Cadre institutionnel et choix stratégiques des PME : cas du secteur textile

habillement tunisien

Abir HADJ HMIDA

Université de Sfax
Ecole Supérieure de Commerce de Sfax
B.P. 1081Sfax 3018 Tunisie

abir_hajhmida@yahoo.com

Dorra GHORBEL
Université de Sfax
Ecole Supérieure de Commerce de Sfax
B.P. 1081Sfax 3018 Tunisie

Slim KAMMOUN
Université de Limoges
Faculté de droit et des sciences économiques
4 Place du Présidial – 87031 LIMOGES Cedex

Kammoun.slim@caramail.com
 L’entrepreneur en action : contextes et pratiques
Agadir les 23 et 24 octobre 2003

Abir HADJ HMIDA

Université de Sfax
Ecole Supérieure de Commerce de Sfax
B.P. 1081Sfax 3018 Tunisie
abir_hajhmida@yahoo.com

Dorra GHORBEL
Université de Sfax
Ecole Supérieure de Commerce de Sfax
B.P. 1081Sfax 3018 Tunisie

Slim KAMMOUN
Université de Limoges
Faculté de droit et des sciences économiques
4 Place du Présidial – 87031 LIMOGES Cedex
Kammoun.slim@caramail.com

Cadre institutionnel et choix stratégiques des PME : cas du secteur

textile habillement tunisien

Résumé

Cet article s’inscrit dans le cadre des choix stratégiques des organisations suite aux
changements intervenus sur le cadre institutionnel. En effet, la majorité des études traitant
cette question privilégie une approche unidirectionnelle au sein de laquelle l’organisation ne
fait que réagir à son environnement. Or l’observation de la réalité des organisations montre
que deux organisations opérant au sein d’un même environnement n’agissent pas de la même
façon. La configuration organisationnelle, au sens large du terme joue ainsi un rôle primordial
dans la fixation des choix stratégiques. L’intégration d’un deuxième niveau d’analyse en
l’occurrence le niveau organisationnel, constitue certes un progrès par rapport aux analyses
privilégiant le niveau économique, mais reste insuffisante dans la mesure où elle n’accorde
pas assez d’importance au rôle du dirigeant. Acteur central de l’organisation et au cœur même
du processus décisionnel de cette dernière, le dirigeant occupe une place importante dans
l’arrêt des choix stratégiques. Toutefois, la prise de décision est faite sur la base de la
perception qu’a le dirigeant de son environnement et non de la définition objective de
l’environnement partagée par l’ensemble des acteurs. Nous montrons à travers cet article
l’intérêt des approches cognitives dans les études sur les dirigeants.
Pour développer notre approche, nous analysons les stratégies adoptées par les dirigeants des
PME tunisiennes du secteur textile habillement suite aux changements intervenus sur leur
environnement institutionnel et spécifiquement le démantèlement des accords multifibres.

Mots clefs : Corporate gouvernance, environnement, stratégie, approche cognitive.

2
Introduction
Bien que les nouvelles formes de compétition qui résultent de la globalisation
croissante des économies n’affectent que progressivement les entreprises sur leur marché
national, celles-ci, quelle que soit leur taille, se trouvent déjà confrontées à de nouvelles
interrogations, en terme d’opportunités comme de menaces. Elles peuvent difficilement
envisager leur développement à moyen terme ou même évaluer leur compétitivité, si elles ne
s’inscrivent pas dans une logique qui place la dimension internationale au cœur même de leur
réflexion stratégique.
Certes, l’environnement joue un rôle important dans la détermination des choix
stratégiques de la firme, mais la configuration organisationnelle de cette dernière y joue un
rôle primordial également et qui ne doit être négligé. De même, il convient à ce niveau de
s’interroger sur le rôle du dirigeant, acteur central, dans la définition des choix stratégiques.
Le rôle de ce dernier a été souvent occulté au profit des approches déterministes accordant un
rôle mineur au dirigeant. Il s’agit donc de réhabiliter le rôle du dirigeant dans les décisions
stratégiques. Ce choix est d’autant plus judicieux que le tissu économique tunisien est formé
en majorité de petites et moyennes entreprises qui ont des structures au sein des quelles le rôle
du dirigeant est plus important, bien que certaines contraintes viennent modérer et limiter ces
choix telles que la situation financière de l’organisation. C’est dans ce cadre que s’inscrit
notre étude portant sur le secteur textile habillement en Tunisie. Cette recherche s’intéresse
plus particulièrement à la turbulence de l’environnement institutionnel et son influence sur les
choix stratégiques de l’entreprise.
Le choix de notre problématique a été dicté par l’importance du thème vu l’incertitude
croissante de l’environnement institutionnel du secteur, la libéralisation des échanges,
l’émergence des groupements économiques régionaux et la prolifération des accords
multilatéraux notamment après le démantèlement des accords multifibres et le retour au
régime normal. Quant au choix du secteur textile habillement, il n’est pas anodin, puisqu’il
s’agit d’un secteur moteur de l’économie tunisienne, classé premier parmi les industries
manufacturières et deuxième sur le plan économique après le secteur tourisme. Il est classé
premier aussi en terme de contribution à l’emploi avec 255000 emplois directs soit 50% des
emplois industriels. Ce secteur a enregistré en 2001 une production de 5200 millions de dinars
et des exportations qui s’élèvent à 4020 millions de dinars soit 42,4% des exportations totales.
Néanmoins, ce secteur connaît de nos jours de fortes menaces de l’environnement
international qui peuvent limiter sa croissance et entraîner la disparition de plusieurs de ses

3
entreprises. Il convient donc d’essayer de répondre la problématique suivante : " Quelles
réponses l’entreprise doit-elle produire pour rester en phase avec ce nouvel environnement ?"
Pour parvenir à développer cette problématique posée, notre travail sera articulé autour de
deux axes, le premier étant l’étude de la dynamique et turbulence de l’environnement et le
deuxième étant les stratégies à adopter dans un tel contexte.

