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Majeure Entrepreneuriat Anne 2009-2010

Business Model et Entrepreneuriat social

Le dfi de lentrepreneuriat social : comment construire un business model la fois prenne et crateur de valeur sociale ?

Mmoire de fin dtudes, Rouen Business School Non confidentiel Auteur : Juliette BROSSARD Directrice de mmoire : Rita KLAPPER

Executive Summary

Lentrepreneuriat social connait depuis une vingtaine dannes un essor mondial et suscite un vritable engouement. Le phnomne, qui emprunte la fois au secteur non profit traditionnel et aux pratiques du business ancres sur le march, apporte en effet des solutions nouvelles, innovantes et durables, comme par exemple la micro-finance, des problmes sociaux ou environnementaux majeurs. Dans un contexte de chmage chronique et de persistance de grandes ingalits sociales, le mouvement mrite que lon sy intresse ! De prime abord, entrepreneuriat et social ne font pourtant pas bon mnage. Il semblerait que les entrepreneurs sociaux soient confronts au dfi principal de concilier la logique conomique et la logique sociale dans la mise en uvre de ce business model dun nouveau genre. En partant de cette hypothse, qui est discute dans ce mmoire, la question que lon se pose est donc la suivante : comment rpondre ce dfi et crer des business models la fois prennes et crateurs de valeur sociale ? Quels sont les leviers de succs dans la dmarche des entrepreneurs sociaux ? Aprs avoir tent didentifier les grands traits du phnomne, trs htroclite, de lentrepreneuriat social, nous avons pu revisiter le concept de business model laune de ce nouveau modle. Ces mises au point thoriques nous ont permis ensuite dtudier dans de bonnes conditions les business models de trois entreprises sociales franaises. Pour rpondre notre problmatique, nous avons tir les enseignements de leurs expriences respectives et avons pu identifier six points communs, que lon pourrait considrer comme des facteurs de russite : la facult de sortir des schmas de pense habituels , la fois lorigine et dans la mise en uvre du business model, une habilet dans la gestion des parties prenantes, notamment par lutilisation des rseaux, la qualit de lquipe, et la focalisation sur le bnficiaire, et enfin la tendance sans cesse aller au-del des limites de son action. Ces rsultats, issus de ltude qualitative de trois cas, ne prtendent pas tre gnralisables lensemble des entreprises sociales, mais peuvent tre considrs comme des pistes de rflexion pour dventuelles futures tudes ou pour inspirer de potentiels entrepreneurs sociaux.

SOMMAIRE

EXECUTIVE SUMMARY INTRODUCTION METHODOLOGIE CHAPITRE 1 : LENTREPRENEURIAT SOCIAL : LEFFICACITE ECONOMIQUE AU SERVICE DU PROGRES SOCIAL I. Quest ce que lentrepreneuriat ?

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II. Revue de la littrature et mise en perspective historique des diffrents termes lis lentrepreneuriat social 11
1) Lconomie sociale et solidaire : le secteur dans lequel se dploie lentrepreneuriat social 12 2) 3) 4) 5) Lentrepreneur social : celui qui veut changer le monde Lentreprise sociale Le social business Lentrepreneuriat social 14 15 17 19

III.
1) 2)

Vers une dfinition de lentrepreneuriat social


Une ralit plurielle Les grands traits de lentrepreneuriat social

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3) Comparaison rcapitulative de lentrepreneuriat classique et de lentrepreneuriat social

CHAPITRE 2 : LE BUSINESS MODEL DE LENTREPRENEURIAT SOCIAL : UN MODELE COMPLEXE QUI CHERCHE A CONCILIER CREATION DE VALEUR SOCIALE ET PERENNITE I.
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Quest-ce que le business model?


Une diversit conceptuelle mais des points de convergence 2) Une approche entrepreneuriale : le business model comme conceptualisation au service de la cration entrepreneuriale

II.
1) 2)

Lentrepreneuriat social : des business models dun nouveau genre


Comment modliser le business model social ? Typologies au sein des business models de lentrepreneuriat social

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32 34

a) Une classification lie au modle de revenus : trois grands types de social business models 34 b) Une classification lie au degr de relation entre la mission de lentreprise et lactivit gnratrice de revenus 3) Entrepreneuriat social : un business model souvent complexe 36 37

CHAPITRE 3 : REUSSIR LE PARI DU BUSINESS MODEL SOCIAL : LES LEONS TIREES DE TROIS INITIATIVES FRANAISES I. II.
1) a) b) c) 2) a) b) c) 3) a) b) c)

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45 45 47 52 53 53 54 61 61 61 62 66

Lentrepreneuriat social en France : contexte et tat des lieux Prsentation des trois entreprises sociales et de leur business model
LAgence du Don en Nature (ADN-Eurogiki) Cration, mission, et activit de lAgence du Don en Nature Son business model LAgence du Don en Nature et lentrepreneuriat social Puerto Cacao Cration, mission, et activit de Puerto Cacao / Chocethic Son business model Puerto Cacao et lentrepreneuriat social Mozak RH Cration, mission, et activit de Mozak RH Son business model Mozak RH et lentrepreneuriat social

III.
1) a) b) 2) a) b) c) 3)

Comment construire de tels business models ?


Sortir du schma de pense habituel comme point de dpart du business model pour faire fonctionner le business model Une gestion optimale des parties prenantes En externe : limportance des rseaux Interne : qualit de lquipe Ne jamais oublier le bnficiaire final Voir plus loin et repousser les limites de son action

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67 67 69 70 70 71 72 72

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES RESUMES

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Introduction
Les entrepreneurs sociaux ne se contentent pas de donner un poisson, ou d'enseigner la pche. Ils n'auront de repos que lorsqu'ils auront russi rvolutionner l'industrie de la pche. Bill Drayton, Fondateur dAshoka Depuis une vingtaine danne, se dveloppe partout dans le monde une nouvelle manire dentreprendre, qui conjugue efficacit conomique et utilit sociale, et qui ouvre des voies prometteuses dans le combat contre les problmes majeurs de nos socits : lentrepreneuriat social. Le phnomne, mondial, semble dessiner un nouveau modle, htrogne, qui emprunte la fois au secteur non profit traditionnel et aux pratiques du business ancres sur le march, afin dapporter des rponses nouvelles et durables aux problmes sociaux et environnementaux. Celui-ci suscite aujourdhui un vritable engouement tant au niveau de la recherche que de la pratique.

Les entreprises sociales se sont dveloppes un rythme trs soutenu dans les deux dernires dcennies : ainsi, selon la deuxime tude ralise dans le cadre du Global Entrepreneursip Monitor (GEM) en 2006, environ 3,2% de la population active, soit prs d1,2 m illions de personnes, taient engages dans des activits dentrepreneuriat social au Royaume-Uni1. Lmergence, dans le monde, de nombreux rseaux ou organisations destines accompagner et promouvoir lentrepreneuriat social tmoigne aussi de lessor du phnomne : le rseau Ashoka, la Fondation Klaus Schwab pour lentrepreneuriat social, ou encore la Fondation Skoll en sont les exemples les plus emblmatiques. Dans le milieu acadmique, cette notorit grandissante se traduit par le dveloppement de centres de recherche et de formation en entrepreneuriat social dans lenseignement suprieur : les initiatives pionnires de Harvard, Stanford, Columbia ou Oxford ont t suivies, plus rcemment, par certaines des plus grandes coles de commerce franaises (ESSEC et HEC). Si lenthousiasme est tel, cest que lentrepreneuriat social apporte des rponses innovantes des problmes que les gouvernements, les institutions publiques ou les organismes de charit chouent rsoudre depuis bien longtemps. Dans son rapport sur le dveloppement dans le monde 20102, la Banque Mondiale estime quun quart de la population mondiale a moins d1,25 dollar par jour pour vivre, qu1,6 milliard de personnes na pas llectricit et quun milliard na pas accs leau potable. Les pays dvelopps ne sont pas pargns : en France, 13,2 % de la population en 2006 vivait en de du seuil de pauvret (considr par lINSEE comme 60% du niveau de vie mdian soit 880 euros par mois en 2006) . A lheure de la crise financire mondial e, de la monte du chmage et de lexclusion, de la persistance de la pauvret, du changement climatique, des catastrophes naturelles et humanitaires (Tsunami en Asie du Sud-Est en 2005, sisme dHati en janvier 2010), lentrepreneuriat social semble donc plus que jamais dactualit. Le succs reconnu de formules
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HARDING, R. (2006), Social Entrepreneurial Monitor, daprs les donnes de GEM UK 2005, London Business School 2 BANQUE MONDIALE (2010), Rapport sur le dveloppement dans le monde (Abrg version prliminaire destine la Presse), Banque Mondiale, p.8. 3 GODEFROY, P. ; PUJOL, J. et al (2009), Ingalits de niveau de vie et mesures de la pauvret en 2006, INSEE 2009

innovantes apportes par des entrepreneurs sociaux, dont les exemples les plus probants et les plus connus, sont ceux du microcrdit dvelopp par Muhammad Yunus avec la Grameen Bank ou encore du commerce quitable, donne une nouvelle perspective davenir la lutte contre les problmes sociaux. Selon Alex Nicholls (2006)4, sil y a toujours eu des organisations poursuivant des missions sociales, la nouveaut rside dans le changement dchelle (la Grameen Bank octroie prs de 2,4 millions de microcrdits au Bangladesh et en Afghanistan), le caractre systmique du changement (le commerce quitable a permis une modification profonde dans les modes de consommation de nombreux clients) ainsi que dans la grande diversit des approches et des solutions proposes. Plus encore, la crise financire mondiale de 2008, dont le monde est loin dtre sorti, semble remettre en cause en profondeur le capitalisme dbrid qui la prcipite. Lentrepreneuriat social peut ds lors safficher fortement comme une alternative complmentaire et ncessaire lconomie de march et au capitalisme traditionnel. Dans un contexte o les solutions apportes par les Etats ou les organisations caritatives ne semblent pas, seules, assez efficaces, lentrepreneuriat social apparat comme un thme majeur, qui mrite largement que lon sy intresse. Fort de son dveloppement et dexemples de russite dans la pratique, le concept dentrepreneuriat social a commenc tre, depuis une vingtaine danne, un objet dtude du monde acadmique et des acteurs du mouvement. Aussi, m me sil peut renvoyer des ralits plus anciennes, lentrepreneuriat social fait figure de notion en mergence ; et la recherche son sujet sinscrit souvent au croisement des cadres thoriques du management non profit et de lentrepreneuriat. Comme toute notion jeune, ses contours sont encore mal dfinis : le terme a souvent t employ pour dsigner des choses aussi diffrentes que lmergence dorganisations dans le secteur non profit , ladoption par le secteur non profit de stratgies pour gagner ses propres revenus, ou encore des attitudes socialement responsables dentrepreneurs classiques. La certaine confusion qui rgne autour du concept et le caractre relativement nouveau de la recherche dans le domaine justifient donc, aussi, lintrt que lon souhaite y porter dans ce mmoire. Mais si un consensus sur les dlimitations de lentrepreneuriat social nest toujours pas acquis, il nen reste pas moins que, pour tous les auteurs ou acteurs, lentrepreneuriat social apparait comme un nouveau paradigme dans le secteur de lconomie sociale ou non profit sector . Le concept dentrepreneuriat social associe deux termes qui sont traditionnellement jugs comme contradictoires : lentrepreneuriat et le social. Le bon sens conduit en effet penser, que lentreprise, intrinsquement destine gagner des profits, nest pas la mieux place pour remplir une mission sociale. Ainsi, lexpression mme d entrepreneuriat social porte en elle la problmatique qui lui est inhrente : peut-on associer social et conomie? Peut-on faire du social avec de lconomique ? Ou encore : est-il rellement possible de gagner de largent dans le cadre dune organisation qui agit pour un progrs social ? La deuxime notion au cur de notre sujet, le business model, renvoie justement la manire dont une organisation opre, fondamentalement, pour crer de la valeur. Thme galement rcent de la recherche acadmique, il a rarement t utilis pour caractriser les organisations de lentrepreneuriat
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NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p.2

social. Il semble donc intressant de tenter de revisiter le concept de business model la lumire de ce nouveau modle quest lentreprise sociale. On devine ds prsent, dans la notion dentrepreneuriat social, la volont dassocier lconomique et le social ; et la notion de business model suggre un mcanisme de cration de valeur. Le rapprochement de ces deux notions nous a donc conduit naturellement nous interroger sur la problmatique suivante : Le dfi de lentrepreneuriat social : comment construire un business model la fois prenne et crateur de valeur sociale ? . Si lon y regarde de plus prs, la question formule par cette problmatique contient une hypothse : lenjeu majeur de lentrepreneuriat social rside dans la construction dun business model la fois viable, prenne et crateur de valeur sociale. Cette considration, issue de la rflexion mene pendant la phase dappropriation du sujet, sera approfondie, pour tre valide, par les deux premires parties de notre travail, qui dcortiqueront les concepts dentrepreneuriat social et de business model et les associeront. Enfin, la deuxime question souleve dans ce mmoire est celle qui est clairement expose : comment russir construire un tel business model ? En effet, la conciliation entre la logique conomique et la logique sociale semble tre un quilibre difficile trouver dans ces structures, et lon peut prsumer que les entrepreneurs sociaux doivent adopter des business models innovants et une dmarche nouvelle dans la construction de leur business model. Quels sont, dans la dmarche particulire de lentrepreneur social, les lments qui peuvent tre considrs comme des facteurs de russite ? Quelles spcificits de ces business models de lentrepreneuriat social peuvent expliquer un succs qui ntait pourtant pas assur, tant donn la difficult supplmentaire due la conjugaison entre performance conomique et mission sociale ? Ce sont les questions auxquelles nous tenterons de rpondre dans un troisime chapitre, en tirant les enseignements de lexprience de trois entreprises sociales franaises. Ainsi, voici comment sarticulera, de manire plus prcise notre plan. Nous chercherons, dans un premier chapitre, dfinir le sens du concept de lentrepreneuriat social afin de bien comprendre quelle dynamique il fait rfrence. Nous replacerons son utilisation dans son contexte dmergence historique et nous attacherons faire une revue de littrature existante afin didentifier ce qui peut, notre sens, faire lessence de lentrepreneuriat social, et ce qui le distingue ou le rapproche de lentrepreneuriat classique. Enfin, notre deuxime chapitre sattachera revisiter le concept du business model afin de lappliquer lentrepreneuriat social, dont nous aurons dessin les contours dans le premier chapitre. Ce chapitre nous conduira modliser un business model de lentreprise sociale en comparaison de celui de lentreprise classique, distinguer rapidement quelques grands types de business models existant dans lentrepreneuriat social, et mettre en avant certaines spcificits de ces business models. Enfin, nous chercherons dans un troisime temps identifier des points communs dans la dmarche des entrepreneurs sociaux et des spcificits communes de leur business models, qui puissent tre considrs comme des leviers de succs. Pour ce faire, nous nous appuierons sur lexprience de trois organisations franaises, dont nous verrons quelles rpondent notre conception de lentrepreneuriat social.

Mthodologie
Dans ce travail de recherche, nous avons adopt la mthodologie suivante. Il sagissait dabord de bien saisir et comprendre le concept dentrepreneuriat social, ce qui ntait pas une mince affaire, tant cette notion est sujette de nombreuses interprtations. Nous avons donc cherch raliser une revue de la littrature dans ce domaine ainsi que sur le thme de lentrepreneuriat classique (afin de bien comprendre la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social). Cett e revue de la littrature est bien entendu loin dtre exhaustive mais tente de mettre en valeur les diffrentes approches, tant de la part des auteurs que des acteurs et praticiens. En nous aidant de la recherche existante, nous avons galement tent de rcapituler les diffrentes approches de la notion de business model pour essayer den distinguer les principaux traits. Aprs ces approches spares nous avons pass en revue quelques travaux rapprochant les deux notions et traitant des business models de lentrepreneuriat social. Nous avons galement rencontr des experts, travaillant dans laccompagnement des entrepreneurs sociaux, Philippe Garcin du Rseau Entreprendre et Aymeric Marmorat, fondateur dEntrepreneurs Sans Frontires, pour rcolter les avis de praticiens du business model de lentrepreneuriat social. Ces deux dmarches (revue de la littrature et rencontre dexperts) nous ont permis de bien comprendre les implications et les enjeux du business model dans lentrepreneuriat social et de nourrir notre rflexion pour ltude de cas. Notre deuxime axe mthodologique a t ltude qualitative de trois cas dentreprises sociales : lAgence du Don en Nature, Puerto Cacao et Mozak RH. Les deux premires parties du travail nous ont permis de mieux apprhender les problmatiques de lentrepreneuriat social concernant les business models et didentifier dans la littrature des lments de rponses la question des moyens utiliss: innovation, crativit, partenariats, rseau. En interrogeant les fondateurs des trois entreprises sociales choisies, Jacques-Etienne de TSerclaes (Agnece du Don en Nature), Guillaume Hermitte (Puerto Cacao) et Estelle Barthlmy (associe la cration de Mozak RH), nous avons cherch obtenir nos propres rponses tout en guidant et en enrichissant nos interviews des hypothses identifies dans la littrature. Lchantillon dentreprises choisies est volontairement htroclite (secteurs dactivit divers, fonctionnements et statuts diffrents) pour mieux embrasser lentrepreneuriat social dans son ensemble. En aucun cas cependant, notre tude ne se veut exhaustive et gnralisable : lchantillon choisi, trop rduit, ne le permet pas. Notre dmarche sinscrit plutt dans une recherche qualitative et cherche apporter des pistes de rflexion qui pourront ventuellement servir faire avancer la connaissance du sujet.

Chapitre 1 : Lentrepreneuriat social : lefficacit conomique au service du progrs social


De prime abord, le terme d entrepreneuriat social rapproche deux notions qui semblent antinomiques, comme nous l'avons relev dans lintroduction. Quentend-on donc rellement par entrepreneuriat social ? Cest ce que nous allons nous employer comprendre dans ce premier chapitre. Nous pourrons ainsi dcouvrir que les deux facettes de lentrepreneuriat social, l a composante entrepreneuriale autant que la composante sociale, prennent toute leur importance dans la dfinition du concept.

I.

Quest ce que lentrepreneuriat ?

Si la facette entrepreneuriat est essentielle dans la comprhension du concept de lentrepreneuriat social, il savre tout dabord indispensable dessayer de dfinir ce que lon en entend par entrepreneuriat, au-del de la dsignation trop restrictive du dmarrage ou de la cration dune entreprise. Il est impossible de se limiter une seule dfinition de lentrepreneuriat, tant la notion renvoie des situations diffrentes selon les auteurs et les disciplines (conomie, gestion, psychologie). Nous ne nous proposons pas ici de dresser un panorama complet des conceptions de lentrepreneuriat, ce qui dpasserait largement le cadre de la rflexion de ce mmoire, mais allons tcher den cerner certaines caractristiques, afin de mieux comprendre ce qui le lie ou le diffrencie de lentrepreneuriat social. Les conomistes ont tent trs tt de dfinir la notion dentrepreneur. Dans la tradition franaise, avec Cantillon (1755) et Say (1803), lentrepreneur est celui qui saisit une opportunit en vue de raliser un profit, mais qui en assure les risques puisquil investit son argent . Lconomiste amricain Knight (1921) reprend galement la dimension de lincertitude et du risque calcul quil place au cur de son approche. Mais, nous devons galement beaucoup, dans notre comprhension de lentrepreneuriat, lcole autrichienne et notamment lconomiste Schumpeter (1947). Pour celui-ci, lentrepreneur est un innovateur, un crateur, un agent du changement. Il insiste fortement sur laspect innovateur de lentrepreneur, et sur sa participation active au dveloppement conomique par la destruction cratrice . Lentrepreneur nest ni ncessairement lapporteur de capitaux ni linventeur : cest celui qui met en uvre de nouvelles combinaisons pour apporter un changement.
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Daprs COSTER, M. (2003) Entrepreneur et entrepreneuriat, Cadres et Entrepreneuriat, Mythes et ralits, sous la direction de F. DANY, Les cahiers du GDR Cadres, Lyon, Acte de la Journe du 6 juin 2002

Une autre approche de lentrepreneuriat est celle qui place le concept dopportunit au cur du problme. Sinscrivant dans la pense de lcole moderne autrichienne (av ec notamment Kirzner, 1973), les auteurs Shane et Venkataraman (2000) sont sans doute ceux qui ont le plus approfondi lapproche de lentrepreneuriat comme dtection et exploitation dune opportunit : lentrepreneuriat est ici un processus par lequel des opportunits crer des produits et des services futurs sont dcouvertes, values et exploites. 6. Dans une perspective plus psychologique, nombre dauteurs se sont galement intresss la personnalit et au comportement de lentrepreneur : besoin daccomplissement, dindpendance et de libert, got dentreprendre et de diriger, prise de risques, sont les principaux traits qui lui sont associs. Cette approche par les traits semble insuffisante certains auteurs, limage de Gartner, qui dans un article publi en 19897, suggre dtudier ce que fait lentrepreneur, et insiste sur la cration dune organisation : La recherche sur lentrepreneur devrait se focaliser sur ce que fait lentrepreneur et non ce quil est . Dans cette approche, lentrepreneuriat renvoie un processus de cration dune organisation (c'est--dire aux activits qui permettent au crateur de combiner des ressources pour concrtiser lopportunit en un projet ou une organisation). Nanmoins, il est intressant de remarquer que, quelle que soit la dfinition donne lentrepreneuriat, la dimension lie la personnalit de lentrepreneur est toujours prsente. Enfin, beaucoup dauteurs, linstar de Bruyat (1993)8 traitent lentrepreneuriat partir de lacte dentreprendre impuls par un auteur principal (lentrepreneur) qui parcourt un processus lui permettant, en cas de succs, de crer une entreprise susceptible de prendre peu peu son autonomie. La conception de Bruyat sinscrit dans ce quon peut appeler une dialogique individu/cration de valeur , qui lie fortement lentrepreneur caractris par un engagement personnel fort et son projet ou organisation mergente. Pour essayer de concilier ces diffrentes approches, on peut saider du travail de Verstraete et Fayolle (2005)
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qui met en valeur quatre paradigmes afin de cerner le domaine de recherche de

lentrepreneuriat : lopportunit daffaires, la cration de lorganisation, la cration de valeur, et linnovation. Ces paradigmes, qui peuvent se combiner, semblent assez bien synthtiser les diffrentes approches de lentrepreneuriat dans la littrature internationale.

Finalement, la lecture de toutes ces approches, sans tre approfondie, nous permet dj de reprer des mots-cls qui caractrisent linitiative entrepreneuriale : prise de risques, incertitude, innovation

SHANE, S. ; VENKATARAMAN, S. (2000), The promise of Entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review , cit dans LOUE, C. ; LAVIOLETTE, M. (2006), Les comptences entrepreneuriales : dfinition et construction d'un rfrentiel, in CIFEPME (Congrs International Francophone en Entrepreneuriat et PME), HEG Fribourg Suisse, 25-27 octobre 2006 7 GARTNER, WB. (1989), Who is an entrepreneur? Is the wrong question ? 8 BRUYAT, C. (1993), Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit Pierre Mends France de Grenoble 9 VERTRAETE, T. et FAYOLLE, A. (2005), Paradigmes et entrepreneuriat, Revue de lentrepreneuriat, vol 4, n1, 2005

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opportunit, mergence organisationnelle, combinaison de nouvelles ressources, engagement de lentrepreneur, cration de valeur, sont autant de notions sur lesquelles se fondent la dmarche entrepreneuriale. Cette caractrisation de lentrepreneuriat classique va nous apporter un clairage utile pour comprendre la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social que la littrature sur le sujet a mis en exergue, comme nous allons le voir maintenant. On va pouvoir constater qu de nombreux gards, lentrepreneur social ressemble lentrepreneur classique. Mais une revue de la littrature sur lentrepreneuriat social nous permettra galement de comprendre en quoi lentrepreneur social se diffrencie essentiellement de lentrepreneur classique.

II.

