
mobilité mondiale, ainsi que l'adéquation à ce type de carrière.
C'est pourquoi a été créé un bilan de mobilité qui est le résultat de l'évaluation d'un éventail crucial de soft
skills et de compétences techniques à cette problématique, telles que les suivantes [25] :
(1) Engagement envers les principes organisationnels ; (2)
Viser l'excellence ; (3) Compréhension interculturelle; (4)
Compétences en communication ; (5) Capacité à réseauter
efficacement; et (6) Compétences en langues étrangères.
Le système d'évaluation de la performance, en tant qu'outil de connexion à travers tous les processus RH,
vise à identifier les besoins réels de formation et de développement des employés et les exigences des
fonctions exercées. Ainsi, tous les niveaux de compétences inférieurs à 3 (niveau de référence) seront
répertoriés comme besoins de développement.
Un autre paramètre crucial de la grille à neuf cases Talent est l'évaluation du potentiel.
Pour une entreprise, un employé à haut potentiel est quelqu'un qui peut atteindre le sommet et réussir dans
des postes supérieurs et critiques.
Le potentiel est le résultat de l'aspiration, de l'engagement et des compétences, qui augmentent la
probabilité de réussite à un poste supérieur [25].
La méthodologie d'évaluation des potentiels adoptée par la société s'explique principalement par [25] :
• Dans les domaines de l'aspiration et de l'engagement, il y a trois niveaux : 1 — peu ;
2—moyen ; et 3—élevé ;
• Sur le champ des compétences, il a lieu une analyse automatique des écarts de compétences des employés,
à travers la différence entre le niveau 4 sur l'évaluation des compétences (dépasse) et la note moyenne
des employés sur l'évaluation des compétences générales et des compétences techniques : écart > 1 :
l'employé obtient une note de 1 sur les compétences ; écart > 0,6 1 : le salarié obtient un sles
core
compétences ;
de 2 sur
et écart de 0,6 : l'employé obtient un score de 3 sur les compétences.
Le résultat de l'évaluation potentielle est automatiquement présenté par le calcul de
les scores moyens partiels de chaque champ de potentiel [25].
• Si le résultat moyen se situe entre [1–2,5], l'employé est au niveau 1 ; • Si le résultat moyen se
situe entre [2,5–2,8], le salarié est au niveau 2 ; et • Si le résultat moyen se situe entre [2,8–3], l'employé
est au niveau 3.
Au niveau 1, il n'est pas prévu l'ascension du salarié vers des fonctions à responsabilité et complexité
majeures en deux ou trois ans.
Au niveau 2, s'il faut faire évoluer le collaborateur, on s'attendra à l'ascension du collaborateur vers des
fonctions à responsabilités majeures et complexes en deux ou trois
années.
Au niveau 3, il est prévu d'ici deux ou trois ans, et la montée en puissance du salarié
à des fonctions de responsabilité majeure et de complexité.
Ainsi et en fonction des scores des salariés à l'évaluation de la performance et à l'évaluation du
potentiel, ils sont encadrés sur la grille des talents à neuf cases (performance vs potentiel) [25] qui suit
cidessous (Fig. 2).
Il s'agit d'une grille de talents à neuf cases, 3 3, car les deux notes les plus basses (usine
insatisfaisante et à améliorer) et les deux notes les plus élevées (très bon et excellent) sont agglutinées.
Le cadre de l'employé sur la grille des neuf cases des talents est une contribution précieuse, non
seulement à la définition des politiques prioritaires, mais aussi comme outil de soutien à toutes les
politiques et pratiques RH.
La grille de talents à neuf cases comprend différents segments auxquels correspondent une couleur
et une désignation spécifiques (Fig. 2).
Par conséquent, à la fin de l'évaluation de la performance et de l'évaluation du potentiel, après que
les grilles de talent à neuf cases ont été correctement remplies, ont lieu les revues du forum des talents
lors du cycle de gestion de la performance. Grâce à une vision globale est discuté et ajusté le talent de
l'organisation, sur la base d'une gamme d'indicateurs et d'analyses pertinentes.
Fig. 2 Grille de talent à neuf cases. Source Manuel du système de gestion des performances [25]
L'objectif principal du Talent Forum Reviews est d'identifier et de discuter des meilleurs talents
gestion, avec un accent particulier sur les prochains segments de la grille de talents à neuf cases [25] :
• High Flyers (employés avec d'excellentes performances et à fort potentiel qui peuvent s'engager
sur des défis risqués dans de nouveaux domaines ou par euxmêmes) et rapides (employés
qui atteignent les niveaux de performance attendus et à fort potentiel, qui sont capables de
prendre des risques et peuvent ont des parcours professionnels différents). • Key people
(employés qui atteignent les niveaux de performance attendus et révèlent des niveaux de
potentiel moyens ; ils doivent renforcer leur fonction actuelle) et movers (employés avec
d'excellentes performances et des niveaux de potentiel moyens qui peuvent être éligibles à la
mobilité horizontale à court terme avec la même complexité niveau). • Points d'interrogation
(employés qui révèlent un potentiel moyen ou élevé, mais qui n'ont pas encore eu l'occasion
de le montrer ; ils révèlent des niveaux de performance faibles qui pourraient être liés à une sorte
d'inadéquation fonctionnelle ou parce qu'ils sont une nouvelle admission).
Ainsi, toutes les macroactions et plans de développement sont conçus pour les salariés. Ce
processus suit et intègre le cycle de planification stratégique de l'organisation.
Dans ce contexte, il est important de souligner le rôle de la Management and Leadership
Academy sur le développement du leadership, à la mesure des domaines de la formation et du
développement et de la gestion de carrière. Les principaux objectifs de la Management and
Leadership Academy sont les suivants : contribuer à la diffusion de la culture organisationnelle ;
créer des moments d'expérience de partage; créer des réseaux entre les employés; et favoriser
la mobilité interne, afin d'accroître les synergies entre les différents métiers.
