Le Sirh Au Ministere de La Culture Et de La Francophonie - Compress

MINISTERE DE L’ENSEIGEMENT SUPERIEUR ET REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
……………………………………………………
HAUTES ETUDES COMMERCIALES LA ROCHE
UNION-DISCIPLINE-TRAVAIL
MINISTERE DE LA CULTURE ET
DE LA FRANCOPHONIE
RAPPORT DE STAGE
BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR
OPTION : Ressources Humaines et Communication
LE SYSTEME D’INFORMATION DES

RESSOURCES HUMAINES AU MINISTERE DE
LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE
Présenté par : Maitres de stage :

Professeur
DAPA Kouassi Mlle Ossey Hortense
Arnaud
encadreur :
M. SOUMAHORO M.Sangare Yacouba
SaInghot M.Koffi Kouamé
Aurélien
ANNEE ACADEMIQUE 2010-2011

RAPPORT DE STAGE BTS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
SOMMAIRE
DEDICACE ……………………………………………………………………3
REMERCIEMENTS ………………………………………………………….4
INTRODUCTION ……………………………………………………………..5
PREMIERE PARTIE : LA PRESENTATION DE LA STRUCTURE

D’ACCUEIL …………………………………………………………………6
CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU

MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE………..7
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SERVICE D’ACCUEIL……...20
DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME D’INFORMATION DES

RESSOURCES HUMAINES (SIRH)……………………………………….24
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU SYSTEME D’INFORMATION DES

RESSOURCES HUMAINES…………………………………………..24
CHAPITRE II : LES TACHES ACCOMPLIES AU SERVICE

D’ACCCCEUIL……………………………………………………………….42
TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS…………54
CHAPITRE I : LES CRITIQUES…………………………………………..54
CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS……………………………………...57
CONCLUSION………………………………………………………………...59
BIOGRAPHIE …………………………………………………………………………………. 60
ANNEXES……………………………………………………………………..61
TABLE DES MATIERES
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DAPA KOUASSI ARNAUD
DEDICACE
Au Seigneur, mon Berger, grâce à qui je ne manque de rien et qui met au repos
dans des près d’herbe fraiche.
Je dédie ce présent rapport à ma Maman adorée, Tah Joséphine, a mon Père

Kobenan Dapa, à Monsieur et Madame Kossonou, à mes sœurs, Dapa Sonia et
Dapa Grace, à Dapa Yoann, mon petit frère, à N’Ta Charlène, à Kpanhi Serges, à
mes oncles, tantes, cousins, cousines, amis et professeurs à HEC La Roche.
Je n’oublie pas également, tous les agents du Ministère de la Culture et de la

Francophonie, spécialement ceux de la Sous-Direction des Ressources Humaines
et de la Direction des Affaires Administratives et Financières. Egalement je
n’oublie pas ceux du Service de la Communication.
Enfin je n’oublie pas tous ceux qui de prêt ou de loin m’ont apporté leur soutien.
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DAPA KOUASSI ARNAUD
REMERCIEMENTS
Sincère gratitude à l’ETERNEL DIEU TOUT PUISSANT
A l’endroit des dirigeants et agents du Ministère de la Culture et de la

Francophonie qui ont bien voulu m’accorder un peu de leur temps, spécialement
à:
M.TEHUA Kouamé Adjoumani, Directeur des Affaires Administratives et

Financières ;
M.OUTTARA Fétigué, Sous-Directeur des Ressources Humaines ;
M.SANGARE Yacouba, Chargé du personnel ;
Mlle Ossey Hortence, Adjoint Administratif;
M. ATTE Stephane au Service Informatique ;
Mme ABOUE Angéline au Service Archive ;
M. DAH au service Archive.
Remerciement à tous ceux qui m’ont soutenu.
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DAPA KOUASSI ARNAUD
INTRODUCTION GENERALE
C’est avec enthousiasme que nous avons effectué notre deuxième année du
Brevet de Technicien Supérieur (BTS) en Ressources Humaines et
Communication aux Hautes Etudes Commerciales la Roche d’Abidjan (HEC La
Roche).
L’intérêt que nous portons au Ressources Humaines nous a permis d’appréhender

un autre aspect de cette discipline : celui de l’informatisation des Ressources
Humaines au sein du Ministère de la Culture et de la Francophonie.
Cette structure Etatique est composée de plusieurs sous-directions et Services

dont la Sous-Direction des Ressources Humaines et le Service communication
qui nous ont accueillis pour notre stage d’une durée de trois (3) mois. La Sous-
Direction des Ressources Humaines est située au 20ème étage de la Tour E et celle
du Service Communication se trouve au 21ème de la même tour.
Ce stage répondait au besoin de formation qui consistait à comprendre et

connaitre les méthodes et outils que l’on utilise sur le terrain dans le domaine
des Ressources Humaines et celle de la communication, mais aussi il nous a
permis d’aborder la seconde étape pour l’obtention finale du Brevet de
Technicien Supérieur.
A l’issu de ce stage, nous venons soumettre le fruit de nos travaux réalisés à la

Sous-Direction des Ressources Humaines et au Service Communication ainsi que
le résultat de nos recherches portant sur le Système d’informatisation des
Ressources Humaines.
La présentation de notre travail s’articulera autour de trois grands axes suivant :
- La présentation de la structure d’accueille

- Le système d’information des Ressources Humaines (SIRH)
- Les critiques et suggestions
5
DAPA KOUASSI ARNAUD
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL
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DAPA KOUASSI ARNAUD

MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE
I. PRESENTATION
1. Historique et Evolution
La culture étant l’âme d’un peuple, elle a suscité très tôt l’intérêt des autorités
ivoiriennes à sa sauvegarde. En effet depuis 1959 à nos jours, plusieurs décrets
ont été pris dans le souci de dynamiser et de promouvoir le secteur de la culture.
Les gouvernements successifs ont travaillé d’arrache pied dans l’optique de

mettre en place de façon progressive des structures d’animation et
d’administration susceptibles de rendre ce secteur performant. Ainsi les étapes
importantes marquant la création du Ministère peuvent se présenter comme suit :
- En 1959, nous avons la création d’une Ecole d’Art Dramatique par arrêté
ministériel n°59-2581 du 02 novembre 1959, dirigée par un Conseil
d’Administration. La Côte d’Ivoire par cet acte venait ainsi de se doter
d’un premier élément de structure administrative afin de conduire le secteur
du théâtre et de la musique ;
- par décret n°61-306 du 06 octobre 1961 est créée la Direction des Beaux
Arts et de la Recherche (DDRB) rattachée cette fois au Ministère de
l’Education Nationale ;
- la Direction des Beaux Arts et de la Recherche en 1969 deviendra, par
décret n°69-04 du 04 janvier 1969, la Direction des Affaires Culturelles
(DAC) ;
- en 1971, l’intérêt réel accordé à la culture par les pouvoirs publics va
s’accroitre véritablement a travers la création d’un Secrétariat d’Etat aux
Affaires Culturelles (SEAC). Les attributions de ce secrétariat sont fixées
par le décret n°71-635 du 1er décembre 1971. Notons que ce secrétariat
demeurait sous la tutelle du Ministère de l’Education Nationale ;
7
DAPA KOUASSI ARNAUD
- en 1976, est crée par décret n°76-1633 du 04 avril 1976 le Ministère des
Affaires Culturelles. L’organisation de ce Ministère sera fixée un peu plus
tard, c'est-à-dire en 1978 par le décret n°78-128 du 16 février 1978 ;
- en 2011 nous avons un autre décret, le N°2001-153 du 15 mars 2001
portant organisation du Ministère de la Culture et de la Francophonie ;
- le décret n°2003-408 du 27 octobre 2003 portant organisation du
Ministère de la Culture et de la Francophonie est signé ;
- est signé en 2006 le décret n°2006-10 du 15 févier 2006 portant
organisation du Ministère de la Culture et de la Francophonie ;
- 2007 marque une nouvelle organisation du Ministère avec la signature du
décret n°2007-476 du 15 mai 2007 ;
- devenu une entité ministérielle, le département de la culture c’est retrouvé
successivement avec les ministères du Tourisme, de la Recherche
Scientifique, de l’information, de la Jeunesse et des Sports et enfin celui de
la Communication ;
- en 2011 en signé un nouveau décret portant organisation du Ministère de la
Culture et de la Francophonie, celui du n°2011-277 /10 du 28 septembre
2011.
Afin de mieux dynamiser le secteur de la culture en Côte d’Ivoire, différents

Hommes se sont succédé à la tête des différentes structures ou du Ministère.
Cette évolution se présente comme suit :
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DAPA KOUASSI ARNAUD
PERIODE DENOMINATION MINISTRE

Secrétariat d’Etat à la
Culture rattaché au
1971-1975 Ministère de l’Education Jules HIE NEA
Nationale
Ministère des Affaires
1975-1987 Culturelles Bernard B. DADIE
Ministère de
l’Information, de la
1987-1988 Culture, de la Jeunesse et Laurent D. FOLOGO
des Sports
1988-1989 Ministère de la Culture DUON Sadia

Ministère de
l’Enseignement
1989-1990 Supérieur, de la Alassane S N’DIAYE
Recherche Scientifique et
de la Culture
1990-1993 Ministère de la Culture Henriette DAGRI D.
1993-1999 Ministère de la Culture ZADI ZAOUROU B.
Janvier 2000-Juin 2000 Ministère de la Culture et Henriette DAGRI D.

de la Francophonie
Juin 2000-Octobre 2000 Ministère de la Culture et Henri César SAMA

de la Communication
Octobre 2000-Mars 2001 Ministère de la Culture et

de la Communication KONE Dramane
Avril 2001-Mars 2003 Ministère de la Culture et

de la Francophonie
Mars 2003-Décembre Ministère de la Culture et Anne A. MESSOU

2005 de la Francophonie
9
DAPA KOUASSI ARNAUD
Décembre 2005-Avril Ministère de la Culture et MEL EG Théodore

2006 de la Francophonie
Avril 2006-11 Mars 2010 Ministère de la Culture et KOUADIO K. Augustin

de la Francophonie
12 Mars 2010-10 Ministère de la Culture et MOUTAYE Azoumana

Décembre 2010 de la Francophonie
10 Décembre 2010- Ministère de la Culture et Alphonse Voho SAHI

11Avril 2011 de la Francophonie
er
1 Juin 2011-09 Mars Ministère de la Culture et
2012 de la Francophonie Maurice Kouakou
Depuis le14 Mars 2012 Ministère de la Culture et BANDAMA
de la Francophonie
2. Objectifs et missions
Le Ministère de la Culture et de la Francophonie assure la mise en œuvre et le

suivi de la politique du gouvernement concernant les Arts et la Culture.
A ce titre, il a l’initiative et la responsabilité des actions suivantes :
1.1 En matière de culture
Le Ministère a pour mission :
- La promotion et la création littéraire et artistique, des arts et traditions

populaires ;
- l’animation, coordination et la diffusion des activités culturelles ;
- la préservation et la mise en valeur du patrimoine culturel national ;
- la protection des œuvres de l’esprit ;
- les échanges internationaux en matière culturelle ;
- promotion des langues nationales ;
- formation dans les domaines des arts et des activités culturelles ;
- participation à la promotion des artistes nationaux à l’étranger ;
10
DAPA KOUASSI ARNAUD
- participation au renforcement de l’unité nationale à l’intégration régionale

par les activités culturelles.
1.2 En matière de francophonie
Le Ministère de la Culture et de la Francophonie représente la Côte d’Ivoire dans

les organes de la francophonie en liaison avec le Ministère des Affaires
Etrangères dans le cadre de :
- l’organisation pour la participation de la Côte d’Ivoire aux diverses

instances de la Francophonie ;
- du contrôle de la mise en œuvre des décisions des sommets francophone ;
- du suivi des actions menées dans le domaine de la francophonie tant par les
institutions que par les personnes physiques ou morales.
II. ORGANISATION
1. Le Cabinet
1.1 La composition du Cabinet
Pour l’exercice de ses attributions, le Ministère de la Culture et de la

