COMMENT

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UN EMPLOYÉ
DIFFICILE
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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque

et Archives Canada
Drolet, Muriel
Comment gérer un employé difficile
Nouvelle édition
Publ. à l’origine dans la coll.: Collection Entreprendre. c2004.
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-89472-669-3
1. Employés à problèmes. 2. Personnel Direction. 3. Cadres (Personnel)- Attitudes. I. Douville,
Marie-Josée. II. Titre.
HF5549.5.E42D76 2013 658.3’045 C2013-940280-2

Mise en pages : Diane Marquette

Impression: Marquis Imprimeur – Division Gagné

Imprimé au Canada
© Les Éditions Transcontinental, 2013

Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 1er trimestre 2013

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 MURIEL DROLET
AVEC MARIE-JOSÉE DOUVILLE

COMMENT
GÉRER
UN EMPLOYÉ
DIFFICILE
 Table des matières

Les grandes lignes de cet ouvrage

Introduction
Ce n’est pas un drame !
L’importance d’agir

Chapitre 1
Qu’est-ce qu’un employé difficile ?
L’employé en difficulté
L’employé difficile
Les 7 caractéristiques de l’employé difficile
Avez-vous affaire à un employé difficile ?
Pourquoi un employé est-il difficile ?
Les situations problématiques caractéristiques chez l’employé
difficile
Un rendement insatisfaisant
Un comportement inadéquat

Chapitre 2
Intervenir rapidement
Voulez-vous toujours être gestionnaire ?
La responsabilité de gestion
Les attentes de l’entreprise
Les attentes du syndicat
Avis à tous les Colombo :
vous êtes sur la bonne voie, ne lâchez pas !
Des milieux propices aux écarts de conduite

Chapitre 3
Y seriez-vous pour quelque chose ?
Une histoire qui a assez duré
Un problème de supervision
Des gestes problématiques… et des solutions !
Tel est pris qui croyait prendre

Chapitre 4
Des droits et des obligations
Qu’est-ce que la gestion du rendement par les résultats ?
Une politique appliquée dès l’embauche
Du côté du gestionnaire
6 trucs pour composer avec les employés difficiles
Du côté de l’employé
Ses droits
Sa principale obligation

Chapitre 5
Le courage managérial : pourquoi résiste-t-on encore ?
Les revers d’une trop grande tolérance
Une approche responsable… et inévitable !
Pour vous et pour tous les autres !
Décortiquer cette peur

Chapitre 6
La stratégie d’intervention
C’est le temps d’agir !
Étape 1 : cerner la portée de votre pouvoir
 Étape 2 : identifier vos alliés
Étape 3 : évaluer votre détermination
Étape 4 : analyser votre poigne
Étape 5 : vous assurer de comprendre la situation
Étape 6 : valider l’analyse
Étape 7 : faire l’inventaire de votre coffre à outils
Étape 8 : faire preuve de discernement
Étape 9 : évaluer votre degré de confort
Étape 10 : situer le problème
Étape 11 : planifier la rencontre
Oublier l’employé une fois sur cinq
Savoir qu’on peut être son pire ennemi

Chapitre 7
Le plan de redressement
La raison d’être du plan de redressement
Comment rédiger les objectifs d’un plan de redressement ?
Que faire avec un gestionnaire difficile ?
L’évaluation à 360°
Une mise en garde
Un contexte de changement en entreprise
Comment mettre en œuvre un plan de redressement ?
Ne pas hésiter à consulter
La représentation syndicale
L’atteinte des résultats

Chapitre 8
La rencontre avec l’employé
La préparation et le déroulement de l’entretien
Avant la rencontre
En début de rencontre
Durant la rencontre
Le déroulement d’une conversation claire
La communication stratégique – la parole est d’argent…
 L’art de poser des questions
La communication stratégique,
par opposition à la critique
L’employé atteint les résultats attendus

Chapitre 9
Le dossier d’employé
Le dossier disciplinaire
Recueillir et faire valider les faits
Les mesures disciplinaires
La gradation des sanctions
Principes à respecter lors de l’imposition d’une sanction
En résumé
La rencontre de congédiement
Au moment du départ
Des modèles de lettres

Chapitre 10
Quand rien ne va plus
Le cas de Pierre
Les recours de l’employé congédié
La Loi sur les normes du travail (LNT)
Les recours prévus dans d’autres lois
Le délai-congé raisonnable
Le harcèlement psychologique et la gestion d’un employé difficile
Le cas de Pierre – suite
L’entente à l’amiable
Le rôle de l’avocat

Conclusion
Prévenir : la meilleure des approches
Rester réaliste et partager ses bons coups

Remerciements
Notes

Bibliographie
 Les grandes lignes
de cet ouvrage

Le chapitre 1 présente les différences qui existent entre un employé

difficile et un employé en difficulté. On y trouvera les caractéristiques d’un
employé difficile, les situations problématiques et les raisons qui font
qu’une personne devient un employé difficile.

Le chapitre 2 explique pourquoi il est important d’agir rapidement.

Le chapitre 3 présente certains des problèmes causés par une supervision

inadéquate. Des pistes de solution y sont proposées.

Le chapitre 4 expose les responsabilités et les obligations du gestionnaire

en matière d’embauche et de supervision du personnel.

Le chapitre 5 analyse pourquoi une organisation fait le choix de tolérer la

déresponsabilisation d’un employé, ce qui nous amènera à parler de
l’importance du courage managérial.

Dans le chapitre 6, nous proposons une stratégie d’intervention par étapes

pour aider le gestionnaire à préparer une rencontre structurée avec
l’employé difficile.

Le chapitre 7 expose ce qu’est un plan de redressement et sa raison d’être.

Il offre également des conseils pour la rédaction des objectifs de
redressement. Y est aussi traité le cas de l’employé difficile lorsque celui-ci
est un gestionnaire.

Au chapitre 8 sont explorés les éléments de la rencontre de redressement

avec l’employé.

Le chapitre 9 explique comment constituer un dossier d’employé et fournit

des modèles de lettres permettant au gestionnaire de l’alimenter.

Le chapitre 10, rédigé par un avocat, donne des conseils juridiques que tout
gestionnaire devrait suivre en cas de congédiement d’un employé.
 Introduction

La plupart des gestionnaires ont affaire, un jour ou l’autre, à un employé

difficile, c’est-à-dire à une personne qui refuse systématiquement et de
façon parfois détournée l’exercice du droit de gestion de son patron, soit en
manipulant ses supérieurs, ses pairs ou ses subalternes, soit en empêchant
carrément son équipe d’atteindre les objectifs de productivité qui ont été
fixés.

Cette situation déstabilise le gestionnaire qui, ne sachant trop quoi faire,

éprouve souvent une grande impuissance. Il s’astreint alors à comprendre le
comportement de l’employé et se sent mal à l’aise à l’idée d’intervenir.
Ainsi, le temps passe et rien n’est fait. Mais vouloir comprendre l’employé
est inutile, car les raisons de ses comportements, souvent multiples,
importent peu dans la solution recherchée. Ce qui compte, c’est d’intervenir
pour régler la situation.

CE N’EST PAS UN DRAME !

Je sais que je vais vous surprendre – tout le monde me regarde d’un drôle
d’air quand je le dis – mais je commence tous mes séminaires par la même
affirmation : « Un employé difficile, au sein d’une équipe, est un cadeau
du ciel. » Oui, un cadeau ! Je ne vous demande pas de le remercier de
pimenter vos journées, alors que vous avez bien d’autres choses à faire…
mais je serais presque tentée de le faire !
Un employé difficile est une sorte de baromètre, dont les avantages sont
plus nombreux qu’on ne croit. Tout d’abord, il permet souvent de mesurer
le degré de permissivité qui prévaut au sein d’une entreprise. Ensuite, il
oblige le gestionnaire à préciser son approche en matière de rendement et à
définir les normes de productivité et de comportement que l’ensemble du
personnel est tenu de respecter. Il est important, pour un gestionnaire, de
disposer de pareilles normes, car, au cours de la rencontre avec l’employé
difficile, il devra lui expliquer et noter ses écarts de conduite.

Enfin, un employé difficile donne au gestionnaire l’occasion de revoir ses

méthodes de travail et, très souvent, d’améliorer sa gestion en général :
cet employé lui apprendra forcément des choses sur ses valeurs de
gestion… et sur lui-même !

À ce stade, j’encourage donc tout le monde à être positif. Devoir composer

avec un employé difficile n’est pas un drame. Après tout, il y a plus grave
dans la vie. La majorité des gestionnaires qui ont eu à composer avec un
employé de ce type me le disent, et je trouve ça fabuleux : l’employé,
d’abord considéré comme une épine dans le pied, devient ensuite souvent
un atout dans la gestion quotidienne.

Il force à travailler différemment, à penser autrement et à inventer d’autres

façons d’intervenir auprès du personnel. Il permet même parfois au
gestionnaire de se surpasser dans l’exercice de ses fonctions. En d’autres
termes, il l’aide à devenir meilleur. N’est-ce pas ce que tout le monde
souhaite ?

Je me souviens d’un gestionnaire de 30 ans, Marc, qui, deux mois après

avoir été nommé responsable d’une équipe de quatre personnes, en voit
deux demander leur transfert. Le conseiller des ressources humaines
convoque ces travailleurs – des professionnels – pour connaître le motif de
leur requête.

Il apprend que le technicien de l’équipe est un employé difficile que

l’ancien gestionnaire laissait agir à sa guise. Les deux professionnels,
convaincus que le nouveau gestionnaire n’y pourra rien changer, désirent
être mutés ailleurs dans l’organisation. Marc, lui, convaincu qu’il ne sera
pas capable de venir à bout du problème et de conserver ces deux
professionnels dans son équipe, est dans tous ses états.

Le conseiller se rend par ailleurs compte que le quatrième membre de

l’équipe – la secrétaire – doit prendre sa retraite 11 mois plus tard et qu’elle
préfère donc rester neutre. Il tente ensuite de convaincre le gestionnaire
d’agir en lui garantissant tout le soutien dont il aura besoin. Assistant à une
formation en coaching offerte à l’externe, Marc a alors l’idée de solliciter
l’aide d’un consultant privé. C’est ici que nous entrons en scène.

Au cours de la première rencontre, j’ai droit à l’ensemble des émotions que

suscite habituellement la présence d’un employé difficile au sein d’une
équipe : colère, détresse, questionnement, refus, anxiété, panique,
résistance. C’est seulement au cours de la deuxième rencontre que nous
pouvons réellement discuter des faits, préparer une rencontre avec
l’employé difficile pour amorcer le processus d’intervention et préciser le
plan de redressement en nous servant d’indicateurs de mesure appropriés.

Qu’arrive-t-il ensuite dans cette histoire ? Eh bien, le gestionnaire a assumé

courageusement et avec brio la supervision du technicien. Au bout de trois
semaines, il constatait déjà une amélioration, et ses deux professionnels
l’assuraient de leur soutien ; aucun ne doutait plus de l’issue du processus.
Le gestionnaire et moi décidions alors de nous rencontrer le vendredi
précédant la rencontre d’évaluation mensuelle avec « notre beau cas
problème ».

Quels ne furent pas sa surprise et notre plaisir de constater qu’après neuf

semaines, les progrès étaient suffisants pour que nous puissions conclure au
succès de la démarche. L’employé n’était pas parfait, mais l’amélioration
observée dans son comportement et le respect des échéanciers dont il faisait
preuve étaient assez importants pour que le fonctionnement de l’équipe soit
jugé acceptable.

Marc devait demeurer rigoureux avec le technicien, mais il se sentait en

contrôle. Il m’avoua même, avec le sourire, que cet employé, qu’il avait
d’abord considéré comme l’incarnation du négativisme, l’avait finalement
beaucoup aidé à comprendre son rôle de gestionnaire en l’obligeant à
préciser ses attentes auprès des membres de son équipe. Grâce à lui, Marc
avait planifié avec précision son approche de gestion des résultats et défini
ses indicateurs de rendement pour son équipe. Tout cela renforçait sa
crédibilité auprès de son patron, qui se félicitait du choix de son dauphin.
Cet employé avait bel et bien été un cadeau du ciel.

Permettez-moi de vous donner d’emblée mon avis sur les employés

difficiles. Prenez tout de suite conscience que, quoi que vous fassiez, vous
ne ferez jamais d’un employé difficile un employé modèle. Il est tout à
fait inutile d’espérer ce genre de transformation. Malgré toute votre bonne
volonté, votre poigne et votre expérience, un employé difficile devient, au
mieux, un employé correct qui respecte les façons de faire de l’entreprise et
démontre sa capacité à fournir un rendement répondant à des objectifs
donnés.

L’IMPORTANCE D’AGIR
Dans les pages qui suivent, vous tomberez à plusieurs reprises sur le mot
agir. Ce n’est pas un hasard. Trop souvent, les gestionnaires négligent la
gestion des employés difficiles en se disant que le temps arrange les choses
ou que la situation, de toute façon, est irréversible. Croyez-moi, adopter
pareille attitude est une grave erreur.

Lorsque vous agissez, vous faites non seulement preuve de vigilance, mais
vous envoyez aussi un message clair à vos collègues. D’une part, vous
faites la preuve que vous cherchez le moyen de régler la situation ; d’autre
part, vous dites à vos employés performants que vous les tenez en haute
estime pour la qualité de leur travail.

Par conséquent, n’hésitez pas à consacrer quelques semaines, voire

quelques mois, à intervenir auprès d’un employé difficile. Vous serez peut-
être la première personne à lui permettre de se reprendre en main et de se
faire valoir dans un contexte positif. Autrement dit, à lui fournir une
dernière chance de conserver son emploi.

Le présent ouvrage a été conçu comme un coffre à outils dans lequel

pourront puiser les gestionnaires, et ce, qu’ils doivent gérer dans un
contexte syndiqué ou non syndiqué. Ceux-ci y trouveront des grilles de
travail et des pistes de solution qui les aideront lorsqu’ils auront à
intervenir.

Et, même s’il est destiné aux gestionnaires, ce livre peut aussi servir aux
employés d’une direction des ressources humaines, aux membres d’une
équipe voulant corriger le laxisme au sein de leur groupe, aux responsables
syndicaux – afin de savoir à quoi s’attendre de la démarche de l’employeur
– et aux étudiants en gestion. Il poursuit également un objectif préventif :
permettre aux chefs d’équipe d’éviter qu’une personne ne devienne un
employé difficile. Il existe de nombreuses façons d’y parvenir.

Cet ouvrage peut encore être un outil de réflexion pour un comité de

direction souhaitant bâtir une politique de gestion de la performance au
travail.

Enfin, je me permets de conseiller aux gestionnaires de le parcourir en

entier avant de s’attaquer à un dossier, et ce, afin qu’ils n’omettent pas
certains aspects importants de la démarche. Cette remarque est
particulièrement importante sur le plan légal – la connaissance du contenu
des derniers chapitres est essentielle au succès d’un tel processus.
 Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un
employé difficile ?

Chacun est responsable de tous.

Antoine de Saint-Exupéry

Avant de définir les différentes stratégies d’intervention auprès des

employés difficiles, j’aimerais d’abord préciser la différence existant entre
un employé en difficulté et un employé difficile. De nombreux
gestionnaires confondent les deux. Or, la spécificité de leur intervention, à
l’égard de l’un ou de l’autre employé, dépend de cette différence cruciale.

L’EMPLOYÉ EN DIFFICULTÉ
L’employé en difficulté fait temporairement face à une situation stressante.
Il peut être en deuil, traverser une période sombre à la suite d’un divorce,
ou vivre un changement important dans sa vie. J’ai souvent rencontré des
personnes qui avaient à composer avec des problèmes de santé nécessitant
une médication et dont le rendement était soudainement insuffisant.
L’employé en difficulté peut montrer une baisse de rendement pendant une
certaine période, mais avec le temps et de l’aide qualifiée (par exemple, un
programme d’aide), on peut s’attendre à ce qu’il reprenne possession de ses
moyens. Sa contre-performance temporaire ne fait donc pas
automatiquement de lui un employé difficile.

Ce genre de situation génère de la confusion et des comportements de

résistance qui se traduisent souvent par des conflits avec les collègues. Le
tout se termine en général par un diagnostic de dépression. Il est à noter que
les employés en difficulté conservent la plupart du temps le soutien de leurs
collègues, lesquels sont attristés par la situation. Contrairement à l’employé
difficile, à qui peu de personnes souhaitent être associées, l’employé en
difficulté peut donc compter sur un réseau de soutien fidèle au travail.
Enfin, dans le cas d’un employé en difficulté, le gestionnaire est capable
d’identifier le moment, le point tournant, où celui-ci a commencé à avoir
des difficultés au travail.

La situation qu’il vit peut le rendre déprimé, voire dépressif, provoquer

chez lui des difficultés de concentration et lui donner un air absent. Il n’est
pas rare non plus que l’angoisse le pousse à boire ou à consommer de la
drogue. Les employeurs ont d’ailleurs de plus en plus à composer avec des
problèmes d’alcoolisme et de toxicomanie chez leur personnel. Des
recherches portant sur ces phénomènes ont montré que l’employé, face à
l’ampleur de ses difficultés, est souvent incapable de s’en sortir seul.

Aux gestionnaires qui croient qu’un employé est en difficulté, nous

conseillons d’observer et d’évaluer son comportement – en prenant des
notes, au besoin. Cette démarche leur permettra de savoir s’ils ont affaire à
un employé difficile ou en difficulté, et de déterminer le mode
d’intervention le plus approprié.

Le gestionnaire doit diriger l’employé en difficulté vers des ressources qui

pourront l’aider. Il ne doit pas tenter de résoudre le problème de ce dernier.
Dans ce genre de situation, une des premières ressources à considérer est la
direction des ressources humaines, qui dirigera probablement l’employé
vers ce qu’on appelle, dans certaines entreprises, le programme d’aide aux
employés (PAE).

Si vous préconisez la stratégie d’intervention auprès d’un employé difficile

que nous proposons dans cet ouvrage avec un employé en difficulté, vous
vous apprêtez à commettre une grave erreur. Le processus sera trop
exigeant pour lui. La particularité d’un employé en difficulté est, en général,
d’être incapable de s’en sortir seul.

À RETENIR
Au début de la période d’observation, vous devez donner le bénéfice du doute à l’employé.
Sachez distinguer l’employé en difficulté de l’employé difficile. J’aimerais pouvoir vous dire
qu’il existe un questionnaire garantissant un diagnostic sûr. Malheureusement, ce n’est pas
le cas.
Comme employeur, vous devez prendre le temps d’observer, de poser des questions et de
vous assurer de la validité de l’information recueillie, afin de vous faire une idée juste de la
situation. Vos efforts seront récompensés : vous saurez bientôt à quel type de problème
vous faites face.

L’EMPLOYÉ DIFFICILE
À la différence de l’employé en difficulté, l’employé difficile a un
comportement inacceptable ou fournit un piètre rendement depuis
longtemps. C’est donc la persistance d’un comportement négatif, que
l’employé semble avoir adopté, qui mettra la puce à l’oreille du
gestionnaire. Ce comportement a des répercussions sur le rendement de
l’employé et, souvent, sur celui de son équipe. En bref, l’employé difficile
infecte son milieu de travail. La liste de caractéristiques suivante vous
aidera à l’identifier.

Les 7 caractéristiques de l’employé difficile

1. L’employé difficile a perdu le sens de ses responsabilités
professionnelles. Peu importe le projet, Michel dépasse régulièrement la
date de remise des rapports et invoque chaque fois des raisons « qui ne
dépendent pas de lui » pour se justifier – ce n’est jamais de sa faute.
Lorsque son employeur rappelle à tous l’importance de certaines règles
générales de conduite, Michel ne se sent pas visé : ça concerne les autres
!
2. L’employé difficile est convaincu que son rendement ou son
comportement ne l’empêche pas de conserver ses acquis. Paul a des
droits et s’assure qu’on ne l’oublie pas ! Il surveille son employeur
(gaspillant ainsi une bonne partie de son temps de travail) pour éviter
que celuici ne prenne des décisions allant à l’encontre du « respect de ses
droits ». Vous remboursez les frais de stationnement de vos employés et
Paul prend l’autobus ? Il est évident que vous devez lui rembourser sa
carte mensuelle.
3. L’employé difficile a choisi de ne pas collaborer au travail. Pour Pierre,
il ne fait aucun doute qu’il a le droit de décider ce qu’il fait et comment
il le fait. Voilà ce que signifie pour lui le « respect des employés ».
Comme il occupe son poste depuis longtemps et que vous êtes son
énième patron, qui est mieux placé que lui pour savoir s’il doit
collaborer avec un collègue ou non ? De plus, vous le surchargez
constamment de travail. C’est donc à lui qu’on doit offrir de l’aide. Si
vous l’oubliez, n’ayez crainte, il vous le rappellera !
4. L’employé difficile conteste et manipule ses collègues, supérieurs ou
subalternes. Monique était autrefois silencieuse. Elle garde de cette
époque un vif ressentiment. Aujourd’hui, les choses ont changé. Elle a
appris à se défendre et à faire valoir ses droits. Voilà pourquoi elle n’a
pas la langue dans sa poche. Bien sûr, son franc-parler dérange, et elle le
sait, mais elle est convaincue que c’est là le prix à payer pour s’affirmer
dans la vie. Elle s’assure donc que ses collègues, supérieurs ou
subalternes, paient le prix ! Peu à peu, elle est devenue très habile pour
émettre des messages confrontants qui désarçonnent son entourage.
Au cours d’une réunion mensuelle de planification budgétaire, l’équipe
constate qu’elle est la seule à avoir utilisé un budget d’heures
supplémentaires pour respecter ses échéances. Son coordonnateur lui en
demande la raison. Elle prend la parole et, haussant le ton, lui répond : «
Tu n’as aucun droit de me faire des reproches. Si tu n’es pas content, tu
sais ce que tu as à faire. » L’équipe se tient coite, ne sachant quoi faire
face à cette réaction. Le coordonnateur, désarçonné, passe à un autre
sujet en disant : « On y reviendra ! »
5. L’engagement professionnel de l’employé difficile suscite des doutes.
Pour Julie, le mot « engagement » se réduit à une question : « Qu’est-ce
que cette entreprise peut faire pour moi ? » L’idée qu’elle puisse faire
quelque chose pour l’entreprise ne lui effleure guère l’esprit. Je dirais
même que ce genre de considération lui apparaît comme une perte de
temps. Si vous décidez de la raisonner en lui rappelant la célèbre phrase
de John F. Kennedy – « Ne demandez pas à votre pays ce qu’il peut faire
pour vous, mais plutôt ce que vous pouvez faire pour votre pays » – elle
rétorquera sur-le-champ qu’elle n’est pas démocrate ! Le peu de sens des
 responsabilités et la négligence des obligations liées à l’emploi
constituent souvent le nœud du problème dans ce genre de dossier.
6. Le rendement de l’employé difficile ne correspond pas aux normes de
qualité et de quantité établies par la direction. Quel malheur ! Vous
devez rencontrer Claire pour son évaluation de rendement annuelle.
Évidemment, vous n’arriverez pas à vous entendre sur la question, et elle
tiendra son bout en refusant systématiquement de signer son
formulaire… si elle ne décide pas carrément de contester votre
évaluation et de déposer un grief pour « harcèlement moral au travail ».
Vous avez déjà tout prévu. Pour éviter des problèmes plus graves, vous
allez donc adopter son point de vue, conclure rapidement l’entrevue et,
bien sûr, ne RIEN mettre au dossier ! Êtes-vous déjà tombé dans ce
piège ? Ou bien, vous êtes-vous déjà retrouvé avec ce genre de « dossier
vierge », parfaitement inutile ? Vous venez d’en découvrir la cause !
Bravo !
Rappelez-vous que les employés difficiles ignorent souvent tout des
normes et des indicateurs de rendement de leur entreprise, ce qui fait
parfaitement leur affaire. Il est donc important de bien connaître les
normes que les employés ont à respecter, afin d’être capable d’identifier
les écarts lors des rencontres d’évaluation.
7. Le comportement de l’employé difficile ne correspond pas aux
règlements organisationnels. Cet employé doit se présenter au travail à 8
h 30, mais il arrive souvent à 8 h 45 sans s’excuser ? Il ne prend pas non
plus au sérieux les erreurs qu’il commet ? Il parle longuement au
téléphone avec une personne de son entourage pendant qu’un client
attend devant lui ? Il lève les yeux au ciel lorsqu’on tente de lui faire
comprendre que son attitude est inadmissible ? Voilà quelques exemples
de comportements déviants.
L’employé difficile ne bénéficie pas d’appuis sincères dans son milieu de
travail, il n’obtient que des appuis d’influence. Rares sont ceux qui ont
réellement envie d’entretenir des rapports avec lui. En général, les gens
sont fatigués de ses abus, qu’ils considèrent en silence avec indignation.
Contrairement à l’employé en difficulté, nous l’avons dit, l’employé
difficile ne peut compter sur un réseau au travail. Si on le soutient ou si
 on l’encourage, c’est qu’on en escompte un avantage. De quelle nature
peut-il être ? Qui peut avoir intérêt à s’associer à un tel employé ?
Quelqu’un qui craint de lui refuser quelque chose ou qui exploite à des
fins « politiques » les renseignements qu’il possède. Cette personne
l’appuie pour l’influence qu’elle en retire. Elle peut sérieusement
entraver la résolution d’un pareil dossier.
L’employé difficile a souvent un instinct exceptionnel. Tel un prédateur
tournant autour de sa proie, il détecte aisément chez autrui les moments
de faiblesse. Si vous arrivez au bureau le lundi matin frais et dispos, en
pleine possession de vos moyens, il se tiendra en général tranquille. En
revanche, s’il vous sent fatigué le vendredi après-midi, il vous fera sentir
sa présence. C’est au moment où vous baissez votre garde qu’il « oublie
», par exemple, de revenir de son dîner à l’heure prévue.
Je me souviens d’une histoire cocasse, survenue un vendredi aprèsmidi
alors que j’avais rendez-vous avec un nouveau client travaillant dans la
fourrure. Au moment où ce dernier m’invite à visiter sa salle de montre,
j’arrive face à face avec un homme d’une cinquantaine d’années en train
d’essayer un manteau de chat sauvage. Notre client, heureux d’attirer son
attention sur l’approche personnalisée de son service de vente,
m’introduit auprès de ce client pour que je constate son degré de
satisfaction. Quelle n’est pas alors ma surprise quand je reconnaîs
l’employé difficile d’un autre de mes clients. Doit-on ajouter que la
vente n’a pas été conclue et que personne, sauf moi, n’a compris
pourquoi ce client quittait les lieux aussi vite ?
De retour au bureau, je contacte l’autre client pour savoir où en était le
dossier de son employé difficile. Il me répond que tout va bien et que
notre intervention commence à faire effet. Cet employé s’était montré «
TRÈS tranquille » depuis notre rencontre, à tel point qu’il en était tombé
malade, puisqu’il n’était pas rentré travailler ce vendredi-là. Pas de
chance, notre petite escapade a valu une sanction à notre « malade », de
quoi le rendre réellement malade !

À RETENIR

Je vous ai dit en introduction qu’un employé difficile est un cadeau du ciel, car il vous
permet d’équilibrer votre approche en vous forçant à doser savamment vos réactions
rationnelles et intuitives. Une fois harmonisées, celles-ci peuvent grandement vous aider
dans votre gestion.
Votre côté intuitif vous renseigne sur l’intensité et l’émotion du moment : ça bouge et vous
n’aimez pas ce que vous ressentez. Votre côté rationnel, lui, vous renseigne sur la mesure
et les écarts prévalant dans un contexte donné : la situation n’est pas conforme aux
normes et vous ne pouvez pas l’accepter. Vous allez donc procéder à une lecture et à une
observation rigoureuse des faits. Rappelez-vous que c’est l’exercice conjoint des deux
facultés, rationnelle et intuitive, qui permet de déterminer l’urgence et l’importance d’agir.

L’employé difficile peut être comparé à un grain de sable dans les rouages
de l’entreprise. La situation problématique qu’il provoque peut prendre trois
formes générales.

Les 3 types de manifestations de l’employé difficile

1. Les manifestations irrégulières. L’employé difficile exerce son influence de façon
sporadique, de sorte que les effets sont observables à court, à moyen et à long
terme. Dans ce cas, il est très difficile pour le gestionnaire de cerner rapidement le
problème. Souvent, l’employé difficile fait même des gestes fâcheux en l’absence
du gestionnaire, ce qui complique davantage les choses.
2. Les manifestations persistantes. L’employé difficile exerce son influence de façon
persistante pour agresser son gestionnaire. En d’autres termes, il espère l’avoir à
l’usure. Il sait très bien doser ses interventions pour mettre de la pression sur les
épaules du gestionnaire.
3. Les manifestations progressives. L’employé augmente la fréquence et l’intensité de
ses actes de façon à exercer une pression qui réduit progressivement le
gestionnaire à l’impuissance. Cette manœuvre pernicieuse est fort efficace à long
terme ; elle vise à forcer le gestionnaire à se remettre constamment en question et,
souvent, à entretenir un sentiment de culpabilité.

Avez-vous affaire à un employé difficile ?

La grille d’évaluation que vous trouverez à la page suivante a été conçue
pour vous aider à savoir si vous avez affaire à un employé difficile. Il vous
suffit de cocher la case appropriée dans la liste des énoncés. Ce document
n’est qu’un outil. Il ne peut servir qu’à étayer le dossier de l’employé.

Pour les énoncés 25 et 26, je vous laisse le champ libre. Je vous encourage à
ajouter à cette grille des actions ou des objectifs liés aux attentes que vous
avez définies avec l’employé à l’occasion d’une rencontre d’appréciation du
rendement. Vous pouvez aussi y ajouter des objectifs propres à votre
entreprise.

Si votre évaluation révèle que l’employé dépasse la cote 4 dans 5 énoncés

ou plus, vous devez le rencontrer et agir le plus tôt possible afin de corriger
la situation. N’attendez pas que celle-ci devienne critique !

Grille d’évaluation de l’employé

Pourquoi un employé est-il difficile ?
Il est tout à fait naturel que le gestionnaire, ayant identifié un employé
difficile et ayant constaté le tort qu’il cause à l’entreprise, veuille savoir ce
qui motive son comportement négatif. Les raisons peuvent être multiples et
annoncent parfois un problème psychologique grave. Cependant, dans bien
des cas, on peut cibler différentes causes sur lesquelles agir et penser à des
pistes de solution avant d’envisager un plan de redressement.

Il est important de s’assurer qu’on a exploité tous les moyens possibles pour
aider l’employé à fournir le rendement attendu avant de conclure qu’il est
de mauvaise foi.

Pour bien réfléchir aux causes d’un comportement négatif, les 4 éléments
regroupés dans le tableau ci-dessous doivent être considérés.

LA GENÈSE DU PROBLÈME… ET LES SOLUTIONS

* Après avoir offert votre collaboration à l’employé (voir la colonne Solutions), vous devez
déterminer s’il a bel et bien mis en pratique ce que vous lui avez demandé de faire
quotidiennement. Nous vous recommandons de revoir annuellement le plan de travail, au moment
de l’activité d’évaluation de rendement, et d’évaluer l’atteinte des résultats à chaque trimestre.

À RETENIR
Toute gestion menée dans un cadre juste et équitable contribue à maintenir un climat de
travail favorisant de bons rendements. On vous a d’ailleurs nommé à ce poste pour veiller
au climat en question !

LES SITUATIONS PROBLÉMATIQUES

CARACTÉRISTIQUES CHEZ L’EMPLOYÉ DIFFICILE
Le gestionnaire peut découvrir des faits lui permettant de déterminer la
nature ou la cause d’une situation problématique en observant
quotidiennement le travail d’un employé. Un rendement insatisfaisant ou un
comportement inadéquat peuvent prendre plusieurs formes. Voici quelques
exemples.

Un rendement insatisfaisant
De nombreuses raisons peuvent expliquer un rendement insuffisant.
1. Le manque de compétences et d’habiletés. Maurice a 50 ans et déteste les
ordinateurs. Tout votre personnel est équipé d’ordinateurs et votre
service fonctionne maintenant presque exclusivement de façon
électronique. Je dis « presque », parce que Maurice continue à rédiger
ses rapports sur papier et vous les remet sur demande. Il conteste vos
demandes et peut vous donner la liste de toutes les erreurs qui se sont
produites au service depuis l’implantation des nouveaux logiciels.
Comme il remet souvent ses rapports en retard, vous vous demandez où
il trouve le temps d’être à ce point informé sur vos « bogues
informatiques ».
2. La procrastination. Il est 13 h 45 et vous demandez à Mario d’envoyer
un paquet pour que le fournisseur l’ait en main le plus tôt possible. Il
vous répond qu’il est débordé et qu’il s’occupera de votre colis le
lendemain matin.
3. La mauvaise qualité du travail. Martine, qui travaille au service des
réceptions et des expéditions, sait que chaque envoi d’effets fragiles doit
être effectué dans une boîte n° 338A et que celle-ci doit porter une
étiquette autocollante imprimée. Mais il lui arrive encore d’envoyer des
articles délicats dans des enveloppes à bulles et d’inscrire à la main, à
l’aide d’un marqueur, l’adresse du destinataire.
4. La quantité insuffisante de travail. Nicole est analyste depuis cinq ans
chez vous. Elle n’a jamais travaillé bien vite mais, depuis quelques mois,
elle est de plus en plus lente. Vous constatez que, par rapport à la
quantité de travail que fournissent vos trois autres analystes, elle est
nettement sous la norme. De plus, votre équipe d’analystes a convenu de
mesures d’entraide en cas de surcharge de travail. Mais, depuis deux ans,
qui utilise régulièrement ce soutien sans jamais pouvoir renvoyer
l’ascenseur ? Vous avez deviné : Nicole !
5. L’insubordination. Voici un problème passionnant. Roger est soutien
pédagogique et représente votre service à une table de concertation
régionale. On vous a rapporté qu’il n’assume pas sa part de
responsabilités comme partenaire à cette table. Vous le convoquez pour
lui en parler. Il se choque et refuse de retourner représenter le service à «
cette table d’imbéciles » ! C’est votre seul expert dans ce dossier, mais
c’est loin d’être un expert dans sa façon de s’adresser à son gestionnaire
!
En vous exprimant clairement son refus d’effectuer la tâche liée à ses
fonctions, donc son refus d’obéir, il est passible d’insubordination ; ce
qui suffit à justifier le recours à une mesure disciplinaire sur-le-champ.
Par définition, l’insubordination est le refus non fondé et systématique
d’un employé à exécuter un travail dont il a la responsabilité dans un
contexte où son gestionnaire évalue qu’il n’y a aucun risque de le faire.
L’insubordination est passible de sanctions immédiates. La réitération du
refus entraîne automatiquement le congédiement. Dans le cas de Roger,
on devra s’assurer au préalable de l’absence de risques et des raisons de
son refus.
6. Le manque de disponibilité et la difficulté à travailler en équipe. Jeanne a
toujours travaillé seule, en grande partie parce qu’elle a beaucoup de mal
à partager l’information qu’elle a en sa possession. L’année dernière,
vous avez restructuré votre direction et, après analyse et consultation
auprès des employés, vous avez mis en place des équipes autonomes,
auxquelles Jeanne doit se joindre.
Même après un bon programme de formation et la nomination d’un chef
d’équipe pour assister les membres de son équipe, il n’y a décidément
rien à faire avec Jeanne ! Elle arrive en retard aux réunions (quand elle
 décide d’y aller), et lorsqu’elle y participe, son mutisme est tellement
évident que tout le monde est mal à l’aise. Cette situation dure depuis un
an, bien que Jeanne ait été rencontrée de nombreuses fois à ce sujet.
7. Le travail est exécuté sans réflexion et trop rapidement. Pauvre Jocelyn,
toute action entraîne automatiquement chez lui une réaction ! Gentil,
verbomoteur et peu réfléchi, il a suivi sans succès deux formations – une
en gestion du temps, l’autre en gestion des priorités –, mais toujours pas
d’amélioration. On lui pointe ses erreurs ? Il en rit ! On lui retourne ses
évaluations ? Il les remet en retard. Son gestionnaire lui signale ces
irritants depuis longtemps, et Jocelyn, désinvolte, lui rétorque qu’il
travaille pour un « hyperperfectionniste » que personne ne peut
satisfaire. Au fond, Jocelyn a bon caractère ; il endure tout sans broncher
! Que voulez-vous… c’est la vie !
Ce qu’il faut savoir, à propos de Jocelyn, c’est qu’il fonctionne
essentiellement en mode réactif. Bien qu’on lui ait souvent expliqué
comment planifier, évaluer et réfléchir à partir de données pertinentes, il
continue d’alléguer le manque de temps et d’argumenter sur la base des
impressions qu’il a des dossiers qu’il traite. Le problème, avec Jocelyn,
c’est qu’il ne réfléchit pas avant d’agir !
8. Les erreurs fréquentes et récurrentes. Chaque mois, avant le 5, tous les
employés bénéficiant d’une allocation de dépenses doivent remettre un
rapport pour être remboursés. Seulement voilà, le responsable des
vérifications commet fréquemment des erreurs de calcul : les sommes à
rembourser sont inexactes, et les bilans comptables mensuels incorrects.
Quand la chose est possible, le directeur demande à la comptable de
revoir le travail du responsable des vérifications. Mais, depuis un mois,
celle-ci est en congé de maternité, et son remplaçant suffit à peine à la
tâche.
Vous avez un problème avec le responsable des vérifications. La
fréquence et la répétition de ses erreurs ont des conséquences
importantes sur la gestion financière de votre compagnie. Ajoutons à
cela que le problème dure depuis 18 mois, c’est-à-dire depuis qu’il a été
muté à ce poste au retour d’un congé de maladie. Il est peutêtre temps
d’agir.
9. Un rythme de travail trop lent. Le beau cadeau derrière cette situation !
Est-ce que votre entreprise a établi des ratios d’exécution de temps de
tâche ou de mandat ? Si oui, vous êtes en mesure de fixer les limites du
rythme de travail. Sinon, vous devrez les établir pour pouvoir expliquer
et justifier les améliorations que vous exigerez.
Francine, secrétaire, doit rédiger des soumissions pour son service. Elle
suit un modèle utilisé depuis six ans. La pratique a montré qu’un temps
normal de rédaction est de 90 minutes. Francine, elle, a parfois besoin de
quatre heures. Au début, son superviseur croyait qu’avec l’expérience,
elle gagnerait en rapidité.
Mais, au lieu de s’améliorer, elle accumule les excuses, alléguant des
raisons hors de son contrôle pour justifier ses retards. Après six mois,
son meilleur temps est de deux heures et demie. Francine se sent
incomprise, car son superviseur, au lieu de lui exprimer de la sympathie,
commence à la stresser en lui demandant de noter son temps d’exécution
pour chaque soumission, et ce, afin d’analyser avec elle sa gestion du
temps dans le respect du modèle organisationnel proposé.
10. La déresponsabilisation à l’égard des exigences et du calendrier de
travail. Laissez un employé difficile sans supervision pour ce qui est des
échéanciers et vous pouvez être sûr qu’il saura à quoi s’occuper.
Confiez-lui un volume de travail juste et équitable pour avoir au moins
l’assurance qu’il travaillera. Par la suite, planifiez et supervisez le
respect des échéances, demandez-lui un rapport d’étape écrit et, si le
problème persiste, sanctionnez.
Bien sûr, avant cela, vous aurez pris le temps :
– de l’écouter ;
– de le guider ;
– de le former ;
– de l’évaluer ;
– de le superviser.
11. La manipulation de l’information. On ne manipule pas l’information
sans intention. Au moment où vous en êtes informé, émettez un
avertissement. Quand vous en avez la preuve, sanctionnez. Les exemples
de manipulation de l’information sont variés : modifier sciemment une
 information pour induire en erreur, corriger une banque de données sur
ordinateur, omettre d’inclure une information pertinente dans un dossier
ou entortiller volontairement un renseignement pour le rendre ambigu.
Le cas le plus fréquent demeure l’omission au moment opportun d’une
donnée pertinente, notamment au cours d’une rencontre d’équipe.
12. Le manque de participation aux réunions. Avez-vous été clair au sujet
de vos attentes lors des réunions ? Avez-vous fait parvenir à chacun des
employés convoqués une note comportant l’ordre du jour ? Si oui, ce
n’est pas pour vous retrouver à animer une rencontre où l’employé ne
parle pas, n’émet aucun commentaire positif et aucune idée constructive.
Sinon, voici, à la page suivante, un exemple du document à préparer.