1. La dynamique et turbulence de l’environnement

1.1. L’environnement et sa dynamique
Pour aborder la dynamique de l’environnement, nous procédons par une brève revue
de la littérature de l’environnement, en sciences de gestion. Dans un premier temps, il importe
de dissocier l’environnement réel de l’environnement perçu. L’environnement réel de
l’organisation est objectif et total. "La notion d’environnement est particulièrement difficile à
cerner. Elle peut être étendue au sens large de ce qui entoure un point focal qui, dans ce cas,
est une organisation" (Dénis, 1990).
La notion d’environnement n’existe donc que par rapport à l’organisation. Ainsi, à
chaque organisation correspond un environnement différent. Toutefois, l’environnement n’est
considéré que parce qu’il est objet d’analyse par le dirigeant de l’organisation. Par
conséquent, l’environnement par rapport auquel la décision est prise n’est pas objectif, c’est
un environnement perçu.
Cette première approche du concept de l’environnement souligne l’importance, au-
delà de l’approche réelle, de la subjectivité dans la perception de l’environnement par le
décideur. Cette subjectivité se concrétise par une habituelle focalisation des décideurs sur
deux éléments de l’environnement que sont le marché et le système concurrentiel. A cet
égard, le modèle de Porter (1980) est tout à fait significatif, mais reste simplement cantonné à
une analyse de l’environnement focalisée sur les acteurs en transaction avec l’entreprise
(fournisseurs, clients, concurrents, nouveaux entrants, …)
La complexité de la notion de l’environnement conduit souvent le décideur à ne
considérer que l’environnement immédiat. A cette complexité du concept, il faut également
ajouter l’évolution de l’environnement. Se pose alors la question centrale de la turbulence de
l’environnement. Lawrence et Lorsch (1967) considèrent “qu’une organisation est contingente
à des données externes ou internes qui peuvent varie r, mais elle n’est pas homogène et à un
instant donné, l’environnement peut présenter des facettes différentes à différentes parties de
l’organisation ” Rojot et Bergmann, (1989) affirment “qu’il y a autant d’environnements qu’il
y a d’activités et d’individus qui lisent cet environnement”.

4
 A ce niveau se pose la question de la délimitation des frontières entre environnement et
organisation et des relations entre ce qui est considéré comme interne et comme externe. Cette
question à son tour soulève le problème de la méthode d’observation, car l’environnement,
comme toute réalité, est un construit. La dynamique environnementale sera donc abordée
maintenant sous deux facettes principales, à savoir d’une part, celle que l’on pourrait appeler
« objective » perçue et reconstruite par un observateur extérieur à l’organisation et d’autre
part, le processus de perception de l’organisation elle- même, appelé « subjectif » (Denis
1990). Il est claire cependant que « l’objectif » parce que défini par un sujet, n’est jamais
complètement « objectif », au sens de neutre.
On s’intéressera dans la suite à une définition plutôt subjective qui reflète la
perception des dirigeants d’entreprises en tant qu’acteurs déterminants dans le processus
décisionnel.
1.2. Turbulence de l’environnement
L’internationalisation des marchés, l’évolution des techniques, les goûts changeants du
public, la concurrence grandissante des firmes au sein d’un secteur et le climat d’instabilité
économique font que l’environnement des entreprises apparaît de plus en plus comme instable
et turbulent.
L’environnement, notion difficilement définissable pour l’instant, construction d’une
représentation , pourrait, dans ce sens managérial, être tantôt turbulent, tantôt complexe. Les
notions de complexité et de turbulence pourraient être confondues car toutes deux seraient le
constat de la non maîtrise de la gestion sur des facteurs externes. Pour cela, nous allons tenter
de mieux cerner l’une de ces notions à savoir la turbulence de l’environnement, qui a un
aspect fortement polysémique.
La turbulence objective correspondra à un état environnemental dans lequel il y aurait
cette succession rapide d’événements modifiant ses éléments, applicable à toutes les
entreprises d’un secteur.
La turbulence sera appréhendée, pour sa part, comme la remise en cause des capacités
de chacune des firmes, prise isolément, du fait de ces changements dans l’environnement.
Ainsi la turbulence, est vue comme “ Un état de l’environnement impliquant une perte de
contrôle des dirigeants sur le devenir de l’entreprise ” (Joffre et Koenig, 1985). La turbulence
est envisagée comme une caractéristique de l’environnement proche de l’organisation qui tend
à le rendre fréquemment changeant. La perception de ces changements variera d’une
organisation à l’autre mais aura un impact assez fort pour permettre une remise en cause du
système de gestion actuel.