Francophonie est doté de structures sous autorité du Ministre.
Le Cabinet sous l’autorité du Ministre comprend :
- Un (1) Directeur de Cabinet : il reçoit les instructions du Ministre,

supervise les activités du Cabinet et sert de courroie de transmission entre
le Ministre et les agents du Ministère. Il veille au traitement diligent de tous
les dossiers ;
- Un (1) Chef de Cabinet : il coordonne avec le Directeur de Cabinet, le suivi
de certains dossiers techniques. Il élabore et gère le budget du Cabinet ainsi
que le matériel et le personnel ;
- Les Conseillers techniques : ils sont présentement au nombre de cinq (5).
Ils reçoivent et traitent les dossiers et les notes adressés au Ministre par les
Directeurs ou les Services dont ils ont la charge ;
11
DAPA KOUASSI ARNAUD
- Les chargés d’Etudes : Ils sont à ce jour au nombre de cinq (5). Ils assistent
les Conseillers techniques dans l’exécution de leurs tâches :
- Le Chargé de Mission :
Il est en charge de l’organisation des différentes missions du Ministre ;
- Le Chef du Secrétariat Particulier :
Il s’occupe principalement des dossiers des Conseils de Gouvernement
1.2 Les Services rattachés
1.2.1 l’inspection générale
Ce Service est chargé du contrôle administratif et financier des établissements

relevant du Ministère. Aussi il est en charge de contrôler l’application de la
législation, de la réglementation technique et des directives ministérielles. Il
effectue, sur instruction du Ministre ou à sa demande, toutes missions
d’inspection et de contrôle. L’inspection générale est dirigée par un Inspecteur
Général nommé par décret pris en Conseil des Ministres. Il a rang de Directeur
Général d’Administration Centrale.
1.2.2 Le Service de la Réglementation et du Contentieux
Il a pour rôle de gérer les contentieux du Ministère et de veiller à la protection des

droits d’auteurs et des œuvres de l’esprit .Il constitue la documentation des textes
juridiques ; la production de toute réglementation concernant les métiers,
professions ou audiovisuelle, et toutes autres activités commerciales ou
industrielles liées au secteur culturel. Ce Service traite aussi toutes les questions
d’ordre juridique et fiscal intéressant le Ministère.
1.2.3 Le Service de la Communication et de la Documentation
Ce Service est chargé d’élaborer et de mettre en œuvre la politique de

communication interne et externe du Ministère. Il organise et coordonne la
communication du Ministère. L’on constate aussi que ce Service, veille à
l’amélioration de l’image du Ministère auprès du public, conçoit et met en œuvre
des actions de marketing et de sensibilisation dans le domaine des Arts et de la
Culture, s’attèle à la conservation de la mémoire du Ministère.
12
DAPA KOUASSI ARNAUD
1.2.4 La Brigade de Lutte contre la Fraude et la Piraterie des

Œuvres Culturelles
La Brigade de Lutte contre la Fraude et la Piraterie des Œuvres Culturelles est

une unité administrative de lutte contre la fraude et la piraterie dans les activités
industrielles, commerciales ou de services directement ou indirectement liées aux
œuvres artistiques et culturelles.
1.2.5 Le Service de Planification et du Suivi-Evaluation
Ce Service est chargé de mettre en place des outils de gestion, de planification, de

programmation et d’évaluation des programmes. Il à pour mission de constituer et
de gérer les données statistiques se rapportant aux activités culturelles et
artistiques.
Le Service de Planification et du Suivi-Evaluation comprend deux (2) cellules : la

cellule de Planification et du Suivi-Evaluation et la Cellule des Statistiques.
1.2.6 Le Secrétariat général
Les attributions du Secrétariat général, son organisation et son fonctionnement

sont déterminés par décret pris en Conseil des Ministres. A ce jour le secrétariat
n’est pas fonctionnel.
2. Les Directions centrale

2.1 Les Directions techniques
2.1.1 La Direction du Patrimoine Culturel
La Direction du Patrimoine Culturel est chargée de recenser, de conserver, de

préserver et de valoriser les sites et les monuments historiques. Elles à aussi pour
rôle de promouvoir le patrimoine culturel immatériel, de collecter, de classer, de
protéger, de conserver et de restaurer les objets historiques du patrimoine national
et les pièces ou objets provenant des recherches archéologiques. La Direction du
Patrimoine Culturel est chargée en outre, du développement du patrimoine
muséologique national et d’en faciliter le libre accès, de mettre en œuvre la
protection et la valorisation des centres urbains et quartiers anciens d’intérêt
13
DAPA KOUASSI ARNAUD
historique ou esthétique, de protéger les abords des monuments historiques et de

promouvoir la politique des zones de protection architecturale, urbain et
patrimoniale. Elle doit assurer la restauration des immeubles protégés au titre des
monuments historiques.
Cette Direction comprend deux Sous-Directions qui sont : la Sous-Direction des

Musées, des Sites et Monuments et la Sous-Direction des Arts, des Traditions
Populaires et de la Promotion des Langues Nationales.
2.1.2 La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture
La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture est chargée de promouvoir

les arts vivants, par une politique nationale du théâtre et de l’expression
corporelle. Elle est aussi en charge de promouvoir et de vulgariser les œuvres
artistiques de tout genre et notamment les œuvres plastiques et l’art
graphologique urbain, en rapport avec les collectivités locales. Elle doit susciter et
coordonner l’organisation des carnavals, des festivals et des expositions. Cette
Direction intervient dans le renforcement de l’unité nationale par l’organisation
d’activités culturelles et d’échanges entre les différentes régions.
La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture comprend deux Sous-

Directions à savoir : la Sous-Direction de la Promotion et de la Coordination des
Activités Culturelles et Artistiques et la Sous-Direction de la Promotion des
Ouvres Plastiques, Musicales et des Arts Vivants.
2.1.3 La Direction de la Formation Artistique et Culturelle
Elle est chargée de planifier, de mettre en œuvre et d’évaluer l’organisation et le

fonctionnement des structures d’enseignement artistique et culturel. Elle défini la
politique générale de la formation. La Direction coordonne les activités des
structures de formation et élabores une politique globale des outils d’accès à la
connaissance, a la formation et aux enseignements artistiques et culturels. Assurer
14
DAPA KOUASSI ARNAUD
les modalités de mise en stage en Côte d’Ivoire et à l’extérieur fait aussi partie
des attributions de cette Direction.
La Direction de la Formation Artistique et Culturelle est composée de trois

Sous-Directions que sont : la Sous-Direction de s Etablissements
d’Enseignements Artistiques et Culturels, la Sous-Direction de la Pédagogie et
des Conservatoires et enfin la Sous-Direction de la Formation Continue.
2.1.4 La Direction du Cinéma et des Industries Culturelles
Cette Direction est chargée d’assurer les études et les travaux relatifs au cinéma,
à, l’audiovisuel et aux industries culturelles. Elle est en charge de mettre en œuvre
la politique de promotion du cinéma et des industries culturelles, de promouvoir
les métiers liés au cinéma, à l’audiovisuel et aux industries culturelles. Aussi cette
Direction produit et diffuse les statistiques relatives au cinéma, à l’audiovisuel et
aux industries culturelles.
Elle comprend, pour son fonctionnement, deux Sous-Directions à savoir : la Sous-

Direction du Cinéma et de l’Audiovisuel et la Sous-Direction des Industries
Culturelles.
2.1.5 La Direction de la Francophonie et de la Coopération

Culturelle
Cette Direction est en charge de promouvoir, les échanges internationaux en

matière culturelle et les artistes nationaux à l’étranger. En outre elle est en
charge d’assurer la représentation de la Côte d’ivoire dans les organes des
institutions de Coopération Culturelle.
Aussi, cette Direction est chargée, d’assurer le suivi de l’évaluation des

opérations, de coopération Culturelle en Côte d’Ivoire, de concevoir et réaliser
toute étude d’intérêt général portant sur la Culture. Aussi elle est en charge de
réaliser la veille culturelle en collaboration avec les attachés culturels auprès des
Ambassades de Côte d’Ivoire à l’étranger, mais encore elle doit encourager et
favoriser la vie culturelle et de promouvoir une identité culturelle pour une
meilleure appropriation de la culture nationale dans le cadre de la diversité
culturelle entre les nations.
15
DAPA KOUASSI ARNAUD
La Direction de la Francophonie et de la Coopération Culturelle comprend trois

Sous-Directions à savoir : la Sous-Direction de la Francophonie et des Relations
avec les Institutions, la Sous-Direction de l’Intégration Culturelle et Artistique et
enfin la Sous-Direction de la Promotion de l’Identité Culturelle Nationale.
2.1.6 La Direction du Livre et de la Lecture
Cette Direction est en charge de susciter et de promouvoir la création littéraire et

de développer les activités littéraires. Aussi elle élabore et met en œuvre une
politique globale de Promotion des Industrie du Livre. Mais encore elle à pour
mission d’apporter son assistance aux maisons d’édition, aux librairies, ainsi
qu’aux manifestations de promotion du livre.
La Direction du Livre et de la Culture comprend deux Sous-Directions à savoir :

la Sous-Direction de la Promotion Littéraire et la Sous-Direction des Industrie du
Livre.
2.2 La Direction des Affaires Administratives et Financières
Cette Direction est chargée de gérer, les Ressources Humaines, de préparer et

d’exécuter les différents budgets.
La Direction des Affaires Administratives et Financières comprend deux Sous-

directions que sont : la Sous-Direction des Ressources Humaines et la Sous-
Direction du budget, des Ressources et de la Comptabilité
2.3 La Direction des Infrastructures et des Equipements

Culturels
Cette Direction est en charge de mener les études techniques, les travaux de
conservation et de restaurations, d’assurer le contrôle et le suivi des chantiers.
Elle est aussi chargée de créer et d’équiper les centres culturels intégrés d’intérêt
national. Elle fait la promotion des métiers de l’architecture liée aux arts et à la
culture par une politique de valorisation, de diffusion et de développement
territorial de la culture architecturale en liaison avec les collectivités territoriales
et les autres partenaires. Elle à aussi pour rôle d’inciter les promoteurs et
constructeurs de logements à valoriser les matériaux locaux à caractère culturel
dans leurs projets.
16
DAPA KOUASSI ARNAUD
Cette direction comprend deux Sous-Direction à savoir : la Sous-Direction des

Infrastructures Culturelles et la Sous-Direction des Equipements Culturels et de la
Maintenance.
3. Les Services extérieurs

3.1 Les Directions Régionales
Les Directions Régionales de la Culture et de la Francophonie sont des

Représentations du Ministère dans les Régions. C’est à ce titre qu’elles assurent la
coordination des activités artistiques et culturelles à l’intérieur du pays. A ce jour,
il en existe 13 :
- La Direction Régionale d’Abidjan