Revue de la littrature et mise en perspective historique des diffrents termes lis lentrepreneuriat social

Lessor de lentrepreneuriat social sexplique par de nombreux facteurs qui ont t mis en vidence dans la littrature internationale10 et qui ont cr un terreau fertile pour son dveloppement. La prolifration des organisations voluant dans le secteur social a conduit une concurrence accrue pour le financement et a rendu ncessaire la recherche de nouvelles sources de financement, plus stables et plus abondantes que les dons ou les subventions publiques. Le dsengagement de lEtat dans certains secteurs sest traduit par une croissance des besoins sociaux non couverts. De plus, linfluence grandissante des ONG (Greenpeace, Amnesty International, entre autres, sont dsormais des organisations de poids avec lesquelles les Etats doivent compter) sest accompagne dune professionnalisation de celles-ci, dans le cadre dune demande nouvelle defficacit et de responsabilisation des fonds. Enfin, on peut dceler une acceptation de plus en plus prsente des forces du march et du pouvoir de la comptition, qui favorisent notamment linnovation et lefficacit, pour rpondre certains besoins sociaux. Ces diffrentes circonstances ont donc conduit les organisations du secteur social adopter des stratgies de positionnement sur de nouveaux marchs pour financer leur activit sociale : en exploitant des opportunits lucratives dans leur cur de mtier, en dveloppant des entreprises rentables dans un autre mtier, ou encore par des partenariats avec des entreprises commerciales (Alter, 2006)11. Lentrepreneuriat social peut ainsi apparatre la fois comme une sous-thmatique de lentrepreneuriat, mais aussi comme une nouvelle mouvance au sein de lconomie sociale et solidaire, concept propre la France appel ailleurs third sector ou non profit sector . Nous allons dabord tenter de clarifier la filiation, en Europe, de lentrepreneuriat social avec lconomie
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BROUARD, F. (2006), Lentrepreneuriat social, mieux connatre le concept, Communication in 23me confrence annuelle du Conseil canadien des PME et de lentrepreneuriat, Trois -Rivires, p.3-4 11 ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p.203211

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sociale et solidaire. Puis, nous attaquerons le vif du sujet en tablissant une revue, non exhaustive mais qui nous semble pertinente, de la littrature internationale autour des termes entrepreneur social , entreprise sociale , social business et entrepreneuriat social . Par simplification, ces expressions sont utilises - peu ou prou - pour dsigner le mme phnomne : lentrepreneuriat social tant alors le processus par lequel un entrepreneur social cre une entreprise sociale ou un social business . Mais elles nont pas ncessairement merg dans les mmes contextes. En outre, elles suggrent des perspectives diffrentes. Les nuances qui existent autour de ces notions nous seront trs utiles pour mettre en vidence les grands traits de lentrepreneuriat social. 1) Lconomie sociale et solidaire : le secteur dans lequel se dploie lentrepreneuriat social Il convient demble de prciser un point qui nest pas forcment clair dans le monde francophone, o le terme dentreprise sociale a dj t utilis, par facilit, pour dsigner les entreprises et les organisations de lconomie sociale : il est ncessaire de distinguer lentrepreneuriat social de lconomie sociale et solidaire (ESS). Le secteur de lconomie sociale est dfini essentiellement par le statut juridique de ses acteurs (associations, coopratives, mutuelles, et fondations)12 et par plusieurs grands principes : la nonlucrativit individuelle (absence ou limitation - dans les coopratives - de rmunration des actionnaires), la libert dadhsion, la gouvernance dmocratique (une personne = une voix lors des assembles gnrales dactionnaires) et lindpendance. Ne au 19me sicle de la volont de satisfaire, par la production collective de biens et de services, les besoins de tous et non lintrt de quelques uns, les structures de lconomie sociale se sont dveloppes sous forme de coopratives, de mutuelles, puis dassociations. Elles se distinguent la fois des entreprises individuelles (par leur caractre collectif), des entreprises publiques (ce sont des organisations prives) et des socits de capitaux (elles runissent des personnes avant de runir des capitaux et ne cherchent pas la rmunration de ces derniers). Les membres de lorganisation tablissent entre eux une forme de solidarit : mutualisation des risques, mise en commun des produits de lactivit, constitution dune pargne commune, changes rciproques, etc. (Jean-Franois Drapri, 2009)13. En France, le terme dconomie sociale, autrefois dfini par Charles Gide, est repris explicitement au cours des annes 1970 par le Comit national de liaison des activits mutualistes, coopratives et associatives (CNLAMCA) et entre dans le droit en 1981. Prsente dans un grand nombre de secteurs, lconomie sociale est particulirement ancre dans le secteur de la banque et de lassurance (les banques coopratives recueillent plus de 50% de lensemble des dpts et les mutuelles dassurance dominent le dominent le domaine de lassurance-dommages). Cest galement dans la prestation de services aux mnages (secteur sanitaire ou social), dans le tourisme ou les services la personne

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Voir en Annexe n1 Quelque dfinitions , les dfinitions des termes association , cooprative , mutuelle , et fondation 13 DRAPERI, J-F (2009), Economie sociale, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009, p. 65-66

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que lconomie sociale joue un rle important, complmentaire celui de lEtat, notamment travers les associations. Le terme dconomie solidaire apparat quant lui dans les annes 1970 pour mettre en exergue, dans un contexte de chmage important, la naissance dactivits conomiques alternatives, comme le commerce quitable, lagriculture biologique, les systmes dchange locaux (SEL) ou les structures dinsertion par lactivit conomique. Lconomie solidaire se dfinit plus par ses finalits (insertion, lien social, nouveaux modes de production) que par ses statuts. Aujourdhui, en France,

les

deux

notions

ont

regroupes

en

une

dnomination

commune conomie sociale et solidaire , qui rend compte des synergies et du projet commun (nouvelle faon de vivre lconomie) de lconomie sociale et de lconomie solidaire. Lorsquon parle dconomie sociale et solidaire, cest donc gnralement pour dsigner des organisations qui recherchent davantage une amlioration sociale ou environnementale quun gain financier, et qui respectent les principes directeurs de gestion dmocratique, dutilit collective ou sociale du projet, de mixit des ressources, et de non-lucrativit individuelle. Il serait pourtant htif dassimiler totalement lentrepreneuriat social la cration dorganisations dans ce que lon appelle le secteur de lconomie sociale et solidaire. Mme sil peut sappliquer des ralits plus anciennes, le terme entrepreneuriat social est beaucoup plus jeune que celui d conomie sociale : cest seulement dans les annes 1990 quil commence connatre un cho significatif des deux cts de lAtlantique. Il semble renvoyer un nouvel lan, une nouvelle dynamique, allant au-del des considrations lies au statut juridique des organisations ou au projet politique. Dans sa note de janvier 200714, le Collectif pour le Dveloppement de lEntrepreneuriat Social (Cods), un regroupement n en 2006 dune vingtaine dacteurs de lentrepreneuriat social (entrepreneurs sociaux, accompagnateurs, institutionnels, ou financeurs) nous prcise que la notion dentrepreneuriat social ne vient pas remplacer, concurrencer ou menacer celle dconomie sociale et solidaire et quelle est au contraire une opportunit de dveloppement pour le secteur . Le Cods estime ainsi que si lentrepreneuriat social dun ct et lconomie sociale et solidaire de lautre ont en commun de penser et vivre autrement lconomie, ils constituent deux niveaux distincts mais complmentaires dobservation. Lconomie sociale et lconomie solidaire incarnent une vision plus historique, plus politique, plus institutionnelle ; lentrepreneuriat social privilgie une lecture plus empirique, plus pragmatique et plus centre sur les projets (et ceux qui les portent). Aussi, sil est vrai que lentrepreneuriat social vient enrichir le secteur plus large de lconomie sociale et solidaire, il est ncessaire de sinterroger plus spcifiquement sur les valeurs, les principes, les caractristiques qui sont prts lentrepreneuriat social dans la littrature internationale, en se
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CODES (2007), La Note du Cods, n1, janvier 2007

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penchant sur les diffrentes approches autour des termes entrepreneur social , entreprise sociale et social business , entrepreneuriat social .

2) Lentrepreneur social : celui qui veut changer le monde En 1980, Bill Drayton fonde le concept du social entrepreneur en crant Ashoka, une organisation non gouvernementale internationale destine identifier et soutenir, dabord en Inde puis aux EtatsUnis et partout dans le monde, les entrepreneurs sociaux. N en 1943 New York, Bill Drayton commence sa carrire comme consultant chez McKinsey, puis travaille plus tard lAgence de Protection de lEnvironnement (EPA) amricaine. En 1980, avec la cration dAshoka, il cherche sattaquer aux misres du monde en reprant et en soutenant les initiatives individuelles dentrepreneurs sociaux cherchant produire un changement profond dans la socit. De tous horizons, et aux mthodes dintervention diverses, ces entrepreneurs sociaux pris sous laile dAshoka (nomms les Fellows Ashoka), ont tous en commun dentreprendre autrement, de crer des organisations dont le succs nest pas mesur en termes de profit mais en termes de transformation sociale. Leurs modles conomiques sont aussi conus pour tre copis et rpliqus par le plus grand nombre possible. Aujourdhui, les chiffres sont l pour tmoigner du succs de linitiative de Bill Drayton et de la russite de lentrepreneuriat social. Dmarrant son activit de capital-risqueur avec un budget dexploitation de 50 000 dollars US, Ashoka dispose dsormais de prs de 30 millions de dollars US (en 2006) pour soutenir le travail des plus de 2000 Fellows actifs dans prs de 60 pays diffrents. La communaut Ashoka runit galement des entrepreneurs sociaux dont la russite nest plus prouver, comme le Prix Nobel de la Paix, Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank. Drayton dans un ouvrage de Bornstein (1998, p37) dcrit en ces termes lentrepreneur social : Lentrepreneur social selon Ashoka est un pionnier qui, au dpart dune nouvelle ide puissante, combine approche visionnaire et crativit afin de rsoudre les problmes rels de ce monde. Il est en outre, dot dune forte fibre thique et anim par une importante vision du changement. 15 Dautres fondations ont aussi entrepris didentifier, de soutenir et dencourager les entrepreneurs sociaux travers le monde16, notamment la Fondation Skoll cre par Jeff Skoll en 1999 ou encore la Fondation Schwab pour lentrepreneuriat social, cre en 1998 Genve par le professeur Klaus Schwab et son pouse. Dans le mme esprit quAshoka, ces fondations se sont donnes pour mission de soutenir les entrepreneurs sociaux dont ils prsentent une image hroque : ce sont des agents du changement, des pionniers de linnovation qui agissent pour le bien de lhumanit. Dans leur ouvrage The power of unreasonable people (2008), John Elkington et Pamela Hartigan, qui ont particip activement au dveloppement de la Fondation Schwab, se sont intresss de prs aux initiatives dune nouvelle gnration dentrepreneurs draisonnables , qui ont conduit de remarquables changements dans le monde, grce leurs innovations, leur leadership exceptionnel et
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BORNSTEIN, D. (1998), Changing the world on a shoestring, The Atlantic Monthly Vol. 281, n1 p. 34-39, 1998, cit dans BACQ, S. et JANSSEN, F. (2008), Dfinition de lEntrepreneuriat Social: Revue de la Littrature selon les critres Gographique et Thmatique, Communication in 9me congrs de lAIREPME, Louvain-laNeuve (Belgique), 29-31 Octobre. 16 Voir en Annexe n2, un tableau rcapitulatif des organisations de soutien et promotion de lentrepreneuriat social

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leur courage. Ces entrepreneurs sociaux, qui doivent servir dexemples pour conduire des changements dans la socit, sont dcrits ainsi : They attack intractable problems, take huge risks, and force the rest of us to look beyond the edge of what seems possible. They seek outlandish goals, such as economic and environmental sustainability and social equity, often aiming to transform the systems whose dysfunctions help create or aggravate major socioeconomic, environmental, or political problems. In so doing, they uncover new ways to disrupt established industries while 17 creating new paths for the future. Social entrepreneurs dont want to help, they want to change the world.
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Dans une interview

donne la revue allemande The Focus (2008), Bill Drayton rsume finalement assez bien la vision de lentrepreneur social, telle quelle a t dvelopp et mis en valeur par lorganisation Ashoka et les autres fondations amricaines ou europennes. Dans leur approche, ces entrepreneurs sociaux sont des hommes et des femmes exceptionnels capables de rvolutionner lapproche dun problme social en induisant un changement social systmique, lchelle nationale voire internationale. Alors quen Europe, on a traditionnellement plus souvent insist sur la nature collective de lentreprise sociale (mme si lapproche amricaine gagne de plus en plus dinfluence), ici, la figure de lentrepreneur social est centrale. Des diffrentes dfinitions donnes par ces fondations, on voit se dtacher deux lments primordiaux. Dune part, ces entrepreneurs sociaux se comportent comme de vrais entrepreneurs, en termes de dynamisme, dimplication personnelle, de pratiques innovantes et de prise de risques conomiques. Dans cette approche, le terme entrepreneuriat que lon na pu dfinir plus tt, prend toute son importance. Dautre part, ces gens sont exceptionnels : ils sattaquent des problmes considrs comm e insurmontables et cherchent changer le systme en profondeur.

3) Lentreprise sociale Le terme dentreprise sociale est apparu au dbut des annes 1990, peu prs au mme moment en Europe et aux Etats-Unis19. Aux Etats-Unis, au dbut des annes 1990, paralllement au dveloppement des fondations qui consacrent linnovation sociale telle Ashoka, mais dans un autre contexte, commence se dvelopper la notion dentreprise sociale. Parmi dautres repres possibles, on peut notamment identifier le lancement de la Social Enterprise Initiative en 1993 par la Harvard Business School. Ds lors, de nombreuses autres grandes universits amricaines (Colombia, Yale, etc.) ainsi que diverses
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ELKINGTON, J. ; HARTINGAN P. (2008), The power of unreasonable people, How social entrepreneurs create markets that change the world, Harvard Business Press, p. 2 Ma traduction : Ils sattaquent des problmes insolubles, prennent de grands risques, et nous obligent regarder au-del de ce qui semble possible. Ils poursuivent des buts extraordinaires, comme lquilibre conomique et environnemental, et lquit sociale, en visant souvent la transformation des systmes dont les dysfonctionnements crent ou aggravent les problmes socioconomiques, environnementaux ou politiques majeurs. Ce faisant, ils dcouvrent de nouvelles faons, de bouleverser lordre tabli en crant de nouvelles voies pour le futur . 18 GRUMBAR, J. ; YEW, E. (2008), Les entrepreneurs sociaux ne veulent pas aider, ils veulent changer le monde- Interview de Bill Drayton, The Focus VOL. XII/2 December 1, 2008 19 Daprs : DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

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fondations commencent mettre en place des programmes de formation et de soutien destins aux entreprises sociale. Lide dentreprise sociale reste nanmoins assez vague dans loptique amricaine et renvoie notamment lintrt croissant des organisations but non lucratif pour la recherche de nouvelles sources de revenus. Le terme dsigne donc en gnral des activits conomiques marchandes destines servir un but social, et reflte ladoption dune nouvelle tactique de financement des organisations non profit , alternative la collecte de dons privs ou la recherche de subventions auprs de lEtat ou des fondations. En Europe, cest galement au dbut des annes 1990 que la notion se rpand. LItalie est pionnire, avec une loi vote en 1991 qui offre un statut spcifique aux coopratives sociales , provoquant alors un important dveloppement de ces dernires. Cres pour pallier la difficult des services publics assurer une rponse certains besoins, ces nouvelles initiatives entrepreneuriales ont t observes ds 1990 par la revue intitule Empresa sociale . Aussi, aprs lobservation dinitiatives analogues dans dautres pays europens, un rseau europen de chercheurs sest constitu en 1996 pour observer et analyser lmergence des entreprises sociales en Europe, le Rseau EMES 20. Ce rseau a progressivement labor une dfinition et une approche commune de lentreprise sociale, qui met laccent sur le caractre hybride des ressources des entreprises sociales : celles-ci combinent des revenus provenant de ventes ou de cotisations dusagers avec des subventions publics et des dons privs. LEMES, a donc forg une dfinition de lentreprise sociale base sur des indicateurs, qui est aujourdhui largement reconnue, afin de pouvoir apprhender les diffrentes ralits nationales en matire dentreprise sociale. Q uatre critres sont dominante conomique : (1) une activit continue de production de biens et / ou de services, (2) un degr lev dautonomie, (3) un niveau significatif de prise de risque conomique, (4) un niveau minimum demploi rmunr. Les cinq autres critres refltent le caractre social de lorganisation : (1) un objectif explicite de service la communaut, (2) une initiative manant dun groupe de citoyens, (3) un pouvoir de dcision non bas sur la dtention de capital, (4) une dynamique participative, impliquant diffrentes parties concernes par lactivit, (5) une limitation de la distribution des bnfices. La dfinition complte de lEMES est donne en Annexe n3. Cette approche de lentreprise sociale par lEMES ne doit pas tre comprise de manire normative, nous prcise cependant Jacques Defourny (2004) : les indicateurs qui viennent dtre numrs ne forment pas lensemble des conditions quune organisation doit remplir pour pouvoir tre qualifi dentreprise sociale. Plutt que de constituer des critres normatifs, ces indicateurs dcrivent plutt un idal-type permettant de se situer au sein de la galaxie des entreprises sociales. 21. LEMES a en effet prfr lidentification dindicateurs, dans un souci oprationnel, la formulation dune dfinition condense. Pour rsumer lapproche de lEMES, on peut utiliser la dfinition donne par
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EMES est lacronyme du titre franais dun vaste programme de recherche sur lmergence des entreprises sociales en Europe (1996-1999), commandit par la DG Recherche de la Commission Europenne. Ce nom a t conserv lorsque le rseau a continu dautres projets sur les entreprises sociales et lconomie sociale. Il rassemble aujourdhui 9 centres de recherches et des chercheurs individuels dans toute lEurope. 21 DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

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Defourny et Nyssens (2006), tous deux membres du rseau EMES : une entreprise sociale est une organisation avec un but explicite de service la communaut, initie par un groupe de citoyens et dans laquelle lintrt matriel des investisseurs est sujet des limites. Les entreprises sociales placent une grande valeur dans leur autonomie et supportent les risques conomiques lis leur activit socio-conomique 22. Notons que cette perspective de lEMES insiste sur la dimension collective de lentreprise sociale (cest une initiative manant dun groupe de citoyens ) contrairement lapproche amricaine et sa figure de lentrepreneur social.

Plus rcemment encore, la politique du gouvernement de Tony Blair a donn en 2002 un nouvel lan au dveloppement de lentreprise sociale. Tony Blair a en effet lanc une Coalition for Social Enterprise et a cr une Social Enterprise Unit dans le but de promouvoir les entreprises sociales dans tout le pays. Dans le cadre dun document rendu public en juillet 2002 et intitul Social Enterprise : a strategy for success , une dfinition de lentreprise sociale a t propose par la Secrtaire au Commerce et lindustrie P. Hewitt: Une entreprise sociale est une activit commerciale (business) ayant essentiellement des objectifs sociaux et dont les surplus sont principalement rinvestis en fonction de ces finalits dans cette activit ou dans la communaut, plutt que dtre guids par le besoin de maximiser les profits pour les actionnaires. 23 Ces diffrentes approches de lentreprise sociale ont donc en commun de mettre laccent sur lentreprise elle-mme, sur laspect organisationnel, de manire beaucoup plus centrale que lont fait les organisations du type dAshoka, qui se sont focalises sur lentrepreneur social et sur ses qualits dinnovateur social. On peut noter que chacune delles partagent les caractristiques dimpliquer une activit marchande qui supporte un certain niveau de risque conomique (que cela soit parce quil sagit de lactivit premire de lentreprise ou seulement dune activit gnratrice de revenus supplmentaires comme dans lentreprise sociale amricaine), daccorder de limportance lindpendance ou lautonomie des organisations, et de sattacher la non-maximisation du profit.

4) Le social business En 1971, lors de la naissance du Bangladesh se sparant du Pakistan, Muhammad Yunus rentre dans son pays aprs avoir pass un doctorat dconomie aux Etats-Unis et rejoint luniversit de Chittagong. Mais la terrible famine qui ravage le Bangladesh trois ans aprs son retour, remet en question sa carrire de professeur dconomie : Jai soudain prouv la vacuit de ces thories face une faim et une pauvret crasantes (Yunus, 2009) . Dans le village de Jobra, il prend
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DEFOURNY, J. et M. NYSSENS (2006), Defining Social Enterprise, Chapitre 1, In Social Enterprises, at the Crossroads of Market, Public Policies and Civil Society, M. NYSSENS (Ed.), Londres, p. 1-18, cit dans BACQ, S. et JANSSEN, F. (2008) Dfinition de lentrepreneuriat social : Revue de la littrature selon les critres gographiques et thmatiques, Communication in 9me congrs de lAIREPME, Louvain-la-Neuve (Belgique), 29-31 Octobre. 23 HEWITT (2002) 24 YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 85

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conscience de limpuissance des pauvres, et notamment des femmes, sortir de la pauvret, malgr leur travail et leurs efforts, empchs par le cot prohibitif du capital pratiqu par les prteurs locaux. Confront ce problme, M. Yunus dcide de prter de sa poche quelques-unes de ces femmes (les banques refusant de prter des gens considrs comme insolvables) et lexprience est un succs. Cest le dbut de lexprience de la Grameen Bank (du mot village en bengali) ne en 1978 et qui stendra par la suite un rythme inespr. Aujourdhui les rsultats sont impressionnants: la Grameen Bank accorde des micro-prts plus de 7 millions de pauvres (dont 97% de femmes) dans 78 000 villages du Bangladesh, le taux de remboursement est de 98,6% et selon une enqute interne de la banque, 64% de ceux qui ont t emprunteurs pendant au moins 5 ans, ont dpass le seuil de pauvret. Le modle du microcrdit est maintenant appliqu dans le monde entier.

Ainsi, en drogeant la rgle de nombreuses ides-reues conomiques, et force de courage et de dtermination, Muhammad Yunus a russi impos le microcrdit dans le monde et a reu, pour son action, le Prix Nobel de la Paix en 2006. Mais, loin de sarrter avec la Grameen Bank, il a diversifi ses champs daction en dveloppant, au fur et mesure des opportunits qui soffraient lui et des circonstances, de nombreuses autres entreprises susceptibles daider les pauvres : une vritable famille Grameen est ne. Prs de 25 structures ont vu le jour, agissant dans des domaines aussi divers que les tlcommunications (Grameen Telecom, Grameen Phone, Grameen Cybernet, Grameen Communications, etc.), la formation et lducation (Grameen Krishi Foundation, Grameen Shikka, Gramenn Star Education, etc.), les nouvelles technologies (Grameen Bitek), la sant (Grameen Healthcare Trust, etc.) ou encore lagro-alimentaire (Grameen Danone). En ce qui concerne la Grameen Danone, elle est issue dun partenariat rcent entre la Grameen et la grande entreprise franaise Danone pour produire et vendre, de manire rentable, des yaourts forte valeur nutritive et trs abordables financirement au Bangladesh. Cest travers les expriences du Grameen Group, qua merg le concept, encore en construction, du social business que Muhammad Yunus dveloppe et prcise dans son dernier ouvrage Vers un nouveau Capitalisme (2009). Quest ce quun social business ? Proche du concept de lentrepreneuriat social, le social business est une entreprise qui partage beaucoup de caractristiques avec une entreprise classique mais qui sen distingue par ses objectifs : un social business est une entreprise oriente vers une cause davantage que vers le profit ; elle a de la sorte la possibilit dagir comme un vecteur de changement. 25 . Fonctionnant avec les principes de gestion dune entreprise traditionnelle, elle doit rester rentable, voire dgager des bnfices dans l e but dtendre son activit constamment. Tourne vers la cration de bnfices sociaux et non pas vers la maximisation du profit, elle ne rmunre pas ses actionnaires mais les rembourse du montant de leur investissement au bout dun certain laps de temps. Ainsi, le social business, en gnrant des revenus ncessaires sa viabilit voire son dveloppement, se veut une organisation prenne et indpendante financirement. Il ne connat pas les problmes rcurrents des ONG ou des
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YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 52

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gouvernements, pnaliss par la recherche constante de fonds, la lenteur administrative, la dpendance vis--vis des dons, ou encore le problme de la corruption. La fabrication de produits alimentaires de grande qualit destins aux march des enfants pauvres et sous-aliments, la commercialisation de polices dassurance maladie abordables pour les pauvres, le recyclage dordures, de dchets, deaux uses, sont autant dactivits possibles dun social business, prises en exemples par Muhammad Yunus. Dautre part, M. Yunus voque aussi la possibilit dun deuxime type de social business (le social business de type 2) qui au contraire du prcdent peut rmunrer ses actionnaires, mais dont la particularit rside dans le fait quil est dtenu par des pauvres. Le bnfice social de ce type de social business vient donc directement de son mode de dtention. Lide du social business de M. Yunus, nourrie, en premier lieu, par son dsir de voir le monde en dveloppement sortir de la pauvret, peut aussi sappliquer pour trouver des solutions des problmes de pays dvelopps. Pour M. Yunus, les expriences russies de social business crs au sein du Grameen Group tmoignent du fait que, loin dtre utopique, le social business pourrait devenir le socle dune nouvelle activit conomique complmentaire lactivit classique et poser les bases dun systme plus juste.