5
Pour traiter la question de la turbulence, les indicateurs suivants peuvent être retenus :
ü La significativité du changement correspond à l’effet direct des nouvelles
caractéristiques de l’environnement.
ü La rapidité du changement correspond à la vitesse dans la succession des variations.
ü L’imprévisibilité du changement gênera la firme qui souhaite un environnement
stable. Cependant les changeme nts rencontrés pourront être autant bénéfiques que
mauvais pour l’organisation.
ü Le renouvellement du type du changement : le critère de nouveauté permet
d’introduire un caractère surprenant pour ces variations. L’environnement va imposer
de nouvelles situations à l’organisation où les modèles de réponses ne pourront pas
servir.
La turbulence est un enchaînement d’événements plus ou moins espacés dans le temps,
plus ou moins favorables mais imprévisibles quant à leur ampleur et suffisamment nouveaux
pour entraîner un impact, perçu par les membres de l’organisation, qui conduit à une
reconsidération des capacités de l’organisation du fait de la gêne occasionnée et qu’elle va
empêcher d’estimer à l’avance le degré d’impact, cela renforcera la difficulté de se prémunir
d’elle. Le changement pourra être important ou pas (Gueguen (1998) ).

2. Les stratégies de réponse à l’environnement

La prise en compte de la turbulence et de la dynamique de l’environnement conduit
donc l’organisation à adopter une posture stratégique afin de répondre au mieux et au plus
vite aux évolutions externes. Face à la turbulence de l’environnement l’organisation doit donc
réagir. Zaleznik (1975) distingue trois stratégies principales qui permettront de remédier aux
déséquilibres entre l’organisation et son environnement.
2.1. Les stratégies passives
Où l’organisation est immobile, soit parce qu’elle ne perçoit pas les modifications qui
se dessinent dans son environnement, soit parce qu’elle a confiance dans ses capacités de
réponse pour maîtriser l’environnement, suite à des succès dans le passé.
Les stratégies passives peuvent ainsi être qualifiées de stratégies d’évitement. Le
laisser faire est règle générale, la stratégie passive privilégiée, en particulier si, dans le passé,
ce type de comportement s’est avéré rentable.
2.2. Les stratégies réactives
Où l’organisation ajuste et adapte ses fonctionnements internes, qu’il s’agisse de sa
gestion, de sa structure, de sa technologie, etc..., par des stratégies de types défensives qui lui

6
permettent de fonctionner dans des conditions de turbulence telles, entre autres, raréfaction
des ressources venant de certains segments de l’environnement, un accroissement de contrôle
ou encore une concurrence accrue.
2.3. Les stratégies proactives
Où l’organisation ajuste en quelque sorte son environnement et tente de dominer la
turbulence par des stratégies de type offensif, lesquelles lui permettent de recevoir les
ressources dont elle a besoin pour remplir sa mission, ressources qui sont contrôlées par
certains segments de cet environnement.
A la lumière de ce qui précède, nous pouvons aboutir aux hypothèses suivantes :
H1a : il existe une association négative entre le degré d’incertitude perçue de l’environnement et
l’adoption d’une stratégie passive.
H1b : plus le degré d’incertitude perçue de l’environnement est faible plus l’entreprise aura
tendance à adopter une stratégie réactive.
H1c : plus le degré d’incertitude perçue de l’environnement est élevé plus l’entreprise aura
tendance à adopter une stratégie proactive.

3. Les déterminants des choix stratégiques

Outre la turbulence de l’environnement en matière stratégique, le processus
décisionnel doit, en principe, tenir compte des facteurs suivants:
ü Le dirigeant considéré comme acteur principal.
ü La situation financière.
ü La configuration organisationnelle.
3.1. Les dirigeants
Selon Barnard (1938), l'organisation est une entité relativement fermée sur elle- même
et l'action des dirigeants est entièrement centrée sur l'interne. "L'environnement immédiat de
la décision de la direction est principalement l'environnement interne de l'organisation elle-
même. Les facteurs stratégiques à ce niveau sont d'abord et avant tout les facteurs stratégiques
de l'opération. C'est l'organisation, et non la direction générale, qui intervient sur
l'environnement externe". Pour Pfeffer et Salancik (1977) c'est exactement l'inverse ; le rôle
du dirigeant est certes limité, mais dans la mesure où il peut disposer d'une certaine influence,
c'est à l'égard de l'environnement qu'elle s'exercera.
En se basant sur cette approche on peut affirmer que les changements survenus dans
l’environnement des entreprises, et au sein des entreprises elles- mêmes, ont considérablement

7
réduit le droit à l’erreur des dirigeants. Face à la stratégie, chaque type de dirigeant a, en effet,
ses problèmes spécifiques, mais leur rôle tous est de les résoudre.
3.1.1. Typologies des dirigeants
Julien et Marchesnay (1987) ont établi une typologie du comportement des entrepreneurs en
fonction du degré de risque qu’ils acceptent d’assumer pour atteindre les objectifs prioritaires
qu’ils se sont fixés. En fait, cette typologie regroupant les deux classifications précédentes est
fonction du style de gestion et du mode de décision. Dans ce cadre, les auteurs distinguent
deux grandes catégories d’entrepreneurs soit l’entrepreneur PIC (Pérennité, Indépendance,
Croissance) obéit à une logique d’action patrimoniale. Il recherche la pérennité de son affaire,
dans le but de la transmettre ou de la revendre. Et l’entrepreneur CAP (Croissance,
Autonomie, Pérennité) obéit à une logique de valorisation des capitaux engagés. Il s’intéresse
aux activités innovantes, à risque, mais à taux de profit élevé.
Typologie de styles managériaux selon le degré de prédictibilité de l’environnement

Environnement repérable Environnement non repérable

Dirigeant « CAP » Comportement proactif Comportement opportuniste
Dirigeant « PIC » Comportement réactif Comportement attentiste

Source : Sauner-Leroy. (1998), « Incertitude environnementale et aversion au risque

du dirigeant et investissement productifs des entreprises ».

