Memoire Nelly 3

Effets Du Climat Social Sur La Performance Organisationnelle Cas De Crédit Populaire
S.A
INTRODUCTION GENERALE
 Contexte de l’étude et problématique
Crédit Populaire S.A est une micro finance de 2eme catégorie créé en Décembre 2003
et dont les activités s’étendent dans 3 régions du Cameroun à savoir, Littoral, Centre et
l’Ouest. En à peine 19 années d’existence, l’entreprise a connu une croissance fulgurante
et semble s’imposer dans le pays comme une référence. Ses promoteurs ont essayés de
mettre en place un système de gestion qui selon leurs propres dires, visent à favoriser une
meilleure implication des salariés ; celle-ci étant déterminante pour le succès des projets.
Seulement depuis quelques mois, on observe une baisse de l’engagement au travail des
employés se traduisant par des abandons de poste, des retards récurrents, un absentéisme
exacerbé et une paresse généralisée parmi cette catégorie de travailleurs. Ceci expliquant
la raison pour laquelle il y a un recrutement permanent de nouvelles personnes, ce qui
n’est pas sans avoir des conséquences sur le respect des délais et même la qualité des
prestations.
Une rapide revue de la littérature nous a permis de comprendre quelles peuvent être les
causes de la perte de motivation chez les employés. Il en ressort que le mauvais climat social
fait parti des principales causes de la baisse de l’engagement au travail chez les employés
(Igalens, 1999 ; Cézard et Hamon-Cholet,1999 ; Bouville, 2009 ; Alis, Dumas et Poilpot-
Rocaboy, 2010 ; Kutche, 2019a, 2020). D’après Bouville (2009), l’analyse du climat social
devrait prendre en compte les aspects relatifs à la charge psychique du travail, aux relations
humaines et à l’exposition aux risques professionnels.
 Question de recherche
Une rapide revue de la littérature nous a permis de comprendre quels facteurs peuvent
agir sur la performance des organisations. Il en ressort le climat social fait parti des facteurs
les plus importants pouvant déterminer la performance organisationnelle. Igalens (1999) tout
comme Kutche (2019) ont d’ailleurs montré que des mauvaises relations humaines au travail
et l’exposition aux risques professionnels pouvaient baisser l’engagement des employés. Déjà
en 1959, Hezrberg montrait dans sa théorie bi factorielle que le climat social est un
déterminant majeur de la satisfaction et partant de l’engagement des salariés et la performance
globale. Quant à Wright et Cropanzano (2000), ils estiment que lorsque les conditions de
Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 1

S.A
bien-être sont réunies, les employés possèdent des dispositions plus favorables en situation de
travail. Allant dans le même sens, Rojot, Roussel et Vandenbergue (2009) ont trouvé dans
leurs études un lien positif et significatif entre un bon climat social et l’engagement des
employés. Pour Bouville (2009) un bon climat social agit positivement sur l’absentéisme et
l’engagement affectif des salariés. Il nous semble de ce fait utile de vérifier empiriquement
ces résultats dans le contexte des microfinances au Cameroun et particulièrement celui de
Crédit Populaire S.A où nous avons effectué notre stage.
De ce fait, la question centrale de cette étude est la suivante : Le climat social

influencent-elles la performance organisationnelle à Crédit Populaire S.A ? Nous référant
aux quatre aspects du climat social évoqués plus haut, quatre questions spécifiques peuvent
être posées afin d’examiner les effets de la charge de travail, des relations humaines et des
risques professionnels sur la performance organisationnelle à Crédit Populaire S.A.
 Hypothèses de recherche
Notre démarche méthodologique se voulant hypothético-déductive, nous formulons

l’hypothèse générale suivante : Le climat social influence positivement la performance
organisationnelle Crédit Populaire S.A.
Nos hypothèses secondaires sont les suivantes :
HS 1 : La charge de travail a un effet positif sur la performance organisationnelle de

Crédit Populaire S.A
HS 2 : La qualité des relations humaines influence positivement la performance

organisationnelle de Crédit Populaire S.A
HS3 : L’exposition aux risques professionnels influence négativement la performance

organisationnelle de Crédit Populaire S.A
HS4 : Les récompenses monétaires et non monétaires agissent positivement sur la

performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A
 Architecture du Mémoire

S.A
Ce mémoire est organisé en deux parties. La première est consacrée au cadre physique
et théorique de l’étude. Elle comporte deux chapitres. Le premier chapitre s’attelle à présenter
le cadre physique à savoir Crédit Populaire S.A. Le second explore les concepts du climat
social et de performance organisationnelle. La seconde partie de ce mémoire est
essentiellement empirique et comporte deux chapitres. La première traite de la méthodologie.
Il s’agit de la description de l’échantillon et de l’explicitation la démarche méthodologique
suivie pour collecter les données et les analyser. Le second porte sur les résultats, la
discussion et les recommandations. La conclusion générale permettra de mettre l’accent sur
les apports de l’étude et les limites de l’étude.

S.A
PREMIERE PARTIE: PRESENTATION DE

L’ENTREPRISE ET CADRE THEORIQUE
DE L’ETUDE
Pour mener à bien notre analyse, nous commencerons par la présentation de la

structure de l’entreprise qui est objet de notre étude en chapitre premier, et dans le second, les
éléments théoriques qui soutendent notre réflexion
CHAPITRE 1 : CREDIT POPULAIRE S.A UNE MICROFINANCE

DE 2ème CATEGORIE
CHAPITRE 2 : LE CADRE THEORIQUE ET LA REVUE DE LA

LITTERATURE

S.A
CHAPITRE 1 : CRÉDIT POPULAIRE S.A : UNE

MICROFINANCE DE 2Eme CATEGORIE
INTRODUCTION
La Société Anonyme Crédit Populaire est une micro finance de 2ème catégorie qui a son
siège à Douala. Elle dispose de 14 agences et une trentaine de guichets. Tel que son nom
l’indique, c’est une micro finance qui fait essentiellement dans les transactions financières et à
cet effet travaille en collaboration avec plusieurs partenaires, au Cameroun et à l’étranger.
SECTION 1 : CRÉDIT POPULAIRE S.A : HISTORIQUE ET

EVOLUTION
1.1.1 Historique
Selon le dictionnaire Cambridge English, la micro finance est une activité ou une
entreprise fournissant des services financiers aux pauvres ou une nouvelle entreprise dans les
pays pauvres. C'est un organisme qui offre des services aux personnes à faible revenu.
Presque toutes accordent des prêts à leurs membres et peuvent proposer des assurances, des
dépôts et d'autres services. Poursuivant cet objectif depuis sa création le 8 Août 2003, Le
Crédit Populaire S.A ne cesse de s'améliorer pour figurer parmi les meilleures institutions de
micro finance, améliorer le niveau de vie des moins nantis en leur donnant accès à des
services financiers et de soutien, développant ainsi des communautés durables et créant des
opportunités de travail indépendant pour les personnes défavorisées. Un des objectifs est
également de participer à la formation professionnelle des futurs professionnels en leur
proposant un terrain de stage afin de faire le lien entre les connaissances théoriques acquises
et la pratique sur le terrain.
Les micro finances s’installent au Cameroun en 1969, avec la création des premières
Institutions Coopératives d'Epargne et de Crédit (ICEC) à Njinikom dans la région du Nord-
Ouest. Cependant, l’extension et la diversification des micro finances sont notables dans les
années 90, par la loi N° 90/ 053 de décembre 1990 portant liberté d'association et loi N°
92/006 du 14 août 1992 sur le groupe d'initiative commune de la société coopérative 1. Les
crises bancaires de la fin des années 1980 qui ont conduit à la fermeture de nombreuses
1
SOURCE

S.A
banques commerciales dans les zones rurales ont contribué à l’accroissement de la micro
finance au Cameroun.
La micro finance au Cameroun est classée en trois catégories une, deux, trois.
CREDIT POPULAIRE S.A appartient à la 2 èmecatégorie, selon l’agrément du 08 Août 2006
par le Ministère de l'Économie et des Finances (MINEFI) et la Commission Bancaire de
l'Afrique Centrale (COBAC).Créée en décembre 2003 sous forme de Société Coopérative
d'Épargne et de Crédit sur Certificat d'Immatriculation au registre du commerce COOP-GIC
N° LT/CO/28/03/5681 du 10 décembre 2003, l'agrément qui confère à cette structure le nom
« Crédit Populaire » comme nom commercial2. A sa création Crédit Populaire S.A s’est
conformée à toutes les initiatives publiques et réformes sectorielles, intégrant ainsi le monde
de la micro finance de 1ère catégorie. Suite à la restructuration du secteur elle est restée une
micro finance indépendante. L'institution ouvre ses portes le 14 février 2004, par une agence
unique située à Bonaberi (Douala) au lieu-dit Mabanda. La principale activité est constituée
de l'Épargne Mobile encore appelée Collecte Journalière. Ce fut le point de départ de son
extension. Son formulaire d’identification est tel que présenté dans le tableau ci-dessus
Tableau 2 :Formulaire d’identification de Crédit Populaire S.A
RAISON SOCIAL CRÉDIT POPULAIRE
Catégorie Microfinance de catégorie 2
Siège Social Mermoz
Capital Social Variable
Date de création 2003
Pays Cameroun
Statut judiciaire S.A
Activités
Prêts de subvention et scolaires Dépôts en compte,

avance sur salaires aux membres, transferts mobiles,
collectes journalières.
Direction Générale Bessengue-Douala
Boîte postale 184

2
SOURCE

S.A
Telephone/télécopie (237)233 423 827/669 801 322
E-mail ecpc@creditpopulairecm.com
La toile www.creditpopulairecm.com
Numéro d’autorisation N°LT/CO/28/3/5681
NUMÉRO DE PLAQUE Agrément MINEFI N°06/239/CF
Source : Crédit Populaire SA
1.1.2 Evolution
Parlant de l’évolution, amorcée en 2003, le développement de la structure est sans
cesse croissant au niveau du nombre des agences et des guichets, ainsi que des services depuis
l'obtention de son agrément MINEFI/COBAC en août 2006. A ce jour son réseau est
constitué de 14 agences couvrant 04(quatre) régions (Littoral, Centre, Ouest ; Nord-Ouest)
précisément une dans les villes de Bafoussam et Bamenda, deux à Yaoundé et 10 dans la ville
de Douala où se trouve le siège social à Bessengué et la direction générale à Akwa Mermoz.
Le tableau suivant nous en donne un perçu.
Tableau 1 : Évolution des différentes agences
BRANCHES ANNEE DE CREATION BRANCHES ANNEE DE CREATION
BONABERI 2004 BAMENDA 2012
BESSENGUE 2006 BIYEM-ASSI 2012
AKWA LIBERTE 2007 MBOPPI 2013
BAFOUSSAM 2007 NEW-BELL 2013
YAOUNDE –SHO 2007 CITE-CICAM 2014
MERMOZ 2009 BONABERI-SODIKO 2018
BONAMOUSSADI 2010 VILLAGE- NDGPASSI 2018
Source : Documents Crédit Populaire S.A
Cette croissance spatiale se traduit aussi par l’accroissement du nombre des membres :
environ5000 clients qui ont un compte dans l'entreprise et environ 3000 qui ont un compte en

S.A
épargne mobile, pour un peu plus de 250 employés. A la suite de cette évolution, depuis la
date de Crédit Populaire SA dispose de l’agrément du Ministère des Finances l’autorisant à
abriter les des fonctionnaires de l’Etat camerounais.
Pour mener à bien ses activités, Crédit Populaire SA s’est fixé objectifs, entre autres
ceux de :
- Collecter et sécuriser l'épargne de leurs membres.
- Accorder et suivre des prêts dans divers domaines.
- Contribuer à la modernisation et au développement du secteur rural.
- Offrir des multiservices selon les besoins des membres.
- Se rapprocher de plus en plus de la population en multipliant les agences et sillonnant

l'ensemble du territoire national.
- Déterminer la fréquence à laquelle la micro finance utilise les transferts de fonds

mobiles pour mener à bien ses transactions commerciales ou financières.
- Déterminer la proportion dans laquelle les institutions micro financières effectuent

leurs transactions financières et leurs activités.
- Déterminer les effets des transferts de fonds mobiles sur les revenus des ventes de la
micro finance au Cameroun.
A ces objectifs, la structure s’est assigné des missions diverses. Le Crédit Populaire
S.A contribue au développement économique, social et culturel des populations vulnérables
par la fourniture de produits et services financiers conformes aux principes et valeurs
mutualistes. Cela passe par:
- Le financement des membres

- L'ouverture de nouveaux points de vente dans les régions et sous-régions du
Cameroun.
- Le développement de ses produits et l'accroissement de sa notoriété.

S.A
SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE, OPERATIONS

ET ACTIVITES DE L’ENTREPRISE
Une organisation, selon Henry Mintzberg, « est un ensemble relativement stable
d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation,
recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de
coordination et de contrôle » (Dayan, 2004, p.53). Le besoin de division des tâches appelle les
notions de structure, de coordination et de contrôle. Ainsi une entreprise ne peut se
développer sans une politique structurelle et managériale adaptée; (Roukayatou, 2021). Il
nous revient ici de présenter d’une part l’organigramme de Crédit Populaire SA et de l’autre
ses opérations et ses activités.
1.2.1 : Structure organisationnelle et fonctionnement de Crédit Populaire SA
Il existe sept formes les plus courantes de structures organisationnelles : hiérarchique ,

fonctionnelle, horizontale ou plate, divisionnelle, matricielle, basée sur l’équipe, et en réseau 3.
Notre attention portera spécifiquement sur les formes hiérarchique et fonctionnelle qui sont
celles correspondant à Crédit Populaire SA. En effet, la forme organisationnelle présente ici
est mixte, la structure staff &line. Ce type de structure est adaptée aux entreprises de taille
moyenne spécialisées dans divers domaines. Elle repose essentiellement sur le principe
hiérarchique de l’unicité de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil
composés de spécialistes : les responsables hiérarchiques bénéficient de l’assistance de
conseillers pour les domaines d’activités spécifiques. Les décisions stratégiques globales sont
prises par les directeurs, les responsables fonctionnels sont là pour y contribuer et l’optimiser
selon la spécialité liée au service de chacun. Une structure hiérarchique et fonctionnelle
s’organise, ainsi, autour d’une ligne de gestion et de pouvoir décisionnel (directeurs
opérationnels), et une ligne de conseil et d’assistance (directeurs fonctionnels)4.
Cette structure mixte peut être appréciée dans les figures suivantes qui présentent
l’organigramme général, des départements et un régional qui laisse bien voir l’aspect
hiérarchique
3
Ludichart.com/blog/fr/types/-de-structures-organisationnelles, publié le 7 avril 2015
4
Ibid

S.A
Figure 1 : Organigramme Direction Générale de Crédit Populaire S.A
CONSEIL D’ADMINISTRATION
té d'Audit et de Risques Comité des Engagements Comité de Nomination et de Rémunération

Comité de gouvernance et d'entreprise
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DIRECTEUR GÉNÉRAL Adjoint
SECRÉTAIRE ET ASSISTANTE DE DIRECTION
DIRECTEUR ADMINISTRATIF et FINANCIER DIRECTEUR D'EXPLOITATION
INTERNE 1 CONTRÔLE INTERNE
R INTERNE 2CONTRÔLE DE GESTION

S.A

Effets Du Climat Social Sur La Performance Organisationnelle Cas De Crédit Populaire S.A
Figure2 : Organigramme Direction Administrative et financière
Directeur Administratif
etfinancier
Sous-Directeur Sous-Directeur
ComptabilitéFinance Administration
Département Département des Département

ComptabilitéFinance Moyens informatique
ServiceComptableet Assistant Service Logistique

Fiscal
AnalyseFinancière Gestionnaire dupatrimoineet Service

actionnaire Approvisionnement
CelluledelaTrésorerie
SceArchiveset etduPatrimoine
Documentation TRESORIER

Effets Du Climat Social Sur La Performance Organisationnelle Cas De Crédit Populaire S.A
Figure 3: Organigramme Direction d’exploitation
Directeur d’Exploitation
Sous-Directeur Commercial Sous-Directeur Production
Département
Département Marketing et Commercial PI de la Collecte et de la Banque Assurance
REGIONS Département de développement des Transferts
Département des Opérations Département des Crédits et du Recouvrement
Coordo EM Littoral
Service Banque Assurance Service des Opérations
Service
Courantes
des Opérations des Transferts
Service Marketing Région LITTORAL 1 Service des stratégies et du développement des Transferts Service d’analyse de risque
Coordo EM Centre Région LITORAL 2

Service action Commercial Service produits de Transfert classique
Service Supervision des Crédits
Région CENTRE
Service veille concurrentielle et développement Coordo EM Ouest Service des Transferts Mobile et de la Monétique Service du Recouvrement
Région OUEST

S.A
Figure 4: Organigramme Région de l’Ouest
Coordonnateur régional
Commercial et Coordonateur Epargne Mobile OUEST

Chef d’agence de Bafoussam
Chargé Clientèle
Chargé des opérations classiques Gestionnaire et Back office Epargne Mobile
Caisse

S.A
Parce qu’issue des deux formes de structures, la structure Staff & line en tire les
avantages mutuels. En effet, elle permet au dirigeant et aux directeurs de bénéficier de
l’assistance des chefs de services, eux-mêmes conseillés par des spécialistes, selon le domaine
d’activité de chacun. Ainsi, le pouvoir décisionnel garde une certaine unité, tout en étant
polyvalent. La gestion de l’entreprise sur le long terme se fait par les directeurs opérationnels,
et celle des opérations sur le court terme se fait par directeurs fonctionnels, avec une
coordination continue.
Malgré ce double atout, elle a aussi des inconvénients : le manque de prise d’initiative
de la part des directeurs fonctionnels, dont la tâche se limite à assister les directeurs
opérationnels sans prendre de décisions, une structure staff & line présente le risque de
conflits entre les salariés (exécutants) et leurs supérieurs hiérarchiques directs. Ces derniers,
dont le rôle est celui d’intermédiaire entre les dirigeants et les subordonnés du bas de
l’échelle, doivent assurer la communication intra-hiérarchique, tâche souvent difficile à
effectuer5.
Afin de mieux comprendre la structure organisationnelle à la structure, jetons un coups

d’œil à son fonctionnement. Comme nous le mentionnions supra, le siège social du Crédit
Populaire SA est situé à Douala-Mermoz. Il est composé des organes suivants ;
- L'Assemblée Générale:
C'est l'organe suprême de Crédit Populaire SA. Ils ont le pouvoir de décision et
tiennent une assemblée générale annuelle une fois par an pour évaluer les performances de
l'organisation de l'année et mettre en place de nouvelles méthodes pour atteindre de nouveaux
objectifs.
- Le Conseil Administratif Consultatif