4.4 Principaux défis de la gestion des talents de l'entreprise
Le grand obstacle assumé par le Head of Talent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion
des talents est la dimension énorme de l'entreprise. Selon elle, « les mentalités plurielles
impactent les systèmes d'information et freinent la mise en place de modèles inclusifs, concertés
et singuliers, pourtant faciles à surmonter ».
De plus, certains défis ont été diagnostiqués sur la mise en œuvre de la stratégie de gestion
des talents liés à l'obtention d'un bon équilibre entre les éléments suivants :
(1) Talent interne versus talent externe ;
(2) Travail individuel versus travail d'équipe ; et
(3) Jeunes salariés versus seniors : écart générationnel et diversité
la gestion.
Tous ces défis sont des enjeux majeurs pour l'entreprise. L'accent stratégique est clairement
mis sur le développement interne, mais parfois, l'entreprise ressent le besoin de
recrutement externe. L'entreprise parvient à équilibrer les talents internes et les talents
externes ainsi qu'à assurer la mobilité entre les différents domaines ou métiers. Souvent, le
besoin de recrutement externe vient des exigences particulières des nouveaux secteurs
d'activité.
En ce qui concerne le travail individuel par rapport au travail d'équipe, le responsable des
talents a insisté sur le fait que "le succès vient de l'accomplissement des équipes". Pour
l'entreprise, le travail d'équipe est au cœur de l'atteinte des objectifs. Cependant, les bonnes
équipes ont toujours des talents individuels.
Le changement démographique et le fossé des générations font partie de l'agenda
international. L'entreprise vient d'établir un diagnostic et travaille sur les ajustements
nécessaires afin d'obtenir l'égalité des générations.
Au Portugal ainsi que dans tous les pays développés, nous avons une population
vieillissante et, par conséquent, une augmentation de l'âge de la retraite. L'entreprise a évalué
l'évolution de cette situation et a élaboré un plan d'action. Ce plan d'action se concentre sur
l'alignement, l'optimisation et l'ajustement de toutes les méthodologies de gestion des talents,
garantissant un bénéfice maximal aux différentes générations.
4.5 Examen des principes pour une gestion efficace des
talents à l'échelle mondiale
L'objectif principal de ce point est de vérifier l'existence, dans la stratégie adoptée par
l'organisation, des six principes défendus par Stahl et al. [16] à l'efficacité globale de la gestion
des talents.
1. Alignement sur la stratégie. Nous avons observé que la gestion des talents est un élément
clé de la stratégie d'entreprise. L'administrateur des ressources humaines relève
directement du PDG, ce qui équivaut à un PDG d'entreprise, et est membre du conseil
d'administration, ayant accès à toutes les commissions exécutives. D'autre part, il existe
un forum appelé Human Resource Consulting Group, dirigé par le PDG sous la direction
de l'administrateur des ressources humaines, qui a défendu et approuvé toutes les
politiques de GRH, dont la majorité relève des politiques de gestion des talents, ce qui
facilite l'alignement avec le stratégie de gestion globale. Nous avons ainsi constaté
l'existence d'une ligne top/down et bottom/up très étroite, facilitant la communication des
thématiques de gestion des talents et des préoccupations partagées.
À la lumière de ce qui précède, nous avons observé un alignement efficace de la stratégie
des talents avec la stratégie globale. Concernant la nature du talent, l'organisation adopte une
approche hybride. Inclusive dans le sens où chacun peut être un talent potentiel, positionnant
ainsi tous les collaborateurs dans la Talent Matrix, qui croise performance et potentiel. Mais
en même temps exclusif compte tenu de l'attention particulière accordée à trois segments de
talents spécifiques tels que les cadres supérieurs, les hauts potentiels et les personnes
considérées comme critiques et qui méritent un accompagnement plus personnalisé.
suivre. Selon leur positionnement dans la Talent Matrix, il y a des personnes qui sont la cible de
processus plus personnalisés et d'autres de processus plus globaux. Le processus global, inclus
dans le programme Faites glisser nos talents, correspond aux extrêmes de la matrice, sous le
contrôle de leurs supérieurs. Les trois segments particuliers mentionnés précédemment sont
directement contrôlés par le domaine de la gestion des talents et du développement du leadership,
étant la cible d'une stratégie conçue pour la croissance et pour tirer parti de thèmes plus critiques.
2. Cohérence interne. Selon ce principe, mettre en œuvre des pratiques de manière isolée peut être
contreproductif. Toutes les pratiques de gestion des talents doivent être ajustées les unes aux
autres la cohérence est essentielle. Le processus de Management de la Performance de
l'organisation couvre l'ensemble de l'organisation, soit environ 40 000 personnes, avec des taux
de fermeture de l'ordre de 95 %. Il a pour objectif principal la gestion et le développement des
talents, en tentant de concilier aspirations personnelles, opportunités d'évolution et de carrière,
mobilité et développement commercial, dans une logique gagnant/gagnant.
sens.
3. Ancrage culturel. La culture organisationnelle est considérée comme une source d'avantage
concurrentiel pour l'organisation Y. L'organisation déploie des efforts pour intégrer ses valeurs
et ses principes dans les processus de gestion des talents, tels que les processus de recrutement
("Programme de contact", "Appel à solutions", "Appel pour l'été"), les activités de développement
du leadership ("Management and Leadership Academy", « Forums de partage de connaissances
et groupes de conseil », « Programme de mentorat »), système de gestion de la performance («
Upward Feedback », « Suivi des talents »), programmes de rémunération et d'avantages
sociaux. L'organisation cherche à promouvoir ses valeurs et ses compétences par la socialisation
et la formation.