Notons que M. Yunus prcise que si le social business fait partie de la mouvance plus large de lentrepreneuriat social, ils ne se confondent pas. Alors que lentrepreneuriat social peut dsigner toute initiative innovante destine venir en aide des individus 26 (initiative conomique ou non, but lucratif ou non), le social business est clairement une entreprise reposant sur le march. Dans ce sens, le social business est un sous-ensemble de lentrepreneuriat social, une nouvelle opportunit pour celui-ci. 5) Lentrepreneuriat social En concordance avec lapparition des notions dentreprise sociale et dentrepreneur social, la notion dentrepreneuriat social a commenc tre conceptualise dans les annes 1990. Des trois notions (entrepreneur social, entrepreneuriat social, et entreprise sociale), le terme dentrepreneuriat social est sans doute le plus large puisquil puise la fois dans les caractristiques lies lentrepreneur et dans celles lies lorganisation. Le terme est donc utilis avec des significations diffrentes selon les acteurs qui lemploient, mme si laccent est souvent mis sur le processus dinnovation sociale entrepris par les entrepreneurs sociaux. Dans la profusion de dfinitions qui existent, en voici quelques unes, plus ou moins restrictives, qui ont t proposes :

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YUNUS, M. (2009), Vers un nouveau capitalisme, Le Livre de Poche, p. 67

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Le concept renvoie aux initiatives prives au service de lintrt gnral, adoptant une dmarche innovante, inventant de nouvelles rponses aux problmes sociaux, de nouvelles manires de mobiliser des ressources, adaptant certaines mthodes utilises dans la sphre 27 capitaliste afin de servir une mission sociale (Chaire Entrepreneuriat social de lESSEC, 2009) Toute activit prive dintrt gnral organise partir dune dmarche entrepreneuriale et nayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de certains objectifs conomiques et sociaux, ainsi que la capacit de mettre en place, par la production de biens et de services, des solutions innovantes aux problmes dexclusion et 28 de chmage (OCDE) Un processus consistant en lutilisation innovante et la combinaison de ressources pour explorer et exploiter des opportunits qui visent catalyser un changement social en pourvoyant aux besoins humains basiques dune manire durable. 29(Mair et Marti, 2004) Lentrepreneuriat social renvoie aux initiatives qui sappuient (au moins en partie) sur des activits commerciales, ancres dans le march, pour prendre en compte la fragilit 30 humaine ou le lien social. (Caisse des dpts et AVISE)

Il est intressant de remarquer que ces dfinitions adoptent des degrs plus ou moins important, soit limaginaire li la notion dentrepreneur social soit celui rattach lentreprise sociale. Mme si elles diffrent dans leur formulation ou dans leur attachement plus ou moins prononc certains aspects, il nen reste pas moins quelles se recoupent et se compltent. Dans la partie qui va suivre nous allons essayer dextraire de toutes ces dfinitions, ce qui fait lessence de lentrepreneuriat social.

III.

Vers une dfinition de lentrepreneuriat social

1) Une ralit plurielle Comme nous venons de le voir prcdemment, il ny a pas de dfinition unique de lentrepreneuriat social. Dans son acception la plus large, lentrepreneuriat social peut dsigner tout dveloppement priv dun projet dintrt gnral : il couvre donc des ralits nombreuses. Ainsi le qualificatif dentrepreneuriat social peut sappliquer des structures qui : oprent dans le monde marchand comme le monde non marchand, si lon prend son acceptation large ; interviennent dans des secteurs varis : social et mdico-social, sant, services aux entreprises et aux personnes, environnement, tourisme associatif et solidaire, culture, sport, ducation, etc.

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PACHE, A. (2009), Entrepreneuriat social, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009, p. 74-75 28 Cit dans LAMARCQ, L. (2007) Lentrepreneuriat social : vers un management alternatif, Mmoire ralis dans le cadre du Master 1 Sciences de la Gestion, IAE de Lille, 2006-2007 29 MAIR, J; MART, I. (2004), Social entrepreneurship: what are we talking about? A framework for future research, Working Paper, IESE Business School University of Navarra 30 PACHE, A. (2009), Entrepreneuriat social, Alternatives Economiques Hors-srie pratique n38 bis, mars 2009, p. 74-75

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ont des statuts juridiques divers : lentrepreneuriat social nest pas une affaire de statuts ; un entrepreneur social peut aussi bien choisir une association, une fondation, une entreprise adapte, une cooprative, une mutuelle, ou une entreprise commerciale classique (SA, SARL), selon que la nature de la structure sadapte plus ou moins au projet quil dsire raliser ;

sont de tailles trs diffrentes : des acteurs de poids comme le Groupe SOS en France qui fait travailler prs de 1700 salaris la petite association unipersonnelle ; sont plus ou moins anciennes ; gnrent ou non leurs propres revenus : lentreprise sociale est distinguer de lentrepreneuriat social ; une organisation peut ne pas gnrer de revenus propres et tre dpendantes de fonds extrieurs mais adopter une dmarche hautement

entrepreneuriale. Afin davoir un aperu global de ce que lentrepreneuriat social peut couvrir, on peut utiliser la typologie simplifie ralise par lESSEC et qui dlimite lespace dans lequel lentrepreneuriat social se dploie en France, daprs leur dfinition :

Figure 1 : Champ dintervention de lentrepreneuriat social selon lESSEC

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Source : PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC Chaire Entrepreneuriat social

On voit bien que dans la dfinition donne par lESSEC, du moment que la finalit sociale prime, la question du caractre marchand ou non, ou des statuts juridiques ne jouent pas. Tchons alors de

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Voir en Annexe n1, les dfinitions de SIAE, entreprises adaptes, mutuelles, coopratives, etc.

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comprendre, grce aux diverses dfinitions apportes plus haut, ce qui fait le caractre propre de lentrepreneuriat social. 2) Les grands traits de lentrepreneuriat social Au-del de cette diversit des statuts, des structures, et des dfinitions, les diffrentes perspectives que nous avons mises en avant dans la partie prcdente nous ont permis de nourrir la rflexion suivante : lentrepreneuriat social est plus laffaire dun tat desprit particulier, dune manire dentreprendre diffremment et de penser autrement. Sil peut se concrtiser de bien diffrentes manires, certains grands traits de lentrepreneuriat social peuvent tre identifis. Ainsi, les diffrentes dfinitions donnes lentrepreneur social, lentrepreneuriat social, lentreprise sociale ou au social business, qui traduisent des approches diffrentes, nen ont pas moins des points communs essentiels. Dailleurs, ce sont ces nuances qui entourent le terme dentrepreneuriat social, tantt quon la voit plus sous langle de la figure emblmatique de lentrepreneur social ou sous langle des caractristiques de lentreprise sociale ou social business crs, qui permettent didentifier les grands traits de lentrepreneuriat social. Voici les traits que notre revue de littrature et tude terminologique nous permet de distinguer dans lentrepreneuriat social : Une finalit sociale suprieure la finalit conomique Une chose est partage unanimement : la caractristique primordiale de lentrepreneuriat social, rside dans le fait que la cration durable de valeur sociale est la vocation principale et la justification de lentreprise sociale (EMES : objectif explicite de service la communaut ; Drayton : rsoudre les problmes rels de ce monde ; ESSEC : initiatives prives au service de lintrt gnral ; Mair et Marti : exploiter des opportunits qui visent catalyser un changement social ; Social Enterprise : activit commerciale ayant essentiellement des objectifs sociaux ; OCDE : nayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de certains objectifs conomiques et sociaux ). La logique conomique et lesprit de lentreprise ne sont que des moyens mis au service de cette mission sociale : le profit nest pas sa motivation principale. La poursuite dun progrs social, de lamlioration des conditions de vie dun groupe de personnes, peut prendre des formes bien diffrentes. Comme la identifi Thierry Sibieude (2006)32, directeur de la Chaire entrepreneuriat social lESSEC, le caractre social de lentreprise peut tre d: son organisation et son mode de gestion (coopratives, etc.) ; la nature du service rendu ou du produit ralis (service domicile, service la collectivit, secteur de lenvironnement, commerce quitable, investissement socialement responsable, etc.) ; aux caractristiques de ses salaris (entreprises adaptes accueillant des personnes handicapes, entreprises dinsertion accueillant des personnes en grande difficult dpendances, chmage de longue dure, etc.-, entreprises du commerce quitable) ;
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SIBIEUDE, T. (2006), Lentrepreneuriat social, force de changement, Les Echos, 15 juin 2006, p.110

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ou enfin aux bnficiaires de ses activits (organisations mdico-sociales).

Notons cependant que, si le profit nest pas la raison dtre de lentreprise, cela ne signifie pas quil est impossible den faire : il est mme bnfique dans la mesure o il peut tre rinvesti dans lentreprise pour en financer la prennit, voire permettre son dveloppement (exemple du social business de Yunus). La logique conomique cherchera cependant toujours maximiser limpact social. La recherche dune prennit et dune efficacit conomique La recherche de prennit de lorganisation par une certaine efficacit conomique se dgage nettement de toutes les dfinitions que lon a vues. Lentrepreneuriat social cherche gnralement saffranchir dune dpendance aux dons ou aux subventions publiques et/ou adopte une dmarche proche de lentrepreneuriat classique (Elkington et Hartigan : take huge risk , new ways to disrupt established industries ; Defourny (EMES) : placent une grande valeur dans leur autonomie et supportent les risques conomiques lis leur activit socio-conomique ; ESSEC : de nouvelles manires de mobiliser des ressources, adaptant certaines mthodes utilises dans la sphre capitaliste ; OCDE : organise partir dune dmarche entrepreneuriale ; Mair et Marti : utilisation innovante et la combinaison de ressources ; Caisse des dpts et AVISE : initiatives qui sappuient (au moins en partie) sur des activits commerciales, ancres dans le march ). Dans un contexte de rduction ou dinstabilit des fonds publics ou privs disponibles, lentreprise sociale cherchera ainsi gagner son indpendance conomique en essayant de se diriger vers lautosuffisance via la cration dactivits gnratrices de revenus. Dans le cas du social business, lunique source de revenus, est, terme, ceux gnrs par lentreprise. Dans dautres cas, cette recherche de durabilit conomique se traduit par des stratgies hybrides (combinaison de plusieurs sources de revenus : revenus propres et subventions ou dons). Enfin, dans dautres cas, la recherche de prennit ne se traduit pas par des stratgies de revenus propres mais par des stratgies innovantes dans la mobilisation et la combinaison des ressources et des moyens de production. Quand bien mme les sources de revenus sont uniquement des dons privs ou des subsides publics, lentrepreneur social cherchera les prenniser au mieux, en assurer la durabilit par diverses manires (exemple : dons rguliers plutt que ponctuels, etc.). Cette recherche de viabilit se concrtise galement par ladoption, dans lentrepreneuriat social, de mthodes propres lentreprise classique, afin dtre aussi efficace, aussi oprationnel, aussi ractif que dans le secteur conomique traditionnel. Au mme titre que lentrepreneur classique, lentrepreneur social supporte des risques conomiques lis son activit. Dautre part, comme le souligne Muhammad Yunus, dans le cas idal o lentreprise sociale parvient tre conomiquement viable et indpendante, les montants investis dans un social business font effet de levier puisquils permettent la cration nouvelle de valeur conomique, qui elle-mme pourra tre rinvestie dans lorganisation. Cest un cercle plus vertueux que celui animant le secteur de la pure charit ou celui des organisations ne vivant que grce aux subventions tatiques, o largent est donn sans tre utilis pour assurer un fonctionnement futur autonome.

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La recherche dun changement systmique et profond Trs affirme dans la vision de lentrepreneur social par Ashoka ou dautres fondations, la recherche dun changement systmique et profond est aussi caractristique de lentrepreneuriat social (Drayton : they want to change the world ; Elkington et Hartigan : attack intractable problems , new ways to disrupt established industries while creating new paths for the future ; ESSEC : inventant de nouvelles rponses aux problmes sociaux ; Mair et Marti : exploiter des opportunits qui visent catalyser un changement social en pourvoyant aux besoins humains basiques dune manire durable). En effet, lide est que lentrepreneur social identifie un blocage, un problme, dans la socit et cherche de nouvelles solutions pour en venir bout en profondeur et de manire durable. Lentrepreneur social saffiche moins comme un rparateur que comme quelquun qui va modifier le systme en profondeur. Concrtement cela veut dire quil sattaquera plus volontiers aux causes des problmes, des blocages, quaux symptmes de ceux -ci. Porteur dune vision de la socit, lentrepreneur social cherchera la faire partager par le plus grand nombre, prov oquer un vritable changement dans le domaine. Lexemple de la Grameen Bank illustre parfaitement cette volont de proposer une nouvelle vision des choses : Muhammad Yunus a prouv quune socit o lon prte aux plus pauvres est possible. Linitiative entrepreneuriale, linnovation et ladaptation comme facteurs majeurs du changement social Notons que le terme dentrepreneur nest pas anodin dans celui dentrepreneur social : au mme titre que lentrepreneur, celui-ci prend des risques conomiques, il innove, et simplique personnellement dans son projet (Drayton : nouvelle ide puissante , crativit ; Elkington et Hartingan : new ways to disrupt established industries ; EMES : un niveau significatif de prise de risque conomique ; ESSEC : adoptant une dmarche innovante,,adaptant certaines mthodes utilises dans la sphre capitaliste ; OCDE : dmarche entrepreneuriale , solutions

innovantes ; Mair et Marti : utilisation innovante et la combinaison de ressources pour explorer et exploiter des opportunits . Comme les entrepreneurs traditionnels, les entrepreneurs sociaux identifient et saisissent des opportunits : ils ne sont pas seulement anims de bons sentiments mais identifient un moyen concret de changer les choses. Enfin, dans la notion dentrepreneuriat social, comme celle de lentrepreneuriat tout court, la dimension de linnovation est trs prsente. Les entrepreneurs sociaux font preuve dimagination et de crativit pour apporter des rponses innovantes aux problmes quils combattent. Linnovation peut tre radicale, comme la t la micro-finance par exemple, ou incrmentale, c'est-dire qui apporte une amlioration continue, graduelle, de la ralit. Dautre part, les entreprises sociales sont gnralement contraintes fonctionner avec des ressources limites. Elles sont donc, encore plus que les entreprises classiques, obliges dinnover, de sadapter, de faire preuve dimagination, pour pallier ce handicap. Linnovation et ladaptation se situent au cur de leur stratgie. Par des partenariats innovants, le recours de nouvelles ressources (volontariat, mcnat

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de comptences), elles vont trouver des solutions inexploites aux problmes qui les empchent davancer. Parmi les quatre grands traits que lon a identifis, on peut remarquer que deux se rattachent la dimension sociale de lentrepreneuriat social (une finalit sociale suprieure la finalit conomique et la recherche dun changement systmique et profond) et deux la dimension entrepreneuriale (la recherche dune prennit et dune efficacit conomique et linitiative entrepreneuriale, linnovation et de ladaptation comme facteurs majeurs du changement social). Comme en laissait prsager la formulation entrepreneuriat social , les deux facettes du concept (entrepreneur et social) sont indispensables pour lapprhender dans sa globalit. En concordance avec nos conclusions, lanalyse du Cods lavait amen distinguer trois dimensions essentielles dans les entreprises sociales : Un projet conomique : prise de risque, production de biens et services, modle conomique viable, rponse une demande, cration de richesses et demplois, indpendance vis--vis des pouvoirs publics... Une finalit sociale : lutter contre lexclusion, crer ou maintenir des emplois durables et de qualit, valoriser un territoire, un patrimoine ou un environnement, garantir un juste revenu aux producteurs, dvelopper du lien social Une gouvernance participative : implication/participation des parties prenantes, processus de dcision non fond sur la proprit du capital, rmunration limite du capital, excdents investis au service des hommes et du projet 33

Pour le Cods (2007), lentreprise sociale est un modle gomtrie variable : il y a autant dentreprises sociales que de possibilits de croisement de ces multiples critres .

3) Comparaison rcapitulative de lentrepreneuriat classique et de lentrepreneuriat social De manire simplifie, mais assez claire pour faire ressortir lessence de lentrepreneuriat social par rapport lentrepreneuriat classique, nous avons tabli ce tableau comparatif :

Entrepreneuriat classique Il peut exister une conscience des enjeux sociaux et environnementaux et une volont dtre socialement responsable, mais ce nest pas la mission principale de lentreprise. La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) qui apprhende les enjeux de dveloppement durable en prenant en compte les diffrentes dimensions sociale, cologique,

Entrepreneuriat social La mission sociale est centrale : cest la raison dtre de lorganisation.

Mission sociale

33

CODES (2007), La Note du Cods, n1, janvier 2007

25

conomique et de gouvernance des 34 organisations est distinguer de lentrepreneuriat social. Ds le dbut de la thorisation de lentrepreneuriat (Say), la cration de valeur conomique est centrale. Il y a cration de valeur partir du moment o lon vend plus cher que ce que nous a cot la production. Lentrepreneur cherche raliser des profits, voire souvent les maximiser. Lentrepreneur est un agent du changement : dans lapproche Schumptrienne, il rforme ou rvolutionne les modes de production par une combinaison nouvelle des ressources, cest un acteur du dveloppement conomique. Lentrepreneur identifie et exploite une opportunit daffaire, un besoin qui nest pas encore satisfait et qui peut ltre par le march. Lexploitation de cette opportunit est rentable. - Prise de risques mesurs, incertitude - Innovation - Engagement de lentrepreneur et implication dans son projet - Motivation : ralisation de soi et gains financiers La recherche de revenus est de profits nest quun moyen mis au service de la mission sociale de lentreprise pour la financer et/ou assurer une prennit en construisant un modle viable et financirement autonome. En aucun cas le but nest de maximiser les profits. Lentrepreneur social est aussi un agent du changement qui invente de nouvelles manires de faire, mobilise des ressources de manire innovante, mais pour donner des rponses durables et profondes des problmes majeurs de la socit. Cest un acteur du changement social. Lentrepreneur social identifie et exploite une opportunit de progrs social, il donne une rponse un besoin social qui nest pas ou mal satisfait par les pouvoirs publics ou par lconomie de march classique. -Prise de risques mesurs, incertitude -Innovation -Engagement de lentrepreneur et implication dans son projet - Motivation : ralisation de soi et volont dentraner un progrs dans la socit, davoir un impact social. - Sensibilit particulire aux problmes sociaux, recherche dune socit meilleure, motivation lie gnralement son propre vcu.

Cration de valeur conomique

Agent du changement

Identification et exploitation dune opportunit

Profil et comportement de lentrepreneur

Conclusion de ce premier chapitre


Dans cette premire partie de notre travail, nous avons pu constater la diversit des dfinitions et des ralits de lentrepreneuriat social. Pour Nicholls (2006), lune des raisons de ce flou thorique provient aussi de ce qui rend limpact de lentrepreneuriat social hors du commun : sa flexibilit dynamique 35. Nanmoins, nous avons pu identifier quatre grands traits de

34

Dfinition donne par lIIES (Institut de linnovation et de lentrepreneuriat social cr en 2009 par le ple dexpertise de la Chaire Entrepreneuriat social de lESSEC. Disponible sur : http://www.iies.fr/fr/content/d%C3%A9finitions 35 NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p 10

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lentrepreneuriat social qui semblent ressortir des diffrentes dfinitions et qui pourraient aider en comprendre lessence : finalit sociale suprieure la finalit conomique, recherche dun changement systmique et profond, recherche dune prennit et dune efficacit conomique et linitiative entrepreneuriale, linnovation et ladaptation comme facteurs majeurs du changement social. Ces quatre grandes caractristiques prennent en considration, on la vu, autant la dimension sociale que la dimension entrepreneuriale de lentrepreneuriat social. La comprhension du phnomne va maintenant nous permettre de lassocier au concept du business model. En effet, lentrepreneuriat social peut emprunter des concepts la littrature conomique classique et la notion de business model peut tre revisite pour essayer de dresser un modle de ce business model dun nouveau type qui intervient dans lentrepreneuriat social. Quelles sont ses diffrences avec le business model dune entreprise classique ? Quelles sont ses spcificits ? Quels grands types de business model trouve-t-on dans lentrepreneuriat social ? Ce sont les questions que nous allons nous poser dans ce deuxime chapitre.

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Chapitre 2 : Le business model de lentrepreneuriat social : un modle complexe qui cherche concilier cration de valeur sociale et prennit
Intressons-nous dabord ce qui est entendu par le terme de business model , avant, dans un second temps, dessayer de lappliquer lentrepreneuriat social.

I.

Quest-ce que le business model?

Il nexiste pas une seule dfinition du business model : lexamen de la littrature consacre la dfinition du business model montre quil existe des divergences parmi les auteurs. Dautre part, le business model est une notion transversale qui intresse diffrentes disciplines des sciences de la gestion : notamment lentrepreneuriat, le marketing, le management stratgique et la finance. Dans lintrt de notre travail, nous nallons pas procder une analyse approfondie des diffrentes approches du business model dans la littrature, mais seulement passer en revue quelques unes des dfinitions principales qui ont t donnes, et chercher en extraire les points de convergence afin davoir, pour la suite de notre rflexion, une conception du business model sur lequel nous pourrons nous appuyer.

Avant de devenir un objet de recherche, la notion de business model est apparue dans les annes 1990, en rponse aux bouleversements lis Internet et aux nouvelles tec hnologies de linformation. Jouison (2005) souligne la ncessit pour les start-up dutiliser, lpoque, la notion du business model pour convaincre les investisseurs potentiels. Le traditionnel business plan ne pouvant plus sappuyer sur ltude dun march et dune concurrence encore inexistants en raison du caractre nouveau et innovant de loffre, les entreprises sont parvenues convaincre du bien fond de leur projet par une formulation rflchie de leur ide, c'est--dire une prise de conscience de leurs affaires et du modle sur lequel celles-ci se fondaient
36

: le business model. De mme, Rdis (2007)

explique lapparition du concept de business model comme outil danalyse de la complexification des relations daffaires 37 en rponse diffrents changements issus des mutations technologiques, conomiques et rglementaires : notamment lmergence de nouveaux mtiers (courtage en ligne, moteurs de recherche, etc.), lapparition de nouvelles possibilits de gnrer des revenus (modles de revenus totalement dpendants de la publicit, offres groupes, offres diffrencies, etc.) et la complexification des relations inter-firmes (mergence, avec les alliances, les partenariats, les accords de coopration, de commercialisation et de R & D, les franchises, les contrats de sous-traitance ou de co-traitance, de mta-rseaux entre des entreprises appartenant des secteurs varis).

36

JOUISON, E. (2005), Dlimitation thorique du business model, Communication in Colloque de lAIMS 2005, p
me

37

REDIS, J. (2007), Le Business model : notion polymorphe ou concept gigogne ? Communication in 5 Congrs International de lAcadmie de lEntrepreneuriat

28

Ainsi, cest de la pratique que le terme business model a merg, et son utilisation est souvent sujette aux amalgames : il est parfois rduit tort avec la manire de gnrer des profits, ou encore confondu avec la stratgie. Tchons de trouver une acception ou un modle qui reprennent les caractres principaux du business model distingus par les diffrents auteurs.

1)

Une diversit conceptuelle mais des points de convergence

Voici quelques-unes des dfinitions principales qui ont pu tre donnes au business model dans la littrature et que lon peut considrer comme instructives pour ce travail (ces diffrentes dfinitions ont t cites soit dans la Communication de Jouison au Colloque de lAIMS 2005, intitule Dlimitation thorique du business model , soit dans celle de Rdis lors du 5me Congrs International de lAcadmie de lEntrepreneuriat en 2007, Le business model : notion polymorphe ou concept gigogne? ) : Timmers (1998) : architecture pour les flux de produit, service et information incluant une description des diffrents acteurs du business et leurs rles et une description des bnfices potentiels pour les diffrents acteurs et une description des sources de revenus.38 Matre et Alidjidi (1999) : Le Business model dune entreprise est pour lessentiel la structure de son offre, sa manire de gnrer des revenus, son organisation et la structure de cots qui en rsulte, sa manire de nouer des alliances adquates et la position dans la 39 chane de valeur qui en rsulte Amitt et Zott (2001) Un Business model dpeint le contenu, la structure, et la gouvernance de transactions conues de manire gnrer de la valeur travers lexploitation dopportunits daffaires. 40 Chesbrough (2003) : Personne nest en mesure de comprendre la totalit des tches quexcute une organisation. Cest le rle le plus important du Business model : crer une heuristique, une carte cognitive simplifie. 41. Chesbrough et Rosenbloom (2002) ont numr les six fonctions principales d'un business model : larticulation de la proposition de valeur, l'identification du segment du march, la dfinition de la structure de la chane de valeur au sein de lentreprise, la dfinition de la structure de cot et du bnfice potentiel, la description de la position de la socit dans le rseau de valeur, comprenant l'identification des partenaires et des concurrents et, finalement, la formulation de la stratgie concurrentielle.42

38

ALT, R.; ZIMMERMANN, D (2001), Introduction to special sections - Business models , Electronic markets, vol. 11 39 MAITRE, B. et ALADJIDI, G. (1999), Le Business model de la nouvelle conomie, Edition Dunod, p11 40 WARMIER, LECOCQ ET DEMIL (2004), Le business model : loubli de la stratgie, p.511, Communication in Colloque de lAIMS 2004 41 CHESBROUGH, H. (2003), Open Innovation, Harvard Business School Press 42 CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. S. (2000), The Role of the Business model in capturing value from Innovation : Evidence from XEROX Corporations Technology Spinoff Companies. Boston, Massachusetts, Harvard BusinessSchool, 2000

29

Hamel (2000)43, quant lui, identifie quatre lments principaux dans le business model qui permettent de fournir une image globale de lentreprise : linterface client (manire dont la socit va avoir accs au march et atteindre ses clients), la stratgie de base (qui dfinit la mission de lentreprise, le champ du produit et du march et indique les segments dans lesquelles lentreprise est prsente), les ressources stratgiques (comptences cls d'une socit) et le rseau de valeur (fournisseurs, partenaires et coalitions). De la multiplicit de ces dfinitions et malgr les divergences concernant les diffrentes composantes dun business model (les auteurs focalisent plus ou moins sur certaines composantes : modle de gnration de revenus, rseau, transactions, etc.), on peut retenir que de manire gnrale un business model a pour objectif de dfinir comment une organisation cre de la valeur. On peut aussi noter que malgr la diversit des formulations, trois lments sont abords systmatiquement dans les dfinitions des auteurs : le produit ou le service propos aux clients, la manire dont sarticule lorganisation de lentreprise pour dliv rer le produit ou le service, et le modle de revenus. Dans le cadre de ce mmoire, nous allons donc utiliser le schma simple suivant, labor dans le cadre dun travail dHEC Paris, Building Social Business models : lessons from the Grameen experience (2009), pour modliser les lments qui composent un business model :

Figure 2 : Les trois lments du business model

Source: YUNUS, M.; MOINGEON, B.; LEHMANN-ORTEGA, L. (2009), Building Social Business models : lessons from the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009.