Le conseil d'administration consultatif du Crédit Populaire S.A est composé de
membres élus par les sociétaires réunis en assemblée générale pour une durée de 3 ans
renouvelable. Ce conseil est investi de tous pouvoirs pour agir au nom de la structure et de
toutes autres opérations y relatives.
5
Ludichart.com/blog/fr/types/-de-structures-organisationnelles, publié le 7 avril 2015

S.A
- Le Directeur Général
Il est comme le président du conseil d'administration. Sa fonction est de mettre en

œuvre la politique définie par le conseil d'administration, de développer les moyens d'assurer
la rentabilité, la sécurité et la cohésion sociale de tous les membres, de veiller au respect des
réglementations et législations de l'organisation et de représenter le CREDIT POPULAIRE
S.A vis-à-vis de ses collaborateurs et de son personnel.
- Le Directeur Général adjoint
Le directeur général adjoint est chargé de mettre en œuvre les objectifs du directeur
général et élabore des politiques pour atteindre les objectifs de la banque.
-La Direction Administrative et Financière
Le Directeur Administratif et Financier (DAF) est garant de la bonne gestion

administrative et financière de l’entreprise. Il contrôle la bonne exécution de la stratégie et des
procédures définies avec la direction générale et coordonne les services dont il a la charge.Il
existe d'autres départements rattachés à ce service :
-Département de la comptabilité ;
-Département informatique
-Département juridique et contentieux
-Département des moyens
- -Département des ressources humaines
-La Direction de l'Exploitation
Ce service est responsable transversalement de la gestion de l'exploitation au sein

d'une grande entreprise. Il rapporte directement à la direction générale et est le garant du
respect des objectifs de l'entreprise aussi bien en termes de coûts de productions que de
volumes et de délais.Il existe d'autres départements rattachés qui sont les suivants :
-Département de crédit et recouvrement ;

-Département des opérations ;
-Département commercial et Marketing ;
-Département collecte et banque assurance

S.A
Le Directeur Général exerce toutes les fonctions managériales du Crédit Populaire S.A
comme ; coordonner, contrôler, planifier, motiver et organiser. Il élabore également des
politiques pour répondre à toutes les activités de l'institution financière.
-Le service comptabilité
C’est le service financier qui tient les registres des transactions quotidiennes de
l'entreprise, vérifie les chèques, les notes de débit et de crédit et réconcilie les différences. Il
gère le risque lié au portefeuille et décide des paiements ou rejets.
-Le service caissier
C'est l'un des secteurs les plus sensibles et indispensables du Crédit Populaire S.A. Le
devoir principal est de recevoir et de décaisser de l'argent dans et hors de la banque. Il
s'occupe des contre-opérations.
-L'agent de sécurité
Il s'assure que toutes les portes du bureau sont correctement verrouillées après
les heures de travail et patrouille autour du bâtiment pour voir si aucune personne
indésirable ne se trouve dans les lieux.
1.2.2 Les opérations et les activités
Parlant des opérations, elles sont composées d'éléments consécutifs dans le secteur
que l'entreprise doit prendre en considération pour survivre sur le marché. Il s’agit des
partenaires, des concurrents du cadre institutionnel et des clients.
-Les partenaires
Ce sont des organismes et des entreprises avec lesquels Crédit Populaire SA traite et
entretient des relations financières ou pas, nécessaires au bon fonctionnement de la structure.
Il s’agit,
-Des Compagnies d’Assurances telles qu’ACTIVA et SAHAM qui sécurisent les

salariés en cas d'accident Renouvelable au bout d'un an, ainsi que certaines opérations
financières comme l’épargne mobile.

S.A
- Des Banques secondaires qui sont des institutions financières implantées sur tout le
territoire national et à l'étranger (BGFI Bank, CBC, ECOBANK, AFRILAND FIRST BANK,
UBA), qui font affaire avec Crédit Populaire SA afin de mobiliser plus de fonds.
-Des entreprises de téléphonie mobile qui s'occupent des transferts comme MTN et
ORANGE et CANAL + structure de diffusion des images sur abonnement.
-D’ENEO et de CAMWATER qui aident à la fourniture d'électricité et d'eau.
-De CAMTEL qui facilite la communication entre les employés et les autres
Agences.
Dans cette catégorie nous ne saurons omettre les partenaires des transferts tels que
Western union, Ria, Small world, Worldremit, Gajo, Transfast, Sikacash et Kori Money.
-Les concurrents
On entend par le terme de concurrence tous les acteurs qui proposent des produits et
des services répondant aux mêmes besoins qu’une entreprise dans un secteur donné. Cette
concurrence est d'une grande importance économique car elle permet une prestation efficiente
des services financiers, améliore la qualité des produits financiers et le degré d'innovation
financière (Claessens&Laeven 2004). Il faut donc bien identifier ce que veulent les clients
afin d'adapter l'offre à leur demande. Dans cet ordre d’idée, les concurrents de Crédit
Populaire SA sont de deux natures : les concurrents directs et indirects.
La Concurrence directe est constituée de l'ensemble des entreprises proposant les mêmes
produits ou services similaires qu’une entreprise donnée. Ainsi, Les concurrents directs de
Crédit Populaire SA sont les autres micros finances de 2 ème catégorie. Selon l'article 5 de la
déclaration politique nationale des institutions de micro finance, la micro finance est classée
en trois catégories à savoir:
 Première catégorie : La première catégorie comprend la micro finance acceptant

l'épargne uniquement de ses membres et utilisant l'épargne pour accorder des prêts
uniquement à ses membres. Il n'y a pas d'exigence de capital minimum ici. À titre
d'exemple, nous avons les coopératives de crédit et les coopératives.
 Catégorie deux : Il s'agit de l'octroi de crédits et de l'acceptation de dépôts à leurs
Clients. Le capital ici est de 50 millions. Un exemple est SOFINA SA

S.A
 Catégorie trois : Il s'agit d'un groupe de micro finance qui accorde des prêts au grand
public. Ils octroient des crédits à des tiers sans collecter d'épargne, leurs sources de
financement comprennent : emprunt part, participations. Exemple: Fondation Gatsby
du Cameroun (CGF).
Quant à la concurrence indirecte, elle est constituée des entreprises qui proposent des
produits et des services différents, mais qui répondent toutefois aux mêmes besoins. Il s’agit
ici des banques secondaires qui ont une forte influence sur le marché de la microfinance à
travers leurs activités telles que l'épargne, l'octroi de crédits et participent à d'autres activités
micro financières comme: ACEP pour la BICEC et ADVANS pour la SGBC.
-Le Cadre institutionnel

Il s’agit des organismes officiels de la sous-région ou des ministères qui assurent le
contrôle et le suivi des secteurs de la micro finance tels que ; BEAC, COBAC, Ministère
des finances, Ministère de l'agriculture et du développement rural ; CNC, NAFI et ANEM-
CAM.
–La BEAC : La Banque des États de l'Afrique Centrale est l'institution d'émission
monétaire de la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC), et
en tant que telle, elle définit l'orientation de la politique monétaire sur la région. La BEAC
établit également la réglementation des établissements de crédit en général, détient une
partie des fonds de ces établissements. Elle émet des emprunts bancaires et détient une
partie de ses réserves puisqu'elle a cours légal.
-La COBAC : Est un organe de contrôle créé le 16 Octobre 1990 qui est chargée de
veiller au respect des évolutions réglementaires et législatives. Son but est de sanctionner
les pertes que le règlement N° 01/02/CEMAC/IMAC/COBAC relatif aux conditions
d'exercice du contrôle sur les activités de la micro finance dans l'économie monétaire des
Etats de l'Afrique centrale a adopté le 13 Avril 2002, et a été appliqué le 14 Avril2005. A
cet effet les institutions de micro finance ont été placées sous l'autorité et le contrôle de la
COBAC.
-Le MINEFI : Ce ministère est désigné comme l'autorité de contrôle qui exerce des pouvoirs
sur les questions autres que celles relevant de la COBAC et de la banque centrale. C'est
l’autorité monétaire suprême au Cameroun.

S.A
-Les membres : il s’agit de toutes les personnes physiques et morales (agriculteurs,

éleveurs, étudiants, commerçants, vendeurs) titulaires d'un compte au CREDIT
POPULAIRE S.A ayant pour objet de demander et d'effectuer différentes opérations.
-Les clients : Le CREDIT POPULAIRE S.A a trois types de clients : Ceux qui ont un
compte dans la micro finance, ceux qui ont un compte dans l'épargne Mobile et ceux qui
viennent faire leurs différentes opérations comme les virements internationaux.
Quant aux activités, Crédit Populaire S.A en tant que microfinance de 2 èmecatégorie
propose une multitude de produits et services à ses adhérents (personnes physiques et
morales). Certains de ces services sont le compte d'épargne, le transfert d'argent rapide,
l'épargne mobile.
Concernant le compte d’épargne, il permet aux clients de conserver les fruits de leur
économie. Il peut également être pris en considération comme garant d'un prêt en cas de
besoin. Pour ouvrir un compte d’épargne il faut remplir les conditions suivantes, selon la
spécificité. S’il s’agit d’un compte individuel, fournir les pièces suivantes :
Photocopie CNI
03 photos 4x4
Une adresse complète
Un plan de situation
Un minimum pour ouvrir avec : 17 000frs
Si c’est un compte pour une association les éléments suivants sont requis :
Statut et règlement intérieur

Photocopie des CNI des membres
03 photos 4x4 de chacun des signataires
Un minimum pour ouvrir un compte s’élevant à 30 500frs
Crédit Populaire SA dispose également des Comptes Salaires et Retraite. C'est un

compte par lequel est transféré le salaire et la pension et il offre de nombreux avantages. Les
pièces suivantes sont exigées pour l’ouverture desdits comptes :
Attestation de présence effective dans le service.

02 photos 4x4
Photocopie de la CNI
Dernier bilan
Attestation de non-paiement (pour ceux qui ont une autre banque)

S.A
Plan de localisation de la maison

L'AVI fourni par l'employeur.
Il existe aussi des formes de Compte Spécial Tontine qui aide à surmonter les
problèmes de sécurité et de manipulation des fonds. Pour l’ouvrir il faut :
Etat du règlement intérieur

Photocopies de CNI des membres du compte
03 photos 4x4 de chacun des signataires
Une somme minimale de 50.000frs.
Le Compte Professionnel Individuel un compte intéressant pour toutes les

personnes physiques, Petites et Moyennes Entreprises (PME), et salariés, l’ouverture étant
assujettie à la fourniture des pièces suivantes
Photocopie CNI
02 photos 4x4
Une adresse complète
Et un minimum de 25000 FRS
Le Compte Courant quant à lui est destiné au public, aux hommes d'affaires, aux
établissements, aux entreprises commerciales et aux organisations. Pour son ouverture il faut:
Certificat d'enregistrement d'entreprise
Licence d'exploitation
Impôt du contribuable
Statut et une lettre de nomination des signataires (entreprise)
02photos 4*4 de chaque signataire
Photocopie des CNI de chacun des signataires
Une somme de Minimum de 75 000fr pour les établissements et
50.000frs pour Association et GIC 50 000 FRS
Le Bon de Caisse la vente d'un fonds avec des intérêts calculés en fonction du
montant et de la durée ou du délai. Les intérêts peuvent être payés instantanément ou en
plusieurs fois. Sur remise d'un bulletin de souscription:
Conditions d'ouverture
Capital minimum 1.000.000frs
Intérêts payés instantanément ou par versements
Le taux d'intérêt est négocié en fonction du montant et de la durée du
contrat

S.A
Durée minimale : 06 mois
L’Epargne Journalière permet de sortir de la faiblesse individuelle en économisant

quotidiennement de petites sommes afin de participer à la lutte contre la pauvreté par le
financement d'un micro projet. Les conditions d'ouvertures sont celles-ci:
Photocopie de la CNI
Adresse complète
Un minimum pour cotiser quotidiennement 500 frs/jours.
En plus des produits précédemment cités il existe d’autres et d’autres services

Le Transfert d'argent rapide pour aider les membres à transférer de l'argent via différentes
agences (JETCASH).
L’Octroi de prêts dans divers domaines :

Le Financement commercial, industriel et artisanal
Le Financement des activités agricoles et d'élevage
Les Prêts sociaux (prêt à court terme pour l'acquisition de prêts de
terrain, construction, frais de scolarité, Avance sur salaire) etc.
Le Découvert (les titulaires de compte courant particulier ou entreprise
peuvent bénéficier de cette facilité pour gérer leur entreprise)
Ces services fournis par Crédit Populaire S.A se concentrent sur le financement des
différents projets des membres et l'expansion de leurs entreprises et activités.
La Réception est le domaine le plus sensible de la structure qui effectue les missions
suivantes;
-Dépôt de fonds en espèces ou par chèque par l'adhérent ou le client, son compte étant
crédité ou débité selon l'opération.
-Paiement de l'acompte aux clients qui reçoivent de l'argent d'un tiers résidant dans
une autre localité.
Concernant le Retrait d’argent, sur place il se caractérise par une sortie de fonds
demandée par les clients et réalisée par le débit du compte sur présentation d'un chèque et d'un
bordereau de retrait. Ici, l'opérateur doit vérifier la signature, la photo, le montant du compte,
le numéro sur le retrait à la fois en lettres et en chiffres et si le chèque est valide ou non.
Le retrait d'argent déplacé est destiné aux clients n'appartenant pas à l'agence. Dans ce
cas, il est nécessaire de prendre des précautions après réception du formulaire. Le responsable

S.A
des opérations du guichet appelle l'agence en question pour vérifier si les informations
fournies par le membre sont exactes si oui, il valide l'opération et poursuit la transaction.
Le Service de caisse est essentiellement un service de contrôle des transactions en

espèces. C'est l'opération des caissiers effectuée dans les caisses avant la fermeture de la
journée, dans le bus de vérifier toutes les opérations qui ont été effectuées au courant de la
journée comptable. Il consiste à vérifier certaines mentions sur les retraits et versements des
bordereaux telles que ; le montant en lettres et en chiffres sur le bordereau de retrait et sur le
reçu afin de s’assurer de la concordance et de l’exactitude des montants, et enfin les agrafer
ensemble.
Afin d’assurer un bon fonctionnement des comptes Crédit Populaire S.A remet à ses
clients des documents spécifiques comme des livrets d’Epargne délivrés au client qui a
ouvert un compte d'épargne. Il aide l'adhérent à suivre son compte et aide le caissier à
positionner les différentes opérations (dépôts et retraits). Il est également remis des Carnets
de Chèques, ceci, 24h après l'ouverture d'un compte chèque, pour permettre au sociétaire de
démarrer ces différentes opérations. La banque compostera le chèque du sociétaire pendant un
certain temps et lui donnera une valeur officielle et légitime.
Crédit Populaire s’arrime au numérique avec la Numérisation des photos, spécimens
et signature des membres. Le logiciel utilisé pour cette tâche s'appelle CLOUDBANK. Il
permet aux travailleurs de vérifier chaque opération en regardant la conformité de la photo et
de la signature qui ont été déposées par le membre lors de l'ouverture de ce compte.
CONCLUSION
Après 18 ans de fonctionnement, malgré la concurrence et les crises qui affectent

l’économie du Cameroun et même du monde, Crédit Populaire S.A on peut le dire a réussi on
peut le dire à creuser son sillon dans le secteur bancaire au Cameroun notamment dans la
catégorie des microfinances, en attestent le nombre croissant de ses agences et guichets, de
ses clients, des services offerts, du nombre de ses employés. Cependant il reste fort à faire
pour tenir la barre dans cet environnement qui se renouvelle sans cesse et qui voit naître de
nouvelles microfinances. Toute structure ambitieuse doit miser sur ses employés et créer un
environnement sain de travail condition sine qua non de progrès. Ceci nous amène à nous
pencher sur un élément clé dans le fonctionnement de l’entreprise, le climat social. Il s’agit de
questionner l’éventuel lien entre l’environnement de travail, les rapports entre les salaries et
l’équipe dirigeante et la performance organisationnelle de Crédit Populaire SA

S.A
CHAPITRE 2 : LES CONCEPTS DE CLIMAT SOCIAL ET

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET L’ANALYSE
THEORIQUE
INTRODUCTION
Le climat social est un indicateur de la santé humaine et sociale de l’entreprise. C’est

un baromètre qui, à partir d’indicateurs précis, établit un diagnostic de l’état de la relation
qu’entretiennent les collaborateurs avec leur travail et plus généralement avec leur entreprise
(J.P. Brun, 2008). Autrement dit, Dans une entreprise, la santé humaine et sociale des salariés
est évaluée grâce au climat social. Il s’agit du ressenti qu'ont les salariés et les équipes
dirigeantes par rapport aux conditions de travail et aux relations entre les salaries. Parce qu’il
est le baromètre de l’état d’esprit de l’entreprise, il a sans nul doute une corrélation forte avec
la performance organisationnelle, qui quant à elle représente la capacité d'une entreprise à
s'organiser et à se structurer de manière optimale dans l'optique d'améliorer
sa performance. Une entreprise performante est une entreprise qui parvient à réaliser ses
objectifs mesurés par différentes « performances », qu'elles soient financières, économiques
ou sociales.
L’approche conceptuelle de l’étude vise à placer le sujet dans son contexte, afin de
démontrer le rapport entre la performance organisationnelle et le climat social à la lumière de
la revue de la littérature
Section.1. Analyse conceptuelle du climat social