4. Implication de la direction. Le processus de gestion des talents met en évidence l'engagement
des managers, à leurs niveaux diversifiés, y compris le PDG. Les dirigeants sont fortement
impliqués dans le processus de Gestion des Talents, depuis l'identification des talents jusqu'à
la définition de plans de succession pour eux, comme il est possible de le constater à partir de
l'analyse des Talents Matrix et des Talents Revision Forums présentés précédemment. Ceuxci
placent leurs personnes dans la matrice des talents et reçoivent les commentaires des équipes.
En effet, tout le monde est directement impliqué, quel que soit le niveau de leadership.
5. Équilibre entre les besoins globaux et locaux. L'organisation fait face à deux besoins principaux :
répondre aux demandes locales et maintenir une stratégie de GRH cohérente. L'organisation
multinationale à l'étude cherche à insuffler ses standards mondiaux, reconnaissant simultanément
la nécessité de faire les ajustements locaux nécessaires, donnant aux filiales l'autonomie
nécessaire pour maintenir les spécificités locales.
6. Marque employeur par la différenciation. L'organisation utilise la marque employeur comme
stratégie marketing. Elle a donc trouvé des moyens créatifs et innovants qui lui ont permis de se
démarquer de leurs concurrents et de devenir attractifs pour les talents potentiels, notamment
par l'adoption de stratégies créatives et agressives dans l'attraction des talents (profils individuels
spécifiques ; étudiants en commerce ; bassin de talents diversifié, y compris de plus en plus de
femmes); la philosophie des talents incluse dans la stratégie globale ; et la conviction que la
culture organisationnelle est une source d'avantage concurrentiel.
4.6 Rôles de la GRH dans l'examen mondial de la gestion
des talents et influence du contexte organisationnel
Cette présente étude visait à analyser les différents rôles pouvant être joués par les responsables
RH en tant que facilitateurs de la gestion globale des talents à travers l'analyse du bilan entre
les ajustements d'intégration globale et la responsabilité locale nécessaires à une organisation
qui agit à l'échelle mondiale.
À cet égard, et à partir des analyses d'entretiens et des divers documents mis à disposition
par l'organisation, nous avons facilement vu que la philosophie de l'organisation transfère la
capacité de ses collaborateurs et des différents pays où elle agit et suppose l'existence des
quatre rôles présentés :
– Surveiller la mise en œuvre des politiques et pratiques pertinentes (« Nous avons un secteur
Corporate, au sein des ressources humaines, de la gestion des talents et du développement
du leadership, qui positionne toutes les personnes dans une matrice de talents et supervise
directement trois segments de talents qui méritent une attention particulière grâce à des et
des processus variables, les autres font l'objet d'un processus plus global supervisé par les
responsables hiérarchiques, qui se concentrent, toujours, sur le développement »— Head of
Talent)
– Diffuser la culture organisationnelle (« Nous sommes quotidiennement motivés par notre
histoire, notre culture et nos richesses de valeurs. En ce sens nous disposons de ce que
nous appelons « notre façon de faire », un document qui résume notre culture et nos valeurs
et qui repose sur quatre piliers cruciaux : nos valeurs, comment nous travaillons ou nos
équipes, nos managers. Nous nous efforçons jour après jour afin de pouvoir contribuer à
devenir nos personnes distinctives et indubitables, dans tous les lieux où nous opérons, en
étant préparés aux processus de gestion des talents pour s'adapter à tous les scénarios
internationaux »—[23, p. 22])
– Établir des réseaux et garantir que toutes les parties sont sensibles aux besoins de mobilité
mondiale ("Nous développons régulièrement des forums transversaux aux divers domaines
d'activité, dans le but de partager les connaissances et de promouvoir l'adoption des
meilleures pratiques. Nous avons également quatre groupes de conseil , avec des réunions
périodiques conçues pour partager et coordonner l'information. De plus, nous comptons
avec deux commissions utilisées comme plateforme de partage de connaissances et
d'expériences »[23, p. 28]).
Compte tenu de la présence des quatre rôles, une nouvelle préposition a donc été établie.
En d'autres termes, nous avons voulu savoir s'il serait possible de prévoir la prévalence de
chacun d'entre eux, en fonction du contexte organisationnel de l'entreprise, c'estàdire selon
l'approche de gestion des talents adoptée (inclusive, exclusive ou hybride), la philosophie des
talents ou le contexte des crises économiques mondiales.
Dans l'organisation multinationale, le rôle de Champion des Processus revêt une grande
importance. «La GRH, à travers la gestion des talents et le développement du leadership,
assume le rôle principal dans l'architecture du système de gestion des talents, à savoir dans la
conception et l'analyse de la matrice des talents, précédemment analysée, et dans
le suivi de tous les acteurs du Cycle de Management de la Performance, qui couvre toute l'organisation –
Personnel Corporate et magasins » (Head of Talent).
Dans l'organisation du Y, le rôle de Gardien de la culture est important, dans le sens où il se veut critique
pour gérer et concilier le rôle de la culture organisationnelle, qui est très présent et fort dans l'organisation, avec
le processus d'expatriation et l'acquisition de connaissances locales. talents et les ajustements locaux
nécessaires.
Il a été constaté que dans la plupart des situations d'expansion internationale, l'organisation a recours à
des travailleurs locaux. Dans les situations où l'organisation recourt à l'expatriation, les expatriés sont
soigneusement préparés à la mission internationale. Du point de vue de la gestion des talents et selon
l'organisation Head of Talent, « l'organisation considère comme absolument indispensable d'avoir un état d'esprit
international où le soin de la langue (l'anglais est adopté comme langue officielle du Groupe) et le respect et
l'attention visàvis de certaines cultures sont cruciales ». Parfois, il est possible d'observer la nécessité
d'ajustements locaux « en ce qui concerne les Espagnols, qui connaissent moins l'anglais, il y a eu une tentative
d'adopter la langue espagnole dans les affaires » (Head of Talent).