- La Direction Régionale d’Abengourou
- La Direction Régionale d’Aboisso
- La Direction Régionale de Bondoukou
- La Direction Régionale de Bouaké
- La Direction Régionale de Daloa
- La Direction Régionale de Gagnoa
- La Direction Régionale de Korhogo
- La Direction Régionale de Man
- La Direction Régionale de San-Pedro
- La Direction Régionale de Dimbokro
- La Direction Régionale d’Agboville
- La Direction Régionale de Yamoussoukro
3.2 Les Musées, les Centres Culturels et la Bibliothèque

nationale
3.2.1 Les Musées
Le musée est un édifice public destiné à conserver et à présenter des collections

d’œuvres et objets appartenant à tous les domaines (art, histoire, science,
technique). Nous avons comme musées :
17
DAPA KOUASSI ARNAUD
- Le Musée des Civilisations de Côte d’Ivoire
Ce Musée fut crée en 1942. On n’y trouve de collections sur l’ethnographie,

l’archéologie, l’art contemporains, des documents et archives sur le patrimoine
culturel, des photographies.
- Le Musée de Costume de Grand-Bassam
La date de création de ce Musée est 1981. Comme collection dans ce musée on

n’y trouve des costumes maquettes d'habitats traditionnels, des parures, des
masques miniatures, des documents et archives sur le patrimoine culturel, et des
photographies.
3.2.2 Les Centres Culturels
- Le Centre Culturel d’Abobo
Construit depuis 1982 par lÙsaid, une structure américaine dàide au

développement, le centre dàction culturelle dÀbobo (Cacab) fonctionne sous la
tutelle du cabinet du Ministère de la Culture et de la francophonie.
- Le Centre Culturel Jacques Aka de Bouaké
Le Centre Culturel Jacques Aka fut ouvert 1971 puis inauguré le 16 février 1974
par le Président Auguste Denise, Ministre d’Etat. On n’y trouve trois
bibliothèques et une grande salle de spectacle.
3.2.3 La Bibliothèque Nationale
La Bibliothèque Nationale est un édifice public où sont reçus rangés et conservés

des ouvrages de tous genres. Notamment, des livres, revues, dictionnaires, etc.
Son rôle est principalement axé sur la diffusion de multiples sources

d’informations dans le seul but de faciliter l’apprentissage des élèves et autres
populations en quête de documentation. Entres autres rôle, elle se doit
d’accompagner et de soutenir les activités d’enseignement et de recherche.
3.3 Les établissements d’enseignement artistique et Culturel
Le Ministère de la Culture et de la Francophonie a sous sa tutelle plusieurs

établissements d’enseignement artistique et culturel. Au niveau du supérieur (sur
le plan national) nous avons l’Institut National Supérieur des Arts et de l’Action
18
DAPA KOUASSI ARNAUD
Culturelle (I.N.S.A.A.C.) qui regroupe quatre (04) grandes écoles et deux (02)
centres qui sont :
- L’Ecole Nationale des Beaux- Arts (ENBA)

- L’Ecole Nationale de Musique (ENM)
- L’Ecole Nationale de Théâtre et de Danse (ENTD)
- L’Ecole de Formation à l’Action Culturelle (EFAC)
- Le Centre de Formation Pédagogique pour les Arts et la Culture (CFPAC)
- Le Centre de Recherches sur les Arts et la Culture (CRAC)
Au niveau du secondaire (sur le plan national) nous avons quatre (04) écoles qui
sont :
- Le Lycée d’Enseignement Artistique (LEA) de Cocody-Abidjan

- Le Centre Technique des Arts Appliqués (CTAA) de Bingerville
- L’Institut pour la Promotion des Arts Conservatoires (IPAC) de Cocody-
Abidjan
- Le Conservatoire Régional des Arts et Métiers d’Abengourou (CRAMA)
Au niveau International nous avons deux (02) concours qui sont les suivants :
- Le Centre Régional d’Action Culturelle (CRAC) du Togo (Lomé)

- L’Université de Senghor d’Alexandrie en Egypte
3.4 Les établissements et services sous tutelles
Conformément au décret 2007-476 du 15 mai 2007 portant organisation du

Ministère de la Culture et de la Francophonie, les Etablissements et Structures
suivantes sont sous tutelles du Ministère. Ce sont :
- L’Institut Supérieur des Arts et de l’Action Culturelle (INSAAC) ;

- L’Agence Ivoirienne de Coopération Française (AICF) ;
- Le Palais de la Culture d’Abidjan (PCA) ;
- Le Bureau Ivoirien des Droits d’Auteurs (BURIDA)
- Le Centre National des Arts et de la Culture (CNAC)
- Le Marché des Arts et du Spectacle Africain (MASA).
19
DAPA KOUASSI ARNAUD
Chapitre II : LA PRESENTATION DU SERVICE D’ACCUEIL
I. LA DIRECTION ADMINISTRATIVE
1. La Direction Des Affaires Administratives Et Financières (DAAF)
1.1 Présentation
La Direction des Affaires Administratives et Financières (DAAF) est le principal

organe de régulation de la vie administratif du Ministère. Elle est située au 20ème
étage de la Tour E. Elle est en charge de :
- la gestion des Ressources Humaines ;

- l’étude et la mise en œuvre de l’application de la fiscalité culturelle ;
- la préparation et l’exécution des différents budgets ;
- la gestion et la maintenance des équipements du Ministère.
1.2 Fonctionnement et Organisation
La DAAF est dirigée par un Directeur qui coordonne les activités des entités
administratives et financière. La Direction Administrative et Financière est
composée deux Sous-Directions :
- la Sous-direction des Ressources Humaines (SDRH)

- la Sous-direction du budget et de la Comptabilité (SDBC)
La Direction dispose d’un service courrier qui lui est rattaché.
2. Les Sous-Directions de la DAAF

2.1 La Sous-Direction des Ressources Humaines
La Sous-Direction des Ressources Humaines est en charge de la gestion

administrative du personnel mis à la disposition du Ministère de la Culture et de
la Francophonie. Elle est dirigée par un Sous-Directeur et comprend les services
suivants :
- Service du Personnel ;
- Service des archives ;
- Service de la Gestion du Personnel
20
DAPA KOUASSI ARNAUD
2.2 La Sous-Direction du Budget, des Ressources et de la

Comptabilité
La Sous-direction du Budget, des Ressources et de la comptabilité est chargée de

l’élaboration du budget de l’année n+1. Elle assure le suivi et la mise en œuvre
des projets en rapport avec la culture et la comptabilité des activités culturelles.
Elle comprend également trois services qui sont :
- le service de la comptabilité et du budget ;

- le service des projets ;
- le service des mobilisations de Ressources
II.LE SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA
DOCUMENTATION
1. Evolution et Objectifs
1.1 Evolution
Le Ministère de la Culture et de la Francophonie dispose d’un organe en charge

de tout ce qui touche à la communication. En 2003, le Service Communication et
de la Documentation était connue sous le nom de Service Autonome de la
Communication et des Relations Publiques. Ce Service était directement rattaché
au Cabinet du Ministre. En 2006, ce Service change de dénomination et devient le
Service de la Communication et des Relations Publiques. En 2011 ce Service
connait de nouveaux changements et est appelé Service de la Communication et
de la Documentation.
1.2 Objectifs
Le Service Communication et de la Documentation a pour objectif principal de

promouvoir l’image du Ministère.
En outre, il à d’autres objectifs spécifiques tel que :
- Faire connaitre le Ministère de la Culture et de la Francophonie ;
- La mobilisation du Personnel ;
- Le respect des valeurs morales à savoir le respect de la hiérarchie ;
- L’accomplissement du travail bien fait.
21
DAPA KOUASSI ARNAUD
2 Les cellules du Service Communication et de la Documentation

2.1 Les cellules médias et communication interne
A ce niveau ci nous avons :
- La cellule médias : la cellule média est en charge des relations avec la

presse écrite et audiovisuelle
- La cellule communication interne : cette cellule est en charge de la
gestion de l’information au sein du Ministère.
2.2 La cellule NTIC
La cellule NTIC est en charge de l’administration du site web et du cyberespace

du Ministère. Elle met à jour, édite des articles sur la page, ajoute des
informations sur le site web du Ministère.
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DAPA KOUASSI ARNAUD
DEUXIEME PARTIE :
LE SYSTEME D’INFORMATION DES RESSOURCES

HUMAINES
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DAPA KOUASSI ARNAUD

RESSOURCES HUMAINES (SIRH)
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU SYSTEME D’INFORMATION

DES RESSOURCES HUMAINES
I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU SIRH

1. Approche définitionnelle
1.1 Définition
Un système d'information de gestion des Ressources Humaines est une interface

entre la gestion des Ressources Humaines et les technologies de l'information et
de la communication. Le système d'information combine la gestion des
Ressources Humaines, en particulier ses activités basiques et administratives avec
les moyens mis à disposition par les technologies de l'information et de la
communication. Il représente l'ensemble des éléments (humains, matériels,
logiciels) participant à la gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la
diffusion de l'information au sein d'une organisation.
Le point de départ de tout système d'information sur les Ressources Humaines est
la mise en place d'un ensemble de programmes permettant d'assurer un certain
nombre de tâches administratives appliquées aux Ressources Humaines. Les
systèmes d'information sur les Ressources Humaines fournissent un inventaire
des postes et des compétences existants au sein d'une organisation donnée. Il est
la base d'un ensemble d'instruments dont disposent les gestionnaires afin de
formuler des objectifs, de prendre des décisions en matière de Ressources
Humaines.
Un système d'information sur les Ressources Humaines inclut généralement

quatre (4) éléments :
- une base de données qui comprend l'identification des employés, le code de

l'emploi et le niveau de salaire ;
24
DAPA KOUASSI ARNAUD
- une fonction pour effectuer les entrées et les modifier, c'est-à-dire une méthode
efficace pour mettre à jour les données et créer de nouvelles données ;
- la possibilité de retirer des données et la création de rapports qui servent à les

présenter sous une forme utile ;
- un système administratif qui assure le maintien et la sécurité des données, et

respecte les exigences légales en matière d'accès à l'information et aux
renseignements confidentiels de nature organisationnelle ou individuelle.
1.2 Les caractéristiques du SIRH
Comme nous l’avons vu, le Système d'Information Ressources Humaines est une
procédure de collecte, stockage, restauration et validation des données sur les
Ressources Humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des unités
organisationnelles dont une entreprise a besoin. Il comprend également les gens,
les formes, les politiques et procédures, et les données. Le SIRH a pour objectif :
- la modernisation du système de GRH actuel de la collectivité (plus

d'homogénéité, plus de convivialité, meilleure intégration des évolutions),
- une gestion déconcentrée et globale du personnel au quotidien.
- un meilleur partage des informations et plus de transversalité.
- la facilitation du pilotage.
- fournir des services sous forme d'informations, de rapports, aux clients
internes et Externes et utilisateurs du système.
- supporter les transactions et de maintenir le contrôle hiérarchique.
On peut également trouver sur un marché en forte croissance des applications qui
traitent de la gestion des temps et des activités, gestion de la formation et du
recrutement, gestion des compétences. Le SIRH est au service de l'automatisation
des procédures administratives. Il permet d'améliorer la productivité et la qualité
du service. On peut facilement calculer sa valeur ou son impact sur la
performance du service RH. Ces applications, le plus souvent des progiciels, sont
parfaitement adaptées aux décisions routinières courantes de l'administration du
25
DAPA KOUASSI ARNAUD
personnel qui ont des besoins et des résultats définis et dont les règles sont fixées
par l'entreprise ou la loi.
Le SIRH améliore également la qualité des décisions RH en augmentant la

quantité d'informations disponibles notamment grâce aux différentes simulations
qu'il rend possible. De plus, grâce à l'automatisation et la décentralisation des
routines administratives, il libère du temps pour améliorer la gestion, développer
les nouveaux rôles attendus de la GRH.
Le SIRH est un instrument de pouvoir qui permet un contrôle hiérarchique par le