2.1.1. Définition du climat social
Le climat en géographie est défini comme l’ensemble des circonstances

atmosphériques et météorologiques propres à une région donnée. Dans une organisation, le
climat correspond à une perception globale, résumant les perceptions individuelles élaborées à
partir d’un contexte réel commun. La nécessité de prendre en considération les interactions
entre le climat, les tâches et d’autres dimensions telles que le leadership et l’organisation du
travail est donc indissociable de l’identité et de la culture de l’entreprise. Le climat social est
donc le vécu de l’environnement de travail. Il s’agit de prendre en considération les
interactions entre le climat, les tâches et d’autres dimensions telles que le leadership et

S.A
l’organisation du travail. En somme, comme le défini Jacques Kedochim le climat social

comme une représentation des relations existant entre l’entreprise et ses collaborateurs,
représentation forgée au fil du temps par la perception qu’ont ces derniers de la façon dont on
les considère, les gères, les fait participer et les informes
Un climat social favorable permet à l’entreprise de conserver et attirer les meilleurs

collaborateurs, renforcer son image et assurer sa pérennité sociale et économique. Le climat
social est donc au cœur de la performance des entreprises. En effet, pour tirer profit de ce
levier créateur de valeur, les entreprises sont de plus en plus poussées à prévenir ou à guérir
des problèmes pouvant entraver leur climat social.
Le passage de la notion (restreinte et myope) de climat social à une vision plus large et
moins ambiguë que véhicule la notion de climat organisationnel reflète l’évolution lente
(puisque ses origines remontent aux recherches Howthorne) mais profonde et décisive des
aspects humains de l’organisation. L’utilisation du concept de climat organisationnel et la
formulation de ses définitions ont évolué au cours des années et à travers différentes
recherches. Ce concept désigne généralement la personnalité d'une organisation qui influence
le comportement des travailleurs (Brunet, 1983; Goodlad, 1984: ou Deer, 1980) …Le climat
social d’une entreprise, même s’il est difficile à évaluer, reste néanmoins une source de risque
à prendre en compte. L’entreprise est une aventure collective, c’est ce qui en fait le charme.
Les organisations ne constituent pas par excellence un lieu de relation(...) les relations se
développent avec les pairs mais également avec la hiérarchie.
L’entreprise doit accorder une grande importance au climat social et aux relations
interpersonnelles. Il faut que ces relations restent cordiales sans conflit. Quand l’ambiance et
l’atmosphère sont bonnes on peut dire que l’entreprise bénéficie d’un bon climat social et par
conséquent qu’elle bénéficie d’un bon management, d’équipes solides et de la réussite de
l’entreprise. Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique travailler dans
des conditions de travail agréable et chaleureuse, aussi engendre la satisfaction du besoin
d’estime, d’appartenance au groupe mais également d’être reconnu. Par conséquent, la
dégradation du climat social entrainera des effets pervers pour l’entreprise et ses salaries.
L’étude du climat social amène à convoquer plusieurs disciplines ; l’économie, la

médecine, le droit, la psychologie, la sociologie…L’apport des sciences humaines ne se limite
pas à l’environnement immédiat du travail, car la qualité des conditions de travail est régie par

S.A
des facteurs économiques et macro sociaux. Les mauvaises conditions de travail ont des coûts
individuels et collectifs considérables, mais l’amélioration peut être le coûteuse pour les
entreprises. L’économiste étudiera le rôle régulateur, du marché et ses limites, il s’intéressera
aussi, ainsi que le juriste, à l’action des institutions. Le sociologue ou le spécialiste de la
gestion observera que les entreprises n’ont qu’une connaissance imparfaite du travail de leurs
salariés et des moyens nécessaires pour le modifier : c’est une conséquence de la division de
travail et ses relation conflictuelles entre group sociaux. L’ergonomie est une étude
multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l’inadaptation industrielle, limiter les
atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.
Le climat social est donc un élément essentiel motivateur, puisqu’un salarié aura
beaucoup moins de difficultés à aller travailler si le climat social de son entreprise est bon que
s’il ne l’est pas.
. 2.1.2. Les déterminants et les enjeux du climat social
Tout milieu de travail présente un ensemble de propriétés que chacun évalue en fonction
de ses attentes et de ses valeurs, ce qui détermine son degré de satisfaction, son jugement sur le
climat social et son comportement, c’est-à-dire sa réaction à ce qu’il perçoit ou ressent. Selon
certains psycho-sociologues américains, on peut retenir les déterminants suivants :
La Contrainte qui est la mesure dans laquelle l’organisation est perçue comme
contraignante par ses règles, procédures, normes de travail, mode de direction…
La Clarté du rôle : Le travail de chaque collaborateur est clairement défini, par

exemple par un cahier des charges pertinent. Il y a conflit de rôle lorsqu’une personne reçoit
des demandes contradictoires ayant pour effet que la réalisation d’une demande rend l’autre
difficile à accomplir.
Le Respect et interactions : Les normes de civilité au travail sont préservées et les

relations positives et constructives avec autrui sont encouragées. Des relations sociales de
qualité au travail ont un lien important avec le bien-être au travail.
Le Soutien social ou la solidarité: Le soutien social peut être émotionnel (cohésion

sociale, aide en cas de difficultés émotionnelles, intégration dans le groupe) ou instrumental
(aide et assistance apportées par les autres dans l’accomplissement des tâches). Le soutien

S.A
signifie que l’organisation se préoccupe des besoins et du bien-être de leurs collaborateurs

autant que de leur contribution à l’organisation. Chaque employé sent que les autres lui font
confiance.
L’Equilibre entre vie privée et professionnelle : Perception de la conciliation des

rôles d’une personne (travail vs vie privée), en tenant compte des caractéristiques du poste et
des éventuelles répercussions d’un rôle sur l’autre. Maintenir un bon équilibre permet de se
préserver du stress chronique au travail.
L’Ergonomie : L’ergonomie traite de l’adaptation des conditions de travail aux

capacités et caractéristiques de la personne, ainsi que des capacités d’adaptation de cette
personne à sa fonction. De bonnes conditions de travail dans l’activité professionnelle sont
génératrices de bien-être physique et psychique et sont à même d’accroître la motivation et la
performance des travailleurs.
L’Utilisation des compétences : Adéquation entre les compétences du collaborateur et

les exigences du poste. Lorsqu’un poste correspond aux compétences d’une personne, cette
dernière est davantage satisfaite de son emploi et cette adéquation a un impact positif sur son
bien-être. Il existe une relation entre l’opportunité de développer les compétences (au travers
de responsabilités déléguées ou de formations) et la satisfaction au travail.
L’acceptation du leadership de compétence : le milieu de travail apparaît comme

ouvert à l’exercice du leadership fondé sur la compétence et non le droit et comme incitant à
exercer ce leadership ou à le reconnaître
La Reconnaissance : Pratique qui consiste à témoigner de l’appréciation de façon

authentique et constructive. La reconnaissance porte notamment sur la façon dont la personne
s’acquitte de ses tâches, sur l’effort et l’énergie qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle
obtient, sur sa contribution au sein de l’entreprise ou encore, sur sa façon d’être en tant
qu’être humain.
La Récompense : l’entreprise donne la considération et la récompense pour son travail

plutôt que l’ignorance ou la punition pour une erreur

S.A
La Participation aux décisions ou la liberté et la responsabilité: Capacité d’avoir une

influence sur le degré de responsabilités, de participer à la prise de décisions et de commenter
l’information reçue du supérieur immédiat et de la direction de l’entreprise. Marge de
manœuvre à disposition pour décider de la manière d’effectuer le travail.
L’Ambition des objectifs : c’est la mesure dans laquelle l’entreprise fixe des objectifs
ambitieux et communique cette ambition
La Charge de travail : Combinaison de ce qui est prescrit, demandé, de ce qui est

ressenti et de ce qui est réellement effectué. Perception d’une sous- ou surcharge par le
collaborateur, ceci en termes de quantité, délais, intensité, rythme, fatigue, effort, difficulté de
concentration, usure, interruptions ou éléments internes à l’entreprise accroissant la sensation
de surcharge.(Brun, 2008)
Dans l’ensemble, les facteurs qui influencent le climat social sont soit externes portant
sur l’environnement socio-économique général, c’est-à-dire les perspectives économiques,
l’état du marché, le taux de chômage, le cadre juridique, le secteur d’activité porteur ou non,
etc. ; soit internes portant sur la santé financière et l’histoire de l’entreprise, la gestion du
personnel, la gestion de la paie, la culture d’entreprise, la masse salariale, le degré
d’acceptation et d’adhésion des salariés, l’organisation et les conditions de travail, la politique
sociale, le niveau de confiance, la communication interne, la politique de ressources
humaines (politique RH), etc.

S.A
Pour ce qui est des enjeux, le climat social joue sur la compétitivité, la performance
économique et l’attractivité de l’entreprise. Les salariés satisfaits de leur activité sont plus
motivés, font preuve de plus de rigueur et de rapidité dans l’exécution de leurs tâches. Lors
de recrutements, s’il est connu qu’un climat social nocif prime, les talents auront tendance à la
fuir. Le capital humain peut ainsi être rapidement affaibli. Maintenir un bon climat social est
nécessaire pour attirer et fidéliser les talents. Une bonne ambiance contribue à la stabilité des
effectifs tandis qu’une mauvaise ambiance encourage les démissions. Plus l’ambiance est
bonne, plus le sentiment d’appartenance est fort. La fierté de travailler pour la société et
d’appartenir à une équipe favorise la solidarité et l’entraide entre les collègues. Le but
commun est le succès de l’entreprise !
Selon le Baromètre Cegos Climat Social (2020), pour 67 % des collaborateurs, le
travail est toujours considéré comme une source d’épanouissement personnel, avant d’être
source de contraintes.De fait un bon climat social renforce l’image de l’entreprise véhiculée
en externe et en interne ainsi que la marque employeur.
2.1.3. La mesure du climat social : indicateurs, acteurs.
Un lien entre bonheur au travail et efficacité existe. En interne, cela a un impact sur
toute l'entreprise. Un climat social favorable a un effet sur la productivité et la performance
des salariés. En effet, il incite les collaborateurs à s'engager et à donner le meilleur d'eux-
mêmes. C'est un cercle vertueux, car une qualité de vie au travail entraîne de l'implication et
une rentabilité. La bienveillance envers les effectifs instaure un climat de confiance. Vis-à-vis
de l'extérieur, l’adhésion des salariés apporte une vision positive de la société. Elle renforce
son image de marque et elle attire du personnel qualifié.A contrario, un climat social
défavorable présente des risques.
Il existe des indicateurs objectifs qui permettent de repérer un climat social sain ou
non et de l’évaluer. Il y a des indicateurs quantitatifstels que le taux croissant
d’absentéisme(le rapport entre le nombre d’heures d’absence au travail et le nombre
d’heures de présence de l’ensemble des salariés au cours d’une certaine période.
Attention : les congés payés ne sont pas pris en compte dans l’absentéisme) ; les accidents
de travail ; arrêts maladie ; retards ; jours de grève ; les réclamations, les conflits
individuels ou collectifs, en interne et devant les tribunaux ; l’ancienneté moyenne: le taux
de rétention à un an ; le taux d’embauche ; le taux de démission ; le taux de licenciement ;
les départs volontaires les demandes de mutation ou de changement de services ; le
turnover ou le taux de rotation du personnel ; la baisse de la productivité.

S.A
On observe aussi des indicateurs qualitatifs tels que le manque d’engagement

et d’initiative ; de participation aux réunions ; l’apparition des tensions entre les
collaborateurs et avec les représentants du personnel ; le développement des rumeurs et des
« non-dit » (Brun, 2008).
Il faut, pour tout dirigeant prévenir les insatisfactions ou tenter de les réduire une fois
qu’elles sont décelées. Il doit par conséquent connaître les composantes principales du
climat social et les facteurs principaux d’insatisfaction. Qui est chargé de les connaître ?
quels sont les outils utilisés ?
Ce sont essentiellement les Ressources Humaines et les managers qui jouent un rôle,
surtout dans les petites et les moyennes entreprises. Ils alertent la direction en cas de
dégradations des conditions de travail. Inversement, ce sont eux qui donnent du sens au travail
des salariés, qui contextualisent leurs tâches dans un schéma plus global. Les ressources
humaines sont aussi là pour véhiculer et mettre en place une culture d'entreprise au
quotidien par le biais d'actions concrètes.Elles endossent à la fois le rôle de vigie et celui de la
stratégie sur le terrain. Vigie, car c’est elles qui possèdent les éléments de mesure du climat
social, c’est-à-dire tous les indicateurs pour évaluer le temps qui fait au sein de l’entreprise.
Ces deux acteurs-clés (RH et managers) ont un rôle central pour analyser et
développer un climat social positif :la fonction RH, qui le mesure en permanence et met en
place des plans d’action pour l’améliorer ;le manager, qui identifie les signaux de dégradation
dans son service, réagit en cas de tensions et veille à développer un climat social local positif.
La démarche de mesure du climat social repose sur l’analyse régulière d’indicateurs
qualitatifs ou quantitatifs ou encore d’enquêtes de climat réalisées auprès des collaborateurs.
Le climat social est le résultat de la comparaison entre les attentes et les perceptions des
collaborateurs concernant la structure de l’entreprise, les politiques RH (promotion,
rémunération, formation), l’autonomie, le style de management, le style de leadership, les
relations interpersonnelles et intergroupes, les conditions de travail, l’équilibre entre vie
personnelle et vie professionnelle, les compétences de l’encadrement, le type d’évaluation,
etc.(Annick Haegel 2020)
2.1.4. Les outils du climat social
Certains outils sont nécessaires pour repérer et améliorer le climat social en entreprise.
La construction d’un tableau de bord opérationnel pour suivre les indicateurs RH type est le
point de départ pour travailler sur l’amélioration du climat social. Un SIRH, acronyme

S.A
de Système d’information Ressources Humaines, peut être utilisé dans ce cadre. Elle peut
utiliser l'eNPS (employee Net Promote Score). C'est la réponse à la question
"Recommanderiez-vous votre entreprise comme une entreprise où il fait bon de
travailler ?".Le management global de l'entreprise, l'évolution professionnelle des salariés
(taux de promotion et taux d'augmentation) permettent également d'apprécier le climat social.
La communication est un outil essentiel pour évaluer le climat social de l'entreprise.

La communication interne est l’ensemble des actions menées pour faciliter l’accès à
l’information et permettre aux collaborateurs de communiquer plus facilement les uns avec
les autres. Elle est en quelque sorte « le porte-voix de la stratégie d’entreprise. Une
communication en interne soignée favorise un environnement serein et stable. Selon la nature
de la structure et son fonctionnement, différentes formes de communication peuvent être
envisagées.
Etymologiquement, le mot communication vient du latin communicare qui signifie

mettre en commun ; c’est l’action de communiquer, de transmettre des informations, des
connaissances. C’est aussi le contenu de ce qui est communiqué, ou le fait d’être en relation
avec quelqu’un. Qu’elle soit orale ou écrite la communication interne est un facteur clé du
succès de l’entreprise. Elle regroupe l’ensemble des actions de communication entreprises au
sein d’une entreprise à destination des salariés. Elle s’inspire de plus en plus souvent des
techniques de communication marketing et publicitaire, le but étant de vendre aux salariés les
objectifs et stratégies de la direction.
Cette communication interne fait intervenir trois acteurs : l’individu, l’équipe,

l’entreprise. Son rôle est de créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à
comprendre la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs
globaux6.Entre autres la communication interne permet de créer une véritable cohésion entre
les équipeset les différentes strates de l’entreprise, de motiver les collaborateurs, de
rassembler les acteurs autour des projets de l’entreprise, expliquer la nouvelle orientation et
exposer les résultats, collaborer étroitement avec les managers, fédérer les salariés autour de
valeurs communes. Ceci évite la propagation des rumeurs sur l’entreprise. Il existe une forte
corrélation entre l’engagement des salariés, leur implication e la performance de l’entreprise,
étant donné que les entreprises de plus en plus font face à un paysage économique qui ne
6
Hhttp://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/la communication-interne-un—outil-pour-renforcer-l-
esprit-d-equipe-13402.html

S.A
cesse de se complexifier. De ce fait, la communication interne joue un rôle efficace pour

anticiper les conflits et les gérer.
Il existe plusieurs formes de communication, celle dite informelle qui n’a aucun
caractère officiel et celle dite formelle c’est-à-dire officiel et rois sens, la communication
ascendante du bas de la hiérarchie vers le haut ; la communication interne ascendante du haut
de la hiérarchie vers le bas ; la communication interne latérale, horizontale, celle entre deux
personnes de la même organisation sur un même niveau hiérarchique 7. Ce schéma résume le
système de communication interne et externe :
Tableau : Comparaison entre la communication interne et externe
La communication des organisations
Communication interne Communication externe
Définition :Action de communication à l’intérieur de Définition : Action de communication de l’organisation

l’organisation vers ses partenaires extérieurs
Public visé :Membres de l’entreprise, associés… Public visé : Clients, fournisseurs, banques…
Exemples : Journal interne, notes de service, compte-rendu Exemples : facture, publicité, lettre…
de réunion…
Outils : Papier, tableau d’affichage, intranet.. Outils :Papier, internet, télévision, radio, presse
Objectifs : mobiliser les membres de l’organisation, les Objectifs :Communiquer avec les partenaires extérieurs à
informer, développer leur sentiment d’appartenance l’entreprise, conquérir et fidéliser de nouveaux clients…
Certains logiciels RH permettent de mesurer la qualité de vie au travail au travers de

questionnaire anonyme. L’avantage d’un tel outil : en quelques clics le collaborateur évalue
son niveau de bien-être et peut partager son avis ainsi que des pistes d’amélioration. Côté
services RH et direction, ils ont une visibilité immédiate sur le climat social et peuvent
mesurer les effets des actions pour améliorer le bien-être des salariés .Les nouvelles
technologies de l’information et de la communication sont devenues l’un des domaines
incontournables dans les organisations, car elles favorisent les échanges et la communication
en réseau, les gains et l’amélioration de la productivité, d’une rapidité d’accès et une maitrise
des informations et dans ce cas-là, les salaries doivent s’adapter à cette rapidité dévolution qui
demande un apprentissage long et profond.
7
Ibid.