Ainsi, selon les auteurs, le comportement "proactif" correspond à un dirigeant qui, dans un
environnement lisible, investit en prévision des évolutions de ce dernier, alors que le
comportement réactif, dans le même type d’environnement, caractérise plus un dirigeant qui
investit après avoir constaté ces mêmes évolutions.
Le dirigeant "opportuniste" est celui qui profite, dans un environnement difficilement
prévisible, de toute possibilité d’action en fonction des opportunités qui s’offrent à lui, alors
que "attentiste" préfère différer sa prise de décision afin de bénéficier des informations que
son attentisme lui permettra d’obtenir sur l’environnement et limiter ainsi ses risques.
3.1.2. Profil professionnel des dirigeants
Dans le management stratégique l’exercice des fonctions de décision a autant
d’importance, puisqu’il correspond aux aspects de la gestion de l’entreprise dont l’incidence
éclaire souvent les singularités du fonctionnement et de l’évolution des entreprises.
Dans un monde actuel de discontinuités où le passé ne garantit pas l’avenir et où le
dirigeant doit assurer la continuité, la transition, la liaison. Il est, en quelque sorte, « le point

8
fixe » qui permet à l’entreprise de se situer en permanence par rapport à son passé et par
rapport à ses projets. Le dirigeant a pour fonction de donner des références, d’offrir un sens à
l’activité de l’entreprise et de transcender la dichotomie entreprise environnement. Il constitue
ainsi une interface du moment ou il est cons idéré en tant que lieu privilégié d’interaction de
l’entreprise et de l’environnement. Il perçoit les messages de l’environnement et les transcrit
pour l’entreprise ; d’un autre côté, il transmet à l’environnement les messages émis par
l’entreprise. En effet, le dirigeant doit, pour assumer son rôle adéquatement, combiner des
qualités managériales fondamentales et parfois disparates ; capacité à voir le long terme,
connaissance des grands mécanismes économiques de son secteur et de ses marchés (à
l’échelle nationale et internationale), tempérament de joueur astucieux, homme visionnaire,
habile, calme,… , plus la volonté d’entraîner son entreprise derrière lui et d’engager son
équipe sur les objectifs à atteindre (Simon H A, 1983).
La formulation de la stratégie dépend largement de la pensée conceptuelle des
différents décideurs. A part leur formation, leur expérience dans le domaine, l’intuition,
l’irrationnel et l’informel affectent tant bien que mal les décisions prises. Contrairement aux
premiers, ceux-ci sont inévitables, et parfois nécessaires pour la bonne marche du système.
Trois catégories de compétences qui conditionnent la réflexion stratégique du dirigeant
peuvent être distinguées, à savoir :
ü Son savoir-faire : regroupant aussi bien sa formation et son expérience.
ü Son pouvoir-faire : déterminé à la fois par ses attributions et son initiative.
ü Son vouloir-faire : délimité par son intuition, sa rationalité, et son degré d’informalité.
H2a : il existe une association positive entre le profil professionnel du dirigeant et
l’adoption d’une stratégie proactive.

3.1.3. Profil psychologique des dirigeants

L’influence déterminante du profil psychologique du dirigeant: son attitude envers le
risque, sa capacité à comprendre les phénomènes et agir rapidement …est un facteur des
motivations qui ont poussé le dirigeant à créer son affaire ou à la garder s’il n’en est pas le
créateur. De l’importance des considérations personnelle chez le dirigeant stratège résulte une
dualité fondamentale au niveau des objectifs, en premier lieu ceux personnels et en second
lieu ceux relatifs à l’entreprise. « Ceci fait que les choix stratégiques guidés en apparence par
l’intérêt de l’entreprise sont en réalité le reflet de préoccupations beaucoup plus personnelles
chez les dirigeants » Saporta (1997).

9
3.1.4. Profil temporel des dirigeants
Le temps est un facteur déterminant dans le processus décisionnel, les délais d’action
et de réaction sont parfois longs ; agir trop tard, c’est perdre, mais agir trop tôt, c’est aussi
échouer (Aurégan 1998). L’action efficace est celle qui se déroule au bon moment. Les
actions et les réactions doivent s’enchaîner dans un environnement en perpétuel changement
et la stratégie c’est la maîtrise de ce processus d’enchaînement temporel.
Si l’on admet l’idée que les représentations du temps ont une influence sur les
perceptions et les comportements des individus, il est sans doute utile de mieux appréhender
cette relation dans le cas particulier du dirigeant. Toutefois nous nous intéresserons dans ce
qui suit à l’orientation temporelle (« vers le passé », « vers le présent », « vers le futur »), en
tant que variable déterminante de la réflexion stratégique des dirigeants.
L’orientation future s’avère dominante au détriment des autres. Toutefo is ceci ne
justifie pas que les orientations secondaires « passé » et « présent » n’ont pas d’influence, en
effet les décisions stratégiques doivent s’appuyer en même temps sur le :
ü Passé en tant que source de référence et de stabilité.
ü Futur comme instrument de l’imagination et de la motivation.
ü Présent en tant que lieu de prise de décision et d’action.
Le processus de planification est fortement lié à la perception du temps du dirigeant et
notamment à sa vision du futur et la détermination de l’horizon de ce processus par le
manager est primordiale pour maîtriser la diversité des perspectives temporelles de
l’entreprise. Or les dirigeants n’ont pas la même capacité à se projeter et à imaginer le temps.
Cette attitude, variable selon les sujets, a des répercussions en termes de perceptions et de
comportements. Le profil temporel du dirigeant influence ainsi énormément son type de
réflexion stratégique.
H2b : il existe une association positive entre l’orientation temporelle des dirigeants et
l’élaboration de stratégie proactive.