Par proposition de valeur ( value proposition ), les auteurs de ce document de travail dsignent la rponse la question : qui sont les clients et que lentreprise leur offre-t-elle qui est source de valeur pour eux ? Le terme constellation de valeur ( value constellation ) caractrise la rponse la question suivante : comment le produit est-il dlivr aux clients ? Cette question implique la prise en compte de, non seulement, la chane de valeur interne lentreprise (processus de production, distribution, marketing, ressources humaines, etc.) mais galement le rseau de valeur externe constitu par les fournisseurs et les partenaires.
43

HAMEL, G. (2000), Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

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Ces deux composants du business model doivent tre agencs de telle manire gnrer une quation positive en termes de profit (positive profit equation ). Cette quation traduit financirement les ventes gnres travers la proposition de valeur, ainsi que la structure du cot et le capital engag rsultant de la constellation de valeur . Cest la russite de ladquation entre la proposition de valeur et la constellation de valeur qui doit permettre de gnrer un profit conomique.
44

2) Une approche entrepreneuriale : le business model comme conceptualisation au service de la cration entrepreneuriale Enfin, il semble intressant, dans le contexte de ce travail prcis, dvoquer lapproche entrepreneuriale du business model chez Verstraete et Jouison (2007) . Pour ces deux auteurs, le business model dsigne autant le modle que la manire dont celui-ci sest construit. Ils estiment que la notion de business model peut sclairer au regard de trois thories : la thorie des conventions
46 45

: le business model est vu comme la premire convention (et

volutive) partage entre les diffrents acteurs de lentreprise, internes ou externes, celle laquelle lentrepreneur doit faire adhrer les possesseurs de ressources (porteurs de projet, financeurs, clients, fournisseurs) pour les transformer en parties prenantes. Lexercice de conviction que doit raliser lentrepreneur pour faire adhrer son projet sinscrit entirement dans cette dimension. De plus, si leur adhsion au business model en construction est ncessaire, les parties prenantes potentielles influencent l'offre par leurs attentes et exigences. la thorie des stakeholders
47

ou thorie des parties prenantes : le business model est ici

vu comme une conceptualisation des affaires, un ensemble montrant, la fois de faon concrte, comment largent va rentrer et, de faon plus abstraite, comment vont se drouler les relations dchange avec les parties prenantes . et la thorie des ressources transformera
48

: lentrepreneur sera dautant plus convaincant quil

tt ses ressources en comptences. Le business model est aussi une

convention sachant mettre en exergue ce qui distingue de la concurrence . Autrement dit, au-del de la vision, que lon a dveloppe plus haut, du business model comme combinaison des diffrents lments permettant lorganisation de crer de la valeur, le business model peut galement tre vu comme une conceptualisation, un registre conventionnel (Verstraete et Jouison, 2007) qui rend compte du cur de laffaire, dans un but de construction mme de cette affaire. Cette approche pratique, dveloppe spcifiquement dans un cadre de cration dentreprise,

44

YUNUS, M.; MOINGEON, B.; LEHMANN-ORTEGA, L. (2009), Building Social Business models : lessons from the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009. 45 VERSTRAETE, T. ; JOUISON, E. (2007), Trois thories pour conceptualiser la notion de Business model en contexte de cration dentreprise, Communication in Congrs de lAIMS 2007 46 Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des conventions 47 Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des Stakeholders 48 Voir en Annexe n1 Quelques dfinitions , un rappel succinct sur la thorie des ressources

31

se rvle fort intressante et utile dans la mesure o la dmarche entrepreneuriale est au cur de notre travail.

II.

Lentrepreneuriat social : des business models dun nouveau genre

Maintenant que nous cernons avec plus de prcision la notion de business model, nous allons voir en quoi lentrepreneuriat social est en soi un nouveau type de business model qui peut tre modlis, de manire simplifie, en sinspirant du business model de lentreprise classique dont nous venons didentifier les principales composantes. La tentative de caractrisation de lentrepreneuriat social ralise dans le premier chapitre de ce travail, nous permettra dappliquer la notion de business model lentrepreneuriat social. Aprs la modlisation dun business model type et simplifi de lentreprise sociale, nous prendrons tout de mme la mesure de la diversit des business models de lentrepreneuriat social, en abordant deux typologies existantes. Enfin, nous tenterons didentifier , malgr cette diversit, certaines constantes dans les business models de lentrepreneuriat social.

1) Comment modliser le business model social 49 ? En entrepreneuriat, lide est souvent de rendre les produits, services, ou business models existants, obsoltes. Mais lentrepreneuriat social va plus loin encore : le business model dune entreprise sociale est dj, en lui-mme, un nouveau type de business model. Daprs notre revue des diffrentes dfinitions de lentrepreneuriat social, on peut dj identifier deux diffrences fondamentales entre lentreprise sociale et lentreprise classique, qui posent les fondements dun business model dun nouveau genre : Lentreprise sociale cherche crer de la valeur sociale en priorit : la cration de valeur conomique est un outil au service de la mission sociale ; Tous les bnfices de lentreprise sont rinvestis dans lentreprise : il ny a pas de distribution de dividendes au profit des actionnaires. On peut ainsi reprsenter de manire trs simplifie les modles conomiques dune entreprise et dune entreprise sociale de la manire suivante50 :

49

Au mme titre que les termes entrepreneuriat social ou entreprise sociale , on se permettra demployer dans ce mmoire le terme de business model social pour dsigner les business model de lentrepreneuriat social 50 Inspir du schma de lESSEC dans PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC Chaire Entrepreneuriat social

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BUT Cration de valeur conomique

BUT Cration de valeur sociale et conomique

INVESTISSEURS Capital

INVESTISSEURS Capital

Rmunration des actionnaires

Rinvestissement de la totalit des bnfices dans lentreprise

Rinvestissement dune partie des bnfices dans lentreprise

ENTREPRISE

ENTREPRISE SOCIALE

RESULTAT Produits financiers

RESULTAT Impact social

RESULTAT Produits financiers

Figure 3 : Business Model simplifi de lentreprise classique

Figure 4 : Business Model simplifi de lentreprise sociale

Si lon veut reprendre le schma des diffrentes composantes du business model, tel quon la dfini prcdemment, pour lappliquer lentrepreneuriat social, on arrive, linstar des auteurs du document de travail Building Social Business models : lessons from the Grameen experience, la conclusion que lquation de profit se dcline en deux types de profits diffrents : lconomique et le social.

Figure 5 : Les trois lments du business model

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Source : YUNUS, M. ; MOINGEON, B. ; LEHMANN-ORTEGA, L. Building Social Business models : lessons from the Grameen experience, HEC Paris, Working Paper 913, Fvrier 2009.

Dans une entreprise classique, nous lavons vu, une combinaison adquate de la proposition de valeur et de la constellation de valeur doit permettre dassurer un quilibre conomique favorable, autrement dit de gnrer du profit conomique et financier. Pour lentreprise sociale, en revanche, il suffit que lquation de profit conomique soit seulement quilibre (et non pas positive), pour que lorganisation puisse fonctionner de manire viable. Cependant, si cette quation conomique est positive (ce qui est dautant mieux), les profits seront rinvestis dans le dveloppement de lactivit. Dautre part, une autre variable entre en compte, lquation de profit social , qui vient complexifier le business model et traduit la cration de valeur sociale. Il sagit maintenant de construire des business models prenant en compte la dimension sociale et conomique, de trouver une combinaison capable de gnrer des revenus (destins assurer la viabilit et la prennit de lactivit) et davoir un impact social. Lagencement de la proposition de valeur et de la constellation de valeur est alors cens gnrer la fois une quation de profit conomique quilibre et une quation de profit social positive. Lquilibre est dautant plus difficile trouver dans le business model social quune nouvelle quation entre en jeu.

2) Typologies au sein des business models de lentrepreneuriat social La modlisation simplifie laquelle on vient daboutir traduit la ralit de toutes les entreprises sociales. Cependant, la diversit des situations dans lentrepreneuriat social, dcrite dans le premier chapitre de ce travail, en termes de structures, de statuts juridiques, de secteur dactivit, dappartenance au secteur marchand ou non, de cration des ses propres revenus ou pas, etc., conduit une trs grande diversit des business models. Le caractre novateur et original des initiatives dentreprises sociales accroit dautant plus cette diversit : on pourrait aller jusqu dire que chaque business model en entrepreneuriat social est unique. Cependant, certaines typologies ont pu tre effectues au sein des business model de lentrepreneuriat social : nous allons rapidement en aborder deux.

a) Une classification lie au modle de revenus : trois grands types de social business models Dans leur ouvrage The power of unreasonable people : How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World (2008), John Elkington et Pamela Hartigan distinguent et dcrivent trois types de business models utiliss par les entrepreneurs sociaux : le modle des leveraged nonprofit ventures , celui des hybrid nonprofit ventures et celui des social business ventures . La distinction entre ces trois modles tient notamment la nature du modle de revenus de lentreprise sociale, mme si celui-ci influence directement les autres aspects du business model.

34

Dans le premier modle, que les auteurs intitulent leveraged nonprofit , les entreprises sociales dlivrent des produits ou des services aux plus dmunis, qui, sinon, ny auraient pas accs : elles rpondent des besoins que lconomie de march ignore. Elles tirent la plupart de leur financement dinstitutions publiques, de fondations ou de dons privs et nont pas de perspectives ralistes de profit. Cherchant un changement prenne chez leurs bnficiaires, elles sont gnralement en contact avec des partenaires externes multiples qui lappuient financirem ent ou politiquement. Le deuxime modle est celui des Hybrid non profit ventures . Il sagit dorganisations qui sadressent, comme dans le modle prcdent, des populations exclues ou peu prises en compte par le march, mais un profit peut ventuellement tre envisag (et rinvesti) : elles sont capables de compenser une partie de leur cots par la vente de leurs produits ou de services. La mobilisation de financements publics, privs, philanthropiques, leur assurent une rmunration complmentaire. Enfin, le troisime modle, celui du social business venture est trs proche de la conception de social business dveloppe par Muhammad Yunus. Il dsigne des entreprises dont la mission principale est de produire un changement social, tout en gnrant des profits. Ce profit nest cependant pas destin rmunrer les actionnaires (comme dans les entreprises classiques), mais dvelopper et prenniser lentreprise et limpact social quelle induit. Ses perspectives daccs des financements sont suprieures et de plus grande ampleur que celles des deux prcdents modles (possibilit de recours lemprunt, etc.), tandis quelles doivent trouver des investisseurs dsireux de combiner les rsultats financiers et sociaux. Le schma ci-dessous, emprunt Alex Nicholls (2006) (lui-mme adapt des travaux de Dees et Alter), rcapitule clairement le spectre dans lequel peut se dployer lentrepreneuriat social, avec, un extrme, des organisations totalement dpendantes des dons, subventions, et bnvoles et de lautre les entreprises sociales ancres sur le march et auto-suffisantes :

Figure 6 : Les dimensions de financement / de revenus de lentrepreneuriat social

Source : NICHOLLS, A. (2006), Introduction. In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press

35

b) Une classification lie au degr de relation entre la mission de lentreprise et lactivit gnratrice de revenus Selon Alter (2006) , deux mcanism es interviennent en matire dentrepreneuriat social : premirement, la mission sociale poursuivie est souvent le fruit dune solution innovante, entrepreneuriale, ou ancre sur le march ; deuximement, la prennit de lorganisation est souvent recherche travers la diversification des financements, incluant souvent la cration de sources propres de revenus. La concurrence pour obtenir des fonds et leur rarfaction ont en effet conduit les organisations but non lucratif innover en matire de financement. Dans ce contexte, Alter distingue trois types dentreprises sociales (qui peuvent eux mme tre diviss en plusieurs sous-types) en fonction du degr de relation entre largent gagn et la mission sociale poursuivie : Embedded Social Enterprise (que lon peut traduire pas entreprise sociale encastre ) : les activits conomiques de lentreprise sont intrinsquement destines avoir des impacts sociaux positifs. Programmes sociaux et activits conomiques sont encastrs lun dans lautre. Les bnficiaires peuvent tre les clients de lentreprise (exemple de la micro-finance), les employs (exemple de lentreprise dinsertion), ou encore un bnfici aire direct, ou le propritaire (Figure 8). 51

Integrated Social Enterprise (entreprise social intgre) : les activits gnratrices de revenus sont en lien avec la mission sociale de lorganisation mais leur principal objectif consiste gnrer du profit pour permettre lactivit sociale de survivre. Lexpansion de lactivit de nouveaux marchs, qui peuvent se permettre de payer, ou la cration de nouveaux services ou produits pour les clients existants, peuvent tre considre comme des activits intgres, en synergie avec la mission sociale de lentreprise mais principalem ent destines financer les programmes purement sociaux (exemples donns par Alter dune organisation culturelle non profit qui commercialise ses produits, ou dune organisation luttant contre la dforestation qui cre une activit dco-tourisme) (Figure 9).

External Social Enterprise ( entreprises sociales externes) : les activits gnratrices de revenus nont aucun rapport avec la mission et ont pour seul objectif de gnrer du profit destin financer les programmes sociaux ou les frais de fonctionnements. Les bnficiaires de la mission sociale ne sont gnralement pas impliqus dans le processus de lentreprise sociale externe (Figure10).

51

ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p.205

36

Figure 7 : Embedded Social Enterprise

Figure 8 : Integrated Social Enterprise

Figure 9 : External Social Enterprise

Source: ALTER, K. (2006), Social Enterprise Models and Their Mission and Money Relationships In Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press

3) Entrepreneuriat social : un business model souvent complexe Si, comme nous venons de le voir, les business models de lentrepreneuriat social se caractrisent par leur grande diversit, il est possible cependant den discerner certaines caractristiques : non pas communes toutes les entreprises sociales (la ralit est trop plurielle), mais du moins assez frquentes. Nous avons identifi dans la partie prcdente un lment nouveau dans le business model de lentreprise sociale : lquation de profit social qui traduit la cration de valeur sociale. Cette nouvelle quation va se rpercuter sur tout le business model de lentreprise sociale. Ainsi, en reprenant les composantes prcdemment choisies pour modliser le business model social (proposition de valeur, constellation de valeur, quation de profit conomique, et quation de profit social), nous allons tenter de mettre en valeur des spcificits du business model de lentreprise sociale par rapport celui de lentreprise classique.

Dans le cadre de ce mmoire, nous avons interview deux experts en accompagnement dentrepreneurs sociaux dans leur dmarche de cration : Philippe Garcin, responsable du Programme Entrepreneurs Sociaux au sein du Rseau Entreprendre52 (association cre en 1986 et constitue dun rseau dentrepreneurs soutenant des projets potentiellement destins devenir des PME) et Aymeric Marmorat, directeur-fondateur dEntrepreneur Sans Frontires
53

(association lance

en 2006 avec la mission dinciter les jeunes se lancer dans des projets dentrepreneuriat social et de les soutenir). La mise en lumire de spcificits des business models des entreprises sociales sappuiera sur leurs tmoignages autant que sur la littrature (notamment une tude de Mair et Shoen54 Social Entrepreneurial business models : an exploratory study qui date de 2005 et Business Plan Social, guide mthodologique rdig en 2008 dans le cadre dun travail de la Chaire Entrepreneuriat Social de lESSEC).

52 53

http://www.reseau-entreprendre.org http://www.esf-france.org 54 MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business School, Octobre 2005

37

Au niveau de la Proposition de valeur (qui sont les clients et que lentreprise leur offre-t-elle qui est source de valeur pour eux ?)

Deux marchs Lentreprise sociale combine cration de valeur sociale et conomique. Dans ce contexte, il est frquent que lentreprise sociale doive prendre en compte deux marchs diffrents, deux cibles distinctes, les bnficiaires et les clients. Il rpond alors deux besoins : celui des clients, rentable, et celui des bnficiaires, non couvert par le march ou le secteur public. Philippe Garcin : Lentreprise sociale se dploie souvent sur deux marchs diffrents : le march conomique constitu par les clients, et le march social constitu par les bnficiaires du projet social. Une entreprise dinsertion, par exemple, qui emploie des personnes en grande difficult (chmeurs longue dure, personnes dpendantes, etc.) dans une activit commerciale traditionnelle, doit la fois satisfaire les exigences lies son march conomique (les clients de son activit commerciale) et ses bnficiaires (ses employs, quelle cherche rinsrer dans le monde du travail). La difficult rside dans la mise en adquation de ces deux marchs qui ne fonctionnent pas du tout avec les mmes exigences (parties prenantes diffrentes, modle de revenus distincts, gestion du temps diffrencie) . Ce nest cependant pas le cas de toute entreprise sociale : les bnficiaires sociaux et les clients peuvent tre confondus (exemples de lorganisation qui fournit des contrats dassurance des prix trs raisonnables pour des personnes en difficult, de la micro-finance, etc.).

Intgration des clients/bnficiaires dans le business model Dautre part, Mair et Shoen55, dans un document de travail de 2005, Social Entrepreneurial business models : an exploratory study identifient, en tudiant trois cas dinitiatives russies en matire dentrepreneuriat social (Sekem, Grameen Bank et Mondragn Cooperacin Cooperativa (MCC)), trois spcificits dans leurs business models. Lune de ces trois spcificits est lintgration particulirement dveloppe des clients/bnficiaires dans la chane de valeur de lentreprise, leur rle actif dans le processus, contrairement des clients traditionnels. Au niveau de la Constellation de valeur (chaine de valeur interne et externe : comment le produit ou service est-il dlivr au client ? Au bnficiaire ?)

Diversit des parties prenantes La diversit et la multiplicit des parties prenantes sont galement assez caractristiques du business model de lentreprise sociale. Philippe Garcin : Un autre facteur de complexit consiste en la diversit des parties prenantes, et notamment limplication de partenaires institutionnels (collectivits, etc.) avec lesquels il faut composer.

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MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business School, Octobre 2005

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Cration dun rseau de valeur fdr par une vision Mair et Schoen (2005)56 identifient comme autre spcificit des business models russis dentreprise s sociales une dmarche pro-active de cration dun rseau de valeur spcifique dorganisations partageant leur vision, pour faciliter la cration de valeur et lappropriation par les bnficiaires . Le partage de la vision, c'est--dire le rsultat long terme, idal, poursuivi par lentreprise sociale, est aussi primordial selon Aymeric Marmorat : Il est important que la vision de lentreprise soit partage, quelle soit construite par tous les acteurs de lentreprise. Cest un gage de russite dimpliquer le plus de partie prenantes possibles dans la mission de lentreprise . Ce dernier estime que lentreprise sociale a gnralement plus de capacit fdrer un maximum de parties prenantes autour de son projet, qui est guid par une vision claire et altruiste de la socit.

Logique de complmentarit et de partenariats mais une concurrence de fait Limplication de nombreux partenaires constitue donc une caractristique majeure des entreprises sociales. Celles-ci se positionnent plus dans des logiques de complmentarits, de partenariats, que de concurrence57. Cette considration est cependant nuancer, estime Aymeric Marmorat. Aymeric Marmorat : La concurrence entre les entreprises sociales est plus pernicieuse, moins bien vcue. La valeur de coopration prime dans lconomie sociale, mais il existe bien une concurrence de fait, ne serait-ce que quand deux organisations viennent chercher les subventions de la rgion . Diversit des ressources humaines et complexit de la gouvernance On peut noter galement une diversit plus grande au niveau des ressources humaines : salaris, bnvoles, volontaires, mcnat de comptences, peuvent intervenir au sein dune entreprise sociale. Dautre part, la dimension participative de la gouvernance qui peut tre prsente au sein dune entreprise sociale (principe de lgalit dans le processus dcisionnel un homme=une voix) rend galement le modle de fonctionnement de lentreprise plus complexe. Maximisation de limpact social tout au long de la chane de valeur, dmarche en cohrence avec les principes Enfin, notons que la dmarche et le processus typique de lentrepreneuriat social consiste maximiser limpact social tous les niveaux de la chane de valeur. Ainsi, une entreprise sociale agira idalement en cohrence avec ses principes daction tous les niveaux. Au niveau de l Equation de profit conomique : les sources de financement et le modle de revenus Un modle de revenus la plupart du temps mixte, rsultat dune

dmarche

dautonomisation financire par la diversification des sources de revenus


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MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business School, Octobre 2005 57 PACHE, A. (2008), Business Plan social, guide mthodologique, ESSEC Chaire Entrepreneuriat social

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La recherche de lautosuffisance et de lindpendance financire constitue souvent un enjeu majeur des entrepreneurs sociaux, qui font la plupart du temps face au problme de ressources limites. Cette recherche passe gnralement par une diversification des sources de revenus : Aymeric Marmorat nous a rcapitul clairement son intrt. Aymeric Marmorat : Lentrepreneur social dispose de plusieurs moyens de se financer. La stratgie classique de toute organisation but non lucratif, cest de rcuprer des subventions, de faire appel au mcnat (fondations) ou aux dons. Mais, a prend normment de temps (souvent une personne est ddie la recherche de financement), et cest au dtriment du temps pass rpondre lenjeu, la mission sociale. Dautre part, les subventions tatiques sont souvent soumises conditions : on doit rpondre des critres, les associations ne sont plus compltement libres de leur projet. LEtat ou les collectivits locales ont souvent des objectifs quantitatifs (ils veulent des projets touchant beaucoup de monde), et cest plus compliqu de faire du qualitatif. Enfin, le risque de la dpendance aux subventions ou aux dons est permanent : quand le robinet financement sarrte, le projet sarrte. Linscurit financire est constante pour les associations, qui sont sous pression. En revanche, lintrt davoir la capacit gnrer ses propres revenus, ou au moins diversifier ses sources de financement, est de prenniser le projet. Si on gnre des revenus travers la prestation de produits ou de services (qui rpondent enjeux social), on cre un cercle vertueux : plus on vend de produits ou services, plus on rpond son enjeu social et plus on assure son indpendance financire, puisque on gnre ses revenus et que lon fait des bnfices, qui ne sont pas distribus mais rinvestis dans le projet pour le dvelopper. Pouvoir gnrer ses revenus, cest rentrer dans un cercle vertueux qui vise se dvelopper, changer dchelle, rpondre de manire plus pousse lenjeu social et gnrer de lautofinancement. Dans la ralit, peu dentreprises sociales atteignent une totale autosuffisance : le modle de revenus des entreprises sociales est souvent mixte, c'est--dire quil mlange autofinancement, dons privs, subventions, mcnat dentreprises. Philippe Garcin nous fait cependant remarquer que la notion de subvention tatique peut tre interprte dune autre manire : On pourrait aussi la considrer comme une prestation de service dintrt gnral, vendue la collectivit . Il faut donc faire attention la notion dautonomie financire, qui est ambige.

Les entreprises sociales fonctionnent donc avec des ressources plus limites que les entreprises classiques et doivent entreprendre des stratgies innovantes pour rcuprer des fonds. Ceci conduit les entreprises sociales intgrer activement dans leur business model des stratgies innovantes de mobilisation de ressources (troisime spcificit des business models de lentrepreneuriat social cite par Mair et Schoen, 200558).