recours à la sous-traitance et l'intégration logistique. Cependant, automatisation et
partage ne sont pas les seules manières de tirer avantage, les seuls buts, d'un
SIRH. La majorité des informations administratives sont rassemblée pour l'usage
de tiers. Mais elles ne mobilisent qu'une petite partie des informations RH de
l'entreprise. L'information restante permet de faciliter ou de préparer les décisions
stratégiques ou opérationnelles, d'éviter les litiges et d'évaluer. Le centre d'intérêt
de tout SIRH doit être, en premier lieu, la validité, la fiabilité et l'utilité des
informations et après l'automatisation des processus.
D'une part, le SIRH peut être doté d'applications d'aide à la décision. D'autre part,
il permet de concevoir, réagencer les processus RH en se focalisant sur la manière
dont l'information est utilisée par les responsables RH. Le SIRH est utilisé pour
améliorer l'efficience et la productivité en nature du service RH, comme les
Systèmes d'Information ont pu le faire dans les banques.
On va voir ci après les principales étapes d'une démarche d'informatisation de la

fonction des Ressources Humaines, qui ne se réduit pas à un processus purement
techniques, mais doit, au contraire, englober des différentes dimensions
d'analyses :
- stratégique: comment le projet s'inscrit il dans les axes stratégiques de

développement de l'entreprise?
- Organisationnelle: comment le travail est-il aujourd'hui réalisé et
organisé?
26
DAPA KOUASSI ARNAUD
- humaines. quels sont les acteurs concernés et comment réagissent par

rapport au projet?
- économique: quels sont les coûts et les avantages probables du projet?
2. Démarche d’informatisation des Ressources Humaines
2.1 Analyse de la demande et formulation des objectifs
Quel est le problème déclencheur de la décision d'informatisation?
Il s'agit de poser le problème et de délimiter l'application projetée.
La notion de besoin est également imprécise: quel besoins, pour qui et pour quoi
faire?
S’agit-il d'une envie, d'une exigence organisationnelle. L'analyse de la demande

vise donc à remplacer celle-ci dans une perspective plus large. L'expression de la
demande ne se concrétise pas sans phénomène déclencheur elle prend place à
l’intérieur d'un cadre défini préalablement (politique de gestion du personnel,
orientation et choix stratégique de l'entreprise) et qu'il importe de cerner
précisément pour assurer la réussite du projet.
Dés l'issu de cette étape, il importe d'entamer la sensibilisation des futures

utilisateurs du système d'information en gestion.
2.2 Etude de l’existant
L'étude de l'existant consiste en l'identification et la collecte des informations et

procédures utiles à la compréhension du système d'information des Ressources
Humaines SIRH, tout en tenant compte des modifications que veut y introduire le
demandeur.
Généralement il s'agit:
- d'une analyse du travail: qu'est ce qui est fait? Comment est il fait? Par
qui?
- d'un diagnostique permettant d'identifier les facteurs susceptible de
faciliter ou de perturber le projet (exemple : attitude de méfiance envers
l'informatique «les ordinateurs ça ne marche jamais»)
27
DAPA KOUASSI ARNAUD
- Quels sont les freins et moteurs probable du projet? Quel est le matériel
informatique en place?
- la connaissance de l'existant informatique au niveau du matériel, du
- logiciel et des compétences informatique des futurs utilisateurs: quelles
sont les compétences informatiques des utilisateurs potentiels?
2.3 La formulation des besoins et axes d'amélioration
L'analyse de l'existant conduit à porter des critiques sur les plans de l'efficacité
administrative, de la qualité et de la fiabilité de l'information produite. Les
besoins peuvent être définis comme résultant d'un écart entre ce qui est (étude de
l'existant) et ce qui devrait être (analyse de la demande).On ne parle pas encore
par exemple d'un besoin en logiciel de gestion des carrières, ce qui serait une
confusion entre besoin et moyen mais plutôt d'un besoin d'amélioration de
personnel par une meilleure connaissances des individus et des postes. Il s'agit de
poser des questions suivantes:
- Quels sont les points à améliorer en matière d'efficacité administrative?

- De qualité et de fiabilité des informations produites?
- Quels sont les écarts entre la demande et l'existant (besoins)?
2.4 Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des
charges
Il s'agit de poser les questions suivantes:
- La solution informatique est elle techniquement possible? Est- elle

économiquement et socialement souhaitable?
- Dans l'affirmative, quel cahier des charges établir?
À ce stade du projet, on confirme si l'application informatique envisagée est

possible techniquement et s’il est souhaitable économiquement et socialement
(coûts d'achat, coûts de formation, coûts d'utilisation, coûts d'adaptation de
28
DAPA KOUASSI ARNAUD
l'organisation, gains de gestion, tant d'un point de vue financier que d'un point de
vue social).
Dans l'affirmative, la solution est alors mise en forme dans ses grandes lignes et
soumise pour décision à l'autorité compétente. Plusieurs scénarios peuvent être
envisagés (acquisition d'un logiciel, développement spécifique, service bureau...).
Un cahier des charges est alors établi.
Le cahier des charges est un document dans lequel le responsable du domaine

concerné (DRH) indique les fonctions de gestion à informatiser et précise les
conditions de réalisation. En cas d'appel d'offres, il aide à rechercher les meilleurs
partenaires.
En interne, il établit et fonde les rapports entre les informaticiens et la direction

concernée.
La structure type d'un cahier des charges reprend:
- Les attentes et le contexte du projet,
- La nature et le volume des informations à traiter
- Les objectifs généraux à atteindre (en termes de résultats opérationnels)
- La définition des critères de performance
- définition des acteurs concernés
- L'organisation du projet en étapes (échéancier)
- calendrier du projet
- L'enveloppe budgétaire prévisionnelle
- Les contraintes spécifiques, en particulier les caractéristiques du système

informatique existant (matériel de base, logiciels de base, système
d'exploitation, etc.).
En cas d'appel d'offres, il convient en outre d'ajouter:
- les clauses juridiques
- les pénalités de retard

29
DAPA KOUASSI ARNAUD
- les principaux critères de choix
- les exigences en matière de formation du personnel
- matériel de base (logiciel de base, système d'exploitation).
2.5 Implantation de l'application retenue: la réalisation.
Cette étape débute par une analyse fonctionnelle de l'application.
C'est l'opération qui consiste à décomposer logiquement le système d'information

(ou une partie de celui ci) en différents modules (ou phases) dont on décrit le
fonctionnement, les données, les résultats. Cette phase n'est pas du seul ressort
des informaticiens, car la réalisation repose sur la conversion des règles de
gestion en règles formelles, qui pourront alors alimenter l'application
informatique.
L'analyse organique élabore ensuite la structure des programmes correspondants

aux différents modules. Ces programmes sont ensuite développés, traduits en
ligne de code, en instructions compréhensibles pour le système informatique.
À cette étape-ci, il s'agit dans un premier temps de sélectionner la prestation la

plus satisfaisante par rapport aux exigences du cahier des charges, puis à
accompagner sa mise en œuvre.
Selon les enjeux et l'importance du projet, le choix du fournisseur et des produits

et services est plus ou moins élaboré, par exemple:
- réponse à l'appel d'offres
- démonstrations
- visites chez des utilisateurs
- essai sur un jeu de données de l'entreprise
- négociation commerciale (prix, délais, conditions d'assistance à

l'utilisateur, d'exploitation et de maintenance).
30
DAPA KOUASSI ARNAUD
La maîtrise de la formation des utilisateurs, fréquents ou occasionnels, directs et

indirects, revêt une importance considérable (capitale) au sein de la démarche
d'informatisation, surtout lorsqu'elle porte sur un outil dont l'utilisation est
étendue à de nombreux individus (saisie décentralisée de variables de paie,
gestion des congés...).
En résumé, le choix des fournisseurs et de la prestation selon les différents

critères, ainsi que l'accompagnement de la mise en œuvre (notamment formation
des utilisateurs constituent l'objet d'analyse).
Cette étape peut se résumer (c'est de plus en plus souvent le cas en informatique
de gestion) à l'acquisition d'un logiciel correspondant aux besoins définis et à son
paramétrage.
2.6 La mise en place : L'installation.
La mise en place et l'installation, consiste dans la mise en œuvre d'une application

informatique qui ne se résume pas à des simples problèmes de technique
informatique mais demande un véritable effort en matière de formation et de
communication:
- informations préalables
- informations sur le projet
- formations des utilisateurs directs du système
- mise en place (organisation, structures ...) d'un soutien technique.
2.7 Evolution de la démarche et de ses effets: suivi et l'évolution

du système.
Une fois l'application mise en place, une période de "rodage" est effectuée
pendant quelques temps, pour ajuster et corriger le logiciel. Par la suite une
analyse et un suivi régulier du fonctionnement doivent mettre en évidence les
gains réalisés et permettre de faire évoluer le logiciel (ajout de nouvelles
procédures. Dans le cas des Ressources Humaines, faire bien attention aux
évolutions légales).
31
DAPA KOUASSI ARNAUD
Dans les faits, l'évaluation des effets de l'implantation informatique n'est pas une
pratique courante dans les entreprises. C'est une opération qui suppose du temps,
des ressources et une méthode.
3. Les apports des technologies de l’information et de la communication

(TIC) en GRH : cas de l’intranet et de internet
3.1 l’intranet
Un intranet sert à relier un nombre multiple des employés dans l'entreprise par le
biais d'un réseau local dans le but de faciliter leur communication, leur
collaboration et la gestion de leur travail à travers un simple navigateur. Il s'agit
d'un moyen simple de partager les informations à l'intérieur d'une entreprise.
Facile à mettre en œuvre de façon décentralisé, il offre l'avantage pour l'utilisateur
de disposer d'une interface identique quelque soit le poste de travail auquel il se
connecte.
Intranet offre de très larges possibilités de communication et de collaboration à

tous les niveaux de l'entreprise. La communication interne présente l'avantage de
donner aux employés un sentiment d'appartenance à l'entreprise et un esprit
d'ouverture élevé. C'est elle qui renforce le bien fondé de la performance de
l'entreprise et la légitimité de chacun des acteurs de sa contribution car le travail à
tout moment s'en trouve facilité, les programmes de formation sont accessibles en
permanence et la communication interne ascendante ou descendante, latérale s'en
trouvent également facilitées.
Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, l'ensemble des

informations nécessaires à l'accomplissement des tâches ou de pure
communication peut être mis à la disposition des collaborateurs en un temps
record, mis à jour en quelques minutes et cela quelle que soit la dispersion
géographique de l'entreprise.
Les collaborateurs ont ainsi accès aux informations qui leur sont utiles dans un
travail quotidien où ils en ont besoin d'une manière autonome car les informations
32
DAPA KOUASSI ARNAUD
et les applications sont stockées, retrouvées, partagées et mises à jour par les
utilisateurs du réseau en fonction de leur autorisation d'accès.
Les exemples ci après attestent de l'utilité des réseaux internes de communication

dans une organisation :
- les salariés de Microsoft demandent leurs congés par Intranet ; ceux de