Exemple d’ordre du jour

Rencontre du 23 mars
• But de la rencontre :
Échanger, réfléchir et prendre des décisions en équipe sur les dossiers suivants
(ici on nomme un ou certains dossiers) :
Ex. : budget mensuel de représentation, formation en gestion de projet,
embauche d’un professionnel.
• Points à l’ordre du jour :
Tour de table :
– énoncé des opinions de chacun ;
– discussion sur les opinions émises.
Tour de table :
– suggestions de solutions ;
– vote sur les solutions retenues (consensus).
Divers
Évaluation et fin de la rencontre

La liste des compétences-clés dans votre grille d’évaluation de

rendement comporte-t-elle l’énoncé suivant : « Travail d’équipe :
participation aux réunions » ?
Si vous avez tout cela en main, en plus d’une note au dossier indiquant
la non-participation aux réunions avec attente d’amélioration, et que
 l’employé difficile refuse toujours de participer, sanctionnez.
13. L’absence aux rencontres stratégiques. Est-il clair, dans vos règles, vos
procédures et vos convocations, que tous les employés doivent être
présents ? Oui, mais Maurice est toujours absent sans raison valable.
Vous l’avez rencontré à ce sujet, vous lui avez remis un avertissement
écrit, et il brille toujours par son absence ? Sanctionnez.
14. Le non-respect des règles et des procédures. L’employé connaît vos
règles et vos procédures, mais continue de les oublier ? Évidemment, ce
n’est pas intentionnel. Il est probablement surchargé et le temps, ou la
mémoire, lui manque. Mais comprend-il qu’il n’a pas le choix ? Les
règles et les procédures doivent être respectées. S’il les connaît et sait
qu’il est obligé d’y obéir, il s’aventure sur un terrain glissant. Vos règles
et procédures sont-elles conformes à de bonnes pratiques de travail ?
J’espère que oui. Sinon, revoyez-les. Si tout est en règle, sanctionnez.

Rappelons que le but de l’exercice n’est pas de comparer le rendement de

l’employé difficile à celui des autres employés, mais aux normes fixées par
l’organisation. L’employé difficile est en général une personne centrée sur
elle-même. Sa façon de penser et de comprendre ce qui se passe autour
d’elle la ramène invariablement à ses besoins, à ses attentes et, bien sûr, au
respect de ses droits. Pour que l’employé difficile comprenne les
responsabilités qu’il a envers son employeur et ses collègues, il faut qu’il
soit encadré.

De là l’importance d’une bonne supervision, bien que cela ne soit pas une
garantie de succès. Certains employés difficiles « d’expérience » vont
jusqu’à user d’intimidation en testant leurs supérieurs et jouent à la victime
dans toutes les situations où ils sont mis en cause. Si on laisse aller
l’employé difficile, il se forgera lui-même avec le temps une zone de
pouvoir, ce dont aucun autre employé ne jouit.

Un comportement inadéquat
Pour beaucoup de gestionnaires, nous touchons ici à « l’intouchable ».
Pourtant, gérer le comportement d’un employé est possible. Pour cela, il
faut évidemment rencontrer le salarié et échanger avec lui sur les
comportements observés.
Tout d’abord, on doit s’assurer qu’il est conscient de ses écarts de conduite
et qu’il comprend les impacts que ceux-ci ont sur le climat de travail et ses
collègues. On lui précise ensuite certaines attentes en matière de
comportement. Si rien de cela ne fonctionne, on l’avertit qu’un nouveau
manquement de sa part entraînera une note au dossier et qu’il s’exposera
ainsi à d’éventuelles sanctions. Évidemment, le but n’est pas de punir. Mais
si l’employé ne démontre aucun désir d’amélioration, il ne laisse d’autre
choix au gestionnaire que la sanction.

Tout cela est bien triste, mais la balle est désormais dans son camp. Voyons
ensemble certains comportements susceptibles d’être sanctionnés.
1. Une attitude désagréable. Jacques fait preuve d’un négativisme
persistant. Il critique tout, tout le temps, au point que ses collègues
appréhendent ses réponses et peuvent prédire ses réactions. Ce
comportement ne date pas d’hier. Tout le monde en parle et personne ne
veut travailler avec Jacques. Mais aucun de ses gestionnaires n’a le
courage de le rencontrer pour tenter de résoudre le problème. Jacques
comprendil que la situation a assez duré ? Qu’est-ce qui lui fait croire
qu’il a le droit d’agir de la sorte ? Que l’organisation a à tolérer son
attitude ? Voilà quelques questions à lui poser. Si, par la suite, rien ne
change, il ne restera plus qu’à sanctionner.
2. Des retards fréquents, des pauses trop longues, des absences injustifiées.
Johanne est souvent absente de son poste de travail. Où est-elle ?
Personne ne le sait. Est-elle arrivée ce matin ? Personne ne peut le dire.
Johanne termine à 17 h, mais elle s’en va régulièrement à 16 h 50, sans
autorisation. Cela est-il permis ? Non. Tous ces comportements sont
passibles de sanctions. Puisqu’on parle de temps de travail, on peut
d’abord recourir à une mesure administrative, c’est-à-dire soustraire du
temps de travail la durée des absences de Johanne. Si ses habitudes
persistent, on peut ensuite utiliser des sanctions disciplinaires. Le
problème est sérieux. Ne vous méprenez pas, ce genre d’absence est du
vol de temps de travail !
3. Des conflits personnels, avec les collègues et les supérieurs. Vous ne
pouvez pas faire d’ingérence dans la vie personnelle des employés. Au
travail, ils n’ont pas à s’aimer, mais ils doivent se respecter. Et c’est à
 vous qu’incombe la responsabilité d’assurer le respect de cette valeur
organisationnelle. Votre indicateur de limites concerne les conséquences
des conflits.
Si un conflit personnel a un impact sur le climat de travail et le
fonctionnement de votre équipe, vous devez intervenir. S’il concerne
l’autorité, le problème se corse. Dans certaines entreprises, il existe des
ressources en médiation, ce qui est très intéressant. Mais, entendonsnous
bien : le fait qu’aucune solution ne soit possible ne justifie pas un
comportement agressif ou irrespectueux. La persistance de pareilles
attitudes exige alors le recours aux sanctions. Souvenez-vous qu’un
conflit ne débouche pas nécessairement sur le harcèlement, mais que le
harcèlement débute généralement par un conflit.
4. Une critique acerbe d’un employé envers son employeur. Tenir des
propos désobligeants, voire violents, à l’égard d’un supérieur est passible
de sanction. Et entendons-nous bien, je ne parle pas ici de l’expression
d’une opinion divergente, mais de propos agressifs adressés à un
gestionnaire. Une opinion divergente peut prendre la forme suivante : «
Je ne suis pas d’accord avec l’idée de fermer le secteur ouest et je vais
vous expliquer pourquoi. Attendez-vous à ce que je défende ma position,
car je n’ai jamais, dans toute ma carrière, eu vent d’une initiative aussi
risquée. Je ne comprends pas du tout ce à quoi vous vous attendez. »
Des propos violents auraient plutôt l’air de ceci : « Que je vous voie
fermer le secteur ouest ! J’ai de très bons rapports avec le président du
syndicat ! Un signe de ma part et vous vous retrouvez avec un arrêt de
travail ! Votre décision est ridicule et témoigne clairement de
l’imbécillité qui sévit à la direction de cette entreprise ! » On ne doit pas
traiter ce genre de harangue à la légère. Ne rien faire reviendrait à
approuver et à encourager un tel comportement. Le risque est d’autant
plus important qu’une législation sur le harcèlement psychologique au
travail est en vigueur au Québec depuis juin 2004.
5. Le sarcasme, l’intimidation et le harcèlement. Il est parfois difficile de
faire la différence entre un propos sarcastique et une critique acerbe. Le
sarcasme est un trait d’ironie mordante, presque une insulte, dont
l’humour désarme celui ou celle qu’il vise. Il permet de faire passer un
message assez dur en inhibant, grâce à l’humour, la capacité de réplique.
Il tire son pouvoir de son habileté moqueuse.
L’intimidation est une manœuvre volontaire visant à exercer de la
pression ou à menacer la personne qui en est la cible. On la retrouve
souvent enrobée dans une attitude ferme. L’autre en perd ses moyens,
parce qu’il a peur de la pression. Souvent, la personne intimidée, confuse
et troublée, craque et se soumet à son agresseur.
Le harcèlement psychologique au travail se définit comme « toute
conduite abusive (des comportements, des paroles, des actes, des gestes,
des écrits) qui porte atteinte, par sa répétition ou sa systématisation, à la
dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, mettant
en péril l’emploi de celle-ci ou dégradant le climat de travail1 ».
Par harcèlement psychologique, on entend « un comportement hostile et
répété, généralement insidieux, prenant diverses formes (gestes, paroles,
attitudes, etc.) et visant à atteindre une personne (ou un groupe de
personnes) dans sa dignité, son intégrité et son estime de soi, en la
blessant sur le plan émotionnel2 ».
Le harcèlement résulte toujours d’un conflit, mais tout conflit ne
dégénère pas en harcèlement. Pour cela, il faut que plusieurs facteurs
soient réunis :
– déshumanisation des rapports de travail ;
– toute-puissance de l’entreprise ;
– complicité ou tolérance envers l’individu pervers (harceleur).
Dans ce cas, on peut parler d’une situation qui a dégénéré. En d’autres
termes, vous avez un problème, et j’espère que vous n’attendrez pas que
je vous dise d’agir pour le faire… Vous devez sanctionner. En négligeant
de le faire vous vous rendez, en tant qu’employeur, passible de sanctions,
voire de pénalités financières si l’on dépose contre vous une plainte à la
Commission des normes du travail. Nous sommes ici très proche du droit
criminel. Soyez sur vos gardes ! Si votre employé est syndiqué, les
dispositions législatives québécoises contre le harcèlement
psychologique au travail engage aussi la responsabilité syndicale sur ce
dossier. Votre employé difficile est probablement aussi un syndiqué
difficile ; dans ce sens, le syndicat vous sera assurément d’un certain
 support. Vos conseillers en ressources humaines vous seront d’une aide
précieuse dans ce genre de dossier.
6. L’utilisation abusive des outils de travail (téléphone, courriel, Internet,
etc.) à des fins personnelles. Vous fournissez des outils de travail à vos
employés pour qu’ils fassent leur travail. Ceux-ci ne leur appartiennent
pas et leur utilisation est réservée à des fins professionnelles. Vous
pouvez le préciser par écrit dans la politique d’entreprise officielle. Vos
gens sont syndiqués ? Pourquoi ne pas organiser une rencontre avec les
représentants syndicaux pour présenter votre politique et affirmer les
valeurs qui s’y rattachent ? Profitez-en pour solliciter leur soutien quant
à la diffusion de cette politique et pour réitérer votre obligation d’agir
lors d’écarts et de faits observables. De cette façon, ce sera clair pour
tout le monde. Et assurez-vous de diffuser correctement cette politique et
d’appliquer les sanctions si un employé utilise de façon abusive ces
outils à des fins personnelles.
N’oubliez pas de définir ce que vous entendez par « abus » et les
pénalités qui s’y rattachent. (Par exemple, utiliser le téléphone pour
prendre rendez-vous chez le médecin n’est pas un abus, mais écouter une
amie raconter sa soirée pendant 20 minutes en est un.) Par la suite,
observez et agissez.
Ce type de problème est sérieux et lourd de conséquences, puisqu’il
suppose que le temps de travail rémunéré, utilisé à des fins non
professionnelles, est improductif. Il s’agit donc, à l’égard de l’entreprise,
d’un vol. Par ailleurs, il se peut que les tâches que ces abus empêchent
d’être accomplies aient à l’être par un autre employé, lequel risque ainsi
de se retrouver avec une surcharge de travail. Ces abus peuvent aussi être
la cause d’heures supplémentaires, lesquelles devront être payées par
l’employeur. Ne laissez pas ce genre d’habitudes s’instaurer dans votre
entreprise.
Je me souviens du cas d’un employé, Jean, qui se présentait toujours en
retard aux réunions. Un jour, alors que je suis responsable de
l’animation, on m’informe que Jean est encore en retard et on me
demande de commencer sans lui, ce que je refuse avant d’aller vérifier
ce qui le retient. Quelle n’est pas ma surprise de le trouver à son poste de
travail, très concentré, en train de jouer aux cartes sur son ordinateur !
 Soyez attentif. La tolérance candide devient vite, en gestion, la cause de
nombreux problèmes.
7. L’espionnage et le vol de renseignements. De l’utilisation à des fins
personnelles des outils de travail à l’espionnage et au vol de
renseignements stratégiques, il n’y a souvent, pour certains employés,
qu’un pas. Lorsque ce pas est franchi, nous nous retrouvons dans le
crime et la fraude. J’espère que, si un de vos employés se montre capable
de ce genre de méfait, vous saurez prendre les grands moyens.
L’utilisation d’agences de détectives privés est tout à fait indiquée dans
ce cas, ainsi que la demande d’un avis légal pour l’utilisation de vidéo.
Vous êtes ici sur un terrain glissant, mais si vous faites correctement
votre planification et êtes bien conseillé par des experts, vous arriverez à
vos fins et ferez cesser ces crimes. Le problème est plus délicat
lorsqu’on a affaire à un employé « opportuniste », c’est-à-dire qui
espionne quand il sent qu’il a le champ libre. Il ne s’agit pas ici
d’espionnage organisé – l’employé le voudrait peut-être mais il a trop
peur –, seulement d’une pratique où l’occasion, comme on dit, fait le
larron.
J’ai connu une employée espionne quand je travaillais pour une
institution publique. Cette dernière venait, à mon insu, « consulter » mes
dossiers après les heures de travail. Je constatais régulièrement qu’ils
étaient déplacés, mais je pensais en être la cause, jusqu’au jour où ma
secrétaire m’a rapporté les papiers que j’avais « oubliés » sur le
photocopieur la veille. Là, ça n’allait plus ! J’avais quitté le bureau à 17 h
30, et la seule personne qui restait était cette collègue.
J’en ai parlé à mon supérieur immédiat, qui n’a pas été surpris outre
mesure, mais qui s’est senti très mal à l’aise à l’idée d’intervenir auprès
de cette employée. Il m’a seulement conseillé de verrouiller ma porte
quand je partais. Belle solution ! J’ai alors compris que je devais
apprendre à composer avec les particularités de ma collègue, connue de
tous comme étant un cas difficile. Mais quel beau cadeau elle m’a fait !
Et si vous appréciez le présent ouvrage, quel beau cadeau elle vous fait à
vous aussi !
Il ne suffit pas de dire à un employé difficile qu’il doit s’amender et
changer de comportement. Il faut être beaucoup plus précis avec lui et lui
expliquer en quoi tel geste ou telle parole est inacceptable, et en préciser
les répercussions sur le travail des autres. De la sorte, on peut arriver à
définir un comportement de remplacement. La correction du
comportement se traduira par l’amélioration du rendement, but ultime
visé par la démarche que je propose dans cet ouvrage.
En général, l’employé difficile croit que ses collègues et ses supérieurs
sont plus faibles que lui. Il s’arroge le droit de transgresser les règles
officieuses de l’entreprise, celles qui ne sont pas écrites. En tant que
gestionnaire, vous avez la responsabilité de faire appliquer les règles
officielles de l’entreprise. Ce faisant, vous limitez les effets négatifs des
libertés prises par l’employé difficile. De surcroît, vous définissez
clairement les responsabilités de chacun et les balises organisationnelles
à l’intérieur desquelles les employés peuvent et doivent exercer leurs
fonctions ; bref, vous remettez les pendules à l’heure. Les employés ont
besoin de ces balises pour bien travailler. C’est à vous de les établir.
La liste des situations problématiques dressée précédemment a pour but
de faciliter votre observation des faits et de susciter une réflexion
sérieuse à propos du rendement exigé et des comportements souhaités au
sein de votre compagnie. Et pourquoi ne pas profiter de l’occasion pour
revoir en équipe les normes et les exigences de rendement de votre
entreprise, et ainsi établir ensemble des balises ? Encore une fois,
l’employé difficile, sans le savoir, vous fait un beau cadeau en vous
obligeant à la rigueur. Cet exercice vous permettra aussi de définir des
indicateurs de rendement, lesquels vous permettront de mieux apprécier
vos bons employés.
L’observation et la notation des faits s’effectuent sur une période de
temps qui peut être longue. Mais l’exercice est nécessaire à la
planification de toute intervention. Reportez-vous à la grille de travail de
la page 51 pour voir quels sont les problèmes liés au rendement et au
comportement de l’employé. N’hésitez pas à la compléter en y inscrivant
vos attentes organisationnelles.
 Chapitre 2

Intervenir
rapidement

Ne me dites pas que ce problème est difficile.

S’il n’était pas difficile, ce ne serait pas un problème.
Ferdinand Foch

Que vous soyez un gestionnaire chevronné ou nouvellement nommé, sachez

que, plus vite vous agissez, mieux cela vaut pour tout le monde.

Si, comme plusieurs avant vous, vous passez du statut de simple employé à
celui de gestionnaire, votre employeur est sans doute arrivé un bon matin en
vous félicitant pour votre promotion et en vous souhaitant bonne chance.
Vous allez bientôt vous retrouver avec 2, 5, 10, 50 personnes à gérer, et dont
certaines pourraient être syndiquées. On aura évidemment oublié de vous
dire que certaines sont « bizarres » ou de vous demander si vous avez
besoin de formation (vous maîtrisiez si bien vos tâches à votre ancien poste,
pourquoi auriez-vous de la difficulté dans vos nouvelles fonctions ?).

Puis, la première journée arrive et vous vous apercevez que vous ne pouvez
plus faire les choses comme avant ; que vous devez les « faire faire ». Vous
remarquez peut-être aussi que certains de vos employés manquent de
motivation et d’enthousiasme, et que d’autres vous regardent comme un
extraterrestre en faisant des paris sur le temps que vous tiendrez.

VOULEZ-VOUS TOUJOURS ÊTRE GESTIONNAIRE ?

Avant de dire non, il serait bon de regarder l’autre côté de la médaille. Si
votre employeur vous a désigné à ce poste, c’est sans doute qu’il considère
qu’en plus d’être un excellent employé, vous avez l’étoffe d’un leader et
que les gens parviendront facilement à vous faire confiance et seront prêts à
vous suivre pour atteindre les objectifs que l’organisation leur a fixés.
Voulez-vous le décevoir ?

Si vous acceptez le défi, votre première tâche sera d’évaluer les forces de
vos équipiers pour vous assurer que vous êtes entouré de personnes qui
possèdent l’expertise et les compétences nécessaires. Un président de
compagnie disait un jour : « Je n’ai pas besoin de savoir compter pour
savoir si ma compagnie va bien. Je n’ai qu’à engager un comptable et à bien
le payer. »

Votre nouveau poste vous confère un rôle stratégique d’encadrement et de

soutien auprès des employés. Le travail consiste essentiellement à les aider
à faire les choses différemment, à créer d’autres possibilités et à trouver des
solutions pour obtenir les résultats souhaités. C’est là que le travail de
gestionnaire prend toute son importance et trouve sa valeur ajoutée.

Réussir à réunir et à faire « performer » des personnes en équipe, les voir se

réaliser tout en se réalisant soi-même, savoir prévoir leurs besoins – outils,
formation, compétences – pour qu’elles puissent compléter leurs tâches ;
voilà certains des aspects du travail d’un gestionnaire. L’employé difficile
ne vous rendra pas la tâche facile.

De plus, en tant que nouvel arrivant, vous aurez à gagner le respect de vos
employés. Vous devrez faire preuve de leadership et de compétence pour
réussir à les réunir à l’intérieur d’une équipe qui évoluera au rythme de
chacun et sera soudée autour d’un même sentiment : être fier d’atteindre les
objectifs organisationnels. C’est en travaillant à former un groupe
homogène que, petit à petit, vous identifierez l’employé difficile – ce
dernier éprouvera de la difficulté à adhérer à vos objectifs. Si vos employés
sont syndiqués, il serait important de passer à la direction des ressources
humaines pour connaître les éléments des conventions collectives pouvant
vous guider dans des démarches éventuelles.
On peut affirmer sans crainte de se tromper que la force d’une organisation
dépend en grande partie de ses gestionnaires. Malheureusement, plusieurs
personnes ne l’ont pas encore compris. Et c’est précisément cette ignorance
qu’exploite l’employé difficile. Si vous avez affaire à ce genre de salarié,
poursuivez la lecture de ce volume, elle vous sera profitable.

Autre élément dont il peut être ici pertinent de parler : la courbe de

performance normale au travail, qui permet de définir 3 groupes
d’employés.
1. 20 % de vos employés ont des valeurs et des méthodes de travail leur
permettant d’atteindre de façon autonome des résultats dont ils sont
responsables. En général, on recherche cette catégorie de personnes en
oubliant qu’elles ne sont pas représentatives de l’ensemble.
2. 20 % de vos employés sont enclins à adopter les comportements et les
façons de faire d’employés difficiles. Vous établissez une règle ? C’est
plus fort qu’eux, ils s’emploient à la critiquer, voire à la contourner. De
ces personnes, on dit souvent que « c’est dans leur nature ; elles ont
besoin d’être encadrées ».
3. 60 % de vos employés agissent en fonction de l’influence et du contexte
du groupe ou de l’organisation. Ils suivent soit les bons, soit les mauvais
modèles. Ce sont des personnes influençables. C’est avec elles que le
bon gestionnaire fait sa marque.

Un bon gestionnaire doit guider ses employés et établir des balises de

fonctionnement au travail. Celles-ci l’aident par la suite à mesurer l’écart
existant entre les faits observés – gestes et paroles de l’employé difficile –
et les normes de performance. Lorsque je discute avec des chefs d’équipe
des employés difficiles, j’entends souvent la réflexion suivante : « Cet
employé a un problème de comportement, mais son rendement est
excellent. L’idée d’avoir à lui demander de changer d’attitude ne me sourit
guère. »

Il n’y a pourtant rien à craindre. Nous sommes seulement ici en présence

d’un très bon employé difficile qui connaît les limites à ne pas dépasser.
Beaucoup de gestionnaires ne veulent pas agir sur des comportements
discordants parce qu’ils ne savent tout simplement pas comment agir.

On me dit souvent : « Un comportement, c’est du soft (de l’impalpable) et

on ignore comment agir sur du soft. » C’est pour ça que l’employé difficile
est capable de s’affirmer : il est convaincu que le gestionnaire ne fera rien.
Le pire, c’est qu’il a souvent raison ! D’autant plus qu’un gestionnaire qui
veut corriger les mauvaises habitudes d’un employé dont le travail est,
selon lui, satisfaisant, a peur de voir son rendement chuter. Voilà la menace
que l’employé laisse planer, comme une épée de Damoclès, au-dessus de la
tête du gestionnaire.

Mais ne vous laissez pas intimider, vous ne feriez qu’augmenter le pouvoir

de l’employé et aggraver la situation. S’il existe une situation où il y a
urgence d’agir, c’est bien lorsqu’un employé utilise ce genre de pression. Et
pourquoi agir ? Pour les bons employés, qui sont témoins de ces
comportements et trouvent la situation injuste. Et pour protéger la
crédibilité de l’organisation.

L’expérience m’a aussi appris que rares sont les employés difficiles qui,
performants en apparence, ne cachent pas habilement des problèmes de
rendement. Si, en début de chapitre, je les appelle de « très bons employés
difficiles », c’est parce qu’ils maîtrisent l’art du camouflage. Il est impératif
d’agir avec eux, peu importe leur travail. Ne vous laissez pas prendre au
jeu.

Dans la mesure où ce genre de comportement affecte les collègues et le

climat de travail, la situation dégénérera probablement, à court ou à moyen
terme, en conflits, en problèmes de relation entre employés et,
inévitablement, à long terme, en intimidation, voire en harcèlement, et là…
vous êtes dans le chocolat ! Au Québec, depuis juin 2004, tout cas de
harcèlement psychologique risque de vous amener devant les tribunaux.
Est-ce ce que vous souhaitez ?

Les cas d’employés dont le comportement déviant n’affecte pas le

rendement sont rares. Je tiens cependant à insister sur l’importance d’agir
sur tout problème de comportement, parce que cet aspect de la gestion d’un
employé difficile est trop souvent banalisé. Tout le monde s’entend pour
dire qu’il importe de corriger un rendement insatisfaisant, mais s’il n’y a
que le comportement qui pose problème… on peut apprendre à vivre avec !
Ce raisonnement est erroné.

Penser de la sorte revient à cautionner implicitement la règle suivante : «

Ici, vous pouvez vous comporter de façon inadéquate tant que cela n’affecte
pas votre rendement. » Quelles méthodes de travail voulezvous instaurer
avec un tel message ? Imaginez, si vous êtes dans un milieu syndiqué, ce
que pense et ce que raconte votre syndicat de vos pratiques de gestion.

Je vous rappelle également qu’un comportement négatif, agressif ou abusif

affecte à coup sûr le climat de travail, donc le rendement des employés. La
solution réside toujours dans le même conseil : il faut agir. Pourquoi ?
D’abord, parce que vos bons employés méritent justice et équité. Ensuite,
parce que vous n’aidez pas l’employé difficile en le laissant faire à sa guise.
Ce dernier a besoin qu’on le rappelle à l’ordre puisque, manifestement, il
n’en est pas capable seul.

Finalement, agissez pour vous. N’en avez-vous pas assez de ces abus ?
N’êtes-vous pas fatigué de voir vos droits de gestionnaire bafoués par le
non-respect des règles et des procédures ? Alors, préparez-vous à corriger la
situation. Nous verrons ensemble comment on s’y prend.

À RETENIR

Faites preuve de créativité tout en demeurant rigoureux. Bien sûr, vous êtes déjà intervenu
auprès de votre employé difficile, mais cela n’a rien donné. Vous avez probablement
épuisé toutes les possibilités. Le temps est donc venu d’innover ! Que devez-vous faire
différemment ? Voilà où la créativité entre en jeu. L’employé difficile vous force à trouver de
nouvelles approches. Qui sait, peut-être allez-vous vous découvrir des compétences
cachées ?

LA RESPONSABILITÉ DE GESTION
J’ai décidé d’écrire ce livre après avoir lancé mon premier ouvrage, Le
coaching d’une équipe de travail. J’ai rencontré de nombreux gestionnaires
qui m’ont dit vouloir exploiter les principes du coaching pour rendre les
membres de leur équipe plus autonomes. En plus de vouloir améliorer leur
rendement grâce au coaching, ils souhaitaient donc que ceux-ci puissent
s’affirmer suffisamment pour être en mesure de remettre à leur place leurs
coéquipiers récalcitrants.

Certains pensaient même qu’à l’aide du coaching, leur équipe deviendrait

assez forte pour améliorer le rendement des employés difficiles. Les
malheureux ! Ils n’étaient pas sortis du bois… Par exemple, Mario était
toujours le dernier à partager l’information avec les autres. Son collègue,
Jean, de concert avec la graphiste, décide de lui en parler, pensant être
capable de corriger une situation qui commençait à rendre certaines prises
de décision en équipe compliquées. Réponse de Mario ? « Tu n’es pas mon
boss, je n’ai pas à recevoir d’ordre de toi ! » Doit-on vous en dire davantage
?

Pour intervenir auprès d’un employé difficile, il est essentiel que la

personne qui assume cette responsabilité jouisse d’un pouvoir légitime sur
le plan décisionnel. Autrement, l’employé contestera le statut de celui qui
s’adresse à lui pour justifier son refus d’obtempérer.

Une bonne équipe peut limiter l’influence négative d’un employé, mais elle
ne saurait jamais remplacer le gestionnaire. On est souvent porté à oublier
que le comportement d’un employé difficile pose un problème
organisationnel.

À mes yeux, il est utopique de croire qu’une équipe puisse avoir le pouvoir
et la capacité d’agir à la place du gestionnaire. Des coéquipiers peuvent se
positionner face à des comportements discordants, mais ne peuvent
intervenir pour améliorer le rendement ou rectifier le comportement d’un
pair. Est-ce que ces affirmations vous surprennent ? Si oui, tant mieux ! J’ai
rencontré beaucoup de gestionnaires qui se sentaient coupables d’avoir un
employé difficile au sein de leur équipe.

Mais depuis quand le problème existe-t-il ? Étiez-vous là au début ? Qui l’a

embauché ? Les gestionnaires sont rarement les seuls responsables dans une
situation pareille ; l’entreprise a également sa part de responsabilités. Mais
si c’est elle qui en subit les conséquences, c’est au gestionnaire d’agir.
Pourquoi ? Parce que, suivant l’organigramme, l’employé est sous sa
responsabilité immédiate. Mais, qu’on ne se méprenne pas : ce n’est pas
uniquement son problème, je le répète. Il s’agit d’un problème
organisationnel qui doit être géré comme tel : l’entreprise doit garantir au
gestionnaire tout le soutien dont il a besoin pour réussir, puisque les
résultats profiteront à l’ensemble de l’entreprise.

LES ATTENTES DE L’ENTREPRISE

Si on considère le gestionnaire comme l’un des maillons stratégiques de la
chaîne organisationnelle, tout particulièrement lorsqu’un plan de
redressement est décidé, on admettra aisément que sa position est délicate.
C’est lui qui doit composer avec l’employé et c’est lui qui est
quotidiennement exposé aux effets que la conduite de ce dernier a sur le
rendement global de son équipe et, par ricochet, sur la réputation de son
service.

Face aux attentes de son entourage, le gestionnaire a de nombreuses

responsabilités, comme l’illustre le tableau suivant :

LES ATTENTES DU SYNDICAT

Votre employé difficile est syndiqué ? Pourquoi ne pas considérer son
délégué comme un allié dans votre plan ? Souvent on oublie qu’un employé
difficile est aussi un syndiqué difficile.
Dans mon parcours, j’ai souvent été impressionnée par la connaissance du
dossier dont faisait preuve le délégué syndical. Combien de fois l’ai-je
entendu me dire : « Vont-ils enfin agir ? », « Il est temps que quelque chose
se passe » en faisant référence à la responsabilité d’agir du gestionnaire et
de l’organisation face à un employé difficile. Il a raison !

Conscient des attentes des membres de son équipe, de celles de son

supérieur, du syndicat et de l’entreprise, le gestionnaire doit comprendre
l’importance de son leadership et l’urgence d’agir. Aider à définir les
priorités, c’est-à-dire le respect des règles et des attentes organisationnelles,
voilà un autre cadeau que fait à l’entreprise l’employé difficile.
Décidément, il est généreux !

Voici un questionnaire qui vous aidera à revoir les éléments

organisationnels pouvant permettre de trouver une solution au problème que
pose un employé difficile.

Grille de travail
LE PROBLÈME EST-IL EN PARTIE IMPUTABLE À
L’ENTREPRISE ?
En tant que gestionnaire, vous saurez qu’il est temps d’agir auprès d’un
employé difficile lorsque vous aurez mis en pratique, en vain, tous les
aspects d’une supervision adéquate. Pour savoir comment vous y prendre,
poursuivez votre lecture.

Le bon fonctionnement d’une équipe relève en grande partie du

gestionnaire, lequel doit intervenir sans tarder pour régler toute situation
susceptible de nuire au bon déroulement du travail et, par conséquent, au
rendement de l’équipe. Mais, souvent, le gestionnaire craint d’être trop dur.
Et il a raison : certaines démarches se font sous le coup de la colère.

Pour établir un plan de redressement valable, le gestionnaire doit avoir

confiance en sa réussite. Toute émotion négative présidant à son élaboration
lui fera perdre de son efficacité. Un plan doit être non pas une mesure
réactive, mais une démarche proactive dont la dimension pédagogique offre
à l’employé l’occasion de comprendre les répercussions de ses actes et
de ses paroles. Celui-ci doit absolument profiter de la chance qui lui est
donnée, peut-être la dernière, de se racheter.

À ce stade, je trouve important de souligner qu’il est possible, dans certains

cas plus complexes, que le gestionnaire n’ait plus de dernière chance à
offrir à un employé. Il ne lui reste alors plus qu’un choix : le congédiement.
Quoi qu’il décide, il doit cependant se rappeler qu’une démarche de
redressement comporte toujours des risques et que rien au monde ne peut en
garantir le succès. Évidemment, si la démarche se révèle fructueuse, ce sera
un soulagement pour tout le monde.

À RETENIR

Tout au long du processus, soyez honnête et rigoureux. Dosez bien vos évaluations et
évitez les exagérations qu’engendre la colère. Étayez votre dossier avec des faits dûment
observés et des mesures précises, tout en exigeant de l’employé difficile ce que vous
exigez des autres. Ayez les mêmes attentes avec tout le monde et faites correctement vos
devoirs. Effectuez un suivi pour découvrir les effets qu’a le comportement négatif sur le
rendement de l’équipe, du service et des autres secteurs de l’entreprise. Croyez-moi, plus
on observe, plus on découvre !

AVIS À TOUS LES COLOMBO : VOUS ÊTES SUR LA

BONNE VOIE, NE LÂCHEZ PAS !
Toute démarche, c’est crucial, doit être placée sous le signe de la justice et
de l’équité. Si on vous accuse de harcèlement, ce qui arrive souvent à ceux
qui font preuve de rigueur, vos actions et votre plan de travail devront
démontrer votre bonne foi. Vous trouverez, au chapitre 8, les étapes d’une
procédure disciplinaire et d’un plan structuré offrant une transparence à
toute épreuve. Le secret d’un bon dossier, construit autour de faits observés,
réside dans la progression et la clarté des écrits qui le composent. « Si je ne
le fais pas, quelles en seront les conséquences pour nos employés et
l’entreprise ? » « Si je ne le fais pas, comment vais-je assumer l’impact de
ma non-intervention ? »

8 bonnes raisons d’intervenir auprès

d’un employé difficile
De nombreuses raisons justifient qu’un gestionnaire s’attaque à toute situation
problématique provoquée par un employé difficile. Voici celles que je considère
comme les plus importantes :
1. Prévenir l’effet d’entraînement sur les autres employés.
2. Ne pas provoquer de ralentissement dans le travail de l’équipe.
3. Aider à rétablir un climat favorable au bon rendement.
4. Éviter qu’un rendement médiocre ne devienne la norme.
5. Soutenir l’équipe pour qu’elle atteigne ses résultats.
6. Encourager l’employé difficile à s’améliorer.
7. Faire preuve de respect envers les bons employés.
8. Honorer, en tant que gestionnaire, la première de ses responsabilités : agir.