Une difficult accrue pour convaincre les financeurs traditionnels Les financements au dmarrage de lactivit par des business angels ou des banques traditionnelles sont plus difficiles obtenir, dans la mesure o linvestisseur ne peut sattendre recevoir une rmunration en dividendes, et peut seulement esprer, dans le meilleur des cas, faire une plus-value si lentreprise est vendue et quelle a gagn de la valeur ou, plus gnralement, rcuprer sa mise de

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MAIR, J.; SCHOEN, O. (2005), Social Entrepreneurial business models : an exploratory study, IESE Business School, Octobre 2005

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dpart. Lexistence de quelques philanthropy ventures peut cependant aider le financement des entreprises sociales. Au niveau de l Equation de profit social : limpact social

Une performance plus difficile mesurer Alors quune entreprise traditionnelle mesurera sa performance en fonction dindicateurs conomiques, commerciaux et financiers (de manire basique, sur le niveau des profits raliss), la performance dune entreprise sociale doit tre juge sur deux fronts : limpact social et lefficacit conomique. Cette caractristique est conceptualise sous le nom de Blended Value qui combine les impacts sociaux traduit financirement avec des indicateurs plus classiques pour juger des rsultats dune entreprise sociale. La mission sociale tant le but premier, la raison dtre de lentreprise sociale, il est essentiel pour elle de mesurer ses rsultats, sa performance, dans latteinte de ses objectifs sociaux. Des indicateurs ont t mis en place, comme notamment le modle du Social Return on Investment (SROI) invent par Jed Emerson en 1999 et redfini par dautres par la suite. Mais, il faut souligner cependant la difficult, la complexit de la mesure de la valeur sociale, en partie subjective, par rapport celle de la valeur conomique. Quand bien mme des indicateurs existent, le risque est de privilgier le quantitatif sur le qualitatif, nous met en garde Aymeric Marmorat, qui prend lexemple de la construction de logements sociaux : Qui sera le mieux value entre une entreprise qui construit 10 000 logements sociaux de qualit moyenne et une autre qui en apporte 3000 de meilleure qualit ? . Pour conclure cette partie sur les spcificits des business models de lentrepreneuriat social, on peut remarquer que ces derniers semblent se caractriser, sur tous les plans, par une complexit accrue : multiplicit et grande diversit des parties prenantes, sources de financement mixtes et complexes, ressources limites, souvent deux marchs/cibles grer, diversit des ressources humaines et complexit de la gouvernance, difficult mesurer limpact social, etc. Si ces caractristiques ne traduisent pas la ralit de toutes les entreprises sociales, il semble nanmoins que la gnration de valeur sociale implique la construction dun business model plus complexe.

Conclusion du deuxime chapitre


Si, linstar de Verstraete et Jouison, on considre que le business model sert convaincre les parties prenantes (comme lpoque de lessor des nouvelles technologies, qui faisaient face de nouveaux marchs), alors le business model joue un rle encore plus primordial en entrepreneuriat social quen entrepreneuriat classique. En entrepreneuriat social, non seulement les marchs sont nouveaux, mais il faut pouvoir convaincre des investisseurs dans un contexte o la viabilit conomique est difficile trouver et o ces derniers nont pas beaucoup gagner, dun point de vue financier. La construction dun business model russi est donc incontournable pour lentrepreneur social.

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Ce deuxime chapitre nous a permis de modliser un business model type de lentrepr ise sociale, en partant de la modlisation du business model de lentreprise traditionnelle. Dans ce nouveau schma, dune part, une variable nouvelle intervient, la cration de valeur sociale, et dautre part, la cration de valeur conomique est au service de la mission sociale. Le cheminement de nos deux premiers chapitres a donc permis daboutir cette conclusion : le dfi de lentrepreneur social consiste construire un business model la fois crateur de valeur sociale et prenne. Une tension apparait ncessairement entre deux logiques qui peuvent tre contradictoires : la logique conomique et la logique sociale. A la question : Y-a-t-il une tension entre la mission sociale et la volont defficacit conomique ? Si, oui, comment se cristallise telle ? , voici la rponse des deux experts : Philippe Garcin : Il existe videmment une tension invitable. Tant que le point mort nest pas atteint, lentrepreneur social va peut-tre devoir prendre des dcisions qui ne maximisent pas son impact social dans un souci de prennit du projet. Il y a sans arrt un arbitrage faire, il faut pouvoir convaincre toutes les parties prenantes et parfois, il faut savoir oublier le social au profit de lconomique . Aymeric Marmorat : La tension est permanente. Prenons lexemple dune entreprise de commerce quitable qui vend des T-shirts bios quitables afin de permettre aux producteurs davoir un revenu dcent, qui les sorte de la prcarit. Lentreprise doit avoir suffisamment dactivit pour pouvoir exercer sa mission, elle doit donc vendre sur le march concurrentiel et doit dvelopper une stratgie commerciale et marketing destine maximiser les ventes. De mme, pour se dvelopper, il lui faudra quitter le seul march commerce quitable et se diriger vers une clientle classique, intresse seulement par la qualit et le prix. Pour tre concurrentiel, il va lui falloir augmenter la qualit de ses produits, sa ractivit et donc la productivit et la performance de ses salaris. Or, ces petits producteurs quelle aide ne remplissent peut-tre plus ces critres. Finalement, la tension peut tre rsume de la manire suivante : si on ne dveloppe pas, on meurt ou on a peu dimpact, mais si lon se dveloppe, cela peut tre au dtriment de limpact social. Dautre part, au-del de la diffrence essentielle de lentreprise sociale (les objectifs sociaux), nous avons pu mettre en valeur certaines spcificits des business models de lentreprise sociale malgr leur grande diversit. Il est apparu que le business model de lentreprise sociale est, par de nombreux aspects, relativement complexe. Lentrepreneur social fait finalement face de nombreuses difficults supplmentaires dans la construction de son business model, quil veut la fois prenne et crateur de valeur sociale : Un problme de limitation des ressources inhrent la mission sociale ; Une complexit accrue tous les niveaux du business model ; Une tension permanente entre la logique sociale et la logique conomique : chaque instant lune risque de compromettre lautre. Comment, alors, dans ce contexte, rsoudre et surmonter ces difficults ? Quels sont les outils utiliss par les entrepreneurs sociaux et quelle dmarche adoptent-ils pour russir dans une entreprise aussi risque ? Quels lments de leurs business models peuvent tre considrs comme des facteurs de succs ? Cest ce que nous allons voir dans un troisime chapitre, en nous appuyant sur lexprience de trois entreprises sociales franaises. 42

Chapitre 3 : Russir le pari du business model social : les leons tires de trois initiatives franaises
Pour rpondre notre problmatique, nous avons dcid de suivre la mthode de ltude de cas, qui, si elle ne nous permet pas dobtenir des rsultats st atistiques et de faire des gnralits comme ltude quantitative, va nous permettre dapporter une rponse plus en profondeur et plus qualitative, ce qui correspond mieux lambition que lon a dans ce mmoire. On se propose donc dans cette partie dtudier lexprience et les business models de trois organisations, diffrentes tant en termes de statut que de secteur dactivit, que lon a, a priori associes une dmarche dentrepreneuriat social, et dont nous avons rencontr les crateurs : lAgence du Don en Nature, Puerto Cacao et Mozak RH. Ces organisations ont t choisies notamment pour le caractre original et intressant de leur action et la diversit de leur champ dintervention et de leur mode opratoire. Aprs avoir tudi leur business models, nous vrifierons quelles sinscrivent bien, selon les critres identifis dans notre premire partie, dans le phnomne de lentrepreneuriat social. Nous tenterons didentifier ensuite comment ces organisations ont russi le pari du business model social , la fois prenne et crateur de valeur sociale. Une nuance doit cependant tre apporte la notion de prennit dans la mesure o ces trois entreprises sociales sont trs jeunes (entre 3 ans et 1 an dexistence). Il est vrai quil est encore trop tt pour affirmer la prennit de ces structures, mais on peut cependant observer dans leur business models des lments qui apparaissent comme des garanties de leur durabilit. Pour obtenir des rponses notre question (comment faire pour crer de tels business models ? quels sont des leviers de succs ?), nous interrogerons les crateurs de manire trs ouverte dune part, pour obtenir leur point de vue spontan et libre, et dautre part, nous tenterons dapprofondir avec eux certaines hypothses apportes par la littrature et que lon a pu identifier prcdemment : rle de linnovation, de la crativit, flexibilit des stratgies de mobilisation des ressources, rle des rseaux, partenariats Aprs ltude de leurs expriences respectives, nous chercherons identifier des caractristiques communes, qui pourraient tre considrs comme des lments de rponse notre question. Nous ne prtendons pas trouver de recette ni de rsultats gnralisables (lchantillon de notre tude est trop rduit), mais seulement avancer dans la comprhension de certains mcanismes de lentrepreneuriat social.

I.

Lentrepreneuriat social en France : contexte et tat des lieux

Le concept dentreprise sociale est encore relativement nouveau en France ; son usage et sa diffusion restent limits un cercle restreint dexperts ou dentrepreneurs sociaux. Les responsables politiques utilisent encore peu cette notion dans leurs discours ou leurs programmes et lentrepreneuriat social reste relativement mconnu du grand public : en 2008, seul un quart des franais interrogs dans le

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cadre dune tude de lAvise et dAshoka dclaraient connatre ce terme59. En tout tat de cause, le concept est loin davoir acquis la reconnaissance et la lgitimit que celles gagnes par le secteur de l conomie sociale , qui est dsormais bien ancr dans les esprits de la socit franaise. Cependant, les choses voluent, et depuis peu, semblent mme sacclrer. Au mme titre que le dveloppement durable, lenvironnement, la responsabilit sociale de lentreprise (RSE), lentrepreneuriat social trouve un cho croissant dans les mdias, en croire tous les articles met tant en avant des initiatives dentreprises sociales. Lentrepreneuriat social suscite galement un intrt sans prcdent dans lenseignement suprieur, comme le prouve la cration de Chaires spcialises par les plus grandes Ecoles de Commerce. En janvier 2003, lESSEC lance la Chaire entrepreneuriat social , suivie en 2008 par HEC avec la Chaire Social Business / Entreprise et Pauvret , co-prside par le professeur Muhammad Yunus et Martin Hirsh, Haut Commissaire aux Solidarits Actives contre la pauvret et ancien prsident d'Emmas France. Dautre part, les activits des acteurs de lentrepreneuriat social, quils dirigent leurs efforts plutt sur la promotion et laccompagnement (Avise60, Ashoka France61, Rseau Entreprendre, Antropia, la Ruche, etc.) ou plutt sur le financement (France Active, Garrigue, Les Cigales, la Nef, le Crdit Coopratif), tmoignent du dynamisme du secteur et dun enthousiasme croissant pour linnovation sociale. Prside actuellement par Hugues Sybille, lAvise (Agence de valorisation des initiatives socio-conomiques) est ne en 2002 de la rencontre entre la Caisse des Dpts et des acteurs de lconomie sociale afin dagir pour lemploi, en contribuant professionnaliser les initiatives socioconomiques . Ashoka France, qui existe depuis 2006, est dirige par Arnaud Mourot et a dj slectionn 25 Entrepreneurs Sociaux innovants en France, Belgique et Suisse qui se sont joints au rseau international des Fellows dAshoka. Notons galement la cration dun nouveau statut lgal en 2002 en faveur du dveloppement de lentrepreneuriat social : la Socit Cooprative dIntrt Collectif (la SCIC). La SCIC est une nouvelle forme dentreprise cooprative, de forme commerciale but non lucratif, qui permet limplication dans lentreprise de lensemble des parties prenantes, (crateurs, salaris, bnficiaires, financeurs, collectivits locales) afin de produire des biens ou des services d'intrt collectif au profit d'un territoire (gographique ou sectoriel). Pourtant, on laura compris, il est trs difficile de mesurer la prsence de lentrepreneuriat social dans lconomie franaise, tant le mouvement est une affaire dtat desprit, de volont dentreprendre autrement, et non de statuts ou de types de structures. Nanmoins, lentrepreneuriat social prend racine au sein de lconomie sociale et solidaire, qui elle est lobjet dtudes chiffres. Aujourdhui,
59 60

ASHOKA ET AVISE (2008), Premier baromtre de lentrepreneuriat social, Opinion Way Site de lAvise (www.avise.org) 61 Site dAshoka France (www.ashoka.asso.fr)

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lconomie sociale et solidaire emploie en France plus de deux millions de personnes. Parmi elles, on peut estimer que plus 500 000 personnes travaillent dans prs de 15000 entreprises sociale (mais ces chiffres ne sont que des estimations dans la mesure o il ny a pas encore eu dtude spcifiquement ralise dans le champ de lentrepreneuriat social), avec : Plus de 5 000 structures dinsertion par lactivit conomique (dont 1 000 entreprises dinsertion) consacres lemploi et laccompagnement de 70 000 personnes en situation dexclusion ; Plus de 2 000 structures (dont 600 entreprises adaptes) employant et accompagnant plus de 140 000 personnes handicapes ; 2 000 SCOP (Socits coopratives ouvrires de production) qui emploient 40 000 salaris, permettent ainsi le maintien de lactivit conomique sur le territoire et associent 23 000 salaris/socitaires leur gouvernance; 152 SCIC (Socits coopratives dintrt collectif), avec plus de 1 000 salaris ; 3 500 associations oprant dans le champ des services la personne, employant 200 000 salaris ; 300 entreprises, associations et boutiques vendant des produits du commerce quitable, et employant 1 000 salaris. Sources : Livret de lAvise Devenez entrepreneur social , 2010, p.8 (daprs Atlas CNCRES 2009 et Dares) Cest donc dans ce contexte franais, o lentrepreneuriat social est la fois en plein essor mais relativement discret, que les trois organisations que lon va tudier dploient leur activit.

II.

Prsentation des trois entreprises sociales et de leur business model

1) LAgence du Don en Nature (ADN-Eurogiki)

a) Cration, mission, et activit de lAgence du Don en Nature Moins de gaspillage, plus de partage : telle est la vision de lAgence du Don en Nature (ADNEurogiki62) qui stocke et redistribue des produits industriels neufs et invendus aux associations luttant contre lexclusion. Lhomme lorigine de lAgence du Don en Nature est Jacques-Etienne de T'Serclaes, que nous avons rencontr. Expert comptable, professionnel de la grande distribution, Jacques-Etiennes de TSerclaes connat parfaitement les rouages de lentreprise et de la finance : il a pass sept ans au sein du groupe Euromarch (rachet par Carrefour) dont il a t le Directeur Gnral, avant de devenir Senior Partner chez PricewaterhouseCoopers (de 1990 2005), puis, encore aujourdhui, Operating Partner chez Advent International et Senior Advisor chez Morgan
62

Eurogiki est la marque Europenne dpose

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Stanley. En parallle, il est administrateur de plusieurs socits, et, notamment, depuis 2005, dune ONG amricaine Gifts in Kind International (Giki) qui travaille depuis 25 ans dans le domaine du don en nature et distribue chaque anne prs d1 milliard de dollars de produits.

Alors que le modle Gifts in Kind fonctionne de manire trs performante aux Etats-Unis, en France, les initiatives de mme type restent marginales et artisanales. Jacques-Etiennes de TSerclaes est alors indign par un double constat : Dun ct, on a des milliards deuros de stocks invendus que les entreprises sont contraintes de dtruire ; et de lautre, plus de 8 millions de personnes en France, dont 2 millions denfants, vivent en dessous du seuil de la pauvret. Fort de ce constat, tmoin de la russite de Gifts in Kind, et enthousiasm par lentrepreneuriat social depuis la prsentation par Klaus Schwab de sa fondation lors du World Economic Forum de Davos en 1992, Jacques-Etienne de T'Serclaes dcide dadapter le modle et cre en 2008, lAgence du Don en Nature. LAgence du Don en Nature offre un double problme (celui de la pauvret et de lexclusion et celui du gaspillage industriel), une solution unique et innovante : il se constitue en passerelle entre les industriels et le monde associatif avec pour rle de collecter et redistribuer les surplus non alimentaires. Gnralement, ces surplus de produits neufs et invendus ou retirs du catalogue pour des raisons mineures (obsolescence du packaging, dfaut mineur de fabrication, changement de modes, etc.) sont dtruits, faute de pouvoir assumer, du ct des associations, la prise en charge de tels volumes ( Quand, il y a ce genre de problme, ce sont 3, 4 ou 5 semi-remorques de produits qui sont concerns chaque fois , explique J-E de TSerclaes). Alors, ADN, qui se place en intermdiaire et propose dassurer linterface logistique entre entreprises donatrices et associations bnficiaires, offre : aux industriels : une alternative innovante et fiable dans la gestion de leurs problmes dexcs de stocks ; aux personnes exclues, par lintermdiaire des associations : des produits neufs qui auraient dus tre dtruits. Avec cette solution novatrice, ADN joue sur plusieurs fronts et ses impacts sociaux et environnementaux sont triples : lutte contre lexclusion, responsabilit sociale de lentreprise et dveloppement durable. Rcapitulatif chronologique du lancement dADN

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1er trimestre 2008 : dpt des statuts (statut associatif)

Anne 2008 : -Leve des fonds (Carrefour, Leyton & Associs, l'Oral, Seb, Coca Cola) - Constitution de l'quipe

Dernier trimestre 2008 : -1re livraison aux associations de produits Garnier - Lancement du site Internet (ralis gracieusement par Nodicio)

17 mars 2009 : lancement officiel des oprations

Bilan fin mars 2010: -50 000 100000 personnes aides -2,5 millions d'euros de produits livrs - 6,5 millions d'euros de produits collects

Lanne 2008, prcdant le lancement officiel des oprations, a t marque par deux activits majeures, nous indique J-E de TSerclaes : La leve de fonds : prs dun million deuros de fonds ont t rcolts auprs de fondations dentreprises et dentreprises tal sur 3 ans (Carrefour, lOral, Leyton & Associs, Groupe SEB, Coca Cola Entreprise, etc.). Le site Internet et portail dchanges a t ralis par leur partenaire Nodicio. La constitution de lquipe : une quipe multiconfessionnelle et intergnrationnelle (de 22 72 ans), qui sest appuye sur deux personnes fondamentales, Franois Meynot (avocat et professeur de Droit luniversit de Montpellier), et Christophe Raynaud (Operating Partner du fonds de business angels ISAI), tous les deux bnvoles dans lassociation.

b) Son business model Lactivit de lAgence du Don en Nature consiste rediriger, par lintermdiaire du rseau associatif franais, vers les personnes en situation dexclusion, des produits neufs donns par des partena ires industriels. Dans ce contexte, lagence a deux clients, les industriels donateurs et les associations bnficiaires, et se place en intermdiaire entre ces derniers. Le schma ci-dessous, emprunt au site Internet dADN, rcapitule clairement le cur de lactivit de lAgence :

Figure 10 : Business model simplifi dADN

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Source : Site de lAgence du Don en Nature : http://www.adnfrance.org Processus daction dADN Voici, pour rcapituler, la dmarche dADN qui est illustre par le schma prcdent : 1re tape : Enqutes menes auprs des associations pour connatre leurs besoins, et dmarchage, en consquence, des industriels ; 2me tape : ADN assure le stockage des produits, qui sont entreposs dans deux hangars dont un gr par le Groupe SOS (groupe de lEconomie Sociale et Solidaire impliqu dans linsertion et dans de nombreux autres secteurs), avec lequel ADN a un partenariat ; 3 4
me me

tape : Ces dons sont proposs en ligne sur leur portail dchange ; tape : Les associations partenaires passent commande et lAgence assure laspect

logistique du traitement de ces commandes ; 5


me

tape : Les produits sont distribus par les associations aux bnficiaires finaux.

Dans sa dmarche, ADN met en place une logistique qui se veut fiable, rapide et ractive, pour offrir aux entreprises une alternative la destruction de leurs stocks excdentaires et permettre leur accs aux associations partenaires. ADN : passerelle entre les industriels et les associations

Les entreprises industrielles Rponse leurs besoins et attentes : - Solution alternative leurs problmes dexcs de stocks -Dmarche qui sinscrit dans le cadre dune politique de responsabilit sociale de lentreprise (RSE) - Les industriels disposent de crdits dimpts de 60% de leur prix de revient industriel grce aux reus fiscaux que peut dlivrer ADN - Ils ont une garantie sur la destination de leurs surplus (reporting dADN) ADN propose donc un service aux entreprises de facilitation du don produit, qui associe transparence (engagement de la non revente des produits), traabilit (reporting semestriel sur les dons), ractivit (une rponse sous 48h), professionnalisme (capacit de flux de 5000 palettes par an) et inscription dans le cadre dune politique de dveloppement durable /RSE. Actuellement 20 entreprises donatrices (dont L'Oral, Seb, Etam, Carrefour, pour sa marque distributeur)

Les associations caritatives Rponse leurs besoins et attentes : - Les associations doivent faire face une demande accrue des plus dmunis - Nont pas les moyens suffisants ni le temps pour dmarcher les entreprises ou assurer une gestion logistique des dons - Avec la plateforme de commandes en ligne (portail dchange), ADN offre un service cls en mains , contre seulement une faible contribution aux cots de stockage et de manutention de produits (5% du prix des marchandises donnes) Engagement des associations (Convention de partenariat) : - Aucune revente de ces produits (ni de distribution leurs bnvoles) : seulement des dons leurs bnficiaires - Rapports documents sur la distribution des produits (permet ADN de, leur tour, faire du reporting aux industriels) - Contribution hauteur de 5 % du prix des marchandises aux frais de manutention et de stockage Actuellement 25 ONG (Arme du Salut, Samu Social, Secours Catholique, SOS Villages dEnfants, etc.)

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Financement

Partenariats Partenariats produit : il sagit de la coopration avec les entreprises industrielles qui fournissent leur surplus de stocks normalement vous la destruction. Ces partenariats sont essentiels et sont au cur de lactivit dADN. Le Mcnat financier : un certain nombre de Fondations dentreprises ou dentreprises soutiennent ADN par des dons financiers, soit depuis le dbut (partenaires fondateurs : Carrefour, lOral, Leyton & Associs), soit plus rcemment (partenaires stratgiques : Activa Capital, HSBC). Cet argent reu est encore trs peu dpens, et doit permettre de couvrir 12 18 mois de frais de fonctionnement et dassurer le prfinancement des frais de stockage et de manutention , TSerclaes. Le Mcnat de comptence : ADN fait appel le plus possible au mcnat de comptences pour profiter du professionnalisme et de la rigueur dexperts et bnficier dune administration nous indique J-E de

irrprochable : PriceWaterhouseCoopers offre ses services en expertise comptable, Auguste & Debouzy en droit social et droit des contrats, Landwell & Associs en fiscalit, lagence Nodicio fournit ses services en informatique et a cr leur site web, le groupe Z pour une WebTV, le Cabinet de conseil A.T. Kearney vient de lui fournir une tude sur le potentiel du don en nature.