3.2. Situation financière

Pendant longtemps l’indépendance entre les deux courants de littérature, finance et
stratégie a été forte. Les deux courants tendent aujourd’hui à se rapprocher, au moins sur
quelques points à savoir, d’une part la stratégie n’est rien plus qu’une série d’options et
d’autre part, les préoccupations des stratèges rejoignent deux objectifs : le premier étant très

10
 classique, celui de mesure de performance qui est souvent faite par des indicateurs provenant
de la théorie financière à savoir : le taux d’endettement, le taux d’autonomie financière ……
Le second est l’étude des liaisons entre modes de financement et choix stratégiques puisque
lorsque les managers réfléchissent à long terme, ils tracent un chemin partant de la situation
actuelle de la firme et précisant la configuration qu’ils voudraient atteindre quelques années
plus tard.
Certes l’investissement constitue le moteur de tout choix stratégique. Toutefois
l’indisponibilité des moyens peut constituer un frein à la mise en œuvre des choix arrêtés par
la firme. En effet, dans un monde parfait une entreprise doit prendre généralement trois types
de décision, soit tout d’abord, celle d’investissement puis de financement et enfin de
distribution. Dans la réalité, cet ordre n’est plus respecté, selon l’aspect cognitif des
managers, ce sont les moyens qui définissent l’action, ainsi cette dernière ne peut exister
lorsque les premiers sont absents.
Cette conditionnalité reflète le rôle que joue la structure financière telle que perçue par
les dirigeants dans l’orientation des choix stratégiques de l’entreprise. Comment les stratèges
jugent ils leurs ressources et les affectent est une question qui se pose souvent et dont la
réponse est susceptible de conditionner non seulement la décision de financement de
l’entreprise mais aussi la croissance et la pérennité de celle ci.
H3a : la capacité d’autofinancement favorise l’adoption d’une stratégie proactive.
H3b : Plus l’entreprise obtient facilement des prêts aup rès des banques plus elle opte pour une
stratégie proactive.
H3 c : le choix d’une stratégie se traduit par le type de l’investissement entrepris.

3.3. Configuration organisationnelle

3.3.1 Dualité de la structure et de l’environnement
L'influence de l'environnement sur l'organisation en tant que système a fait l'objet
d'une attention soutenue de la part de plusieurs protagonistes des théories de l'organisation, les
uns allant jusqu'à expliquer les variations structurelles d'une organisation à l'autre par les
propriétés de leurs environnements respectifs.
C’est dans cette perspective que se situent les théories de la contingence (Emery &
Trist 1965). En effet, pour ce courant théorique, l’environnement est considéré comme le
facteur externe à l’entreprise déterminant les structures de celle ci, (Lawrence & Lorsch,
1989). Ces auteurs ont montré qu’à un environnement instable sont associées des structures

11
 plutôt organiques alors que les structures mécanistes correspondent à des environnements plus
stables. De même, la complexité de l’environnement a été reliée à une structuration plus forte
de l’entreprise.
3.3.2. Dualité de la structure et de l’action
Il suffit de lire des travaux qui analysent l’organisation dans son ensemble pour
constater à quel point une explication du devenir des organisations ne peut se réduire à celle
des actions, et des interactions entre les seuls acteurs membres de l'organisation, cette notion
fut-elle étendue à tous ceux qui gravitent autour de l'organisation. Les grands systèmes
sociaux constituent aussi des lieux de la dualité de l'action et des structures.
Eraly (1988) a raison de concevoir les structures comme des construits qui créent à la fois les
conditions, les contraintes, et en même temps les possibilités du changement
Traitant du problème des frontières de l'organisation, Eraly (1988) écrit: " Les
membres n'appartiennent pas à l'organisation au sens où des membres appartiennent à un
ensemble, ils constituent et reconstituent l'organisation à travers leurs actions et interactions.
Même les structures d'organisation les plus globales et les plus durables n'existent qu'en étant
constamment réaffirmées dans des activités ordinaires. Se rattachant explicitement à Crozier,
il dira de l'organisation: " Elle est un construit humain". Cette dimension cognitive est
également essentielle pour comprendre comment les structures produites dans le passé se
perpétuent dans le temps. ". En effet, la connaissance n'est pas toujours consciente, réfléchie,
alors que le changement exige l'ouverture d'un foyer d'attention, qui mobilise consciemment
en quelque sorte les ressources cognitives. Dans un tel contexte, la formulation de la stratégie
prend un sens particulier. Elle ne peut découler d'une structure unique et intégrée. Les
stratégies sont alors pour une large part celles propres à une bureaucratie professionnelle dans
l'organisation ce qui nous renvoie à la centralisation de la décision stratégique surtout dans les
organisations de taille réduite et dont les dirigeants forment le principal acteur doté d’une
rationalité illimité.