S.A
Le bilan social est aussi un outil important. Ce document est présenté chaque année
aux représentants du personnel. Il contient des informations relatives aux salariés, à
l'organisation du travail, la formation, les conditions de santé et de sécurité.
L'audit social permet aux dirigeants et aux ressources humaines d'identifier les
tensions et de mettre en place des mesures préventives et éventuellement de désamorcer les
conflits. Cela détermine les attentes des collaborateurs et détecte les problèmes de
management et sociaux.
Les objectifs de l'audit du climat social
Trois raisons principales peuvent justifier la décision de réaliser un audit du climat social. Il
peut s'agir de la volonté de la direction de contrôler l'évolution des opinions de ses employés
dans le temps. C’est une démarche régulière qui permet à l'organisation de mesurer la
satisfaction de ses employés au même titre que celle de ses clients. La particularité du
contexte organisationnel peut également justifier le recours à l'audit du climat social comme
c'est le cas des organisations qui connaissent des changements organisationnels majeurs tels
que les fusions et les restructurations qui peuvent avoir un impact sur la qualité du climat
social. La décision de réaliser un audit du climat social peut également se justifier par la
volonté de la direction de mesurer les conséquences d'une politique sociale en particulier sur
l'évolution des perceptions de ses employés, Il s'agit dès lors de mesurer l'écart entre les
objectifs que l'organisation s'est fixéset la réalité sur le terrain. a- Diagnostiquer les
perceptions des collaborateurs En médecine, un diagnostic est défini comme une procédure
permettant de reconnaitre une maladie sur la base des symptômes (Le Nouveau Petit Robert,
édition 2008). Dans le domaine organisationnel, le fondement est le même. « C'est un constat
de l'état des ressources humaines à un moment donné. Il permet de mettre en évidence les
forces et les faiblesses internes, lessources de satisfaction mais aussi les causes
d'insatisfaction » (Couret&Igalens, 1988, p.6). Le diagnostic social vise l'établissement d'un
constat de l'état de la gestion des ressources humaines en répondant aux interrogations
suivantes (Igalens, 1991, p.33):
-Comment les perceptions sont-elles structurées? et selon quelles lignes de force ?
-Quelles orientations l'entreprise doit-elle adopter au niveau stratégique de sa politique sociale

afin de renforcer les points forts et faire disparaitre les points faibles ? La réponse à ce genre
d'interrogations requiert dès lors, la réalisation d'enquêtes d'opinion d'une manière régulière

S.A
afin de suivre l'évolution des opinions dans le temps. Les questions administrées au personnel
peuvent recouvrir l'ensemble des aspects de la vie sociale au sein de l'organisation ou se
contenter des points les plus sensibles. Selon Bartoli 1994 ( Hereng, 2006, p.23), la principale
finalité du diagnostic social « est de définir la marge de manœuvre de l'entreprise du point de
vue des salariés » . Le diagnostic social est réalisé via les enquêtes d'opinion. Il s'agit d'une
démarche semblable à celle des enquêtes de marketing dont l'objectif central est de détecter
les multiples sources d'insatisfaction du personnel dans les conditions d'emploi que leur offre
leur organisation. (Landier, 2008, p.136)
Évaluer les opinions des collaborateurs lors d'un événement majeur
L'évaluation du climat social peut également être exclusivement ponctuelle. La

décision d'organiser une enquête du climat social peut être également motivée par un
changement organisationnel tel que les réorientations stratégiques majeures, les
restructurations importantes, ou tout autre événement majeur qui peut secouer la stabilité de
l'organisation. (Igalens, 1991, p. 34) En effet, quel que soit la nature du changement en
question, son impact au niveau de la gestion des ressources humaines est inévitable. La
dégradation du climat social due aux sentiments d'incertitude et d'inquiétude des employés
quant à leur avenir professionnel. L'augmentation de la conflictualité et des blocages sociaux.
Les résistances au changement peuvent conduire les organisations à des situations de crise et
endommager leur équilibre social. Les dirigeants peuvent à cette occasion avoir besoin de
connaitre l'état d'esprit de leurs employés et les conséquences du changement sur leur degré
d'engagement et d'adhésion afin de pouvoir détecter les aspects du changement qui nécessitent
le plus leur attention et anticiper les réactions susceptibles de provoquer d'éventuels
problèmes sociaux (Combemale&Igalens ,2005, p.76)
Mesurer l'impact d'une politique sociale : La mesure du climat social peut

également être motivée par le besoin de la direction d'évaluer à un moment donné les résultats
de l'une de ses politiques sociales et le niveau de l'atteinte de ses objectifs (politique d'emploi,
de rémunération, de recrutement, de formation, de communication, des relations avec les
partenaires sociaux...etc.) (Peretti&Vachette, 1985, p.35). L'évaluation du climat social dans
ce cadre recouvre un champ d'intervention plus ciblé car il s'agit d'analyser les conséquences
de la politique en question sur la qualité du climat social afin de mesurer l'évolution des
comportements et des attitudes des employés vers les résultats escomptés. Il s'agit dès lors de
répondre aux interrogations suivantes (Igalens, 1991, p.32) :

S.A
-Y a-t-il une amélioration de l'état des ressources humaines?
-L'organisation a-t-elle atteint ses objectifs concernant l'évolution des opinions et des
attitudes des groupes ciblés par la politique en question ? Le niveau de motivation,
d'engagement, d'adhésion aux choix est-il satisfaisant ?
. L'audit des politiques sociales permet d'évaluer la qualité d'une politique sociale c'est-
à-dire son aptitude à répondre aux besoins de l'organisation, mesurée par le degré de
motivation et de satisfaction exprimé par les employés par rapport aux thèmes choisis, et par
la suite, d’évaluer l'écart qui existe entre les objectifs qu'elle s'est fixés et la réalité sur le
terrain afin de pouvoir adapter sa stratégie en fonction des résultats de l'audit. (Igalens, 1991,
p. 32) Pour le faire, l'organisation doit au préalable définir les axes de sa politique sociale,
l'intervention de l'expert portera dans ce cas sur le degré du respect des axes retenus.
(Peretti&Vachette, 1985, p.35) Les objectifs de l'audit du climat social sont définis par
l'organisation elle-même, selon ses besoins en informations sociales. Igalens à ce sujet
considère que l'audit du climat social permet de répondre à des objectifs stratégiques en
situant la démarche au niveau du pilotage social. Selon l'auteur, le diagnostic social se situe en
amant du processus du pilotage social car il permet d’établir un constat de départ sur lequel la
direction se base pour définir ses orientations et ses objectifs en matière sociale. L'audit des
politiques sociales quant à lui, intervient à la fin du processus de la planification sociale
puisqu'il permet de mesurer l'écart qui existe entre les objectifs précédemment définis et les
résultats effectifs sous forme d'un bilan de perceptions des employés.
En définitive La communication interpersonnelle vise donc à élargir les connaissances

(l’apprentissage) et, en conséquence, à modifier l’attitude et le comportement des individus.
La communication est la base de toute bonne entente et de tout travail d’équipe. Le fait de
prendre le temps et de vouloir créer un esprit de communication dans un service ou dans une
entreprise est primordial.
Section 2 : Les théories relatives au climat social
La littérature consacrée au climat social, ou climat organisationnel, est aussi abondante

que variée. La notion même de « climat » appliquée au champ des organisations n’est pas sans
soulever une série d’interrogations d’ordre sémantique (quelle définition du climat social ?) et
méthodologique (comment l’appréhender ou le mesurer ?). La recherche d’une définition
consensuelle se heurte tout d’abord aux nuances implicites existant entre le « climat social »,

S.A
évoqué par les spécialistes français, et le « climat organisationnel », que semblent préférer
leurs homologues anglo-saxons. En France, la notion de climat social est largement associée à
la qualité des relations sociales et professionnelles ainsi que, sur un plan méthodologique, à la
démarche d’audit social (IGALENS, 2000). La recherche de définition se heurte ensuite à ce
que GUION (1973), dans une formule désormais célèbre, a appelé le « syndrome de
l’index mouillé au vent » (the windchill index) : appréhender le climat d’une organisation
passe par la perception subjective des effets conjoints de deux caractéristiques objectives, la
température et la vitesse du vent. En d’autres termes, la double dimension, objective et
subjective, est inhérente à la notion de climat organisationnel.
Lawler, Hall & Oldham (1974) définissent le climat comme étant le vécu de
l'environnement de travail : la dimension subjective est donc inhérente à la notion de climat.
Cette subjectivité est insérée par Fourgous&Iturralde (1991) dans une situation médiane entre
le réel organisationnel et les variables comportementales. Le climat social désigne pour eux «
un ensemble de caractéristiques objectives et relativement permanentes de l'organisation
perçues par les individus appartenant à l'organisation, qui servent à lui donner une certaine
personnalité et qui influencent le comportement et les attitudes de ses membres ». Joyce,
Slocum&vonGlinow (1982) insistent sur la nécessité déprendre en considération les
interactions entre le climat, les tâches et d'autres dimensions telles que le
leadership et l'organisation du travail. Ainsi on aboutit à une « perception globale » telle que
soulignée par M. Crozier (1984):« Dans une organisation, le climat correspond à une
perception globale, résumant les perceptions individuelles élaborées à partir d'un contexte réel
commun ». Le climat selon cette perception est indissociable de l'identité et de la culture de
l'entreprise. Hierlé (1995) en fait des déterminants majeurs : « un capital de traditions qui crée
un climat et des manières de faire)).En somme, le climat, ainsi définit, est fortement
imprégné, entre autres, par les attentes des groupes de travail, de la perception qu'ils ont de
l'organisation, de sa politique salariale, de la structuration des tâches et de l'efficacité de la
production, et du style de management appliqué (notamment dans sa dimension
relationnelle).Ces évolutions ont donné naissance à une nouvelle conception baptisée.
Gouvernance sociale, qui est en fait une composante de la gouvernance d'entreprise. Elle
s'intéresse essentiellement aux relations sociales entre les salariés et l'entreprise, sa finalité
étant l'instauration de rapports humains de qualité entre les différents acteurs, c'est-à-dire le
renforcement des capacités à « travailler ensemble » (Philippon, 2007)

S.A
Le champ d’analyse du climat social est théoriquement délimiter par 3 approches

conceptuelles. Il peut être appréhendée à travers une approche structurelle qui considère le
climat social comme la configuration des attributs organisationnels objectifs, une autre définit
ledit concept selon les attributs individuels des membres de l’organisation, il s’agit
notamment de l’approche psychologique du climat social, et l’approche perceptive stipule que
le climat social se situe entre les deux ; il est le résultat des perceptions des employés qu’ils
ont vis-à-vis de leur environnement de travail.
2.2.1. L’approche structurelle du concept du climat social
La conception structurelle considère le climat social comme étant le résultat de l’évaluation

objective des attributs organisationnels qui constituent l’environnement de l’organisation. Par
ailleurs, le climat social est une notion qualitative puisqu’il résulte de la perception des
observateurs, mais cela reste difficile à appréhender puisque c’est une perception qui provient
d’un observateur et à la fois acteur. De plus, cette évaluation, doit être objective, concerne les
attributs organisationnels qui constituent l’environnement. Il s’agit donc de la confrontation
entre ses attributs personnels et ceux de son environnement de travail qui est constitué des
autres membres. Forehand et Gilmer, (1964), définissent le climat social comme «un
ensemble de caractéristiques qui décrivent une organisation et qui la distinguent des autres,
sont relativement stables dans le temps et influencent le comportement des individus dans
l'organisation" (Brunet, 2011).
Pour ces auteurs de cette approche, le climat social varie d’une organisation à une
autre, voire d’une entité à une autre dans la même organisation. En effet, il est considéré
comme un objet existant en soi, une manifestation objective de la structure organisationnelle,
c'est-à-dire des conditions objectives et communes qui constituent l’environnement du travail
telles que la structure organisationnelle, la taille, la hiérarchie, le degré de centralisation du
pouvoir, le style de leadership, les objectifs de l’organisation. (Brunet&Savoie, 2000, p.180)
Le climat social et l’implication organisationnelle Bien que les variables structurelles seront
invoquées dans la plupart des théories sur le climat social ,principalement dans les théories de
Likert et Lewin, la principale critique qui a été formulée à l’égard de l’hypothèse objective
consiste dans le fait qu’elle ne prend pas en considération le caractère perceptif du climat
social qui doit intégrer le poids des interactions entre les employés et leur environnement
(Brunet. 2001). Pour James et Jones (1974), le climat social défini uniquement par les
caractéristiques organisationnelles est un concept ambigu qui couvre tout, car les déterminants

S.A
objectifs sont nombreux et par conséquent le climat social deviendrait un synonyme de «la
situation organisationnelle» (Brunet, 2001). Pour Igalens&Loignon (1997, p.23), les
caractéristiques organisationnelles n’expliquent qu’en partie les comportements des employés
au sein de l’organisation et que « seul le détour par la subjectivité des acteurs peut permettre
de comprendre le sens de leur action individuelle ou collective », D’où l’approche subjective.
2.2.2. L’approche subjective ou psychologie du climat social
Selon l’approche psychologique, le climat social est une réaction commune des
employés. « Les variables situationnistes sont interprétées par l’individu selon la manière qui
lui est psychologiquement la plus signifiante». (Brunet, 2001). Par conséquent, les attributs
personnels tels que les valeurs, les besoins, les attentes, ou la satisfaction...etc., sont la base de
la construction des perceptions individuelles. En effet, Selon Joyce et Scolum (1984, Brunet
2000, P. 180), les employés appartenant à des conditions organisationnelles dites objectives
différentes peuvent vivre la même expérience et avoir la même perception du climat social. Il
s’agit du « climat collectif » défini par les employés eux-mêmes. Il est le résultat du vécu
actuel commun de plusieurs d’entre eux, quelle que soit leur position au sein de
l’organisation. Les auteurs expliquent la similitude des perceptions par la similitude des
attributs personnels. Cependant, l’approche individuelle du climat social serait à son tour
critiquée car elle considère que le climat social est plus tributaire des caractéristiques
individuelles et personnelles que de celles de l’organisation. Pour Brunet(1983,Brunet, 2001),
cette façon de concevoir le climat social le réduit à la mesure du degré de la satisfaction des
employés face à leur organisation qu’il considère comme une réponse affective qui laisse de
côté l’organisation dans son ensemble, contrairement à Schneider et Hall (1972) qui
définissent la satisfaction comme étant une évaluation de l’organisation fondée sur
l’interaction entre environnement de travail et les valeurs et les besoins particuliers de
l’employé, ce qui prête à beaucoup de confusion entre le concept de climat social et celui de
la satisfaction.( Laflamme, 1994, 14) Le climat social et l’implication organisationnelle
néanmoins, comme le souligne Gadbois (1974, p.274) l’apport de la conception
psychologique à la définition du cadre d’analyse reste important, car elle a permis de mettre la
lumière sur la nature subjective et le caractère perceptif du climat social.
2.2.3. L’approche perceptive du climat social

S.A
Pour Pritchard et Karasick (1973, Brunet 2001) « le climat organisationnel est la qualité
relativement stable dans le temps, de l’environnement interne d’une organisation, qui résulte
de comportements et de politiques des membres de l’organisation, spécifiquement les cadres
supérieurs, qui est perçue par les membres de l’organisation, qui sert de base pour interpréter
la situation et qui oriente les activités ». D’après l’approche conceptuelle, le climat social est
l’ensemble des perceptions qu’entretiennent les employés à propos de leur environnement de
travail (Brunet&Savoie2000, p. 183). Selon Roy (1989) « la relation entre les individus et
l'organisation est mesurée par la perception que se font la majorité d’entre eux de la façon
dont ils sont traités et gérés. » (Idem, p.182) Les attributs organisationnels sont considérés par
l’approche conceptuelle comme des déterminants importants du climat social mais ils ne sont
pas suffisants en eux-mêmes, les perceptions sont attributs individuels. Stern (1970, voir
Boucher, 1990, p.83) fait la distinction entre la personnalité organisationnelle et la
personnalité individuelle, et décrit le climat social comme l’analogie entre les deux
personnalités. L’approche perceptive des attributs organisationnels sollicite les deux
premières approches en créant un équilibre entre les attributs organisationnels objectifs et les
caractéristiques individuelles subjectives. Likert (1961, voir Gadbois, 1974) dans ses travaux
sur les variables du climat social, nous explique que « la réaction d’un individu à une situation
quelconque, est toujours une fonction non pas du caractère absolu de l’interaction, mais de la
perception que l’individu en a. Ce qui compte c’est la manière dont il voit les choses et non la
réalité objective». Pour l’auteur, les caractéristiques organisationnelles interagissent avec les
attributs personnels pour produire des opinions et des perceptions en fonction desquelles les
employés adoptent des comportements tels que l’absentéisme, la grève, productivité, …etc.
Par conséquent, tant la dimension psychologique que celle organisationnelle du climat social
sont des éléments importants dans l’explication du mécanisme de la construction des
perceptions, et donc du rapport entre l’organisation et les employés. Cependant, la question
qui se pose à ce niveau concerne le contenu même de ces dimensions, existe-t-il une liste de
déterminants applicable à toutes les organisations et qui permet de rendre compte de la variété
des caractéristiques individuelles et organisationnelles que recouvre le concept du climat
social? Selon Gadbois (1974, p.274), l’usage du concept du climat social soulève un grand
nombre d’ambiguïtés, car chaque définition est formulée en fonction des variables qui sont
jugées pertinentes par chaque auteur. Selon l’auteur, le caractère synthétique du climat social
rend chaque analyse propre à la particularité de la situation étudiée qui à son tour dépend de
chaque organisation dont les déterminants et les variables varient selon le problème étudié.