Netscape modifient eux-mêmes leur contrat de prévoyance ou débloquent
leur épargne salariale et ceux de Hewlett Packard peuvent s'inscrire à une
formation après approbation électronique de leurs supérieurs hiérarchiques
et du responsable de la formation
- chez US West Intranet facilite la vie des employés en leur proposant des
informations utiles et diverses (renseignements pratiques, informations
administratives) ;
- chez Tyson Foods, Intranet relie une centaine de bureaux dans le monde et
permet l'accès aux informations stockées dans ses bases de données de
manière transparente et à toute heure ;
- chez Mobil, l'Intranet est utilisé comme outil d'échanges d'idées et

d'expériences10.
Cette communication interne peut s'extérioriser et constituer un important outil

d'échange et d'information de part le monde.
3.2 Internet
Une plus grande maîtrise de processus de la GRH passe par des outils
informatiques toujours plus sophistiqués et accès sur la convivialité, la
communication et la puissance de traitement.
33
DAPA KOUASSI ARNAUD
Dans ce cadre, des éditeurs de progiciels intégrés proposent une nouvelle

approche de la GRH reposant sur l'exploitation du réseau Internet ce qu'on appel
"E-GRH", cela se traduit par la mise en place dans l'entreprise du kiosque Internet
notamment des bases de données interactives consacrées à la gestion des
informations du personnel.
Ainsi pour la direction des ressources humaines, cet accès en libres services
autorise une mise à jour permanente des informations concernant les salariés. Les
personnels de l'entreprise quand à lui peut accéder directement à l'information qui
le concernent.
En GRH, l'Internet est de plus en plus utilisé pour le recrutement, en parle de «E-
Recrutement». Les plus grandes entreprises communiquent directement leurs
poste à pouvoir sur un site Internet en confient ces postes à des sites spécialisés.
Bien que la tendance à utiliser Internet sur le marché de travail, par les
demandeurs d'emploi comme par les entreprises, ne soit pas encore parvenu à
maturité, certains changements de ce marché se révèlent déjà, ainsi de la relation
nouvelle qui s'instaure entre demandeurs d'emploi et son futur employeur par le
biais du site internet.
L'Internet peut également contribuer à une meilleure gestion de l'entreprise. La

recherche de candidats ou de postes est l'une des premières applications dans ce
domaine. D'autre fonction peuvent aussi être considérer tel que l'utilisation de
l'Internet y compris l'intranet, comme média de communication interne.
II. Les progiciels intégrés et logiciel

1. Les progiciels de gestion intégrée
1.1 Qu’est ce qu’un progiciel ?
Le progiciel est un programme-produit, c'est un logiciel commercial vendu par un

éditeur sous forme d'un produit complet. Le progiciel offre l'avantage d'être
34
DAPA KOUASSI ARNAUD
immédiatement disponible, mais doit cependant être adapté à la réalité de chaque

entreprise ou administration.
Les solutions « progiciels » utilisées par les entreprises concernent tous les
domaines de la paie et de la gestion des ressources humaines : emploi,
rémunérations, formation...
Organisés suivant une base de données unique sur laquelle viennent se greffer des
modules de gestion de la paie, gestion du temps, recrutement, formation, gestion
des postes et des compétences etc., les progiciels ont une qualité élevée. Ses
aménagements et personnalisations sont aisés par la convivialité et la facilité du
paramétrage, de même que leur assistance et maintenance sont de grand niveau.
1.2 Qu'est ce qu'un ERP ?
Les ERP (entreprise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intégrer)

ont connu leur essors en bénéficiant de l'évolution nécessaire des systèmes
d'information.
Les ERP sont des applications dans le but est d'assurer la coordination de
l'ensemble d'activités d'une entreprise telle que: (les activités de gestion des
Ressources Humaines, de production, d'approvisionnement ...) au tour d'un même
système d'information. Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet
qui demande une intégration total d'un outil logiciel au sein d'une organisation et
d'une structure spécifique. D'autre parts, sa mise en place dans l'entreprise
entraîne des modification important des habitudes de travail d'une grande partie
des employés le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications
informatique (paie, comptabilité, la gestion de stocks...) sous forme des modèle
(modèles applicatifs, indépendants entre eux généralement signé par le même
éditeurs tout en partageant une base de donnée unique et commune).
Adopter un ERP fait appel à un contrat et des obligations.
ERP est un package à tous les secteurs, à toutes les fonctions, il permet
l'intégration des données et des processus.
2. Les logiciels intégrant la GRH

1.1 Présentation du GESPERS
35
DAPA KOUASSI ARNAUD
Le GESPERS (gestion du personnel) est un logiciel de gestion moderne du

personnel conçu par les experts du Ministère de l’Economie et des Finances .Ce
logiciel peut être installé sur des PC fonctionnant sous Windows 98, 2000,
millenium ou XP. La taille minimum de mémoire RAM requise est de 32 Mo. Ce
logiciel à pour but d’aider le gestionnaire à être plus efficace dans la gestion au
quotidien des dossiers relatifs à l’ensemble du personnel. Il permet également de
faire la gestion du prévisionnel des emplois et des compétences mais aussi de
répondre aux besoins de l’administration et de satisfaire dans le même temps les
attentes du personnel.
L’accès aux données nécessite un mot de passe selon le niveau hiérarchique qui
va de 1 à 7. Le recours au mot de passe permet à la fois de limiter le champ
d’intervention des utilisateurs de la base de données et de les identifier comme
auteurs des actes ou des mises à jour.
Le GESPERS est composé de sept (7) menus à l’intérieur desquelles se trouvent

des sous menus. Les menus principaux sont :
- Gestion administrative (Gest.aDministr.)

- Actes
- Gestion prévisionnelle (Ges.prévis.)
- Consultations
- Statistiques
- Tables
- Procédures réservées (Proc. réservées)
Le multi fenêtrage de Windows est évidement possible, ce qui permet d’ouvrir

plusieurs procédures de travail en même temps
(Voir présentation des Menus GESPERS en annexe)
Les fonctionnalités du GESPERS sont :
36
DAPA KOUASSI ARNAUD
- La création d’un matricule

- Les mises à jour des informations concernant le personnel
- Visualisation d’histogramme (effectif global, effectifs par Direction, par
âge etc.)
- La gestion des mouvements de personnel
- La gestion des congés
- La gestion des actes
- Les départs à la retraite
- La gestion prévisionnelle
- Les procédures réservées
-
1.2 Quelques logiciels intégrant la GRH et leurs fonctionnalités
1.2.1 Logiciel Digitplanning
Digitplanning est un logiciel Internet de gestion de plannings. Il a pour but

d'optimiser la réalisation de plannings par rapport à la méthode papier/crayon, et
cela de manière très simple et intuitive. Grâce à une approche très visuelle, ce
logiciel permet un gain de temps dans l'élaboration de plannings ainsi qu'une
meilleure gestion des Ressources Humaines. Afin de s'adapter au mieux à tous les
besoins, il existe 4 versions de Digitplanning : Standard, Pro , Luxe et Multi
points de vente.
L'utilisation de ce logiciel se fait par le biais d'Internet de manière complètement

sécurisée. Il est donc possible de créer et consulter ses plannings depuis n'importe
quel ordinateur connecté (trains, hôtels, aires d'autoroutes, domicile, tél. portable,
etc.). Le personnel peut également y accéder grâce à un mot de passe qui permet
uniquement la consultation de planning. En plus de gérer les plannings, ce
logiciel inclus, dans toutes ses versions, un module de préparation à la paie.
Celui-ci regroupe toutes les informations pertinentes qui sont nécessaires à
37
DAPA KOUASSI ARNAUD
l'élaboration d'un bulletin de paie. Digitplanning est un logiciel très simple

d'utilisation, accessible aux plus apprentis. Le paramétrage se fait rapidement et
très simplement (bien entendu, aucune formation n'est nécessaire). Dans le but de
rassurer les utilisateurs, une aide en ligne est consultable à tout moment.
Afin de s'ajuster au mieux aux différents utilisateurs, Digitplanning s'adapte au

vocabulaire de chaque entreprise (commercial, médical, industriel, etc.).
La version "Standard" : Boutique d'une galerie commerciale de 10 salariés dont le

responsable réalise les plannings de son équipe manuellement (papier/crayon)
avec sa calculatrice.
La version "Pro" : Supermarché de 30 salariés divisés en 3 équipes (caisses, sec et

frais) dont chaque employé peut travailler dans plusieurs de ces équipes.
Digitplanning va clarifier la gestion de ses plannings, ce qui améliorera le climat
social de cette entreprise.
La version "Luxe" : Maison de retraite de 50 salariés divisée en 4 équipes.

Chaque équipe est découpée en niveaux de qualification et est gérée par une
infirmière cadre qui réalise les plannings de sa propre équipe. Digitplanning
améliorera la communication et facilitera la gestion des fiches de paie.
Version "Multi-PVT" : Selon les besoins, cette version peut s'adapter aussi bien
pour 3 points de vente dont le personnel travaille dans ces différents lieux que
pour une enseigne nationale. Grâce à la modularité de Digitplanning,
Digitplanning répondre aux différents besoins en matière de multi points de
vente.
Les fonctionnalités de Digitplanning sont :
- Planification du temps de travail du personnel
- Création et consultation des plannings par Internet
- Gestion des équipes et secteurs
- Un employé peut travailler dans une ou plusieurs équipes
- Module de gestion de plusieurs points de vente ou services
- Module de préparation à la fiche de paie
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DAPA KOUASSI ARNAUD
- Graphiques horaires et de taux d'occupation
- Mise à jour en temps réel des graphiques
- Calcul en temps réel du temps de travail hebdomadaire des employés
- Affectation de tâches aux employés
- Gestion des congés et absences (Congés payés, récup, etc.)
- Affectation de plages horaires enregistrées à l'avance
- Affectation d'une annotation aux plannings
- Plannings invisibles aux employés durant l'élaboration
- Envoi d'e-mails aux employés lors de la création/modification de plannings

de manière automatique
- Plusieurs types d'impression de plannings (grilles horaires journalières,

hebdomadaires, par employés, etc.)
- Charte graphique et vocabulaire personnalisables d’entreprise
- Ne nécessite aucune installation sur ordinateur
- Accès à Digitplanning par Internet totalement sécurisé
- Sauvegardes de sécurité quotidiennes de tous plannings et de

paramétrages.
1.2.2 OJRA
OJRA est un logiciel adapté aux structures professionnelles d'activités diverses,

OJRA gère les salaires et tous les traitements liés à la paie. Développé en utilisant
les dernières technologies, il exploite toutes leurs puissances pour garantir la
sécurité de données de ses utilisateurs, la réactivité face aux évolutions futures de
39
DAPA KOUASSI ARNAUD
la législation et les changements de procédures de gestion administrative du

personnel.
Dotée d'une grande richesse fonctionnelle, OJRA est capable de traiter tout type
de paie, même les plus complexes. Il assure la gestion courante de la paie : Fiches
salariés très complètes, des modèles de bulletins de paie inclus, rubriques de paie
pré-paramétrées et personnalisables, le calcul de la paie (Brut -> Net et Net ->
Brut), édition des journaux de paie et des déclarations sociales.
Conçu pour les directions des Ressources Humaines et pour les directions
générales, la gestion des carrières est un module intégré à OJRA. Il permet de
gérer les plans de carrières des salariés. Grâce à ses larges possibilités de
personnalisation, il offre de très nombreuses éditions et statistiques permettant
aux DRH de suivre l'impact et les évolutions des Ressources Humaines.
Livré en option avec OJRA, Le serveur ActiveX OJRA OLE permet une
intégration complète avec Microsoft Excel. Il permet d'exploiter pleinement les
fonctionnalités d’OJRA. Cette technologie permet aussi d'étendre et de faire
évoluer le traitement de la paie en fonction de besoins de ses utilisateurs afin de
garantir ainsi la pérennité des investissements.
Fonctionnalités du logiciel OJRA
Fonctions de Base :
- Multi sociétés et multi exercices Aucune limite au nombre de salarié

- Aucune limite au nombre de rubriques;
- Plusieurs modèles de bulletins de paie;
- Rubriques de paie saisie et pré paramétrées;
- protection d'accès sur 3 niveaux;
- traitement clôture entièrement automatisé;
- la gestion de la paie :
40
DAPA KOUASSI ARNAUD
- fiche du personnel détaillé

- fichiers des rubriques de paie
- gestion des tables de classifications
- barème de l'impôt + Grille d'ancienneté
- table des organismes sociaux
- définition des revenus constants
- saisie des revenus variables
41
DAPA KOUASSI ARNAUD