DES MILIEUX PROPICES AUX ÉCARTS DE CONDUITE

Cela vous étonnera peut-être, mais certains environnements de travail
peuvent favoriser l’émergence des employés difficiles. Dans certains
milieux, il existe un tel laisser-aller que tout un chacun se permet de
remettre en question les décisions des gestionnaires. Les bons employés ne
profitent pas de ce genre de situation, mais les employés difficiles tirent
avantage de tout ce qu’ils peuvent soutirer à l’entreprise, que ce soit des
congés, des faveurs, de la compréhension, de l’indulgence, etc.

Dans ces milieux, il faut surveiller les abus que commettent les employés
difficiles, le seul objectif de ces derniers étant de profiter du système,
souvent aux dépens des bons employés. On peut, à cet égard, évoquer
l’absentéisme volontaire, qui force souvent les bons employés à assumer, en
silence, le travail urgent que l’on ne peut déléguer à des employés
temporaires.

Dans d’autres milieux, l’influence du syndicat est telle qu’elle muselle le

leadership des gestionnaires. Voici une boutade lancée par un client :
« Muriel, sais-tu pourquoi nos camions ne sont pas peints en rose ?
— Non.
— Parce que notre syndicat ne nous l’a pas demandé !
— Vous trouvez ça comique, vous ? Pas moi, et je peux vous assurer
que la majeure partie des employés non plus ! »

Le passe-temps favori de l’employé difficile, souvent un expert de

l’ambiguïté, est de jouer dans les « zones grises » des politiques existantes,
là où il est difficile de trancher. Et ne vous leurrez pas : très souvent, même
le bureau syndical n’apprécie guère de devoir prendre position dans ce
genre de dossier, bien qu’il soit officiellement obligé de le faire.

À RETENIR

Assurez-vous d’avoir accès aux renseignements et aux outils nécessaires pour bien gérer
vos employés. Une trop grosse équipe et une situation géographique éloignée vous
obligent à avoir des intermédiaires pour être informé. Si vous avez un employé difficile,
cela vous nuira. Ce dernier essaie de culpabiliser ses supérieurs en jouant sur leur points
vulnérables.
Il dira ainsi à son gestionnaire : « Vous n’êtes jamais là quand on a besoin de vous et vous
ignorez complètement ce que je fais comme travail ! » ou « Vous êtes toujours sur mon
dos. Je sais bien que vous préférez certains membres de l’équipe, mais ce n’est pas une
raison pour que vous vous en preniez tout le temps à moi. Je fais de mon mieux ! » Si
vous avez droit à ce genre de remarque, vous partez de loin. Mais ne démissionnez pas, le
trajet sera juste un peu plus long. Et n’oubliez pas qu’un gestionnaire averti en vaut deux !

Certains estiment que la fonction publique peut à l’occasion servir de refuge

aux employés difficiles, notamment parce que sa culture a été reconnue, par
le passé, comme étant extrêmement sensible aux libertés individuelles et
tolérante à l’égard des incartades. Mais on réalise qu’en protégeant trop les
droits individuels, on oublie parfois les devoirs de chacun.
Les grosses équipes (par exemple, 25 employés sous la supervision d’un
seul gestionnaire) offrent un contexte beaucoup plus favorable au
développement de comportements difficiles que les petites. Il en va de
même dans les grandes entreprises. Une société de 3 000 employés court
davantage de risques d’avoir en son sein des employés difficiles qu’une
entreprise de 100 employés ou moins (sauf si son ratio de supervision est
similaire à celui d’une grosse équipe). C’est pourquoi je recommande
souvent de nommer un responsable pour un groupe de 12 à 15 personnes.
Ce ratio favorise les contacts entre coéquipiers et permet au responsable
d’être au courant des faits et gestes des personnes qui sont sous sa
supervision.

Je recommande également que l’environnement physique soit organisé de

façon que le responsable et ses employés puissent avoir facilement accès les
uns aux autres. Installer le bureau d’un gestionnaire à l’autre bout de
l’usine, ou pire, dans un bâtiment adjacent à celui de l’administration, rend
la supervision beaucoup plus ardue.
 Chapitre 3

Y seriez-vous pour
quelque chose ?

Le plus difficile n’est pas de faire son devoir,

c’est de savoir où il se place.
Jean de La Varende

Il y a quelques années, Marc, peu de temps après avoir été nommé directeur
de division, me contacte pour me faire part d’une situation épineuse dont
Jean-Claude, un contremaître à l’emploi de l’entreprise depuis plus de 20
ans, est responsable.

Il m’explique que Jean-Claude, qui travaille le soir, suit ses propres règles,
quitte son poste sans raison, prend de longues pauses (parfois pendant des
heures) et fait preuve de laxisme dans la gestion de son équipe. Il ajoute que
sa fonction de superviseur a un impact direct sur la rentabilité de
l’entreprise ; toute erreur de la part de son équipe a donc un prix.

UNE HISTOIRE QUI A ASSEZ DURÉ

Marc insiste ensuite sur un détail – Jean-Claude commet davantage
d’erreurs lorsqu’il est surveillé – avant de m’avouer franchement le fond de
sa pensée : « Aucun de mes prédécesseurs ne l’a jamais confronté. Personne
ne s’est occupé du problème. Faut pas se surprendre alors qu’il soit devenu
comme ça ! » Je comprends que tout le monde marche sur des œufs avec
Jean-Claude, et que l’homme, manifestement, profite de la situation.
Marc, qui connaît Jean-Claude depuis longtemps, a décidé que ce dernier ne
continuerait pas à travailler selon ses propres règles. Cela étant dit, il désire
le garder en poste en raison de son expérience et de sa connaissance des
clients, deux atouts qui lui permettent de prendre, malgré tout, de bonnes
décisions. Il souhaite que je l’aide à corriger le comportement de son
contremaître. Autrement dit, il veut lui donner une dernière chance.

À l’occasion d’une première rencontre avec Jean-Claude, je tente d’établir

un lien de confiance avec lui. Le directeur et moi-même lui expliquons
clairement le rendement et le comportement que l’entreprise attend de lui.
Nous lui rappelons certains faits et lui expliquons les écarts observés. Je
détermine ensuite avec lui les indicateurs de mesure de rendement et de
comportement qu’il devra respecter au cours des six mois suivants. À savoir
:

• Jean-Claude devra se trouver à son poste et respecter le temps de travail

officiel de la compagnie. Il sera donc au local 1522 ou pourra être joint
par téléavertisseur en tout temps de 16 h à 19 h et de 20 h à minuit, à
moins qu’une autorisation écrite de son supérieur immédiat ne justifie son
absence. Tout manquement à cette consigne sera passible de sanctions.

• La pause-café, d’une durée maximale de 15 minutes, sera prise deux fois

par jour, soit de 18 h à 18 h 15 et de 22 h à 22 h 15, conformément à la
politique de la compagnie. Le non-respect de cet horaire sera passible de
sanctions.

• Un plan de travail devra être établi tous les soirs avec chacun des six
employés du service. Ce plan devra prévoir :
– ce qui doit être produit durant la soirée ;
– ce qui droit être consigné par écrit à la fin du quart de travail ;
– ce que doit contenir le rapport de non-conformité quotidien.

• Les rapports devront être déposés quotidiennement à la fin du quart de

travail au bureau du directeur de division. Le non-respect de cette
 consigne, sans raison valable (approuvée par le directeur), entraînera
automatiquement des sanctions.

• Enfin, le taux d’erreur quotidien ne devra pas dépasser 3 %. Autrement,

le poste de contremaître sera réévalué, ce qui entraînera les ajustements
nécessaires. Le dépassement répété et injustifié de ce taux pourra
conduire au congédiement.

Nous nous assurons que Jean-Claude comprend bien ce qui précède. Bien
que son attitude nous montre clairement qu’il trouve la situation un peu
lourde, il accepte l’entente. Pour valider son engagement, je reviens à la
charge : « Dois-je comprendre que vous êtes d’accord avec ce plan ?
— Oui.
— Qu’est-ce qui nous permet de vous faire confiance ?
— J’ai compris, j’ai pas le choix, ma job en dépend !
— Exactement. Alors bonne chance. On se revoit dans sept jours,
même heure, même poste. »

Nos attentes sont claires ; la première est la suivante : « Nous voulons que
tous les membres de l’équipe (incluant le contremaître) soient présents à
leur poste de travail et respectent leur horaire. » Pour suivre l’évolution du
dossier, nous effectuons à l’improviste des visites à Jean-Claude. Comme
son comportement est irréprochable pendant les premières semaines,
j’espace mes visites. Évidemment, comme elles se font plus rares, les
mauvaises habitudes du contremaître resurgissent (le directeur en a été
informé par un employé). Marc et moi nous rendons alors sur place pour
rencontrer Jean-Claude.

Nous décidons de le confronter en lui posant les questions suivantes : « Que

pensez-vous du fait que nous soyons obligés de vous avoir toujours à l’œil ?
Aimez-vous être reconnu comme étant un employé au comportement
discordant ? Pour vous, est-ce un choix d’être identifié ainsi dans votre
milieu de travail ? Si oui, pourquoi ? » La chance nous sourit, car Jean-
Claude nous répond candidement : « Ma foi, on dirait que vous avez parlé à
ma femme. Elle me dit ça tout le temps ! »
À ce moment, l’attitude du contremaître a changé. Il se montre beaucoup
moins sûr de lui, garde les yeux baissés, et ses répliques sont moins
agressives. J’ai sincèrement l’impression que notre message porte. Enfin !
La porte est ouverte.

Mais qu’aurions-nous fait si Jean-Claude avait contesté notre démarche ? Il

nous aurait forcés à recourir à des sanctions progressives (maximum de
trois) : une semaine sans solde, trois semaines sans solde, six semaines sans
solde. Une suspension de six semaines, cela peut sembler long, mais il faut
comprendre que l’étape suivante, c’est le congédiement.

Revenons à notre succès. Une fois confronté, Jean-Claude, sentant la soupe

chaude, se montre plus coopératif et fait l’effort de conserver un
comportement correct. Il part de loin, car il n’a pas acquis certaines
habiletés nécessaires à l’exercice de la fonction de contremaître, notamment
la responsabilité et la maturité de supervision. Ses gestionnaires étaient peu
enclins à le lui faire savoir. Mais qu’importe, l’entreprise décide de lui
donner une chance de se reprendre en main. Dans un cas pareil, le recours
aux sanctions ou la possibilité d’y recourir permet de bien faire comprendre
à l’employé le sérieux de la démarche.

5 choses à retenir de cette histoire

1. Toujours débuter le processus par une rencontre avec témoins. Pour le
gestionnaire, le témoin peut être son supérieur immédiat ou un membre des
ressources humaines. Si l’employé est syndiqué, il peut se faire accompagner de
son délégué syndical selon les dispositions prévues à la convention collective. Au
cours de cette rencontre, le gestionnaire doit clairement transmettre son message,
notamment en ce qui concerne :
– la situation problématique (les faits observés et leur fréquence) ;
– les écarts notés ;
– les raisons pour lesquelles la situation est inacceptable ;
– la conséquence des écarts de l’employé sur lui-même, sur ses collègues, sur
l’entreprise, sur les clients, etc. ;
– les sanctions éventuelles.
2. Toujours résumer cette rencontre par écrit, en notant :
– les objectifs d’amélioration ;
– l’échéancier ;
 – les conséquences, advenant que les objectifs ne soient pas atteints ;
– les sanctions ;
– les personnes responsables de la démarche.
On remet ensuite une copie à l’employé et on en porte une à son dossier.
3. Garder à l’esprit que l’on est désormais tenu d’agir en mesurant l’amélioration du
comportement de l’employé ou en appliquant les sanctions prévues.
4. Revoir l’employé pour évaluer l’ensemble du processus. À la fin du plan de
redressement, organisez une rencontre pour fermer le dossier. Ici, deux choses
sont possibles : soit vous félicitez l’employé pour ses bons résultats et insistez sur
l’importance de persévérer, soit vous lui annoncez son licenciement.
5. Effectuer une supervision adéquate. N’oubliez jamais que vous devez toujours
superviser étroitement un employé difficile, même s’il s’est amendé. Cela vous
permet d’ailleurs de vérifier l’exactitude de la loi de Pareto : 20 % des employés
exigent 80 % de l’attention du gestionnaire.

Le cas de Jean-Claude commence mal et finit plutôt bien, d’accord. Mais

n’allez pas croire que cette histoire est celle de Cendrillon. Notre
contremaître ne s’est pas transformé en modèle de vertu. Comme je l’ai déjà
dit, un employé difficile à qui on demande de s’améliorer devient, au
mieux, un employé correct.

Jean-Claude, lui, répond aux attentes de son entreprise et fait profiter Marc
de sa vaste expérience. Il demeure, toutefois, qu’il faut toujours le
surveiller. Vous ne serez donc pas surpris d’apprendre que nous avons
recommandé à Marc de rendre à l’occasion une petite visite aux quarts de
soir et de nuit, ce qui ne se faisait pas auparavant.

De plus, le directeur rappelle régulièrement ses attentes à Jean-Claude (tous

les trois mois) et exerce une supervision ferme pour que ce dernier continue
d’atteindre ses objectifs. Il le félicite pour ses bons coups et utilise les
indicateurs de rendement quand cela est nécessaire.

En gros, un employé difficile peut être comparé à un bel arbre auquel on

tient, mais qui doit être soutenu par un tuteur. Lorsqu’on a l’impression
qu’il est devenu droit et fort, on est tenté de retirer le tuteur.

Le problème, c’est qu’après le lui avoir enlevé, on constate que les racines
et la génétique de l’arbre lui redonnent bien vite sa courbe naturelle, ce qui
le rend vulnérable aux intempéries. Le mieux est de laisser le tuteur en
place et de fournir à l’arbre le soutien nécessaire pour qu’il vive longtemps
en bonne santé.

UN PROBLÈME DE SUPERVISION
Comme je l’ai dit dans le premier chapitre, une supervision inadéquate peut
être à l’origine d’une baisse de rendement. Il est donc important de corriger
les écarts de conduite d’un employé pour que son rendement se maintienne.
Par ailleurs, il est bon de rappeler fréquemment à un employé difficile qu’il
est responsable de ses gestes et de ses paroles. Une bonne gestion se résume
en deux mots : respect et fermeté.

À RETENIR

Avec un employé difficile, vous devez resserrer votre gestion. Évitez les zones grises en lui
disant, par exemple, de déposer un rapport au début du mois. Pour vous, le début du mois
peut être le 1er ou le 2, mais, pour lui, cela peut facilement être le 11 ou le 12.
Autre exemple de zone grise : vous demandez à un employé difficile de voir ce qu’il peut
faire pour corriger une lacune (disons un manque d’information). Pour vous, cela implique
la recherche d’une solution, mais, pour lui, cela peut vouloir dire aller engueuler le
responsable de l’informatique parce qu’il ne reçoit pas l’information dont il a besoin ! Soyez
précis et assurez-vous que l’employé comprend ce que vous voulez, quand vous le voulez
et comment vous le voulez. Et n’oubliez pas de lui rappeler les effets que peut avoir sur
l’entreprise, sur les clients et sur lui le non-respect de ces attentes.

Des gestes problématiques… et des solutions !

Vous rendez-vous compte, si vous avez des employés difficiles, que vous
êtes peut-être directement responsable de la situation ? Voici quelques
exemples de problèmes découlant d’une supervision inadéquate, ainsi que
des pistes de solution. (Les problèmes ont été regroupés par thèmes pour
faciliter la lecture.)

L’évaluation et la rétroaction
Problèmes liés à une supervision inadéquate
1. Omettre d’évaluer de façon officielle le rendement d’un employé. Pour vous,
l’évaluation est peut-être secondaire. Vous avez déjà dit au directeur des
ressources humaines que vous n’aviez pas vraiment de temps à y consacrer.
Sachez cependant que l’évaluation est cruciale dans le processus permettant à un
employé de s’améliorer, d’autant plus s’il s’agit d’un employé difficile à qui on a fixé
des objectifs de rendement. Il est essentiel d’évaluer officiellement les employés au
moins une fois par année.
2. Négliger d’offrir régulièrement une rétroaction adéquate. Vous demandez souvent à
vos employés ce qu’ils font, comment ils vont, mais vous ne dites rien de ce que
vous entendez quand ils vous répondent. Certains éléments d’information vous
inquiètent, mais vous croyez qu’il vaut mieux vous taire… jusqu’au moment où vous
n’en pourrez plus et où vous exploserez ! Échangez régulièrement avec vos
collaborateurs. Communiquez vos impressions, partagez vos idées. De cette façon,
tout le monde demeurera sur la même longueur d’onde. Cela prend un peu de
temps au début, mais permet d’en gagner plus tard.
3. Ne pas prendre le temps de souligner un rendement exceptionnel. Les employés ne
veulent pas seulement qu’on leur fasse remarquer leurs erreurs. Comme vous, ils
apprécient qu’on les félicite pour leurs bons coups. Prenez-vous le temps de dire à
votre commis : « Michelle, ton rapport était clair et concis. Il me permet de mieux
travailler. Merci. » ?
4. Ne pas s’intéresser aux compétences des employés et à leur développement
professionnel. Cette indifférence trahit une gestion à très court terme. Si vous
souhaitez embaucher et garder des jeunes qui ont du potentiel, assurez-vous, en
plus de leur offrir un défi professionnel intéressant, d’investir dans le
développement de leurs compétences. Soumettez-leur également un plan d’avenir
dans votre entreprise. C’est ce qu’ils recherchent. Vos employés d’expérience aussi
d’ailleurs, mais, en l’absence de programme de développement de carrière, ils se
sont résignés.

L’évaluation et la rétroaction
Pistes de solution
Instaurer un processus annuel d’appréciation du rendement et effectuer le suivi
nécessaire pour valider l’atteinte des résultats. Le bilan du rendement d’un employé
doit inclure une réflexion sur la formation et le perfectionnement nécessaires. Vous
pouvez également y inclure ses intérêts de carrière, après lui avoir posé la question
suivante : « Vous voyez-vous chez nous dans cinq ans ? ». Définissez avec lui les
possibilités d’avancement.
Cet exercice vous permettra aussi de remettre les pendules à l’heure, advenant le cas
où les attentes se révèlent impossibles à satisfaire. De la sorte, vous ne laisserez pas
un employé faire face à un objectif irréaliste. Vous pourrez alors exploiter un deuxième
plan de match ou le pousser à prendre une décision : demeurer chez vous ou
regarder ailleurs.
Instaurer une politique de gestion de carrière et de formation de la relève. La politique
de gestion de carrière et de formation de la relève, tout comme celles mentionnées
précédemment, doit être l’expression d’une volonté sincère de la haute direction. Dans
le cas d’une politique de gestion de carrière et de formation de la relève, sachez que
vous trouverez sur le marché d’excellents logiciels qui vous aideront à analyser et à
gérer les données qui s’y rattachent. Une fois la mise en œuvre opérée, votre système
sera fort utile pour la supervision de cette pratique de gestion.
Pour ce qui est de la formation de la relève, les programmes de mentorat, où un
employé d’expérience est nommé mentor d’un plus jeune, sont actuellement très en
vogue. Ils sont simples et donnent de bons résultats. À vous de voir !

La gestion et la charge de travail

Problèmes liés à une supervision inadéquate
5. Imposer au personnel un changement de méthode sans offrir au préalable une
formation adéquate. Qu’est-ce qui vous permet de croire que Louis, parce qu’il est
comptable adjoint depuis 20 ans, s’adaptera aisément aux nouveaux processus
comptables, implantés il y a six mois ? Certes, vous l’avez consulté pour le choix
du logiciel et il a assisté à la présentation de son fonctionnement. Mais pensez-
vous que cela suffise ?
Une formation bien planifiée répondant aux besoins de votre personnel, et
accompagnée d’un suivi de trois mois, voilà un excellent moyen de vous assurer
que Louis est prêt à faire face au changement. Pourquoi ? Si cette formation est
bien conçue, elle comporte, outre le volet consacré au nouveau savoir-faire, un
volet traitant du « savoir-être », c’est-à-dire portant sur les inquiétudes que peut
avoir Louis au sujet de sa pratique professionnelle. Elle doit le rassurer tout en le
motivant à changer de façon de faire.
6. Surcharger de travail un employé sans tenir compte de ses capacités. Le
problème de l’heure ! Connaissez-vous quelqu’un qui ne se dise pas débordé au
travail ? Rappelez-vous que la meilleure façon de rendre quelqu’un incompétent,
c’est d’exiger de lui le respect d’attentes démesurées. De nos jours, le milieu de
l’emploi cherche à optimiser les ressources, mais peu d’entreprises sont capables
de mesurer avec justesse la charge de travail de leur personnel. En dépit de cette
difficulté, il est de votre devoir de rencontrer vos employés pour estimer le mieux
possible la charge de travail de chacun.
Si l’employé est débordé, demandez-lui de vous aider à trouver une solution.
Surtout, ne pensez pas d’emblée que la solution réside dans l’embauche de
personnel supplémentaire. Tant que vous n’avez pas évalué sérieusement la
charge de travail d’un salarié, vous ne pouvez conclure que la solution est la
recherche de personnel. Parlez-en à vos équipes : peuvent-elles trouver une
solution ? Votre rôle est de questionner et de guider vos employés pour résoudre
ce problème. De grâce, ne l’évitez pas !
 7. Exercer une supervision et un contrôle excessifs, s’acharner à traquer certains
comportements. Attention aux gestionnaires contrôlants et compulsifs. C’est de
vous qu’on parle ? Vous arrivez à 7 h 30 et, c’est plus fort que vous, vous
surveillez l’heure d’arrivée de chaque membre de votre équipe. Vous leur
demandez la planification de leur journée, puis vérifiez qu’ils la respectent. Si vous
vous absentez du bureau, vous n’hésitez pas à envoyer à vos employés un
courriel pour vérifier certains détails. Et, bien sûr, vous les appelez pour leur parler
ou leur laisser un message. Si, par malheur, le message que vous venez de laisser
dans une boîte vocale est incorrect, vous appelez votre secrétaire pour lui dire d’en
informer la personne concernée. Vos intentions sont sûrement louables, mais trop
d’insistance provoque chez beaucoup de travailleurs un stress inutile. Vous le
faites pour aider, évidemment, mais vous êtes peut-être au contraire en train de
nuire à votre équipe.

La gestion et la charge de travail

Pistes de solution
Adopter une approche de gestion adéquate et s’assurer que les gestionnaires
l’appliquent de façon équitable. Que vous ayez des employés difficiles ou non, cette
solution est intéressante. Lorsqu’on gère du personnel, la moindre des choses est de
bien le faire. Mais comment s’y prendre ? Les gestionnaires ne devraient pas être les
seuls à chercher une réponse à cette question.
Si une entreprise décide de son image de marché, elle doit également décider de son
approche de gestion. « Comment, dans notre entreprise, allons-nous nous y prendre
pour superviser notre personnel ? » Une fois cette question posée et la réflexion
amorcée, il est plus facile, lorsqu’on choisit de futurs gestionnaires, d’identifier les
forces qui correspondent au modèle de gestion en vigueur. Et que dire du plan de
formation des gestionnaires ? Il se construit en fonction du modèle de gestion, et
l’évaluation du rendement est effectuée à partir de ce modèle. Les choses sont
claires, cohérentes, donc plus faciles à comprendre, et beaucoup plus transparentes
lorsque vient le temps de les gérer.
Vous a-t-on conseillé une approche de gestion particulière ou respecte-t-on votre
modèle personnel ? Le coaching, centré sur le développement du potentiel humain,
est intéressant. La gestion par résultats est une autre approche valable. Nous y
reviendrons au chapitre 4.

La communication
Problèmes liés à une supervision inadéquate
8. Ne pas être doué pour la communication. Le malheur de notre siècle ! Eh oui,
même au travail vous devez être habile à communiquer. C’est la clé pour cultiver
 une bonne relation avec autrui et conserver un bon climat de travail. L’employé a
besoin d’être informé et de s’assurer qu’il est dans la bonne voie. Il doit également
pouvoir communiquer en toute franchise avec ses collègues, ses patrons et ses
subalternes. Voici quoi faire si vous n’êtes pas doué pour la communication.
- Soyez conscient de votre difficulté.
- Voyez si un peu de formation n’y remédierait pas.
- Souriez et ayez confiance.
- Demandez de l’aide.
- Vérifiez vos résultats.

Et dites-vous qu’en vous améliorant comme gestionnaire, vous grandirez comme

être humain !
9. Réagir de façon exagérée lorsque les résultats ne sont pas atteints. Vos employés
ont droit à l’erreur ! Et vous aussi ! Le problème n’est pas de réagir, mais de réagir
de façon exagérée. Personne n’aime commettre une erreur, encore moins se le
faire dire. Il y a donc de fortes chances que, face à votre réaction, l’employé soit
aussi porté à exagérer, même s’il n’exprime pas tout son désarroi ou son malaise.
Il peut réagir intérieurement et ne rien laisser paraître. Face à son impassibilité,
vous vous direz sûrement : « Puisqu’il se fout de ce que je lui dis, pourquoi
devrais-je me retenir ? » Mais pensez au message que transmet votre
emportement : vous avez perdu la maîtrise de vous-même. Réagir de façon
exagérée ne sert à rien, sinon à permettre à l’employé de jouir de l’état dans lequel
il vous a mis. Quand vous constatez qu’un employé difficile n’atteint pas les
résultats escomptés, vous devez :
1. évaluer les écarts en fonction de faits ;
2. enjoindre l’employé de se reprendre ;
3. établir clairement les limites ;
4. préciser les échéanciers ;
5. rappeler les sanctions possibles ;
6. suivre la progression des sanctions ;
7. sanctionner.

Et souvenez-vous : ne perdez pas inutilement votre énergie.

10. Laisser ses problèmes personnels l’emporter sur son travail. Si vous avez besoin
d’aide pour résoudre des problèmes personnels, vous pouvez en demander
auprès des ressources humaines, au PAE, à votre supérieur immédiat, mais pas à
votre personnel. Si vous vous permettez de laisser vos problèmes l’emporter sur
votre rôle de gestionnaire, vous instaurez la règle suivante : « Quiconque vit des
choses difficiles a le droit ici, au travail, de le laisser savoir. » Est-ce ce que vous
voulez ? Un gestionnaire est un modèle que de nombreux employés imitent. Vous
avez le droit de reporter une réunion ou de prendre un jour de congé pour vous
reposer. Non seulement cela n’est pas interdit, mais cela est sage. Être
gestionnaire est un privilège autant qu’une responsabilité, et cela exige de la
maturité.
 La communication
Pistes de solution
Instaurer un programme de formation à l’intention des gestionnaires. Bien que
rarement exploitée, cette idée est extrêmement importante. Imaginons que vous
nommez gestionnaire un de vos meilleurs employés. Comment pouvez-vous croire
qu’il sera efficace sans formation ? Où ira-t-il puiser les connaissances et les habiletés
qui lui permettront de passer de l’autogestion à la gestion d’équipe ? Les habiletés ne
viennent pas avec le titre. Et n’oubliez pas que votre entreprise possède son propre
style de gestion. Par conséquent, prévoyez la formation de vos gestionnaires en
instaurant un « programme pour nouveau gestionnaire », dans lequel se retrouveront
les thèmes suivants :
Communication persuasive
Supervision et mobilisation du personnel
Évaluation du rendement
Animation et conduite de réunion
Approche multigénérationnelle
Pour vos gestionnaires expérimentés, pensez à un programme de perfectionnement,
comprenant des mises à jour en fonction des besoins de votre entreprise – par
exemple, en ce qui concerne la reconnaissance :
Le harcèlement psychologique
La gestion des conflits
La gestion du temps et des priorités (toujours actuel)
Éthique
La gestion dans un contexte multigénérationnel
La formation est un investissement souvent ignoré. Pourtant, elle représente un beau
projet de développement organisationnel.
Rechercher des qualités de communicateur chez les candidats au poste de
gestionnaire. Il y a une quinzaine d’années, ce conseil aurait été critiqué. À cette
époque, j’entendais souvent des remarques du style : « Luc est notre meilleur
employé et l’expert de l’équipe. Il est crédible, il fera un excellent gestionnaire. » Cette
façon de penser était alors peut-être valable. Mais, aujourd’hui, l’expert n’est plus que
cela : un expert. Pas nécessairement un gestionnaire. Recherchez aussi des qualités
de leader chez vos candidats. Le leadership est essentiel au travail de supervision.
Bien sûr, on peut toujours développer ces habiletés grâce à la formation, mais une
entreprise ne peut quand même pas devenir un centre de formation en
communication. Aujourd’hui, la communication est une compétence-clé en gestion de
personnel. Par conséquent, choisissez des gestionnaires qui ont cette force. Cela
vous facilitera la vie, et vous la rendra par le fait même plus agréable.
 Les promotions et les orientations
Problèmes liés à une supervision inadéquate
11. Ne pas exposer à son équipe les orientations de l’entreprise. Êtes-vous en mode
contrôle ? Pas brillant comme stratégie, si c’en est une ! Plusieurs raisons peuvent
expliquer cette divergence.
Le gestionnaire ignore tout simplement ces orientations. Dans ce cas, sa
responsabilité est de s’en informer, puis de les transmettre à ses employés.
Le gestionnaire a avantage à ne pas transmettre ces orientations à son
personnel. Dans ce cas, c’est à son propre gestionnaire de lui rappeler qu’il doit
les expliquer à son équipe et s’assurer que tout le monde les comprend et y
adhère.
Le gestionnaire les a oubliées. Qui peut les lui rappeler ?
Le gestionnaire ne sait comment s’y prendre. Il a donc besoin d’aide et de
soutien.
Le gestionnaire n’a pas le temps. L’organisation doit s’assurer que cette attente
(le partage avec le personnel des orientations de l’entreprise) apparaît clairement
dans le plan d’action directeur, de façon à ce que chaque gestionnaire puisse la
reprendre dans son plan de travail et aviser son supérieur immédiat quand il l’a
respectée.
Le gestionnaire demeure en désaccord avec les orientations de l’entreprise. Quel
gestionnaire ! Comment se fait-il que vous le gardiez à ce poste ?
12. Demeurer flou au sujet des promotions. J’entends souvent ce problème évoqué en
rapport avec la crainte de créer chez les employés des attentes de promotion. Tout
acte de gestion motivé par la peur débouche, en général, sur des problèmes.
Pourquoi ? Parce que les employés ne sont pas dupes. Ils sentent qu’il y a un
problème et en parlent, ce qui sape la confiance dans l’exercice du droit de
gestion. Pas beau comme effet ! Vos employés sont suffisamment intelligents pour
faire leur travail, alors ayez confiance : ils comprennent très bien que les postes
sont contingentés.
Et si vous leur expliquez le profil de compétences de chaque poste, les critères de
sélection et les méthodes d’évaluation, où est le problème ? Je connais votre
réponse : le problème est de devoir exposer à un candidat les raisons de son rejet.
Voilà qui est important : ce n’est peut-être pas facile mais il est crucial de le faire,
même si rien ne vous garantit que l’employé acceptera les raisons que vous lui
donnerez.
Si vous aviez un bon dossier d’employé, avec des faits, cela vous aiderait, n’est-ce
pas ? Si vous disposiez de critères précis, les choses seraient plus simples, non ?
Alors munissez-vous de ces deux outils ! Rencontrez tous les employés sous votre
direction dont une candidature a été rejetée, afin de leur expliquer les raisons du
refus. C’est un excellent moyen de les aider à se bâtir un plan d’apprentissage
pour qu’ils soient bien préparés la prochaine fois.
Vous ne disposez pas de critères clairement définis pour justifier le choix des
candidats aux promotions ? Voilà qui est gênant, voire problématique ! Justice,
 équité, transparence, respect, égalité – ces valeurs sont-elles celles de votre
entreprise ? Ah oui ? Eh bien !

Les promotions et les orientations

Pistes de solution
Préparer un plan stratégique présentant la mission et les orientations de l’entreprise,
ainsi qu’un plan de communication. Instaurer une politique relative à la carrière. Est-il
nécessaire de revenir sur l’importance, pour l’entreprise, de réfléchir à sa vision à
court et à moyen terme, ainsi qu’à sa raison d’être en tant qu’entreprise, et de coucher
par écrit le fruit de ces réflexions ? Il s’agit là d’une bonne façon d’afficher ses
couleurs et de faire preuve de transparence. Vos employés sauront alors pour qui et
pourquoi ils travaillent.
Un plan stratégique facilite l’engagement professionnel des travailleurs et fournit aux
gestionnaires les balises et les références relatives aux objectifs qu’ils proposent par
la suite à leur personnel. Le contrat est donc précis pour tout le monde. Le plan de
communication permet de transmettre un message clair et fournit à tous les
informations nécessaires à sa compréhension.
La politique de changement de carrière complète bien les informations permettant à
l’employé de déterminer où il se voit à moyen et à long terme. Elle est comparable à
une carte routière. Ne pensez-vous pas qu’au sein d’une entreprise, le cheminement
professionnel d’un individu peut ressembler à un voyage ? Alors, pourquoi ne pas
fournir à vos employés une carte routière fiable, qui leur évitera les détours inutiles ou,
pire, les sorties de route ?

Le respect
Problèmes liés à une supervision inadéquate
13. Tolérer le manque de respect. Les membres de votre équipe discutent des
problèmes relatifs à la qualité et vous leur rappelez la consigne du président : «
Taux d’erreur zéro. » Deux de vos conseillers réagissent en critiquant de façon
sarcastique le président et en l’appelant familièrement « petit Paulo ». Ne sachant
quoi répondre, vous riez avec eux. Malheureusement, vous faites ainsi du manque
de respect une valeur organisationnelle. Est-ce bien ce qu’on attend de vous ?
14. Refuser de respecter les différences culturelles. Vous êtes de race blanche et êtes
né au Québec. Vous comptez dans votre équipe des employés asiatiques ou de
race noire. Il vous arrive de faire à ce sujet des blagues, que vous croyez
anodines, ou des commentaires, qui peuvent heurter ces personnes. Ne soyez
pas surpris si vous entretenez avec elles des rapports difficiles. On ne connaît pas
toujours la portée de certaines blagues…
15. Critiquer un employé devant ses collègues. Un salarié que vous sermonnez
devant tout le monde peut devenir un employé difficile. Personne n’aime se faire
dire ses quatre vérités en public. Quand vous devez critiquer le travail d’un
membre de votre équipe, de grâce, faites-le en privé, la porte fermée.
16. Permettre qu’un conflit perdure entre un patron et un employé. Michel, un de vos
gestionnaires, siégeait au comité de sélection des candidats qui a rejeté la
candidature de Jean-Pierre, un professionnel d’expérience. Depuis, ce dernier lui
en garde rancune. Il n’a jamais un bon mot pour Michel, lequel fait tout ce qu’il
peut pour harmoniser leurs rapports. Jean-Pierre ne rate pas une occasion de
critiquer son collègue lorsque ceux-ci participent aux mêmes réunions. Tout le
monde le sait et appréhende l’affrontement en voyant leurs noms sur la même
feuille de convocation. Si leurs collègues sont au courant de ce conflit, le temps
d’intervenir avec fermeté auprès de Jean-Pierre est sûrement arrivé. On s’entend
bien, cette situation exige que l’on applique la politique « tolérance zéro », assortie
de sanctions.
17. Accepter d’un employé qu’il s’adresse à vous de façon cavalière et sarcastique
parce qu’il est délégué syndical. Dans beaucoup d’organisations, encore
aujourd’hui, on constate une « culture officieuse » permissive à l’égard des
comportements de nos représentants syndicaux. Ces façons de faire ne doivent
pas être endossées. Principalement parce que beaucoup de représentants
syndicaux ont un comportement éthique dans leur façon de se montrer
responsable à bien représenter l’ensemble des employés. La tolérance à l’égard
de comportements abusifs associés au « pattern » syndical d’autrefois est révolue.
Ces personnes sont représentatives de l’ensemble de nos employés et doivent
être reconnues comme telles.