Les responsables des ressources humaines de l'organisation Y assument aussi, clairement, le rôle de
gestionnaire de l'accueil local car ils font preuve de souplesse et de la complexité nécessaire dans la gestion
des carrières, s'adaptant aux nouvelles approches des missions internationales, notamment avec l'existence de
plus en plus plus d'expatriés autoinitiés.
« La communication des thématiques de Talents Management est toujours facilitée ainsi que les
préoccupations partagées » (Head of Talent). La gestion des talents assume un rôle crucial, en accordant une
attention GRH au changement des processus, des mentalités et des pratiques, par rapport aux expériences
internationales des travailleurs. Ce rôle est bien visible dans la Talent Matrix et plus précisément dans les Talent
Revision Forums. L'organisation est soucieuse de former de futurs leaders et de promouvoir une culture de
gestion des talents, considérée comme un investissement à long terme.
Le rapatriement est également considéré comme crucial : le succès du rapatriement est un outil important
pour encourager les autres à des affectations internationales.
Réseaux intelligents et leadership : la gestion des ressources humaines révèle une connaissance et une
applicabilité étendues des dernières tendances et évolutions des marchés du travail internes et externes, ainsi
qu'une grande sensibilité à ce qui se passe simultanément aux niveaux local et mondial. Les réseaux sociaux
et organisationnels jouent un rôle crucial dans la réceptivité interne. Selon Y Organisation Head of Talent, les
réseaux et relations établis dans l'organisation peuvent être présentés en quatre niveaux :
(1) Communication entre collaborateurs ;
(2) Réseaux liés à des rôles spécifiques qui permettent aux dirigeants d'identifier des personnes et des
affectations internationales ;
(3) Travaille en réseau avec les départements RH respectifs, en encourageant des contacts réguliers
à la discussion des sujets de mobilité globale ;
(4) Des réseaux entre expatriés qui permettent l'échange d'expériences et
préoccupations, en créant un accompagnement social et professionnel.
Le domaine RH révèle une préoccupation dans la gestion du capital social structurel
(configuration, densité et fonction/relations de réseau) et, simultanément, du capital cognitif
social (objectifs et culture partagés, tels que la langue, les codes, entre autres).
La dernière préposition suggère, comme cela s'était produit dans l'étude qui soutient celleci,
que les rôles joués par les responsables RH, facilitateurs de la gestion globale des talents, sont
dynamiques, produits de l'influence du contexte organisationnel. En ce qui concerne le contexte
de la crise économique mondiale, contrairement à ce qui s'est passé dans l'étude développée
par Farndale et al. [18], dans la présente étude nous avons conclu que bien que la crise
commencée en 2008 ait affecté les marchés mondiaux et changé la manière de rechercher des
talents, elle n'a pas nécessité une réduction des ressources dans la mise en œuvre de la
stratégie de mobilité globale adoptée par l'organisation. Dans l'étude multinationale, la grande
influence est exercée par la philosophie des talents organisationnels inhérente à la stratégie
globale qui est orientée vers les personnes.
Le système de gestion des talents de l'organisation Y et la philosophie des talents qui le sous
tend supposent l'existence d'une approche de gestion hybride. Si, d'une part, tous les travailleurs
sont intégrés dans une matrice de talents approche inclusive, d'autre part, l'organisation
concentre ses performances sur les meilleurs potentiels et les cadres supérieurs, en leur ayant
une approche personnalisée et différenciée approche exclusive.
L'organisation considère en outre qu'il n'existe pas de modèle d'entreprise unique capable
d'opérer à l'international. Le type de management développé par l'organisation au niveau des
filiales est décentralisé, avec des approches locales de la Gestion des Talents. L'organisation
adopte un modèle décentralisé, confiant aux filiales certaines responsabilités locales. Cependant,
l'organisation considère qu'il est essentiel d'avoir un bon équilibre entre intégration globale et
responsabilité locale.
Si l'intégration globale permet à l'organisation de transférer sa philosophie de gestion dans les
pays où elle opère, la responsabilité locale permet de donner aux filiales une grande autonomie
et la possibilité d'intégrer les spécificités et la culture locales, dans le respect de l'environnement
où elles opèrent.
4.7 Considérations finales et recommandations
Après avoir analysé tout le système global de gestion des talents de l'organisation, sa philosophie
et sa stratégie de talents et sa matrice de talents respective ; évaluer les rôles GRH facilitateurs
de la Gestion des Talents ; et en vérifiant l'existence des principes de l'efficacité globale de la
gestion des talents, certaines considérations finales et suggestions possibles d'amélioration
continue ont été établies, comme indiqué dans les paragraphes suivants.
Par conséquent, l'organisation multinationale doit poursuivre ses efforts afin que ses
structures organisationnelles globales et locales, au niveau des produits et des fonctions,
permettent la collaboration et le partage des ressources audelà des frontières. Soucieux
d'assurer une amélioration continue de son système de gestion des talents, les managers
intermédiaires doivent être de plus en plus impliqués dans le processus global de gestion des talents (qui est, en
processus, unanimement le point le moins fort de toute organisation), investissant dans sa formation et le
développement de ses compétences au niveau du leadership, de l'évaluation des performances et de la gestion
des équipes, en recourant également à des techniques moins classiques et plus innovantes, telles que le
coaching, le mentorat et l'émotionnel. développement du renseignement.
Dans la sélection de ses politiques et pratiques GRH, l'organisation doit rester attentive aux grands enjeux
de la Gestion des Talents (réduire ou supprimer des talents ; localiser ou délocaliser des opérations dans le
monde ; et obtenir des talents similaires partout sur la planète) ; évaluer, toujours, le niveau de rigueur et de
sophistication révélé par chaque politique et pratique ; chercher à identifier, toujours, ses caractéristiques qui
peuvent le mieux soutenir les politiques et pratiques mises en œuvre ; et surveiller en permanence les facteurs
qui contribuent aux grands défis mondiaux des talents (rareté des talents, changements démographiques,
changement d'attitude à l'égard des postes de travail, différences culturelles entre les pays), facilitant ainsi la
mise en œuvre des modifications requises. Par conséquent, l'organisation doit rester attentive à l'impact des
moteurs sur l'attraction, le développement et la rétention des Talents. Au niveau de l'attraction des talents,
l'accent est mis sur la planification des talents, la construction de la marque employeur et la recherche
agressive de talents, avec la mise en œuvre de stratégies de plus en plus créatives et agressives, recrutant et
développant des personnes étrangères pour travailler dans son pays d'origine et attirant un bassin diversifié de
talents, avec l'inclusion de plus de femmes.
