Lean Manufacturing

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ÉLOGE À JEFF LIKER ET À LA TOYOTA WAY, 2ÈME ÉDITION
Les nouvelles technologies perturbent l'industrie automobile de façon spectaculaire et à

grande échelle. Toyota réagit en cherchant à renforcer ses valeurs fondamentales et à
développer de nouvelles capacités dans les logiciels et les services de mobilité. Jeff
Liker a réuni à la fois des données objectives et des analyses d'experts, et a livré un récit
perspicace et stimulant sur la manière Toyota de relever les défis.
—James Kuffner, Ph.D. , PDG du Toyota Research Institute–Advanced

Directeur Développement et Toyota
Une mise à jour ajoutant de la valeur en fournissant plus de conseils pour une mise en
œuvre réussie d'un système d'excellence d'entreprise. Le matériel supplémentaire sur les caractéristiques
de déploiement lean, le développement des habitudes, la structure des groupes de travail et le
développement des leaders, le lean à l'ère numérique et la cartographie des flux de valeur fournissent
un aperçu utile pour toutes les entreprises dans le monde numérique en constante évolution et imprévisible.
—Nicholas Day, responsable du système d'exploitation d'Airbus en France, fonction centrale,

Airbus SAS
Dans la deuxième édition de The Toyota Way, le Dr Liker apporte ses précieuses
connaissances sur l'exécution, l'importance des personnes et les comportements de
chaque employé qui façonnent finalement la culture d'une organisation. Le lecteur se rend
compte que ce ne sont pas seulement les outils et les méthodes qui font du système de
production Toyota ce qu'il est, mais aussi l'accent mis sur l'amélioration progressive à l'aide de
parcours Gemba significatifs, d'outils structurés ou de « réflexion scientifique »,
et le rôle que joue la direction dans la promotion. les comportements souhaités qui, avec le temps, deviennent
ancré dans la façon dont le travail est effectué.
—Vic Ganesan, directeur de l'excellence des opérations, thyssenkrupp Materials NA

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ISBN : 9781260468526
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d'un contrat, d'un délit ou autre.
À Deb, Emma et Jesse et notre incroyable parcours de vie

Contenu
Avantpropos (à la première édition) par Gary Convis
Remerciements
Préface : Le merveilleux monde loufoque du Lean
INTRODUCTION The Toyota Way : Utiliser l'excellence opérationnelle comme

Arme stratégique
Une histoire mouvementée : comment Toyota est devenu le meilleur constructeur au monde
PARTIE UN
PHILOSOPHIE : PENSÉE SYSTÉMIQUE À LONG TERME
PRINCIPE 1 Basez vos décisions de gestion sur des systèmes à long terme
Penser, même au détriment des objectifs financiers à court terme
DEUXIÈME PARTIE
PROCESSUS : LUTTE POUR TRANSMETTRE LA VALEUR À CHAQUE CLIENT

PRINCIPE 2 Connecter les personnes et les processus grâce à un processus continu

Flow pour faire remonter les problèmes à la surface
PRINCIPE 3 Utiliser des systèmes « pull » pour éviter la surproduction
PRINCIPE 4 Niveler la charge de travail, comme la tortue, pas le lièvre

(Heijunka)
PRINCIPE 5 Travailler à établir des processus standardisés comme fondement de l'amélioration

continue
PRINCIPE 6 Construire une culture d'arrêt pour identifier les horsnormes

Conditions et qualité de fabrication
PRINCIPE 7 Utiliser le contrôle visuel pour aider les gens à prendre des décisions et à résoudre
des problèmes
PRINCIPE 8 Adoptez et adaptez une technologie qui prend en charge vos employés et
Processus
PARTIE TROIS
PERSONNES : RESPECTEZ, DÉFIEZ ET DÉVELOPPEZ VOS PERSONNES ET

PARTENAIRES VERS UNE VISION D'EXCELLENCE
PRINCIPE 9 Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et
l'enseignent aux autres
PRINCIPE 10 Développer des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent votre
Philosophie de l'entreprise
PRINCIPE 11 et Respectez vos partenaires de la chaîne de valeur en les mettant au défi

les aider à s'améliorer
PARTIE QUATRE
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES : PENSER ET AGIR SCIENTIFIQUEMENT POUR AMÉLIORER

VERS UN AVENIR DÉSIRÉ
PRINCIPE 12 Observez profondément et apprenez itérativement (PDCA) pour vous rencontrer

Défi
PRINCIPE 13 Concentrez l'énergie d'amélioration de votre personnel à travers

Objectifs alignés à tous les niveaux
PRINCIPE 14 Apprenez votre chemin vers l'avenir grâce à une stratégie audacieuse Certains
De grands sauts et de nombreux petits pas
CINQUIEME PARTIE
CONCLUSION : SOYEZ RÉFLÉCHISSANT ET FAITES ÉVOLUER VOTRE ENTREPRISE
Développez votre propre entreprise d'apprentissage Lean : trouvez des idées et inspirezvous
de la manière Toyota
ANNEXE Un résumé exécutif et une évaluation des 14 principes
Glossaire
Pour plus de lecture
Indice
Avantpropos (à la première édition)
Lorsque j'ai rejoint Toyota après 18 ans dans le secteur automobile américain, je ne
savais pas exactement à quoi m'attendre. Mais j'avais bon espoir. Je savais
que je n'étais pas à l'aise avec la direction que prenait la fabrication automobile
américaine, et je sentais que Toyota pourrait être différente. En un rien de temps,
j'ai remarqué une différence fondamentale entre Toyota et mes anciens employeurs.
Dans une coentreprise Toyota/GM à Fremont, en Californie, appelée NUMMI (New
United Motor Manufacturing Inc.), j'ai été témoin de la transformation d'une main
d'œuvre de l'une des pires du système General Motors à l'une des meilleures de toutes les
usines de fabrication. aux EtatsUnis. La différence était la "Toyota Way". Dans ce
livre, le Dr Liker explique les systèmes de gestion, la pensée et la philosophie qui
constituent le fondement du succès de Toyota, fournissant au lecteur des informations
précieuses qui peuvent être appliquées à n'importe quelle entreprise ou situation.
Bien qu'il existe de nombreux livres qui donnent un aperçu des outils et des méthodes
du système de production de Toyota (TPS), le livre du professeur Liker est unique
dans son explication des principes plus larges à l'œuvre dans la culture Toyota.
Le Toyota Way n'est pas le Japanese Way, le American Way ou même le Gary Convis
Way de gestion. C'est la façon fondamentale dont Toyota voit son monde et fait des
affaires. Le Toyota Way, avec le système de production Toyota, constitue l'« ADN » de
Toyota. Cet ADN est né avec les fondateurs de notre entreprise et continue d'être
développé et nourri chez nos dirigeants actuels et futurs.
Le Toyota Way peut être brièvement résumé à travers les deux piliers qui le soustendent :
« Amélioration continue » et « Respect des personnes ». L'amélioration
continue, souvent appelée kaizen, définit l'approche de base de Toyota pour faire des
affaires. Défie tout. Plus importante que les améliorations réelles apportées par les
individus, la véritable valeur de l'amélioration continue réside dans la création d'une
atmosphère d'apprentissage continu et d'un environnement qui non seulement accepte,
mais embrasse réellement le changement. Un tel environnement ne peut être créé que
où règne le respect des personnes, d'où le deuxième pilier du Toyota Way.

Toyota démontre ce respect en offrant la sécurité d'emploi et en cherchant à engager les
membres de l'équipe par une participation active à l'amélioration de leur emploi. En tant
que managers, nous devons assumer la responsabilité de développer et d'entretenir la
confiance et la compréhension mutuelles entre tous les membres de l'équipe. Je crois
que la direction n'a pas de rôle plus critique que de motiver et d'engager un grand
nombre de personnes à travailler ensemble vers un objectif commun. Définir et expliquer
l'objectif, partager un chemin pour l'atteindre, motiver les gens à faire le voyage avec
vous et les aider en supprimant les obstacles, telles sont les raisons d'être du
management. Nous devons mobiliser l'esprit des gens pour soutenir et contribuer
leurs idées à l'organisation. D'après mon expérience, le Toyota Way est la meilleure
méthode pour remplir ce rôle.
Cependant, les lecteurs de ce livre doivent comprendre que chaque organisation doit
développer sa propre façon de faire des affaires. Le Toyota Way est le produit spécial
des personnes qui ont créé Toyota et son histoire unique. Toyota est l'une des
entreprises les plus prospères au monde. J'espère que ce livre vous
permettra de comprendre ce qui a fait le succès de Toyota et quelques idées pratiques
que vous pourrez utiliser pour développer votre propre approche des affaires.
—Gary Convis
Ancien directeur général de Toyota et président,
Fabrication de moteurs Toyota, Kentucky

Remerciements
La version originale du livre The Toyota Way est le produit de 20 ans d'étude de Toyota. Une
grande partie de ce travail a été effectuée sous les auspices du Japan Technology Management
Program à l'Université du Michigan, Ann Arbor, où j'ai été codirecteur, puis directeur. Ce
programme a été lancé en 1991 grâce à un financement généreux du Bureau de la recherche
scientifique de l'US Air Force. J'ai beaucoup appris sous le mentorat du Dr John Campbell,
expert du Japon, qui était codirecteur avec moi. Au cours des plus de 15 années qui se sont
écoulées depuis la version originale, j'ai continué à écrire des livres sur différents aspects
de la Toyota Way, j'ai continué à enseigner et à consulter et, surtout, j'ai continué à apprendre.
Assez changé et j'en ai appris suffisamment plus, que j'ai décidé de faire une réécriture
majeure pour cette deuxième édition.
Toyota a été remarquablement ouvert en partageant une source principale d'avantage

concurrentiel avec le reste du monde. Une étape importante s'est produite en 1982 lorsque le
président de Toyota, Eiji Toyoda, et le président de Toyota, Shoichiro Toyoda, ont approuvé
l'accord avec GM pour créer NUMMI, une coentreprise de fabrication automobile
spécifiquement destinée à enseigner le système de production Toyota à GM, un concurrent
mondial majeur. Une autre étape importante dans l'ouverture du TPS au monde a été la décision
de créer en 1992 ce que l'on appelle maintenant le Toyota Production System Support Center
(TSSC) pour enseigner le système de production Toyota aux entreprises américaines en mettant
en place des modèles de travail dans tous les secteurs. TSSC a été transformé en une
organisation à but non lucratif et effectue un travail gratuit pour d'autres organisations à but non
lucratif et caritatives et un travail rémunéré pour des entreprises privées.
Toyota a été incroyablement ouvert à moi, ne demandant qu'en retour de vérifier les
documents pour des erreurs factuelles, mais n'essayant jamais de modifier le contenu de mon travail.
Malheureusement, je ne peux pas remercier toutes les personnes chez Toyota qui ont
gracieusement accepté de longues interviews et revu des parties de ce livre pour en vérifier
l'exactitude, à la fois pour la version originale et pour cette version révisée. Plusieurs de ces
personnes m'ont particulièrement aidé à accroître ma compréhension de la
Toyota Way, y compris (les titres des postes datent de l'époque des entretiens) ce qui suit :
Toyota
Dans aucun ordre particulier.
Akio Toyoda, président : Pour jouer de sa guitare Elvis faite d'un silencieux de Tupelo, Mississippi.
Comment un mec peutil être si puissant et si amusant ?
Eiji Toyoda, ancien président et Chairman : Un privilège de rencontrer ce grand homme, et flatteur
qu'il ait lu la première édition de The Toyota Way en anglais et en japonais (il préférait l'anglais).
Nampachi Hayashi, ancien directeur et agent technique principal, TPS : Ce fut un honneur de rencontrer
l'étudiant vivant le plus ancien de Taiichi Ohno et d'entendre ses belles histoires.
Kenji Miura, ancien directeur général, OMCD, et plus tard président du fournisseur Toka Rika : l'un des
étudiants les plus profonds de TPS.
Bruce Brownlee, directeur général, Planification d'entreprise et affaires externes du Toyota Technical
Center : Mon principal agent de liaison pour le livre.
Jim Olson, viceprésident principal, Toyota Motor Manufacturing North America : J'ai
soigneusement examiné le livre The Toyota Way, puis j'ai soutenu la pleine participation de
Toyota pour m'assurer que je l'avais bien compris.
Jim Wiseman, viceprésident, Toyota Motor Manufacturing, Amérique du Nord : a ouvert les
portes du système de production Toyota dans le secteur manufacturier.
Irv Miller, viceprésident du groupe, Toyota Motor Sales : A ouvert la porte au monde des
ventes et de la distribution chez Toyota.
Fujio Cho, président de Toyota Motor Company : a partagé sa passion pour le Toyota Way.
Gary Convis, président de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky : m'a aidé à comprendre le
processus d'un Américain pénétrant les profondeurs et apprenant les subtilités de la Toyota Way.
Toshiaki (Tag) Taguchi, président et chef de la direction de Toyota Motor North America : a
donné un aperçu de la manière Toyota dans les ventes.
Jim Press, viceprésident exécutif et directeur de l'exploitation de Toyota Motor Sales, États
Unis : m'a permis de mieux comprendre la philosophie du Toyota Way.
Al Cabito, viceprésident du groupe, administration des ventes, Toyota Motor Sales, États
Unis : a expliqué en détail la stratégie émergente de fabrication sur commande de Toyota.
Tadashi (George) Yamashina, président, Toyota Technical Center, ÉtatsUnis : m'a présenté
le hourensou et m'a donné une appréciation plus approfondie du genchi genbutsu. (Voir le
glossaire pour les définitions de ces termes.)
Kunihiko (Mike) Masaki, ancien président, Toyota Technical Center : J'ai saisi toutes les
occasions de me faire entrer chez Toyota pour étudier le Toyota Way.
Dave Baxter, viceprésident, Toyota Technical Center : J'ai partagé plus d'heures que ce à quoi je
m'attendais, pour expliquer le système de développement de produits de Toyota et sa philosophie
sousjacente.
Ed Mantey, viceprésident, Toyota Technical Center : Ed est un véritable ingénieur qui est la preuve
vivante que Toyota peut former des ingénieurs américains pour qu'ils comprennent profondément
la Toyota Way.
Dennis Cuneo, viceprésident principal, Toyota Motor North America : Il s'est appuyé sur sa riche
expérience chez NUMMI et audelà et m'a aidé à comprendre l'engagement de Toyota en matière
de responsabilité sociale.
Dick Mallery, associé, Snell et Wilmer : décrit avec passion comment, en tant qu'avocat de
Toyota, il a été transformé par le Toyota Way.
Don Jackson, viceprésident, fabrication, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky : a expliqué et

démontré ce que signifie respecter et impliquer les travailleurs dans l'atelier.
Glenn Uminger, directeur général adjoint, gestion des affaires et contrôle de la

production logistique, Toyota Motor Manufacturing, Amérique du Nord : a expliqué comment
un comptable chez Toyota a développé un bureau d'assistance TPS, puis a dirigé la logistique pour
l'Amérique du Nord, et s'est amusé à chaque étape.
Teruyuki Minoura, ancien président, Toyota Motor Manufacturing, Amérique du Nord : m'a
fasciné avec des histoires réelles d'apprentissage du TPS aux pieds du maître Taiichi Ohno.
Steve Hesselbrock, viceprésident des opérations, Trim Masters : a partagé

généreusement ses années d'apprentissage et d'épreuves par le feu alors que Trim Masters est
devenu l'un des meilleurs fournisseurs de sièges Toyota au monde.
Kiyoshi Imaizumi, président de Trim Masters : m'a raconté la véritable histoire de ce qu'il fallait
pour être un fournisseur Toyota au Japon.
Ichiro Suzuki, ancien ingénieur en chef, Lexus, et ingénieur conseil exécutif : m'a
montré ce que peut être un super ingénieur dans la vraie vie.
Takeshi Uchiyamada, directeur général principal et ancien ingénieur en chef, Prius : m'a appris
ce que signifie mener un projet révolutionnaire (Prius) en collaborant avec les gens.
Jane Beseda, directrice générale et viceprésidente, Opérations de pièces pour l'Amérique

du Nord : a articulé la vision Toyota Way de la technologie de l'information et de l'automatisation
d'une manière qui m'a fait allumer les ampoules.
Ken Elliott, directeur national du centre de pièces de rechange : a partagé son histoire sur
la création de la culture Toyota Way dans un nouveau centre de distribution de pièces.
Andy Lund, directeur de programme, Sienne, Toyota Technical Center : Partage d'idées sur
la traduction de la culture de Toyota au Japon dans les opérations américaines du point de vue d'un
Américain qui a grandi au Japon.
Jim Griffith, viceprésident, Toyota Technical Center : Toujours avec un esprit sec, il a corrigé
mes idées fausses et remis en question ma compréhension de la Toyota Way.
Chuck Gulash, viceprésident, Toyota Technical Center : Lors d'un essai routier, m'a appris «
l'attention portée aux détails » dans l'évaluation des véhicules.
Ray Tanguay, président, Toyota Motor Manufacturing, Canada : m'a appris que l'innovation
technologique et le TPS peuvent aller de pair.
Dr Gill Pratt, PDG du Toyota Research Institute et scientifique en chef de Toyota : Ravi de parler
avec Gill et James (voir cidessous), qui ont tous deux grandi dans le monde de l'innovation logicielle
en évolution rapide et ont rapidement appris et adapté le Toyota Way.
Dr James Kuffner, PDG du Toyota Research Institute–Advanced Development et directeur de

Toyota : J'ai été heureux d'apprendre qu'il a été nommé au conseil d'administration pour favoriser la
diversité des idées au plus haut niveau de direction de Toyota.
Brian Lyon, directeur principal des communications techniques avancées, Toyota Motor
North America : Une ressource inestimable. J'ai travaillé en étroite collaboration avec Brian
sur un autre livre, Toyota Under Fire.
Toyota Motor RoyaumeUni (TMUK)
J'ai organisé des dizaines de visites d'une journée complète de cette usine et j'ai beaucoup appris.
Marvin Cooke, Senior Vice President Manufacturing, Toyota Motor Europe : Lorsqu'il
était directeur général de TMUK, il m'a beaucoup appris sur le Toyota Way et sur la façon
de modéliser le comportement de leadership.
Jim Crosbie, directeur général : Humble et bien informé, Jim, ainsi que d'autres dirigeants
de l'établissement britannique, m'ont toujours inspiré.
Alan Weir, directeur général, Qualité : A partagé la philosophie de qualité du groupe.
Dave Richards, directeur général, Ressources humaines : m'a aidé à comprendre les
systèmes RH.
Rob Gorton, Corporate Planning & External Affairs : A expliqué le système hoshin
kanri. (Voir le glossaire pour la définition.)
Andrew Heaphy, directeur général de l'ingénierie corporelle : a fait une longue tournée axée sur le
hoshin kanri.
Stuart Brown, chef de section, Développement des compétences en fabrication, RH : m'a parlé du
système de développement de la gestion des étages (FMDS) de Toyota et de la manière dont le système
développe les personnes.
Simon Green, chef de groupe, développement des compétences de fabrication senior : la personne
derrière le travail détaillé de développement du nouveau FMDS.
SigmaPoint Technologies
Tout est dans l'apprentissage et l'amélioration.
Dan Bergeron, président
Stéphane Dubreuil, viceprésident de l'approvisionnement et des opérations
Robert Joffre, directeur de la transformation Lean
Herman Miller
Illustre la pensée du Toyota Production System Support Center.
Matt Long, viceprésident de l'amélioration continue
Jill Miller, responsable de l'amélioration continue, Apprentissage et développement
Vente par correspondance de Zingerman
L'entreprise la plus amusante avec laquelle j'ai jamais travaillé.
Tom Root, associé directeur
Betty Graptopp, associée
Autres sociétés d'études de cas importantes
Rajaram Shembekar, viceprésident, innovation de la production nordaméricaine

Centre, IOT, Denso USA
Dr Prasad Akella, fondateur et PDG de Drishti Technologies

Einar Gudmundsson, PDG, concessionnaire Rejmes Bil Volvo
James Morgan, ancien étudiant et ancien directeur de l'exploitation, Rivian
Dr Jeri Ford, ancien viceprésident des opérations commerciales et de l'introduction de

nouveaux modèles, Rivian
Scott Heydon, ancien viceprésident de la stratégie mondiale chez Starbucks Coffee

Entreprise
Edward Blackman, président, Kelda Consulting
Richard Sheridan, conteur en chef, Menlo Innovations
Charlie Baker, ancien viceprésident, Développement de produits, Honda Motor
J'ai une dette particulière envers John Shook, l'ancien directeur de Toyota qui a aidé à
démarrer NUMMI, le Toyota Technical Center et le Toyota Supplier Support Center, puis est
devenu président du Lean Enterprise Institute. John a consacré sa carrière à comprendre le
Toyota Way. Il a apporté cette passion à l'Université du Michigan, où il nous a rejoint
pendant plusieurs années en tant que directeur de notre programme de gestion des
technologies au Japon. John a été mon mentor sur le système de production Toyota,
m'enseignant d'abord les bases, puis, au fur et à mesure que je développais ma
compréhension, les leçons de plus en plus sophistiquées de la philosophie du Toyota
Way. Il a lu et fourni des commentaires clés sur les deux versions du livre.
Pour cette deuxième édition, je dois également un merci particulier à mon ancien
étudiant et collègue de l'Université du Michigan, Mike Rother. Mike a continué à
rechercher le TPS et l'a appliqué avec diligence au gemba (l'endroit où la valeur est créée) à
travers le monde. Il est ressorti un jour avec un livre, Toyota Kata, qu'il m'a partagé avec
enthousiasme. Je n'ai pas essayé avec tant d'enthousiasme de comprendre le livre.
Au fur et à mesure que je creusais plus profondément et après une série interminable de
discussions dans les cafés avec Mike, j'en suis venu à remettre en question certaines de
mes hypothèses sur le Toyota Way et à réfléchir plus profondément à ce que signifie
penser scientifiquement pour surmonter des défis apparemment impossibles. Cela m'a amené
à développer une vision plus fluide et dynamique de la transformation Lean et à recadrer
la section sur la résolution de problèmes : « Penser et agir scientifiquement pour
s'améliorer vers un avenir souhaité » (Principes 12 à 14 dans cette édition). Merci, Mike.
Mon coauteur et collègue James Franz a déniché des statistiques révélatrices sur la
rentabilité et la qualité de Toyota dont je parle dans l'introduction. J'apprécie
également l'aide de mon ancien doctorant Eduardo Lander, qui a révisé les chapitres en
s'appuyant sur son expérience Toyota. Bon nombre des exemples de cas non Toyota
décrits dans ce livre étaient des clients de Liker Lean Advisors sur lesquels j'ai travaillé avec
mon partenaire, le Dr John Drogosz. J'ai aussi beaucoup appris sur le hoshin kanri
grâce à ma partenaire allemande, le Dr Daniela Kudernatsch.
La plus grande partie du livre original a été écrite en 2003, lorsque j'ai eu le privilège de
passer un hiver très froid sur la côte Est, sous le soleil et la chaleur de Phoenix, en
rendant visite à mon ancien élève et maintenant professeur Tom Choi de l'Arizona
State University. Avec des matinées dans un joli bureau privé sans fenêtre et des aprèsmidi
de golf, c'était le climat idéal pour écrire. L'aventure de quatre mois avec ma femme bien
aimée, Deborah, et mes enfants Jesse et Emma est un souvenir unique.
Ce livre regarde audelà des quatre murs de la fabrication Toyota vers la chaîne de valeur
plus large. Ma compréhension de la « logistique allégée » a été grandement améliorée
par la recherche financée par le programme de l'industrie du camionnage de la Fondation
Sloan, qui est dirigé par mon amie proche et collègue Chelsea (Chip) White du Georgia Institute.
de la Technologie.
Enfin, j'ai eu beaucoup d'aide au montage et à l'écriture. Dans la version originale, lorsqu'il a
été informé par mon éditeur que mon livre était deux fois plus long que prévu, dans la panique,
j'ai appelé mon ancien éditeur de développement, Gary Peurasaari, pour me renflouer.
Il a travaillé sa magie sur chaque page, réorganisant le contenu si nécessaire, mais plus important
encore, et à la manière de Toyota, il a éliminé les mots inutiles, donnant vie aux mots à valeur
ajoutée. Il était plus un partenaire d'écriture qu'un éditeur. Ensuite, Richard Narramore, l'éditeur
de McGrawHill qui m'avait initialement demandé d'écrire le livre, m'a conduit à travers
une deuxième réécriture majeure, qui a amené le livre à un nouveau niveau. Pour cette édition,
j'ai eu l'aide experte du rédacteur en chef et écrivain Kevin Commins pour aider à clarifier mon
message et l'édition et la composition détaillées et aimantes de Patricia Wallenburg de TypeWriting.
Et bien sûr, je suis toujours inspiré et soutenu par (et supporté) par ma famille aimante, Deb, Em
et Jesse.
Préface
Le merveilleux monde farfelu du Lean
Nous voulons que les organisations soient adaptatives, flexibles, autorenouvelables, résilientes, apprenantes,
intelligentes des attributs que l'on ne trouve que dans les systèmes vivants. La tension de notre époque
est que nous voulons que nos organisations se comportent comme des systèmes vivants, mais nous ne
savons que les traiter comme des machines.
—Margaret J. Wheatley, auteur de Trouver notre chemin : Leadership pour une période incertaine
LE PROBLÈME : L'INCOMPRÉHENSION DU LEAN ET

"COMMENT ÇA S'APPLIQUE ICI"
Personne ne peut raisonnablement remettre en question l'impact global du système de gestion et

de fabrication de Toyota sur le monde d'aujourd'hui. Le système de production Toyota (TPS) est le
cadre de ce que l'on appelle souvent la gestion « lean » et a été adopté dans l'exploitation minière, la
vente au détail, la défense, la santé, la construction, le gouvernement, la finance ou nommez
votre secteur. Bien que nous puissions supposer que les experts seniors du TPS, appelés "sensei", ou
enseignants, sont ravis de voir le système qui les passionne utilisé dans tant d'industries différentes, la réalité
est qu'ils sont souvent déçus et frustrés par la façon dont les programmes allégés sont devenus un beau
système vivant dans une trousse à outils sans vie.
Le problème est que tant de gens partagent le point de vue décrit par Margaret J. Wheatley dans
la citation d'ouverture et pensent que leur organisation est comme une machine. Trop de
dirigeants d'entreprise sont motivés par le désir de certitude et de contrôle, et par l'hypothèse
que les décisions prises au sommet de l'organisation seront exécutées de manière planifiée et
ordonnée. Quiconque a été dans l'atelier pour guider une « conversion allégée » sait que c'est
loin d'être la vérité. Ce qui se passe est désordonné et surprenant. Un bon consultant
comprend comment tirer un avantage positif des conséquences imprévues pour l'apprentissage.
J'ai consulté et enseigné des dirigeants d'entreprises du monde entier qui croient à tort que la
transformation Lean peut être planifiée et contrôlée, tout comme la mise à jour de votre logiciel
informatique (et même cela peut ne pas se dérouler comme prévu). J'ai consulté une société
d'énergie nucléaire dont le viceprésident de l'amélioration continue pensait que son
programme Lean était devenu un gangbuster au cours des trois dernières années. Il a fièrement
décrit une longue « évaluation Lean » liée aux primes des directeurs d'usine et ses tentatives
pour déployer rapidement des outils Lean dans toute l'entreprise.
Le viceprésident était un peu inquiet lorsque son PDG a demandé l'aide de Toyota et Toyota a
prêté à l'organisation l'un de ses plus anciens sensei TPS, un élève du célèbre Taichii Ohno, père
du système de production Toyota. Au Japon, « sensei » suggère un professeur honoré,
et on s'attend à ce que les élèves écoutent avec respect et suivent l'exemple du sensei. Après
que le viceprésident ait décrit le programme Lean de l'entreprise au maître TPS, il s'attendait à
des éloges et des félicitations. Au lieu de cela, le sensei a dit : « S'il vous plaît, arrêtez de faire
ça », c'estàdire arrêtez de faire des évaluations, arrêtez de cartographier la chaîne de valeur
de tous les processus, arrêtez de connecter la mise en œuvre aux bonus et arrêtez d'essayer de
déployer rapidement la version de Lean de l'entreprise dans tous les départements de fabrication
et de service. Au lieu de cela, le sensei a dit de démarrer un exemple de "ligne modèle" de TPS
dans un seul département sur une ligne de production de combustible nucléaire et
d'arrêter tout le reste. Il s'agirait d'un pilote dirigé par le sensei pour démontrer le TPS en tant
que système et en tirer des leçons.
J'ai passé deux heures avec le viceprésident frustré et confus, qui

déploré : « Pourquoi voulaitil que nous arrêtions notre bonne progression ? Pourquoi voulaitil que nous
allions lentement comme un escargot alors que nous avons des centaines de milliers de personnes à former ?
Comment pensetil qu'il va embarquer des managers sans aucune incitation financière ? »
J'ai essayé d'expliquer la pensée du sensei japonais. En un mot, aije dit, le système de production
Toyota est un « système vivant » total. L'objectif est de produire un flux continu de valeur pour le client,
sans interruptions appelées gaspillages.
Toyota utilise souvent l'analogie d'une rivière à écoulement libre, sans mares stagnantes et sans gros rochers
ou autres obstacles ralentissant le débit. Pour accomplir ce type de flux libre dans un environnement
professionnel, il faut un système de personnes, d'équipements et de processus qui fonctionnent à
des performances optimales. Et puisque le monde change constamment, la variabilité doit être abordée
par une amélioration continue par les personnes les plus proches du « gemba » (ou correctement
orthographié « genba »)*, ce qui signifie où le travail est effectué.
J'ai poursuivi: «Le maître entraîneur Toyota regarde vos opérations et voit des outils assortis de TPS
éparpillés de manière mécanique. Mais nulle part le lean ne fonctionne comme un système organique de
personnes utilisant des outils d'amélioration continue. Il veut que vous voyiez et expérimentiez le vrai TPS
et les résultats qui sont possibles, au moins une fois dans une partie de votre entreprise, avant de commencer
à essayer de diffuser largement quelque chose que personne ne comprend vraiment. Essayer de bien faire
les choses une fois dans un domaine ne lui semble pas demander beaucoup.
Je pouvais voir les ampoules allumées pour le viceprésident alors qu'il écoutait et posait plus de questions.
Il semblait qu'il comprenait. Il a déploré que le sensei de Toyota n'ait pas expliqué le TPS de cette manière
auparavant. Il a également expliqué que lorsqu'il a dit au conseiller Toyota qu'il m'amenait pour enseigner
aux gens le développement de produits lean, le sensei a répondu que ce serait une "perte de temps". J'ai
expliqué que le sensei disait que vous n'étiez pas prêt à aller audelà de la fabrication puisque
vous n'aviez pas un seul exemple de système lean. C'est comme demander à des étudiants
débutants en piano d'apprendre une sonate de Bach avant même de pouvoir mettre leurs doigts sur
les bonnes touches et jouer une gamme. Alors que je me sentais fier de moi
pour éclairer cette âme en difficulté, j'ai vu les ampoules s'éteindre à nouveau.
Enfin, le viceprésident a avoué qu'il n'avait rien arrêté, ni les évaluations Lean liées aux
primes des directeurs d'usine, ni le déploiement rapide d'outils Lean dans l'entreprise. En fait, il
m'avait fait venir pour aider à « déployer » le développement de produits lean malgré
l'avertissement du sensei. Il a dit que le sensei de Toyota n'avait pas compris que la société
d'énergie nucléaire était très grande et qu'il était vital de se propager le plus rapidement possible.
Tels sont mes triomphes. . . et des échecs en tant que consultant essayant de persuader les . . .
gens. Le sensei avait raison même mes meilleures tentatives pour essayer d'enseigner le
développement de produits Lean à cette organisation étaient une "perte de temps".
Lean, avec des variantes telles que six sigma, la théorie des contraintes, le lean startup, lean six
sigma et le développement agile, est un mouvement mondial. Comme dans tout
mouvement managérial, il y a de vrais croyants, des résistants, et ceux qui prennent le train en
marche mais s'en foutent d'un côté comme de l'autre. Il existe une pléthore de fournisseurs de
services par le biais d'universités, de cabinets de conseil de différentes tailles, d'organisations à
but non lucratif et d'une industrie du livre faisant la promotion du mouvement. Pour les fanatiques
comme moi, c'est en un sens une bonne chose – ils construisent des consommateurs de
mon message. Mais il y a aussi un inconvénient. Au fur et à mesure que le message se
propage et passe à travers de nombreuses personnes, entreprises et cultures, il change de
l'original, comme le jeu du téléphone dans lequel le message chuchoté à la première personne
ressemble peu au message que la dixième personne entend.
Pendant ce temps, des organisations bien intentionnées qui veulent résoudre leurs problèmes
cherchent des réponses. Qu'estce que le lean et comment estil lié au six sigma et à
l'agilité ? Comment commenceton? Comment ces outils qui ont été développés chez Toyota pour
fabriquer des voitures s'appliquentils à notre organisation qui a un produit ou un service
complètement différent ? Le lean peutil fonctionner dans notre culture, qui est très différente de
la culture japonaise ? Pouvonsnous mettre à niveau les méthodes Lean en utilisant les
dernières technologies numériques ? Les outils doiventils être utilisés exactement comme chez
Toyota ou peuventils être adaptés à notre situation ? Et comment Toyota récompensetil les gens
qui utilisent ces outils pour s'améliorer ?
Ce sont toutes des questions raisonnables, et il y a des lignes de personnes prêtes à y répondre,
souvent de manière très différente. Mais le point de départ devrait être les questions ellesmêmes.
Sontce les bonnes questions ? Aussi raisonnables qu'elles paraissent, je crois que ce sont les
mauvaises questions. L'hypothèse sousjacente dans chaque cas est que le lean est un
processus mécaniste basé sur des outils à mettre en œuvre comme vous installeriez une mise à
niveau matérielle ou logicielle. Plus précisément, les hypothèses peuvent être
résumées comme suit :
1. Il existe une approche claire et simple du lean qui est très différente des méthodologies
alternatives.
2. Il existe une manière claire et optimale de commencer.
3. Toyota est une organisation simple qui ne fait qu'une chose : construire des voitures et utilise un
ensemble de base des mêmes outils de la même manière partout.
4. Les outils sont l'essence du lean et doivent donc être adaptés à des types de processus
spécifiques.
5. Il peut y avoir quelque chose de particulier dans le lean, tel qu'il a été développé au Japon, qui
doit être modifié pour s'adapter aux cultures en dehors du Japon.
6. Toyota a une méthode précise pour appliquer les outils de la même manière partout
où d'autres doivent copier.
7. Le système de récompense formel est la raison pour laquelle les employés de Toyota sont engagés
dans l'amélioration continue et motivés pour soutenir l'entreprise.
En fait, aucune de ces hypothèses n'est vraie, et c'est là le problème : il existe un énorme fossé
entre les opinions courantes sur le lean et la réalité de la façon dont Toyota a fait évoluer ce puissant
système de gestion pendant plus d'un siècle et comment il peut aider votre organisation à accomplir
ses objectifs. buts.
Mon objectif dans ce livre est de vous donner une compréhension très claire de ce qu'est vraiment le
« lean », ou « lean six sigma », ou peu importe comment vous voulez l'appeler : une philosophie
et un système de processus interconnectés et de personnes qui travaillent pour améliorer
continuellement leur façon de travailler et offrir de la valeur aux clients. Nous commencerons
par rejeter la notion commune et simpliste selon laquelle il s'agit d'un programme d'utilisation d'outils
pour éliminer les déchets des processus. Si tel est le point de vue de votre organisation, vous
êtes condamné à des résultats médiocres et vous adopterez probablement la prochaine mode de
gestion avec des résultats médiocres similaires. J'ai vu cela se produire maintes et maintes fois.
Pour aider à briser ce cycle, je démontrerai le véritable sens de ce que Toyota a découvert à
travers des discussions sur l'origine du Toyota Way, les 14 principes que j'ai distillés (résumés
dans l'annexe) et des exemples concrets d'organisations dans la fabrication et les services qui ont fait
des progrès sur la voie difficile pour devenir une entreprise allégée.
LE VÉRITABLE SYSTÈME DE PRODUCTION TOYOTA
Jusqu'à récemment, Toyota n'utilisait jamais le terme « lean » pour désigner son système de
production. Au début, il n'avait pas de nom du tout. C'était simplement la façon dont la jeune
entreprise automobile a appris à fabriquer des voitures et des camions dans les années 1940 afin
de faire face à des problèmes très réels auxquels l'entreprise était confrontée lors de sa création.
Les problèmes étaient clairs : l'entreprise n'avait pas d'argent, elle disposait d'un espace d'usine limité et
les fournisseurs de pièces ont dû prendre un risque et investir dans des usines et des équipements
avec Toyota. La demande d'automobiles au Japon après la dévastation de la Seconde Guerre
mondiale était faible. L'entreprise a eu du mal à obtenir des financements et n'a eu d'autre choix que
d'éliminer le gaspillage. En réponse, il a fabriqué de faibles volumes de plusieurs modèles de
véhicules sur la même chaîne de production. Il a maintenu des stocks bas, car il manquait d'espace
de stockage et ne pouvait pas se permettre d'immobiliser de l'argent dans des pièces ou des véhicules finis.
De plus, les délais de livraison étaient courts, tant pour l'approvisionnement et l'utilisation des pièces
que pour la production et la vente de véhicules. Tout cela a réduit les coûts de production et a permis
à Toyota d'obtenir rapidement de l'argent et, à son tour, de payer rapidement les fournisseurs (qui
éprouvaient également des difficultés financières). (Voir une discussion plus approfondie sur l'histoire
de Toyota dans « Une histoire riche : comment Toyota est devenu le meilleur fabricant au monde »
dans l'introduction.)
La pierre angulaire du Toyota Way est le « défi », et les défis ne manquaient pas. Lorsque Toyota
avait du mal à survivre dans ses premières années, avec peu de ressources et une très faible
demande, on a demandé à Taiichi Ohno de trouver un moyen d'égaler la productivité de Ford Motor
Company, qui, en raison de sa taille et de ses économies d'échelle, était environ neuf fois supérieure.
que celui de Toyota. Confronté à une tâche apparemment impossible, Ohno a fait ce que tous les
dirigeants de Toyota ont fait avant et après : aller au gemba, expérimenter et apprendre. Et comme
d'autres grands dirigeants de Toyota, il a réussi. Il s'est appuyé sur les philosophies et les méthodes
fondamentales des fondateurs Sakichi Toyoda et de son fils Kiichiro Toyoda pour développer le
cadre maintenant appelé Toyota Production System.
À l'origine, Ohno ne voulait pas que TPS soit dessiné comme une image, car il disait que TPS était
quelque chose de vivant dans l'atelier, pas quelque chose de mort dans un dessin. Il a dit: "Si nous
l'écrivons, nous le tuons." Néanmoins, il a finalement été dessiné comme une maison avec deux
piliers et une fondation (voir la figure P.1), une structure qui n'est aussi solide que si toutes les
pièces travaillent ensemble.
Figure P.1 Le système de production Toyota.
Le pilier de la qualité en station est attribué à Sakichi Toyoda, qui a inventé le premier métier à
tisser entièrement automatisé pour la fabrication de tissus. L'une de ses nombreuses inventions en
cours de route était un dispositif qui arrêtait automatiquement le métier à tisser lorsqu'un seul fil se
cassait, ce qui attirait l'attention sur le problème afin que les humains puissent le résoudre le plus
rapidement possible. Il a appelé cela "jidoka", une machine dotée d'une intelligence humaine. De nos
jours, on parle souvent de qualité en station, ce qui signifie qu'il ne faut pas laisser un défaut
s'échapper de votre station. Le deuxième pilier est le justeàtemps, attribué à Kiichiro Toyoda,
qui a fondé l'entreprise automobile. Il a déclaré que Toyota "supprimerait le relâchement de tous
les processus de travail" et suivrait les principes du JAT une décision qui était nécessaire à
l'époque juste pour éviter la faillite. Il a conçu des processus détaillés pour ce faire. Le fondement
de la maison dans la figure, ou de l'entreprise par extension, est la stabilité opérationnelle, ce qui
signifie un flux de travail stable et de niveau. Un flux de travail fluide et régulier est nécessaire pour
avoir une chance d'atteindre un flux de travail juste à temps (principes 2, 3 et 4) et de résoudre les
problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent (principe 6). Et au centre de ces processus se trouvent
des personnes flexibles, capables et motivées qui se consacrent à l'amélioration continue (Principes
9, 10 et 11).
Si nous prenons du recul par rapport au modèle, nous voyons une logique brillante. C'est un
système vivant et organique. Le filet de sécurité manquant beaucoup d'inventaire (ou de
tampons de temps ou d'informations) signifie que les problèmes se manifestent très rapidement et
doivent être résolus rapidement. La qualité intégrée se produit lorsque les anomalies sont identifiées
par chaque membre de l'équipe et traitées avant qu'elles ne puissent se répercuter sur les processus
ultérieurs ou sur le client. Au fur et à mesure que les problèmes sont résolus, la base de la
stabilité devient plus solide, permettant moins d'inventaire, un meilleur flux et un plus petit
nombre de problèmes, dont la plupart peuvent être contrôlés efficacement au fur et à mesure qu'ils surviennent.
Au centre de la découverte et de la résolution des problèmes se trouvent les personnes développées

(Principe 12). Ce sont les cerveaux qui résolvent les problèmes. Enlevez leur cerveau et leur
motivation à s'améliorer, et ce qu'il vous reste est un système qui fonctionne désespérément
luimême dans le sol. L'amélioration continue signifie s'améliorer chaque jour et est le moteur de
la construction d'une entreprise durable. Seuls ceux qui sont au gemba peuvent comprendre
les problèmes assez rapidement pour réagir rapidement. L'amélioration continue
dépend d'un paradigme différent du rôle de l'humain tous les humains sont des détecteurs
de problèmes et des correcteurs de problèmes pensant scientifiquement.
James Womack, Dan Jones et Dan Roos ont qualifié la « production allégée » de prochain
paradigme audelà de la production artisanale et de la production de masse dans leur livre
classique de 1991, The Machine That Changed the World :¹
Lean Producer . tout . . allie les avantages de l'artisanat et de la production de masse, Le

en évitant le coût élevé des premiers et la rigidité des seconds. . . . la production est « lean Maigre
» parce qu'elle utilise moins de tout que la production de masse : la moitié de l'effort humain
dans l'usine, la moitié de l'espace de fabrication, la moitié de l'investissement en outils, la moitié
des heures d'ingénierie pour développer un nouveau produit en deux fois moins de temps. En
outre, cela nécessite de conserver beaucoup moins de la moitié de l'inventaire nécessaire sur
site, entraîne beaucoup moins de défauts et produit une variété de produits plus grande et
toujours croissante.
L'une des plus grandes idées de cette explication simple est l'idée de combiner les "avantages
de l'artisanat et de la production de masse". La production allégée n'était pas entièrement nouvelle,
et elle n'a pas rejeté les concepts de l'artisanat ou de la production de masse ; au contraire, il
s'est appuyé sur les forces de chacun, avec quelques rebondissements. Même à l'ère
numérique d'aujourd'hui, Toyota vénère l'artisan. Je souligne tout au long de ce livre à quel
point Toyota place les gens au centre de ses systèmes et s'attend à ce qu'ils passent leur vie à
travailler pour perfectionner leur métier. "Utilisez tous vos sens" est un refrain commun de Toyota
pour bien comprendre sur quoi vous travaillez et comment l'améliorer.
LE SYSTÈME DE PRODUCTION TOYOTA COMME UN MÉLANGE DE

ORGANIQUE ET MÉCANIQUE
Contrairement aux organisations mécanistes, « les organisations organiques sont des systèmes vivants,
qui évoluent, s'adaptent et innovent pour suivre le rythme de notre monde complexe et en évolution
rapide ». Selon BusinessDictionary.com, une organisation organique est :
structure organisationnelle caractérisée par (1) Planéité : les communications et les interactions sont
horizontales, (2) Faible spécialisation : les connaissances résident là où elles sont le plus utiles, et (3)
Décentralisation : une grande participation formelle et informelle à la prise de décision. Les organisations
organiques sont comparativement plus complexes et plus difficiles à former, mais sont hautement adaptables,
flexibles et plus adaptées lorsque l'environnement externe change rapidement et est imprévisible.
Ma fascination pour les systèmes de production a commencé lorsque j'étais étudiant de premier cycle en
génie industriel à la Northeastern University et que j'ai été exposé pour la première fois à la structure organique
de l'organisation. En 1972, j'ai commencé une mission d'enseignement coopératif chez General Foods
Corporation (fusionnée et acquise plusieurs fois depuis). Je ne savais pas à l'époque que General Foods
était un pionnier des systèmes sociotechniques, qui visaient à « optimiser conjointement les systèmes
sociaux et techniques ». General Foods avait appliqué l'approche dans les usines d'aliments pour chiens où les
«équipes de travail autonomes» étaient au centre des processus. Ça a marché.
Performances améliorées par rapport aux organisations traditionnelles de commandement et de

contrôle descendantes.
En 1982, après avoir accepté un poste de professeur adjoint d'ingénierie industrielle et opérationnelle à
l'Université du Michigan, j'ai été exposé à la fabrication japonaise. Ce que j'ai découvert, c'est
que Toyota, en particulier, se distinguait pour moi comme un exemple d'organisation avec une perspective
systémique, mais son objectif était différent des groupes de travail autonomes que j'ai vus pour la première
fois chez General Foods. Il contenait des éléments mécanistes et d'autres organiques.
La source de ma confusion a commencé à se préciser lorsque j'ai lu le travail du professeur adjoint

de Stanford, Paul Adler. Adler était ravi d'étudier la nouvelle coentreprise ToyotaGeneral Motors,
NUMMI, à Fremont, en Californie. Il avait lu des articles sur la qualité et la productivité incroyables de
l'usine et sur la façon dont Toyota apportait des formes organiques d'organisation à la plus rigide
des bureaucraties : l'usine d'assemblage. Comment diable Toyota atelle rendu organique un
processus aussi strict qu'une chaîne de montage mobile? Lorsqu'il a visité l'usine, ce qu'il a vu
était déconcertant. À bien des égards, c'était l'une des organisations les plus bureaucratiques qu'il
ait jamais vues. Les règles et les procédures étaient visibles partout.
Tous ces artefacts suggéraient une organisation hautement réglementée dans laquelle les travailleurs
étaient étroitement contrôlés.
Pourtant, après une étude plus approfondie, il a découvert que les travailleurs étaient organisés en
groupes de travail avec des chefs d'équipe et des chefs de groupe et que tout le monde était
profondément engagé dans l'amélioration (principe 10), ce que les Japonais appelaient «kaizen». Le
moral était élevé, l'absentéisme et le roulement étaient faibles, et le climat général était à
l'ouverture et à l'apprentissage. Toyota avait réembauché plus de 80 % des travailleurs de l'époque
où l'usine était détenue et gérée par General Motors. À l'époque, les employés étaient signalés
comme étant en colère et rebelles et étaient représentés par un syndicat militant. L'absentéisme,
les grèves sauvages, la drogue, l'alcool, la prostitution et tous les autres maux sociétaux imaginables
sévissaient dans l'usine GM. Tout le monde voulait savoir, comment Toyota atil redressé cette
usine dans sa première année de production et créé une organisation combinant des organisations
mécanistes et organiques ?
Adler a proposé une nouvelle distinction audacieuse. Il a conclu que la bureaucratie n'était pas une
forme d'organisation unique et monolithique, mais avait plutôt des saveurs différentes.
La plupart des bureaucraties de l'époque étaient « coercitives » et axées sur le contrôle des
personnes. Les travailleurs devaient garder la tête baissée, faire ce qu'on leur disait et éviter de
penser. Chez NUMMI, Adler a observé ce qu'il a appelé une « bureaucratie habilitante »,
qui a permis à la maind'œuvre de générer des idées créatives et de s'améliorer continuellement.
Il a décrit Toyota comme bouleversant l'ingénierie industrielle classique. Comme Adler, dans
son article « Time and Motion Regained »², l'a observé :
Les normes de travail formelles élaborées par des ingénieurs industriels et imposées aux
travailleurs sont aliénantes. Mais les procédures conçues par les travailleurs euxmêmes
dans un effort continu et réussi pour améliorer la productivité, la qualité, les compétences et la
compréhension peuvent humaniser même les formes de bureaucratie les plus disciplinées. De
plus, NUMMI montre que la hiérarchie peut fournir un soutien et une expertise au lieu d'une simple
structure de commandement.
John Krafcik, qui a initialement inventé le terme «production allégée» alors qu'il était étudiant
au MIT, raconte une belle histoire dans son article fondateur sur la production allégée.³ En tant
qu'étudiant de premier cycle, il a eu l'opportunité de travailler chez NUMMI. Il
raconte :
Un responsable de l'ingénierie industrielle de GM, désireux de découvrir le véritable secret de la

superbe productivité et de la qualité de l'usine, a demandé à un cadre supérieur de NUMMI (en fait un
cadre de Toyota du Japon prêté à la coentreprise) combien d'ingénieurs industriels travaillaient
chez NUMMI. . L'exécutif a réfléchi un moment et a répondu : « Nous avons 2 100 membres de
l'équipe qui travaillent dans l'usine ; nous avons donc 2100 ingénieurs industriels.
MÉCANISTIQUE, BIO, MIXTE ET MAIGRE

GESTION
Compte tenu de toutes les distinctions entre l'organisation mécaniste, l'organisation organique et les
combinaisons innovantes dans la bureaucratie habilitante, comment la plupart des
organisations déploientelles des systèmes allégés ? J'enseigne une classe de maître de trois
jours sur le leadership lean et pose cette question à mes « étudiants », qui sont pour la plupart des cadres.
Avec seulement une large définition de la distinction entre le déploiement organique et
mécaniste du lean, je leur demande d'indiquer les caractéristiques de chacun.
Ils le font généralement avec enthousiasme. La figure P.2 est un exemple de certains des éléments
générés dans les classes en Angleterre en 2019. Les participants ont défini une nette différence entre
l'approche mécaniste basée sur des projets, pilotée par des experts,
vers le bas, les outils et l'approche organique axés sur les objectifs, un voyage, l'engagement
des gens, le coaching.
Lorsque je demande aux étudiants ce qu'ils préfèrent et pensent être le plus efficace, ils votent
massivement pour l'approche biologique. Ils disent généralement que l'approche mécaniste est plus
rapide et plus efficace, mais que l'approche organique est plus robuste et durable. Quelqu'un
soulignera inévitablement que ce n'est peutêtre pas l'un ou l'autre, mais il peut y avoir un rôle pour
les deux. Je décris ensuite la bureaucratie habilitante, et les ampoules s'allument. Les têtes
acquiescent, et ils conviennent tous que c'est ce qu'ils visent.
Figure P.2 Entrée des délégués de la classe de maître — caractéristiques du déploiement

mécaniste et organique du lean.
La plupart rapportent qu'ils utilisent une approche mécaniste et se demandent s'ils ne

devraient pas l'abandonner et passer à une approche organique. Je réponds qu'il peut y avoir
un certain sens à commencer par un large déploiement mécaniste mené par des spécialistes
du lean, comme nous l'avons vu au début du chapitre, puis à construire sur cette base des
approches plus organiques. L'approche mécaniste conduit souvent à des résultats mesurables
et capte l'intérêt des cadres supérieurs. Il y a un retour sur investissement. Et l'approche
mécaniste peut commencer à établir un flux dans le processus et à éduquer les gens sur les
concepts Lean de base. Mais si le déploiement du lean se limite uniquement à un
déploiement mécaniste, les nouveaux systèmes sont susceptibles d'évoluer vers les
systèmes de production de masse d'origine lorsque les spécialistes du lean passeront à
d'autres projets. En revanche, Toyota préfère commencer de manière organique avec le
processus de la gamme de modèles apprenez en profondeur en commençant par
développer le système en un seul endroit qui prend plus de temps et ne fournit pas
les résultats rapides dans toute l'entreprise que de nombreux cadres supérieurs attendent avec
impatience. D'autre part, l'approche de la ligne de modèle conduit à un apprentissage
approfondi et à une appropriation par les managers et le personnel, ce qui est
essentiel pour assurer la durabilité et l'amélioration continue des nouveaux systèmes. Nous
aborderons les approches de déploiement dans le chapitre « Conclusion ».
APPRENDRE DES PRINCIPES TOYOTA WAY VERSUS

COPIER LES PRATIQUES TOYOTA
Comme tout autre auteur, j'ai ma bête noire sur la façon dont les lecteurs et les critiques
interprètent mes livres par rapport à mes intentions. On m'accuse parfois d'être un
amoureux de Toyota partial et de ne pas croire que Toyota puisse faire quoi que ce soit de mal.
Ils croient que je présente Toyota comme le nirvana organisationnel et que je préconise
que chaque entreprise essaie d'être comme Toyota. Oui, j'admire beaucoup Toyota et
ma batterie se recharge chaque fois que je visite l'un des
sites de l'entreprise. Mais Toyota est loin d'être parfait, et le copier est une mauvaise idée.
J'ai passé suffisamment de temps chez Toyota pour entendre de nombreuses plaintes de
la part des dirigeants et des membres de l'équipe de Toyota au sujet de l'entreprise et pour découvrir
de nombreuses failles dans l'armure. Par exemple, j'ai visité une usine une fois et j'ai reçu plus
tard un email d'un employé qui m'a informé que les responsables évitaient de me montrer toutes
les voitures en réparation ce jourlà pour des défauts. Un directeur chevronné de cette usine m'a
déploré qu'à l'époque où il y avait des entraîneurs japonais, les métriques servaient de guide pour
l'amélioration, et maintenant «faire les chiffres» était devenu l'objectif principal. Toyota est
composé de personnes avec toutes nos imperfections humaines. Même lorsque je dirige des visites
d'usines Toyota, les employés partagent ouvertement de courtes périodes où ils sont revenus en
arrière sur des principes clés, tels que l'incapacité à mettre à jour régulièrement le
travail standardisé au fur et à mesure des améliorations, les difficultés à développer des
managers qui comprennent profondément le Toyota Way, les défauts non détectés en cours, et
plus encore.
Takahiro Fujimoto, un étudiant du Toyota Production System, explique que

Le système de Toyota peut être mieux compris comme se développant de manière évolutive, et
non de manière brillamment planifiée et prémonitoire :
Bien que le système de fabrication de Toyota semble avoir été délibérément conçu comme une arme
concurrentielle, il a été créé progressivement à travers un processus historique complexe qui ne
peut jamais être réduit à la seule prévoyance rationnelle des dirigeants.
Même les usines Toyota ne copient pas aveuglément les « meilleures pratiques » des autres
usines Toyota. Bien sûr, toutes les usines ont des processus similaires pour estamper, mouler,
souder, peindre et assembler ; cela étant, pourquoi ne pas simplement identifier les meilleures
pratiques et exiger qu'elles soient reproduites partout ? Mais Toyota sensei vous dira que TPS
devrait vraiment signifier "Thinking Production System". Ils veulent que les gens réfléchissent. Copier
n'est pas penser ou apprendre. Toyota pourrait essayer d'appliquer les meilleures pratiques
depuis le siège social afin que tout le monde fasse les choses de la même manière, mais
l'amélioration continue mourrait. L'entreprise obtiendrait la conformité, non
pensée.
Le parcours d'apprentissage de Toyota pendant plus de 35 ans a changé ma vie, et après

tout ce temps, je continue d'admirer Toyota en tant qu'entreprise formidable. L'approche de
Toyota en matière de réflexion scientifique et d'amélioration est un modèle à suivre. Comment
Toyota, en tant que modèle, peutil vous aider à développer une vision pour votre
organisation ? Que pouvezvous apprendre des principes ? Sur quels défis spécifiques et
hautement prioritaires travaillezvous et comment les idées de Toyota peuventelles vous aider ? Il
n'y a pas de « solutions » de Toyota, mais il existe une grande sagesse qui peut vous aider à
élaborer votre vision de l'avenir. Il est également clair pour moi que même d'excellents processus
de fabrication offrant une livraison de qualité, à faible coût et à grande vitesse ne suffisent
pas. Vous avez besoin de produits et de services que les clients veulent acheter et d'une proposition
commerciale attrayante. Vous avez besoin d'une stratégie, et celleci sera unique à votre entreprise
(principe 14).
QUOI DE NEUF DANS LA DEUXIEME EDITION ?
Dans l'original The Toyota Way, j'ai présenté 14 principes de gestion allégée organisés autour des
4 P : philosophie, processus, personnes et résolution de problèmes. J'ai beaucoup appris
depuis 2004 lorsque le livre a été publié. J'ai écrit 11 autres livres sur des aspects spécifiques
de Toyota et consulté de nombreuses organisations. J'ai tellement appris de ces expériences
que j'ai décidé de mettre à jour le livre original. Voici un résumé de haut niveau des nouveautés :
1. Distinction entre les approches mécanistes et organiques. J'ai commencé à l'utiliser comme cadre
dans mes cours pour donner aux étudiants une image plus claire de ce qui est différent
dans la philosophie Toyota. Cela aide également à donner vie à la perspective des systèmes.
2. Déploiement Lean comme développement de l'état d'esprit de la pensée scientifique. Mon

l'ancien étudiant Mike Rother m'a donné son livre Toyota Kata, et j'ai trouvé qu'il
correspondait à mes observations chez Toyota et comblait certaines lacunes de ma pensée.
Il a remarqué que malgré le succès initial des interventions lean, les managers avaient
tendance à revenir à leurs anciennes habitudes et le maintien était difficile.
Il a pris à cœur que Toyota ait travaillé pour créer une nouvelle façon de penser basée sur
des faits et expérimentant de manière scientifique. Rother a étudié comment les gens acquièrent
de nouveaux comportements et compétences et s'est inspiré des arts martiaux, où les élèves
apprennent à développer des capacités physiques extraordinaires. En karaté, le terme « kata
» fait référence à de petites habiletés qui sont enseignées comme des habitudes par une
pratique répétée avec un retour correctif de la ceinture noire. Il a appliqué cela pour développer
chez les gens l'habitude de penser scientifiquement par la pratique répétée et la rétroaction
corrective. Je discute de son approche dans le cadre du Principe 12 et m'appuie souvent
sur les idées que j'ai acquises de Mike tout au long du livre.
3. Révision du modèle 4P. Les quatre P sont les mêmes, mais je mets au centre la pensée
scientifique, que Taiichi Ohno a qualifiée de noyau du TPS et que Mike Rother enseigne à
travers les kata. Il y a encore 14 principes, mais j'ai mis à jour une partie du libellé, en ai combiné
certains et en ai ajouté d'autres. En particulier, j'ai presque complètement réorganisé
les principes de « résolution de problèmes » pour me concentrer sur la pensée scientifique,
le déploiement de politiques pour aligner les objectifs et le lien entre la stratégie et l'exécution.
4. Nouveaux exemples. J'ai inclus des descriptions de la façon dont le lean a été appliqué
dans les services et le travail intellectuel, qui s'inspirent de mes recherches et de mes écrits
pour The Toyota Way to Service Excellence et Designing the Future.
5. Une explication détaillée de la structure du groupe de travail de Toyota. Je trouve qu'il y

a beaucoup d'intérêt dans la façon dont Toyota développe des leaders et organise des
groupes de travail, et c'est assez différent de l'organisation typique. Entre autres choses,
la structure organisationnelle de Toyota encourage l'encadrement et l'apprentissage. J'en
donne des exemples dans le Principe 10.
6. Parties simplifiées du livre. Dans l'original, il fallait 6 chapitres et 68 pages pour arriver au premier
principe, dont des chapitres sur le développement de la première Prius et de la première Lexus.
Dans cette nouvelle édition, j'ai déplacé des exemples de la façon dont Toyota conçoit les
voitures et sa stratégie de produit à long terme dans le Principe 14. J'ai également resserré
les discussions sur l'histoire de Toyota et les concepts Lean.
7. Discussion sur le lean à l'ère numérique. Dans le Principe 8, la discussion porte sur la
technologie, y compris l'Internet des objets, et dans le Principe 14, il s'agit de la façon dont la
pensée Lean peut aider à développer et à utiliser plus efficacement les nouvelles technologies
dans le cadre d'une stratégie commerciale.
8. Glossaire. Il y a pas mal de mots qui ont des significations spécifiques dans le lexique maigre, j'ai
donc inclus un court glossaire.
La Toyota Way la philosophie, pas le livre est centrée sur l'apprentissage par la pratique
sous les yeux attentifs d'un entraîneur compétent. Vous l'apprenez au gemba, pas assis dans
une chaise confortable en lisant un livre. Néanmoins, j'espère que ce livre vous aidera à élargir
votre vision de ce qui est possible dans votre propre organisation. Les personnes que je
connais qui ont fait partie d'un parcours Lean sérieux décrivent tout ce qu'elles ont appris et
comment elles ont changé en tant qu'individus. Il s'agit de croissance personnelle, de clarification de
vos valeurs et de développement de la confiance que vous pouvez faire une différence. S'il vous
plaît lisez, mais alors s'il vous plaît faites!
POINTS CLÉS
La machine qui a changé le monde était basée sur des études du système de production
Toyota et a popularisé les concepts de « production allégée » dans la plupart des secteurs de la
société.
Le système de production Toyota est représenté par une maison avec les deux piliers du justeàtemps et du
jidoka reposant sur une base de processus stables et nivelés. Au centre se trouvent des personnes qui
s'améliorent continuellement.
À bien des égards, les méthodes TPS ressemblent aux méthodes classiques d'ingénierie industrielle, mais
Toyota a bouleversé l'IE traditionnelle en permettant aux membres de l'équipe de première ligne d'utiliser
les outils pour améliorer leurs propres processus.
Lorsqu'une organisation est considérée comme une machine, le lean mécaniste devient une boîte à outils
utilisée pour éliminer le gaspillage, comme le prescrit l'ingénierie industrielle classique.
Lorsqu'une organisation est considérée comme un système vivant, le lean organique se concentre sur les
personnes à tous les niveaux qui remettent en question le système et s'améliorent continuellement.
Le terme « bureaucratie habilitante » a été introduit par Paul Adler pour désigner un mélange d'éléments
mécanistes et organiques, où la structure, les politiques et le soutien de la gestion permettent aux
gens d'améliorer leurs processus.
Les pratiques de Toyota ne sont pas efficaces si elles sont comparées et copiées, car elles ont été
développées comme des solutions aux problèmes de Toyota à un moment donné. Il est bien préférable
d'apprendre des principes et de les utiliser comme idées ou inspiration dans la poursuite de votre vision de
l'excellence.
L'ère numérique a avancé au point qu'il existe un tout nouveau niveau de systèmes allégés possibles qui utilisent
de manière appropriée ces technologies pour soutenir les personnes et
processus.
Remarques
1. James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, La machine qui a changé

le monde : l'histoire de la production allégée (New York : Harper Perennial, novembre
1991).
2. Paul S. Adler, « Time and Motion Regained », Harvard Business Review,

janvierfévrier 1993, pp. 97108.
3. JF Krafcik, "Triumph of the Lean Production System," Sloan Management Review,

30, 1988, 41–52.
4. Takahiro Fujimoto, L'évolution d'un système de fabrication chez Toyota (New

York : Oxford University Press, 1999), pp. 5–6.
5. Jeffrey Liker et Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence (New York :
McGrawHill, 2016).
6. James Morgan et Jeffrey Liker, Designing the Future: How Ford, Toyota, and
Other WorldClass Organizations Use Lean Product Development to Drive Innovation
and Transform Their Business (New York: McGrawHill, 2018).
7. Chet Marchwinski, et. al., Lean Lexicon : A Graphical Glossary for Lean Thinkers,
Brighton, Mass. : Lean Enterprise Institute, 2006.
____________________________
* Il n'y a pas de son m en japonais, et "genba" est la version anglaise correcte, bien que
"gemba" soit devenu un usage courant. Jim Womack explique bien cela et d'autres
termes similaires dans http://artoflean.com/index.php/2016/03/25/isit genbaor
gemba/.
Introduction
The Toyota Way : utiliser l'excellence opérationnelle comme

Arme stratégique
Nous accordons la plus grande valeur à la mise en œuvre réelle et à l'action. Il y a beaucoup
de choses que l'on ne comprend pas et par conséquent, nous leur demandons pourquoi ne
pas simplement aller de l'avant et agir ; essayer de faire quelque chose? Vous réalisez à quel
point vous savez peu et vous faites face à vos propres échecs et vous pouvez simplement
corriger ces échecs et recommencer et au deuxième essai vous réalisez une autre erreur ou une
autre chose que vous n'aimiez pas afin que vous puissiez le refaire une fois de plus. Ainsi,
par une amélioration constante, ou, devraisje dire, l'amélioration basée sur l'action, on peut
s'élever au niveau supérieur de pratique et de connaissance.
—Fujio Cho, président, Toyota Motor Corporation, 2002
Toyota a attiré l'attention du monde entier pour la première fois dans les années 1970, lorsqu'il
est devenu clair que la qualité et l'efficacité japonaises avaient quelque chose de spécial.
Les voitures japonaises duraient plus longtemps que les voitures américaines et européennes et
nécessitaient beaucoup moins de réparations. Et dans les années 1980, il est devenu évident que
Toyota avait quelque chose d'encore plus spécial par rapport aux autres constructeurs
automobiles au Japon.¹ Il ne s'agissait pas de conceptions ou de performances de voitures
époustouflantes, même si les trajets étaient fluides et les conceptions agréables. C'est la
façon dont Toyota a conçu et fabriqué des voitures qui a conduit à une cohérence incroyable
dans le processus et le produit. Le résultat de la culture, des méthodes, des processus a
conduit à concevoir et à fabriquer des automobiles plus rapidement, moins chères et meilleures
que leurs concurrents. Tout aussi impressionnant, chaque fois que Toyota montrait une
faiblesse apparente et semblait vulnérable, l'entreprise réglait miraculeusement le problème et revenait même
plus fort, comme l'illustre la dramatique crise des rappels de 20092010 qui, à l'époque, semblait
pouvoir enterrer l'entreprise.² Toyota est restée rentable pendant cette période difficile, et après
avoir résolu les problèmes, ses cotes de qualité ont de nouveau augmenté.
Il existe de nombreux paramètres qui peuvent être utilisés pour juger une entreprise
automobile. Nous nous intéresserons à deux indicateurs à titre illustratif : les bénéfices et la
qualité vécue par le client. Le succès de Toyota ne peut pas être apprécié en sélectionnant
une seule année ; il faut plutôt regarder sa constance remarquable de haute performance sur
de longues périodes de temps. Pour les bénéfices, j'ai utilisé le bénéfice/perte net annuel
en dollars américains sur une période de 15 ans, à partir de 2004, lorsque le Toyota Way
original a été publié, jusqu'en 2018 (voir la figure I.1). À titre de comparaison, j'ai utilisé
plusieurs grands constructeurs automobiles avec des gammes complètes de véhicules
Toyota, Ford, Volkswagen et General Motors, bien que le même schéma s'appliquerait si
nous ajoutions d'autres constructeurs automobiles.
Figure I.1 Résultat net annuel des constructeurs automobiles, 20042018. Les données ont été
compilées par James Franz. Les données de Toyota ont été converties à partir du yen sur la base du
taux de change trimestre par trimestre, et les données de l'année fiscale ont été converties en
années civiles. Notez que le bénéfice de Ford en 2011 a été gonflé de plus de 11 milliards de dollars
par une modification comptable des "actifs d'impôt différé".
Dans la plupart des années, Toyota est le grand gagnant. L'année de la Grande Récession de 2008,
après 50 années consécutives de bénéfices, Toyota a perdu un peu plus de 5 milliards de dollars,
pire que Ford et Volkswagen. Sinon, Toyota a été rentable au cours de chacune des 14 autres années
malgré la crise des rappels, le tremblement de terre et le tsunami au Japon qui ont interrompu
l'approvisionnement en pièces, et la pire inondation jamais enregistrée en Thaïlande qui a
interrompu l'approvisionnement en pièces et la production de véhicules. Sortez ces mauvaises années
dues aux crises et aux catastrophes naturelles, et le schéma s'incline fortement à la hausse. En 2007,
juste avant la récession, Toyota a gagné près de 14 milliards de dollars, un record dans l'industrie
automobile. En 2013, elle a de nouveau réalisé des bénéfices records de l'industrie de près de
19 milliards de dollars, puis a dépassé ce record avec 21 milliards de dollars en 2017. Seul Ford a
gagné près d'un montant similaire, plus de 20 milliards de dollars en 2011, mais la majeure partie
était due à un changement comptable.*
Si nous examinons les bénéfices cumulés moins les pertes des constructeurs automobiles sur une
période de 15 ans, Toyota se démarque vraiment (voir la figure I.2). Sur le net, Toyota a gagné
179,7 milliards de dollars. Honda, que nous avons ajouté dans cette comparaison, était le suivant
avec 75,4 milliards de dollars, soit moins de la moitié de ce que Toyota a gagné. Ford, qui se classait au
troisième rang, gérait 46,9 milliards de dollars, et même cela était un peu exagéré en raison du
changement comptable en 2011. Volkswagen, qui était le plus grand constructeur automobile au
monde lorsque j'ai écrit ce livre, s'élevait à 37,2 milliards de dollars, soit environ 20 % du chiffre
d'affaires de Toyota. bénéfices nets. Il est intéressant de noter que les bénéfices cumulés de Ford, GM,
Volkswagen et Honda de 125,1 milliards de dollars sur cette période sont encore bien inférieurs
aux bénéfices de Toyota. Même en supprimant la contribution négative de General Motors au cours
de cette période, le total de 159,5 milliards de dollars des trois autres sociétés était toujours inférieur aux bénéfices de Toy
Figure I.2 Revenu net total des constructeurs automobiles, 20042018.
En raison de sa rentabilité à la pointe de l'industrie, Toyota a toujours une solide cote de crédit
(Aa3 par Moody's au moment où j'écris ceci) et beaucoup de liquidités disponibles pour investir
dans cette transformation tumultueuse de l'industrie vers des véhicules connectés, autonomes,
partagés et électrifiés. Par exemple, en 2019, il disposait d'un montant record de 57,5 milliards
de dollars en espèces³.
Pour certains analystes boursiers, avoir autant d'argent en main est criminel. Pourquoi n'utiliset
il pas l'argent pour récompenser les actionnaires par le biais d'acquisitions, de rachats
d'actions ou de dividendes plus importants ? Toyota enfreint les pratiques commerciales
conventionnelles et suit le conseil de vos grandsparents : économisez pour un jour de pluie.
L'objectif de Toyota est de contribuer à la société, de contribuer à ses clients, de contribuer au
bienêtre des communautés où elle exerce ses activités et de contribuer au bienêtre des membres
de son équipe et de ses partenaires commerciaux. Pour atteindre ces objectifs, il est
essentiel de lisser les hauts et les bas naturels du marché grâce à une importante réserve de
liquidités. La sagesse de cette philosophie n'a jamais été aussi évidente qu'en 2020 lorsque
la pandémie de Covid19 a balayé le monde et menacé la viabilité future de nombreuses
entreprises.
Toyota et Lexus sont constamment proches ou au sommet des mesures de qualité que
différentes organisations utilisent pour comparer les constructeurs automobiles. L'une des
agences de notation les plus respectées aux ÉtatsUnis est JD Power, qui est fréquemment
citée pour ses notes de qualité initiales qui couvrent les trois premiers mois de propriété.
Je préfère les indices de fiabilité sur trois ans, qui reflètent l'usure naturelle du véhicule et
mesurent les problèmes rencontrés au cours de la dernière année des trois. Le plus grand honneur
est de remporter le prix de la meilleure fiabilité dans un segment de véhicule (par exemple,
petite voiture, voiture de taille moyenne, VUS compact, camionnette de taille moyenne, etc.).
La figure I.3 montre le nombre de récompenses de segment que Toyota et sa marque ont reçues
de 2004 à 2019. Le graphique est ascendant et descendant, mais nous pouvons voir que sur
tous les constructeurs automobiles vendant aux ÉtatsUnis, les marques Toyota ont remporté
entre 20 % et presque 60% des prix de la première place selon l'année. En 2019,
Lexus était la marque numéro un en matière de fiabilité des véhicules sur trois ans, et la
marque Toyota était numéro trois.
Les véhicules Toyota font encore mieux sur de plus longues périodes. Considérez les
véhicules que les gens gardent sur plus de 200 000 milles aux ÉtatsUnis : Le numéro un
était le Toyota Sequoia (neuf fois plus susceptible d'être conservé sur plus de 200 000
milles par rapport à la moyenne) ; le numéro cinq était le Toyota 4Runner; numéro sept,
le Toyota Highlander; dixième, le Toyota Tacoma; onzième, le Toyota Tundra; et douzième, la
Toyota Avalon. En bref, six des quatorze meilleurs véhicules que les Américains conservent
pendant plus de 200 000 milles ont été fabriqués par Toyota.
Figure I.3 Pourcentage de lauréats de la première place du segment pour la fiabilité sur
trois ans de JD Power, 20042019.
Les données du graphique ont été compilées par James Franz en additionnant les lauréats
du segment par année.
Les évaluations d'autres entreprises aboutissent à des conclusions similaires. Autobytel, qui
examine l'historique des véhicules et le jugement des mécaniciens, a prévu les modèles 2019
susceptibles de durer le plus longtemps. Pas une surprise Camry, Corolla, Prius et Lexus
ES étaient tous dans le top 10. Une autre entreprise, Dashboard Light, considère les
véhicules vers leur fin de vie. Il se concentre sur le groupe motopropulseur, car historiquement,
la panne du moteur à essence conventionnel ou de la transmission est la réparation la
plus coûteuse, ainsi que sur l'âge auquel la panne se produit et le moment où le véhicule est
remis pour la première fois à un concessionnaire au prix de gros. Le tableau de bord a
classé Lexus numéro un, Toyota numéro deux et la marque annulée Scion numéro cinq
pour la fiabilité à long terme (voir la figure I.4).
Figure I.4 Fiabilité à long terme selon Dashboard Light.
Je ne prétends pas que tout ce qui compte dans la mobilité est l'absence de défauts.
Comme je l'explique dans le cadre du principe 14, l'enthousiasme suscité par le véhicule peut être
plus important, en particulier à mesure que nous avançons vers l'avenir de la mobilité, et
Toyota y travaille dur. Tesla est devenu un modèle de la façon dont les clients passionnants avec
les caractéristiques des voitures peuvent passer outre les problèmes de qualité tenaces. Mais
jusqu'à présent, les caractéristiques distinctives qui ont propulsé Toyota ont été une fiabilité
extrême, un prix abordable et des fonctionnalités.
LE MODÈLE TOYOTA WAY
Quel est le secret du succès de Toyota ? Toyota obtient le mérite d'avoir développé le
système de production Toyota (TPS) et d'avoir ouvert la voie à la révolution de
la « fabrication allégée ». Mais les outils et les techniques ne sont pas des armes secrètes
pour transformer une entreprise. Le succès continu de Toyota découle d'une philosophie
d'entreprise plus profonde ancrée dans sa compréhension des gens et de la
motivation humaine. En fin de compte, son succès découle de sa capacité à cultiver le leadership,
les équipes et la culture ; concevoir une stratégie; établir des relations tout au long de la
chaîne de valeur ; et de maintenir une organisation apprenante.
Ce livre décrit 14 principes qui, basés sur plus de 35 années d'étude de l'entreprise, constituent
ma perspective sur le Toyota Way. J'ai divisé les principes en quatre catégories, commençant
toutes par « P » : philosophie, processus, personnes et résolution de problèmes (voir la
figure I.5). J'ai révisé le modèle pour la nouvelle édition. Au lieu d'utiliser une pyramide comme je
l'ai fait dans la première édition, je montre les principes comme des pièces d'un puzzle qui
représentent un système de pièces interconnectées. J'ai également ajouté une nouvelle
construction au centre, la «pensée scientifique», qui donne vie aux quatre P, comme décrit plus
loin dans le chapitre. La pensée scientifique pratique dans ce contexte signifie
adopter une approche d'apprentissage itérative basée sur des faits pour relever un défi
difficile. Cela commence par reconnaître que le monde est beaucoup plus complexe et
. . par beaucoup.
imprévisible que nous ne le pensons souvent.
Figure I.5 Le modèle 4P.
Les 14 principes associés au modèle 4P sont résumés dans la Figure I.6.