Le respect
Pistes de solution
Préciser les attentes de l’entreprise au sujet de l’attitude et du comportement au
travail. Vous avez une mission et des valeurs d’entreprise, lesquelles sont peut-être
affichées dans le bureau du président. Par conséquent, soyez cohérent. Assurez-vous
que votre façon de décider, d’aborder vos employés et, de façon générale, d’intervenir
auprès de vos collègues est respectueuse. Établissez des règles de conduite,
précisez vos attentes et les comportements qui s’y rattachent, faites connaître les
sanctions prévues en cas d’écarts, respectez les procédures et, le cas échéant,
appliquez les sanctions. La non-tolérance au manque de respect est une règle
applicable à tous. Que ce soit un gestionnaire ou un délégué syndical qui l’enfreint, ils
sont soumis aux mêmes règles : appliquez les sanctions.
Insister sur le respect comme valeur organisationnelle. Reprenez la première solution
(préciser les attentes) et créez des « bravogrammes » mensuels. Un bravogramme
est une note qu’un employé rédige pour féliciter un collègue, employé ou gestionnaire,
qu’il a vu faire preuve de respect dans une situation professionnelle délicate.
En voici un exemple : « Je veux souligner la qualité du service à la clientèle qu’a offert
Johanne le lundi 8 septembre à 11 h, alors qu’une cliente s’est présentée en colère en
exigeant un remboursement pour une tondeuse qu’elle utilisait depuis six semaines.
Johanne est demeurée calme et a fait preuve de respect. Elle a appliqué nos règles
en matière de retour et de remboursement avec beaucoup de tact. À Johanne, pour
son professionnalisme et son sang-froid : bravo ! J’ai vu la cliente quitter le magasin
avec le sourire. »
Pour susciter ce genre de témoignage, vous pouvez prévoir un bravogramme type.
Vous en trouverez un modèle à la page 75. Vous pouvez ensuite afficher les
bravogrammes ou récompenser les employés méritants. Voilà une façon de souligner
l’importance d’une valeur organisationnelle.
Instaurer une politique d’égalité en matière d’emploi et de lutte contre le harcèlement
psychologique – et en assurer l’application. Simple à dire, plus difficile à mettre en
place. Dans un premier temps, il vous faut un objectif d’entreprise, émis par la
direction, et un mandat pour le réaliser. En général, un comité chapeauté par un
responsable ou un conseiller des ressources humaines ébauche une proposition de
politique, laquelle est ensuite entérinée par la direction générale et diffusée auprès du
personnel.

Le respect
Pistes de solution (suite)
Si vous voulez assurer le succès de l’implantation d’une telle politique, offrez à vos
gestionnaires une formation où on leur expliquera comment la faire respecter. Ils en
mesureront ainsi toute l’importance. Rappelons ici les trois volets, distincts et
complémentaires, de cette politique :
promotion de l’égalité en matière d’emploi ;
maintien d’un bon climat de travail (incluant les règles sur le harcèlement
psychologique). (En ce qui concerne ce second volet, sachez qu’au Québec, vous
êtes obligé d’en tenir compte depuis juin 2004.)
Sachez que des dispositions québécoises sont prévues à la loi sur les normes du
travail, notamment en ce qui concerne votre obligation en matière de prévention et
d’intervention dès qu’une conduite est portée à votre attention (article 81.19, loi sur les
normes du travail).
À cet effet, il pourrait être opportun d’établir un partenariat avec vos diverses
accréditations syndicales afin de les engager dans une démarche de responsabilité
partagée sur ce dossier.
éthique pour établir des pratiques de gestion justes et équitables
Diffuser un plan de communication sur les comportements respectueux au travail et
un plan de prévention du harcèlement psychologique. La meilleure politique du monde
ne vaut rien si elle est laissée sur les tablettes. Vos employés doivent en prendre
connaissance. Si vous les formez après la diffusion de ces deux plans, votre
démarche a de bonnes chances d’être fructueuse.
Voici un modèle de bravogramme qui peut être utilisé pour renforcer le
respect dans l’organisation, tel qu’expliqué à la page 73.

BRAVOGRAMME TYPE

À RETENIR

Si vous êtes équitable avec eux, vos bons employés n’hésiteront pas à se dépasser pour
vous. L’employé difficile, lui, une fois devenu correct, répondra aux attentes de l’entreprise,
sans plus. C’est sur ce point qu’un encadrement adéquat fait toute la différence.
Certains employés difficiles n’ont parfois aucun défi dans leur vie
personnelle ou professionnelle. Ils cherchent à pallier cette lacune en
relevant des défis malsains au travail.

Je me souviens d’un professionnel, comptant 30 ans d’expérience et

reconnu pour une expertise très spécifique au sein de sa direction, qui
s’amusait à se faire inviter à toutes les réunions pour y recueillir de
l’information. Qu’en faisait-il ensuite ? Loin de lui l’idée de contribuer aux
réunions en assumant des mandats de recherche ! Notre professionnel
alimentait soigneusement certains dossiers portant sur des personnes ou des
types d’information. Ceux-ci avaient pour titre : « décisions erronées », «
dépassement de budget », « attaques personnelles », etc.

Dois-je ajouter qu’il les mettait à jour en prenant sur son temps de travail et
en utilisant l’équipement de son employeur ? Voilà un bon exemple de défi
malsain. C’est un conseiller en informatique et une adjointe administrative
responsables de mettre à jour un logiciel de gestion des données sur les
postes de travail qui ont découvert le pot aux roses, un jour où l’employé
était malade.

TEL EST PRIS QUI CROYAIT PRENDRE

Si vous vous posez des questions sur un employé, n’hésitez pas à en parler à
votre entourage professionnel. Quelqu’un s’est sans doute déjà posé les
mêmes questions. Pourquoi ne pas consulter la direction des ressources
humaines, ou l’ancien gestionnaire de cet employé, ou même écouter les
membres de l’équipe, qui peuvent vous apprendre certains détails ?

Je me souviens d’un gestionnaire, Bernard, préoccupé par les fréquentes

absences de Roger, un employé dont le comportement laissait souvent à
désirer et dont les justifications étaient souvent évasives. Au cours d’un
colloque annuel, Bernard rencontre par hasard deux des anciens
gestionnaires de Roger et leur confie ses préoccupations. Il comprend
rapidement que ses deux interlocuteurs ont eu les mêmes problèmes avec
Roger. Ils n’ont cependant rien porté par écrit au dossier de l’employé.

L’un des deux gestionnaires ajoute ensuite : « En ce qui me concerne, le

pire a été lorsqu’il m’a dit que sa grand-mère était morte. J’ai exigé une
preuve de décès qu’il n’a jamais été en mesure de produire. De toute façon,
il a quitté mon service le mois suivant. » À ce moment, le second
gestionnaire s’esclaffe : « Il a été à mon emploi trois ans auparavant et je
me rappelle que sa grand-mère est également morte pendant ce temps ! »

Quelques jours plus tard, Bernard revient au bureau, et quelle n’est pas sa
surprise quand il apprend que, pendant son absence, Roger a pris congé en
raison de la mort subite de sa grand-mère. Le dossier de notre comparse
s’est rapidement retrouvé à la direction des ressources humaines !

Cet exemple démontre de façon éloquente qu’il existe souvent, quelque part
au sein de votre entreprise, des réponses à vos questions. Et quand vous
cherchez une réponse, vous constatez vite qu’un dossier d’employé bien
documenté, contenant le profil de compétence et l’historique détaillé de la
contribution d’une personne, peut être d’un précieux secours. Par
conséquent, n’oubliez pas d’alimenter à votre tour le dossier de
l’employé. C’est une stratégie gagnante. De plus, c’est votre
responsabilité.

Ce chapitre doit vous amener à réfléchir sur l’importance du rôle de

gestionnaire. On a souvent relativisé l’importance de la supervision auprès
des employés et je crois que cela constitue une grave erreur. Les employés
ont besoin de renseignements, de règles et de guides pour bien accomplir
leur travail. Les indications doivent venir du gestionnaire. Si celui-ci n’en
donne pas, les bons employés se débrouillent, mais l’employé difficile, lui,
en profite pour agir à sa guise. Vous aurez donc des problèmes avec lui à
court ou à moyen terme, c’est garanti.

Le rendement des employés dépend du travail du gestionnaire, et c’est

souvent lorsqu’on a affaire à un employé difficile qu’on le réalise. Pour une
organisation responsable, avoir des gestionnaires solides n’est pas un
caprice, mais une nécessité.
 Chapitre 4

Des droits
et des obligations

La liberté implique la responsabilité.

C’est pourquoi la plupart des hommes la redoutent.
George Bernard Shaw

J’ai souvent pu observer que la présence d’un employé difficile au sein

d’une équipe « réveillait » le gestionnaire, voire la direction des ressources
humaines. Ce salarié possède en effet bien des pouvoirs, dont celui de
pousser un gestionnaire à revoir ses obligations et ses responsabilités.

On me dit fréquemment : « Muriel, j’ai de la chance. J’ai de bons employés

dans mon équipe, et notre relation est solide, elle est basée sur le respect et
la confiance. Si on a des choses à se dire, on est capable de se les dire. » En
général, ça s’arrête là. Parce que tout va bien, les gestionnaires supposent
qu’ils ont de la chance et qu’ils ont des perles dans leur équipe. Ils ont
raison, mais en partie seulement.

Une bonne équipe n’est pas le fruit du hasard, mais d’une bonne gestion. Et
conserver une bonne gestion oblige à être responsable et souvent courageux
dans l’exercice de son droit de gestion. L’oublier, c’est ouvrir toute grande
la porte à l’employé difficile. Voilà pourquoi j’affirme qu’il « réveille » un
gestionnaire… et c’est tant mieux !

Il est beaucoup plus facile de superviser le travail d’un employé correct que
de gérer un comportement inacceptable. L’employé difficile peut parfois
nuire très sérieusement au fonctionnement de son entreprise. La vigilance
doit donc être une des principales qualités du gestionnaire. Implanter une
politique de gestion du rendement par les résultats est une bonne mesure
préventive et constitue une piste de solution lorsqu’il faut gérer la
performance d’un employé difficile.

QU’EST-CE QUE LA GESTION DU RENDEMENT PAR LES

RÉSULTATS ?
Ce type de gestion est une approche consistant à définir, à l’occasion d’une
rencontre avec l’employé, au début de l’année par exemple, les objectifs ou
les résultats à atteindre en cours d’année (objectifs ou résultats
correspondant au plan stratégique ou directeur de l’entreprise).

Pendant cette rencontre, le gestionnaire s’assure que l’employé comprend

de la même façon que lui les résultats attendus, et fixe des indicateurs de
rendement convenant aux deux parties. Les résultats devront être
observables, quantifiables, réalistes et mesurables. Une fois précisés, ils
deviennent, pour le gestionnaire comme pour l’employé, un élément de
référence permettant la supervision et les échanges lors des rencontres de
mi-parcours ainsi que pour le suivi annuel.

La gestion du rendement par les résultats facilite la mise en œuvre d’un

éventuel plan de redressement. De plus, elle évite que des accusations de
harcèlement psychologique soient portées contre l’employeur par l’employé
difficile, puisque le contrat professionnel insiste sur :
1. la responsabilité de l’employé à respecter un certain rendement et à
observer un certain comportement ;
2. la responsabilité du gestionnaire à lui fournir la supervision et les outils
dont il a besoin.

Le contrat étant clair entre les deux parties, la supervision a pour fonction
d’aider l’employé à atteindre son plein rendement. Les rencontres de
miparcours montrent par l’accompagnement le sérieux de cette démarche.

Une politique appliquée dès l’embauche

Au moment de l’embauche, tout employé doit être informé de l’existence
de la politique de gestion du rendement par les résultats. Il serait bon que
celle-ci soit insérée dans la pochette d’accueil de l’employé. Il n’y en a pas
? Voilà l’occasion d’en créer une !

Si votre entreprise n’a pas encore adopté de politique de gestion du

rendement, ne vous en faites pas : son implantation peut se faire à tout
moment, pourvu que l’entreprise s’assure de la diffuser et d’en préciser les
objectifs au personnel. Il est également important d’y sensibiliser les
gestionnaires afin d’assurer la cohérence de son implantation.

La façon la plus courante de bâtir une politique de gestion du rendement par

les résultats est de fixer annuellement des objectifs ou des résultats à chaque
employé et d’adopter une approche de gestion qui en facilite l’atteinte en
cours d’année. Ainsi, vous pouvez amorcer le processus en dressant la liste
des attentes que l’entreprise pourrait proposer à ses employés.

Vous trouverez ces attentes énumérées :

– dans le plan stratégique de l’entreprise ;
– dans les mandats ponctuels délégués ;
– dans la description des postes ;
– dans le profil des rôles et des responsabilités ;
– dans le profil de compétences ;
– dans les différentes politiques de l’entreprise.

Plus ces résultats seront définis clairement, plus l’employé pourra gérer son
temps seul. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de résultats à
atteindre qu’on peut inclure dans les règlements de l’entreprise ou dans le
plan de développement annuel. Dans le cas où ces résultats ne seraient pas
atteints et ce, de façon récurrente, il se peut que vous deviez les intégrer à
un plan de redressement.

Provenance : politique de l’entreprise

• Assurer une présence au travail correspondant à la politique des horaires
obligatoires de l’entreprise, à savoir : 40 heures par semaine, du lundi au
 vendredi inclusivement, de 8 h 30 à 12 h et de 12 h 30 à 17 h. Toute
modification de cet horaire doit obtenir l’approbation écrite préalable du
supérieur immédiat ou être justifiée par un billet médical.

• Respecter les échéances fixées pour les cinq dossiers de dotation du mois
en cours, à savoir : « dossier 1 – date », « dossier 2 – date », « dossier 3 –
date », etc.

• Respecter la durée de la pause – 15 minutes –, deux fois par jour, de 10 h

à 10 h 15 et de 15 h à 15 h 15, conformément à la politique de la
compagnie. Toute pause excédant cette durée peut entraîner des sanctions.

Provenance : plan stratégique

• Rédiger et déposer au bureau du directeur de la qualité un rapport d’étape
sur les résultats obtenus pour le contrôle de la qualité et le suivi en cours
du projet « Amélioration » le 2e vendredi de chaque mois au cours des six
prochains mois.
Pour ce faire, un modèle du plan de travail utilisé devra être conçu, puis
approuvé par le directeur, d’ici le 10 du mois prochain. Le nonrespect des
résultats, en partie ou en totalité, entraînera l’application des sanctions
appropriées.

Provenance : mandat ponctuel

• Élaborer un plan de travail avec échéancier pour les six prochains mois.
Celui-ci devra être approuvé par le supérieur immédiat pour les dossiers
suivants : dossier A, dossier B, dossier C, etc. Tout manquement à cette
consigne sera passible de sanctions.

Provenance : rôles et responsabilités

• Un plan de travail devra être établi le matin avec chacun des six employés
du service. Ce plan prévoira :
– ce qui doit être produit dans la journée ;
– ce qui doit être consigné par écrit à la fin du quart de travail ;
 – ce qui doit être contenu dans le rapport quotidien de non-conformité.
Les rapports devront être déposés chaque jour au bureau du directeur de
division avant 17 h. L’application de ces consignes supposera le respect
d’un taux d’erreur quotidien inférieur à 1 %. Le non-respect de ce ratio
entraînera la réévaluation de la performance par le gestionnaire et les
ajustements nécessaires seront apportés. Des dépassements répétés et
injustifiés pourront mener au congédiement. Le non-respect de cette
consigne, sans raison majeure approuvée par le gestionnaire, entraînera
automatiquement des sanctions.

Provenance : profil de compétences

• Être vigilant sur le plan de l’esprit d’analyse et de synthèse pour les trois
mandats de recherche.

• Pour chacun des dossiers d’analyse, respecter un plan de travail en 3

étapes (élaboré pour chaque mandat), soit :
Étape 1. Déposer au cours du premier mois, le (date), un plan de travail
détaillé précisant les principales idées à traiter, le déroulement de la
recherche et de l’analyse, ainsi que l’échéancier.
Étape 2. Déposer un rapport préliminaire en date du (date), comportant :
– l’ensemble des éléments devant se retrouver dans le dépôt final du
mandat ;
– l’ensemble des éléments de la problématique ;
– les irritants retenus ;
– l’impact ;
– les constats ;
– les pistes de solution ;
– les recommandations.
Étape 3. Déposer le rapport final avant le (date). Dans le rapport final,
s’assurer d’avoir :
– utilisé un langage compréhensible ;
 – demandé à un responsable de procéder à une lecture de validation
avant le dépôt final ;
– corrigé l’orthographe ;
– procédé à la révision linguistique.

Ces objectifs de redressement devront tenir compte des résultats attendus

avant que l’intervention n’ait lieu et que la gradation des sanctions relatives
à la non-atteinte des résultats ne soit établie.

Vous devez également considérer les dispositions prévues dans la

convention collective – par exemple, celles relatives aux heures
supplémentaires –, qui peuvent influer sur la gestion du rendement par les
résultats.

Exemple de clause relative

aux heures supplémentaires
« Tout travail autorisé et exécuté en plus des heures de la semaine normale de travail
d’un salarié est considéré comme temps supplémentaire et rémunéré au taux horaire
majoré de cinquante pour cent (50 %). Tout travail autorisé et exécuté un jour de
congé chômé et payé est rémunéré au taux horaire majoré de cinquante pour cent (50
%) en plus du paiement du jour de congé chômé et payé, et ce, même si le salarié ne
complète pas les heures de sa semaine normale de travail. »

Comprenez-vous comment un employé difficile peut s’amuser à obtenir les

résultats attendus si vous omettez de vérifier le temps dont il a besoin pour
exécuter son travail ? Ou, pire encore, si, quittant le bureau à 17 h en le
voyant toujours à son poste, vous croyez qu’il est enfin devenu un employé
modèle, ce dont vous vous réjouissez jusqu’au moment où vous découvrez
le nombre d’heures supplémentaires dont il exige le paiement pour avoir si
bien travaillé ?

Vous avez compris, je l’espère, que sa notion de « temps autorisé »

correspond rarement à la vôtre. Il est donc important de préciser vos
attentes dans le plan de redressement. Soyez clair et précis, et prévenez ce
genre d’abus en supervisant le travail de vos employés. Si, par ailleurs,
ceux-ci ont besoin de faire des heures supplémentaires, soyez juste et
équitable. Modifiez vos attentes ou autorisez le temps, et n’oubliez pas :
respectez toujours la convention collective.

DU CÔTÉ DU GESTIONNAIRE
Si vous avez ce livre en main, c’est que vous vous posez des questions sur
vos responsabilités de gestionnaire. Je profite de l’occasion pour vous
rappeler que toute entreprise a la responsabilité de fournir à l’employé
l’encadrement, les outils et les moyens nécessaires pour qu’il fasse
correctement son travail.

Vous êtes souvent en réunion à l’extérieur, vos employés éprouvent de la

difficulté à vous joindre et vos outils informatiques sont dépassés ? Vos
bons employés se montrent responsables et s’organisent, sachant que vous
prévoyez changer le système informatique en fin d’année.

Mais si vous avez un employé difficile, soyez assuré que, pour lui, ce n’est
pas pareil. La lenteur du système informatique justifie ses pertes de temps et
vos absences sont la cause de ses erreurs, puisque vous n’êtes jamais là
pour superviser son travail. Il vous met hors de vous. Pourtant, et d’une
certaine façon, il ne fait que vous rappeler que vous êtes responsable du
manque d’encadrement et de la désuétude des outils. Tant mieux si les
employés responsables s’en accommodent, mais vous prenez tout de même
un risque, car l’employé difficile, lui, s’empressera d’en profiter !

Le gestionnaire doit s’assurer que le climat et l’environnement de travail

contribuent à l’atteinte des résultats. Par son comportement, un employé
difficile peut incontestablement dégrader un environnement de travail, et
même compromettre la réputation d’une organisation. D’où l’importance
d’agir !

L’employé qui, durant une longue période et sans raison valable, n’atteint
pas le rendement qu’on lui a fixé, instaure des « normes informelles de
rendement » qui discréditent les normes officielles de l’entreprise et
réduisent, par le fait même, la crédibilité du gestionnaire. L’entreprise qui
tolère un tel affront détruit, à moyen et à long terme, sa force et affaiblit son
droit de gérance. Elle permet qu’un climat d’insécurité et d’injustice
s’installe et affecte les bons employés qui, eux, respectent les normes
officielles.

Une situation qui se détériore contamine souvent un environnement de

travail. Vos façons de faire (ou celles de l’entreprise) sont alors à ce point
menacées qu’un changement de gestionnaire (vous êtes directement
concerné) peut s’avérer nécessaire. Lorsqu’un employé difficile est
syndiqué, l’intérêt à partager « en détails » cette situation avec son délégué
devient sa principale préoccupation. Vous devinez alors l’importance que
ces irritants risquent de prendre. Une organisation responsable doit les
envisager. Négliger une situation qui se dégrade, c’est risquer de voir la
confiance de l’équipe diminuer, le harcèlement psychologique apparaître,
l’absentéisme augmenter, la motivation des employés chuter… et le
gestionnaire disparaître !

À RETENIR

Un plan de redressement n’a pas pour but de punir l’employé. En tant qu’outil
pédagogique, il contribue à lui faire comprendre les conséquences de ses actes. Saura-t-il
profiter de l’occasion qui lui est offerte de s’améliorer ?

De nombreuses recherches révèlent qu’environ 5 % du personnel d’une

entreprise sont des employés difficiles. Si vous ne dépassez pas ce ratio,
rassurez-vous, la situation est normale. Cela dit, vous devez demeurer
vigilant.

Si vous estimez que vous dépassez ce pourcentage, il serait bon d’amorcer

une réflexion sur votre mode de gestion et sur ce qui peut être la cause du
problème, et, surtout, de vous préparer à agir. Évitez surtout de croire que «
le temps arrangera les choses ». Fiez-vous à mon expérience, cet adage est
faux quand on a affaire à un employé difficile.

Souvenez-vous du 20-60-20. En général, le personnel d’une entreprise se

divise en 3 groupes :
1. 20 % sont de bons employés, constants et prévisibles, responsables et
patients.
2. 20 % sont susceptibles de devenir des employés difficiles (5 % le sont
déjà).
3. 60 % suivront soit les bons employés, soit les employés difficiles : ce sont
les salariés influençables. Une gestion désorganisée les fera pencher
vers un fonctionnement désorganisé. Pour les aider à garder le cap, vous
devez être vigilant. Voilà sûrement l’une de vos responsabilités les plus
importantes.

Voici quelques mesures préventives qui peuvent vous aider avec les
employés difficiles.

6 trucs pour composer avec les employés difficiles

1. Ne pas les embaucher ! Une stratégie de dotation structurée et rigoureuse
constitue le meilleur moyen d’éviter d’accueillir un loup dans la
bergerie. En période d’embauche, ayez en main un profil de
compétences précis ou un modèle du savoir-faire que doit posséder le
candidat.
• Planifiez l’entrevue d’embauche. Prévoyez des questions qui vous
permettront de savoir si le candidat a les qualités que vous recherchez.
Pensez d’abord à l’harmonie de l’équipe. Certaines questions peuvent
être posées, notamment :
– Pouvez-vous nous décrire une situation où vous avez contribué de
façon significative au travail de votre équipe ?
– En quoi votre contribution a-t-elle enrichi le résultat de l’équipe ?
– Pourquoi avez-vous quitté cette équipe ?
– Comment vous y prenez-vous pour vous intégrer dans une nouvelle
équipe ?
– Qu’est-ce qui est important pour vous dans le fonctionnement d’une
équipe performante ?
– Qu’attendez-vous d’un bon gestionnaire ?
– Comment vous y prenez-vous pour négocier un fonctionnement
d’équipe ?
 Voilà des questions ouvertes qui peuvent vous permettre de connaître les
idées et les valeurs de vos candidats. Et, bien sûr, vous leur demanderez
la permission de vérifier ce qu’ils vous ont raconté.
• Assurez-vous de ne pas être le seul juge présent à l’entrevue, afin que
l’évaluation soit la plus objective possible. Mais n’arrivez pas non
plus avec tout un bataillon ; vous ne voulez pas intimider inutilement
le candidat ! Trois personnes constituent un comité de sélection
intéressant.
• Communiquez avec les personnes dont le nom a été donné en
référence par le candidat. Cela peut vous réserver des surprises. En
outre, le candidat, sachant que vous effectuez ce suivi, saura que vous
ne laissez rien au hasard.
• Envisagez la possibilité d’utiliser des tests psychométriques, dont le
but est d’identifier les éléments-clés que vous recherchez et de valider
votre évaluation de départ.
• Prévoyez une période d’essai, afin de vous assurer que vous avez fait
le bon choix et de permettre au candidat de confirmer le sien. Une
période probatoire dure habituellement six mois.
2. Assurer une supervision adéquate. Dès qu’il est engagé, le nouvel
employé doit être informé de ses tâches, de ses principales
responsabilités, du rendement attendu, de la formation qu’il recevra, du
processus d’évaluation du rendement auquel il sera soumis, du soutien
auquel il a droit, des politiques et des procédures de l’entreprise, des
règles relatives au fonctionnement en milieu de travail qu’il doit
respecter.
3. Évaluer le rendement. Il s’agit d’un point fondamental. Au moins une
fois par année et à la fin de la période de probation, tenez une rencontre
officielle avec l’employé afin de lui faire part de votre appréciation au
sujet de son rendement et d’écouter ce qu’il a à vous dire. Cette
rencontre vous permettra :
• de discuter de sa contribution aux résultats ;
 • de prendre rapidement des mesures correctives si vous avez constaté
un problème ;
• de cerner ses besoins en matière de formation et de perfectionnement ;
• de l’encourager face aux efforts à fournir et de le féliciter de ses bons
coups ;
• de lui communiquer vos nouvelles attentes ;
• de fixer les résultats à atteindre et de souligner les points à améliorer ;
• de parler d’un éventuel plan de carrière.

L’approche la plus fructueuse consiste à remettre à l’employé un modèle

de bilan (une grille d’évaluation) avant la réunion pour qu’il s’y prépare
en procédant lui-même à l’évaluation de son travail. Cela permet ensuite
des échanges francs et honnêtes. Tout un défi, mais que de bons résultats
!
4. Informer et former les employés. On n’insistera jamais assez sur la
dimension préventive de la formation. La politique et les façons de faire
de l’entreprise doivent être connues. Une personne avertie en vaut deux !
Pour que les employés saisissent les méthodes de l’entreprise, le meilleur
outil de gestion demeure la formation structurée, qui permet de diffuser
le savoir-faire et le « savoir-être » de la maison. Par exemple, si on
retrouve dans le dossier d’un employé qu’il a suivi une formation sur le
travail d’équipe, on peut être sûr que l’entreprise accorde de
l’importance à ce travail, surtout si la formation correspond au profil de
l’emploi. Cette mesure, qui révèle un souci de cohérence, donne du poids
aux attentes de l’entreprise, et offre des balises permettant au
gestionnaire d’évaluer l’employé et de mesurer ses écarts, s’il y a lieu.
5. Affirmer ses valeurs de gestion. Faites preuve de rigueur et de discipline
à l’égard des règles établies et de leur application. Soyez transparent et
traitez tous les employés avec équité. Parlez et faites preuve de respect.
La cohérence a toujours un effet positif au sein d’une équipe.
 Si toutes les entreprises affirment être respectueuses de leurs employés,
tous les gestionnaires, malheureusement, ne peuvent en dire autant !
Combien de fois en ai-je entendu un me confier, en me parlant de ses
employés : « Marcel, c’est un bon gars, tu n’auras pas de problèmes avec
lui ; mais Lucien, c’est un lâche, un paresseux et un incompétent. Il n’y a
rien à faire avec lui ; s’il te cause des ennuis, dis-le-moi, je lui réglerai
son compte ! »

Percevez-vous du respect dans ce discours ? Si j’interviens en tant que

consultante, je trouverai peut-être une façon de corriger le comportement
de Lucien… Mais qu’on me donne une chance ! En me le décrivant de la
sorte, le gestionnaire m’invite à croire que Lucien n’a plus aucune
chance dans l’entreprise et m’incite fortement à comprendre qu’en ce qui
le concerne, il a démissionné. Cette attitude n’est respectueuse de
personne, pas même de l’équipe de travail, qui doit composer avec ce
genre de défaitisme.

Une autre situation survient fréquemment au cours des réunions

d’équipe, alors que le gestionnaire anime la rencontre et demande à
chacun son avis. Quand ce qu’il entend lui convient, il félicite l’employé,
mais quand l’opinion ne le satisfait pas, il réagit sèchement : « Non, ça
n’a pas de sens », ou « c’est trop cher », ou alors il coupe la parole à son
interlocuteur : « Y a-t-il une meilleure idée sur cette question ? » Un
employé qui est traité de la sorte se sent-il respecté ? Pensez-vous que
ses collègues diront que la principale qualité de leur gestionnaire est le
respect ?

Le respect s’exprime dans les paroles et les gestes. Des mots et des
expressions simples, comme « merci », « s’il vous plaît », « vous seraitil
possible de m’aider ? », ont encore leur importance. Évitez par ailleurs
de couper la parole, acceptez l’expression de la différence et assurez-
vous que l’on comprend votre message. Ces façons de faire sont
respectueuses. Et n’oubliez pas la plus populaire de toutes : ne pas
critiquer ouvertement autrui.
6. Assurer la confidentialité. Souvenez-vous qu’un employeur est en tout
temps tenu de garder les données du dossier d’un employé
 confidentielles. Cela est d’autant plus important dans le cas d’un
employé difficile, même si cela peut s’avérer plus délicat, puisque le
comportement de ce dernier, en générant de la frustration, porte le
gestionnaire à se délier impulsivement la langue. Toute information
susceptible de porter préjudice à un salarié, qu’il s’agisse d’écrits, de
paroles ou de réactions non verbales, revêt un caractère confidentiel.

Malgré toute votre expérience, vous trouvez peut-être la situation pénible.

Mais souvenez-vous que vous n’êtes pas seul : vous pouvez compter, pour
vous soutenir dans votre démarche, sur les ressources humaines, sur votre
supérieur immédiat, sur vos collègues et sur vos bons employés.

DU CÔTÉ DE L’EMPLOYÉ
Au Québec, le droit du travail comporte plusieurs clauses qui protègent les
employés. Cela, en soi, est correct. Mais n’oublions pas que la législation
stipule aussi que l’employé a l’obligation de fournir un travail satisfaisant.
Dans la situation où l’entreprise est syndiquée, la présence d’un délégué
bien informé apporte un support complémentaire à l’employé pour
l’informer de ses droits, et c’est aussi bien. C’est alors qu’on reconnaît
l’importance pour une organisation, par le biais de ses gestionnaires, de
souligner les responsabilités de l’employé en complémentarité de ses droits.
C’est essentiel.

Beaucoup de gestionnaires ignorent ou oublient de rappeler cette obligation

liant l’employé à son employeur, en particulier lorsqu’ils ont affaire à un
employé difficile. N’ayez pas peur de le dire, et de l’exiger s’il le faut :
vous faites l’exercice de votre droit de gérance. Souvenezvous que toute
négligence sur ce plan peut contribuer à rendre cette obligation secondaire
aux yeux de certains employés. Pour vous aider à leur rafraîchir la
mémoire, je vous rappelle leurs droits et obligations, selon les normes du
travail. (Consultez le chapitre 10 pour en savoir davantage sur le volet
juridique.)

Ses droits

• L’employé peut demander à consulter son dossier. Non seulement

l’employeur a-t-il le droit de constituer un dossier lorsqu’il a un employé
difficile, mais il est tenu de le faire. À cet égard, vous trouverez dans le
chapitre 9, rédigé par Marie-Josée Douville, CRHA, tous les éléments qui
composent un tel dossier, lequel peut être consulté en tout temps par
l’employé. Cet exercice doit être transparent et l’employé doit en être
averti.

Je me souviens du directeur d’une PME de 78 employés qui assistait à un

de mes séminaires intitulé Les stratégies de gestion des employés
difficiles. À la fin, il vient me voir pour m’exprimer le désarroi qu’il
éprouve à l’idée d’entamer seul une démarche de redressement et me
demander mon aide.

L’employé en cause est un des responsables du service à la clientèle et

relève du directeur du service. Une rencontre est organisée avec ce
dernier. Mes trois premières questions sont toujours les mêmes :
1. En avez-vous parlé à l’employé ?
2. Avez-vous un dossier ?
3. Que contient ce dossier ?

En général, rien n’a été mis par écrit, car peu de faits ont été observés. On
en parle, mais cela s’arrête là. Quelle n’est pas ma surprise, donc, de me
voir remettre un dossier boudiné de 68 pages, fruit de 11 mois de travail,
contenant des faits observés et minutieusement détaillés, des bilans
d’échanges avec l’employé (date, durée, contenu), ainsi que les résultats
obtenus (dans ce cas, le manque de résultats). Miracle, quel beau dossier !
Mais il y a un mais… Tous ces écrits, rédigés par le directeur, sont
consignés sur du papier à lettre et ont été envoyés confidentiellement au
directeur général. Ce dossier est inutilisable, car il a été constitué sans que
l’employé le sache.

Le bon point dans cette affaire demeure néanmoins la capacité et la

volonté du directeur à observer et à noter les faits. Nous devons
cependant repartir de zéro, c’est-à-dire :
– rencontrer à nouveau l’employé ;
 – lui faire part de ses écarts (fréquents) de rendement et/ou de
comportement ;
– lui signifier clairement que la coupe est pleine et qu’à partir de
maintenant un dossier disciplinaire est constitué et que tout y sera
mis par écrit, avec copie au dossier et copie conforme à l’employé.
(Pour en savoir plus, voyez le chapitre 9) ;
– lui fournir les deux premiers documents, à savoir : le compte rendu
de cette rencontre officielle et le plan de redressement (voir le
chapitre 6).

Souvenez-vous que cette démarche doit être juste, équitable et

transparente. Et que l’employé a toujours le droit de consulter son dossier,
que ce soit avant, pendant ou après le processus disciplinaire. Il doit
toutefois en faire la demande et respecter la démarche établie par
l’employeur pour cette demande (adresser au préalable une demande
écrite aux ressources humaines, par exemple). S’il est syndiqué, il peut
décider de montrer son dossier à son délégué pour recevoir des conseils
pour la poursuite de sa démarche.
• L’employé a le droit de se corriger, de prouver qu’il peut s’améliorer.
L’entente de travail liant le gestionnaire et l’employé repose sur la
bonne foi des deux parties. Un employé informé par son employeur
d’un écart de rendement ou de comportement est donc en droit
d’obtenir une seconde chance. Suivant l’amélioration souhaitée, cette
reprise peut comporter plus d’un essai.

De son côté, l’employé doit éviter tout comportement abusif et démontrer

sa bonne volonté tout au long du processus. On comprend donc
l’importance que peut avoir un suivi reposant sur l’observation des faits. La
rigueur dans la gestion et la tenue régulière de rencontres avec l’employé
favorisent le succès d’une telle démarche.

Sa principale obligation

• L’employé doit offrir une prestation de travail normale. Le gestionnaire

n’a pas à la quémander. Le salaire fait foi de l’engagement, et l’employé
est tenu d’offrir la prestation définie dans l’entente ou le contrat de travail.
C’est d’ailleurs en me basant sur cette obligation que je citais, dans les
chapitres précédents, l’insubordination comme étant une attitude passible
de congédiement. Un employé qui refuse systématiquement de faire son
travail sans raison valable (santé, risque pour sa vie ou celle des autres) ne
respecte pas cette obligation, et cela justifie un licenciement.
Le gestionnaire doit observer le comportement de l’employé difficile pour
s’assurer qu’il n’y trouve aucune manière détournée ou façon de faire
révélant le refus d’offrir une prestation de travail normale. S’il en trouve,
qu’il sanctionne.
 Chapitre 5

Le courage managérial : pourquoi

résiste-t-on encore ?

Le courage est une grâce

que la vie nous donne devant l’adversité.
Ernest Hemingway

L’employé difficile est souvent vu comme un phénomène d’adversité envers

l’organisation à cause de son opposition à des règles établies. On peut donc
en déduire que l’employé difficile met à l’épreuve le courage managérial de
l’entreprise et du gestionnaire en particulier.

Qu’en est-il dans votre profession ? De toute évidence, en tentant de

répondre à cette question, on soulève inévitablement les résistances
organisationnelles que ces employés éveillent. Cette réflexion est donc
essentielle à la poursuite de votre démarche.

LES REVERS D’UNE TROP GRANDE TOLÉRANCE

En règle générale, l’employé difficile suscite davantage les résistances
organisationnelles que le courage managérial nécessaire pour lui reprocher
ses écarts. Voilà ce qui explique en partie la réédition de ce volume : à
savoir que nous ne sommes pas encore venus à bout de ce problème.