Modle de prennit Ce sont les associations bnficiaires qui assument le cot dapproche, de manutention et de stockage, qui ressort en moyenne 5% du prix de vente dtail des produits quelles reoivent. Aujourdhui, ce montant permet de couvrir les cots logistiques (approche, manutention, stockage). Ressources humaines Lquipe de lAgence du Don en Nature est pluridisciplinaire et intergnrationnelle (de 22 72 ans) analyse J.E de TSerclaes, qui estime que celle-ci est lun des moteurs principaux dADN. Pluridisciplinaire car elle runit des professionnels expriments, rigoureux, aux comptences et lexpertise diverses (gestion de grands projets, expertise sectorielle dans le domaine de la distribution et de la grande consommation, logistique et distribution, juridique et fiscale, finance, communication), familiers du monde de lentreprise et/ou du monde associatif. Avec laspect intergnrationnel, lquipe se place dans une logique de transfert dexprience, de partage nous prcise le fondateur dADN, qui est tout fait bnfique. Lquipe, dune dizaine de membres, compte une personne salarie, quelques free-lances, et des bnvoles : Jaques-Etienne de TSerclaes , Prsident-Fondateur et Responsable Financement Partenaires (bnvole) ; Franois Meynot (avocat et professeur de Droit luniversit de Montpellier)

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est Secrtaire Gnral (bnvole) ; Christophe Raynaud (Operating Partner du fonds de business angels ISAI) est Trsorier (bnvole) ; Stphanie Goujon, aprs 11 dexprience dans la publicit a quitt son poste directrice commerciale chez DDB en fvrier 2009 pour devenir salarie dADN en tant que Dlgue gnrale ; Franklin Berrebi ( Senior Advisor et membre du comit industriel d'Activa Capital) est Responsable Relations Entreprises Donatrices (bnvole) ; Sad Hammouche (Fondateur de Mozak RH et lu entrepreneur social par Ashoka en 2007) est Responsable Ressources Humaines (bnvole) ; Vincent Lamkin (Fondateur de lAgence Confluence) est Responsable Communication (bnvole) ; Frderic Pascal (Membre du Conseil Economique et Social reprsentant lUNIOPSS, regroupement des associations du secteur social) est Responsable Relations Associations (bnvole) ; Grard Gurin (Ancien directeur logistique international de Promodes) est Responsable Logistique (bnvole) ; Mat Dracon est responsable du Site Internet de la Web TV et du Dveloppement Durable ; Seta Doucoure en stage altern attache aux Partenariats associatifs ; et enfin Mounia Nasser, consultante logistique pour ADN. Rsultats et mesure de la performance sociale Fin mars 2010, le bilan de moins dun an dactivit de lAgence du Don en Nature tait le suivant : 50 000 100 000 personnes aides 2,5 millions d'euros de produits livrs 6,5 millions de produits collects

Jacques-Etienne de TSerclaes souligne limportance de la mesure de la performance sociale : ADN est en train de mettre en place des outils de mesure de la performance, par des indicateurs macroconomiques ou grce aux programmes ambassadeurs . Le programme ambassadeur, trs rcemment mis en place, consiste faire appel un bnvole pour suivre de manire personnalise les associations et les aider mieux dfinir leur besoins par rapport ce quADN propose. Mesurer limpact social est extrmement important dans la mesure o le modle fonctionne grce la relation de confiance cre, qui incite les industriels donner leurs produits. Dautre part, il ne faut jamais oublier le bnficiaire final souligne le crateur dADN, qui est au centre de la mission sociale. Conclusion : business model dADN A partir de toutes ces informations, on pourrait schmatiser le modle dADN, de manire un peu plus complte que le premier schma, de la faon suivante :

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Flux financier Flux en nature Mcnat financier


Apports financiers : frais de structure et prfinancement logistique

Mcnat de comptence
Apports en temps et comptences

ADN
Equipe comptente, pluridisciplinaire

Bnficiaire final Cration de valeur sociale

Dons de produits en surplus Industriels Partenaires produit


Cration valeur co : alternative la destruction Cration valeur sociale : RSE

Gre

Service de fourniture et distribution des produits

Plateforme logistique fiable et rapide

Contribution financire hauteur de 5% du prix des produits, qui permet de couvrir les frais de manutention et de stockage

Associations bnficiaires luttant contre lexclusion

Reporting : liens de confiance et garanties

Si lon veut se rfrer aux typologies voques dans le deuxime chapitre, le modle de lAgence du Don en Nature se situe : - dans la catgorie des business models hybrides (classification de Hartigan et Elkington) : il compense une partie de ses cots (manutention, stockage) grce aux 5% du prix des produits pays par les associations, mais, aujourdhui, la mobilisation de ressources auprs de mcnes privs est encore indispensable ; - du type Embedded Social Enterprise (typologie dAlter) : ses activits sociales et conomiques sont inextricablement lies. Le modle de lAgence du Don en Nature est la fois crateur de valeur sociale et conomiquement viable. Dans la mesure o la contribution des associations permet de prendre en charge les cots de manutention et de stockage, le modle assure sa prennit. Dautre part, le potentiel de dveloppement de lactivit est norme : en France, selon une tude dHEC, 80% des industriels sont prts donner leurs produits mais seulement 6%le font.
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FUNES, N. ; NORA, D. (2010), Le cybermarch des exclus, Le Nouvel Observateur, 11 janvier 2010

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c) LAgence du Don en Nature et lentrepreneuriat social Voyons comment se situe lAgence du Don en Nature par rapport aux quatre grands traits de lentrepreneuriat social que nous avions identifis dans la premire partie. Finalit sociale suprieure la finalit conomique : ADN est une association but non lucratif, qui a pour mission sociale de collecter et redistribuer les surplus de produits industriels pour les mettre disposition du monde associatif. Si elle demande une contribution financire, extrmement modique, aux associations, ce nest pas pour faire du profit, seulement pour assurer sa viabilit conomique. Recherche dun changement profond, systmique : On pourrait se dire que le caractre caritatif, charitable, du don ne permet pas dentraner un changement profond dans la socit et que la mission dADN sattaque plus aux symptmes quaux vritables causes de lexclusion. Cependant, ADN sinscrit dans une logique de systmatisation du don en nature pour des produits qui sont a priori vous tre dtruits. Cest donc une rvolution quessaye de faciliter ADN dans le mode de fonctionnement, souvent absurde, de notre socit de consommation : elle propose de remplacer un gaspillage absurde par une logique de partage. Recherche de prennit et defficacit conomique : Ds le dpart, ADN ne dpend daucunes subventions publiques (Jacques-Etienne de TSerclaes, libral, estime quelles peuvent savrer contreproductives ) et cherche des aides financires dans le secteur priv (pour le fondateur dADN, faire appel aux entreprises plutt quaux particuliers est plus productif en termes de rapport temps investi/fonds rcolts). Mais si le modle dADN est viable grce aux mcnes financiers ds le dbut, lquipe dADN sest efforce galement de construire un modle destin tre autosuffisant (par la contribution financire des associations) pour assurer sa prennit. Lefficacit conomique quil met en uvre dans tous son processus (appel au mcnat de comptences, partenariats, etc.) lui permet de rendre minime la contribution financire de la part des associations, mais suffisante pour supporter une partie des cots (aujourdhui) et probablement la totalit (plus tard). Sil est encore trop tt pour juger de la prennit acquise de la structure, il semble cependant que la formule trouve fonctionne et soit un gage de succs dans la recherche dindpendance. Une dmarche entrepreneuriale et innovante : Par de nombreux aspects, la dmarche dADN est entrepreneuriale : volont de ne pas dpendre des pouvoirs publics, application des meilleurs pratiques pour gagner en rigueur et performance (expertise de lquipe, appel des mcnes spcialistes et trs comptents, rigueur digne de lentreprise, etc.). Dautre part, limagination, linnovation est utilise chaque moment pour fonctionner moindre frais (mcnat de comptences, partenariats) et pour poursuivre la mission le plus efficacement possible. Nous dvelopperons cet aspect plus amplement dans la troisime partie, qui traite plus spcifiquement des leviers de succs pour construire des business models sociaux. 52

2) Puerto Cacao

a) Cration, mission, et activit de Puerto Cacao / Chocethic Le concept de Puerto Cacao : un bar chocolat artisanal et quitable
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, un lieu peu ordinaire,

mi-chemin entre la boutique de chocolat et le salon de th. Sa philosophie : un engagement solidaire et durable tous les niveaux de la production et des services . Nous avons rencontr Guillaume Hermitte, fondateur de Chocethic chocolat Paris SARL , lentreprise responsable de la promotion des boutiques Puerto Cacao ainsi que de la commercialisation des produits du mme nom. Pourquoi Puerto Cacao ? A la fin de ses tudes lESSEC, une grande cole de commerce, Guillaume Hermitte souhaite combiner ses comptences en gestion acquises pendant sa formation, et son dsir, rflchi, de sentir dans son travail une valeur ajoute collective et sociale . Cest la visite envotante dune chocolaterie lors dun sjour au Mexique, une chocolaterie diffrente, trs oriente matires premires , qui est lorigine de lide de Puerto Cacao et qui le convainc de passer lacte. Sorti en 2006 de lESSEC, il cre Paris la premire boutique Puerto Cacao sous la forme dune SARL conventionne entreprise dinsertion ds octobre 2006, et la deuxime, trois ans plus tard, en septembre 2009. Issu dune famille politise, cest loccasion pour lui, nous explique-t-il, de matrialiser ma propre vision de lentreprise, de ce que devrait tre lentreprise : un outil au service des hommes . En accord avec cette conception dentreprise-outil, Chocethic / Puerto Cacao utilise la niche du chocolat artisanal quitable afin de poursuivre une mission sociale, qui se concrtise de trois manires diffrentes : Volet insertion : crer des emplois, notamment pour des personnes en difficult, exclues depuis longtemps du march du travail ; Volet commerce quitable : permettre daugmenter le niveau de vie de petits producteurs de pays en voie de dveloppement et sensibiliser les consommateurs aux enjeux du commerce quitable ; Volet dveloppement durable : essayer de minimiser le plus possible son impact environnemental (bilan carbone, choix des prestataires, choix des nergies utilises).

Puerto Cacao relve donc le challenge de rpondre des problmatiques sociales sur deux territoires : en France et dans les pays en dveloppement. Aujourdhui, deux boutiques Puerto Cacao sont nes Paris (dans le 17me et dans le 12me arrondissement), elles emploient 8 salaris dont 5 encadrants et 3 personnes en insertion, ainsi quun charg dinsertion prsent une demi-journe par semaine. En 2009, Puerto Cacao a pour la premire fois atteint lquilibre, avec un chiffre daffaires de 400 000 euros.
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http://www.puerto-cacao.fr/

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b) Son business model Le business model de Puerto Cacao fonctionne sensiblement comme celui dune entreprise classique qui fabrique et vend du chocolat : lentreprise achte des matires premires, les transforme, puis vend ses produits en faisant un coefficient multiplicateur de marge. Cependant, la diffrence fondamentale rside dans le fait que chez Puerto Cacao : tout est fait pour maximiser limpact social et minimiser limpact environnemental, tout en gardant lesprit que pour cela, il est ncessaire de garder un bon produit, de le proposer un prix raisonnable pour bien le vendre, de mettre en place des outils professionnels pour avoir un modle conomique qui se tienne (Guillaume Hermitte). En outre, laction sociale de Puerto Cacao se concentre sur deux axes majeurs : Au niveau de ses filires dachat de matires premires, qui sont rgies par les principes du commerce quitable ; Au niveau des ressources humaines : en tant quentreprise dinsertion, elle emploie des personnes en grande difficult. Financement Pour financer son investissement, Chocethic a eu recours plusieurs leviers : fonds propres, prts bancaires, subventions prives ou publiques.

En ce qui concerne les apports en fonds propres, 65% du capital est dtenu par Guillaume Hermitte et sa famille et des associs financiers ont investi hauteur de 35% dans lentreprise (dont 2% par des associations). Les premiers tre rentrs dans le capital sont des financeurs solidaires : Garrigue et Les Cigales (Club dInvestisseurs pour une Gestion Alternative et Locale de lEpargne Solidaire) : des structures de capital risque solidaire ; France Active : cette structure destine stimuler lemploi permet aux porteurs de projet entrepreneuriaux ou associatifs de formaliser et structurer leur projet et de leur faciliter lobtention de financements des conditions privilgies (par des garanties demprunts bancaires, des apports en fonds propres...) ; France Active a investi dans Puerto Cacao hauteur de 25 000 euros. Dfis Jeunes : attribution dune bourse de 6 600 euros Guillaume Hermitte, dans le cadre du programme Envie dAgir, qui lui a servi investir dans le capital.

Dans un deuxime tour de table, des business angels classiques ont pris, titre individuel, des parts dans la socit. Deux choses sont importantes cependant, nous prcise, Guillaume Hermitte : Dune part, lorsquil y aura des bnfices, lide nest pas de les distribuer aux actionnaires mais de les rinvestir dans lentreprise ; les actionnaires ne se rmunreront que sur une valorisation ventuelle de la socit, en cdant leurs titres ; Enfin, lide est aussi de se diriger, terme, vers un outil partag, participatif, en faisant en sorte que les salaris de lentreprise puissent racheter bas prix les parts de la socit lorsque les associs actuels voudront sortir du capital.

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Chocethic sest galement f inanc grce lemprunt : la Nef, banque cooprative et solidaire, lui a ainsi accord un prt bancaire de 73 000 euros. Enfin, Chocethic a bnfici de subventions, destines linvestissement notamment, de la part dorganismes privs et publics : Subventions prives : PELS (Projets dEconomie Locale et Sociale) de la Caisse dEpargne (subvention de 40 000 euros), Fondation Kronembourg (subvention de 10 000 euros.), Fondation Macif (10 000 euros), Fondation de la Socit Gnrale (8 000 euros), Fondation Volia (10 000 euros), La FAPE - Fondation Agir Pour lEmploi des groupes EDF-GDF (11 500 euros). Subventions publiques : le Fonds Social Europen - FSE (subvention dexploitation de 23 000 euros), le Fonds Dpartemental pour lInsertion (FDI). Les subventions dinvestissement ne gnent pas Guillaume Hermitte : cest une bonne opportunit dans la mesure o cela peut permettre de rduire la contrainte de crdit bancaire , en revanche, il est moins convaincu par les subventions dexploitation : a ne correspond pas mon objectif daller chercher des subventions dexploitation : monter le dossier prend du temps, recevoir les fonds aussi Produits et Services / Marchs / Concurrence et Comptitivit

Puerto Cacao volue dans le milieu des artisans-chocolatiers et se positionne sur des produits artisanaux, gourmets, de qualit, relativement haut de gamme, et qui ont une forte connotation naturelle /matire brute . Sa clientle est constitue principalement par des vritables amateurs de chocolat. Lentreprise sadresse deux marchs : le grand public via les boutiques, et les entreprises ou comits dentreprise en circuit direct.

Ses concurrents directs sont donc les chocolatiers : artisans indpendants ou franchiss (Lonidas, Jeff de Bruges, la Maison du Chocolat, Lentre, lAtelier du chocolat de Bayonne). Les marques de chocolat, notamment quitables, en grande distribution font galement partie dune concurrence plus indirecte. Enfin, les socits de prestations de service aux entreprises peuvent faire concurrence Puerto Cacao au niveau de ses produits cadeaux daffaires .

Les prix pratiqus par Puerto Cacao sont relativement comptitifs par rapport ses concurrents directs ( 4 euros la tablette de chocolat, ses produits se situent mme dans le bas de fourchette du march), et ce malgr lengagement social qui pse sur les cots dachat. En revanche, ses prix ne sont pas comptitifs comparativement ceux de la grande distribution.

Enfin, Puerto Cacao a comme particularit de proposer une activit de caf/ brasserie dans ses boutiques, activit complmentaire qui, elle aussi, est comptitive (caf 1 euro, brunch partir de 10 euros, etc.).

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La chane de valeur du chocolat

Contrairement une entreprise conventionnelle, Puerto Cacao cherche maximiser son impact social et minimiser son impact environnemental tous les niveaux de sa chane de valeur : production, transport, transformation, fabrication artisanale et vente dans les boutiques Puerto Cacao. Lide est de rpartir le plus justement possible la valeur cre tout au long de la chane.

Production de matires premires Au niveau de ses achats de matires premires, Puerto Cacao sinscrit dans une dmarche de commerce quitable. Le commerce quitable est dfini en 2001 par quatre structures internationales de commerce quitable (FLO, IFAT, NEWS, EFTA) de la manire suivante : Le Commerce Equitable est un partenariat commercial, fond sur le dialogue, la transparence et le respect, dont lobjectif est de parvenir une plus grande quit dans le commerce mondial. Il contribue au dveloppement durable en offrant de meilleures conditions commerciales et en garantissant les droits des producteurs et des travailleurs marginaliss, tout particulirement au Sud de la plante. Les organisations du Commerce Equitable (soutenues par les consommateurs) sengagent activement soutenir les producteurs, sensibiliser lopinion et mener campagne en faveur de changements dans les rgles et pratiques du commerce international conventionnel.65 Pour le cacao, Puerto Cacao passe par des filires dapprovisionnement qui respectent les principes du commerce quitable et qui peuvent tre divises en 3 types : - Les filires lablises Max Havelaar du Ghana et de lEquateur (Max Havelaar France, association de solidarit internationale qui reprsente le mouvement international Fairtrade (FLO), cherche encourager le commerce quitable en labellisant des produits qui, selon des critres rigoureux, assure un commerce plus juste pour les producteurs). - Une autre filire solidaire, en provenance de Sao Tom & Principe : limportateur auprs duquel Puerto Cacao sapprovisionne, respecte des prix justes, propose des plans de formations, et les aide acqurir du nouveau matriel.

- Et enfin, une filire directe au Venezuela : grce sa connaissance du pays, Guillaume Hermitte a pu tablir directement une relation avec des petits producteurs de Aromas de Barlovento (organisation de 3 micro-producteurs mise en place lorigine du projet en 2006). Avec ces derniers, il cherche tablir une relation durable et quitable en agissant concrtement par66 : la garantie dun prix minimum : Puerto Cacao respecte un prix minimum garanti de 2,09 euros par kilo de cacao brut, en cas de chute des cours du cacao ; la gnration de valeur ajoute sur place : par un processus de transformation labor (fermentation, schage, torrfaction, concassage, broyage, extraction du beurre et de la
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Site Internet de Puerto Cacao : www.puerto-cacao.fr Daprs la plaquette explicative de la dmarche de Puerto Cacao et les explications de Guillaume Hermitte

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poudre de cacao) effectu sur place, leurs producteurs dveloppent une vraie valeur ajoute. De cette manire, la part du prix de vente des produits finaux vendus en magasin qui revient aux producteurs est trs significative : entre 7% et 17% contre souvent moins de 4% dans les circuits classiques ; le prfinancement des commandes : Puerto Cacao prfinance ses commandes hauteur de 50% de leur montant et envoie cette somme au moins 3 mois avant la livraison ; lapport dune aide au dveloppement : chaque anne, 200 euros de primes de dveloppement par tonne de cacao sont reverses aux producteurs. Cet argent est ensuite investi dans lachat dquipement productif ; le maintien du respect dune agriculture biologique.

Sur place, Puerto Cacao a fait appel lassociation Accin Campesina qui est charge de vrifier que les mthodes de culture respectent les rgl es de lagriculture biologique et que les engagements sociaux des producteurs vis--vis des personnes qui travaillent sur la plantation et dans les ateliers sont tenus. Elle est aussi responsable de la rception des primes de dveloppement et de la coordination des projets dinvestissement, et tient informe Puerto Cacao rgulirement de lavance des projets et des problmes rencontrs.

En ce qui concerne les autres filires (sucre, etc.), Puerto Cacao se fie aux produits certifis Max Havelaar ou AB.

Transport du cacao et transformation du cacao en chocolat Pour la filire directe en provenance du Venezuela, le cacao est transport par cargo depuis Caracas jusquau Havre. Puerto Cacao a adhr linitiative CO2 Solidaire du GERES (Energies Renouvelables, Environnement et Solidarits) afin de compenser les missions de gaz effet de serre engendres par limportation du cacao. Dans le cadre de cet engagement, Puerto Cacao verse une compensation carbone destine financer des projets defficacit nergtique et dnergies renouvelables dans les pays du Sud.

Puerto Cacao fait transformer son chocolat par le couverturier de chocolat La Chocolaterie du Pecq : celle-ci fabrique du chocolat dit de couverture, base de beurre de cacao, de poudre de cacao, de sucre et ventuellement de lait en poudre pour le chocolat au lait ou blanc. Fabrication artisanale du chocolat et vente du chocolat Cest en partenariat avec la Table de Cana, un modle russi dentreprise dinsertion implante Gennevilliers et reconnue dans le mtier de la restauration, que Puerto Cacao fabrique une grande partie de ses produits : un matre chocolatier travaille dans les locaux de la Table de Cana et encadre deux personnes en rinsertion professionnelle. Puerto Cacao possde galement un petit laboratoire de confection dans le magasin du 17 place (30% de la production).
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, qui sert essentiellement produire ce qui est consomm sur

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En bout de chane, les boutiques Puerto Cacao, dans lesquelles travaillent aussi des salaris en insertion (deux dans la boutique du 17me et un dans la boutique du 12me), ont t conues dans une logique cologique et de respect de lenvironnement : enduits minraux dcoratifs sans produits chimiques, ampoules basse tension, joints des murs et des sols la chaux, fournisseur dlectricit Enercoop qui produit de llectricit partir dnergies renouvelables, fournitures cologiques dans la mesure du possible : papier recycl ou labellis PEFC (utilisation raisonne du bois provenant de forts gres de faon soucieuse de lenvironnement), encres dorigine vgtales, etc. Ressources humaines Lentreprise emploie actuellement huit salaris dont cinq poste dencadrants en CDI, trois salaris en insertion, ainsi quun charg dinsertion prsent une demi -journe par semaine. En tant quentreprise dinsertion par lactivit conomique, lune des particularits majeures de Puerto Cacao se situe au niveau de ses ressources humaines. Une partie du personnel de Puerto Cacao est en effet recrute parmi des personnes en grande difficult, qui ont t durablement loignes du march de lemploi : il peut sagir, dans le cas de Puerto Cacao, de chmeurs longue dure, de personnes ayant quitt la prostitution, de personnes soumises au rgime de la semi-libert probatoire, de rfugis politiques. Ces personnes sont identifies par des rfrents sociaux qui Puerto Cacao envoie des fiches de postes.

Ces salaris en insertion sont embauchs avec un contrat de travail particulier : le contrat dure dtermine en insertion (CCDI) dune dure maximale de 24 mois renouvelable une fois. Cet emploi a vocation servir de tremplin pour que la personne retrouve un travail dans les conditions normales du march de lemploi. Ces contrats spciaux sont des contrats aids, c'est--dire que lentreprise dinsertion bnficie de subventions publiques : laide au poste, qui slve 800 euros par quivalent temps plein. Cette aide de lEtat permet de compenser le manque de productivit des salaris au dbut, leur moindre qualification, le besoin supplmentaire daccompagnement et de formation (professionnalisation sur le poste de travail et accompagnement social). Laccompagnement social est justement le rle du charg dinsertion, ducateur spcialis prsent une demi -journe par semaine Puerto Cacao, qui aide les salaris dans leurs problmes personnels lis linsertion (papiers, Scurit Sociale, CAF, etc.). Modle de revenu Le modle de revenus est celui dun commerce classique : Puerto Cacao achte des matires premires, les transforme en tablettes de chocolats et autres gourmandises, et les vend une clientle. Entre le cot de revient et le prix de vente, Puerto Cacao ralise une marge. Cette marge est cependant moindre que celle dun chocolatier classique dans la mesure o lengagement social pse la fois :

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sur le cot dachat des matires premires : Puerto Cacao, dans le cadre des principes du commerce quitable, achte relativement plus cher que les autres entreprises, notamment quand le cours du cacao est bas ;

sur la comptitivit des employs : les salaris en insertion sont des personnes moins adapts la vie professionnelle, moins qualifis, qui sont donc, au dbut, moins efficaces que des salaris classiques, et qui ncessitent un accompagnement personnalis. Dautre part, le caractre provisoire du contrat dinsertion (maximum 2 ans) implique quil faut chaque fois repartir zro avec de nouvelles personnes , nous explique Guillaume Hermitte.

Ces handicaps relatifs, intrinsquement lis la mission sociale de Puerto Cacao, ne lempchent pas de pratiquer des prix comptitifs et dobtenir un compte de rsultat quilibr au bout de 3 ans dexploitation comme la plupart des entreprises conventionnelles (rsultat ngatif de seulement 1000 euros en 2009). Cependant cette moindre marge se rpercute sur la rmunration des cadres travaillant Puerto Cacao, qui eux sont en de des prix du march , prcise Guillaume Hermitte, qui aimerait bien remdier cela, mais en pratiquant une politique de volumes et non de marges . Dautre part, comme on la voqu plus haut, les entreprises dinsertion bnficient de subventions pour soutenir et favoriser le dveloppement des entreprises dinsertion. Ces aides au poste (800 euros par contrat dure dtermine en insertion) constituent des subventions dexploitation pour Puerto Cacao destines compenser la difficult supplmentaire lie au caractre particulier de ces ressources humaines, et financer le poste de charg dinsertion. Elles reprsentent 10% du chiffre daffaires aujourdhui. Rsultats et mesure de la performance

Du point de vue de la performance financire, le modle est viable et sur le point de devenir rentable : le chiffre daffaires de 400 000 euros en 2009 permet dj de couvrir tous les frais (le point mort est donc atteint au bout de trois ans). Dautre part, concernant la performance sociale, les entreprises dinsertion sont soumises une obligation de rsultats de la part de lEtat depuis 2009 (qui pourraient conditionner le subventionnement des contrats dinsertion) : juges sur 3 ans, les entreprises doivent atteindre 30% de sortie vers lemploi durable (CDD de plus de 6 mois ou CDI) et 60% de sorties dynamiques (CDD de moins de 6 mois, Intrim).

Avant mme cette obligation de rsultats, Puerto Cacao avait cherch mesurer son impact social. Depuis le Grenelle de lInsertion en 2008, lentreprise sociale a commenc mettre en place un mcnat de comptence avec la fondation dentreprise de KPMG, pour valuer la performance de Puerto Cacao sur un certain nombre de critres retenus : taux de retour lemploi (ce que mesure lEtat) taux de prennisation du retour lemploi (ce que ne mesure pas lEtat)

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autres incidences positives (retour au logement, accs aux droits)

Depuis ses 3 ans dexistence, Puerto Cacao commence pouvoir mesurer ses premiers impacts sociaux. Sur les 4 employs issus de contrats dinsertion dans lentreprise, il y a ainsi eu : une sortie positive : retour lemploi vers un CDI ; un chec de rinsertion avec un dpart brutal de l'un des employs (la sparation sest faite en de mauvais termes) ; une employe partie en cong de maternit et qui na pas de projet de retour lemploi immdiat ; Enfin, un quatrime salari devrait sortir en avril 2010 lissue de son contrat de rinsertion : il est la recherche dun emploi. Conclusion : business model de Puerto Cacao

Financement investissement : - Capitaux propres : pas de rmunration du capital - Banques - Subventions publiques et prives

ETAT Subventions dexploitation Financement de linvestissement principalement Service dintrt gnral Cration de valeur co. Vend

Achte : relation thique, selon les principes du commerce quitable

CHOCETHIC Petit Laboratoire et Boutiques cologiques Puerto Cacao : Vente du chocolat et fabrication artisanale dune partie

Grand public

Revenus Ressources humaines : une partie du personnel en insertion

Entreprises et comits dentreprises

Cration de valeur sociale Petits producteurs - Filire directe - Filires indirectes labellises La Importation chocolaterie du Pecq : Transformation du cacao en chocolat

Laboratoire Table de Cana : Fabrication artisanale du chocolat

Cration de valeur sociale

March du travail

Personnes en difficult

Le business model de Puerto Cacao, mme sil est trop tt pour pouvoir juger de sa prennit, nous prvient Guillaume Hermitte, est un modle viable (comme celui de toute entreprise) et qui fonctionne conomiquement de manire relativement indpendante. Mme les subventions publiques daides 60

aux postes, pourraient, selon Guillaume Hermitte tre considres comme la rmunration dune prestation de service dintrt gnral . Dans le cadre des classifications tablies prcdemment par Hartigan et Elkington dune part et Alter dautre part, il sinscrirait dans la catgorie des social business ventures (la majorit de ses revenus sont propres) et dans celle des entreprises sociales encastres (lactivit conomique et la mission sociale sont compltement confondues).

c) Puerto Cacao et lentrepreneuriat social Puerto Cacao est, par excellence, une organisation de lentrepreneuriat social. Il sagit de mettre lactivit conomique (la boutique de chocolat) au service de la mission sociale (commerce quitable et insertion) : dans lesprit de son crateur, la finalit sociale est suprieure la finalit conomique (il ny a pas dailleurs de rmunration du capital). Il sagit bien dautre part, en sengageant dans le commerce quitable et dans le secteur de linsertion par lactivit conomique, de traiter les problmes leurs sources, et non de sinscrire dans une logique dassistanat ou de charit. Enfin, clairement, le choix de lentreprise commerciale, ancre dans le march, pour traiter denjeux sociaux, tmoignent du fait que lefficacit de lentreprise, son caractre prenne (elle gnre ses propres revenus), et la dmarche entrepreneuriale, ont t privilgies dans ce projet.