Pour un résumé des 14 principes de la Toyota Way, ainsi qu'un tableau pour évaluer
où vous en êtes et où vous voulez être, consultez l'annexe.
Ceux qui connaissent la première édition de ce livre remarqueront qu'il y a encore 14
principes, mais certains ont été reformulés et la séquence a un peu changé, la
section sur la résolution de problèmes ayant le plus changé. Je mets
maintenant beaucoup plus l'accent sur la « réflexion scientifique » en observant
profondément et en apprenant de manière itérative (principe 12), en alignant les plans
et les objectifs par le déploiement de politiques (principe 13) et en incorporant un
nouveau principe sur le lien entre la stratégie et l'exécution en général. sauts et petits
pas (Principe 14). Après le chapitre suivant, qui se concentre sur l'histoire et la
philosophie du système de production Toyota, chacun des 14 chapitres suivants
discutera d'un principe avec des exemples de fabrication et de service.
Figure I.6 Le modèle 4P et les 14 principes.
Le Toyota Way et le Toyota Production System (la philosophie et la méthodologie de

fabrication de Toyota) sont la double hélice de l'ADN de Toyota ; ils définissent le style de
gestion de Toyota et ce qui rend l'entreprise unique. J'espère expliquer et montrer
comment les principes de Toyota Way peuvent aider n'importe quelle organisation de
n'importe quel secteur à améliorer n'importe quel processus commercial, y compris
les ventes, le développement de produits, le développement de logiciels, le marketing, la
logistique et la gestion. Pour vous aider dans ce voyage, j'offre de nombreux exemples de la
façon dont Toyota maintient un haut niveau de réussite, ainsi que des entreprises de diverses
opérations de fabrication et de service qui ont appliqué efficacement les principes de
Toyota.
LA PENSÉE SCIENTIFIQUE EST LE HUB . . . ET NOUS NE SOMMES PAS

FORMIDABLE
Le plus grand changement du modèle Toyota Way dans cette deuxième édition place la
pensée scientifique au centre. Ce n'est pas une idée nouvelle pour Toyota. Le premier manuel
TPS, publié par le département de l'éducation et de la formation de Toyota en 1973,
enseignait la vision d'Ohno de « l'état d'esprit scientifique » : « Dans l'atelier, il est important de
commencer par le phénomène réel et de rechercher la cause première afin de résoudre
le problème. problème. En d'autres termes, nous devons mettre l'accent sur «l'obtention des faits». . .”*
Cela a été réitéré des années plus tard par un étudiant d'Ohno, M. Ohba, qui a lancé le
Toyota Production System Support Center (TSSC) aux ÉtatsUnis. Dans une présentation
publique, il a expliqué :†
TPS est construit sur la façon scientifique de penser. . . . Comment puisje répondre à cela
problème? Pas une boîte à outils. [Vous devez être] disposé à commencer petit, à apprendre par essais
et erreurs.
L'image de la pensée scientifique peut évoquer des scientifiques professionnels utilisant

rigoureusement une méthode définie pour formuler et tester leurs hypothèses, peutêtre dans un
laboratoire, afin qu'ils puissent publier un article et faire progresser un ensemble de connaissances.
L'objectif de la science pure est d'identifier des principes généraux qui sont évalués par des pairs pour
évaluer la rigueur du processus de recherche. Le modèle normal est d'identifier une lacune dans nos
connaissances et d'expliquer pourquoi elle est importante (définition du problème), d'avancer une
idée sur la façon dont les choses pourraient fonctionner (hypothèse), d'expliquer la conception de
l'étude (méthodes), de présenter les conclusions (résultats), discuter des implications de l'étude et suggérer
d'autres recherches (discussion/réflexion). Le processus doit être fait objectivement et sans parti
pris. En revanche, Ohno n'essayait pas de prouver des hypothèses génériques sur la nature du monde, mais
plutôt, comme l'a dit Ohba, essayait de résoudre "ce" problème. Il faisait face à des circonstances
réelles désordonnées et voulait que les membres de l'équipe réfléchissent scientifiquement aux
problèmes qu'ils identifiaient, ce qui signifiait collecter des données et des faits, prendre le temps de
tester leurs idées, examiner les résultats et réfléchir à ce qu'ils avaient appris. On peut même dire que le
cœur de la culture Toyota est une approche pratique de la pensée scientifique.
Si, en fait, l'amélioration basée sur la pensée scientifique est ce qui donne vie au TPS, comment
développonsnous des personnes qui pensent de cette façon ? La réponse de Toyota est la relation
coachapprenant et la pratique quotidienne. Toyota a développé chacun de ses cadres,
gestionnaires et superviseurs en tant qu'entraîneurs au cours de nombreuses décennies, ce que peu d'autres
organisations ont fait.
Le livre de Mike Rother, Toyota Kata , propose un processus simple étape par étape, ainsi que des
kata de démarrage (routines de pratique) pour développer des compétences de réflexion scientifique, ce
qui pourrait aider les organisations intéressées à adapter l'approche de Toyota. J'en discute en détail sous
le principe 12 : "Observez profondément et apprenez de manière itérative (PDCA) vers un état futur souhaité."
Dans l'abstrait, la science est difficile à définir et il y a des débats philosophiques sans fin sur ce
que cela signifie. Rother ne se concentre pas autant sur la définition de la science en soi, mais plutôt
sur le développement d'une approche pratique pour enseigner aux gens à penser scientifiquement
dans la vie quotidienne. Il le décrit ainsi :
un état d'esprit, ou une façon de voir le monde/de répondre aux objectifs et aux problèmes, qui
se caractérise par . ..
Reconnaissant que notre compréhension est toujours incomplète et peutêtre erronée.
En supposant que les réponses seront trouvées par des tests plutôt que par une simple délibération.
(Vous faites des prédictions et les testez avec des expériences.)
Comprendre que les différences entre ce que nous prédisons et ce qui se passe réellement peut
être une source utile d'apprentissage et d'ajustement correctif.
En revanche, lorsque nous répondons aux objectifs et aux problèmes en supposant que nous
comprenons déjà la réalité et la solution actuelles, en négligeant de tester nos
hypothèses et en considérant les prédictions ratées comme des échecs personnels qui n'ont aucune
valeur d'apprentissage, nous n'utilisons pas un état d'esprit scientifique, et nous n'apprenons pas à
penser plus scientifiquement à l'avenir.
Bien sûr, nous rencontrons des problèmes où nous avons un certain niveau d'expérience et de
connaissances pour guider notre prise de décision, et nous n'avons pas besoin de prétendre que
nous ne savons rien. Rother appelle cela un "seuil de connaissance". Qu'y atil dans notre
seuil de connaissance, et quelles sont les hypothèses à tester ? Dans les sciences physiques, par
exemple, il existe un énorme corpus de connaissances, et ce serait du gaspillage de prétendre
que nous ne savons rien sur des sujets riches comme la physique, la chimie et la biologie lorsque
nous concevons un processus de fabrication. Il existe également un énorme corpus de connaissances
sur la façon de concevoir des logiciels. Nous pouvons appliquer ces connaissances, mais
généralement en les adaptant à la situation spécifique et même en générant de nouvelles idées.
Malheureusement, notre tendance humaine générale est de supposer avec une grande
certitude que nous en savons bien plus que ce que nous savons réellement. Notre cerveau
primitif déteste l'incertitude et nous pousse à supposer que nous connaissons la bonne réponse
ou qu'il existe un meilleur moyen connu.
J'ai discuté dans la préface de l'erreur de penser au lean comme un processus mécaniste
d'application de solutions prêtes à l'emploi aux problèmes d'une organisation. Ce n'est décidément pas
scientifique. Par exemple, lorsque j'enseigne des cours de courte durée ou que je fais des présentations
publiques, je suis généralement bombardé de questions de personnes me demandant de résoudre
leurs problèmes sur place : comment pouvonsnous niveler notre horaire si nos clients ne
sont pas nivelés ? Comment le TPS s'appliquetil dans un environnement hautement réglementé
comme le nôtre ? Avonsnous besoin d'accrocher des documents papier au mur ou pouvonsnous
mettre toutes nos informations sur un ordinateur ? Avonsnous besoin d'utiliser des systèmes pull
pour tout, ou pouvonsnous programmer nos milliers de produits finis ? Avezvous vu le lean
appliqué à l'exploration pétrolière dans les eaux profondes de l'océan ? Comment convaincre notre
PDG de venir au gemba ? Ce que ces gens demandent en réalité, c'est : « Pouvezvous me donner la
bonne solution à mon problème ? »
J'avais l'habitude de me battre pour donner une réponse générale, mais j'espère raisonnable, pour
prouver ma crédibilité. Mais qu'estce que ces gens pourraient faire de mes réponses ? Je me rends
compte maintenant que jeter des solutions dans un forum public est totalement contraire à la pensée
scientifique et n'aide en rien les personnes qui posent les questions. Je ne sais pas exactement
quels sont leurs objectifs. Je n'ai pas étudié leur état actuel. Et je n'ai certainement pas expérimenté
leur gemba. En d'autres termes, les "solutions" génériques sont simplement des suppositions mal
informées, même venant d'un soidisant expert comme moi. Nous sommes habitués aux manuels
pratiques, aux feuilles de route et aux sociétés informatiques et de conseil qui annoncent avec audace
qu'ils sont des « fournisseurs de solutions ». Branchez ces solutions et jouez. Ce serait bien, mais ça
marche rarement.
Alerte spoiler pour notre discussion sur le principe 12 la pensée scientifique n'est pas notre
défaut. Nous ne sommes pas naturellement doués pour cela. Le lauréat du prix Nobel Daniel
Kahneman fournit une explication exhaustive et scientifique des nombreux biais qui interfèrent
avec la pensée scientifique. Il résume cela à une «pensée rapide», qui est rapide, automatique
et émotionnelle et qui se sent vraiment bien. Sauter aux conclusions sur la base de quelque
chose que nous pensions avoir fonctionné dans le passé est une réflexion rapide. La pensée
scientifique est basée sur la « réflexion lente », qui est lente, délibérée et systématique, et d'une
manière générale, nous la trouvons ardue, ennuyeuse et même douloureuse. Il présente la «loi du
moindre effort mental», qui est la façon dont notre cerveau préfère que nous vivions, car
il y a des milliers d'années, la survie nécessitait de sauter aux conclusions, d'agir rapidement et
de conserver de l'énergie. Les conditions mondiales ont changé et nous avons maintenant besoin
de plus d'humains capables de penser scientifiquement, mais notre matériel est assez ancien et ne
fonctionne pas naturellement de cette façon.
LA PENSÉE SCIENTIFIQUE SOUSTEND CHACUN DES QUATRE

PS
Philosophie
La philosophie de Toyota est basée sur une réflexion systémique à long terme et sur un objectif
clair. Quelle est notre vision et qu'essayonsnous d'accomplir? Penser à long terme et penser
en termes de systèmes nécessitent un raisonnement complexe. Il est facile de mettre en œuvre X
pour obtenir immédiatement Y. Mais que se passetil si vous introduisez X (comme le
développement des employés) dans le cadre d'un système qui indirectement sur quelques
années, en combinaison avec d'autres parties du système (comme un flux en une seule pièce) ,
est susceptible d'améliorer les résultats commerciaux ? Toyota s'efforce de planifier et
d'établir des objectifs ambitieux (voir le principe 13), mais s'attend ensuite à poursuivre ces
objectifs grâce à une amélioration continue. La direction est claire, mais le chemin pour y arriver
est au mieux flou. Résoudre des problèmes de système complexes nécessite un leadership
pour superviser l'ensemble du processus, mais aussi pour travailler à la vision en divisant et
conquérir, décomposer en morceaux le système futur souhaité, et mettre des personnes proches de chaque
processus en charge d'apprendre par une expérimentation continue. Comme le demande M. Cho dans
la citation d'ouverture : « Pourquoi n'allezvous pas simplement de l'avant et n'agissez pas ? essayer de faire quelque
chose?"
Processus
Les processus ne sont pas des choses statiques, mais plutôt des approches dynamiques du travail qui peuvent être
améliorées par des expériences et l'apprentissage. Nous voyons souvent dans la communauté lean des soi
disant experts mettre en œuvre leurs méthodes pet lean qui ont fonctionné pour eux dans le passé construire
des cellules, les rendre propres et bien rangées et mettre en place un tableau pour les caucus quotidiens. Le
Toyota Way ne suppose pas que vous pouvez mettre en œuvre des solutions pour réparer ou construire un système
hautement performant. En fait, pour Toyota, l'une des principales raisons de créer des systèmes lean, ou ce que Krafcik
appelait des systèmes «fragiles», est de faire émerger des problèmes afin que les gens puissent les résoudre
scientifiquement un par un et apprendre.
Personnes
Comme mentionné, notre passé évolutif n'a pas récompensé la pensée lente et délibérée, et nous sommes
toujours des produits de cette évolution. Nous avons de nombreuses mauvaises habitudes, comme laisser nos
impressions erronées de l'expérience passée obscurcir notre jugement sur les possibilités futures et voir la situation
actuelle à travers des lentilles floues et biaisées. Chez Toyota, chaque dirigeant est un coach qui enseigne de
nouvelles façons de penser au gemba (où le travail est fait), souvent avec relativement peu de formation en classe ou
en ligne. Après de nombreuses répétitions, des voies neuronales sont créées et ces nouvelles façons de penser
scientifiquement commencent à se sentir à l'aise.
Résolution de problème
Dans de nombreuses organisations, la résolution de problèmes revient souvent à mettre des

pansements sur les processus ; généralement, les problèmes se reproduisent et l'organisation
n'atteint jamais un niveau de performance supérieur. Bien que Toyota résolve beaucoup de
problèmes réactifs lorsqu'il y a un écart par rapport à la norme, il essaie de trouver la cause
profonde. Plus fondamentalement, le lourd investissement de Toyota dans l'amélioration
proactive pour relever les défis tend à anticiper et à réduire les problèmes futurs.
LE SYSTÈME DE PRODUCTION TOYOTA ET LE LEAN

PRODUCTION
Le système de production Toyota est l'approche unique de Toyota en matière de fabrication et

la base d'une grande partie du mouvement de « production allégée » qui a dominé les tendances
de fabrication au cours des 30 dernières années ou plus. J'aborde l'histoire de TPS plus en détail
dans le chapitre suivant. Malgré l'énorme influence du mouvement Lean, j'espère
montrer que la plupart des tentatives de mise en œuvre du Lean ont été superficielles. La
plupart des entreprises se sont trop concentrées sur des outils tels que les 5S (nettoyer et
organiser le lieu) et les cellules de travail, sans comprendre le lean comme un système complet
qui doit imprégner la culture d'une organisation. Dans la plupart des entreprises où le
lean est mis en œuvre, la haute direction n'est pas impliquée dans les opérations quotidiennes et
les efforts d'amélioration continue qui sont au centre du lean.
Toyota a développé le TPS pour résoudre des problèmes urgents, et non comme un moyen de
mettre en œuvre des solutions connues. Toyota luttait pour sa survie après la Seconde Guerre
mondiale et faisait face à des conditions commerciales très différentes de celles de Ford et de GM.
Alors que Ford et GM utilisaient la production de masse, les économies d'échelle et de gros
équipements pour produire de gros volumes de pièces au meilleur prix possible, le marché de
Toyota dans le Japon d'aprèsguerre était petit. Toyota a dû fabriquer une variété de véhicules
sur la même chaîne de montage pour satisfaire ses clients. Ainsi, la clé de ses opérations
était la flexibilité. Face à ce défi, Toyota a fait une découverte cruciale : lorsque vous réduisez les
délais de livraison et que vous vous concentrez sur la flexibilité des lignes de production, vous réalisez en fait
une meilleure qualité, une meilleure réactivité à la clientèle, une meilleure productivité et une meilleure utilisation
des équipements et de l'espace. Cette découverte est devenue la base du succès mondial de Toyota au XXIe siècle.
À certains égards, les outils d'amélioration du TPS ressemblent beaucoup aux méthodes d'ingénierie industrielle
classiques qui cherchent à éliminer les déchets, mais en fait, la philosophie du TPS est à d'autres égards presque à
l'opposé de l'ingénierie industrielle traditionnelle. Considérez les vérités contreintuitives suivantes sur les déchets sans
valeur ajoutée dans la philosophie de TPS :
Souvent, la meilleure chose à faire est de mettre une machine au ralenti et d'arrêter de produire des pièces.
Vous faites cela pour éviter la surproduction, qui est considérée comme le gaspillage fondamental dans TPS.
Souvent, il est préférable de constituer un inventaire de produits finis afin de niveler le calendrier de production, plutôt
que de produire en fonction de la demande fluctuante des commandes des clients.
Souvent, il est préférable d'ajouter et de substituer sélectivement les frais généraux à la maind'œuvre directe.
Lorsque les déchets sont éliminés de vos travailleurs à valeur ajoutée, vous devez leur fournir un soutien de
haute qualité comme vous soutiendriez un chirurgien effectuant une opération critique. Toyota a un
niveau supplémentaire appelé "Chefs d'équipe", qui sont hors ligne prêts à intervenir lorsqu'un membre de
l'équipe tire sur le cordon andon pour demander de l'aide.
Ce n'est peutêtre pas une priorité absolue de garder vos travailleurs occupés à fabriquer des pièces aussi
rapidement que possible. Vous devez produire des pièces au rythme de la demande des clients. Travailler plus
vite juste pour tirer le meilleur parti de vos travailleurs est une autre forme de surproduction et peut en fait conduire à
employer plus de maind'œuvre dans l'ensemble.
Il est préférable d'utiliser sélectivement l'automatisation et les technologies de l'information

et parfois mieux d'utiliser des processus manuels même lorsque l'automatisation est disponible et
semblerait justifier son coût en réduisant vos effectifs. Les gens sont la ressource la plus flexible
dont vous disposez. L'automatisation est un investissement fixe. Et ce sont les personnes, et non
les ordinateurs, qui peuvent continuellement améliorer les processus.
Souvent, planifier lentement et soigneusement, puis expérimenter, puis déployer efficacement,

est plus rapide que de se précipiter pour juger et mettre en œuvre immédiatement.
Toyota planifie dans les moindres détails et pilotera tout ce qui est nouveau avant de diffuser la nouvelle
pratique dans toute l'organisation. Le déploiement ultérieur est alors rapide et efficace.
En d'autres termes, les solutions de Toyota à des problèmes particuliers semblent souvent
ajouter des déchets plutôt que de les éliminer. La raison de ces approches apparemment
paradoxales est dérivée des expériences d'Ohno marchant dans l'atelier. Il a découvert que les
déchets sans valeur ajoutée n'avaient pas grandchose à voir avec le fait de faire fonctionner la main
d'œuvre et l'équipement aussi dur que possible, et avaient tout à voir avec la manière dont la
matière première est transformée en une marchandise vendable. Il a appris à observer le flux
de valeur de la matière première se déplaçant vers un produit fini que le client était prêt à payer, et
il a appris à identifier la «stagnation» là où la valeur ne coulait pas. Il s'agissait d'une approche
radicalement différente de la pensée de la production de masse qui se concentrait sur l'identification,
l'énumération et l'élimination du temps et des efforts perdus dans des processus de
production séparés.
Au fur et à mesure que vous faites le voyage d'Ohno par vousmême et que vous examinez les
processus de votre organisation, vous verrez des matériaux, des informations, des appels de service
et des prototypes de pièces en R&D (vous remplissez le blanc pour votre processus métier) se
transformer en quelque chose que le client veut. Mais en y regardant de plus près, ils sont souvent
détournés vers une pile de documents ou un fichier d'informations virtuel où ils restent assis et
attendent pendant de longues périodes, jusqu'à ce qu'ils puissent être déplacés vers le processus
suivant. Certes, les gens n'aiment pas être détournés de leurs trajets et faire la queue.
Ohno considérait le matériel et l'information comme ayant le même degré d'impatience.
Pourquoi? Si de gros lots de matériaux sont produits et qu'ils attendent ensuite d'être traités, si les
appels de service sont sauvegardés, si la R&D reçoit des pièces prototypes avant d'avoir le temps
de les tester, alors cette attente pour passer à l'opération suivante devient déchets. C'est une
surproduction et cela signifie souvent que les problèmes de qualité sont cachés et que nous n'avons pas
ce que nos clients veulent. Il en résulte que vos clients internes et externes deviennent impatients
et frustrés.
C'est pourquoi TPS commence par le client. Demandez toujours : « Quelle valeur ajoutonsnous
du point de vue du client ? » Parce que la seule chose qui ajoute de la valeur à tout type de processus,
qu'il s'agisse d'un processus de fabrication, de service ou de développement, est la transformation
physique ou informationnelle de ce produit, service ou activité en quelque chose que le client
souhaite.
POURQUOI LES ENTREPRISES PENSENTELLES SOUVENT QU'ELLES SONT LEAN, MAIS
NE SONT PAS
Lorsque j'ai commencé à en apprendre davantage sur TPS, j'étais épris de la puissance du flux
d'une seule pièce. J'ai appris que tous les outils de support du lean, tels que les changements
rapides d'équipement, le travail standardisé, les systèmes d'extraction et la protection contre les
erreurs, étaient essentiels pour créer un flux. Mais en cours de route, des dirigeants expérimentés au
sein de Toyota n'arrêtaient pas de me dire que ces outils et techniques n'étaient pas la clé du TPS.
La force derrière TPS est plutôt l'engagement de la direction d'une entreprise à investir
continuellement dans son personnel et à promouvoir une culture d'amélioration continue.
J'ai hoché la tête comme si je savais de quoi ils parlaient et j'ai continué à étudier comment calculer les
quantités de kanban et mettre en place des Flow Cell monoblocs.
Supposons que vous ayez acheté un livre sur la création de Flow Cell monoblocs ou que vous ayez peut
être suivi un cours de formation ou que vous ayez même embauché un consultant Lean. Vous choisissez
un processus et faites un projet d'amélioration Lean. Un examen du processus révèle beaucoup de
"muda", ou gaspillage, muda étant le terme de Toyota pour tout ce qui prend du temps mais n'ajoute rien
valeur pour votre client. Le processus est désorganisé et l'endroit est en désordre. Donc, vous le
nettoyez et redressez le flux dans le processus. Tout commence à couler plus vite. Vous
obtenez un meilleur contrôle sur le processus. La qualité monte même. C'est quelque chose
d'excitant, alors vous l'appliquez à d'autres parties de l'opération. Qu'y atil de si difficile
dans tout ça ?
Le monde est exposé au TPS depuis des décennies. Les concepts et outils de base ne sont
pas nouveaux. TPS opère sous une forme ou une autre chez Toyota depuis peu de temps après
la Seconde Guerre mondiale. Pourtant, les organisations qui, dans une certaine mesure, adoptent
les outils Lean ne comprennent souvent pas ce qui les fait fonctionner ensemble en
tant que système. Généralement, la direction adopte quelquesuns de ces outils techniques et
s'efforce d'aller audelà d'une application de base dans le but d'obtenir des résultats immédiats.
Le problème est que les responsables ne comprennent pas la force du vrai TPS : le développement
d'une culture d'amélioration continue qui donne vie aux principes du Toyota Way. Dans le
modèle 4P, la plupart des entreprises s'attellent à un seul niveau : le « processus ». Sans
adopter les trois autres P et manquer l'état d'esprit de la pensée scientifique, ils ne feront guère
plus que barboter, car les améliorations qu'ils apporteront n'auront pas le cœur et l'intelligence
derrière eux pour les rendre durables dans toute l'entreprise. Leurs performances resteront
inférieures à celles des entreprises qui adoptent une véritable culture d'amélioration continue.
J'ai entendu une belle histoire d'un sensei maigre à la retraite de Toyota qui a été invité par le
PDG d'une grande entreprise de fabrication en Europe à lui rendre visite et à lui dire si l'entreprise
était «de classe mondiale». Après que le cher sensei ait passé la majeure partie de la journée à
visiter les plantes et à les observer attentivement, il était enfin prêt pour son rapport. À la fin de la
journée, le PDG a demandé : « Alors, sommesnous de classe mondiale ? »
Le sensei a répondu : « Je ne sais pas. Je n'étais pas là hier. Le sensei soulignait profondément
qu'il ne pouvait juger que s'il voyait une amélioration de jour en jour, pas l'état à un
moment donné.
La citation au début de ce chapitre de M. Fujio Cho, ancien président

de Toyota, n'est pas que de la rhétorique. Des cadres aux travailleurs de l'atelier effectuant le travail à
valeur ajoutée, Toyota met les gens au défi d'utiliser leur initiative et leur créativité pour
expérimenter et apprendre. Toyota est une véritable organisation apprenante qui évolue et
apprend depuis presque un siècle. Cet investissement dans ses employés devrait effrayer les
entreprises de production de masse traditionnelles qui se concentrent simplement sur la fabrication de
pièces et le comptage des dollars trimestriels et adoptent de nouvelles «cultures» à chaque changement de
PDG.
SI LA VOIE TOYOTA N'OFFRE PAS DE SOLUTIONS,

QUELLE EST SA VALEUR ?
Les critiques décrivent souvent Toyota comme une «compagnie automobile héritée ennuyeuse». Si
ennuyeux signifie des niveaux de performance élevés de manière constante pendant des décennies, je
le prendrai n'importe quand. Qualité supérieure année après année. Ventes en croissance
constante. Rentabilité constante. D'énormes réserves de liquidités pour financer l'innovation pour
l'avenir. Contributions à long terme à la société et aux communautés locales.
Toyota reste un modèle de livraison soignée et efficace de produits ponctuels pour lesquels les clients
paient une prime basée sur la qualité, la fiabilité et la valeur élevée. Le Toyota Way fournit un modèle
pour une exécution rapide, efficiente et efficace de la stratégie à long terme basée sur :
Étudier attentivement le marché et planifier en détail les futurs produits et services
Priorité à la sécurité des membres de l'équipe et des clients
Éliminer le temps et les ressources perdus dans l'exécution de ces plans

Intégrer la qualité à chaque étape de la conception, de la fabrication et de la prestation de services
Utiliser efficacement les nouvelles technologies pour travailler en harmonie avec les gens, pas simplement
remplacer les gens
Construire une culture de personnes qui apprennent et pensent scientifiquement pour atteindre
des objectifs alignés et stimulants
J'ai inclus dans cette nouvelle édition de The Toyota Way des exemples de cas d'un groupe diversifié
d'organisations qui ont réussi à utiliser les principes de Toyota pour améliorer la qualité, l'efficacité et la
rapidité. Alors que beaucoup de gens pensent qu'il est difficile d'appliquer la façon de penser de Toyota en
dehors du Japon, c'est exactement ce que fait Toyota : créer des organisations d'apprentissage dans des
opérations à l'étranger à travers le monde et même enseigner le TPS à d'autres entreprises.
Ce livre n'est pas conçu comme un modèle sur la façon de copier Toyota; il n'y a pas de tel plan, et copier
aveuglément est une mauvaise idée. Je n'essaie pas non plus de décrire Toyota comme l'entreprise
parfaite qui fait tout de manière supérieure à tous égards ; en fait, les gens de Toyota vous diront qu'ils
sont loin d'être parfaits et qu'ils font des erreurs tous les jours. Je n'essaierai pas de détailler ces erreurs
commises par des humains imparfaits avoués. Le Toyota Way n'est pas une évaluation de
Toyota en tant qu'entreprise, mais plutôt un ensemble de principes et d'idées dérivés de Toyota et d'autres
sources qui pourraient aider votre vision et vous inspirer à mieux vous adapter et à réussir dans un
environnement complexe et imprévisible.
POINTS CLÉS
Le succès de Toyota ne peut s'apprécier que sur de longues périodes. Par exemple, ses bénéfices cumulés
de 2004 à 2018 étaient supérieurs à la somme des bénéfices de Ford, General Motors, Volkswagen et Honda.
Toyota se classe à plusieurs reprises au sommet ou près du sommet pour la qualité et se distingue
particulièrement par sa fiabilité à long terme.
Ma version du Toyota Way est basée sur quatre P : philosophie, processus, personnes et résolution de
problèmes. Dans cette nouvelle édition, je représente les quatre P comme des pièces
interconnectées d'un puzzle avec la pensée scientifique au centre.
La pensée scientifique pratique dans ce contexte signifie adopter une approche d'apprentissage itérative
basée sur des faits pour relever un défi difficile. Testez les hypothèses !
Cette deuxième édition s'appuie sur les 14 principes de l'original avec quelques changements de
formulation et quelques révisions majeures. Par exemple, j'insiste maintenant dans la catégorie
philosophie sur l'importance de la pensée systémique dans le Toyota Way. Les changements les plus
importants concentrent les principes de résolution de problèmes sur le développement d'un état d'esprit de
pensée scientifique et son application à la stratégie, la planification et
exécution.
Il n'y a pas de modèle pour imiter la voie de Toyota, mais les principes peuvent aider à éclairer votre vision et
servir de lignes directrices pendant que vous travaillez à trouver votre chemin.
Remarques
1. Womack, Jones et Roos, La machine qui a changé le monde, 1991.
2. Jeffrey Liker et Timothy Ogden, Toyota Under Fire : Lessons for Turning Crisis into
Opportunity (New York : McGrawHill, 2011).
3. https://www.macrotrends.net/stocks/charts/TM/toyota/cashonhand.
4. https://www.jdpower.com/business/pressreleases/2019usvehicle
dependabilitystudyvds.
5. « Les 14 voitures américaines parcourent plus de 200 000 kilomètres », Business

Insider, https://www.businessinsider.com/carsamericansdrivethemostaresuvs201911.
6. https://www.autobytel.com/carbuyingguides/features/10ofthelongest lasting
carsontheroad128961/#.
7. Mike Rother, Toyota Kata (New York : McGrawHill, 2009).
8. http://www.katatogrow.com (cliquez sur « penseurs scientifiques »).
9. Daniel Kahneman, Penser vite et lentement (New York : Farrar, Straus et Giroux,
2011).
____________________________
* Sur les 20 milliards de dollars de bénéfices de Ford en 2011. Selon autoblog.com, 11,5
milliards de dollars étaient « le résultat d'une provision pour moinsvalue détenue sur les actifs
d'impôt différé, dont l'entreprise avait besoin car elle a vu ses bénéfices disparaître. La rentabilité
étant revenue, la valorisation n'était plus nécessaire.
* Tel que transmis par Art Smalley, ancien directeur de Toyota.
† J'ai reçu un fichier PowerPoint de cette présentation en 2011, et je ne sais pas où ni quand
elle a été présentée.
Une histoire riche : comment Toyota est devenu le numéro un mondial

Meilleur fabricant
Je prévois de réduire autant que possible le temps mort dans les processus de travail et dans
l'expédition des pièces et des matériaux. Comme principe de base dans la réalisation de
ce plan, je soutiendrai l'approche « juste à temps ». La règle directrice est de ne pas
expédier les marchandises trop tôt ou trop tard.
— Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota Motor Company, 1938
Le produit le plus visible de la quête d'excellence de Toyota est sa philosophie de

fabrication, appelée Toyota Production System (TPS). L'importance du TPS dans la
révolution de la fabrication ne peut être surestimée. Le système de production de masse
souvent associé à Henry Ford était un succès retentissant à l'époque.
L'accent était mis sur la production à grand volume avec peu de variété dans un
marché en croissance. Toyota a développé le TPS à une époque de faible demande
et de grand besoin de variété au Japon. Le résultat s'appelle désormais la
«production allégée», qui a transformé et amélioré d'innombrables organisations à travers le
monde, les aidant à devenir plus efficaces et plus rentables et à mieux servir leurs
clients et leurs employés.
Afin de comprendre TPS et le Toyota Way, et comment l'entreprise est devenue le meilleur
constructeur mondial, il est utile d'apprécier l'histoire et les personnalités des membres
de la famille fondatrice qui ont laissé une marque indélébile dans la culture Toyota. Ce qui
est le plus important à ce sujet, ce n'est pas que la famille ait eu une influence durable
(Ford est similaire à cet égard), mais qu'il y ait eu une remarquable cohérence de leadership
et de philosophie tout au long de l'histoire de Toyota. Les racines des principes de Toyota
Way remontent aux tout débuts de l'entreprise. Et l'« ADN » de la Toyota Way est encodé
dans chaque dirigeant Toyota, qu'il soit ou non membre de la famille Toyoda.
SAKICHI TOYODA ET SES MÉTIERS
L'histoire commence avec Sakichi Toyoda, un bricoleur et inventeur, qui a grandi à la fin des années
1800 dans une communauté agricole isolée de Yamaguchi, à environ une demiheure de route au
sudest de Toyota City. A cette époque, le tissage était une industrie majeure.
Souhaitant favoriser le développement des petites entreprises, le gouvernement japonais a
encouragé la création d'industries artisanales à travers le pays.
Les petits magasins et les moulins employant une poignée de personnes étaient la norme.
Les ménagères gagnaient un peu d'argent de poche en travaillant dans ces boutiques ou chez elles. En
tant que garçon, Toyoda a appris la menuiserie de son père et a finalement appliqué cette
compétence à la conception et à la construction de machines à filer en bois. En 1894, il commence à
fabriquer des métiers à tisser manuels moins chers mais qui fonctionnent mieux que les métiers
existants.
Toyoda était satisfait de ses métiers à tisser, mais il était troublé que sa mère, sa grandmère et
leurs amies aient encore à travailler si dur pour filer et tisser.
Il voulait trouver un moyen de les soulager de ce travail pénible, alors il a entrepris de développer des
métiers à tisser en bois à moteur.
C'était une époque où les inventeurs devaient tout faire euxmêmes. Il n'y avait pas de grands
départements de R&D à qui déléguer le travail. Lorsque Toyoda a développé pour la première fois le
métier à tisser électrique, il n'y avait pas d'énergie disponible pour faire fonctionner le métier à
tisser, il a donc porté son attention sur le problème de la production d'énergie. Les machines à
vapeur étaient la source d'énergie la plus courante, il a donc acheté une machine à vapeur d'occasion
et a expérimenté son utilisation pour faire fonctionner les métiers à tisser. Il a compris comment
faire en sorte que ce travail passe par des essais et des erreurs et se salisse les mains une
approche qui deviendrait la base de la Toyota Way, "genchi genbutsu". En 1926, il a fondé Toyoda
Automatic Loom Works, la société mère du groupe Toyota et toujours un acteur central du conglomérat
Toyota aujourd'hui.
Grâce à des bricolages et à des inventions sans fin, Toyoda a finalement développé
des métiers à tisser automatiques sophistiqués qui sont devenus « aussi célèbres que les
perles Mikimoto et les violons Suzuki » (Toyoda, 1987). Son processus était
l'amélioration continue. Chaque expérience avait un but répondre à un besoin spécifique un
processus que nous appelons maintenant planifierfairevérifieragir (PDCA).
À un moment donné, les métiers à tisser étaient suffisamment automatisés pour pouvoir
fonctionner presque seuls, avec un chargement et un déchargement humains et une
surveillance pour répondre en cas de problème. Un problème fréquent était que lorsqu'un seul
fil se cassait, le métier à tisser fabriquait un tissu défectueux jusqu'à ce que la personne
arrête le métier. Toyoda a observé que la personne qui surveillait cela gaspillait une grande
partie de sa capacité humaine. En réponse, Toyoda a développé un mécanisme pour arrêter
automatiquement un métier à tisser chaque fois qu'un fil se casse, libérant ainsi la personne pour
qu'elle assume la responsabilité de plusieurs machines et utilise un plus large éventail de
compétences en résolution de problèmes. Cette invention simple a évolué vers un système plus
large qui est devenu l'un des deux piliers du système de production Toyota : jidoka (automatisation
avec une touche humaine). Aujourd'hui, le jidoka est souvent considéré comme un renforcement
de la qualité au fur et à mesure que vous effectuez votre travail. Le symbole le plus visible est le
"andon", qui est une lumière qui s'allume lorsqu'une machine détecte une anomalie ou qu'un
humain identifie une condition hors norme et appuie sur un bouton ou tire sur un cordon (principe 6).
Tout au long de sa vie, Sakichi Toyoda a été un grand ingénieur et plus tard, il a été surnommé le
« roi des inventeurs » du Japon. Mais alors que ses inventions et ses compétences en
ingénierie étaient essentielles au succès précoce de Toyota, sa contribution plus large au
développement de Toyota était sa philosophie et son zèle pour l'amélioration continue
de toutes choses. Fait intéressant, cette philosophie, et finalement la Toyota Way, a été
considérablement influencée par sa lecture d'un livre, SelfHelp de Samuel Smiles, publié pour la
première fois en Angleterre en 1859.¹ Il prêche les vertus de l'industrie, de l'épargne et de
l'autoamélioration, et a été illustré avec des histoires de grands inventeurs comme James Watt,
qui a aidé à développer la machine à vapeur. Le livre a tellement inspiré Sakichi Toyoda qu'une
copie de celuici est exposée sous verre dans un musée sur son lieu de naissance.
En lisant le livre de Samuel Smiles, j'ai pu voir comment il a influencé Toyoda. Premièrement,
l'inspiration de Smiles pour écrire le livre était philanthropique, pas pour gagner de l'argent.
Smiles espérait que le livre aiderait les jeunes hommes en situation économique
difficile qui voulaient s'améliorer. Deuxièmement, le livre relate les inventeurs dont le dynamisme
naturel et la curiosité ont conduit à de grandes inventions qui ont changé le cours de l'humanité.
Par exemple, Smiles conclut que le succès et l'impact de James Watt ne proviennent pas de ses
capacités naturelles, mais plutôt du travail acharné, de la persévérance et de la discipline. Ce sont
exactement les caractéristiques affichées par Sakichi Toyoda en faisant fonctionner ses métiers
électriques avec des machines à vapeur. Le livre de Smiles contient de nombreux exemples
de "gestion par les faits" et de l'importance d'amener les gens à prêter activement attention une
caractéristique de l'approche de Toyota en matière de résolution de problèmes qui consiste à
se rendre au gemba pour observer la situation réelle de première main.
La philosophie personnelle et professionnelle de Sakichi Toyoda continue d'influencer

Toyota aujourd'hui à travers ce que l'entreprise a distillé comme ses "cinq grands principes":
1. Soyez toujours fidèle à vos devoirs, contribuant ainsi à l'entreprise et au bien général.
2. Soyez toujours studieux et créatif, en vous efforçant de rester en avance sur votre temps.
3. Soyez toujours pratique et évitez la frivolité.
4. Efforcezvous toujours de créer une atmosphère chaleureuse et conviviale au travail.

5. Ayez toujours du respect pour les questions spirituelles et rappelezvous d'être reconnaissant à tout
moment.
KIICHIRO TOYODA ET LA FONDATION DE TPS
Le métier à tisser "infaillible" de Sakichi Toyoda est devenu le modèle le plus populaire de Toyoda. En
1929, il envoie son fils, Kiichiro, en Angleterre pour négocier la vente des droits de brevet à Platt
Brothers, le premier fabricant d'équipements de filature et de tissage.
Son fils a négocié un prix de 100 000 livres anglaises et, en 1930, il a utilisé ce capital pour commencer
à construire la Toyota Motor Corporation.²
Il est peutêtre ironique que le fondateur de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, était frêle et maladif
dans son enfance, qui, selon beaucoup, n'avait pas la capacité physique de devenir un leader. Mais son
père n'était pas d'accord et Kiichiro Toyoda a persévéré.
Lorsque Sakichi Toyoda a chargé son fils de créer sa propre entreprise, ce n'était pas pour augmenter la
fortune familiale. Il aurait tout aussi bien pu lui transmettre l'entreprise familiale de métiers à tisser. Il
s'attendait à ce que son fils fasse sa propre marque dans le monde. Il expliqua à Kiichiro :
Tout le monde devrait s'attaquer à un grand projet au moins une fois dans sa vie. J'ai consacré la
majeure partie de ma vie à inventer de nouveaux types de métiers à tisser. Maintenant c'est ton tour.
Vous devriez faire un effort pour terminer quelque chose qui profitera à la société.³
Le père de Kiichiro l'a envoyé à la prestigieuse université impériale de Tokyo pour étudier le génie
mécanique, où il s'est concentré sur la technologie des moteurs. Kiichiro a travaillé dans
l'entreprise de son père et l'a aidé à terminer le premier métier à tisser entièrement automatisé.
Il est également allé à l'étranger pour étudier la fabrication de métiers à tisser pendant un an aux États
Unis, puis pendant deux ans à l'entreprise de métiers à tisser Platt Brothers en Angleterre.
Les frères Platt étaient mondialement connus dans la fabrication de métiers à tisser, et c'est là que se
sont développées les graines des idées de Kiichiro pour TPS. Kiichiro
Toyoda n'a jamais été un bon élève, il a donc compensé en prenant d'excellentes notes et en
faisant des croquis détaillés. Lorsqu'il travaillait pour l'entreprise de métiers à tisser Platt
Brothers en Angleterre, il a esquissé les schémas de marche des ouvriers, ce qui lui a permis
d'identifier une grande quantité de déchets. Il a chronométré à la fois les actions des travailleurs et
chaque étape du processus de fabrication du métier à tisser. Il n'a pas été impressionné par ce
qu'il a observé : « Les ouvriers agissent comme s'ils s'amusaient à moitié ; il leur faut beaucoup
de temps pour faire quelque chose. Ils ne travaillent qu'environ 3 heures sur 8. »* Il a également
remarqué que la mauvaise disposition du sol de l'usine entraînait des déchets supplémentaires.
Par exemple, la plus grande partie du travail de l'ouvrier consistait à retravailler pour assembler
des pièces qui ne s'emboîtaient pas correctement lors de l'assemblage, qui se trouvait au centre de
l'atelier. Mais le montage nécessitait un étau et d'autres outils situés autour des murs de l'atelier
d'assemblage. Tout au long de la journée, l'ouvrier devait marcher avec la pièce pour la limer, puis
faire des allersretours pour l'assemblage jusqu'à ce qu'elle tienne. Les idées de Kiichro
Toyoda en voyant ces déchets l'ont amené à apporter des améliorations au processus de fabrication
de Toyota Loom Works, et ont ensuite fourni des idées fondamentales dans le développement du
système de production Toyota dans la fabrication automobile.
La croyance de Kiichiro dans le pouvoir d'apprendre en faisant au gemba reflétait celle de son père.
Après la Seconde Guerre mondiale, Kiichiro a écrit : « J'aurais de sérieuses réserves quant à notre
capacité à reconstruire l'industrie japonaise si nos ingénieurs étaient du genre à pouvoir s'asseoir
pour prendre leur repas sans jamais avoir à se laver les mains.
Sur le chemin de la construction d'une entreprise automobile, la Seconde Guerre mondiale s'est
produite et le Japon a perdu. Les vainqueurs américains auraient pu stopper la production
automobile. Kiichiro Toyoda craignait beaucoup que les forces d'occupation d'aprèsguerre ne
ferment son entreprise. Le contraire s'est produit. Les Américains ont réalisé que des camions
étaient nécessaires pour reconstruire le Japon, et ils ont même acheté des camions Toyota, ce qui
a aidé Toyoda à développer sa production et à établir une nouvelle usine à Koroma (plus tard
nommée Toyota City).
Kiichiro a incorporé trois principes qu'il a développés dans l'entreprise de métiers à tisser pour
devenir le cœur de TPS : le justeàtemps, le jidoka (de son père), la normalisation
des processus et l'harmonie du travail.
Juste à temps
En 1938, dans le magazine industriel Motor, Kiichiro écrivit les mots d'or qui titrent cette
section : justeàtemps (JIT). Wada et Yui affirment que Kiichiro a créé JIT parce que
des trains manquants en Angleterre lui ont fait comprendre qu'arriver une seconde en avance
et perdre du temps et arriver une seconde en retard signifiait qu'il avait raté le train.
En fait, il a raté le train lors de son premier jour de travail chez les Platt Brothers.
La vision de Toyoda pour l'usine de Koromo était d'éliminer le besoin d'un entrepôt.
En préparation, il a développé un classeur de quatre pouces d'épaisseur décrivant
en détail le fonctionnement du système, qui a ensuite servi de base au système kanban
développé et affiné par Ohno. Au départ, des bouts de papier étaient utilisés. Par exemple,
les responsables, utilisant le plan de construction des moteurs ce jourlà, ont demandé le
nombre exact de pièces moulées de l'inventaire qui seraient nécessaires. Au fur et à
mesure que les pièces coulées traversaient différentes étapes d'usinage, des bouts de
papier autorisaient la production et le passage à l'étape suivante. Son cousin, Eiji Toyoda,
qui avait pour tâche d'introduire le nouveau système, a expliqué :
Ce que Kiichiro avait en tête était de produire chaque jour la quantité nécessaire des pièces
requises. Pour en faire une réalité, chaque étape de l'opération, qu'on le veuille ou non,
devait être convertie à son système de production de flux. Kiichiro a appelé cela le concept
JustInTime.
Qualité intégrée
Kiichiro a adopté le concept andon de son père et l'a poussé un peu plus loin. Il s'est
rendu compte que pour que JIT fonctionne, il avait besoin d'une qualité intégrée au produit à
chaque étape. Un défaut de qualité arrêterait la production parce qu'il n'y avait pas de
tampons d'inventaire ou nécessiterait une reprise en fin de ligne comme ce qu'il a vu chez
Platt Brothers. En fait, dans les premières étapes de la production automobile, Toyota
procédait à une énorme quantité de retouches après la construction des véhicules. Eiji
Toyoda (plus tard président puis président) était chargé de mettre en pratique le
système de production de Kiichiro dans un atelier de machines de l'usine. Dans sa
biographie, il explique :
Chaque magasin avait trois gérants, dont un était responsable de l'inspection.

L'intention de Kiichiro ici était d'attraper tout produit défectueux et de corriger tout
processus défectueux. La tâche du responsable de l'inspection n'était pas simplement
de faire la différence entre un bon et un mauvais produit, mais de trouver un moyen de
réparer ce qui devait l'être. Après la guerre, nous avons étudié le contrôle qualité et avons
activement intégré ce concept dans nos opérations. L'idée de base derrière le CQ de
"créer la qualité du produit dans le processus" est essentiellement identique à la
pensée de Kiichiro.
Standardisation des processus et harmonie du travail
Chez Platt Brothers, Kiichiro a remarqué que les connaissances artisanales

développées par les travailleurs individuels qui contrôlaient les processus n'étaient
souvent pas partagées ou codifiées dans l'atelier, ce qui créait une variété de problèmes.
La standardisation tarde à venir dans l'industrie de la filature. En 1912, une entreprise,
Kanebo, a adopté une « méthode scientifique » de documentation et de
normalisation des opérations. Lorsque Kiichiro a appris ce que Kanebo avait fait, il a voulu
le présenter aux entreprises de filature Toyoda.
Les travailleurs ont intentionnellement caché leurs secrets à la direction pour garder
un certain contrôle ce qui était la situation à l'usine de filature de Toyoda Boshoku
lorsque Kiichiro a rejoint l'entreprise pour la première fois en 1921. Kiichiro a observé que
«les méthodes standard que les techniciens de filature gardaient pour eux étaient quelque chose
assimilables à des secrets professionnels.
Au début, Kiichiro a dû apprendre ces "secrets" par luimême, et il a passé une année entière à étudier les métiers.
Il a également appris de la société sœur de Toyoda Boshoku, Kikui Boshoku, qui avait été lancée avec la philosophie
de l'harmonie de la gestion du travail et a donné des actions de l'entreprise aux employés.
Au fil du temps, Kiichiro a travaillé dur pour améliorer les mauvaises relations patronalessyndicales; il le
considérait comme essentiel à la construction de la bonne culture. Le travail standardisé chez Toyota est considéré
comme essentiel pour l'amélioration continue, et l'amélioration continue dépend du partage par tous les
travailleurs de ce qu'ils apprennent, à la fois des succès et des échecs.
CONTINUITÉ DE LA PHILOSOPHIE
Alors que l'économie revitalise sous l'occupation, Toyota n'a eu que peu de difficulté à obtenir des commandes,
mais l'inflation galopante a érodé la valeur de l'argent et il était très difficile de se faire payer par les clients. Les flux de
trésorerie sont devenus si horribles qu'à un moment donné en 1948, la dette de Toyota était huit fois sa valeur
totale en capital. Pour éviter la faillite et au lieu de licenciements, Toyota a adopté des politiques strictes de réduction
des coûts, y compris des réductions de salaire volontaires par les managers et réduction de salaire pour tous
les employés. Malheureusement, les réductions de salaire n'ont pas suffi. Malgré une politique contre le licenciement
d'employés, Kiichiro Toyoda a été contraint de demander à 1 600 travailleurs de « prendre leur retraite »
volontairement, une action qui a conduit à des arrêts de travail et à des manifestations publiques de travailleurs,
qui à l'époque devenaient monnaie courante dans tout le Japon.
Les entreprises font faillite tous les jours. Souvent, nous entendons des histoires de PDG d'entreprises
défaillantes qui ne prennent aucune responsabilité pour les mauvaises décisions et se battent pour d'énormes
parachutes dorés. Kiichiro Toyoda a adopté une approche différente. Il a accepté
responsable de la disparition de l'entreprise automobile et a démissionné de son poste de

président. Son sacrifice personnel a contribué à calmer le mécontentement des travailleurs. Davantage
de travailleurs ont volontairement quitté l'entreprise et la paix sociale a été rétablie. Cependant, son
énorme sacrifice personnel a eu un impact plus profond sur l'histoire de Toyota. Tout le monde chez Toyota
savait ce qu'il faisait et pourquoi. La philosophie de Toyota à ce jour est de penser audelà des
préoccupations individuelles pour le bien à long terme de l'entreprise, ainsi que d'assumer la responsabilité
des problèmes. Kiichiro Toyoda donnait l'exemple d'une manière incompréhensible pour la plupart des
dirigeants d'entreprise contemporains.
Peu importe la charge émotionnelle d'un événement, Toyota prendra le temps de réfléchir et d'apprendre.
Dans ce cas, la démission de Kiichiro a été en grande partie motivée par des prêteurs sur gages
qui ont insisté pour que Kiichiro licencie des personnes, même si Kiichiro avait auparavant promis au
syndicat qu'il ne licencierait plus de personnes. Les prêteurs ont alors fait pression sur Kiichiro pour
qu'il démissionne. La leçon que Toyota a tirée de cet épisode était de ne plus jamais permettre à un agent
extérieur de déterminer son sort.
Le principe est devenu l'autonomie. Hino décrit les documents de Toyota qui illustrent son point de
vue sur l'emprunt d'argent :
Règle financière 1
Sachez que tous les prêts sont des ennemis redoutables.
Aucun ennemi n'est plus terrible que l'argent et aucun ami n'est plus digne de confiance. L'argent des autres
– l'argent emprunté – se transforme rapidement en ennemi. L'argent n'est un allié digne de confiance
que lorsqu'il vous appartient ; uniquement lorsque vous le gagnez vousmême.
Il n'est que trop courant aujourd'hui que de nouveaux dirigeants arrivent et impriment leur marque personnelle
sur l'entreprise. Fini l'ancien et place au nouveau. Au fur et à mesure que Toyota développait une culture
distincte, les membres de la famille Toyoda se sont appuyés sur le passé et
philosophies qui ont servi l'entreprise tout au long de sa création et de sa croissance, créant un ADN
d'entreprise qui se poursuit aujourd'hui sous la direction d'Akio Toyoda. Ils ont tous appris à mettre
la main à la pâte, à relever les défis avec enthousiasme, à apprendre l'esprit d'innovation, à
comprendre les valeurs de l'entreprise en matière de contribution à la société et à s'engager
pour l'autonomie. De plus, ils partageaient la vision de créer une entreprise spéciale qui
perdurerait à travers les générations successives.
Après Kiichiro Toyoda, l'un des dirigeants de la famille Toyoda qui a façonné l'entreprise
était Eiji Toyoda, le neveu de Sakichi et le jeune cousin de Kiichiro. Eiji Toyoda a également
étudié l'ingénierie mécanique et est entré à l'Université impériale de Tokyo en 1933. Lorsqu'il
a obtenu son diplôme, son cousin Kiichiro lui a confié la tâche de construire, tout seul, un
laboratoire de recherche dans un "hôtel de voiture" à Shibaura.
Un hôtel de voiture est un grand garage de stationnement. À l'époque, Toyota et d'autres entreprises
possédaient conjointement bon nombre de ces installations, car elles estimaient que les «hôtels»
étaient nécessaires pour encourager la possession d'une voiture parmi le petit nombre de
personnes fortunées qui pouvaient s'offrir une voiture. Eiji Toyoda a commencé par nettoyer une
pièce dans un coin du bâtiment et a obtenu des meubles de base et des planches à dessin. Il a
travaillé seul jusqu'à ce qu'il prenne ses repères, puis a constitué un groupe de 10 personnes à la
fin de la première année. Sa première tâche était de rechercher des machinesoutils, dont il ne savait rien.
Il a également été chargé de vérifier et d'entretenir les voitures défectueuses et de développer le
processus de contrôle de qualité initial de Toyota. Pendant son temps libre, il a enquêté sur
des entreprises qui pourraient fabriquer des pièces automobiles pour Toyota. Toyota achetait
principalement des pièces aux ÉtatsUnis et souhaitait localiser sa chaîne d'approvisionnement.
Alors Eiji Toyoda, comme son cousin et son oncle, a grandi en croyant que la seule façon de faire
avancer les choses était de le faire soimême et de se salir les mains. Lorsqu'un défi se présentait,
la réponse était d'essayer des choses, d'apprendre en faisant.
Finalement, Eiji Toyoda est devenu (comme mentionné précédemment) le président puis le
président de Toyota Motor Manufacturing. Il a aidé à diriger puis a présidé
sur l'entreprise au cours de ses années de croissance les plus vitales après la Seconde Guerre mondiale
et à travers son expansion en une puissance mondiale. Eiji Toyoda a joué un rôle clé dans la sélection et
l'autonomisation des leaders qui ont façonné les ventes, la fabrication et le développement de produits,
peutêtre, plus particulièrement, Taiichi Ohno, qui a dirigé la création du système de production
Toyota. Taiichi Ohno était exceptionnellement volontaire et agressif pour la culture Toyota, et il a sans
doute survécu et gagné en influence sous la couverture protectrice d'Eiji Toyoda.
LE SYSTÈME DE PRODUCTION OHNO
Dans les années 1930, les dirigeants de Toyota ont visité Ford et GM pour étudier leurs chaînes de montage.
Ils ont lu attentivement le livre Today and Tomorrow d'Henry Ford.¹ Ils ont testé le système de convoyage,
les machinesoutils de précision et les idées d'économies d'échelle dans leur production de métiers à tisser.
Même avant la Seconde Guerre mondiale, Toyota s'est rendu compte que le marché japonais était trop
petit et la demande trop fragmentée pour soutenir les volumes de production élevés des entreprises
américaines. Une ligne automobile Ford pouvait produire 9 000 unités par mois, tandis que Toyota
ne produisait qu'environ 900 unités par mois, ce qui rendait Ford environ neuf fois plus productif. Les
dirigeants de Toyota savaient que s'ils voulaient survivre à long terme, ils devraient adapter l'approche de la
production de masse au marché japonais. Mais comment?
Taiichi Ohno, qui dirigeait à l'époque une usine d'usinage Toyota pour les pièces de moteur, s'est
vu confier le défi d'égaler la productivité de Ford.
Sur la base du paradigme de la production de masse de l'époque, et étant donné que Ford était neuf fois
plus productif, les économies d'échelle à elles seules auraient dû en faire un exploit impossible pour
la minuscule Toyota. C'était David essayant d'affronter Goliath. Et comme David, Ohno a réussi. Il s'est
appuyé sur les concepts de Kiichiro Toyota pour développer des processus de fabrication allégée, qui
ont finalement conduit au TPS.
Le système de production de masse de Ford a été conçu pour fabriquer d'énormes quantités d'un
nombre limité de modèles. C'est pourquoi tous les modèles T étaient à l'origine noirs. Dans
En revanche, Toyota devait produire de faibles volumes de différents modèles en utilisant la même
chaîne de montage, car la demande des consommateurs sur le marché automobile de Toyota était trop
faible pour prendre en charge des chaînes de montage dédiées à un seul véhicule. Ford disposait de
beaucoup d'argent et d'un vaste marché américain et international. Toyota avait peu d'argent et opérait
dans un petit pays. Avec peu de ressources et peu de capital, Toyota avait besoin de générer
rapidement de l'argent (de la réception de la commande au paiement), afin de pouvoir payer les
fournisseurs. Toyota n'avait pas le luxe de se couvrir du volume élevé et des économies d'échelle
offertes par le système de production de masse de Ford. Il fallait adapter le système de fabrication de
Ford pour obtenir simultanément une haute qualité, un faible coût, des délais courts et de la flexibilité.
Alors qu'Ohno et son équipe ont appris d'autres entreprises, en particulier de Ford, ils ont dû
développer des solutions uniques compte tenu de la nature des défis. Au cours des années 1950, Ohno
a développé une approche qui n'avait à l'origine pas de nom et était appelée le système de
production d'Ohno, jusqu'à ce qu'elle soit finalement appelée le système de production Toyota.*
Henry Ford a écrit de grands mots sur le flux et l'élimination des déchets dans son livre Aujourd'hui
et demain.¹¹ Par exemple, dans le chapitre 8, intitulé "Apprendre du gaspillage", il a déclaré :
Économiser de la matière parce que c'est de la matière, et économiser de la matière parce qu'elle
représente du travail peuvent sembler être la même chose. Mais l'approche fait une grande différence.
Nous utiliserons le matériel avec plus de soin si nous le considérons comme de la maind'œuvre.
Par exemple, nous ne gaspillerons pas si légèrement des matériaux simplement parce que nous
pouvons les récupérer, car le sauvetage implique du travail. L'idéal est de n'avoir rien à récupérer.
Alors qu'Henry Ford semblait apprécier la valeur du flux, alors que son système de fabrication évoluait
avec des volumes plus importants répartis dans de nombreux départements, la chaîne de
montage semblait être le seul endroit où le flux était visible. La majeure partie du système de
Ford était basée sur la poussée de gros lots de matériaux dans d'énormes piles de stocks,
puis sur le processus suivant.
Comme Kiichiro avant lui, Ohno savait qu'il ne pouvait pas se permettre d'immobiliser de l'argent
stock, et il souhaitait étendre le flux monobloc audelà de la chaîne de montage finale. Il a expérimenté
avec succès une cellule à circulation monobloc dans l'usinage (principe 2), mais il devait encore
gérer tous les matériaux entrant dans la cellule, en particulier ceux issus de processus par lots inhérents
comme la coulée. Pour connecter les processus par lots, ou les processus distants des fournisseurs, à
l'assemblage, il a étendu le concept JIT de Kiichiro à un mécanisme de communication directe
appelé "kanban".
Kanban signifie un signe ou un signal. Physiquement, à cette époque, le kanban était une carte utilisée par
le processus en aval le client direct pour extraire le matériel du processus en amont lorsque les
travailleurs étaient prêts pour plus (principe 3).
Certains disent que ce système de traction a été inspiré par les supermarchés américains. Dans tout
supermarché bien géré, les articles individuels sont réapprovisionnés au fur et à mesure que chaque article
commence à manquer sur l'étagère. C'estàdire que le réapprovisionnement en matières est initié par la
consommation. Appliqué à un atelier, cela signifie que l'étape 1 d'un processus ne doit pas fabriquer
(réapprovisionner) ses pièces tant que le processus suivant (étape 2) n'utilise pas son approvisionnement
initial en pièces de l'étape 1 (jusqu'à une petite quantité de "stock de sécurité ”). Dans TPS, lorsque l'étape
2 est réduite à une petite quantité de stock de sécurité, elle déclenche un signal d'appel à l'étape 1
demandant plus de pièces.
Lorsque Ohno et son équipe sont sortis de l'atelier avec un nouveau système de
fabrication, il ne s'agissait pas simplement d'un ensemble d'outils pour résoudre un problème pour une
entreprise dans un marché et une culture particuliers. Ce qu'ils avaient créé était un nouveau paradigme
dans la fabrication et la prestation de services une nouvelle façon de voir, de comprendre et
d'interpréter ce qui se passe dans un processus de production qui a finalement conduit à la disparition de
la production de masse traditionnelle à bien des égards et à la montée du lean. production.
LES SEPT DÉCHETS : OBSTACLES À LA VALEUR AJOUTÉE

COULER
J'ai mentionné que Kiichiro était très déçu de tout le gaspillage qu'il a vu au
Usine de Platt Brothers. Bien qu'il ait été impressionné par la qualité finale, cela s'est fait au détriment de
beaucoup de déchets, y compris de nombreuses retouches de pièces pour les assembler. Au sein de TPS, le
onepiece flow est l'idéal vers lequel tendre : pure valeur ajoutée du départ à la livraison au client, sans interruption
et sans reprise. Les blocages à l'écoulement sont tous des déchets. Toyota a classé sept principaux
types de déchets sans valeur ajoutée dans les processus de fabrication, qui sont décrits cidessous. En plus
des lignes de production, avec quelques petites modifications, vous pouvez appliquer ces idées au
développement de produits, au développement de logiciels, aux opérations des hôpitaux et à tout processus de
bureau.
1. Surproduction. Produire avant ou en prévision de la demande, ce qui génère des gaspillages tels que des
effectifs excédentaires et des coûts de stockage et de transport inutiles en raison des stocks excédentaires.
2. Attente (temps disponible). Regarder ou attendre une machine, attendre des entrées clés ou avoir du mou
sans échéance immédiate.
3. Transport ou transport inutile. Transporter des travaux en cours (WIP) sur de longues distances, créer un
transport inefficace ou déplacer des matériaux ou des informations vers ou hors du stockage ou entre les
processus.
4. Traitement excessif ou traitement incorrect. Prendre des mesures inutiles pour traiter les pièces. Traitement
inefficace en raison d'une mauvaise conception de l'outil et du produit, provoquant des mouvements inutiles et
produisant des défauts. Des déchets sont également générés lors de la fourniture de produits ou de
services de meilleure qualité que nécessaire.
5. Inventaire excédentaire. Excédent de matières premières, de WIP ou de produits finis entraînant des
délais de livraison plus longs, l'obsolescence, des marchandises endommagées, des coûts de transport et
de stockage et des retards. De plus, un stock supplémentaire cache des problèmes tels que des
déséquilibres de production, des retards de livraison des fournisseurs, des défauts, des temps d'arrêt de l'équipement et
temps de réglage longs.
6. Mouvement inutile. Tout mouvement inutile que les employés effectuent pendant leur travail, comme rechercher,
marcher vers, atteindre ou empiler des pièces, des outils, etc.
7. Défauts. Production des défauts et correction. La réparation ou la reprise, la mise au rebut, la production
de remplacement et l'inspection font perdre du temps, des efforts et de la manutention.
(Dans The Toyota Way to Service Excellence, nous élargissons cette liste de déchets pour les services.¹²)
Cela peut sembler contreintuitif, mais Ohno considérait que le gaspillage fondamental était la surproduction, car
il est à l'origine de la plupart des autres déchets. Produire plus que ce que le client souhaite par n'importe
quelle opération du processus de fabrication entraîne nécessairement une accumulation de stocks quelque
part en aval, ce qui signifie que le matériau attend juste d'être traité lors de l'opération suivante. Les
fabricants de masse ou de gros lots pourraient demander : « Quel est le problème, tant que les personnes et les
équipements produisent des pièces ? » Le problème est que les grands tampons (inventaire entre les processus)
conduisent à d'autres comportements sousoptimaux, comme la réduction de votre motivation à améliorer
continuellement vos opérations. Pourquoi se préoccuper de la maintenance préventive des équipements alors
que les arrêts n'affectent de toute façon pas immédiatement l'assemblage final ? Pourquoi s'inquiéter outre
mesure de quelques erreurs de qualité alors que vous pouvez simplement jeter les pièces défectueuses ?
Parce qu'au moment où une pièce défectueuse se dirige vers l'opération ultérieure où un opérateur essaie
d'assembler cette pièce, il peut y avoir des semaines de pièces défectueuses en cours de traitement
et dans des tampons.
La figure S.1 illustre certains de ces déchets à travers une chronologie simple pour le processus de
moulage, d'usinage et d'assemblage. Dans la plupart des opérations gérées de manière traditionnelle, une
grande partie du calendrier est un gaspillage ; pourtant l'accent habituel de
Figure S.1 Déchets dans le flux de valeur.
J'en ai vécu un exemple étonnant en tant que consultant pour un fabricant d'écrous en acier. Les ingénieurs et les
managers de mon séminaire m'ont assuré que leur processus ne pouvait pas bénéficier du lean manufacturing
car il était si simple.
Des rouleaux de bobines d'acier arrivaient et étaient coupés, taraudés, traités thermiquement et mis dans des boîtes.
Le matériel a traversé les machines automatisées au rythme de centaines de noix par minute. Lorsque nous avons
suivi le flux de valeur (et de nonvaleur), leur affirmation est devenue comique. Nous avons commencé au quai de
réception, et chaque fois que je pensais que le processus devait être terminé, nous avons traversé l'usine une fois
de plus jusqu'à une autre étape ou une pile d'inventaire. À un moment donné, les noix ont quitté l'usine pendant
quelques semaines pour être traitées thermiquement, car la direction avait calculé que la soustraitance du
traitement thermique était plus économique. En fin de compte, le processus de fabrication des noix qui
prenait quelques secondes pour la plupart des opérations à l'exception du traitement thermique, qui pouvait
prendre quelques heures prenait généralement des semaines et parfois des mois pour ce fabricant.
Nous avons calculé le pourcentage de valeur ajoutée pour différentes gammes de produits et avons
obtenu des chiffres allant de 0,008 à 2 ou 3 %. Les yeux ouverts ! Pour aggraver les choses, les temps d'arrêt
des équipements étaient un problème courant, faisant tourner les machines au ralenti et permettant de
grandes accumulations de matériaux autour d'elles. Un gestionnaire intelligent avait compris que soustraiter la
maintenance à l'extérieur était moins cher que d'embaucher des personnes à temps plein. Très souvent, il n'y
avait personne pour réparer une machine lorsqu'elle tombait en panne, et encore moins pour faire un bon travail
de maintenance préventive. L'accent a été mis sur l'efficacité locale au prix du ralentissement du flux de valeur
en créant de grandes quantités de stocks de produits en cours et finis et en prenant trop de temps pour identifier les
problèmes (défauts) qui réduisaient la qualité. En conséquence, les coûts étaient élevés et l'usine n'était pas flexible
aux changements de la demande des clients.
Dans le Toyota Way original, j'ai décrit un huitième gaspillage, la créativité inutilisée des employés, qui, à
mon avis, est peutêtre le gaspillage le plus fondamental. Mais cela ne rentre pas clairement dans cette liste. Les
sept déchets sont des obstacles à l'écoulement et sont
observable, tandis que le gaspillage de la créativité des employés est un concept plus large de ce qui aurait
pu être. Tout au long du livre, j'insiste sur la centralité de l'amélioration continue à tous les niveaux pour réduire
le gaspillage dans le processus et sur la façon dont Toyota développe les gens pour qu'ils utilisent leur
créativité.
VERS UN ÉTAT FUTUR : LE RÔLE DE

CARTOGRAPHIE DES FLUX
L'approche traditionnelle de l'amélioration des processus se concentre sur l'identification des inefficacités
locales et la réalisation d'améliorations ponctuelles. Par exemple, allez à l'équipement ou aux
processus à valeur ajoutée et améliorez la disponibilité, accélérez le cycle ou remplacez la personne par un
équipement automatisé. Le résultat peut être une amélioration significative en pourcentage pour ce
processus individuel, mais cela a souvent peu d'impact sur le flux de valeur global. En revanche, la pensée Lean
concentre une grande partie de son attention sur la réduction de la nonvaleur ajoutée.
Au sein de Toyota, le groupe chargé d'enseigner le TPS aux fournisseurs a développé un moyen de visualiser à
un niveau élevé le flux de matériel et d'informations et d'identifier les gros gaspillages. Cette
technique a été mise à la disposition du public dans le livre à succès Learning to See de Mike Rother et
de l'ancien directeur de Toyota, John Shook.¹³ Vous choisissez un point de départ dans la chaîne de valeur,
souvent au début d'une grande unité, comme les quais de réception dans une usine de fabrication, parcourez le
flux de valeur au fur et à mesure que le produit est transformé et dessinez un schéma du parcours. Au
début, vous documentez principalement les processus individuels qui poussent dans l'inventaire,
représentés par des triangles ou le temps d'attente dans une file d'attente.
Il y a généralement tellement de gaspillage dans le processus que cela peut être humoristique.
La figure S.2 est un exemple générique d'une carte de l'état actuel (je n'ai pas inclus de données).
Une fois que vous voyez tout l'inventaire, qui est l'un des sept déchets, vous voudrez peutêtre réduire l'inventaire.
Un moyen simple de le faire est de calculer les niveaux minimum et maximum et de créer un visuel avec
des instructions pour reconstituer lorsque vous
atteindre le minimum. Il s'agit d'un type simple de système de traction. L'inventaire va

probablement diminuer. Vous avez maintenant éliminé le gaspillage—félicitations ! Mais
quel est le but ? Cette action isolée peut ne pas aider beaucoup.
Figure S.2 Carte du flux de valeur de l'état actuel.
Disons que pour être compétitive, votre entreprise doit fabriquer une plus grande variété de
produits et raccourcir le délai de commande à la livraison afin que vos clients puissent détenir
moins d'inventaire tout en obtenant ce qu'ils veulent quand ils le veulent. Vous rassemblez
un groupe de personnes avec différentes spécialités, y compris une personne connaissant les
concepts Lean, et créez une vision d'un état futur. À quoi la chaîne de valeur devraitelle
ressembler pour atteindre vos objectifs ?
Le résultat pourrait ressembler à la carte de l'état futur de la Figure S.3. Dans ce cas, vous
avez conçu un système de flux de matières qui nivelle les différents produits afin de
ne pas constituer des lots d'un produit le matin et des lots d'un autre produit l'aprèsmidi
(principe 4). Vous avez éliminé la planification des opérations individuelles qui ont
tendance à pousser beaucoup d'inventaire et remplacé le flux d'informations par des
systèmes pull afin que chaque processus ne crée que ce dont le processus suivant a
besoin quand il en a besoin (principe 3). Vous auriez probablement à faire d'autres choses
pour soutenir le flux, comme réduire le temps de changement d'une machine entre les produits
et réduire les temps d'arrêt de l'équipement. Dans la cartographie de la chaîne de valeur,
vous affichez ces autres activités sous forme d'éclatements ponctuels. La tendance est d'aller
sur le lieu de travail et de commencer à mettre en œuvre ce qui est sur la carte, peutêtre
en se divisant en équipes. Malheureusement, ce que vous avez dans l'état futur n'est pas une
liste de solutions à mettre en œuvre. Au lieu de cela, ce que vous avez est une image de haut
niveau de ce à quoi vous aspirez. Il est peu probable que vous arriviez à cette vision de l'état
futur si vous chassiez simplement les déchets à travers le point kaizen. Et vous n'atteindrez
probablement pas la vision globale la première fois que vous essayez de mettre en œuvre
des outils Lean. Il faudra probablement une série d'expériences pour tester vos idées et apprendre votre chemin
Figure S.3 Carte du flux de valeur de l'état futur.
Prenons un exemple de service. Thedacare est apparu comme l'un des modèles de soins de santé lean. Dans On
the Mend¹ , ses dirigeants décrivent des exemples de diverses parties du système qu'ils ont améliorés. Les soins
hospitaliers en sont un exemple. Quelqu'un aimetil attendre longtemps pour être enregistré? Ils ont cartographié l'état
actuel, dans ce cas en suivant le parcours d'un patient, plutôt que des matériaux. Ils ont constaté de longues
périodes d'attente, telles que l'attente d'une chambre, l'attente de tests et l'attente de l'arrivée du médecin.
Non seulement cette attente était gênante pour les patients, mais elle pouvait être dangereuse car elle retardait la
prestation des soins. Mais au lieu de se lancer et d'éliminer les déchets dans l'état actuel, Thedacare a passé
des mois à développer une vision pour l'état futur :
Au début de 2007, une équipe de base composée d'infirmières, de pharmaciens, d'administrateurs, de

travailleurs sociaux et de médecins a été chargée de travailler pendant six mois à la refonte du processus de soins
aux patients hospitalisés en abordant la conception de l'établissement, les tâches et les compétences spécialisées
de toutes les personnes impliquées. . . . La nouvelle unité, opérationnelle depuis fin 2007,
est essentiellement une grande place, avec toutes les chambres des patients faisant face à un espace de
réunion ouvert où les équipes de soins de santé se réunissent pour conférer sur les soins aux patients.... Désormais,
dans l'unité de soins en collaboration, une infirmière, un médecin et un pharmacien se réunissent avec le patient et
sa famille dans les 90 minutes suivant l'admission pour élaborer un plan de soins.¹
Il en a résulté une réduction spectaculaire des temps d'attente, de meilleurs plans de soins, un traitement
des patients de meilleure qualité et des coûts moindres. Bien que d'énormes quantités de déchets aient été
éliminées, ce n'était pas l'objectif de l'effort. Il s'agissait d'améliorer la prise en charge globale des patients. Il a fallu
une réimagination de l'état futur comme guide, puis une amélioration systématique dans le sens de cette
vision. C'est la différence entre nettoyer ce qui existe et s'efforcer d'atteindre une nouvelle vision audacieuse.
Comme Rother et Shook le soulignent¹, développez toujours un état futur à atteindre.

Ne vous arrêtez pas à cartographier l'état actuel et à chasser les déchets. Dans Toyota
Kata Culture, Rother et Aulinger nous mettent au défi de voir la carte de la chaîne de valeur de
l'état futur comme un ensemble de défis imbriqués afin que chaque niveau de l'organisation
comprenne ce qu'il doit accomplir pour prendre en charge le niveau supérieur, des processus
individuels au niveau supérieur. flux de valeur.¹ Ces défis vont audelà de ce que nous savons
aujourd'hui et doivent être relevés grâce à un PDCA incessant. Chaque cycle PDCA est une
autre expérience : émettre des hypothèses, tester, réfléchir et apprendre.
CONCLUSION
Pour comprendre le Toyota Way, il faut commencer par la famille Toyoda. Ils étaient des
innovateurs, des idéalistes pragmatiques, ils apprenaient en faisant et ils ont toujours cru
en la mission de contribuer à la société. Ils ont été implacables dans la réalisation de leurs objectifs.
Plus important encore, ils étaient des leaders qui donnaient l'exemple.
TPS a évolué pour répondre aux défis particuliers auxquels Toyota était confrontée au fur
et à mesure de sa croissance en tant qu'entreprise. Il a évolué au fur et à mesure que Taiichi Ohno
et ses contemporains mettaient ces principes en pratique dans l'atelier à travers des
années d'essais et d'erreurs. Lorsque nous prenons un instantané de cela à un moment
donné, nous pouvons décrire les caractéristiques techniques et les réalisations de
TPS. Mais la façon dont Toyota a développé le TPS, les défis auxquels il a été confronté et
l'approche qu'il a adoptée pour résoudre ces problèmes sont vraiment le reflet de la Toyota
Way. Le propre document Toyota Way interne de Toyota parle de «l'esprit de défi» et de
l'acceptation de la responsabilité de relever ce défi. Le document indique :
Nous acceptons les défis avec un esprit créatif et le courage de réaliser nos propres rêves sans
perdre de motivation ni d'énergie. Nous abordons notre travail avec vigueur, avec optimisme et
une conviction sincère en la valeur de notre contribution.
Et plus loin:
Nous nous efforçons de décider de notre propre destin. Nous agissons avec autonomie, confiants en
nos propres capacités. Nous assumons la responsabilité de notre conduite et du maintien et de
l'amélioration des compétences qui nous permettent de produire de la valeur ajoutée.
Ces mots puissants décrivent bien ce qu'Ohno et l'équipe ont accompli. Sortis des décombres de la
Seconde Guerre mondiale, ils ont accepté un défi apparemment impossible : égaler la productivité de Ford.
Ohno a accepté le défi, et « avec un esprit créatif et du courage », il a résolu problème après problème
et a développé un nouveau système de production. Ce même processus s'est reproduit maintes
et maintes fois tout au long de l'histoire de Toyota.
POINTS CLÉS
Le Toyota Way et le Toyota Production System ont évolué à partir de décennies de pratique et
d'apprentissage pour résoudre les problèmes spécifiques auxquels Toyota était confrontée.
Le système de production Toyota est un système de personnes, d'équipements et de méthodes de

travail alignés pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Au niveau général, ce sont la qualité, le coût,
la livraison, la sécurité et le moral.
L'objectif du TPS est souvent défini comme l'élimination des déchets, mais la simple chasse aux
36 déchets ne créera pas un système très performant.
Une meilleure approche consiste à développer une vision d'un système qui permettra d'atteindre
les objectifs de l'organisation, puis de s'efforcer systématiquement d'atteindre cette vision par
Kaizen. Précisez toujours le but.
La cartographie des flux de valeur est un outil qui aide à comprendre l'état actuel et à
développer une vision de haut niveau de la façon dont le matériel et l'information doivent
circuler pour atteindre les objectifs commerciaux. Cette vision vous donne une direction à
suivre grâce à un PDCA incessant.
Remarques
1. Samuel Smiles, Autoassistance (Canton, OH : Pinnacle Press, 2017).
2. Fujimoto, 1999.
3. Edwin Reingold, Toyota : A Corporate History (Londres : Penguin Business, 1999).
4. Kazuo Wada et Tsunehiko Yui, Courage et changement : La vie de Kiichiro Toyoda,

Toyota Motor Company, 2002.
5. Eiji Toyoda, Toyota : Cinquante ans en mouvement (New York : Kodansha

International, 1985), p. 58.
6. Wada et Yui, 2002, p. 116.

7. Reingold, 1999.
8. Satoshi Hino, Dans l'esprit de Toyota : Principes de gestion pour une

croissance durable (New York : Productivity Press, 2002).
9.Toyoda, 1987.
10. Henry Ford, Today and Tomorrow (Londres, UL. CRC Press, Taylor &
Francis Group, 1926/1988).
11. Henry Ford, 1926/1988.
12. Jeffrey Liker et Katherine Ross, The Toyota Way to Service Excellence
(New York : McGrawHill, 2016).
13. Mike Rother et John Shook, Apprendre à voir (Boston, MA : Lean

Enterprise Institute, 1999).
14. John Toussaint et Roger Gerard, avec Emily Adams, On the Mend :
Revolutionizing Healthcare to Save Lives and Transform the Industry
(Cambridge, MA : Lean Enterprise Institute, 2010).
15. Touissant et Gérard, 2010, pp. 2223.
16. Rother et Shook.
17. Mike Rother et Gerd Aulinger, Toyota Kata Culture (New York : McGrawHill,
2017).
____________________________
* Pour un bref historique de Kiichiro Toyoda, voir Jeffrey Liker, "Toyota and Kiichiro Toyoda:
Building a Company and Production System Based on Values," Chapter 16 in Handbook of
East Asian Entrepreneurship, édité par FuLai Tony Yu et HoDon Yan (New York :
Routledge, 2015). Une histoire plus détaillée se trouve dans K.
Wada et T. Yui, Courage et changement : La vie de Kiichiro Toyoda (Tokyo : Toyota
Motor Company, 2002).
* Une discussion succincte et informative de l'histoire du système de production Toyota est

fournie dans le livre de Takahiro Fujimoto, The Evolution of a Manufacturing
System at Toyota (New York : Oxford University Press, 1999).
PARTIE UN
PHILOSOPHIE
Pensée systémique à long terme

Principe 1
Basez vos décisions de gestion sur le long terme

Pensée systémique, même au détriment du court terme
Objectifs financiers
Les facteurs de réussite les plus importants sont la patience, l'accent mis sur les résultats à long
terme plutôt qu'à court terme, le réinvestissement dans les personnes, les produits et l'usine,
et un engagement sans faille envers la qualité.
—Robert B. McCurry, ancien viceprésident exécutif, Toyota Motor Sales
Au cours du siècle dernier, le monde s'est orienté vers le capitalisme en tant que système socio
économique dominant. La croyance dominante est qu'à mesure que les individus et les entreprises
poursuivent leurs propres intérêts, la main invisible de l'offre et de la demande conduira à
l'innovation, à la croissance économique et au bienêtre économique global de l'humanité. Il est
clair que l'argent motive l'activité commerciale et l'innovation, mais il est également clair qu'il
motive principalement des résultats à court terme. Bien qu'il soit réconfortant de penser que chacun
peut simplement faire ce qu'il y a de mieux pour son portefeuille à court terme et que tout ira bien
dans le monde, il y a un côté sombre à la poursuite de l'intérêt personnel comme moteur de
la croissance économique. Nous l'avons vu alors qu'Enron et d'autres scandales ont laissé dans
leur sillage une extrême méfiance à l'égard des grandes entreprises et de la moralité des
dirigeants d'entreprise. Nous l'avons vu lors de la Grande Récession lorsque le programme lucratif
des prêts hypothécaires à risque a conduit des millions de personnes à perdre leur emploi et
leur maison. Nous le voyons dans l'énorme inégalité économique à travers le monde. Et
nous le voyons alors que les nations luttent pour concentrer leurs ressources sur la lutte contre la
menace existentielle du réchauffement climatique induit par l'homme, de nombreuses parties
intéressées niant qu'il soit même réel.
Dans un article fascinant paru dans l'Atlantique, le professeur de Yale, Daniel Markovits, attribue cette focalisation
sur le profit et le rétrécissement de la classe moyenne aux grandes sociétés de conseil.¹ Il remonte à l'après
Seconde Guerre mondiale, lorsque les affaires étaient en plein essor et que l'idée d'un emploi car la vie était
commune.
La formation en milieu de travail et la hiérarchie à plusieurs niveaux de l'entreprise du milieu du siècle ont
construit un pipeline par lequel les meilleurs emplois pourraient être pourvus. Le dicton "de la salle du courrier
au bureau du coin" capturait quelque chose de réel, et même les emplois les plus subalternes ouvraient
des voies vers la promotion.
Une grande partie de cette voie vers le sommet s'est terminée lorsque des cadres professionnels ont été
embauchés à l'extérieur et ont travaillé avec de grandes sociétés de conseil pour réduire les coûts de
maind'œuvre et « rationaliser » l'entreprise :
Lorsque la direction consultait des cadres indépendants d'industries ou d'entreprises particulières et les liait
plutôt à la direction en général, cela les conduisait également à adopter la seule chose commune à toutes
les entreprises : faire de l'argent pour les actionnaires. Les cadres élevés sur le nouveau modèle
de gestion sans attaches visant exclusivement et directement le profit : leur éducation, leur parcours
professionnel et leur rôle professionnel concourent à les isoler des autres travailleurs et à les former avec
détermination sur le résultat net.
Toyota n'a apparemment pas reçu le mémo. La mission première de l'entreprise est toujours d'ajouter de la valeur
à la société. Elle investit dans les membres de son équipe, les membres de la chaîne de valeur et les
communautés locales. Il commence par fournir aux employés un revenu stable.
Les bénéfices viendront, mais ils sont une contribution à l'objectif plus large de Toyota et ne sont
certainement pas le but ultime. Pensée dépassée ? Les nouvelles d'hier ? Besoin d'un cabinet de conseil pour
les rationaliser ? Lorsque nous comprenons à quel point le monde est interconnecté et incertain, nous pouvons
commencer à voir l'analyse de rentabilisation d'une façon de penser et d'agir plus centrée sur les personnes
et à long terme.
Toyota, pour diverses raisons, tire ses racines de leaders qui étaient des penseurs de
systèmes naturels. Par exemple, tout dirigeant Toyota bien informé d'aujourd'hui soulignera
que le système de production Toyota est un système. Les pièces sont toutes interconnectées.
Le justeàtemps expose les problèmes, mais il n'est utile que si les personnes sont formées et
motivées pour résoudre les problèmes. La résolution de problèmes quotidiens conduit à des
opérations stables, une exigence pour un justeàtemps efficace. Retirez une partie et la maison
se dégradera et finira par s'effondrer. Pour gérer une entreprise prospère, Toyota estime qu'elle a
besoin que chaque élément du système fonctionne à un niveau élevé, ce qui signifie avoir les
meilleures personnes et processus en place, et tout le monde travaillant pour s'améliorer
continuellement dans une direction commune et vers un objectif partagé. Comme l'affirme
David Hanna dans son livre phare, Designing Organizations for High Performance, l'un des
principes clés de la pensée systémique est la conception à des fins spécifiques.² Cela oblige les
entreprises à se demander : « Pourquoi notre organisation existetelle ? Quelle est notre vision à
long terme ?
Lors d'une réunion des investisseurs de Toyota le 12 mai 2020, après qu'il a été révélé qu'en
raison de la crise du Covid19, les bénéfices prévus seraient inférieurs de 80 % à ceux de 2019,
Akio Toyoda a expliqué ses priorités pour l'entreprise :
Quant à la crise immédiate, les priorités sont les mêmes que nous avons toujours chez
Toyota : première sécurité, deuxième qualité, troisième volume et quatrième rentabilité. À mesure
que les temps changent, ces priorités devront peutêtre être revues. Mais, au milieu de cette crise,
notre priorisation traditionnelle est restée très importante. Et sur la base de ces priorités, nous
essaierons de développer le personnel de Toyota, et c'est également très important.³
Son directeur des risques a ensuite précisé :
Nous ne pouvons pas arrêter les investissements dans l'avenir. C'est l'une des choses que vous
devez continuer pour toujours, et cela doit être soutenu par un financement adéquat. Au moment de la
la Grande Récession, nous disposions de 3 000 milliards de yens en espèces. Aujourd'hui, nous
disposons de 8 000 milliards de yens en espèces. C'est encore plus petit que nous le souhaiterions :
Apple, par exemple, a 20 000 milliards de yens. Toutes les entreprises connaissent des hauts
et des bas, bien sûr, mais des dépenses à l'avenir seront nécessaires pour financer une croissance
continue tout en garantissant que nous continuons également à contribuer à la société. . . . Cependant,
je garde un œil attentif sur les dépenses. Si je vois des dépenses inutiles, je les couperai.
L'une des raisons pour lesquelles Toyota pouvait continuer à investir dans l'avenir était qu'elle
disposait du montant de liquidités le plus élevé de son histoire, qui à la fin de 2019 avait atteint plus de
50 milliards de dollars. J'ai qualifié cela d'épargne pour les mauvais jours, même s'il convient de noter
qu'il ne s'agit pas simplement de thésauriser, mais d'investir dans les ressources humaines et
stratégiquement dans l'avenir de l'entreprise . . . pour le long terme. Cela semble être une vertu
tellement évidente. Cela m'a rappelé à quel point il est inhabituel lorsque le conseiller financier
d'entreprise Stephen Givens, dans un article d'opinion du Nikkei Asian Review, a réprimandé
cette pratique : « Les entreprises japonaises doivent cesser de se réjouir de la thésaurisation. Ils devraient
rendre l'argent aux actionnaires au lieu de le laisser s'accumuler pour un mauvais jour. »
Son raisonnement était que les entreprises modernes qui réussissent prouvent leur valeur grâce aux
investissements que les actionnaires sont prêts à faire en achetant des actions :
Dans une économie saine et dynamique, un PDG doit constamment retourner sur les marchés boursiers
pour obtenir des capitaux frais. La capacité du PDG à lever de nouveaux capitaux dépend de sa
capacité à montrer aux investisseurs que les cycles précédents ont généré des rendements attractifs. . . .
Au lieu de cela, les PDG japonais ont été libérés pour faire appel à des mesures de performance
floues objectifs de développement durable, création de valeur sociale, respect des obligations
envers nos parties prenantes (non actionnaires).
Voilà. Le but d'une société est d'enrichir les actionnaires, pas des objectifs flous comme « créer de
la valeur sociale ». Le seul tableau de bord qui compte est le cours de l'action. Compte tenu de cet
objectif, Toyota est médiocre ou pire. Son action a rarement été un bon placement à court terme. Prenant
un point de vue opposé, le journaliste
Michael Steinberger a écrit à propos des rachats d'actions, un moyen privilégié de transférer les
bénéfices de l'entreprise aux actionnaires :
Quelle qu'en soit la raison, certaines estimations indiquent qu'entre les rachats et les
dividendes, les plus grandes entreprises américaines ont restitué environ 90 % de leurs
bénéfices aux actionnaires au cours de la dernière décennie. C'est de l'argent qui aurait pu être
utilisé pour donner une augmentation aux employés, ou pour augmenter les dépenses en
recherche et développement, ou pour amortir un futur ralentissement, mais au lieu de cela, il est allé aux investisseurs.
La politique de relations publiques de Toyota est d'éviter de critiquer les philosophies des autres
entreprises, mais son objectif est clair et inébranlable : ajouter de la valeur aux clients et à la société
à long terme, et en cela elle a été remarquablement réussie. Il ne s'agit pas simplement d'une
philosophie de bienêtre, mais d'une stratégie commerciale solide. C'est le bon principe pour bâtir
une entreprise durable qui dure : basez vos décisions de gestion sur une réflexion systémique à
long terme, même au détriment d'objectifs financiers à court terme.
UNE MISSION SOCIÉTALE PLUS GRANDE QUE GAGNER UN