S.A
Toutefois, la recherche scientifique en matière de climat social a permis de constituer un

certain nombre de déterminants constants que l’on croise dans la majorité des travaux sur le
sujet. Cela s’explique par le fait que l’analyse psychosociologique du climat social était
orientée depuis le début vers le même objectif, à savoir consolider les preuves empiriques de
l’influence qu’exerce l’environnement du travail sur les comportements individuels et
collectifs et sur le rendement des employés au sein de l'organisation.
Le climat social selon likert

En vue de compléter le cadre d'analyse Likert 1976 (Brunet, 2001) rajoute le poids des
interactions humaines et le rôle des perceptions dans la définition du climat social. L'auteur
propose trois niveaux d'analyse du climat social à savoir : l'organisation, le groupe et
l'employé en mettant l'accent sur le rôle des interactions individuelles au niveau du groupe
dans la définition du climat social. En effet, Likert 1976 (Brunet 2001) considère que les
employés ont deux cadres de référence pour construire leurs perceptions, à savoir le groupe de
travail et l'organisation dans son ensemble. D'autres auteurs comme James et Jones (1975,
Shulte et al.2006, Traduction libre) vont faire la distinction entre le climat psychologique qui,
selon eux, est le résultat des perceptions de l'environnement du travail au niveau de l'employé,
et le climat organisationnel qui est le résultat des perceptions partagées par les employés qui
composent l'organisation. James et Jones considèrent qu'aussi bien les perceptions
individuelles que celles partagées par l'unité ou l'organisation dans son ensemble définissent
les résultats des actions individuelles telles que la performance, la satisfaction au travail,
l'engagement et le stress. Selon Koslowski et Klein (2000, Shulte&al. 2006. Traduction libre)
le climat au niveau de l'organisation « est censé être une propriété émergente car elle provient
de la connaissance et les perceptions des individus et est amplifiée par des interactions et des
échanges avec d'autres membres de l'unité manifestée comme un phénomène collectif au
niveau supérieur ». En effet, l'importance qui serait accordée au rôle des employés et à leurs
interactions va redéfinir le cadre d'analyse du climat social notamment en ce qui concerne les
caractéristiques de l'organisation dont on ne va retenir que celles qui ont une influence directe
sur les perceptions que Stern (1974, Gadbois, 1974) qualifie de "facteurs de pression de
l'organisation" qui selon lui limitent la satisfaction des besoins des employés. On distingue
principalement le style de management et la politique de la gestion des ressources humaines
(Brunet, 2001)Les éléments du contexte qu'il considère comme étant sous le contrôle de
l'organisation comme sa structure, sa politique de gestion, son style de leadership et sa culture

S.A
organisationnelle (variables causales), définissent les modalités du contrôle, le degré

d'autonomie dans l'exercice du travail ainsi que les modalités de mobilisation dans
l'organisation (variables intermédiaires) qui à leur tour conditionnent les actions individuelles
ainsi que les interactions en groupe qui selon lui reflètent les perceptions, les attitudes, la
motivation et le degré de satisfaction du personnel. Selon l'auteur, l'efficacité de l'organisation
est liée aux variables du contexte par les effets que ces dernières produisent qu'il qualifie de
variables finales telles que le taux d'absentéisme, le taux de turn-over, la productivité et le
rendement, le degré d'engagement des acteurs...etc. 2 (Brunet, 1999 , Tiré de la thèse Roch,
2008) Le considèrent également que la structure de l'organisation et son style de gestion,
qu'ils mesurent par la clarté, la cohérence des politiques et des procédures jouent un rôle
important dans la construction d'une réalité partagée entre les employés qui est la base de la
création des perceptions communes et donc du climat social. Likert (1973, Kennidy, 2003,
p.216-217) identifie par la suite quatre types de climat social qui correspondent au profil
psychologique des organisations et de son système de management qui chacun produit des
effets différents sur l'efficacité de l'organisation.
- Le climat autoritaire-exploiteur: Dans ce type de climat, l'organisation est gérée par le

management, par la contrainte et la peur. La communication est verticale et unidirectionnelle.
Le niveau supérieur prend toutes les décisions sans consulter le personnel avec qui il
entretient peu de relations basées sur la méfiance ce qui crée une grande distance
psychologique entre les deux parties.
-Le climat autoritaire-participatif: Le management a une confiance condescendante en son

personnel et ne délègue que la prise de décisions mineures aux niveaux inférieurs. Les
informations qui remontent vers le haut sont limitées en termes de qualité et de quantité car
seules celles qui conviennent au sommet remontent vers le haut. Le contrôle est aussi délégué
parfois au niveau inférieur, mais le système de récompense et de punition est également utilisé
comme dans tous les systèmes autoritaires.
- Le climat consultatif : Dans ce type d'organisation, le management a une confiance moyenne

dans son personnel avec qui il s'efforce de maintenir une communication dans les deux sens.
Les décisions importantes sont prises au sommet, mais les décisions qui relèvent de la gestion
quotidienne du travail sont déléguées aux niveaux inférieurs. Le contrôle est également
délégué aux niveaux intermédiaires et inférieurs qui permettent de prévaloir un certain degré

S.A
de responsabilité. Ce type de climat plutôt dynamique est souvent observé dans les
organisations dont la politique de gestion est basée sur l'atteinte des objectifs.
- Le climat participatif : Caractérisé par des relations entre hiérarchie et le personnel, basées
sur la confiance et par conséquent, la prise de décision est répartie entre tous les niveaux. La
communication est multidirectionnelle horizontalement et verticalement. La structure
hiérarchique de l'organisation intègre différentes unités de travail qui participent au processus.
Le climat social et l’implication organisationnelle de la prise de décision (cadres, chefs
d’équipe, directeurs de département…) qui assurent le relais entre le sommet et le personnel
au niveau de la prise de décision. Likert (1973) conclut dans son étude que le style de gestion
détermine le niveau de l'efficacité du groupe étudié en considérant que les organisations qui
sont orientées vers des climats autoritaires sont moins efficaces que celles qui s'approchent du
climat participatif. Ces dernières ont tendance à créer des groupes de travail plus efficaces
auxquels on définit des objectifs plus élevés. Les organisations qui tendent vers un climat
participatif bénéficient d'une efficacité de 20% à 40% supérieure à celle des organisations
orientées vers les climats autoritaires grâce à leur processus participatif qui encourage le
partage des compétences qui selon lui est le meilleur moyen d'éviter les conflits sociaux au
sein de l'organisation (Brunet, 2001).
2.3 Le concept de performance organisationnelle
2.3.1. Approche définitionnelle du concept de performance
Comme le remarque Bourguignon (1995), le terme de performance est largement

utilisé sans que sa définition fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En
revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais
sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite l'exploit et le succès. Le
mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à l'anglais
au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. En effet « to
perform » signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l'exécuter et la
mener à son accomplissement d'une manière convenable. Le mot a été introduit en français
dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d'un cheval. Il s'est étendu au
sens d'exploit, puis de capacité et enfin d'action. Dans le langage courant, la performance
renvoie à quatre significations majeures : - Les résultats de l'action : la performance

S.A
correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant
qui peut être endogène ou exogène.
- Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux

représentations de la réussite propre à chaque individu et à chaque établissement.
- L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en

œuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.
- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel. On dégage à présent les

principales définitions de ce mot dans la littérature : Albanes (1978) stipule que la
performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité.
De son côté, Miles (1986) définit comme étant la performance est la capacité de
l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique.
Dans un autre côté et selon Chandler (1992), la performance est une association entre
l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à
améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les
relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les
concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en
phase de déclin. Mais Machesnay (1991) voit que la performance de l'entreprise peut se
définir comme le degré de réalisation du but recherché. L'analyse des buts fait apparaître trois
mesures de la performance:
- L'efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché. - L'efficience : le

résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre.
- L'effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu. Enfin Lorino
(1997) limite la performance à tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le
couple valeur - coût (à contrario, n'est pas forcément performante ce qui contribue à diminuer
le coût ou à augmenter la valeur isolément).
Les définitions citées précédemment, montrent que la performance est associée à

l'efficacité, à l'efficience et à la pertinence :
- L'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

S.A
- L'efficience est le rapport entre les moyens et les efforts totaux déployés ainsi que les
résultats obtenus.
- La pertinence est définie comme étant une adéquation entre la réalité et le projet, ou
encore la présentation de la réalité telle qu'elle devrait l'être, elle porte sur
l'opportunité des choix et la convenance des moyens choisis pour l'activité
managériale.
2.3.2.La modélisation de la performance Organisationnelle dans la littérature
Plusieurs auteurs font de la performance organisationnelle un concept difficile à cerner

(Steers, 1977 ; Rogers et Wright, 1998 cités par Jalette et Bergeron, 2002). D'après Morin,
Savoie et Beaudin (1994, p.5), mesurer l'efficacité organisationnelle « c'est prononcer un
jugement sur une organisation, fondé sur un certain nombre de critères, qui sont des résultats
souhaités, désirables, recherchés ». La performance organisationnelle est définie par Kalika
(1988) comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non pas
sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont
intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au
travers de leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient
ressentis d'un point de vue économique ». La performance organisationnelle est « la capacité
d'une organisation à déterminer et à mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre des
finalités qu'elle poursuit » (Bouquin H, 1997). Kalika (1988) avance quatre facteurs de
l'efficacité organisationnelle :
- Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la

direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation.
- Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un
besoin de coordination nécessaire à l'efficacité.
- La qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des

systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives,
indispensables au bon fonctionnement de l'organisation.

S.A
- La flexibilité de la structure : l'aptitude de celle-ci à changer est un facteur déterminant

d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la participation aux décisions ainsi
que la rotation des employés et les communications multilatérales.
Selon Lebas (1995), la performance n'existe que si on peut la mesurer, c'est-à-dire si

on peut la décrire par un ensemble d'indicateurs plus ou moins complexes, pour cela, de
nombreux auteurs et travaux de recherche ont cherché à modéliser l'évaluation de la
performance selon des critères et des variables données. On distingue quatre approches :
l'approche économique, l'approche sociale, l'approche systémique et l'approche politique.
L'approche économique repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre. Ces

derniers traduisant les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent énoncés en
termes économiques et financiers. Pour les auteurs de cette approche, la création de valeur
passée ou anticipée se fonde soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de
dividendes raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore, sur une préférence
pour les financements externes.
L'approche sociale découle des apports de l'école des relations humaines qui met
l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Les auteurs de cette approche
indiquent qu'elle ne néglige pas les aspects précédents mais intègre les activités nécessaires au
maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion
au sein de l'entité considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952,
considère comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins
l'acceptation de cette hypothèse dépend du postulat suivant : atteindre les objectifs sociaux
permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.
L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes,

considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : «
l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social
disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ressources
et sans mettre une pression indue sur ses membres. ». L'harmonisation, la pérennité des sous-
systèmes au regard de l'environnement du système entreprise sont alors cruciaux (Morgan,
1989 ; Mintzberg, 1990, 1994).

S.A
L'approche politique : La dernière approche qualifiée de politique repose sur une

critique des précédentes. En effet, chacune des approches précédentes assigne certaines
fonctions et certains buts à l'entreprise ; or, d'un point de vue distancié, tout individu peut
avoir ses propres critères pour juger la performance d'une organisation. Cette conception
consacre le règne du relativisme. En réalité, cette approche politique distingue deux voies
majeures pour concevoir la performance : l'approche par les buts (goal achievement model) et
l'approche par les ressources (resource acquisition model). Un troisième modèle, dit de la
satisfaction des parties prenantes, est évoqué mais considéré comme marginal.
2.3.3. Les critères de mesure de la performance organisationnelle
Barabel (1999) répertorie trois principales méthodes utilisées par les auteurs pour
évaluer la performance organisationnelle : les critères quantitatifs, les critères qualitatifs et les
critères liés à l'activité de l'entreprise.
Les critères quantitatifs :La mesure quantitative de la performance économique reste

très souvent l'élément principal guidant l'évaluation de l'entreprise (Messonnet, 1999).
Historiquement, les méthodes d'évaluation des performances organisationnelles se sont en
effet construites autour des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le
chiffre d'affaires et le profit annuel. Cependant, certains auteurs ont souligné la nécessité
d'utiliser des critères financiers à long terme. Dearden (1987, p. 84) considère pour sa part que
les critères financiers sont obsolètes car ayant été pour la plupart développés dans les années
1920 par Dupont de Nemours et General Motors. Ils ne seraient, ainsi, plus aptes à rendre
compte des situations complexes rencontrées par les entreprises. Cependant, malgré ces
critiques, les critères financiers à court terme continuent à être largement utilisés par les
observateurs et acteurs économiques. De telles données présentent, en effet, certains
avantages, correspondant notamment aux principes de Rock (1984) : elles sont facilement
mesurables, communicables et comparables. De plus, elles témoignent de la capacité de
l'entreprise à s'adapter à son environnement immédiat et doivent, donc, être retenues dans
toute méthode d'évaluation (Barabel, 1999).
Comme le souligne Barabel (1999), il n'existe pas de consensus dans la littérature sur
les critères financiers à sélectionner ni sur le nombre à retenir. Doyle (1994, p.39) considère
que « la rentabilité est de loin, la mesure de performance et l'objectif le plus courant dans les
entreprises occidentales ». Weiner et Mahoney (1981) et Chakravarthy (1986), pour leur part,

S.A
estiment qu'il est nécessaire de recourir à plusieurs critères pour mesurer les performances
d'une entreprise, afin de tenir compte de la pluralité des objectifs. D'autres auteurs, critiquant
l'utilisation des seuls critères financiers et comptables, proposent comme alternative, dans le
cas des sociétés cotées, le recours aux critères liés à la richesse des actionnaires.
Les critères qualitatifs : L’utilisation de critères non-financiers pour évaluer la

performance est de plus en plus fréquente. Selon Barabel (1999), ces critères peuvent être
classés en trois types : commerciaux et marketing, sociaux et stratégiques.
La part de marché a largement prévalu dans les années 1970 comme modèle quasi
unique de source de performance : il fallait, en effet, être gros pour être performant
(Messonnet, 1999). Mack (1992), pour sa part, considère que l'un des facteurs clés de la
performance organisationnelle est la qualité perçue par le client. La qualité des produits et des
services (Stolowy, 1993) et la satisfaction des clients apparaissent ainsi selon plusieurs
auteurs comme des critères de mesure de la performance essentiels.
Alors qu'elle représente une garantie pour les performances futures d'une entreprise, la
dimension humaine a souvent été négligée par les chercheurs (Barabel, 1999). Or, comme
l'indique Mack (1992) : « les approches managériales, qui ne se focalisent que sur le résultat,
sont risquées car elles se limitent à une perspective à court terme, surtout dans un
environnement évolutif. On peut très bien imaginer des résultats qui continuent de progresser
alors que le stock des compétences se dégrade ou que le personnel se démotive, ce qui a
toutes les chances de compromettre les résultats futurs ».
Des critères tels que « le positionnement du portefeuille de produits (matrice BCG du

Boston Consulting Group, 1980) » et « l'étude des forces et faiblesses de l'entreprise en
fonction des FCS (facteurs clés de succès) de l'industrie où elle opère (Ansoff, 1979 ; Porter,
1980) » semblent également nécessaires pour évaluer la performance de l'entreprise.
Les méthodes liées à l'activité de l'entreprise :Certains critères d'évaluation sont

plus ou moins pertinents en fonction de l'entreprise considérée. Par exemple, le coût de
revient d'un produit peut constituer le critère déterminant dans un secteur où le prix de vente
est primordial. Selon Schneier et al. (1991), les indicateurs de performance doivent ainsi être
choisis en fonction des facteurs clés de succès de l'industrie dans laquelle opère l'entreprise.
Dans la même perspective, Johnson et al. (1993) proposent de considérer la performance

S.A
organisationnelle en fonction de son contexte. Selon certains auteurs (Meindl et al., 1985 ;
Morck et al., 1989 ; Cannella et Lubatkin, 1993 cités par Dornier, 2004), il est intéressant de
comparer le résultat de l'entreprise au résultat moyen du secteur d'activité. Il est ainsi possible
d'identifier dans la littérature deux types d'études comparatives (Barabel, 1999) :
- Les mesures obtenues par rapport à celles des concurrents.