3) Mozak RH a) Cration, mission, et activit de Mozak RH Mozak RH est un cabinet de recrutement-conseil associatif, spcialis dans la promotion de lgalit des chances et de la diversit, cr et dirig par Sad Hammouche en dcembre 2007. Pour tudier le cas de Mozak RH, nous avons rencontr Estelle Barthlmy, prsente depuis le tout dbut de lexprience Mozak RH aux cts de Sad Hammouche, et qui occupe actuellement dans lassociation le poste de directrice de dveloppement RH. Dautre part, lors de la confrence-dbat Alter mardi organise le 9 mars par Ashoka et le Groupe SOS sur le thme L'Entrepreneuriat social innove contre les discriminations en entreprise , nous avons pu entendre le tmoignage de Sad Hammouch, principal invit de la rencontre. Sad Hammouche, diplm dune matrise en Ressources Humaines et dun DESS Dvel oppement conomique et social, a commenc sa carrire chez Nouvelles Frontires, puis dans la fonction publique, comme charg de communication au Ministre de lEducation Nationale. Estelle Barthlmy, forme en Economie industrielle la Sorbonne, a travaill dans le secteur de la formation continue et en service RH : elle est devenue notamment directrice adjointe dun Centre de Formation dApprentis (CFA). Aprs une dizaine danne dexpriences professionnelles, Sad Hammouche et Estelle Barthlmy, tous deux issus de quartiers populaires (respectivement Bondy et Villiers-le-Bel), constatent que la situation concernant linsertion des jeunes de quartiers dans la vie professionnelle nvolue pas, voire empire : nous avions des amis, des connaissances, qui, malgr des tudes 61

suprieures, narrivaient pas obtenir de premier stage ou emploi des postes qui correspondaient leurs qualifications , nous explique Estelle Barthlmy. A partir de l, leur rflexion sur la thmatique de promotion des jeunes diplms de quartiers populaires, les mne plusieurs constats : la situation est paradoxale : alors que prs des milliers emplois ne sont pas pourvus (500 000 en 2009) , le taux de chmage est considrable dans les quartiers (30 50% en 2009) ; des diplms dans les quartiers qui sont ni connus ni reconnus: il y a deux fois plus de chmeurs chez les jeunes diplms des Zones Urbaines Sensibles (ZUS)
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lexistence et laccentuation des discriminations lembauche : 4 fois sur 5, diplme gal, cest un candidat aux nom et prnom dorigine franaise qui est retenu selon lenqute par testing du BIT (Bureau International du Travail) publie en mars 2007 ;

un phnomne dautocensure de la part des jeunes de quartiers, consquence directe du mode de discrimination latent oprant en France.

Lobservation de ce gchis la fois individuel (des jeunes talents nont pas demploi), familial (investissement de la famille dans les tudes des enfants), conomique (lentreprise se prive de personnes comptentes et dune diversit, source de crativit et de richesse), politique (lEtat forme des jeunes parfois en vain), incite Sad Hammouche et Estelle Barthlmy crer une premire association en 2006 Agir Pour la Citoyennet . Dans la continuit de cette premire exprimentation associative, ils crent finalement Mozak RH en dcembre 2007 avec pour mission de promouvoir le recrutement de jeunes diplms de quartiers populaires (le positionnement choisi par Mozak RH nest ni racial ni ethnique mais gographique) et de dmontrer que la diversit gnre de la richesse. Avec Mozak RH, il sagissait de traiter la question sous un angle qui nest ni judiciaire, ni larmoyant mais conomique et oprationnel , indique Estelle Barthlmy. En faisant lexprience russie daller chercher des offres demploi et, dans un second temps, daller identifier des amis, connaissances ou autres membres dun rseau proche, correspondant aux postes, Sad Hammouche et Estelle Barthlmy avaient trouv une formule gagnante. Mozak RH sest donc inscrit dans une dmarche de recrutement, diffrente de la logique daccompagnement pratique par les acteurs habituels du secteur (missions locales, universits, associations de quartier), plus loigns du monde de lentreprise. Il est aussi apparu rapidement, explique Sad Hammouche, quil y avait plusieurs problmes traiter en mme temps : du ct des candidats dune part (prsenter rapidement ceux qui taient directement oprationnels, et accompagner ceux qui en avaient besoin), et, dautre part un travail encore plus complexe du ct de lentreprise, qui doit tre sensibilise des nouveaux process de recrutement et la question de la diversit . b) Son business model Mozak RH : intermdiaire entre deux clients
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Ple Emploi 2009 Observatoire National des ZUS, 2009

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Figure 11 : Les deux clients de Mozak RH

Source : Prsentation Power Point de la confrence Alter Mardi du 9 mars 2010

Comme lillustre bien le schma ci -dessus, Mozak RH cherche faire la connexion entre deux besoins clairement compatibles : ceux des jeunes diplms de quartier qui sont victimes de discriminations, qui sont moins familiers avec les codes de lentreprise et qui ont du mal connatre et mettre en avant leur potentiel ; et ceux des entreprises qui cherchent de plus en plus allier comptences et diversit (de nombreuses entreprises ont sign la Charte de la Diversit lance en octobre 2004). Notons que la cible de Mozak sont les jeunes diplms des quartiers populaires (de Bac+2 Bac+5), et non des jeunes sans qualification (autre problme) : lide est de vritablement gnrer un changement systmique et un cercle vertueux, en faisant de ces jeunes les futurs cadres de demain. Mais face un problme complexe, un cosystme complet (Sad Hammouche), Mozak ne sest pas seulement inscrit dans une logique de liaison besoin/offre et a dvelopp plusieurs activits. Activit de Mozak RH

Les activits de Mozak peuvent tre regroupes en trois ples : 1) Recrutement Comme un cabinet de recrutement classique, Mozak RH cherche, dtecte des candidats adquats pour des offres de postes mises par les entreprises clientes. Celles-ci sont communiques au niveau du rseau de prescripteurs de lassociation situes dans les quartiers concerns (missions locales, associations de quartiers, universits, etc.). Un sourcing est galement effectu dans la base de donnes de Mozak (actuellement 9000 CV). Puis les candidats retenus, aprs slection, rencontre et valuation, sont prsents lentreprise. 2) Ingnierie, conseil et formation Il peut sagir de missions de deux types : des sminaires de formation des entreprises : souvent sous le format dune journe, il sagit de former des managers aux questions lies la promotion de la diversit, de travailler sur les process RH ;

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des journes, prpares sur mesure pour lentreprise cliente, de rencontres et de recrutement : exemple de la journe SFR, avec 80 jeunes en recherche de contrats dalternance (information et prsentation des mtiers de SFR le matin et speed-recruiting laprs-midi).

3) Accompagnement Il peut sagir notamment de la mise en place dateliers toutes les 4 6 semaines, de la cration de parrainages, ou encore de la production de CV vido. Le CV vido a t choisi par Mozak RH comme moyen innovant pour promouvoir ses jeunes diplms : le cabinet associatif a donc mis sur la production de CV vido professionnels et de qualit (avec un ralisateur, un travail sur le son, etc.). Actuellement prs de 200 CV vido nourrissent la base de donnes de Mozak RH. Les activits de Mozak apportent donc des rponses aux besoins constats chez les deux principales parties prenantes : Entreprises : identification de besoins et slection de candidats adapts et comptents, volution des ressources humaines, cercle vertueux avec placement des jeunes en RH ; Jeunes diplms de quartier : mise en relation avec les entreprise, formation avec des experts, outils innovants (CV vido), revalorisation, etc. Financement et modle de revenu Le modle de financement, trs complexe, sest construit petit petit , prcise Sad Hammouche. Il y a quatre sources de revenus : chiffre daffaires (pour plus d1/3), les dons privs, les subventions (Conseil rgional, Fonds Social Europen, Prfecture de Paris, etc.) et la taxe dapprentissage. Chiffre daffaires Les activits de recrutement gnrent des revenus : Mozak RH facture les entreprises selon un pourcentage du salaire du candidat recrut (seulement pour un emploi, le stage est gratuit). Les activits de formations aussi sont rmunratrices (ventes de prestations de service). Dons et subventions De fil en aiguille, avec la reconnaissance des entreprises, un certain nombre de philanthropes se sont rapprochs de Mozak. La fondation Ashoha notamment soutient financirement lorganisation (Sad Hammouche, a t lu entrepreneur social 2007 par Ashoka). De plus, les pouvoirs publics sont presque spontanment apparus pour soutenir lassociation. Ces deux sources de revenus permettent notamment de financer lactivit daccompagnement, qui nest pas lucrative. Taxe dapprentissage En tant qutablissement agr, Mozak peut tre destinataire dune partie de la taxe dapprentissage (impt) due par les entreprises (maximum 20% du hors-quota de 48%), qui peut se rvler une source de revenus non ngligeable quand il sagit de grandes entreprises.

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Avec ce modle, prs de 70% du budget (entre 400 000 et 450 000 euros en 2009) provient de fonds privs. Lobjectif tant de se diriger vers un modle qui fonctionnerait avec 100% de revenus propres , explique Estelle Barthlmy. La subvention, avec le dossier quil faut monter pour lobtenir, demande beaucoup trop de temps et dnergie. Lide est de devenir de plus en plus indpendant . Ressources humaines Lquipe est compose de 10 salaris et 2 stagiaires rpartis dans les trois ples dactivit (recrutement, formation, accompagnement) et qui ne sont pas tous temps plein. Dautre part, lorganisation compte prs de 80 bnvoles, souvent experts du mtier de recrutement, mais aussi dhorizons divers, qui interviennent dans des missions aussi varis que lvaluation des candidats, le coaching, la communication, lanimation dateliers Ces bnvoles constituent une ressource trs apprciable pour Mozak. Rsultats et mesures de la performance

En 2 ans, Mozak a eu des rsultats plutt trs prometteurs : 9000 candidats identifis, 1000 candidats accompagns par an, 200 candidats placs directement par an (emplois, alternance, stages). Si Mozak cherche sengager dans une dmarche structure de mesure de son impact social (lentreprise est en train de travailler sur ltablissement du SROI Social Return On Investment -), Estelle Barthlmy nous rappelle cependant que leurs 2 ans dexistence ont naturellement t plus tourns vers laction et quils nont pas encore pu tablir doutils dignes dune grande entreprise. Conclusion : business model de Mozak RH

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Mcnes privs (Ashoka)

Bnvoles Finance (Professionnels (notamment comptents, laccompagnement) expertises diverses)

Finance (notamment laccompagnement)

Mcnes Publics Cration de valeur sociale

Taxe dapprentissage

Temps et comptences MOZAK RH Soutient, accompagne

Entreprises Forme

Accompagnement Formation/Conseil Repre, slectionne

Jeunes diplms des quartiers populaires

Cration de valeur sociale et conomique Rmunration pour le recrutement ou la formation

Place Recrutement Prescripteurs Points de relais (missions locales, assos de quartier, etc.) Communique

Communique

Le business model de Mozak RH est hybride et appartient la catgorie des entreprises sociales encastres selon Alter. En tant que cabinet de recrutement, il sagit bien dune organisation qui, au mme titre que nimporte quelle entreprise, cre de la valeur conomique et reoit une rmunration en retour. Le public concern par le recrutement fait cependant de Mozak Rh une entreprise sociale, uniquement intresse par la ralisation dune mission sociale. Celle-ci lui impose de sinvestir galement dans des activits non rmunratrices qui ncessitent par consquent l'obtention d'aides supplmentaires (mcnat priv ou public) pour assurer sa viabilit et prennit

c) Mozak RH et lentrepreneuriat social Le cas de Mozak concrtise parfaitement la problmatique de lentrepreneur social. La raison dtre de lorganisation est sociale (finalit sociale suprieure la finalit conomique) mais langle sous lequel le problme est attaqu est conomique et oprationnel (recherche de prennit et defficacit conomique, dmarche entrepreneuriale et innovante). Cet angle dattaque privilgie galement une solution qui permette de durablement changer les choses, de provoquer un changement systmique : des diplms de quartier sont placs des postes de cadres dans les grandes entreprises et souvent dans les services de ressources humaines pour provoquer un cercle vertueux.

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III.

Comment construire de tels business models ?

A partir de ltude des trois cas dentreprises sociales dont on vient dtudier les business models, nous avons donc cherch identifier des leviers de succs dans la dmarche des entrepreneurs sociaux et dans les business models quils ont construits (les questions de la dmarche de construction et du business model en lui-mme reviennent sensiblement au mme, dans la mesure o la dmarche impacte directement le business model). Pour obtenir des rponses notre question, nous nous sommes servis de notre connaissance du sujet issue de la revue de la littrature dans les domaines de lentrepreneuriat social et du business model et avons pu alimenter nos interviews des rponses ou hypothses identifies : rle de linnovation, de la crativit, de la capacit dadaptation, importance du rseau et des partenariats, inventivit dans les stratgies de mobilisation des ressources Nous av ons cependant cherch dcouvrir chez nos trois entrepreneurs sociaux, en restant ouverts dans nos questions, ce queux, spontanment, considrent comme des facteurs de russite. En runissant leurs tmoignages et en analysant leurs rponses, nous avons pu constater que de manire flagrante, ils se rejoignaient sur de principaux points. Ainsi, nous avons pu identifier six points communs principaux que lon a regroups en trois grandes catgories, qui pourraient tre considrs comme des facteurs de russite dans le projet de construction dun business model pour lentrepreneuriat social : la facult de sortir dun schma de pense habituel : la fois dans la cration du business model (1) et par la suite, pour le faire fonctionner (2) ; la capacit de grer de manire optimale les parties prenantes, avec, en externe, limportance des rseaux (3); en interne, la ncessit dune quipe de qualit (4) ; et la focalisation sur le bnficiaire (5) ; et enfin, la tendance voir plus loin et essayer de repousser les limites de son action (6). Ces rsultats, issus de ltude qualitative de seulement trois cas dentreprises sociales, ne peuvent pas tre gnraliss toutes les entreprises sociales : ils prtendent seulement constituer des pistes de rflexion pour les entrepreneurs sociaux et pour des tudes futures qui seraient plus quantitatives.

1) Sortir du schma de pense habituel a) comme point de dpart du business model Lune des choses qui ressort de manire significative de lexprience de nos trois entreprises sociales, cest la remise en cause des modes de pense et de fonctionnem ent habituels pour btir leurs business models innovants. Chez les trois entreprises, on peut observer une dmarche similaire : un blocage est identifi puis une solution est apporte, solution issue dun raisonnement nouveau, dune approche diffrente du problme ou dun renversement de la manire de voir les choses. En sortant ainsi du schma de pense habituel, les entrepreneurs sociaux crent des business models totalement nouveaux.

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LAgence du Don en Nature, par exemple, a reli deux problmes diffrents (le gaspillage industriel et lexclusion) pour trouver une solution unique et simple : rcuprer les surplus industriels pour les redistribuer aux personnes exclues, via les associations caritatives. Cette solution a impliqu une remise en cause de la fatalit des destructions industrielles, denvisager la possibilit dinterconnexion entre lconomie de march, le monde des entreprises et le monde associatif et social. De cette solution nouvelle a donc merg un nouveau business model, du moins en France, puisque le modle existe aux Etats-Unis. Mais lAgence du Don en Nature nest pas non plus une simple rplication de Gifts in Kind, nous fait remarquer, Jacques-Etienne de TSerclaes : ADN a innov en utilisant une technologie adapte, en modernisant le modle par lutilisation dun portail dchange entirement en ligne via un site Internet . Lide de partir des besoins exprims par les bnficiaires finaux, plutt que des produits proposs, tmoigne aussi dun renversement de la logique habituelle du don. Enfin, dans un contexte de nouveaut du business model, Jacques-Etienne de TSerclaes rappelle la ncessit davoir une vision claire sur la pertinence du modle .

Le modle de Puerto Cacao aussi est issu de la remise en cause de deux prjugs communment admis par les acteurs de lconomie : dune part, lide selon laquelle la recherche de comptitivit pour survivre, dans le cadre dune concurrence mondialise, rend obligatoire une minimisation des cots (notamment des achats), et dautre part, celle qui dit quil nest pas possible, dans un souci de productivit, de faire travailler des gens moins adapts la vie professionnelle. Puerto Cacao prouve par son modle, qui fonctionne en associant insertion par lactivit conomique et commerce quitable, quune nouvelle approche de lentreprise et de lconomie est viable et possible, celle de lentreprise au service de lhomme , selon les mots de Guillaume Hermitte. Enfin, lorigine de Mozak RH sinscrit galement dans cette logique de remise en cause des ides reues. Mozak apporte la nouvelle ide quil est possible de faire payer les entreprises pour avoir des jeunes de quartiers, issus de la diversit. Le cabinet de recrutement associatif se positionne dans un registre diffrent des habituels acteurs de la lutte contre la discrimination ou de lemploi : son orientation est oprationnelle et pragmatique. Ce nest pas parce que la raison dtre de Mozak est de lutter contre les discriminations et contre le chmage des jeunes de quartiers, que laction de Mozak, qui a une valeur conomique pour les entreprises, ne doit pas tre reconnue comme telle. Il ntait pas normal que des entreprises, qui ont des budgets de communication RH, ne rmunrent pas Mozak comme nimporte quel cabinet de recrutement (Sad Hammouche). Le schma de pense est donc invers par rapport au raisonnement habituel : lemploi de ces jeunes diplms, comptents et dorigines diverses est source de valeur pour les entreprises. Si le positionnement de Mozak est diffrent des acteurs traditionnels travaillant pour lemploi des jeunes de quartier, il ne concide pas non plus avec un cabinet de recrutement classique : au-del du recrutement, lide de Mozak est de pouvoir communiquer sur ces nouvelles opportunits demploi dans de grandes entreprises pour des jeunes des quartiers qui souffrent dun dficit dinformation et qui sautocensurent. Il sagit aussi de traiter le problme dans toute sa complexit et de simpliquer dans tout lcosystme : accompagnement des jeunes, formation des entreprises pour faire voluer les mentalits

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b) pour faire fonctionner le business model Cette facult de sortir des modes de pense et de fonctionnement habituels permet galement, au jour le jour, de russir faire fonctionner un business model souvent pnalis par des revenus moindres ou par une complexit accrue. Cela peut se traduire de manire diffrente selon les entreprises : alors quADN aura pour principe dessayer de payer le moins possible (J-E de TSerclas) afin de rduire au maximum le besoin de financement, Puerto Cacao cherchera au contraire ne pas adopter des stratgies de rduction systmatique des cots (prix justes dans le cadre du commerce quitable, choix de prestataires cologiques, solidaires, etc.). LAgence du Don en Nature fait notamment preuve dimagination dans ses stratgies de mobilisation de ressources : par le mcnat de comptences auquel elle fait beaucoup appel (des entreprises lui offrent gracieusement leur services de qualit et professionnels), par le recours aux bnvoles, pour grer ou administrer lorganisation ou pour aider ADN dans sa mission, mais aussi par le mcnat produit et le mcnat financier. Ladoption dun programme Ambassadeur (un bnvole effectue un suivi personnalis des associations partenaires dADN) est particulirement innovante. Libral, Jacques-Etienne de TSerclaes fait le choix de ne pas avoir recours aux subventions publiques, ce qui loblige tre inventif pour mobiliser moyens et ressources. La nature mme de Puerto Cacao, entreprise dinsertion engage dans le commerce quitable, la conduit adopter des dmarches qui prennent le contrepied des entreprises traditionnelles : la relation tablie avec les petits producteurs est fonde sur le dialogue et non le rapport de forces, les dcisions de lentreprise sont influences par la volont dtre respectueux de lenvironnement et davoir des produits de qualit (parfois au dtriment des cots), la gestion du personnel (en insertion) est vue dune manire totalement nouvelle. Tous les jours, il faut pouvoir casser ses ides reues : accepter de ne pas pouvoir exiger une certaine productivit de ses salaris, de devoir redire une dizaine de fois la mme chose, de recommencer zro Il faut pouvoir comprendre que certaines personnes sont dtruites et quon ne peut pas fonctionner avec elles comme on a pris lhabitude de fonctionner (Guillaume Hermitte). Enfin, Mozak aussi, pour trouver des financements ou maximiser lefficacit et limpact de son action, saisit des opportunits originales de financement, limage de la taxe dapprentissage, et a recours lexprience et aux comptences de nombreux bnvoles. Lentreprise dveloppe galement des outils innovants pour amliorer son efficacit : le CV vido en est un exemple probant. A lheure o le il est dusage, pour lutter contre les discriminations, de prner le CV anonyme, Mozak prend le contrepied et choisit au contraire de montrer plus du candidat avec le CV vido.

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2) Une gestion optimale des parties prenantes

Les rseaux, lquipe, et le bnficiaire final : voil trois parties prenantes dont limportance est souligne de manire systmatique par les trois entrepreneurs sociaux que nous avons rencontrs. Une des cls principales du succs : savoir grer ses parties prenantes , nous affirme mme Guillaume Hermitte. Si nimporte quelle entreprise, sociale ou non, ncessite une bonne gestion des parties prenantes, dans le cas des entrepreneurs sociaux, cela semble encore plus crucial.

a) En externe : limportance des rseaux Dun point de vue externe, les trois entreprises sociales insistent sur limportance des rseaux dans leur projet dentreprise sociale, que cela soit pour trouver des financements, profiter dautres expriences et comptences, se faire accompagner et aider, ou nouer des partenariats... Plus encore que lentrepreneur classique, il semble que lentrepreneur social, en raison de la nature originale et plus dlicate de son projet, aie besoin de sentourer et dtre soutenu. Ainsi, le fondateur de lAgence du Don en Nature souligne la force des rseaux et leur importance dans la construction dADN. Dans son cas, les principales ressources obtenues pour le lancement du projet (mcnes produit , mcnes financiers et mcnes de comptences) doivent beaucoup aux tissus de contacts tablis par Jacques-Etienne de TSerclas et les personnes de son quipe au fil de leur vie professionnelle ou personnelle antrieure : Je me suis servi de mon exprience, jai fait fonctionner mon carnet dadresse, mon rseau et ceux, complmentaires, des membres de mon quipe . Guillaume Hermitte aussi estime quil lui a t utile dtre paul par des rseaux, que ce soit pour laccompagnement du porteur de projet, ou pour des problmatiques commerciales. Le rseau de lconomie sociale et solidaire est suffisamment troit pour permettre de telles interactions et pour que des partenariats soient tablis , dit-il. Pour le lancement du projet, il a fait appel des financeurs solidaires. Il profite aussi des expriences mutualises par des rseaux comme le rseau UREI (Union Rgionale de Entreprises dInsertion) ou des rseaux dentrepreneurs plus classiques dont il profite des retours sur exprience sur des questions plus commerciales. Dans mon cas particulier, mon pre spirituel pour la cration de Puerto Cacao a t le grant de la Table de Cana , nous confie t-il. Grce aux rseaux de lconomie sociale, il lui est aussi plus facile dtablir des partenariats (avec le groupe SOS par exemple), de pratiquer la communi cation par rseau (avec lassociation Slow Food : durant certaines journes, 10% du chiffre daffaire sur les boissons e st revers Slow Food, qui communique en contrepartie auprs de ces membres en vue de les encourager devenir client de Puerto Cacao ).