CHEQUE DE PAIE
Une entreprise moderne peutelle prospérer dans un monde capitaliste et être rentable tout en
faisant ce qu'il faut pour toutes ses parties prenantes et la société, même si cela signifie que les
bénéfices à court terme ne sont pas toujours le premier objectif ? Je crois que la plus grande
contribution de Toyota au monde de l'entreprise est de démontrer que c'est effectivement possible
et, en fin de compte, que c'est bon pour les affaires.
Tout au long de mes visites chez Toyota au Japon et aux ÉtatsUnis, dans chaque
département ingénierie, ventes, achats et fabrication un thème ressort. Toutes les personnes
avec qui j'ai parlé ont un sens du but plus grand que
gagner un salaire. Ils ressentent le sens de la mission de l'entreprise et peuvent distinguer le

bien du mal en ce qui concerne cette mission. Ils ont appris le Toyota Way auprès de dirigeants
plus expérimentés et ont intériorisé les valeurs : faire ce qu'il faut pour l'entreprise, ses employés,
le client et la société dans son ensemble.
Le sens aigu de la mission et de l'engagement de Toyota envers ses clients, ses employés et la
société est le fondement de tous les autres principes et l'ingrédient manquant dans la
plupart des entreprises qui tentent d'imiter Toyota.
Lorsque j'ai interviewé des dirigeants et des managers de Toyota pour ce livre, je leur ai demandé
pourquoi Toyota existait en tant qu'entreprise. Les réponses étaient remarquablement cohérentes.
Par exemple, Jim Press, ancien viceprésident exécutif et directeur de l'exploitation de Toyota
Motor Sales en Amérique du Nord, a expliqué :
Le but de l'argent que nous gagnons n'est pas pour nous en tant qu'entreprise de gagner, et ce
n'est pas pour nous en tant qu'associés de voir notre portefeuille d'actions croître ou quoi que ce soit
du genre. Le but est que nous puissions réinvestir dans l'avenir, afin que nous puissions continuer
à le faire. C'est le but de notre investissement. Et pour aider la société et pour aider la
communauté, et pour contribuer en retour à la communauté dans laquelle nous avons la
chance de faire des affaires. J'ai un billion d'exemples de cela.
Cela ne veut pas dire que Toyota ne se soucie pas de réduire les coûts. Comme nous l'avons vu
dans le dernier chapitre, la quasifaillite de Toyota après la Seconde Guerre mondiale et le
licenciement des travailleurs ont conduit à la démission du fondateur de l'entreprise, Kiichiro Toyoda.
Après cette expérience, les dirigeants de Toyota se sont engagés à ne plus avoir de dettes, ce
qui nécessite une réduction agressive des coûts. La réduction des coûts est une passion depuis
que Taiichi Ohno a commencé à éliminer les mouvements inutiles dans l'atelier. Cela a souvent
conduit à supprimer un processus d'une ligne ou d'une cellule, mais cela ne s'est pas traduit et
ne se traduit pas par la suppression d'employés. La personne était et est encore aujourd'hui
placée dans un autre emploi. Selon Toyota, c'est un travailleur de moins qui devra être embauché et formé à l'avenir.
Toyota dispose d'un système rigoureux de contrôle du budget total, dans lequel des données
mensuelles sont utilisées pour surveiller les budgets de toutes les divisions jusqu'à la moindre dépense. je
J'ai demandé à de nombreux responsables de Toyota que j'ai interrogés si la réduction des coûts
était une priorité, et ils se sont contentés de rire. Leurs réponses se résumaient à "Vous n'avez
rien vu avant d'avoir expérimenté la conscience des coûts de Toyota jusqu'à quelques centimes."
L'ancien directeur de Toyota, Michael Hoseus, raconte l'histoire d'un voyage au Japon lorsqu'un
directeur de Toyota a ouvert le tiroir de son bureau et lui a montré un crayon. Il était composé de
plusieurs vieux crayons collés ensemble qui avaient été utilisés jusqu'à ce qu'ils soient trop petits
pour tenir.
Pourtant, la réduction des coûts n'est pas le principe sousjacent qui anime Toyota. Par
exemple, Toyota ne licencierait pas plus tôt ses employés à cause d'une baisse temporaire
des ventes que la plupart d'entre nous mettraient nos fils et nos filles à la rue parce que nous
venons de perdre de l'argent dans une baisse des marchés boursiers.
Le professeur Hirotaka Takeuchi et ses étudiants ont étudié de nombreux cas de ce type au Japon
et ont conclu que l'accent mis sur le bien social était un atout clé pour survivre aux crises.
Par exemple, le grand tremblement de terre de 2011 et le tsunami qui l'a accompagné
ont dévasté de nombreuses entreprises et usines de fabrication, et pourtant, entreprise après
entreprise, ses employés ont été employés pour reconstruire et ont fourni des biens et des
services gratuitement à la communauté. L'une de ces entreprises, Yakult, fabrique des
boissons probiotiques, et elles sont livrées directement au domicile des clients par "Yakult
Ladies" (oui, les préjugés sexistes sont toujours d'actualité au Japon). Malgré la perte de
30% des ventes, le directeur financier de Yakult, Hiromi Watanabe, a rassuré les employés sur le fait
que l'entreprise ferait tout son possible pour conserver les emplois, livrer de la nourriture
et des boissons aux victimes et contribuer au rétablissement de la communauté, même si cela
signifiait "utiliser tout l'argent et gagner de l'argent". réserves de la société. Rapports du professeur Takeuchi :
Il a distribué 300 $ en espèces à chaque Yakult Lady depuis le coffrefort de l'entreprise, car les
banques étaient fermées; utilisé le centre de livraison de l'entreprise comme abri temporaire
pour les employés et leurs familles; et des emplois garantis aux Yakult Ladies forcées d'évacuer
leurs maisons. Lorsque l'approvisionnement en boissons probiotiques a diminué en raison de la
fermeture de l'usine de Yakult et que les Yakult Ladies ont manqué de produits à livrer, certaines
ont décidé d'ellesmêmes de livrer gratuitement de l'eau et des nouilles instantanées à leurs clients.
Lorsque Watanabe l'a découvert, il a exhorté les travailleurs à livrer
plus d'articles aux victimes dans les refuges.
Donner la priorité à la communauté et aux clients est également dans l'ADN de Toyota. L'entreprise est
comme un organisme qui se nourrit, protégeant et développant constamment sa progéniture, afin qu'elle
puisse continuer à contribuer aux clients, aux communautés et à la société. En cette époque de cynisme à
propos de l'éthique des dirigeants d'entreprise et de la place des grandes entreprises capitalistes dans la
société civilisée, le Toyota Way fournit un modèle alternatif des grandes choses qui se produisent lorsque
vous alignez près de 400 000 personnes sur un objectif commun qui est plus grand que gagner de
l'argent.
L'HISTOIRE NUMMI : RECHERCHE POUR COMPRENDRE COMMENT

POUR EXPORTER TPS À L'ÉTRANGER
Au début des années 1980, Toyota s'est rendu compte qu'elle devait construire des voitures là où elle
les vendrait si elle voulait devenir une entreprise mondiale viable, mais elle était profondément
préoccupée par la manière d'amener TPS à l'étranger. Pourraitil se traduire en dehors de la culture
japonaise ? En 1972, Toyota avait mis en place une petite opération en Californie pour fabriquer des lits de
camion, appelée TABC, où elle a introduit avec succès le TPS. Mais une usine entière de fabrication et
d'assemblage de véhicules était un animal différent. Il est naturel pour Toyota d'apprendre en faisant, et elle
est toujours prête à expérimenter. La société a pensé qu'il y avait de la valeur dans un partenariat et en
1984 a lancé une coentreprise à 5050 avec General Motors qui est devenue New United Motor
Manufacturing, Inc., ou NUMMI. Toyota devait enseigner à GM les principes du système de production
Toyota. Toyota a accepté de reprendre une usine de camions légers à Fremont, en Californie,
qui avait été fermée par GM en 1982, et de la gérer selon les principes du TPS. Ils ont également accepté
d'accepter le syndicat United Auto Worker. L'avocat de Toyota, Dennis Cuneo, qui est devenu plus tard
viceprésident principal de Toyota Motor Manufacturing North America, était à l'époque avocat de Toyota.
Il explique certains des défis :
La perception que tout le monde avait à l'époque était que la Toyota Production
Le système a fait travailler les gens à mort. C'était simplement "Accélérez!" En fait, je me souviens
de la première réunion que nous avons eue dans la salle syndicale avec la direction syndicale et il
y avait ce monsieur du nom de Gus Billy. Il était assis au bout de la table et nous parlions du système
de production Toyota et du kaizen, etc. Il a dit : « Pour moi, cela ressemble à une accélération de
la production. C'est tout le concept de faire toutes ces suggestions, d'essayer de suggérer votre sortie
d'un emploi.
L'attitude hostile de Gus Billy était largement partagée par les autres travailleurs. Lorsque l'usine était
dirigée par GM, le syndicat local avait la réputation d'être militant et avait même appelé à des
grèves sauvages illégales. Les travailleurs saboteraient intentionnellement des véhicules. La
drogue, l'alcool et la prostitution sévissaient. Un superviseur a été poussé par un travailleur
devant un chariot élévateur en mouvement et d'autres travailleurs ont pointé du doigt et ont ri.
Néanmoins, lorsque Toyota et GM ont formé NUMMI, les Travailleurs unis de l'automobile sont venus
dans le cadre de l'accord global. L'accord comprenait un engagement à réembaucher jusqu'à
85 % des anciens travailleurs de GM. Contre l'avis de GM, Toyota a décidé de ramener les
dirigeants locaux d'origine de l'UAW qui étaient en grande partie responsables de l'attitude
militante de la maind'œuvre. Cuneo dit :
Je pense que cela a surpris GM. Certains membres du personnel des relations de travail nous ont
conseillé de ne pas le faire. Nous avons pris un risque calculé. Nous savions que l'ancien effectif de
GM avait besoin de leadership et le comité d'atelier comprenait les leaders naturels de cet effectif.
Nous avons dû changer leurs attitudes et leurs opinions. Nous avons donc envoyé le comité
d'atelier au Japon pendant trois semaines. Ils ont vu de leurs propres yeux ce qu'était le TPS. Et ils
sont revenus « convertis » et ont convaincu une base sceptique que ce Toyota Production System
n'était pas si mal.
Toyota a choqué le monde de l'automobile lorsque l'ancienne usine a rouvert ses portes en 1984 et, au
cours de sa première année, a dépassé toutes les usines de GM en Amérique du Nord en termes
de productivité, de coût et de qualité. Il est souvent utilisé comme exemple de la façon dont le TPS
peut être appliqué avec succès, même dans une usine américaine syndiquée avec des travailleurs
qui ont grandi dans la culture conflictuelle patronalesyndicale de General Motors. Cuneo a expliqué
que la clé était d'établir la confiance avec les travailleurs :
Nous avons établi très tôt une relation de confiance avec les membres de notre équipe. GM a eu des
problèmes pour vendre la Nova de 1987 à 1988, et ils ont considérablement réduit les commandes à notre usine.
Nous avons dû réduire la production et fonctionnions à environ 75 % de notre capacité, mais nous n'avons
licencié personne. Nous avons placé des personnes dans des équipes kaizen et leur avons trouvé d'autres
tâches utiles. De toutes les choses que nous avons faites chez NUMMI, c'est celle qui a le plus contribué à établir la confiance.
Selon Cuneo, la motivation initiale de GM pour entrer dans l'entreprise était d'externaliser la production
d'une petite voiture. Au fur et à mesure que GM en apprenait davantage sur le TPS, l'entreprise
s'intéressait davantage à l'utilisation de NUMMI comme laboratoire d'apprentissage.
Des centaines de cadres, de gestionnaires et d'ingénieurs de GM ont visité NUMMI et ont été impressionnés
par les enseignements de TPS et ont ramené des leçons à leur travail chez GM. De la fin des années 1990
jusqu'en 2003 environ, j'ai visité plusieurs usines GM aux ÉtatsUnis et en Chine et j'ai découvert que la
bible de fabrication qu'ils utilisaient était une version du système de production Toyota, d'abord écrit par Mike
Brewer, un des premiers "alun" de NUMMI. , qui a été envoyé par GM pour apprendre le TPS. Après
plusieurs versions, le "Global Manufacturing System" de GM était une copie directe du Toyota Production
System.
Malheureusement, il a fallu environ 15 ans à GM pour prendre au sérieux les leçons de NUMMI, audelà
des mots et en action. Lorsqu'il a finalement fait un effort concerté pour adopter ce qu'il avait appris de Toyota, il
a fallu environ cinq ans à GM pour que la productivité et la qualité s'améliorent à l'échelle de l'entreprise
(comme le montrent les rapports Harbour Reports de l'industrie automobile et les sondages auprès des clients
de JD Powers et Consumer Reports).
Vous pourriez vous demander : « Pourquoi Toyota enseigneraitil son système de production allégée convoité à
un concurrent majeur, GM ? » À l'époque, le but de Toyota était d'apprendre à faire vivre le TPS dans la culture
américaine. Les dirigeants de Toyota pensaient qu'il était utile d'avoir un partenaire américain avec une base
d'approvisionnement, des systèmes administratifs et juridiques et une compréhension de l'Amérique.
Toyota a proposé d'enseigner le TPS en échange. Aujourd'hui, Toyota enseigne gratuitement le TPS à
de nombreuses organisations, y compris des entreprises à but non lucratif et des organisations caritatives.
Mais pourquoi enseigner à un concurrent ? Toyota croit que la concurrence est bonne pour tout
le monde et est prête à aider les autres constructeurs automobiles lorsqu'ils sont en difficulté. Par
exemple, Toyota a partagé la technologie hybride avec Ford et Nissan lorsque chaque entreprise
était en difficulté et, plus récemment, a ouvert tous ses brevets hybrides, sur la base de sa croyance
en la valeur de la concurrence. Une partie de l'esprit de « défi », tel que décrit dans The Toyota
Way 2001 (un document qui expose la philosophie de Toyota), valorise la concurrence. Toyota
« apprendra du défi et deviendra plus fort grâce à cela ». Lorsque les constructeurs automobiles
américains étaient en difficulté dans les années 1980, Toyota craignait qu'il ne devienne trop
dominant. Le viceprésident exécutif Yale Gieszl, s'exprimant alors que les entreprises américaines
des années 1980 découvraient des méthodes de qualité et renforçaient les ventes, est cité
dans The Toyota Way 2001 comme disant :
Chez Toyota, nous saluons la résurgence de Detroit et cette concurrence féroce. Premièrement,
parce que cela prouve que les constructeurs automobiles peuvent apprendre les uns des autres.
Deuxièmement, parce que la concurrence est le moteur de l'amélioration continue qui est la
meilleure garantie de survie de l'entreprise. Troisièmement, parce que la concurrence est le seul
moyen d'assurer une économie en forte croissance. Et enfin, parce que la concurrence profite
à tous nos clients en leur fournissant les produits améliorés auxquels ils sont en droit de s'attendre.
LE TOYOTA WAY 2001 COMME PHILOSOPHIE DIRECTRICE
Pendant la plus grande partie de l'existence de Toyota, on n'a pas parlé de la "Toyota Way". C'était
simplement ainsi que les choses étaient. Toyota était une entreprise japonaise qui développait et
produisait des véhicules au Japon, et les employés de l'entreprise étaient embauchés, souvent
comme premier emploi, et restaient dans l'entreprise jusqu'à leur retraite. Dès leur premier jour,
les employés ont été immergés dans la voie de Toyota. Ils ne voyaient aucune raison de
documenter la théorie derrière la culture. Mais tout cela a changé avec la mondialisation
de Toyota. Fujio Cho, le premier président de l'usine de Georgetown, Kentucky, et plus tard président
de Toyota Motor Company, a vu la nécessité d'expliquer le Toyota Way aux personnes à
l'étranger qui n'ont pas grandi dans l'entreprise. Quand il est devenu
président de Toyota en 1999, il a dirigé un effort pour documenter et enseigner la Toyota

Way et a joué un rôle déterminant dans la création du premier document officiel sur le sujet
en 2001.
Le Toyota Way 2001, comme on l'appelle encore, se définit comme une maison à deux
piliers : le respect des personnes et l'amélioration continue (voir la figure 1.1). Le respect
des personnes s'étend des membres de l'équipe dans l'atelier à chacun des vastes réseaux
de partenaires de Toyota, à ses clients et aux communautés dans lesquelles Toyota
exerce ses activités. Certaines versions du modèle montrent que le respect des personnes
est le fondement de l'amélioration continue, car seules les personnes hautement
développées qui se soucient passionnément de leur travail et de l'entreprise fourniront les
efforts nécessaires à l'amélioration continue. L'amélioration continue signifie littéralement
améliorer continuellement les produits, les processus et les personnes à tous les niveaux de
l'organisation. Notez que l'amélioration continue ne se réfère pas seulement à de petits
changements progressifs. En fait, les cadres supérieurs assument la responsabilité
de grands changements transformateurs, tels que la transformation de l'entreprise pour
faire face à la nouvelle ère des véhicules électrifiés et autonomes. Toyota
reconnaît que même les grands changements transformateurs sont le résultat de la
résolution de milliers de petits problèmes étalés dans le temps. Les deux piliers du
respect des personnes et de l'amélioration continue sont définis plus en détail par une base
de cinq principes fondamentaux que nous résumons ici.
Figure 1.1 Maison Toyota Way 2001.
Défi
Toyota a été fondée sur la volonté de s'attaquer à des problèmes difficiles et d'y travailler
jusqu'à ce qu'ils soient résolus. On attend de chaque employé de Toyota non seulement qu'il excelle
dans son rôle actuel, mais qu'il travaille avec enthousiasme pour atteindre des niveaux
de performance plus élevés. Le Hoshin kanri, dont il est question dans le Principe 13, est une
manière de répartir en cascade des objectifs stimulants à tous les niveaux de l'entreprise.
Comme le dit The Toyota Way 2001, « Nous acceptons les défis avec un esprit créatif et le
courage de réaliser nos propres rêves sans perdre la motivation ni l'énergie. »
Kaizen
Kaizen est un mandat visant à améliorer constamment les performances pour le mieux. Kaizen est
maintenant un concept assez célèbre, et le terme sera familier à de nombreux lecteurs. Mais la
grande majorité des gens, nous l'avons constaté, comprennent mal le kaizen. Trop souvent, cela
s'est traduit par la constitution d'une équipe spéciale pour s'attaquer à un projet d'amélioration
discret, ou peutêtre l'organisation d'un « événement » kaizen pendant une semaine pour
apporter une série de changements. Chez Toyota, Kaizen n'est pas un ensemble de projets ou
d'événements spéciaux. C'est la façon dont les gens de l'entreprise travaillent
scientifiquement vers des objectifs, rappelant les cycles sans fin PDCA (plandocheckact) de Deming.
Genchi Genbutsu, ou aller voir pour apprendre

Il semblerait qu'aller voir quelque chose de première main soit simplement une question pratique
bien que rarement pratiquée dans la plupart des entreprises plutôt qu'une valeur.
La valeur du genchi genbutsu n'est pas nécessairement l'acte spécifique d'aller voir, mais
la philosophie de comprendre profondément la condition actuelle avant de prendre une décision
ou d'essayer de changer quelque chose que vous pensez être une amélioration. Il y a
deux aspects principaux du genchi genbutsu. Premièrement, les décisions sont prises sur la
base de faits observés sur le problème, plutôt que sur des intuitions, des hypothèses ou
des perceptions. Deuxièmement, les décisions doivent être mises entre les mains de ceux qui
sont les plus proches du problème et de ceux qui sont allés le voir et qui ont une compréhension
approfondie de ses causes et de l'impact possible des solutions proposées.
Dans son avantpropos à The Toyota Way to Lean Leadership, le président Akio Toyoda a
expliqué son engagement à apprendre au gemba :
Dans un discours que j'ai prononcé peu de temps après être devenu président en 2009,
j'ai juré d'être le plus proche du gemba. Chaque fois qu'il y a des objets réels, il y a un gemba.
Lorsque les clients conduisent nos voitures, le gemba est la façon dont ils utilisent nos produits,
ce qui fonctionne pour eux et ce qui leur cause des difficultés. En tant que dirigeant actuel de
l'entreprise, je dois modéliser le comportement que j'attends des autres. Aller au gemba
signifie observer de première main comment nos produits sont conçus, construits, utilisés et quels
problèmes nous avons. Il y a toujours des problèmes car nous ne sommes jamais parfaits.
La seule façon de vraiment comprendre les problèmes est au gemba.¹
Travail d'équipe et responsabilisation
La plupart des entreprises disent que le travail d'équipe est essentiel au succès, mais le dire est
beaucoup plus facile que de le vivre. Chez Toyota, le point de vue est que le succès individuel
ne peut se produire qu'au sein de l'équipe et que des équipes fortes nécessitent des individus
forts. La responsabilité à un seul point est essentielle au succès de Toyota. Le nom d'une
personne apparaît à côté de chaque élément d'un plan d'action. Mais pour réussir, le responsable
individuel doit travailler avec l'équipe, puiser dans ses talents collectifs, écouter attentivement toute l'équipe
opinions des membres, s'efforcer d'établir un consensus et, en fin de compte, attribuer le
mérite du succès à l'équipe.
Respecter et développer les gens
À bien des égards, il s'agit de la plus fondamentale des valeurs fondamentales. Le respect
des personnes commence par le désir de contribuer à la société en produisant les meilleurs
produits et services possibles. Cela s'étend au respect de la communauté, des clients, des
employés et de tous les partenaires commerciaux.
Pour Toyota, le respect ne signifie pas encourager un environnement relaxant où l'on travaille à
son propre rythme. Toyota crée délibérément un flux constant de défis pour ses employés. Le
système de production Toyota, avec son système justeàtemps et sa capacité à résoudre
immédiatement les problèmes, crée des défis constants dans l'atelier.
Toyota a besoin que chaque employé réfléchisse toujours à la façon d'améliorer les
processus l'amélioration continue juste pour répondre aux exigences de l'industrie automobile
hautement compétitive. Cela oblige Toyota à investir dans les membres de l'équipe afin qu'ils
puissent résoudre les problèmes. Ce sont ces compétences à comprendre profondément
le gemba, à résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent et à s'améliorer
systématiquement grâce au PDCA qui font des membres de l'équipe Toyota l'atout le plus précieux
de l'entreprise. Ainsi, les capacités de réflexion scientifique du défi, du kaizen et du genchi
genbutsu sont intégralement liées au respect et au travail d'équipe.
LA MISE EN PRATIQUE DE TOYOTA WAY DANS LE

GRANDE RÉCESSION
L'exemple peutêtre le plus dramatique de Toyota s'en tenant à sa philosophie fondamentale de

respect des personnes et d'amélioration continue a été pendant la Grande Récession de 20082009.
Même avant la crise de Lehman Brothers, l'industrie automobile était
sous le choc de la hausse rapide des prix de l'essence. À l'été 2008, les prix de l'essence
aux ÉtatsUnis avaient presque doublé, dépassant les prix pendant la pire des crises
pétrolières des années 1970 sur une base ajustée à l'inflation. Dans la majeure partie du
pays, l'essence ordinaire coûtait plus de 4 $ le gallon ; dans des États comme la Californie et
New York, il dépassait 5 $. Cela signifiait que le remplissage des réservoirs de 20 gallons ou plus
des gros véhicules coûtait à de nombreuses personnes plus de 100 $, un seuil
suffisamment élevé pour que les Américains se demandent si gros était vraiment mieux.
Naturellement, les ventes de gros véhicules se sont pratiquement arrêtées.
Mais ensuite, le fond du marché s'est vraiment effondré d'une manière que Toyota n'avait pas
anticipée. À l'automne 2008, il ne faisait aucun doute qu'une récession mondiale majeure était
en cours. Les marchés du crédit se sont grippés et, tout à coup, aucun prêt n'était disponible.
C'est vraiment une crise pour l'industrie automobile, puisque la plupart des véhicules sont financés.
Même les consommateurs qui avaient encore accès au crédit ou qui pouvaient financer
une voiture par d'autres moyens ont cessé d'acheter parce qu'ils craignaient de perdre leur
emploi ou ont décidé que c'était le bon moment pour réduire leur endettement.
Au fil des mois, les chiffres des ventes de Toyota en Amérique du Nord d'une année sur l'autre
ont chuté davantage. En mai 2009, les ventes étaient inférieures de 40 % à celles de l'année
précédente. Pour ajouter l'insulte à l'injure, le dollar américain s'est affaibli par rapport au yen
japonais de 15 % entre juillet et décembre 2008. Chaque réduction de 1 % de la force du dollar
s'est traduite par une baisse d'environ 36 millions de dollars du bénéfice d'exploitation de Toyota
en termes de yen. . En raison de l'impact combiné de la chute des ventes et de l'ajustement des
devises, Toyota a perdu plus de 4 milliards de dollars au cours de l'exercice 2009 (avril
2008 à avril 2009), sa première perte en tant qu'entreprise depuis 1950. Les ventes de véhicules
ont chuté de 1,3 million d'unités à 7,6 millions d'unités en 2009, le genre de baisse des ventes qui
conduirait de nombreuses entreprises à fermer des usines et à licencier des travailleurs. SUV et
le Tundra, et en 2006 une nouvelle usine avait été construite près de San Antonio, au Texas, pour
construire également le Tundra. Les deux ont vu leurs ventes chuter de plus de 40 %.
Néanmoins, face à cette calamité, Toyota a maintenu les deux usines ouvertes et n'a pas licencié
de travailleurs réguliers. (Une discussion plus détaillée de ce qui s'est passé se trouve au chapitre
2 de Toyota Under Fire.¹¹)
Lorsque la perte a été annoncée, les journalistes ont commencé à m'appeler quotidiennement
pour demander un commentaire. "Que va faire Toyota maintenant qu'il est en crise ?" "Qui a pris la
décision d'introduire le Tundra et de construire une nouvelle usine dédiée uniquement à ces gros
consommateurs de carburant?" "Qui se fait virer pour la décision de construire la nouvelle usine?"
"Le président seratil limogé ?"
Ce sont des questions typiques de la presse lorsqu'une entreprise annonce une perte de 4
milliards de dollars. Nous sommes devenus conditionnés par la manière dont les entreprises
réagissent à la perte d'argent : les cadres perdent leur emploi ; les usines sont fermées; les gens
sont licenciés; les projets sont annulés ; les actifs sont vendus. C'est une recette assez prévisible.
En fait, c'est la recette que la plupart de l'industrie automobile a suivie. Nissan, par
exemple, a abandonné 12 nouveaux modèles et licencié plus de 20 000 personnes. Un article de
CNN en juillet 2010 a rapporté que l'industrie automobile aux ÉtatsUnis à elle seule a licencié
300 000 travailleurs en raison de fermetures d'usines.¹² Les PDG de Chrysler, GM et Kia
ont perdu leur emploi.
Au début de l'été 2008, alors que les prix de l'essence aux ÉtatsUnis montaient en
flèche, Toyota avait déjà des mois d'inventaire de camions et de gros VUS.
Il a décidé de fermer les usines de l'Indiana et du Texas pendant trois mois d'août à octobre
(sauf la production de minifourgonnettes Sienna dans l'Indiana). Puis la crise financière a frappé
.. .
À l'hiver 2009, j'ai décidé de visiter les usines de l'Indiana et du Texas pour voir par moimême
comment Toyota réagissait. Aucune des deux usines n'avait licencié de «membres de l'équipe»
réguliers, bien que les deux aient abandonné leur «effectif variable». La maind'œuvre
variable est employée par une agence extérieure qui fournit des travailleurs temporaires.
Pour Toyota aux ÉtatsUnis, ces travailleurs temporaires peuvent rester jusqu'à deux ans, puis
doivent être licenciés ou recrutés à temps plein. Ils fournissent un tampon qui permet à Toyota d'offrir
ce qui équivaut généralement à un emploi à vie pour la maind'œuvre régulière. Les travailleurs
temporaires ont été licenciés pendant la récession.
Les deux usines avaient prévu à l'avance comment faire face à l'arrêt de trois mois.
Ils ont développé des cours à enseigner dans l'atelier par des chefs de groupe et ont planifié un kaizen
intensif pour atteindre des niveaux de performance plus élevés à la fin de l'arrêt. Lorsqu'il n'a pris fin qu'en
partie à cause de la récession, ils ont fonctionné à un poste au lieu de deux. Ils ont fait passer tous les
travailleurs à l'équipe de jour. Pendant que certains travaillaient à la production, d'autres s'entraînaient et
travaillaient sur le kaizen. Dans l'Indiana, l'usine avait une équipe A travaillant à la production et une
équipe B faisant du kaizen pendant la moitié de chaque quart de travail. Au milieu du quart de travail, les
équipes ont inversé les rôles.
J'ai appris que les managers avaient tous renoncé à leurs primes et avaient pris des réductions de salaire
volontaires des mois plus tôt, une évolution qui n'avait même pas été annoncée aux salariés par Toyota.
Lorsque cela ne suffisait pas, dans le cadre d'un programme de «douleur partagée», les travailleurs
devaient prendre un congé sans solde un vendredi sur deux.
Ce qui était frappant lors de mes visites, c'était à quel point tout le monde était occupé, courant
pratiquement d'un endroit à l'autre. Tous les travailleurs avaient un horaire détaillé des choses à faire lorsqu'ils
n'étaient pas en production. L'une des raisons de la charge de travail était que Toyota en avait profité
pour déplacer toute la production de Tundra au Texas et amener le SUV Highlander du Japon en Indiana. Il
y avait beaucoup de travail à faire dans les deux usines pour préparer le déménagement, en particulier au
Texas, car cette usine produirait également un tout nouveau modèle Tundra. Pour réduire les coûts, Indiana
a pris une grande partie du travail de lancement de produit qui aurait été effectué par des ingénieurs
externes et l'a fait en interne. Les travailleurs réaffectaient l'équipement là où ils le pouvaient, ce qui
permettait à Toyota d'économiser une grande partie du coût du transport des membres supplémentaires
de l'équipe.
Les membres de l'équipe ont appris à programmer des robots afin qu'ils puissent reconstruire et réutiliser les
anciens modèles qu'ils avaient au lieu d'en acheter de nouveaux.
Un employé à l'heure, un chef d'équipe, l'a expliqué ainsi :
La différence entre Toyota et les autres entreprises, c'est qu'au lieu de nous forcer à rester au chômage, elles
investissent en nous, nous permettant d'affiner notre
les esprits. Je ne pense pas qu'il y ait une seule personne qui ne réalise pas à quel point
Toyota fait un investissement incroyable.
Lorsque les nouveaux produits ont été lancés, les usines de l'Indiana et du Texas ont repris
leurs activités et l'entreprise a finalement dû embaucher de nouveaux travailleurs. Les
employés expérimentés et dévoués que Toyota a retenus pendant la récession devaient
maintenant diriger et former les nouvelles recrues.
Tout n'était pourtant pas rose. NUMMI est devenu une victime de la récession et de la
faillite de General Motors. En juin 2009, l'usine emblématique a été fermée. Après la sortie
de faillite de General Motors, elle a conservé certains actifs, mais a décidé de se séparer de
l'usine NUMMI et de sa jointventure avec Toyota. Toyota était confrontée au choix de reprendre
100% de NUMMI ou de le laisser partir. Après des discussions angoissantes et des
tentatives pour trouver un nouveau partenaire de coentreprise, Toyota l'a fermée, faisant ce
qu'elle voulait en versant des indemnités de départ aux travailleurs audelà des accords
légaux.
LA PENSÉE SYSTÉMIQUE SEMBLE VENIR NATURELLEMENT DANS

TOYOTA
Il existe de nombreuses raisons possibles pour lesquelles les premiers dirigeants de

Toyota étaient des penseurs systémiques. Sakichi Toyoda était un bouddhiste pratiquant,
une philosophie qui tend à adopter une perspective holistique. L'entreprise a été créée dans
une région rizicole, et la riziculture est complexe, interagit avec l'environnement et
nécessite une coopération entre les agriculteurs. Le Japon est une petite nation insulaire
secouée par des tsunamis et des tremblements de terre. l'impact de l'environnement est
toujours visible. Quelles que soient les raisons, les dirigeants de Toyota pensent à long
terme et pensent en systèmes.
Par « systèmes », j'entends les parties qui interagissent de manière complexe, ce qui rend la
prédiction et le contrôle difficiles, voire impossibles. C'est pourquoi Toyota considère le TPS comme
un système, et en son cœur se trouvent des personnes qui résolvent les problèmes. Si le monde était
simple, linéaire et prévisible, comme le suggère la vision mécaniste du monde (voir la préface),
nous pourrions prévoir, programmer, élaborer des règles et des procédures élaborées et
attendre de l'organisation qu'elle se comporte conformément à nos plans. Toyota ne s'attend
jamais à ce que cela se produise. Toyota reconnaît que les systèmes vivants sont dynamiques et imprévisibles.
Les gens doivent continuellement faire des ajustements au fil de la vie. Les personnes formées à
la résolution disciplinée de problèmes feront des ajustements éclairés en fonction des faits de la
situation.
Étant donné que les dirigeants de Toyota sont des penseurs systémiques naturels, cela leur
permet de faire des investissements sans toujours s'attendre à une simple relation de cause à
effet entre l'action et un résultat net. Par exemple, le principe 4 concerne le nivellement du
calendrier en tant que fondement du système de production Toyota. Toyota travaille exceptionnellement
dur dans ce domaine, même lorsqu'il n'y a pas d'effet clair et direct sur les bénéfices. Pourtant, cela
fait partie d'un système qui, à long terme, génère constamment des bénéfices impressionnants.
La Global Vision 2020 de Toyota visait à devenir un chef de file de la « mobilité ». dépassant
les attentes des clients et, bien sûr, engageant le talent et la passion de ses employés. hôpitaux,
véhicules lunaires et véhicules pour personnes seules. Le document indiquait :
Toyota dirigera la future société de la mobilité, enrichissant les vies dans le monde entier avec
les moyens les plus sûrs et les plus responsables de déplacer les personnes.
Grâce à notre engagement envers la qualité, l'innovation incessante et le respect de la planète,

nous nous efforçons de dépasser les attentes et d'être récompensés par le sourire.
Nous atteindrons des objectifs ambitieux en faisant appel au talent et à la passion de personnes
qui croient qu'il existe toujours une meilleure solution.
La pensée systémique commence par une image claire de l'objectif de l'organisation.

La vision globale et les principes directeurs de Toyota (voir les figures 1.2 et 1.3) indiquent
clairement que l'entreprise doit offrir à ses clients des voitures toujours meilleures, mais qu'elle
ne peut pas fonctionner dans le vide. Toyota doit également contribuer à la société grâce aux nouvelles
technologies et « enrichir la vie des communautés » où elle fait des affaires. C'est encore une autre
raison pour laquelle Toyota travaille si dur pour maintenir la sécurité d'emploi et garder les usines de
fabrication ouvertes. Les communautés et toutes les entreprises auxiliaires qui soutiennent
Toyota dépendent de ces emplois bien rémunérés. Toyota met ses travailleurs au défi de contribuer
à Toyota et de marquer son histoire.
Toyota souhaite sincèrement que ses associés grandissent, apprennent et créent une satisfaction
client durable, tout en contribuant à l'objectif commun d'obtenir des clients fidèles pour la vie.
Figure 1.2 Principes directeurs de Toyota Motor Corporation.
Ces principes ont été établis en 1992 et révisés en 1997. (Traduction de

l'original japonais.)
Figure 1.3 Vision globale de Toyota.
Malheureusement, la plupart des entreprises dont les dirigeants ne sont pas des penseurs
systémiques souffrent encore de myopie à court terme. Je fais des présentations sur Toyota à travers le
monde, et je reçois souvent des questions qui font parfaitement sens pour les entreprises dont le seul
objectif est le profit d'aujourd'hui. Les exemples comprennent:
"Estce que Toyota abandonnera le JIT si une catastrophe majeure arrête la chaîne d'approvisionnement ?"
"Estce que Toyota ne licencie pas des employés lorsque les affaires vont mal pour un produit
particulier dans une usine?"
"Si Toyota ne licencie pas d'employés, qu'estce qu'elle en fait et comment peutelle justifier le coût de
leur inactivité ?"
La réponse simple est que les décisions commerciales de Toyota sont guidées par son objectif et sa
pensée systémique. Il ne décomposera pas ses systèmes en un clin d'œil. La seule façon dont il changerait
ses philosophies de fabrication, d'investissement et de développement des personnes est s'il y a un
changement fondamental dans le monde qui menace sa survie à long terme après une analyse
très approfondie. John Shook, réfléchissant. à. .ce qu'il a appris en tant que manager chez Toyota,
l'explique bien :
Toyota a compris il y a de nombreuses années qu'elle devait se concentrer sur la survie et l'intégration de
toutes les fonctions de l'entreprise pour assurer cette survie. Le TPS est donc le résultat d'efforts visant à
orienter toutes les activités vers l'objectif de survie de l'entreprise. Ceci est très différent de l'objectif
étroit de "gagner de l'argent". . . Je pose ici que
Toyota a développé la forme d'organisation industrielle la plus efficace jamais conçue.

Au cœur de cette organisation se trouve l'accent mis sur sa propre survie. C'est cette orientation
qui permet à Toyota de se comporter comme un organisme naturel, lui permettant d'évoluer
comme un véritable système émergent.¹
LA COHÉRENCE DE L'ORIENTATION DU LEADERSHIP EST CLÉ POUR

CULTURE DÉLIBÉRÉE
Dans ma classe de maître sur le leadership lean, nous visitons une usine Toyota et avons
ensuite un débriefing. Une chose qui ressort des membres de la classe est la
remarquable cohérence de la philosophie et de la pensée des dirigeants à tous les niveaux.
Dans une classe, les premières observations faites par les membres de la classe étaient
(1) « Cohérence des principes et des valeurs à tous les niveaux et à tous les temps », (2) «
Ils répètent si souvent les histoires historiques de Toyota » et (3) « Il y a un une culture
forte qui est évidente partout.
Même lors d'une visite d'une journée, il est évident que les dirigeants de Toyota prêchent par
l'exemple. Et les gens de la classe seraient arrivés aux mêmes conclusions s'ils avaient visité
n'importe quelle autre usine de fabrication Toyota dans le monde. La culture de Toyota est
délibérée et cohérente, et les paroles de l'entreprise correspondent bien aux actions.
Je discuterai dans le cadre du principe 12 sur la pensée scientifique du rôle de la pratique

délibérée. Souvent, les gens font juste du sport, de la musique ou de la cuisine, font les choses de
la même manière encore et encore et supposent qu'ils s'entraînent. La pratique délibérée est
orientée vers un objectif, axée sur la détermination, par exemple, « Quelle est ma prochaine étape
pour atteindre un niveau de compétence supérieur ? Quel est l'écart entre ma voie actuelle et la
voie souhaitée ? Et quels exercices puisje faire pour combler l'écart ? » La culture peut aussi être
pensée de cette manière. La culture délibérée* signifie que nous avons une idée très claire
des croyances, des valeurs et des hypothèses de base que nous voulons que nos gens
chérissent et agissent. Il faut du travail pour combler le fossé entre la façon naturelle dont les
gens pensent et agissent et la façon souhaitée. Culture Toyota¹ explique en détail comment
Toyota sélectionne et développe des personnes adaptées à la culture souhaitée, ce qui est essentiel pour vivre
sa philosophie.
La clé d'une culture forte est la stabilité. Si les PDG et leurs philosophies vont et viennent comme par une porte
tournante, les gens deviennent tout simplement confus. Ils n'ont jamais la chance de développer des croyances
profondément ancrées et ne développeront certainement pas les comportements habituels requis d'une culture
positive et dynamique. Au lieu de cela, chaque nouveau PDG prêchera sa version d'une culture souhaitée.
Certaines personnes essaieront de soutenir le PDG et utiliseront les bons mots, mais selon toute vraisemblance,
les mots ne correspondront pas aux actes. La cohérence de la philosophie de Toyota remonte à la fondation de
l'entreprise. La culture est exceptionnellement profonde et constitue le fondement de l'excellence.
POINTS CLÉS
La mission de Toyota va bien audelà de la rentabilité à court terme, et Toyota est prête à investir à long terme.
Toyota pense son organisation comme un système sociotechnique vivant plutôt que comme des pièces
mécaniques guidées par des relations de cause à effet simples et directes.
Investir dans le développement des personnes leur permet de contrôler localement la dynamique des
systèmes complexes.
Toyota est un modèle pour le monde en démontrant comment faire la bonne chose est une stratégie
commerciale rentable.
Ce qui fait avancer Toyota, ce sont les gens qui croient qu'il y a toujours une meilleure façon de faire et qui
font confiance à l'entreprise pour faire ce qu'il faut.
Le fondement de la confiance des membres de l'équipe est la sécurité d'emploi, et Toyota

fait des efforts inhabituels pour protéger les emplois de ses employés.
Les cinq éléments fondamentaux de The Toyota Way 2001 favorisent l'amélioration continue
dans la poursuite d'objectifs ambitieux grâce au kaizen et à une concentration quotidienne sur le
développement des personnes et des équipes.
Toyota a une culture délibérée qui est cohérente à travers les lieux, les niveaux et le temps. Toyota
marche l'entretien.
Remarques
1. Daniel Markovits, « Comment McKinsey a détruit la classe moyenne », Atlantique, 3 février 2020.
2. David P. Hanna, Designing Organizations for High Performance (Reading MA: AddisonWesley,
1988).
3. https://planetlean.com/akiotoyodacrisismanagement/.
4. https://asia.nikkei.com/Opinion/Japanesecompaniesmuststopgloating aboutcashhoarding.
5. https://www.nytimes.com/interactive/2020/05/26/magazine/stockmarket coronavirus
pandemic.html ?
action=click&module=Top%20Stories&pgtype=Page d'accueil.
6. Jeffrey Liker et Michael Hoseus, Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way
7. Hirotaka Takeuchi "Pourquoi les entreprises japonaises sont si douées pour survivre
aux crises", Connaissances pratiques de la Harvard Business School, 26 juin 2020.
8. Le superviseur était Leroy Morrow qui a ensuite occupé des postes de direction chez
NUMMI et plus tard à l'usine de Georgetown, Kentucky de Toyota, et a ensuite travaillé pour
moi en tant que consultant.
9. James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos, La machine qui a changé le monde : l'histoire
de la production allégée (New York : Harper Perennial, 1991).
10. Jeffrey Liker et Gary Convis, The Toyota Way to Lean Leadership (New York : McGraw
Hill, 2011).
11. Jeffrey Liker et Timothy Ogden, Toyota Under Fire: How Toyota Face the Challenges of
the Recession and the Recall Crisis to Come Out Stronger (New York: McGrawHill,
2011).
12. Chris Isidore, « 7,9 millions d'emplois perdus—beaucoup pour toujours », CNNMoney.com, 2
juillet 2010 :
http://money.cnn.com/2010/07/02/news/economy/jobs_gone_forever/index.htm.
13. http://www.toyota.com.cn/company/vision_philosophy/guiding_principles.html.
14. Entretien personnel avec John Shook, 2002.
15. Liker et Hoseus, Toyota Culture.
____________________________
* Il faut noter qu'en 2008, General Motors a perdu 30,9 milliards de dollars, dont 9,6 milliards de
dollars au quatrième trimestre seulement. La survie de l'entreprise a exigé qu'elle soit reprise par le
gouvernement américain et qu'elle supprime des dizaines de milliers d'emplois. Ford, quant à lui,
a perdu près de 15 milliards de dollars en 2008 et avait déjà perdu 30 milliards de dollars en trois ans
depuis 2006.
* Richard Sheridan de Menlo Innovations m'a d'abord présenté le concept de culture délibérée.
DEUXIÈME PARTIE
PROCESSUS
Lutte pour transmettre la valeur à chaque client

Principe 2
Connecter les personnes et les processus grâce à une

Flux de processus pour faire remonter les problèmes à la surface
Si un problème survient dans la fabrication en une seule pièce, toute la chaîne de production
s'arrête. En ce sens, c'est un très mauvais système de fabrication. Mais lorsque la production s'arrête,
tout le monde est obligé de résoudre le problème immédiatement. Les membres de l'équipe doivent
donc réfléchir et, grâce à la réflexion, les membres de l'équipe grandissent et deviennent de
meilleurs membres de l'équipe et de meilleures personnes.
—Teruyuki Minoura, ancien président, Toyota Motor Manufacturing, Nord

Amérique
Au début du voyage d'Ohno vers le TPS, il a découvert un principe fondamental qui est devenu
l'épine dorsale du système. Flux de valeur vers chaque client, idéalement un par un, sans stagnation !
Les déchets entravent la circulation de la valeur.
Le processus idéal, parfaitement exécuté, est un travail à valeur ajoutée avec zéro déchet.
Le symbole emblématique de ceci est la Flow Cell monobloc. Les processus avec leurs
équipements et outils associés sont alignés dans l'ordre, et les travailleurs se déplacent à travers
les processus en effectuant un travail à valeur ajoutée avec un minimum de déchets.
Il est réconfortant de croire que si nous pouvions seulement mettre en œuvre les bonnes cellules et d'autres
outils Lean pour éliminer le gaspillage dans le processus, nous pourrions le laisser se déchirer et obtenir d'excellents
résultats pour toujours. ou
. . du moins pendant longtemps. Mais les processus ne fonctionnent pas de cette façon.
En fait, lorsque nous définissons et mettons en place un processus lean, ce n'est que le point de
départ de l'action réelle. Comme l'explique M. Minoura dans la citation liminaire, l'ensemble
la chaîne de production s'arrête lorsqu'un problème survient dans le flux monobloc. Ainsi, le
passage physique des opérations par lots et en file d'attente (expliquées plus en détail plus loin
dans le chapitre) à un flux en une seule pièce sans inventaire garantit presque que vous
rencontrerez beaucoup plus de problèmes. Alors pourquoi le faire ? Précisément pour permettre
aux processus de casser afin que nous puissions découvrir les points faibles et nous améliorer
grâce au kaizen. John Krafcik, qui a inventé le terme « production allégée »,¹ l'a décrit plus
tard comme une « production fragile », conçue pour casser et exposer les problèmes.
Dans ce chapitre, nous commençons à examiner le premier des 7 des 14 principes de Toyota Way
qui font partie de la deuxième grande catégorie, « Lutter pour faire passer la valeur à
chaque client ». Au sein de ces 7 principes se trouvent les méthodes TPS pour améliorer les
processus de fabrication de routine et les parties de routine des processus de service. Bien
que ces outils soient importants et puissants, il ne s'agit pas de les mettre en œuvre comme s'il
s'agissait de choses physiques, mais plutôt de les utiliser pour révéler des obstacles qui
peuvent être résolus un par un. C'est en effet un combat. Un « processus lean » est en fait une
vision à atteindre et le résultat de la résolution répétée de problèmes. S'appuyant sur
les fondements du principe 1, ces outils prennent vie lorsqu'ils s'inscrivent dans une
philosophie de gestion à long terme à l'échelle de l'entreprise pour le développement des personnes.
LE FLUX EN UNE SEULE PIÈCE N'EST PAS POUR LES FAIBLES DE CŒUR
Chez Toyota, l'idéal du flux continu est devenu une conviction fondamentale. Le flux est au cœur
du message lean selon lequel la réduction du temps écoulé entre les matières premières et les
produits finis (ou services) conduira à la meilleure qualité, au coût le plus bas et au délai de livraison
le plus court. Mais il y a une raison pour les tampons. Les tampons d'inventaire et les écarts
de temps entre les étapes du processus protègent les processus en aval des processus en
amont. Si vous disposez d'un stock tampon de pièces d'un fournisseur, vous ne serez pas affecté
par les temps d'arrêt à court terme de votre fournisseur ou les expéditions tardives. Vous
pouvez même trier les défauts de qualité dans les envois volumineux pour éviter de
perturber votre production.
D'autre part, ce niveau de confort conduit à la complaisance. Les processus connectés obligent
tous les membres de l'équipe à rechercher la perfection. Ohno a enseigné que l'abaissement
du "niveau d'eau" de l'inventaire expose des problèmes (comme des rochers dans l'eau), et
vous êtes obligé de faire face aux problèmes. Le couplage des étapes du processus de sorte
qu'il y ait peu de matière ou de tampon temporel abaisse le niveau d'eau et expose les
inefficacités qui exigent des solutions immédiates. Toutes les personnes concernées sont
motivées à résoudre les problèmes et les inefficacités, car le processus s'arrêtera s'ils ne
sont pas résolus. Comme l'a expliqué le disciple d'Ohno, M. Minoura :
Lorsqu'ils produisent une pièce, ils ne peuvent pas avoir la quantité qu'ils veulent, alors tout le
monde est frustré et ne sait pas quoi faire. Mais ensuite, à l'intérieur de cela, ils doivent trouver
des façons de penser : comment obtenir la quantité ? C'est la véritable essence de TPS et, en
ce sens, nous créons de la confusion, nous devons donc faire quelque chose de différent
pour aborder ce problème.
. . . ou quelque chose
Je dois avertir que le flux en une seule pièce n'est pas pour les âmes sensibles
dans lequel plonger d'un seul coup. Un calcul simple illustre la pression à laquelle vous serez
confronté si vous passez soudainement du traitement par lots au flux continu. Supposons que
vous disposiez de quatre processus séquentiels comme ceux illustrés à la figure 2.1, et que
chacun fonctionne correctement 90 % du temps en moyenne. L'entreprise utilise une
approche par lots et par file d'attente depuis aussi longtemps que vous vous en souvenez, et il
y a beaucoup d'inventaire entre chaque processus et d'autres déchets, mais cela fonctionne
assez bien la plupart du temps. Étant donné que tout le monde reste occupé à travailler à partir
de l'inventaire, même lorsque les processus en amont ou en aval tombent en panne, vous vous
retrouvez avec une sortie moyenne de 90 % (voir Figure 2.1). En conservant certains
produits finis en stock et en utilisant des heures supplémentaires en cas de besoin, vous ne
manquez aucune expédition.
Figure 2.1 Un système de lot et de file d'attente avec des tampons d'inventaire permet à chaque
processus de fonctionner indépendamment. Tant qu'il y a suffisamment d'inventaire, même si un
processus en amont s'arrête, le processus en aval peut continuer à fonctionner à partir du tampon
d'inventaire.
Tout va bien jusqu'à ce que vous en appreniez davantage sur ces nouvelles choses allégées et que
vous décidiez d'éliminer tous les stocks excédentaires et d'appliquer un flux en une seule pièce, de
sorte que lorsqu'un processus ralentit, tous les autres processus seront obligés de s'arrêter et
d'attendre que cette opération rattrape son retard. Voilà ! Vous venez d'acheter un billet pour la
catastrophe et les clients mécontents (voir Figure 2.2). Maintenant, la production moyenne à la fin de
la ligne est le produit de toutes les inefficacités des quatre processus, ou
90 % × 90 % × 90 % × 90 % = 65,6 % de rendement global

Figure 2.2 « Flux monobloc » désorganisé rempli de déchets, de sorte que tout processus arrêté
arrête tous les processus. Dans un processus séquentiel sans inventaire, vous multipliez le
temps de disponibilité entre les processus pour obtenir la sortie moyenne à la fin de la ligne.
Toyota a des attentes élevées pour ses usines. Dans une usine typique, Toyota s'attend à ce
qu'environ 97 % des véhicules prévus soient construits à temps pendant les heures de
fonctionnement prévues (ce qu'on appelle OPR, ou ratio opérationnel). Il a des centaines de
processus alignés séquentiellement sans tampons d'inventaire entre les deux, et nous pouvons
donc nous attendre à ce que des goulots d'étranglement se produisent presque continuellement.
Et il demande même aux membres de l'équipe de tirer un cordon qui peut arrêter la ligne lorsqu'ils
voient un problème. Peutêtre que "arrêt de ligne continu" est un terme plus précis que "flux
continu". Comment l'entreprise peutelle être si arrogante pour s'attendre à un taux de réussite de 97 % ?
Chez Toyota, ce n'est pas de l'arrogance, mais bien le contraire. L'entreprise ne croit pas pouvoir
prédire l'avenir et s'attend à rencontrer de nombreux problèmes. Il ne peut pas deviner toutes les
manières dont la production échouera, il relie donc les opérations à de petites quantités
d'inventaire, puis, au fur et à mesure que les échecs inévitables se produisent, les employés
résolvent les problèmes un par un. Si aucun problème ne survient, il y a trop de stock et
l'entreprise le réduit encore.
LA PLUPART DES OPÉRATIONS SONT PLEINES DE GASPILLAGES, MÊME SI NOUS

NE PAS AVISER
Les processus métier traditionnels ont la capacité de masquer de vastes inefficacités sans
que personne ne s'en aperçoive. Les gens supposent simplement qu'un processus typique prend
des jours ou des semaines. Ils ne réalisent pas qu'un processus Lean peut accomplir la même
chose en quelques heures, voire quelques minutes.
Disons que vous avez été promu et que vous passez une commande de nouveau mobilier de
bureau avec un bureau en bois véritable avec des tiroirs et des compartiments à gogo et une chaise
ergonomique fantaisie. Vous avez hâte de vous débarrasser de ces vieux meubles éraflés et tachés de
votre prédécesseur. Mais ne remettez pas tout de suite les vieux trucs. D'une part, la date de livraison
promise est de huit semaines, et si vous regardez les commentaires en ligne des clients, les meubles
risquent d'être en retard. Pourquoi estce si long ? Votre inconvénient est le résultat d'un processus de
fabrication maladroit appelé "lot et file d'attente". Votre bureau et votre chaise de bureau sont produits en
série par étapes.
De gros lots de matériaux et de pièces attendent dans une file d'attente à chaque étape du processus de
production et attendent pendant de longues périodes de temps (perdu) jusqu'à ce qu'ils soient déplacés
vers l'étape suivante de la production.
Considérez la chaise de bureau sur mesure qui est livrée deux mois après sa commande. Le travail à
valeur ajoutée (c'estàdire le travail réellement effectué) dans le processus d'assemblage consiste
à recouvrir des coussins de mousse standard, puis à boulonner ensemble la chaise. Cela prend moins
d'une heure. En fait, la fabrication du tissu, de la mousse, du cadre et des pièces, qui sont réalisées en
parallèle, prend tout au plus un jour de plus.
Tout le reste pendant les deux mois que vous attendez est du gaspillage (muda). Pourquoi y atil tant de
déchets ? Le département qui fabrique les housses de siège, le fournisseur qui fabrique les ressorts et les
cadres, et l'usine qui fabrique la mousse produisent tous de gros lots de ces articles, puis les expédient à
l'opération d'assemblage final, où ils attendent en tas d'inventaire. Ensuite, vous, le client, attendez que
quelqu'un sorte les composants de l'inventaire et construise la chaise. Plus de temps perdu. Ajoutez
plusieurs semaines pour que la chaise sorte de l'inventaire à l'usine et via l'entrepôt et le système de
distribution jusqu'à votre bureau. Pendant ce temps, vous avez attendu des mois assis dans
cette vieille chaise inconfortable. Dans un environnement TPS/lean, l'objectif est de créer un flux
monobloc en éliminant constamment les efforts et le temps perdus qui n'ajoutent pas de
valeur à votre chaise. Le fabricant de mobilier de bureau Herman Miller a passé plus de deux
décennies à travailler avec Toyota (discuté sous le Principe 10 : « Les gens ») et a réduit son processus
de fabrication et d'expédition de chaises à quelques jours. Vous pouvez faire fabriquer et livrer la
populaire chaise Aeron en 10 jours ou moins.
Dans le chapitre « Une histoire riche : comment Toyota est devenu le meilleur constructeur
au monde », nous avons résumé les sept déchets que Toyota cherche continuellement à éliminer
de ses processus. C'est bien pour les processus de fabrication physiques comme la fabrication de
chaises, mais comment distinguer le travail à valeur ajoutée du gaspillage dans le travail intellectuel ?
Imaginez un bureau où les ingénieurs sont tous très occupés à concevoir des produits, assis
devant leurs ordinateurs, à rechercher des spécifications techniques et à rencontrer des
collègues ou des fournisseurs. Fontils un travail à valeur ajoutée? La vérité est que vous ne
savez pas. Vous ne pouvez pas mesurer la productivité à valeur ajoutée d'un ingénieur en
regardant ce qu'il fait ou pense. Vous devez suivre la progression du produit réel sur lequel travaille
l'ingénieur au fur et à mesure qu'il passe du concept au produit (ou service) final. Les ingénieurs
transforment l'information en une conception, donc vous regardez des choses telles que (1) à
quels moments les ingénieurs prennentils des décisions qui affectent directement le produit ? et
(2) quand les ingénieurs effectuentils réellement des tests importants ou effectuentils une analyse
qui a un impact sur ces décisions ? Ou d'un autre côté, (3) combien y atil de retouches ?
Encore plus complexe, une partie de la «refonte» est en fait une pensée créative utile excluant
certaines idées qui ne s'avèrent pas. Dans tous les cas, vous constaterez probablement que les
ingénieurs typiques (ou tout autre professionnel en col blanc) travaillent comme des maniaques
produisant toutes sortes d'informations. Le problème est que très peu de leur travail est
véritablement « à valeur ajoutée », c'estàdire un travail qui finit par façonner le produit final.
Nous avons travaillé avec un fournisseur de systèmes d'échappement automobile qui avait
besoin de réduire ses délais de développement de produits pour répondre aux demandes des
clients. Dans un élément de la chaîne de valeur, le client effectuait une analyse par éléments finis
(FEA) pour mesurer l'impact du stress sur le silencieux afin de déterminer la probabilité qu'il
tombe en panne. Les ingénieurs ont soumis la conception du silencieux et les analystes FEA ont
exécuté le programme informatique et fourni des données sur les contraintes et les déformations.
Ça parait assez simple.
Mon consultant a travaillé avec le groupe FEA dans un atelier de trois jours. La FEA est requise
par les clients du client pour tous les projets de conception de silencieux, et le client venait de
recevoir un gros contrat de General Motors. Avec la capacité actuelle, l'entreprise cliente n'a pas pu
terminer les travaux. L'embauche d'analystes était difficile, car le travail exige généralement un
diplôme supérieur et des analystes possédant les
les diplômes étaient très demandés. L'objectif de l'entreprise était d'augmenter la capacité à gérer
le travail supplémentaire sans nouvelles embauches tout en réduisant les délais.
Après avoir fixé des objectifs, le groupe FEA a analysé l'état actuel en examinant un ensemble de
projets achevés. Il y avait une grande différence entre une analyse itérative d'un changement
partiel dans la conception et une analyse complète d'un système d'échappement complètement
nouveau, donc les membres du groupe les ont séparés. Ils ont constaté que le délai moyen était
de 18 jours pour l'analyse partielle et de 38 jours pour l'analyse complète.
Seuls 8 % de ce délai pour le partiel et 12 % pour le complet étaient de la valeur ajoutée environ
90 % étaient du gaspillage ! En d'autres termes, les ingénieurs qui avaient besoin des
résultats d'analyse requis par le client attendaient des semaines sans raison apparente.
L'analyse a en outre révélé qu'il n'y avait aucune raison évidente pour laquelle les projets ont
été travaillés et ceux qui étaient en file d'attente. De plus, il y a eu beaucoup de remaniements, qui
semblaient être le résultat de données incomplètes ou inexactes ou de mauvaises hypothèses. Le
groupe a suggéré un certain nombre de contremesures :
Améliorez la collecte de données en amont pour mieux comprendre les besoins des clients.
Dépistez et réduisez les analyses FEA sans valeur ajoutée.
Créez un plafond sur les travaux en cours (WIP).
Créez une feuille de travail standard pour le processus.

Fournissez un statut visuel des ordres de travail FEA et du chargement des personnes, en
enregistrant les informations sur un tableau blanc.
Le plafond WIP était sur le nombre de projets FEA sur lesquels chaque analyste pouvait travailler à la
fois. Le groupe a calculé une limite maximale raisonnable de six projets par analyste, répartis
entre partiels et complets. Au fur et à mesure que de nouveaux projets arrivaient, ils étaient affichés
sur un tableau visuel et attribués aux analystes en rangées, configurées pour un maximum
de six par analyste (voir la figure 2.3). Lorsque les six créneaux d'un analyste étaient occupés, il ou
elle ne commençait pas à travailler sur un projet supplémentaire avant d'avoir terminé l'un
des six qui lui étaient attribués un sort et un autre est démarré, créant un flux.
Figure 2.3 Tableau d'état des travaux pour l'analyse technique.
Les résultats ont été impressionnants :
1. Le délai de réalisation de l'analyse et de transmission des résultats aux ingénieurs a été

réduit de 18 jours à 7 jours pour les reconceptions partielles et de 38 jours à 16 jours pour les
reconceptions complètes.
2. 25 % de la capacité a été libérée pour de nouveaux projets, suffisamment pour gérer

la demande prévue, puis une partie, sans personnel supplémentaire.
3. La qualité a augmenté et les retouches sont devenues rares, satisfaisant l'ingénierie

clients.
4. Les ingénieurs pouvaient poser des questions sur l'état de leurs projets et obtenir une réponse
précise pour la première fois, ce qui était très important pour leurs clients.
5. Les analystes ne se sentaient plus stressés.
Notez le paradoxe ici. Afin d'augmenter le débit, les analystes devaient travailler sur moins de
projets à la fois. Toyota utilise régulièrement ce type de méthodes dans son processus de
développement de produits, comme documenté dans Concevoir l'avenir.²
PENSER À LA PRODUCTION DE MASSE CONTRE LE FLUX

PENSÉE
La manière traditionnelle de planifier une opération organisée en processus distincts

consiste à envoyer des horaires individuels à chaque service. Par exemple, si les horaires
sont élaborés chaque semaine, chaque chef de service peut décider indépendamment
quoi faire chaque jour afin d'optimiser l'équipement et d'utiliser les personnes pour cette
semaine. Un horaire hebdomadaire offre également de la flexibilité pour les personnes
qui s'absentent du travail. Vous faites juste moins ce jourlà et vous rattrapez avec plus de
production un autre jour de la semaine. Tant que vendredi vous atteignez l'objectif de
production, tout va bien.
La pensée Lean examine cette façon d'organiser la production et prédit qu'elle se traduira
par un grand nombre de stocks de travaux en cours. L'équipement le plus rapide, tel
que l'emboutissage, accumulera le plus de WIP. Le matériel en stock est causé par le
gaspillage le plus fondamental, la surproduction. Un inventaire inactif coûtera de l'argent,
occupera un espace précieux et, plus important encore, masquera les problèmes.
La figure 2.4 illustre une vue simplifiée d'un fabricant d'ordinateurs organisé en trois
départements. Un département fabrique des bases informatiques, le second fabrique
des moniteurs et les attache, et le troisième teste les ordinateurs. Dans ce modèle, le
service de manutention a décidé de déplacer une taille de lot de 10 unités à la fois. Chaque
département prend 1 minute par unité pour faire son travail, il faut donc 10 minutes pour
qu'un lot de 10 ordinateurs se déplace dans chaque département.
Mis à part le temps de manutention pour se déplacer entre les départements, il faudrait
donc 30 minutes pour fabriquer et tester le premier lot de 10 à expédier au client. Et il faudrait
21 minutes pour que le premier ordinateur soit prêt à être expédié, même si seulement 3
minutes de travail à valeur ajoutée sont nécessaires pour fabriquer cet ordinateur.
La figure 2.5 illustre une vue du même processus de fabrication informatique cidessus,
organisé en une cellule de travail en flux monobloc. Si Ohno devait gérer ce processus, il
prendrait l'équipement nécessaire pour fabriquer une base du département de la base,
l'équipement pour fabriquer un moniteur du département des moniteurs et un banc
d'essai du département des tests, puis placerait ces trois processus ensuite les uns aux
autres, organisés par famille de produits. C'estàdire qu'il aurait créé une cellule pour
obtenir un flux monobloc. Les différences sont flagrantes. Les opérateurs de la cellule
prennent 12 minutes pour fabriquer 10 ordinateurs, tandis que le processus de flux par lots
prend 30 minutes pour 10 ordinateurs. De plus, il ne faut que 3 minutes au processus
Lean (tout le temps à valeur ajoutée pure) au lieu de 21 minutes pour que le premier
ordinateur soit prêt à être expédié.
Figure 2.4 Exemple de traitement par lots.

Figure 2.5 Exemple de flux continu.
POURQUOI LE FLUX CONTINU PEUT ÊTRE PLUS RAPIDE ET MEILLEUR
Il semble logique que faire avancer l'équipement plus rapidement augmentera la vitesse. Nous voulons
croire que la modification de A a un effet simple et direct sur B. Dans ce cas, A accélère un
équipement et B est la vitesse de l'ensemble du flux de valeur. Avec la pensée systémique, nous
pouvons voir qu'il existe des relations plus complexes. Par exemple, le remplacement de
gros équipements de construction par lots par des machines plus petites qui peuvent même
être plus lentes mais qui peuvent s'intégrer dans des cellules d'écoulement peut accélérer le flux de
valeur. Et aller vite mais créer des défauts ralentira le flux de valeur même si les machines sont rapides.
Dans la figure 2.4, le cas du traitement par lots, nous montrons un ordinateur défectueux, avec un X
sur le moniteur. Il n'a pas réussi à s'allumer lors de la phase de test. Dans cette approche de
gros lots, au moment où le problème est découvert, il y a au moins 21 pièces en cours qui pourraient
également avoir ce problème. Et si le défaut s'est produit dans le département de base, cela pourrait
prendre jusqu'à 21 minutes pour le découvrir dans le département de test. Notez que
l'accélération du premier processus entraînerait encore plus de WIP et peutêtre encore plus de
défauts.
Dans la figure 2.5, la Flow Cell monobloc, lorsque nous découvrons un défaut, il ne peut y avoir que
deux autres ordinateurs en cours de traitement qui présentent également le défaut, et le temps maximum
qu'il faudra pour découvrir le défaut est de deux minutes à partir du moment où il a été détecté. fait.
La réalité est que dans une opération de gros lots, il y a probablement des semaines de travail en cours
entre les opérations, et cela peut prendre des semaines voire des mois entre le moment où un défaut a
été causé et sa découverte. À ce momentlà, la piste de cause à effet est froide, ce qui rend difficile de
retrouver et d'identifier pourquoi le défaut s'est produit.
La même logique s'applique à un processus métier ou d'ingénierie. Laissez les départements

individuels faire le travail par lots et transmettre les lots à d'autres départements, et vous êtes
presque certain de subir des retards importants dans l'exécution du travail. Beaucoup de
bureaucratie excessive s'installera, régissant les normes de chaque département, et de
nombreux postes sans valeur ajoutée seront créés pour surveiller le flux. La plupart du temps sera
consacré à des projets en attente de décisions ou d'action.
Le résultat sera le chaos et la mauvaise qualité. Prenez les bonnes personnes qui effectuent
le travail à valeur ajoutée, alignezles (physiquement ou virtuellement) et faites passer le projet
par ces personnes avec des réunions appropriées pour travailler sur l'intégration, et vous
obtiendrez rapidité, productivité et meilleure qualité. Nous l'avons fait plusieurs fois et cela
fonctionne.
TAKT TIME : LE CŒUR DU FLUX D'UNE SEULE PIÈCE
Dans l'aviron de compétition, une position clé est celle du barreur, la petite personne à l'arrière
du bateau qui crie « ramer, ramer, ramer ». Il ou elle coordonne les activités de tous les
rameurs afin qu'ils rament à la même vitesse. Obtenez un rameur nonconformiste qui surpasse
tout le monde et devinez quoi ! le bateau se détraque et ralentit. Une puissance et une
vitesse supplémentaires peuvent en fait ralentir le bateau.
Lorsque vous configurez un flux monobloc dans une cellule, comment savezvous à quelle
vitesse la cellule doit être conçue pour fonctionner ? Quelle devrait être la capacité de
l'équipement? De combien de personnes avezvous besoin ? Le point de départ pour répondre à
ces questions est de calculer le takt.
"Takt" est un mot allemand pour rythme ou mètre. Takt est le taux de demande du client,
c'estàdire le taux auquel le client achète le produit. Si nous travaillons 7 heures et 20 minutes
par jour (440 minutes) pendant 20 jours par mois et que le client achète 17 600 unités par mois,
alors la demande du client nous oblige à fabriquer 880 unités par jour, soit 1 unité toutes les 30
secondes. Dans un véritable processus de flux en une seule pièce,
chaque étape du processus doit produire une pièce toutes les 30 secondes. Si le processus va
plus vite, il surproduira ; s'il va plus lentement, il y aura un goulot d'étranglement. Takt peut être
utilisé pour définir le rythme de la production et alerter les travailleurs lorsqu'ils sont en avance
ou en retard.
Le flux continu et le takt time sont plus facilement appliqués dans les opérations
de fabrication et de service répétitives. Mais avec de la créativité, les concepts peuvent être
étendus à tout processus reproductible dans lequel les étapes peuvent être écrites et les
activités sans valeur ajoutée peuvent être réduites ou éliminées pour créer un meilleur flux.
AVANTAGES DU FLUX EN UNE SEULE PIÈCE
Lorsque vous essayez d'atteindre un flux unique, vous mettez également en branle de nombreuses
activités pour identifier et réduire les déchets. Examinons de plus près quelquesuns des
avantages du flux :
1. Construit en qualité. Il est beaucoup plus facile d'intégrer la qualité dans un flux monobloc.
Chaque opérateur est un inspecteur et s'efforce de résoudre tout problème dans sa station avant de
passer le produit à la station suivante. Mais si des défauts sont manqués et transmis, ils peuvent
être détectés très rapidement, et le problème peut être rapidement diagnostiqué et corrigé.
2. Crée une réelle flexibilité. Si nous consacrons un équipement à une gamme de produits, il
semblerait que nous ayons moins de flexibilité pour le programmer à d'autres fins. Mais si le délai
de fabrication d'un produit est très court, nous avons plus de flexibilité pour répondre et fabriquer
ce que le client veut vraiment. Au lieu de passer une nouvelle commande dans le système et
d'attendre des semaines pour sortir ce produit, si les délais ne sont que quelques heures, nous
pouvons remplir une nouvelle commande en quelques heures. Et le passage à une gamme
de produits différente pour s'adapter aux changements de la demande des clients peut être
presque immédiat.
3. Crée une productivité plus élevée. La raison pour laquelle il semble que la productivité est la plus
élevée lorsque votre opération est organisée par département est que chaque département est
mesuré par l'utilisation de l'équipement et l'utilisation des personnes. Plus de pièces produites par
machine et par personne semble indiquer une plus grande productivité. Mais en fait, il est difficile
de déterminer combien de personnes sont nécessaires pour produire un certain nombre d'unités
dans une opération de gros lots car la productivité ne se mesure pas en termes de travail à valeur
ajoutée. Qui sait combien de productivité est perdue lorsque les gens sont « utilisés » pour
surproduire des pièces, qui doivent ensuite être déplacées vers le stockage ? Combien de temps
perdon à rechercher les pièces et composants défectueux et à réparer les produits finis ? Dans
une Flow Cell monobloc, il y a très peu d'activités sans valeur ajoutée telles que le déplacement
de matériaux. Vous voyez rapidement qui est trop occupé et qui est inactif. Il est facile de calculer
le travail à valeur ajoutée, puis de déterminer combien de personnes sont nécessaires pour
atteindre un certain taux de production. Dans chaque cas du Toyota Production System Support
Center (TSSC), mis en place par Toyota pour enseigner le TPS par le biais d'un projet de
démonstration, lorsque l'entreprise a remplacé un fournisseur de production de masse par
une ligne de type TPS, elle a obtenu une grande amélioration de la productivité,
dépassant souvent 100 pourcent.
4. Libère de l'espace au sol. Lorsque l'équipement est organisé par département, il y a beaucoup
d'espace entre les équipements qui sont gaspillés, mais la plupart de l'espace est gaspillé par
l'inventaire des tas et des tas de celuici. Dans une cellule, tout est rapproché et il y a très peu
d'espace perdu par l'inventaire. En utilisant davantage l'espace au sol, vous pouvez libérer de
l'espace pour de nouveaux produits ou ajouter de nouveaux produits sans agrandir
l'installation. Souvent, les entreprises utilisent des cordes pour séparer l'espace libéré avec
un panneau indiquant "réservé aux nouvelles affaires".
5. Améliore la sécurité. Wiremold Corporation, l'un des premiers à adopter le TPS en Amérique, a
décidé de ne pas mettre en place un programme de sécurité distinct. Pourtant, lorsque Wiremold
s'est efforcé de transformer son entreprise de traitement par lots importants en un flux
monobloc, sa sécurité s'est améliorée et elle a même remporté un certain nombre de prix
de sécurité d'État. De plus petits lots de matériaux ont été déplacés dans l'usine, ce qui signifiait
l'élimination des chariots élévateurs, une cause majeure d'accidents, et signifiait également
un levage plus léger des matériaux et une manipulation réduite des matériaux. La sécurité s'améliorait grâce à
un accent sur le flux, même sans programme de sécurité formel.*
6. Améliore le moral. Wiremold, dans sa transformation allégée, a également vu son moral s'améliorer à
chaque année de la transformation. Avant la transformation, seuls 60 % des employés étaient d'accord
pour dire que l'entreprise était un bon endroit où travailler. Ce chiffre augmentait chaque année pour
atteindre plus de 70 % à la quatrième année de transformation. Dans un flux monobloc, les gens font
beaucoup plus de travail à valeur ajoutée et peuvent voir immédiatement les résultats de ce travail, ce
qui leur donne à la fois un sentiment d'accomplissement et de satisfaction au travail.
7. Réduit le coût de l'inventaire. Le capital non lié aux stocks est un flux de trésorerie qui peut être investi
ailleurs. Et les entreprises n'ont pas à payer les frais de portage du capital qu'elles libèrent. De plus,
l'obsolescence des stocks diminue.
Cela était particulièrement important chez Dana Corporation, lorsque, dans le cadre de la
réorganisation de la faillite en vertu du chapitre 11, la société a libéré des centaines de millions de dollars
de liquidités immobilisées dans les stocks pour rembourser des prêts à taux d'intérêt élevés.³
8. Libère la créativité des gens. L'un des plus grands avantages du flux monobloc est que les problèmes
surgissent et incitent les gens à réfléchir et à s'améliorer.
VRAI FLUX VERSUS FAUX FLUX
De nombreuses entreprises modifient la disposition physique de l'équipement et pensent qu'un flux

unique suivra automatiquement. Mais ils créent souvent de faux flux. Un exemple de faux flux
consisterait à rapprocher l'équipement pour créer ce qui ressemble à une cellule à flux monobloc, puis à
regrouper le produit à chaque étape sans aucune idée de la cadence du client. Cela ressemble à
une cellule, mais cela fonctionne comme un traitement par lots.
Par exemple, la WillBurt Company à Orrville, Ohio, fabrique de nombreux produits à base de
pièces en acier. L'un de ses produits à plus gros volume est une famille de mâts télescopiques en
acier qui sont utilisés dans les camionnettes pour les radars ou pour les équipes de tournage.
Chaque mât est conçu sur mesure, en fonction de l'application, il y a donc des variations d'une unité
à l'autre. L'entreprise a appelé son opération de fabrication de mâts une cellule et pensait qu'elle
faisait de la fabrication au plus juste. En fait, avant que j'aide à mener une étude de conseil lean
sur les processus de WillBurt, un directeur de production nous a avertis qu'avec la variété de
produits personnalisés fabriqués par l'entreprise, nous n'aurions aucune chance d'améliorer le
flux.
Lors d'un atelier kaizen d'une semaine, nous avons analysé la situation et déterminé qu'il s'agissait
d'un cas classique de faux flux.* Le temps de travail (valeur ajoutée) qu'il a fallu pour construire
l'un de ces mâts était de 431 minutes. Mais les pièces d'équipement nécessaires à la
fabrication de chaque mât étaient physiquement séparées, de sorte que les chariots
élévateurs déplaçaient de grandes palettes de mâts d'un poste de travail à l'autre. WIP construit à chaque station.
Avec le WIP, le délai total entre la matière première et les produits finis était de 37,8 jours. Il
s'agissait principalement du stockage de la matière première des tubes et des produits finis. Si
vous venez de regarder le temps de traitement dans l'usine, il a quand même fallu près de 4
jours du sciage au soudage final pour effectuer 431 minutes de travail. La distance de déplacement
du mât à l'intérieur de l'usine était de 1 792 pieds.
Le groupe a proposé un nouveau design et a commencé à rapprocher les équipements, en

déplaçant une pièce à la fois dans le système, éliminant ainsi l'utilisation du chariot élévateur entre
les opérations (un chariot spécial a dû être créé pour déplacer cette grande unité au poste de travail
hauteur entre deux des opérations qui ne pouvaient pas être placées l'une à côté de l'autre), et la
création d'un ordre de fabrication unique pour un mât au lieu de lots d'ordres de fabrication pour un
ensemble de mâts sur une commande. La figure 2.6 illustre le déroulement du processus avant et
après l'atelier kaizen d'une semaine. Vous pouvez voir que la situation "avant" était vraiment un
cas de faux flux. Les pièces d'équipement étaient en quelque sorte proches les unes des autres,
mais il n'y avait pas vraiment quelque chose comme un flux d'une seule pièce.
Et les gens qui travaillaient dans l'usine ne comprenaient pas assez bien le flux pour voir qu'il
s'agissait d'un faux flux. La situation « après » a été une nette amélioration qui a surpris et
ravi tout le monde dans l'entreprise. Les gens étaient choqués qu'une telle transformation puisse se
faire en une semaine.
Figure 2.6 Opération de fabrication du mât avant et après une semaine de

transformation du maigre.
Ces changements ont entraîné des améliorations significatives des délais, une réduction des
stocks et une réduction de l'espace au sol (voir la figure 2.7). L'un des avantages secondaires
de l'atelier était que le temps nécessaire à la mise en place d'une commande de magasin a été
étudié. Le regroupement des commandes en magasin a créé beaucoup de déchets; et lorsque
le système a été éliminé, le temps a été réduit de 207 minutes à 13 minutes. Cela ne veut pas
dire que la transformation était complète et qu'après l'atelier, nous pouvions faire nos valises
et rentrer chez nous confiants que le patient s'épanouirait. Nous avons informé l'entreprise
que ce n'était que le point de départ pour démontrer la puissance du flux en une seule pièce
et l'avons avertie que d'autres problèmes deviendraient visibles et que la clé de la durabilité
était l'amélioration continue.
Figure 2.7 Flux fictif versus flux monobloc.
LE FLUX D'UNE SEULE PIÈCE EST UNE VISION À LUTTER VERS,

PAS UN OUTIL À METTRE EN ŒUVRE
La vision de Toyota pour tout processus est un véritable flux monobloc sans déchets. Créer un flux signifie
relier entre eux des processus qui, autrement, seraient disjoints. Lorsque les opérations sont liées
entre elles, il existe des opportunités pour un travail d'équipe plus efficace, une rétroaction rapide
sur les problèmes, un contrôle sur le processus et une pression directe pour que les gens résolvent
les problèmes, réfléchissent et grandissent. En fin de compte, dans le cadre du Toyota Way, le principal
avantage du flux en une seule pièce est qu'il incite les gens à réfléchir et à s'améliorer. Toyota est prêt
à risquer d'arrêter la production afin de faire ressortir les problèmes et de mettre les membres de l'équipe au
défi de les résoudre. La Toyota Way consiste à arrêter et à résoudre chaque problème au fur et à mesure
qu'il est exposé. Le principe 6 (arrêter pour résoudre les problèmes) explique cela plus en détail.
Comme le titre de l'ensemble de principes "Processus" le suggère, transmettre de la valeur à chaque

client sans interruption est une vision et un combat. Il y a souvent confusion sur le fait que le
flux monobloc, comme dans une cellule de travail, est une solution par rapport à une vision. Par
exemple, j'entends des choses comme "Nous ne pouvons pas mettre en œuvre un flux en une seule
pièce car nous avons beaucoup de temps d'arrêt sur un robot capricieux, et nous arrêterions simplement
toute la production." Ou "Nous sommes un atelier de travail, et les commandes varient toutes les heures
et suivent des itinéraires différents, il n'y a donc pas de séquence définie de processus à mettre dans une
cellule." Dans ces deux cas, une cellule de travail est considérée comme une solution que les gens jugent
mal adaptée à leur situation – et ils ont raison de dire que c'est probablement une mauvaise solution pour
eux. Leur problème est qu'ils pensent que c'est censé être une solution.
Je me souviens de l'un des premiers exemples de collaboration entre TSSC et un fournisseur automobile,
Grand Haven Stamped Products dans le Michigan, qui fabriquait des mécanismes de changement de vitesse.
M. Ohba, qui dirigeait le centre, a parcouru le flux de valeur, qui comprenait un robot qui
soudait ensemble des pièces en acier et une série d'opérations d'assemblage, puis a
demandé de fabriquer une cellule à flux monobloc avec ces processus regroupés. Le
président et d'autres dirigeants clés m'ont décrit être resté éveillé toute la nuit pour créer la
cellule, notamment en poussant le robot à travers l'atelier. Lorsqu'ils dirigeaient la cellule,
ils pouvaient à peine terminer un seul niveau de changement de vitesse. Certains processus
semblaient toujours tomber en panne et arrêter la production. M. Ohba est revenu et leur a
demandé de régler les problèmes. La cellule révélait de nombreux problèmes, et ils
devaient soit les résoudre, soit la production s'arrêterait.
Comme l'a souligné M. Minoura, le flux monobloc entraînera en fait un arrêt de la

production et n'est une bonne idée que si vous en profitez pour améliorer le processus. Le
flux de processus et la résolution de problèmes vont de pair. Dans la figure 2.8, nous
inversons le script. Nous pensons souvent au flux monobloc comme une variable
indépendante, quelque chose à manipuler techniquement pour obtenir les résultats (variables
dépendantes) que nous voulons. Dans cette figure, nous considérons le flux monobloc
comme une variable dépendante (ou au moins intermédiaire par rapport aux résultats que
nous voulons). processus. Et en réponse, à mesure que nous nous rapprochons d'un flux
monobloc, la chaîne se resserrera et exposera de nouveaux problèmes ; un par un, nous
les résolvons et nous nous rapprochons encore plus de l'idéal du flux monobloc. C'est un
cycle virtuel répété d'amélioration continue.
Figure 2.8 Flux monobloc et pensée scientifique.
POINTS CLÉS
Le concept de base du système justeàtemps de Toyota s'efforce d'atteindre la vision d'un flux de valeur
unique pour le client, sans gaspillage.
Nous pensons souvent à un processus comme s'il s'agissait d'une chose physique, mais c'est en
fait un idéal à atteindre, pas un outil à mettre en œuvre.
Les penseurs de la production de masse ont souvent l'impression erronée que s'ils minimisent
le temps de cycle des processus individuels, ils rendront l'opération globale plus efficace, mais le
plus souvent, ils créent simplement des montagnes de déchets, ralentissent la vitesse des matériaux et
des informations au client. , et créer beaucoup de confusion.
Non seulement le flux monobloc augmente la productivité, mais il peut aussi conduire à une
meilleure qualité, à des délais plus courts, à une meilleure réactivité des clients, à un moral plus élevé et
à une meilleure sécurité.
Bien qu'il y ait des avantages immédiats à passer d'îlots de processus à une ligne de flux, les
avantages à plus long terme proviennent des problèmes de surface afin qu'ils puissent être
résolus rapidement, améliorant ainsi l'amélioration continue.
Le compagnon du flux en une seule pièce développe chez les personnes sur le chantier un état d'esprit
scientifique pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surgissent.
Remarques
1. JF Krafcik, « Triumph of the Lean Production System », Sloan Management Review,

1988, vol. 30, p. 41–52.
2. James Morgan et Jeffrey Liker, Concevoir l'avenir : comment Ford, Toyota et d'autres
organisations de classe mondiale utilisent le développement de produits Lean pour stimuler
l'innovation et transformer leur entreprise (New York : McGrawHill, 2018).
Hill, 2011), chap. 6.
____________________________
* Pour une analyse détaillée de Wiremold et de sa transformation Lean, voir Bob