À quoi correspond cette tolérance malsaine exercée à l’égard de ces

individus ? Rien dans les règles organisationnelles ne permet de tolérer
qu’un employé mine le climat de travail. Personne ne valorise un
collaborateur qui s’obstine en permanence à justifier ses propres besoins au
détriment des droits collectifs. Alors, pourquoi supporter encore la
déresponsabilisation constante d’un tel employé tout en sachant fort bien
que l’ensemble des collaborateurs aura plus tard à payer pour ce choix ? Si,
effectivement, votre organisation autorise cette situation malsaine, il est
temps pour vous de lui trouver un remède.
• Pourquoi optons-nous encore, consciemment ou non, à tolérer ces
comportements ?
• Quelles raisons alimentent votre décision ?
• Des positions divergentes au sein de votre organisation neutralisentelles
votre volonté d’agir ?
• La volonté d’agir du gestionnaire immédiat est-elle entérinée par son
propre gestionnaire ?
• La position de la haute direction est-elle en accord avec les
recommandations de la direction des ressources humaines sur ce dossier ?
• Y a-t-il cohérence au sein de l’organisation en ce qui concerne
l’importance d’agir et la façon de procéder ?
• Si l’employé est syndiqué, cette situation est-elle utilisée pour justifier la
non-intervention ?
• L’obligation de gérer la situation ferait-elle PEUR à l’organisation ?

Cette dernière question mettrait-elle le doigt sur une vérité non divulguée ?
Soyons honnêtes : trop souvent, cette situation éveille la peur de
l’organisation. Qui dit peur, dit besoin d’être courageux. L’employé difficile
a vite évalué le niveau de courage de son organisation et, grâce à ce constat,
il améliore souvent son acharnement à vouloir gagner à tout prix. Il se croit
capable d’échapper à ses responsabilités et de s’en sortir sans conséquences.
Malheureusement, on le voit souvent réussir ; alors pourquoi s’arrêterait-il ?
L’organisation est donc confrontée à l’importance de définir clairement ses
limites. La situation est évidente. En tant que gestionnaire, votre
responsabilité est d’agir. Une fois ce constat établi, vous êtes prêt à
poursuivre la lecture de ce volume puisque ce qui suit vous aidera à agir en
conséquence.

À
À RETENIR

Face à un cas d’employé difficile, un choix s’impose à vous : agir ou fuir ?

À cet instant, ce qui est inévitable, c’est de décider, en sachant que ce choix vous obligera
à faire preuve de courage.

UNE APPROCHE RESPONSABLE… ET INÉVITABLE !

La gestion d’un employé difficile doit être envisagée avec clarté,
transparence, honnêteté et courage, et ce, afin de réussir. Comprenez que le
comportement d’un employé difficile est un cri d’alarme pour montrer son
besoin spécifique d’encadrement organisationnel. Après avoir toléré sur une
bonne période de temps des dépassements de comportement, on doit
montrer du courage pour redéfinir les limites et les attentes
organisationnelles à respecter. La mise en place d’un plan d’encadrement
est souvent perçue comme un travail de force et d’endurance, et c’est en
partie vrai. En effet, un « redressement » ne s’effectue pas facilement.
Cependant, si vous ne le faites pas… à quoi vous exposez-vous ?
Considérez l’ensemble de vos bons employés qui observent au quotidien ce
laisser-aller. Mesurez les impacts de cette tolérance sur les efforts
supplémentaires que vous leur imposez afin de respecter les échéances.
Avez-vous vraiment le choix ? Il est donc temps d’affirmer votre courage et
d’agir !

Quand j’anime des formations sur les stratégies d’intervention auprès des
employés difficiles, les participants me citent souvent cette phrase dont
j’ignore l’auteur, mais fort pertinente selon moi : « Une situation qu’on fuit
nous suit ; une situation à laquelle on fait face s’efface. » De toute
évidence, en la formulant, son auteur a pensé à nous tous. La justesse et le
bienfondé de son propos ne relèvent absolument pas du hasard, et je vous le
communique pour alimenter votre réflexion. La tolérance ou l’évitement ne
sont plus un choix : il faut agir en gestionnaire responsable. En présence des
intentions malveillantes d’un employé difficile, votre devoir est d’exercer
votre leadership pour amener l’organisation à vous aider à mettre en place
un plan d’action afin de baliser la suite du processus. Par ce choix, vous
montrez votre courage. Exercer ce choix présente à l’ensemble de vos
collaborateurs un modèle inspirant de gestion.
Ensuite, les différents intervenants de votre organisation doivent conforter
leur action grâce à une vaste et courageuse « démarche ». La direction des
ressources humaines appuie le gestionnaire immédiat et son supérieur afin
d’élaborer cette démarche et un plan comportant des indicateurs
observables et mesurables utiles pour assurer un suivi. Ces intervenants
s’entendent sur un projet commun, à savoir : amener l’employé à se
conformer aux attentes de performance et aux attitudes professionnelles
appropriées à l’exercice de ses fonctions.

À cette étape du processus, on constate que le courage organisationnel se

consolide afin de régler la situation. Cette force ainsi affermie est nécessaire
pour persuader l’employé difficile que ces attentes sont maintenant non
négociables du côté de l’employeur. Voilà ce qu’est l’exercice du courage !
Et celui-ci inspire par le modèle qu’il représente. Pour énoncer avec respect
et fermeté vos attentes, vous avez besoin de rallier tout le courage
organisationnel disponible et ainsi exercer le leadership crédible
indispensable au succès de votre démarche. Vous avez compris qu’à ce
stade, toute forme de désengagement ou d’hésitation perceptible par les
employés ouvre la porte à la résistance et à la contestation. Cette réaction
pourrait compromettre la réussite de votre initiative. Tout doute peut vite
transformer une démarche audacieuse en renoncement.

À RETENIR

L’employé difficile met à l’épreuve son organisation. C’est une réalité ! À vous d’agir afin
que ce défi ne pose pas un problème de gestion.

Si votre employé est syndiqué, son syndicat devient un partenaire essentiel

de votre démarche. N’oubliez pas qu’il lui incombe la responsabilité légale
et morale de défendre son membre. En conséquence, respectez ce rôle et
concentrez-vous pour bien exercer le vôtre. Arrêtez d’avoir peur de ce qui
peut arriver et focalisez-vous sur ce que vous voulez obtenir. Pour ce
faire, rappelez-vous qu’un employé difficile, considéré comme le principal
problème de son gestionnaire immédiat, est désormais plus que cela. Un
employé difficile est un problème organisationnel, et il doit être
reconnu comme tel. À partir de cette constatation, vous devrez consolider
le courage organisationnel nécessaire pour structurer la démarche à suivre.
Pour vous inciter à poursuivre, rappelez-vous que « le courage croît en
osant, et la peur en hésitant ». Votre organisation doit désormais relever un
défi de taille : hésiter ou agir, influencer ou démobiliser ; les enjeux sont
sérieux… alors, votre choix doit être clair !

Votre message adressé à l’employé doit être ferme et

clair.

POUR VOUS ET POUR TOUS LES AUTRES !

Choisir le courage est un succès en soi. Il est aussi une force rassembleuse.
Pratiquer le courage managérial incite à suivre ce modèle et établit la
cohérence entre vos valeurs organisationnelles et vos actions telles que les
autres les perçoivent. Vous devenez crédible aux yeux de vos collaborateurs
tout en les poussant à vous imiter. Exercer le courage managérial est une
approche de gestion pédagogique. Vous formez et influencez les autres par
vos pratiques et vos messages. Dans un jargon familier : c’est un deux pour
un !

Ainsi, soyez reconnaissant à l’égard de vos employés difficiles qui vous

conduisent à expérimenter une démarche organisationnelle aussi riche en
apprentissages et en significations. Tout le monde aime croire que son
organisation est courageuse, mais avouez-le : c’est facile de le penser tant
qu’on n’a pas affronté ce type de problème. Par ses stratagèmes, l’employé
difficile vous oblige à vous regarder honnêtement. Une organisation
courageuse ne fuira pas sa responsabilité d’agir, quel qu’en soit le prix. Une
organisation peureuse se retranchera derrière tous les prétextes pour éviter
d’assumer sa responsabilité d’agir, en invoquant des raisons telles que :
 En situation de pénurie de personnel, que faire si l’employé s’en va
?
Et si le problème s’aggravait même après avoir discuté avec
l’employé ?
L’employé pourrait formuler des griefs de harcèlement
psychologique à l’égard de son superviseur.
Exercer le suivi est souvent très long, a-t-on assez de temps ?
Et si le syndicat décidait de nous défier au sujet de cette démarche
?
Imaginons que, tout d’un coup, plus rien ne fonctionne !
Est-ce vraiment un problème ? Les échéances et le budget sont
respectés.
Lui seul agit de cette façon.

Sur cette lancée, je pourrais rédiger un volume complet d’excuses, car je les
entends tous les jours. Voulez-vous savoir ce que je perçois derrière ces
résistances ? La peur et la déresponsabilisation. Attention au dérapage ! Il
devient si facile de se réconforter dans l’anticipation de ses peurs. Si la
réflexion s’effectue en groupe, l’effet est encore plus pervers. Toute
décision de gestion prise sous l’emprise de la peur ne peut pas être une
bonne décision.

DÉCORTIQUER CETTE PEUR

D’abord, il est difficile au gestionnaire d’avouer ouvertement avoir peur. Ce
n’est pas politiquement correct d’être aussi transparent. Avouer sa peur peut
souvent être perçu comme de l’incompétence à assumer ses responsabilités
de gestion. Dans le cas d’un employé difficile, rien n’est plus faux. Être
capable de faire part de ses états d’âme avec humilité aide sans doute à
passer plus vite à l’action. Malheureusement, la culture des organisations
doit beaucoup évoluer pour atteindre cette maturité. Pendant ce temps, les
employés difficiles en profitent.
Cela étant dit, examinons ensemble ce qui se cache derrière cette peur. Il est
normal que l’employé difficile, une fois repéré, fasse peur. En effet,
l’accumulation et la récurrence des situations stressantes qu’il provoque
ont, de toute évidence, des effets négatifs sur le climat ou la performance
organisationnelle.

En matière de gestion du potentiel humain, on oublie souvent que la

personne a besoin d’être stimulée émotionnellement pour nourrir sa
motivation à agir, un processus tout à fait normal. Les émotions provoquées
par un employé difficile sont d’un tout autre ordre, à savoir : malaise,
insécurité, crainte, perception d’incompétence, mépris, doute, méfiance,
perte de confiance en soi, impuissance, rejet, et j’en passe ! Vous
comprenez que la multiplication d’émotions négatives crée avec le temps
une peur maladive d’affronter son instigateur ; c’est tout à fait normal et
prévisible.

Les 3 principes de base

En matière d’embauche, on choisit généralement une personne pour ses

compétences, mais si on doit la congédier, c’est très souvent à cause de son
attitude. Il en est de même pour la gestion de l’employé difficile. Ce n’est
pas le manque de compétence qui amène le gestionnaire à tolérer, mais
sa situation émotive et le profond malaise provoqué par le problème.
L’employé difficile fait peur, et cette peur fait perdre au gestionnaire les
repères lui permettant d’agir et, par la suite, ronge toute possibilité d’action.

La plupart des employés difficiles aiment faire peur à leur employeur.

De la sorte, ils espèrent forcer leur supérieur à opter pour la tolérance à leur
égard. Après avoir percé leur stratégie, pouvez-vous continuer à les laisser
faire ?
L’un de mes clients éprouvait un sérieux problème de « vol de temps » à
cause des va-et-vient aux toilettes, des pauses café ou cigarette. Il avait
instauré des règles de contrôle fermes à cet égard. Je me dirigeais aux
toilettes quand j’ai croisé une employée qui, ignorant mon identité, m’a
lancé cette mise en garde : « Attention, ici, les boss calculent ton temps de
toilette. Y faut être intelligent en maudit pour ne pas te faire prendre ! » En
prenant conscience du jeu auquel nous expose cette employée, elle nous
prépare mieux à y faire face. On ne joue pas avec ses employés, on met
cartes sur table en établissant des règles et des conséquences claires.

L’habileté et la maturité avec laquelle votre organisation gère cette situation

montrent clairement l’employeur de choix que vous êtes devenu. Nul besoin
de remplir un questionnaire pour le constater. L’organisation capable d’agir
avec éthique et responsabilité à l’égard d’un employé difficile est de toute
évidence une entreprise de valeur. Sachez le reconnaître et soyez-en fier !

En poussant plus loin ma réflexion, je vous donne un dernier conseil au cas

où vous sollicitiez un nouvel emploi. Au cours de l’entrevue, si on vous
demande : « Avez-vous des questions ? », au lieu de vous préoccuper des
possibilités de vacances ou de l’échelle salariale, répondez : « Comment
abordez-vous la gestion de vos employés difficiles ? » Avouez que vous
seriez pour le moins original et que cette question vous démarquerait des
autres candidats. Et surtout, écoutez la réponse.

Voyez l’opportunité de découvrir votre nouvel employeur par la teneur de

ses réponses. Cela peut nuire à vos chances d’obtenir l’emploi, mais
pourrait vous indiquer que le choix de cette organisation pose problème.
Dans la vie, les ennuis sont inévitables, mais la misère demeure une option.
À vous de choisir votre bataille !

À RETENIR

Quand une organisation fait preuve de courage, il faut le reconnaître. On doit aussi
soutenir les principaux acteurs qui en assument le leadership. Ensuite, il est très important
de se donner un moment d’arrêt pour constater sa fierté de s’être engagé dans ce choix.
 Chapitre 6

La stratégie
d’intervention

Il n’y a pas de problème ; il n’y a que des solutions.

L’esprit de l’homme invente ensuite le problème.
André Gide

À l’occasion d’une importante restructuration dans une grande entreprise,

impliquant de nombreux changements de postes, d’intéressants phénomènes
d’éviction (ou bumping) sont observés. À la base de ceux-ci : une liste –
dressée de manière informelle par des salariés et comportant les noms des
gestionnaires jugés les plus tolérants à l’égard des employés difficiles.

Grâce à cette « liste secrète », des travailleurs comptant beaucoup

d’ancienneté et peu de scrupules évincent tout simplement leurs collègues
dans les équipes dirigées par deux des gestionnaires figurant sur la liste. Ce
« paquetage d’équipe » semble être le fruit du hasard. Évidemment, il n’en
est rien.

Cette petite histoire illustre le fait que, très souvent, les employés
connaissent le style et les méthodes de travail de leurs gestionnaires et en
saisissent rapidement les avantages et les inconvénients.

Pensez-vous que, s’ils pouvaient choisir, vos employés difficiles

décideraient de travailler sous la supervision d’un gestionnaire rigoureux,
honnête et transparent ? Non, bien sûr. Ce type de gestionnaire est pour eux
un calvaire ! La rigueur et l’employé difficile ne font pas bon ménage ; face
à un professionnel exigeant, celui-ci se voit obligé d’adopter ou de
s’efforcer d’adopter un comportement correct, ou de partir.

Mais revenons à notre entreprise en restructuration. Au bout de 18 mois,

cette société se voit obligée de remplacer les deux gestionnaires
nonchalants, incapables de modifier promptement leur approche dans un
contexte où la rigueur et la transparence sont devenues essentielles. Le défi
est pour eux impossible à relever à court terme.

Si des employés sont capables de dresser en secret la liste des gestionnaires

insouciants, pourquoi les gestionnaires ne feraient-ils pas de même avec les
employés difficiles ? Il est toujours bon, avant d’agir, de savoir à qui on a
affaire. Et cela permet, en outre, de connaître à la fois les forces de ses
gestionnaires et celles de ses employés, et d’établir ensuite les bonnes «
connexions ». Pensez-y.

C’EST LE TEMPS D’AGIR !

Après avoir constaté que vous comptiez dans votre équipe un employé
difficile, vous vous êtes posé les bonnes questions ; vous vous demandez
maintenant par où commencer. Suivez le guide : voici une méthode
structurée d’intervention en 11 étapes.

Étape 1 : cerner la portée de votre pouvoir

Vous devez tout d’abord vérifier si vous avez le pouvoir d’agir et de
sanctionner un employé. Ce premier point est capital.
• Vos responsabilités vous permettent-elles vraiment d’intervenir auprès de
cet employé dans le cadre d’une démarche de redressement ?
• Existe-t-il déjà une procédure de gestion pour ce genre de situation ?
• Vos employés sont syndiqués. Il existe probablement dans la convention
signée entre l’employeur et le syndicat un processus conventionné à
respecter en ce qui concerne le processus disciplinaire.
• Devez-vous, avant d’agir, faire reconnaître officiellement votre pouvoir
par votre supérieur immédiat ? Ne serait-il pas, en tous les cas, plus
prudent d’en informer ce dernier ?
Nous l’avons déjà dit, un employé difficile pose un problème
organisationnel. C’est donc à l’organisation de décider s’il faut intervenir.
Celle-ci agit ensuite par l’entremise de son gestionnaire. Votre supérieur
immédiat vous donne son accord ? Voilà qui est bien. Mais jusqu’où vous
soutiendra-t-il ? Assurez-vous d’obtenir son appui pour le meilleur et pour
le pire. Toute démarche de redressement comporte un risque judiciaire.
Personne ne souhaite passer devant le juge, mais cette éventualité doit être
considérée. Pourrez-vous toujours compter sur votre organisation si vous
devez aller en cour ? Gestionnaires, dans le doute, abstenez-vous !

Un gestionnaire n’a pas à faire respecter seul les normes de rendement et de

comportement de son entreprise. Si vous n’avez pas le soutien total de votre
organisation, n’entreprenez rien, ou plutôt attendez. Appliquez-vous
d’abord à persuader vos supérieurs de vous aider dans votre démarche.
Tentez de développer auprès d’eux une vision consolidée de la gestion du
rendement organisationnel.

Tout cela implique la diffusion dans votre entreprise d’une approche

insistant sur la gestion adéquate du potentiel des travailleurs. Ce qui signifie
l’élaboration d’outils et de moyens concrets – profil de compétences,
processus périodique d’appréciation du rendement, plan de développement
des ressources humaines grâce à la formation, etc. L’employé difficile
permet ainsi à votre organisation de réfléchir à la pertinence d’un dossier de
développement, dont l’ensemble du personnel pourrait bénéficier.

Les outils de gestion du rendement vous font automatiquement profiter

d’indicateurs et de moyens de référence pour établir les écarts (de
rendement, de comportement) et les expliquer à l’employé concerné : «
Voici ce qui est attendu de vous » ; « Voici les résultats que vous avez
atteints au cours des six derniers mois » ; « Regardons ensemble les écarts »
; « Maintenant, qu’allez-vous faire pour vous améliorer ? »

Toujours en mesurant votre portée, poursuivez votre questionnement

préparatoire :
• L’employé en cause est-il sous votre responsabilité directe ? Si oui, vous
pouvez procéder. Autrement, vous devez contacter et faire participer son
 gestionnaire à la démarche. Sans le soutien de ce dernier, vous ne pouvez
agir de façon légitime.
• Un obstacle pourrait-il vous empêcher d’intervenir ou retarder votre
intervention (exemple : l’entreprise est en processus de fusion ou subit
une importante restructuration) ? Si oui, vous devez patienter. Vous faites
face à des changements importants et travailler dans l’esprit des règles et
des normes organisationnelles est essentiel pour que votre démarche soit
valable. Si ces balises ne sont pas fixes, le processus sera aléatoire ;
l’employé tentera d’exploiter la situation.
• Par qui devez-vous faire reconnaître votre droit d’intervention ?
Devezvous consulter votre supérieur immédiat ou la direction des
ressources humaines (afin de connaître les clauses de la convention
collective relatives au processus d’intervention) avant d’entamer quoi que
ce soit ?
• Avez-vous fait tout ce qu’un bon gestionnaire doit faire avant d’agir ? Sur
ce point, consultez le chapitre 3 et les pistes de solution qui y sont
proposées.
• Avez-vous tenté de pallier le manque de connaissances de l’employé en lui
enseignant ce qu’il ne savait pas ? Si ce n’est pas le cas, formez-le
d’abord avant de conclure qu’il est mal intentionné et que vous devez
intervenir !
• Avez-vous formé, soutenu et guidé un employé qui se sent incapable
d’exécuter seul son travail ?

Vous comprendrez que ces questions vous valident par rapport aux éléments
présentés dans le chapitre 1. Si vos réponses sont négatives, nous vous
rappelons que le chapitre 1 propose certaines actions préalables. Mais,
maintenant, vous avez fait vos devoirs et vos réponses sont claires. Vous
pouvez dire : « Oui, je l’ai fait » ou « Oui, je l’ai fait et je n’ai constaté
aucune amélioration ».

Qu’avez-vous observé après avoir formé, supervisé et motivé votre

employé ? Cette question est essentielle pour la suite de la démarche, car
vous vous préoccupez de savoir si ce dernier est capable de faire ce qu’on
lui demande. Si la réponse est non, ne vous acharnez pas. Mais vous devez
quand même agir, même si vous ne pouvez recourir à un plan de
redressement avec ce travailleur.

Combien d’employés engage-t-on avec l’espoir qu’ils développent des

compétences ? Ce graphiste, par exemple, qui vous avait présenté en
entrevue un portefolio de couvertures de livres, faites chacune en un mois,
et à qui on demande maintenant d’en produire une en une journée ! Il ne
possède ni la rapidité d’exécution ni la connaissance des logiciels
nécessaires à son travail, et l’entreprise n’a pas le temps d’attendre qu’il les
acquière.

Ce cas est délicat, mais doit être traité dans les plus brefs délais, car il
génère un important retard de production. Et n’oubliez pas que garder un
bon employé à un poste qui lui rappelle quotidiennement son incapacité lui
fait rapidement perdre confiance en lui. Sans compter que ce processus
destructeur risque d’envahir aussi sa vie personnelle.

Les solutions sont peu nombreuses : l’affecter à un poste adapté à ses

capacités ; lui donner un peu de temps et le jumeler à un collègue
expérimenté qui lui apprendra les trucs du métier ; le licencier. Si c’est
votre seul graphiste, les possibilités sont évidemment limitées. Mais
attention au prochain candidat ! Apprenez de vos erreurs ; sinon, c’est vous
qui êtes le problème.

Maintenant, revenons à l’employé difficile et poursuivons notre

questionnement.
• Avez-vous encadré et incité un employé peu motivé à modifier son
comportement ?
• Avez-vous pris soin de structurer l’environnement de travail d’un employé
qui manquait d’encadrement ?
• Avez-vous évalué l’employé ?
• Avez-vous exercé un suivi à ces démarches afin d’en connaître les causes
réelles et en noter les frais encourus ?
Vous avez fait tout cela et vous n’avez pas constaté d’amélioration.
Attention, n’ayez pas honte des efforts que vous avez déployés ! Vous
n’avez pas à être parfait. Si vous êtes intervenu avec bonne volonté et en
respectant vos moyens, en temps et en énergie, vous avez fait votre devoir.
Passons à la deuxième étape.

Étape 2 : identifier vos alliés

Identifiez les personnes qui peuvent vous appuyer dans votre démarche et
n’hésitez pas à recourir à leurs services. Alors, qui peut vous aider ?
• Votre supérieur immédiat. Son soutien est primordial.
• L’ancien gestionnaire de l’employé difficile. Ses renseignements peuvent
être précieux.
• La direction des ressources humaines. Les conseils de certains de ses
membres peuvent vous permette d’approfondir votre démarche.
• Un collègue ayant vécu la même situation. Son expérience peut se révéler
inspirante.
• Un conseiller juridique.
• Un consultant en coaching des gestionnaires. Ce professionnel, spécialiste
des démarches de redressement du rendement, peut grandement vous
aider dans votre intervention et renforcer votre confiance.
• Un délégué syndical. Oui, à ce moment, vous poursuivez un but commun :
aider l’employé à s’améliorer. Ne sous-estimez pas le support d’un
délégué sincère à bien exercer son rôle ; c’est-à-dire fournir tout le
support requis à un de ses membres pour qu’il conserve son emploi.
Répondre aux attentes de performances de l’employeur est un excellent
moyen de réussir.

Étape 3 : évaluer votre détermination

Vous avez décidé d’agir et d’aller jusqu’au bout ? Voilà qui est courageux.
Préparez-vous à faire preuve de persévérance ; le processus peut être long.
• Êtes-vous honnête dans votre démarche, ou agissez-vous sous le coup de
la colère ? La colère est parfois d’une grande aide. On est souvent
 honnête avec soi-même lorsqu’on est en colère. Ce sentiment peut
également être à l’origine d’une forte prise de conscience et d’une volonté
d’action. Mais si elle peut être un bon déclencheur, la colère a toujours
besoin d’être recadrée. N’hésitez pas à consulter votre entourage pour
avoir le recul qui vous permettra d’affronter la situation objectivement.
• Évaluez-vous de façon réaliste le temps dont vous avez besoin pour que
votre démarche soit efficace ? Ne vous leurrez pas : ce processus exigera
que vous consacriez quelques mois et beaucoup d’énergie à monter le
dossier de l’employé et à animer des rencontres de suivi. (Nous en
reparlerons à la fin de ce chapitre et au chapitre 9.) Rappelez-vous la loi
de Pareto : 20 % des employés sollicitent 80 % du temps de supervision.
Votre employé difficile fait partie de ces 20 %.
• Êtes-vous sincère quand vous dites souhaiter l’amélioration de cet
employé ? Votre intention n’est-elle pas plutôt de vous en débarrasser ?
Ne faites pas semblant de vouloir l’aider si vous voulez le piéger. Pour le
bien de tous, agissez honnêtement. Une démarche de redressement est une
dernière chance offerte à un employé d’apprendre à bien travailler au sein
d’une organisation.

Étape 4 : analyser votre poigne

Faites preuve de fermeté pour corriger la situation. Soyez convaincu et
convaincant.
• Êtes-vous confiant en votre réussite ? Si vous ne l’êtes pas, il manque
peut-être d’importantes pièces à votre puzzle. Prenez le temps de bien
préparer votre intervention avant d’agir.
• Pensez-vous être suffisamment motivé pour aller jusqu’au bout ? Une fois
le processus entamé, vous ne pourrez plus revenir en arrière.
• Devez-vous consulter quelqu’un avant de prendre une décision ? Qui peut
vous aider, à cette étape-ci, à demeurer confiant en votre démarche ? Un
conseiller des ressources humaines, un conseiller juridique, peut-être
l’ancien gestionnaire de l’employé, un collègue gestionnaire qui a vécu un
problème similaire et s’en est bien sorti : voilà autant de ressources à
 consulter à ce stade. Un bon gestionnaire connaît ses limites, c’est-à-dire
qu’il sait où aller chercher de l’aide quand il en éprouve le besoin.

Étape 5 : vous assurer de comprendre la situation

Avant de vous lancer dans l’aventure, assurez-vous d’avoir analysé
objectivement le problème.
• Avez-vous en main le dossier de l’employé ? Devez-vous en constituer un
? Si vous ne disposez pas d’un dossier complet, vous n’avez aucune
preuve écrite et documentée des actes de l’employé. Il est important, afin
d’agir objectivement, de consigner ces actes et de conserver tout
document décrivant la situation problématique. Un bon dossier est, au
cours d’une démarche de redressement, la clé du succès.
C’est également un bon moyen de démontrer la rigueur et la transparence
de l’exercice du droit de gérance quand une plainte de harcèlement est
déposée par l’employé difficile pour contrecarrer l’action de son
gestionnaire. Un bon dossier permet de faire la preuve qu’une
intervention est juste et équitable.
• Connaissez-vous suffisamment bien le problème ? Possédez-vous assez de
renseignements – temps, durée, fréquence, conséquences – pour composer
un dossier sérieux ? Sinon, il est essentiel que vous commenciez dès
maintenant à recueillir ces données. Une grille d’observation des écarts de
conduite telle que présentée à la page suivante vous sera très utile.
Nous vous suggérons, pour étayer le dossier de l’employé, d’y inscrire ses
écarts de conduite et de l’utiliser pendant au moins trois mois. Vous
pourrez voir ainsi comment évolue la situation.
Cette grille n’est qu’un outil ; elle ne peut vous servir qu’à documenter le
dossier de l’employé. Les renseignements qu’elle vous permet d’obtenir
sont à mettre en perspective avec les résultats attendus, consignés dans le
plan de travail que vous avez élaboré avec l’employé au cours de la
rencontre d’évaluation du rendement annuel. (Vous trouverez au chapitre
8 des éléments complémentaires.)
À cela vous joindrez vos observations de supervision du travail, exercées
régulièrement auprès du personnel à la faveur de rencontres de validation,
d’activités de suivi, d’échanges potentiels d’accompagnement, de
questionnements d’appoint et de bilans de résultats.
Pour bien utiliser cette grille, il suffit d’observer de façon rigoureuse tous
les faits relatifs à votre dossier. N’hésitez pas à l’adapter pour qu’elle
corresponde à votre environnement de travail.

Grille de travail
L’OBSERVATION DES ÉCARTS DE CONDUITE
La consignation des faits en situation réelle
Il se peut que vous constatiez un problème de comportement sans pour
autant pouvoir le relier à des faits précis. Nous vous proposons donc une
deuxième grille, que vous pouvez utiliser seul ou en groupe pendant les
réunions. Elle concerne le fonctionnement de l’équipe et la contribution de
chacun, et peut être complétée par les attentes du gestionnaire ou les
éléments contenus dans un profil de compétences (sous la rubrique « travail
d’équipe »).

Elle peut aussi servir à rapporter à votre équipe des situations observées par
plusieurs et permettre ainsi de miser sur la bonne volonté de chacun. Si
l’employé difficile refuse d’apporter sa contribution, vous avez alors un fait,
dont plusieurs peuvent témoigner, et que vous pouvez citer en abordant
avec lui la question de son engagement. Cette grille vous fournira
également des renseignements qui vous aideront à prévoir les situations
problématiques, ce qui vous assurera un meilleur sommeil ! Le dicton
Mieux vaut prévenir que guérir est ici on ne peut plus approprié.

Chaque fois que vous répondez « oui » à l’une des affirmations, soulignez
l’aspect valable du fonctionnement de l’équipe et félicitez vos employés.
Chaque fois que vous répondez « non », précisez les comportements à
modifier et définissez l’attitude appropriée.

Évitez de juger le comportement des autres ou de justifier le vôtre. Cette

grille a pour but de déterminer de façon constructive, et en tenant compte
des capacités de chacun, les mesures correctives appropriées.

Grille d’évaluation
LA PARTICIPATION DES MEMBRES AUX RÉUNIONS
Une fois les réponses compilées, le gestionnaire aura en main suffisamment
d’éléments pour réfléchir au fonctionnement de l’équipe et à l’attitude de
ses membres. Ces données pourront être validées par l’intermédiaire d’un
bilan remis à l’équipe ou par des rencontres avec les membres.
Le gestionnaire pourra ainsi utiliser l’information recueillie lorsqu’il
rencontrera l’employé. Voici une question qu’il pourra alors lui poser pour
connaître sa perception des faits : « L’équipe m’informe que vous (citer le
point). J’aimerais que vous me disiez ce que vous en pensez. Comment
expliquez-vous que la majorité de vos coéquipiers mentionne (ce point) et
que vous soyez le seul à avoir une opinion différente ? »

Le gestionnaire devra par la suite poursuivre l’échange en s’engageant lui-

même. « J’ai moi-même observé ces éléments et je dois vous dire que je me
pose de sérieuses questions. Le fait que nous en avons déjà discuté et que
l’équipe le relève de façon quasi systématique m’oblige à vous rappeler
l’importance de cet aspect de votre travail. J’aimerais vous entendre là-
dessus. »

Si la personne nie la validité des observations de ses collègues et du

gestionnaire, ce dernier peut ajouter, après avoir cité des faits appuyant ses
dires : « Il est regrettable que vous refusiez de comprendre que ces faits
sont liés à votre comportement. En tant que gestionnaire, je dois vous
demander de modifier certaines de vos habitudes durant les réunions. Vous
devez comprendre que ce changement d’attitude n’est pas laissé à votre
discrétion, mais qu’il s’agit d’une attente formelle et d’une exigence de
l’organisation. Si vous refusez de vous y conformer, vous m’obligerez à
sévir. Je vous demande de réfléchir à ce que je viens de vous dire. »

À RETENIR

Dans tous les cas, il faut :

• énumérer les faits ;
• signifier clairement à l’employé les attentes ;
• préciser les sanctions possibles.

En pareil cas, n’hésitez pas à consulter les professionnels des ressources

humaines. Ils vous donneront l’heure juste sur les éventuelles sanctions. Ils
connaissent bien la convention collective de l’employé, ainsi que la culture
et la politique de votre entreprise.
Si vous travaillez pour une entreprise qui n’a pas de direction des
ressources humaines, consultez des spécialistes – un conseiller juridique, un
conseiller en relations industrielles ou un spécialiste en gestion des
ressources humaines.

Étape 6 : valider l’analyse

Demandez à des collègues de confirmer la pertinence de votre analyse afin
de vous assurer de ne pas être seul à estimer que vous avez affaire à un
employé difficile.
• Qui peut valider votre analyse ? Un collègue discret en qui vous avez
confiance (et qui n’est pas en conflit d’intérêts dans ce dossier), un
membre de la direction des ressources humaines ou une personne de
l’extérieur peut vous aider à y voir plus clair.

Faire valider son analyse est aussi un excellent moyen de réfléchir en

profondeur à chacun des aspects de la situation. Cela renforce la
légitimité de la démarche et améliore la confiance en soi. La validation
fait également le pont avec le point suivant.

Étape 7 : faire l’inventaire de votre coffre à outils

Avant d’entamer votre démarche, assurez-vous d’être bien outillé.
• Connaissez-vous suffisamment bien votre convention collective,
notamment ce qui y est prévu au sujet de la supervision du personnel ?
Au besoin, consultez les ressources humaines ou un consultant en gestion
des ressources humaines ou en relations de travail. Ces personnes sont les
mieux placées pour vous aider sur ce point.
À cette étape, n’oubliez pas un de vos importants partenaires : le syndicat.
L’employé est syndiqué et vous allez entamer une démarche qui peut
mener à son congédiement ; le syndicat doit donc être mis au courant.
Souvent, quand j’ai eu à intervenir dans pareil contexte, j’ai été
agréablement surprise par l’équité et le réalisme du discours syndical :
« Nous représentons nos membres, lesquels sont des travailleurs. Nous
n’avons aucun avantage à encourager de mauvaises pratiques
 professionnelles. Tout ce que nous voulons, à propos de cet employé, que
vous dites difficile, c’est que l’entreprise mette ses culottes. »
Je vous suggère donc de considérer le syndicat, dès le début de votre
démarche, comme un partenaire qui vous permettra d’atteindre les
objectifs que vous vous êtes fixés.
• Êtes-vous en mesure de discuter de façon respectueuse avec l’employé ? Il
est important de communiquer adéquatement avec l’employé, et d’éviter
de dire des choses que vous regretterez par la suite. Certaines de vos
paroles, mal interprétées par l’employé, peuvent par ailleurs vous valoir
une accusation de harcèlement. Nous vous proposons plus loin quelques
méthodes de communication adéquate.
• Êtes-vous capable de garder votre sang-froid durant les rencontres avec
l’employé ? N’hésitez pas à parler de votre colère à une personne à
l’externe afin d’évacuer le trop-plein et de garder votre sang-froid à
l’interne. Les rencontres avec l’employé doivent se dérouler dans un
contexte sain. N’oubliez pas que la colère et la critique sont vos pires
ennemies. Une partie importante du processus dépend de votre attitude.
Si vous perdez votre contenance avec un employé difficile, votre message
sera le suivant : « Tu as le contrôle sur moi ; agis et je réagirai ! » Il est
important que la rigueur qu’exige la démarche se retrouve dans vos
paroles et dans vos gestes. Et notez que, sous le coup de la colère, vos
idées risquent de s’embrouiller.
• Êtes-vous prêt à lire le présent ouvrage en entier ? Les grilles de travail
que contient ce livre vous seront d’un grand secours, que ce soit pour
calmer vos frustrations ou vous assurer qu’il est possible d’agir.

Étape 8 : faire preuve de discernement

Avant d’intervenir, assurez-vous d’avoir plusieurs atouts dans votre jeu et
rappelez-vous que chaque cas est unique. Servez-vous de vos expériences et
de celles des gens que vous côtoyez.
• Un collègue gestionnaire a déjà poursuivi une démarche similaire, mais
sans succès. Que pouvez-vous faire pour éviter l’échec ? Faites avec lui le
 bilan de sa démarche afin de trouver des méthodes qui assureront le
succès de la vôtre. La discussion vous permettra d’apprendre de ses
erreurs. Plutôt que de dire : « Ça ne fonctionne jamais ; la preuve, ça n’a
pas marché pour lui », découvrez comment l’intervention peut être cette
fois-ci couronnée de succès.
• Vous avez déjà réussi une telle démarche. Est-il judicieux de procéder de
la même façon ? Chaque cas étant unique, il serait plus prudent de ne
vous référer à votre démarche antérieure qu’au besoin. Copier n’est pas
un gage de succès. Observez, réfléchissez et planifiez.