H4a : l’adoption d’une stratégie proactive est liée positivement avec le degré de
décentralisation de l’organisation.

4. Etude empirique sur le secteur textile habillement en Tunisie

Pour tester empiriq uement le cadre théorique développé, une étude a été menée sur le
secteur textile habillement tunisien, ce choix a été dicté principalement par l’importance de
ce secteur dans le tissu économique et les changements majeurs au niveau du cadre

12
institutionne l qu’a connu ce secteur pendant les dernières années. Ce qui revient à tester si les
tendances actuelles de l’environnement influencent le secteur et quelles réponses l’entreprise
doit-elle produire pour rester en phase avec ce nouvel environnement.
4.1. Méthode de recherche
Un questionnaire a été soumis à 100 dirigeants de PME choisies au hasard parmi un total de
233 entreprises opérantes dans la région de Sfax.
Nous nous sommes intéressés, ainsi :
ü Aux entreprises de petite et moyenne taille employant moins de 600 salariés puisque
d’une part 60% du tissu économique tunisien est constitué de PME et d’autre part
l’influence de la personnalité du dirigeant n’étant pas toujours évidente à déterminer
dans les grandes entreprises. Nous avons aussi exclu l’appartenance à un groupe
étranger vu qu’il existe de forte chance que leurs stratégies soient définies par
l’entreprise mère.
ü A la région de Sfax qui a été choisie pour multiples raisons. La région de Sfax est
classée au troisième rang dans l’industrie du textile habillement après le Sahel et
Tunis, la proximité géographique, la contrainte du temps et l’inefficacité de l’outil
Internet vu la non maîtrise de cet outil par certains dirigeants en plus l’attitude
réticente et timide de ceux ci vis-à-vis de la recherche scientifique (comme le montre
le pourcentage des questionnaires remplis par mail).

De ce fait, nous avons opté de mener un questionnaire plutôt guidé afin d’avoir le
maximum de réponses possibles. Toutefois ces réponses n’étaient que de l’ordre de 30
questionnaires remplis. Soit 1 seul par mail sur un total de 50 et 29 sur un total de 50 à la suite
d’un contact direct. Un certain nombre de relances téléphoniques et écrites ont été nécessaires
pour parvenir à ce résultat.
Ce questionna ire est organisé autour des thèmes suivants :
ü Incertitude de l’environnement.
ü Réflexion stratégique des dirigeants.
ü Situation financière de l’entreprise.
ü Configuration organisationnelle.
4.2. Présentation des résultats
Notre échantillon est présenté par 30 entreprises de taille moyenne égale à 131
employés et constitué en 83.3% par des entreprises résidentes et 93.3% sont totalement
exportatrices. Ces entreprises emploient en moyenne 4 cadres supérieurs, 8 cadres moyens et

13
119 agents d’exécution. 40% de ces entreprises réalisent un chiffre d’affaires supérieur à
400000 DT alors que 13.3% réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 100000 DT. 9.67% de
ces chiffres d’affaires sont destinés aux investissements qui prennent la forme
d’investissement de productivité (43.3% des entreprises), de diversification ou d’innovation
(13.3%), de capacité et d’expansion (36.7%) et enfin de remplacement (73.3%). De ces
chiffres d’affaires les entreprises réservent uniquement 0.93% à la formation. 20% des
entreprises possèdent un degré d’informatisation élevé. 66.7% des dirigeants interrogés
considèrent que leur environnement est incertain et 56.7% attribuent cette incertitude aux
différents changements du cadre institutionnel. 73.3% de ces dirigeants pensent pouvoir
identifier l’origine de ces changements mais ils ont du mal à prévoir le comportement des
acteurs environnementaux et seulement 43.3% avouent se tromper souvent dans leurs
prévisions concernant les changements. 70% de ces dirigeants ont du mal à trouver la
meilleure réponse aux changements.
Afin d’identifier les caractéristiques des changements, 50% des dirigeants affirment que
ces derniers se produisent à intervalles courts, 73.3% considèrent que ces changements sont
imprévisibles et 90% déclarent que ces changements sont parfois nouveaux. Et par
conséquent, 73.4% considèrent que leur situation est menacée.
Face à cette incertitude, 73.3 % des dirigeants optent pour une stratégie réactive alors
que 23.3% choisissent une stratégie proactive. Et ce choix est relatif au degré d’incertitude
pour 76.7% des dirigeants.
Concernant les dirigeants, dans notre échantillon la moyenne de l’ancienneté est de
l’ordre de 10.37 ans et leur niveau de formation est dans la majorité des cas supérieur ou égal
à Bac+4 (76.7%) contre 16.7% ayant une formation < Bac. Et cette formation est dans 56.7%
des cas commerciale contre 23.3% technique. 43.3% des dirigeants se basent sur le passé pour
orienter leur vie quotidienne. 26.7% des dirigeants jugent leurs décisions plutôt pragmatiques.
Et 70% sont plutôt futuristes. Pour 73.4% des dirigeants l’horizon temporel s’étale entre 6
mois et 3 ans.
83.3% des dirigeants considèrent que la situation financière de leurs entreprises est
satisfaisante. Et la moyenne de leur autonomie financière est de l’ordre de 85.10% tout en
jugeant leur recours à l’endettement comme facile pour 43.3% d’entre eux. D’après les
analyses effectuées, on remarque que 53.3% des dirigeants définissent les grandes décisions
stratégiques en tenant compte de l’avis de leurs collaborateurs contre 20% qui les définissent
seuls et une fois prises, ces décisions sont dans les 80% des cas communiquées à tous les
membres de l’entreprise.