Emiliani, David Stec, Lawrence Grasso et James Stodder, Better Thinking, Better
Results (Kensington, CT : Center for Lean Business Management, 2002).
* L'atelier kaizen était animé par Jeffrey Rivera, ancien consultant senior lean dans mon
entreprise, et Eduardo Lander, à l'époque mon doctorant à l'Université du Michigan.
* Merci à Mike Rother, qui a proposé le concept de réflexion sur de nombreuses techniques
Lean, telles que le flux monobloc, en tant que variables dépendantes et a modifié la figure
2.8 en conséquence.
Principe 3
Utiliser des systèmes « pull » pour éviter la surproduction
Plus une entreprise a d'inventaire, . . . moins ils auront ce dont ils ont besoin.
—Taiichi Ohno
Imaginez que vous découvriez un excellent service Internet où vous pouvez vous faire livrer tous
vos produits laitiers directement à votre domicile avec un rabais important. Le seul problème est
que vous devez vous inscrire et spécifier une quantité hebdomadaire de chaque article pour le mois
à venir. L'entreprise doit planifier des expéditions hebdomadaires de marchandises vers son
entrepôt. Elle souhaite donc bloquer les commandes anticipées pour s'assurer qu'elle vend tout
l'inventaire qu'elle reçoit. Si vous n'êtes pas à la maison lorsque votre commande arrive, le
livreur la laissera sur votre perron dans un contenant thermo pour la garder au frais. Puisque vous
n'êtes pas sûr de la quantité que vous utiliserez, vous estimez la quantité d'œufs, de lait et de beurre
dont vous aurez besoin pendant une semaine, puis vous ajoutez un peu plus pour un facteur de
sécurité. Le problème est que si vous n'utilisez pas tout ce que vous avez commandé en une
semaine, il s'accumulera dans votre réfrigérateur et risque de se détériorer. Semaine après semaine,
votre inventaire s'agrandit, alors vous achetez un deuxième réfrigérateur et le mettez dans le
garage, une dépense importante. Autre problème : si vous partez en vacances et que vous oubliez
d'annuler la commande de cette semaine, vous aurez une semaine de mauvais produits laitiers
sur votre porche à votre retour.
Il s'agit d'un exemple de système push planifié. Dans les affaires, les biens et services sont souvent
poussés vers le détaillant sur la base de systèmes de planification sophistiqués.
Certains utilisent même l'IA et le big data. Peutêtre qu'ils devinent juste plus souvent que le passé
systèmes, mais il s'agit toujours d'une supposition éclairée sur l'avenir, et les marchandises
sont poussées vers le détaillant, qu'il puisse ou non les vendre immédiatement. En réponse, le
détaillant essaie de les imposer à vous, le consommateur, par le biais de remises sur les prix ou
d'autres stratégies de marchandisage. Si vous répondez aux promotions, vous pouvez très bien
vous retrouver avec un inventaire de choses dont vous n'avez pas besoin immédiatement ; et
très probablement, le détaillant se retrouve toujours avec une cargaison d'inventaire.
Imaginez maintenant que le service Internet dont nous avons parlé plus tôt reçoit beaucoup
de plaintes et décide de comparer le système pull de Toyota et d'apporter des changements
majeurs à son système logistique. Le service vous envoie un appareil sans fil qui se fixe à
votre réfrigérateur et comporte des boutons pour chacun de vos produits laitiers fréquemment
utilisés. Lorsque vous ouvrez votre avantdernier contenant de lait ou que vous commencez à
utiliser votre avantdernier carton d'œufs, vous appuyez sur le bouton de cet article. Le lendemain,
l'entreprise vous livrera une unité pour reconstituer l'article que vous venez de commencer à utiliser.
Cela signifie que vous aurez l'unité partiellement utilisée, si vous ne l'avez pas terminée, plus une
de plus. Un peu d'inventaire, mais pas beaucoup. Si vous prévoyez d'utiliser beaucoup d'un produit
dans un proche avenir, comme du lait, vous pouvez envoyer votre commande via Internet ou une
application, et l'entreprise vous livrera immédiatement ce dont vous avez besoin. De son côté, le
détaillant en ligne a renégocié les accords avec ses fournisseurs de produits laitiers afin que,
lorsque les clients commandent plus de produits, il déclenche un signal aux entreprises laitières
pour envoyer ce montant au détaillant. Ce sont des exemples de systèmes pull, alias justeàtemps (JIT).
Vous ne recevez des articles que lorsque vous les demandez, et le détaillant reçoit le produit en
fonction de la demande réelle des clients. Pour éviter de vous faire imposer des articles, vous
pourriez même être prêt à payer un peu plus pour ce service « à la demande ».
De nombreuses entreprises et organisations de services au sein des entreprises travaillent selon

leur propre horaire interne. Ils font ce qui leur convient dans le cadre de ce calendrier. Ainsi, ils
produisent des pièces, des biens et des services selon leur calendrier prévu et poussent les
produits vers leurs clients, qui doivent stocker ces produits en stock (voir la figure 3.1).
Figure 3.1 Des systèmes de prévision aux systèmes de poussée.
J'ai été impressionné par un article sur la chaîne de restauration saine Sweetgreen en plein essor.¹ Les
fondateurs ne sont pas des cuisiniers et ne connaissaient pas grandchose à la nourriture lorsqu'ils ont démarré.
Ils étaient des techniciens et ont développé une application mobile pour la commande et la livraison avancées un
système pull. De nombreuses entreprises semblent penser que si elles ont une application, toute la logistique
s'occupera d'ellemême. Les fondateurs auraient pu considérer leur nouvelle entreprise comme une entreprise
technologique qui sert de la nourriture, mais ils ne l'ont pas fait. L'article décrivait les défis auxquels l'un des
fondateurs de l'entreprise était confronté :
M. Neman a déclaré qu'il était parfaitement conscient que Sweetgreen n'est pas une entreprise de technologie. C'est
vraiment une entreprise de restauration, soumise aux lois de la gravité qui définissent l'expansion des services
alimentaires : ses employés hachent chaque légume, rôtissent chaque cuisse de poulet, préparent du houmous et
préparent près de 60 autres ingrédients à partir de rien chaque jour, dans chaque restaurant. L'entreprise s'occupe
de « Parfois, je me plains que c'est si dur, pour tous ces atomes, pas pour ces morceaux. . . . des raisons
peutêtre bien, parce que opérationnelles », a déclaré M. Neman. "Ensuite, je me rappelle que c'est
c'est aussi difficile pour tout le monde."
Toyota a toujours été clair sur le fait qu'il s'agit essentiellement d'une entreprise de fabrication. Et contrairement à une
entreprise Internet, la logistique de la chaîne d'approvisionnement concerne «des atomes, pas des morceaux».
Amazon est autant une société d'entreposage et de livraison qu'une société Internet. Comme vous le savez déjà,
le Toyota Way ne concerne pas la gestion des stocks ; il s'agit de satisfaire les clients grâce à des flux
de valeur allégés. Très tôt, Ohno a commencé à penser à tirer des stocks en fonction de la demande immédiate des
clients, plutôt que d'utiliser un système push qui tente d'anticiper la demande des clients grâce à des prévisions. Dans
le Toyota Way, « pull » signifie l'état idéal de la fabrication juste à temps : donner aux clients (ce qui peut être la
prochaine étape d'un processus interne) ce qu'ils veulent, quand ils le veulent et dans la quantité qu'ils veulent. . La
forme la plus pure d'attraction est le flux monobloc, décrit dans le principe 2. Si vous pouvez prendre une commande
client et fabriquer un seul produit uniquement pour cette commande, en utilisant un
cellule de production à flux fractionné ce serait le système le plus léger qu'on puisse
imaginer. C'est 100% à la demande et vous n'avez aucun inventaire. Mais comme il existe
des ruptures de flux naturelles dans le processus de transformation des matières premières en
produits finis livrés aux clients, un certain inventaire est généralement nécessaire.
L'exemple Internet que nous avons utilisé cidessus n'est pas un système sans inventaire,
même dans son état amélioré et allégé. Il y a l'inventaire, qui peut être considéré comme
un tampon. Le service Internet (amélioré) vous demande simplement d'indiquer quand vous
commencez à utiliser un article afin que le service puisse reconstituer ce que vous avez
commencé à utiliser pendant que vous avez encore des stocks dans votre réfrigérateur. Il
reconstitue ce que vous supprimez. C'est ainsi que fonctionnent la plupart des supermarchés.
En fait, les supermarchés sont simplement des entrepôts qui fonctionnent d'une manière
particulière. Une quantité spécifique de stocks est conservée dans les rayons des
magasins, en fonction des habitudes d'achat passées et de la demande future prévue. Les
clients retirent les articles qu'ils veulent des étagères et les employés du supermarché
examinent périodiquement ce qui a été retiré des étagères et le réapprovisionnent à partir
de l'inventaire de l'arrièreboutique. Les employés ne poussent pas simplement les stocks
sur les étagères, ni ne commandent directement des marchandises au fabricant pour les mettre
sur les étagères. Les commis puisent dans le petit inventaire mesuré du supermarché
grâce à un système de réapprovisionnement.
LE PRINCIPE—UTILISER DES SYSTÈMES DE TIRER POUR ÉVITER

SURPRODUCTION
Taiichi Ohno et ses associés étaient fascinés par l'importance du supermarché dans la
vie quotidienne de l'Amérique des années 1950. Ohno a reconnu dès le départ que dans de
nombreux cas, l'inventaire était nécessaire pour permettre un flux fluide. Il a également
reconnu que les départements individuels construisant des produits selon un calendrier à
l'aide d'un système push surproduiraient naturellement et créeraient de grandes banques
d'inventaire, et comme nous l'avons appris, la « surproduction » est le gaspillage fondamental.
Ohno avait besoin d'un compromis entre l'idéal du flux monobloc et de la poussée.
En s'appuyant sur les travaux antérieurs de Kiichiro Toyoda sur les systèmes JIT, Ohno (et ses
associés) a eu l'idée de créer de petites quantités de "stock de magasin" entre les opérations
pour contrôler l'inventaire. L'idée était simple : lorsque le client commence à utiliser un
conteneur de pièces, il envoie un signal et la manutention apporte au client le conteneur
de pièces suivant, ce qui déclenche la production d'un autre conteneur de pièces. Lorsque
le client n'a pas besoin des pièces, le conteneur se trouve dans le tampon du client et rien n'a
besoin d'être produit. Il y a peu de surproduction et, au moins indirectement, il existe un
lien clair et simple entre ce que les clients veulent et ce que l'entreprise produit le client
signale simplement d'une certaine manière que "je suis prêt pour un peu plus de ce produit".
Étant donné que les usines sont souvent grandes et dispersées et que les fournisseurs de
pièces peuvent être éloignés, Ohno avait besoin d'un moyen de signaler que la chaîne de
montage commençait à manquer de pièces et en avait besoin de plus. Il utilisait des
signaux simples : cartes, poubelles vides, chariots vides. Collectivement, ces signaux sont
appelés "kanban", ce qui signifie des signes, des affiches, des panneaux d'affichage, des cartes,
bien que le mot soit pris au sens large pour indiquer un signal quelconque. Renvoyez un bac
vide un kanban et c'est un signal pour le remplir avec un nombre spécifique de pièces. Ou
au lieu d'un bac vide, renvoyez une carte qui précise l'article et le nombre de pièces d'un lot.
Dans le monde actuel des communications électroniques à grande vitesse, Toyota

utilise le kanban électronique, mais il utilise également le kanban papier sur les bacs qui ont
des codes à barres pour la numérisation. Ce système redondant tient compte de la possibilité
qu'il y ait des erreurs dans le système électronique et permet aux gens de toujours voir le visuel,
par exemple, en remarquant si un conteneur voyage sans aucun kanban attaché.
C'est un système de communication remarquable, simple, efficace et très visuel. Cela ne veut
pas dire que Toyota ne fait aucun calendrier de production. Comme nous le verrons dans
le chapitre suivant, le contrôle de la production utilise un algorithme complexe qui prend les
commandes des clients et crée un calendrier nivelé. Chez Toyota, l'idéal est d'établir un
calendrier de production en un seul endroit qui est le stimulateur de l'opération et de laisser
cette opération tirer les pièces vers elle en se basant sur le kanban.
Nous avons souligné que le Toyota Way est basé sur la pensée systémique. On pourrait
penser que la planification d'un système complexe nécessite des systèmes de
planification tout aussi complexes qui ont une vue macro de l'ensemble et aussi que la
planification optimise ce qui devrait se passer à chaque étape du processus. Malheureusement,
le monde est trop complexe pour même les systèmes de planification les plus sophistiqués,
en particulier lorsqu'ils sont basés sur la prédiction de l'avenir. Ainsi, la version de Toyota de la
pensée systémique consiste à décomposer les processus en parties plus petites et à
distribuer le contrôle local aux clients locaux, ce qui crée de petites boucles de rétroaction
basées sur les informations les plus récentes. Kanban donne le pouvoir de planification
à chaque client de la chaîne de valeur et permet à chacun de passer des commandes de
manière flexible en fonction des besoins réels. Plus le temps de réponse est rapide, moins
l'inventaire est nécessaire, donc Toyota élimine constamment les déchets du système pour s'écouler plus rapidem
L'une des quatre règles de Spear et Bowen dans leur article sur l'ADN du TPS parle de cette
approche de contrôle distribué :
Règle 2
Chaque connexion clientfournisseur doit être directe et il doit y avoir un moyen sans
ambiguïté d'envoyer des demandes et de recevoir des réponses.²
Le kanban est l'un de ces dispositifs de communication par oui ou par non. En effet, en publiant
le kanban, le client dit : "En fonction de ma situation actuelle, je suis prêt pour ce qui est sur
cette carte, oui."
LES SYSTÈMES DE RÉAPPROVISIONNEMENT PULL DANS LA VIE QUOTIDIENNE
Une façon de démystifier le concept de kanban est de penser à des exemples simples
des systèmes de réapprovisionnement pull dans la vie de tous les jours. Comment décidezvous quand
acheter des produits d'épicerie standard que vous gardez à la maison ? Vous remarquez que le stock
d'un article est bas et vous dites : "Oui, je ferais mieux d'aller acheter cette quantité." De même, pour
faire le plein d'essence ou faire le plein de liquide d'essuieglace, vous regardez le niveau et décidez
quand faire le plein.
D'un autre côté, tout ne peut pas être réapprovisionné sur la base d'un système tiré ; certaines
choses doivent être programmées. Prenons l'exemple des produits haut de gamme, comme une
montre Rolex, une voiture de sport ou ces clubs de golf hightech annoncés par Tiger Woods. Chaque
fois que vous achetez un article spécial ou à usage unique, vous devez penser à ce que vous voulez,
considérer les coûts et les avantages, peutêtre économiser de l'argent à l'avance et planifier quand
l'obtenir. En un sens, vous créez un calendrier d'achat, car il n'y a pas de besoin immédiat.
Les services personnels sont un autre type d'achat programmé. Ils ne sont généralement pas
nécessaires immédiatement et doivent généralement être programmés à l'avance. Par
exemple, nous prenons rendezvous pour notre nettoyage dentaire de routine, notre examen médical
ou notre coupe de cheveux. Si nos besoins médicaux sont urgents et nécessitent un système de
traction, nous allons aux soins d'urgence ou à la salle d'urgence.
LE SYSTÈME KANBAN DE TOYOTA—TIREZ OÙ VOUS DEVEZ
Le système de flux idéal en une seule pièce serait un système sans inventaire où tout dans la
chaîne de valeur apparaît en cas de besoin. Toyota voit le flux monobloc comme une vision, un vrai
nord pour donner une direction, pas quelque chose que vous pouvez parfaitement réaliser. Parfois, le
flux monobloc n'est pas possible car les processus sont trop éloignés les uns des autres, les temps de
cycle pour effectuer les opérations varient beaucoup ou il y a un temps de changement. Dans
ces situations, le meilleur choix suivant est souvent le système kanban de Toyota, utilisant de
petits tampons d'inventaire que vous devriez essayer de réduire au fil du temps.
Rother et Shook, dans leur kit Training to See, expliquent comment enseigner la cartographie
des flux de valeur et fournissent des conseils pour développer la carte de l'état futur.³ Ils suggèrent de
répondre à la question : "Où allezvous couler, où devezvous tirer ?" Rother a commencé à utiliser
le dicton plus accrocheur : "Flux où vous pouvez, tirez où vous devez." Vous pouvez aller loin avec ce
simple slogan. Le but est de viser un flux monobloc lorsque vous le pouvez, mais si ce n'est pas
possible, la meilleure chose à faire est souvent un système d'extraction avec un certain type de
matériau ou de tampon d'informations.
Considérez un système de traction dans une usine d'assemblage Toyota. Les commandes
s'accumulent auprès des concessionnaires automobiles. Le contrôle de la production crée un calendrier
nivelé (discuté dans le principe 4). Ce programme est envoyé à l'atelier de carrosserie, où des
panneaux en acier emboutis (provenant d'un "supermarché" de panneaux préestampés) sont
soudés ensemble dans une carrosserie, qui traverse de petits tampons jusqu'à l'assemblage, en
maintenant la séquence. En revanche, l'emboutissage des panneaux (qui prend quelques secondes
chacun) est une opération beaucoup plus rapide que la vitesse de l'atelier de carrosserie. Si vous
deviez mettre une presse à emboutir dans une cellule avec une soudure qui fait 60 secondes de
travail au takt, la presse à emboutir fonctionnerait pendant quelques secondes puis s'arrêterait
et attendrait le reste des 60 secondes, donc mettre l'emboutissage dans un flux monobloc n'est
pas pratique. Au lieu de cela, l'estampillage des constructions par lots dans un tampon d'inventaire
basé sur le kanban. À un certain point de déclenchement, lorsqu'un certain nombre de
panneaux d'acier ont été utilisés par l'atelier de soudure, un kanban retourne à une presse
d'emboutissage, lui ordonnant de fabriquer un autre lot pour réapprovisionner le magasin.
De même, lorsque les ouvriers à la chaîne commencent à utiliser des pièces de petits lots dans des
bacs (charnières, poignées de porte, essuieglaces), ils sortent un kanban et le mettent dans une boîte
aux lettres. Un manutentionnaire sur un itinéraire chronométré le ramassera, ainsi que le conteneur
vide, et retournera dans un magasin pour réapprovisionner ce qui a été utilisé sur la chaîne de
montage. Un autre manutentionnaire réapprovisionnera le magasin en fonction des pièces d'un
supermarché de pièces de fournisseurs, ce qui, à son tour, déclenchera une commande aux fournisseurs
de pièces. Et ainsi de suite.
La figure 3.2 illustre un système comme celuici, où les pièces de l'usine d'assemblage sont
réapprovisionné par un fournisseur. Le processus commence à l'usine d'assemblage (sur le

côté droit du schéma) ; puis le « kanban de retrait » et les conteneurs vides sont renvoyés
par camion au fournisseur pour être remplis (ou utiliser des tirettes électroniques). Le
fournisseur conserve un petit stock de pièces finies dans un « magasin de pièces », mais
peut ne pas vouloir fabriquer de nouvelles pièces dans l'ordre exact d'arrivée du kanban. Au
lieu de cela, le fournisseur regarde le kanban et nivelle son propre calendrier, comme
nous le verrons dans le Principe 4 ciaprès. La figure 3.3 illustre à quoi cela pourrait
ressembler en interne du point de vue de l'usine du fournisseur.
Figure 3.2 Système d'appel externe avec les fournisseurs.

Figure 3.3 Exemple de systèmes de traction internes.
UTILISATION DU PULL DANS UN BUREAU DE FORMATION GENERAL MOTORS
Vous pouvez utiliser efficacement les systèmes de réapprovisionnement à la demande au bureau pour
économiser de l'argent et éviter les pénuries de fournitures. La plupart des bureaux utilisent déjà une certaine
forme de système pull. Personne ne sait exactement combien de crayons, de gommes ou de rames de
papier seront utilisés dans un bureau. S'il y avait une commande permanente et planifiée pour toutes ces
choses, vous auriez raison dans certains cas, vous en auriez trop dans d'autres et vous manqueriez de
certains articles critiques à d'autres moments. Ainsi, dans un bureau bien géré, le travail de quelqu'un consiste
à approvisionner le magasin de fournitures en regardant et en voyant ce qui est utilisé. Vous réapprovisionnez
en cas de besoin.
General Motors avait à un moment donné un bureau de liaison technique en Californie lorsque l'usine
NUMMI était encore ouverte et utilisait le bureau comme terrain d'entraînement pour TPS couplé à des visites
NUMMI. De nombreux employés de GM ont eu leur première leçon sur le TPS dans ce bureau. De manière
appropriée, GM en a fait un modèle de bureau maigre. Par exemple, il a créé un système kanban formel
pour les fournitures et, par conséquent, le bureau manquait rarement de quoi que ce soit. Il y avait une place
pour chaque chose et chaque chose à sa place dans la réserve, sur les bureaux ou près de l'ordinateur. Par
exemple, dans la zone de stockage des fournitures, il a placé de petits kanban (cartes) plastifiés à côté de
chaque article qui indiquait quand l'article devait être déclenché. Ainsi, par exemple, lorsque la bouteille
d'aspirine était pleine au quart, le kanban d'aspirine était placé dans une boîte de café pour être
commandé à nouveau. Et un autre exemple : le bureau avait à l'origine un réfrigérateur conventionnel qui
contenait des boissons non alcoolisées, et certaines boissons étaient toujours surchargées tandis que
d'autres s'épuisaient.
Comme vous ne pouviez pas voir à travers la porte, il était facile de cacher le désordre à l'intérieur. Le bureau
a donc acheté une grande machine à soda avec une façade en verre qui permettait aux gens de voir
facilement l'état des fournitures de boissons gazeuses. La machine à soda était remplie d'une variété de jus
de fruits et de boissons non alcoolisées sur des étagères marquées. Lorsqu'une certaine boisson non
alcoolisée atteignait un certain niveau, l'utilisateur sortait le kanban de cette boisson non alcoolisée et le
mettait dans une boîte pour commander à nouveau la boisson.
Vous pourriez penser qu'un système d'extraction dans un petit bureau n'est pas approprié il
serait trop élaboré et fastidieux à maintenir par rapport aux économies de coûts promises. Vous
pourriez même effectuer une analyse coûtsavantages pour décider si c'est une bonne utilisation
du temps. Mais comprenez ceci : en menant l'analyse, vous afficheriez la pensée traditionnelle
de la production de masse. Le fait est et cela se rapproche du cœur de TPS que les
avantages peuvent aller audelà des centimes économisés. La puissance du système de
production Toyota réside dans le fait qu'il libère la créativité et l'amélioration continue.
Ainsi, la mise en place de ces systèmes kanban est susceptible d'intriguer vos employés de
bureau, de les intéresser à l'amélioration du processus de commande de fournitures et, en fin
de compte, de les amener à trouver des moyens de créer un flux dans leur travail de base. Les
déchets dans les bureaux sont généralement beaucoup plus importants que dans les usines.
Un petit effort créatif pour améliorer le processus aura d'énormes effets multiplicateurs.
Les systèmes pull peuvent également être utilisés pour réguler le flux d'informations. Sous le
principe 2, nous avons vu comment un simple tableau visuel régulait le nombre de projets
sur lesquels l'analyste des éléments finis travaillait. C'était aussi un type de système de
traction. Il y avait une quantité définie d'inventaire de travaux en cours, puis lorsqu'un projet
était terminé, un projet de remplacement pouvait être intégré au processus.
LA MISE EN PLACE DE SYSTÈMES PULL N'EST QUE LE DÉBUT
Il est fascinant de voir fonctionner un système de traction. Un grand nombre de pièces et

de matériaux se déplacent dans l'installation dans une sorte de danse rythmée. Dans une
grande usine d'assemblage, comme l'usine Toyota de Georgetown, dans le Kentucky, des
milliers de pièces circulent constamment. Parallèlement à la chaîne de montage, de petites
pièces à haute fréquence dans de petits bacs arrivent de magasins bien organisés tandis que
les bacs vides reviennent. Il est difficile d'imaginer comment un système de planification
centralisé pourrait faire un si bon travail d'orchestration d'un mouvement complexe de
pièces étant donné l'incertitude inhérente aux systèmes complexes.
Dans le même temps, les experts TPS deviennent très impatients et même irrités lorsqu'ils entendent
les gens s'extasier sur le kanban et déclarer que c'est l'alpha et l'oméga du système de production
Toyota. Kanban est un outil fascinant et amusant à regarder. J'ai dirigé de nombreuses visites d'usines
Lean, et vous pouvez passer des heures à parler des détails techniques de nombreux types de
systèmes kanban et à répondre à une variété de questions : "Comment le kanban estil déclenché ?"
"Devezvous réapprovisionner uniquement ce qui a été utilisé ou déclencher la commande suivante
dans une séquence prédéterminée ?" "Comment sont calculées les quantités ?" « Que faitesvous si
un kanban se perd ? » Mais ce n'est pas le sujet. Vous devez connaître ces éléments lorsque vous
configurez votre système, mais ils sont assez simples techniquement. Le véritable objectif du
kanban est d'éliminer le kanban.
Le défi consiste à développer une organisation apprenante qui trouvera des moyens de réduire le
nombre de kanban et ainsi de réduire et finalement d'éliminer le tampon d'inventaire. N'oubliez
pas que le kanban est un système organisé de tampons d'inventaire, et selon Ohno, l'inventaire est
un gaspillage, que ce soit dans un système push ou un système pull. Ainsi, le kanban est quelque
chose dont vous vous efforcez de vous débarrasser, pas dont vous êtes fier. En fait, l'un des
principaux avantages du kanban est qu'il force l'amélioration de votre système de production.
Disons que vous avez imprimé quatre kanban. Chacun correspond à un bac de pièces. La règle
est qu'un bac ne peut pas se déplacer à moins qu'un kanban ne voyage avec lui. Prenez un kanban
et jetezle. Ce qui se produit? Il n'y aura plus que trois bacs de pièces circulant dans le système.
Ainsi, si une machine tombe en panne, le processus suivant manquera de pièces 25 % plus
rapidement. Cela peut stresser le système et provoquer des arrêts, mais cela obligera les équipes à
proposer des améliorations de processus.
Kanban est un système visuel simple qui envoie un signal d'un client à un fournisseur. C'est
une communication binaire : « Je vois que j'ai atteint le point de déclenchement ; s'il vous plaît
envoyez plus. Essayezle, c'est amusant et ça marche !
POINTS CLÉS
La plupart des entreprises supposent qu'elles peuvent utiliser des prévisions de la demande et des
algorithmes de planification complexes pour donner des instructions à chaque processus individuel.
La méthode traditionnelle de planification de la production conduit souvent à des systèmes poussés où même
de petits changements dans la demande ou les conditions peuvent perturber le processus, entraînant des
banques d'inventaire, des pénuries de pièces et des expéditions manquées.
Toyota utilise des systèmes programmés, souvent pour créer des horaires nivelés, mais préfère programmer
uniquement à un point de l'usine : le stimulateur cardiaque.
Idéalement, Toyota n'utiliserait que des opérations de flux en une seule pièce sans inventaire des
travaux en cours, mais dans de nombreuses situations, cela n'est pas pratique.
Lorsque le flux monobloc n'est pas pratique, Toyota extrait les pièces de petits stocks tampons, puis
réapprovisionne les tampons, un peu comme le fait le supermarché moderne.
Kanban (un signal physique ou électronique) est souvent utilisé pour que le processus en amont (client)
puisse informer le processus fournisseur en aval lorsqu'il est prêt pour plus d'une pièce particulière.
La plus grande valeur du système kanban est d'aider à visualiser le flux, à l'étudier et à trouver des moyens
de réduire les stocks afin de se rapprocher d'un flux unique.
Les systèmes de traction sont fréquemment utilisés dans les environnements de service, comme les
hôpitaux et les bureaux, pour réguler le flux interne de matériaux et sont également puissants pour
réguler le flux d'informations.
Remarques
1. Elizabeth G. Dun, "Dans un monde de hamburgers, Sweetgreen peutil évoluer ?",

New York Times, 4 janvier 2020.
2. Steven Spear et Kent Bowen, « Décodage de l'ADN du système de production

Toyota », Harvard Business Review, septembreoctobre 1999, p. 98.
3. Mike Rother et John Shook, Training to See Kit (Cambridge, MA : Lean Enterprise
Institute, octobre 2002).
Principe 4
Niveler la charge de travail, comme la tortue, pas la

Lièvre (Heijunka)
En général, lorsque vous essayez d'appliquer le TPS, la première chose à faire est d'égaliser ou
de niveler la production. Et c'est principalement la responsabilité des personnes chargées du
contrôle de la production ou de la gestion de la production. Le nivellement du calendrier de production
peut nécessiter une certaine anticipation des expéditions ou un report des expéditions et
vous devrez peutêtre demander à certains clients d'attendre pendant une courte période.
—Fujio Cho, président, Toyota Motor Corporation
Suivant l'exemple de Dell Computer et d'autres entreprises prospères, de nombreuses entreprises

américaines se sont précipitées vers un modèle de production sur commande. Dans le monde à la
demande dans lequel nous vivons, ils cherchent à faire exactement ce que veulent les clients quand
ils le veulent : la solution lean ultime ? Malheureusement, les clients ne sont pas prévisibles et les
commandes varient considérablement d'un jour à l'autre et d'une semaine à l'autre. Si vous
construisez des produits personnalisés au fur et à mesure qu'ils sont commandés, vous pouvez fabriquer
d'énormes quantités une semaine, payer des heures supplémentaires et stresser votre personnel et
votre équipement, mais si les commandes sont légères la semaine prochaine, votre personnel n'aura
pas grandchose à faire et votre équipement sera sousutilisé. . Vous ne saurez pas combien commander
auprès de vos fournisseurs, vous devrez donc stocker la quantité maximale possible de chaque
article que les clients pourraient éventuellement commander, ou faire pression sur vos fournisseurs
pour qu'ils conservent des stocks, peutêtre dans un entrepôt près de votre usine (comme Dell a fait). Il
est impossible de mener une opération Lean de cette façon. Un modèle strict de fabrication sur
commande crée des stocks volumineux, des problèmes cachés et peutêtre une moins bonne qualité. Ironiquement, les d
sont susceptibles de croître car l'usine deviendra désorganisée et chaotique.
Souvent, la « fabrication sur commande » se transforme en « prélèvement sur commande » à

partir d'un grand entrepôt de produits finis. Toyota a découvert qu'il pouvait créer l'opération la
plus allégée et, en fin de compte, offrir aux clients un meilleur service et une meilleure qualité, en
nivelant le calendrier de production et en ne construisant pas toujours dans la séquence des commandes des clients.
Certaines des entreprises avec lesquelles j'ai travaillé qui essaient de construire sur commande
demandent en réalité aux clients d'attendre six à huit semaines pour leur produit «construit sur
commande». Quelques clients « spéciaux » peuvent faire la queue et faire accélérer leurs
commandes aux dépens de la grande majorité des clients. Entre l'usine et les clients se trouvent
des centres de distribution, des entrepôts locaux et des stocks dans les magasins. Pourtant, les
usines de fabrication sont soumises à de fortes contraintes pour construire exactement ce que le client a
commandé au jour le jour. Cela semble plutôt absurde.
Pourquoi torturer vos responsables de fabrication et créer une énorme quantité de déchets dans le
processus de fabrication d'une commande reçue aujourd'hui alors que le client ne recevra pas le produit
pendant des semaines ? Au lieu de cela, pourquoi ne pas accumuler quelques commandes et
niveler le calendrier ? En suivant cette approche, vous pourrez peutêtre réduire les délais de production,
réduire vos stocks de pièces et proposer des délais de livraison standard beaucoup plus courts à tous
vos clients. down » méthode de construction à la commande. Pour de nombreuses entreprises, le concept
d'aller lentement pour aller vite semble absurde, c'estàdire jusqu'à ce que quelqu'un puisse
les inciter à l'essayer.
Les dirigeants et les employés de Toyota utilisent le terme japonais « muda » lorsqu'ils parlent de
gaspillage, et l'élimination du muda et des sept formes de muda est souvent au centre des efforts de
rationalisation, car ce sont les plus évidentes. Mais deux autres M sont tout aussi importantes pour faire
fonctionner le lean, et les trois M s'emboîtent en un système. En fait, se concentrer exclusivement
sur les sept gaspillages de muda peut en fait nuire à la productivité du travail et au système de
production. Le document Toyota Way 2001 fait référence à « l'élimination de Muda, Muri, Mura
» (voir Figure 4.1). Les trois M sont :
Figure 4.1 Les trois M : muda (déchets), mura (irrégularités) et muri (mortterrain). Éliminez
les trois pour obtenir le véritable flux.
Muda—sans valeur ajoutée. Le M, muda le plus connu comprend les sept déchets mentionnés dans
les chapitres précédents. Ces activités inutiles allongent les délais, entraînent des déplacements
supplémentaires pour obtenir des pièces ou des outils, créent des stocks excédentaires,
nécessitent un temps de reprise en raison d'erreurs ou entraînent tout type d'attente.
Mura—inégalité. Dans les systèmes de production normaux, il y a parfois plus de travail que les
personnes ou les machines ne peuvent gérer, et à d'autres moments, il y a un manque de
travail. Les irrégularités résultent d'un calendrier de production irrégulier ou de volumes de
production fluctuants en raison de problèmes internes, tels que des temps d'arrêt, des pièces
manquantes ou des défauts. Mura provoquera également muda. L'inégalité des niveaux de production
rend nécessaire d'avoir sous la main l'équipement, les matériaux et les personnes pour le plus haut
niveau de production, même si les besoins moyens sont bien inférieurs. Et l'inégalité
conduit à trop peu de travail parfois et à une surcharge à d'autres moments, ce qui conduit
directement à Muri.
Muri—surcharger les personnes ou l'équipement. À certains égards, muri est à l'opposé de

muda. Muda est sousperformant, tandis que Muri pousse une machine ou une personne audelà des
limites naturelles. La surcharge de personnel entraîne des problèmes de sécurité et de qualité.
La surcharge des équipements provoque des pannes et des défauts. En d'autres termes,
le muri peut provoquer le muda. Et pire encore, la surcharge de travail peut causer des problèmes de
santé et de sécurité.
Disons que vous avez un calendrier de production qui oscille énormément et un processus de
production qui n'est pas bien équilibré ou fiable. Vous avez décidé de commencer à appliquer la
pensée Lean et de vous concentrer uniquement sur « l'élimination du muda » de votre système
de production. Vous commencez à réduire les stocks dans votre système. Ensuite, vous regardez
l'équilibre du travail et réduisez le nombre de personnes du système. Ensuite, vous organisez
mieux le lieu de travail pour éliminer les mouvements inutiles. Enfin, vous prenez du recul et
laissez le système fonctionner. Ce dont vous serez tristement témoin, c'est d'un système qui
s'effondrera de luimême. Lorsque le travail commence à circuler une pièce à la fois dans les centres
de travail, sans inventaire, la seule chose que vous obtiendrez est un flux erratique en une seule
pièce. Les travailleurs auront parfois peu à faire et à d'autres moments seront surchargés. L'équipement
tombera en panne encore plus qu'avant. Vous manquerez de pièces. Ensuite, vous
conclurez : « La fabrication au plus juste ne fonctionne pas ici » et vous augmentez l'inventaire.
Fait intéressant, se concentrer sur le muda est l'approche la plus courante pour mettre en œuvre
des outils allégés, car il est facile de repérer les sept gaspillages. Mais de nombreuses entreprises
ne parviennent pas à poursuivre le processus plus difficile de stabilisation du système et de
création de «l'uniformité», ce qui est essentiel pour créer un flux de travail véritable, équilibré et allégé.
Toyota appelle ce concept de nivellement de l'horaire de travail «heijunka», et c'est le fondement
du TPS et peutêtre le principe le plus contreintuitif du Toyota Way. Atteindre le heijunka est
fondamental pour éliminer mura, qui est fondamental pour éliminer muri et muda. Comme
l'explique Taiichi Ohno :
La tortue plus lente mais constante cause moins de déchets et est beaucoup plus désirable que le
lièvre rapide qui court devant puis s'arrête de temps en temps pour somnoler. Le système de
production Toyota ne peut être réalisé que lorsque tous les travailleurs deviennent des tortues.¹
J'ai entendu cela répété par d'autres dirigeants de Toyota : "Nous préférons être lents et réguliers
comme la tortue que rapides et saccadés comme le lapin." Les systèmes de production américains
obligent les travailleurs à être comme des lapins. Ils ont tendance à travailler très dur, à s'épuiser,
puis à faire la sieste. Dans de nombreuses usines américaines, les travailleurs doublent parfois
sur la chaîne de montage, l'un effectuant deux emplois tandis que l'autre a du temps libre, et bien
que les travailleurs établissent des quotas de production pour la journée, ils se surchargent. Chez
Toyota, le muda est considéré comme quelque chose qui peut être travaillé par le groupe de
travail de première ligne, mais les surcharges et les irrégularités relèvent de la responsabilité de la
direction. Étant donné que je trouve que le nivellement est déroutant pour de nombreux hommes
d'affaires et semble souvent impossible compte tenu des fluctuations imprévisibles des commandes
des clients, je donnerai des exemples dans un certain nombre de types différents de
entreprises.
HEIJUNKA—CALENDRIER DE NIVELLEMENT POUR LA BASSE VARIÉTÉ

PRODUCTION
Dans le secteur manufacturier, le heijunka est le nivellement de la production à la fois en

volume et en gamme de produits. Il ne construit pas les produits en fonction du flux réel des
commandes des clients, qui peut osciller énormément, mais prend le volume total des
commandes au cours d'une période et les nivelle de sorte qu'environ la même quantité et le
même mélange soient fabriqués chaque jour pendant une période. de temps. L'approche
de TPS depuis le début était de garder des tailles de lots petites et de construire ce que le client
(externe ou interne) veut. Dans une véritable fabrication sur commande, vous fabriquez les
produits A et B dans la séquence de production réelle des commandes client (par exemple, A, A, B, A, B, B, B, A, B
Le problème avec la construction d'une séquence de production réelle est qu'elle vous oblige à
fabriquer des pièces de manière irrégulière. Si les commandes du lundi sont le double de celles
du mardi, vous devez payer vos employés en heures supplémentaires le lundi, puis les renvoyer
chez eux tôt le mardi. Pour lisser cela, vous prenez la demande réelle des clients, déterminez le
modèle de volume et de mix, et construisez un programme de niveau chaque jour. Par
exemple, vous savez que vous faites cinq As pour cinq B. Vous pouvez maintenant créer
une séquence de production de niveau ABABAB. . . . C'est ce qu'on appelle la
production nivelée de modèles mixtes, car vous nivelez la demande des clients pour différents
modèles selon une séquence prévisible, qui répartit les différents types de produits et le
volume de nivellement.
La figure 4.2 donne un exemple de calendrier non nivelé d'une usine de moteurs qui fabrique
des moteurs pour des équipements d'entretien des pelouses (basé sur un cas réel).
Figure 4.2 Production traditionnelle (non nivelée).
Dans ce cas, une chaîne de production fabrique trois tailles de moteurs : petit, moyen et gros. Les
moteurs moyens sont les gros vendeurs, ils sont donc fabriqués au début de la semaine, du
lundi à une partie du mercredi. Après un changement de plusieurs heures de la ligne, les petits
moteurs sont fabriqués le reste du mercredi au vendredi matin.
Enfin, les gros moteurs, les moins demandés, sont fabriqués le vendredi aprèsmidi.
Il y a au moins quatre choses qui ne vont pas avec ce calendrier non nivelé :
1. Les clients n'achètent généralement pas les produits de manière prévisible. Le client achète des
moteurs moyens et gros tout au long de la semaine. Si le client décide de manière inattendue
d'acheter un nombre inhabituellement élevé de gros moteurs au début de la semaine, l'usine est en
difficulté. Vous pouvez contourner ce problème en détenant un grand nombre de stocks de
produits finis de tous les moteurs, mais cela entraîne un coût inutilement élevé des stocks.
2. Il existe un risque d'invendus. Si l'usine ne vend pas tous ses moteurs moyens construits
du lundi au mercredi, elle doit les garder en inventaire. S'il y a un changement de conception, ils
peuvent devenir obsolètes.
3. L'utilisation des ressources est déséquilibrée. Très probablement, il existe différentes

exigences de maind'œuvre pour ces moteurs de différentes tailles, les plus gros moteurs prenant
le plus de temps de travail. L'usine a besoin d'une quantité moyenne de maind'œuvre en début
de semaine, puis de moins de maind'œuvre au milieu de la semaine, puis de beaucoup de main
d'œuvre à la fin de la semaine. Le déséquilibre crée le potentiel pour beaucoup de muda et de muri.
4. Il y a une demande inégale placée sur les processus en amont. C'est peutêtre le problème le
plus grave. Comme l'usine achète des pièces différentes pour les trois types de moteurs, elle
demande à ses fournisseurs d'envoyer certaines pièces du lundi au
Mercredi et différentes parties le reste de la semaine. L'expérience nous apprend que la

demande des clients change constamment et que l'usine de moteurs ne pourra de toute façon pas
respecter le calendrier. Très probablement, il y aura de grands changements dans la combinaison
de modèles, par exemple, une commande urgente inattendue de gros moteurs et la nécessité de
se concentrer sur leur fabrication pendant une semaine entière. Le fournisseur devra être
préparé au pire scénario possible et devra conserver au moins une semaine de toutes les pièces
pour les trois types de moteurs. Et ce qu'on appelle « l'effet coup de fouet » multipliera ces schémas
de commande erratiques dans la chaîne d'approvisionnement.² Pensez à la petite force dans votre
poignet créant une force énorme et destructrice à l'extrémité du fouet. De même, un petit
changement dans le calendrier de l'usine d'assemblage de moteurs entraînera une augmentation
constante des banques d'inventaire à chaque étape de la chaîne d'approvisionnement à mesure que
vous reculez du client final.
Dans un mode de traitement par lots, l'objectif est de réaliser des économies d'échelle pour
chaque équipement. Le changement d'outils pour alterner entre la fabrication du produit A et la
fabrication du produit B semble être un gaspillage car les pièces ne sont pas produites
pendant le temps de changement. Vous payez également l'opérateur de l'équipement
pendant le changement de machine. La solution logique est de construire de gros lots de
produit A avant de passer au produit B. Mais cette approche conduit à mura et muri.
Guidé par un conseiller Lean, l'usine de moteurs a effectué une analyse minutieuse et a découvert
que le long temps de changement sur la ligne était dû au déplacement et à la sortie des pièces et
des outils pour le plus gros moteur, puis au déplacement et à la sortie des pièces et des outils
pour le plus petit. moteur. Il y avait aussi des palettes de différentes tailles pour les différents moteurs.
L'usine s'est attaquée au problème en plaçant une petite quantité de toutes les pièces sur des racks
de flux situés à côté de l'opérateur et en installant les outils nécessaires pour les trois moteurs
à portée de main. L'usine a également créé une palette flexible pouvant contenir des moteurs de
n'importe quelle taille. Ces changements ont complètement éliminé le changement
d'équipement, permettant à l'usine de construire les moteurs dans l'ordre qu'elle souhaitait sur
une chaîne de montage de modèles mixtes. Ils sont ensuite passés à une séquence répétitive
(niveau) des trois tailles de moteur correspondant au mélange de pièces commandées par le
client (voir la figure 4.3). Il y avait quatre avantages à niveler le calendrier :
Figure 4.3 Production de Heijunka (nivelée).
1. Flexibilité pour faire ce que les clients veulent quand ils le veulent. Cela a réduit l'inventaire de l'usine
et les problèmes associés.
2. Réduction du risque d'invendus. L'usine ne construisait que ce que les clients commandaient,
réduisant ainsi les coûts de possession et de stockage des stocks obsolètes.
3. Utilisation équilibrée de la maind'œuvre et des machines. L'usine pouvait alors créer

un travail standardisé qui tenait compte du fait que certains moteurs nécessitaient moins de travail et
d'autres plus de travail. Toyota appelle cela le travail standardisé moyen pondéré. Tant
qu'un gros moteur qui demande un travail supplémentaire n'est pas suivi d'un autre gros moteur, les
ouvriers peuvent manipuler le gros moteur, en prenant un peu plus de temps, puis rattraper le petit
moteur. Une fois que l'usine a pris cela en compte et maintenu le niveau du calendrier, elle a eu une
charge de travail équilibrée et gérable au cours de la journée avec des opérateurs plus productifs.
4. Demande lissée sur les processus amont et les fournisseurs de l'usine. Si l'usine utilise un
système juste à temps pour les processus en amont et que les fournisseurs livrent plusieurs fois par
jour, les fournisseurs obtiendront un ensemble de commandes stable et nivelé.
Cela permettra aux fournisseurs de réduire les stocks, puis de répercuter certaines économies sur le
client afin que tout le monde bénéficie des avantages du nivellement.
Rien de tout cela n'aurait été possible si l'usine n'avait pas trouvé un moyen de réduire ou, dans ce
cas, d'éliminer le temps de préparation pour le changement. Bien que réduire considérablement le
temps d'installation dans la plupart des usines puisse sembler irréaliste au premier abord, Toyota
a fait exactement cela dans les années 1960. Shigeo Shingo, un ingénieur industriel qui n'était pas
un employé de Toyota mais qui travaillait en étroite collaboration avec Toyota, a aidé l'entreprise à atteindre
une réduction moyenne du temps de changement de plus de 97 %. Ingénieur industriel

méticuleux qui a prêté attention à chaque portée microscopique et prise du travailleur, Shingo,
dans le plus pur style Toyota, a analysé en profondeur le processus de configuration des
grandes presses à emboutir et a découvert que la plupart des travaux relevaient de l'une des
deux catégories suivantes : c'était du muda , ou c'était quelque chose qui pouvait être fait
pendant que la presse fabriquait encore des pièces. Il a appelé la deuxième catégorie
"configuration externe", par opposition à "configuration interne", qui était un travail qui devait être
effectué pendant que la presse était arrêtée.³
Dans la production de masse traditionnelle, la première chose que faisaient les équipes de
montage lorsqu'elles effectuaient le passage d'une ligne de production d'un modèle à un autre
était d'arrêter la presse. Shingo s'est demandé quelle quantité de changement il pouvait
effectuer pendant que la presse fonctionnait encore, alors il a organisé le poste de
travail d'un opérateur à cette fin et a apporté d'autres améliorations techniques jusqu'à ce qu'il
n'y ait plus de configuration que l'opérateur puisse faire pendant que la presse fonctionnait. Il a
découvert que des choses comme obtenir la matrice et les outils suivants, préchauffer la matrice
et la mettre en place à côté de la presse étaient externes et pouvaient être effectuées
pendant que la presse fabriquait des pièces. Lorsqu'il a finalement arrêté la presse, tout ce qui
restait à faire était de débrancher certains tuyaux, d'échanger les matrices, de rebrancher les
tuyaux et de la redémarrer. Étonnamment, ces presses de plusieurs centaines de tonnes qui
prenaient auparavant de nombreuses heures pour changer pouvaient, il s'est avéré, être changées
en quelques minutes un processus que Shingo appelait l'échange de matrices en une minute
(SMED). Considérezle comme une équipe de course au stand qui entretient rapidement et
remet la voiture sur la piste, souvent en moins d'une minute. L'équipe au stand a
développé et amélioré continuellement cette méthode, car c'était un avantage concurrentiel.
Southwest Airlines a compris très tôt que le changement rapide d'avion était un avantage
concurrentiel et y a travaillé dur, même en changeant les moteurs d'avion si nécessaire. Il y
avait plus de temps d'antenne que de temps assis dans les aéroports.
Les clients n'ont pas eu à attendre aussi longtemps. Et cela a réduit le nombre d'avions
nécessaires pour un nombre donné de vols.
Au fil des ans, le changement est devenu une sorte de sport au Japon, un
fabrication équivalente à un rodéo américain. Lors d'un voyage que j'ai effectué au Japon dans les
années 1980, j'ai rendu visite à un fournisseur Mazda de panneaux de porte estampés dont l'équipe
avait récemment remporté un prix lors d'un concours national pour avoir changé une presse de
plusieurs centaines de tonnes en 52 secondes.
Toyota peut sembler obsédé par le nivellement du calendrier, mais c'est une nécessité pour faire
fonctionner le système de production Toyota. Le processus de pensée derrière heijunka est résumé
dans l'organigramme de la figure 4.4. Le nivellement permet le takt (taux de demande stable), qui est
nécessaire pour effectuer un travail standardisé et équilibrer le travail sur la ligne, ce qui est une exigence
pour une traction nivelée des processus et des fournisseurs en amont, ce qui conduit à un inventaire
minimum, un coût minimum et une meilleure qualité.
Figure 4.4 Pourquoi Toyota nivelletil le calendrier ?
CONSTRUIRE DES MAISONS SEMIPERSONNALISÉES DANS UN NIVEAU

USINE
Peu de personnes en dehors du Japon ont déjà entendu parler de Toyota Housing Corporation.
Surprendre! Toyota conçoit et construit des maisons au Japon depuis 1975.
Toyota Housing Corporation est une entreprise viable et s'est étendue des maisons individuelles
privées aux condominiums et aux unités locatives. Au cours de l'exercice 2017, l'activité de services
de logement a vendu 10 321 unités sur une base consolidée et a généré des revenus nets de
300,8 milliards de yens (environ 2,7 milliards de dollars). Toyota construit la plupart des maisons dans
des usines sur des chaînes de montage. Cela ressemble plus à une usine automobile qu'à un
chantier de construction de maison. Le temps le plus court pour construire une maison pour un client
lors de ma visite en 2013 était de 15 jours. Nous pensons que les maisons modulaires
construites dans une usine sont peu coûteuses et moins souhaitables que les maisons construites à
partir de rien sur place, mais les maisons Toyota sont chères et souhaitables, le modèle personnalisé
haut de gamme de 2 600 pieds carrés se vendant à plus d'un million de dollars. Les
maisons sont durables, résistantes aux tremblements de terre et respectueuses de l'environnement.
Bien que rentable, la contribution au résultat global de Toyota est faible, mais ils peuvent avoir un
avantage égal, sinon supérieur, pour Toyota en tant que centre expérimental d'apprentissage.
Une question de recherche abordée dans la société de logement est de savoir comment niveler
le calendrier lors de la construction d'un produit aussi compliqué avec autant de variantes
heijunka dans un environnement à haute mixité et grande variété. L'un des meilleurs experts TPS
de Toyota à l'époque, Kenji Miura, a supervisé l'effort. Le processus a commencé avec quelque
chose qui semblait familier dans une usine automobile des robots soudant ensemble les
structures en acier, seulement dans ce cas, les robots décrivaient les différentes pièces de la maison.
De là, la structure en acier se déplace vers une chaîne de montage, où des pièces, et non des
automobiles, traversent différentes stations (voir la figure 4.5). Chaque pièce est une cabine à
assembler plus tard sur place, comme la construction d'une maison Lego. La pièce quitte la chaîne
de montage avec la plomberie, l'électricité et la plupart des éléments fixes
installés, comme les armoires, et avec les cloisons sèches et le câblage empilés à l'intérieur de la
pièce à installer sur place. Toyota a de l'expérience dans le heijunka pour les usines
d'assemblage d'automobiles à modèles mixtes, mais les maisons sont un animal différent. Chaque
pièce est très différente et le niveau de personnalisation est relativement important.
Figure 4.5 Pièces d'une maison Toyota construite sur une chaîne de montage avec une charge
de travail équilibrée au takt.
La première étape pour niveler la ligne consiste à définir les tâches pour chaque pièce et à chronométrer
chaque tâche. Les tâches sont ensuite réparties sur différents postes de travail. Certaines salles
prennent beaucoup plus de temps que d'autres, et Toyota peut aider la cause en s'assurant que les
salles à temps de travail élevé ne sont pas construites les unes après les autres, mais plutôt
étalées. Certaines tâches individuelles prennent plus de temps que le reste des tâches combinées,
et cellesci sont mises hors ligne, par exemple, les escaliers en bois fabriqués à la main (voir Figure
4.6). Il existe un calendrier très détaillé affiché visuellement pour la chaîne de montage et un calendrier
distinct pour les stations hors ligne.
Figure 4.6 Module hors ligne (les escaliers personnalisés demandent beaucoup de travail qui varie
selon les choix).
J'ai visité l'usine de logements de Toyota trois fois à quelques années d'intervalle, et à chaque
fois, il y avait des améliorations majeures. Par exemple, lors de mes deux premières visites, les
membres de l'équipe ont construit une maison à la fois, toutes les pièces étant construites une par
une. Cela leur a permis de répartir la charge de travail entre les pièces de cette maison. Lors de ma
troisième visite, les responsables avaient appris qu'il y avait un gros avantage à mélanger les pièces
de deux maisons, ce qui permettait de niveler plus de pièces. Par exemple, une cuisine peut
être haut de gamme avec plus de fonctionnalités personnalisées qu'une cuisine standard plus
petite qui ne fait que la suivre sur la ligne. Un groupe de membres de l'équipe pouvait faire des allers
retours entre les pièces, et la moyenne des deux pièces pouvait être effectuée dans le takt. Le
mélange de pièces entre deux maisons leur a également permis de mettre en ligne une partie du
travail hors ligne.
La construction allégée est devenue un mouvement mondial majeur, mais je n'ai pas vu ce niveau
d'engagement envers la heijunka et l'attention portée aux détails en dehors de Toyota. Il est facile de
baisser les bras et de dire : « Il y a tellement de variations, heijunka est impossible. Pour
Toyota, l'impossible signifie simplement que l'entreprise doit réfléchir davantage et expérimenter
davantage.
NIVELLEMENT DU CALENDRIER POUR L'ALUMINIUM SAISONNIER

GOUTTIÈRES—PARFOIS IL EST MIEUX DE
CONSTRUISEZ INTENTIONNELLEMENT UN INVENTAIRE SUPPLÉMENTAIRE
De nos jours, les gouttières en aluminium sans soudure pour les maisons, du moins aux ÉtatsUnis,
sont principalement construites sur commande, sur place à la maison. Les rouleaux de matériaux
sont amenés sur le chantier, où ils sont coupés à longueur, façonnés, des embouts sont ajoutés et le
les gouttières sont installées. Une usine du Midwest fabrique une grande partie des rouleaux
d'aluminium peint que les installateurs utilisent. Bien que ces rouleaux d'aluminium ne soient
pas complexes, il existe des variations dans la largeur des gouttières, la longueur et les couleurs. Ils
sont également emballés dans différentes boîtes, pour différentes entreprises et magasins.
Cette société a initialement adopté un modèle de fabrication sur commande. Les livraisons étaient
pour la plupart effectuées juste à temps, mais le processus d'obtention des matières
premières, de planification des opérations, de construction du produit, de déplacement des produits
finis vers un entrepôt, puis d'expédition de ces marchandises depuis la douzaine de quais
d'expédition était pour le moins chaotique. . Il y avait des stocks partout. Pourtant, l'usine manquait
régulièrement de matériaux critiques nécessaires à la fabrication des gouttières commandées par
les clients. Les coûts d'expédition accélérée aux gros clients devenaient de plus en plus élevés.
Les gens ont été ajoutés et licenciés avec régularité. Un gros problème était la saisonnalité de
l'entreprise. Les magasinsentrepôts à grande surface comme Home Depot ont acheté de grandes
quantités de gouttières au printemps et au début de l'été, puis les affaires ont chuté de façon
spectaculaire le reste de l'année. Un grand nombre de travailleurs temporaires et inexpérimentés
ont été ajoutés pendant la haute saison et ont été licenciés quelques mois plus tard.
L'usine de gouttières du Midwest a décidé d'embaucher un consultant qui travaillait auparavant

pour le Toyota Production System Support Center. Le consultant a déclaré que
l'impensable l'opération globale serait plus légère si l'usine construisait des produits
sélectionnés à stocker dans l'inventaire permettant le heijunka. Construire plus d'inventaire pour
devenir plus maigre ? Des noisettes! Même si cela semblait déraisonnable au début,
l'entreprise a suivi les conseils du consultant. Peutêtre que ses références Toyota ont
aidé à surmonter l'incrédulité.
Il a rendu la proposition encore plus absurde parce qu'il voulait que l'entreprise conserve
quatre types d'inventaire à quatre endroits différents. Le premier était un véritable produit construit
sur commande placé dans une voie de préparation afin qu'il puisse être chargé sur un camion
immédiatement. La seconde était de construire à l'avance des produits saisonniers pour les
articles à volume élevé que l'usine savait qu'elle vendrait plus tard. Il doit être construit
régulièrement tout au long de l'année, accumulé dans un tampon d'inventaire saisonnier, puis puisé
pendant la saison chargée du printempsété. Le troisième était le stock de sécurité, qui est
stock utilisé pour se protéger contre une demande élevée inattendue pour des produits qui ne
sont pas dans le tampon saisonnier et qui connaissent des pics de demande occasionnels. Le
quatrième était le stock tampon, qui sert à amortir les temps d'arrêt dans l'usine, afin
que les clients continuent d'obtenir leur produit même lorsque les machines sont arrêtées pour
réparation essentiellement, l'inventaire pour les variations induites par l'usine.
Sur la recommandation du consultant, chacun de ces quatre types d'inventaire a été stocké
dans une zone distincte à l'usine de gouttières en aluminium avec des indicateurs visuels,
afin que chacun puisse toujours voir en un coup d'œil l'état de l'inventaire de chaque type
(principe 7 ).
L'inventaire a été réapprovisionné à l'aide d'un système kanban (cartes indiquant à la chaîne
de production de fabriquer une quantité spécifique d'un produit particulier) comme expliqué
dans le principe 5. Par exemple, la plus grande quantité d'inventaire est le tampon d'inventaire
saisonnier. Il se constitue pendant l'intersaison et culmine juste avant le printemps,
lorsque les ventes sont les plus élevées. Il existe une quantité prédéfinie de tampon
saisonnier et, en fonction de cette quantité prévue, le kanban est utilisé par la cellule de
production pour fabriquer uniquement le nombre restant de colis nécessaires. Devant l'inventaire
se trouve ce qui ressemble à une corde à linge étiquetée avec les mois de l'année. Par exemple,
la quantité qui devrait être achevée d'ici août, basée sur un niveau de production constant au
cours de l'année, porte un panneau indiquant «août». En août, si la pile d'inventaire est
plus grande que ce qui devrait être construit à ce momentlà, la pile d'inventaire aura dépassé
le signe d'août, alertant tout le monde qu'il y a un problème d'inventaire excédentaire qui
doit être résolu.
Dans le kanban, le flux d'informations commence par la commande du client et remonte

tout au long de l'opération en tant que système d'extraction. Dans cette entreprise, une cellule
de découpe finale et de conditionnement (flux monobloc) reçoit de véritables commandes
clients. Mais lorsque ces commandes sont faibles, les travailleurs n'ont pas à rester assis
sans rien faire. Ils peuvent constituer le tampon d'inventaire saisonnier ou constituer pour
remplacer tout stock de sécurité ou stock tampon qui a été utilisé. L'inventaire saisonnier, le
stock de sécurité et le stock tampon à constituer sont représentés par des fiches kanban. Les
cartes sont triées par un planificateur dans une boîte de planification visuelle appelée «boîte heijunka», qui nivell
le calendrier (voir Figure 4.7). Pour chaque produit, la boîte indique ce qu'il faut fabriquer
à 8h00, 8h10, 8h20, etc. Des cartes sont placées dans les fentes et livrées à la cellule de
production. Ceuxci indiquent à la cellule ce qu'il faut faire et à quel rythme. Comme la
cellule utilise des matériaux, comme le produit en aluminium peint, un kanban est renvoyé
à l'opération précédente lui demandant d'en fabriquer d'autres. La traction nivelée a été
établie jusqu'aux fournisseurs, comme le fabricant de peinture.
Figure 4.7 Ordonnancement des cellules de feuille de garniture pour les gouttières en aluminium.
À la suggestion du consultant TPS, d'autres améliorations ont été apportées, telles que la standardisation des
procédures de travail, la réduction des temps de changement et la mise en place de dispositifs antierreurs. Le
résultat a été un flux très fluide de produits à travers l'installation, si fluide que toutes les expéditions
sortantes ont pu être traitées via deux quais, ce qui a permis à l'usine de fermer les dix autres quais
d'expédition et de réception. De plus, l'usine a réalisé des améliorations de performances incroyables.
Le délai global de fabrication du produit a été réduit de 40 %, le temps de changement a été réduit
de 70 %, le WIP du produit peint a été réduit de 40 %, l'obsolescence des stocks a été réduite de 60 %
et la livraison à temps était proche de 100 %. Un plus grand nombre de travailleurs expérimentés pouvaient être
conservés pendant la période de ralentissement des ventes et moins de travailleurs temporaires étaient
nécessaires pendant la période de pointe, car l'usine pouvait expédier des articles à volume élevé à
partir du tampon d'inventaire saisonnier. Autre paradoxe du lean : détenir davantage le bon inventaire
pour avoir moins d'inventaire global. C'est la pensée systémique à son meilleur !
NIVELLEMENT DU TRAVAIL DANS UN CENTRE D'APPEL IMPRÉVISIBLE
Même avec l'ère numérique qui prend d'assaut le paysage commercial, nous sommes loin d'éliminer les
personnes qui répondent au téléphone pour parler aux clients. De nombreuses entreprises semblent vouloir
rendre aussi difficile que possible l'accès à de vraies personnes, avec des menus sans fin et une musique terrible
pendant que vous êtes en attente. Ce n'est pas le cas chez Zingerman's Mail Order (ZMO) à Ann Arbor,
Michigan, qui expédie des aliments artisanaux haut de gamme partout aux ÉtatsUnis. Lorsque vous appelez, il
est probable qu'une vraie personne vous réponde immédiatement et vous traite comme si vous étiez "la meilleure
partie de sa journée".
ZMO a travaillé intensivement sur la transformation Lean dans son entrepôt depuis 2004,
incorporant tous les outils Lean et développant une maind'œuvre engagée. En cours de route,
les gens de ZMO se sont tournés vers l'amélioration du centre d'appels.
Lorsqu'ils ont examiné les données sur les volumes d'appels, ils ont trouvé des modèles clairs, au
cours de la journée, de la semaine et de l'année, ce qui leur a permis d'établir des estimations
raisonnables des besoins en personnel pour le volume de pointe prévu en une journée. Pourtant, il y
avait des variations dans le volume d'appels au cours de la journée, ce qui entraînait des temps
d'inactivité pendant les périodes creuses, car ils ne pouvaient pas lisser le moment où les clients
appelaient ou la durée des conversations. L'inégalité était la nature de la bête.
Ils ont décidé d'utiliser un concept différent de heijunka, ne nivelant pas les commandes des clients,
mais plutôt nivelant la façon dont les gens travaillaient. Comment pourraientils combler les écarts
de temps des associés de manière flexible et créer un flux de travail fluide ? Ils ont commencé par
installer des postes informatiques d'appel dans les cellules de travail. Les sièges étaient
numérotés, le numéro un étant la «siège chaud». Le hot seat reçoit le premier appel, puis au fur et à
mesure que des appels supplémentaires arrivent, les représentants du service occupent les sièges dans l'ordre.
Pendant la période chargée des vacances de Noël, lorsque les volumes explosent, ils ont une
cellule chaude, puis embauchent des cellules supplémentaires à mesure que les volumes augmentent.
Ceux qui ne sont pas en ligne vont au tableau visuel (illustré à la figure 4.8) pour choisir la carte suivante,
qui affiche une tâche hors cycle telle que le traitement des commandes par carte de crédit,
l'organisation des produits sur les étagères, la réponse à la messagerie vocale et le traitement.
cartes cadeaux. Les cartes du tableau sont organisées au début de la journée en blocs de deux
heures et sont placées face rouge vers l'extérieur. Au fur et à mesure que les tâches sont
terminées, elles sont retournées du côté vert afin qu'il y ait une indication visuelle de si elles ont été
terminées dans la fenêtre de deux heures simple, mais puissant. Sans supervision, les associés
savent quoi faire ensuite, qu'il s'agisse de consacrer toute l'attention nécessaire à un client ou de
travailler sur les différentes tâches annexes à accomplir.
Figure 4.8 Tableau de travail auxiliaire du centre d'appels ZMO.
Le conseil est organisé en tranches horaires de deux heures. Chaque carte comporte une tâche (par
exemple, « appels en attente », « vérifier la messagerie vocale », « rédiger des cartescadeaux »). Le
matin, toutes les cartes sont chargées avec leur face rouge vers l'extérieur, et lorsque
les tâches sont terminées, les cartes sont retournées sur la face verte.
MISE À NIVEAU ET DÉBIT ENSEMBLE UN DIFFICILE

VENDRE
Chaque entreprise aimerait avoir un volume constant dans le temps afin d'avoir une charge de
travail constante et prévisible. Mais si vous ne pouvez pas contrôler les ventes, êtesvous
coincé ? La réponse est que vous n'êtes jamais coincé tant que vous avez votre esprit créatif.
L'expert TPS pourrait suggérer qu'un fabricant détienne un stock de produits finis et construise à
un rythme constant pour reconstituer ce que le client emporte dans un système de traction, comme
dans le cas de la gouttière en aluminium. Le fabricant crie : "Mais nous avons 15 000 références !"
L'expert dit: "Recherchez un plus petit nombre de références qui sont très demandées et peut
être même saisonnières, construisezles lorsque vous avez moins de commandes réelles, puis
conservezles en stock." Cela semble raisonnable pour le fabricant.
Mais vient ensuite la vente difficile. L'expert TPS demande au fabricant de travailler dur pour
apprendre à changer plus fréquemment de type de produit afin d'égaliser le mélange de produits
construits chaque jour. De nombreux fabricants rechignent. Après tout, il est si pratique de construire
par lots, de fabriquer le produit A pendant un certain temps, puis de rééquiper et de fabriquer le
produit B pendant un certain temps, et ainsi de suite. Un réoutillage rapide ne semble pas
possible, jusqu'à ce qu'un expert montre au fabricant comment il peut faire un test de trois heures
changement en dix minutes. Même dans ce cas, il est difficile pour de nombreux fabricants de
maintenir la discipline du changement rapide. Et la véritable cause profonde du problème peut
être les stratégies de promotion des ventes qui contribuent à une demande inégale des clients, et
Dieu nous en préserve, les vendeurs devraient être contraints. Au fur et à mesure que les organisations
deviennent plus sophistiquées en matière de lean, elles commencent souvent à passer au niveau de
l'entreprise et à modifier leurs politiques de vente pour maintenir une demande client plus
uniforme. Cela nécessite un engagement profond au sommet de l'entreprise, mais ces organisations
constatent rapidement que les énormes avantages du heijunka en font un investissement rentable.
Il ne peut pas être surestimé. Pour obtenir les avantages allégés du flux continu, vous avez besoin
du principe 4 : « Égalisez la charge de travail, comme la tortue, pas le lièvre.
L'élimination du muda ne représente qu'un tiers de la réalisation du flux. L'élimination du muri et le
lissage du mura sont tout aussi importants. Le travail standardisé est beaucoup plus facile, moins cher
et plus rapide à gérer. Il devient de plus en plus facile de voir les déchets causés par des pièces
manquantes ou des défauts. Sans nivellement, les déchets augmentent naturellement, car les
personnes et les équipements sont poussés à travailler comme des fous, puis s'arrêtent et attendent, comme le lièvre.
Travailler selon un horaire nivelé s'applique à toutes les parties de Toyota, y compris les ventes. Tout le
monde dans l'organisation travaille ensemble pour y parvenir.
POINTS CLÉS
Pour arriver à un flux lean, il faut chercher à éliminer les trois M : muda (gaspillage), mura
(irrégularités) et muri (mortterrain).
Les trois M sont tous interdépendants. L'élimination du muda seul lorsqu'il y a des niveaux élevés
d'inégalités et de surcharge peut en fait réduire la productivité et le flux de valeur ajoutée.
Dans une usine de production de modèles mixtes Toyota, la réduction de mura et muri nécessite un
modèle de véhicules nivelé, par exemple Camry, Camry, Avalon, Camry, Camry,
Avalon .. .
En plus de créer un calendrier nivelé, les usines doivent réduire le temps d'installation afin de passer
rapidement d'un produit à l'autre et de construire en petits lots.
Parfois, il est préférable de conserver un stock supplémentaire de produits finis à volume élevé comme
tampon contre les fluctuations de la demande des clients et de permettre la construction de commandes
de types de produits à faible volume tout en réapprovisionnant le stock pour les articles à volume élevé.
Heijunka peut être différent pour les opérations de service mais s'applique toujours, comme l'illustre
l'exemple du centre d'appels de Zingerman.
Le défi du heijunka est qu'il nécessite une réflexion systémique, au lieu de penser à l'optimisation locale
des opérations individuelles.
Remarques
1. Taichi Ohno, Toyota Production System : Beyond LargeScale Production (New York : Productivity
Press, 1988).
2. Hau L. Lee, V. Padmanabhan et Seungjin Whang, « The Bullwhip Effect in Supply Chains », Sloan
Management Review, 15 avril 1997.
3. Shigeo Shingo, Une révolution dans la fabrication : Le système SMED (New

York : Productivity Press, 1985).
4. Eduardo Lander, Jeffrey Liker et Tom Root, Lean in a HighVariety

Business : A Graphic Novel About Lean and People at Zingerman's Mail Order
(New York : Productivity Press, 2020).
Principe 5
Travailler à établir des processus normalisés en tant que

Fondation pour l'amélioration continue
Les feuilles de travail standard et les informations qu'elles contiennent sont des éléments importants
du système de production Toyota. Pour qu'un ouvrier de production puisse rédiger une feuille de travail type
compréhensible par les autres ouvriers, il faut qu'il soit convaincu de son importance. . . . Une efficacité de
production élevée a été maintenue en empêchant la récurrence de produits défectueux, d'erreurs
opérationnelles et d'accidents, et en incorporant les idées des travailleurs. Tout cela est possible grâce
à la feuille de travail standardisée discrète.
—Taiichi Ohno
Que vos employés conçoivent de nouveaux appareils complexes, stylisent de nouveaux produits
attrayants, traitent les comptes fournisseurs, développent de nouveaux logiciels ou travaillent comme
infirmiers, ils sont susceptibles de réagir avec scepticisme à l'idée de normaliser leur travail : "Nous
sommes des gens créatifs, réfléchis, pas des robots. Si vous n'êtes pas dans le secteur manufacturier, vous
serez peutêtre surpris d'apprendre que même les travailleurs de la chaîne de montage croient qu'ils ont le don
de faire le travail de leur mieux et que les méthodes de travail normalisées les retarderont tout simplement.
Mais un certain niveau de standardisation est possible et, comme nous le verrons, c'est l'épine dorsale des
processus Toyota Way.
La standardisation des tâches est devenue une "science" lorsque la production de masse a remplacé l'artisanat
forme de fabrication. Une grande partie de la fabrication moderne est basée sur les principes de
l'ingénierie industrielle énoncés pour la première fois par Frederick Taylor, le "père de la gestion
scientifique". faire comme dit. Il a identifié le travailleur le plus rapide et l'a utilisé comme modèle pour le
travail standardisé imposé aux autres.
Dans le monde de l'automobile, les usines disposaient d'armées d'ingénieurs industriels qui
mettaient en œuvre l'approche des études de temps de Taylor. Les ingénieurs industriels (IE) étaient
partout, chronométrant chaque seconde des tâches des travailleurs et essayant de tirer le meilleur
parti de la productivité de la maind'œuvre. Les travailleurs ouverts et honnêtes qui partageaient
leurs pratiques de travail avec les EI constateraient rapidement que les normes de travail étaient
élevées et qu'ils travailleraient bientôt plus dur sans argent supplémentaire. En réponse, les travailleurs
ont retenu les techniques et les dispositifs d'économie de maind'œuvre qu'ils avaient inventés et
les ont cachés chaque fois que les IE étaient présents. Ils travaillaient délibérément plus lentement
lorsque les EI effectuaient une étude, de sorte que les attentes étaient faibles. Les IE ont compris cela
et se faufilaient parfois sur l'opérateur ou se cachaient derrière quelque chose pour les chronométrer
au travail. Souvent, les entreprises ont modifié les descriptions de poste et les responsabilités en fonction
d'études d'efficacité et de temps, ce qui a parfois conduit à des griefs syndicaux et est devenu une
source majeure de conflit entre la direction et les travailleurs. Dans les entreprises automobiles
américaines, les syndicats ont négocié des interdictions contre les EI impliquant les travailleurs dans la
modification des normes de travail, et les EI n'étaient autorisés qu'à certaines périodes de l'année où ils
pouvaient redéfinir les normes.
Aujourd'hui, les entreprises utilisent des ordinateurs et des caméras pour surveiller la production
et rendre compte instantanément de la productivité de chaque travailleur. En conséquence, les gens
savent qu'ils sont surveillés, ils travailleront donc pour faire des chiffres, souvent quelle que soit la
qualité. Malheureusement, ils deviennent esclaves des chiffres, plutôt que de se concentrer
sur l'énoncé de mission ou la philosophie d'une entreprise. Il n'est pas nécessaire qu'il en soit ainsi,
comme nous le verrons avec l'approche de Toyota en matière de travail standardisé.
Ford Motor Company a été l'un des premiers géants de la production de masse associés à une
standardisation rigide sur la chaîne de montage mobile, et l'approche de Toyota
au travail standardisé* a été en partie façonné par le point de vue d'Henry Ford. Alors que la
Ford Motor Company est finalement devenue une bureaucratie rigide qui a suivi les pratiques
destructrices de la gestion scientifique de Taylor, Henry Ford luimême a adopté une vision
différente des normes :
La normalisation d'aujourd'hui .est.

. la base nécessaire sur laquelle reposera l'amélioration de
demain. Si vous considérez la « normalisation » comme ce que vous connaissez de mieux
aujourd'hui, mais qui doit être améliorée demain, vous arrivez à quelque chose. Mais si vous
considérez les normes comme contraignantes, alors le progrès s'arrête.²
La méthodologie et la philosophie du service de formation dans l'industrie (TWI) de l'armée

américaine ont été encore plus influentes pour Toyota que Henry Ford.³
Créé en 1940 pendant la Seconde Guerre mondiale pour augmenter la production afin de
soutenir les forces alliées et de former des civils prenant le relais des hommes partant à la guerre,
le programme était basé sur la conviction que la façon d'apprendre les méthodes
d'ingénierie industrielle était par l'application sur le magasin plancher et que le travail
standardisé doit être un effort de coopération entre le contremaître et le travailleur (Huntzinger,
2002). Pendant l'occupation américaine et les efforts de reconstruction du Japon après la Seconde
Guerre mondiale, un ancien entraîneur de TWI et son groupe, appelés les "Quatre Cavaliers", ont
enseigné cette approche aux entreprises japonaises. Il comprenait des méthodes de travail
(comment concevoir des lieux de travail efficaces et sûrs), des instructions de travail (comment
se former aux méthodes standard), des relations de travail (comment les superviseurs
doivent gérer sur la base de la coopération) et le développement de programmes (comment
repérer, analyser et résoudre les problèmes ).
La formation de Toyota sur le travail normalisé a été fortement influencée par TWI et est devenue
l'épine dorsale de la philosophie de normalisation de Toyota. La formation professionnelle
de Toyota à ce jour a peu changé depuis les années 1950 et est presque exactement calquée
sur les documents TWI.
Le travail standardisé dans la fabrication chez Toyota est beaucoup plus large que la rédaction
d'une liste d'étapes que l'opérateur doit suivre. L'ancien président de Toyota, Cho, le décrit
Par ici:
Notre travail standardisé se compose de trois éléments : le temps takt (temps nécessaire pour
terminer un travail au rythme de la demande du client), la séquence des tâches ou la séquence des
processus, et la quantité d'inventaire ou de stock disponible que le travailleur individuel
doit avoir en stock. afin d'accomplir ce travail standardisé.
Sur la base de ces trois éléments, takt time, séquence et stock standardisé disponible, le travail
standardisé est défini.
Par « travail standardisé », nous entendons la combinaison la plus efficiente et la plus efficace
de personnes, de matériel et d'équipement pour effectuer le travail qui est actuellement
possible. « Présentement possible » signifie qu'il s'agit de la voie la plus connue aujourd'hui,
qui peut être améliorée.
Il existe de nombreux autres types de normes, telles que les spécifications techniques des
produits, les réglages des équipements, les règles de sécurité, les exigences d'inspection pour
la qualité, les exigences minimales pour la qualité de l'air, etc. On me demande souvent comment
Toyota peut faire confiance aux travailleurs pour apporter les modifications qu'ils souhaitent à ces normes.
Bien au contraire, les membres de l'équipe n'ont pas le pouvoir discrétionnaire de
modifier les normes définies par des professionnels sans l'approbation des groupes spécialisés
techniques hautement réputés qui connaissent la science sousjacente. Ces normes définies de
l'extérieur deviennent des éléments d'un travail normalisé. Comment pouvonsnous effectuer le
travail pour atteindre systématiquement ces spécifications avec un minimum de déchets ? Quels
ajustements doivent être apportés à l'équipement pour répondre à ces normes?
Dans ce chapitre, nous verrons que, comme tant de pratiques organisationnelles, le Toyota
Way a bouleversé la pratique du travail standardisé. Ce qui peut être perçu comme négatif et
étouffant devient positif et flexible au sein du Toyota Way et construit des équipes collaboratives
plutôt que des conflits entre les travailleurs et la direction. Le travail standardisé n'a jamais été conçu
par Toyota comme un outil de gestion à imposer de manière coercitive à la maind'œuvre. Au
contraire, plutôt que d'appliquer des normes rigides qui peuvent rendre les emplois routiniers et
dégradants,
le travail standardisé est la base de l'autonomisation des travailleurs, du partage d'idées

d'amélioration et de la stimulation de l'innovation sur le lieu de travail.
LE PRINCIPE : TRAVAILLER POUR ÉTABLIR DES

LES PROCESSUS COMME FONDEMENT DE LA CONTINUITÉ
AMÉLIORATION
Les normes de Toyota ont un rôle beaucoup plus large que celui de rendre les tâches des
ouvriers d'atelier répétables et efficaces. Un certain degré de normalisation est utilisé dans
l'ensemble des processus de travail des cols blancs de l'entreprise, même en ingénierie. Par
exemple, Toyota a normalisé les méthodes de formation des ingénieurs, a établi des normes de
niveau macro pour les étapes et le calendrier de développement des produits et applique
largement les normes techniques à la conception des produits et des équipements de fabrication.
Les gestionnaires ont une idée fausse selon laquelle la normalisation consiste à trouver la
meilleure façon scientifique d'accomplir une tâche et à la figer. Comme Imai l'a si bien expliqué
dans Kaizen , il est impossible d'améliorer un processus tant qu'il n'est pas standardisé. Si le
processus se déplace d'ici à là, alors toute amélioration ne sera qu'une variation de plus qui
sera modifiée par la variation suivante. Il faut standardiser, et donc stabiliser, le processus avant
de pouvoir apporter des améliorations continues. Par exemple, si vous voulez apprendre le golf, la
première chose qu'un instructeur vous apprendra est le swing de golf de base. Ensuite, vous
devez pratiquer, pratiquer et pratiquer pour stabiliser votre swing. Jusqu'à ce que vous ayez
les compétences fondamentales nécessaires pour balancer le club avec une certaine cohérence,
il y a peu d'espoir d'apprendre les détails les plus fins de la direction, du fondu, de la distance
et de la façon dont la balle atterrira.
Le travail standardisé est également un facilitateur clé de la construction de la qualité. Parlez à

n'importe quel chef de groupe bien formé chez Toyota et demandezlui comment ce chef croit que
le zéro défaut est possible. La réponse sera : "Grâce à un travail standardisé". Chaque fois
qu'un défaut est découvert, la première question posée est : « Le travail standardisé at
il été suivi ? » Dans le cadre du processus de résolution de problèmes, le leader observera les
travailleur et parcourez la feuille de travail standardisée étape par étape pour rechercher les
écarts. Si le travailleur suit le travail standardisé et que les défauts persistent, il se peut que le
travail standardisé doive être modifié.
En fait, traditionnellement chez Toyota, la feuille de travail standardisée est affichée à l'extérieur,
loin de l'opérateur. L'opérateur est formé à l'aide du travail standardisé, mais doit ensuite effectuer
le travail sans consulter la feuille de travail standardisée. La feuille de travail standardisée
est affichée à l'extérieur pour que la direction vérifie si elle est suivie par l'opérateur.
Tout bon responsable qualité dans n'importe quelle entreprise sait qu'il est impossible de
garantir la qualité sans procédures standard pour assurer la cohérence du processus.
De nombreux départements qualité gagnent bien leur vie en réalisant des volumes de telles
procédures. Malheureusement, le rôle du service qualité est souvent d'attribuer la responsabilité
de ne pas « suivre les procédures » lorsqu'il y a un problème de qualité.
Le Toyota Way permet à ceux qui effectuent le travail de concevoir et d'intégrer la qualité en
écrivant euxmêmes les procédures de tâches normalisées. Pour que les procédures qualité
soient efficaces, elles doivent être suffisamment simples et pratiques pour être utilisées au
quotidien par les personnes qui effectuent le travail.
Un exemple de feuille de travail normalisée de Toyota pour un travail de soudage d'un

support latéral sur une carrosserie de véhicule en acier est illustré à la figure 5.1. Le soudage
proprement dit est effectué par un robot, mais le membre de l'équipe effectue le chargement et
le déchargement dans un appareil. Dans ce cas, le takt est de 76 secondes, et le temps de
cycle des pas manuels de la personne est de 56 secondes. La figure ne montre pas le temps du
robot pour effectuer la soudure ; qui seraient affichés sur une « feuille de combinaison de travail
standard » distincte qui montre les mouvements du membre par rapport au travail du robot.
Figure 5.1 Feuille de travail normalisée pour le soudage d'un support latéral à une carrosserie.
Source : Jeffrey Liker et David Meier, manuel de terrain The Toyota Way
La feuille de travail normalisée est utile pour l'analyse du travail. En un coup d'œil, où y atil des
déchets dans ce processus ? Il ressort du modèle de marche dans le diagramme qu'il y a beaucoup
de déchets de mouvement. Au total, environ 40 % du travail consiste en un temps de marche vers
et depuis le luminaire. De toute évidence, ce serait un objectif prioritaire pour réduire les
déchets.
Une fois le travail standardisé défini, il fournit une image de ce qui devrait se passer. Pour
transformer le comportement souhaité en comportement réel, il faut s'entraîner à travers
suffisamment de répétitions pour que la nouvelle voie devienne une habitude. Pour utiliser
la formation aux instructions de travail pour développer les compétences et les habitudes de
travail standardisé, nous devons explorer un autre niveau de détail : la feuille de répartition des
tâches. La figure 5.2 montre une autre tâche de Toyota : retirer un parechocs moulé par
injection de plastique d'un moule. Le démoulage demande un certain savoirfaire. Sur cette
feuille, chaque étape qui irait sur une feuille de travail standardisée avec son temps associé
est décomposée en étapes supplémentaires avec des points clés liés à la sécurité, à la qualité, à la
technique ou au coût. La raison des points clés est également fournie, le pourquoi. Dans de
nombreux cas, même pour un travail de 60 secondes, chaque étape d'une feuille de travail
standardisée est divisée en environ trois à cinq sousétapes, chacune avec des points clés. Il y
a souvent des photos qui illustrent comment effectuer les étapes. Par exemple, chaque élément
de travail, comme dans la figure 5.1, aurait une page supplémentaire décomposant l'étape.
Figure 5.2 Feuille de répartition du travail pour le démoulage du parechocs arrière.
Source : Jeffrey Liker et David Meier, Toyota Talent (New York : McGrawHill, 2007).
Vous ne verrez pas ces documents volumineux lors d'une visite habituelle d'une usine Toyota.
Ils seront dans des cahiers suspendus par le processus ou rangés dans une armoire où siège le
chef de groupe. Ils sont retirés à des fins de formation, puis rangés. * Un travail standardisé et
un certain degré de stabilité sont nécessaires avant de pouvoir former quelqu'un de nouveau pour
faire le travail. La formation à l'instruction professionnelle issue de TWI est une méthode de formation
très spécifique qui consiste à commencer par une partie du travail; démontrer cette pièce pour le
travailleur; laisser le travailleur le faire; puis expliquer les points clés tout en démontrant une seconde
fois ; laisser le travailleur démontrer et expliquer; puis expliquer les points clés et les raisons tout
en démontrant une troisième fois ; puis faire imiter le travailleur. Ce processus est répété autant de
fois que nécessaire jusqu'à ce que l'ouvrier maîtrise une pièce ; puis le processus recommence avec
la pièce suivante. Dans une usine Toyota avec des emplois à cycle d'une minute, cela peut prendre
deux semaines de cet enseignement répété avant que le travailleur ne soit laissé seul, plus de
formation que beaucoup de gens n'obtiennent dans certains rôles professionnels.
Mais lorsque vous avez développé un travail standardisé et qu'il est raisonnablement suivi, la
magie commence vraiment à ce stade, le travail standardisé devient la base de l'amélioration
continue. Un outil puissant pour cela est le tableau de l'équilibre du travail (voir Figure 5.3).
Avec le travail décomposé en morceaux et une certaine stabilité dans le temps nécessaire pour faire
chaque morceau, vous pouvez aligner différents travaux et les comparer avec le takt. Dans la
Figure 5.3, nous montrons le "temps de cycle prévu"
(PCT), qui est un peu plus rapide que le takt et l'objectif actuel. Tant qu'il y a des variations dans le
processus, par exemple en raison de temps d'arrêt de l'équipement et de problèmes de qualité,
le membre de l'équipe doit travailler plus vite que le takt afin de rester constamment dans le takt.
L'objectif est que chaque travail corresponde, mais ne dépasse pas, le temps de cycle prévu.
Dans l'état actuel, le processus C est surchargé de travail et ne peut répondre au PCT,
tandis que les autres processus sont légers. Après Kaizen, le travail a été équilibré.
Chez Toyota, vous pouvez voir de grandes versions de ces tableaux avec des aimants pour
chaque étape de travail afin que le groupe de travail puisse visualiser l'état actuel, puis
essayer de déplacer certains éléments de travail et de réduire le temps des autres pour
équilibrer le travail. L'élimination du gaspillage des emplois individuels qui s'ajoutent au
PCT peut amener le groupe à rééquilibrer et à éliminer un processus une cause de
célébration si vous êtes sûr qu'aucun des membres de l'équipe ne perdra son emploi. Le
mot clé ici est « confiance ». La confiance doit être établie et maintenue grâce à un
comportement constamment positif.
Figure 5.3 Le diagramme d'équilibre du travail pour visualiser le travail et équilibrer les processus
par rapport au temps de cycle prévu.
UN TRAVAIL DE STANDARDISATION POUR UN LANCEMENT DE NOUVEAU PRODUIT
Lorsqu'un nouveau véhicule est introduit, le travail standardisé doit être repensé pour tous les processus. La
manière Toyota de gérer le chaos d'impliquer une armée de personnes dans la création et le lancement
d'un nouveau véhicule consiste à normaliser le travail d'une manière équilibrée qui ne donne un contrôle total
à aucun groupe d'employés.
Le fait que seuls des ingénieurs conçoivent les normes serait une forme de taylorisme. D'autre part, faire
en sorte que tous les travailleurs parviennent à un consensus sur chaque étape pourrait être trop organique,
entraînant un type de gaspillage différent.
La réponse de Toyota est de développer une « équipe pilote ». Lorsqu'un nouveau produit en est aux premières
étapes de la planification, les travailleurs représentant les principales zones de l'usine sont réunis à plein
temps dans un espace de bureau où, en équipe, ils aident à la conception du produit et au lancement
du véhicule. Ils commencent par critiquer la conception en vue de rendre le véhicule plus facile à fabriquer
et à assembler, ce qui implique parfois que des travailleurs se rendent au Japon pour participer à la
discussion. Au fur et à mesure que le produit est développé et que l'accent est mis sur la préparation
de l'usine, ils travaillent en étroite collaboration avec l'ingénierie de production pour développer le travail
standardisé initial pour le lancement.
Ce travail est ensuite remis aux équipes de production pour amélioration. Comme Gary Convis, ancien
président des opérations de fabrication de Toyota au Kentucky, l'a expliqué :
Des équipes de pilotes sont constituées, notamment lorsque nous lançons un nouveau modèle, comme
nous venons de lancer la Camry. Les voix des membres de l'équipe sont entendues par le biais de ce lien.
Il s'agit généralement d'une mission de trois ans. Nous avons un cycle de changement de modèle de quatre
ans, donc nous aurons un changement de modèle Avalon, puis nous aurons un changement de modèle Camry, et
nous aurons un changement de modèle Sienna. Il y a donc suffisamment de changements de

modèle importants pour que ces garslà en subissent au moins un ou deux avant de revenir en arrière.
Les membres de l'équipe pilote apprennent beaucoup sur la conception et la production du

nouveau véhicule, et lorsqu'ils terminent leur rotation, ils sont souvent promus chefs d'équipe pour
contribuer et améliorer le travail standardisé.
C'est important, car le lancement d'un nouveau véhicule est un exercice de coordination de milliers de
pièces, avec des milliers de personnes prenant des décisions de conception détaillées et tout doit
s'emboîter au bon moment.
Lorsque mes associés et moi avons étudié le système de développement de produits de Toyota,
nous avons constaté que la normalisation favorise un travail d'équipe efficace en enseignant aux
employés une terminologie, des compétences et des règles de jeu similaires. Dès leur embauche
dans l'entreprise, les ingénieurs sont formés pour apprendre les normes de
développement de produits. Ils suivent tous un programme de formation similaire « d'apprentissage
par la pratique ». , les ingénieurs de Toyota font également un usage intensif des normes de
conception qui ont été développées et affinées au fil des décennies. Dans chaque partie du véhicule
parechocs en plastique, panneaux de carrosserie en acier, sièges, tableaux de bord les listes
de contrôle technique ont évolué au fur et à mesure que l'entreprise découvrait les bonnes et les
mauvaises pratiques de conception. Les ingénieurs utilisent ces livres de listes de contrôle dès leurs
premiers jours chez Toyota et les développent davantage à chaque nouveau programme de véhicule.
Aujourd'hui, ces livres sont informatisés dans des bases de données de savoirfaire, et trouver le
juste équilibre entre suffisamment de détails pour être utiles, mais pas au point que la vérification
devienne onéreuse et que le confinement des normes soit un processus continu.
Les entreprises américaines ont essayé d'imiter l'approche d'ingénierie de Toyota en utilisant la
technologie informatique au départ et en créant de grandes bases de données de normes
d'ingénierie, souvent avec un succès limité. Le problème est qu'ils n'ont pas formé leurs ingénieurs
pour qu'ils aient la discipline nécessaire pour utiliser et améliorer les normes.
Organiser un tas de normes dans une base de données informatique n'est pas difficile. La partie la
plus difficile consiste à faire en sorte que des personnes compétentes développent de manière
sélective les normes les plus importantes, puis les utilisent dans leurs travaux d'ingénierie. Toyota passe
des années à travailler avec ses employés pour leur inculquer l'importance d'utiliser et
amélioration des normes.
BUREAUCRATIES COERCICIVES VERSUS HABILITANTES
Le travail standardisé est comme une drogue pour les managers dans une bureaucratie coercitive le contrôle
les travailleurs! Sous la direction scientifique de Taylor , les ingénieurs industriels considéraient les travailleurs
comme des machines qui devaient être rendues aussi efficaces que possible. Le processus consistait en ce
qui suit :
Déterminer scientifiquement la meilleure façon de faire le travail.
Développer scientifiquement la meilleure façon de former quelqu'un pour faire le travail.
Sélectionnez scientifiquement des personnes capables de faire le travail de cette manière.
Formez les contremaîtres à enseigner à leurs «subalternes» et surveillezles afin qu'ils suivent la
meilleure voie.
Créer des incitations financières pour que les travailleurs suivent la meilleure voie et dépassent la norme
de performance scientifiquement établie par l'ingénieur industriel.
Taylor a réalisé d'énormes gains de productivité à cette époque en appliquant ces

principes à des travaux manuels très simples comme pelleter du charbon. Mais il a également créé des
bureaucraties très rigides dans lesquelles les ingénieurs industriels étaient censés réfléchir, les managers
devaient faire respecter les normes et les travailleurs devaient exécuter aveuglément les procédures
standardisées. Après tout, tout changement par les dirigeants ou les travailleurs de ce que les « experts »
avaient conçu était considéré comme un pas en arrière. Les résultats étaient prévisibles :
ruban rouge
Contrôle descendant
Grands groupes de personnel
Livres et livres de règles et procédures écrites
Résistance au changement
Règles et procédures statiques et souvent mal conçues
La plupart des bureaucraties sont statiques, axées en interne sur l'efficacité, le contrôle des employés,
insensibles aux changements de l'environnement et généralement désagréables à travailler.
Mais les bureaucraties peuvent être efficaces si l'environnement est très stable et si la technologie change
très peu. Cependant, comme indiqué dans la préface, la plupart des organisations modernes doivent être
flexibles, se concentrer sur l'efficacité, s'adapter au changement et le faire en responsabilisant
leurs employés. Les organisations biologiques sont plus efficaces lorsque l'environnement et
la technologie évolue rapidement. Étant donné que le monde qui nous entoure évolue à la
vitesse de la pensée, il est peutêtre temps d'abandonner les normes et politiques
bureaucratiques lentes et de permettre aux équipes de première ligne d'être flexibles et créatives.
Le système de production Toyota suit un mélange intéressant des deux approches.
Nous avons expliqué dans la préface comment Paul Adler, un expert en théorie de
l'organisation, a remarqué chez NUMMI que les membres de l'équipe suivaient des
procédures très détaillées et standardisées dans l'exécution d'un travail hautement répétitif ; et
il y avait une place pour chaque chose et presque tout était à sa place. Les déchets ont été
éliminés en permanence pour augmenter la productivité. N'étaitce pas exactement ce que la
direction scientifique de Fredrick Taylor essayait d'atteindre ?
Mais NUMMI présentait également de nombreuses caractéristiques associées aux

organisations flexibles, que les théoriciens de l'organisation appellent « organiques » : une
implication importante des employés, une bonne communication, l'innovation, la flexibilité, un
moral élevé et une forte orientation client. Cela a amené Adler à repenser certaines des
théories traditionnelles sur les organisations bureaucratiques.
Il a conclu qu'il n'y a pas deux types d'organisations – bureaucratiques/

mécanistes versus organiques – mais au moins quatre, comme le montre la figure 5.4. Vous
pouvez distinguer les organisations avec des règles et des structures bureaucratiques
étendues (mécanistes) de celles qui ne sont pas encombrées par la bureaucratie (organiques).
Les règles et procédures font toutes partie de la structure technique de
l'organisation. Mais il existe aussi une structure sociale, qui peut être soit « coercitive », soit «
habilitante ». Quand on met ensemble les deux structures techniques avec les deux structures
sociales, on obtient les quatre types d'organisation et les deux types de bureaucratie.
Le TPS de NUMMI prouvait que la normalisation technique, lorsqu'elle était associée à des
structures sociales habilitantes, pouvait conduire à quelque chose de différent : une
« bureaucratie habilitante ».
Figure 5.4 Bureaucratie coercitive contre bureaucratie habilitante.
Source : Adapté de PS Adler, « Building Better Bureaucracies », Academy of Management