Étape 9 : évaluer votre degré de confort

Si la motivation pousse à l’action, il faut aussi savoir s’en servir pour agir
correctement.
• Êtes-vous à l’aise avec votre décision ? Si oui, il est temps d’agir.
Autrement, repassez les étapes une à une et revoyez la conception de
votre démarche.
• Avez-vous le choix ? Pensez-y quelques instants : n’est-il pas temps de
résoudre ce problème une fois pour toutes ?
• Quels sont les avantages à agir aujourd’hui ? Votre intervention ne
saurait être différée ; considérons ensemble certains éléments qui ne
peuvent que vous y inciter.
– Le plan financier. Le redressement de l’employé difficile vous
enlèverait-il un poids sur les épaules ? Combien celui-ci vous a-t-il
coûté en heures supplémentaires ? Un collègue a-t-il démissionné à
cause de lui ? A-t-il été, en partie, la cause du burnout de votre
prédécesseur ? Bien sûr, ces pertes ne sont pas que financières ; elles
entraînent souvent du stress et ont un impact négatif sur les relations
entre les membres de l’équipe, au point d’affecter leur performance et la
crédibilité du gestionnaire. Toutefois, l’aspect financier ne peut être
négligé.
– Le climat de l’équipe. Quel avantage l’équipe peut-elle retirer du fait
que vous preniez enfin le taureau par les cornes ?
 – Une répartition plus équitable des charges de travail. Quel impact votre
intervention peut-elle avoir sur les charges de travail de l’équipe ?
– Le rendement global des équipes de travail. En quoi le rendement global
du personnel est-il affecté par le comportement de cet employé ? Plus
précisément, quels aspects du travail sont touchés ?
– La gestion de votre stress et de votre sommeil. Agir est crucial, car tout
cas problématique augmente en général le stress et affecte le sommeil.
Votre stress augmente sans doute à l’idée d’avoir à affronter l’employé
difficile. Mais dites-vous bien que vous dormirez mieux une fois que la
situation sera résolue.

À moins que vous n’ayez qu’un seul travailleur sous votre responsabilité,
vous risquez de vous retrouver avec des employés qui observeront
l’évolution de la situation. Comment fonctionner avec eux ? Les 4
questions suivantes vous aideront à vous situer.
1. Les membres de votre équipe peuvent-ils vous fournir des éléments
importants pour le dossier de l’employé ? Bien sûr ! Vous pouvez leur
demander de remplir des grilles de travail, lesquelles vous aideront à
regrouper des renseignements utiles pour votre diagnostic. La grille
d’évaluation intitulée La participation des membres aux réunions (à la
page 118) est un bon outil en ce sens.
2. Les autres employés doivent-ils participer à la démarche ? Ils sont vos
conseillers et vos aides ; ils n’effectueront pas la démarche à votre place.
De plus, vous devez agir dans le respect de chacun : rares sont les
employés qui sont à l’aise de fournir des renseignements susceptibles de
compromettre un collègue. Les résultats qu’il est possible d’obtenir
grâce à un sondage sur le climat de travail ou à l’aide de la grille sur les
rencontres d’équipe peuvent vous servir à rapporter certains problèmes
relatifs au comportement de l’employé difficile.

Voici un exemple : « Eugène, j’ai étudié les questionnaires que tous les
membres de l’équipe ont remplis et une chose retient mon attention : tout
le monde se plaint du caractère négatif des échanges au cours des réunions.
Qu’en penses-tu ? J’ai moi-même noté le problème. Mais le fait qu’il soit
autant cité dans les questionnaires me prouve que la situation est urgente.
 Comment réagis-tu à cela ? Comment décriraistu ton comportement au
cours de ces rencontres ? Je t’avoue qu’en lisant les résultats il est assez
clair pour moi que ces commentaires se réfèrent à ton comportement…

Nous avons d’ailleurs abordé le sujet à trois reprises : le 2 mai dernier, lors
de l’évaluation du rendement ; un mois plus tard, à la sortie de la réunion
de planification ; et le 8 août au matin, à notre arrivée au travail. Les
résultats du sondage ne sont pas pour moi une information, mais une
confirmation. Tout cela me dit qu’il faut que la situation se règle au plus
vite. Qu’en dis-tu ? Ce problème te concerne ; et la solution aussi ! Il est
important qu’une chose soit claire entre nous : au point où nous en
sommes, je n’accepterai plus d’excuses de ta part. Je veux entendre ce que
tu as à proposer comme solution. Je t’écoute. »

Voilà comment on peut utiliser l’information que détiennent les

coéquipiers. Ces renseignements servent à confirmer la pertinence d’une
intervention.
3. Quels risques courez-vous en faisant participer les membres de l’équipe
à votre démarche ? N’oubliez pas qu’ils sont aussi vos employés. En tant
que gestionnaire, c’est vous qui avez la responsabilité et le devoir d’agir.
Vous pouvez les faire participer en leur demandant comment ils voient le
fonctionnement de l’équipe et le climat de travail. Leurs opinions vous
seront peut-être utiles pour confronter l’employé difficile.
Oui, je sais ce que vous pensez. Il y a des risques. Mais c’est à vous de
les évaluer. La démarche dépend de votre stratégie. Pour réussir, vous
devez avoir confiance en votre approche. Vous possédez un bon dossier
et l’employé réagit sèchement avec ses coéquipiers ? Voilà de nouvelles
pièces à conviction. Observez et notez. De quel droit se permet-il de se
comporter ainsi ? Trouvez-vous cela acceptable ? Votre organisation le
tolère-t-elle ? Toutes les réactions de l’employé difficile justifient votre
démarche et une politique de « tolérance zéro ».
4. Quels avantages l’équipe retirera-t-elle de votre démarche ? Vos
employés verront que vous assumez vos responsabilités et que vous
reconnaissez leur apport au travail de l’équipe, ainsi que leur respect des
normes de l’entreprise.
Étape 10 : situer le problème
Posez-vous les questions suivantes pour évaluer la situation.
• Depuis combien de temps avez-vous constaté ce problème ? En général,
lorsqu’on cible un employé difficile, c’est que la situation dont il est
responsable dure depuis un petit moment. Quand un problème de
rendement ou de comportement est relevé à l’intérieur d’une période de
quelques mois, on parle difficilement de situation critique. Voilà pourquoi
cette question est essentielle à cette étape : la réponse indique
normalement qu’il y a un problème depuis deux ou trois ans, voire
davantage. L’énergie qu’il faudra déployer au cours du processus de
redressement est, en général, proportionnelle à cette durée.
• Le problème est-il lié au rendement ? Est-ce la qualité ou la quantité de
travail qui ne convient pas ? L’employé remet-il des travaux incomplets,
bourrés d’erreurs ? Quel est l’écart entre son rendement et le rendement
normal ?
• Le problème est-il lié au comportement ? S’agit-il d’une habitude
observable dont l’impact est mesurable sur un ou plusieurs collègues ?
Marcel, par exemple, est sans cesse en train de critiquer, à tel point que
personne ne veut travailler avec lui. Quand les employés sont
convoqués à une réunion et que son nom figure sur la liste, on note
même qu’il y a de plus en plus d’absents.
Marcel remplit bien ses fonctions, mais son comportement engendre
des tensions au sein de votre équipe et nuit à la performance de
chacun. Marcel est votre seul spécialiste en fiscalité, mais, de plus en
plus, on « oublie » de le consulter sur des dossiers où son expertise
serait souhaitable.
• Le problème est-il circonstanciel ou chronique ?
– Problème circonstanciel : un employé en difficulté vit une situation
stressante (deuil, divorce, etc.). Vous devez lui venir en aide en le
dirigeant vers les ressources appropriées, notamment le programme
d’aide aux employés (PAE).
 – Problème chronique : un employé difficile a un comportement
inacceptable ou fournit un rendement insuffisant depuis longtemps.
C’est la persistance observable du problème qui vous permet de
l’identifier. (Au besoin, reportez-vous au chapitre 1 pour saisir la
différence existant entre un employé en difficulté et un employé
difficile.)
• L’employé chez qui le problème a été identifié a-t-il reçu une formation
adéquate ? Quelle que soit la formation dispensée à l’employé – que
celle-ci soit offerte à l’interne dans le cadre de programmes annuels, ou à
l’externe par des sociétés spécialisées ; ou qu’elle soit donnée par un
collègue ou par vous, qui avez décidé de superviser le développement des
habiletés de votre employé –, assurez-vous de porter au dossier ces
renseignements, ainsi que les résultats obtenus à la fin de la période de
formation.
• En quoi son comportement s’écarte-t-il des normes ? Vous devez toujours
être capable de présenter et d’expliquer ces normes.
• L’employé est-il négligent ? Si oui, quand, comment et à quelle fréquence
? Quels sont les effets de sa négligence ?
• L’employé sait-il comment respecter les normes de rendement ? Lui a-t-on
expliqué ce qu’on attendait de lui, ou lui a-t-on simplement remis un
document explicatif, sans s’assurer qu’il le comprenait ? A-t-on décidé de
le superviser de façon plus étroite pendant quelque temps pour mesurer
son amélioration ?

Ce que vous devez ici retenir est qu’il est important de donner du feedback
à l’employé et de vous assurer qu’il comprend ce qu’on attend de lui.
Mettez tout cela par écrit, pour que les choses soient claires. Et, bien sûr,
joignez au dossier un échéancier. Ainsi, tout le monde saura à quoi s’en
tenir. Il ne faudrait pas que votre démarche échoue parce que l’employé
ignorait, au départ, ce qui était attendu de lui !

Partager une compréhension commune des normes de rendement peut

demander à deux individus du temps et de bonnes discussions, surtout si
l’un d’eux est un employé qui a, au départ, beaucoup de mal à comprendre
ce que signifie une norme de rendement. Sur ce point, armez-vous de
patience et demeurez constant !
• L’employé est-il capable de produire les résultats attendus ? Si on ne peut
répondre à cette question, y a-t-il moyen d’évaluer l’employé en le
soumettant à des tests d’aptitudes ? On peut également l’évaluer en
exerçant avec lui une supervision rigoureuse d’un dossier, du début à la
fin, pour bien lui en faire comprendre le fonctionnement.
• Combien de personnes doivent composer avec ce problème ? Pour le
savoir, vous n’avez qu’à consulter les membres de votre équipe, votre
supérieur immédiat, etc.
• Des collègues ou des clients vous ont-ils fait part du problème ? Si oui,
n’hésitez pas à mettre par écrit dans le dossier de l’employé les situations
dont ils vous ont parlé… et à en faire part au principal intéressé.
• La personne peut-elle changer ? Cette question est importante. Si
l’employé est incapable de changer, vous allez droit vers l’impasse, sans
doute vers le congédiement. Est-ce la stratégie à adopter ? Autrement,
vous pouvez penser à différentes possibilités et voir lesquelles sont
réalistes : un changement de poste, un allègement des tâches, une
évaluation d’incapacité partielle, une réduction du temps de travail, etc.
• Quelles sont les conséquences du problème sur l’équipe ? Les membres
de votre équipe sont-ils démotivés par le comportement ou le rendement
de l’employé difficile ? Le problème ralentit-il leur travail ? Souvenez-
vous qu’un plan de redressement est d’autant plus important que les écarts
observés dans la conduite ou le rendement de l’employé sont grands.
• L’entreprise a-t-elle prévu des règles de rendement ou de comportement
pour une telle situation ? Si rien n’existe, n’hésitez pas à établir des règles
claires. Il n’est jamais trop tard pour bien faire. Consultez la direction des
ressources humaines (ou ce qui en tient lieu) pour en savoir plus.
• Les importants changements survenus au cours de la dernière année dans
l’entreprise peuvent-ils expliquer le rendement ou le comportement de
l’employé ? Le problème est-il attribuable à un déménagement ou à une
 restructuration de l’entreprise ? Si vous évaluez que les écarts observés
sont en fait le résultat d’une résistance au changement, une démarche de
redressement n’est évidemment pas appropriée. Tournez-vous plutôt vers
une formation de gestion de soi dans un contexte de changement.
• Les pratiques de l’entreprise favorisent-elles ce genre de problème ? Est-
ce que le style de gestion de votre entreprise est de type « laisser-aller » ?
Êtes-vous trop tolérant ? L’organisation du travail correspond-elle aux
attentes de rendement ?
Assurez-vous aussi de posséder les éléments et les outils suivants (si vous
ne les avez pas en main, demandez l’aide des ressources humaines pour
les acquérir) :
– un dossier d’employé étoffé ;
– une procédure de sélection et de recrutement tenant compte de la mise
en œuvre du comportement et du rendement attendu ;
– un programme ou des dispositifs d’accueil ;
– une description de tâches et un profil des compétences correspondant
aux attentes de rendement de l’organisation ;
– une méthode d’appréciation du rendement permettant de fixer
annuellement le rendement attendu et d’évaluer systématiquement le
rendement passé ;
– une liste des attentes relatives au rendement ;
– un programme de formation concernant le comportement et les indices
de rendement ;
– des tests psychométriques.

Une dernière chance ou le congédiement ?

À ce stade de l’intervention, il est important que vous répondiez à une
question : « Est-ce que j’essaie de corriger la situation en donnant une
dernière chance à cet employé ou est-ce que je le congédie ? »

Votre décision doit être le reflet clair et honnête de votre pensée. Ne mentez
pas – ni à l’employé ni à vous-même.

À
À RETENIR

Peu importe l’énergie qu’une telle expérience exige, il est toujours plus indiqué, plus
enrichissant et plus économique, pour l’entreprise, de corriger le comportement d’un
employé que de le congédier et de devoir le remplacer. Une personne travaillant chez vous
depuis des années a acquis une certaine aisance, connaît la culture de votre entreprise et
entretient des rapports professionnels, composés d’information et de méthodes, avec ses
collègues.
Et puis, n’oubliez pas qu’engager un nouvel employé et transférer le savoir demandent
parfois beaucoup de temps et d’énergie ; sans compter que vous pouvez toujours
retomber sur un employé problématique.
Souvent, on laisse aller les choses et on se débarrasse de l’employé difficile quand on n’en
peut plus. C’est ce qu’on appelle l’évitement de gestion. Cette stratégie est souvent
adoptée par un gestionnaire agissant sous le coup de la colère. Il ne faudrait pas oublier
que le congédiement est une solution de dernier recours.
Ne jouez pas sur deux tableaux, assurez-vous que vos intentions et vos actions sont
cohérentes. Toute incohérence nuira à votre démarche, surtout si vous devez vous
retrouver devant un arbitre. L’intégrité demeure, dans tous les cas, une valeur sûre.

Étape 11 : planifier la rencontre

L’intervention auprès d’un employé difficile doit se faire dans le respect des
objectifs suivants :
– Trouver des solutions ensemble (ne pas chercher de coupable).
– Aider l’employé à contribuer aux résultats de l’entreprise (ne pas le
mettre brutalement à la porte).
– Traiter l’employé avec respect.
– Viser à changer le comportement et non la personne.
– Engager l’employé dans la recherche d’une solution afin de le rendre
responsable de ses résultats.
– Trouver une solution acceptable pour tous.
– Tenter de régler le problème une fois pour toutes.

Il serait par ailleurs injuste de demander à l’employé de modifier son

comportement si on ne lui a pas clairement et préalablement signifié ce
qu’on attend de lui. Il est donc bon de suivre ces conseils :
– Préparez la rencontre en vous basant sur les notes que vous avez prises
et non sur des ouï-dire. Travaillez à partir des faits observés.
 – Apprenez à choisir le bon moment pour communiquer. La personne est-
elle disposée à échanger ? Est-ce le meilleur moment ? Le meilleur
moyen ?
– Ne surprenez pas l’employé. Il ne doit pas avoir l’impression qu’on veut
lui tendre un piège. Dans ce but, n’accumulez pas de frustration et
donnez-lui régulièrement du feed-back.
– Utilisez le même type de grille afin d’analyser ensemble les mêmes
situations.
– Demandez aux membres de votre équipe s’ils sont à l’aise de contribuer
à la démarche, de présenter au cours d’une rencontre les aspects du
problème qui les concernent. Assurez-vous de les informer de la suite du
processus, sans toutefois manquer à la confidentialité touchant le dossier
de l’employé difficile.

La préparation en vue de votre intervention doit inclure la rédaction d’un

document précisant :
– le comportement observé ;
– le caractère inacceptable de ce comportement ;
– vos attentes ;
– la collaboration que vous pouvez apporter ;
– les résultats attendus ;
– les conséquences de la non-atteinte des résultats ;
– les conséquences du problème sur le travail de l’équipe.

À ce stade, il est essentiel de mettre par écrit les renseignements relatifs à

ces divers points, de donner une copie du document à l’employé et d’en
porter une au dossier. Ces pièces pourront être utilisées au cours du
processus si les résultats ne sont pas satisfaisants. Il est donc important ici
de respecter les règles de conformité.

Vous devez noter les faits et préciser quels sont les éléments du dossier.
Pour vous y aider, vous trouverez des modèles de lettres au chapitre 8.
Chaque cas étant unique, chaque lettre l’est également.
Pour que vous vous sentiez en contrôle, nous avons également dressé une
liste d’éléments que vous aurez à considérer au cours de votre intervention.

Assurez-vous que l’employé comprend :

– le sérieux de la démarche ;
– les résultats attendus ;
– les décisions et les mesures faisant suite à la rencontre ;
– les conséquences de la non-atteinte des résultats ;
– votre disponibilité et votre soutien tout au long du processus.

Posez-lui des questions sur ces différents points et donnez-lui du feedback

sur ce qu’il vous dit.
• Élaborez avec l’employé un plan d’action clair portant sur les
changements souhaités.
• Utilisez un plan de redressement du rendement et du comportement pour
encadrer l’employé.
• N’essayez pas de sauver l’employé qui ne fait rien pour changer.
• Précisez les délais à respecter.
• Présentez clairement le droit de sanction et son application.
• Si nécessaire, sanctionnez l’employé en recourant aux mesures
disciplinaires appropriées. Si l’employé est syndiqué, à cette étape il doit
être accompagné par son délégué. N’hésitez donc pas à solliciter l’aide du
délégué pour faire comprendre à l’employé le sérieux de la situation afin
d’éviter le pire.
• Si la chose est possible et si cela peut aider l’employé, offrez-lui un
nouvel environnement de travail.
• Offrez-lui la possibilité de consulter une personne-ressource, à l’interne
ou à l’externe (un consultant, un conseiller du programme d’aide, etc.).
• Confirmez-lui l’entente par écrit pour vous assurer que vous et lui
comprenez les faits de la même façon (ce document sera porté au dossier).
• Prévoyez un suivi après la rencontre.
• Concluez l’entretien sur une note positive.

OUBLIER L’EMPLOYÉ UNE FOIS SUR CINQ

Savoir lâcher prise est de première importance. Le gestionnaire est souvent
très angoissé à l’idée d’avoir à intervenir auprès d’un employé difficile.
Cette situation peut être très douloureuse. Mais cette expérience, à mon
avis, permet d’apprendre à lâcher prise et à gérer ses émotions.

Par exemple, Jean, après une démarche de redressement menée auprès de sa

secrétaire, reçoit une lettre du médecin de cette dernière recommandant
trois mois de repos pour sa patiente. Raison : épuisement professionnel Au
lieu de se ronger les sangs, Jean contacte son conseiller des ressources
humaines pour connaître les suites possibles à l’avis médical. On l’informe
que le dossier sera envoyé pour une contre-expertise et qu’on lui fera
parvenir les résultats dans les meilleurs délais. Satisfait d’avoir fait ce qu’il
avait à faire, Jean attend la suite sans se morfondre.

Souvent, le gestionnaire, anxieux, ne sachant à quel saint se vouer, éprouve

de la colère et de la frustration. Il s’acharne sur chaque élément du dossier,
rencontre régulièrement les professionnels des ressources humaines et
développe même une attitude harcelante à l’égard de l’employé, en
l’appelant notamment chez lui pour lui poser des questions sans raison
valable. Un tel comportement peut sérieusement nuire à la démarche et
discréditer le gestionnaire.

Il est essentiel d’agir correctement, de faire tout ce que l’on peut, et de

laisser l’employé faire son bout de chemin. Dans de nombreux cas, c’est ce
dernier qui fait évoluer le dossier. (Par exemple : la contre-expertise
médicale est favorable à l’employeur.) L’employé difficile sent la pression
monter et accomplit un geste qui fait bouger les choses.

SAVOIR QU’ON PEUT ÊTRE SON PIRE ENNEMI

Tel que décrit au chapitre 5, l’exercice du droit de gestion auprès d’un
employé difficile exige du courage, de la détermination, beaucoup de
patience et d’engagement, de la rigueur, de la persévérance. Cela peut faire
peur. Et il n’est pas rare que, chez un gestionnaire, la certitude que rien ne
peut être fait cache cette peur, la peur d’agir. Mais ces craintes ne sont pas
graves s’il a l’honnêteté de se les avouer. Malheureusement, le gestionnaire
ne veut souvent pas y faire face. C’est alors qu’il risque de devenir son pire
ennemi.

Il n’y a rien de plus mesquin dans la vie que de se mentir à soi-même. Et

j’ajouterais qu’il n’y a rien de plus risqué pour un gestionnaire responsable
d’un employé difficile que de confesser sa conviction que rien ne peut être
fait. L’employé défie les valeurs et la stabilité de l’organisation. Pire, il
s’attaque à la confiance de l’équipe de gestion. Y a-t-il un meilleur contexte
pour se montrer courageux ?
 Chapitre 7

Le plan
de redressement

On ne fait pas ce qu’on veut et cependant

on est responsable de ce qu’on est.
Jean-Paul Sartre

Une employée connue pour ses écarts de conduite (retards fréquents, congés
injustifiés, mauvaise attitude) est tolérée dans son milieu de travail depuis
25 ans. Aucun de ses gestionnaires n’a jamais constitué de dossier à son
sujet, personne n’a consigné le problème par écrit. Est-il trop tard pour
intervenir ? Oh non !

Qu’un employé difficile compte plusieurs années de services au sein

d’une entreprise ne change rien au fait que vous devez AGIR. Il s’agit
pour vous d’exposer la situation à votre supérieur immédiat pour obtenir
son accord et son appui, de travailler de concert avec la direction des
ressources humaines et de constituer un dossier.

LA RAISON D’ÊTRE DU PLAN DE REDRESSEMENT

Au chapitre 2, nous avons dit qu’il ne fallait pas laisser un employé difficile
dégrader le climat de travail et qu’il incombait au gestionnaire d’agir avant
que la situation ne se détériore davantage.

Un plan de redressement, pourvu qu’il soit envisagé comme une démarche

pédagogique, peut avoir des retombées extrêmement positives sur
l’employé, son milieu de travail et l’entreprise. Il suffit, pour se rendre
compte de sa pertinence, de prendre connaissance des points suivants.

Ce plan sert à favoriser la communication entre le gestionnaire et

l’employé, ce qui a pour effet de :
• centrer les échanges sur :
– le problème ;
– l’écart observé entre le rendement de l’employé et le rendement
attendu ;
– les attentes relatives au travail à effectuer, aux responsabilités à
assumer et aux attitudes à modifier ; cela dans le but de procéder à
une évaluation objective des résultats à atteindre.
• permettre à l’employé de :
– mesurer l’écart de son rendement par rapport aux normes
professionnelles qu’il doit respecter ;
– prendre conscience des conséquences de ses actes et de la gravité de
la situation ;
– connaître le rendement attendu ;
– exprimer ses besoins au sujet du soutien et du perfectionnement dont
il a besoin pour faire correctement son travail ;
– s’organiser pour améliorer son attitude et son rendement.
• clarifier les attentes de l’entreprise.
• définir le comportement souhaité. Le comportement souhaité est celui
que l’employé devrait avoir. Il doit toujours être :
– observable.
– présenté d’une manière positive.
Au lieu d’apostropher l’employé en ces termes : « Arrêtez de
critiquer vos collègues ! », il est préférable de lui dire : « Quand
vous n’êtes pas du même avis que vos coéquipiers, présentez votre
point de vue clairement. Vous n’avez pas à critiquer l’opinion des
autres pour faire valoir la vôtre. Votre contribution est bienvenue,
 mais jamais au détriment de celle des autres. Est-ce que je me fais
bien comprendre ? »

COMMENT RÉDIGER LES OBJECTIFS D’UN PLAN DE

REDRESSEMENT ?
Il n’existe pas de plan sans idée claire du but à atteindre, c’est-à-dire sans
objectifs de redressement : élimination d’un écart ou modification d’un
comportement.

Un objectif de redressement est une intention ou un changement

souhaité. Il doit être clair pour le gestionnaire, afin que ce dernier puisse
l’expliquer sans ambiguïté à l’employé.

Le gestionnaire établira donc, de préférence avec le travailleur durant une

rencontre, le ou les résultats que celui-ci doit atteindre au cours d’une
période donnée. Cette entrevue permettra à l’employé de savoir ce qu’on
attend de lui et de considérer la situation sous un angle réaliste, sans
éprouver de sentiment d’impuissance, puisqu’il pourra évaluer ses résultats
avant de les faire valider par son gestionnaire.

Lorsque vous formulez un objectif, assurez-vous qu’il compte au moins 4

des 7 caractéristiques suivantes.

BIEN CIBLER L’OBJECTIF

J’ai souvent vu des interventions échouer parce que les objectifs du plan de
redressement n’étaient pas clairs au départ. Je me souviens notamment d’un
gestionnaire qui me disait avoir tout fait et se trouver néanmoins dans une
impasse avec son employé lors des rencontres de suivi. En consultant le
dossier, je constatai que, effectivement, la démarche était respectée. Je n’ai
compris son problème qu’après avoir pris connaissance du plan de
redressement.

Voici ce qu’on retrouvait dans la partie intitulée « Objectifs d’amélioration

et résultats à atteindre » :

EXEMPLE DE PLAN MAL FORMULÉ

Non seulement retrouvait-on dans les « Résultats » la formulation des «

Objectifs » sous une forme négative, mais aucun des objectifs n’était
formulé correctement et aucun des résultats ne fournissait d’indicateur
permettant de savoir s’il était atteint ou pas.

Il n’était donc pas surprenant que l’employé, lors des rencontres de suivi,
argumente au lieu de considérer les résultats. Voyons ensemble comment ce
plan a été retravaillé avec le gestionnaire.

EXEMPLE DE PLAN BIEN FORMULÉ

Voyez-vous la différence ? Le plan d’action, une fois retravaillé, devient un
outil de redressement. Il est ensuite plus facile d’établir les sanctions en cas
de non-atteinte des résultats. Mais il est peu probable qu’un objectif bien
formulé et comportant plusieurs des caractéristiques énoncées plus haut ne
soit atteint.

Il est par ailleurs important de rappeler qu’une fois l’objectif atteint, le rôle
du gestionnaire auprès de l’employé difficile se poursuit. Le gestionnaire a
tout intérêt à ce que le travailleur continue de bien se comporter. L’étape,
souvent négligée, du renforcement – consistant à marquer son appréciation
à l’employé – est une des plus importantes du plan. N’hésitez pas à
exprimer votre satisfaction en mettant l’accent sur des faits observés. Et
n’oubliez pas : ne retirez pas votre tuteur. Une fois le problème résolu,
poursuivez votre supervision.

QUE FAIRE AVEC UN GESTIONNAIRE DIFFICILE ?

En général, on ne gère que les employés difficiles ; on oublie les
gestionnaires difficiles. On estime, à tort, que ceux-ci peuvent se gérer
seuls.

Il est fréquent que l’on nomme un employé difficile syndiqué à un poste de

direction pour le rendre vulnérable en lui ôtant la protection de sa
convention collective. Cette stratégie ne fonctionne que dans certains cas.

Si l’employé difficile est un gestionnaire, la situation est plus lourde de

conséquences. Dans ce cas, le processus d’évaluation du rendement et le
contrat de travail (que nous vous présentons au chapitre 10) constituent des
outils essentiels. On peut aussi utiliser l’évaluation à 360°.

L’évaluation à 360°
L’évaluation à 360° est une évaluation du rendement et du comportement
visant un gestionnaire. Elle est effectuée par ses pairs, ses employés et ses
supérieurs.

Il s’agit, concrètement, d’approcher des personnes occupant dans

l’entreprise des postes de niveaux hiérarchiques différents pour leur
demander de répondre à un questionnaire portant sur le rendement et le
comportement d’un gestionnaire.

Ce questionnaire fournit au supérieur immédiat du gestionnaire difficile des

faits et des éléments lui permettant d’amorcer un plan de redressement.
Attention, ici, aux questionnaires faits à l’avance ! Ce document est
généralement conçu à partir des points à évaluer. Soyez particulièrement
attentif à la formulation des questions, car si elles sont fermées ou mal
tournées, comment pourrez-vous compiler et utiliser ces résultats ? La
conception et la rédaction du questionnaire ont un impact certain sur la
qualité des informations recueillies.

Par ailleurs, il est bon de s’assurer que l’exercice est effectué avec
honnêteté et sérieux, sinon il engendre davantage de problèmes que de
solutions. Pour cela, il est conseillé de remettre le questionnaire en mains
propres aux personnes concernées et de leur expliquer la démarche en
soulignant que les renseignements ainsi obtenus sont confidentiels. On
rappelle alors les raisons de l’exercice, l’usage des données recueillies et les
conséquences de la démarche. On peut même demander au répondant de
signer son questionnaire.

Un responsable des ressources humaines peut être mandaté pour initier le

processus. Je dois dire ici que j’ai trop souvent vu ce genre de questionnaire
être acheminé par courriel avec une simple note expliquant la démarche aux
personnes qui devaient le remplir et leur demandant de le retourner à
l’expéditeur avant telle date. Cette façon de faire comporte des risques !
Pour être fructueuse, l’évaluation à 360° demande de la supervision.

Une mise en garde

Soyez vigilant ! Le gestionnaire difficile a souvent tendance à « tasser »
certains employés performants pour ne pas que ceux-ci portent ombrage à
sa propre performance. On finit vite par constater que ces derniers quittent
l’entreprise plutôt que de se plaindre. Mais avant qu’on ait bien compris ce
qui se passe, le problème est suffisamment avancé pour que plusieurs bons
éléments aient déjà quitté l’entreprise. Le problème atteint son paroxysme
quand un gestionnaire difficile accède à la tête de l’organisation.

UN CONTEXTE DE CHANGEMENT EN ENTREPRISE

En ces temps où le changement fait presque partie du quotidien des
entreprises, il faut se montrer particulièrement attentif lorsqu’est entamée
une démarche de redressement dans un contexte de fusion ou de
restructuration. Le changement entraîne souvent, pendant un certain temps,
des résistances chez les employés ; ce qui, soit dit en passant, est tout à fait
normal.
Les milieux de travail actuels sont presque tous en transformation, et on y
gère à risque. La situation des entreprises est nébuleuse, leur avenir n’est
pas clair, leur mandat peut changer d’une année à l’autre et les postes ne
sont pas stables, sans compter la pénurie de gens qualifiés. Il est donc
important d’offrir aux employés du soutien pour les aider à faire face au
changement. Un bon gestionnaire doit savoir informer, accompagner,
vérifier et poser des questions pour calmer les inquiétudes des travailleurs et
veiller à ce que tous continuent d’offrir un bon rendement.

Les employés difficiles aiment les contextes de changement. Plus ils sont
habiles, mieux ils savent encourager leurs collègues à la critique. Ils
peuvent également profiter de la confusion pour monopoliser l’attention.
Leur voix porte alors tellement qu’ils donnent l’impression de défendre
l’ensemble du personnel, ce qui les rend très populaires pendant un temps.

La résistance au changement est une réaction normale. Mais intervenir

auprès d’un employé difficile dans un tel contexte est très compliqué. Par
conséquent, lorsque votre entreprise fait face, par exemple, à une
restructuration, observez, réfléchissez, et abstenez-vous d’intervenir. La
situation ne vous empêche pas de recueillir des faits. Elle ne nuit donc pas à
la démarche, elle ne fait que retarder l’intervention. Celle-ci n’en sera que
plus efficace.

Les choses finiront par se calmer, et vous disposerez alors d’un grand
nombre d’éléments au sujet de l’employé difficile, qui vous aideront à
mettre en œuvre un plan de redressement.

COMMENT METTRE EN ŒUVRE UN PLAN DE

REDRESSEMENT ?
Je me souviens du cas d’un jeune directeur d’usine ayant à composer, dans
le cadre d’un projet d’agrandissement et d’ajout de lignes de production,
avec un ingénieur comptant 25 ans de service.

Le directeur était en poste depuis quatre ans. Dès son arrivée, il avait
constaté que cet ingénieur avait une forte propension à la critique et, de
façon générale, une attitude dénotant beaucoup de résistance. Au cours de la
dernière année, il s’était posé de sérieuses questions sur la qualité du travail
de cet employé.

Sachant que le projet d’agrandissement de l’usine l’empêchait de corriger la

situation et que l’impact des changements serait important, il fit appel à
nous pour préparer un plan de gestion du changement pour l’ingénieur, afin
de le guider dans cette démarche.

Au cours des rencontres d’information organisées en vue du projet,

l’ingénieur prenait la parole pour semer le doute dans l’esprit des employés.
Évidemment, il semblait bien intentionné et disait ne vouloir qu’un peu plus
d’information. Mais, dans les comités de travail, son expérience et sa
mémoire lui permettaient de poser la question piège et de monter en épingle
les risques liés au projet. Lorsqu’il rencontrait par la suite son équipe pour
transférer les orientations du comité, cette équipe devenait « par hasard » la
plus difficile à diriger.

Nous avons été présents à toutes les rencontres auxquelles l’ingénieur a

participé et nous avons joué le rôle de coach auprès de lui pour qu’il
supervise correctement sa partie du projet (son expertise était considérée
comme nécessaire à certaines étapes). Nous avons eu plusieurs discussions
avec lui, avons consacré beaucoup de temps en assistance individuelle et
sommes intervenus auprès des personnes que l’attitude et le jugement de cet
employé affectaient.

À quoi cela nous a-t-il menés ? À un plan de redressement parfaitement

documenté, comportant de nombreux témoignages (dont le nôtre). Au
moment propice, nous avons amorcé notre démarche. L’ingénieur n’était
cependant pas pris de court. Il savait ce que nous savions, puisque nous
avions eu des discussions portant sur certaines questions.
• Que visez-vous en affirmant telle chose ?
• Pensez-vous que ce soit la meilleure façon de s’y prendre avec ces
personnes ?
• Comment pensez-vous qu’elles aient réagi après avoir été abordées de la
sorte ?
• Était-ce bien le but visé ?
• Auriez-vous pu vous y prendre différemment ? Si oui, comment ?
• Pensez-vous avoir une part de responsabilité dans la résistance observée ?
Et, si oui, laquelle ? Et, si non, pourquoi ?
• Qu’est-ce qui vous permet de croire que vous avez le droit de leur dire ça
?
• Avez-vous atteint les résultats demandés ? Qu’est-ce qui vous permet de le
croire ?
• Pourriez-vous vous y prendre autrement ? Comment ?

Tous les renseigements obtenus auprès de l’ingénieur nous permettaient de

lui expliquer le degré de son désengagement, le peu de pertinence de sa
façon de faire et l’aspect pénible de son comportement.

Dans un contexte de changement, les occasions d’action et de prise de

décision sont en général nombreuses. Les résolutions de problèmes et les
défis y sont fréquents, à tel point qu’on a parfois l’impression d’un véritable
laboratoire d’imputabilité. Profitez-en ! « Mais, Muriel, me direz-vous, ça
gruge aussi notre temps de façon extraordinaire ! » Vous avez raison ; votre
décision d’agir dépend de vos priorités. Mais n’oubliez pas qu’un contexte
de changement vous offre l’occasion d’observer des situations qui peuvent
vous aider à définir vos priorités.

NE PAS HÉSITER À CONSULTER

Gestionnaires, en cas de doute, de grâce, n’hésitez pas à appeler quelqu’un
à l’aide ! Demandez à des professionnels spécialisés dans le domaine
juridique ou des relations industrielles de valider vos diagnostics. Ces
experts vous aideront à poser un regard clair sur la situation, tout en vous
rassurant dans l’exercice de votre gestion.

Il n’est jamais facile de superviser des employés, encore moins des

employés difficiles. Il est normal que la démarche soit exigeante, que vous
soyez méfiant et, à certains moments, démotivé, perdu et agressif. Si cela
vous arrive, prenez du recul et revenez à la charge.
Vous rencontrez l’employé pour lui faire prendre conscience de ses écarts et
la discussion tourne à la confrontation ? Vous êtes en colère et vos paroles
dépassent votre pensée ? Ça y est, vous attendez la plainte de harcèlement !
Pas de panique. Arrêtez l’entrevue, et le soir, une fois chez vous, dormez –
car, oui, la nuit porte conseil. Le lendemain, allez chercher du soutien
auprès de votre patron, d’un collègue habile ou d’un conseiller des
ressources humaines.

Revoyez la situation et poursuivez votre démarche à partir du modèle de

gestion et de la politique établie par votre entreprise. Dans ce genre de
dossier, les réajustements sont courants. L’important est d’être capable de
revenir à la charge et d’aller jusqu’au bout.

Ne vous laissez jamais brusquer durant l’intervention : vous en êtes le

maître d’œuvre. Je pense notamment ici au conseiller du service des
ressources humaines recevant la visite-surprise d’un gestionnaire qu’une
confrontation avec un employé difficile a mis en colère : « Si tu ne le
congédies pas cette semaine, c’est moi qui le mets à la porte ! Et laisse-moi
te dire que ça ne va pas traîner ! » Comment le conseiller doit-il réagir ?