D’ACCCCEUIL
I. LES TRAVEAUX EFFECTUES A LA SOUS DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES (SDRH) ET AU SERVICE DE LA
COMMUNICATION ET DE LA DOCUMENTATION (SDC)
1. Travaux effectués à la SDRH
1.1 Gestion administrative du personnel
La gestion administrative du personnel est un ensemble cohérent de taches

administratives dont le but est d’organiser et de suivre les documents relatifs à
l’ensemble du personnel ; de même que la gestion de leurs carrières.
Lors de notre stage, la gestion administrative du personnel à consister à l’accueil

et au renseignement du nouvel agent mis à la disposition du Ministère.
Le nouveau fonctionnaire qui est mis à la disposition du Ministère se présente

tout d’abord au secrétariat du Sous-Directeur des Ressources Humaines avec sa
note de service (voir annexe) délivré par le Ministère de la Fonction Publique et
de la Reforme Administrative.
Le Sous-Directeur par la suite vérifiera les mentions portées sur la note de service
de l’agent afin d’en vérifier l’authenticité. Une fois cette formalité achevée, le
nouvel agent est orienté au Service du personnel qui ce chargera de le renseigner
et de l’enregistrer. L’enregistrement du nouvel agent ce fait sur deux (2) fiches
appelées fiche signalétique et fiche individuelle de renseignement (voir annexe)
Sur la fiche signalétique l’on y retrouve les éléments suivants :
- Etat civil
- Renseignement administratifs
- Expérience professionnel
- Stages
- Etudes, formations professionnelles, titres et diplômes
- Matricule du conjoint(e)
- Nom et Prénoms, sexe des enfants
- Autres renseignements
42
DAPA KOUASSI ARNAUD
- Date et signature
Sur la fiche individuelle de renseignement (voir annexe) on trouve :
- Nom et Prénom
- Date et lieu de naissance
- Numéro matricule
- Date de 1ère prise de fonction
- Emploi actuel
- Service d’origine
- Adresse
En plus de ces fiches à renseigner l’agent doit produire des documents ou pièces
en vu de la constitution de ses dossiers à savoir le dossier solde et le dossier
personnel.
La liste des pièces à fournir (pour les nouveaux agents) sont :
- Une fiche signalétique fournie par la Direction Administrative et

Financière ;
- Une photo d’identité couleur ;
- Un extrait d’acte de naissance peu importe la date ;
- Une photocopie de la carte nationale d’identité ;
- Un curriculum vitae ;
- Une note de service délivrée parle Ministère de la Fonction Publique et de
la Reforme
Pour les anciens fonctionnaires les pièces a fournies sont :
- Le certificat de la première prise de service ;

- Un certificat de nomination dans l’emploi ;
- La dernière décision d’avancement ;
43
DAPA KOUASSI ARNAUD
- L’arrêté de titularisation ;
- Décret, arrêté ou décision de nomination dans la fonction.
Notre travail au service du personnel a, aussi consisté au traitement des dossiers
- Solde (voir annexe)
- Personnel
- De titularisation
- Indemnité de prestation
- Dossier de décès (cas d’un fonctionnaire)
- MUGEF-CI
- Dossier de retraite
- Allocation familiale-
- Demande de mise à disposition
- Demande d’immatriculation
- Les différents imprimés « appelés soit transmis » (voir annexe)
1.2 Gestion électronique des dossiers du personnel
Le traitement des dossiers du personnel passe aussi par un traitement

informatique des dossiers. En effet au Ministère, il existe le GESPERS, un
logiciel de gestion du personnel. Les données recueillis sur la fiche signalétique
ainsi que sur la fiche de renseignement individuelle seront renseigné dans ce
logiciel. Aussi il permettra d’éditer le certificat de prise de service et la note de
service du nouvel agent.
L’accès au logiciel demande un mot de passe et un nom utilisateur (le numéro

matricule du gestionnaire le plus souvent).
44
DAPA KOUASSI ARNAUD
Une fois ceux-ci correctement renseignées, le gestionnaire, en fonction des

opérations qui lui sont permis (protection d’accès sur 7 niveaux), peu modifier ou
ajouter des informations.
L’insertion de nouvelles données concernant un agent nouvellement mis à la

disposition du Ministère peu se faire de la manière suivante :
- Etape 1 : Création du numéro matricule.
Un numéro matricule de base est créer par le gestionnaire pour le nouvel

agent dont les informations sont à renseigner.
- Etape 2 : Mise à jour de l’identification
L’identification recouvre les paramètres liés à la situation familiale, lieu de

naissance et date de naissances, nom de jeune fille, noms du père/mère.
- Etape 3 : Mise à jour de l’adresse
L’on y renseigne l’adresse postale et géographique de l’agent.
- Etape 4 : mise à jour nature / barème/ emploi / classement / position (voir

annexe)
Nature
La nature porte sur le type d’agent concerné. Il sera surtout question de la

distinction entre le statut de fonctionnaire par opposition à celui de journalier,
d’expert ou de contractuel, ainsi que la distinction entre fonctionnaire stagiaire et
fonctionnaire titulaires.
Emploi
La mise à jour des emplois se base sur les actes de nominations ou de promotion.
Les emplois sont définis par le Statut de la Fonction Publique
45
DAPA KOUASSI ARNAUD
Le masque de saisie indique le code de l’emploi, la date d’effet de la nomination,

la nature de l’acte ainsi que la référence de l’acte et sa date de signature.
Classement
La mise à jour du classement se base sur les actes d’avancement.
L’évolution de l’agent par rapport à l’échelle de traitement se fait d’échelon à

échelon et de classe en classe. Le masque de saisie indique le code du degré
d’avancement, la date d’effet de l’avancement ainsi que la référence de l’acte et
sa date de signature.
Position statuaire
Tout fonctionnaire est placé dans une « position statutaire » en activité, en

disponibilité, en détachement, sous les drapeaux, suspendu, retraite pour limite
d’âge ou pour ancienneté, ou décédé.
La mise à jour de la position implique la saisie du code de la position statutaire,

de la date d’effet de cette position, ainsi que la référence et la date de signature de
l’acte consacrant cette nouvelle position statutaire.
En réalité, seule sera généralement possible la saisie du code position et sa date

d’effet, l’acte consacrant la nouvelle position étant souvent pris par la Fonction
Publique avec un certain retard.
- Etape 5 : mise à jour de recrutement / prise de service / titularisation
Apres saisie du matricule de l’agent le curseur se positionne sur la zone

Autorisation d’avancement.
Les fenêtres à droites de l’écran offrent les différentes possibilités de saisir des
zones Autorisation d’Avancement, Justification, Mode de recrutement.
La date de prise de service est la date de 1 ère prise de service dans

l’administration.
- Etape 6 : mise à jour service / localité /fonction
Service
Le service d’affectation d’un agent, Direction générale, Direction, Sous-

Direction correspond à une imputation dans la base de données. L’attribution du
code dépend de la place de la structure dans l’organigramme.
46
DAPA KOUASSI ARNAUD
Lieux géographiques
L’imputation va de pair avec le lieu géographique.
Fonctions
La fonction correspond au poste occupé par l’agent. La mise à jour des fonctions
se base sur les actes de nominations. Le masque de saisie indique le code de la
fonction, la date d’effet de la nomination, la nature de l’acte, ainsi que la
référence de l’acte et sa date de signature.
Les dates d’effets sont obligatoires. La ligne référence de l’acte de nomination est
facultative.
2. Mise à jour globale (voir annexe)
Cette mise à jour est réservée au Superviseur. Elle permet d’effectuer avec un
seul écran les différentes mises à jour vues précédemment.
- Etape 7 : Elaboration du certificat de prise de service (voir annexe)
Ce certificat est l’acte par lequel le Directeur des Affaires Administratives et

Financière ou le Directeur des Ressources Humaines reconnait qu’un agent fait
partie dorénavant du Ministère. Il présuppose l’existence d’un acte- décision ou
arrêté- de mise à disposition de ce Ministre par le Ministre de la Fonction
Publique. Les mentions à remplir par l’utilisateur sont :
 La date à laquelle l’agent concerné s’est présenté à la DAAF/DRH, étant

entendue que cette date ne peut être antérieure à la date d’effet de l’acte de
mise à disposition
 La référence et la date de signature de l’acte de mise à disposition
 La situation antérieure de l’intéressé (facultatif)
Il est important de souligner qu’un agent pour qui à été pris un certificat de prise
de service n’est pas considéré comme faisant partie de la DAAF/ DRH Ŕ car en
effet, dans ce cas, l’effectif de la DAAF/DRH serait gonflé inutilement. Cet
agent est, au contraire, « en instance d’affectation ». Il figure d’ailleurs sous cette
imputation jusqu'à ce que qu’il soit procédé à la procédure de retour de la note de
service (ou d’affectation) de l’agent.
47
DAPA KOUASSI ARNAUD
1.3 Les archives
Le Service Archive est le lieu ou l’on enregistre, stock et traite des documents
quels que soient leur date, leur forme et leur provenance.
La mission de ce service est d’organiser et de gérer en général les archives

relatives au Ministère et plus particulièrement celles de la Direction de Affaires
Administratives et Financière. Ainsi son activité consiste à collecter tous les
documents produits ou reçus dans les Sous-Directions des Ressources Humaines
et celle du Budget et de la Maintenance.
Les activités effectuées au service Archive peuvent être présenté comme suit :
l’acquisition, le traitement, le classement, l’analyse, le conditionnement et le
rangement.
1.3.1L’acquisition
L’acquisition est le mode d’accroissement des dépôts d’archives par le moyen des
versements.
Le terme versement est l’acte par lequel la conservation des documents d’une
administration ou d’une entreprise est transférée de plein droit à l-unité qui à pour
rôle de conserver les documents de l’institution concernée. En effet on parle de
versement lorsque les services d’une institution déposent leurs documents
produits ou reçus au service des archives de la même institution.
Le versement procède de deux (2) voies : la voie extraordinaire et la voie

ordinaire ou administrative.
- Les versements par voies extraordinaire (achat, don, legs, échanges…) est
celui qui procèdent des voies juridiques.
- Les versements par voie administratives ou ordinaire émanent des
administrations dont dépend le service des archives.
48
DAPA KOUASSI ARNAUD
Dans le cas du versement administratif, celui-ci est accompagné d’une décharge

qu’on appelle le bordereau de versement. C’est ce type de versement que nous
avons pratiqué au cours de notre stage.
Les documents acquis sont constitués de documents administratifs et des

correspondances.
 Les documents administratifs sont composés de pièces suivantes :

- des arrêtés de nomination ;
- des arrêtés portant avancement :
- des décisions d’affectation :
- des décisions de nomination
Les documents de correspondances sont constitués de :
- courriers départ ;
- courriers arrivée.
En plus des documents acquis, nous avons trouvé un fond d’archive sur le quel
nous avons appliqué les techniques du traitement.
1.3.2 Le traitement
C’est l’ensemble d’opération et procédures par lesquelles les archives sont triées,
classées, décrites, et indexées. Pour être efficace toute opération archivistique doit
être orientée par une politique rigoureuse d’exécution.
La politique de traitement nous à permis de faire le tri-élimination, le classement,

l’analyse, le conditionnement, et le rangement.
Le tri-élimination est une opération, qui consiste à séparer, au terme d’une

évaluation dans un ensemble de documents ceux qui doivent être conservés en
raison de leur intérêt historique ou patrimonial de ceux qui sont voués à
l’élimination. Ce tri c’est portée sur les documents comptables, dossiers du
49
DAPA KOUASSI ARNAUD
personnel, correspondances ; documents administratives. Le traitement des

documents comptables se fait pièce par pièce. La durée d’utilisation
administrative de ce type de document est de dix(10) ans.
1.3.3 Le classement
C’est une opération effectuée lors du traitement. Il existe trois(3) ordres

fondamentaux de classement et quatre(4) ordres de classement dérivés.
 Ordres fondamentaux de classement