Executive, vol. 13, non. 4, novembre 1999, p. 36–47.
La principale différence entre le taylorisme et le Toyota Way est que le Toyota Way prêche que
le travailleur est la ressource la plus précieuse pas seulement une paire de mains qui prend les
commandes, mais un analyste et un résolveur de problèmes. De ce point de vue, le système
bureaucratique descendant de Toyota devient soudainement la base de la flexibilité et
de l'innovation. Adler a qualifié ce comportement de «taylorisme démocratique» résultant en
une «bureaucratie d'apprentissage».
LA NORMALISATION POUR MIEUX SERVIR LES CLIENTS

STARBUCKS
Au moment où j'écris ces lignes, Starbucks compte plus de 30 000 magasins dans le monde
et sert 87 000 combinaisons différentes de boissons expresso. La demande change de
minute en minute. Dans un magasin donné à un moment donné, aucun client ne peut franchir la
porte, quelques clients peuvent franchir la porte ou un bus rempli de clients peut entrer dans le
magasin. Comment le travail standardisé pourraitil s'appliquer ? Après tout, les baristas sont
comme des artistes, décorant intelligemment chaque latte. La normalisation et la bureaucratie
venant du siège social ont plus de sens pour un joint de restauration rapide comme
McDonald's que pour les magasins servant des boissons expresso individualisées à prix élevé.
Seriezvous surpris de savoir que Starbucks a amélioré la qualité, réduit les coûts, fourni
un meilleur service client et même répondu plus efficacement à une crise grâce à une standardisation
flexible ?
Starbucks a appris des anciens managers de Toyota et a pris au sérieux les principes
Lean, notamment le JIT, le flux, les 5S, la résolution de problèmes et le travail standardisé. Le
Le livre Steady Work, écrit par l'ancienne directrice régionale de Starbucks, Karen Gaudet, raconte
l'histoire de la façon dont cette entreprise gigantesque a adapté et utilisé un travail
standardisé avec des résultats qui changent la donne.
Des consultants externes ont aidé à développer des entraîneurs au niveau du siège social, mais la
tâche d'expérimenter, d'apprendre et de diriger a été confiée à des directeurs régionaux comme
Gaudet, qui était responsable des directeurs de district et de 110 magasins. Lorsque le programme
Lean a été introduit pour la première fois en 2008, les directeurs régionaux ont été réunis et ont
appris à voir et à mesurer les processus de travail et les déchets. Soudain, les routines
quotidiennes des managers, des superviseurs de quart et des partenaires, qui travaillaient dans
les magasins et obtenaient des parts de stock, sont devenues évidentes. La photo était moche :
Les caissiers mettaient un grain dans une tasse chaque fois qu'ils devaient dire non à un
client ou "Je suis désolé, nous n'avons plus ce type de café infusé". Tout le monde a été
choqué d'apprendre que 25 à 30 % des clients justifiaient un haricot. (Scott Heydon, vice
président à l'époque, a déclaré qu'il n'oublierait jamais de devoir parler de ce problème au
PDG : "Il était impatient d'entendre ma solution.")
La qualité des boissons à base d'espresso était compromise lorsque le lait (selon les
normes de l'entreprise) était cuit à la vapeur dans de grands pichets, puis «conservé»
pendant un certain temps pour être utilisé dans de futures boissons. En peu de temps, la qualité
de ce lait cuit à la vapeur s'est dégradée alors qu'il attendait une commande de boisson.
Parfois, le lait « périmé », entraînant des déchets laitiers inutiles.
La norme de l'entreprise autorisait le broyage par lots des grains dans le cadre du processus
quotidien de préouverture. Cela était principalement dû à la façon dont la plupart des magasins
étaient installés où le broyeur était loin de la machine à brasser. Tous les dirigeants ont été surpris
de constater qu'il y avait une différence de goût notable entre les tasses de café fraîchement
moulu et les tasses créées avec du café moulu six à huit heures avant l'infusion. En fin de
compte, dans le cadre des normes Brewed Coffee Better Way, les magasins ont déplacé leurs
broyeurs près des brasseurs (comme l'a appris l'un des sites pilotes Lean).
Le café dans les urnes qui devait être fraîchement préparé toutes les 30 minutes était
changé tardivement, ce qui se traduisait par un café de qualité inférieure et jeté.
Lorsqu'une entreprise s'est fixé pour objectif d'économiser 25 millions de dollars par an
en éliminant le gaspillage, l'objectif semblait intimidant, mais après observation au gemba, les
opportunités étaient nombreuses.
Avec l'aide de consultants, l'entreprise a développé des normes « A Better Way » pour les
activités courantes à haute fréquence dans les magasins (préparation du café, fabrication
d'autres boissons, préparation du Frappuccino™, chargement de la caisse à
pâtisserie, etc.). En formulant le système, les entreprises ont fait un certain nombre de
découvertes. Par exemple, le délai de préparation des boissons expresso était plus rapide si
deux boissons étaient préparées en parallèle, la machine traitant l'une pendant que le barista préparait l'autre.
Étonnamment, on a découvert qu'il n'y avait pas de système standard pour fabriquer des
urnes de café infusé.
Un autre gros problème était de manquer de café infusé dans de grandes urnes, laissant les
clients attendre. Le processus existant prévoyait que les quatre urnes soient affectées à un type
de café particulier : deux pour la torréfaction moyenne, une pour le gras et une pour le décaféiné.
Une sonnerie odieuse s'est déclenchée toutes les 30 minutes lorsqu'une minuterie a expiré et
qu'il était temps de faire le prochain lot. Il a fallu 7 minutes pour faire le lot, et il y avait donc
un minimum de 7 minutes jusqu'à ce que ce type de café redevienne disponible (1 minute de
changement et 6 minutes d'infusion). Ainsi, environ 25 % du temps de par la conception du
SOP recommandé le café audacieux et décaféiné n'était pas disponible pour les clients, et
c'est si tout se passait comme prévu. Et il n'y avait pas de rôle clair responsable de la fabrication
du café, et cela était souvent retardé davantage, attendant que quelqu'un soit libéré. Avec le
Better Way, le café dans les urnes était désormais infusé à une cadence de 8 minutes. Juste au
moment où un type spécifique de café (par exemple, gras) arrivait à expiration, ce même type
de café terminait le processus d'infusion et devenait ainsi disponible (voir Figure 5.5). Un
flotteur, qui auparavant soutenait principalement le barista et le caissier, devait désormais
préparer du café toutes les 8 minutes et s'occuper des autres tâches intermédiaires. Il
s'est avéré que cela s'est également amélioré
la qualité du café et la réduction du travail inutile.

Figure 5.5 Better Way pour le café infusé état antérieur par rapport au nouveau travail standardisé.
Source : Starbucks.
Aussi sensées que ces idées semblaient, elles n'ont pas toujours fonctionné comme prévu au niveau du
magasin. Par exemple, il n'y avait pas toujours de personnel pour un flotteur, et que se passaitil lorsque le
flotteur était occupé par un travail de soutien qu'il ne pouvait pas simplement abandonner ? Heureusement,
l'équipe de l'entreprise avait appris la valeur de la flexibilité et de l'adaptation locale. Scott Heydon, le viceprésident
qui a dirigé l'effort, a expliqué :
Il n'y avait aucun moyen pour une équipe d'entreprise de trouver une meilleure façon pour tous les magasins,
ou même un seul magasin. Au lieu de cela, chaque dirigeant a été invité à sélectionner et à adopter un
« magasin de semences » et à essayer la Meilleure Voie par luimême. Ensuite, avec leur équipe de magasin,
utilisez les compétences de résolution de problèmes auxquelles ils ont été formés pour adapter la routine à la
situation spécifique de ce magasin (disposition de l'équipement et flux de clients, demande et mélange de
boissons, etc.).
Cette approche, qui correspondait à la bureaucratie habilitante d'Adler, a conduit à une adaptation locale.
Comme l'a écrit Gaudet :
Every Better Way nous a conduits au problème suivant et à des milliers de solutions créées pour ces problèmes
dans tout le pays. Au cours des deux années suivantes, nous avons apporté de petits changements,
adopté certaines pratiques et rejeté d'autres. Pourtant, il était difficile de faire en sorte que ces Better Ways collent.
Nous avions beaucoup appris sur la façon d'observer et d'améliorer le travail, mais nous ne savions
toujours pas ce que nous ne savions pas : comment créer un environnement autour du travail qui soutenait une
routine standardisée.
The Better Way a entraîné des améliorations spectaculaires de la qualité, de la disponibilité,

du coût des produits (dépassant l'objectif d'économies de 25 millions de dollars) et une
réponse rapide des clients, et il a réduit le fardeau des membres de l'équipe comme marcher et
se pencher et a également réduit le gaspillage de produit, mais il manquait toujours
quelque chose. Sous la pression d'une forte demande des clients, il ne suffisait pas aux managers
de crier "Tous sur le pont" et d'attendre de la Better Way qu'elle crée un flux de travail calme
et fluide. Deux ans après Better Way, « Playbook » a été présenté comme un système
d'exploitation et de gestion complet qui a rassemblé toutes ces réflexions. Starbucks avait besoin
que les managers agissent comme des entraîneurs qui écrivaient les «jeux», puis appelaient les
jeux tout au long du quart de travail en fonction des circonstances sur le terrain. De combien
de baristas, de caissiers et de postes d'assistance en magasin une équipe de magasin avait
elle besoin à différents moments de la journée, et quelles étaient leurs affectations ? Ils ont
enseigné cette compétence aux managers, qui contrôlaient les rôles standardisés et
agissaient comme des chefs de groupe Toyota (voir principe 10). La créativité et le respect des normes ont augmen
La standardisation et l'autonomisation au niveau local sont ce qui a permis aux baristas, aux chefs
de quart et au responsable de Newtown, Connecticut, en 2012, de traverser une semaine
horrible à la suite d'une fusillade de masse dans une école. Des parents, des enseignants et des
journalistes en deuil ont afflué dans le magasin; pendant une semaine, la demande est passée de
500 à 1 500 verres d'espresso par jour. Gaudet écrit sur la façon dont la gérante a appelé les
pièces, comment elle a demandé l'aide d'autres magasins régionaux et comment l'équipe a
développé une cadence de travail régulière et a servi avec succès chaque client exactement ce
que le client voulait :
En utilisant les techniques du Playbook, nous avons pu accélérer les opérations et servir tous
ceux qui sont entrés dans le magasin des familles et des citadins en deuil à la presse internationale
ainsi que transporter des urnes de café à emporter aux premiers intervenants et aux
monuments commémoratifs et autres rassemblements. Avec l'aide de la
normalisation, nous avons pu offrir le meilleur confort possible.
LE TRAVAIL NORMALISÉ EST UN OBJECTIF À VERSER,

PAS UN OUTIL À METTRE EN ŒUVRE
La tâche essentielle pour un travail standardisé est de trouver cet équilibre entre fournir aux
employés des procédures rigides à suivre et donner la liberté d'innover et d'être créatif
pour atteindre constamment des objectifs ambitieux en matière de coût, de qualité et de livraison.
La clé pour atteindre cet équilibre réside dans la manière dont les gens rédigent les normes,
ainsi que dans les personnes qui y contribuent.
Premièrement, le travail normalisé doit être suffisamment spécifique pour être un guide utile,
mais suffisamment général pour permettre une certaine flexibilité. Le travail manuel répétitif
peut être standardisé à un degré élevé en détaillant les séquences d'étapes et les temps.
D'un autre côté, cela n'aurait pas de sens en ingénierie de spécifier une manière étape par
étape d'effectuer le travail. Il existe des plans généraux avec des jalons, puis des
informations techniques sur le produit qui apparaissent dans les listes de contrôle d'ingénierie.
Par exemple, savoir comment la courbure du capot d'une voiture sera liée à la résistance air/vent
de cette partie du corps est plus utile que de dicter un paramètre spécifique pour la courbe
de tous les capots. Dans le développement de produits, cela est souvent représenté sous forme de
courbes de compromis.
Deuxièmement, les personnes qui font le travail sont les mieux placées pour améliorer le
travail standardisé. Il n'y a tout simplement pas assez de temps dans une semaine de travail pour
que les ingénieurs industriels soient partout à écrire et à réécrire des normes. Les gens n'aiment
pas non plus suivre les règles et procédures détaillées de quelqu'un lorsqu'elles leur sont
imposées. Les règles imposées qui sont strictement contrôlées sont souvent considérées
comme coercitives et deviennent une source de friction et de résistance entre la direction et les travailleurs.
Cependant, les personnes qui se concentrent volontiers sur le bon travail apprécient les conseils et
les meilleures pratiques, en particulier s'ils ont une certaine flexibilité pour ajouter leurs
propres idées. De plus, il est très stimulant de constater que votre équipe va utiliser votre
amélioration comme une nouvelle norme. L'utilisation de la normalisation chez Toyota est la
base de l'amélioration continue, de l'innovation et de la croissance des employés.
Ce que Karen Guadet a appris sur le travail standardisé chez Starbucks donne une image très
différente de la vision taylorienne des gens comme des robots au fonctionnement erratique :
Les humains ne sont tout simplement pas câblés pour la répétition, sembletil. Et dans les industries
de services, le contact humain de qualité est au cœur du travail. Le contact
humain et la standardisation peuvent ressembler à de l'huile et de l'eau. Mais voici la
découverte vraiment importante de nos observations : lorsque la standardisation des tâches
est adoptée et que des cadences de travail stables sont atteintes, les gens sont plus libres de faire
le travail satisfaisant d'établir des liens humains. Lorsque les tâches de travail sont à la fois
répétables et par cœur, les managers, les cadres et les baristas de première ligne ont tous plus
d'espace dans leur vie pour discuter un peu, poser des questions et écouter les autres.
Je pense que le problème avec la façon dont la normalisation est utilisée dans de nombreuses
organisations est le résultat de notre vieil ennemi, la perspective mécaniste. Lorsque l'organisation
est considérée comme une machine, le travail standardisé est un outil destiné à en faire une
meilleure machine. La figure 5.6 présente un graphique courant dans la formation Lean qui
montre les normes comme backstops. Vous trouvez la meilleure façon connue de faire le travail,
écrivez la feuille de travail, enseignezla, puis mettez le travail standardisé en place pour empêcher
le processus de revenir en arrière. Cela ne tient pas compte du fait que c'est la personne qui
peut reculer, pas le processus. Les gens ont une façon de faire le travail avec laquelle ils se sentent
à l'aise, et développer toute nouvelle habitude demande de la répétition, de la pratique.
Figure 5.6 Vue mécaniste des normes comme outil à mettre en œuvre.
La figure 5.7 présente une vue plus dynamique et fluide du travail standardisé qui reconnaît
le temps et les efforts nécessaires aux humains pour apprendre une nouvelle façon de faire les
choses. Dans ce cas, j'ai utilisé le modèle d'amélioration développé par Mike Rother qui fait
partie du kata de Toyota et discuté sous le principe 12. Les kata sont des façons de faire les
choses dans les arts martiaux que vous devez pratiquer à plusieurs reprises avec un entraîneur pour
développer la compétence et réduire les variations. Les kata constituent également la base de la
formation à l'instruction professionnelle, en pratiquant de petites parties du travail à plusieurs reprises avec un entraîneu
L'état idéal est d'avoir un travail standardisé qui est pratiqué de manière cohérente par les gens
couplé à une amélioration étape par étape grâce à des cycles PDCA rapides. Le prochain niveau de
performance peut être considéré comme une « condition cible » que les gens doivent rechercher.
Pour ce faire, vous expérimentez différentes méthodes pour effectuer le travail, puis lorsqu'un seuil de
performance est atteint, vous documentez le processus et l'enseignez comme la méthode la plus
connue à ce momentlà. Vous transformez le document de travail standardisé en un
comportement cohérent grâce à une formation aux instructions de travail, qui développe les
nouvelles habitudes par la répétition. Ensuite, le groupe de travail commence le tour suivant avec la
condition cible suivante (niveau de performance), expérimente et trouve une meilleure façon.
De cette manière, le travail standardisé et l'amélioration continue deviennent les deux faces
d'une même médaille.
Le travail standardisé peut être une chose laide entre les mains de bureaucrates axés sur
le contrôle et une belle chose lorsqu'il permet la créativité et l'amélioration continue. Activer la
bureaucratie demande plus d'efforts, mais cela en vaut la peine.
Figure 5.7 Vue fluide des normes : atteindre de nouveaux niveaux de performance nécessite
l'apprentissage de nouvelles habitudes et une amélioration continue.
POINTS CLÉS
L'ingénierie industrielle classique s'est concentrée sur l'efficacité en concevant la «meilleure façon»
de faire un travail.
Sous la direction scientifique de Taylor, les ingénieurs industriels ont réfléchi, les gestionnaires ont
appliqué leurs conceptions et les travailleurs se sont conformés.
Henry Ford avait une idée différente du travail standardisé, qu'il considérait comme le meilleur moyen
jusqu'à ce que nous trouvions un meilleur moyen.
Toyota a bouleversé la gestion scientifique, donnant le chronomètre à des groupes de travail chargés
de concevoir et d'améliorer continuellement leur travail.
La formation aux instructions de travail a été enseignée à Toyota dans le cadre de la

formation dans l'industrie et est la clé pour transformer le travail standardisé en une méthode de
travail habituelle en se concentrant sur les points clés pour chaque petite étape.
Même dans une entreprise de services orientée client comme Starbucks, avec une myriade de
les combinaisons de boissons et la demande des clients changeant de minute en minute, il est possible
de créer une cadence de travail régulière qui réduit le stress et améliore l'expérience client.
Lorsque les normes deviennent un outil appartenant à ceux qui effectuent le travail, la
bureaucratie passe de la coercition à l'habilitation.
Le travail standardisé est quelque chose qui doit être réalisé grâce à une amélioration
continue et à une formation rigoureuse basée sur la pratique jusqu'à ce que la nouvelle méthode devienne
une habitude.
Remarques
1. Frederick Taylor, The Principles of Scientific Management (New York, Dover Publications, juillet
1997).
2. Henry Ford, Aujourd'hui et demain : édition spéciale du classique de 1929 de Ford (Boca Raton,
Floride : CRC Press, Taylor & Francis Group, 2003).
3. War Manpower Commission, Bureau of Training, Training Within Industry Service, The Training Within
Industry Report: 1940–1945 (Washington, DC: US Government Printing Office, septembre 1945).
4. Masaaki Imai, Kaizen : La clé du succès concurrentiel du Japon (New York : McGrawHill, 1986).
5. Durward Sobek, Jeffrey Liker et Alan Ward, « Un autre regard sur la façon dont Toyota
intègre le développement de produits », Harvard Business Review, vol. 76, non.
4, juillet–août 1998, p. 36–50.
6. James Morgan et Jeffrey Liker, Le système de développement de produits Toyota : Intégration

des personnes, des processus et de la technologie (New York : Productivity Press, 2006).
7. Frederick Taylor, Les principes de la gestion scientifique.
8. Tom Burns et GM Stalker, The Management of Innovation (New York : Oxford University
Press ; édition révisée, 1994).
9. Karen Gaudet avec Emily Adams, Steady Work (Boston : Lean Enterprise Institute, 2019).
____________________________
* La différence entre « travail standardisé » et « travail standard » est vague dans la littérature
lean. J'ai adopté la convention de « travail standardisé » car elle est couramment utilisée chez
Toyota. Une explication de Toyota est que le travail standard implique une norme et que les
normes ne sont pas régulièrement mises à jour à mesure que des améliorations sont apportées
au travail. Cela peut être argumenté dans les deux sens, mais je devais en choisir un.
* Il y a des discussions détaillées sur les techniques de formation dans Jeffrey

Liker et David Meier, Toyota Talent (New York : McGrawHill, 2007).
Principe 6
Construire une culture d'arrêt pour identifier

Conditions standard et qualité intégrée
M. Ohno avait l'habitude de dire qu'aucun problème découvert lors de l'arrêt de la ligne ne devrait
attendre plus longtemps que demain matin pour être réglé. Parce qu'en fabriquant une voiture
à chaque minute, nous savons que nous aurons à nouveau le même problème demain.
Russ Scaffede était viceprésident du groupe motopropulseur pour Toyota lors du lancement de la
première usine américaine de groupes motopropulseurs à fabriquer des moteurs à Georgetown,
dans le Kentucky, pour l'usine d'assemblage sur site. Il avait travaillé des décennies pour General
Motors et avait une excellente réputation en tant que fabricant capable de faire avancer les
choses et de bien travailler avec les gens. Il était enthousiasmé par l'opportunité de travailler
pour Toyota et d'aider à démarrer une toute nouvelle usine en suivant les principes TPS de
pointe. Il a travaillé jour et nuit pour mettre l'usine aux normes exigeantes de Toyota et
plaire à ses mentors japonais, dont Fujio Cho, qui était président de Toyota Motor Manufacturing
dans le Kentucky.
Avant de rejoindre Toyota, Scaffede avait appris la règle d'or de la production de moteurs
automobiles : ne pas fermer l'usine d'assemblage ! Chez General Motors, les managers étaient
jugés sur leur capacité à livrer les chiffres. Faites le travail quoi qu'il arrive et cela signifiait
amener les moteurs à l'usine d'assemblage pour qu'ils continuent de fonctionner. Trop de
moteurs, c'était bien. Trop peu, ça pourrait t'envoyer
à la ligne de chômage.
Ainsi, lorsque Cho a fait remarquer à Scaffede qu'il avait remarqué qu'il n'avait pas fermé l'usine
d'assemblage une fois par mois, Scaffede s'est ragaillardi : « Oui, monsieur, nous avons passé un
excellent mois, monsieur. Je pense que vous serez heureux de voir plus de mois comme celuici.
Scaffede a été choqué d'entendre Cho :
Russsan, vous ne comprenez pas. Si vous ne fermez pas l'usine d'assemblage, cela signifie
que vous n'avez aucun problème. Toutes les usines de fabrication ont des problèmes. Vous devez
donc cacher vos problèmes. Veuillez faire un inventaire afin que les problèmes surgissent. Vous
fermerez l'usine d'assemblage, mais vous continuerez également à résoudre vos problèmes et à
fabriquer plus efficacement des moteurs de meilleure qualité.
Lorsque j'ai interviewé M. Cho pour ce livre, je lui ai posé des questions sur les différences de
culture entre ce qu'il a vécu au démarrage de l'usine de Georgetown et la gestion des usines
Toyota au Japon. Il n'a pas hésité à faire remarquer que son problème numéro un était d'amener les
chefs de groupe et les membres de l'équipe à arrêter la chaîne de montage.
Ils ont supposé que s'ils arrêtaient la ligne, ils seraient blâmés pour avoir fait un mauvais travail.
Cho a expliqué qu'il a fallu plusieurs mois pour les "rééduquer" sur le fait qu'il était nécessaire
d'arrêter la ligne s'ils voulaient continuellement améliorer le processus. Il devait se rendre à
l'atelier tous les jours, rencontrer ses responsables et, lorsqu'il remarquait une raison d'arrêter la ligne,
encourager les chefs d'équipe à l'arrêter.
LE PRINCIPE : CRÉER UNE CULTURE D'ARRÊT POUR

IDENTIFIER LES CONDITIONS HORS NORMES ET CONSTRUIRE
EN QUALITÉ (JIDOKA)
Jidoka, le deuxième pilier de TPS, remonte à Sakichi Toyoda et à sa longue série d'inventions
qui ont révolutionné le métier à tisser automatique. Nous avons discuté dans le chapitre d'histoire
de son dispositif qui permettait aux métiers de s'arrêter lorsqu'un seul fil se cassait, une
invention révolutionnaire qui a amélioré la qualité du tissu et libéré les opérateurs pour faire
fonctionner plusieurs métiers et assumer leur place légitime en tant que résolveurs de
problèmes. L'un des principaux étudiants américains de TPS, Alex Warren, ancien vice
président exécutif de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, a défini le « jidoka » et son
lien avec l'autonomisation des employés :¹
Dans le cas des machines, nous y intégrons des dispositifs qui détectent les anomalies et
arrêtent automatiquement la machine lors d'un tel événement. Dans le cas des humains,
nous leur donnons le pouvoir d'appuyer sur des boutons ou de tirer des cordons appelés
"cordons andon" qui peuvent arrêter toute notre chaîne de montage. Chaque membre de
l'équipe a la responsabilité d'arrêter la ligne chaque fois qu'il voit quelque chose qui est hors
norme. C'est ainsi que nous confions la responsabilité de la qualité aux membres de notre
équipe. Ils sentent la responsabilité, ils sentent le pouvoir. Ils savent qu'ils
compter.
Le jidoka est aussi appelé « autonomie », un équipement doté d'une intelligence humaine pour
s'arrêter en cas de problème. La qualité en station (empêcher les problèmes de se répercuter
sur la ligne) est beaucoup plus efficace et moins coûteuse que d'inspecter et de réparer les
problèmes de qualité après coup.
La fabrication au plus juste augmente considérablement l'importance de bien construire les

choses dès la première fois. Avec des niveaux d'inventaire très bas, il y a peu de réserve sur
laquelle se rabattre en cas de problème de qualité. Les problèmes d'opération A arrêteront
rapidement l'opération B. Lorsque l'équipement s'arrête, des drapeaux ou des lumières,
généralement accompagnés de musique ou d'une alarme, sont utilisés pour signaler que de
l'aide est nécessaire pour résoudre un problème. Ce système de signalisation est appelé "andon".
En plus d'attirer l'attention sur les problèmes de qualité, les membres de l'équipe sont chargés de
tirer sur le cordon lorsqu'ils identifient des conditions hors normes, ce qui
permet une amélioration continue. Comme nous le verrons plus loin, cela n'arrête pas
immédiatement la ligne, mais alerte plutôt le chef d'équipe que cela peut être nécessaire. L'une
des raisons les plus courantes pour tirer le cordon est lorsque les membres de l'équipe prennent
du retard dans le cycle de travail. Il y a des marques sur le convoyeur qui indiquent aux membres
quel pourcentage du travail standardisé doit être terminé afin qu'ils puissent voir s'ils sont en
retard. Les membres sont hautement qualifiés et peuvent généralement rattraper leur retard
par euxmêmes si nécessaire, mais alors cette condition hors norme ne serait pas identifiée et le
problème ne serait pas résolu.
Bien qu'il puisse sembler évident que vous devez détecter et résoudre les problèmes
immédiatement, la dernière chose que la gestion des permis de fabrication de masse
traditionnels est un arrêt de la production. Par exemple, les pièces défectueuses, lorsqu'elles
sont remarquées, sont simplement étiquetées et mises de côté pour être réparées à un autre
moment et par un autre service. Le mantra de la production de masse semble être "Produire
de grandes quantités à tout prix et résoudre les problèmes plus tard". Comme me l'a expliqué
Gary Convis, ancien président de l'usine Toyota de Georgetown :
Quand j'étais chez Ford, si vous ne faisiez pas tourner la production à 100 % du quart de
travail, vous deviez l'expliquer à la division. Vous ne coupez jamais la ligne. Nous ne
courons pas 100% du temps prévu ici. La force de Toyota, je pense, est que la haute direction
réalise ce qu'est le système andon . . . . Ils l'ont vécu et ils le soutiennent. Ainsi, au cours de
toutes les années où j'ai été chez Toyota, je n'ai jamais vraiment eu de critiques concernant la
perte de production et la priorité donnée à la sécurité et à la qualité plutôt qu'à l'atteinte des
objectifs de production. Tout ce qu'ils veulent savoir, c'est comment résolvezvous les
problèmes pour arriver à la cause première ? Et pouvonsnous vous aider ? Je dis aux membres
de notre équipe qu'il y a deux façons d'avoir des ennuis ici : la première est que vous ne venez
pas au travail et la deuxième est que vous ne tirez pas sur le cordon si vous avez un
problème. Le sens de la responsabilité pour assurer la qualité à chaque station est vraiment critique.
La qualité intégrée créée par le jidoka n'a jamais été aussi importante pour Toyota qu'avec la
Lexus en raison de la nécessité de répondre aux attentes extrêmement élevées des
propriétaires de Lexus. Lorsque la marque a été introduite pour la première fois, les
véhicules Lexus n'étaient construits qu'au Japon, où la culture et les systèmes de qualité étaient
incontestablement de classe mondiale. Mais Lexus pourraitil être construit en Amérique du Nord et
maintenir les niveaux de qualité incroyablement méticuleux auxquels les clients s'attendent? La réponse
s'est avérée être oui. Toyota a commencé à fabriquer la Lexus dans son usine de Cambridge, en
Ontario, et plus tard dans son usine du Kentucky.
Ray Tanguay, ancien président de Toyota Motor Corporation, Canada, savait que la barre était maintenant
plus haute alors qu'il passait de la fabrication des modèles Toyota Corolla et Matrix à la Lexus RX 330. Il
y avait un certain nombre d'innovations conçues dans les processus et les technologies de la nouvelle
gamme Lexus pour s'assurer que les acheteurs Lexus reçoivent la qualité Lexus. Par exemple,
les outils de production et les robots sur la ligne ont été conçus avec des capteurs intégrés pour
détecter tout écart par rapport aux émetteurs radio standard et utilisés pour envoyer des signaux
électroniques aux chefs d'équipe portant des écouteurs. Parce que tous les problèmes ne peuvent
pas être détectés dans le processus, les responsables de Lexus ont développé un contrôle de
qualité très détaillé en 170 points pour chaque RX 330 fini. Tanguay portait un assistant numérique
personnel BlackBerry à sa ceinture partout où il allait, et chaque fois qu'une erreur était détectée
sur un véhicule terminé, un rapport a été instantanément envoyé à son BlackBerry, accompagné
d'une photo numérique du problème. Tanguay avait la capacité de transférer la photo sur un grand
panneau d'affichage électronique de l'usine qui pouvait être vu par tous les travailleurs s'il
estimait que cela augmenterait la sensibilisation au problème et empêcherait que la même erreur ne
se reproduise. Alors que la technologie était nouvelle, l'exécution dépendait toujours de l'alerte, des gens
qui réfléchissaient au gemba et le principe restait le même : faire remonter les problèmes à la
surface, les rendre visibles et se mettre immédiatement au travail sur
contremesures.
"VOUS SIGNIFIEZ QUE LA LIGNE NE S'ARRÊTE PAS VRAIMENT ?"
Nous semblons avoir un paradoxe. La direction de Toyota affirme qu'il est acceptable de fonctionner
moins de 100 % du temps, même lorsque la ligne est capable de fonctionner à plein temps, et pourtant
Toyota est régulièrement classée parmi les usines les plus productives de l'industrie automobile.
Pourquoi? Parce que Toyota a appris depuis longtemps que résoudre les problèmes à la source
permet d'économiser du temps et de l'argent en aval. En surveillant continuellement les problèmes et
en les résolvant au fur et à mesure qu'ils surviennent, vous éliminez le gaspillage, la productivité s'envole et
des concurrents qui font tourner les chaînes de montage à fond et qui laissent les problèmes
s'accumuler dans la poussière.
Lorsque les concurrents de Toyota ont finalement commencé à utiliser le système andon de Toyota,
ils ont commis l'erreur de supposer que le système d'arrêt de ligne était câblé à chaque poste de
travail appuyez sur le bouton et toute la chaîne de montage s'arrête brutalement. J'ai consulté l'un
des grands constructeurs automobiles des ÉtatsUnis pour aider son groupe d'ingénierie d'usine
d'assemblage à comprendre le TPS. Les ingénieurs sont devenus furieux quand j'ai expliqué
que la plupart du temps la ligne ne s'arrête pas vraiment.
"Ils trichent", s'est exclamé un ingénieur. J'ai expliqué que la ligne s'arrête, mais pas à chaque fois
que le cordon est tiré. Le but de la plupart des arrêts de ligne est d'attirer l'attention sur les problèmes
afin qu'ils puissent d'abord être contenus, puis résolus, et non de tout arrêter afin que le problème
puisse être résolu immédiatement pendant que la ligne est en panne. Bien sûr, dans des
situations potentiellement dangereuses qui menacent la sécurité et la qualité, la ligne s'arrêtera.
Chez Toyota, l'andon est appelé un "système d'arrêt de ligne à position fixe". Comme le montre la
figure 6.1, lorsqu'un opérateur du poste de travail 5 tire sur le cordon andon, le poste de travail 5
s'allume en jaune, mais la ligne continue de se déplacer, permettant à chaque membre de l'équipe
de terminer le travail sur le véhicule actuel. La responsabilité de décider d'arrêter ou non la ligne
incombe au chef d'équipe, un membre de l'équipe de production qui passe du temps en production
et du temps hors ligne à répondre à l'andon. Il s'agit d'un rôle unique chez Toyota et essentiel au
fonctionnement du système andon (il est expliqué en détail dans le principe 10). Le chef d'équipe a
jusqu'à ce que le véhicule se déplace dans la prochaine zone de poste de travail pour répondre,
avant que l'andon ne devienne rouge et que le segment de ligne ne s'arrête automatiquement. Sur
une chaîne de montage normale qui construit des voitures au rythme d'une voiture par minute, le chef
d'équipe a probablement 10 à 20 secondes pour décider quoi faire.
Pendant ce temps, le chef d'équipe peut résoudre immédiatement le problème ou noter qu'il peut
être résolu pendant que la voiture se déplace vers le poste de travail suivant. Dans ce cas, le
chef d'équipe tire à nouveau sur le cordon annulant l'arrêt de la ligne. Ou le chef d'équipe pourrait
conclure que la ligne devrait s'arrêter. Les chefs d'équipe sont soigneusement formés aux procédures
normalisées sur la façon de répondre aux appels andon. Hors ligne, les chefs d'équipe
examinent les problèmes et sélectionnent les problèmes les plus courants ou les plus graves
à résoudre en résolvant les problèmes.
Figure 6.1 Andon et arrêt de ligne à position fixe.
Même si le chef d'équipe permet à la chaîne de s'arrêter, toute la chaîne de montage ne s'arrête
pas. La chaîne de montage est divisée en segments avec de petits tampons de voitures entre les
deux (contenant généralement de 7 à 10 voitures). En raison des tampons, lorsqu'un segment de
ligne s'arrête, le segment de ligne suivant peut continuer à fonctionner pendant 7 à 10 minutes
avant de s'arrêter, et ainsi de suite. Il est rare que l'ensemble de l'usine s'arrête.
Toyota a atteint l'objectif d'andon sans prendre de risques inutiles de perte de production. Il a
fallu des années aux constructeurs automobiles américains pour comprendre comment appliquer
cet outil TPS, ce qui explique peutêtre pourquoi les travailleurs et les superviseurs hésitaient à
arrêter la ligne, car il a en fait arrêté toute la ligne ! Lorsqu'ils ont acquis une meilleure
compréhension d'andon, le groupe d'ingénieurs que j'ai consulté cet aprèsmidilà a
construit une simulation informatique de la chaîne de montage pour identifier le nombre de tampons
à mettre et leur taille.
UTILISER DES CONTREMESURES ET LA PROTECTION CONTRE LES ERREURS POUR
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
Ce point a été soulevé plus tôt dans le livre, mais il convient de le répéter : plus vous vous
rapprochez d'un flux en une seule pièce, plus les problèmes apparaîtront rapidement pour être résolus.
Cela m'a frappé personnellement à l'été 1999 lorsque j'ai eu l'occasion unique d'en savoir plus
sur TPS. General Motors avait un programme par le biais de sa jointventure avec Toyota,
l'usine NUMMI, à Fremont, en Californie, à laquelle GM a envoyé des employés pour une semaine
de formation au TPS. La semaine comprenait deux jours de travail sur la chaîne de montage
NUMMI, en fait la construction de voitures. J'ai eu l'opportunité d'y participer.
J'ai été affecté à une opération de sousassemblage hors de la chaîne de montage principale qui
fabriquait des assemblages d'essieux pour la Toyota Corolla et le modèle GM équivalent. En monocoque
voitures, où il n'y a pas de châssis, il n'y a pas de véritable essieu, mais quatre modules
indépendants qui comprennent la roue, les freins et l'amortisseur. Les ensembles d'essieux ont
été construits dans le même ordre que les voitures sur la chaîne de montage, mis sur des
palettes et livrés dans l'ordre des voitures descendant la chaîne de montage. Il a fallu environ
deux heures entre le moment où un module a été construit et celui où il a été fixé à la voiture,
donc s'il y avait un problème, vous aviez un maximum de deux heures pour le réparer avant que
le segment principal de la chaîne de montage ne soit arrêté.
Le travail qui m'a été confié était un travail de « première année » facile : attacher une goupille
fendue pour maintenir un joint à rotule en place. Vous avez mis la goupille fendue et étalé les
extrémités, et cela a verrouillé le joint à rotule en place. Cela affectait le freinage, c'était donc
un élément de sécurité très important. À un moment donné au début de l'aprèsmidi, j'ai vu
des gens se bousculer et tenir un certain nombre de réunions impromptues. J'ai demandé au
membre de l'équipe qui travaillait à côté de moi ce qui se passait, et il m'a expliqué qu'une
unité était arrivée à la chaîne de montage sans goupille fendue. C'était un gros problème, ditil.
Un ouvrier de la chaîne de montage qui a installé le sousensemble sur la voiture l'a attrapé.
L'équipe savait que c'était arrivé seulement quelques heures plus tôt. J'ai supposé que
c'était mon erreur et je me suis immédiatement senti mal d'avoir manqué l'installation d'une
goupille fendue. Le membre de l'équipe a affirmé que c'était arrivé pendant que j'étais en
pause. Qui sait? Mais sa réponse à mes sentiments de culpabilité était encore plus importante. Il a dit:
Ce qui est important, c'est que l'erreur est passée par huit personnes qui ne l'ont pas vue.
Nous sommes censés inspecter le travail quand il s'agit de nous. Et le gars au bout du fil est
censé tout vérifier. Cela n'aurait jamais dû arriver à la chaîne de montage. Maintenant, en
tant qu'équipe, nous sommes embarrassés parce que nous n'avons pas fait notre travail.
Bien que cette goupille fendue manquante n'ait pas été détectée dans tout le système
d'inspection, un nombre remarquable de contremesures avaient déjà été mises en place sur la
ligne d'essieu pour empêcher que de telles choses ne se produisent. En fait, à chaque poste
de travail, il y avait de nombreux appareils pokayoke. « Pokayoke » fait référence à la protection
contre les erreurs (c'estàdire la protection contre les erreurs ou la protection contre les
. une erreur
erreurs). Ce sont des dispositifs créatifs qui rendent presque impossible pour un opérateur de faire
. . presque. De toute évidence, il n'y avait pas de pokayoke pour détecter si la goupille
fendue était en place. Néanmoins, le niveau de sophistication de la ligne était impressionnant
il y avait 27 dispositifs pokayoke sur la seule ligne d'essieu avant. Chaque appareil poka
yoke avait également son propre formulaire standard qui résumait le problème traité, l'alarme
d'urgence qui se déclencherait, l'action à entreprendre en cas d'urgence, la méthode et la
fréquence de confirmation que la méthode antierreur fonctionne correctement, et le
méthode pour effectuer un contrôle de qualité en cas de panne de la méthode antierreur.
C'est le niveau de détail que Toyota utilise pour construire la qualité.
Par exemple, bien qu'il n'y ait pas de pokayoke pour vérifier si la goupille fendue était en
place, il y avait un rideau de lumière sur le plateau de goupilles fendues. Si la barrière
immatérielle n'était pas cassée par l'opérateur atteignant pour ramasser une goupille
fendue, la chaîne de montage en mouvement s'arrêterait, une lumière andon s'allumerait et
une alarme retentirait. Un autre appareil pokayoke exigeait que je replace un outil (un peu
comme une lime, utilisée pour étendre la goupille fendue) dans son support après l'avoir
utilisé, sinon la ligne s'arrêterait et une alarme retentirait. Cela semble un peu bizarre et
cela pourrait être perçu comme un pas en avant par rapport aux décharges électriques pour
tout faux pas. Mais c'est efficace. Bien sûr, il existe des moyens de contourner le système,
et les travailleurs sur la ligne pourraient tous les trouver. Mais chez Toyota, les travailleurs
ont tendance à être disciplinés pour suivre les tâches standard et adhérer aux processus de qualité.
Le travail standardisé (Toyota Way Principle 6) est luimême une contremesure aux problèmes
de qualité. Par exemple, le travail que j'avais était conçu pour être accompli en 44,7 secondes
de temps de travail et de marche. Le takt time (vitesse de la ligne dans ce cas) était de 57
secondes par travail, il y avait donc beaucoup de temps mort ; c'était donc un travail
de première année. Pourtant, même pour ce travail simple, il y avait 28 étapes indiquées
sur le «tableau de travail standardisé», jusqu'au nombre de pas à effectuer vers et depuis le
convoyeur. Ce tableau de travail standardisé a été affiché sur mon chantier, où il y avait des
visuels qui expliquaient également les problèmes de qualité potentiels. Une version
plus détaillée dans un cahier avait chacune des 28 étapes sur sa propre feuille,
décrite plus en détail, ainsi que des photos numériques de chaque étape exécutée
correctement. Très peu a été laissé au hasard. Chaque fois qu'il y a un problème de qualité,
le tableau de travail standardisé est examiné pour voir s'il manque quelque chose qui a permis
à l'erreur de se produire, et si c'est le cas, le tableau est mis à jour en conséquence.
GARDEZ LE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ SIMPLE ET IMPLIQUEZ L'ÉQUIPE

MEMBRES
Si les entreprises américaines et européennes ont appris quelque chose de l'arrivée de produits
japonais compétitifs sur le marché américain dans les années 1980, c'est bien la fièvre de la qualité. Le
niveau de conscience de la qualité dans les entreprises japonaises nous a fait tourner la tête. Ils ont créé des
œuvres d'art pendant que nous assemblions des pièces ensemble. Mais nous nous sommes réveillés et
avons travaillé dur pour résoudre ce problème. Les récentes enquêtes de JD Power sur la qualité des véhicules
neufs (au cours des trois premiers mois de possession) montrent que l'écart entre les constructeurs
automobiles japonais et les concurrents américains et européens s'est réduit au point d'être à peine
perceptible. Mais comme indiqué dans l'introduction, les données à plus long terme montrent que l'écart
de qualité n'a pas été effacé, il a simplement été caché. Il est relativement facile d'inspecter un véhicule
assemblé et de résoudre tous les problèmes évidents avant que le client n'ait la chance de les voir.
Mais la qualité inspectée est souvent une qualité temporaire; les problèmes surgissent à long terme car il y
a de l'usure sur le véhicule.
Malheureusement, pour de nombreuses entreprises, l'essence de la construction de qualité s'est perdue dans
des détails bureaucratiques et techniques. Des choses comme ISO9000, une norme de qualité industrielle
qui exige des procédures d'exploitation normalisées détaillées et écrites, quel que soit le bien qu'elles ont fait,
ont fait croire à de nombreuses entreprises que si elles élaboraient des règles détaillées, les règles seraient
respectées. Les services de planification de la qualité sont armés d'une masse de données qu'ils
analysent à l'aide des méthodes statistiques les plus sophistiquées. Six sigma nous a apporté des
bandes itinérantes de ceintures noires qui s'attaquent aux problèmes de qualité majeurs avec vengeance,
armés d'un arsenal de méthodes techniques sophistiquées.
En revanche, chez Toyota, les gens ont tendance à utiliser de simples tableaux et graphiques visuels
pour afficher les problèmes de qualité et leurs causes, comme les diagrammes de Pareto et les diagrammes de
cause à effet. L'accent est mis sur la résolution des problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent, un par un.
Don Jackson, ancien viceprésident de la fabrication de l'usine Toyota de Georgetown, était

responsable de la qualité pour un fournisseur automobile américain avant de rejoindre
Toyota. Il avait été un souci du détail et avait défendu les manuels de qualité complexes
qu'il avait aidé à rédiger. Chez Toyota, il a appris le pouvoir de la simplicité. Comme il l'a décrit,
« Avant de rejoindre Toyota, j'ai établi de nombreuses politiques et procédures trop difficiles à suivre.
Ils étaient voués à l'échec. » Il participait toujours aux audits qualité des fournisseurs chez
Toyota, mais son approche et sa philosophie étaient complètement différentes de l'état d'esprit
plus coercitif et bureaucratique qu'il avait avant de rejoindre Toyota :
Vous pouvez rédiger une procédure complexe qui couvre l'opérateur, la maintenance
de l'équipement et un audit de qualité. En théorie, le processus durera indéfiniment.
Mais ma philosophie est de soutenir les membres de l'équipe qui dirigent le processus. Je
veux qu'ils puissent tout savoir parce que ce sont eux qui fabriquent le produit. Ces membres
de l'équipe doivent donc savoir que la maintenance préventive a été effectuée dans les délais et
que leur équipement est en bon état grâce à un système de contrôle visuel. Le contrôle
. . . savoir que c'est fait et que c'est
qualité toutes les heures ces membres de l'équipe doivent
OK toutes les heures sinon ils arrêtent la ligne. Enfin, ils doivent connaître les exigences
de leur travail et savoir qu'ils obtiennent une bonne qualité intégrée par certains moyens.
Ces membres de l'équipe ont donc un contrôle total. Je veux que les membres de l'équipe
sachent qu'ils ont tout ce dont ils ont besoin pour construire ce produit correctement. . .
homme, matériel, méthode, machine.
De toute évidence, cet audit est très différent de l'audit de qualité typique qui suit les procédures
détaillées d'un manuel, analyse peutêtre certaines données statistiques et peutêtre même
vérifie si les procédures sont suivies. Jackson regarde avec une autre paire d'yeux : les
yeux de l'opérateur contrôlant le processus. Il considère la qualité du point de vue de
l'atelier – la situation réelle (genchi genbutsu).
L'un des outils les plus puissants de la production Toyota en plus de l'andon est la porte de
qualité. La ligne de production est organisée en sections et à la fin de chaque section se
trouve un endroit où la qualité est contrôlée. Tout défaut est examiné pour déterminer
l'origine de l'erreur, et cette information est fournie au bon chef de groupe qui prend des
mesures pour résoudre le problème. Cela dure jour après jour. Si le problème atteint la ligne
finale, il est porté à l'attention de la direction. S'il s'écoule vers les clients, il s'agit d'une
crise majeure.
APPRENDRE À LONG TERME D'UNE CRISE DE QUALITÉ
Le 28 août 2009, un officier de la California Highway Patrol qui n'était pas en service conduisait
une berline Lexus ES 350 avec sa famille lorsque le véhicule a accéléré de manière
incontrôlable, ce qui a provoqué un accident violent. Un passager a appelé le 911 et a
désespérément demandé de l'aide lorsque l'incident s'est produit. L'appel est passé sur
Internet et est devenu viral. Le Los Angeles Times a émis l'hypothèse que des interférences
électroniques avaient provoqué une accélération incontrôlable de l'ordinateur de la voiture. Le
journal a chargé deux journalistes de trouver la saleté et d'essayer de gagner un prix Pulitzer.
Un an plus tard, la NASA, pour tenter de trouver une cause électronique à l'accident, a
bombardé des véhicules d'essai avec des ondes électromagnétiques et a analysé des centaines
de milliers de lignes de code informatique. Il a conclu qu'il n'y avait aucune preuve d'une panne électronique.
À la suite de l'accident, un rapport de police peu connu a été déposé qui montrait de
manière convaincante que la cause de l'accélération soudaine était un tapis de sol de
mauvaise taille c'était un tapis en caoutchouc toutes saisons et était destiné à un plus gros
SUV c'était placé dans le véhicule par le concessionnaire Lexus qui a prêté la voiture au
policier pendant que sa voiture était en réparation. Des millions de véhicules ont été rappelés.
Des milliards de dollars ont été versés pour régler les différends. Toyota a réduit la pédale
d'accélérateur afin qu'elle ne puisse pas être impactée par des tapis de sol trop empilés les
uns sur les autres. Quelques problèmes sans rapport avec les accélérateurs et les pédales
de frein ont été découverts, mais peu de cas ont été signalés et aucun accident grave n'a été
signalé. Néanmoins, les médias ont continué à affirmer que Toyota avait des problèmes
d'accélération massifs et soudains et que ses véhicules n'étaient pas sûrs à conduire. Pour
Toyota, ce fut le pire coup porté à sa réputation dans l'histoire de l'entreprise.
Comment faire face à une crise comme celleci alors que les problèmes techniques sont largement
exagérés par les médias ? Akio Toyoda a été appelé à témoigner de manière inattendue devant le
Congrès et a été grillé le 24 février 2010. Il s'est excusé pour l'inquiétude que son entreprise a causée
aux clients, il a pris ses responsabilités, mais il a également affirmé que les voitures Toyota étaient
sûres, une affirmation étayée par des preuves objectives.
Henry Ford a déclaré que "la qualité signifie faire les choses correctement quand personne ne regarde".
En 2020, personne ne regarde, et toutes les études de qualité externes placent Toyota et Lexus au
sommet ou près du sommet. La crise des rappels de Toyota est une vieille nouvelle, mais pas au sein de Toyota.
Chaque année, le 24 février, date anniversaire de la présentation au Congrès d'Akio Toyoda, les
départements de Toyota du monde entier font quelque chose pour reconnaître l'occasion et réaffirmer
l'importance de la qualité. Dans chaque siège social du monde et dans chaque usine Toyota dans
le monde, il existe désormais un centre d'apprentissage de la qualité pour sensibiliser tous les employés de
Toyota à la qualité. Chaque site développe sa propre version qui s'adapte aux circonstances locales.
Dans l'usine d'assemblage de Toyota au RoyaumeUni, chaque membre est passé par le centre de qualité
en 2019. Le centre présente une exposition d'Akio Toyoda expliquant qu'il a demandé à chaque
site de "rassembler et d'exposer des éléments aussi peu attrayants que possible, tels que des articles aux
termes sévères". dans les journaux, les voix réprimandes des clients et les nombreux problèmes du
marché qui ont causé des désagréments à nos clients. Il demande à tous ceux qui passent par le
centre "d'écouter activement ce que disent nos clients et d'agir rapidement sur ce que nous apprenons".
Le programme commence par une vidéo de l'appel au 911 et des images de la voiture qui s'écrase.
Il passe ensuite à un affichage de "matières peu attrayantes". J'ai été désagréablement surpris de
voir une membre du Congrès agiter mon Toyota Way original lors de l'audience, exhortant Akio Toyoda à
avoir honte que les étudiants du MBA lisaient ce livre et pensaient que Toyota était une entreprise
modèle. En marchant, vous voyez un vrai véhicule Toyota avec un tapis toutes saisons empilé sur le
tapis, ce qui montre comment la pédale d'accélérateur peut se coincer. Ensuite, il passe aux problèmes de
qualité rencontrés dans cette usine et fournit
des expositions interactives pour montrer comment les défauts de qualité peuvent être évités, par
exemple grâce à un travail standardisé. Cela se termine par une bonne nouvelle : des clients ravis
de la qualité de leurs véhicules Toyota. La plupart du monde a oublié la crise de la qualité, mais
Toyota continue de l'utiliser comme motivation pour toujours donner la priorité au client.
CONCEPTION DE QUALITÉ DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LOGICIELS
Concevoir ou construire dans la qualité n'est pas seulement pour la fabrication. Elle s'applique à toutes
les activités, y compris l'écriture de code logiciel. Un logiciel défectueux peut entraîner des pertes de
données critiques et des interfaces utilisateur complexes peuvent entraîner la perte de clients.
Vous estil déjà arrivé? Cela ne vous est jamais arrivé? De plus, les défauts entraînent des retouches.
Certains projets logiciels consacrent presque autant d'heures à la correction du code qu'à l'écriture du
code original.
Chez Menlo Innovations, une petite entreprise de développement de logiciels personnalisés à Ann
Arbor, Michigan, cela ne se produit presque jamais. Les clients utilisent le logiciel prêt à l'emploi, sans
manuel d'utilisation, et en raffolent. L'entreprise attribue son succès à l'implication des clients à
chaque étape du processus, à l'obtention d'un retour d'information de qualité pour les
programmeurs et à une conception de qualité au fur et à mesure que les programmeurs créent le code
(voir Figure 6.2).*
Figure 6.2 Système de qualité intégrée de Menlo Innovations dans les logiciels de codage.
Une fois qu'il y a accord sur une vision du logiciel, les Anthropologues
Techniques™ se mettent au travail pour comprendre le client en se rendant au gemba.
Quelle est la nature du travail effectué par les utilisateurs ? Quelle est leur expérience avec
les logiciels ? Où ressententils des difficultés lors de l'utilisation des logiciels actuels ? Les
Tech Anthropologues doivent développer des capacités d'observation profonde et être
empathiques, se mettant à la place de l'utilisateur.
Les anthropologues techniques développent une vision du logiciel, puis développent des «
personnages clés », des histoires fictives d'utilisateurs dans différents rôles, et travaillent
avec les clients pour sélectionner le personnage principal qui utilisera le logiciel. Ensuite,
les Tech Anthropologists dessinent les écrans et les montrent aux clients et aux utilisateurs
jusqu'à ce qu'ils aient un accord. Les fonctionnalités du logiciel à l'écran sont converties en
cartes d'histoire individuelles que le gestionnaire de programme et le client affichent sur un
tableau d'autorisation de travail pour que des paires de programmeurs puissent travailler
semaine après semaine. Essentiellement, les Tech Anthropologists créent la norme par
rapport à laquelle le travail des programmeurs sera jugé.
Des paires de programmeurs prennent une carte d'histoire et font ensemble le codage. Deux
paires d'yeux gardent les programmeurs concentrés ; souvent, une personne remarque des
problèmes que l'autre rate. Ils écrivent des tests unitaires pour chaque petit segment de
code afin de tester s'il fait ce qu'il est censé faire. Il s'agit de tests automatisés du code
qui s'exécutent à plusieurs reprises au fur et à mesure que le code est développé et compilé
avec un nouveau code, fournissant un retour instantané sur son fonctionnement comme prévu.
Lorsque les programmeurs pensent qu'ils ont terminé une story card, un défenseur de la qualité
la teste, non pas pour examiner les détails techniques du code, mais pour vérifier s'il fait ce
que le client veut. Cela se produira généralement le même jour peu de temps après l'écriture
du code. Ensuite, à un jour fixe chaque semaine, les programmeurs rencontrent les clients
qui essaient d'utiliser le code, sans instruction, ce qui peut conduire à l'acceptation du
code tel quel ou avec quelques retouches. Basé sur la façon dont cette réunion
va, les cartes d'histoire sont autorisées pour une autre semaine de travail, et le processus
se poursuit ainsi jusqu'à ce que le logiciel soit livré, sans erreur et avec une satisfaction
client à 100 %. Les nuits blanches pour résoudre les problèmes juste avant la sortie du logiciel
sont un concept étranger à Menlo.
Menlo Innovations travaille de manière obsessionnelle pour construire une culture d'arrêt
pour identifier les conditions hors normes et renforcer la qualité. Il a fait de la qualité intégrée
et de la satisfaction du client une partie délibérée de sa culture, de la sélection des
employés aux activités quotidiennes. Les « menloniens » sont sélectionnés pour leur
propension à penser de manière créative, à apprendre rapidement et à travailler en
binôme. J'ai parlé à des programmeurs Menlo qui ont clairement indiqué qu'ils ne voudraient
pas revenir à une organisation logicielle traditionnelle où ils travailleraient isolément avec
seulement des suppositions sur ce que le client veut vraiment.
L'amélioration continue des sites Web est de plus en plus courante avec la possibilité d'exécuter
rapidement et à moindre coût un grand nombre d'expériences.² Dans certaines entreprises, elle
a pénétré dans la culture où les employés sont encouragés à proposer toutes les idées, même
farfelues, qui, selon eux, amélioreront la page Web. Les tests en ligne peuvent être facilement
effectués en analysant les réponses d'un échantillon aléatoire d'utilisateurs qui voient une
nouvelle fonctionnalité ou fonction sur le site Web par rapport aux personnes d'un groupe témoin
qui ne voient pas le changement. Les idées qui marchent, selon des critères prédéterminés
comme le nombre de visites sur le site, sont intégrées au site. Stefan Thomke, qui a étudié ce
phénomène, observe que le succès est obtenu en effectuant fréquemment des tests et en
faisant de l'expérimentation et de l'innovation une question de culture et une attente normale
du travail quotidien, même lorsque les budgets sont serrés. Les gens à tous les niveaux doivent
apprendre à valoriser les « surprises », même si elles sont perturbatrices à court terme. Lorsque
les choses vont trop bien, cela signifie probablement que les problèmes sont cachés.
CONSTRUIRE LA QUALITÉ EST UN PRINCIPE ET UN SYSTÈME,

PAS UNE TECHNOLOGIE
Une histoire que j'ai entendue d'un directeur d'usine chez Reiter Automotive (fournisseur de matériaux
d'insonorisation) a aidé à mettre en perspective ce qu'il faut pour construire la qualité. Il dirigeait
une usine à Chicago et fournissait Toyota. Il avait un mentor Toyota qui lui apprenait le TPS. Le mentor
de Toyota avait suggéré que l'usine avait besoin d'un système andon pour alerter immédiatement les
gens des problèmes de qualité. Le directeur de l'usine a énergiquement demandé à ses ingénieurs
de spécifier un système andon similaire à celui utilisé par Toyota, avec des panneaux lumineux
suspendus aux chevrons et directement connectés aux boutons sur lesquels l'opérateur a appuyé.
Bien qu'il s'agisse d'une usine relativement petite par rapport à l'usine Toyota, le directeur de l'usine
voulait utiliser la meilleure technologie pour prouver sa sincérité à son mentor. Le mentor de Toyota a dit :
« Non, non, non. Tu ne comprends pas. Viens avec moi." Il a ensuite conduit le directeur de l'usine dans
une quincaillerie locale. Il a choisi un drapeau rouge, un drapeau jaune et un drapeau vert. Il les a
remis au directeur de l'usine et a dit : « Andon ».
Son point était qu'un système andon fonctionnel n'est pas la même chose que l'achat d'une nouvelle
technologie sophistiquée. Andon fonctionne uniquement lorsque vous enseignez à vos
employés l'importance de faire remonter les problèmes à la surface afin qu'ils puissent être résolus rapidement.
À moins que vous n'ayez des gens qui identifient rapidement les problèmes et un processus de
résolution de problèmes qu'ils suivent, il ne sert à rien de dépenser de l'argent dans une
technologie sophistiquée. Les Américains ont tendance à penser que l'achat de nouvelles technologies
coûteuses est un bon moyen de résoudre les problèmes. Toyota préfère d'abord utiliser les personnes
et les processus pour résoudre les problèmes, puis compléter et soutenir ses employés avec la technologie plus tard.
General Motors a très tôt copié le système de chefs d'équipe NUMMI de Toyota lorsqu'il a introduit
andon. Mais les chefs d'équipe passaient une bonne partie de leur temps dans l'arrièreboutique à fumer
des cigarettes ou à jouer aux cartes. À quoi bon appuyer sur le bouton andon si personne n'est là pour
répondre ? Dans une incarnation ultérieure, GM a appris la philosophie d'andon. Dans son usine
Cadillac de Hamtramck, dans le Michigan, elle a mis en place des arrêts et des arrêts à position
fixe sophistiqués avec toutes les cloches et sifflets techniques. Lorsque le bouton a été enfoncé, la ligne
a continué jusqu'à ce que la voiture entre dans le poste de travail suivant, puis la ligne s'est automatiquement
arrêtée à une "position fixe". Heureusement, Michael Brewer, l'un des premiers responsables de GM
envoyé travailler chez NUMMI pour apprendre le TPS, a demandé à l'usine de désactiver le système d'arrêt
automatique. Il a vu que la culture n'était pas prête. Chaque groupe de travail devait passer un audit
lean afin de gagner le droit d'activer le système automatique pour arrêter le
doubler. Les opérateurs suivaientils un travail standardisé ? Le système kanban étaitil utilisé
correctement afin que tous les conteneurs de pièces soient au bon endroit et en quantité
suffisante ? Les points clés de la qualité ontils été intégrés dans un travail standardisé et
enseignés correctement ? Les chefs d'équipe étaientils disponibles à proximité de chaque
processus et répondant aux problèmes ? En conséquence, chaque équipe de travail a eu du mal
à réussir l'audit et à obtenir le privilège d'avoir le système andon complet activé dans
les postes de travail de l'équipe. Il y avait des célébrations chaque fois qu'un groupe réussissait.
Dans la manière de faire de Toyota, ce qui compte dans l'amélioration de la qualité, c'est
de permettre le processus et les personnes. Vous pouvez dépenser beaucoup d'argent sur le
dernier et le meilleur andon et n'avoir aucun impact sur la qualité. Au lieu de cela, vous devez
constamment renforcer le principe selon lequel la qualité est la responsabilité de chacun dans
toute l'organisation. La qualité pour le client est le moteur de votre proposition de
valeur, il n'y a donc aucun compromis sur la qualité, car ajouter de la valeur à votre client est
ce qui vous permet de rester en affaires et vous permet de gagner de l'argent afin que tout le
monde puisse continuer à faire partie de l'entreprise.
Concevoir et construire dans la qualité est devenu courant dans tous les secteurs d'activité.
Pourtant, le nombre d'entreprises comme Menlo Innovations qui ont fait de la qualité une partie
intégrante de leur culture, afin qu'elle devienne la façon dont le travail est effectué, est assez faible.
Il devrait maintenant être clair pour le lecteur que tous les aspects de la Toyota Way
(philosophie, processus, personnes et résolution de problèmes) favorisent l'intégration de la
qualité pour satisfaire les clients.
POINTS CLÉS
Le client est l'arbitre final de la qualité du travail de l'entreprise.

La voix du client doit être portée à travers chaque processus, de la conception à la fabrication.
Le célèbre système andon de Toyota qui consiste à s'arrêter pour résoudre les problèmes est l'un des nombreux
moyens de faire apparaître les problèmes immédiatement afin qu'ils puissent être résolus rapidement.
L'un des exemples les plus dramatiques de problèmes rencontrés et résolus par Toyota a été sa réponse
à la crise soudaine des rappels d'accélération. Plus d'une décennie plus tard, Toyota l'utilise toujours pour
élever la conscience de la qualité.
Concevoir en qualité s'applique également aux entreprises numériques. Les meilleures entreprises ont mis
en place des processus pour obtenir un retour rapide au fur et à mesure de l'écriture du code et pour mener
des expériences avec les clients afin d'obtenir un retour d'information continu pour améliorer le logiciel.
La qualité est plus que des outils; il s'agit de créer une culture où même les commentaires négatifs sont
valorisés et utilisés pour une amélioration continue, de la conception à l'utilisation par le client.
Remarques
1. The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation, document interne, 2001.
2. Stefan Thomke, « Building a Culture of Experimentation », Harvard Business Review, marsavril 2020.
____________________________
* Voir une discussion détaillée du processus et de la culture dans Richard Sheridan, Joy,
Inc. (New York : Portfolio, 2013).
Principe 7
Utilisez le contrôle visuel pour aider les gens à prendre une décision
Fabrication et résolution de problèmes
M. Ohno était passionné par TPS. Il a dit qu'il fallait tout nettoyer pour voir les problèmes. Il se plaindrait
s'il ne pouvait pas regarder, voir et dire s'il y a un problème.
Nous pouvons capter des informations grâce à nos cinq sens : voir, entendre, toucher, sentir et goûter. Il
existe de nombreuses preuves que pour la plupart d'entre nous, la vue est le sens le plus puissant
pour apprendre, se souvenir et utiliser l'information. Dans le livre populaire de John Medina,
Brain Rules¹, il nous donne la « règle n° 10 : la vision l'emporte sur tous les autres sens ».
Médine résume :
Nous sommes incroyables pour nous souvenir des images. Écoutez une information et trois jours
plus tard, vous vous en souviendrez à 10 %. Ajoutez une image et vous vous souviendrez de 65 %.
Les images battent également le texte, en partie parce que la lecture est si inefficace pour nous.
Notre cerveau voit les mots comme de nombreuses petites images, et nous devons identifier certaines
caractéristiques dans les lettres pour pouvoir les lire. Cela prend du temps.
Pourquoi la vision estelle si importante pour nous ? Peutêtre parce que c'est ainsi que nous avons toujours
appréhendé les menaces majeures, les approvisionnements alimentaires et les opportunités de reproduction.
Lancez vos présentations PowerPoint. Il est basé sur du texte (près de 40 mots par diapositive), avec six niveaux
hiérarchiques de chapitres et de soustitres, tous des mots. Les professionnels du monde entier doivent connaître
l'incroyable inefficacité des informations textuelles et les incroyables effets des images. Gravez vos
présentations PowerPoint actuelles et créezen de nouvelles.²
Ainsi, plutôt que de lutter contre nos tendances humaines naturelles, Toyota a choisi de s'appuyer sur elles. Comme
toute autre chose, Toyota n'a pas compris cela en lisant des livres, mais par l'expérience et la réflexion. Toyota a
fait du management visuel une forme d'art. Promenezvous dans n'importe quelle partie de Toyota, et la gestion
visuelle est flagrante, partout zones de marche sécurisées vertes à code couleur; de grands triangles
inversés avec un Q à l'intérieur pour les processus de qualité critiques ; fiches de travail normalisées
affichées; les voyants andon clignotent en vert, jaune ou rouge ; les tableaux avec des métriques identifiées
comme vertes, jaunes ou rouges ; des panneaux d'ombre indiquant si des outils sont en place ; et kanban qui
indiquent quand réapprovisionner les fournitures.
LES BASES DES 5S—NETTOYEZLES. RENDRE VISUEL
Si vous pénétriez dans la plupart des usines de fabrication en dehors du Japon dans les années 1980, vous verriez
un gâchis. Mais plus critique était ce que vous ne verriez pas. Vous ne seriez pas en mesure de voir les tas d'inventaire
qui ont été empilés sur le toit. Vous ne seriez pas en mesure de dire si les éléments étaient en place ou déplacés.
Certes, vous ne pouviez pas voir s'il y avait des problèmes avec la façon dont le travail était fait. Le dysfonctionnement
accepté de la journée était de ne voir aucun problème et de n'entendre aucun problème jusqu'à ce que les
problèmes cachés surgissent et vous mordent au visage. À ce momentlà, un problème n'était généralement pas
seulement un problème, mais une crise de lutte contre les incendies, et les gestionnaires
passaient une grande partie de leur temps à passer d'un incendie à l'autre. Bref, la gestion de
crise était la mentalité acceptée de l'époque.
L'usine Donnelly Mirrors (maintenant Magna Donnelly) à Grand Haven, Michigan, qui produit des
rétroviseurs extérieurs pour automobiles, était tellement désorganisée au début des années
1990 qu'elle ressemblait plus à un entrepôt qu'à une usine de fabrication. Un jour, une Ford Taurus
a mystérieusement disparu. Il était dans l'usine utilisé pour s'adapter aux prototypes de miroirs.
Quand il a disparu, les directeurs de l'usine ont même déposé un rapport de police. Il est apparu
des mois plus tard. Devinez où c'était ? À l'arrière de l'usine, entouré d'inventaire. Les associés
de Donnelly ont ensuite utilisé cette histoire pour illustrer le chemin parcouru depuis le début
d'une transformation Lean.³
Aussi scandaleuse que puisse paraître l'histoire de Donnelly, elle dramatise ce qui se passe
quotidiennement dans de nombreux lieux de travail. Essayez ce petit exercice sur votre lieu de
travail. Approchez un collègue et demandez à voir un document spécifique sur son
ordinateur ou sur l'intranet de l'entreprise. Regardez pour voir si la personne peut immédiatement
trouver et extraire le document du premier coup. Le temps que cela prend, et peutêtre
le niveau de frustration de la personne, vous diront très probablement en un coup d'œil si la
façon dont votre collègue s'organise visuellement est sous contrôle ou hors de
contrôle. Ou observez une salle de conférence utilisée pour des réunions de planification
importantes. Estil facile de voir d'un coup d'œil ce qui se passe dans la pièce ? Que voyez
vous lorsque vous regardez les murs ? Y atil des tableaux et des graphiques qui vous disent si
aujourd'hui les gestionnaires sont en avance ou en retard ? Y atil des anomalies ou
des retards dans le projet ou l'opération facilement visibles ? Les documents sontils à jour ?
Autrement dit, existetil des informations visuelles actives permettant de voir les anomalies en
un coup d'œil ? Chez Toyota, les salles de réunion de gestion de projet sont appelées obeya, ou
grandes salles, et en regardant les murs, vous pouvez comprendre l'état du projet (discuté plus
loin dans le chapitre).
Lorsque les Américains faisaient des pèlerinages dans les usines japonaises dans les années
1970 et 1980, la première réaction était invariablement : « Les usines étaient si propres qu'on
pouvait manger par terre. Pour les Japonais, c'était simplement une question de fierté.
Pourquoi voudriezvous vivre dans une porcherie ? Mais leurs efforts vont audelà de la réalisation de
l'usine a l'air propre et ordonnée. Au Japon, il existe des « programmes 5S » qui comprennent une série
d'activités visant à éliminer les déchets qui contribuent aux erreurs, aux défauts et aux blessures sur
le lieu de travail. Voici les cinq S (seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke) traduits en anglais :*
1. Trier. Triez les articles et ne gardez que ce qui est nécessaire tout en vous débarrassant de ce
qui ne l'est pas.
2. Redresser (ordre). "Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place."
3. Brillance (propreté). Le processus de nettoyage agit souvent comme une forme d'inspection qui
expose les conditions anormales et de prédéfaillance qui pourraient nuire à la qualité ou provoquer
une panne de la machine.
4. Normaliser (créer des règles). Développer des systèmes et des procédures pour maintenir et
surveiller les trois premiers S.
5. Soutenir (autodiscipline). Le maintien d'un lieu de travail stabilisé est un processus continu
d'amélioration continue à mesure que les conditions changent.
Dans la production de masse, sans les cinq S, de nombreux déchets s'accumulent au fil des ans,
dissimulant les problèmes et devenant une manière dysfonctionnelle acceptée de faire des affaires.
Les cinq S créent un processus continu d'amélioration de l'environnement de travail, comme
l'illustre la figure 7.1.
Figure 7.1 Les cinq S.
Voici comment intégrer les cinq S : Commencez par trier ce qui se trouve au bureau ou à l'atelier pour
séparer ce qui est nécessaire chaque jour pour effectuer un travail à valeur ajoutée de ce qui est rarement ou
jamais utilisé. Marquez les éléments rarement utilisés avec des étiquettes rouges et déplacezles en dehors
de la zone de travail. Créez ensuite des emplacements permanents pour chaque pièce ou outil que vous
utilisez régulièrement. Rangez les articles rarement utilisés à l'extérieur du lieu de travail et jetez le
reste. Ensuite, brillez en vous assurant que tout reste propre tous les jours. Normalisez visuellement
les quantités et les emplacements pour indiquer clairement où les choses appartiennent et pour indiquer
clairement quand quelque chose manque (comme un carré rouge où la boîte devrait être).
Le cinquième S, maintien, est essentiel pour réaliser les avantages des 5S au fil du temps en prenant
l'habitude de maintenir correctement les procédures correctes et d'en créer de nouvelles à mesure que
les conditions changent. Sustain est un processus d'amélioration continue axé sur l'équipe qui relève de la
responsabilité des gestionnaires, des chefs de groupe, des chefs d'équipe et des membres de l'équipe
en d'autres termes, nettoyez votre propre gâchis. Cela devrait faire partie du rôle principal de tout le monde
plutôt qu'une fonction distincte par le personnel de soutien.
Effectuez périodiquement des audits 5S, attribuez des notes à différents groupes et tenezles
responsables de l'amélioration de leurs notes. Les chefs d'équipe et les chefs de groupe Toyota auditent
régulièrement leurs processus, souvent avec des scores quotidiens. Les résultats des audits et l'impulsion
qu'ils donnent pour apporter des changements positifs s'inscrivent dans une démarche d'amélioration
continue. Une déviation est une lacune à améliorer par la résolution de problèmes. Qu'estce qui, dans le
système, a permis que cela se produise? Les usines moins matures comptent sur des gestionnaires
ou des spécialistes pour effectuer des audits et lier des récompenses spécifiques au maintien de l'endroit
propre et ordonné. Une usine a récompensé la meilleure équipe avec un balai d'or et a fait tourner le prix
lorsqu'une autre équipe a obtenu de meilleurs résultats lors d'un audit ultérieur. Dans les usines Lean
avancées, les équipes de travail prennent la responsabilité d'auditer leurs propres zones chaque
semaine ou même quotidiennement, et les responsables inspectent périodiquement pour fournir des commentaires.
LES SITES STANDARDS ONT BESOIN DE PROCESSUS STABLES
Malheureusement, certaines entreprises semblent penser que 5S est une production allégée. Plus
d'une entreprise que j'ai visitée a raconté une version de l'histoire suivante :
Il y a quelques années, la direction a décidé d'essayer ce truc maigre. Ils ont payé un million de dollars
à une entreprise de formation qui nous a enseigné les 5S et a organisé de nombreux ateliers 5S.
L'endroit a été nettoyé et avait l'air mieux qu'il ne l'avait jamais été depuis que j'ai commencé à
travailler ici. Mais nous n'avons pas économisé d'argent, la qualité ne s'est pas améliorée et
bientôt tous les excellents résultats 5S ont commencé à se dégrader. Finalement, la direction a arrêté
le programme. Nous nous sommes retrouvés là où nous avions commencé.
Le système de production Toyota ne consiste pas à utiliser les 5S pour tout organiser et étiqueter
proprement, y compris les déchets, afin de rendre l'endroit propre et brillant. Ce n'est pas du rouge
à lèvres sur un cochon. De nombreuses entreprises avec des systèmes de production de
masse mal organisés, peu de flux réels, des systèmes push et un calendrier irrégulier pensaient pouvoir
résoudre tous leurs problèmes avec 5S. Mais comme les processus et les quantités d'inventaire
fluctuaient tellement, 5S était comme essayer d'atteindre une cible mouvante. Juste au moment
où vous avez des endroits pour tout propre et étiqueté, un tsunami d'inventaire arrive et il n'y a pas
de place pour le mettre.
Le contrôle visuel d'un système Lean bien planifié est différent de la réalisation d'une opération de
production de masse soignée et brillante. Les systèmes Lean utilisent 5S pour soutenir un flux
fluide vers takt. 5S est également un outil pour aider à rendre les problèmes visibles et, s'il est utilisé
de manière sophistiquée, peut faire partie du processus d'amélioration continue. Par exemple,
dans un tampon d'inventaire bien organisé, il y a des niveaux minimum et maximum clairement
marqués, et si le processus est stable, l'inventaire doit généralement rester dans ces limites. S'il y a
trop peu ou trop d'inventaire, cela devient apparent, et cela devrait conduire à la résolution de problèmes
en commençant par : Pourquoi cela s'estil produit ?
Considérons, par exemple, un processus d'assemblage manuel. Les matériaux qui seront
assemblés sont apportés à l'opérateur. Il est utile de considérer l'opérateur comme un chirurgien.
De toute évidence, un chirurgien doit se concentrer entièrement sur le patient. La dernière chose que
vous voulez, c'est que le chirurgien soit distrait par la recherche d'un instrument ou d'un matériel.
Dans une salle d'opération bien gérée, tous les efforts sont faits pour prévoir ce qui sera
nécessaire et le rendre disponible en cas de besoin. Les infirmières placent dans la main du chirurgien
exactement ce qui est nécessaire ensuite, et le chirurgien ne se retourne même pas. C'est
exactement l'idéal pour un opérateur dans une usine : tout ce dont il a besoin doit être disponible à
portée de main sans se détourner du travail.
Les usines Toyota utilisaient traditionnellement des racks de flux avec des boîtes de chaque pièce,
comme illustré à la figure 7.2 (plus fréquemment ces joursci, ils utilisent des chariots avec
exactement ce qui est nécessaire pour chaque véhicule afin que les membres de l'équipe n'aient
pas besoin de chercher dans différentes boîtes de pièces). Les pièces standard dans des bacs sur
des convoyeurs alimentés par gravité roulent jusqu'à l'assembleur. Il y a de la place pour un nombre
spécifique de bacs et il existe des emplacements standard pour les bacs avec des étiquettes
faciles à voir. Les bacs sont ensuite réapprovisionnés sur la base d'un système de traction.
Dans un système tiré, un manutentionnaire apportera juste assez pour reconstituer ce qui a
été utilisé. Cela fonctionne très bien et 5S est très utile. Mais dans un système push, des bacs
supplémentaires de la même pièce viendront en même temps à l'occasion. Où allezvous mettre les
bacs supplémentaires de pièces ? Très probablement, ils seront placés sur le sol. Maintenant,
l'opérateur se penche pour obtenir des pièces, et la grande "organisation standard" est complètement
foirée. La leçon : TPS est un système, et changer une seule partie du système fonctionne rarement.
Ce que nous voulons vraiment, c'est un contrôle visuel d'un processus stable, de sorte que lorsqu'il y a
des écarts, ils deviennent immédiatement apparents.
Figure 7.2 Les opérateurs en tant que chirurgiens tirent ce qui est nécessaire, au moment voulu, dans
la quantité nécessaire, grâce à des signaux visuels.
CONTRÔLE VISUEL SUR LE CHANTIER
Le « contrôle visuel » est tout dispositif de communication utilisé dans l'environnement de travail qui nous
indique en un coup d'œil comment le travail doit être effectué et s'il s'écarte de la norme. Il aide les
employés qui veulent faire du bon travail à voir immédiatement comment ils s'en sortent et, dans
certains cas, ce qu'ils doivent faire ensuite. Il peut indiquer où appartiennent les éléments, combien
d'éléments y appartiennent, quelle est la procédure standard pour faire quelque chose, l'état du travail
en cours et de nombreux autres types d'informations critiques pour le flux des activités de travail. Au
sens le plus large, le contrôle visuel fait référence à la conception d'informations juste à temps de tous
types pour assurer une exécution rapide et correcte des opérations et des processus. Il existe de
nombreux excellents exemples dans la vie quotidienne, tels que les feux de circulation. Parce que
c'est une question de vie ou de mort, les feux de circulation ont tendance à être des contrôles
visuels bien conçus. Levez les yeux si le feu est rouge, arrêtezvous ; si c'est vert, alors allezy; s'il
est jaune, il deviendra bientôt rouge.
De bons panneaux de signalisation ne vous obligent pas à vous arrêter et à les étudier : leur
signification est immédiatement claire, ou nous pouvons avoir un accident.
Le contrôle visuel va audelà de la capture des écarts par rapport à une cible ou un objectif sur des
tableaux et des graphiques et de leur publication publique. Les contrôles visuels chez Toyota sont
intégrés dans le processus du travail à valeur ajoutée. L'aspect « visuel » signifie être capable de
regarder un processus, une pièce d'équipement, un inventaire, des informations ou un travailleur
effectuant un travail et de voir immédiatement la norme utilisée pour effectuer la tâche et s'il y a un
écart par rapport à la norme. Posez cette question : votre responsable peutil parcourir l'atelier, le
bureau ou tout type d'installation où le travail est effectué et reconnaître si le travail ou les procédures
normalisés sont suivis ? Par exemple, si vous avez une norme claire pour que chaque outil soit accroché
à un certain endroit et qu'il soit rendu visuel (peutêtre par le biais d'un panneau d'ombre), alors le
responsable peut voir si quelque chose n'est pas à sa place. Cette pratique peut aussi aider à
cuisine pour préparer des repas ou pour organiser des travaux manuels pour votre enfant de cinq
ans.
La vente par correspondance de Zingerman (ZMO) utilise une norme visuelle pour l'assemblage
d'une boîtecadeau standard. ZMO expédie des aliments artisanaux et ses commandes les plus
fréquentes sont des cadeaux pour les autres. Les clients peuvent personnaliser une boîtecadeau
ou choisir un ensemble standard d'articles. Étant donné que les coffrets cadeaux standard tels
que le "weekender" ont tendance à être volumineux et que ZMO sait quels articles sont
nécessaires, il a dessiné les contours de la forme sur un gabarit en carton (voir Figure 7.3).
L'assembleur place chaque élément sur la bonne forme sur le modèle, puis place ces éléments
dans la boîte cadeau, et hop, il est difficile de manquer des éléments ou de choisir les mauvais éléments !
Figure 7.3 Modèle antierreur de ZMO pour les articles dans une boîtecadeau standard.
Choisir la bonne boîte d'expédition extérieure pour les coffrets cadeaux est plus difficile. En choisir
un trop grand augmente les frais d'expédition, et en choisir un trop petit nécessite une maind'œuvre
supplémentaire pour recommencer. Environ la moitié des commandes expédiées par ZMO comprennent
une boîtecadeau ou un panier assemblé dans un conteneur standard. Sur le mur, l'entreprise place un
échantillon de chaque conteneur standard, codé par couleur pour correspondre à la boîte extérieure
dans laquelle il va (voir Figure 7.4). L'affichage de la boîte couvre environ la moitié des cas, il n'est
donc pas complet, mais cela aide certainement.
Figure 7.4 Guide de taille de boîte visuelle ZMO.
Le principe 7 du Toyota Way consiste à utiliser des commandes visuelles pour aider les gens. En
fait, de nombreux outils associés à la production allégée sont ou ont des contrôles visuels
intégrés. Les exemples incluent le kanban, la Flow Cell monobloc, andon et le travail
standardisé. S'il n'y a pas de carte kanban vous demandant de remplir un bac, alors le bac ne
devrait pas être là. Le bac rempli sans kanban est un signal visuel de surproduction. Une
cellule bien conçue révélera immédiatement des morceaux supplémentaires de WIP à travers
des endroits clairement marqués pour le WIP standard. L'andon s'allume et signale un écart par
rapport aux conditions de fonctionnement standard.
Des feuilles de travail normalisées sont affichées, ce qui permet de savoir quelle est la méthode la
plus connue pour obtenir un débit au poste de chaque opérateur. Les écarts observés par
rapport à la procédure standard indiquent un problème. Essentiellement, Toyota utilise un ensemble
intégré de contrôles visuels, ou un système de contrôle visuel, conçu pour créer un
environnement transparent et sans déchets.
EXEMPLE DE CAS : CONTRÔLE VISUEL DANS UN SERVICE DE PIÈCES