Pour mener à bien votre démarche, vous devez disposer de tous les outils
pour le faire et compter sur tout le soutien nécessaire. Par conséquent,
calmez-vous et évaluez les choses à tête reposée ! Chaque fois que vous
vous sentez déstabilisé, revenez à la base, laquelle se résume à deux
questions :
1. Qu’est-ce qui me motive à effectuer cette démarche ?
2. Qui peut m’aider à la mener à bien ?

Les conseillers en ressources humaines possèdent souvent de bons outils

d’intervention. Ces professionnels sont malheureusement méconnus, et
donc trop souvent oubliés. Si votre entreprise a la chance d’avoir une
direction des ressources humaines, allez frapper à cette porte. Vous y
trouverez des personnes dont l’expertise et l’expérience vous aideront dans
votre démarche. Et, qui sait, il y existe peut-être déjà un dossier sur votre
employé difficile ?

LA REPRÉSENTATION SYNDICALE
Dans ma pratique, j’ai régulièrement pu compter sur la collaboration
syndicale dans les dossiers de gestion des employés difficiles. Combien de
fois ai-je entendu de la part d’un représentant syndical le message suivant :
« Les gestionnaires vont-ils se décider d’agir ? On ne peut pas faire leur job
à leur place. » Avouez qu’ils ont raison. C’est à l’organisation d’agir.

Dans ce cas, la seule attente du syndicat, c’est que l’organisation agisse

dans le respect des règles et du protocole conventionné en regard du «
processus disciplinaire ». En retour, attendez-vous à ce que le syndicat fasse
exactement ce qu’il doit faire ; c’est-à-dire fournir l’accompagnement en
règle à son membre… Et, de grâce, ne sous-estimez pas l’impact du
message qui sera adressé au membre une fois que le délégué sera seul avec
lui : généralement, le syndicat connaît aussi très bien le dossier.

Vous lisez ce paragraphe et vous êtes en train de vous dire : « Ce n’est pas
comme ça chez nous. » C’est possible. Alors pourquoi ne pas profiter de
l’occasion pour vous asseoir avec vos représentants syndicaux afin d’établir
de meilleures pratiques pour l’avenir ? N’oubliez jamais que la
représentation syndicale est un droit et un privilège pour l’ensemble de vos
employés compétents. Vos employés ont droit à une représentation éthique
et digne de qui ils sont. L’ensemble de vos employés sont respectueux,
collaborateurs et honnêtes. La représentation syndicale doit le démontrer. Et
si ce n’est pas le cas, n’oubliez pas que tout ce beau monde demeure sous
votre supervision. Ayez le courage de le lui rappeler.

L’ATTEINTE DES RÉSULTATS

Lorsque vous obtenez les résultats souhaités :
• insistez sur ces résultats afin de mettre en évidence le modèle à suivre ;
• manifestez votre appréciation en remerciant l’employé ou en lui signifiant
que vous avez remarqué ses efforts ;
• assurez-vous d’être précis au sujet des résultats que vous souhaitez
encourager. Pour ce faire, posez-vous deux questions :
– Qu’est-ce que l’employé a dit ou fait pour réussir ?
– Quel est le résultat que je veux souligner, et pourquoi ?
• faites attention à la manipulation ; demeurez juste et équitable ;
• restez vigilant et n’oubliez pas qu’il faut toujours demeurer prudent avec
un employé difficile ;
• le représentant syndical a été d’un bon support ; faites-le-lui savoir ;
• assurez un suivi auprès de l’employé pour qu’il demeure dans la bonne
voie. Ce suivi peut être transféré dans une pratique de gestion où sont
régulièrement évalués les résultats atteints dans le plan de travail annuel.

Il faut absolument que l’employé sache que ses efforts ne sont pas passés
inaperçus et que, même s’il n’est pas l’employé modèle, son apport mérite
d’être souligné. Un bon mot est plus susceptible de provoquer chez lui une
réaction positive qu’un commentaire faisant état d’une amélioration mais
mentionnant certaines failles (il risque de ne retenir que cet aspect du
commentaire). Le gestionnaire doit également veiller à ne pas exagérer ses
félicitations pour que son discours reste crédible et ne pas donner
l’impression que tout est oublié. L’employé difficile est une personne qui
requiert un bon encadrement : voilà ce qui le caractérise. Bravo ! Vous
venez de le découvrir… ne l’oubliez plus !
 Chapitre 8

La rencontre
avec l’employé

Attendre d’en savoir assez, c’est se condamner à l’inaction.

Jean Rostand

Je vous suggère de rencontrer l’employé sur votre territoire – votre bureau,

par exemple, ou celui de votre supérieur immédiat (en l’absence de celui-
ci), ou ceux de la direction des ressources humaines – et non sur le sien. Si
l’employé se sent plus fort sur son territoire, il perd par contre facilement
ses moyens lorsqu’il en sort ; il comprendra mieux ainsi tout le sérieux de la
démarche. Cela étant dit, pour que l’entrevue soit réellement fructueuse,
certaines choses doivent être respectées.

LA PRÉPARATION ET LE DÉROULEMENT DE
L’ENTRETIEN
La rencontre avec l’employé est un moment important du processus de
redressement. Son succès dépend en grande partie de votre la façon de faire.
Voici des éléments importants à considérer.

Avant la rencontre
• Rencontrez les personnes-clés :
– Votre supérieur immédiat ;
– Un conseiller en ressources humaines ;
– Un conseiller juridique (si possible) ;
 – Un collègue gestionnaire ;
– Un consultant spécialisé (s’il y a lieu) ;
– Le délégué syndical.
• Convoquez l’employé, si possible avec confirmation écrite, et en
spécifiant le but de la rencontre.

En début de rencontre
• Soyez ponctuel.
• Faites en sorte qu’on ne vous dérange pas (fermez votre porte, faites
prendre vos messages téléphoniques, etc.).
• Ayez vos notes en main.
• Accueillez l’employé (attitude positive, bonne poignée de main).
• Dites clairement que vous désirez un changement ; ne tournez pas autour
du pot.
• Soyez honnête. Si la démarche vous met mal à l’aise, dites-le (mais avec
assurance). Rappelez l’objectif de l’opération, ainsi que les valeurs qui
vous guident dans votre intervention. Expliquez :
– pourquoi vous avez décidé d’agir,
– pourquoi il est, selon vous, important d’agir,
– pourquoi le plan de redressement est non négociable.

Durant la rencontre
• Gérez le temps d’entrevue.
• Prêtez attention à votre langage non verbal.
• Réfléchissez avec l’autre, et non contre lui.
• Faites valider votre information par votre interlocuteur ; posez-lui des
questions.
• Évitez les ambiguïtés. Demandez des précisions sur ce que vous ne
comprenez pas et confirmez ce qui est compris. Vous êtes deux à
 communiquer. Assurez-vous que les choses sont claires pour vous et pour
l’employé.
• Ne portez pas de jugements et respectez votre interlocuteur en tout temps.
• Ne le critiquez pas.
• Supervisez et encadrez l’employé en fonction des attentes et des objectifs
de l’organisation. Assurez le suivi du plan de redressement.
• Dites clairement que vous attendez des résultats et non des excuses.
Demandez à l’employé de vous présenter par écrit un plan de travail à la
suite de cette rencontre. Vous pouvez également exiger de lui un bilan
périodique (hebdomadaire ou mensuel) des résultats atteints, et ce,
jusqu’à la fin du plan.
• Sachez écouter sans vous mettre en colère.
• Apprenez à reconnaître et à éviter les petits jeux psychologiques (réponses
évasives, refus de communication directe, omissions, manipulation,
menaces, chantage, etc.).
• Si le délégué syndical doit être présent, n’acceptez pas qu’il prenne le
contrôle de la rencontre.
• Faites comprendre à l’employé qu’il est responsable des corrections à
apporter à son rendement ou à son comportement.
• Soyez patient.

LE DÉROULEMENT D’UNE CONVERSATION CLAIRE

Vous vous demandez sûrement comment entamer la conversation avec
l’employé pour que celle-ci soit féconde. Rappelez-vous que vous devez lui
communiquer une information claire et compréhensible.

Mais ne vous attendez pas à ce que cette précaution rende automatiquement

votre message parfaitement compréhensible : l’employé n’est peut-être pas
forcément d’accord avec la démarche et risque de faire l’étonné. Il doit
cependant comprendre que vous êtes sérieux, que vous avez l’intention
d’aller jusqu’au bout et qu’il lui est donc impossible d’éviter de coopérer.
Il est important de mettre l’accent sur sa responsabilité au cours de la
démarche. Précisez-lui que le congédiement n’est pas le but de l’opération,
mais que cette éventualité pourra être considérée si sa contribution n’est pas
satisfaisante.

Dans un premier temps, énoncez les faits, leur fréquence et leur impact.
Expliquez à l’employé en quoi consistent ses écarts (par rapport au
rendement ou au comportement attendu).

Vérifiez ensuite s’il comprend la situation, puis enchaînez : « Est-ce que

vous saisissez ce que nous vous demandons ? Comprenez-vous le sérieux
de la démarche ? Êtes-vous conscient que le but n’est pas de vous
congédier, mais que nous envisagerons le licenciement si vous ne montrez
aucune bonne volonté. La balle est dans votre camp. Si vous me signifiez,
par votre comportement, que le licenciement est la seule façon pour moi de
résoudre le problème, j’agirai en conséquence. Vous portez la responsabilité
de vos actes et vous devez en assumer les conséquences. Suis-je clair ?
Comment comprenez-vous ce que je viens de vous dire ? Avez-vous des
questions ? »

Observez attentivement le transfert de responsabilité. L’idée consiste à faire

comprendre à l’employé qu’il est responsable de ses actes et, par
conséquent, des suites de ceux-ci. Et, de grâce, n’oubliez pas d’écouter ses
réponses après avoir posé vos questions.

S’il répond de façon confuse, vous pouvez tout répéter. Mais sachez qu’il y
a des limites. Si l’employé refuse de comprendre, vous pouvez ajouter : « Je
suis surpris que vous ne saisissiez pas ce que je vous dis. La situation est
donc plus sérieuse que je ne le pensais. Votre difficulté à comprendre ce
qu’on attend de vous fait aussi partie du problème et prouve la pertinence
de la demande que je vous adresse. Une de nos attentes est que vous nous
démontriez votre aptitude à comprendre ce qu’on veut de vous. Autrement,
cela ne fera qu’accélérer ma décision. »

La communication stratégique – la parole est d’argent…

Tout bon gestionnaire écoute deux fois plus qu’il ne parle. Vous avez tout
avantage à poser des questions. Ne laissez pas l’employé remettre en
question ce que vous dites. Évitez ses rengaines en le rendant responsable
de ses actes. Un message court, des phrases simples et directes, voilà qui
réduit les risques de verbiage.

C’est un peu comme un match de tennis. Lorsque la balle est dans votre
camp, vous devez vous arranger pour la retourner à votre adversaire. Alors,
montez au filet ! Mais n’oubliez pas :
1. Posez des questions auxquelles la personne peut répondre.
2. Vos questions vous permettent de diriger la discussion.
3. Écoutez les réponses de votre interlocuteur.
4. Reformulez votre compréhension de ses réponses.
5. Prenez votre décision en tenant compte des réponses données par
l’employé.

L’art de poser des questions

Savoir poser des questions est un art. Vous devez apprendre à bien les
formuler, afin :
• de faire ressortir les points principaux ;
• de faire reconnaître les faits ;
• de recevoir l’approbation de votre interlocuteur sur les points secondaires
;
• de susciter son implication ;
• de le guider vers une solution ;
• d’identifier les résistances ;
• de contrôler la situation ;
• d’obtenir son engagement.

Une question est soit fermée, soit ouverte. À une question fermée, on
répond par « oui » ou par « non ». Ce genre de question entraîne une
négation ou une confirmation et permet de vérifier l’engagement de la
personne à qui l’on parle : « Comprenez-vous que la situation est sérieuse ?
Peut-on compter sur votre collaboration ? »
La réponse à une question ouverte exprime une opinion, une idée ou des
sentiments. Une question ouverte permet de vérifier l’implication de la
personne à qui l’on parle : « À quoi peut-on s’attendre de votre part pour
constater votre collaboration ? Qu’est-ce qui vous permet d’affirmer une
telle chose ? »

Pour le genre de rencontre que nous préconisons ici, l’utilisation de

questions ouvertes est stratégique, car le but est d’impliquer l’employé
dans la démarche. Si vous n’en avez pas l’habitude, vous devrez peut-être
vous pratiquer avant la rencontre. En vous en tenant aux questions fermées,
vous risquez d’éprouver de la difficulté à faire participer l’employé.

Exemples de questions à utiliser selon le contexte

1. Pour lancer la discussion ou réorienter la réflexion :
• Comment interprétez-vous le problème suivant ?
• Quelle importance attribuez-vous à cette information ?
• Expliquez-moi la réaction de vos collègues.
2. Pour approfondir un sujet :
• Pouvez-vous développer votre point de vue ?
• Quelle autre analyse pourrait-on faire ?
• Voici les résultats attendus : (…). Expliquez-moi comment vous
comptez les atteindre.
• Dites-moi comment je peux croire à votre bonne volonté.
3. Pour clarifier le sens d’une intervention :
• Je ne suis pas sûr de vous avoir compris. Pouvez-vous répéter ce que
vous venez de dire ?
• Je crois que ce que vous me dites, c’est que (…). Ai-je bien saisi votre
pensée ?
 • Pouvez-vous me donner un exemple concret ?
• J’ai besoin que vous m’expliquiez davantage votre (opinion, réaction,
résistance, etc.).
4. Pour favoriser une réflexion critique :
• Comment réagissez-vous à cette information ?
• Quelle importance accordez-vous à cette information ?
• Quel rapport faites-vous entre ce que je vous dis et votre façon de réagir
?
• Pourquoi dites-vous cela ?
• Comment réagissez-vous à cet exemple ?
5. Pour faciliter le transfert de connaissances :
• Que pourriez-vous faire pour prévenir une telle situation à l’avenir ?
• Comment cette démarche pourrait-elle s’appliquer dans d’autres
contextes ?
• Pouvez-vous me décrire une situation où cette solution pourrait
s’appliquer ?
• Décrivez-moi les conséquences du non-respect de cette solution.
6. Pour amener l’employé à faire certaines déductions et lancer le plan
d’action :
• Compte tenu de ce que vous venez de me dire, quelle devrait être
l’étape suivante ?
• Quels sont les résultats de cette affirmation dans votre travail ?
• Quelles sont les conséquences de cette affirmation dans votre travail ?
• Sur quoi vous basez-vous pour être sûr de réussir ?
Le gestionnaire, dans ce contexte, est un guide et un accompagnateur. Il ne
doit pas faire le travail à la place de l’employé, mais l’aider à agir de lui-
même. Dire constamment quoi faire à quelqu’un le rend dépendant. C’est
pourquoi je vous suggère de demander à l’employé ce qu’il prévoit faire
pour assumer ses responsabilités. Et n’oubliez pas de mettre par écrit le
résultat de votre entretien, de porter ce document au dossier de l’employé et
de lui en donner une copie.

LA COMMUNICATION STRATÉGIQUE, PAR OPPOSITION

À LA CRITIQUE
Contrairement à la communication stratégique, la critique n’amène pas une
personne à modifier sa façon d’agir ou de penser.

Lorsqu’une personne se fait critiquer, elle a tendance à croire que le

jugement négatif qu’elle entend n’est pas dirigé contre une de ses idées,
mais bien contre elle. Il est donc fréquent que, pour éviter la critique, elle
repousse une prise de décision. Elle devient alors passive ou agressive et
peut manifester un manque d’engagement ou se mettre sur la défensive.
Souvent, une personne critiquée se ferme et fait tout pour gagner la bataille.
Dans un tel contexte, c’est généralement le plus habile qui l’emporte.
N’oubliez pas que, sur ce terrain, l’employé difficile est souvent très fort.
Alors, pourquoi courir des risques ? Sachez être clair dans l’énoncé des faits
et soyez concis. Ne tournez pas autour du pot ! Ne portez pas de jugements
et évitez la critique.

De trop fréquentes critiques ont pour résultat de montrer à une personne ce

qu’elle fait de mal. Cela est déstabilisant à la longue. Les gestionnaires qui
utilisent la critique pour modifier les valeurs ou les comportements de leurs
employés ne réussissent généralement pas et ne reçoivent pas de soutien de
la part de leur personnel. Et notez que formuler systématiquement des
critiques négatives peut finir par être considéré comme du harcèlement
psychologique… Alors, attention !

Des recherches ont démontré que les meilleurs gestionnaires sont ceux
qui mettent l’accent sur ce qui va bien3. Quand un gestionnaire se perçoit
comme une personne soucieuse d’aider ses employés à atteindre leurs
objectifs, ces derniers sont davantage portés à fournir un bon rendement.
Et n’oubliez pas : faites attention aux valeurs des autres. Surtout :
• si vous avez envie de rejeter une idée ou une suggestion sur-le-champ ;
• lorsque vous évaluez le travail de quelqu’un ;
• lorsque vous avez besoin de l’appui des autres pour effectuer un
changement ;
• lorsque vous êtes pressé par le temps.

Un gestionnaire aux prises avec un employé difficile peut facilement laisser

libre cours à la critique. S’il a souvent été la cible de l’employé, il doit en
effet composer avec la colère, la frustration, l’angoisse, la perception d’abus
et d’incompétence, l’isolement.

La critique peut être un bon moyen de se défouler, mais elle est à éviter à
tout prix. Un conseiller ou un collègue peut vous aider à évacuer ces
émotions et vous permettre de reprendre le contrôle de votre dossier.

Éviter de tomber dans le piège de la critique gratuite est l’épreuve ultime

lorsqu’on traite avec un employé difficile. Le succès de la démarche
dépend, pour une large part, du sang-froid du gestionnaire. Je sais que tout
cela est plus facile à dire qu’à faire ; alors voici une petite recette pour vous
aider.
1. On respire par le nez !
2. On contrôle ses réactions.
3. On garde confiance en ses moyens et, si on se trompe, on respire de
nouveau par le nez et on recommence.

L’EMPLOYÉ ATTEINT LES RÉSULTATS ATTENDUS

Bravo, vous avez réussi ! Soulignez l’amélioration de l’employé en insistant
sur des faits concrets et encouragez-le à poursuivre dans la bonne voie.
Mais rappelez-vous de ne pas exagérer vos félicitations. Avec un employé
difficile, la démesure représente toujours un risque… notamment celui de
voir revenir le naturel au galop !
 Chapitre 9

Le dossier
d’employé

Ce n’est pas tout ce que les gens ignorent qui cause problème ;
c’est tout ce qu’ils savent et qui n’est pas vrai.
Mark Twain

L’un des rôles importants de la direction des ressources humaines (ou de ce

qui en tient lieu) est la prévention, laquelle se caractérise par la mise en
place et l’application de différentes politiques organisationnelles de gestion
des ressources humaines. Toute bonne politique se doit d’être connue et
appliquée de façon constante, cohérente et équitable, et il appartient au
gestionnaire de s’assurer que tous en comprennent la portée.

Prévenir les situations problématiques causées par une prestation de travail

inadéquate ou encore par des comportements ou des attitudes prohibés par
l’organisation exige beaucoup d’efforts, mais ceux-ci ne sont jamais vains.

Considérez les coûts inhérents que peut engendrer l’inaction. Il suffit de

souligner les répercussions directes sur l’équipe de travail et les personnes
qui côtoient quotidiennement cet employé dont on a trop longtemps toléré
les agissements.

Depuis le 1er juin 2004, la Loi sur les normes du travail inclut des
dispositions pour contrer le harcèlement psychologique au travail. Tout
employeur a légalement l’obligation de prévenir et d’intervenir lorsqu’une
conduite inacceptable est portée à sa connaissance. Il devient impossible de
fermer les yeux sur la situation. On vous exigera de déployer des moyens
raisonnables pour répondre à vos obligations. Cela n’atténue aucunement la
finalité de vos actions.

Combien de cas vous viennent alors en tête ? Cet employé, par exemple,
qu’on laisse aller en justifiant qu’il est près de sa retraite, mais dont tout le
monde peut identifier le caractère inacceptable de son comportement. Votre
autre employé dont vous honorez la prestation de travail alors que vous
avez choisi de fermer les yeux sur ses pratiques non conformes. Ou encore
celui dont tout le monde vient vous parler, mais pour lequel vous n’avez
accumulé aucun fait au dossier. Et, finalement, n’oublions pas cet employé
que tous peuvent vous nommer, qui exerce son régime de terreur au
quotidien et dont les actions de l’organisation par le passé n’ont pas permis
de l’arrêter. Toutes ces personnes contaminent le climat travail. Climat de
travail qui, par les obligations qui vous incombent à titre d’employeur, doit
être exempt de toute manifestation de harcèlement ! Dites-vous qu’il est
nécessaire de persévérer dans vos actions, ne serait-ce que pour vos bons
employés qui gravitent autour de cette personne. N’est-ce pas là une
marque de respect que d’agir pour tous ceux qui ont choisi de se conformer
à la directive organisationnelle ?

Agir, mais comment ? direz-vous. En vous entourant de ressources qui

sauront vous appuyer et vous accompagner dans cette démarche. Le temps
que vous consacrerez à votre préparation sera votre allié. Votre indicateur
pour amorcer l’étape disciplinaire sera l’observation de l’absence
d’amélioration significative, dans les délais préalablement établis avec
l’employé lors de la remise de son plan de redressement. Cessez d’être à la
recherche du fait ultime. Il devient maintenant nécessaire d’agir !

Le présent chapitre vous aidera à constituer un dossier d’employé et à

préparer une démarche disciplinaire réfléchie.

LE DOSSIER DISCIPLINAIRE
Vous constaterez rapidement qu’un dossier d’employé bien fait évite de
nombreux tracas. Il est toujours bon d’y inclure le plus de renseignements
possible, afin de dresser un portrait détaillé de l’historique du cas. La
gestion disciplinaire oblige à la rigueur, à la constance et à la cohérence.
Partez de la prémisse que ce qui peut être reproché à un salarié doit d’abord
lui avoir été souligné. Le simple fait de juger du caractère inacceptable
d’une conduite n’accélère pas pour autant la gradation des sanctions à
imposer. Vous devez être en mesure d’établir l’écart entre ce qui est attendu
et ce qui fut communiqué à l’employé versus ce qui est observé.

Nous l’avons souligné dans les chapitres précédents, il est essentiel de

donner un sens à l’attente signifiée formulée afin de permettre à l’employé
d’en comprendre la teneur et de saisir dans quel contexte s’inscrit cette
requête.

Il est parfois nécessaire d’observer et de noter des faits sur une longue
période avant d’intervenir auprès d’un employé difficile. Il devient donc
utile de pouvoir visualiser l’évolution du dossier sur un seul document qui
vous servira d’aide-mémoire. Voilà l’intérêt d’une grille de collecte des
faits, telle que présentée à la page 169. Il vous suffit d’y inscrire la date de
l’action posée et certains renseignements contenus dans le dossier de
l’employé conformément à la légende que vous vous serez établie. Vous
trouverez un exemple complété à la page 170. Il demeurera évidemment
essentiel de conserver l’ensemble des pièces justificatives dans le dossier de
l’employé, et ce, jusqu’à leur péremption.

Votre employé est syndiqué ? Référez-vous aux modalités conventionnées à

cet effet, le cas échéant. Seules les mesures disciplinaires peuvent avoir une
échéance relativement à leur consignation. Il en est tout autrement pour les
mesures administratives qui, elles, peuvent figurer ad vitam aeternam au
dossier de l’employé.

Recueillir et faire valider les faits

Consultez le dossier de l’employé et assurez-vous de remplir votre grille
cumulative des faits en suivant les modèles qui vous sont proposés. Pour ce
faire :
• portez au dossier tout document et pièce justificative que vous jugez
pertinent ;
• vérifiez l’exactitude des renseignements consignés et faites valider ceux-
ci.
Dans le but de compléter ces informations, vous pouvez également
rencontrer quelques collègues et communiquer avec tout gestionnaire ayant
eu l’employé concerné sous sa supervision. Et n’hésitez pas à mettre en
évidence les conséquences du comportement de l’employé.

Voyez à établir une façon simple de noter les différentes informations, au

moment même où celles-ci vous sont formulées, rapportées ou observées
(voir tableau page 168). Par la suite, il vous sera facile d’inclure ses
événements ponctuels à l’intérieur de votre tableau cumulatif des faits.

À RETENIR

S’il n’y a rien dans le dossier d’un employé, vous n’avez aucune preuve de ses actes.

La consignation des faits permet d’obtenir un portrait juste de la situation et

de déterminer si une sanction disciplinaire s’impose. Une fois les faits
compilés, le gestionnaire dispose de suffisamment d’éléments pour
intervenir efficacement. La méthode que vous utilisez pour répertorier les
données vous est propre ; choisissez celle qui vous convient le mieux.
• La présente procédure est valable dans un contexte de travail non
syndiqué.
• Si votre entreprise est syndiquée, consultez la convention collective de
vos employés. Elle devrait contenir tous les renseignements dont vous
avez besoin pour connaître la gradation des sanctions, le rôle du syndicat,
les recours possibles, etc.

Souvenez-vous que vous êtes tenu de respecter l’application de la

convention collective. N’était-ce pas là la meilleure façon de témoigner des
valeurs de votre entreprise que de respecter un engagement contractuel ?
Vous trouverez à ce sujet des renseignements complémentaires au chapitre
10.

À RETENIR
Intervenir auprès d’un employé difficile, c’est montrer le courage d’aborder la
problématique et d’amorcer une ouverture chez ce dernier, de s’amender ou de se
corriger.

RAPPORT ÉVÉNEMENTIEL
GRILLE DE COLLECTE DE FAITS

EXEMPLE
GRILLE : CONSTITUTION D’UN DOSSIER D’EMPLOYÉ

EXEMPLE
LES MESURES DISCIPLINAIRES
Les mesures disciplinaires s’appliquent au terme du processus de
redressement (décrit au chapitre 7) et après que le suivi ait été effectué de
façon périodique auprès de l’employé pour que ce dernier prenne
connaissance des résultats obtenus.

Vous pouvez envisager des mesures disciplinaires lorsque :

• vous constatez peu de changements significatifs et aucune volonté de la
part de l’employé de modifier son comportement, et ce, malgré vos efforts
de redressement ;
• le dossier de l’employé révèle que le problème perdure depuis longtemps,
et ce, en dépit des mesures prises par l’organisation, conjointement avec
l’employé, pour corriger la situation ;
• la situation, malgré vos efforts, continue de nuire à l’organisation du
travail, ainsi qu’à la productivité de l’employé et de ses collègues.

L’imposition de mesures disciplinaires vise toujours le même objectif : la

modification d’un comportement inapproprié. Une mesure disciplinaire
ne doit pas être discriminatoire, abusive, déraisonnable ou arbitraire, mais
honnête, persuasive, décisive et motivante.

EXEMPLE D’APPLICATION D’UNE MESURE

DISCIPLINAIRE
On ne le dira jamais assez : à moins d’une faute grave justifiant le renvoi
immédiat, les mesures disciplinaires doivent être appliquées de façon
progressive. Par faute grave, il peut s’agir d’une erreur d’exécution coûtant
plusieurs milliers de dollars, de la divulgation à un tiers de renseignements
confidentiels, d’une fraude ou de tout autre méfait.

À RETENIR

Une mesure disciplinaire vise à permettre à l’employé de prendre conscience de la gravité

de son comportement et d’assumer ses responsabilités pour modifier ce comportement.

LA GRADATION DES SANCTIONS

Cette gradation est indispensable. Elle doit permettre à l’employé de
mesurer la portée de ses gestes. La sévérité des sanctions augmente en
fonction du nombre des infractions et de leur gravité. Voici une progression
de sanctions à laquelle vous pouvez vous référer :
1. avertissement verbal ;
2. avertissement écrit à la suite d’une rencontre ;
3. courte suspension ;
4. longue suspension ;
5. congédiement.

Le gestionnaire doit s’assurer qu’il y a eu une gradation adéquate des

sanctions avant de procéder à un congédiement. Cela est particulièrement
important avec un employé comptant deux années et plus de services
continus. Dans ce cas, la Loi sur les normes du travail prévoit des recours
permettant à l’employé qui juge être victime d’un congédiement abusif de
se faire entendre.

La sanction doit toujours être proportionnelle à la faute. Et la gravité de

celle-ci doit être évaluée en fonction de ses répercussions. Il importe de
tenir compte de ce qu’il était possible de faire, mais aussi de ce qui s’est
réellement produit à la suite des manquements du salarié. En analysant la
gravité de la faute, il faut tenir compte des facteurs atténuants et des
facteurs aggravants.
Les principaux facteurs atténuants sont :
- l’ancienneté ;
- un dossier disciplinaire vierge ;
- les circonstances entourant la faute ;
- le caractère isolé du manquement ;
- l’absence de préjudices ou de conséquences graves ;
- la responsabilité de l’employeur (si l’employeur a omis de répondre à
ses obligations en ne diffusant pas, par exemple, l’information relative
à l’application d’une nouvelle politique organisationnelle qui prévoit
des sanctions disciplinaires si cette dernière n’est pas respectée).
- l’absence d’intérêt qu’avait l’employé à faire son geste ;
- les caractéristiques personnelles du salarié (âge, état de santé, etc.).

Les principaux facteurs aggravants sont :

- le statut du salarié (plus ce statut sera élevé, moins on sera indulgent)
ou la nature de ses fonctions ;
- le dossier disciplinaire de l’employé ;
- la préméditation ;
- le préjudice causé ;
- le comportement du salarié après le manquement ;
- le caractère non isolé du manquement ;
- la nature de l’entreprise, la clientèle et la réputation.

Dans les cas particulièrement délicats, il est utile de consulter un conseiller

juridique. Ce dernier se prononcera sur le type de sanctions à appliquer, sur
l’efficacité de la gradation des sanctions et, s’il y a lieu, sur l’indemnité de
départ.

C’est ici que la grille de collecte des faits (à la page 169) prend toute son
importance. Le principal intérêt de cet outil est de permettre une vue
d’ensemble de la progression des sanctions. Le gestionnaire peut ainsi
visualiser aisément l’évolution du dossier de l’employé.

Principes à respecter lors de l’imposition d’une sanction

Prêtez attention à certaines choses lorsque vous sévissez.
• Assurez-vous que la sanction est juste et équitable, c’est-à-dire
proportionnelle à la faute. Ainsi, un employé qui arrive 15 minutes en
retard ne doit pas être sanctionné de la même façon qu’un autre qui omet
de se présenter au travail sans en aviser son supérieur. Vous devez
également faire la part des choses entre une situation unique et une
situation répétitive.

Mesurez la gravité de la faute pour déterminer la sanction. Pour ce, vous

devez tenir compte :
– du degré de la faute ;
– des années de service de l’employé ;
– de l’ensemble de son dossier ;
– du degré de responsabilité du poste (par exemple, on n’impose pas le
même type de sanction à un employé ayant une attitude désobligeante
à l’égard de ses collègues et à un gestionnaire se comportant de la
même façon avec ses subordonnés) ;
– des circonstances atténuantes (ex. : dossier disciplinaire vierge) ou
aggravantes (ex. : comportement de l’employé après le manquement).
• Agissez de façon rigoureuse, juste, équitable, constante et prévisible pour
que le dossier demeure transparent. Évitez les éléments de surprises,
c’est-à-dire toute forme d’action qui n’avait pas été préalablement
annoncée.
• Sanctionnez dans un délai raisonnable : une mesure disciplinaire doit être
imposée rapidement après la prise de connaissance des faits.
• Assurez-vous que les attentes et les indicateurs de mesure de succès
applicables au dossier sont compris par l’employé. L’accompagnement de
 celui-ci par un témoin contribue à valider cette compréhension.
• Écoutez la version des faits de l’employé. Appliquez-vous à poser des
questions si vous constatez un écart entre les faits rapportés et ceux
décrits par l’employé. N’affirmez rien, ne concluez rien, laissez le
travailleur éclaircir la situation en répondant à vos questions. On vous
informe, par exemple, qu’un employé tient des propos sexistes. Vous le
rencontrez et il nie tout. Posez-lui quelques questions :
– Comment expliquez-vous alors qu’une plainte officielle vient d’être
déposée contre vous à ce sujet ?
– Selon vous, qu’est-ce qui peut expliquer que vos collègues se sentent
dénigrés par vos propos ?

À RETENIR

L’imposition d’une mesure disciplinaire ne se négocie pas. Et, surtout, ne tombez pas dans
le piège d’abdiquer trop rapidement

EN RÉSUMÉ
Vous avez fait preuve de bonne foi en permettant à l’employé de modifier
son attitude.
• Vous avez rencontré l’employé dès que vous avez observé ses écarts.
• Vous avez analysé la situation avec lui et avez réfléchi aux améliorations
possibles.
• Vous avez rappelé à l’employé qu’il devait assumer les conséquences de
ses actes.
• Vous avez convenu avec lui d’une stratégie de redressement et il s’y est
engagé.
• Vous avez constitué un dossier d’employé à partir de faits dont vous avez
pris le temps de vérifier la véracité en interrogeant quelques collègues de
l’employé, son chef d’équipe, et peut-être même un de ses anciens
gestionnaires.
• Comme convenu avec l’employé, vous avez assuré un suivi périodique
afin de valider ses améliorations.
• Vous avez consigné au dossier de l’employé une version écrite des
rencontres que vous avez eues avec lui ; version qu’il a signée et dont il a
obtenu copie (voir modèle de compte rendu de rencontre à la page 183).
• Vous avez averti l’employé par écrit que la situation ne pouvait plus
durer et que l’organisation s’attendait à ce qu’il modifie son
comportement, sous peine de sanctions pouvant aller jusqu’au
congédiement.
• Pendant le processus de redressement, lequel n’a donné lieu à aucune
amélioration, vous avez offert à l’employé plusieurs occasions de se
corriger.
• Vous avez respecté les principes de base dans le choix de la sanction
disciplinaire.

LA RENCONTRE DE CONGÉDIEMENT
En tant qu’employeur, vous devez pouvoir démontrer que le congédiement
est la seule sanction envisageable.

Le principe
Le congédiement ne doit pas être perçu comme le résultat souhaité d’une
démarche, mais comme la meilleure façon, pour l’employé et son
employeur, de régler leur différend.

La démarche
Il faut mettre en évidence certains points.
• Revoir avec l’employé toute la démarche, en résumant les efforts faits par
le gestionnaire pour résoudre le problème avec l’employé et souligner
toutes les opportunités offertes à l’employé pour lui permettre de corriger
la situation.
• Donner les raisons qui ont amené l’organisation à prendre une telle
décision.
• Tirer la leçon de la situation problématique (cet exercice peut être aussi
bénéfique pour l’employé que pour le gestionnaire).
• Essayer, autant que possible, de clore la rencontre sur une note positive («
Je vous souhaite de trouver un poste qui vous satisfera davantage, etc. »).

Il est essentiel de mettre par écrit les conditions de départ. Vous pouvez
remettre cette lettre à l’employé à la fin de l’entrevue ou l’aviser qu’elle
sera postée dans les plus brefs délais. Cette lettre doit mentionner entre
autres :
• le préavis de fin d’emploi ;
• la date de fin d’emploi ;
• les montants qui doivent être versés pour le paiement du solde des
vacances, pour l’indemnité de vacances (4, 6 ou 8 %), pour les heures
supplémentaires en banque, pour les congés de maladie (s’il y a lieu),
ainsi que leur date de versement ;
• la date de la dernière paie et du relevé d’emploi ;
• les renseignements concernant le régime complémentaire de retraite de
l’entreprise.

La signature d’une quittance peut représenter une forme d’assurance à

l’effet que l’employé ne décide pas avec le recul d’entamer toute autre
poursuite préjudiciable à l’employeur. Dans ce cas, assurez-vous de faire
valider le document par un conseiller légal. Cette quittance ne doit pas être
arbitraire ou aller à l’encontre des droits fondamentaux de l’employé. Elle
confirme simplement l’entente finale convenue entre les parties qui ont
mutuellement accepté les conditions de départ établies et les sommes
d’argent s’y rattachant.

Au moment du départ
Il est difficile de s’assurer que le départ d’un employé se fasse sans trop
d’éclats ; surtout lorsque ce départ a lieu immédiatement après l’annonce du
congédiement. Par conséquent, mettez toutes les chances de votre côté en
vous montrant plus prévoyant qu’optimiste.
• Garder son calme et se montrer respectueux tout au long de la démarche.
• Demander à l’employé de rendre les effets appartenant à l’entreprise (clés,
ordinateur, carte magnétique, etc.).
• Offrir à l’employé de contacter les ressources humaines pour toute
information supplémentaire.

Si le départ suit immédiatement l’annonce du congédiement :

• Accompagner l’employé jusqu’à son poste de travail, où il récupérera ses
effets personnels.
• Accompagner l’employé jusqu’à la porte si certains dossiers ne doivent
pas être copiés, détruits ou volés (à juger en fonction de l’employé).
• Ne pas hésiter à se faire accompagner d’un agent de sécurité ou d’un
membre du personnel si l’employé est colérique, voire menaçant.