- le classement alphabétique ;
- classement numérique ;
- classement idéologique.
 Classements dérivés
- classement alphanumérique ;
- classement chronologique ;
- classement géographique ;
- classement décimal.
Les différents types de classements effectués lors de notre stage sont les
classements alphanumériques, numériques, et chronologiques.
1.3.4 L’analyse
L’analyse est l’opération qui consiste à présenter sous une forme concise et
précise les données caractérisant des informations contenues dans un document
ou un ensemble de documents.
L’article doit recevoir une description avec un recensement précis d’élément

permettant l’identification du même article. Les éléments de l’analyse sont :
- la cote
- le service versant
- l’objet du document
50
DAPA KOUASSI ARNAUD
- l’action
- les éléments descriptifs (la typologie)
- la date
Avant de conserver les documents il convient de faire leur conditionnement puis

leur rangement.
1.3.5 Le conditionnement
Le conditionnement est une opération qui consiste à protéger matériellement les

documents d’archives à l’aide des sous chemises, des chemises, des boites
d’archives, de papier d’empaquetage, de sangles, de tubes, de pochettes, de
portefeuilles etc.
A ce niveau nous avons eu à remplacer les sous chemises endommagées par de

nouvelles.
1.3.6 Le rangement
C’est l’action de placer les articles ou pièces selon son cadre de classement. Il à
consisté à la mise de boites des dossiers des journaliers et les fonctionnaires
retraités et décédés aussi que les documents comptables, administratifs et les
correspondances.
Ces boites d’archives ont été rangées sur les rayons du bas vers le haut et de la
gauche vers la droite.
2. Travaux effectués au Service de la Communication et de la

Documentation
2.1 Les revues de presses
Dans ce cas ci il s'agissait d'une collecte, au jour le jour, d'articles portés sur
l’actualité ou sur le Ministère dans les différents supports d'information
disponibles. En outre cela pouvait être aussi une compilation d'articles de presse
sur un thème bien précis.
2.2 L’usage de téléphone Fax
Il s’agissait d’envoyer un fax pour confirmer la présence du Ministre à une

cérémonie ou pour transmettre un dossier. L’utilisation de cet outil ce faisait
comme suit :
51
DAPA KOUASSI ARNAUD
- On écrit une lettre de couverture avec le nom du destinataire, l’objet du fax

et le nom du Ministère. Cette lettre permettrait au destinataire de trouver
notre fax dans la pille des documents qu’il aurait reçu. Cette lettre sera
envoyé en premier, on la place donc sur le haut de la pille de documents à
envoyer ;
- on saisi ensuite le numéro de téléphone du fax à joindre sur la machine ;
- On appuie sur le bouton envoyer (ou “send”), ce bouton est près du pavé de
numérotation ;
- on Attend que toutes les pages passent dans la machine. Normalement elles
devraient arriver ensuite sous la machine. Une fois toutes les pages passées,
on attend que le fax numérote.
- on attende la confirmation que le fax a bien été reçu par le destinataire, ce

document est important car il prouve que le fax a bien été envoyé et que
tout c’est bien déroulé.
52
DAPA KOUASSI ARNAUD
TROISIXIEME PARTIE :
LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS
53
DAPA KOUASSI ARNAUD
TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS
CHAPITRE I : LES CRITIQUES
I. Au niveau des Ressources Humaines

1. Les forces
Notre passage à la Sous-Direction des Ressources Humaines nous à permis de

déceler d’importants atouts à divers niveaux :
1.1 Au niveau du rapport entre agents
Nous avons pu constater un réel esprit d’équipe entre les agents, que ce soit entre
les agents de même niveau ou entre les chefs hiérarchiques et les subalternes.
1.2 Au niveau professionnel
Que ce soit pour l’accueil ou pour un renseignement les agents du Service

personnel s’impliquent sérieusement afin de jouer pleinement leur rôle dans le
processus du traitement des dossiers. Les rendez-vous donnés aux demandeurs
sont le plus souvent respectés. Les dossiers sont traiter à temps ce qui évite une
surcharge des services.
2. Les faiblesses
En dépit de points positifs relevés, la Sous-Direction des Ressources Humaines

connait quelques difficultés qu’il convient de noter.
2.1 Au niveau du local
Le local du service du personnel est restreint pour les agents qui sont parfois
obligés de le partager avec d’autres agents d’autre Service. Cette situation rend le
travail parfois inefficace.
2.2 Au niveau du matériel de travail
L’on constate un manque accru d’ordinateur pour les agents. Le service RH ne

possède que deux(3) ordinateurs pour le traitement des dossiers des agents.
L’outil de traitement électronique c'est-à-dire le GESPERS n’est installé que sur

un poste (celui du Directeur des Ressources Humaines), lequel poste se trouve
dans son bureau. Les agents son obliger de s’y rendre afin de traiter
électroniquement les dossiers. Cela a des inconvénients sur le travail surtout si
54
DAPA KOUASSI ARNAUD
l’on est obligé d’arrêter momentanément le renseignement d’un dossier pour la

simple raison que le Directeur reçoit de la visite ou est en concertation.
Aussi le système d’exploitation requis pour l’installation du GESPERS est XP.

Cela est un véritable problème pour les ordinateurs ayant un système plus élevé.
2.3 Au niveau du personnel
Le personnel pour la maitrise des outils et du management des Ressources

Humaines est peu former. Or la gestion des Ressources va au-delà du traitement
des administratif des dossiers.
Aussi la maitrise du logiciel de gestion (le GESPERS) nécessite une véritable

formation spéciale pour les agents des Ressources Humaines.
II. Concernant le Service Archives

1. Les forces
1.1 Au niveau du rapport entre agents
A l’instar des Ressources Humaines, l’entente est conviviale. La sympathie et la

complicité y règnent. Tout ceci créer un meilleur environnement pour le travail.
1.2 Au niveau professionnel
Les archives sont bien traitées et conservés. La réception, l’enregistrement et le

classement des dossiers se font de manière méticuleuse. Cela est profitable pour
une consultation ou une recherche d’un dossier.
2. Les faiblesses
2.1 Le local
Le dépôt du service archive est exigu. Cela pose le problème du traitement et du

rangement des dossiers. Aussi le dépôt d’archive est éloigné du bureau de
l’archiviste. Cette disposition entraine des allées et venues incessants qui finissent
par épuiser.
2.2 Le personnel
Il y a un besoin de formation sur les nouvelles méthodes de conservation et du

traitement des dossiers. Les pratiques utilisées sont veilles. Elles doivent être
réactualisées.
55
DAPA KOUASSI ARNAUD
2.3 Equipement
L’on déplore une insuffisance du matériel informatique. L’inexistence de chariot

pour le transport des documents a conserver vers la salle des archives.
III. Le Service Communication

1. les forces
Que ce soit au niveau du rapport entre le personnel, au niveau du rendement, le

constat est identique qu’a celui des services des Ressources Humaines et des
Archives.
2. Les faiblesses
2.1 Niveau professionnel
Le site web du Ministère n’est pas constamment mis à jour. Les publications de
prospectus, de journal interne au sein du Ministère se font rare, voir même
inexistants.
2.2 Concernant le matériel
L’informatisation du service est encore timide, ce qui rend le travail difficile.

L’on constate un manque de photocopieuse.
2.3 La formation
Le domaine de la communication étant tout le temps en mutation, les agents en

charge de la communication ont besoin le plus souvent de recyclage afin d’être
plus productif et au parfum des nouvelles méthodes de stratégie de
communication.
56
DAPA KOUASSI ARNAUD
CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS
I. Au niveau du Service des Ressources Humaines, du Service Archive et de

la Communication.
1. Au niveau du Service des Ressources Humaines
Comme suggestion nous proposons :
- L’aménagement de nouveaux locaux pour les agents en manque de

bureau.
- Mettre en place une politique de formation pour les agents ;
- démocratiser l’utilisation du GESPERS afin que les agents puissent
l’avoir dans leur bureau sans avoir à gêner le Directeur. A cela
s’ajoute la mise en place d’intranet ou d’un réseau interne grâce
auxquelles les mises à jours peuvent être facilement effectuées ;
- imposer un model de curriculum vitae pour la constitution des
dossiers
- Permettre que le GESPERS soit compatible avec les nouvelles
versions de Windows ;
- Equiper les agents de matériels informatiques conséquents ;
- Prendre en charge les photocopies devant constituer le dossier
personnel ;
- Prendre en charge la prise des photos devant constituer le dossier
personnel, cela évitera d’avoir des dossiers sans photo ;
- Instaurer un cadre de concertation interne dans le but de recueillir les
préoccupations des agents afin d’améliorer les conditions de travail ;
- penser à une rémunération des stagiaires non fonctionnaires.
2. Au niveau du Service Archive
Comme solutions nous pouvons proposer :
- rapprocher le bureau de l’archiviste et le dépôt ;

57
DAPA KOUASSI ARNAUD
- procéder à un recyclage des agents sur les nouvelles méthodes de

conservation et de rangement ;
- équiper le Service Archive en moyens informatiques ;
- Créer une base de données informatique pour la gestion des
archives.
3. Au niveau du service de la communication
Nous proposons :
- Plus de matériel informatique ;

- La dotation d’une photocopieuse propre au Service
- la stabilité de la connexion internet via le câble ;
- la création d’un réseau intranet, ce qui permettra au Service d’être
actif pour son animation.
- la mise à jour quotidienne du site web du Ministère ;
- s’assurer que la communication interne est fluide
- le service doit explorer d’autre moyens que ceux utiliser jusqu’ici ;
- le service doit encourager l’innovation et la créativité que ce soit en
interne ou pour redorer l’image extérieure du Ministère.
58
DAPA KOUASSI ARNAUD
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre stage au Ministère de la Culture et de la Francophonie nous

avons appris à connaitre l’histoire et l’organisation de ce Ministère.
Au cours de notre séance de travail à la Sous-Direction des Ressources Humaines,

nous avons acquis de nouvelles connaissances, qui nous ont permis d’identifier
l’informatisation des Ressources Humaines. En outre notre passage au Service
archive, nous a appris comment sont conservé et géré les archives du Ministère.
Aussi notre passage au Service Communication nous a fait connaitre cette
structure et quelques unes de ses activités.
Toutefois, notre passage à révélé des insuffisances dans les différents Services.
Nonobstant ces difficultés, notre stage nous à permis de prendre conscience de
l’importance qu’a les Ressources Humaines et la communication dans une
organisation.
59
DAPA KOUASSI ARNAUD
BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES SPECIFIQUES
FABRE (Martine), MERCK (Bernard), Mettre en place un SIRH moderne in «

PERETTI (J.M.) et COLL : Tous DRH : Les responsabilités ressources humaines
des cadres et dirigeants, Editions d'organisation, 1996, 2001» pp 399-426
LE ROCH (Jean Claude), LOFFREDO (Yves), Maîtrise de l'informatique par la

décision, Paris, Edition MARKETING, 1990, 191 pages.
(Jane), PERKINS (David Ward), L'avantage Internet pour l'entreprise : Enjeux

concurrentiels et stratégies de réussite, Paris, DUNOD, 1996, 184 pages.
II. OUVRAGES GENERAUX
ALECIAN (Serge), FOUCHER (Dominique), Le management dans le service

public, 2e édition, Collection service public, Editions d’organisation, 2005,
pp163-171.
III. MEMOIRES
GHSSISS (kamal), l’Informatisation de la gestion des ressources humaines,