Concernant le développement des talents, les efforts qui ont été poursuivis par l'organisation en matière
de développement des compétences globales en leadership sont jugés assez affirmés et doivent être combinés
avec des plans de succession et de remplacement.
La rétention des talents représente un énorme défi pour cette organisation et pour toute autre organisation.
« La rétention des talents dépend principalement de notre capacité à développer un environnement de travail
qui favorise le développement personnel et professionnel » [24]. Il est suggéré que l'organisation continue
d'utiliser les programmes de leadership, qui sont un outil important de rétention des talents. Dans le même
temps, il est extrêmement pertinent de se concentrer sur une question sensible de l'internationalisation des RH
comme le rapatriement, en adoptant des pratiques organisationnelles qui facilitent la rétention des travailleurs
à leur retour, notamment par des programmes de mentorat pendant la mission internationale ainsi que des
séances de planification de carrière.
Ces questions mentionnées sont très pertinentes pour le bon fonctionnement du
système de gestion des talents de l'organisation et son succès continu.
5. Conclusions
De nos jours, l'organisation mondiale « voyage » dans un nouveau monde du travail qui nécessite des
changements spectaculaires dans les stratégies de leadership, de talents et de gestion des ressources
humaines. Dans ce nouveau monde du travail, les barrières entre le travail et la vie personnelle sont
complètement floues : les travailleurs sont en contact permanent avec les organisations, produit de la
technologie mobile. Les outils de mise en réseau, tels que Linkedin, Facebook et autres, permettent aux
individus d'avoir une veille constante du marché, en leur fournissant la connaissance des nouvelles opportunités d'emploi en temp
les gens travaillent dans des équipes mondiales et les organisations qui réussissent s'efforcent d'intégrer leurs
ressources humaines dans les programmes d'attraction et de développement des talents.
Pour la GRH, ce nouveau monde dans lequel nous vivons nécessite une réflexion novatrice qui remet
constamment en question les pratiques existantes. En effet, la présente recherche nous permet de conclure
que la gestion globale des talents n'est pas utopique dans la réalité portugaise, mais réelle, étant
l'organisation étudiée un bon exemple de cela.
Les principaux objectifs de recherche précédemment définis ont été clairement obtenus comme suit :
– Vérification de l'existence d'une gestion formelle des talents mondiaux dans un portugais
multinational.
La multinationale étudiée présente un système de gestion des talents bien organisé qui leur permet de :
(1) Attirer des collaborateurs talentueux ;
(2) Tirer parti de ses atouts RH ;
(3) Diffuser sa culture organisationnelle ;
(4) Créer une marque employeur avec une forte visibilité nationale et une visibilité internationale
croissante ; et
(5) Faire de sa philosophie de talent une source importante de compétitivité
avantage.
– Vérification empirique d'un outil conceptuel existant relatif aux rôles de facilitateur des gestionnaires de
talents mondiaux dans les organisations multinationales et analyse de son impact sur le contexte
organisationnel.
L'existence d'un espace d'entreprise, de gestion des talents et de développement du leadership dirigé
par un responsable des talents, renforce les différents rôles que les responsables RH peuvent jouer en
tant que catalyseurs de la gestion globale des talents et garantit le développement des travailleurs à
l'organisation, permettant de concilier des ressources plus massives. et des approches inclusives
(Talent Matrix), avec des approches plus personnalisées (Management and Leadership Academy) pour
les membres du Conseil d'Administration et les Hauts Potentiels, dont la stratégie est dessinée pour la
croissance. Les processus de gestion des talents sont conçus pour les multigéographies, en respectant
la nécessité de certains ajustements locaux, tels que l'adoption de la langue espagnole pour faire des
affaires avec des Espagnols, en remplacement de l'anglais traditionnel.
– Vérification de l'existence des principes de la gestion globale des talents
efficacité La
présence des six principes défendus par Stahl et al. [16] à l'efficacité de la gestion globale des talents
alignement sur la stratégie, cohérence interne, racines culturelles, engagement de la direction,
équilibre entre les besoins mondiaux et locaux et image de marque de l'employeur par la différenciation
contribue au succès du système de gestion globale des talents de l'organisation.
En conclusion, il est possible de considérer la stratégie et le système global de gestion des talents
adoptés par l'organisation étudiée comme un modèle de réussite à suivre par d'autres organisations,
toujours dûment soutenu par les changements imposés par chaque contexte organisationnel. Le modèle
utilisé, en soi, ne doit pas être copié. Au contraire, il pourrait servir de base théorique au développement de
nouveaux modèles.
6 Limites et suggestions pour des recherches ultérieures
Comme dans toute autre étude qui présente un outil théorique développé dans une réalité particulière,
les principales limites résident, essentiellement, dans son incapacité à généraliser.
Par conséquent, et bien que nous soyons devant un système mondial de gestion des talents bien
réussi, sa mise en œuvre dans les divers types d'organisations et de zones géographiques pourrait
être limitée, produit de l'influence exercée par chaque contexte organisationnel particulier.
À cet égard, dans le cadre d'une gestion globale des talents et dans un scénario caractérisé par
une production académique nationale rare, son analyse et son approfondissement, dans les contextes
organisationnels les plus divers, seront d'une grande contribution à la suppression des éventuelles
limitations existantes ainsi quant au développement d'un domaine de plus en plus actuel et pertinent
pour la GRH et le monde de l'entreprise.