DES MODÈLES DE LETTRES

Vous trouverez dans cette section certains modèles de lettres qui peuvent
vous être utiles. Ceux-ci contiennent des éléments qu’il est nécessaire de
retrouver dans un avis disciplinaire écrit, soit :
- la description du comportement à corriger ;
- la description des faits s’y rattachant ;
- l’explication du caractère inacceptable du rendement ou du
comportement ;
- l’explication du motif et des raisons de l’avis ;
- la description des éléments non conformes aux politiques de
l’entreprise et celle des sanctions prévues si le problème persiste ;
- la description des effets du problème sur l’efficacité de l’équipe ;
- certaines précisions relatives à vos attentes, à votre collaboration, aux
résultats attendus, aux conséquences de la non-atteinte des résultats.

TABLEAU-SYNTHÈSE
N’oubliez pas de joindre au dossier de l’employé une copie de la lettre
envoyée.

MODÈLE – COMPTE-RENDU D’UNE RENCONTRE

AVEC UN EMPLOYÉ
LETTRE TYPE – AVIS ÉCRIT

Le (date)
(Madame) (Monsieur)
(adresse)

(Madame) (Monsieur),
Depuis quelques semaines (faire référence à la date du premier
fait observé), nous avons constaté certains points méritant une
attention particulière de votre part, afin d’améliorer votre
rendement.
Ces points vous ont été exposés verbalement lors de notre
rencontre du ………. (date) dernier. La rencontre d’aujourd’hui
se veut un rappel officiel et respectueux de nos attentes
concernant les points suivants :
• l’accomplissement du travail :
– planification du travail ;
– suivi efficace des activités à entreprendre ;
– etc.
• le comportement :
– avoir une attitude positive ;
– démontrer un intérêt pour ses fonctions et pour
l’entreprise ;
– etc.
Nous vous offrons tout le soutien nécessaire, ainsi que notre
disponibilité, pour que vous puissiez répondre à ces attentes. À
cette fin, une rencontre de suivi aura lieu le ……….. (date)
prochain.
Si aucune amélioration significative n’est constatée, nous
devrons discuter ensemble d’une entente plus rigoureuse, à
savoir une suspension de une (1) journée sans traitement.
Toutefois, nous sommes assurés de votre collaboration et du
succès de cette démarche.
Veuillez agréer, (Madame) (Monsieur), nos meilleures
salutations.

Signature (du supérieur immédiat ou hiérarchique et titre)

LETTRE TYPE – SUSPENSION (COURTE DURÉE)

Le (date)
(Madame) (Monsieur)
(adresse)

(Madame) (Monsieur),
Il a été clairement établi, dans l’avertissement écrit du (date),
qu’aucune autre absence de votre part ne serait tolérée, sous
peine d’une nouvelle sanction disciplinaire, soit une suspension
de une (1) journée sans traitement.
En date du (date), vous avez ignoré cet avertissement et
récidivé. Une absence de 40 minutes de l’établissement a été
constatée, bien que la période de repos allouée est d’une durée
de 30 minutes.
Nous sommes dans l’obligation de vous rappeler que ce type de
comportement n’est pas toléré dans notre organisation. Toute
prolongation de pause doit être autorisée par votre supérieur
immédiat et, le cas échéant, vous êtes tenu d’en aviser votre
supérieur et de lui fournir le motif de votre absence.
Vos absences répétées ont des conséquences importantes sur
la production de l’atelier, notamment sur les délais que nous
sommes tenus de respecter pour assurer le service à la
clientèle. C’est donc pour l’ensemble de ces raisons que nous
vous imposons une suspension de une (1) journée sans
traitement, prenant effet le (date).
À votre retour, le (date), vous êtes tenu de vous présenter au
bureau de votre supérieur immédiat avant de débuter votre
quart de travail.
Nous tenons à préciser que toute récidive sera suivie d’une
sanction plus sévère, soit une suspension de cinq (5) jours sans
traitement et que si de tels comportements se reproduisaient
par la suite, nous serions dans l’obligation de mettre fin à votre
emploi. Sachez que nous prenons ces manquements très au
sérieux. Nous croyons toutefois que vous êtes en mesure de
remédier définitivement au problème.

Signature (du supérieur immédiat ou hiérarchique et titre)

LETTRE TYPE – CONGÉDIEMENT

Le (date)
(Madame) (Monsieur)
(adresse)

(Madame) (Monsieur),
Par la présente, nous vous informons de la rupture de votre lien
d’emploi avec notre entreprise. Lors de votre embauche, le
(date), vous avez pu prendre connaissance des exigences et
des responsabilités relatives à votre poste, et vous avez signé
le contrat de travail qui vous était proposé.
Il y était mentionné que vous deviez entre autres assumer la
responsabilité de (mentionner la responsabilité) et respecter les
objectifs de vente fixés par la direction.
Au cours de votre première évaluation de rendement annuelle,
le (date), nous avons porté à votre connaissance, dans un but
correctif, plusieurs manquements. Certaines de vos tâches
étaient délibérément non accomplies. Ces manquements vous
ont également été rapportés le (date), lors de votre deuxième
évaluation de rendement annuelle, et un avis écrit a été porté à
votre dossier à ce moment.
Au cours de notre dernier entretien, le (date), ces mêmes
manquements figuraient à l’ordre du jour. Aucune amélioration
n’a été constatée, ce qui vous a valu une suspension de cinq
(5) jours sans traitement.
Le fait que vous ne soyez pas en mesure de répondre à vos
exigences professionnelles rend votre maintien à l’emploi de
notre entreprise impossible.
Dans le contexte organisationnel actuel, vous ne nous laissez
d’autre choix que de mettre aujourd’hui fin à votre emploi.
Nous demeurons disponibles pour toute information
complémentaire.

Signature (du supérieur immédiat ou hiérarchique et titre)

 Chapitre 10

Quand rien
ne va plus4
Par Me Gilles Rancourt, CRIA,
associé au cabinet Heenan Blaikie Aubut

Mieux vaut prévenir que guérir

Quand il est aux prises avec un employé difficile, le gestionnaire a pour

objectif premier de corriger les comportements répréhensibles afin que le
travailleur redevienne un actif positif pour l’organisation. Toutefois, malgré
les efforts déployés, il arrive que la seule issue soit la fin d’emploi. Cette fin
d’emploi est régie par un encadrement juridique que l’employeur doit
connaître et dont il doit tenir compte. Bien que le congédiement puisse être
pleinement justifié du point de vue de la gestion de l’entreprise, il peut en
être autrement sur le plan juridique.

Dans le présent chapitre, nous présenterons les principaux recours de

l’employé congédié en vertu de la Loi sur les normes du travail (ci-après
LNT) et des autres lois. Par la suite, nous traiterons du harcèlement
psychologique, puis de l’entente à l’amiable, pour conclure avec le rôle de
l’avocat dans la gestion d’un employé difficile. Mais auparavant, laissez-
moi vous raconter le cas de Pierre, qui montre bien les enjeux.

LE CAS DE PIERRE
Me Untel : Bonjour Jérôme, mon directeur des ressources humaines préféré
!
Jérôme : Écoute, cher Maître, un de nos employés, Pierre, ne fait vraiment
plus l’affaire depuis plusieurs années et il est vraiment temps de s’en
départir. Les gestionnaires qui ont travaillé avec cette ressource sont
unanimes à dire qu’elle nuit à l’organisation par son attitude négative, son
défi à l’autorité et son rendement déficient. Nous ne pouvons plus rien pour
cette ressource, il faut qu’elle parte rapidement.

Me Untel : Eh bien, je te comprends de vouloir t’en départir, cette ressource

fera peut-être mieux ailleurs que chez vous, il est peut-être temps de la
laisser partir. Je vais te demander de me fournir les documents suivants afin
d’évaluer si sa fin d’emploi est justifiée au sens de la loi. De la façon dont
tu en parles, cela ne devrait pas être un problème, mais nous allons quand
même vérifier tout cela. Alors, pour mon analyse, j’aurai besoin des
documents suivants :
1. le dossier disciplinaire de l’employé ;
2. les évaluations de performance de l’employé des trois dernières années ;
3. les plans de redressement de performance de l’employé avec les suivis
effectués par les gestionnaires ;
4. un résumé factuel des derniers événements ayant mené à la décision de le
congédier.

Jérôme : Me Untel, c’est cela le problème. J’ai vérifié auprès de tous les
gestionnaires et, malheureusement, je n’ai pas grand-chose à t’offrir ! Cet
employé n’a qu’un avis écrit dans la dernière année et c’est pour avoir dit sa
façon de penser à un gestionnaire lors de la fête de Noël de l’année dernière
où il avait peut-être pris un peu trop d’alcool. D’ailleurs, cela me fait
penser, j’ai oublié de te dire que cet employé s’est absenté deux mois au
début de l’année, car il a dû suivre une cure de désintoxication liée à un
problème de dépendance à l’alcool. Jusqu’à l’événement de Noël dernier,
ses problèmes personnels n’avaient pas eu de conséquences directes sur son
emploi, mais là, c’est devenu un problème.

Finalement, j’ai vérifié ses évaluations de performance et elles ne sont pas

si pires que cela. Selon celles-ci, il satisfait ou excède les attentes de
l’organisation à tous les niveaux. Je te le répète, Me Untel, les gestionnaires
ne sont plus capables…

Me Untel : Écoute, Jérôme, je n’ai pas à analyser ton dossier davantage, si

tu décides de te départir maintenant de Pierre et que ce dernier conteste, il
gagnera son dossier. Vous serez alors responsables des dommages que vous
lui aurez causés, sans compter qu’il pourra être réintégré dans son emploi.
Jérôme, je ne te recommande pas de congédier ta ressource, mais je vais
t’aider à gérer ton dossier !

LES RECOURS DE L’EMPLOYÉ CONGÉDIÉ

Bien que la situation exposée précédemment soit fictive, elle n’a rien
d’exceptionnel. Malheureusement, ce genre de dossier nous est soumis trop
souvent pour appréciation. Il faut le dire, cela s’apparente à un constat
d’échec sur le plan de la gestion d’un employé difficile.

Lorsque votre avocat analyse votre dossier, il le fait ultimement en

analysant vos chances de gain éventuel si l’employé contestait
juridiquement sa fin d’emploi. Conséquemment, la première question que
votre avocat se pose est l’éventail des recours possibles pour l’employé.

La Loi sur les normes du travail (LNT)

La LNT établit les conditions minimales de travail applicables à la plupart
des employés au Québec. Dans cette loi, il existe des recours permettant à
un employé, dont l’employeur n’aurait pas respecté les normes qui y sont
prévues, de contester les mesures prises par l’employeur devant la
Commission des relations du travail. Il est à noter que le cadre supérieur de
l’entreprise ne peut généralement pas bénéficier de ces recours.

Aux fins du présent ouvrage, nous traiterons des deux recours suivants : le
recours à l’encontre d’un congédiement sans cause juste et suffisante
(article 124 LNT) et le recours à l’encontre d’une pratique interdite (articles
122 et 122.1 LNT).

Le recours à l’encontre d’un congédiement sans cause juste et

suffisante
Lorsqu’un employeur met fin à l’emploi d’un employé ayant accumulé
deux ans de service continu dans une même entreprise, celui-ci peut
contester sa fin d’emploi en déposant une plainte auprès de la Commission
des normes du travail ou de la Commission des relations du travail dans les
45 jours de son congédiement.

Le tribunal chargé de l’adjudication des plaintes en vertu de l’article 124

LNT est la Commission des relations du travail. Devant ce tribunal,
l’employé devra démontrer qu’il est bien un employé au sens de la loi, qu’il
a accumulé deux ans de service continu dans une même entreprise, qu’il a
été victime d’un congédiement et qu’aucun recours équivalent n’existe. De
plus, la plainte devra avoir été déposée dans le délai requis, soit dans les 45
jours de son congédiement.

Lorsque ces éléments sont démontrés, il y a renversement du fardeau de

preuve sur l’employeur. Ainsi, celui-ci devra démontrer l’existence d’une
cause juste et suffisante de congédiement. Tel qu’évoqué dans les chapitres
antérieurs, lorsqu’il s’agit d’un dossier de nature disciplinaire, l’employeur
devra avoir appliqué une discipline progressive avant de congédier
l’employé, et ce, à moins que la faute ayant entraîné le congédiement soit
une faute grave.

Avant l’audition de la plainte par la Commission des relations du travail, les

parties pourront utiliser les services de médiation offerts par la Commission
des normes du travail (article 125 LNT).

Le juge administratif de la Commission des relations du travail saisi du

dossier entendra les prétentions de chacune des parties avant de disposer du
litige. Il bénéficie en ce sens de larges pouvoirs d’appréciation et de
réparation. S’il estime que l’employé a été congédié sans cause juste et
suffisante, il peut ordonner à l’employeur de réintégrer l’employé, de payer
à l’employé une indemnité jusqu’à un maximum équivalent au salaire qu’il
aurait normalement gagné s’il n’avait pas été congédié5 ou rendre toute
autre décision qui lui apparaît juste et raisonnable compte tenu de toutes les
circonstances de l’affaire. Il pourra en outre modifier le congédiement en
une autre sanction s’il le juge approprié.
Il a été établi par la jurisprudence qu’advenant qu’une plainte en vertu de
l’article 124 LNT soit accueillie, la réintégration sera ordonnée à moins de
circonstances très particulières. Dans les cas où la réintégration est
impossible, l’employé recevra une indemnité en compensation de sa non-
réintégration. Cette indemnité variera en fonction des caractéristiques de
chaque employé par exemple son âge, le niveau hiérarchique du poste qu’il
occupait et le nombre d’années de service accumulées au moment du
congédiement.

Le recours à l’encontre d’une pratique interdite

En vertu de l’article 122 LNT, il est interdit à un employeur notamment de
congédier un employé en raison du fait que celui-ci a exercé un droit prévu
à la LNT. Ainsi, si un employé se prévaut d’un droit prévu à la LNT et que
l’employeur le congédie, l’employé disposera du recours prévu à l’article
122 LNT.

Par exemple, dans le cas fictif de l’employé Pierre, il s’est absenté deux
mois dans la dernière année pour suivre une cure de désintoxication liée à
une dépendance à l’alcool. Comme il est reconnu que ce genre de
dépendance constitue une maladie au sens de loi, il pourrait prétendre que
son congédiement est lié au fait qu’il s’est prévalu du congé prévu à
l’article 79.1 LNT. En l’espèce, cet article prévoit qu’un employé peut
s’absenter du travail pendant une période d’au plus 26 semaines sur une
période de 12 mois pour cause de maladie. D’autres droits prévus à la LNT
peuvent être invoqués au soutien d’une plainte en vertu de l’article 122
LNT tels que le congé parental, le congé de maternité, les absences et
congés pour raisons familiales.

Lors d’une plainte en vertu de l’article 122 LNT, l’employé devra

démontrer qu’il est un employé au sens de la loi, qu’il a exercé un droit
résultant de la LNT, qu’il est visé par une des mesures prévues à l’article
122 LNT et qu’il y a eu concomitance entre l’exercice du droit et la mesure.
La plainte devra avoir été déposée dans les 45 jours de la pratique interdite.

Lorsque ces éléments sont démontrés, il y a renversement du fardeau de

preuve sur l’employeur et celui-ci devra établir que la mesure prise l’a été
pour une autre cause juste et suffisante que l’exercice du droit prévu à la
LNT. Dans l’exemple de Pierre, si ce dernier est congédié, l’employeur
devra démontrer que la décision prise n’a aucun lien avec l’exercice par
l’employé du droit de s’absenter pour maladie.

Comme dans le cas d’une plainte en vertu de l’article 124 LNT, les parties
pourront utiliser les services de médiation offerts par la Commission des
normes du travail. Par la suite, le dossier est transféré à la Commission des
relations du travail pour son adjudication. Dans ce cas-ci, si la plainte est
accueillie, la Commission des relations du travail ordonnera la réintégration
de l’employé et versera à celui-ci l’équivalant du salaire et des autres
avantages dont le congédiement l’aura privé. Dans le cadre d’une plainte à
l’encontre d’une pratique interdite, la Commission des relations du travail
n’a pas le pouvoir de modifier la mesure prise à l’égard de l’employé.

Les recours prévus dans d’autres lois

Les différentes lois du travail comportent des recours permettant à un
employé de contester son congédiement. La Charte des droits et libertés de
la personne, la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles et la Loi sur la santé et sécurité au travail contiennent
entre autres des dispositions permettant de contester une fin d’emploi
illégale.

En milieu syndiqué et selon les termes prévus à la convention collective

applicable, l’employé pourra contester sa fin d’emploi par le dépôt d’un
grief. Le tribunal d’arbitrage jouit de larges pouvoirs de réparation en vertu
du Code du travail (ci-après « C.t. »). En outre, il peut réintégrer l’employé
en ordonnant la compensation de tous les dommages subis en raison du
congédiement illégal. De plus, en matière disciplinaire, il pourra confirmer,
modifier ou annuler la décision de l’employeur et, le cas échéant, y
substituer la décision qui lui paraît juste et raisonnable, compte tenu de
toutes les circonstances de l’affaire (article 100.12 C.t.).

LE DÉLAI-CONGÉ RAISONNABLE
Le Code civil du Québec (ci-après « C.c.Q. ») prévoit à l’article 2091 que
chacune des parties à un contrat de travail à durée indéterminée peut y
mettre fin en donnant à l’autre un délai-congé. Ce délai-congé ou préavis de
fin d’emploi doit être raisonnable et tenir compte, entre autres, de la nature
de l’emploi, des circonstances particulières dans lesquelles il s’exerce et de
la durée de la prestation de travail. À défaut de donner ce préavis,
l’employeur devra verser à l’employé une indemnité correspondant aux
salaire et avantages qu’il aurait gagnés durant le préavis.

Il n’existe aucune formule mathématique permettant de déterminer dans

chaque cas le délai-congé raisonnable. Toutefois, nous observons que le
délai-congé qualifié de « raisonnable » par les tribunaux se situe entre une à
quatre semaines par année de service, compte tenu des critères ci-haut
mentionnés, et ce, pour un maximum dépassant rarement dix-huit mois.

L’objectif du délai-congé prévu au Code civil du Québec est de donner la

chance à la personne qui perd son emploi de s’en trouver un autre dans un
délai raisonnable sans qu’elle en subisse de conséquences économiques.
Autrement dit, il faut évaluer environ combien de temps une telle personne
aurait besoin pour se trouver un emploi similaire.

Attention, le fait de pouvoir rompre le contrat de travail en donnant à

l’employé un délai-congé raisonnable ne fait pas en sorte que vous êtes en
droit de congédier l’employé sans cause juste et suffisante ou en
contravention des autres lois du travail. Autrement dit, dans l’exemple de
Pierre, même si l’employeur donnait un délai-congé raisonnable à Pierre,
celui-ci pourrait contester sa fin d’emploi et être ultimement réintégré dans
son emploi antérieur.

Les tribunaux ont statué que l’article 2091 C.c.Q. ne s’applique pas en
milieu syndiqué. De plus, lorsque l’employeur dispose d’un motif sérieux
ou d’une cause juste et suffisante, il peut mettre fin au contrat de travail, et
ce, sans avoir à donner un délai-congé raisonnable ou à verser un préavis en
tenant lieu.

LE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE ET LA GESTION

D’UN EMPLOYÉ DIFFICILE
La LNT définit à son article 81.18 le harcèlement psychologique de la façon
suivante : « Une conduite vexatoire se manifestant soit par des
comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont
hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité
psychologique ou physique de l’employé et qui entraîne, pour celui-ci, un
milieu de travail néfaste. »

Dès l’adoption par le législateur en 2004 des dispositions portant cette

question, plusieurs plaintes ont été déposées par des employés « difficiles »
qui estimaient que la gestion rigoureuse dont ils faisaient l’objet était en
réalité du harcèlement psychologique. Les tribunaux ont reconnu que
l’employeur jouit d’une liberté d’action assez large en vertu des droits de
direction qui lui confère le pouvoir de diriger et de contrôler les activités de
son entreprise. L’arbitre Hamelin, dans une décision6 citée à de nombreuses
reprises par les tribunaux, distingue de la manière suivante les droits de
direction du harcèlement psychologique :
« [250] C’est ainsi que dans la direction et le contrôle de son
personnel, l’employeur possède une discrétion étendue lorsqu’il s’agit
d’établir et de faire respecter les procédures de travail, les règles et les
usages du milieu de travail, d’évaluer le rendement des salariés et de
contrôler la qualité du travail qu’ils accomplissent : tout cela fait partie
de l’exercice normal du droit de direction et il est entendu qu’il peut en
résulter du stress et des désagréments. Tout cela fait partie de la
normalité des choses. Ce n’est donc qu’en cas d’exercice
déraisonnable du droit de direction que l’on peut parler d’abus de
droit.
[251] En somme, l’exercice discrétionnaire du droit de direction de
l’employeur ne peut constituer un abus que s’il est exercé de manière
déraisonnable et cet abus ne peut constituer du harcèlement que s’il
satisfait aux éléments essentiels de la définition qu’en donne le
législateur à l’article 81.18 de la LNT.

La gestion rigoureuse d’un employé difficile ne constitue donc pas du

harcèlement psychologique si elle n’est pas exercée de manière abusive. De
même, un employé difficile commettra de l’insubordination s’il refuse
d’adhérer à un plan de redressement. Cette insubordination pourra
éventuellement mettre son emploi en péril.

Il n’est pas rare qu’un employé « difficile », se sentant coincé par la

démarche amorcée par l’employeur lors d’un plan de redressement, dépose
une plainte prétextant être victime de harcèlement psychologique. Nous
suggérons alors de traiter cette plainte comme toute autre plainte tout en
continuant de suivre le plan de redressement établi. Ces plaintes s’avèrent
souvent mal fondées.

LE CAS DE PIERRE – SUITE

Jérôme : Me Untel, si je comprends bien, Pierre peut contester son
congédiement valablement entre autres à la Commission des normes du
travail. Je comprends que vu notre dossier, il y a de fortes chances qu’il
gagne sa contestation et qu’il soit réintégré. Nous devrions alors lui verser
le salaire perdu entre le moment du congédiement et sa réintégration. Cela
pourrait être dans plus d’un an compte tenu du délai pour qu’il y ait
audition de l’affaire par la Commission des relations du travail et qu’une
décision soit rendue par un juge administratif. Est-ce que tu as une solution
à me proposer ?

Me Untel : À moins de t’entendre avec Pierre sur des conditions de départ,

tu devras entreprendre un plan de redressement visant à corriger ses
comportements inadéquats et sa performance au travail.

Jérôme : Si je m’entends sur des conditions de départ, devrais-je consigner

le tout par écrit ?

Me Untel : Oui, tu dois absolument faire signer une transaction-quittance à

Pierre.

L’ENTENTE À L’AMIABLE
Au-delà des recours possibles, de la légalité d’une fin d’emploi et, surtout,
même si vous disposez de toutes les raisons légales supportant votre
décision de congédier un employé, il n’en demeure pas moins que le pire
des règlements vaut souvent le meilleur des procès. Cet adage est aussi
valable pour l’employeur que pour l’employé.

Ainsi, en tenant compte des coûts que représente une démarche de

contestation légale tant sur le plan financier que sur le plan humain,
l’opportunité de régler un dossier juridique doit toujours être envisagée. Peu
importe qu’elle soit issue d’une négociation directement entre les parties,
entre leurs procureurs ou suivant une séance de médiation orchestrée par la
Commission des normes du travail, par exemple, l’entente à l’amiable doit
être consignée par écrit dans une transaction-quittance.

La transaction-quittance, telle que définie à l’article 2631 C.c.Q., est le

contrat par lequel les parties préviennent une contestation à naître,
terminent un procès ou règlent les difficultés qui surviennent lors de
l’exécution d’un jugement, au moyen de concessions ou de réserves
réciproques.

Lorsqu’elle intervient dans le cadre d’une fin d’emploi, la

transactionquittance contient les modalités de règlement de l’entente ainsi
qu’une renonciation de la part de l’employé à tout droit ou recours
découlant de son emploi et de la fin de celui-ci. Nous vous conseillons de
ne pas faire signer la quittance lors de l’annonce de la fin d’emploi. Il est
mieux de laisser une période de temps pour que le consentement de
l’employé aux engagements ne souffre d’aucun vice. Une transaction-
quittance signée dans la contrainte risque de n’avoir que la valeur du papier
sur lequel elle a été écrite. Nous vous conseillons de consulter votre avocat
dans la rédaction de ce document d’une importance capitale !

LE RÔLE DE L’AVOCAT
Le rôle de l’avocat dans la gestion d’un employé difficile est de vous guider
tout au long de votre démarche de redressement afin d’éviter les écueils
juridiques pouvant entraîner des conséquences importantes si vous deviez
en définitive mettre fin à l’emploi de votre employé.

N’hésitez pas à vous adjoindre un avocat avant que la situation ne dégénère

avec un employé au point où la seule option envisagée par la direction est le
congédiement alors que vous n’avez pas le dossier vous permettant d’agir
sur le plan juridique. Nous vous conseillons de faire appel à un avocat
spécialisé en droit du travail pour traiter ce genre de dossier. La seule
connaissance des lois du travail ne suffit pas. Votre avocat doit avoir une
bonne connaissance des pratiques dans le domaine ainsi que des rouages
d’une entreprise.
Les décisions de gestion vous reviendront toujours, mais le rôle de l’avocat
est de vous aider à prendre une décision éclairée où vous pourrez analyser
les risques associés à celle-ci. Les dossiers de congédiement ne sont pas des
dossiers dont l’issue est prévisible devant les tribunaux. La moindre faille
dans l’ensemble du processus de gestion de l’employé difficile peut être
fatale et rendre illégal un congédiement d’apparence justifié. Les
conséquences associées à l’échec d’un dossier de congédiement d’un
employé difficile justifient que vous impliquiez votre avocat plus tôt que
tard. Au risque de me répéter : Mieux vaut prévenir que guérir !
 Conclusion

Vous devez faire les choses

que vous croyez ne pas être capable de faire.
Eleonore Roosevelt

Je m’en voudrais de conclure cet ouvrage sur une note exagérément

optimiste. La supervision dont nous y avons traité n’a rien du conte de fées.
Un employé difficile sera toujours un salarié qui demande une vigilance
constante et une attention soutenue de la part du gestionnaire. Cette
vigilance et cette attention dépendent de la disponibilité du gestionnaire et
du degré d’immaturité du travailleur.

Établissez donc soigneusement le degré d’intervention qui convient à votre

cas. Un degré d’intervention exagéré risque de mener à une situation de
harcèlement ; un faible degré, de laisser le problème s’aggraver. À cet
égard, vous devez faire preuve de justesse et de mesure. De là tout le défi !

Mais, encore une fois, je vous conseille de consulter des spécialistes à

l’interne ou à l’externe pour mettre en œuvre votre intervention et la mener
à bien. Vos collègues peuvent aussi vous y aider. N’oubliez pas que
l’employé difficile pose un problème organisationnel. L’entreprise doit
par conséquent s’engager à agir.

En achetant ce livre, vous avez montré de l’intérêt pour la question de

l’employé difficile. Soyez-en conscient et fier. Mais, après la lecture de
quelques chapitres, vous avez réalisé que vous n’étiez pas prêt à intervenir.
Il n’y a là rien de grave. Un gestionnaire doit prendre le temps de mûrir et
d’assumer sa démarche, laquelle peut être longue et pénible. L’engagement
et la volonté de réussir vous porteront tout au long de ce processus.

Puis, vous décidez de suivre à la lettre toutes les étapes proposées dans ce
livre, et vous finissez par avoir l’impression de disposer d’un bon dossier.
Bravo ! Mais attention : n’oubliez pas que la réalité peut être différente de
votre analyse.

Pour vous encourager, rappelez-vous l’importance de votre intervention

auprès des bons employés et de votre action sur le climat organisationnel.
N’hésitez pas non plus à échanger avec un gestionnaire qui a entrepris avec
succès une démarche similaire.

Enfin, souvenez-vous que votre intervention est importante à long terme.

Les jeunes diplômés que vous accueillerez dans quelques années trouveront
en effet dans les bons employés de votre entreprise d’excellents modèles.

PRÉVENIR : LA MEILLEURE DES APPROCHES

Après la lecture du présent ouvrage, vous avez sans doute compris qu’en
matière d’intervention, il vaut mieux prévenir que guérir. Les situations et
les tensions dont un employé difficile est responsable ne sont jamais
agréables, et personne ne recherche ce genre de travailleur.

Mais, bien qu’un employé difficile donne souvent l’impression de vouloir

s’amuser aux dépens des autres, je n’en ai encore jamais rencontré un qui
m’ait avoué prendre son café le matin en se disant : « Aujourd’hui, j’ai
envie de rigoler. Comment pourrais-je faire pour rendre mon patron fou ? »
Les problèmes que nous avons abordés évoluent d’eux-mêmes. Ils sont
rarement le résultat d’une stratégie consciente et précise.

Qu’il s’agisse d’intelligence ou de créativité, l’être humain est d’une

richesse extraordinaire. Si son énergie est canalisée vers le travail et des
actions positives, les résultats peuvent être surprenants. Mais si cette
énergie se transforme en contestation, elle peut sérieusement nuire à un
projet d’entreprise. Voilà ce qu’un gestionnaire doit à tout prix éviter.
À cet égard, une bonne boîte à outils et un souci de prévention demeurent
les clés du succès.

Les conseils suivants aideront le gestionnaire qui préconise une approche

préventive dans sa supervision à mobiliser son équipe.
• Misez sur l’aspect positif des choses et appuyez les gens qui vous
entourent en :
– vous assurant que le milieu de travail est humain ;
– félicitant les gens ;
– accordant de l’importance à vos interlocuteurs ;
– écoutant ce que les gens ont à dire ;
– respectant les différences ;
– favorisant la discussion ;
– clarifiant ce qui n’est pas clair et en confirmant ce qui est compris ;
– faisant confiance aux gens.
• Gérez les tensions dès qu’elles se manifestent en :
– donnant l’exemple pour ce qui est des valeurs, des idéaux et des normes
;
– usant de votre pouvoir décisionnel pour corriger ce qui doit l’être ;
– élaborant une stratégie commune de réussite en cas de conflit
interpersonnel ;
– étant cohérent dans vos gestes comme dans vos paroles ;
– développant vos habiletés de communicateur et d’intervenant.
• Ne tournez pas autour du pot lorsqu’il y a divergence d’opinions.
• Évitez de revenir sur les erreurs passées, car la rancune et les regrets sont
improductifs.
• Demandez à votre interlocuteur comment il compte résoudre le problème,
et aidez-le dans sa recherche de solution.
• Démontrez par votre attitude, vos actes et vos paroles votre intérêt sincère
à aider l’autre à atteindre les résultats escomptés.
• Développez un processus d’évaluation – permettant d’estimer les besoins,
les enjeux et la personnalité – afin de déterminer la stratégie à adopter.
• Fixez des échéances claires.

RESTER RÉALISTE ET PARTAGER SES BONS COUPS

Votre rôle est important, vos interventions sont essentielles. Qui d’autre que
vous peut régler le problème ? Agissez au mieux de vos connaissances et ne
tentez surtout pas, pendant la démarche, d’être parfait. Ce désir est irréaliste
quand on supervise un employé difficile. Bien que vous soyez le maître
d’œuvre de la démarche, la contribution, l’implication et les réactions de
l’employé influent toujours sur le processus.

De grâce, ne faites pas preuve de modestie en taisant vos bons coups ! Le

milieu québécois de l’emploi manque d’information et d’histoires de
gestionnaires compétents qui ont su mener leur intervention avec courage,
intelligence, confiance et persévérance. Pourquoi passer ces réussites sous
silence ? Si vous atteignez vos objectifs de redressement, témoignez de
votre expérience. Vos collègues auront peut-être à faire face à des
problèmes similaires.

Le présent ouvrage est là pour susciter de tels témoignages. Mon souhait est
que, dans quelques années, les gestionnaires québécois sachent si bien
intervenir auprès des employés difficiles que ce livre soit remisé aux
oubliettes… Souvenez-vous que, chaque fois que vous travaillez à
améliorer le contexte de travail dans votre entreprise, c’est l’ensemble du
milieu du travail qui devient meilleur. Ce que vous faites est important !

Je vous souhaite bonne chance dans vos démarches.

 Remerciements

Avant tout, merci à vous tous, chers lecteurs qui avez démontré un tel
engagement à l’achat du premier volume pour l’amener au rang de best-
seller. Votre intérêt et vos préoccupations pour la problématique de
l’employé difficile donnent un sens à cette réédition et contribuent à faire de
notre marché de l’emploi un milieu sain et productif pour l’ensemble des
honnêtes citoyens qui y œuvrent.

Il demeure que ce livre est le fruit d’un travail de collaboration et je tiens à

mettre en lumière le potentiel qui a été déployé pour sa production en
remerciant de nombreuses personnes.

Mathieu de Lajartre, pour sa confiance et son inspiration à nous guider

dans la réédition de ce volume.

Garance Mousseau-Maltais pour son support, ses idées, son écoute et sa

grande connaissance de la langue, sans laquelle cet ouvrage serait moins
agréable à lire.

Me Gilles Rancourt, avocat, associé CRIA, du cabinet Heenan Blaikie

Aubut pour ses précieux conseils et son expertise légale, dont on pourra
apprécier l’étendue au chapitre 10.

Nathalie Douville, administratrice, pour son soutien moral et sa précieuse

contribution sur le plan logistique, technique et visuel. Son entrepreneurship
au niveau du développement des affaires complète avec brio le plan de
relève et les projets d’avenir de notre firme.

L’équipe de Drolet Douville et associés, qui travaille souvent dans

l’ombre, mais qui n’en est pas moins tellement importante pour tout ce qui
touche notre expertise, dont bénéficient nos nombreux clients depuis 1985.

Jean Paré, pour l’encouragement et le respect qu’il m’a témoignés

longtemps, sans qui la première édition de ce volume n’aurait jamais vu le
jour.

Tous nos fidèles clients, pour la confiance qu’ils nous témoignent depuis
tant d’années. Grâce à eux, un large public pourra profiter du courage dont
ils ont fait preuve en allant au bout de leurs démarches. Leurs efforts
n’auront pas été vains. Cela prouve que tout est possible à qui s’en donne
les moyens.

Pierre A. Douville, mon fidèle associé dans la vie professionnelle et

personnelle, dont le soutien et les encouragements ont grandement facilité
la production de ce livre, et tous les projets qui s’y relient.

L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec

(CRHA), pour son constant support à mettre en évidence et à valoriser les
réalisations de ses membres.

Et merci enfin à la coauteure de ce volume, Marie-Josée Douville, CRHA,

consultante principale et médiatrice accréditée, pour son leadership dans ce
projet de réédition, la mise à jour du chapitre 9 et son encouragement à
assumer la relève. Son grand potentiel et son intelligence laissent présager
un bel avenir pour ce qui est de la qualité de la gestion du potentiel humain
dans nos organisations québécoises.
 NOTES

1. HIRIGOYEN, Marie-France. Le harcèlement moral. La violence perverse

au quotidien, Paris, Éditions Syros, 1998, 252 p.

2. TABLE PATRONALE DE CONCERTATION EN SANTÉ ET

SÉCURITÉ AU TRAVAIL. Harcèlement et violence en milieu de travail
: gérer l’inconfort, Montréal, octobre 2002.

3. GROUPE-CONSEIL AON. Forum, mars 2002.

4. Ce chapitre ne constitue pas une opinion ou un avis juridique. Le contenu

n’est fourni qu’à titre informatif. Nous vous conseillons de consulter
votre conseiller juridique pour une opinion juridique

5. Sur cette question, l’employé a l’obligation de mitiger ses dommages.

Ainsi, il devra avoir tenté de se trouver un travail afin de minimiser ceux-
ci. Le cas échéant, toute somme qu’il aura gagnée entre le congédiement
et sa réintégration sera déduite de l’indemnité en question. applicable à
votre situation.
6. Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (Pavillon St-Joseph) et
Syndicat professionnel des infirmières et infirmiers de Trois-Rivières
(Syndicat des infirmières et infirmiers Mauricie–Coeur-du-Québec),
(Lisette Gauthier), D.T.E. 2006T-209
 Bibliographie

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HIRIGOYEN, Marie-France. Le harcèlement moral. La violence perverse

au quotidien, Paris, Éditions Syros, 1998.
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SÉRIEYX, Hervé. Mobiliser l’intelligence de l’entreprise, Paris, TME,

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TABLE PATRONALE DE CONCERTATION EN SANTÉ ET SÉCURITÉ

AU TRAVAIL, Harcèlement et violence en milieu de travail: gérer
l’inconfort, Québec, octobre 2002.
 NOS COORDONNÉES
Pour plus de renseignements, n’hésitez pas à communiquer
avec l’auteure et ses collaborateurs pour cet ouvrage.
Muriel Drolet, Fellow CRHA
et Marie-Josée Douville, CRHA
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Me Gilles Rancourt, L.L.B., associé CRIA

Droit du travail et de l’emploi
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900, boul. René-Lévesque Est, bureau 600
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