ENTREPÔT
Regardons un endroit des plus improbables où le contrôle visuel améliore le flux : un mégaentrepôt
« allégé ».
Les constructeurs automobiles aux ÉtatsUnis, ainsi qu'au Japon, sont tenus par la loi de conserver
les pièces de rechange pour les véhicules pendant au moins 10 ans après avoir cessé
de fabriquer les véhicules. Cela revient à avoir des millions de pièces différentes disponibles.
L'objectif de Toyota est de les rendre disponibles juste à temps, comme le prêche sa
philosophie de fabrication.
Hebron, Kentucky, abrite l'une des plus grandes installations de pièces de rechange Toyota au
monde. Cette installation expédie des pièces partout en Amérique du Nord vers des
centres de distribution régionaux, qui les expédient aux concessionnaires Toyota. Contrairement
aux principes du JIT, il s'agit d'un véritable entrepôt, avec 843 000 pieds carrés d'espace et
environ 232 associés horaires et 86 salariés qui y travaillent. En 2002, lorsque j'ai visité l'usine
pour la première fois, les travailleurs ont expédié en moyenne 51 chargements de camions de
pièces de rechange par jour, ce qui constituait environ 154 000 articles par jour. Dans le même
temps, des pièces arrivaient de plus de 400 fournisseurs aux ÉtatsUnis et au Mexique, la plupart
des pièces étant placées sur les étagères jusqu'à ce qu'un concessionnaire Toyota en ait
besoin. Étant mondial et moderne, l'installation utilisait une technologie de l'information
sophistiquée, même si les principes de base de Toyota étaient apparents, et certains outils
assez primitifs étaient utilisés pour le contrôle visuel. Vous pourriez vous demander : étant
donné le grand nombre de pièces et la variabilité de la demande, comment pourriezvous utiliser
les outils de TPS comme le takt, le flux en une seule pièce et le travail standardisé ?
Tout d'abord, l'entrepôt est organisé en cellules appelées "positions d'origine". Les positions
d'origine ont des pièces de taille similaire, par exemple de petites pièces, stockées de la même
manière. Des équipes d'associés sont dédiées aux postes d'accueil. Deuxièmement, Toyota
utilise un puissant système informatique conçu sur mesure. Le volume de chaque pièce et
l'emplacement de chaque pièce sont méticuleusement entrés dans l'ordinateur. Un lot de
différentes petites pièces est emballé dans une boîte de taille standard pour être expédié vers un
centre de distribution régional. Un algorithme informatique détermine quelles pièces allant à un
emplacement particulier rempliront simplement la boîte allant à cette destination, en fonction
du volume de pièces et de l'emplacement dans la position d'origine, et développe simultanément
un itinéraire de prélèvement de pièces qui peut être effectué en 15 minutes. Les cueilleurs ont un
appareil portatif contrôlé par radiofréquence avec un petit écran; il leur dit quoi choisir ensuite,
et ils scannent chaque élément au fur et à mesure qu'ils le sélectionnent. Troisièmement,
même avec ce programme numérique, le contrôle visuel est largement utilisé. Dans toute
l'installation, vous verrez différents types de tableaux blancs appelés «tableaux de contrôle de
processus». Ce sont les centres névralgiques de l'opération. La figure 7.5 illustre un tableau de
contrôle de processus avec des données réelles de l'installation d'Hebron en 2002. Les données
ont été écrites à la main avec des marqueurs effaçables à sec. Celuici servait à prélever des
pièces dans une position d'origine à mettre dans une boîte pour l'expédition. Il capture
une énorme quantité d'informations, y compris l'état de l'opération toutes les 15 minutes. Il est
utile de décrire son fonctionnement pour illustrer la puissance du contrôle visuel pour rythmer
une opération avec une demande très variable et surveiller la progression par rapport au takt time.
Figure 7.5 Carte de contrôle de processus au centre de distribution de pièces du Kentucky.
Chaque matin, avant que les préparateurs n'arrivent au travail, les commandes de pièces
pour la journée arrivent par ordinateur. L'ordinateur les trie par position d'origine. Ensuite,
l'algorithme décrit cidessus affecte les pièces à des lots de 15 minutes et identifie les
itinéraires de prélèvement. Le superviseur de l'équipe remplit à la main le tableau de contrôle
du processus.
Le superviseur commence par les données à droite. Dans ce cas, il a écrit le nombre de
pièces qui seraient sélectionnées pour la journée 2 838 que l'ordinateur a attribuées à 82 lots
(de 15 minutes). La « fenêtre de temps » totale pour le prélèvement de ces pièces est de 420
minutes dans le quart de travail, après les pauses. En divisant 420 minutes par 82 lots, on obtient
un takt time de 5,1 minutes par lot, c'estàdire la vitesse à laquelle les cartons doivent être remplis
de pièces pour satisfaire les clients. Un temps de cycle de 15 minutes par lot divisé par le
temps takt de 5,1 minutes signifie que 2,9 personnes seront nécessaires pour préparer
les commandes de la journée.
À gauche, le superviseur d'équipe note que trois des quatre membres de son équipe seront
nécessaires pour sélectionner des pièces pour ce jourlà, il trouve donc une autre affectation
ce jourlà pour John. Il écrit ensuite le nombre prévu et le nombre cumulé de lots à prélever,
répartis uniformément tout au long du quart de travail. Il y a quelques périodes légères
pendant lesquelles il y aura 11 cases remplies au lieu de 12 pour permettre des pauses. Au
début de chaque parcours de cueillette de pièces de 15 minutes, les associés mettront un
petit aimant rond sur le lot qu'ils cueillent un aimant vert s'ils sont à l'heure ou un aimant rouge
s'ils sont en retard. Dans ce cas, vous pouvez voir que Jane est exactement là où elle devrait
être, puisqu'il est 10h18, tandis que Bill est devant et Linda est derrière. Mais pendant cette
période, la charge est légère 11 boîtes donc ils font des pauses et il y a une certaine flexibilité.
Tout le monde va bien. Immédiatement, le superviseur connaît l'état de l'opération. De
plus, le tableau aide à imposer un flux de travail continu tout au long de la journée. Les
associés sauront immédiatement s'ils prennent du retard et appelleront à l'aide pour rattraper
leur retard. S'ils essaient de travailler en avance sur l'horaire nivelé, cela sera clair pour le
superviseur. Une charge de travail nivelée,
heijunka, est renforcé quotidiennement.
Ce système à Hébron est assez puissant et est un bon exemple de l'ingéniosité des experts de Toyota TPS
qui ont découvert comment créer un flux continu dans un environnement non traditionnel, de préparation de
commandes et de grande variété un environnement dans lequel de nombreuses personnes aimeraient
ont levé les mains et déclaré que les outils TPS "ne s'appliquent pas ici". Bien que des systèmes informatiques
complexes soient utilisés, les outils clés qui régissent les opérations quotidiennes sont des outils de gestion
visuelle. L'une des plus grandes histoires à Hebron est la façon dont les gens ont travaillé dur pour
construire une culture d'implication des associés afin d'améliorer ce système de classe mondiale (discuté sous
le principe 10).
Mais même avant la construction de cet immense centre de distribution, les plus petites installations de pièces
de rechange de Toyota utilisant ces mêmes méthodes TPS étaient en tête de l'industrie en termes de
productivité et de taux de remplissage et de taux de remplissage du système, les indicateurs clés qui
suivent et mesurent ces installations. (Le taux de remplissage de la face est le pourcentage de temps
pendant lequel une pièce commandée est immédiatement disponible au centre de distribution attribué à ce concessionnaire.
Le taux de remplissage du système est le pourcentage de temps pendant lequel une pièce commandée
est immédiatement disponible quelque part dans un centre de distribution de pièces Toyota.) Par exemple,
de 1992 à 1998, le centre de distribution de pièces de Toyota à Cincinnati, Ohio, avait les taux de
remplissage les plus élevés de l'industrie : le taux de remplissage des façades était de 95 % et le taux
de remplissage du système était supérieur à 98 %. Les taux de remplissage de Toyota sont régulièrement
parmi les trois meilleurs de l'industrie.
CONTRÔLE VISUEL POUR LA PLANIFICATION ET LE PROJET

GESTION—OBEYA
J'ai passé beaucoup de temps au Toyota Technical Center dans le Michigan, où les employés conçoivent
des véhicules comme la Camry et l'Avalon. Pendant une grande partie de cette période, Kunihiko ("Mike")
Masaki en était le président. Masaki avait travaillé dans de nombreuses organisations d'ingénierie et de
fabrication différentes au cours de sa carrière chez Toyota, utilisant toujours une excellente gestion visuelle, il
semblait donc tout à fait naturel de
lui que l'environnement de bureau au centre technique de Toyota devrait suivre les principes de
5S. Deux fois par an, Masaki rendait visite à chaque personne à son bureau et demandait à voir
un classeur (dans le cadre du programme de conservation des documents de Toyota).
Il a vérifié les classeurs pour s'assurer qu'ils étaient bien organisés et qu'il n'y avait aucun
document inutile. Il existe une manière standard d'organiser les fichiers chez Toyota, et Masaki
recherchait des écarts par rapport à la norme. Un rapport est alors déposé et une note est
attribuée. Si une zone est déficiente, les associés de la zone doivent préparer un plan de contre
mesures, et un examen de suivi est prévu pour s'assurer que toutes les lacunes sont
prises en charge.
Bien que cela puisse sembler excessif ou même intrusif pour des activités aussi banales que le
classement, pour l'employé, cela signale clairement l'importance du contrôle visuel,
d'autant plus que c'était le président qui suivait le principe Toyota d'enseigner en allant
directement à la source. et voyant par luimême (genchi genbutsu). Quelques années plus
tard, cette responsabilité a été transférée à un viceprésident et a été élargie pour effectuer un
audit ponctuel du système d'organisation des emails de chaque employé, afin de s'assurer
que les messages sont bien organisés dans des dossiers et que les anciens messages sont
supprimés.
L'une des plus grandes innovations en matière de contrôle visuel dans le système de
développement de produits de référence mondial de Toyota est la « obeya » (grande pièce),
qui a été utilisée dans le développement du premier modèle Prius abordé dans l'avant
dernier chapitre (principe 14). Pour la première Prius, l'ingénieur en chef résidait dans l'obeya,
avec les chefs des principaux groupes d'ingénierie travaillant sur le projet. Il s'agit d'une très
grande salle de conférence « war room » dans laquelle de nombreux outils de management
visuel sont exposés et entretenus par des représentants des différentes spécialités fonctionnelles.
Ces outils incluent le statut de chaque zone (et de chaque fournisseur clé) par rapport au
calendrier, les graphiques de conception, les résultats de démontage des concurrents,
les informations de qualité, la situation financière et d'autres indicateurs de performance
importants. Tout écart par rapport au calendrier ou aux objectifs de performance est
immédiatement visible dans l'obeya. Le système a continué d'évoluer pour les projets de
développement de produits Toyota et fait partie intégrante de la transformation Lean dans d'autres entreprises.
L'obeya est une zone de haute sécurité, et les membres de l'équipe Toyota et certains fournisseurs
y ont accès. Toyota a constaté que le système d'obeya permet une prise de décision
rapide et précise, améliore la communication, maintient l'alignement, accélère la collecte
d'informations et crée un important sentiment d'intégration au sein de l'équipe.
J'ai eu l'occasion d'interviewer Ichiro Suzuki, l'ingénieur en chef de la première Lexus. Suzuki
était une légende et était parfois surnommée le «Michael Jordan» des ingénieurs en chef. Il
est retourné au Toyota Technical Center juste avant sa retraite pour donner une dernière
leçon. Il a choisi d'enseigner "le secret d'une excellente ingénierie". Pas un choc, il s'est
concentré sur ce voyage sur le management visuel. Il a souligné l'importance
d'utiliser des tableaux de bord visuels et des graphiques (montrant l'échéancier, le coût, etc., sur
une seule feuille de papier). Il a également souligné que «l'utilisation d'un moniteur électronique ne
fonctionne pas si une seule personne utilise cette information. Les tableaux de bord visuels
doivent permettre la communication et le partage.
LE GARDER VISUEL GRÂCE À LA TECHNOLOGIE ET

SYSTÈMES HUMAINS
Dans le monde actuel des ordinateurs, des technologies de l'information et de l'automatisation,

l'un des objectifs est de rendre le bureau et l'usine sans papier. Vous pouvez
désormais utiliser des ordinateurs, Internet et l'intranet de l'entreprise pour accéder à de vastes
entrepôts de données, écrites et visuelles, à une vitesse fulgurante et partager des
informations via des logiciels et des emails. Comme nous le verrons dans le chapitre suivant,
Toyota a résisté à cette tendance centrée sur les technologies de l'information. Comme l'a
souligné Suzuki, regarder un écran d'ordinateur est généralement effectué par une seule
personne isolée. Travailler dans un monde virtuel vous éloigne du travail d'équipe pratique
et, plus important encore, généralement (à moins que vous ne fassiez tout votre travail sur
l'ordinateur) vous éloigne de l'endroit où le "vrai" travail est effectué. Il existe certainement des
moyens de faire bon usage des systèmes informatiques visuels, par exemple lorsque
les gens travaillent dans des endroits différents, mais cela demande du travail et un affichage visuel
bien conçu, et cela dépend de l'utilisation efficace des informations par les personnes.
Le Toyota Way reconnaît que la gestion visuelle complète les humains parce que nous
sommes visuellement, tactilement et audiblement orientés. Et les meilleurs indicateurs visuels
se trouvent directement sur le chantier, où ils peuvent vous sauter dessus et indiquer clairement
par le son, la vue et le toucher la norme et tout écart par rapport à la norme. Un système
de contrôle visuel bien développé augmente la productivité, réduit les défauts et les erreurs, aide à
respecter les délais, facilite la communication, améliore la sécurité, réduit les coûts et donne
généralement aux travailleurs plus de contrôle sur leur environnement.
Alors que la technologie numérique continue de remplacer le travail des personnes et que les
entreprises continuent de déplacer des départements entiers vers des pays comme
l'Inde qui ont une maind'œuvre imprégnée de technologie, Toyota a été mise au défi de tirer parti
de ces outils numériques. Ce n'est pas l'un ou l'autre. La question est de savoir comment
Toyota peut continuer à rendre le lieu de travail visuel et orienté vers les personnes tout en
utilisant la puissance et les avantages de la technologie informatique ? La réponse est de
suivre le principe 7 de Toyota Way : Utiliser le contrôle visuel pour aider les gens à prendre des
décisions et à résoudre des problèmes. Le principe ne dit pas d'éviter les technologies de
l'information : cela signifie simplement de penser de manière créative et d'utiliser les meilleurs
moyens disponibles pour créer un véritable contrôle visuel. Toyota a déjà remplacé certains modèles
de prototypes physiques par des modèles numériques sur de grands écrans, un effort qui a
impliqué des ingénieurs et même des membres de l'équipe de production dans la critique de la
conception. Une chose est certaine : Toyota ne sacrifiera pas facilement ses principes et ses
objectifs pour quelque chose qui est simplement plus rapide et moins cher. Le simple fait de tout
mettre sur l'intranet de l'entreprise et d'utiliser les technologies de l'information pour réduire les coûts
peut avoir de nombreuses conséquences imprévues qui peuvent modifier profondément et même nuire à la culture d'
Le Toyota Way cherchera un équilibre et adoptera une approche conservatrice de l'utilisation des
technologies de l'information pour maintenir ses valeurs. Cela peut impliquer un compromis,
comme le maintien d'un signal visuel physique avec un ordinateur en arrièreplan, comme
dans l'entrepôt de pièces de rechange Toyota à Hébron. Ou cela peut signifier utiliser un écran
de la taille d'un mur pour afficher une image 3D d'un véhicule complet. Mais le principe important
restera : soutenez vos employés grâce à un contrôle visuel afin qu'ils aient la meilleure
opportunité de travailler de manière efficace et efficiente.
POINTS CLÉS
Les humains sont naturellement des créatures visuelles et sont plus susceptibles de se souvenir et d'utiliser
des informations si elles sont dans un format visuel, de préférence des images.
5S trier, redresser, faire briller, standardiser, maintenir est un outil puissant pour aider à créer un lieu de
travail visuel, mais il est plus puissant dans le cadre d'un système allégé avec des opérations stables, un travail
standardisé et une amélioration continue.
Le contrôle visuel sur le chantier doit indiquer clairement en un coup d'œil quelle est la norme et si quelque chose
est hors norme.
Pour la gestion de projet, Toyota utilise une grande salle de réunion visuelle, l'obeya, afin que chaque groupe
spécialisé puisse présenter des informations à jour sur l'état du projet et tout problème sur lequel le groupe a
besoin d'aide.
De nombreuses entreprises considèrent les visuels physiques comme un gaspillage de papier et inefficaces
et considèrent l'utilisation des outils numériques comme moderne et admirable. Les ordinateurs détournent souvent
l'attention d'un groupe plutôt que de l'activer, mais lorsqu'ils sont correctement conçus et utilisés, les
systèmes informatiques peuvent aider à fournir un contrôle visuel.
Remarques
1. John Medina, Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and
School (Seattle, WA: Pear Press, 2014).
2. http://www.brainrules.net/pdf/mediakit.pdf.
3. Jeffrey Liker (éditeur), Chapitre 8 de Becoming Lean : Inside Stories of US

Fabricants (Boca Raton, Floride : CRC Press, 1997).
4. Hiroyuki Hirano, 5 piliers du lieu de travail visuel (New York : Productivity Press, 1995).
5. James Morgan et Jeffrey Liker, Concevoir l'avenir (New York : McGraw Hill, 2018).
____________________________
* Toyota n'utilise que le 4S. La société plaisante en disant qu'elle est un peu en retard et
qu'elle n'a pas rattrapé le 5S. En fait, Toyota abandonne le cinquième S, sustain, car il dit
que c'est supposé. Sans soutenir, pourquoi s'embêter ?
Principe 8
Adoptez et adaptez une technologie qui prend en charge votre

Personnes et processus
La société a atteint le point où l'on peut appuyer sur un bouton et être immédiatement inondé
d'informations techniques et managériales. Tout cela est très pratique, bien sûr, mais si l'on
ne fait pas attention, on risque de perdre la capacité de penser.
Nous devons nous rappeler qu'en fin de compte, c'est l'être humain individuel qui doit
résoudre les problèmes.
—Eiji Toyoda, Créativité, défi et courage, Toyota Motor Corporation, 1983
En 1991, vers la fin de la bulle économique japonaise, Toyota a lancé la Lexus LS400 avec
l'automatisation la plus avancée de l'entreprise dans son usine de Tahara, au Japon. Comme
d'habitude, presque toute la peinture et le soudage ont été automatisés avec des robots,
mais l'automatisation a également été introduite de manière sélective dans l'assemblage
pour le platelage d'installation de moteurtransmissionsuspension et l'installation
d'unités de climatisation, de batteries, de tableaux de bord et de parebrise. Toyota a fait
fonctionner l'automatisation et l'a méticuleusement maintenue à des niveaux élevés. La
qualité était parmi les meilleures au monde. Le problème était que lorsque la bulle
d'investissement a éclaté, les ventes de véhicules ont diminué et "l'usine a été critiquée
pour son investissement en capital élevé, qui représentait un lourd fardeau pour Toyota."¹
Toyota est fière de ne construire qu'en fonction de la demande réelle, et lorsque la

demande diminue, l'entreprise veut avoir la flexibilité de réduire les coûts pour rester rentable.
En règle générale, en période de ralentissement, l'entreprise réduit les coûts de maind'œuvre en

éliminant les heures supplémentaires, en réduisant le bassin de maind'œuvre temporaire et en redéployant
des personnes pour travailler sur le kaizen. Mais le capital fixe ne peut pas être temporairement
supprimé. Après l'expérience Tahara, Toyota a relevé l'obstacle de l'introduction d'une nouvelle
automatisation. Les principes d'équipement de production de Toyota sont devenus "simples, minces et flexibles".
Cette leçon a été douloureusement apprise une fois de plus pendant la Grande Récession de 2008.
Le marché des camionnettes et des gros VUS a chuté et Toyota a perdu de l'argent en tant que société pour
la première fois en 50 ans. Réflexion de Toyota : les coûts fixes étaient trop élevés entraînant des seuils de
rentabilité élevés. La contremesure : revoir tous les aspects de la conception et de la fabrication et
abaisser le seuil de rentabilité de toutes les usines d'environ 80 à 70 % de la capacité prévue. Si une usine
tourne à pleine capacité et que les ventes chutent rapidement de 30 %, l'usine devrait au moins
s'arrêter
même.
Une implication de cela pourrait être d'aller lentement et d'être prudent dans l'adoption de nouvelles
technologies. À l'ère actuelle des changements technologiques à la vitesse de l'éclair, en particulier dans le
monde numérique, je pense que ce serait une erreur. Le vrai message est d'adopter et d'adapter une
technologie qui prend en charge vos employés et vos processus. Le point de départ est le suivant : quels sont
les besoins réels auxquels la technologie peut répondre pour vous aider à atteindre vos objectifs ? Il
s'agit de tirer la technologie en fonction de l'opportunité, au lieu de pousser la technologie parce que c'est
la dernière mode. Et rationalisez les processus qui peuvent être améliorés avec peu d'investissement,
avant d'introduire une technologie coûteuse. Comme Bill Gates l'a sagement observé :
La première règle de toute technologie utilisée dans une entreprise est que l'automatisation appliquée à une
opération efficace amplifiera l'efficacité. La seconde est que l'automatisation appliquée à une opération
inefficace amplifiera l'inefficacité.
Au fil des ans, Toyota a eu tendance à prendre du retard sur ses concurrents dans l'acquisition des
dernières technologies. Remarquez que j'ai dit « acquérir » et non « utiliser ». Toyota utilise un nombre
incroyable de robots pour peindre et souder les carrosseries de véhicules. Toyota
les usines de moteurs et de transmissions sont remplies d'équipements d'usinage et de forgeage

automatisés. Toyota dispose de superordinateurs et d'une technologie assistée par
ordinateur très avancée pour soutenir le développement de produits. L'entreprise investit des
milliards de dollars dans l'intelligence artificielle pour les véhicules autonomes et construit et
vend des robots de "mobilité" pour aider les patients dans les hôpitaux et les malades ou les
personnes âgées à domicile. La philosophie de Toyota en matière d'automatisation est restée
constante au fil du temps : « Indépendamment de l'expansion des domaines de recherche, nous
conserverions "l'automatisation avec une touche humaine" qui a toujours été chérie par nos
prédécesseurs de Toyota comme les éléments les plus importants des technologies, ce qui signifie
que le système tels que la robotique ou l'IA ne doivent pas remplacer l'humain, mais toujours
chérir « le sens de l'action » des humains. »²
Malheureusement, une grande partie de la technologie acquise par les entreprises dites de
pointe n'est pas utilisée efficacement. La notion de plug and play peut fonctionner pour connecter
une imprimante à votre ordinateur portable, mais la plupart des systèmes informatiques sont
beaucoup plus compliqués, et il y a beaucoup de choses qui peuvent mal tourner. Un exemple
est la plongée de Tesla dans l'automatisation avancée pour l'assemblage automobile dans
l'ancienne usine NUMMI en Californie, qui a été présentée par Elon Musk lors d'un appel aux
investisseurs au quatrième trimestre 2017 comme la plus grande percée depuis le complexe
intégré River Rouge d'Henry Ford. L'objectif était d'éliminer tout contact humain avec le
produit et de produire des véhicules à une vitesse ultrarapide.³ Fait intéressant, même avec
l'automatisation "avancée", la productivité du travail était bien pire que lorsque l'usine était
dirigée par Toyota. Quelques mois plus tard, lorsque Musk a admis que l'entreprise était dans
«l'enfer de la production» et ne pouvait pas atteindre les objectifs de production du modèle 3,
Tesla a construit une deuxième chaîne de montage plus simple sous une tente. Musk a appris une
leçon précieuse: «Nous avions ce réseau compliqué et fou de bandes transporteuses. Et ça ne
fonctionnait pas. Alors, nous nous sommes débarrassés de tout cela. » Musk a ensuite
tweeté « les humains sont sousestimés », et avait peutêtre tourné le coin en appréciant la
valeur des gens.
Cela ne veut pas dire que la technologie à l'ère numérique ne correspond pas à la
pensée Lean, ou qu'Elon Musk ne réalisera jamais une version de ses rêves de fabrication
avancée. Adopter cette perspective reviendrait à mettre des œillères et à ignorer certaines des
plus grandes avancées technologiques de notre époque. Je crois que le problème est d'éviter la
tentation d'acheter et de mettre en œuvre le dernier geewhiz
outils numériques, et plutôt d'intégrer judicieusement la technologie avec des personnes et des
processus hautement développés. Plus loin dans le chapitre, nous examinerons un exemple du
plus grand fournisseur de Toyota, Denso, qui a fait des progrès remarquables dans l'adaptation de
la collecte de données en temps réel, de l'Internet des objets (IoT) et de l'analyse de données pour
prendre en charge les systèmes allégés et amplifier le kaizen. Au centre de l'approche de Denso
se trouvent les personnes et leur capacité à ressentir la réalité et à penser de manière créative.
Denso démontre que la technologie a le plus grand potentiel avec des personnes hautement
développées qui s'améliorent continuellement.
LES ORDINATEURS TRAITENT L'INFORMATION. LES GENS

PENSENT
J'ai enseigné de nombreux cours sur les bases du TPS comme le kanban, qui est principalement un
processus visuel manuel. Les spécialistes des technologies de l'information veulent immédiatement
éliminer le kanban papier et numériser le processus. Toyota a utilisé avec succès le kanban en papier
pendant de nombreuses années. Il a l'avantage d'être tactile et de se déplacer physiquement avec les
conteneurs de pièces afin que vous puissiez voir d'un coup d'œil s'il est présent ou absent. Pas
de kanban et le conteneur ne doit pas être déplacé. D'autre part. Toyota est passé il y a quelques
années au kanban électronique, bien qu'il existe également un système parallèle de kanban papier à
scanner et à éliminer. L'utilisation de divers types d'artefacts permet aux utilisateurs de visualiser
facilement si le processus est conforme ou non aux normes pendant qu'ils effectuent le travail.
La folie de pousser la technologie m'est apparue clairement lors d'un travail de consultant chez un
fournisseur américain de sièges automobiles qui travaillait avec Toyota depuis des années et avait appris
le TPS. Le PDG de mon client est devenu accro à l'idée d'augmenter la rotation des stocks en tant
qu'objectif « lean » majeur de l'entreprise. Il a donné à chaque unité commerciale un objectif
agressif pour la rotation des stocks, ce qui, à première vue, semblait soutenir les principes TPS d'élimination
du gaspillage. C'est devenu une manie d'entreprise.
Un grand groupe d'"ingénieurs de la chaîne d'approvisionnement" au sein de l'entreprise a été chargé de

réduction des stocks. L'expérience du chef du groupe de la chaîne d'approvisionnement était dans
les technologies de l'information et il souhaitait utiliser la technologie Internet pour fournir une
« visibilité sur la chaîne d'approvisionnement ». Il existe de nombreuses « solutions »
logicielles de chaîne d'approvisionnement qui promettent de réduire radicalement les stocks et de
contrôler le processus. Ils le font soidisant en montrant à toute personne qui se connecte au site
Web la quantité de stock disponible en temps réel à chaque étape de la chaîne d'approvisionnement
et en alertant les utilisateurs lorsqu'ils sont en dessous ou audessus des plages de stock prédéfinies.
Les subordonnés du PDG étaient très fiers de leur brillant patron qui parlait bien, et ils répétaient
souvent une histoire qu'il racontait. Il a décrit le logiciel de visibilité de la chaîne d'approvisionnement
comme analogue à un bulldozer. Vous pouvez creuser des fossés manuellement, et cela
fonctionnera. Mais un bulldozer fera la même chose en une fraction du temps. C'était comme ça
accélérant considérablement le travail qui était auparavant fait à la main.
J'ai été bouleversé par cette croyance. Comment le suivi de l'inventaire sur l'ordinateur
vous donnetil un contrôle sur sa disparition ? De ma formation TPS, je savais que l'inventaire est
généralement le symptôme de processus mal maîtrisés.
En fin de compte, la fabrication consiste à fabriquer des choses. J'ai parlé au patron et lui ai donné
mon point de vue. J'ai expliqué que les logiciels peuvent surveiller l'inventaire très rapidement,
mais que des personnes et des machines réelles produisent des produits basés sur une certaine
logique et, ce faisant, créent des stocks. En fait, la « visibilité de la chaîne d'approvisionnement »
s'apparente davantage à l'installation d'une caméra vidéo sur le chantier et à la connexion d'un
moniteur à distance dans un autre état afin que vous puissiez vous détendre avec votre café et
regarder les creuseurs de fossés travailler. Néanmoins, il a continué avec la technologie.
Mon point de vue a été confirmé lorsqu'on nous a demandé de faire un projet parallèle dans une
usine sans la technologie de comparaison. Sans aucune technologie de l'information, nous
avons pu réduire les stocks de 80 % sur la chaîne de montage, tandis que l'usine pilote utilisant le
logiciel de chaîne d'approvisionnement n'avait qu'un impact marginal.
Nous y sommes parvenus en passant d'un système push basé sur des horaires à un système pull
manuel, utilisant le kanban. Les délais ont été réduits d'un tiers, sans aucune nouvelle
technologie. Pour éliminer la plupart des stocks de pièces, nous avons dû travailler avec un fournisseur
au Mexique, appartenant à la même société, qui poussait autant
l'inventaire qu'il pourrait sur cette usine cliente afin que sa métrique de rotation des stocks ait l'air
bonne. C'est en améliorant le processus que vous arriverez à un contrôle durable des
stocks.
MISE EN ŒUVRE DES DERNIÈRES INFORMATIONS

LA TECHNOLOGIE N'EST PAS UN OBJECTIF COMMERCIAL CHEZ TOYOTA
Toyota a eu diverses expériences négatives en poussant trop d'automatisation dans les

processus, comme cela s'est produit à Tahara. Un exemple était une expérience dans
les années 1990 au centre de distribution de pièces de Toyota à Chicago, où l'entreprise a
installé un système de crémaillère rotative hautement automatisé. Au moment de la construction
de l'entrepôt, les concessionnaires Toyota passaient des commandes de stock hebdomadaires
pour les pièces. Mais peu de temps après l'achèvement de l'entrepôt, la société a introduit les
commandes quotidiennes et les livraisons quotidiennes pour réduire les délais et les stocks chez les concessionnaire
Avec le passage aux livraisons quotidiennes, il s'attendait à remplir plus rapidement les conteneurs
désormais plus petits (un cinquième de la taille) et à accélérer l'ensemble du processus,
mais cela ne s'est pas produit. Une résolution rapide de problèmes a révélé la cause première.
Le centre avait encore un long convoyeur fixe installé, et la personne au bout du convoyeur devait
attendre les plus petites boîtes de pièces. La technologie avait créé une perte d'attente. L'avantage
de la technologie a été de courte durée et l'usine de Chicago est devenue l'un des entrepôts les
moins productifs de Toyota. En 2002, l'entreprise réalise à nouveau un investissement
important à Chicago, mais cette foisci pour supprimer l'automatisation et dérouler le système
informatique qui la supportait. En comparaison, le dépôt de pièces régional le plus
productif de Toyota se trouvait à Cincinnati, où il y avait très peu d'automatisation.
Jane Beseda, ancienne directrice générale et viceprésidente, North American Parts

Opérations expliquées :
Quand on vit dans le monde de la logistique, rien ne bouge sans information. Mais nous sommes
conservateurs dans notre approche de l'application de l'automatisation. Vous pouvez kaizen
les gens traitent très facilement, mais il est difficile de kaizen une machine. Nos processus
sont devenus beaucoup plus productifs et efficaces, mais pas la machine. Donc, la
machine devait sortir.
Élaborez d'abord le processus manuel, puis automatisezle. Essayez d'intégrer au

système autant de flexibilité que possible afin de pouvoir continuer à suivre le processus au
fur et à mesure que votre entreprise évolue. Et complétez toujours les
informations système avec « genchi genbutsu » ou « allez voir, allez voir ».
Beseda a poursuivi en donnant un exemple de la puissance d'un visuel simple pour

les systèmes pull. Lorsque vous configurez un kanban, vous spécifiez le niveau
de stock maximum, audessus duquel il y a trop, et un niveau minimum que vous ne
souhaitez pas descendre en dessous. La quantité de stock dépend d'un certain nombre
de facteurs, notamment le takt et la quantité de variabilité dans les commandes des clients
et dans le processus. Plus de variabilité signifie un besoin de plus d'inventaire pour
protéger le prochain client des pénuries. Il existe des équations mathématiques pour
calculer ces montants sur la base d'hypothèses et qui peuvent être informatisées. Mais
Baseda n'était pas intéressé par les calculs complexes. Au lieu de cela, elle a demandé à
ses employés dans l'un des entrepôts de trouver des chiffres basés sur un raisonnement
clair, puis de faire fonctionner le système et de regarder ce qui se passe. Ils doivent
marquer visuellement le nombre de jours où l'inventaire dépasse le maximum ou passe en
dessous du minimum, puis prendre des mesures lorsqu'ils voient un modèle cohérent, en
ajoutant ou en soustrayant le kanban, puis en recherchant les raisons d'un inventaire trop
faible. Ils ont trouvé ce processus d'ajustement et de résolution de problèmes basé sur des
circonstances réelles beaucoup plus efficace que d'essayer d'estimer sur la base d'un modèle mathématique
Dans une autre expérience intéressante, j'ai visité une usine Toyota au Japon qui
usinait des pièces de moteur et j'ai été étonné par une simple ligne de chaku chaku qui
utilisait un robot au lieu d'une personne. L'idée du chaku chaku est d'avoir une ligne
semiautomatisée, généralement deux rangées de machines alignées en parallèle, avec une
personne montant et descendant la ligne alimentant les machines en pièces et en retirant
les pièces des machines. Les machines sont conçues pour recracher automatiquement les
pièces lorsqu'elles sont terminées afin que la personne puisse simplement les saisir au fur et
à mesure. La personne apprend à suivre un travail standardisé qui utilise les deux mains
afin qu'elle puisse être très productive. Mais ce qui me fascinait, c'était de voir un simple pickandplace
robot faisant le travail de l'homme. Il a été conçu et construit par Toyota pour être peu coûteux
et simplement ramasser une pièce terminée d'une « main », puis l'insérer dans la machine
suivante de l'autre. Mon guide m'a expliqué que cela permettait d'économiser sur les coûts et
également sur l'espace car les machines pouvaient être rapprochées les unes des autres avec
juste assez de place pour le robot. Les gens avaient besoin de plus d'espace pour leur sécurité
les raisons.
Nous avons ensuite marché vers une autre ligne où il y avait beaucoup de personnes
manipulant des pièces pour un produit similaire. J'ai demandé pourquoi ce n'était pas
robotisé. Mon guide m'a expliqué qu'il y avait beaucoup plus de variété de produits et que les
pièces étaient plus complexes. Les tâches demandaient plus de dextérité et d'adaptation de la
part des personnes. L'usine aimerait utiliser des robots à l'avenir, mais le processus et peut
être le produit devaient être grandement simplifiés grâce au kaizen, ce qui était fait par
les ouvriers de production. Je me souviens avoir pensé : « Une taille ne convient pas à tous.
L'AUTOMATISATION ET L'ÉQUIPEMENT PEUVENT AUSSI ÊTRE

AMÉLIORÉ PAR DES GENS CRÉATIFS ET PENSANTS
Pour être honnête, mon expérience avec le kaizen se limitait principalement aux connaissances
et au travail manuel des gens, et je n'avais pas pensé à améliorer en permanence des équipements
hautement automatisés. Cela a changé lorsque j'ai rencontré Mitsuru Kawai, la première
personne embauchée chez Toyota en tant que membre de l'équipe de production à accéder au
poste de viceprésident exécutif et membre du conseil d'administration. Il a rejoint Toyota
en 1966 après avoir obtenu son diplôme de la Toyota Technical Skills Academy, une école
secondaire. Il a passé la majeure partie de sa carrière dans l'usine Honsha (siège social)
de Toyota, où l'entreprise a usiné et forgé des pièces de transmission en métal. Lorsque Kawaii
était membre de l'équipe de production, Taiichi Ohno s'est intéressé à lui et l'a personnellement
développé.
L'enseignement d'Ohno commençait toujours par le défi d'accomplir quelque chose qui semblait
impossible. Kawai a expliqué qu'il avait un ordre permanent dans l'usine pour
50 ans pour augmenter la productivité de 2 % chaque mois. Chaque mois, il revenait à zéro. Si un mois, il a
réalisé une augmentation de 4%, il devait encore améliorer 2% le mois suivant. Il a commencé lorsque
les processus étaient principalement manuels et a continué pendant cinq décennies, date à laquelle les
processus étaient presque entièrement automatisés.
Kawai était convaincu que les mêmes principes TPS s'appliquaient au travail manuel ou
automatisé. Il expliqua:
Les matériaux circuleront tout en changeant de forme à la vitesse à laquelle nous pourrons vendre le
produit. Tout le reste est du gaspillage. Les opérateurs doivent apprendre à utiliser la machine, les
matériaux et leurs cinq sens pour créer une bonne pièce à un prix raisonnable.
Ensuite, une automatisation intelligente peut être développée pour réduire autant que possible tout transport
ou mouvement qui ne modifie pas la forme ou la forme.
Kawai s'attendait à ce que les membres de l'équipe pénètrent à l'intérieur de l'équipement et le

redessinent pour éliminer le gaspillage, mais la plupart ont été embauchés après que tout ait été
automatisé. Il était profondément préoccupé par la mentalité dont il a été témoin selon laquelle "vous
appuyez sur un bouton rouge et une partie sort". Les managers, les ingénieurs et les membres de l'équipe
de production devaient développer les quatre compétences suivantes :
Visualisez la fabrication.
Développer une connaissance explicite du processus.
Standardiser les connaissances.

Développez une automatisation intelligente grâce au kaizen.
Il a fait un certain nombre de choses au fil des ans pour développer les gens. Premièrement, les gens
devaient se salir les mains. Il a demandé à tous les membres de l'équipe, ingénieurs et managers
d'effectuer manuellement les travaux de forgeage et d'usinage. Deuxièmement, Kawai a attribué à
chaque opérateur d'équipement une pièce d'équipement, appelée "ma machine". Le travail de chaque
opérateur consistait à dessiner à la main en détail tout ce qui arrivait à la pièce, seconde par seconde,
au fur et à mesure qu'elle était déplacée, orientée et transformée. Il a expliqué aux managers qu'ils
devaient former les travailleurs et répondre à toutes leurs questions, tout en sachant parfaitement
que les managers n'en savaient pas assez pour le faire. Les gestionnaires ont dû retourner au
gemba et étudier intensivement les processus. La courbe d'apprentissage était raide, mais les défauts
ont été réduits de manière exponentielle au fil du temps jusqu'à presque zéro à mesure que l'empreinte
de l'équipement diminuait. Troisièmement, il a créé une chaîne de montage manuelle afin que chaque
employé puisse découvrir une application traditionnelle de TPS et l'améliorer. Il y avait une usine de
transmission primitive au Brésil dans les années 1940 que Toyota voulait fermer parce que les volumes
étaient trop faibles pour qu'elle soit rentable. Ohno avait personnellement visité l'usine et prouvé que TPS
pouvait la rentabiliser. Mais 75 ans plus tard, il avait suivi son cours et a été fermé.
Kawai a demandé que la chaîne de montage de la transmission soit fermée et a déménagé dans son
usine au Japon pour l'utiliser pour la formation TPS.
La tâche assignée aux membres de l'équipe était de travailler sur la ligne et d'assembler
manuellement une grande variété de modèles à faible volume de manière économique, et de le
faire sans électricité. Il l'a appelée la "ligne d'apprentissage de base TPS". Les étudiants ont reçu
des devoirs spécifiques pour le kaizen et ont appris sur la ligne manuelle. Ensuite, ils sont passés aux
lignes de forgeage et d'usinage pour améliorer les processus automatisés. Au fil du temps,
ils ont réduit de moitié l'espace au sol de ce qui était déjà une cellule d'assemblage de transmission
efficace, tout en multipliant la productivité.
sur.
De nombreuses innovations sont nées des objectifs ambitieux de la ligne TPS avec les contraintes
d'utiliser des dispositifs mécaniques simples à un coût presque nul. Par exemple, l'un des défis
consistait à trouver un moyen de choisir avec précision le bon
pièces pour une transmission parmi une grande variété de choix manuellement. Avec la technologie
d'aujourd'hui, cela se ferait électroniquement avec des barrières immatérielles, des codes à barres
et des ordinateurs. Le bac de la prochaine pièce à ramasser s'allumerait, et si un travailleur essayait
de ramasser la mauvaise pièce, les alarmes se déclenchaient et les lumières clignotaient.
Comment cela pourraitil être fait sans ordinateurs ni électricité ?
Les étudiants ont imaginé un dispositif ingénieux qui remplissait deux fonctions : il agissait comme
un kanban et leur permettait de réapprovisionner les pièces à faible volume, et il agissait
comme un dispositif antierreur. Ils l'appelaient le « kanban clé ». Un petit nombre de
chaque pièce était conservé sur la chaîne de montage. Lorsque les opérateurs de
production utilisaient suffisamment de pièces pour atteindre un point déclenchant le
réapprovisionnement, un kanban rectangulaire en métal (unique pour cette pièce) était utilisé
comme clé pour ouvrir le bon bac. Le kanban était codé par couleur et contenait des informations
d'identification qui correspondaient à un bac spécifique où ces pièces étaient stockées. Un
couvercle en plastique transparent avait une image de la pièce et les informations d'identification.
Vous placez le kanban à clé dans une fente et vous le tirez vers le bas, et il soulèvera un et un
seul couvercle de bac, celui de cette partie (Figure 8.1).
Figure 8.1 Le kanban à clé manuelle ouvre uniquement le couvercle de la bonne pièce à prélever
ensuite.
L'implication : mettre à la poubelle tous les nouveaux outils numériques et revenir à l'époque artisanale
du travail manuel et des machines simples ? Pas du tout. Kawai développait des personnes afin qu'elles
puissent être encore plus efficaces dans l'exécution et l'amélioration des processus automatisés.
QUAND LA TOYOTA WAY RENCONTRE L'INDUSTRIE 4.0
Je ne suis en aucun cas un expert en la matière, mais je crois comprendre que l'industrie 4.0 utilise
des logiciels pour gérer les actifs via l'internet des objets : dispositifs de collecte de données (par
exemple, capteurs sans fil et caméras haute définition), exploration de données volumineuses pour
identifier des modèles, des algorithmes prédictifs et une intelligence artificielle capable d'apprendre.
Il existe de nombreuses applications. L'une des utilisations de la technologie consiste à surveiller les
machines, à prévoir les pannes et, dans certains cas, à prendre des mesures correctives en
ajustant automatiquement les machines. Un autre exemple est celui des robots intelligents qui
peuvent s'adapter à différentes conditions et apprendre, simulant la prise de décision et les mouvements humains.
Sans m'en rendre compte, j'ai expérimenté la puissance de cette nouvelle technologie lors de la
pratique du golf en février 2020. Un ami m'a contacté pour essayer un practice qui a été le premier
dans la région à installer une nouvelle technologie capable de suivre les swings et de fournir des
données sur votre téléphone intelligent. Le practice avait installé des tours radar réparties sur tout le
parcours pour collecter des données en trois dimensions. J'ai téléchargé l'application
"Trackman", je suis allé au champ de tir, j'ai entré le numéro de la baie d'où je frappais, j'ai entré le
club de golf que j'utilisais, j'ai frappé une balle, puis j'ai regardé sur mon téléphone la trajectoire de la
balle, le distance parcourue dans les airs, la distance parcourue au sol et la hauteur. Il pourrait
ajuster les résultats en fonction des conditions météorologiques du moment. Il y avait même une
mesure de variabilité
de mes coups par club. À quel point c'était cool ?
Je pourrais alors regarder en arrière et poser des questions comme « À quelle distance
doisje toucher chaque club en moyenne ? » « Quels clubs sont les plus fiables ? "Doisje utiliser
un club à moindre distance dans certains cas pour obtenir une fiabilité accrue?" La clé était
les collecteurs de données (radar), la connexion à Internet pour traiter les données, l'analyse des
données, la connexion à mon téléphone via Internet et le logiciel d'application.
Plus tard, j'ai réfléchi un peu plus à cette technologie et à sa puissance. J'ai vraiment aimé
l'utiliser et cela a amélioré mon expérience globale au practice, comme jouer à un jeu vidéo, mais
aije appris plus ? Le but d'aller au practice est de s'entraîner et de s'améliorer. Cela atil aidé
ma pratique et mon niveau de compétence ? Cela semblait être un oui en théorie, mais c'était
peutêtre un non en réalité. Cela pourrait aider si je l'utilisais dans le cadre d'un bon régime
de pratique délibérée. Cela signifiait que je devais aller audelà du simple fait de frapper des
balles et de regarder sur mon téléphone portable ce qui se passait. Je devais avoir des
compétences spécifiques vers lesquelles je travaillais, une norme pour ce que je voulais que
mon swing soit, et pour chaque swing du club, je devais noter les écarts par rapport à la
norme, puis penser et pratiquer une contremesure à ces écarts. Sinon, c'était juste amusant
(pas une mauvaise chose). La technologie et la discipline humaine de la pratique délibérée
pourraient apporter quelque chose.
Ce que j'ai vu chez Denso ressemblait beaucoup à cette technologie au practice, mais à plus
grande échelle et plus sophistiquée. La culture de Denso incluait la discipline consistant à
développer des personnes pour penser et résoudre des problèmes en fonction de l'écart entre
les normes et les conditions réelles, qui, combinées à l'IoT, étaient une combinaison très
puissante.
FOND D'ÉCRAN ÉLECTRONIQUE ?*
Lorsque j'ai rejoint l'Université du Michigan pour la première fois en 1982, "l'usine du
futur » faisait fureur. J'ai étudié les « impacts sociaux » de la fabrication intégrée par ordinateur (CIM),
qui devait perturber l'industrie, mettant potentiellement des millions de travailleurs au chômage.
Concevez quelque chose sur l'ordinateur, créez une base de données numérique, téléchargezla sur
des machinesoutils automatiques et le produit sort. Les médias étaient en effervescence avec cette
technologie perturbatrice, j'ai donc été choqué d'apprendre qu'à l'époque, c'était surtout un mythe et qu'il y
avait beaucoup plus d'échecs que de succès. Un groupe d'entre nous a étudié une petite entreprise, un
fabricant de roulements pour systèmes de manutention, qui s'est présenté comme l'un des premiers à
adopter CIM. Elle a installé de nouveaux équipements informatisés et déplacé les opérateurs des anciens
équipements ; mais lorsque le nouveau système a échoué, il a dû remettre en service l'ancien
équipement et réembaucher les opérateurs déplacés pour maintenir la production en marche.
Finalement, l'entreprise a fait faillite. Nous avons écrit un article, "Tout changer d'un coup", et
documenté pourquoi tout s'est si mal passé.
Fondamentalement, ils étaient des adopteurs précoces ambitieux, mais ils ont précipité la mise en service
prématurée d'une technologie non éprouvée. Compte tenu de cette expérience, j'étais sceptique lorsque j'ai
commencé à entendre tout le buzz autour de l'Industrie 4.0. Rencontrer Raja Shembekar à Denso a
renforcé mon scepticisme et a commencé à me persuader que cette technologie numérique avancée
était la pièce manquante de ces premiers efforts de fabrication informatisée.
Raja Shembekar, viceprésident du North American Production Innovation Center de Denso, est
devenu l'architecte en chef de l'utilisation de l'IoT par Denso. Il a travaillé pour Ford pendant 12 ans, où il a
appris les bases de la conception et de la fabrication automobile, puis il a rejoint Denso en 2004,
apprenant la culture et le système et passant deux ans au Japon en ingénierie de production. Lorsqu'il était
de retour aux ÉtatsUnis en 2012, il a eu un moment aha quand il a senti à quel point les ÉtatsUnis étaient
en avance sur le Japon dans les logiciels modernes, en particulier dans les technologies naissantes de
l'Internet des objets et de l'intelligence artificielle. Il était déterminé à apporter ces technologies à
Denso. À l'époque, il pensait que Denso était loin derrière et devait rapidement rattraper son
retard, alors il a décidé d'embaucher un fournisseur IoT. Raja a expliqué :
En 2017, nous avons effectué de nombreuses visites de sites. Ils nous ont montré d'excellentes
présentations PowerPoint™ et ils ont dit que nous pouvions le faire, nous pouvions le faire. Et à ce moment
là, nous pensions vraiment que nous étions loin derrière par rapport au reste de l'industrie américaine. Alors on
s'est entretenu avec cinq entreprises différentes, a fait des essais réels avec elles et a configuré leur logiciel en
interne.
Tout comme ce que mon groupe de recherche a vécu dans les années 1980 avec «l'usine du futur», lorsque Raja
et son équipe ont approfondi les supposées entreprises de référence de l'industrie 4.0, il a été choqué
d'apprendre le peu qu'elles avaient fait. Il y avait beaucoup de fanfare et de magnifiques affichages de données,
mais presque aucune action pour résoudre les vrais problèmes. Il a déploré :
Nous avons beaucoup appris, mais nous avons rapidement réalisé que si vous allez dans des usines et qu'elles
vous montrent beaucoup de moniteurs et de tableaux de bord j'appelle cela du papier peint électronique à moins
que vous ne me montriez quelle action vous avez prise à partir de ces données en temps réel, et que les données
sont vraies données, ce n'est qu'un fond d'écran électronique. J'ai visité plus d'une douzaine d'usines
dans de grandes entreprises de premier plan et beaucoup d'entre elles avaient de bonnes activités, mais elles
n'étaient pas entièrement intégrées et celles qui affichaient beaucoup de tableaux de bord, lorsque nous
avons commencé à creuser plus profondément, nous n'avons trouvé que peu de mesures prises.
Il a visité une usine d'un autre équipementier automobile majeur qui recevait beaucoup d'attention en tant
que cas de meilleure pratique d'utilisation de l'IdO. Le fournisseur avait de beaux affichages de données
avec de nombreux graphiques à barres. Il a examiné un moniteur qui mesurait l'efficacité globale de l'équipement
pour évaluer la disponibilité de l'équipement. Les chiffres affichés pour une ligne indiquaient que l'équipement
fonctionnait à 135 %. Raja a été surpris par le nombre et a demandé s'il était exact. On lui a dit : « Non, ce
n'est pas vraiment vrai sur cette ligne parce que le logiciel n'a pas été ajusté pour les problèmes que nous avons
eus aujourd'hui. Raja s'est dit : « Que penseraient les associés s'ils voyaient 135 % alors qu'ils savaient qu'ils
n'atteignaient pas l'objectif de la journée ?
Il a également constaté que le logiciel avait été conçu par des spécialistes de la technologie sans aucune
compréhension de la fabrication réelle et qu'il était souvent inadapté aux circonstances du monde réel. Un
exemple que Raja a rencontré lors de la vérification des fournisseurs de logiciels possibles :
Nous avons fait une preuve de concept avec 2 entreprises, une allemande et 170 une américaine.
Disons que votre quart de travail commence à 8 heures du matin et qu'ils le branchent dans le logiciel.
A 8, il commence à surveiller la productivité de votre ligne. Mais disons que nous avons un message
du chef d'équipe sur un problème de sécurité ou quelque chose comme ça, donc la ligne
commence à 8h07. Nos associés ne devraient pas être tenus responsables de ces 7 minutes de
production perdue car la direction a décidé de reporter le démarrage pour une raison différente.
Croyezle ou non, on pourrait penser que ce serait facile, mais ils ne pouvaient pas facilement
ajuster le logiciel pour qu'un chef d'équipe puisse entrer et dire que nous avons commencé à
8h07.
APPLICATIONS IOT CHEZ DENSO, BATTLE CREEK
Lors de ma visite en février 2020, de nombreuses applications IoT étaient actives et fonctionnaient
dans l'usine de terrain d'essai de Denso à Battle Creek, Michigan. Dans le couloir entrant dans
l'usine se trouvait un grand écran avec une carte montrant différentes zones. Toutes les zones étaient
vertes lors de notre visite hivernale, ce qui signifiait qu'elles étaient bonnes sur les indices de stress
thermique du bulbe humide. Si la température est supérieure à 95,5 ° F, les associés doivent
légalement prendre une pause de 15 minutes toutes les 4 heures. Dans le passé, les gens se
promenaient dans l'usine pour vérifier les températures et calculer une température moyenne. Si
la température moyenne était supérieure à la cible, l'ensemble de l'usine s'arrêtait pendant 15 minutes.
Désormais, la collecte continue de données par zone révélera en temps réel une ou plusieurs zones
dépassant la limite, et seules ces zones seront immédiatement fermées, ce qui économisera de la
production et du travail inutile.
Dans un autre domaine, nous avons vu des tableaux de bord basés sur des données en direct qui
actualisaient en permanence les mesures de sécurité, de qualité, de coût et de délai. S'il y avait des
revendications officielles de qualité, l'affichage montrerait où cela s'est produit, ce qui s'est
passé et quelles contremesures ont été prises. Si aucune action n'a été entreprise dans les 20
minutes, le problème s'est automatiquement aggravé.
À un poste de travail, l'opérateur regardait un écran qui créait en temps réel une carte de contrôle du
processus de qualité avec des limites de contrôle supérieures et inférieures. En jetant un coup d'œil à l'écran
à ce momentlà, il était clair que le processus était devenu incontrôlable très récemment et que l'opérateur
l'avait vu, avait agi et avait repris le contrôle.
L'un des plus grands succès a été l'utilisation de la maintenance prédictive pour les fours de brasage qui
font partie du processus de fabrication des échangeurs de chaleur en aluminium. Les fours sont grands
et longs, et chacun dispose de 12 ventilateurs coûteux qui ont à peu près la taille d'une table ronde et
fournissent une atmosphère contrôlée pour la circulation afin de maintenir une température spécifique
constante dans le four. Si un seul ventilateur s'arrête, le four doit être abaissé et à près de 1300 ° F, il
faut 12 heures pour le refroidir, 12 heures pour remplacer le ventilateur et 12 heures pour le remonter. Chaque
fois que le ventilateur s'arrête, l'usine perd 36 heures de production et 30 000 pièces par jour. De plus,
60 personnes sont au chômage du fait de l'arrêt de la production. Il y avait quatre à six arrêts imprévus par
an, au coût d'environ 70 000 $ à 80 000 $ à chaque fois.
Denso a embauché un fournisseur qui a attaché un capteur sans fil sophistiqué à chaque moteur de
ventilateur qui surveille les harmoniques en deux dimensions (puisque les ventilateurs fonctionnent sur
un double axe), la température et la vitesse du ventilateur, et les données sont analysées par un logiciel
d'analyse prédictive. Le logiciel est suffisamment intelligent pour prédire non seulement qu'un ventilateur
va tomber en panne, mais aussi dans certains cas la cause ; par exemple, le roulement est chaud. Dans un
cas, les scientifiques des données de Denso ont signalé à la maintenance qu'un ventilateur allait tomber en
panne dans 58 heures et que les personnes chargées de la maintenance devaient le remplacer. Raja a expliqué :
La maintenance n'y croyait pas. Mais nous leur avons quand même demandé de le changer. Ils ont sorti
le ventilateur. La moitié des pales du ventilateur s'étaient désintégrées. Ils étaient totalement choqués de
ne pas savoir que cela se produisait et nous pouvions fournir cette prédiction. Ils sont devenus
beaucoup plus réceptifs à la nouvelle technologie.
COMMENT DENSO ATIL FAIT FONCTIONNER ?

Après avoir comparé les leaders présumés de l'industrie 4.0, il est devenu clair pour Raja que Denso devait
prendre le contrôle de la technologie en interne et travailler de manière sélective avec des fournisseurs externes
dotés d'une expertise particulière. L'entreprise devait faire ce qui lui avait été martelé depuis qu'il avait rejoint
Denso : résoudre de vrais problèmes et passer à l'action. Il fallait également établir un consensus autour de la
technologie à tous les niveaux, et en particulier parmi les personnes de l'atelier de production qui étaient
responsables des travaux de production et de maintenance.
Développer une expertise interne pour développer et personnaliser des logiciels
Raja a réuni une équipe interfonctionnelle d'environ 10 programmeurs à l'usine de Battle Creek pour diriger
l'effort pour l'Amérique du Nord. Environ la moitié ont été embauchés de l'extérieur avec une expertise
spécifique de l'IdO, et environ la moitié étaient internes avec une vaste expérience de fabrication. Trois avaient
une expérience d'auditeur de qualité, ils connaissaient donc les problèmes rencontrés par Denso en production.
Chad Orbeck, responsable de l'IdO en Amérique du Nord, avait plus de 26 ans d'expérience, notamment
dans la gestion d'une chaîne de production.
Raja a expliqué :
Ils sont vraiment doués pour les logiciels, mais ils sont ancrés depuis plus de 20 ans dans la manière dont la
production doit être gérée à la manière du TPS. C'est pourquoi je pense que Denso a eu beaucoup plus
de succès que n'importe laquelle des entreprises que j'ai évaluées aux ÉtatsUnis.
Ils pouvaient développer des logiciels dont ils savaient qu'ils fonctionneraient parce qu'ils savaient quels
seraient les problèmes.
Son équipe a même développé le logiciel utilisé pour déplacer les données entre les systèmes.
L'une des clés de la transformation d'une entreprise qui possède de nombreux systèmes hérités est de permettre
à ces systèmes de partager des données de manière transparente. Raja a poursuivi:
L'interface utilisateur est facile à faire, mais l'obtention de ces données à partir de
différents systèmes hérités nécessite une API [Application Programming Interface] efficace afin
qu'ils puissent extraire les données. Les fournisseurs que nous avons évalués n'ont pas été
en mesure de créer une bonne interopérabilité avec nos anciens systèmes. Seuls nos gars
pouvaient le faire parce que ce sont eux qui avaient construit les anciens systèmes. Et ils ont
appris les nouveaux systèmes afin de pouvoir faire fonctionner les API.
Pour le Big Data, Raja a embauché deux analystes de données qui avaient une expertise dans
l'analyse de grands ensembles de données. Ils ont collaboré avec des membres de l'équipe
dans l'atelier et avec des éditeurs de logiciels externes sur des projets réels au gemba. Ils
ont commencé à obtenir d'excellents résultats. À un moment donné, l'un de leurs clients, un
grand constructeur automobile américain, a entendu parler de ce qu'il faisait et a amené un
groupe de personnes à comparer leur utilisation de l'analyse de données. Le client avait
réalisé un investissement majeur en engageant 50 analystes de données. Raja a demandé à
l'un des membres du groupe sur quoi travaillait le groupe et a décrit à quel point il était déçu par le visiteur.
répondre:
Il a ri et il a dit : « Pas grandchose. Nous recueillons juste un tas de données. Donc, 6

mois plus tard, nous étions restés en contact et je lui ai montré certains des exemples que
nous faisions avec les scientifiques des données, les gens l'utilisent réellement, et il a été choqué
en disant : « Vous n'avez que 2 personnes et vous avez déjà des exemples de travail ? ”
Collaborer avec une startup pour la technologie du mouvement
Une autre clé du succès de Denso a été le réseautage et la collaboration. Un exemple a été
la découverte d'une entreprise qui a développé une technologie qui numérise le
mouvement humain et fournit des données en temps réel sur le travail standardisé.
Denso a découvert cela grâce à un contact à l'Institut de recherche de Stanford.
La société est Drishti Technologies, et elle a été fondée par le Dr Prasad Akella.
Le Dr Akella a commencé avec la conviction que la technologie devrait augmenter les gens,
pas les déplacer. Il s'est associé à AT Kearney qui a interrogé 100 grandes entreprises
manufacturières et a découvert que les employés humains effectuaient 72 % des tâches en
usine. Il a ensuite posé la question : que se passetil lorsque vous combinez la créativité et
l'adaptabilité des personnes avec le pouvoir cognitif de l'IA ? L'avantage des gens est notre
flexibilité et notre ingéniosité. L'inconvénient est notre variabilité.
Le travail standardisé est un moyen de réduire cette variabilité. Et si l'IA pouvait analyser les
données vidéo, reconnaître les cycles de travail, reconnaître les éléments de travail et
alerter immédiatement les travailleurs en cas d'écart par rapport à la norme ? Ce serait comme un
andon automatique donnant au travailleur un retour en temps réel sur son travail. Ontils sauté
une étape ? Ontils saisi la mauvaise pièce ? Ontils dépassé le calendrier du cycle de travail ?
Une rétroaction immédiate conduit à un apprentissage rapide.
La technologie de Drishti dispose de plusieurs caméras enregistrant en continu le travail sous

différents angles et stockant les données dans le cloud, puis un système d'IA propriétaire
basé sur des réseaux de neurones analyse les données vidéo et identifie les temps sur le temps
de cycle prévu, trouve les goulots d'étranglement et génère même des tableaux d'équilibre du
travail. . Cela amène également la traçabilité à un tout autre niveau. Votre client vous appelle à
propos d'un produit défectueux qu'il a reçu. Vous l'appelez par numéro de série et vous pouvez
regarder la pièce en cours de construction et consulter les données générées par l'IA. L'analyse
des causes profondes est désormais une possibilité réelle plutôt qu'un jeu de devinettes.
Lors de la visite de Raja, il était clair que le Dr Akella avait de l'expérience dans la
fabrication, mais aucune formation approfondie en TPS. Raja et son équipe ont enseigné au Dr.
Akella et son équipe sur les systèmes allégés, et après un an de collaboration intensive,
ils ont créé quelque chose qui pourrait bien révolutionner le travail standardisé. Raja explique
comment fonctionne cette technologie révolutionnaire :
Il y a une caméra focalisée sur chaque associé sur une chaîne de montage manuelle. Vidéos
enregistrer l'action en temps réel, envoyer les données au cloud Google où l'analyse est
effectuée à l'aide de l'IA, et faire un rapport dans les 2 secondes et il indique à la personne si
elle a fait l'action dans le bon ordre. Avant que nous disposions de cette technologie pour
l'analyse en temps réel, vous deviez installer des caméras vidéo et quelqu'un devait la
parcourir manuellement, ce qui prenait plusieurs heures. Cette technologie numérise le
mouvement humain et fournit des analyses de goulot d'étranglement. C'est une première mondiale.
Il couvre de nombreux outils techniques TPS, y compris le travail standardisé, ne pas
transmettre les défauts au processus suivant, avoir un rythme et atteindre le temps de cycle à
chaque station et le rapporter instantanément. Nous avons éliminé les graphiques heure par
heure écrits à la main. Ce système reconnaît chaque partie par l'action humaine et voit
combien de parties sont faites. Et ça me dit où je suis contre takt. Il produit des tableaux
Yamazumi [équilibre du travail] qui décomposent les éléments de travail pour chacune des
fonctions. L'analyste peut extraire des données pour n'importe quelle période et revenir en
arrière pour regarder des vidéos d'intérêt, à travers des associés, des quarts de travail
et au goulot d'étranglement, c'est donc vraiment une révolution dans le TPS.
Il n'est peutêtre pas surprenant que Drishti ait découvert que le système d'IA est le plus utile
pour des clients comme Denso et Toyota qui disposent déjà de solides systèmes Lean.
Le directeur général du département Toyota, Akiharu Engo, qualifie le système total de "TPS +
AI", suggérant que les deux vont de pair. Par exemple, l'IA est utile lorsque l'usine a atteint
un certain niveau de travail standardisé qui est stable et utilisé efficacement. Cela dépend
d'un flux de travail fluide qui dépend de la collaboration de tous les facteurs techniques TPS
des principes 2 à 7.
La visualisation continue d'être importante. Drishti utilise une tablette accrochée devant
l'opérateur qui montre chaque étape au fur et à mesure de son exécution, et elle est rouge en cas
d'écart. Le rôle de la technologie est d'alerter les gens sur les problèmes afin qu'ils puissent
réagir rapidement avec une résolution créative des problèmes, et comme nous l'apprendrons
dans le Principe 10, les entreprises Lean sont organisées autour de groupes de travail avec
des membres formés à la résolution de problèmes. Le système des personnes et de la
technologie repose sur une culture fondée sur la confiance mutuelle. La pire situation
est lorsque la direction et les travailleurs se disputent les normes de performance et que les
membres de l'équipe pensent que le système d'IA est une tentative de la direction pour les
contrôler et accélérer la production.
LA TECHNOLOGIE DÉCOMPENSETELLE, REMPLACETELLE OU

AMÉLIORER?
La réponse est que cela dépend de la philosophie de gestion. Rappelezvous la discussion dans
la préface sur les approches mécanistes et organiques. D'un point de vue mécaniste, la
valeur de la technologie est claire : remplacez les gens, surveillez ceux qui restent et contrôlez
les avec des instructions claires sur ce qu'il faut faire. Mettez en œuvre la technologie rapidement et
à grande échelle pour éliminer l'élément humain imprévisible.
Du point de vue des systèmes biologiques, la valeur de la technologie est très différente.
Lorsqu'il est combiné à l'ingéniosité de personnes hautement développées motivées par
les objectifs de servir le client et d'aider l'entreprise, cela peut multiplier le kaizen, plus vite et mieux.
Raja a clairement indiqué de quel côté de la clôture il se trouvait. L'objectif de Denso n'était pas
d'utiliser la technologie pour éliminer les gens, même s'il ne doutait pas qu'avec le temps, il y aurait
besoin de moins de personnel dans l'usine. Bien qu'il y ait des cas où un système technique
en boucle fermée diagnostiquerait et corrigerait automatiquement les problèmes, il y
aurait de nombreux problèmes nécessitant l'ingéniosité et l'intervention humaines. En
fait, Raja est devenu convaincu que les besoins en compétences de la population doivent
augmenter :
Nous aurons toujours besoin de personnes, mais leur niveau de compétence doit être
complètement modifié au fil du temps. La technologie fournit des données qui permettent à
l'associé et aux chefs d'équipe du gemba de fournir un niveau de prise de décision beaucoup plus
élevé. Dans le passé, ils remplissaient simplement la paperasse, mais au moment où ils faisaient
tout cela, ils n'avaient ni le temps ni l'énergie pour vraiment comprendre les données. S'ils
veulent voir les tendances d'il y a cinq jours ou entre les gens, ce n'était tout simplement pas là.
Ce que cela a fourni est ce que nous appelons maintenant le PDCA rapide. Nous ne pouvons plus
nous permettre d'avoir un PDCA qui prend trois semaines. Nous voulons qu'un PDCA soit fait
avant la fin de ce quart de travail.
Raja a donné un exemple de la technologie pour prédire les défaillances des ventilateurs :
J'ai pu dire qu'il y avait un problème avec le ventilateur plus rapidement et mieux que le gars avec 26
ans d'expérience. Avant, il connectait un appareil à ultrasons et écoutait et disait que cette vibration
était plutôt mauvaise. Maintenant, il regarde des données de séries chronologiques, une série de
Fourier. Imaginez son changement de connaissances de la simple écoute à la compréhension réelle
d'une courbe de fréquence d'amplitude. Vous avez donc considérablement augmenté son niveau de
compétence, un peu comme un ingénieur de bas niveau. Les gens seront toujours là mais à ce niveau.
Chez Denso au Japon, les dirigeants et les ingénieurs ont également expliqué que l'IoT n'est
pas destiné à couper les gens de la boucle, mais fournit en fait des informations supérieures aux gens
sur le processus (voir Figure 8.2). La puissance du big data et de l'intelligence artificielle est de donner
à l'opérateur des informations juste à temps qu'il ne pouvait auparavant que deviner. Mais Denso
s'attend ensuite à ce que l'opérateur utilise ces informations de manière créative pour trouver la cause
première et résoudre le problème via Kaizen. Denso appelle cela «la création et la croissance
collaboratives des humains, des choses et des équipements».
Une ironie pourrait en découler. Historiquement, un rôle majeur des ingénieurs industriels
était de réduire le nombre de travailleurs nécessaires. Maintenant, la technologie pourrait permettre
aux travailleurs d'éliminer les ingénieurs industriels.
Figure 8.2 Représentation Denso de l'Internet des objets au service des personnes.
ÉQUILIBRER LA RUSH POUR LES DERNIÈRES TECHNOLOGIES

AVEC EFFICACITÉ
Toyota est une entreprise technologiquement avancée et ce depuis des décennies fermez ses
systèmes informatiques et vous fermez l'entreprise. Aujourd'hui, Toyota installe des superordinateurs
dans ses véhicules. Mais Toyota n'est pas intéressé à être à la mode et à faire de l'adoption de
nouvelles technologies une fin en soi. Tout comme Toyota refuse de programmer des pièces fabriquées
dans un département pour être poussées vers un autre département, Toyota refuse de permettre
à un département de technologie de l'information ou à un département de technologie de fabrication
avancée de pousser la technologie vers des départements qui effectuent le travail à valeur
ajoutée de conception et de construction de voitures. Toute technologie de l'information doit passer
l'épreuve décisive de la prise en charge des personnes et des processus et prouver qu'elle
ajoute de la valeur avant d'être mise en œuvre à grande échelle. Et puis la propriété de l'introduction
de la nouvelle technologie incombe à la direction existante.
Les managers sont responsables de son fonctionnement et de la réalisation des objectifs, et doivent
donc diriger l'introduction.
Toyota est prêt à passer plusieurs années à piloter d'abord la technologie dans une usine (comme
Battle Creek), puis à la diffuser à l'échelle mondiale usine par usine, même s'il pourrait être
rapidement amorti s'il était introduit partout au cours de la première année sous la direction d'experts
de l'entreprise. . Chaque introduction dans une nouvelle usine est une expérience
d'apprentissage sur laquelle s'appuyer pour la prochaine usine, et chaque introduction dans
une usine est une opportunité de développer des gestionnaires et des ingénieurs locaux dans cette
usine pour maintenir et améliorer la technologie.
Le problème tel que je le vois, c'est que les gens qui vivent dans le monde des logiciels informatiques
semblent croire que s'ils peuvent faire une démonstration basée sur une simulation numérique, il faudrait
traduire de manière transparente en résolution de problèmes réels dans le monde matériel extérieur.
C'est la pensée qui a mis les entreprises en difficulté dans les années 1980. Et c'est la situation que
Raja de Denso a rencontrée au XXIe siècle lorsqu'il explorait les logiciels de l'Industrie 4.0. J'étais
sceptique avant de parler à Raja du concept audacieux d'une usine entièrement automatisée avec tout
géré par des connexions Internet, des mégadonnées et de l'IA et Raja a confirmé mes soupçons
qu'il pourrait s'agir de beaucoup de fumée et de miroirs. D'un autre côté, j'ai aussi été éveillé à la force
de la technologie. Je suis toujours sceptique sur le fait que des usines complètement informatisées
sans personnel seront pratiques, mais la capacité de la technologie avec l'IA et Internet est bien au
delà de tout ce qui était possible dans les années 1980.
Il semble que les gens ne se soient pas complètement trompés sur le potentiel, mais juste au début.
Il est également devenu clair en voyant ce que Raja a fait à l'usine de Denso à Battle Creek que
l'industrie 4.0 n'est pas une force perturbatrice qui rend TPS non pertinent, mais peut plutôt être un
catalyseur qui s'appuie sur la culture et la pensée TPS. Après tout, l'internet des objets inclut
nécessairement des objets. Et si les choses sont mal conçues, mal agencées et mal entretenues, les
logiciels ne résoudront pas le problème.
La différence entre Denso et les entreprises qui créent du papier peint électronique semble être une
question d'état d'esprit. Denso commence par le problème, puis construit les systèmes sociaux et
techniques pour aider à résoudre le problème. Il s'appuie sur sa culture existante d'exécution
disciplinée et de résolution de problèmes. Alors que nous discutons de la pensée scientifique sous le
principe 12, repensez à l'approche systématique adoptée par Denso. Sans cela, les entreprises sont
obligées de jeter la technologie contre le mur et d'espérer qu'elle tiendra. Les principes de TPS
ne disparaîtront pas d'une entreprise comme Denso, mais le fonctionnement de l'usine sous TPS
+ IoT sera très différent.
J'étais fasciné par les technologies IoT que j'ai vues chez Denso, mais au fond de moi, je ne pouvais
pas m'empêcher de deviner ce que M. Kawai penserait. Il était profondément préoccupé dans son usine
hautement automatisée par le fait que les gens ne pensaient pas de manière critique. Ils
étaient heureux d'appuyer sur un bouton et d'attendre que la pièce sorte. Donc
il les a forcés à creuser profondément pour comprendre le processus automatisé à un niveau

très granulaire, puis à l'améliorer. Lorsque les ordinateurs commenceront à réfléchir, les gens
abdiquerontils leurs responsabilités ? Beaucoup de données sortent de ces systèmes, et
avec l'analyse et l'IA, même certaines conclusions. Mais ces systèmes sont encore primitifs par
rapport au cerveau humain, et ils ne sont pas créatifs.
Comment pouvonsnous marier les informations puissantes qui sortent des ordinateurs avec la
créativité des gens pour développer et tester des idées d'amélioration ?
Akio Toyoda semble avoir des pensées similaires. Dans un discours, il a déclaré :
Deux concepts l'automatisation avec les personnes et le justeàtemps sont les piliers du TPS. Ce
que les deux ont en commun, c'est que les gens sont au centre. Je crois que plus l'automatisation
progresse, plus la capacité des personnes qui l'utilisent sera mise à l'épreuve. Les machines ne
peuvent pas s'améliorer si les gens ne le font pas non plus. Développer des personnes avec
des compétences qui peuvent égaler les machines et des sens qui surpassent les capteurs est un
élément fondamental de l'approche de Toyota.
POINTS CLÉS
Toyota a eu de mauvaises expériences en chargeant des usines avec des équipements

automatisés pour découvrir, lors d'un ralentissement de l'activité, que l'entreprise avait trop d'argent
immobilisé dans les coûts en capital fixe.
Après plusieurs expériences de ce type, y compris lors de la Grande Récession, le mantra est
devenu "simple, mince et flexible", avec le bon équilibre entre les personnes et l'automatisation.
Kaizen ne se limite pas à l'automatisation, mais plutôt l'amélioration continue des équipements
automatisés peut aider les organisations à se rapprocher de la vision lean d'un flux monobloc
sans interruption.
L'Internet des objets a le potentiel de s'appuyer sur les principes TPS et d'amener les
opérations à un tout nouveau niveau de performance, les personnes étant alimentées en temps réel
et en continu pour accélérer et amplifier le kaizen.
Les employés de Toyota sont toujours considérés comme des maîtres artisans qui utilisent
tous leurs sens pour comprendre l'état du processus et peuvent même exécuter manuellement
des processus automatisés.
Remarques
1. Takahiro Fujimoto, L'évolution d'un système de fabrication chez Toyota (New York : Oxford
University Press, 1999).
2. https://www.toyotaglobal.com/innovation/partner_robot/index.html.
3. Joann Muller, « Musk pense que Tesla enseignera à Toyota la fabrication au plus
juste ; Réparer le lancement du modèle 3 serait un début », Forbes, 16 février 2018.
4. http://www.businessinsider.com/elonmusksaysmodel3productionusing tomanyrobots20184.
5. https://techcrunch.com/2018/04/13/elonmusksayshumansareunderrated callsteslas
excessiveautomationamistake/.
6. Jeffrey Liker, David Roitman et Ethel Roskies, « Tout changer d'un coup : vie
professionnelle et changement technologique », Sloan Management Review, 1987, vol.
28, non. 4, p. 29–48.
7. https://www.prnewswire.com/newsreleases/densoanddrishtibring innovation
totheproductionfloorwithaibasedactionrecognitiontechnology 301003329.html.
8. Discours d'Akio Toyoda, décembre 2019,

https://global.toyota/en/company/messagesfromexecutives/details/.
____________________________
* Le terme « papier peint électronique » a été inventé par Dave Grimmer, qui était SVP du
North American Production Innovation Center de Denso lorsqu'il a remarqué l'écart entre
l'affichage des données et leur utilisation.
PARTIE TROIS
PERSONNES
Respectez, défiez et développez votre personnel et vos partenaires vers une vision de
Excellence
Principe 9
Des leaders de croissance qui comprennent parfaitement le

Travaillez, vivez la philosophie et enseignezla aux autres
Il n'y a pas de méthode magique. Au contraire, un système de gestion totale est nécessaire, qui
développe les capacités humaines à leur pleine capacité pour améliorer au mieux la créativité et
la fécondité, pour bien utiliser les installations et les machines et pour éliminer tout gaspillage.
—Nampachi Hayashi, disciple d'Ohno, Toyota Motor Manufacturing
CROÎTRE DES LEADERS HUMBLE DE L'INTÉRIEUR
L'Automotive News se termine chaque année en récompensant les plus grands

journalistes de l'industrie. Il y a quelque temps, les Newsmakers de 2002¹ comprenaient Bill Ford
(PDG de Ford), Robert Lutz (viceprésident exécutif de GM), Dieter Zetsche (président du
groupe Chrysler), Carlos Ghosn (président de Nissan) et Fujio Cho (président de Toyota). Le
contraste des réalisations entre Cho et plusieurs des autres leaders reconnus a révélé des
différences de culture entre les entreprises. Voici ce que Automotive News admirait chez
chaque leader :
Bill Ford (PDG de Ford) : parle de revitalisation, ramène Allan Gilmour, fait la promotion de
David Thursfield et joue dans des publicités télévisées. Mais làbas, c'est dur. Le stock de Ford
Motor reste embourbé dans la fourchette de 10 $.
Robert Lutz (viceprésident exécutif de GM) : à 70 ans, l'ancien pilote de marine inspire les troupes
de GM et révolutionne (et simplifie) le développement de produits, donnant aux constructeurs
automobiles et aux concepteurs une plus grande voix.
Dieter Zetsche (président du groupe Chrysler) : fait tourner le groupe Chrysler avec un an d'avance avec
les trois quarts dans le noir.
Carlos Ghosn (président de Nissan) : L'éternel journaliste produit des résultats encore plus
incroyables chez Nissan. La part de marché des ÉtatsUnis augmente à nouveau. Ghosn mérite
vraiment d'être appelé le "facteur". Il livre.
Fujio Cho (président de Toyota) : le président de Toyota préside à la hausse du bénéfice d'exploitation
pour atteindre un record de l'industrie. Prend les devants sur les hybrides. Saisit 10 points du
marché américain. S'associe à Peugeot pour les usines d'Europe de l'Est.
Tous les dirigeants non Toyota ont eu un impact positif sur leurs entreprises, au moins pendant un certain
temps, jusqu'à ce qu'ils ne le fassent plus. Ils ont été amenés de l'extérieur pour redresser des
entreprises en difficulté. Ils ont chacun, à leur tour, fait venir un groupe de leurs propres lieutenants
extérieurs triés sur le volet pour aider au revirement. Ils ont également réorganisé l'entreprise et apporté
leur propre philosophie et approche pour la transformer.
Bill Ford, un employé de Ford et membre de la famille, est l'exception. Cependant, il a été nommé en
grande partie à titre temporaire pour sortir l'entreprise des ennuis; sa plus grande réalisation a été
d'embaucher le PDG de l'assistant Alan Mulally de Boeing comme son successeur. Aucun de ces
dirigeants non Toyota n'a naturellement progressé à travers les promotions pour devenir président et chef
de la direction de son entreprise. Ils sont venus brusquement de l'extérieur pour bousculer la culture et
réformer la direction d'une entreprise qui allait mal.
En fait, il semble que l'entreprise américaine typique alterne régulièrement entre les
extrêmes d'un succès époustouflant et d'une faillite à la limite. Ce tour de montagnes russes est
excitant, et pour un temps, c'est génial. Puis, lorsque quelque chose tourne mal,
l'organisation se tourne vers un nouveau PDG prêchant une direction très différente.
C'est un leadership d'entreprise comme le lièvre dans la fable, courir comme un fou puis s'endormir
un schéma erratique qui conduit à des résultats inégaux.
En revanche, Cho a grandi à Toyota et a été l'élève de Taiichi Ohno. Il a aidé à fournir une base
théorique pour le système de production Toyota (TPS) et a présidé à l'introduction de The Toyota
Way 2001 pour renforcer la culture dans les opérations à l'étranger. Cho a été le premier
président des usines du Kentucky, les premières usines de moteurs et d'assemblage détenues à
100 % par Toyota aux ÉtatsUnis. Il a été membre du conseil d'administration et est devenu
président alors que l'entreprise était déjà prospère.
Il a accédé à ce poste naturellement et s'est appuyé sur l'élan qui durait depuis des décennies.
Chez Toyota, le nouveau président n'a pas besoin d'entrer et de prendre en charge pour faire
évoluer l'entreprise dans une direction radicalement nouvelle ou pour mettre son empreinte sur
l'entreprise. Le rôle de leadership de Cho était davantage axé sur la continuité que sur le
changement. Peutêtre comme ses véhicules, les dirigeants de Toyota ne sont pas toujours
passionnants, mais ils sont très efficaces.
Même lorsque Toyota a promu quelqu'un d'une partie inhabituelle de l'entreprise pour diriger un
changement d'orientation stratégique, il n'y a jamais eu de changement soudain de culture.
Considérez cela comme l'élimination du muri (inégalité) au niveau de la direction. Il semble que
tout au long de l'histoire de Toyota, des dirigeants clés aient été trouvés au sein de l'entreprise,
au bon moment, pour façonner la prochaine étape de l'évolution de Toyota. Cela s'est vérifié
dans toute l'entreprise, dans les ventes, le développement de produits, la fabrication et la conception.
Le premier membre de la famille non Toyota à prendre les rênes depuis des décennies,
Hiroshi Okuda, est devenu président à un moment où Toyota devait se mondialiser de
manière plus agressive. Il a ébouriffé quelques plumes en cours de route. Il a fait avancer le
développement de la Prius, qui a propulsé l'entreprise dans le XXIe siècle. Après cette
période agressive, Fujio Cho, d'une manière plus calme et plus tranquille, a poursuivi la
mondialisation de Toyota, en s'appuyant sur ses expériences aux ÉtatsUnis.
ÉtatsUnis et en se concentrant sur la redynamisation de la culture interne Toyota Way.