Ainsi, les thèmes suivants peuvent être suggérés pour de futures recherches, à savoir :
(1) Développement de modèles théoriques de gestion des talents : les outils théoriques permettent à
d'autres chercheurs de développer ou d'améliorer ceux qui existent en même temps qu'ils
permettent de mieux analyser l'ensemble du processus global de gestion des talents.
(2) Gestion globale des talents dans les PME : les PME représentent la majorité du marché portugais
des entreprises. Il est important que ces organisations reconnaissent la nécessité d'une gestion
globale des talents et prennent conscience de ses avantages.
Les PME nécessitent des approches spécifiques de gestion globale des talents qui sont
interdépendantes avec les caractéristiques propres des organisations, telles que le petit nombre
de collaborateurs, ou parfois, avec un caractère familier de gestion, ou avec une inexpérience
au niveau de l'internationalisation.
(3) Women and Global Talent Management, développant des problématiques telles que le plafond
de verre et l'égalité des chances. Les femmes sont encore moins représentées dans les
commissions exécutives et dans les postes de direction, raison pour laquelle il est urgent
d'analyser de quelle manière les femmes et leurs organisations pourraient briser le plafond de
verre, en comparant les styles de leadership, de pensée et émotionnels.
(4) Global Talent Management and Ethics : analyse de l'éthique des programmes de talents. HRM
devrait tenir compte de l'éthique impliquée dans les systèmes mondiaux de gestion des talents.
L'exclusion des travailleurs des programmes de talents peut être considérée comme un moyen
de supprimer les possibilités d'exprimer l'identité et l'authenticité individuelles. La nature
masculine de la gestion pourrait également constituer une menace pour le progrès des femmes
et l'égalité des chances. La gestion globale des talents doit être suivie d'un sens de la justice.
(5) Gestion globale des talents et innovation : dans un monde globalisé, l'innovation est considérée
comme un impératif pour les organisations. Pour être compétitives, les organisations doivent
profiter de sa capacité à innover. Plus sa capacité à innover est élevée, plus efficaces seront
les stratégies de gestion des talents.
Cependant, il faut garder à l'esprit que l'innovation nécessite une créativité qui passe souvent
par la simplicité, ce qui, curieusement, n'est pas toujours d'une grande difficulté.
opérationnalisation. L'innovation dans la gestion globale des talents suppose l'existence
de compétences distinctives, de différentes manières de développer le leadership et
d'une culture des talents.
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24. Rapport de gestion. (2014). Entreprise Y, Portugal.
25. Manuel du système de gestion des performances. (2014). Entreprise Y, Portugal.
Indice
UN Perspective cognitive, 15, 17
Capacité, 3, 4, 6–8, 12, 16 Talents collectifs, 7, 13
Contexte académique, 7, 8, 10, 16, 20 Engagement, 3, 8, 9, 15, 19
Compétences académiques, 5 Compétence, 1, 3–6, 8, 9, 12–16, 19, 23
Acquisition des talents appropriés, 2, 7, 17 Performance professionnelle compétente, 33, 36, 39
Acquisition, 2, 4, 6, 8–10, 16 Avantage concurrentiel, 2, 8, 16
Adaptabilité, 6, 15, 19 Concept de compétence, 3, 4
Adaptabilité au changement, 3 Connexion, 12, 13
Compétences adaptables, 3 Noyau de connexion, 12
Alignement sur la stratégie, 5, 24 Contraintes, 8, 17, 19, 20
Approche Facteurs contextuels, 1, 6, 8
exclusive, 1, 5, 8, 15, 18, 20, 22 inclus, 1– But de l'entreprise, 8, 19
3, 5, 7, 8, 18, 20, 22, 24 Stratégie d'entreprise, 5, 11
Compétences appropriées, 6 Créativité, 3, 9, 11, 12, 14, 15, 17
Structures architecturales, 1, 2, 11 Créativité et innovation, 6, 9, 10, 15
Intelligence artificielle, 1–3 Crédibilité, 15
Attirer les talents, 1, 2, 6, 7, 11, 15, 17, 18, 19, Pensée critique, 14, 15, 19
21 Mobilité transfrontalière, 1, 2
Attirer efficacement les talents, 23, 24 Formation aux compétences interculturelles, 15
Initiatives de formation interculturelle, 15
B Intégration culturelle, 5, 6, 19
Babyboomers, 4, 7–11
Équilibre des besoins mondiaux et locaux, 5, 6, 19, 24 ré
Perspective comportementale, 15, 17 Demande de talents, 9
Analyse comparative, 14 Demande de travailleurs compétents, 4
Déclaration de Bologne, 1, 2, 7, 10, 19 Demande de talents, 2, 9
Entreprise commerciale, 7, 14, 19 Changements démographiques, 4, 18, 23
Développer, 4–7, 11
C Développer les talents appropriés, 2, 5, 16
Carrière, 3, 4, 7, 8, 9, 11–15, 17, 19, 23 Développement des talents, 3, 6, 11, 15, 18–21
Développement de carrière, 14, 15 Développement, 2, 8–11, 14–16, 19, 21
Gestion de carrière, 7, 12, 17, 19, 21 Développement de nouvelles compétences, 8
Besoins de carrière, 6 Développement de compétences transférables, 1, 7, 10, 15,
Défis, 1–3, 5–7, 9, 11–13, 15–18, 20 de MT, 9, 12, 17– 16, 18–20
20, 22 Programme de développement, 15, 21
Champion des processus, 7, 20 Différentes approches, 3
Changements, 1–6, 8, 9, 12, 14, 15 Contrainte de distribution, 2
Changement de contexte, 5 Diversité, 7, 12, 17
© Springer International Publishing AG 2017 C. Machado 143
(éd.), Compétences et gestion des talents (mondiaux), gestion et ingénierie industrielle,
DOI 10.1007/9783319534008
144 Indice
Diversité de la gestion des talents, 3, 22 Équipes mondiales de talents, 14
Bricolage, 10 Étudiants diplômés, 1, 2, 11, 12, 14, 18, 19
Couples à double carrière, 6 Groupe, 3, 7, 8, 10, 13, 17, 19
Ordre du jour du GTM, 3, 8
E Processus GTM, 7
Economie et Gestion, 1, 10, 11, 14, 17, Gardien de la culture, 7, 21 .