- Les mesures obtenues par rapport à l'état et à la structure du secteur d'activité
2.3.4 : Le climat social, levier de la performance organisationnelle

Pour mieux comprendre l’impact du climat social sur la performance
organisationnelle, il convient de préciser l’importance du capital humain comme un axe de la
réussite des
organisations. En effet, le vécu de l’environnement de travail influence l’engagement des
collaborateurs dans leur travail qui se manifeste par une série de comportements qui ont un
impact positif ou négatif sur la performance organisationnelle. (ElharmouchiOuarda (2016,
p.54)
Le capital humain est la base de la réussite de toute entreprise. En matière de gestion
des ressources humaines, la prise en considération de l’importance du
capital humain que Kaplan et Norton (1996) (Le Louarn, 2008, p.158) considèrent comme un
des cinq grands axes de la réussite des organisations (en plus des finances, des clients, des
processus, du renouvellement-développement), a conféré au concept de climat social un rôle
important en tant que déterminant de mesure de la performance sociale des organisations.
Selon les auteurs, le capital humain permet aux organisations de posséder un avantage
concurrentiel certain parce qu’il produit un savoir, des compétences spécifiques, une
expérience, une innovation, et constitue un gage de la qualité de ses relations avec les clients.
La satisfaction du personnel quant à la façon dont il est traité par son organisation est un
levier de la performance qu’il convient de mesurer au même titre que la satisfaction des autres
partenaires de l’organisation. Ceci nous conduit à une étude de cas, celui de Crédit Populaire
S.A

S.A
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE

RECHERCHE, ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS
Chapitre 3 : Méthodologie de collecte et de traitement des
données
Chapitre 4 : Présentation des résultats, discussion et
recommandations

S.A
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE COLLECTE ET DE

TRAITEMENT DES DONNEES
Introduction
Une fois la problématique de recherche posée, il reste à concevoir une démarche de

recherche susceptible d’y apporter une réponse. En plus de sa finalité, qui est d’aboutir au but
de la recherche, la démarche de recherche fournit les étapes qui y ont conduit. Selon Igalens
et Roussel (1998) : « La démarche de recherche permet de fixer des étapes et décrit une façon
de les agencer et de les franchir afin de progresser vers un but, celui de répondre à une
question de départ, c’est-à-dire la question qui motive et qui oriente le projet de recherche ».
A cet effet, identifié les modèles théoriques appropriées pour notre étude. Reste la
méthodologie qui permettra l’analyse des données. Plus précisément, nous présenterons
l’échantillon de l’étude, les méthodes de collecte des données, les méthodes d’analyse
descriptive et les méthodes d’analyse inférentielle.
3.1. Terrain de l’étude et population cible
3.1.1. Terrain de l’étude
Cette étude est appliquée dans le contexte de Crédit Populaire S.A, une micro finance
de deuxième catégorie qui compte environ 150 employés permanents répartis dans les
différentes régions du pays. L’étude a été menée sur le réseau Crédit Populaire S.A en
général et particulièrement à l’Ouest où nous avons effectué notre stage académique puisque
en y étant, nous pouvions aisément avoir accès aux employés des différentes agences et
guichets afin de requérir leurs avis sur notre sujet.
3.1.2. Population de l’étude
La notion de population est stratégique dans une recherche car, la qualité des résultats
obtenus dans une recherche est tributaire à la qualité d’information recueillie auprès d’un
certain type d’informateur. Pour Dépelteau (2011), la population totale encore appelée
population mère correspond à l’ensemble de tous les individus qui ont des caractéristiques
précises en relation avec les objectifs de l’étude. Selon Myers et Hansen (2003), la population
mère ou parente correspond à la collection d’individus, d’animaux ou d’objets partageant au
moins une caractéristique commune. Au regard de ce qui précède, la population totale
concernée par cette étude est l’ensemble des employés de Crédit Populaire S.A qu’ils soient
sur les sites de l’Ouest, Centre ou Littoral. Comme l’indique le tableau 1 cette population qui

S.A
constitue l’ensemble des salariés de Crédit Populaire S.A est de 150 dont 95 femmes et 55
hommes.
Tableau 1 : Répartition des employés de Crédit Populaire S.A par catégorie socio-
professionnelle et par genre (Population totale/mère)
CSP Hommes Femmes Total général

Cadres 15 22 37
Agents de maitrise 11 32 43
Employés / Ouvriers 29 41 70
Total 55 95 150
Source : Données de la Direction Crédit Populaire S.A
La population cible est quant à elle constituée d’une partie de la population mère qui est visée
par le chercheur en fonction des variables de son étude. Autrement dit, c’est l’ensemble des
individus qui répondent aux caractéristiques spécifiques recherchées par le chercheur pour son
étude. Dans cette étude, la population cible est constituée de l’ensemble des employés de
Crédit Populaire S.A (150 employés).
La population accessible est la partie de la population cible dans laquelle le chercheur tire son
échantillon. Ce dernier groupe est constitué principalement des employés de Crédit Populaire
S.A Ouest où nous avons effectué notre stage. Tous les cadres de direction des employés ne
sont pas directement concernés par notre étude, même si avec eux nous avons eu des
entretiens informels de nature exploratoire. De ce fait, notre population accessible est de 103
employés.
Tableau 2 : Répartition des employés de Crédit Populaire S.A par regions et par statut
(Population cible et population accessible)
Ouest Littoral Centre Total general
Cadres et
Agents de 18 42 20 80
maitrise
Employés
15 34 21 70
Total 33 76 41 150

S.A
Source : Données de la Direction Crédit Populaire S.A
3.2. Technique d’échantillonnage et échantillon de l’étude
3.2.1. Technique d’échantillonnage
Le fait de décider qui ou quels seront les sujets d’une étude et de les sélectionner est
ce que Myers et Hansen (2003) appellent l’échantillonnage. C’est l’ensemble des opérations
et techniques qui permettent le choix des sujets de l’expérience. L’échantillon est la partie
représentative de la population de l’étude. Selon Arches (2004). Le choix d’un échantillon
passe par deux méthodes : la méthode probabiliste et la méthode non probabiliste. En effet, un
échantillon de sujets est un groupe qui est un sous ensemble de la population de référence.
Autrement dit, l’échantillon est la fraction de la population qui fait l’objet des observations.
Dans la méthode probabiliste, les individus sont choisis de façon aléatoire et leur
probabilité d’être dans l’échantillon est réelle. Ici, n’importe quel élément de la population
ciblée peut appartenir à l’échantillon ; bref, chaque élément de la population a les mêmes
chances de faire partir de l’échantillon. Parmi les méthodes probabilistes, on peut distinguer
l’échantillon aléatoire, l’échantillon systématique, l’échantillon stratifié, l’échantillon en
grappe.
La méthode non probabiliste ne se fondent pas sur une théorie probabiliste, c’est-à-dire
ne relève ni du hasard encore moins de la connaissance d’un degré de représentative. Il faut
sélectionner les sujets de façon non aléatoire et leur probabilité pour qu’un élément de la
population de base soit dans l’échantillon final soit ignoré. Les sujets sont donc sélectionnés à
base des connaissances personnelles du chercheur. Pour cette méthode, il existe quatre choix
possibles : par quotas, selon le jugement, par boule de neige, par convenance.
Dans le sillage de cette étude, la sélection des répondants au sein de la population de

référence a été effectuée selon une approche manière aléatoire simple. Ainsi, sur une
population accessible de 103 employés, un total 91 questionnaires ont été diffusés auprès des
salariés de Crédit Populaire S.A avec l’aide de la Direction Générale. Nous avons obtenu un
retour de 75 questionnaires remplis, soit un taux de 82,41%. Le tri à plat nous a permis
d’épurer ces questionnaires en rejetant ceux qui étaient mal remplis. Le nombre de

S.A
questionnaires valides finalement retenus est de 71 soit un taux de réponse valide satisfaisant
de 78,02 %.
3.3.2. Description de l’échantillon

Comme nous l’avons indiqué, 71 questionnaires valides ont été retenues comme base
de notre étude, traduisant un échantillon valide définitif de 71 individus. Dans cette section,
nous présentons les caractéristiques de cet échantillon.
 Répartition de l’échantillon par sexe
Le graphique ci-dessous nous donne la répartition par sexe de notre échantillon. On

constate que 43 enquêtés sont de sexe féminin (60,56 %) tandis que 28 sont de sexe masculin
(39,43%).
Graphique 1: Répartition de l’échantillon par sexe
80
71
70
60
50 43
40
28
30
20
10
60.56% 39.44% 100.00%
0
Femmes Hommes Total
Fréquence Pourcentage
Source : Auteur
 Répartition de l’échantillon par tranche d’âge
Le tableau 2 nous montre la tranche d’âge qui concentre le maximum d’employés est
celle de 25 à 30 ans, suivie de la tranche de 31 à 35 ans. Cela montre que la plupart des
employés sont très jeunes. Les employés plus jeunes sont moins exigeants sur le plan salarial

S.A
que les plus âgés car leurs charges familiales sont moins importantes. Ils seraient donc moins
enclins à des revendications sociales.
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon par âge
Pourcentage
Tranche d’âge Fréquence Pourcentage cumuli
25-30 ans 38 53,52% 53,52%
31-35 ans 20 28,17% 81,69%
36 - 40 ans 8 11,27% 92,96%
41 - 45 ans 5 7,04% 100,00%
Valide
Total 71 100%
Source : Auteur
Le graphique permet une meilleure lisibilité de la répartition par tranche d’âge.
Graphique 2: Répartition de l’échantillon par tranche d’âge
Répartition de l'échantillon par tranche

d'âge
41 - 45 ans
7%
36 - 40 ans
11%
25-30 ans
54%
31-35 ans
28%
Source : Auteur

S.A
3.4. Méthode de collecte des données
La collecte des données s’est faite à l’aide d’entretiens informels, de la recherche

documentaire et du questionnaire.
3.4.1. L’entretien informel exploratoire

Durant notre stage, plusieurs entretiens informels nous ont permis d’explorer le champ
du développement des ressources humaines à Crédit Populaire S.A. Le but était d’avoir une
meilleure compréhension des réalités qui entourent le travail des employés en prenant en
compte leur environnement de travail, les risques professionnels, les relations humaines et les
conditions de récompenses économiques et reconnaissances non monétaires et les comparer
avec les standards appris au cours de notre charge de travail en GRH. Certaines questions
étaient ouvertes Ex : « Parlez-nous de vos conditions de travail à Crédit Populaire S.A ?
Comment appréciez-vous vos récompenses financières ? Comment sont vos relations avec
vos collègues permanents et avec la hiérarchie ? ». D’autres questions étaient fermées. Ex : «
La hiérarchie valorise-elle votre travail ? Vous-sentez-vous suffisamment motivé au
travail ». Les réponses obtenues nous ont permis de réajuster notre questionnaire d’enquête
quantitative et d’avoir une idée globale sur les conditions de travail à Crédit Populaire S.A.
3.4.2. La recherche documentaire
La recherche documentaire s’est faite parallèlement aux entretiens informels

exploratoires. Il a paru indispensable de parcourir les écrits relatifs aux pratiques de GRH en
générale et au climat social en particulier, ainsi que les écrits sur la motivation et la
fidélisation des salariés, l’enjeu ici étant de mieux comprendre les concepts et les débats
épistémologiques sur le sujet. Ainsi, a-t-on eu recourt aux multiples bibliothèques en ligne
ainsi qu’au centre des archives de l’entreprise. La plupart des documents consultés sont des
rapports d’activités, les résultats d’enquêtes, le règlement intérieur, la plaquette commerciale
de l’entreprise, les articles sur le site web de l’entreprise, des notes de service, les thèses, les
mémoires et les articles scientifiques.
3.4.3. Le questionnaire
Sur le terrain, le questionnaire est le principal outil de collecte des incharge de travails.
Il a été élaboré non seulement à partir de la littérature et des entretiens exploratoires réalisés,

S.A
mais aussi en fonction des différentes variables et de leurs échelles de mesures. D’autre part,
un guide d’entretien est conçu pour la conduite des interviews.
Pour permettre aux enquêtés de répondre plus aisément aux questions, ce

questionnaire est anonyme et conçu selon le modèle de Likert. Celui-ci permet à chacun de
répondre aux questions à l’aide d’une échelle de mesure allant de 1 (pas du tout d’accord) à 5
(tout à fait d’accord) pour les différents items. D’autre part, pour rassurer la personne
interrogée et obtenir des réponses fiables, le questionnaire est conçu sous forme d’entonnoir
en partant des questions les moins engageantes aux questions les plus personnelles et du
général au particulier. Ce questionnaire comprend trois principales parties. La première est
consacrée à l’identification des enquêtés. La seconde qui porte sur le climat social et la
troisième sur la performance organisationnelle.
3.5. Méthode d’analyse des données

Les méthodes d’analyse descriptives sont présentées, suivies des méthodes d’analyse
inférentielles.
3.5.1. Analyses descriptives : Fréquences, fiabilité et dimensionnalité des

instruments de mesure
Le test des hypothèses est précédé de l’analyse de la consistance et de la validité des
instruments de mesure, ainsi que de l’analyse des fréquences des différentes variables.
 Le test de la fiabilité des échelles de mesure
Le test de fiabilité ou de cohérence interne se fait à l’aide du coefficient Alpha de

Cronbach et traduit le degré de cohérence interne des échelles utilisées ou leur capacité à
produire des résultats similaires en cas d’utilisations répétées sur un même phénomène
(Grawitz, 1993). Cortine (1993) considère que l’indicateur de la fiabilité alpha donne une
information sur la mesure dans laquelle chaque item d’une échelle est corrélé avec au moins
un autre item. Une échelle possède une bonne cohérence interne lorsque ses items ont un
alpha proche de 1. Selon Numally (1978), une échelle dont l’Alpha de Cronbach est compris
entre 0,6 et 0,7 est acceptable. Pour Evrard, Pras, et Roux (2003) le seuil est de 0,6 pour une
étude exploratoire et de 0,8 pour une étude confirmatoire est le minimum requis. Dans cette
étude, nous retiendrons, le seuil minimum de 0,8 pour nos analyses confirmatoires.

S.A
 L’Analyse factorielle
La méthode utilisée ici est l’Analyse en composante principale (ACP) à l’aide du

logiciel SPSS version 23. Dans le cadre de cette recherche, les axes sont retenus en fonction
du pourcentage de la moyenne de la variance expliquée. Ainsi, les axes factoriels dont la
moyenne de la variance totale expliquée est supérieure à 50% seront retenus. Evrard, Pras, et
Roux (2003) estiment que ce seuil est acceptable. Une fois le nombre d’axes factoriels retenu,
chaque échelle de mesure sera épurée en supprimant les items faiblement corrélés aux axes.
La qualité de représentation d’un énoncé sur les axes retenus est indiquée par les «
communalités » qui sont des coefficients de corrélation multiple entre cet énoncé et les axes
factoriels. Ils indiquent la part de variance de la variable expliquée par les axes factoriels
retenus. Evrard, Pras, et Roux (2003) recommandent de ne conserver que les items dont la
communalité est supérieure à 0,4. Dans ce cas, les items dont les moyennes des deux axes
sont inférieures à 0,5 seront éliminés.
 L’analyse des fréquences
L’analyse des fréquences nous permettra d’analyser l’appréciation des employés par
rapport au climat social. Elle permettra également d’apprécier leur niveau d’engagement
organisationnel. L'intérêt du calcul d'une fréquence est de permettre des comparaisons entre
des séries d'observations portant sur des échantillons inégalement nombreux. L'expression en
pourcentage facilite les comparaisons. Ainsi, notre échantillon valide étant
employés qui ont répondu aux questions à l’aide de l’échelle de Likert à 5 modalités, nous
considèrerons comme insatisfaisantes, le climat social dont le pourcentage cumulé croissant
des avis se situe sur la modalité 3 sur l’échelle de Likert. Seuls les avis représentant les
modalités 4 et 5 correspondront au climat social perçu comme satisfaisantes. La mesure de la
performance organisationnelle suivra les mêmes conditions. Ainsi, le pourcentage cumulé
croissant situé sur la modalité 3 sur l’échelle de Likert traduira un faible engagement
organisationnel des employés. Seuls les avis situés sur les modalités 4 et 5 traduiront un
niveau d’engagement satisfaisant.
3.5.2. La méthode d’analyse inférentielle : La régression linéaire simple
La méthode utilisée pour l’analyse inférentielle est la régression linéaire simple. Le

coefficient de corrélation R permettra d’attester l’existence d’une corrélation significative
entre les deux variables. Un coefficient égal à 1 indique clairement que les deux variables sont

S.A
significativement en relation, (même valeur obtenue lors de l’analyse des corrélations). Selon
Evrard, Pras, et Roux (2003) des coefficients de corrélation supérieure à 0,5 sont
généralement admis comme étant satisfaisantes. Le coefficient de détermination R² permet de
mesurer la prédiction de la régression linéaire c’est-à-dire le niveau d’influence de la variable
indépendante sur la variable dépendante. Ce coefficient se situe entre 0 (exprime un pouvoir
de prédiction faible) et 1 (exprime un pouvoir de prédiction fort voire parfait). Un coefficient
de détermination qui est en dessous de 0,3 exprime un effet faible de la variable indépendante
sur la variable dépendante (Evrard, Pras, et Roux, 2003). Un coefficient R² situé entre 0,3 et
0,5 exprime une influence moyenne. Une coefficient R² compris entre 0,6 et 0,7 traduite un
effet fort tandis qu’un coefficient situé entre 0,8 et 1 indique un effet très fort. Traduit en
pourcentage, ce coefficient contribue à l’explication de la variabilité du modèle de régression
et indique par-là, le pouvoir de prédiction de la variable indépendante sur la variable
dépendante. La variation de F associé au modèle est très importante pour expliquer la
significativité de la variance de la variable indépendante. Une significativité de F avec p <
0,05 est significative et lorsque p < 0,001, elle est très significative.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté le cadre opératoire de la recherche. Celle-ci est
qualitative et l’enquête est réalisée auprès d’un échantillon aléatoire de 71 employés
travaillant au Cameroun. En dehors du questionnaire adressé à ces derniers, quelques
entretiens non formels sont réalisés et des rapports, mémoires et articles sont lus pour enrichir
notre compréhension du sujet. Pour analyser les résultats, les échelles de mesures des
variables sont préalablement soumises à des analyses psychométriques afin de tester leur
cohérence interne et leur validité. Les analyses de fréquence permettent d’appréhender
l’appréciation des employés par rapport au climat social ainsi que leur niveau d’engagement
organisationnel. La régression linéaire simple est utilisée pour tester nos hypothèses. Le
chapitre 4 est consacré à la présentation des résultats, à l’interprétation et aux
recommandations.