Malgré des différences majeures dans le style personnel, aucun de ces dirigeants ne s'est
écarté des philosophies de base du Toyota Way.
Finalement, Akio Toyoda, petitfils de Kiichiro Toyoda, a été nommé président.

Akio Toyoda m'a expliqué qu'il n'avait pas eu droit à un tour gratuit, mais qu'il avait dû
commencer par le bas, en travaillant dans un environnement de type camp
d'entraînement au sein de la division Conseil en gestion des opérations. Il a été mis au
défi d'atteindre un objectif apparemment impossible dans un département d'une usine
fournisseur. Comme Ohno, son sensei était exigeant et punitif. Akio Toyoda a lutté, mais a
réussi à relever le défi. Le plus grand défi auquel il a dû faire face en tant que président était
de positionner l'entreprise pour ce qu'il a proclamé être une perturbation de l'industrie
"une fois par siècle" en raison de la technologie numérique et de l'électrification. En cours de
route, il a dû faire face à crise après crise. Lorsqu'on lui a demandé ce qu'il avait appris,
Akio Toyoda a mis l'accent sur le calme et la stabilité, plutôt que sur une réaction instinctive :²
La première chose que j'ai apprise et que je privilégie dans mon apprentissage est que je ne
panique pas. Je gère l'entreprise de manière très efficace et stable. Dans la gestion de
l'entreprise durant ces 10 dernières années, aucune année n'a été paisible. Chaque
année, année après année, nous avons été témoins et avons vécu un changement important
et radical à l'échelle d'un événement unique sur 100 ans. Donc, je pense que plus je suis
calme, plus les choses sont calmes au sein de l'entreprise.
Toyota n'achète pas de PDG et de présidents "superstars" car ses dirigeants doivent vivre
et comprendre à fond la culture Toyota. Étant donné qu'un élément essentiel de la culture est
le genchi genbutsu, ce qui signifie observer en profondeur la situation réelle en détail, les
dirigeants doivent démontrer cette capacité et comprendre comment le travail est effectué
aux premières lignes de Toyota. Selon le Toyota Way, une impression superficielle de la
situation actuelle dans n'importe quelle division de Toyota conduira à une prise de décision et à
un leadership inefficaces. Toyota attend également de ses dirigeants qu'ils enseignent à leurs
subordonnés le Toyota Way, ce qui signifie qu'ils doivent d'abord comprendre et vivre la
philosophie. Dans son premier discours en tant que président, Akio Toyoda s'est engagé à
être le président le plus actif au gemba de l'histoire de Toyota. Il expliqua:
« Genchi genbutsu » [aller voir la situation réelle] signifie imaginer que ce que vous observez est
votre propre travail, plutôt que le problème de quelqu'un d'autre, et faire des efforts pour l'améliorer.
Les intitulés de poste ne sont pas importants. Au final, les gens qui connaissent le gemba [où se fait
le travail proprement dit] sont les plus respectés.
La vision d'un chef de file de Toyota est bien résumée dans le Toyota Way 2001 : diriger l'amélioration
continue tout en traitant les gens avec respect. Le respect commence par traiter les gens
équitablement et en tant que membre de l'équipe, mais va audelà en stimulant les gens à grandir.
CROÎTRE DES « LEADERS DE NIVEAU 5 » AU LIEU DE

RESPONSABLES ACHATS NIVEAU 4
J'oppose souvent Toyota aux entreprises occidentales. Si vous me demandiez de décrire la vision
commune du PDG idéal aux ÉtatsUnis, je dirais que nous apprécions l'individualiste robuste qui
est charismatique et articule haut et fort une vision audacieuse pour l'entreprise, puis intègre les
bons dirigeants, qui soit font la vision se produit ou est repoussée nage ou coule. Étant donné que
nos PDG ont tendance à être portables, ils prennent une recette qui a fonctionné pour eux dans le
passé et l'imposent à toutes les nouvelles entreprises qu'ils reprennent. Les PDG qui
viennent de l'extérieur pour redresser une entreprise sont amenés parce que l'entreprise ne
répond pas aux attentes, de sorte que les nouveaux PDG parleront probablement d'une «culture
brisée» et de la manière dont ils installeront leur nouvelle culture de la performance. Souvent, cela
implique de faire appel à des consultants qu'ils ont utilisés dans le passé pour constituer l'équipe de
direction et aider à piloter la nouvelle culture.
Lorsque j'ai lu pour la première fois le livre de Jim Collins Good to Great³, j'ai été choqué par
sa hiérarchie de cinq niveaux de leadership. Ce que je considérais comme des leaders occidentaux
(que j'ai décrit cidessus) correspondait à ses dirigeants de "niveau 4", qui dirigent des entreprises
adéquatement dans le temps. Mais chacune des 11 « grandes entreprises » occidentales avait
ce qu'il appelait des dirigeants de « niveau 5 », qui ressemblaient à ce que j'ai observé chez
Toyota. Cela a fourni une certaine validation que ce que j'ai observé chez Toyota n'était pas
unique à une entreprise japonaise. Ses 11 grandes entreprises ont connu une croissance
exceptionnelle et une performance boursière supérieure, par rapport à 11 concurrents moyens et 6
entreprises «non soutenues» qui ont temporairement semblé excellentes mais ont ensuite
décliné. Les caractéristiques des leaders de niveau 5 comprenaient :
Volonté professionnelle intense, mais humilité personnelle
Sobre, mais intrépide
Leaders transformationnels
Consacré leur vie à la construction d'une entreprise durable et formidable
Sélectionné les meilleures personnes pour les emplois, même en contournant les membres de la famille
des fondateurs
Fonder l'entreprise ou développer l'organisation de l'intérieur
Regardé dans le miroir et attribué l'autoaccusation, regardé par la fenêtre pour attribuer le crédit
Obsessionnel de connaître leur entreprise en détail

Brutalement honnête sur la réalité, même quand c'est une mauvaise nouvelle
Un exemple de leader de niveau 5 était Darwin E. Smith, un PDG relativement inconnu. Il a dirigé la
transformation de KimberlyClark d'une entreprise de papier en difficulté qui a connu une chute de 36 %
de son cours de bourse en la première entreprise de produits de papier de consommation au monde. Sous
Smith, les rendements boursiers cumulés au cours des 20 prochaines années étaient 4,1 fois supérieurs à ceux
du marché général.
Smith avait été un avocat interne aux manières douces pour l'entreprise, un choix improbable pour le PDG.
Collins a décrit les caractéristiques de leader de niveau 5 de Smith comme suit :
Les gens supposent généralement que la transformation des entreprises de bonnes à grandes nécessite
des dirigeants plus grands que nature de grandes personnalités comme Iacocca, Dunlap, Welch et Gault, qui
font les gros titres et deviennent des célébrités. Comparé à ces PDG, Darwin Smith semble être venu de
Mars. Timide, sans prétention, voire maladroit, Smith évitait l'attention.
Quel a été le succès de ces PDG audacieux et francs que nous traitions comme des célébrités ?
Il s'agissait généralement de leaders de niveau 4, qui pouvaient être efficaces dans une certaine mesure et
"catalyser l'engagement et la poursuite vigoureuse d'une vision claire et convaincante et stimuler le
groupe à des normes élevées". Mais c'étaient des dirigeants d'entreprises médiocres, et leur objectif principal
était d'obtenir des résultats à court terme éclatants, la plupart considérant le travail comme un tremplin vers leur
prochain concert. Plus des deux tiers des entreprises pas si bonnes avaient des dirigeants de niveau 4 "avec un
ego gargantuesque qui a contribué à la disparition ou à la médiocrité continue de leur entreprise".
Collins conclut :
Au moment où un leader se permet de devenir la réalité principale dont les gens s'inquiètent, plutôt que la réalité
soit la réalité principale, vous avez une recette pour la médiocrité, ou pire. C'est l'une des principales
raisons pour lesquelles les dirigeants moins charismatiques produisent souvent de meilleurs résultats à long terme
que leurs homologues plus charismatiques.
DIRECTION ET CULTURE
Chaque nouveau PDG de «niveau 4» d'une entreprise en difficulté que j'ai rencontré aime parler de
changement de culture. J'entends des déclarations comme :
"Cette culture d'entreprise manquait de discipline, et je vais construire une culture d'exécution disciplinée."
"Cette entreprise est devenue comme un complexe de luxe où les managers sousperformants pouvaient
traîner. Ces gens sont partis, et dans ma culture, chaque manager gagnera sa vie.
"Voici mon nouvel organigramme où j'ai des divisions de produits avec leurs propres profits et pertes.
Chaque baignoire doit reposer sur son propre fond.
"Cette entreprise était une culture de moi, et j'en fais une culture de nous." (Le terme "je" apparaît
souvent dans leurs proclamations, même lorsqu'il s'agit de travail d'équipe.)
Ce genre de déclarations me fait douter que ces PDG comprennent vraiment la culture ou ce qu'implique
un véritable changement de culture. Ils réussissent à perturber l'entreprise et à effrayer les anciens
dirigeants pour qu'ils partent ou se conforment, mais la gestion par la peur construitelle une
nouvelle culture ? Edgar Schein, l'un des gourous de la culture, définit la « culture » comme « un modèle
d'hypothèses de base partagées apprises par un groupe au fur et à mesure qu'il résolvait ses problèmes
d'adaptation externe et d'intégration interne. . .
. Un produit d'apprentissage commun. »
La création d'« hypothèses de base partagées et partagées par un groupe » prend du temps. Pensez à
une décennie ou plus, pas à un mois ou à un an. Changer la culture à chaque fois qu'un nouveau
leader prend le relais signifie généralement secouer l'entreprise superficiellement, sans développer
la profondeur ou la loyauté des employés. Il manque la part « partagée », qui est la définition
même de la culture. Le problème avec un étranger menant des changements radicaux dans la
culture est que l'organisation n'apprendra jamais elle perd la capacité de s'appuyer sur les réalisations,
les erreurs ou les principes durables. Cela affecte la capacité des dirigeants à apporter des changements
efficaces. D'autre part, selon les termes de Deming, Toyota s'efforce d'avoir une « constance d'objectif
» dans toute l'organisation, ce qui jette les bases d'un leadership cohérent et positif ainsi que
d'un environnement propice à l'apprentissage.
Plus généralement, la culture de longue date de Toyota ressemble à un amalgame de nombreuses

influences, comme le résume la figure 9.1. Le Japon est connu comme une société construite sur des
personnes travaillant ensemble et, au moins publiquement, agissant très poliment les unes envers
les autres. La dépendance mutuelle, l'obligation d'aider les autres et la détermination à
atteindre un objectif ensemble sont toutes des hypothèses de base de la vie japonaise.
Une étude soutient que cet aspect de la culture japonaise dérive en grande partie de la riziculture,
qui nécessite un niveau élevé de coopération, d'interconnexion et de pensée holistique par rapport à la
culture du blé en Occident, qui peut être pratiquée de manière indépendante. Le thème de
l'engagement passionné envers une cause est caractéristique des samouraïs qui ont passé leur vie à
maîtriser les techniques de combat pour protéger leur dirigeant ou mourir en essayant. L'attention plus
réfléchie et l'étude approfondie du gemba rappellent l'état de Zen.
• Identité de groupe en tant que riziculteurs au Japon
• Tradition samouraï : l'honneur et le chef en tant que protecteur
• Zen : vider son esprit et utiliser ses sens pour un nouvel aperçu ; pleine conscience
• Confucius : Respectez la sagesse des anciens ; en développer d'autres ; contribuer à la société;

règles et structure
• Deming : La plupart des problèmes sont des problèmes de « gestion » ; construire en qualité; PDCA
• Famille Toyoda : s'efforcer de contribuer (tisser); suivre les préceptes de Toyota
• Henry Ford : Pragmatisme ; équité envers la classe ouvrière; flux intégré

Figure 9.1 Certaines des racines culturelles de Toyota. (Informations dérivées de discussions
personnelles avec Dan Prock, PhD.)
L'engagement envers la hiérarchie, le respect de la sagesse des aînés, l'importance de suivre les
normes et l'obligation des aînés de développer activement les jeunes sont des principes prêchés par
Confucius. Le Dr W. Edwards Deming a eu un impact profond sur Toyota à bien des égards,
mais une chose en particulier ressort : une conviction profonde que la plupart des problèmes sont
des problèmes de système qui relèvent de la responsabilité de la direction. Les dirigeants de
Toyota apprennent que les membres de l'équipe sont rarement responsables d'une erreur, mais
qu'il y a généralement quelque chose dans le système qui a permis à l'erreur de se produire. Henry
Ford a présenté de nombreux principes fondamentaux de TPS dans Today and Tomorrow,¹ et
puis, bien sûr, il y a les racines culturelles des fondateurs de l'entreprise.
J'en suis venu à penser que le leadership et la culture sont si étroitement liés que l'un ne peut exister
sans l'autre. Ce sont les dirigeants qui modélisent les normes et les valeurs culturelles et encouragent
l'adoption des croyances profondément ancrées par les autres grâce à leur exemple constant. Tout
comme la cohérence entre les parents est essentielle pour élever les enfants afin qu'ils
deviennent des adultes en bonne santé, la cohérence entre les dirigeants et au fil du temps
est essentielle pour bâtir une culture organisationnelle saine.
Toyota a reconnu la difficulté de construire une culture lorsqu'elle a lancé son usine en coentreprise
avec General Motors en 1984. Pour Toyota, l'objectif de NUMMI était d'expérimenter et
d'apprendre comment amener la culture TPS à l'étranger. Pendant plusieurs années, de nombreux
Japonais de Toyota ont déménagé aux ÉtatsUnis et ont enseigné aux Américains, étudié ce qui se
passait et appelé au Japon chaque soir pour discuter de ce qu'ils avaient observé et appris. C'était
presque comme un institut de recherche d'anthropologues appliqués créé pour étudier une tribu
nouvellement découverte, bien que dans ce cas, les dirigeants japonais aient participé
activement à la création du phénomène. L'objectif à long terme était de former des dirigeants américains
au point où ils pourraient diriger des opérations nordaméricaines en tant qu'entités régionales
autonomes qui s'adaptaient localement mais vivaient toujours les préceptes de base de
Culture Toyota.
EXEMPLE DE CAS : DÉVELOPPER LE PREMIER AMÉRICAIN

PRÉSIDENT DE TOYOTA MOTOR MANUFACTURING EN
KENTUCKY
Lorsque Toyota a créé son usine en coentreprise, NUMMI, puis son usine du Kentucky, elle
avait besoin d'un président capable de modéliser et d'enseigner le Toyota Way, ce qui signifiait au
début un cadre japonais. Il y avait des armées de «coordinateurs exécutifs» et de
«formateurs» Toyota expatriés du Japon encadrant les dirigeants américains.
C'était donc une grande nouvelle lorsque Gary Convis a été embauché de la direction de
NUMMI et nommé le premier président américain de Toyota Motor Manufacturing dans le
Kentucky en 1999. Sa sélection pour ce poste critique à la tête du plus grand complexe de
fabrication de Toyota en dehors du Japon a représenté une maturité pour Toyota aux États
Unis. Il a fallu environ 15 ans aux dirigeants de Toyota pour faire de Convis quelqu'un en qui ils
pouvaient avoir confiance pour porter la bannière de la Toyota Way, mais le résultat a été un
véritable leader Toyota. Pourtant, malgré toutes ces années de développement, Convis n'a pas
été embauché immédiatement en tant que président, mais il a plutôt été nommé vice
président exécutif et devait gagner son chemin vers le poste le plus élevé.
Pendant les six premiers mois, Toyota a retenu le président japonais, tandis que Convis se
préparait à reprendre le poste. Il a visité tous les sites Toyota en Amérique du Nord, a travaillé
dans chaque département de l'usine et a dirigé des activités kaizen.
Même lorsque Convis est devenu président de l'usine du Kentucky, il était aussi optimiste,
énergique et humble à l'idée d'apprendre de Toyota que s'il était un nouvel employé venant à sa
première orientation.
J'apprends tout le temps, mais je ne pense pas que je finirai de me développer en tant qu'être
humain. L'une de mes principales fonctions est maintenant de faire en sorte que d'autres
Américains suivent cette voie. Ils l'appellent l'ADN de Toyota, le Toyota Way et le TPS,
ils sont tous très intégrés.
Comme d'autres dirigeants de Toyota, Convis a mis l'accent sur l'expérience sur le terrain plus que
sur de brillantes connaissances théoriques, ce qui souligne la proclamation des dirigeants de Toyota :
"Nous construisons des voitures, pas des intellectuels". Le fait est qu'ils sont aussi aptes à parler
de philosophie qu'ils sont des écrous et des boulons. Mais la philosophie qui soustend les
principes du Toyota Way est toujours enracinée dans une pratique pratique. Même après 18 ans
chez Toyota, Convis s'est exprimé avec l'autodérision, mais la manière fière de ses frères japonais :
Je suis arrivé là où je suis à cause d'essais et d'erreurs, d'échecs et de persévérance. Cet essai
et erreur était sur le sol sous la direction de mes mentors japonais. Je suis très fier d'avoir grandi
avec Toyota. Certaines personnes regarderaient 18 ans et diraient: «Eh bien, bon sang, vous
avez passé 20 ans dans l'industrie automobile avant les 18 que vous venez de passer chez
Toyota; tu es une sorte d'épanouisseur lent ! Mais ce business, je ne pense pas que ce soit celui où
il y a des floraisons rapides. Il y a beaucoup à dire sur l'expérience et, si vous aimez ce
que vous faites, ce n'est pas une longue journée, c'est une journée amusante et c'est quelque chose
que vous avez hâte de faire demain.
L'approche de Toyota en matière de développement des personnes est née du modèle maître
apprenti qui a longtemps été une caractéristique de la culture japonaise et qui perdure encore aujourd'hui.
Lorsque Convis était directeur de l'usine de NUMMI, il a vu les membres de l'équipe lutter pour
faire fonctionner les robots de soudage de carrosserie au même niveau qu'au Japon. Avec très peu
d'inventaire, toute panne d'équipement entraînerait rapidement l'arrêt de l'usine.
Fumitaka Ito, un responsable financier qui avait été nommé président japonais de NUMMI, a fait
remarquer qu'en entrant dans l'usine chaque matin, il voyait les ingénieurs assis à leur bureau. Il
a proposé à Convis de demander aux ingénieurs de production de se rendre chaque jour sur le
terrain et de remplir un rapport de panne (au format A3) pour chaque panne de plus de 30
minutes. Ito a demandé qu'ils rencontrent les ingénieurs tous les vendredis pour examiner les
rapports.
Les ingénieurs ont préparé avec diligence les rapports de panne et, avec Gary, ont rencontré
Ito. Le temps d'arrêt a été quelque peu réduit au cours des semaines suivantes, mais Ito n'était
pas content. Il fit remarquer à Gary que chaque semaine les ingénieurs présentaient
leurs rapports, et chaque semaine il devait annoter à l'encre rouge tous les points faibles
des rapports. Il a demandé : « Garysan, qu'estce que tu enseignes à ces ingénieurs ?
Enfin, l'ampoule s'est allumée. Convis s'est rendu compte qu'il était de sa responsabilité
d'enseigner aux ingénieurs comment résoudre les problèmes. Après avoir passé du temps
à coacher directement les ingénieurs, l'atelier de carrosserie s'est approché des niveaux
japonais et, ce faisant, Gary a beaucoup appris sur le rôle de leader Toyota.* Il a également
appris la puissance du simple rapport A3 pour le coaching. Ito n'était pas un expert en
fabrication, mais grâce au processus A3, il a pu comprendre la façon de penser des ingénieurs
et leur enseigner une approche plus scientifique de la résolution de problèmes.
ALLEZ VOIR PAR VOUSMÊME À BIEN

COMPRENDRE LA SITUATION
Kiichiro Toyoda a appris de son père l'importance de se salir les mains et d'apprendre par
la pratique, et il a insisté làdessus auprès de tous ses ingénieurs. Une histoire célèbre sur
Kiichiro Toyoda fait désormais partie du patrimoine culturel de Toyota :¹¹
Un jour, Kiichiro Toyoda se promenait dans la vaste usine lorsqu'il est tombé sur un ouvrier qui
se grattait la tête et marmonnait que sa rectifieuse ne fonctionnerait pas. Kiichiro jeta un coup
d'œil à l'homme, puis retroussa ses manches et plongea ses mains dans le carter d'huile. Il est
venu avec deux poignées de boue. Jetant la boue sur le sol, il a demandé : « Comment
pouvezvous espérer faire votre travail sans vous salir les mains ? [Les copeaux de métal
dans la boue ont fourni des indices sur le problème.]
Lorsque j'ai demandé à des managers américains qui avaient travaillé pour une autre
entreprise puis sont venus chez Toyota ce qui était différent dans le leadership de Toyota,
ils ont rapidement parlé de genchi genbutsu. Il serait relativement facile pour la
direction tentant de s'inspirer du Toyota Way d'exiger que tous les ingénieurs et
managers passent une demiheure chaque jour à observer le sol pour comprendre le
situation, et éventuellement en suivant le « travail standard du leader ». Mais cela

n'accomplirait que très peu de choses s'ils n'avaient pas la capacité d'analyser et de
comprendre la situation actuelle. Il existe une version de surface du genchi genbutsu et
une version beaucoup plus profonde qui prend de nombreuses années à maîtriser par les
employés. Ce que le Toyota Way exige, c'est que les employés et les managers doivent
comprendre « profondément » les processus de flux, de travail standardisé, etc., ainsi que la
capacité d'évaluer et d'analyser de manière critique ce qui se passe. L'analyse des données
est également très précieuse, mais elle doit être étayée par un examen plus détaillé de l'état réel.
Taiichi Ohno a pris une série d'« élèves » au fil des ans, et la première leçon était toujours
la même : se tenir dans le cercle et regarder. Il est devenu connu sous le nom de cercle
d'Ohno. J'ai eu la chance de parler en personne avec Teryuki Minoura, qui a appris le
TPS directement auprès du maître et a participé à l'exercice du cercle :
Bien sûr, il est difficile d'imaginer que cette formation se déroule dans une usine américaine.
La plupart des jeunes ingénieurs seraient furieux si vous leur disiez de dessiner un cercle et
de rester debout pendant 30 minutes, sans parler de toute la journée, sans rien expliquer.
Mais Minoura a compris que c'était une leçon importante ainsi qu'un honneur d'être
enseigné de cette manière par le maître du TPS. Qu'estce qu'Ohno enseignait
exactement ? La première étape du genchi genbutsu, qui est le pouvoir de l'observation
profonde. Il apprenait à Minoura à « penser par luimême » à ce qu'il voyait, entendait,
sentait, c'estàdire à questionner, analyser et évaluer ce qu'il avait appris par ses sens.
J'ai beaucoup appris sur le genchi genbutsu de Tahashi (George) Yamashina, ancien
président du Toyota Technical Center (TTC) :
C'est plus qu'aller et voir. "Ce qui s'est passé? Qu'astu vu? Quels sont les problèmes ?
Quels sont les problèmes?" Au sein de l'organisation Toyota en Amérique du Nord, nous
allons encore voir [à partir de 2001] "D'accord, je suis allé le voir et maintenant j'ai un
sentiment." Mais l'avezvous vraiment analysé ? Comprenezvous vraiment quels
sont les problèmes? À la base de tout cela, nous essayons de prendre des
décisions basées sur des informations factuelles, et non sur la théorie. Les statistiques
et les chiffres contribuent aux faits, mais c'est plus que cela. Parfois, on nous accuse
de passer trop de temps à faire toute l'analyse de cela. Certains diront : « Le bon sens
vous le dira. Je sais quel est le problème." Mais la collecte de données et l'analyse vous
diront si votre bon sens est juste.
Lorsque Yamashina est devenu président, il a énoncé ses 10 principes de gestion (voir
Figure 9.2), qui incluent les principes 3 et 4 relatifs au genchi genbutsu :
3. "Pensez et parlez en vous basant sur des informations et des données vérifiées et éprouvées :
Allez confirmer les faits par vousmême.
Vous êtes responsable des informations que vous communiquez aux autres.
4. "Profitez pleinement de la sagesse et des expériences des autres pour envoyer, recueillir
ou discuter d'informations."
Figure 9.2 La philosophie de gestion de George Yamashina, président du Toyota Technical Center jusqu'en
2001.
Il existe de nombreuses grandes histoires de genchi genbutsu au cours des années de formation de la
Toyota Way en Amérique. Lorsque Toyota a lancé une version de la Camry en 1997, on a découvert que la
voiture avait un problème de faisceau de câbles. Yazaki Corporation, un fournisseur de pièces de Toyota au
Japon, a fourni le faisceau de câbles problématique. Ce qui s'est passé ensuite n'est pas typique de la
plupart des entreprises. Un ingénieur qualité de Yazaki a appelé Toyota pour expliquer les mesures correctives
prises par Yazaki. Yazaki a envoyé un ingénieur à l'usine de Camry. Mais ensuite, le président de Yazaki
s'est rendu personnellement à l'usine Camry de Georgetown pour observer comment les ouvriers assemblaient
le faisceau de câbles sur le véhicule.
Comparez cela à une histoire que m'a racontée Jim Griffith, alors viceprésident de TTC.
Un problème similaire au problème de faisceau de câbles s'est produit avec un fournisseur de pièces américain.
Dans ce cas, le viceprésident de l'unité commerciale qui sert Toyota s'est rendu au centre technique de
Toyota pour discuter de ce qu'il faisait pour résoudre le problème. Il s'est montré très rassurant, expliquant :
« Je suis profondément désolé pour cela. Ne t'inquiète pas.
Cela attirera mon attention personnelle. Nous allons résoudre ce problème. Il n'y a pas d'excuses. Lorsque
Jim Griffith lui a demandé quel était le problème et quels étaient ses plans, il a répondu : « Oh, je ne sais
pas encore, et je n'entre pas dans ce genre de détails. Mais ne vous inquiétez pas. Nous allons aller au fond
des choses et résoudre le problème. Je promets." Jim Griffith avait l'air exaspéré en racontant l'histoire :
Et j'étais censé me sentir mieux avec ça ? Ce serait inadmissible chez Toyota de venir à un meeting comme ça
si mal préparé. Comment pourraitil nous donner son assurance s'il n'est même pas allé voir par lui
même quel était le problème? . ..
Nous lui avons donc demandé de bien vouloir revenir en arrière et de faire cela, puis de revenir lorsqu'il
aura vraiment compris le problème et la contremesure.
Allez voir s'applique également à ce que nous considérons généralement comme des fonctions
de bureau. Lorsque Glenn Uminger, un comptable, a été chargé de mettre en place le
premier système de comptabilité de gestion pour l'usine Toyota de Georgetown, dans le
Kentucky, il a décidé qu'il devait d'abord comprendre ce qui se passait réellement dans
l'atelier, ce qui signifiait en apprendre davantage sur Toyota Système de production. Il a passé
six mois dans les usines Toyota au Japon et aux ÉtatsUnis pour apprendre par la pratique,
travaillant en fait dans la fabrication. Il est devenu évident pour Uminger qu'il n'avait pas besoin
de mettre en place le même système comptable complexe qu'il avait mis en place dans une ancienne entreprise.
Il expliqua:
Si le système que j'ai mis en place chez le fournisseur de pièces pour lequel je travaillais auparavant avait
une complexité de 10, le système Toyota que j'ai mis en place était de 3. C'était plus simple et beaucoup
plus efficace.
Le système était plus simple car Uminger a pris le temps de comprendre le système de
fabrication, le client pour lequel il était fournisseur de services. Il avait besoin de construire un
système comptable qui réponde aux besoins réels du système de fabrication réel que Toyota a
mis en place. Grâce au genchi genbutsu et au kaizen pratique, il a développé une
compréhension approfondie du système de production Toyota en action. Il a appris que le
système de Toyota est basé sur la traction et a si peu d'inventaire que les systèmes
informatisés complexes de suivi des stocks utilisés dans son ancienne entreprise étaient inutiles.
Et la tâche ardue et coûteuse d'inventaire physique pourrait être grandement simplifiée.
Toyota fait un inventaire physique deux fois par an et utilise les équipes de travail pour le
faciliter. Des étiquettes sont préparées pour les équipes de travail pour le comptage des
stocks, et le chef d'équipe fait un décompte en 10 minutes à la fin du quart de travail et écrit les
numéros sur les étiquettes.
Quelqu'un de la comptabilité collecte les étiquettes et entre les informations dans l'ordinateur.
Le soir même, l'inventaire est terminé. Les équipes passent quelques heures deux fois par an, et
c'est fait !
HOURENSOU—REPORTER QUOTIDIEN, INFORMER, CONSULTER

Un autre des principes de Yamashina (Figure 9.2) est de rapporter, d'informer et de consulter (hou/
ren/sou) en temps opportun. Étant donné que les dirigeants de Toyota connaissent l'importance de
rester impliqués à un niveau détaillé, de former et de développer les subordonnés en posant
des questions et en donnant des conseils soigneusement ciblés, ils font un gros effort pour trouver
des moyens efficaces de recueillir des informations et de donner des commentaires et des conseils.
Il n'y a pas de solution miracle pour y parvenir, mais une approche importante consiste à apprendre
aux subordonnés à communiquer efficacement et à fournir de brefs rapports quotidiens sur les
événements clés qui se sont produits pendant la journée. Quand ils le peuvent, les cadres se
déplacent toujours là où le travail est effectué.
Par exemple, George Yamashina, en tant que président de TTC, avait la responsabilité de cinq
domaines : (1) le centre technique principal à Ann Arbor, Michigan, (2) le centre de
prototypage à Plymouth, Michigan, (3) les terrains d'essai de l'Arizona, (4) le centre technique en
Californie et (5) les ingénieurs produits en poste dans les usines de fabrication de Toyota. Yamashina
a planifié des réunions avec tous les départements de TTC une fois par mois, ce qui comprenait tous
les niveaux, et s'est déplacée d'un site à l'autre pour tenir ces réunions dans des endroits
éloignés. Bien que Yamashina ait une grande compréhension de ce qui se passait selon
les normes occidentales, cela ne suffisait pas à le satisfaire. Il a également insisté pour que chaque
viceprésident et directeur général lui remette un rapport chaque jour, une petite mise à jour, au lieu
d'attendre la fin du mois. Cela a donné à Yamashina l'occasion de partager en direct les informations
qu'il a obtenues ce jourlà dans toutes les parties de l'entreprise. "Peutêtre devriezvous en parler à
Fred sur le terrain d'essai", pourraitil conseiller. Bien que Toyota ne soit pas l'entreprise la plus
informatisée au monde, elle apprenait à utiliser efficacement le courrier électronique pour
hourensou. Comme Yamashina l'a expliqué :
Un jeune ingénieur explique son test par email et son objectif et demande si d'autres ont une
expérience avec des tests similaires. Soudain, un ingénieur très expérimenté envoie un email
disant "J'ai essayé ce test dans des circonstances similaires et le test n'a pas fonctionné." Son
conseil au jeune ingénieur est de trouver un autre moyen d'effectuer le test ou d'arrêter le test. S'il
n'y avait pas de système pour partager l'information, ce jeune ingénieur perdrait probablement
beaucoup de temps et d'énergie. J'insiste pour que ceux qui relèvent de moi m'envoient un journal
quotidien. Je reçois donc 60 à 70 emails de viceprésidents ou de directeurs généraux par jour.
J'insiste pour qu'ils fassent des puces dans les messages. Quelles sont les principales choses que
vous faites ? Il doit être conçu en
de manière à ce que d'autres le lisent. Cela stimule la réflexion et le partage d'informations. Cela fait
partie de la façon dont Toyota apprend.
La première réaction des managers américains au hourensou a été qu'il s'agissait d'une autre forme de
microgestion ; et ils y ont résisté, c'estàdire jusqu'à ce qu'ils commencent à pratiquer et à en ressentir les
avantages chez Toyota. Selon plusieurs managers à qui j'ai parlé, il est devenu au fil du temps un élément
essentiel de leur répertoire de gestion, et ils ne pouvaient plus imaginer diriger sans lui.
PREMIER PRINCIPE DE GESTION—METTRE LE CLIENT

D'ABORD
Shotaro Kamiya était à Toyota Motor Sales ce qu'Ohno était au Toyota Production System. Son leadership
a défini la philosophie de vente de Toyota. Comme la plupart des dirigeants de Toyota, Kamiya pourrait être décrit
comme un selfmade man. Il a rejoint Toyota en 1935, lors de la création de l'entreprise automobile, après avoir
travaillé chez Mitsui Trading Company (un proche partenaire de Toyota). Kamiya a créé le réseau de concessionnaires
Toyota au Japon et était également responsable de l'expansion des ventes de Toyota aux ÉtatsUnis. Finalement, il
est devenu le président honoraire de Toyota. Une citation célèbre de Kamiya reflète la philosophie « le client
d'abord » qu'il a prêchée et enracinée chez les autres tout au long de sa carrière :
La priorité dans la réception des bénéfices des ventes d'automobiles devrait être dans l'ordre du client, puis du
concessionnaire et enfin du fabricant. Cette attitude est la meilleure approche pour gagner la confiance des
clients et des concessionnaires et apporte finalement de la croissance au fabricant.
Contrairement à l'utilisation des salles d'exposition automobiles aux ÉtatsUnis pour stimuler les ventes, la
tradition japonaise est la vente à domicile. Au Japon, les constructeurs automobiles disposent de données détaillées sur
clients et savoir quand venir frapper à la porte. Par exemple, lorsqu'une jeune femme, Mika, est
sur le point d'avoir l'âge de conduire, un vendeur la contactera pour l'équiper de la Toyota
adaptée à ses besoins. L'attention personnelle crée un lien entre les clients et l'entreprise. Si
les clients ont besoin de réparations automobiles, ils sont susceptibles d'appeler le vendeur pour
obtenir de l'aide plutôt que de traiter avec un service d'entretien impersonnel. Cela soutient l'objectif
de Toyota d'avoir des clients pour la vie et pour la vie de leurs descendants.
. ..
Toyota a utilisé cette pratique de vente à domicile, et plus tard ses concessionnaires, comme moyen
d'enseigner aux nouveaux employés comment voir et comprendre le point de vue du client. J'ai
interrogé Toshiaki "Tag" Taguchi, ancien président et chef de la direction de Toyota Motor
North America, à ce sujet, et il s'est souvenu d'une première expérience de vente de Toyota
voitures:
. . . , année, j'ai dû passer par divers

La première mission que j'ai eue en tant que stagiaire de première
départements opérationnels de Toyota Motor Sales Company et trois d'entre nous ont été envoyés
chez les concessionnaires pour voir si 196employés d'usine tireraient profit de passer quelques
mois chez les concessionnaires. J'ai donc passé environ cinq mois chez le concessionnaire de
Nagoya, où j'ai fait du porteàporte avec des brochures, et j'ai vendu un total de neuf voitures
neuves et d'occasion pendant cette période. Mais le but était d'en apprendre davantage sur nos clients.
Je pense que Toyota essaie de donner aux étudiants de première année l'occasion d'en apprendre davantage
sur euxmêmes. Aujourd'hui encore, les étudiants de première année ont un baptême pour aller chez le concessionnaire
pendant un mois ou deux pour apprendre.
Cette expérience s'applique également aux ingénieurs Toyota qui, dans le cadre de leur formation
de première année, doivent sortir et vendre des véhicules. Aller à la source pour voir et comprendre
revient à comprendre ce que veulent les clients. Il ne suffit pas que les dirigeants se penchent sur
les données marketing ou écoutent les présentations marketing et obtiennent une idée abstraite du
client. La vente de porte à porte est un moyen d'entrer dans la tête des clients et de développer un
sens viscéral de ce que l'achat d'une Toyota signifie pour eux. Un autre est via le système
d'ingénieur en chef de Toyota.
L'ingénieur en chef est comme le PDG d'une entreprise entrepreneuriale. Il est propriétaire du
programme de développement de véhicules. Sa première responsabilité est de comprendre
profondément le client et de développer une vision pour le véhicule.
La Sienna 2004 a été déterminante, car elle a transformé Toyota d'un petit joueur dans les
minifourgonnettes à l'un des leaders. Le travail d'ingénieur en chef pour développer cette
Sienna a été confié à Yuji Yokoya. Les principaux marchés du véhicule étaient les ÉtatsUnis et
le Canada avec quelques ventes au Mexique. Yokoya avait travaillé sur des projets japonais et
européens, mais jamais sur un véhicule nordaméricain. Il sentait qu'il ne comprenait pas
vraiment le marché nordaméricain. D'autres gestionnaires ont peutêtre lu les livres sur les
données marketing, mais ce n'est qu'une chose que vous faites chez Toyota. Yokoya est allé
voir son directeur et a demandé à faire un voyage. Il a dit: «Je veux conduire les 50 États et les 13
provinces et territoires du Canada et toutes les régions du Mexique.»
Andy Lund était un responsable de programme américain au Toyota Technical Center chargé
d'aider Yokoya. Il a eu l'occasion de faire une partie du voyage à travers le Canada avec lui. Il a
été étonné de la profondeur avec laquelle Yokoya a observé et appris, et a donné un exemple de
sa détermination à visiter même une petite ville au Canada appelée Rankin Inlet au Nunavut :
Il est arrivé dans un très petit aéroport et a essayé de réserver une voiture, mais il n'y avait pas
d'agence de location de voitures ni dans toute la ville. Alors Yokoyasan a appelé un taxi, et un
taxi de type minibus est venu le chercher. Il a essayé de parler au chauffeur de taxi pour faire
une demande, mais le chauffeur ne parlait pas assez bien l'anglais pour que Yokoyasan comprenne.
Finalement, le fils du chauffeur de taxi est sorti et a traduit. Le chauffeur de taxi a accepté la
demande de Yokoyasan de louer la voiture mais de la conduire luimême. Il s'est avéré que la
ville était si petite que Yokoyasan a conduit le taxi à travers les seules routes en quelques
minutes et c'était fait.
Yokoyasan a atteint son objectif de conduire dans tous les États américains, y compris
l'Alaska et Hawaï, ainsi que dans toutes les régions du Canada et du Mexique. Souvent, il a pu
louer une Toyota Sienna à la recherche de moyens de l'améliorer. En conséquence, il a apporté de

nombreuses modifications de conception qui n'auraient guère de sens pour un ingénieur japonais
vivant au Japon. Par exemple:
Les routes au Canada ont une couronne plus élevée (arquée au milieu) qu'aux ÉtatsUnis, peutêtre à
cause de la quantité de neige que le Canada reçoit. En parcourant le Canada, il a appris qu'il est
très important de contrôler la «dérive» de la fourgonnette.
Lors de la conduite sur un pont audessus du fleuve Mississippi, une rafale de vent a secoué la
fourgonnette et Yokoya s'est rendu compte que la stabilité du vent latéral était très importante.
Lorsqu'il conduisait dans les rues étroites de Santa Fe, Yokoya avait du mal à tourner au coin de la
rue avec sa Sienna, il a donc considérablement réduit le rayon de braquage, malgré la taille plus
grande du véhicule.
En vivant pratiquement dans la Sienna pour tous ces trajets en voiture, Yokoya a appris la valeur
des portegobelets. Au Japon, les distances sont généralement plus courtes. Vous pouvez acheter une
canette de jus, mais il est plus courant au Japon de le boire à l'extérieur de la voiture. En Amérique,
lors d'un long voyage, il était courant pour une personne d'avoir une tasse de café ou une bouteille
d'eau à moitié vide et une pleine. Par conséquent, vous avez vraiment besoin de deux portegobelets
par personne, voire de trois si une personne veut une tasse de café et deux bouteilles d'eau. Il a conçu
14 portegobelets et portebouteilles dans la Sienna, ainsi que de nombreux compartiments et poches
qui seraient utiles pour les longs voyages.
Yokoya a également noté la coutume américaine de manger dans des véhicules plutôt que de prendre
le temps de s'arrêter et de manger. Au Japon, il est très rare de manger dans la voiture, en partie
parce que les routes sont plus étroites et qu'avec le trafic de camions lourds, vous devez vous concentrer
sur la route et vous arrêter périodiquement pour faire une pause dans le stress. Il a appris la valeur
d'avoir une place pour les hamburgers et les frites et de mettre un plateau rabattable
accessible depuis le poste de conduite.
DES CONCEPTS INTÉRESSANTS AU QUOTIDIEN COHÉRENT

COMPORTEMENT
Une façon de comprendre ce qu'une entreprise apprécie chez ses dirigeants est d'examiner son
système d'évaluation des performances. En règle générale, pour les gestionnaires et les cadres, nous
nous attendons à une rémunération au rendement. À quels objectifs commerciaux se sontils
inscrits et dans quelle mesure ontils réussi à atteindre ces résultats ? Comment ils l'ont fait est
moins important. Chez Toyota, plus de la moitié de l'évaluation formelle est basée sur un ensemble
clairement défini de compétences « universelles », de sorte que lorsque les gens changent et sont
promus, il y a une grande cohérence dans le comportement de leadership, ce qui soutient une culture
cohérente. Par « universel », Toyota signifie que les compétences s'appliquent à tous les postes de
direction, n'importe où dans l'entreprise. L'autre moitié de l'évaluation des performances se
concentre sur les objectifs des indicateurs de performance clés, mais même ceuxci examinent
comment les objectifs ont été atteints. En d'autres termes, l'approche du leader étaitelle cohérente
avec les valeurs fondamentales ? L'évaluation des compétences est liée à une augmentation annuelle
au mérite, tandis que les résultats sont liés à une prime.
Le retraité de Toyota, Glenn Uminger, a évolué au sein de l'entreprise pendant 27 ans dans de
nombreux rôles de direction différents, y compris des postes de direction dans le TPS, le contrôle
de la production et la logistique en Amérique du Nord. À cette époque, Toyota a identifié 10
compétences de base fondamentales pour le système officiel d'évaluation des performances pour tous
les niveaux de gestion qui font partie du processus d'évaluation global de Toyota (surnommé
GAP) pour les cadres (voir la figure 9.3). Glenn m'a expliqué :
Chaque personne est tenue d'avoir un plan de développement enregistré dans le système de
développement des ressources humaines. Chaque personne, en accord avec son manager,
doit choisir 3 des 10 compétences pour son axe de développement. Le plan de développement
comprend alors certaines activités, principalement sur le tas, qui offriront des opportunités
de développement. Il existe un large éventail de ce que ces activités peuvent
être, mais tous sont dans le flux naturel de ses responsabilités professionnelles. L'éventail complet des
compétences est examiné, mais les trois reçoivent une attention plus particulière avec une plus
grande implication et un encadrement du superviseur.
Figure 9.3 Compétences de base de Toyota pour la gestion (utilisées pour l'évaluation des performances, le
développement et la promotion). Source : TMMK, Georgetown, Kentucky, 1995.
Une question évidente est de savoir comment mesurer précisément chacune des 10 compétences
de base ? Chaque compétence a sa propre matrice décrivant ce que « répondre à l'exigence » et «
dépasser l'exigence » signifient par niveau de gestion.
Bien sûr, plus le niveau est élevé, plus l'exigence est large et complexe.
L'évaluation formelle exige que la personne évaluée rédige un exemple de situation spécifique où chaque
attente a été appliquée, et cet exemple doit être représentatif de la pratique quotidienne. Les commentaires
sont recueillis auprès des niveaux de gestion inférieurs afin de vérifier la subjectivité.
Pourtant, il est très important pour les dirigeants qui effectuent l'évaluation de se renseigner sur la personne
qu'ils évaluent de première main au gemba, en observant et en encadrant les subordonnés et en développant
un concept de forces et de faiblesses. Des méthodes comme hourensou font partie du processus continu
d'apprentissage des subordonnés et de coaching juste à temps.
Les dirigeants de Toyota partagent bon nombre des caractéristiques de base de tout bon dirigeant.
Par exemple, dans les 10 compétences de base, il y a des éléments communs aux leaders dans n'importe
quel domaine : « diriger des activités d'amélioration vers des objectifs à moyen et à long terme »,
« prendre des décisions appropriées », « allouer et ajuster les ressources en fonction des priorités » et
« des affectations et des évaluations de rendement cohérentes et équitables.
Ce sont des responsabilités de gestion de base que toute organisation attendrait de ses dirigeants. Mais
Toyota va audelà de la plupart des organisations en mettant l'accent sur l'enseignement, l'encadrement
et le développement constant de soi et des autres, qui sont les phares des valeurs fondamentales de
Toyota. Toyota est une organisation apprenante, et l'apprentissage est transmis par ses dirigeants.
Le point de départ de l'apprentissage est la compétence 1 : « Appréhension précise de la situation :
creuser profondément, aller voir, écouter, utiliser des faits et des données. C'est le fondement de la pensée
scientifique et du cheminement pas à pas vers n'importe quel objectif, et la façon d'avancer pas à pas
dans le développement des personnes.
Glenn a également identifié, à partir de sa propre expérience, plusieurs leaderships quotidiens

comportements, dont quatre sont essentiels au coaching et au développement des personnes :
Posez des questions stimulantes et intelligentes.
Défier constamment pour une amélioration continue.
Coachez et soutenez votre personnel. . . leur donner la possibilité d'échouer.
Fixezvous des objectifs stimulants ; permettre à la personne responsable de décider de la méthode

à réaliser.
Ces quatre comportements pourraient être tirés directement du livre de jeu d'Ohno pour les
personnes en développement. C'est ce qu'Ohno a fait. Il posait des questions, faisant même rarement
allusion à des réponses. Il mettait constamment ses élèves au défi de penser, penser, penser et s'améliorer,
s'améliorer, s'améliorer. "Essayez quelque chose et faitesle maintenant." L'échec était OK, tant que ses
élèves essayaient beaucoup de choses et apprenaient de leurs échecs. Ses défis étaient monumentaux,
mais ses étudiants devaient réfléchir à la manière de les atteindre. Un des étudiants d'Ohno, Fujio Cho,
m'a décrit un peu en larmes ce paradoxe :
M. Ohno pouvait être très critique lorsqu'il voyait quelque chose qui n'allait pas. C'était très difficile à
accepter pour certaines personnes. Et souvent, nous travaillions jusque tard dans la soirée pour résoudre
des problèmes. Mais à la fin de la journée, même à 19 heures du soir, il nous rassemblait tous et expliquait
pourquoi il était critique ce jourlà. Tout le monde, même les travailleurs subalternes, appréciait qu'il essayait
de leur enseigner. Il était intéressé à développer tout le monde à leur potentiel.
PRINCIPE 9 : DÉVELOPPER DES LEADERS QUI

COMPRENDRE LE TRAVAIL, VIVRE LA PHILOSOPHIE, ET
ENSEIGNEZLE AUX AUTRES
Les racines du leadership de Toyota remontent à la famille Toyoda, qui a fait évoluer le Toyota Way.
Si nous regardons tous les grands leaders de l'histoire de Toyota, nous voyons qu'ils partagent
plusieurs traits communs :
Se concentrer sur un objectif à long terme pour Toyota en tant que contributeur à valeur ajoutée à
la société
Rester cohérent avec les préceptes de l'ADN Toyota Way et vivre et modéliser les comportements
pour que tout le monde puisse les voir
Se rendre au gemba, l'endroit même où se fait le vrai travail à valeur ajoutée.

Se salir les mains et gravir les échelons de l'organisation
Considérer les problèmes comme des opportunités de former et de coacher leurs collaborateurs
Un dicton courant entendu autour de Toyota est: "Avant de construire des voitures, nous
construisons des gens." L'objectif du leader chez Toyota est de développer les gens afin qu'ils
soient de solides contributeurs capables de penser et de suivre le Toyota Way à tous les
niveaux de l'organisation. Une entreprise qui développe ses propres dirigeants et définit le rôle ultime
du leadership comme « la construction d'une organisation apprenante » jette les bases d'un véritable
succès à long terme. Dans le chapitre suivant, nous verrons avec granularité comment se forme le
comportement quotidien du leader au niveau du groupe de travail et de son chef de groupe.
POINTS CLÉS
Toyota a une histoire de grands leaders, issus de l'intérieur, qui croient aux valeurs de Toyota Way
et les modèlent.
Les valeurs fondamentales remontent aux fondateurs de l'entreprise, Sakichi Toyoda et Kiichiro
Toyoda, et ont été formalisées dans le Toyota Way 2001 sous la direction du président Fujio Cho.
L'étude de Jim Collins a identifié 11 «grandes entreprises», et toutes les 11 avaient des
dirigeants de niveau 5 qui partageaient la dualité de l'humilité personnelle mais d'une volonté
professionnelle intense, et qui avaient de nombreuses caractéristiques identiques à celles des dirigeants de Toyota.
Le leadership et la culture sont étroitement liés. Par leur comportement et leur coaching, les dirigeants
à tous les niveaux diffusent la culture largement et en profondeur.
La culture de longue date de Toyota a eu de nombreuses influences, dont certaines

typiquement japonaises, mais l'entreprise a réussi à diffuser la culture dans les pays où elle s'est installée.
L'approche de la diffusion de la culture passe par le modèle maîtreapprenti dans lequel chaque
dirigeant, du président aux chefs d'équipe dans l'atelier, est à la gemba avec les gens, saisissant les
opportunités de proposer des défis et des commentaires.
Genchi genbutsu aller voir pour comprendre et apprendre est l'une des valeurs fondamentales
les plus importantes pour l'encadrement et la diffusion de la culture.
La priorité au client est renforcée dans toutes les parties de Toyota, y compris parmi les nouveaux
ingénieurs qui, au cours de leur première année, passent du temps chez un concessionnaire vendant des voitures.
Pour assurer la cohérence du comportement à l'échelle mondiale, Toyota utilise un

puissant système d'évaluation des performances qui met l'accent sur les compétences universelles
reflétées dans le comportement. Obtenir des résultats n'est pas suffisant pour une évaluation positive ;
vous devez également apprendre et démontrer ces compétences.
Remarques
1. "Newsmakers of 2002", 20 décembre 2002.
3. Jim Collins, Good to Great (New York : HarperBusiness, 2001).
4. Jim Collins, « Leadership de niveau 5 : Le triomphe de l'humilité et de la résolution féroce »,

Harvard Business Review, janvier 2001.
5. Collins, « Leadership de niveau 5 ».
6. Collins, « Leadership de niveau 5 ».
7. Collins, bon à excellent.
8. Edgar Schein, Culture organisationnelle et leadership, 4e éd. (San Francisco :

JosseyBass, 2010).
9. T. Talhelm, X. Zhang, S. Oishi, et al., « Différences psychologiques à grande

échelle en Chine expliquées par l'agriculture du riz par rapport à l'agriculture du blé »,
Sciences, 2014, vol. 344, non. 6184, p. 603–608.
10. Henry Ford, Aujourd'hui et demain : édition spéciale du classique de 1929 de Ford
(Boca Raton, Floride : CRC Press, Taylor & Francis Group, 2003).
11. Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation.
____________________________
* Cette histoire et bien d'autres se trouvent dans Jeffrey Liker et Gary Convis, The Toyota
Way to Lean Leadership (New York : McGrawHill, 2011).
Principe 10
Développer des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent

La philosophie de votre entreprise
Le respect des personnes et le défi constant de faire mieux sontils contradictoires ? Le

respect des personnes signifie le respect de l'esprit et des capacités.
Vous ne vous attendez pas à ce qu'ils perdent leur temps. Vous respectez la capacité des gens. Les
Américains pensent que le travail d'équipe, c'est que vous m'aimez et que je vous aime.
Le respect et la confiance mutuels signifient que j'ai confiance et que je respecte que vous ferez votre
travail pour que nous réussissions en tant qu'entreprise. Cela ne signifie pas que nous nous aimons simplement.
—Sam Heltman,* ancien viceprésident directeur de l'administration, Toyota Motor

Fabrication Amérique du Nord
LE LEADERSHIP SERVITEUR SOUTIENT LES GENS

LE TRAVAIL À VALEUR AJOUTÉE
Peu importe à quel point l'entreprise est progressiste, la plupart des organigrammes finissent par former
une sorte de pyramide. Il y a relativement peu de personnes au sommet dans les rôles de direction. Il y a
une masse un peu plus importante de managers au milieu, et la majorité des gens sont en bas. Le
salaire commence à un certain niveau en haut et diminue, souvent de beaucoup, à mesure que vous
descendez dans le graphique.
Toyota retourne souvent le tableau à l'envers sur papier, comme une pyramide inversée. Aujourd'hui, les
personnes affectées à des rôles de leadership se situent au bas et au milieu et sont toujours mieux
payées, mais les personnes qui effectuent le travail à valeur ajoutée sont au sommet. Ceci est
parfois appelé "leadership serviteur", une philosophie souvent attribuée à Robert Greenleaf, qui
exhortait les dirigeants à aider ceux qui étaient servis à grandir en tant que personnes et, par conséquent,
à "devenir en meilleure santé, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir
euxmêmes des serviteurs". .”¹
Toyota a naturellement adopté le « leadership de service » au début de son histoire en se basant sur
la notion de bon sens selon laquelle les seules personnes effectuant un travail à valeur ajoutée
sont les travailleurs, et donc ils sont au « sommet ». Toyota les appelle les membres de l'équipe, et les
gestionnaires parlent presque avec révérence de la façon dont les membres de l'équipe contribuent à la
construction du produit et de leur dévouement à l'amélioration continue. Dans la préface, nous avons
entendu un ancien cadre de NUMMI qui a qualifié chaque membre de l'équipe d'ingénieur industriel.
Pourquoi considérerionsnous les travailleurs effectuant des travaux manuels à cycle court et répétitifs
comme des moteurs d'amélioration continue ? Après tout, ils ont généralement moins d'éducation
formelle que la direction, ils peuvent ne pas être aussi éloquents ou instruits, ils sont moins bien payés
et ils contrôlent une partie très limitée de l'usine. La réponse de Toyota est que ce qui compte vraiment,
c'est d'apporter des améliorations au gemba, et les membres de l'équipe sont ceux du gemba,
expérimentant personnellement les processus et vivant avec l'équipement. Toyota a besoin que les
membres de son équipe observent, réfléchissent et expérimentent.
Parce que Toyota attend tellement des gens, il a un processus de sélection intensif, mais comme
pour beaucoup d'autres choses, il enfreint les normes acceptées. Souvent, les personnes embauchées
n'ont pas l'expérience ou les compétences techniques pour le travail pour lequel elles sont embauchées.
Toyota embauche rarement des électriciens, des mécaniciens, des soudeurs ou des peintres chevronnés.
Au lieu de cela, les gens sont embauchés pour leur potentiel d'acquérir ces compétences. Bien que
l'expérience de travail dans ces compétences soit utile, la capacité de travailler en équipe, et surtout
d'apprendre à penser de manière critique et à résoudre des problèmes, est plus importante. Toyota
pense pouvoir développer ces personnes pour qu'elles soient exceptionnelles.
Carol Dweck appelle cela un état d'esprit de croissance.² L'état d'esprit de croissance suppose que nous,
en tant qu'individus, même à l'âge adulte, pouvons apprendre et grandir tout au long de notre
vie. Les personnes ayant une mentalité de croissance sont prêtes à essayer de nouvelles choses même si
elles échouent au début. Les commentaires constructifs sont perçus positivement comme une
occasion d'apprendre. Cela reflète magnifiquement la philosophie des ressources humaines de Toyota.
Embauchez des personnes qui sont une bonne matière première, puis développezles grâce à des
expériences stimulantes et à un coaching pour les guider tout au long du processus.
J'ai lu un article d'opinion intéressant sur la façon dont le système scolaire scandinave éduque la
«personne entière», qui suggérait que c'était une des raisons du succès des Scandinaves à la fois
économiquement et en tant que société civilisée:³
Ils voient l'éducation différemment de nous. Le mot allemand qu'ils ont utilisé pour décrire leur approche,
bildung, n'a même pas d'équivalent en anglais. Cela signifie la transformation morale, émotionnelle,
intellectuelle et civique complète de la personne. Il était basé sur l'idée que si les gens devaient être
capables de gérer et de contribuer à une société industrielle émergente, ils auraient besoin de vies
intérieures plus complexes. . . .
Il est conçu pour les aider à comprendre des systèmes
complexes et à voir les relations entre les choses, entre soi et la société, entre une communauté de
relations dans une famille et une ville.
J'ai rapidement lié cela à la façon dont Toyota construit une culture de respect des personnes et
d'amélioration continue comment Toyota prend les gens ordinaires et les rend exceptionnels. Étudiez
largement l'environnement, fixez un grand défi et exploitez le pouvoir de l'organisation grâce à des
objectifs alignés, et il semble qu'ils peuvent tout accomplir. Dans le cas de Toyota, l'éducation est
ce qui se passe jour après jour, heure par heure, sous l'œil vigilant de leaders serviteurs qui sont
développés par leurs leaders serviteurs. C'est au gemba, et ce n'est pas toujours facile. Elle est juste et
respectueuse et éduque toute la personne.
LE POUVOIR DES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET DES GROUPES DE TRAVAIL
Parlez à quelqu'un chez Toyota du système de production Toyota, et vous pourrez difficilement
éviter de recevoir une conférence sur l'importance du travail d'équipe. Tous les systèmes sont
là pour soutenir l'équipe qui effectue un travail à valeur ajoutée. Mais les équipes ne font pas
de travail à valeur ajoutée. Les particuliers le font. Les équipes coordonnent le travail, se
motivent et apprennent les unes des autres. Les équipes peuvent inspirer et même
influencer grâce à la pression des pairs. Néanmoins, dans la plupart des cas, il est plus efficace
pour les individus d'effectuer le travail de détail réel nécessaire pour produire un produit ou faire avancer un projet.
D'excellents interprètes individuels sont nécessaires pour que les équipes excellent. C'est
pourquoi Toyota déploie des efforts considérables pour trouver et sélectionner des
employés potentiels. Il faut un grand potentiel pour s'épanouir dans la culture Toyota. Mais Toyota
ne laisse pas ses nouveaux employés seuls pour performer; ils les développent intensivement.
L'hypothèse de Toyota est que si vous faites du travail d'équipe le fondement de

l'entreprise et développez des leaders solides, les artistes individuels donneront leur cœur et leur
âme pour contribuer à l'équipe et assurer le succès de l'entreprise. Comme vous le lirez, le
Toyota Way ne consiste pas à prodiguer des cadeaux aux gens, qu'ils les aient gagnés ou non ; il
s'agit à la fois de défier et de respecter les membres de l'équipe.
L'organigramme à l'envers
Dans une usine automobile conventionnelle, les cols blancs ou le personnel de maintenance qualifié
sont responsables de la résolution des problèmes, de l'assurance qualité, de la maintenance des
équipements et de la productivité. En revanche, les groupes de travail d'atelier sont au centre de la
résolution quotidienne des problèmes dans le système de production Toyota (voir la figure 10.1).
Figure 10.1 Organisation typique de Toyota d'une opération d'assemblage, où les TM sont les
membres de l'équipe et les TL sont les chefs d'équipe. Source : Bill Costantino, ancien chef de
groupe, Toyota, Georgetown.
Comme indiqué, les membres de l'équipe sont au sommet de la hiérarchie, le reste de la hiérarchie
étant là pour les soutenir. La prochaine ligne de défense est le chef d'équipe, un membre horaire
de l'équipe qui maîtrisait les tâches sur la ligne, était énergique pour apprendre la résolution
de problèmes et a suivi un processus de formation et de développement intensif. Le
chef d'équipe Toyota dans la plupart des pays est toujours un employé horaire mais reçoit une petite
augmentation de salaire horaire. Les chefs d'équipe ne sont pas responsables des
évaluations de performance ou des mesures disciplinaires, mais sont là pour soutenir et
développer les membres de l'équipe. Le superviseur de première ligne est le chef de groupe, le
premier niveau de gestion, qui est chargé de diriger et de coordonner un certain
nombre d'équipes dans le groupe de travail de production.
La plus grande quantité d'activités kaizen se produit au niveau du groupe de travail de

production, bien que ces améliorations individuelles puissent ne pas générer d'impacts importants.
Les ingénieurs et les managers mènent souvent des projets individuels, tels que
l'introduction de nouvelles technologies ou la modification de l'architecture du flux de matériaux,
qui ont des impacts énormes. Une fois ces changements importants effectués, le système est
généralement en pleine mutation avec de nombreux problèmes persistants, et le travail sur tous
les petits détails de la production est de la responsabilité des groupes de travail. Ils font la différence
entre le bon et le grand.
Les rôles et responsabilités des membres de l'équipe, des chefs d'équipe et des chefs de groupe
sont résumés à la figure 10.2. (Notez que les figures 10.1 et 10.2 sont une gracieuseté de Bill
Costantino ; Bill a été l'un des premiers chefs de groupe à l'usine Toyota de Georgetown,
Kentucky.) Il convient de noter la progression des responsabilités des membres de l'équipe aux
chefs de groupe. Les membres de l'équipe effectuent des travaux manuels conformément aux normes
et sont responsables de la découverte des problèmes et de l'aide à la résolution de problèmes. Les
chefs d'équipe assument un certain nombre de responsabilités traditionnellement assumées
par les gestionnaires «cols blancs», bien qu'ils ne soient pas formellement des gestionnaires et n'aient pas d'autorité f
autorité. Leur rôle premier est d'assurer le bon fonctionnement de la ligne pour produire
des pièces de qualité (réponse immédiate à l'andon) et de résoudre les problèmes en cas
d'écarts par rapport aux standards. Les chefs de groupe font beaucoup de choses qui,
autrement, seraient gérées par des fonctions de support spécialisées dans les
ressources humaines, l'ingénierie et la qualité. Ils sont responsables des fonctions
RH telles que l'évaluation des performances, l'assiduité, la formation, la sécurité et la discipline,
mais aussi bien plus encore. Ils font partie intégrante des améliorations majeures du processus,
voire de l'introduction de nouveaux produits et processus. Ils enseignent régulièrement des
sujets courts. Si nécessaire, ils sont capables de se mettre en ligne et d'effectuer les travaux. Il
n'y a pas de leader non interventionniste chez Toyota.
Figure 10.2 Rôles et responsabilités du groupe de travail Toyota. Source : Bill Costantino,
ancien chef de groupe, Toyota, Georgetown.
Quatre contre un : les groupes de travail et le mystérieux rôle de chef d'équipe
Cela semble être une hiérarchie élevée pour une entreprise qui se targue d'être allégée. Après tout, de
nombreuses entreprises occidentales ont « allégé » leur organigramme en éliminant les niveaux
de gestion, ce qui signifie inévitablement que chaque superviseur de première ligne a une très
grande étendue de contrôle, peutêtre 30 à 50 subordonnés directs. Cette large étendue de contrôle
est censée « habiliter » les travailleurs à faire ce qu'il faut en fonction de leur propre jugement. Les
gestionnaires n'ont qu'à traiter les exceptions et les problèmes de discipline individuels.
Comme nous l'avons vu dans le dernier chapitre, la vision de Toyota du rôle du leader est assez
différente. Il ne s'agit pas de discipliner et de réagir aux problèmes, mais plutôt de planifier, de
donner l'exemple et de coacher. Et l'amélioration continue est essentielle. Seuls, les membres de
l'équipe ne peuvent pas participer à l'amélioration continue. Ils ont besoin d'être coachés, et une
personne ne peut coacher efficacement des dizaines de personnes.
La norme idéale de Toyota est un ratio de quatre pour un, c'estàdire quatre membres d'équipe pour
chaque chef d'équipe et quatre chefs d'équipe pour un chef de groupe, bien qu'en réalité il y ait des
variations dans la taille du groupe.
Le chef d'équipe Toyota joue un ensemble de rôles plus large que les membres de l'équipe (voir
la figure 10.2). La première priorité dans la préparation du changement est d'assurer des ressources
suffisantes pour doter en personnel la chaîne de production, et les chefs d'équipe deviennent des
membres potentiels de l'équipe si quelqu'un est absent. Une fois le quart de travail commencé,
la priorité du chef d'équipe est de répondre à l'andon. Comme indiqué dans le Principe 6, le chef
d'équipe n'a que quelques secondes pour répondre, sinon le segment de ligne peut s'arrêter. Le chef
d'équipe utilisera plus tard un enregistrement d'andon pulls pour la résolution de problèmes.
J'appelle le rôle de chef d'équipe "mystérieux", car lorsque j'enseigne le Toyota Way, la plupart
des gens sentent que ce rôle est important, mais craignent que cela signifie l'ajout d'une main
d'œuvre indirecte coûteuse. Une question courante est la suivante : "Les chefs d'équipe
Toyota travaillentils à plein temps sur la ligne ?" parce qu'ils se demandent s'ils doivent payer des
frais généraux supplémentaires pour avoir des chefs d'équipe. La réponse est non et oui.
Le non est parce que les chefs d'équipe ne pourraient pas s'acquitter de toutes leurs
responsabilités s'ils travaillaient sur la ligne. Par exemple, ils ne pouvaient pas arrêter leur
travail et courir pour répondre à l'andon lors d'un processus différent car cela entraînerait l'arrêt
de la ligne. Ils ne pouvaient pas non plus effectuer toutes les autres tâches hors ligne, et ils ne
pouvaient certainement pas travailler sur la résolution de problèmes.
En même temps, la réponse est oui. La norme Toyota est d'avoir juste assez de membres
d'équipe pour doter tous les postes sur la ligne, avec la moitié des chefs d'équipe travaillant
un travail de production et l'autre moitié hors ligne, et ils tournent (bien que souvent les chefs
d'équipe passent plus de temps à travailler sur la ligne que est désiré). Ainsi, Toyota obtient
deux chefs d'équipe pour le prix d'un, par exemple, généralement deux travaillent en
production et deux sont hors ligne.
Cela semble encore irréaliste à de nombreux responsables de l'amélioration continue

dans des entreprises strictement régies par des ratios cibles de maind'œuvre directe par rapport
à la maind'œuvre indirecte. Dès qu'un travailleur est retiré de l'effectif de la maind'œuvre
directe et nommé chef d'équipe, cette personne s'ajoute à l'effectif indirect, puis est ciblée
pour être éliminée. Toyota a aussi un budget strict, mais c'est un budget d'effectif sans
distinction faite entre le nombre d'équipiers et de chef d'équipe. Le ratio n'est pas le problème,
mais plutôt le rôle de chef d'équipe est simplement considéré comme un effectif standard
et fait partie du budget. Il ne viendrait pas à l'esprit d'un directeur d'usine Toyota de remettre en
question ce rôle et d'envisager de le supprimer. Certains pensent que c'est le rôle le plus
critique dans l'usine pour l'amélioration continue des processus de production individuels
et de la qualité. Plus loin dans le chapitre, nous verrons comment Herman Miller, une entreprise
américaine de mobilier de bureau, a abordé ce problème.
Chefs de groupe le rôle le plus difficile
Le chef de groupe a un ensemble de responsabilités encore plus large. C'est le premier

niveau de gestion, l'équivalent du superviseur de première ligne, mais c'est bien plus que cela.
Dans l'usine britannique, les gens aiment désigner les chefs de groupe comme les directeurs
généraux de leur propre entreprise.
Le chef de groupe a de nombreuses responsabilités, comme le résume la figure 10.2, de la

planification de la journée pour les équipes à la coordination des lancements de véhicules
nouvellement conçus, en passant par l'élaboration et la réalisation d'un plan annuel
d'amélioration par le biais du processus hoshin kanri (principe 13). Dans de nombreuses
entreprises, les ingénieurs considèrent l'usine comme leur domaine. Ils font des plans et exécutent
comme ils le souhaitent. Les superviseurs de première ligne doivent être informés et
impliqués dans une certaine mesure, par exemple en communiquant ce qui arrive aux travailleurs,
mais ensuite ils s'écartent et laissent les ingénieurs faire leur travail. Ce n'est pas le cas chez
Toyota. L'usine est le domaine des chefs de groupe, et quiconque veut travailler sur la chaîne de
production doit traiter les chefs de groupe comme des clients. Après tout, les chefs de groupe
doivent faire fonctionner le nouveau système et l'améliorer.
Chaque groupe de travail a sa propre zone de réunion dans l'atelier à côté des processus de
travail du groupe où se trouve le bureau du chef de groupe. C'est un "bureau ouvert" et
comprend des casiers, des fours à microondes et de grandes tables. Les tableaux des chefs
d'équipe et certains des tableaux des chefs de groupe sont ici. C'est le lieu des briefings
quotidiens avant le début du quart de travail, ainsi que le lieu des pauses, du déjeuner et de
nombreuses interactions informelles.
Les élèves japonais de l'école élémentaire sont socialisés pour travailler non seulement en groupe,
mais en groupe
Toyota avait l'avantage de s'organiser autour de petites équipes de travail au Japon, car c'est ainsi que les
enfants japonais sont enseignés jusqu'à l'école primaire.
Une de mes anciennes élèves, Jennifer Orf, partageait son temps entre aller à l'école pendant les
sessions régulières aux ÉtatsUnis et ensuite aller à l'école au Japon pendant les étés, lorsque les écoles
japonaises sont encore en session. Elle a écrit sur ses expériences. Elle décrit comment les élèves du
primaire japonais s'identifient à leur classe et aussi à leur petit groupe (appelé « han ») de quatre
à six élèves :
Au Japon, les étudiants apprennent à travailler ensemble en tant que groupe, par opposition au travail en
groupe. . . . Cela signifie que non seulement les enfants apprennent qu'ils peuvent
accomplir plus en groupe qu'ils ne le pourraient individuellement, mais aussi qu'ils ressentent un sentiment
d'identité collective avec le groupe et reconnaissent les responsabilités particulières qui découlent de
l'appartenance à un groupe, telles que comme la capacité d'écouter les autres membres du groupe et de
déléguer des responsabilités.
Les élèves de han assument la responsabilité de l'apprentissage à travers divers projets assignés aux
groupes, tels que des projets scientifiques. Des outils comme le travail standardisé et le management
visuel sont courants dans le quotidien de ces étudiants. Considérez la description de Jennifer de l'heure du
déjeuner lorsque la salle de classe est transformée par les élèves en salle à manger :
D'après mon expérience, les groupes attendaient avec impatience d'être en service pour le déjeuner, et
les visages de l'autre côté du «comptoir de la cafétéria» étaient le plus souvent rayonnants sous les
toques du chef. . . . La gestion par les élèves de cette corvée, que même les élèves de
première année effectuent quotidiennement, est rendue possible en raison de la nature standardisée du
processus. Les tableaux répertorient les responsabilités pour les différentes tâches du déjeuner, afin que
les élèves puissent cocher les étapes au fur et à mesure qu'ils s'acquittent de leurs tâches.
DÉVELOPPER DES ÉQUIPES DANS UN ENTREPÔT TOYOTA : EN SAVOIR PLUS

QU'UNE PROPOSITION D'UNE MINUTE
Toyota a ouvert son premier centre de distribution de pièces nordaméricain en Californie et a

embauché de nombreuses personnes sans expérience, en affectant certaines à des rôles de chef
d'équipe et de chef de groupe. Cela ne s'est pas passé aussi bien qu'espéré et, après de
nombreuses années, l'entreprise travaillait toujours à développer ces leaders et à développer
le travail d'équipe. Ainsi, lorsque Toyota a ouvert un deuxième centre de pièces nordaméricain
à Hebron, dans le Kentucky, il a décidé de constituer des équipes dès le départ. Ken Elliott,
qui a lancé la nouvelle opération, m'expliquait en 2002 :
Nous ne construisons pas un entrepôt; nous construisons une culture. C'est pourquoi nous avons
eu autant de succès que nous. Nous avons eu une chance d'obtenir la bonne culture.
Ce qu'il voulait dire, c'est que des années plus tard, il ne voulait pas être en mesure d'essayer
de réparer la culture comme il l'a vécu en Californie. Fairele correctement la premiere fois.
Lorsque j'ai visité Hébron, j'ai entendu une référence fréquente au « leadership situationnel »,
dont les gens avaient entendu parler par Ken Blanchard, célèbre auteur de The One Minute
Manager. Blanchard décrit quatre étapes de développement d'équipe (entre parenthèses
sont les descripteurs d'un autre modèle populaire) et le rôle du leader pour chaque étape :
Étape 1 : Orientation (formation). Le groupe a besoin d'une solide direction des tâches de la part
du leader et doit comprendre la mission de base, les règles d'engagement et les outils que les
membres utiliseront.
Étape 2 : Insatisfaction (tempête). Le groupe se met au travail, ce qui est beaucoup moins
amusant que de parler de grandes visions de réussite, et les membres
découvrent qu'il est plus difficile qu'ils ne le pensaient de travailler en équipe. À ce stade, ils
continuent d'avoir besoin d'une solide direction des tâches de la part du leader, mais ont
également besoin d'un soutien social pour traverser la dynamique sociale qu'ils ne comprennent pas.
Étape 3 : Intégration (normation). Le groupe commence à développer une image plus

claire des rôles des différents membres de l'équipe et commence à exercer un contrôle sur
les processus de l'équipe. Le leader n'a pas à fournir beaucoup de directives sur les
tâches, mais l'équipe a toujours besoin d'un soutien social.
Étape 4 : Production (exécution), Le groupe met tout en place et fonctionne comme une
équipe très performante avec peu de direction de tâche ou de soutien social de la part du
leader.
Blanchard décrivait un comité ou un groupe de travail et le développement prend quelques

semaines. La combinaison des concepts de leadership situationnel avec les processus de
travail très évolués de TPS a conduit à quelque chose de nouveau qui nécessite bien plus d'une
minute. Toyota a décidé de commencer sans rôle de chef d'équipe. Les chefs de groupe ont
été formés au TPS et ont fourni des directives de tâche directement aux membres de l'équipe
de l'étape 1. Au fur et à mesure que le groupe a mûri au cours des étapes 2 et 3, des
membres ayant un potentiel de leadership ont été identifiés et, en même temps, TPS a mûri.
Après plusieurs années (et non des semaines), les chefs de groupe ont finalement estimé
que les associés avaient mûri au point que les chefs pouvaient assigner des membres à des
rôles de chef d'équipe et amener le groupe à devenir plus autonome. Mais même cela
s'est produit de manière situationnelle, et différents groupes ont mûri à un rythme différent
et ont commencé le rôle de chef d'équipe à différents moments sur plusieurs années. Le niveau
d'investissement que Toyota faisait à Hébron dans le développement des personnes et des
équipes était bien audelà de tout ce que j'avais vu auparavant. Comme nous le verrons chez
General Motors, trop souvent, le chef d'équipe est simplement jeté dans le travail, comme si la
création d'un titre de poste sur un organigramme créait le chef.
RÉÉNERGISER LA GESTION DES ÉTAGES

SYSTÈME DE DÉVELOPPEMENT CHEZ TMUK
L'usine Toyota de Burnaston, au RoyaumeUni (TMUK), la première usine Toyota en Europe lancée en
1992, était une organisation mature qui avait du mal à diriger un groupe de travail, malgré d'énormes
investissements au début. Au moment où j'écris ces lignes, l'usine construit la Corolla 2020, moteur
hybride et essence. TMUK a été lancé avec de nombreux cadres, managers et ingénieurs japonais
qui y ont déménagé pour former de nouvelles recrues aux compétences de base en production automobile
et au TPS. Après plusieurs années, les membres japonais ont été déplacés ailleurs, et en raison de
la grande visibilité de l'usine Toyota, les membres britanniques sont devenus des produits chauds pour le
braconnage par d'autres entreprises. Cela a commencé une période plus difficile pour TMUK, car elle a
perdu et a dû remplacer de nombreux chefs de groupe et managers. Des années plus tard,
lorsque la Grande Récession a fait des ravages et que les ventes ont chuté, l'une des deux lignes a
été fermée et des accords de séparation ont été proposés et acceptés par de nombreux membres.
Les performances dans l'ensemble de l'usine sont devenues incohérentes et non conformes
aux normes de Toyota. Certains des symptômes de cette faiblesse comprenaient une baisse de la résolution
des problèmes révélés par l'andon, une concentration moins rigoureuse sur le travail standardisé et la
formation à l'instruction professionnelle, des 5S moins que stellaires, des absences plus inattendues
que d'habitude et des problèmes de qualité découverts lors de l'inspection. La cause fondamentale indiquait
une faiblesse dans le rôle de chef de groupe, et particulièrement le temps consacré à l'encadrement
des chefs d'équipe.
TMUK disposait du système standard de développement de la gestion des sols (FMDS) de Toyota, qui
comprenait des réunions debout quotidiennes, un système de gestion visuelle, des rôles et des
responsabilités clairement définis et une formation pour les chefs d'équipe et les chefs de groupe. TMUK
a étudié le problème et a conclu qu'il devait développer davantage le FMDS et l'amener à un nouveau
niveau. Il a lancé le FMDS repensé dans le département de peinture en tant que pilote sur plusieurs
années et a diffusé les pratiques dans toute l'usine.
Il existe bien sûr des tableaux d'indicateurs clés de performance pour les chefs de groupe, les
tableaux étant organisés autour des catégories sécurité et environnement, qualité, production, coût et
développement des ressources humaines. Cellesci sont passées en revue chaque jour lors de réunions
animées par des chefs de groupe en mettant l'accent sur les éléments rouges, ceux en dessous de l'objectif.
Mais il y a bien plus que cela. Le groupe TMUK a défini en détail les rôles de chaque niveau de
leadership, les compétences requises et la formation et a introduit de nouveaux tableaux de
gestion visuels pour stimuler le kaizen.
Définition du rôle principal
Les rôles ont été définis et les attentes documentées sur une série de documents de format A3 pour
les membres de l'équipe, les chefs d'équipe, les chefs de groupe et les chefs de section. Pour les
membres de l'équipe, 21 rôles sont définis, y compris comprendre le TPS, effectuer le
démarrageTPMarrêt de l'équipement, identifier les anomalies, servir de propriétaire principal
du processus, perfectionner l'exécution du travail standardisé, connaître les compétences fondamentales
et utiliser andon. À titre d'exemple, l'A3 pour le rôle de membre d'équipe pour l'utilisation d'andon
est illustré à la Figure 10.3 : pour suivre exactement le travail standardisé, alerter le groupe de toute
anomalie et s'engager activement dans le kaizen par l'appropriation du processus. L'usine utilise
la rotation des tâches entre deux processus, et chaque membre de l'équipe est désigné pour être le
propriétaire principal du processus responsable d'un processus sur ce quart de travail et pour
communiquer entre les quarts de travail.
Figure 10.3 Attentes des membres de l'équipe concernant l'utilisation d'andon. Source : Toyota
Motor Manufacturing RoyaumeUni.
Pour les chefs d'équipe, 40 rôles principaux ont été définis, y compris des
responsabilités telles que la réponse andon, l'analyse andon, la formation à la sécurité, la
confirmation de la posture, la gestion de la qualité, la réunion d'équipe avant le quart de
travail, les connaissances internes du TPS, la gestion des points de changement, le leadership 4S,
le kaizen, la résolution rapide de problèmes. rapport et confirmation de travail normalisée. À titre
d'exemple, l'A3 pour le rôle de chef d'équipe de base pour confirmer une posture saine pour les
membres est illustré à la figure 10.4. Dans l'ensemble, les chefs d'équipe préparent les membres de
l'équipe à réussir, organisent la réunion avant le quart de travail, répondent à andon et dirigent le kaizen.
Les chefs de groupe ont 44 rôles principaux définis. Selon un responsable de TMUK, les chefs de
groupe ont le "travail le plus difficile de l'entreprise". Leurs responsabilités comprennent la gestion
du tableau des KPI, la gestion du tableau de contrôle de la production (graphique heure par heure des
unités produites par rapport au réel avec motifs), savoir tenir des réunions, gérer les équipements
de protection individuelle, confirmer la posture des employés, confirmer le travail standardisé, s'assurer
que Toyota Les pratiques commerciales sont suivies, la gestion des rebuts et des matériaux rejetés,
l'atteinte des objectifs hoshin, l'encadrement et la rétroaction sur les performances. Les chefs de
groupe sont comme les directeurs généraux de leur entreprise pour la planification, la gestion
quotidienne, la gestion du personnel et le kaizen vers les objectifs annuels de hoshin.
Figure 10.4 Attentes du chef d'équipe concernant la confirmation de la posture. Source : Toyota
Les responsables de section (parfois appelés assistants) ont environ 100 à 120 personnes qui
relèvent d'eux, avec environ quatre chefs de groupe comme subordonnés directs. Ils passent deux
heures intensives dans l'atelier au début du quart de travail, s'assurant que tout se passe bien, puis
ont plus de flexibilité pour le reste du quart de travail. Le dicton chez TMUK est "Perdez les deux
premières heures, perdez le quart de travail". Ils n'ont que 11 rôles principaux définis, et ceuxci
sont très généraux et axés sur la vie et la modélisation de la Toyota Way, y compris la recherche de
faits et l'analyse des problèmes, l'engagement dans une réflexion créative et innovante, la création
de plans d'action et la recherche d'un consensus, l'action et la persévérance, le suivi progression et
coaching.
Rôle critique minimal mondial pour les chefs de groupe
Toyota Motor Manufacturing au Japon a défini plus en détail les rôles critiques minimaux qui
sont comme un travail standardisé pour le chef de groupe. Ils sont cochés et devraient être
complétés chaque jour (voir Figure 10.5). Bien sûr, pour ce poste de direction, la journée ne
se déroulera jamais exactement comme prévu, mais comme point de départ, ce sont des choses qui
devraient arriver, ainsi que des estimations de temps. Certaines sont des réunions régulières
qui ont un temps imparti. Il existe quatre grandes catégories d'activités : le gemba (où se fait la
majeure partie du coaching), le bureau, les réunions et les pauses. Le temps de Gemba est censé
constituer environ la moitié du temps du chef de groupe, mais en réalité, les chefs de groupe
passent beaucoup plus de temps sur le terrain et en réunion (généralement sur le terrain).
J'ai mis en évidence quelques exemples d'activités quotidiennes standard dans la figure 10.5, telles
que l'encadrement de l'audit qualité Delta S effectué par les chefs d'équipe sur les éléments de
sécurité les plus critiques ; assister à l'audit de qualité d'expédition (SQA), qui est un démontage de
un petit nombre de voitures chaque jour ; assister aux réunions des chefs d'équipe
pour encadrer; appeler la porte de la qualité, qui se produit après que le chef de
groupe a traité et fait part de ses commentaires sur tout écart de qualité survenu dans
sa zone ; coacher les chefs d'équipe sur le kaizen des processus ; et assister à la
réunion du directeur avec les autres chefs de groupe. Ces choses doivent arriver. Le
chef de groupe garde une trace de ces éléments, les coche, puis le chef de section
vérifie la feuille chaque jour.
Figure 10.5 Rôle critique minimum pour le chef de groupe et le tableau de Yamazumi. Source : Toyota
Rôles de transition et apprentissage structuré
Les rôles ont été formalisés pour les transitions entre les postes de direction : membres avancés de l'équipe,
chefs d'équipe avancés et chefs de groupe avancés. Ceuxci comprenaient de nouveaux titres,
niveaux de rémunération et définitions de rôles. De nouveaux programmes de formation ont été élaborés
pour ces transitions.
La formation avancée des membres de l'équipe est de 17 semaines d'apprentissage structuré et se

concentre principalement sur le travail standardisé, y compris la rédaction des processus, l'audit et
la réponse aux écarts. Le chef d'équipe avancé bénéficie également de 17 semaines d'apprentissage
structuré, fortement axé sur la direction de projets d'amélioration et l'encadrement des chefs d'équipe.
Dans les deux cas, il s'agit principalement d'affectations de leadership basées sur le travail
agir dans le rôle de leader ou améliorer quelque chose. Ils sont programmés jour après jour et suivis jour
après jour, et il y a des examens intensifs à différentes étapes. Certaines sont des sessions de formation
formelles hors du temps de travail, et de nombreuses tâches doivent être effectuées par le membre de
l'équipe et les chefs d'équipe hors du temps de travail, comme travailler sur des projets Kaizen
coachés. Les membres de l'équipe doivent s'engager sérieusement à consacrer ce temps non rémunéré.
Tableaux visuels et réunions quotidiennes
Les nouvelles innovations les plus puissantes de TMUK étaient sans doute les nouveaux comités de
chefs d'équipe et de chefs de groupe et les réunions quotidiennes axées sur la résolution de problèmes
1x1. Un prototype de "tableau de contrôle du chef d'équipe" avec des données fictives est illustré à la figure
10.6. C'est le tableau utilisé pour les réunions quotidiennes de 5 minutes avant le quart de travail. Il y a des
choses traditionnelles sur le tableau, comme une place dans le coin supérieur gauche pour la
qualité, la sécurité et d'autres points à souligner à l'équipe lors de la réunion préshift. La gestion
des points de changement est très importante, car elle met en évidence tout ce qui a changé dans un
processus et qui peut avoir un impact sur le changement et les actions à entreprendre.
Les changements peuvent inclure un membre temporaire de l'équipe remplissant un processus, un
nouveau membre en formation, une modification technique d'une pièce ou un nouvel outil en cours
d'essai. Il y a une zone pour les A3 des plus grands projets de résolution de problèmes des chefs
d'équipe par quart de travail.
Figure 10.6 Exemple d'un tableau de commande de chef d'équipe TMUK. Source : Toyota Motor
Manufacturing UK.
Le reste du tableau est ce qui est nouveau un accent sur la résolution de problèmes 1x1.
N'oubliez pas que l'andon est tiré parce qu'une anomalie est détectée, et le chef d'équipe et le
membre de l'équipe sont responsables de la gestion des anomalies. Il existe des graphiques pour
capturer le nombre de tirages andon, y compris une tendance globale et le nombre de tirages
andon le jour précédent par processus. Ces données sont générées automatiquement
par l'ordinateur en temps réel au fur et à mesure que les cordons sont tirés. Les chefs d'équipe
doivent écrire la cause à la main pour chaque traction, puis faire un diagramme de Pareto
des causes. Le problème le plus important est ensuite sélectionné pour être résolu en
l'écrivant sur une étiquette, qui est placée au jour 1. Chaque jour jusqu'à ce que le
problème soit résolu, l'étiquette se déplace de jour en jour jusqu'au jour 5, elle atteint le point
rouge (gris en cette figure), et la carte est physiquement transmise au « tableau de puissance »
du chef de groupe.
La nouvelle carte de puissance du chef de groupe était une contremesure à un problème noté
lors des anciennes réunions (voir Figure 10.7). Les chefs de groupe se sentaient laissés à
euxmêmes. Ils avaient des problèmes à résoudre qui nécessitaient l'assistance de spécialistes
en ingénierie, en maintenance ou en personnel, et ils devaient rechercher ces personnes pour
obtenir de l'aide. Dans les réunions d'alimentation, ces personnes sont déjà en réunion,
tous les jours : l'ingénierie, la maintenance, les spécialistes de la production, le chef de
section, la qualité et toute autre personne nécessaire. Le chef de groupe a un microphone et
seul celui qui a le micro parle. Chacun est là en tant que « serviteur » du chef de groupe.
Figure 10.7 Exemple d'une carte d'alimentation de chef de groupe TMUK. Source : Toyota
Motor Manufacturing UK.
Chaque carte émise par le chef d'équipe ou les nouvelles cartes générées par le chef de
groupe pour la résolution de problèmes 1x1 sont attribuées au groupe approprié.
Les projets chroniques complexes sont gérés via des diagrammes de Gantt sur le tableau.
Le pouvoir que les visuels et la réunion donnent au chef de groupe ne peut être surestimé,
et la vitesse de réponse est rapide comme l'éclair.
FORME VERSUS FONCTION DES ÉQUIPES AU GÉNÉRAL

MOTEURS
General Motors a eu une opportunité unique grâce à sa jointventure avec Toyota à l'usine
NUMMI d'apprendre de première main le système de production Toyota.
L'entreprise ne s'est pas engagée à apprendre pendant de nombreuses années, mais après
environ une douzaine d'années, elle faisait de bons progrès. Il a fallu tout ce temps
pour passer de la copie des fonctionnalités de TPS à une culture efficace, puis en 2009, la
faillite a frappé et GM était de retour au début.
Au début de la coentreprise, General Motors a envoyé 16 "commandos" à NUMMI pour

travailler en tant que managers pendant quelques années, puis revenir et enseigner ce
qu'ils ont appris. Les commandos étaient immergés dans la culture TPS et avaient beaucoup
à enseigner, mais ils étaient dispersés dans différents endroits et avaient peu de pouvoir
pour changer l'organisation. Larry Spiegel, l'un des commandos, a déploré plus tard :
Le manque de réceptivité au changement [dans une usine GM de Long Beach] était si

profond. Il y avait trop de gens convaincus qu'ils n'avaient pas besoin de changer. C'est
pas logique. Ils n'ont tout simplement pas [pensé qu'il était nécessaire de changer].
Après environ une décennie, GM a officialisé sa version de TPS dans son programme de
«fabrication synchrone», et là où GM n'avait pas de leaders expérimentés en lean, la tentative est
devenue davantage une activité de copie carbone. Certains dirigeants de GM auraient pris des
photos tout au long de NUMMI, puis auraient travaillé pour que les usines GM se ressemblent
exactement. Parmi les choses que GM a copiées, il y avait la structure du groupe de travail, y
compris le rôle de chef d'équipe. L'entreprise a créé la description de poste, travaillé avec le
syndicat pour obtenir un accord sur le rôle et l'a déployée largement et rapidement. Le résultat a été
que GM a obtenu la bonne forme, mais pas la fonction.
À un moment donné, un cadre a voulu savoir comment les groupes fonctionnaient.