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Pour Mozak enfin, les rseaux ont tenu et tiennent un rle important. Les rseaux damis, de connaissances, dassociations de quartiers, dune part, pour exprimenter et dbuter le projet. Mais aussi les rseaux daccompagnement, notamment Ashoka, qui a suivi Sad Hammouche ds le dbut et qui a apport beaucoup, selon Estelle Barthlmy. Notons aussi que Mozak est hberg dans les locaux de la Ruche, un espace collectif de travail et de cration pour entreprendre autrement Paris, ce qui lui permet dtre en relation directe et de partager les expriences dautres personnes engages dans linnovation sociale, dont des organisations travaillant aussi dans son secteur dactivit (comme lADIVE : agence pour la diversit entrepreneuriale).

b) Interne : qualit de lquipe

Sur le plan interne, nos trois entrepreneurs sociaux estiment que leur quipe de qualit, comptente, et qui partage les mmes valeurs, est lun des principaux leviers de leur succs. Pour Jacques-Etienne de TSerclaes, son quipe pluridisciplinaire (elle runit des personnes de comptences diverses et de tous horizons) et intergnrationnelle (de 22 72 ans) est un des moteurs dADN . De manire intuitive, le fondateur dADN a essay de constituer une quipe complmentaire par lge, lexprience, les comptences, les contacts, afin de sinscrire dans une logique de partage et de transfert dexprience. Il a russi ainsi, nous dit -il, gnrer une alchimie positive qui combine entraide, nergie, enthousiasme et comptences . Car si la crativit est ncessaire, le professionnalisme et la rigueur sont indispensables, estime Jacques-Etienne de TSerclaes, qui dit faire preuve dune obsession diabolique sur lexcution, avec toujours des gens comptents et qui revendique lapplication des outils et mthodes qui semblent vertueuses dans lentreprise conventionnelle . En effet, les membres dADN forment une quipe de haut vol, occupant pour la plupart des postes importants, quils soient experts de la logistique et de la distribution, du droit, de la finance, ou de la communication. Guillaume Hermitte demande, quant lui, ses salaris cadres, davoir une comptence suprieure la moyenne, une double comptence : je leur demande dtre la fois de bons professionnels, pour faire du bon travail, mais galement de pouvoir grer la dimension daccompagnement propre lentreprise dinsertion, et de faire attention lhumain . Pour travailler dans une entreprise dinsertion, il faut en effet tre dot, en plus, dune certaine qualit humaine, dune capacit dcoute, dadaptation, de souplesse, de patience, pour pouvoir encadrer des personnes en difficult. Ces qualits ne sont pas forcment indispensables pour des salaris dune entreprise lambda. Dans le mme temps, il faut pouvoir produire et vendre un produit de qualit, malgr les difficults lies lengagement social, et donc tre comptent et se doter doutils professionnels. Dans ces conditions, il faut pouvoir sentourer de personnes qui partagent les mmes valeurs, qui comprennent et soient motives par la mission sociale, sous peine de gnrer des conflits systmatiques.

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Chez Mozak, lquipe, avec sa bonne ambiance, son nergie, sa motivation fdre autour de mmes valeurs et mmes objectifs, et sa comptence, est galement un facteur cl de russite. Sans lnergie de cette quipe, on ne ferait rien. Mme si une bonne ide permet de lancer un projet, encore faut-il avoir de bons professionnels derrire, pour le soutenir et le dvelopper , affirme Sad Hammouche. Lquipe de 80 bnvoles est galement capitale et permet de tendre vers de plus en plus de professionnalisme : elle compte de nombreux chasseurs de tte, particulirement comptents, dexperts dans des mtiers divers Cest extrmement intressant pour laccompagnement des candidats : quand on a Barclays Capital comme client, avoir des professionnels qui connaissent le mtier pour guider les candidats est particulirement enrichissant . Dans lautre sens, ces bnvoles profitent de cette collaboration avec Mozak pour dcouvrir la richesse de la diversit et retournent parfois dans leur entreprise avec des lunettes changes (Sad Hammouche).

c) Ne jamais oublier le bnficiaire final Pour Jacques-Etienne de TSerclaes, il faut toujours tre en contact avec le bnficiaire final, faire une liaison parfaite entre ADN et les associations, et partir des besoins exprims par les bnficiaires . La mesure de la performance sociale et lattention porte au bnficiaire de la mission sont galement centraux pour les deux autres entrepreneurs sociaux. Tous sont en train de dvelopper des outils de mesure de la performance sociale (ADN : indicateurs macroconomiques et logistiques, travail sur le SROI69, programmes Ambassadeurs ; Puerto Cacao : mcnat de comptences avec KPMG avant mme lobligation lgale de rsultats ; Mozak : dveloppement dun SROI, mise en place de suivis des candidats, etc.). 3) Voir plus loin et repousser les limites de son action

Enfin, on peut observer chez les trois entrepreneurs sociaux tudis, une tendance vouloir repousser les limites de son action, voir plus loin, chercher sans cesse faire concider leur projet avec une vision globale du problme attaqu. Ainsi, lAgence du Don en Nature, aprs peine un an et demi dexistence, a des objectifs trs ambitieux pour les annes venir : elle compte distribuer, dici fin 2011, pour 10 millions deuros de produits livrs afin datteindre 1 million dexclus en constituant un rseau de 100 associations partenaires. Son potentiel de croissance et une bonne couverture mdiatique, acclrateur de la mise en uvre, devrait lui permettre datteindre de tels objectifs. Dautre part, Jacques-Etiennes de TSerclaes voit le projet dans une dimension europenne et souhaite raliser une expansion en trois tapes : fidliser la rgion parisienne dabord, stendre en province dans un second temps (grce un certain nombre de contacts en rgions et une tude mene conjointement avec des lves de SciencesPo) et enfin se dvelopper progressivement sur la zone Euro lhorizon 2011 (des contacts
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Social Return On Investment

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ont dj t tablis avec des pays du Benelux et lEspagne). Lassociation amricaine Gifts in Kind International (Giki) a donn mandat et toute latitude ADN pour se dvelopper et la marque europenne Eurogiki a dores et dj t dpose. Outre les axes de progrs quil se fixe (comme par exemple passer de produits 100% quitables 100% bio-quitables), Guillaume Hermitte, quant lui, cherche aussi regarder au-del de son action actuelle, avec toujours sa vision politique de lentreprise-outil, au service de lhumain. Notamment, il imagine trs bien que Puerto Cacao, entreprise dinsertion, puisse par la suite jouer le rle de filtre de recrutement, une sorte dagence dintrim gratuite, (il a travaill un ou deux ans avec des employs en insertion et sait ce quils valent), avec le double objectif de placer ses salaris qui sortent de son parcours dinsertion et de faire reconnatre la validit de celui -ci. Une autre de ses ides est de tendre, terme, vers un actionnariat associatif : des associations lies Puerto Cacao dtiendraient les parts de la socit et pourraient se financer en partie sur ses dividendes ( limage du modle du Groupe SOS). Enfin, Guillaume Hermitte imagine aussi parfaitement quau lieu de recevoir des subventions dexploitation de lEtat (sous la forme daides aux postes), les entreprises dinsertion facturent leurs services daide linsertion professionnelle , ce qui ferait voluer le secteur de linsertion en secteur totalement rentable. Chez Mozak, cette volont daller plus loin se fait sentir dans les projets que lorganisation est en train ou compte dvelopper. Ainsi Mozak souhaite sattaquer bientt avec de nouveaux projets, la problmatique plus particulire des femmes des quartiers populaires, dans lide de mener deux combats en mme temps. Dautre part, pour Sad Hammouche, il faut ouvrir le dbat lchelle europenne voire internationale, il ne faut pas traiter le problme dun point de vue seulement parisien . Aussi Mozak cherche dvelopper des partenariats avec des universits ou entreprises trangres, pour inciter ses jeunes partir ltranger. Lentreprise sociale est galement en train de monter un partenariat avec luniversit de Crteil pour participer au programme dune licence et dun Master 2 de Ressources Humaines : il sagirait de fournir des formations pour donner aux futurs managers le maximum doutils pour la promotion de la diversit. Enfin, dernier sujet : lambition de mettre en place des franchises, en premier lieu Lyon et Marseille.

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Conclusion
Construire un business model qui fonctionne et cre de la valeur nest dj pas une mince affaire pour un entrepreneur. Pour lentrepreneur social, la tche est encore plus ardue. Son dfi, cest de russir laborer un modle qui soit la fois crateur de valeur sociale (cest son objectif primordial) et prenne (ce qui implique la plupart du temps la cration de valeur conomique).

Les trois entrepreneurs sociaux auxquels nous nous sommes intresss ont donc d faire preuve dune ardeur et dune agilit particulires pour russir crer de tels business models. Mais ils y sont parvenus ! Notre mmoire nous a permis didentifier six leviers possibles de succs dans cette dmarche : la facult de sortir dun schma de pense habituel , la fois dans la cration du business model (1) et par la suite, pour le faire fonctionner (2) ; la capacit de grer de manire optimale les parties prenantes, avec, en externe, limportance des rseaux (3), en interne, la ncessit dune quipe de qualit (4), et la focalisation sur le bnficiaire (5) ; et enfin, la tendance voir plus loin et essayer de repousser les limites de son action (6). Issus de ltude qualitative de seulement trois cas, ces rsultats nont pas la prtention de pouvoir tre gnraliss toutes les entreprises sociales : ils peuvent nanmoins constituer des pistes de rflexion pour de prochaines tudes.

Au final, le paralllisme entre l'entrepreneuriat social et l'entrepreneuriat traditionnel est tonnant : il y a beaucoup de points communs ! Les qualits humaines des entrepreneurs, le got du risque, limplication, l'objectif de prennit, les rseaux, les crations de valeurs, les m thodes, les outils, la croyance dans la capacit humaine faire voluer les systmes et socits L'entrepreneuriat social ne serait-il pas, en fin de compte, une forme simplement plus labore de l'entrepreneuriat traditionnel, parce que plus complexe mettre en uvre ? Nen serait -il pas une version plus aboutie, car plaant lhumain au cur de ses proccupations ? Au del de la question technique de la cration de valeur sociale et de sa mise en uvre travers des business models pertinents, peut-tre doit-on s'interroger sur la signification sociologique de cet engouement pour l'entrepreneuriat social, comme pour le commerce quitable et le dveloppement durable. Est-ce lindignation devant des ingalits criantes qui a rveill la fibre sociale chez les entrepreneurs sociaux ? Est-ce limpuissance de lEtat qui conduit la socit civile prendre les choses en main ? Ou, est-ce le signe d'un essoufflement du capitalisme traditionnel ? Enfin, quelle est la consquence de ce dveloppement : va-t-on tendre vers une volution gnrale du tissu conomique vers lesprit de lentrepreneuriat social, ou se dirige-t-on vers une socit hybride o deux mondes se ctoieraient ? Quoi quil en soit, quand laction sociale sempare de lconomie et la met au service de sa mission, on peut y voir le signe, soit dun puisement des valeurs traditionnelles, soit, au contraire, celui dun approfondissement de la rflexion politique et conomique. Il est alors naturel que lentrepreneuriat, activit humaine qui, dune certaine manire, cherche donner du sens la vie, volue mesure que nos valeurs, nos connaissances, notre environnement, connaissent des mutations. 74

Bibliographie
Ouvrages
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Travaux acadmiques (thses, articles de recherche)


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Colloques et congrs
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Rapports, donnes, notes


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Ressources Web
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Rseau Entreprendre : www.reseau-entreprendre.org

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Entretiens
Phillipes GARCIN, responsable de lentrepreneuriat social au sein du Rseau Entreprendre Aymeric MARMORAT, crateur dEntrepreneurs Sans Frontires Jacques-Etienne DE TSERCLAES, prsident et fondateur de lAgence du Don en Nature Guillaume HERMITTE, fondateur de Puerto Cacao Estelle BARTHELEMY, co-fondatrice de Mozak RH

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Confrences / vnements
Salon des Entrepreneurs, janvier 2010, Paris Confrence Gnration Solidaire : rinventons, entreprenons organise par Danone Communities avec Muhammad Yunus, Paris, 4 fvrier 2010 Confrence Alter Mardi L'Entrepreneuriat social innove contre les discriminations en entreprise , organise par le Groupe SOS et Ashoka, avec Sad Hammouche, fondateur de Mozak RH, 9 mars 2010

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Annexes
Annexe n1 : quelques dfinitions succinctes
Association : Une association est une socit de personnes et de droit priv dont l'objet social ne doit ni tre commercial, ni tre lucratif. Par socit de personnes, on entend que l'appartenance une association est volontaire, fonde sur lintuitu personae, et qu'il ne saurait ni tre obligatoire, ni rsulter d'un tat de fait. Par activit non lucrative, on entend qu'elle peut faire payer des biens ou des services, mais le prix doit correspondre un dfraiement des dpenses ncessaires ses activits et non pas une activit commerciale ou productive. De fait, son objet ne doit pas tre le mme que les entreprises de ngoce, de finance, d'assurance etc. mais le plus souvent des activits culturelles, ducatives, religieuses, artistiques, sportives, familiales etc. Source : Wikipdia Cooprative : La cooprative est une forme de socit fonde sur le principe de la coopration. Elle a pour objectif de servir au mieux les intrts conomiques de ses participants (socitaires ou adhrents). Elle se distingue en cela de l'association but non lucratif dont le but est moins li aux activits conomiques et de la socit commerciale qui tablit une distinction entre ses associs et ses clients ou usagers. Elle s'identifie par sept principes de coopration. Ainsi, pour les prises de dcision, elle repose sur le principe dmocratique une personne = une voix . Les salaris et les membres-usagers sont ainsi tous gaux en droit. Une cooprative est une association autonome de personnes volontairement runies pour satisfaire leurs aspirations et besoins conomiques, sociaux et culturels communs au moyen dune entreprise dont la proprit est collective et o le pouvoir est exerc dmocratiquement.(Alliance cooprative internationale) Source : Wikipdia Entreprise dinsertion : Une entreprise dinsertion est une socit commerciale productrice de biens ou de services ayant une finalit sociale et concourant l'insertion socio-professionnelle de personnes rencontrant des difficults particulires, notamment des demandeurs d'emploi. Source : Wikipdia Entreprise adapte : En France, lEntreprise Adapte (EA) est une entreprise part entire qui permet des personnes reconnues travailleurs handicaps orients March du Travail dexercer une activit professionnelle salarie dans des conditions adaptes leurs besoins. Sa vocation est de soutenir et daccompagner lmergence et la consolidation dun projet professionnel du salari handicap efficience rduite, en vue de sa valorisation, sa promotion et sa mobilit au sein de la structure elle-mme ou vers les autres entreprises. Source : Wikipdia Fondation : Une fondation est une personne morale but non lucratif cre par un ou plusieurs donateurs, eux-mmes pouvant tre des personnes physiques ou morales, pour accomplir une uvre d'intrt gnral. Les fondations sont rattaches la famille des structures composant l'conomie sociale. La fondation se distingue de lassociation par le fait quelle ne rsulte pas du concours de volont de plusieurs personnes pour uvrer ensemble, mais de lengagement financier et irrvocable des crateurs de la fondation, quil sagisse de particuliers ou dentreprises. Une fondation, cest avant tout de largent priv mis disposition dune cause publique. l'inverse d'une association, une fondation ne comporte pas de membres. Elle est dirige par un conseil d'administration, dont les membres peuvent tre composs en partie par les fondateurs, mais aussi de membres de droit et de membres coopts lus. Source : Wikipdia Mutuelle : Une socit mutuelle (ou mutuelle) est, en droit franais, une personne morale de droit priv but non lucratif, immatricule au Registre national des mutuelles et soumise aux dispositions du Code de la mutualit. L'adjectif mutuel dsigne, plus prcisment, le caractre rciproque d'un droit ou d'une obligation. La socit mutuelle a en commun avec la Socit cooprative et avec l'Association que ses clients (et parfois ses employs) sont en mme temps ses associs. De ce fait, elle se distingue fondamentalement d'un service public, d'une socit commerciale et d'un organisme caritatif ou humanitaire en ce qu'elle n'apporte de service, d'assistance ou de secours qu' ses propres membres et cela dans la limite de leur participation. Dfinition lgale : Les mutuelles sont des personnes morales de droit priv but non lucratif. Elles acquirent la qualit de mutuelle et sont soumises aux dispositions du prsent code dater de leur immatriculation au registre

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National des mutuelles prvu l'article L. 411-1. Elles mnent notamment au moyen de cotisations verses par leurs membres, et dans lintrt de ces derniers et de leurs ayant droit, une action de prvoyance, de solidarit et dentraide, dans les conditions prvues par leurs statuts afin de contribuer au dveloppement culturel, moral, intellectuel et physique de leurs membres et lamlioration de leurs conditions de vie. (Article L111-1, alina 1 du Code de la mutualit) Source : Wikipdia Les Structures d'insertion par l'activit conomique (SIAE) : Les structures d'insertion par l'activit conomique (SIAE) partagent des valeurs communes et un mme mtier qui placent l'humain au centre de son activit. Il s'agit de permettre des personnes en difficults sociales de retrouver un emploi. Malgr les statuts divers des SIAE, elles sont classes dans le secteur de l'conomie sociale et solidaire. Le terme SIAE regroupe : les entreprises d'insertion (EI) ; les associations intermdiaires (AI) ; les rgies de quartiers (RQ) ; les groupements d'employeurs pour l'insertion et la qualification (GEIQ) ; les ateliers et chantiers d'insertion (ACI) ; et les entreprises de travail temporaire d'insertion (ETTI). Source : Wikipdia SARL (Socit Responsabilit limite) : Une "Socit Responsabilit Limite" (SARL) est une forme de socit intermdiaire qui est une socit commerciale responsabilit limite o la responsabilit est limite aux apports, mais qui prsente des caractristiques de la socit de personnes, notamment parce que les parts dtenues dans le capital ne sont pas librement cessibles sans accord de tout ou partie des associs. Source : Wikipdia Thorie des conventions La thorie des conventions constitue un courant de recherche assez rcent : il sest dvelopp au cours des 20 dernires annes. Il se situe aux frontires de la sociologie, de lconomie et de la gestion. Diffrents travaux sinscrivent lintrieur de ce courant : on se rfrera ici tout particulirement aux ouvrages de Luc Boltanski et Laurent Thvenot, qui sont plutt dinspiration sociologique et ceux de Pierre-Yves Gomez, qui appartiennent davantage au champ de lconomie et de la gestion. La thorie des conventions cherche comprendre comment les individus confronts des situations marques par lincertitude dcident du comportement quils vont adopter et comment, de ces multiples dcisions individuelles, se dgage une certaine convergence, un certain ajustement des comportements des uns et des autres. En ce sens, la thorie intresse tout particulirement les chercheurs et praticiens en organisation puisque cette question de lajustement, de lharmonisation des comportements individuels revt, dans la plupart de situations organisationnelles, une importance tout fait cruciale . Source : NIZET, J. La thorie des conventions, Facults Universitaires de Namur http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/conventions.pdf Thorie des parties prenantes ou thorie des stakehoders Lapproche par les stakeholders vise fournir un cadre danalyse au problme du management des multiples relations avec les ind ividus et groupes quinduit lactivit stratgique. [] Dans cette perspective une partie prenante correspond tout individu, voire travers eux tout groupe, entit ou institution, a priori intresss par lentreprise et influenant son devenir . Source : JOUISON, E. (2005), Dlimitation thorique du business model, Communication in Colloque de lAIMS 2005 Thorie des ressources Dans lapproche par les ressources (RBV, pour Resource Based View), lentreprise dveloppe des comptences quelle propose aux marchs, quelle aura points comme pouvant tre intresss. Il sagit en fait de trouver les marchs les plus sensibles ces comptences. En contexte de cration dentreprise, il sagit pralablement de trouver les ressources ncessaires la ralisation du projet dentreprendre. Source : VERSTRAETE, T. ; JOUISON, E. (2007), Trois thories pour conceptualiser la notion de Business model en contexte de cration dentreprise, Communication in Congrs de lAIMS 2007

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Annexe n2 : Organisations et rseaux dappui et de promotion de lentrepreneuriat social dans le monde

Source : NICHOLLS, A. (2006), Introduction, Social Entrepreneurship, New Models of Sustainable Change, dit par Alex Nicholls, Oxford University Press, p10

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Annexe 3 : Dfinition de lentreprise sociale selon lEMES


Pour attester le caractre conomique et entrepreneurial des initiatives envisages, quatre lments ont t retenus : a) Une activit continue de production de biens et / ou de services. Les entreprises sociales, linverse de certaines organisations non-profit traditionnelles, nont normalement pas comme activit principale la dfense dintrts, ni la redistribution dargent (comme cest le cas, par exemple, de beaucoup de fondations), mais elles sont directement impliques, dune manire continue, dans la production de biens et / ou loffre de services aux personnes. Lactivit productive reprsente donc la raison dtre ou lune des principales raisons dtre des entreprises sociales. b) Un degr lev dautonomie. Les entreprises sociales sont cres par un groupe de personnes sur base dun projet propre et elles sont contrles par celles-ci. Elles peuvent dpendre de subsides publics mais ne sont pas diriges, que ce soit directement ou indirectement, par des autorits publiques ou dautres organisations (fdrations, entreprises prives). Elles ont le droit tant de faire entendre leur voix ( voice ) que de mettre un terme leurs activits ( exit ). c) Un niveau significatif de prise de risque conomique. Les crateurs dune entreprise sociale assument totalement ou partiellement le risque qui y est inhrent. linverse de la plupart des institutions publiques, leur viabilit financire dpend des efforts consentis par leurs membres et par leurs travailleurs pour assurer lentreprise des ressources suffisantes. d) Un niveau minimum demploi rmunr. Tout comme les organisations non-profit traditionnelles, les entreprises sociales peuvent faire appel des ressources tant montaires que non montaires, et des travailleurs rmunrs comme des volontaires. Cependant lactivit de lentreprise sociale requiert un niveau minimum demploi rmunr. Pour identifier la dimension sociale des initiatives, cinq indicateurs ont t privilgis : e) Un objectif explicite de service la communaut. Lun des principaux objectifs des entreprises sociales est le service la communaut ou un groupe spcifique de personnes. Dans la mme perspective, une caractristique des entreprises sociales est constitue par leur volont de promouvoir le sens de la responsabilit sociale au niveau local. f) Une initiative manant dun groupe de citoyens. Les entreprises sociales rsultent dune dynamique collective impliquant des personnes qui appartiennent une communaut ou un groupe qui partage un besoin ou un objectif bien dfini ; cette dimension est maintenue dans le temps dune manire ou dune autre, mme sil ne faut pas ngliger limportance dun leadership souvent exerc par une personne ou un noyau restreint de dirigeants. g) Un pouvoir de dcision non bas sur la dtention de capital. Ce critre renvoie gnralement au principe un membre, une voix , ou tout au moins un processus de dcision dans lequel les droits de vote au sein de lassemble dtenant le pouvoir de dcision ultime ne sont pas rpartis en fonction dventuelles participations au capital. En outre, si les propritaires du capital social sont importants, le pouvoir de dcision est gnralement partag avec dautres acteurs. h) Une dynamique participative, impliquant diffrentes parties concernes par lactivit. La reprsentation et la participation des usagers ou des clients, lexercice dun pouvoir de dcision par diverses parties prenantes au projet et une gestion participative constituent souvent des caractristiques importantes des entreprises sociales. Dans bon nombre de cas, lun des objectifs des entreprises sociales est de promouvoir la dmocratie au niveau local par le biais de lactivit conomique. i) Une limitation de la distribution des bnfices. Si les entreprises sociales peuvent tre des organisations caractrises par une obligation absolue de nondistribution des bnfices, elles peuvent aussi tre des organisations qui, comme les coopratives dans beaucoup de pays, ont le droit de distribuer des bnfices, mais de manire limite ce qui permet dviter un comportement visant la maximisation du profit. Source : DEFOURNY, J. (2004), Lmergence du concept dentreprise sociale, Reflets et perspectives, XLIII

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Rsums
Lentrepreneuriat social connat depuis une vingtaine dannes un essor mondial et suscite un vritable engouement. Le phnomne, qui emprunte la fois au secteur non profit traditionnel et aux pratiques du business ancres sur le march, apporte en effet des solutions nouvelles, innovantes et durables, comme par exemple la micro-finance, des problmes sociaux ou environnementaux majeurs. Confronts au dfi principal de concilier la logique conomique et la logique sociale, les entrepreneurs sociaux mettent en uvre des business models dun nouveau genre. Ce mmoire a pour objet de rpondre la question suivante : comment rpondre ce dfi et crer des business models la fois prennes et crateurs de valeur sociale ? Aprs avoir tent didentifier les grands traits du phnomne trs htroclite de lentrepreneuriat social, nous avons pu revisiter le concept de business model laune de ce nouveau modle. Pour rpondre notre problmatique, nous avons tir les enseignements des expriences de trois initiatives franaises en matire d'entrepreneuriat social. Nous avons pu identifier six points communs, qui peuvent tre considrs comme des facteurs de russite : une facult sortir du schma de pense habituel , la fois lorigine et dans la mise en uvre du business model, la capacit grer les parties prenantes notamment par lutilisation des rseaux, la qualit de lquipe, et la focalisation sur le bnficiaire, et enfin la tendance sans cesse aller au-del des limites de son action.

Social entrepreneurship has known for twenty years a global development and has become very popular. The phenomenon, which borrows from both the traditional "non profit" sector and the "business" practices rooted in the market, actually brings new innovative and sustainable solutions, such as microfinance, to social problems or environmental challenges. Facing the main challenge in reconciling economic logic and social logic, social entrepreneurs implement a new kind of business models. This thesis aims to answer the following question: how can we respond to this challenge and create business models both sustainable and creator of social value? After attempting to identify the main features of the very diverse phenomenon of social entrepreneurship, we could revisit the concept of business model in the light of this new model. In response to our problem, we have learnt from the experiences of three French initiatives in social entrepreneurship. We could identify six common features that can be considered as factors of

success: an ability to "get out of the usual pattern of thought" both at the origin and in the implementation of the business model, the ability to manage stakeholders including the use of networks, the quality of the team, the focus on the recipient, and finally the tendency to constantly go beyond the limits of its action.

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