Université Abdelmalek Essaadi - licence en science économiques et gestion 2008.
188 Pages
BARRO(Brama), L'informatisation de la gestion des ressources humaines: atouts

et limites, Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (Burkina Faso) -
Conseiller en Gestion des Ressources Humaines 2008. 205 Pages
IV. SITOGRAPHIE:
http://www.rezoivoire.net/cotedivoire/musee.php
http://www.lenouveaureveil.com/imprimer.asp?n=355150&p=2434
http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Tixier_Deltour.pdf
60
DAPA KOUASSI ARNAUD
ANNEXES
61
DAPA KOUASSI ARNAUD
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ……………………………………………………………………3
REMERCIEMENTS ………………………………………………………….4
INTRODUCTION ……………………………………………………………..5
PREMIERE PARTIE : LA PRESENTATION DE LA STRUCTURE

D’ACCUEUIL………………………………………………………………….6

MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE………….7
I. PRESENTATION…………………………………………………………..7
1. Historique et Evolution ………………………………………………...7
2. Objectifs et missions…………………………………………………..10
2.1 En matière de Culture………………………………………...10
2.2 En matière de Francophonie………………………………….11
II. ORGANISATION…………………………………………………………11
1. Le Cabinet…………………………………………………………….11
1.1 La Composition du Cabinet…………………………………..11
1.2 Les Services rattachés………………………………………..12
1.2.1 L’inspection générale…………………………………..12
1.2.2 Le Service de la Réglementation et du Contentieux…...12
1.2.3 Le Service de la Communication et de la Documentation..12
1.2.4 La Brigade de lutte contre la Fraude et la Piraterie des
œuvres culturelles……………………………………………………13
62
DAPA KOUASSI ARNAUD
1.2.5 Le Service de planification et du Suivi-Evaluation………13

1.2.6 Le Secrétariat général……………………………………..13
2. Les Directions centrales……………………………………………......13
2.1 Les Directions techniques……………………………………..13
2.1.1 La Direction du Patrimoine Culturel……………………..13
2.1.2 La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture….14
2.1.3 La Direction de la Formation Artistique et Culturelle…..14
2.1.4 La Direction du Cinéma et des Industries Culturelles…. 15
2.1.5 La Direction de la Francophonie et de la Coopération….15
2.1.6 La Direction du Livre et de la Lecture…………………16
2.2 La Direction des Affaires Administratives et Financières ...16
2.3 La Direction des Infrastructures et des Equipements……….16
3. Les Services extérieurs……………………………………………….17
3.1 Les Directions Régionales…………………………………...17
3.2 Les musées, les Centres Culturels et la Bibliothèque………..17
3.2.1 Les musées……………………………………………….18
3.2.2 Les Centres Culturels…………………………………….18
3.2.3 La Bibliothèque Nationale……………………………… 18
3.3 Les établissements d’enseignement artistique et Culturel…18
3.4 Les établissements et services sous tutelles………………….19
CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SERVICE D’ACCUEIL……20
I. LA DIRECTION ADMINISTRATIVE………………………………20
1. La Direction Des Affaires Administratives et Financières (DAAF)..20
1.1 Présentation……………………………………………………20
1.2 Fonctionnement et Organisation……………………………....20
2. Les Sous-Directions de la DAAF……………………………………..20
2.1 La Sous-Direction des Ressources Humaines………………….20
2.2 La Sous-Direction du budget et de la Comptabilité……………21
63
DAPA KOUASSI ARNAUD
II. LE SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA

DOCUMENTATION………………………………………………….21
1 Evolution et Objectifs………………………………………………..21
1.1 Evolution ………………………………………………………21
1.2 Objectifs………………………………………………………..21
2 Les cellules du Service Communication et de la Documentation…22
2.1 Les cellules médias et communication interne……………22
2.2 La cellule TIC………………………………………………….22

RESSOURCES HUMAINES (SIRH)…………………………………………24
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU SYSTEME D’INFORMATION

DES RESSOURCES HUMAINES……………………………………………24
I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU SIRH…………………..24

1. Approche du SIRH……………………………………………………..24
1.1 Définition…………………………..…………………………..24
1.2 Les caractéristiques du SIRH………………………………….25
2. Démarche d’informatisation des ressources humaines………………27
2.1 Analyse de la demande et formulation des objectifs……………27
2.2 Etude de l’existant………………………………………………27
2.3 La formulation des besoins et axes d'amélioration……………...28
2.4 Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges...28
2.5 Implantation de l'application retenue: la réalisation…………..30
2.6 La mise en place : L'installation………………………………..31
2.7 Evolution de la démarche et de ses effets: suivi et l'évolution du
système………………………………………………………………..31
3. Les apports des technologies de l’information et de la communication
(TIC) en GRH : cas de l’intranet et de internet………………………32
3.1 L’intranet ……………………………………………………….32
64
DAPA KOUASSI ARNAUD
3.2 Internet ………………………………………………………33

II. LES PROGICIELS INTEGRES ET LOGICIEL……………………..34
1. Les progiciels de gestion intégrée…………………………………….34
1.1 Qu’est ce qu’un progiciel ?..........................................................34
1.2 Qu'est ce qu'un ERP ?...................................................................35
2. Les logiciels intégrant la GRH………………………………………35
2.1 Présentation du GESPERS …………………………………….35
2.2 Quelques logiciels intégrant la GRH et leurs fonctionnalités….37
2.2.1 Le Digitplanning……………………………………….37
2.2.2 OJRA…………………………………………………..39

D’ACCCCEUIL……………………………………………………………..42
I. LES TRAVEAUX EFFECTUES A LA SOUS DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES (SDRH) ET AU SERVICE DE LA
COMMUNICATION ET DE LA DOCUMENTATION (SCD)........42
1. Travaux effectués à la SDRH………………………………………….42
1.1 Gestion administrative du personnel…………………………42
1.2 Gestion électronique des dossiers du personnel………………44
1.3 Les archives………………………………………………… 48
1.3.1 L’acquisition……………………………………………..48
1.3.2 Le traitement…………………………………………...49
1.3.3 Le classement………………………………………….50
1.3.4 L’analyse………………………………………………50
1.3.5 Le conditionnement……………………………………51
1.3.6 Le rangement………………………………………51
2. Travaux effectués au Service de la Communication et de la
Documentation…………………………………………………………..51
2.1 Les revues de presses…………………………………………51
65
DAPA KOUASSI ARNAUD
2.2 L’usage de téléphone Fax…………………………………….51
TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS………….54
CHAPITRE I : LES CRITIQUES……………………………………..54
I. Au niveau des Ressources Humaines……………………………………54

1. Les forces……………………………………………………………..54
1.1 Au niveau du rapport entre agents…………………………...54
1.2 Au niveau professionnel……………………………………...54
2. Les faiblesses…………………………………………………………54
1.1 Au niveau du local…………………………………………….54
1.2 Au niveau du matériel de travail……………………………..54
1.3 Au niveau du personnel………………………………………55
II. Au niveau du Service Archive……………………………………………55
1. Les forces………………………………………………………………..55
1.1 Au niveau du rapport entre agents…………………………….55
1.2 Au niveau professionnel………………………………………55
2. Les faiblesses…………………………………………………………..55
1.1 Concernant le local……………………………………………55
1.2 Le personnel…………………………………………………...55
1.3 Au niveau de l’équipement……………………………………56
III. Au niveau du Service de la Communication…………………………..56
1. Les forces……………………………………………………………..56
2. Les faiblesses………………………………………………………….56
2.1 Au niveau professionnel……………………………………….56
2.2 Concernant le matériel…………………………………………56
2.3 Concernant la formation………………………………………..56
66
DAPA KOUASSI ARNAUD
CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS…………………………………..57
I. Au niveau du service des ressources humaines et du Service Archive…57

1. Au niveau du Service des Ressources Humaines……………………57
2. Au niveau du Service Archives……………………………………….57
3. Au niveau du service de la communication…………………………..58
CONCLUSION……………………………………………………………….59
BIOGRAPHIE………………………………………………………………..60
ANNEXES…………………………………………………………………….61
TABLES DES MATIERES
67
DAPA KOUASSI ARNAUD

Le Sirh Au Ministere de La Culture Et de La Francophonie - Compress

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MINISTERE DE L’ENSEIGEMENT SUPERIEUR ET REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

HAUTES ETUDES COMMERCIALES LA ROCHE

LE SYSTEME D’INFORMATION DES

Présenté par : Maitres de stage :

ANNEE ACADEMIQUE 2010-2011

PREMIERE PARTIE : LA PRESENTATION DE LA STRUCTURE

CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SERVICE D’ACCUEIL……...20

DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME D’INFORMATION DES

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU SYSTEME D’INFORMATION DES

CHAPITRE II : LES TACHES ACCOMPLIES AU SERVICE

TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS…………54

CHAPITRE I : LES CRITIQUES…………………………………………..54

CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS……………………………………...57

TABLE DES MATIERES

Je dédie ce présent rapport à ma Maman adorée, Tah Joséphine, a mon Père

Je n’oublie pas également, tous les agents du Ministère de la Culture et de la

Sincère gratitude à l’ETERNEL DIEU TOUT PUISSANT

A l’endroit des dirigeants et agents du Ministère de la Culture et de la

M.TEHUA Kouamé Adjoumani, Directeur des Affaires Administratives et

M.OUTTARA Fétigué, Sous-Directeur des Ressources Humaines ;

M.SANGARE Yacouba, Chargé du personnel ;

Mlle Ossey Hortence, Adjoint Administratif;

M. ATTE Stephane au Service Informatique ;

Mme ABOUE Angéline au Service Archive ;

M. DAH au service Archive.

Remerciement à tous ceux qui m’ont soutenu.

L’intérêt que nous portons au Ressources Humaines nous a permis d’appréhender

Cette structure Etatique est composée de plusieurs sous-directions et Services

Ce stage répondait au besoin de formation qui consistait à comprendre et

A l’issu de ce stage, nous venons soumettre le fruit de nos travaux réalisés à la

La présentation de notre travail s’articulera autour de trois grands axes suivant :

- La présentation de la structure d’accueille

PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU

Les gouvernements successifs ont travaillé d’arrache pied dans l’optique de

Afin de mieux dynamiser le secteur de la culture en Côte d’Ivoire, différents

Cette évolution se présente comme suit :

PERIODE DENOMINATION MINISTRE

1988-1989 Ministère de la Culture DUON Sadia

1990-1993 Ministère de la Culture Henriette DAGRI D.

1993-1999 Ministère de la Culture ZADI ZAOUROU B.

Janvier 2000-Juin 2000 Ministère de la Culture et Henriette DAGRI D.

Juin 2000-Octobre 2000 Ministère de la Culture et Henri César SAMA

Octobre 2000-Mars 2001 Ministère de la Culture et

Avril 2001-Mars 2003 Ministère de la Culture et

Mars 2003-Décembre Ministère de la Culture et Anne A. MESSOU

Décembre 2005-Avril Ministère de la Culture et MEL EG Théodore

Avril 2006-11 Mars 2010 Ministère de la Culture et KOUADIO K. Augustin

12 Mars 2010-10 Ministère de la Culture et MOUTAYE Azoumana

10 Décembre 2010- Ministère de la Culture et Alphonse Voho SAHI

Le Ministère de la Culture et de la Francophonie assure la mise en œuvre et le

A ce titre, il a l’initiative et la responsabilité des actions suivantes :

1.1 En matière de culture

Le Ministère a pour mission :

- La promotion et la création littéraire et artistique, des arts et traditions

- participation au renforcement de l’unité nationale à l’intégration régionale

Le Ministère de la Culture et de la Francophonie représente la Côte d’Ivoire dans

- l’organisation pour la participation de la Côte d’Ivoire aux diverses

Pour l’exercice de ses attributions, le Ministère de la Culture et de la

Le Cabinet sous l’autorité du Ministre comprend :

- Un (1) Directeur de Cabinet : il reçoit les instructions du Ministre,

Il est en charge de l’organisation des différentes missions du Ministre ;