19, 20
Gestion globale efficace des talents, 5 H
Développement embarqué, 7 Talent principal, 3, 10, 14, 17, 18, 20, 21, 24
Intelligence émotionnelle, 11, 15, 19 Enseignement supérieur, 1, 2, 7–9, 15, 19
Empathie, 7, 15, 19 Propension plus élevée, 11
Compétences relatives à l'employabilité, 5 Hauts voleurs, 17
Employés, 2–8, 11, 17, 19–21 Fonction RH, 2, 5, 8, 11, 15, 16
Marque employeur par la différenciation, 5, 6, 19, 24 Pratiques de GRH, 3, 5, 16, 19
Rôles de la GRH dans l'examen GTM, 1, 6, 20
Employeurs, 1 Politiques et pratiques RH, 3, 4, 16
Egalité des chances, 6 Pratiques RH, 17
Système de performance d'évaluation, 15 Rôles RH, 7, 8, 13, 20, 24
Perspective évolutive, 2, 17 Capital humain, 1–7, 19, 20
Perspectives exclusives des talents, 6, 7 Ressources humaines (RH), 2–4, 6, 8, 10–17, 21–24
Expatrié, 4, 6, 7, 9, 20 Gestion des ressources humaines (GRH), 1–7, 10–12,
Managers expatriés, 6 14, 16–25
Expatriation, 2, 11–15 Philosophies des ressources humaines, 2, 10, 12
Sources externes de talents, 7, 8
je
F TIC, 8, 10, 15
Conditions favorables, 6 Mise en œuvre de la MT, 9
Cinq générations, 1, 7, 8 Approche inclusive, 24
Flexibilité, 3 Perspectives inclusives des talents, 6
Fluidité, 2, 16 Objectif individuel, 8, 19
Développements futurs, 3 Surdon individuel, 3
Avenir de la MT, 3, 8, 12, 16, 20, 21 Individuels, 3, 6, 10, 17, 19, 20
Talents individuels, 7, 8, 12–14, 19
g Influence du contexte organisationnel, 20
Connaissances générales, 9 Informel, 4, 5
Diversité générationnelle, 4, 16 Initiative, 4, 7, 10, 14
Génération babyboomers, 9 Innovation, 50, 56, 96, 100, 106, 109, 139, 140
Générations, 1, 2, 4, 7, 8, 10, 12–14, 17–19 Rapatriement, 2, 13–15
Génération X, 10, 11, 13 Compétences instrumentales, 6, 9
Génération Y, 8, 9, 11–13 Gestion intégrée des talents, 11, 12
Génération Z, 4, 8, 12, 13, 16, 18, 19 Intégration, 4, 6–8, 17, 20, 22
GenXers, 7 Intelligence, 3, 6, 7, 23
Mondial, 2, 5, 10, 12, 15 Processus prévus, 11
Compétition mondiale, 2, 20 Développement intégré, 7
Avantage concurrentiel mondial, 9, 25 Capacité interne, 6
Concurrence mondiale pour l'emploi, 2 Cohérence interne, 5, 6, 9, 19, 24
Intégration mondiale, 8, 20, 22 Sources internes de talents, 7, 8
Mondialisation, 1, 2, 4, 8, 9 Internationale, 1, 5, 6
Niveau mondial, 1 Étudiants internationaux en GRH, 1, 2, 6, 7, 18
Défis mondiaux des talents, 4 Internationalisation, 9, 11, 23, 25
Gestion globale des talents (GTM), 1–10, 18, 20, 22, 24, Mobilité internationale, 2
25 Relations interpersonnelles, 7, 10, 11, 15, 18
Stratégies mondiales de gestion des talents, 1, 7, 9, 10, Compétences interpersonnelles, 6, 15, 19
13, 18, 22 Dans les projets en alternance, 8
Indice 145
J O
Marché du travail, 1–4, 7–9, 11–16, 19 Compétences professionnelles, 5
Performance au travail, 1, 2, 8, 11, 19 Méthodes de formation en dehors du travail, 11
Qualification spécifique à l'emploi, 3 Méthodes de formation en cours d'emploi, 11
Compétences spécifiques à l'emploi, 5 Communication orale, 15, 18
Qualification organisationnelle, 3
K Organisation, 1–22
Compétences clés/essentielles, 5 Contexte organisationnel, 1–4, 7, 14, 20, 22, 24,
Personnes clés, 2, 3, 8, 17 25
Clé du succès, 5 Apport organisationnel, 3
Connaissance, 3, 9, 13, 14, 17, 19, 22 Culture organisationnelle, 9, 17, 19–21, 24
Gestion des connaissances, 4 Métaprincipes organisationnels, 5
Performance organisationnelle, 8, 19, 22
L Propensions organisationnelles, 1, 2, 11
Enfants Clémence, 10 Structures organisationnelles, 3, 22
Direction, 6, 8, 10, 11, 15, 18, 19 Talent organisationnel, 1, 3, 6, 8, 10, 11
Développement du leadership, 6, 10, 13, 14, 17, 19, 20, Approche de l'organisation, 3, 11
24, 26
Niveau local, 1 P
Responsabilité locale, 20, 22 Développement parallèle, 7
Perdre des talents, 7, 15, 20 Processus perçus, 11
Génération perdue, 10 Perception, 1, 2, 5–9, 11, 13, 15, 16, 18–20
Représentations, 2, 6–9, 12, 15, 19–21
M Évaluation des performances, 13, 14, 16
Objectif principal de MT, 5, 14, 18 Système d'évaluation des performances, 14
Gestion, 1–9, 11–13, 15, 17 Cycle de gestion des performances, 16, 21
Initiative Charte de gestion, 4 Performance de la GRH, 11, 12
Mode de gestion, 3, 5 Périphérie, 12, 13
Implication de la direction, 5, 6, 19 Qualités personnelles, 3, 4, 6