S.A
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSION ET

RECOMMANDATIONS
Introduction
Dans le chapitre précédent, la méthodologie de recherche et les techniques statistiques
sélectionnées ont été présentées et discutées. Ce dernier chapitre de la recherche vise d’une
part, à évaluer l’appréciation du climat social par les employés de Crédit Populaire S.A et
d’autre part leur effet sur la performance organisationnelle. Une analyse descriptive est
d’abord faite, permettant d’évaluer les fréquences des variables, la consistance interne de
leurs échelles de mesure et la validité des construits. Ensuite, l’analyse inférentielle est faite à
travers la régression linéaire simple sous SPSS 23 pour tester nos quatre hypothèses. L’étude
s’achève par des recommandations qui s’inspirent des résultats obtenus, afin de permettre à
Populaire S.A d’améliorer sa performance organisationnelle.
4.1 Résultats de l’analyse descriptive

L’analyse descriptive nous permet d’évaluer la structure de chaque variable, d’analyser sa
fréquence, la qualité et la cohérence interne de ses échelles de mesure.
4.1.1 Analyse de la qualité psychométrique et de la cohérence interne des

échelles de mesure des variables
La qualité psychométrique des échelles de mesures des variables est évaluée à l’aide
de l’analyse en composante principale qui fournit trois indicateurs importants à savoir l’indice
KMO, le coefficient de Bartlett et la variance totale expliquée. Comme nous l’avons indiqué
dans le chapitre portant sur la méthodologie, l’indice KMO doit avoir une valeur d’au moins,
0,7 pour être satisfaisant. Le test de Sphéricité de Bartlett doit être significatif, tandis que la
variance totale expliquée doit être d’au moins 50% (Evrard, Pras et Roux, 2003). La
consistance interne ou fiabilité des échelles de mesures est évaluée à l’aide du test de l’Alpha
de Cronbach. Pour que la consistance interne soit attestée, le coefficient alpha de Cronbach
doit être d’au moins, 0,8 (Evrard, Pras et Roux, 2003).
4.1.1 Dimensionnalité et cohérence interne des échelles des « relations

humaines »
-Analyse de la dimensionnalité des échelles des relations humaines
L’analyse factorielle nous permet d’obtenir un indice KMO méritoire de 0,842, un Khi-deux
approximatif très significatif de 274,49.
Tableau 4: Test de dimensionnalité des échelles des relations humaines

S.A
Indice KMO et test de Bartlett
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la

,842
qualité d'échantillonnage.
Test de sphéricité deKhi-deux approx. 274,490

Bartlett
Ddl 15
Signification ,000
Source : Traitement de nos données sous SPSS 23
L’observation de la qualité de représentation issue de l’ACP (Tableau 10) nous permet de voir
que tous les 8 items de départ ont été retenus comme étant pertinents pour représenter la
variable « relations humaines » car toutes les composantes extraites ont une communalité
(corrélation interne entre les items de l’axe factoriel) supérieure à 50% pour une variance
totale expliqués de 67,69%. Sur la base de ces résultats, nous pouvons attester de la très bonne
qualité de l’échelle de mesure de la variable « relations humaines ».
Tableau 5: Qualité de représentation pour « relations humaines »
Qualités de representation
Initiales Extraction
-La hiérarchie reconnait le travail bien fait 1,000 ,554
-Mes relations avec la hiérarchie sont bonnes 1,000 ,750
-J’ai le soutien de mes collègues 1,000 ,689
Je subi la pression de ma hiérarchie 1,000 ,756
Je subi le harcèlement moral de mes supérieurs et de mes

1,000 ,768
collègues
-La hiérarchie m’associe à la prise des décisions 1,000 ,544
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
-Analyse de la cohérence interne des échelles de la variable « relations

humaines »

S.A
Le tableau 11 indique un coefficient alpha de Cronbach très intéressant de 0,903,

largement supérieur au seuil minimal de 0,8 retenu dans la littérature (Evrard, Pras et Roux,
2003). Sur la base de ce résultat, nous pouvons attester que l’échelles de la variable « relations
humaines » présente une très bonne consistance interne.
Tableau 6: Test de fiabilité des échelles de la variable « relations humaines »
Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach basé

Alpha desur des élémentsNombre
Cronbach standardisés d'éléments
,903 ,903 6
4.1.1.1. Dimensionnalité et cohérence interne des échelles des « risques

professionnels »
 Analyse de la dimensionnalité des échelles des risques professionnels
L’analyse factorielle nous permet d’obtenir un indice KMO méritoire de 0,909, un

Khi-deux approximatif très significatif de 341,09.
Tableau 7: Test de dimensionnalité des échelles des risques professionnels

,909

Bartlett
Ddl 21
Signification ,000
que les 7 items de départ ont été retenus comme étant pertinents pour représenter la variable
« risques professionnels » car toutes les composantes extraites ont une communalité
(corrélation interne entre les items de l’axe factoriel) supérieure à 50% ; pour une variance

S.A
totale expliquée de 69,83%. Sur la base de ces constats, nous pouvons conclure que l’échelle
analysée est de très bonne qualité et que l’unique dimensions extraite de l’ACP est
suffisamment représentatives de la variable « risques professionnels ».
Tableau 8: Qualité de représentation pour « risques professionnels »
Mon travail est risqué 1,000 ,757
La moindre erreur et je suis foutu 1,000 ,744
Je peux être victime d’un accident dans le cadre de mon

1,000 ,634
travail
Je suis souvent malade à cause de mon travail 1,000 ,626
Le travail sur certains outils ou machines peut altérer

1,000 ,690
ma santé
Mon environnement de travail est risqué 1,000 ,730
Je suis exposé à des dangers dans mon travail 1,000 ,712
-Analyse de la cohérence interne des échelles de la variable « risques

professionnels »
2003). Sur la base de ce résultat, nous pouvons attester que l’échelle de la variable « risques
professionnels » présente une très bonne cohérence interne.
Tableau 9: Test de fiabilité des échelles de la variable « risques professionnels »
Alpha deAlpha de Cronbach basé sur desNombre

Cronbach éléments standardisés d'éléments
,928 ,928 7

S.A
Dimensionnalité et cohérence interne des échelles des « récompenses

monétaires et non monétaires »
-Analyse de la dimensionnalité des échelles des récompenses monétaires et non

monétaires
approximatif très significatif de 362,06. Par ailleurs, la variance expliquée par l’unique
dimension du test est de 70,32%. Sur la base de ces constats, nous retenons l’unique
dimensions comme étant suffisamment représentatives de la variable « récompenses
monétaires et non monétaires ».
Tableau 10: Test de dimensionnalité des échelles des récompenses monétaires et non
monétaires

,858

Bartlett
Ddl 21
Signification ,000
L’observation de la qualité de représentation issue de l’ACP (Tableau 16) nous permet

de voir que les 8 items de départ ont été retenus comme étant pertinents pour représenter la
variable « récompenses monétaires et non monétaires » car toutes les composantes extraites
ont une communalité (corrélation interne entre les items de l’axe factoriel) supérieure à 50%.

S.A
Tableau 11: Qualité de représentation pour « récompenses monétaires et non monétaires »
Les augmentations de salaire et/ou les bonus reflètent bien les

1,000 ,746
performances dans mon organisation.
Mon rendement personnel est adéquatement reconnu au plan

1,000 ,711
monétaire.
L’équipe de travail dans laquelle j’évolue est adéquatement

récompensée pour sa contribution et son efficacité (ex : par des1,000 ,670
bonus).
Dans mon organisation, les performances exceptionnelles de

certains employés sont régulièrement reconnues (ex : par des
1,000 ,639
mémos, lors de réunion, ou par des moyens symboliques :ex :
prix, trophées).
Il arrive que mon supérieur immédiat me félicite ou utilise

divers moyens afin de reconnaitre mes efforts (ex : par une plus1,000 ,706
grande souplesse des horaires, une plus grande latitude).
Quand j’effectue un travail de qualité, mon supérieur le

1,000 ,763
reconnait et me donne de la rétroaction positive.
Je peux décider du rythme auquel j’accomplis mon travail. 1,000 ,687
Analyse de la cohérence interne des échelles de la variable récompenses

monétaires et non monétaires »
2003). Sur la base de ce résultat, nous pouvons attester que l’échelle de la variable
« récompenses monétaires et non monétaires » présente une très bonne cohérence interne.
Tableau 12: Test de fiabilité des échelles de la variable « récompenses monétaires et non
monétaires »

S.A

,929 ,929 7
Dimensionnalité et cohérence interne des échelles de la performance

organisationnelle
-Analyse de la dimensionnalité des échelles de la performance organisationnelle
approximatif très significatif de 731,811. Sur la base de ces constats, nous retenons cette
dimension comme étant suffisamment représentative de la performance organisationnelle
Tableau 13: Test de dimensionnalité des échelles de la performance organisationnelle

,949

Bartlett
ddl 55
Signification ,000
que 11 des 18 items de départ ont été retenus comme étant pertinents pour représenter la
variable « performance organisationnelle » car toutes les composantes extraites ont une
communalité (corrélation interne entre les items de l’axe factoriel) supérieure à 50% ; avec
une variance totale expliquée de 73,02. Ainsi, l’échelle de mesure de la performance
organisationnelle présente une qualité suffisante.
Tableau 14: Qualité de représentation pour « engagement organisationnel »

S.A
Extrac
Initiales tion
Cette entreprise a pour moi beaucoup de signification personnelle 1,000 ,687
Je ressens un fort sentiment d’appartenance à cette entreprise 1,000 ,709
Je ressens vraiment les problèmes de l’entreprise comme s’ils étaient

1,000 ,723
les miens
Je passerais bien volontiers le reste de ma vie professionnelle dans

1,000 ,751
cette entreprise
Les objectifs les plus importants de notre service sont issus des
1,000 ,816
objectifs les plus importants de notre unité administrative.
Les objectifs les plus importants de notre service sont

1,000 ,718
obligatoirement communiqués à tous les collaborateurs du service.
Mes objectifs individuels sont difficiles mais réalistes. 1,000 ,721
Nous respectons toujours les délais dans l’exécution des projets de

construction
1,000 ,762
Ces dernières années, nous avons réalisés avec succès plusieurs
projets de construction
Les employés sont assez productifs dans leur poste de travail 1,000 ,750
Ces dernières années, nos clients ont été très fiers de notre travail et
1,000 ,697
nous l’ont fait savoir
Le rendement des employés est satisfaisant

1,000 ,697
-Analyse de la cohérence interne des échelles de la variable « engagement

organisationnel »
2003). Sur la base de ce résultat, nous pouvons attester que l’échelle de la variable
« performance organisationnelle » présente une très bonne consistance interne.

S.A
Tableau 15: Test de fiabilité des échelles de la variable « performance organisationnelle »

,963 ,963 11
-Analyse des fréquences de données pour les différentes variables

Il importe de rappeler que l’analyse des fréquences est très utile pour appréhender le niveau
d’appréciation globale des employés sur chacune des variables mise en évidence. Toutes les
questions ayant cinq modalités de réponse, les moyennes inférieures à 4 sur l’échelle de
Likert, traduiront que les dimensions du climat social concernées sont perçues comme n’étant
pas satisfaisantes par les employés. Il en est de même des pourcentage cumulés croissant des
avis situés sur la modalité 3 qui indiqueront que le climat social ne sont satisfaisantes à Crédit
Populaire S.A. Pour ce qui est de la performance organisationnelle, le pourcentage cumulé
croissant des avis se situant sur la modalité 3 (neutre) traduira un niveau de performance
faible. Les moyennes situées autour des modalités 4 et 5 traduiront un niveau de performance
organisationnelle satisfaisant.
-Analyse des fréquences de données de la variable « charge de travail »

Suite à l’analyse factorielle, le climat social est exprimée par 8 items. Sur les 71 employés
constituant notre échantillon valide, 53 (74,65%) estiment qu’il existe un mauvais climat
social à Crédit Populaire S.A (Tableau 20). A contrario, 18 d’entre eux (25,35%) trouvent le
climat social acceptable. La fréquence moyenne des réponses sur l’échelle de Likert est de
3,01 indiquant que la grande majorité des employés ont de nombreux griefs en ce qui
concerne le climat social.
Tableau 16: Fréquence de données sur « climat social»
Climat social
Pourcentage Moyenne
Echelle Fréquence Pourcentage cumulé
Valide 2 21 29,58% 29,58%
3 32 45,07% 74,65%
4 16 22,54% 97,18%
5 2 2,82% 100,00% 3,01

S.A
Total 71 100,0
-Analyse des fréquences de données de la variable « relations humaines »

La variable « relations humaines » est exprimée par l’ensemble des 6 items de départ. Sur
les 71 employés constituant notre échantillon valide, 57 (80,28%) estiment que les
interactions entre les employées et même avec la hiérarchie ne sont pas favorables à leur bien
être à Crédit Populaire S.A. A contrario, 14 d’entre eux (19,72%) trouvent relations humaines
très bonnes dans l’entreprise. La fréquence moyenne des réponses sur l’échelle de Likert est
de 2,87 traduisant une perception plutôt négative de la grande majorité des employés, de la
nature de leurs relations avec les autres employés permanents et la hiérarchie.
Tableau 17: Fréquence de données sur « relations humaines »
Relations humaines
Pourcentage Moyenne
2 19 26,76% 26,76%
3 38 53,52% 80,28%
Valide
4 14 19,72% 100%
Total 71 100% 2,87
-Analyse des fréquences de données de la variable « risques professionnels »

La variable « risques professionnels » est exprimée par l’ensemble des 7 items de
départ. Sur les 71 employés constituant notre échantillon valide, 55 (77,46%) estiment que
l’environnement du travail est très risqué sur le terrain. A contrario, 16 d’entre eux (22,54%)
estiment que les risques sont plutôt bien maîtrisés en entreprise. La fréquence moyenne des
réponses sur l’échelle de Likert est de 3 traduisant une gestion des risques peu satisfaisante
pour la grande majorité des employés.

S.A
Tableau 18: Fréquence de données sur « risques professionnels »
Risques professionnels
Pourcentage Moyenne
2 17 23,94% 23,94%
3 38 53,52% 77,46%
Valide 4 14 19,72% 97,18%
5 2 2,82% 100% 3,00
Total 71 100,0
-Analyse des fréquences de données de la variable « récompenses monétaires et

non monétaires »
La variable « récompenses monétaires et non monétaires » est exprimée par l’ensemble des 7
items de départ. Sur les 71 employés constituant notre échantillon valide, 53 (74,65%)
estiment ne pas être suffisamment récompensés que ce soit sur le plan monétaire ou à travers
la reconnaissance non monétaire. A contrario, 18 d’entre eux (25,35%) trouvent que Crédit
Populaire S.A récompense bien ses employés. La fréquence moyenne des réponses sur
l’échelle de Likert est de 2,99 traduisant un système de récompense jugé très insatisfaisant par
la grande majorité des employés.
Tableau 19: Fréquence de données sur « Récompenses monétaires et non monétaires »
Récompenses monétaires et non monétaires
Pourcentage Moyenne
2 21 29,58% 29,58%
3 32 45,07% 74,65%
Valide 4 16 22,54% 97,18%
5 2 2,82% 100% 2,99
Total 71 100%

S.A
-Analyse des fréquences de données de la variable « performance

organisationnelle »
La variable « performance organisationnelle » est exprimée par 11 items. Sur les 71
employés constituant notre échantillon valide, (66,20%) présente un niveau de performance
organisationnel faible. A contrario, 24 d’entre eux soutiennent un niveau de performance
intéressant (33,8%). La fréquence moyenne des réponses sur l’échelle de Likert est de 3,07
traduisant un niveau de la performance organisationnelle très moyen.
Tableau 20: Fréquence de données sur « performance organisationnelle »
Engagement organisationnel
Pourcentage Moyenne
18 25,35% 25,35%
3 29 40,85% 66,20%
4 22 30,99% 97,18%
Valide
5 2 2,82% 100%
Total 71 100% 3,07
Résultats de l’analyse inférentielle

Notre modèle de recherche vise à investiguer sur l’influence des pratiques de
développement des RH sur la performance organisationnelle. Nous utilisons la régression
linéaire simple pour tester ce lien entre chacune des variables indépendantes prise isolément et
la performance organisationnelle, puis la régression multiple permettra d’évaluer l’effet
conjoint des trois variables indépendantes sur la performance organisationnelle.
-Analyse de l’effet du climat social sur la performance organisationnelle

L’hypothèse HR1 concernant cette partie est la suivante : « le climat social a un effet sur la
performance organisationnelle à Crédit Populaire S.A ».
Le Tableau 26 indique un coefficient de corrélation R de 0,80 et atteste que les deux

variables sont significativement en relation. Le coefficient de détermination R² qui permet de
mesurer la prédiction de la régression linéaire dans ce modèle est de 0,65 et montre que lé
climat social contribue à 65,4% à l’explication de la variabilité de la performance
organisationnelle de Crédit Populaire S.A. On peut dire donc que le pouvoir de prédiction du
climat social sur la performance organisationnelle des employés est fort. La variation de F est
également positive (130,39) et très significative avec p-value < 0,001 et conforte cette

S.A
prédiction. En conclusion, l’hypothèse HR1 selon laquelle le climat social a un effet positif
sur la performance organisationnelle est vérifiée.
Tableau 21: Récapitulatif des modèles de régression du climat social sur la performance
organisationnelle
Récapitulatif des modèles
Modifier les statistiques

Durbin-
Erreur Sig. Watson
Modèl R-deux standard deVariation Variatio Variatio
e R R-deux ajusté l'estimation de R-deux n de F ddl1ddl2 n de F
1 ,809a ,654 ,649 ,429 ,654 130,3971 69 ,000 2,002
a. Prédicteurs : (Constante), climat social
b. Variable dépendante : Performance organisationnelle
Source : Traitement des données sous SPSS
-Analyse de l’effet des relations humaines sur La performance organisationnelle

L’hypothèse HR2 concernant cette partie est la suivante : « La qualité des relations
humaines influence positivement la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A».
Le Tableau 28 indique un coefficient de corrélation R de 0,76 et atteste que les deux variables
sont significativement en relation. Le coefficient de détermination R² qui permet de mesurer
la prédiction de la régression linéaire dans le modèle il est de 0,58 et montre que la qualité des
relations humaines contribue à 58,5% à l’explication de la variabilité de la performance
organisationnelle. Ainsi, on peut dire que le pouvoir de prédiction de la qualité des relations
humaines sur la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A est moyen. La
variation de F est également positive (97,113) et très significative avec p-value < 0,001 et
conforte cette prédiction. Il est cependant utile d’analyser les coefficients de régression pour
confirmer la qualité de la régression. En conclusion, l’hypothèse HR2 selon laquelle la qualité
des relations humaines influence la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A est
vérifiée.
Tableau 22: Récapitulatif des modèles de régression des relations humaines sur la
performance organisationnelle