14
4.3. Analyse du questionnaire et interprétation des résultats
Après codification des réponses, les données ont été saisies et les traitements statistiques
effectués sur les logiciels SPSS 9.0 et EXCEL sont les suivants:
ü Analyse uni variée : effectif, moyenne, écart type, minimum, maximum.
ü Analyse bi variée : coefficient de corrélation.
ü Analyse multi variée : ACP.
L’application d’une ACP sur les données initiales nous a permis de dégager 2 axes.
La projection des différentes stratégies sur les deux axes formés par les deux composantes
principales C1 et C2 nous a permis de rattacher :
- La stratégie proactive à l’axe n°1 (composante C1) car elle est bien projetée sur ce dernier.
D’après la matrice des composantes principales et en se référant aux différents
coefficients des variables sur l’axe, nous pouvons dégager les caractéristiques de la stratégie
proactive à savoir pour les dirigeants :
ü Une ancienneté permettant l’acquisition d’une longue expérience (supérieure à 7ans).
ü Un niveau de formation élevé (supérieur ou égal à Bac+4)
ü Une formation plutôt commerciale.
ü Une orientation temporelle plutôt futuriste.
ü Une configuration organisationnelle plutôt décentralisée.
ü Un contrôle focalisé sur des objectifs de pénétration de nouveaux marchés et de
réponse à l’environnement donc à travers des critères plutôt qualitatifs.
ü Un horizon temporel qui contribue fortement à la formation de l’axe N°1. Cet horizon
reste modeste puisqu’il s’étale entre 1 et 3 ans.
ü Malgré leur expérience, leur niveau et leur formation, les dirigeants évoquent toujours
de l’ambiguïté quant à la présentation de leur environnement tel que justifié par la
projection négative des variables relatives à l’environnement.
L’élaboration d’une telle stratégie suppose une situation financière satisfaisante, une
capacité d’autofinancement assez importante et un recours facile à l’endettement favorisant
les investissements qui sont plutôt des investissements de diversification et d’innovation
(0.994), des investissements de productivité et de modernisation (0.928) et enfin des
investissements de remplacement (0.779). Et en voyant du côté de la décision, on remarque
qu’une telle stratégie s’élabore en décentralisant la décision.
Le contrôle en adoptant cette stratégie se base sur les critères quantitatifs et la
corrélation négative entre ce type de stratégie et la qualité qui est un critère qualitatif peut

15
s’expliquer par le fait que l’adoption d’une telle stratégie suppose une qualité garantie donc
l’objectif de l’entreprise n’est pas le contrôle de la qualité car pour elle c’est une évidence.
Ce type de stratégie, en se référant à la matrice de corrélations, est corrélé négativement avec
la taille de l’entreprise ceci est expliqué par le fait que plus l’entreprise est de petite taille plus
elle est flexible et moins elle a de contraintes pour entreprendre une telle stratégie.
- La stratégie réactive à l’axe n°2 (composante C2) car elle est bien projetée sur ce dernier.
D’après la matrice des composantes principales et en se référant aux différentes
proportions des variables dans la formation de l’axe, nous pouvons conclure que l’élaboration
d’une telle stratégie ne nécessite pas une ancienneté et un niveau de formation élevés mais
une formation qui est plutôt commerciale. Contrairement à ceux qui optent pour la stratégie
proactive, les dirigeants qui optent pour la stratégie réactive valorisent mieux les changements
de leur environnement car nous remarquons que les corrélations entre les variables de
l’environnement et la composante C2 sont positives.
Le comportement des dirigeants de PME face à la perception négative de leur
environnement a été déjà souligné par Orsoni (1987) qui montre que les dirigeants de PME
ont le sentiment de n’avoir aucune maîtrise de leur futur qu’ils considèrent menaçant.
ü Quant à l’orientation temporelle des dirigeants, elle est plutôt pragmatique tout en
présentant une tendance future.
ü Un horizon temporel qui contribue faiblement à la formation de l’axe N°2. Cet horizon
est inférieur à 6 mois.
L’élaboration d’une telle stratégie suppose une situation financière qui n’est pas
satisfaisante, une importante capacité d’autofinancement, un recours difficile à l’endettement
et la réalisation des investissements de remplacement (0.625).
Ce type de stratégie n’exige pas une décentralisation de la décision (corrélation
négative) et le contrôle s’effectue plutôt à travers des critères qua ntitatifs tout en mettant
l’accent sur la qualité.
Concernant la stratégie passive, malgré qu’elle soit projetée loin de l’origine, aucun des deux
axes ne peut nous fournir des informations spécifiques pour bien définir ses caractéristiques
ceci peut être justifié par la fréquence des réponses (1/30) soit un seul dirigeant affecté à la
stratégie passive ce qui est insuffisant pour en tirer les caractéristiques.