Gestion du capital humain, 1, 4, 6, 19 Changement personnel, 6
Responsable réceptivité interne, 7 Personnalité, 13, 19
Gérer, 1, 3 Perspective des valeurs, 9
Gérer la diversité générationnelle, 7 Personnes pivots, 3
Demandes du marché, 3 Postes pivots, 3
Massification, 2 Planification et organisation, 6, 9, 10, 14, 19
Mécanismes, 15, 16 Générations plaisir, 16
Méta principes, 1, 2, 10, 11, 17 Portugais, 1, 9, 12, 14, 20
Génération Y, 7, 11–13, 18 Faculté portugaise, 10, 11
Organisations axées sur la mission, 1–3 Multinationale portugaise, 1, 10, 24
Mobilité, 2, 11–13, 17 Postmillennials, 8
Motivations, 2, 4, 5 Évaluation du potentiel, 15, 16
Motivation/pulsion personnelle, 9, 14, 15, 19 Perspective pratique, 15, 17
Entreprises multinationales (EMN), 1, 2, 5–8, Principes d'un talent mondial efficace
10–17 Gestion, 1, 5, 18, 24
Apprentissage mutuel, 21 Résolution de problèmes, 5, 6, 9–11, 14, 15, 19
Programmes, 1–3, 7, 10, 11, 15, 17–20
N
Qualification professionnelle nationale, 4 Q
Négociation, 3 Points d'interrogation, 17
Direction de réseau, 7, 21
Nouveaux défis, 2, 17 R
Secteur sans but lucratif, 1, 5, 22 Réalité, 1, 24, 25
Cultiver les talents appropriés, 2, 15, 16 Recruté, 4, 7, 17
146 Indice
Redistribution, 1, 6, 8, 11, 14, 15, 17 Utilisation des talents, 2
Résilience, 6, 13, 15 Travail d'équipe, 5, 6, 9, 10, 15
Résistance, 6 Compétences en travail d'équipe, 14
Retenu, 4, 8, 16, 17 Compétences techniques, 4, 5, 7, 9, 12–15
Conserver les talents, 1–4, 6, 7, 11, 16, 18, 19, 21 Évolution technologique, 1
Fidéliser les nouvelles générations, 18 Technologie, 3, 6, 9, 11–16, 18, 20, 23
Revisiter, 17 Perspectives théoriques, 4
Performance de rôle, 12 Penser, 3, 4, 11
Formation et développement, 12, 14, 15, 17
S Transférable, 4, 5
À la recherche de talents, 2, 13, 19 Compétences transférables, 1, 2, 5–17, 19, 20
Sélectionné, 4, 7, 8 Programme de développement des compétences transférables,
Compétences seniors, 4 1, 2, 10–12, 14, 16–20
Partager, 1, 2, 15, 17 Capacité de transfert, 8
Talents qualifiés, 3 Transformer, 2, 5–7
Compétences, 1–10, 14–17, 19 Transformer le capital humain, 6
Gestion des compétences, 4
Compétences non techniques, 14, 15 tu
Position stratégique, 3 Perspective universaliste, 3
Rôle stratégique de la GRH, 9 Utilisation de la technologie, 8, 12, 16, 21
Stratégie, 5–7, 12, 18 Utilisation des talents organisationnels, 2, 4
Point de vue des étudiants, 8 Utopie, 24
Planification successorale, 3, 5, 18
Offre de travailleurs compétents, 5 V
Compétences systémiques, 6 Compétences appréciées, 13, 15
Vétérans, 7 à 10 ans
J Redistribution virtuelle, 14, 15
Talents, 1–26 Compétences professionnelles, 5
Attraction des talents, 11 Volatilité du marché du travail, 2
Employés talentueux, 2, 3, 5, 6
Talent pour l'emploi, 9 O
Avis sur le forum des talents, 16, 17 Guerre des talents, 7, 9
Gestion des talents, 1–14, 16–22, 24, 25 Talents perdus, 2, 6, 7, 15, 16, 20
Défis de la gestion des talents, 17, 23 Travailleurs compétents, 4, 5
Politiques de gestion des talents, 13, 14, 18 Structures de travail, 3
Stratégie de gestion des talents, 3, 4, 9, 17, 22, 25 Équilibre travailvie personnelle, 7
Système de gestion des talents, 9, 14, 20, 23 Lieu de travail, 10–12, 14, 16, 18, 19
Travail de gestion des talents, 2, 3 Stages, 8
Mobilité des talents, 11, 12, 14, 15
Mobilisation des talents, 2, 11, 15, 17 Oui
Grille de talents à neuf cases, 13, 14, 16, 17 Jeunes diplômés, 12
Talent des personnes, 9
Redistribution des talents, 2, 13

Competencies and (Gl... by Carolina Machado TRADUIT

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TIC Innovation/créativité Initiative de culture générale

Écrit Collecte d'informations et Attention au détail Maîtrise de soi

Résolution de problèmes Pensée critique La capacité d'écoute Conflit

Numératie Éthique Interpersonnel Motivant

Étranger Sensibilité commerciale Plan d'action La mise en réseau

Autonomie Tolérance au stress Négociation Prise de risque

Adaptabilité Confiance en soi Présentation de soi Développer les autres

Compétences transférables Développement de compétences transférables Valorisé par l'étude

Tableau 3 Catégories et Catégories Talents

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