S.A

Durbin-
R- Erreur ddl2 Sig. Watson
deu R-deux standard deVariation Variatio Variati
Modèle R x ajusté l'estimation de R-deux n de F ddl1 on de F
1 ,765a ,585 ,579 ,470 ,585 97,113 1 69 ,000 2,188
a. Prédicteurs : (Constante), Relations humaines
b. Variable dépendante : Performance Organisationnelle
-Analyse de l’effet des risques professionnels sur la performance

organisationnelle
L’hypothèse HR3 concernant cette partie est la suivante : « l’exposition aux risques
professionnels influence la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A». Le
Tableau 30 révèle un coefficient de corrélation R de 0,88 et atteste que les deux variables sont
significativement en relation. Le coefficient de détermination R² qui permet de mesurer la
prédiction de la régression linéaire dans le modèle il est de 0,786 et indique que les risques
professionnels contribuent à 88,7% à l’explication de la variabilité de la performance
organisationnelle de Crédit Populaire S.A. Ainsi, on peut dire que le pouvoir de prédiction des
risques professionnels sur la performance organisationnelle est élevé. La variation de F est
également positive (253,871) et très significative avec p-value < 0,001 et conforte cette
prédiction. En conclusion, l’hypothèse HR3 selon laquelle l’exposition aux risques
professionnels a un effet positif sur la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A
est vérifiée.
Tableau 23: Récapitulatif des modèles de régression des risques professionnels sur la
Erreur Sig.
R-deux standard deVariation Variation Variatio Durbin-
Modèle R R-deux ajusté l'estimation de R-deux de F ddl1ddl2 n de F Watson
1 ,887a ,786 ,783 ,337 ,786 253,871 1 69 ,000 2,200

S.A
a. Prédicteurs : (Constante), Risques professionnels
-Analyse de l’effet des récompenses monétaires et non monétaires sur la

L’hypothèse HR4 concernant cette partie est la suivante : « la qualité des récompenses
monétaires et non monétaires agissent positivement sur la performance organisationnelle de
Crédit Populaire S.A ». Le Tableau 32 indique un coefficient de corrélation R de 0,9 et atteste
que les deux variables sont significativement en relation. Le coefficient de détermination R²
qui permet de mesurer la prédiction de la régression linéaire dans le modèle il est de 0,81 et
indique que les récompenses monétaires et non monétaires contribuent à 81% à l’explication
de la variabilité de la performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A. Ainsi, on peut
dire que le pouvoir de prédiction des récompenses monétaires et non monétaires sur la
performance organisationnelle est élevé. La variation de F est également positive (293,446) et
très significative avec p-value < 0,001 et conforte cette prédiction. En conclusion, l’hypothèse
HR4 selon laquelle récompenses monétaires et non monétaires agissent positivement sur la
performance organisationnelle de Crédit Populaire S.A est vérifiée.
Tableau 24: Récapitulatif des modèles de régression des récompenses monétaires et non
monétaires sur la performance organisationnelle
Erreur Sig.
R-deux standard deVariation Variation Variatio Durbin-
Modèle R R-deux ajusté l'estimation de R-deux de F ddl1ddl2 n de F Watson
1 ,900a ,810 ,807 ,318 ,810 293,446 1 69 ,000 1,972
a. Prédicteurs : (Constante), Récompenses monétaires et non monétaires
Discussion des résultats et recommandations

La discussion est organisée autour de deux principales articulations à savoir la discussion
des résultats de l’analyse descriptive et la discussion des résultats de l’analyse inférentielle. Il
va s’en suivre quelques recommandations relatives au climat social à Crédit Populaire S.A

S.A
-Discussion des résultats de l’analyse descriptive

Les analyses factorielles des correspondances multiples ont montré que dans l’ensemble, tous
les items de nos différentes variables de recherche sont bien corrélés et remplissent les
conditions minimales de fiabilité interne, de qualité et de validité des construits. En effet, les
coefficient Alpha de Cronbach ont démontré une valeur supérieure au seuil minimal d’Evrard,
Pras et Roux (2003) qui est de 0,8. Par ailleurs, tous les construits ont présenté une variance
représentée minimale de 60% largement supérieur au seuil minimal préconisé par Evrad, Pras
et Roux (2003) de 50%. Sur la base de ces résultats, nous avons validé la qualité et la fiabilité
de nos échelles de mesure. L’analyse des fréquences nous a permis de constater que d’une
manière générale, le personnel de Crédit Populaire S.A trouve que le climat social n’est pas
favorable à leur bien-être. Pour la plupart de ces employés, ils sont exposés à des risques
professionnels importants notamment l’exposition aux risques de manquants et d’accidents
pour ceux qui travaillent plus sur le terrain dans le cadre d’approvisionnement et autres. En ce
qui concerne les relations humaines, les employés, s’ils sont solidaires entre eux, entretiennent
des relations difficiles avec la hiérarchie qu’ils reprochent de ne pas se soucier de leurs bien
être. Cela ne se traduit concrètement pas les abandons de poste, le vol. Relativement aux
récompenses économiques et reconnaissance non monétaire, les employés les trouvent
insatisfaisants, souhaitent être promus dans l’entreprise.
De manière générale, les résultats ont permis de voir que la qualité des relations humaines
constitue l’aspect le plus incriminé par la majorité des employés (80% de fréquence pour une
moyenne de 2,87), suivie de l’exposition aux risques professionnels (77,5% de fréquence pour
une moyenne sur l’échelle de Likert de 3), de la qualité des récompenses monétaires et non
monétaires (74,6 de fréquence pour une moyenne de 2,99 sur l’échelle de Likert) et enfin de
la charge physique et mentale de travail (74% de fréquence pour une moyenne de 3,01 sur
l’échelle de Likert).
Pour ce qui est de la performance organisationnelle, on a remarqué que son niveau est plutôt
faible parmi la majorité des employés (66,2% de fréquence pour une moyenne de 3,07 sur
l’échelle de Likert). Les manifestions en ont d’ailleurs été visibles lors de notre stage où les
employés étaient souvent absents, abandonnaient certaines tâches, simulaient des maladies
pour ne pas travailler, ce qui entrainaient des retards, parfois des malfaçons sur les chantiers et
des plaintes des clients. Les plaintes étaient parfois très ouvertes et entrainaient un climat
social délétère. Régulièrement, les employés étaient remplacés par de nouvelles recrues
lorsqu’on allait d’un chantier à un autre. Ce qui indiquerait qu’ils ont préféré aller voir ailleurs
sur des chantiers d’autres entreprises concurrentes.
Sur la base de ces différentes résultats descriptif, l’hypothèse latente selon laquelle les
conditions de travail des employés sont insatisfaisantes à Afrik Building est vérifiée.
4.3.2. Discussion des résultats de l’analyse inférentielle
L’hypothèse générale de notre sujet est la suivante : « Les conditions de travail affectent
positivement la performance organisationnelle de la société Afrik Building Sarl ».

S.A
L’analyse de la littérature nous a permis de retenir quatre dimensions des conditions de travail
à savoir la charge de travail, la relation humaines, les risques professionnels et les
récompenses économiques et reconnaissances non monétaires comme pouvant être des
facteurs de stress professionnel. Nous nous sommes appuyés sur la théorie de l’école des
relations humaines qui encourage la prise en compte du bien-être au travail dans les objectifs
de performance globale. Ainsi, pour Herzberg (1959) par exemple, des conditions de travail
satisfaisantes contribueraient à augmenter la satisfaction et l’implication organisationnelle
alors que des conditions insatisfaisantes pourraient conduire à l’insatisfaction et à la
démotivation. Ce postulat a été empiriquement vérifié à travers le cas de l’entreprise Afrik
Building Sarl où nos quatre hypothèses de recherche sont toutes vérifiées, traduisant un effet
significatif des conditions de travail sur la baisse de la performance organisationnelle des
employés.
D’une manière générale, ces résultats semblent aller dans le même sens que ceux d’autres
recherches antérieures. Par exemple, Lo et Lamm (2005) ont comme nous, montré que les
mauvais climat social dans l’hôtellerie entraînent un niveau élevé du stress et conduisent à la
baisse de l’implication des employés, ce qui induit souvent aux prestations approximatives
créant des insatisfactions chez les clients. De même, les travaux de Chennoufi, Ellouze,
Cherif, Mersni et M’rad (2012) attestent que la charge mentale et en particulier les pressions
psychologiques subies par les enseignants en Tunisie sont fortement corrélées au stress et à la
motivation. Contrairement à ces résultats, Bouville (2009) a souligné que le lien entre le
climat social et la santé au travail n’est pas significatif. Aussi, nos résultats ont montré que les
récompenses économiques et reconnaissance non monétaires sont significativement liées à la
performance organisationnelle. Ils corroborent ceux Simard, Doucet et Bernard (2005) qui ont
montré que les reconnaissances non monétaires, tout comme les récompenses économiques
agissent sur la satisfaction et l’engagement des salariés et indirectement sur la performance
économique et financière.
Enfin, les analyses indiquent que les relations humaines ont un effet sur l’implication
organisationnelle des employés. Cela va en droite ligne des résultats trouvés par Cohen-
Charash et Spector (2001) qui dans leurs études, concluent que l’engagement affectif est
significativement plus lié à la justice interactionnelle (qualité des interactions internes entre la
hiérarchie et les collaborateurs). Aussi, Kutche (2019b) a montré que la qualité des relations
humaines au sein des établissements scolaires avait un effet sur la performance des
enseignants.
Malgré tout, comme l’indique Kutche (2020), il faut préciser qu’entrevoir une activité
humaine en l’absence complète de difficultés est juste du règne de l’utopie car, chaque être
humain. Toutefois, les entreprises devraient tout faire pour les minimiser et trouver des
moyens de stimulation des efforts et de l’engagement permanent des employés.

S.A
Recommandations
Conscient du rôle important des employés dans la création de la valeur dans les entreprises de
micro finances, il semble nécessaire pour à Crédit Populaire S.A, d’adopter quelques mesures
pour stimuler leur engagement. Au nombre de ces mesures on peut avoir :
-L’amélioration de l’environnement psychosocial de travail des employés à travers

l’assistance psychologique régulière et l’écoute.
-L’amélioration du bien-être des employés à travers des conditions physiques de travail plus
appropriées
-La création d’un climat interactionnel plus serein entre la hiérarchie et les employés
-La généralisation des reconnaissances et récompenses non monétaires comme le suggère

Herzberg (lettre d’encouragement, de félicitations, avantages en nature…)
Conclusion
Ce dernier chapitre nous a permis de présenter les résultats, de les interpréter et
de faire des recommandations. Il ressort que le climat social à Crédit Populaire S.A, du point
de vue des employés ne sont pas favorables, la fréquence moyenne étant inférieure à 4 sur une
échelle de Likert ayant 5 niveaux d’intensité. Le climat social dans leurs quatre dimensions
(conditions de travail, relations humaines, système de récompense et de reconnaissance,
risques professionnels) ont un effet positif et significatif sur la performance organisationnelle.
Cela a été démontré et nos quatre hypothèses de recherche ont été toutes vérifiées. Ainsi, plus
le climat social est mauvais, plus le niveau d’engagement est faible. Plus les conditions de
travail seront favorables, plus les employés seront engagés.
Ces résultats discutés à la lumière des résultats d’autres études antérieures suggèrent aux
managers de Crédit Populaire S.A d’améliorer les conditions de travail s’ils veulent maintenir
et accroitre durablement la performance organisationnelle de leurs employés et partant, la
performance globale de l’entreprise.

S.A
CONCLUSION GÉNÉRALE
Dans un contexte marqué par une compétition de plus en plus ardue, les entreprises
recherchent de plus en plus les moyens les plus efficaces pour apporter des solutions
optimales aux problèmes posées par leur environnement. Or, au cœur de toute ambition de
performance, on retrouve les ressources humaines. L’avis des théoriciens de l’école des
relations humaines comme Herzberg (1956) et Maslow (1954), constituent la ressource
principale de l’entreprise qu’il faut encadrer, développer, fidéliser. L’objet de cette étude était
d’examiner la contribution du climat social sur la performance organisationnelle des employés
du Crédit Populaire S.A qui, bien qu’étant une entreprise prospère, est préoccupée par les
questions de motivation et de performance de ses salariés. Le postulat de base de cette étude
était que le climat social de Crédit Populaire S.A n’est pas satisfaisante, et cela affecte la
performance organisationnelle.
Pour vérifier cette hypothèse, une démarche méthodologique consistant à une enquête
qualitative par questionnaire a été préférée. L’enquête a été conduite auprès d’un échantillon
aléatoire valide constitué de 71employés de Crédit Populaire S.A. Les données recueillies ont
été soumises à des analyses factorielles exploratoires grâce à l’analyse en composantes
principales, puis à des analyses de cohérence interne grâce au test de l’alpha de Cronbach. Les
résultats ont montré que les échelles de mesure des différentes variables étaient fiables et
avaient de bonnes structures factorielles.
Les analyses des fréquences de données ont permis de constater que d’une manière
générale, et pour la majorité des employés (environ 70%), le climat social des employés ne
favorise pas leur bien-être. De même, le niveau d’engagement organisationnel de ces
employés est assez faible (environ 34% seulement semblent très engagés).
Quant aux analyses inférentielles, elles ont démontré que les quatre dimensions
retenues pour expliquer les conditions de travail (Charge de travail très forte, l’exposition aux
risques professionnels, la qualité des relations humaines, la qualité des récompenses
monétaires et non monétaires) agissent significativement sur la performance organisationnelle
des employés.

S.A
La discussion de ces résultats a permis de constater que pour la majorité des auteurs
ayant travaillé sur la question, le climat social constitue un facteur explicatif de la
performance organisationnelle des salariés. Ainsi, prenant en compte ces constats et les
données de la discussion, cette étude suggère aux managers de Crédit Populaire S.A de
prendre en considération les éléments suivants s’ils désirent améliorer l’engagement de leurs
employés :
• L’amélioration de l’environnement psychosocial de travail des employés à travers

l’assistance psychologique régulière et l’écoute.
• L’amélioration du bien-être des employés à travers des conditions de travail plus
appropriées (réduction de la charge de travail, salaires compétitifs)
• Le renforcement des mesures de protection sur les chantiers (EPI…),
• La création d’u climat interactionnel plus serein entre la hiérarchie et les employés
• La généralisation des reconnaissances et récompenses non monétaires comme le
suggère Herzberg (lettre d’encouragement, de félicitations, avantages en nature…)
Malgré cette contribution, cette étude a quelques limites, notamment la non prise en
considération des employés temporaires dans les analyses. On aurait par exemple pu voir
comment le climat social agit différemment sur les employés temporaires et les employés
permanents. Par ailleurs notre enquête était qualitative, alors qu’on aurait pu y associer des
interviews permettant d’approfondir les résultats de l’analyse quantitative. Cependant, ces
limites ne remettent pas en cause la pertinence des résultats trouvés, mais ouvrent des voies
pour des recherches futures qui peuvent intégrer les aspects qualitatifs.

S.A
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Effets Du Climat Social Sur La Performance Organisationnelle Cas De Crédit Populaire

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 1

De ce fait, la question centrale de cette étude est la suivante : Le climat social

Notre démarche méthodologique se voulant hypothético-déductive, nous formulons

Nos hypothèses secondaires sont les suivantes :

HS 1 : La charge de travail a un effet positif sur la performance organisationnelle de

HS 2 : La qualité des relations humaines influence positivement la performance

HS3 : L’exposition aux risques professionnels influence négativement la performance

HS4 : Les récompenses monétaires et non monétaires agissent positivement sur la

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 2

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 3

PREMIERE PARTIE: PRESENTATION DE

Pour mener à bien notre analyse, nous commencerons par la présentation de la

CHAPITRE 1 : CREDIT POPULAIRE S.A UNE MICROFINANCE

CHAPITRE 2 : LE CADRE THEORIQUE ET LA REVUE DE LA

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 4

CHAPITRE 1 : CRÉDIT POPULAIRE S.A : UNE

SECTION 1 : CRÉDIT POPULAIRE S.A : HISTORIQUE ET

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 5

Tableau 2 :Formulaire d’identification de Crédit Populaire S.A

RAISON SOCIAL CRÉDIT POPULAIRE

Catégorie Microfinance de catégorie 2

Siège Social Mermoz

Capital Social Variable

Date de création 2003

Statut judiciaire S.A

Prêts de subvention et scolaires Dépôts en compte,

Direction Générale Bessengue-Douala

Boîte postale 184

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 6

Telephone/télécopie (237)233 423 827/669 801 322

Numéro d’autorisation N°LT/CO/28/3/5681

NUMÉRO DE PLAQUE Agrément MINEFI N°06/239/CF

Source : Crédit Populaire SA

Tableau 1 : Évolution des différentes agences

BRANCHES ANNEE DE CREATION BRANCHES ANNEE DE CREATION

BONABERI 2004 BAMENDA 2012

BESSENGUE 2006 BIYEM-ASSI 2012

AKWA LIBERTE 2007 MBOPPI 2013

BAFOUSSAM 2007 NEW-BELL 2013

YAOUNDE –SHO 2007 CITE-CICAM 2014

MERMOZ 2009 BONABERI-SODIKO 2018

BONAMOUSSADI 2010 VILLAGE- NDGPASSI 2018

Source : Documents Crédit Populaire S.A

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 7

- Accorder et suivre des prêts dans divers domaines.

- Contribuer à la modernisation et au développement du secteur rural.

- Offrir des multiservices selon les besoins des membres.

- Se rapprocher de plus en plus de la population en multipliant les agences et sillonnant

- Déterminer la fréquence à laquelle la micro finance utilise les transferts de fonds

- Déterminer la proportion dans laquelle les institutions micro financières effectuent

- Le financement des membres

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 8

SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE, OPERATIONS

1.2.1 : Structure organisationnelle et fonctionnement de Crédit Populaire SA

Il existe sept formes les plus courantes de structures organisationnelles : hiérarchique ,

Présenté et Rédigé par BADJANG ABISSI Nelly Yvanna Page 9

Figure 1 : Organigramme Direction Générale de Crédit Populaire S.A

té d'Audit et de Risques Comité des Engagements Comité de Nomination et de Rémunération

DIRECTEUR GÉNÉRAL Adjoint

SECRÉTAIRE ET ASSISTANTE DE DIRECTION

DIRECTEUR ADMINISTRATIF et FINANCIER DIRECTEUR D'EXPLOITATION

INTERNE 1 CONTRÔLE INTERNE