16
Conclusion
Notre étude s’inscrit dans le cadre de la recherche sur les interactions entre
l’organisation et son environnement. En effet, l’environnement reste une variable clé du
développement et de la réussite de toute organisation. La majorité des études qui se sont
attaquées à cette question ont privilégié une vision objective de l’environnement. Certes cette
approche est intéressante dans la mesure ou elle permet de tenir compte des répercussions
organisationnelles du changement de l’environnement mais elle n’accorde pas assez
d’importance au contexte organisationnel dans l’arrêt des choix stratégiques de l’organisation.
C’est ainsi que, face à un même environnement, les organisations réagissent
différemment. Il y a donc lieu d’approfondir le niveau d’analyse pour intégrer la configuration
organisationnelle. Toutefois, au sein même de l’organisation, il existe un acteur qui occupe
une place centrale dans le processus décisionnel de cette dernière et dans la détermination de
ses grandes orientations stratégiques ; il s’agit en l’occurrence du dirigeant. Le rôle des
dirigeants prend de l’importance dans les structures de petite taille car la grande partie du
processus décisionnel lui incombe. Ce dernier prendra ainsi ses décisions non en fonction de
l’environnement tel que défini objectivement mais plutôt en fonction de la perception qu’il a
de son environnement. Il s’agit donc d’une approche cognitive dans laquelle la perception du
dirigeant et ses orientations temporelles sont à la base des choix stratégiques.
Pour tester empiriquement le cadre théorique développé, une étude a été menée sur le secteur
textile habillement tunisien, ce choix a été dicté principalement par l’importance de ce secteur
dans le tissu économique. Néanmoins, ce secteur connaît de nos jours de fortes menaces de
l’environnement international qui peuvent limiter sa croissance et entraîner la disparition de
plusieurs de ses entreprises. L’objectif de notre étude étant, en premier lieu, de déceler les
changements de l’environnement international et voir par la suite les réponses que l’entreprise
produit pour rester en phase avec ce nouvel environnement.
La confrontation de notre partie théorique à la pratique a permis de constater que la majorité
des dirigeants tunisiens jugent que leur environnement est incertain et attribuent cette
incertitude aux différents changements du cadre institutionnel notamment en terme de
démantèlement des accords multifibres qui avaient auparavant des mesures protectionnistes
pour les pays en développement.
Dans ce nouveau contexte, la majorité des dirigeants interrogés, soit les trois quarts, déclarent
pouvoir identifier l’origine de ces changements mais avouent avoir du mal à prévoir le
comportement des acteurs environnementaux.

17
Bibliographie

AUREGAN P. (1998),"Perception du temps et réflexion stratégique : le cas des dirigeants

d’entreprise moyenne", Finance Contrôle Stratégie, Volume 1, Nº1, mars 1998.
BARNARD C. (1938), The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University
Press.
CROZIER M (1963), Phénomène bureaucratique, Seuil, Paris.

CROZIER M et FRIEDBERG E. (1977), L'acteur et le système, Seuil, Paris.

DENIS H. (1990), Stratégies d’entreprise et incertitude environnementale, Economica, Paris.
DETRIE J.P. (1988), Stratégor, politique générale de l'entreprise : stratégie, structure,
décision, identité, ouvrage collectif coordonné par J.P Détrié, Dunod, Paris.
EMERY F E, TRIST E . (1965), "The causal texture of organizational environments",
Human Relations, N° 18, pp. 21-32.
ERALY A. ( 1988), La structuration de l'entreprise. La rationalité en action, Editions de
l’université de Bruxelles, Bruxelles.
GUEGUEN G. (1998), "Turbulences de l’environnement, effets chaotiques et degré de
sensibilité aux conditions initiales : Contribution à la théorie de l’adaptation de
l’entreprise»,VIIème Conférences de l’AIMS, Louvain- la Neuve du 27 au 29 mai 1998.
JOFFRE ET KOEING (1985), Stratégie d’Entreprise, Economica, Paris.
JULIEN, P. -A. ET MARCHESNAY, M. (1988), La petite Entreprise, Vuibert, Paris.
LAWRENCE P, LORSCH J. (1967), Adapter les structures de l’entreprise, Editions de
l’organisation, Paris.
ORSONI J. (1987), " Temps obscurs ou futur apprivoisé dans l’entreprise" in Futur et gestion
de l’entreprise, VIIIe journées des IAE Poitiers.
PFEFFER J. et SALANCIK G. (1978), The External Control of Organizations. A Resource
Dependance Perspective, New York, Harper & Row.
PORTER, M.E. (1980), Choix Stratégiques et Concurrence, Techniques d’Analyse des
Secteurs et de la Concurrence dans l’Industrie, Economica, Paris.
ROJOT, J. et BERGMANN, A. (1995), Comportement et Organisation, Vuibert, Paris.
SAPORTA B. (1997), " Stratégies des PME" , Encyclopédie de gestion, Economica, Paris.
SAUNER-LEROY. (1998), " Incertitude environnementale et aversion au risque du dirigeant
et investissements productifs des entreprises" VIIème Conférences de l’AIMS, Louva in- la
Neuve du 27 au 29 mai 1998.
SIMON H A. (1983) , Administration et processus de décision, Economica, Paris.
ZALEZNIK, A. (1975), Power and corporative Mind, Houghton Mifflin Co, Boston.
ZALEZNIK, A. et M.F.R. Kets de Vries (1975), Power and corporative Mind, Houghton
Mifflin Co, Boston.

18