Les ingénieurs industriels ont mené une étude de temps pour mesurer comment les chefs
d'équipe GM utilisaient leur temps dans toute l'entreprise par rapport au temps des chefs
d'équipe NUMMI. La différence fondamentale entre les chefs d'équipe GM et NUMMI était que
les chefs d'équipe GM ne comprenaient pas vraiment ou ne remplissaient pas vraiment leur rôle.
En fait, seulement 52 % du temps, les chefs d'équipe de GM faisaient tout ce que vous pouviez
considérer comme du travail, tandis que les chefs d'équipe de NUMMI soutenaient activement les
travailleurs de la chaîne de montage et passaient 90 % de leur temps à travailler dans l'atelier. À titre
d'exemples, les chefs d'équipe NUMMI ont dépensé :
21 % de leur temps à remplacer les travailleurs absents ou en vacances.

Les chefs d'équipe de GM l'ont fait 1,5 % du temps.
10 pour cent de leur temps assurant un flux fluide des pièces vers la ligne. Les chefs d'équipe de
GM étaient à 3 %.
7 % de leur temps à communiquer activement des informations liées au travail. C'était

pratiquement absent chez GM.
5 % de leur temps à observer le travail de l'équipe afin d'anticiper les problèmes. Cela ne
s'est pas produit du tout chez GM.
Fondamentalement, les chefs d'équipe de GM se concentraient sur le secours d'urgence des

travailleurs (par exemple, pour que les travailleurs puissent utiliser les toilettes) et l'inspection et
la réparation de la qualité. Lorsqu'il n'y avait pas de problèmes immédiats et pas d'incendies à
éteindre, ils ne savaient pas quoi faire, allant parfois dans une arrièresalle pour faire une pause.
Ce qui manquait à GM était évident : il n'avait pas le système de production Toyota ni la culture de soutien.
Il a simplement copié et ajouté la structure du groupe de travail sur les usines de production de
masse traditionnelles. La leçon était claire : n'introduisez pas d'équipes de travail à moins que vous
ne vous engagiez également à développer le système et la culture nécessaires pour les soutenir,
comme nous l'avons vu à l'entrepôt de Toyota dans le Kentucky.
PRENDRE CHEF D'ÉQUIPE ET CHEF DE GROUPE

DÉVELOPPEMENT AU SÉRIEUX CHEZ HERMAN MILLER
Contrairement à ce que faisait General Motors à ses débuts, le concepteur et fabricant de mobilier
de bureau Herman Miller a fait un sérieux investissement à long terme dans les rôles de chef
d'équipe et de chef de groupe. Herman Miller a commencé à travailler avec le Toyota Production
System Support Center et M. Ohba en 1996. L'entreprise a commencé avec une ligne de modèles
dans une usine de classeurs et a traversé la douleur et les difficultés de tout étudiant d'un
Toyota sensei. Que veutil? Pourquoi ne nous donnetil aucune réponse ? Mais l'entreprise
a lutté, appris et obtenu des résultats remarquables. Par exemple, il a augmenté la production, même
s'il a éliminé un quart de travail et réduit le nombre de travailleurs directs de la production
de 126 à 30 personnes avec peu d'investissement en capital.
Le sensei avait un accord avec le PDG selon lequel personne ne perdrait son emploi à cause du
TPS ; et alors que les postes des gens ont été éliminés, les gens ont été
muté à d'autres rôles, parfois temporairement dans une équipe kaizen. Plus tard, les augmentations
de productivité dans l'ensemble de l'entreprise ont permis à Herman Miller de maintenir la production
aux ÉtatsUnis, ce qui a sauvé de nombreux emplois, tandis que ses concurrents se déplaçaient vers le
Mexique pour rechercher des coûts de maind'œuvre plus bas (plus à ce sujet dans le dernier
chapitre).
Hors de la gamme de modèles, le système de performance Herman Miller (HMPS) s'est répandu dans
toutes les fabrications avec des résultats étonnants. Cela ne veut pas dire que le voyage était linéaire et
facile. Elle a été remplie de hauts et de bas, et l'entreprise a appris que la clé de la durabilité était le
système de gestion et le développement des personnes.
En 2004, pour répondre au besoin de personnes qualifiées, le groupe HMPS a piloté le
développement de versions des rôles de chef d'équipe et de chef de groupe avec plusieurs mois de
coaching intensif et individuel. Il qualifiait le chef d'équipe de « facilitateur » et le chef de
groupe de « chef d'équipe de travail », mais les rôles étaient similaires à ceux de Toyota. Les rôles
ont connu un tel succès que toutes les usines ont lancé leur propre version de la formation, bien qu'avec
des résultats incohérents.
L'un des problèmes que l'entreprise a rencontrés au début était de réussir la séquence de développement.
Lorsque les facilitateurs ont été formés avant les chefs d'équipe de travail auxquels ils rendaient
compte, ils étaient sousutilisés et frustrés. Voyant la nécessité d'un développement programmatique
centralisé, l'entreprise a introduit en 2009 un programme d'apprentissage « Bridge » de 12 semaines
pour les facilitateurs (chefs d'équipe) et un programme appelé « Propel » pour les chefs d'équipe de travail
(chefs de groupe) gérés par le groupe HMPS. . Notez que 13 ans se sont écoulés depuis le moment
où Herman Miller a commencé à apprendre de Toyota jusqu'à ce qu'il introduise une formation formelle
pour ce nouveau rôle de facilitateur, de sorte que l'entreprise était déjà assez mature dans son utilisation
des outils et des systèmes. Elle disposait également de « leaders de l'amélioration continue » compétents
dans chaque usine.
Chez Toyota, ces rôles sont ancrés dans la culture, mais il y avait un peu de travail de vente nécessaire
chez Herman Miller puisque les divisions des opérations devaient payer le coût. Au début, la haute
direction a eu du mal à accepter le rôle de facilitateur, pensant que cela ajouterait des frais
généraux inutiles. Les créateurs des programmes pensaient autrement. Comme l'explique Matt Long, vice
président de la continuité
amélioration à l'époque:
Au début de ce parcours, lorsque nous développions le programme Bridge, nous avons été mis au
défi de financer ces postes, car cela ressemble à un peu plus de frais généraux et votre ratio indirect /
direct semble aller dans le mauvais sens. Mais lorsque nous avons suivi le retour sur investissement
de ces élèves de la première classe Bridge, deux membres de la classe Bridge ont payé pour
toute la classe [10 personnes] dans les six mois suivant la sortie du programme Bridge.
Ce n'est pas un mauvais retour sur investissement pour un programme de formation. Le coût
était simplement la masse salariale des 10 personnes qui ont assisté au premier cours. Il s'agissait
d'une affectation à temps plein de trois mois, et les « étudiants » étaient intentionnellement placés
dans une usine différente afin qu'ils ne soient pas retenus par la familiarité avec les personnes et
les processus l'une des meilleures décisions prises chez Herman Miller. Au fur et à mesure qu'il
devenait clair qu'il y avait un grand retour sur investissement et que les hauts dirigeants
commençaient à croire au programme, ils n'ont pas insisté pour suivre les coûts et le rendement. Ils
voulaient juste des animateurs plus formés.
Le groupe HMPS avait suffisamment appris de Toyota pour comprendre la différence entre la
formation en classe des concepts et le développement en cours d'emploi des compétences réelles.
Il voulait des compétences et des personnes qui se comporteraient de manière appropriée à
la situation. Le programme du programme Bridge de 12 semaines pour les animateurs est illustré à
la figure 10.8. Rien n'était enseigné sans but précis, et presque tout était immédiatement
appliqué et évalué.
Figure 10.8 Calendrier du programme Bridge de l'animateur Herman Miller.
La semaine 1 est une orientation générale et une «formation en compétences générales», puis
chacun des étudiants est envoyé dans une zone de travail assignée pour effectuer des travaux de
production pendant une semaine et se familiariser avec la région et les gens et découvrir ce
qu'un membre de l'équipe vit. Les étudiants commencent à en apprendre davantage sur la
«stabilité» de l'opération dans le but d'identifier les luttes qui ont un impact sur le bon
fonctionnement dont un membre de l'équipe a besoin dans des conditions de travail standardisées.
Lorsque les élèves du Bridge apprennent le travail standardisé, ils le pratiquent : ils chronométrent
les éléments de travail, ils élaborent des feuilles de travail standardisées et ils regardent l'équilibre
entre les temps de cycle des emplois dans la région et le takt. Où y atil des travaux légers? Où y atil
des travaux lourds ? Ils développent à ce stade précoce un « œil critique ». Comme l'a décrit Jill
Miller, la responsable du programme :
Ils apprennent et appliquent des outils, comme l'identification des déchets, le temps de cycle par
rapport au takt time, la construction d'un tableau d'équilibre du travail, la hiérarchisation des
problèmes à résoudre, le travail standardisé. Avec ces outils, ils construisent une condition actuelle
et regardent le travail différemment qu'ils n'avaient jamais regardé le travail auparavant.
Les semaines 2 à 12 sont passées dans la zone d'apprentissage, mettant en pratique toutes les
compétences qui leur ont été enseignées en classe, sous le thème général de la résolution de
problèmes par PDCA. Le chef d'équipe de travail dans la zone leur assigne un problème sur lequel
travailler, et les stagiaires doivent définir le problème et ensuite travailler sur la résolution rapide
du problème. Les problèmes sont généralement petits et spécifiques, comme les éléments du
graphique heure par heure qui ont causé une sousproduction. Les étudiants ne sont pas seuls pour
tout cela. En plus du soutien apporté par les membres de l'équipe et du leadership dans le domaine de
l'apprentissage, un responsable de l'amélioration continue leur est assigné, qui fait partie du personnel
de l'usine et passe deux à trois heures par jour avec le
stagiaires.
Après les trois mois de formation, les stagiaires passent encore trois mois en tant que stagiaires
à pratiquer ce qu'ils ont appris et à assumer une plus grande responsabilité de facilitateur.
S'ils réussissent, et une grande majorité le fait, alors ils sont éligibles pour un poste d'animateur
lorsqu'un s'ouvre, peutêtre dans l'usine où ils sont venus pour apprendre ou dans leur usine
d'origine.
Grâce au programme, les processus sont améliorés, les coûts sont remboursés et, plus
important encore, il y a une transformation fondamentale chez les stagiaires. C'est une expérience
qui va changer le reste de leur vie, et leur niveau d'enthousiasme est hors du commun. Jill jaillit :
Je dis tout le temps aux gens que j'ai le meilleur travail de tous les temps pour voir ces gens
apprendre et grandir semaine après semaine. Les étudiants parlent même de l'impact que cela a
sur leurs familles parce que leurs familles peuvent voir à quel point ils ont grandi et changé. C'est
vraiment incroyable. C'est une opportunité qui change la vie de ces personnes.
Un avantage inattendu du programme Bridge est qu'il a créé un pipeline de leadership qui
n'existait pas auparavant. Auparavant, Herman Miller cherchait à l'extérieur de l'organisation des
candidats à la direction d'équipe de travail, mais maintenant, l'entreprise les développe de
l'intérieur. Il existe de nombreux exemples de membres d'équipe qui ont gravi les échelons de
facilitateur, de chef d'équipe de travail, de chef de l'amélioration continue et même de
gestionnaire. Il a également contribué à favoriser la diversité dans le leadership en développant
intentionnellement des candidats diversifiés.
Le programme Propel pour les chefs d'équipe de travail commence par un examen d'une semaine
des compétences enseignées dans la formation des animateurs et par l'identification des
faiblesses. Il est important que les chefs d'équipe de travail possèdent les compétences
fondamentales des personnes qu'ils dirigent. Ils apprennent des concepts et des compétences
supplémentaires tels que la rédaction d'un plan A3 mensuel, le développement d'une cadence
pour la gestion et la cartographie des flux de matériel et d'informations. Ces compétences sont
utilisées pour comprendre l'état actuel d'une zone et la gérer efficacement. La formation à la
résolution de problèmes est apprise sur le tas, encore une fois avec un coaching intensif du leader de l'amélioration co
Dans ce cas, la résolution de problèmes est un projet plus vaste pour les stagiaires et suit le
processus en huit étapes de Toyota appelé Toyota Business Practices (discuté sous le
principe 12). Dans ce cas, les stagiaires définissent un gros problème, notamment en
identifiant l'écart entre l'état idéal et l'état réel et en décomposant le problème en morceaux
gérables travaillant dans le sens de l'état idéal.
En cours de route, ils apprennent à enseigner les séances en classe qui ont été enseignées
aux animateurs, à développer des compétences de présentation et à apprendre plus
profondément en étant forcés de réfléchir aux outils et aux concepts et à la façon de les
expliquer aux autres. Après leur formation HMPS, l'apprentissage passe aux compétences
en ressources humaines et à la manière de les appliquer en situation. Il y a un stage de trois
mois, mais les étudiants de Propel sont tellement sollicités qu'ils sont souvent saisis par les
opérations avant d'avoir terminé le stage.
Nous avons interrogé les diplômés de Bridge and Propel sur les faits saillants du programme,
ce dont ils sont le plus fiers et comment cela les a changés et les a aidés à grandir. Au total, 27
personnes ont répondu avec des essais sincères et élogieux qui allaient bien audelà des
outils Lean spécifiques aux relations qu'ils ont construites, comment ils ont appris à devenir des
leaders et une nouvelle façon de penser à résoudre les problèmes. Voici des exemples
d'animateurs :
Apporter des améliorations dans nos domaines assignés et le faire devenir un succès est le
sentiment le plus gratifiant. Réussir également à concrétiser les idées des gens, en
particulier lorsqu'il s'agit d'un problème qui existe depuis un certain temps. Je suis également
fier d'avoir pu changer le point de vue des gens sur les facilitateurs, qu'ils sont quelqu'un en
qui vous pouvez avoir confiance, de les voir comme un soutien là où ils font les choses dans
votre meilleur intérêt.
Mon entraîneur a été un moment fort pour moi. Il a senti mon ambition mais l'a tempérée en
s'assurant de se concentrer d'abord sur la résolution des petits problèmes. C'était vraiment
très humiliant car je pense que presque tout le monde veut résoudre les problèmes du
monde dès qu'il en a la liberté. . . . Ce qui est bien, c'est qu'un coach est
toujours là à côté de vous pour s'assurer que vous avez le soutien dont vous avez besoin, un
défi pour vous garder engagé, et quelqu'un pour vous rappeler que c'est bien de faire des erreurs.
Je suis très fier de la confiance que j'ai eue grâce au processus. Je savais que personne ... je
ne me mettait au défi de forger des relations et des amitiés que j'ai encore à ce jour. Cela m'a fait sortir
de ma zone de confort, mais je m'aime beaucoup plus pour cela. Le programme m'a appris
à faire preuve de compassion, d'une . . . J'ai appris à diriger avec ce qui était à l'intérieur de moi. Pour
volonté d'aider et d'un côté d'humilité que tout le monde aime chez un leader. J'ai appris à être avant
gardiste et à travailler avec le caractère comme si personne ne regardait.
Avant le développement, "leader" aurait été l'un des derniers mots que j'aurais utilisés pour me
décrire. Maintenant, c'est dans mon intitulé de poste. Je ne me suis pas contenté d'apprendre
les outils de HMPS, mais j'ai aussi été mis hors de ma zone de confort, en pratiquant des
compétences de présentation et de communication et en apprenant à réseauter dans différentes
usines, ce qui m'a aidé à me lancer dans la carrière que je suis. sur
maintenant.
Ensuite, il y avait les chefs d'équipe de travail :
Bridge m'a appris à ne pas être arrogant et orgueilleux mais à être un leader serviteur. Il continue
à m'apprendre à demander de l'aide. Avoir la propriété de tout ce que je fais, que ce soit bon ou
mauvais. Il continue à m'apprendre. . . les gens sont votre ressource la plus précieuse. Ils ne
sont pas à blâmer, ils sont précieux et nous devons leur faciliter la tâche.
Personnellement, honnêtement, je ne me voyais pas pratiquer le lean dans la fabrication. J'ai pensé
à acquérir une meilleure compréhension, peutêtre à développer une plus grande
appréciation des principes du Lean, mais pas vraiment à LE FAIRE ! Il a été difficile de mettre un
crayon sur du papier, d'aller voir, de mesurer et de collaborer avec les membres de l'équipe
résoudre les problèmes et maintenir les améliorations.
La quantité de croissance personnelle que j'ai remarquée en moimême et chez les autres, à la
fois en tant que leader et en tant qu'humain de la terre. Un grand leader chez Herman Miller est un
grand leader à travers le monde. De manière non intentionnelle, nous développons non seulement
des chefs d'entreprise pour répondre à une demande, mais également des leaders communautaires
pour guider le monde vers un avenir meilleur. Dans chaque facette de mon être, chaque coin et recoin de
mon personnage, j'ai appris et développé pour devenir un leader et un soutien solides. . .
. Bridge vous donne non seulement les compétences, les outils et la maîtrise de ces outils pour diriger
une entreprise, mais vous développe également de manière morale et logique.
Herman Miller a de nombreux visiteurs qui viennent s'informer sur ces programmes, et Matt et Jill se
sont rendus compte que peu avaient connu un programme d'apprentissage aussi intense. La
plupart des programmes de développement du leadership durent cinq jours ou moins,
principalement une formation en classe avec quelques exercices expérientiels. Herman Miller y
travaille depuis plus de 23 ans depuis qu'il a commencé à apprendre de Toyota en 1996; Pourtant,
les formations Bridge et Propel sont encore en cours de perfectionnement, et même après tout ce
développement, toutes les lignes n'ont pas d'animateurs. C'est un effort à long terme, bien plus long
que la durée de vie de la plupart des programmes d'entreprise. Et le programme est efficace parce
que les outils de base et les systèmes de gestion sont en place et fonctionnent pour que les
dirigeants apprennent et s'améliorent. Ce niveau d'engagement n'est peutêtre pas réaliste pour
toutes les entreprises, mais Herman Miller fournit un modèle de ce que signifie prendre au
sérieux le développement des compétences en leadership.
MOTIVER DES GROUPES DE TRAVAIL PAR DES RÉCOMPENSES

INTRINSÈQUES OU EXTRINSEQUES OU LES DEUX ?
Comment motivezvous les membres de l'équipe à se soucier suffisamment de leur travail

pour l'améliorer continuellement ? J'entends souvent dire que "les travailleurs ne sont intéressés que par
le fait de passer la journée et d'être payés". On me demande comment les motiver à partir
audelà de l'effort minimum et faire des suggestions d'amélioration. Ce qui semble venir automatiquement à
l'esprit, ce sont les récompenses et les punitions extrinsèques, ce qui signifie que vous donnez quelque
chose aux gens s'ils fonctionnent bien, ou vous enlevez quelque chose s'ils ne le font pas. Par exemple, les
constructeurs automobiles américains avaient l'habitude d'offrir une prime pour les suggestions mises en
œuvre proportionnellement aux économies de coûts. Certains travailleurs ont même obtenu des
voitures. Cela a conduit à un conflit sur l'idée de qui il s'agissait et à des griefs syndicaux sur le
montant approprié de la prime, mais cela a produit de bonnes idées.
Karl Duncker a publié une étude en 1945 qui examinait l'impact des récompenses extrinsèques par
rapport aux récompenses intrinsèques sur la manière dont les sujets exécutaient une tâche axée sur la vitesse.
Le défi consistait à attacher une bougie d'une manière ou d'une autre à un mur le plus rapidement possible.
Il a divisé les sujets en un groupe expérimental qui recevait des récompenses intrinsèques le faisant au profit
de la science et un groupe témoin offrait des récompenses extrinsèques de l'argent si le sujet
gagnait. Dans l'expérience 1, il a fourni des fournitures disposées, comme sur la figure 10.9, y compris des
punaises dans une boîte. Les sujets ont fini par essayer diverses choses qui ont échoué, comme faire
fondre de la cire et essayer d'utiliser la cire pour coller la bougie au mur. Rien n'a fonctionné jusqu'à ce qu'ils
découvrent la solution simple consistant à retirer les punaises de la boîte, à fixer la boîte au mur et à l'utiliser
comme support pour la bougie. Qui a fait mieux ? Étonnamment, ceux qui ont une motivation intrinsèque
ont largement gagné. L'argent a en fait nui aux performances, et les sujets bénéficiant d'incitations
financières ont mis en moyenne plus de temps à découvrir le secret.
Figure 10.9 Expériences de bougies avec récompenses extrinsèques et récompenses intrinsèques.

(Dessin de Karyn Ross, basé sur Karl Duncker, « On Problem Solving », Psychological Monographs 58,
American Psychological Association.)
Dans l'expérience 2, la boîte était vide et les punaises étaient disposées séparément. Dans ce cas, il
était plus évident de savoir comment la boîte pouvait être utilisée, et les sujets allaient souvent droit à
la bonne solution, ceux qui étaient motivés par l'argent battant facilement les sujets auxquels on
n'offrait pas d'argent.
Sa conclusion était que les récompenses extrinsèques peuvent être de puissants facteurs de motivation
lorsque le travail à faire est très clair et qu'une réflexion créative n'est pas nécessaire. Lorsqu'une
réflexion "hors des sentiers battus" est nécessaire, l'argent pousse les gens à essayer de se précipiter vers
l'objectif, et ils réfléchissent moins profondément.
Il y a eu de nombreuses autres études avec des conclusions similaires pour les tâches créatives,
les récompenses extrinsèques sont moins utiles et peuvent en fait réduire l'effort discrétionnaire, et les
sujets apprécient moins le travail. Étant donné que les gens sont payés par unité d'activité, ils ont tendance
à faire le minimum requis pour obtenir la récompense.
Avec un travail manuel répétitif, on pourrait penser que récompenser les gens avec un paiement à la
pièce aurait du sens. Ou si vous voulez des idées créatives d'amélioration, pourquoi ne pas payer par
idée ? Pourtant, Toyota travaille dur pour éviter les récompenses extrinsèques lorsque cela est
possible. Tout le monde reçoit une rémunération compétitive pour son poste, mais il n'y a pas de
primes basées sur la performance pour les travailleurs de la production. Même pour les
managers, la rémunération discrétionnaire est faible et principalement liée à la performance de
l'entreprise et à la performance de l'organisation, par exemple l'usine. Une petite partie est un
bonus individuel.
Toyota veut plus que beaucoup de pièces produites ou d'idées générées rapidement. Il veut un
travail de production fait avec une haute qualité au takt, pas de surproduction. Il veut que les travailleurs
réfléchissent à la manière d'améliorer leur travail. Il veut que les problèmes soient résolus de manière
réfléchie, généralement en équipe. Il veut des contributions créatives de chacun.
Une exception au fait de ne donner que des récompenses intrinsèques consiste à utiliser la reconnaissance comme récompense.
Par exemple, à l'usine TMUK, ceuxci incluent un prix Eagle Eye pour avoir repéré un problème de
qualité difficile à remarquer, une reconnaissance et de petites récompenses pour les meilleurs cercles
de qualité, et une reconnaissance pour des activités kaizen particulièrement bonnes. De plus,
tous les leaders apprennent à identifier les comportements positifs et à reconnaître les individus et
les équipes.
LA CONFIANCE EST LE FONDEMENT DU RESPECT DES PERSONNES,

ET LA SÉCURITÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL SONT
LES FONDEMENTS DE LA CONFIANCE
Les dirigeants de Toyota sont fermement attachés au respect des personnes et à la sécurité d'emploi.
C'est non négociable. Un modèle de ressources humaines enseigné à TMUK place la sécurité d'emploi
comme élément fondamental et essentiel pour tous les autres niveaux (voir la figure 10.10).
C'est l'un des concepts Toyota les plus difficiles à transférer. J'entends souvent : « Nous
comprenons que Toyota s'engage pour la sécurité d'emploi, mais nous avons trop d'instabilité
dans la demande pour prendre ce genre d'engagement envers notre maind'œuvre.
Figure 10.10 Eléments constitutifs d'une gestion respectueuse des ressources humaines.
Source : Toyota Motor Manufacturing RoyaumeUni.
Le problème est l'hypothèse que la condition actuelle est fixe et ne peut pas être modifiée. La
plupart des gens ont raison de dire que s'ils prennent leur système tel qu'il est et essaient ensuite
de simplement garantir la sécurité d'emploi, ils auront un problème. Leurs systèmes ne sont pas
conçus pour cela. Toyota, avec une mentalité d'amélioration, a développé des systèmes
pour soutenir la sécurité de l'emploi au fil du temps, non seulement parce que les dirigeants sont
des gens sympathiques, mais parce que la sécurité de l'emploi devient une contrainte de
conception. Si une hypothèse culturelle est que l'emploi à long terme et la compétitivité des
coûts sont nécessaires à la survie, il n'y a pas d'autre choix que de trouver des moyens créatifs
de faire les deux. À long terme, un soutien solide pour assurer la sécurité de l'emploi et maintenir
les usines ouvertes est le principe 4 sur le heijunka. L'une des raisons (pas la seule) pour laquelle
Toyota souhaite fabriquer plusieurs véhicules sur la même chaîne de production et niveler le
calendrier de production est de stabiliser les volumes et donc l'emploi. La voiture de tourisme ne se
vend pas bien, mais la version utilitaire sport fait des ravages, ou vice versa. S'ils sont fabriqués
sur la même ligne, il y aura un travail stable dans le temps.
Un outil important pour s'adapter aux changements de la demande est la maind'œuvre « variable
», par opposition à la maind'œuvre régulière qui jouit d'une formidable sécurité d'emploi.
Toutes les usines Toyota utilisent une maind'œuvre temporaire comme tampon, ajoutant ou
licenciant en fonction des besoins. Une norme commune de Toyota est que 20 % des membres
de l'équipe font partie de la maind'œuvre temporaire. Les politiques de rémunération des
travailleurs temporaires varient selon les pays et peuvent être inférieures ou égales au salaire des
membres réguliers de l'équipe, et Toyota fait de son mieux pour traiter les travailleurs temporaires
avec respect ; l'entreprise les invite même à participer à des cercles de qualité et investit dans leur formation.
Ceux qui performent bien deviennent les premiers à embaucher s'il y a une tendance à la
hausse à long terme de la demande.
À court terme, Toyota utilise une variété d'outils pour ajuster le temps de travail (voir la figure
10.11). De nombreux visiteurs se demandent pourquoi Toyota ne produit pas 24 heures sur
24 et préfère deux équipes avec plusieurs heures d'intervalle. Dans
en plus d'utiliser le troisième quart de travail pour l'entretien préventif, il offre une flexibilité pour
augmenter et réduire les heures de travail. Chez TMUK, lorsque les ventes augmentent temporairement
par exemple, lorsqu'un nouveau modèle est introduit pour la première fois Toyota peut ajouter
jusqu'à 1 heure et demie d'heures supplémentaires par quart de travail. Lorsque le volume baisse,
l'entreprise peut annuler la ½ heure supplémentaire qu'elle paie par quart de travail dans des conditions
normales pour couvrir les arrêts de ligne. Chez TMUK, la direction a négocié avec ses partenaires
syndicaux diverses politiques, telles que l'ajout de membres hors production pour effectuer le travail de
production et la mise en banque jusqu'à cinq équipes par mois. Les heures accumulées fonctionnent de
cette façon : si le volume est en baisse et que Toyota souhaite réduire les heures de la semaine, elle
pourrait arrêter la production pendant deux équipes par semaine. Il paie toujours les membres de
l'équipe qui restent à la maison, mais à un autre moment, il peut ajouter un samedi et ne payer que la
prime d'heures supplémentaires.
Figure 10.11 TMUK : Flexibilité du temps de travail = protéger la sécurité de l'emploi.
La combinaison de la maind'œuvre variable et des outils d'ajustement des heures à court terme
offre la possibilité d'augmenter ou de réduire les heures de travail d'environ un tiers dans chaque
sens pour s'adapter aux changements soudains de la demande. Je ne dis pas qu'il s'agit de solutions
génériques pour toutes les entreprises. J'entends souvent : « Notre syndicat n'a pas ce genre de flexibilité,
et nos lois n'autorisent pas les travailleurs temporaires. Le fait est qu'en raison de son engagement envers
la sécurité de l'emploi et de sa conviction qu'elle est essentielle au succès, Toyota a développé des
solutions locales pour atteindre la flexibilité dans les conditions très différentes de chaque pays où elle
a des opérations de fabrication. Le principe reste le même : établir une confiance mutuelle
entre la direction et les membres de l'équipe et construire un partenariat gagnantgagnant. Si les
membres de l'équipe pensent que la direction joue à des jeux, c'est fini.
La sécurité de l'emploi permet d'autres éléments clés des ressources humaines, comme le montre la figure
10.10. Le plus important, la sécurité, est une donnée chez Toyota et a évolué avec le temps. Chez
TMUK, chaque réunion commence par un engagement de sécurité personnelle de la part de celui qui parle.
Les panneaux d'avertissement contre les pratiques dangereuses sont partout.
L'équipement de protection individuelle est indispensable. Le travail standardisé intègre des points clés sur
la façon de faire le travail en toute sécurité. Les leçons en un seul point sur la sécurité sont
fréquentes. Les membres de l'équipe s'arrêtent et pointent dans la direction dans laquelle ils marcheront
dans l'usine chaque fois qu'ils feront un tour dans l'usine. Le nombre de jours sans incident avec perte
de travail est affiché bien en vue et se compte généralement en centaines de jours.
Tout incident de sécurité est instantanément envoyé sur les téléphones portables des hauts dirigeants. Une
culture de la sécurité communique à tout le monde que « nous vous apprécions, vous et votre santé,
et la sécurité passe avant toute autre chose ».
LES PERSONNES CONDUISENT UNE AMÉLIORATION CONTINUE

Toyota investit dans les gens et, en retour, obtient des associés dévoués qui se présentent chaque jour
au travail à l'heure et améliorent continuellement leurs opérations. Lors d'une de mes premières visites,
j'ai constaté qu'au cours de l'année écoulée, à l'usine d'assemblage Toyota de Georgetown, les
associés avaient fait environ 80 000 suggestions d'amélioration. L'usine en a mis en œuvre 99 %.
Alors, comment pouvezvous amener vos employés à travailler avec diligence pour faire parfaitement
leur travail et s'efforcer de s'améliorer chaque jour ? Construisez un système qui suit le principe
10 de Toyota Way : « Développez des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent
la philosophie de votre entreprise. » Tout d'abord, examinez la dynamique du système de votre organisation.
Construire d'excellentes personnes qui comprennent et soutiennent la culture de votre entreprise ne
consiste pas à adopter des solutions simples ou à appliquer après coup des théories de la
motivation. La formation de personnes exceptionnelles et la création de groupes de travail hautement
performants doivent constituer l'épine dorsale de votre approche de gestion, une approche qui
intègre vos systèmes sociaux à votre système technique.
Tout au long de ce livre, vous avez vu comment le flux d'une seule pièce entraîne des
comportements positifs de résolution de problèmes et motive les gens à s'améliorer. Cependant, vous
avez besoin d'un système social et d'une culture d'amélioration continue pour soutenir ce comportement.
Bien sûr, vous ne pouvez pas sortir une culture toute faite du chapeau d'un sorcier. Construire une culture
prend des années d'application d'une approche cohérente avec des principes cohérents.
Vous devez concevoir des emplois stimulants. Les gens ont besoin de sentir qu'ils ont un certain
contrôle sur leur travail. De plus, dans un contexte favorable, il semble n'y avoir rien de plus motivant
que des objectifs ambitieux, une mesure et une rétroaction constantes sur les progrès et une
reconnaissance significative des efforts. Les récompenses peuvent être symboliques et pas si coûteuses.
En fin de compte, la constitution de personnes et d'équipes exceptionnelles découle d'une culture
de respect des personnes.
POINTS CLÉS
La culture Toyota est basée sur un état d'esprit de croissance selon lequel, avec le bon leadership,
tout le monde peut se développer et grandir pour relever de nouveaux défis avec dévouement et
passion.
Toyota a adopté le leadership serviteur bien avant que ce ne soit à la mode, bouleversant l'organigramme,
avec des travailleurs à valeur ajoutée au sommet.
La norme Toyota est de développer des groupes de travail qui possèdent leurs processus et sont
servis par des organisations de soutien.
La structure standard est un chef de groupe qui est considéré comme un directeur général des petites
entreprises d'une entreprise avec des chefs d'équipe qui dirigent leurs petites équipes de travail.
Le chef d'équipe "mystérieux" est un rôle central chargé de soutenir les membres de l'équipe, d'assurer
un travail standardisé, de répondre aux anomalies et de diriger le kaizen, avec une équipe suffisamment
petite (idéalement quatre personnes) pour permettre un coaching quotidien.
Développer et maintenir un leadership efficace est même un défi pour Toyota, et l'entreprise expérimente
régulièrement de nouvelles approches pour redynamiser le groupe de travail.
Certaines organisations commettent l'erreur de supposer que si elles créent une version des rôles de
chef d'équipe et de chef de groupe sur papier, leurs groupes de travail fonctionneront de la même manière
que ceux de Toyota, mais ils échouent généralement.
Herman Miller s'est engagé à développer des équipes performantes et forme des animateurs et
des chefs d'équipe de travail dans un programme pratique rigoureux sur une période de trois mois plus
un stage de trois mois.
Les groupes de travail de Toyota sont soutenus par un système de ressources humaines qui met
l'accent sur un environnement équitable, sûr et sécurisé avec la sécurité d'emploi comme
élément fondamental.
Remarques
1. Robert Greenleaf, The Servant as Leader (pamphlet), Greenleaf Center for Servant Leadership,
2015.
2. Carol Dweck, Mindset : La nouvelle psychologie du succès (New York : Ballantine Books,
2007).
3. David Brooks, « C'est ainsi que la Scandinavie est devenue formidable : le pouvoir
d'éduquer l'ensemble de la personne », New York Times, 13 février 2020.
4. Jennifer Yukiko Orf, « L'éducation japonaise et son rôle dans le Kaizen », dans Jeffrey Liker (éd.),
Devenir Lean : Histoires intérieures des fabricants américains (Portland, OR : Productivity Press, 1998).
5. https://www.linkedin.com/pulse/30yearslateroriginalnummicommandoshareslessonsmark
graban/.
6. Daniel Pink, Drive : La vérité surprenante sur ce qui nous motive (New York : Riverhead
Books, 2012).
____________________________
* L'un des cinq premiers Américains embauchés par Toyota Motor Manufacturing,
Kentucky.
Principe 11
Respectez vos partenaires de la chaîne de valeur en défiant

Eux et les aider à s'améliorer
Toyota est plus pratique et plus déterminé à améliorer ses propres systèmes, puis à montrer
comment cela vous améliore. . . . Toyota fera des choses comme niveler ses systèmes de
production pour vous faciliter la tâche. Toyota récupère notre produit 12 fois par jour. Ils ont
aidé à déplacer les pressoirs, à déplacer l'endroit d'où nous obtenons l'eau, à former nos
employés. Sur le plan commercial, ils sont également très actifs — ils entrent, mesurent et
s'efforcent de réduire les coûts du système. Il y a plus d'opportunités de faire des profits chez
Toyota. Nous avons commencé avec Toyota lorsque nous avons ouvert une usine canadienne
avec un composant et, à mesure que les performances s'amélioraient, nous avons été
récompensés, nous avons donc maintenant presque tout le cockpit. Par rapport à tous
les constructeurs automobiles avec lesquels nous traitons, Toyota est le meilleur.
—Un équipementier automobile
Nous avons examiné les processus Lean et le développement des personnes au sein de Toyota.
Considérons la chaîne de valeur plus large qui relie les intrants des fournisseurs à l'entreprise
et aux distributeurs en contact direct avec les clients. Dans l'industrie automobile, il est courant que
70 % ou plus du contenu du véhicule provienne de fournisseurs extérieurs, de sorte que la qualité
de l'automobile dépend uniquement des pièces fournies. Avec le nouveau monde des
technologies innovantes pour soutenir les véhicules connectés, autonomes, partagés et électrifiés,
les partenariats gagnent en importance. La distribution pour de nombreuses industries se
fait par l'intermédiaire d'agents ou de revendeurs externes. Dans l'industrie automobile
américaine (à l'exception de Tesla), les concessionnaires sont des propriétaires d'entreprises
indépendants qui ont été sélectionnés par les constructeurs automobiles pour les représenter. Toyota
considère les entreprises extérieures avec lesquelles il fait affaire comme des « partenaires », qu'il s'agisse de
fournisseurs, de revendeurs, de fournisseurs de services informatiques, d'avocats ou de tout ce que vous voulez.
Les partenaires à long terme ont droit au même respect que les membres de l'équipe : traitezles équitablement
sur la base d'une confiance mutuelle, mettezles au défi, développezles et aidezles à grandir. Examinons
d'abord les fournisseurs automobiles, et plus tard dans le chapitre, nous examinerons les concessionnaires en
développement qui vendent et entretiennent les véhicules.
PARTENARIAT FOURNISSEUR
Les fournisseurs de l'industrie automobile rapportent constamment que Toyota est leur meilleur client, et aussi
leur plus dur. Nous pensons souvent que "dur" est difficile à vivre ou déraisonnable. Dans le cas de Toyota, cela
signifie qu'il a des normes d'excellence très élevées et s'attend à ce que tous ses partenaires atteignent
ces normes. Plus important encore, il aidera tous ses partenaires à atteindre ces normes.
Commençons par un exemple d'approche inefficace (mais malheureusement typique) des relations avec les
fournisseurs. En 1999, l'un des trois grands constructeurs automobiles américains, que j'appellerai « American
Auto », a décidé de faire de ses relations avec ses fournisseurs les meilleures de l'industrie. American Auto en
avait assez d'entendre à quel point Toyota et Honda excellaient dans l'enseignement et le développement de
leurs fournisseurs pour qu'ils soient Lean. American Auto a décidé de créer un centre de développement des
fournisseurs qui deviendrait la référence mondiale en matière de meilleures pratiques. Même Toyota
comparerait American Auto.
Cela est devenu un projet très visible avec des champions pour son succès au niveau du viceprésident. Dès le
début, les viceprésidents avaient une vision pour un centre de développement des fournisseurs, y compris
des plans préliminaires pour un bâtiment à la pointe de la technologie doté des dernières technologies
pédagogiques. Le bâtiment serait le plus grand et le meilleur, et les fournisseurs se réuniraient pour
apprendre les meilleures pratiques, y compris les méthodes de fabrication au plus juste.
Je me suis joint en tant que consultant pour aider à concevoir des programmes de formation pour le
centre, j'ai donc eu un aperçu de l'intérieur, ce qui, audelà des plans, n'était pas joli. La première étape du
projet consistait à collecter des données sur la situation actuelle en interrogeant 25 fournisseurs automobiles
américains pour comprendre leurs besoins en formation. La plupart de ces fournisseurs avaient déjà des
programmes internes de fabrication allégée qui surpassaient American Auto en matière d'allègement.
Nous avons écouté fournisseur après fournisseur alors qu'ils fulminaient avec colère contre leur client.
Exemple typique :
Dites à American Auto de ne pas gaspiller leur argent à construire un grand bâtiment coûteux pour nous
former, mais plutôt de mettre de l'ordre dans leur propre maison afin qu'ils puissent être un partenaire
compétent et fiable avec lequel nous pouvons vraiment travailler. Réparez leur processus de
développement de produits défectueux et demandezleur de mettre en œuvre la fabrication au plus juste
en interne. Nous aiderons même à enseigner American Auto.
Et un autre fournisseur :
Le problème est qu'American Auto a des ingénieurs [fournisseurs] inexpérimentés qui pensent savoir ce
qu'ils sont censés faire. Je préfère avoir ceux qui réalisent qu'ils ont besoin d'apprendre et de les former.
J'ai travaillé avec American Auto pendant près de 18 ans et j'ai vu la vague de bonnes personnes à
l'époque qui essayaient de vous aider. Maintenant, les relations se sont énormément détériorées.
De toute évidence, American Auto devait faire beaucoup de travail avant que la construction d'un
bâtiment de développement de fournisseurs de fantaisie ne profite de tout avantage. Les problèmes de base
étaient inhérents aux faiblesses des propres systèmes internes d'American Auto, au manque de
développement de son propre personnel et à sa concentration sur une gestion mécaniste de la carotte et du
bâton sans comprendre les processus de ses fournisseurs. Elle devait gagner le droit d'être un leader
avant de pouvoir s'attendre à ce que ses fournisseurs suivent et apprennent d'elle. En fin de compte, la
réduction des coûts a tué tout l'effort de construction d'un centre de développement des fournisseurs.
Entretemps, Toyota a passé des décennies à bâtir une solide entreprise Lean au Japon et, plus
tard, à bâtir un réseau mondial de fournisseurs de classe mondiale. Les fournisseurs
réagissent généralement positivement à l'approche de partenariat exigeante mais équitable de Toyota.
Par exemple, John Henke a développé un « indice des relations de travail » qui mesure les
relations entre les constructeurs automobiles et les fournisseurs de premier rang.¹ Toyota est presque
toujours en tête. De 2012 à 2019, Toyota était le numéro un des relations de travail. Une seconde près
était Honda. Les constructeurs automobiles nordaméricains étaient loin derrière. Toyota est
régulièrement en tête dans plusieurs domaines, peutêtre le plus important dans la
confiance des fournisseurs. L'étude examine la relation entre l'indice et les résultats de
performance et conclut :
L'indice des relations de travail® est fortement corrélé aux avantages que l'OEM reçoit de ses
fournisseurs, y compris plus d'investissements dans l'innovation et la technologie, des prix
plus bas et un meilleur support fournisseur, qui contribuent tous au bénéfice d'exploitation et à la force
concurrentielle de l'OEM.
Toyota a été récompensé à maintes reprises pour son sérieux investissement dans la
construction d'un réseau de fournisseurs hautement compétents. Une grande partie de la qualité
primée qui distingue les véhicules Toyota et Lexus résulte de l'excellence en matière d'innovation,
d'ingénierie, de fabrication et de fiabilité globale des fournisseurs de Toyota. Les fournisseurs de
Toyota donneront souvent à Toyota accès à de nouvelles technologies avant de les vendre à
des concurrents. Et les fournisseurs de Toyota font partie intégrante de la philosophie juste à temps,
à la fois lorsqu'elle fonctionne bien et lorsqu'il est nécessaire de remédier aux pannes du système.
Alors que de nombreuses entreprises abandonneraient juste à temps lorsque la première crise
éclaterait, Toyota se fraye un chemin à travers les crises rares, en travaillant main dans la
main avec les fournisseurs. Par exemple, le 1er février 1997, un incendie a détruit une usine Aisin.²
Aisin est l'un des fournisseurs les plus importants et les plus proches de Toyota. Normalement,
Toyota utilise deux sources de pièces, mais Aisin était la seule source de ce qu'on appelle une
«valve P», qui était une pièce de frein essentielle utilisée dans tous les véhicules Toyota dans le monde
à l'époque, elle en produisait 32 500 par jour. Le système JIT tant vanté de Toyota signifiait seulement deux
jours d'inventaire étaient disponibles au total dans la chaîne d'approvisionnement. Deux jours et le
désastre frapperait. Étaitce la preuve que JIT est une mauvaise idée ? Au lieu d'hésiter, 200
fournisseurs se sont organisés pour démarrer la production de vannes P en deux jours. Soixantetrois
entreprises différentes ont pris la responsabilité de fabriquer les pièces, de rassembler ce qui existait de la
documentation technique, d'utiliser certains de leurs propres équipements, de monter des lignes temporaires
pour fabriquer les pièces et de maintenir Toyota en activité de manière presque transparente. La réflexion de
Toyota n'incluait pas l'abandon du JIT, mais plutôt d'éviter l'erreur de s'approvisionner en une pièce
critique à partir d'un seul endroit.
LE PRINCIPE : RESPECTEZ VOTRE CHAÎNE DE VALEUR

PARTENAIRES EN LES CHALLENGANT ET EN AIDANT
ILS AMÉLIORENT
Assistez à une conférence sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement et qu'entendezvous

probablement ? Vous en apprendrez beaucoup sur la « rationalisation » de la chaîne
d'approvisionnement grâce à une technologie de l'information avancée. Si vous pouvez obtenir les informations
en nanosecondes, vous devriez pouvoir accélérer la chaîne d'approvisionnement jusqu'à des livraisons en nanosecondes, n'estce p
Peutêtre découvrirezvous les avantages de déplacer votre approvisionnement vers les pays à bas
salaires. Tout est basé sur une vision mécaniste de la chaîne d'approvisionnement en tant que
processus technique prévisible qui peut être instantanément repensé pour répondre à tous les besoins.
Ce que vous n'entendrez probablement pas, c'est l'énorme complexité de la coordination
d'activités quotidiennes détaillées pour offrir de la valeur au client. Il est peu probable que vous entendiez
parler de relations entre les entreprises, c'estàdire de la façon de travailler ensemble vers des objectifs
communs.
Lorsque Toyota a commencé à construire des automobiles, elle ne disposait ni du capital ni de

l'équipement nécessaires pour fabriquer la myriade de composants qui entrent dans une voiture. L'une des
premières missions d'Eiji Toyoda en tant que nouvel ingénieur a été d'identifier des fournisseurs de pièces de
haute qualité avec lesquels Toyota pourrait s'associer. À cette époque, Toyota n'avait pas le volume pour
donner beaucoup d'affaires aux fournisseurs. En fait, certains jours, il n'a pas construit un seul véhicule parce
qu'il n'avait pas assez de pièces de qualité. Toyoda a compris la nécessité de trouver des partenaires locaux
solides pour le grand complexe de l'entreprise
systèmes de composants (c'est moins le cas pour des produits comme les écrous et les boulons). Tout ce
que Toyota pouvait offrir était l'opportunité pour tous les partenaires de développer l'entreprise ensemble
et de bénéficier mutuellement à long terme. Ainsi, comme les associés qui travaillent chez Toyota,
les fournisseurs sont devenus une partie de la famille élargie qui a grandi et appris le système de
production Toyota.
Même lorsque Toyota est devenue une puissance mondiale, elle a maintenu le principe de nouer des
partenariats avec des fournisseurs à haute valeur ajoutée. En général, Toyota aime avoir deux à trois
fournisseurs d'un type de pièce donné dans chaque région du monde.
La concurrence est encouragée, bien que les partenaires à long terme aient tendance à obtenir une
part constante de l'entreprise au fil du temps. Une fois qu'un fournisseur a acquis la position de partenaire
dans une région, il devient un fournisseur à long terme, ce qui signifie qu'il est difficile pour de
nouveaux fournisseurs de pénétrer l'entreprise. Toyota considère les nouveaux fournisseurs avec
prudence et les teste initialement avec de petites commandes. S'ils se consacrent à la qualité et à
une livraison fiable sur plusieurs années, les nouveaux fournisseurs sont récompensés par des
commandes plus importantes.
Un fournisseur Toyota très reconnaissant est Avanzar, qui produit des sièges et d'autres pièces
intérieures en séquence, juste à temps, juste en face de l'usine de camions de Toyota à San Antonio, au
Texas. Avanzar fait partie d'une grande expérience visant à créer un parc de fournisseurs sur le site
de l'usine de camions de Toyota et à s'approvisionner auprès de fournisseurs minoritaires.
Il y a 23 fournisseurs sur place, et Avanzar est l'un des plus grands. Elle a été fondée en 2005 en tant
que coentreprise entre le fournisseur établi Johnson Controls (aujourd'hui Adient) et un groupe
minoritaire latino, dirigé par Berto Guerro, qui en détenait la majorité.
Avanzar, qui signifie « aller de l'avant », a adopté le système de production Toyota et a grandi plusieurs
fois en taille, ajoutant même un emplacement au Mexique.
Avec Toyota juste de l'autre côté du mur, il y a un flux constant de managers et d'ingénieurs qui
enseignent l'Avanzar. Et Avanzar est un étudiant affamé. Progressivement, au fil des ans, Avanzar a
développé un système complet de personnes, de processus et de résolution de problèmes basé
sur une philosophie de développement à long terme et d'engagement envers tous les
membres de l'équipe. Lorsque la Grande Récession a frappé, Avazar
a décidé de suivre l'exemple de Toyota et de garder ses employés employés. Sur le point de ne pas
respecter la masse salariale, Berto a approché son partenaire Toyota et a demandé un soulagement.
Toyota a payé à l'avance les coûts d'outillage et a accepté une augmentation de prix rétroactive basée sur
une justification solide. Avanzar a fait la paie et Berto s'est en outre engagé à devenir le meilleur partenaire
que Toyota ait jamais eu. Avanzar remporte régulièrement des prix JD Power pour des sièges de qualité, y
compris le fournisseur de sièges de la plus haute qualité en 20102012 et 2017 (avec Adient).
Les fournisseurs craignent toujours de profiter des clients qui les traitent bien. Berto, et tous les autres
fournisseurs Toyota que je connais, ont un grand respect pour Toyota, mais personne ne dirait qu'il est
facile de travailler en tant que fournisseur Toyota. Toyota met ses fournisseurs au défi de s'améliorer,
tout comme ses propres employés. Le système de coût cible en est un exemple. Les grands fournisseurs de
systèmes participent au processus de développement du véhicule, concevant leur partie du véhicule en
collaboration avec les ingénieurs de Toyota. Il y a un processus d'appel d'offres, mais il est souvent assez
clair dès le départ que Toyota a désigné un fournisseur pour l'entreprise. Ce fournisseur est invité à « intégrer
» son système de manière collaborative. Comme les propres ingénieurs de Toyota qui développent des
systèmes et des composants, chaque fournisseur se voit attribuer un coût cible. Toyota développe un prix
global pour le véhicule en fonction du marché. Ensuite, il retire son profit, et ce qui reste est ce que le
véhicule doit coûter. Les fournisseurs reçoivent un «chéquier» pour ce que leur part peut coûter. "Veuillez
concevoir le composant avec ces caractéristiques et à ce coût", leur demandeton. L'objectif nécessitera un
travail d'ingénierie intense pour comprendre comment atteindre l'objectif ambitieux et gagner
de l'argent. Une fois le véhicule en production, Toyota demande des réductions de prix annuelles. Il
suppose qu'avec le kaizen, le coût devrait continuellement baisser.
Cela ne veut pas dire que Toyota travaille en étroite collaboration avec l'ensemble de ses centaines
de fournisseurs. Considérez la chaîne d'approvisionnement comme une hiérarchie sur un organigramme.
La participation au développement de produits et les relations de travail étroites sont principalement
axées sur le « premier niveau » de fournisseurs qui construisent et expédient les principaux
systèmes de composants tels que les tableaux de bord, les sièges, les systèmes d'échappement,
les systèmes de freinage et les pneus, directement aux usines Toyota. Ces fournisseurs ont à leur tour
un deuxième niveau avec lequel ils travaillent directement, et il existe également un troisième niveau.
Toyota compte de nombreuses personnes qui peuvent apporter une réelle valeur ajoutée
en enseignant aux fournisseurs comment atteindre leurs objectifs, que ce soit au niveau
des achats, du service qualité ou de l'usine de fabrication, et ne craint pas que les avantages
ne se propagent aux pièces vendues aux concurrents. Les fournisseurs veulent travailler pour
Toyota parce qu'ils savent qu'ils s'amélioreront et développeront le respect de leurs pairs
et des autres clients. Du point de vue de Toyota, avoir des attentes élevées envers ses
fournisseurs, les traiter équitablement et leur enseigner est la définition du respect. Et
changer simplement de source de fournisseur parce qu'un autre fournisseur est moins cher de
quelques points de pourcentage (une pratique courante dans l'industrie automobile) serait
impensable. Comme l'a dit Taiichi Ohno, "La réalisation de performances commerciales par
la société mère en intimidant les fournisseurs est totalement étrangère à l'esprit du système de production Toyota
PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS TOUT EN MAINTENANT

CAPACITÉ INTERNE
De nos jours, un mot à la mode en gestion est « compétence de base ». Définissez ce que
l'entreprise doit faire pour pouvoir externaliser le reste. Toyota a une image claire de son
cœur de métier, mais semble l'envisager assez largement. Cela remonte à la création de
l'entreprise lorsque Toyota a décidé de faire cavalier seul au lieu d'acheter des modèles et des
pièces de voitures auprès de constructeurs automobiles américains et européens
établis.
L'une des racines philosophiques de Toyota est le concept d'autonomie. Il déclare dans le
document The Toyota Way 2001 : « Nous nous efforçons de décider de notre propre destin.
Nous agissons avec autonomie, confiants en nos propres capacités. Ainsi, confier des capacités
clés à des entreprises extérieures contredirait cette philosophie. Toyota vend, conçoit et
fabrique des véhicules de mobilité. Si Toyota s'appuyait sur la technologie de ses fournisseurs
et soustraitait 70 % de ses véhicules aux mêmes fournisseurs qui travaillaient avec ses
concurrents, comment Toyota pourraitelle exceller ou se distinguer ? Si une nouvelle technologie
est au cœur du véhicule, Toyota veut être un expert et le meilleur au monde pour la
maîtriser. Il veut apprendre avec les fournisseurs, mais ne transfère jamais toutes les
connaissances et responsabilités fondamentales dans un domaine clé aux fournisseurs.
Sous le principe 14, je discute du développement de la Prius. L'un des composants essentiels du
moteur hybride est le transistor bipolaire à grille isolée, ou IGBT (un "dispositif de commutation à semi
conducteur [IGBT] augmente la tension de la batterie et convertit l'alimentation CC amplifiée en
alimentation CA pour entraîner le moteur").
Les ingénieurs de Toyota n'étaient pas des experts dans la fabrication de pièces électroniques, mais
plutôt que de soustraiter ce composant essentiel, Toyota l'a développé et a construit une toute
nouvelle usine pour le fabriquer, le tout dans les délais serrés du développement de la Prius. Toyota
considérait les véhicules hybrides comme la prochaine étape vers l'avenir. L'entreprise voulait
« l'autonomie » pour franchir cette étape. Une fois qu'il a eu cette expertise interne, il pourrait
externaliser sélectivement. Les directeurs généraux supérieurs ont insisté pour fabriquer le
transistor en interne car ils le voyaient comme une capacité essentielle pour la conception et la
fabrication des futurs véhicules hybrides et audelà de tout véhicule électrifié.
Toyota veut savoir ce qu'il y a à l'intérieur de la "boîte noire". Elle ne faisait pas non plus confiance aux
autres entreprises pour faire l'effort de réduction des coûts qu'elle savait pouvoir appliquer.
De plus, lors du développement de la Prius, Toyota a décidé de travailler avec Matsushita

(Panasonic) sur le développement et la fabrication de la batterie, qui est au cœur du succès des hybrides
et des futurs véhicules éconergétiques. Toyota souhaitait vivement développer cette capacité en interne,
mais a conclu qu'il n'en avait pas le temps. Plutôt que de simplement confier la responsabilité à Matsushita,
Toyota a créé une coentreprise, Panasonic EV Energy. Ce n'était pas la première expérience de travail
de Toyota avec Matsushita. La division des véhicules électriques de Toyota avait déjà codéveloppé avec
Matsushita une batterie nickelhydrure métallique pour une version électrique du véhicule utilitaire sport
RAV4, donc Toyota avait une relation antérieure avec Matsushita, et les deux sociétés avaient
des antécédents de collaboration réussie.
Même avec cette histoire de collaboration, la jointventure a testé les différentes cultures de
l'entreprise. Yuichi Fujii, alors directeur général de la division des véhicules électriques de Toyota et
superviseur de la batterie Prius, au point de frustration, a déclaré :³
J'ai l'impression qu'il y a une différence entre un constructeur automobile et un fabricant d'appareils électriques
dans la façon dont ils ressentent la crise du délai de livraison. Un ingénieur Toyota a dans les os la conviction
que la préparation du développement de la production doit avoir lieu à un moment donné. Par contre,
j'ai l'impression que les ingénieurs de Matsushita sont un peu trop détendus.
Il y avait également des inquiétudes concernant la discipline de contrôle de la qualité de Matsushita et

si le niveau de qualité requis pour cette nouvelle batterie complexe était trop élevé pour les pratiques
normales de Matsushita. Fujii fut rassuré lorsqu'il trouva un jour un jeune ingénieur de Matsushita pâle. Il
a appris que l'ingénieur avait travaillé jusqu'à quatre heures du matin pour terminer des tests de batterie.
Pourtant, il était revenu le lendemain pour "s'assurer d'une seule chose". À ce momentlà, Fujii s'est rendu
compte qu'il existait un "style Matsushita" qui pouvait fonctionner avec le style de Toyota.
TRAVAILLER AVEC LES FOURNISSEURS POUR L'APPRENTISSAGE MUTUEL

STP
L'une des façons dont Toyota a perfectionné ses compétences dans l'application du TPS est de
travailler sur des projets avec des fournisseurs. Toyota a besoin que ses fournisseurs soient aussi
capables que ses propres usines de fabriquer et de livrer des composants de haute qualité juste à temps.
De plus, Toyota ne peut pas réduire les coûts à moins que les fournisseurs ne réduisent les coûts, de peur
que Toyota n'impose simplement des réductions de coûts aux fournisseurs, ce qui affaiblit la situation
financière du fournisseur, ce qui n'est pas le Toyota Way. Il existe de nombreuses méthodes que Toyota
utilise pour apprendre avec ses fournisseurs, et dans le style Toyota Way, ce sont tous des processus
«d'apprentissage par la pratique», en réduisant au minimum la formation en classe.
Tous les fournisseurs clés font partie des associations régionales de fournisseurs de Toyota. Ce sont les
principaux fournisseurs de Toyota qui se rencontrent tout au long de l'année pour partager des
pratiques, des informations et des préoccupations. Il y a des comités qui travaillent sur des choses précises,
y compris des projets communs. Aux ÉtatsUnis, la BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers
Association) a été créée dans la région du Kentucky, depuis que les fournisseurs de Toyota y
ont commencé, et s'est depuis étendue à une association nordaméricaine.
Les membres de BAMA sont les principaux fournisseurs, représentant plus de 65 % des achats
annuels de Toyota Amérique du Nord et 60 % du coût total du véhicule. Les membres de BAMA
peuvent participer à de nombreuses activités, y compris des groupes d'étude qui se réunissent
pour développer de plus grandes compétences en TPS. Ceuxci sont appelés «jishuken»,
ou groupes d'étude volontaires.
Le jishuken a été créé en 1977 au Japon par l'Operations Management Consulting Division
(OMCD). OMCD est le corps d'élite d'experts TPS créé par Ohno en 1968 pour améliorer les
opérations de Toyota et de ses fournisseurs. À l'époque, cela comprenait six gourous seniors de
TPS et une cinquantaine de consultants, dont certains étaient de jeunes ingénieurs de production
accélérés sur une rotation de trois ans qui étaient formés pour devenir des leaders de la fabrication.
Seuls les meilleurs maîtres formateurs TPS ont dirigé l'OMCD. Environ 55 à 60 des principaux
fournisseurs de Toyota (représentant 80 % des pièces en valeur) ont été organisés en groupes de 4
à 7 fournisseurs par zone géographique et type de pièce. Les formateurs TPS tournaient entre les
entreprises, travaillant sur des projets de trois à quatre mois dans chaque entreprise, un par un.
Ils ont choisi un thème et se sont mis au travail. Des représentants des autres fournisseurs se sont
rendus régulièrement et ont fait des recommandations. L'expert OMCD TPS a visité l'usine toutes
les semaines environ pour donner des conseils. Les projets impliquaient une transformation
radicale, pas une amélioration progressive, déchirant souvent le sol et créant des cellules
d'écoulement monobloc, nivelant le calendrier et autres, pour créer d'énormes améliorations en
termes de coût, de qualité et de livraison. Des objectifs stricts ont été fixés et atteints.
Kiyoshi Imaizumi, cadre chez le fournisseur de sièges Araco Corporation, l'un des
fournisseurs les plus sophistiqués de Toyota au Japon, ont expliqué que le jishuken enseignait
TPS dans l'esprit des approches dures utilisées à l'origine par Taiichi Ohno :
Le jishuken des fournisseurs de Toyota au Japon est complètement différent de celui des ÉtatsUnis
C'est obligatoire. Vous ne pouvez pas dire non. Toyota choisit des fournisseurs pour participer.
De chaque fournisseur, ils sélectionnent trois à cinq membres. Toyota envoie son propre expert
TPS à l'usine cible et ils examinent l'activité de cette usine et donnent un thème, par exemple, cette
ligne doit réduire 10 personnes de l'usine. L'adhérent fournisseur dispose d'un mois pour proposer
une solution. L'expert TPS revient pour vérifier si le fournisseur a atteint l'objectif. Dans le
passé, certains des participants ont fait une dépression nerveuse et ont quitté leur travail.
Toyota a une version plus douce du TPS aux ÉtatsUnis Une fois que vous avez effacé le
jishuken de Toyota au Japon, vous pouvez ressentir beaucoup plus de confiance en vous. L'un
des anciens présidents de Trim Masters est passé par là et est devenu si confiant qu'il n'a
jamais rien compromis avec qui que ce soit.
Toyota a progressivement changé de style pour adopter un style plus solidaire et moins punitif,
notamment aux ÉtatsUnis. La chose la plus proche en Amérique de l'OMCD est ce qu'on
appelait le Toyota Supplier Support Center (TSSC) et s'appelle maintenant le Toyota Production
System Support Center (encore appelé TSSC). Il a été créé en 1992 et dirigé par Hajime Ohba,
ancien dirigeant de l'OMCD et disciple d'Ohno. Une variation sur le thème de l'OMCD a été
créée pour s'adapter à la culture américaine, tout en continuant à se concentrer sur de vrais projets.
Les fournisseurs, et même des entreprises extérieures à l'industrie automobile, comme New
Balance Shoes, Viking Range et Herman Miller, ont dû présenter une pétition pour être
acceptés comme clients. Le service était à l'origine gratuit, mais est ensuite devenu un
arrangement de conseil payant dans lequel les entreprises privées ne couvraient que les
coûts.
Le TSSC identifie un besoin commercial, puis sélectionne une gamme de produits pour un projet.
Le projet consiste à développer une « ligne modèle ». Une gamme de modèles typique comprend
un processus de fabrication qui fabrique des pièces destinées à un processus d'assemblage.
Une transformation complète du TPS est effectuée par la direction de l'entreprise avec tous les
éléments du JIT, du jidoka, du travail standardisé, de la gestion visuelle, de la gestion
quotidienne, de la maintenance productive totale, etc. Les mentors Toyota enseignent et
démontrent le TPS en tant que système. Au fil du temps, TSSC a été créé en tant qu'entreprise
extérieure à but non lucratif, date à laquelle il a changé son nom en Toyota Production System
Support Center. Il cible un tiers de l'activité vers des entreprises privées, un tiers vers des
organisations à but non lucratif et un tiers vers des organisations caritatives. Seules les entreprises
privées paient pour le service.
Les résultats du TSSC ont été spectaculaires dès le départ. De 1992 à 1997, TSSC a réalisé
ses 31 premiers projets, obtenant des résultats impressionnants dans tous les cas. Il avait réduit
les stocks de 75 % en moyenne et amélioré la productivité de 124 % en moyenne. L'espace a
été réduit, la qualité améliorée et les envois de fret d'urgence ont été éliminés. En 25 ans de
service, TSSC a servi plus de 320 organisations, y compris des banques alimentaires, des
hôpitaux, des écoles, des organisations caritatives de construction de maisons, des sociétés
de développement de logiciels, etc.
Par exemple, le Community Kitchen & Food Pantry de West Harlem, New York, sert plus de
50 000 repas gratuits aux clients chaque mois. Dans le passé, les files d'attente étaient longues,
même les jours de froid glacial, mais l'espace de la salle à manger n'était utilisé qu'à 77 %.
Community Kitchen s'est adressé au TSSC pour obtenir de l'aide. TSSC a considéré
l'opération comme un processus d'assemblage, en se concentrant sur l'amélioration du flux et
l'élimination des déchets :
L'équipe a rapidement déterminé qu'au lieu de servir 10 clients à la fois, il est plus efficace de
servir les clients un par un. L'équipe a également suggéré l'idée de créer une zone sur le pont
pour que le prochain groupe de clients attende en attente et a désigné une «personne de référence»
pour assurer le flux de clients en aidant les clients à ouvrir des sièges. Grâce à ces changements,
une fois qu'un client avait fini de manger, la cuisine communautaire était en mesure de servir plus
rapidement et plus efficacement le client suivant.
Après avoir formé et soutenu les responsables du service pendant huit semaines, les files
d'attente à l'extérieur sont passées d'une heure et demie à 18 minutes et le nombre de personnes
servies a considérablement augmenté. La transformation a continué à s'étendre au vaste réseau
de 900 agences de la New York City Food Bank.
Une chose que j'avais remarquée en visitant les fournisseurs de Toyota était qu'ils
desservaient souvent plusieurs constructeurs automobiles dans la même usine et même avec les
mêmes pratiques de travail partout, la chaîne de production de Toyota semblait mieux fonctionner. Pour
Pour tester cela, nous avons collecté des données sur 91 usines de fournisseurs qui desservaient à la
fois Toyota et au moins un constructeur automobile américain, maintenant ainsi de nombreuses
variables constantes. Effectivement, sur la ligne Toyota, la rotation des stocks était plus élevée,
les stocks de travaux en cours étaient inférieurs, la réduction des coûts était plus importante et la
livraison à temps était supérieure. Nous pensons que cela était lié aux politiques logistiques de Toyota
telles que heijunka, multiple livraisons quotidiennes et le flux constant d'enseignements que les
fournisseurs ont reçus de Toyota sur le TPS. Une étude distincte de Jeffrey Dyer et Nile Hatch a
obtenu des résultats similaires qu'ils attribuent au partage des connaissances et à un apprentissage plus rapide.
PARTENARIAT AVEC LES CONCESSIONNAIRES EN ENSEIGNANT, NON

FORCER
La qualité d'un fabricant dépend de sa relation avec son réseau de distribution. Dans l'industrie
automobile, cela signifie les concessionnaires qui sont le visage de l'entreprise pour les clients. Les
concessionnaires Toyota sont des entreprises indépendantes que Toyota respecte en tant que
partenaires. L'intimidation n'est pas plus efficace avec les concessionnaires qu'avec les fournisseurs.
Toyota a développé une version de son document Toyota Way pour les ventes et le service* et écrit : «
Mettre en place des réseaux de concessionnaires pour le plaisir, la commodité et la valeur élevée et
fournir des services 3S intégrés (ventes, pièces de rechange, service), en communiquant
directement avec clients pour développer une relation à long terme.”*
Toyota a depuis longtemps développé une version du Toyota Production System pour les
concessionnaires, mais il ne l'impose pas. Il l'offre et l'enseigne. Un exemple aux ÉtatsUnis est Toyota
Express Maintenance. Les baies de réparation sont dédiées à l'huile, à la lubrification et aux visites
d'entretien de routine. Le système d'entretien ressemble à ce qui se passe dans des entreprises
distinctes de changement d'huile rapide. Toyota a développé le système et certifié un réseau de
consultants pour l'enseigner en aidant le concessionnaire à le configurer.
Le concessionnaire paie le consultant, mais lorsque le concessionnaire a franchi une étape, il est
remboursé par Toyota.
L'un des meilleurs exemples que j'ai vus de l'élaboration d'un système complet de concessionnaires allégés
se trouvait en dehors de Toyota, chez Volvo Sales and Service. Einar Gudmundsson était viceprésident
des ventes et du service à l'échelle mondiale et a lu The Toyota Way to Lean Leadership.
Gudmundsson a décidé de tout mettre en œuvre, en commençant par se développer avec un entraîneur
externe de premier ordre. Il n'a jamais lâché prise à partir de là. Il a développé une obéya pour
planifier l'année, le mois et le jour et a rencontré son personnel quotidiennement pour passer en revue
les progrès. Cette gestion quotidienne visuelle s'étend à toutes les fonctions et les ventes de véhicules,
d'accessoires et de pièces de rechange augmentent.
L'un des domaines dans lesquels l'entreprise s'est penchée en profondeur était la refonte des
concessions. Le point de départ était l'expérience client. Les clients achètent un véhicule une fois, mais
ils retournent ensuite à plusieurs reprises chez le concessionnaire pour la rotation des pneus,
l'entretien programmé et les réparations. Volvo paie pour tout travail sous garantie, mais une fois la
période de garantie terminée, les clients peuvent se rendre dans d'autres ateliers de réparation, ce qui
signifie qu'ils risquent de perdre la connexion avec le constructeur du véhicule.
L'équipe Volvo a utilisé sa propre forme de cartographie de la chaîne de valeur pour afficher le
parcours d'un client apportant une voiture pour le service (voir Figure 11.1), et c'était loin d'être excellent.
Tout d'abord, vous avez appelé et décrit le problème et pris rendezvous avec un préposé aux réservations.
Ensuite, vous vous êtes préparé pour une longue journée, vous vous êtes rendu chez le
concessionnaire et vous êtes enregistré (et vous avez probablement dû répéter ce que vous avez dit au
préposé aux réservations au téléphone). Ensuite, si vous n'avez pas fait de course, vous vous êtes
probablement assis dans une salle d'attente pendant une grande partie de la journée. À un moment
donné, vous avez appris que le concessionnaire n'avait pas les pièces nécessaires pour votre voiture,
mais qu'elles le seraient dès le lendemain matin. Vous avez donc conduit votre véhicule chez vous et l'avez
ramené le lendemain ou peutêtre l'avezvous laissé chez le concessionnaire. Enfin, le véhicule a été révisé
et on vous a demandé de vous rendre dans une partie distincte du concessionnaire pour payer la facture.
Figure 11.1 Chaîne de valeur client dans un atelier de réparation automobile

Volvo traditionnel. Source : Volvo.
Volvo a tout repensé du point de vue du client. Quel serait l'idéal ?

La réponse : le véhicule est réparé et prêt à partir en une heure, et vous n'avez affaire
qu'à une seule personne depuis la première explication du problème jusqu'au paiement
et au départ (voir Figure 11.2).
Figure 11.2 Chaîne de valeur client allégée dans un atelier de réparation automobile Volvo d'une
heure d'arrêt. Source : Volvo.
Après de nombreuses expériences et apprentissages, Volvo a repensé l'expérience client. Plutôt

que d'appeler un commis, le client appelle directement un technicien affecté au client lors
de l'achat de la voiture qui comprend les problèmes, pose des questions de diagnostic et
fixe le rendezvous. Si le technicien soupçonne que vous avez besoin de pièces, il
appelle l'entrepôt de pièces de rechange et les commande, où elles sont placées sur des plateaux
organisés par type de service ou de réparation. Les plateaux arrivent à temps pour la réparation et
sont mis sur des chariots à roulettes, accompagnés des outils nécessaires. Vous enregistrez et
parlez au technicien et pouvez choisir d'attendre dans un environnement de salon bien aménagé
avec des lattes et des collations et une aire de jeux pour les enfants. Dans l'heure qui suit,
vous êtes informé par le technicien, vous payez le technicien et vous êtes en route.
Gudmundsson a constitué une équipe de leaders Lean qui ont parcouru le monde pour aider les
concessionnaires à mettre en place le système. Le système a eu un grand succès, doublant
généralement le débit de chaque baie de réparation, ce qui est très important dans les centres
urbains où il n'y avait pas de place pour s'étendre. Mais Gudmundsson n'était toujours pas satisfait.
Les concessionnaires ont choisi ce qu'ils devaient mettre en œuvre et n'ont obtenu qu'une
partie des avantages potentiels du système. Lorsqu'il a eu l'opportunité de devenir PDG d'une
entreprise avec deux concessionnaires Volvo à Halmstad, en Suède, il a décidé de quitter Volvo
pour ce travail afin de présenter l'ensemble du système et de l'utiliser comme laboratoire
d'enseignement pour Volvo et d'autres concessionnaires.
Dans les coulisses (à travers de grandes baies vitrées visibles pour les clients), la zone de
réparation est organisée comme un ensemble de cellules animées par des groupes de travail
Toyota. Lorsque Gudmundsson a pris la relève, un technicien était affecté à chaque baie. Le
technicien a passé plus de temps à marcher autour du véhicule qu'à le réparer. Des expériences
ont montré que deux techniciens, un de chaque côté du véhicule, étaient plus de deux fois plus
productifs . . . s'ils suivaient un travail standardisé et communiquaient efficacement. Les
techniciens sont épaulés par un chef d'équipe qui planifie,
suit et répond aux appels andon.
Le chef d'équipe est aidé par un « tableau des impulsions » pour planifier visuellement la
journée et réagir aux écarts (voir Figure 11.3). En haut du tableau des impulsions se
trouvent les noms des paires de techniciens, et en dessous se trouvent leurs rendez
vous et la durée prévue de chaque travail. Des aimants à code couleur affichent l'état du
travail, par exemple si le client attend ou quitte la voiture, si la voiture est neuve ou
d'occasion, ou s'il y a des problèmes particuliers qui nécessitent une enquête. Le temps
entre les clients est également prévu pour des choses comme la formation, le 5S et la planification.
Les temps peuvent être prédits et atteints car un travail standardisé a été
développé pour les types courants d'entretien et de réparations.
Figure 11.3 Tableau d'impulsions du concessionnaire Volvo pour planifier visuellement une journée de travail.
Source : concessionnaire Volvo.
La gestion allégée est utilisée dans toute la concession, y compris la planification visuelle et les réunions
quotidiennes pour les vendeurs. Lorsque Gudmundsson a repris la concession pour la première fois, la concession
était en ruine, perdant de l'argent avec l'un des pires scores de satisfaction client parmi les concessionnaires Volvo
en Suède. En quelques années, elle est devenue l'une des plus rentables avec les scores de satisfaction
client les plus élevés de tous les concessionnaires Volvo en Suède. Comme Gudmundsson l'espérait, sa boutique
est devenue une destination d'apprentissage pour les revendeurs du monde entier. Il organise des cours de
formation et il a continué à faire progresser la compréhension des concessionnaires Lean.
AUDELÀ DES FOURNISSEURS, TOYOTA CHERCHE L'HARMONIE ET

APPRENTISSAGE MUTUEL AVEC LES PRESTATAIRES DE SERVICES ET DANS
LA COMMUNAUTÉ
Si vous avez acheté une maison, vous avez probablement signé un million de documents à la clôture, en faisant
confiance et en espérant qu'ils étaient tous des documents standard et qu'aucun ne reviendrait vous hanter. Peut
être que votre avocat a examiné les documents et vous a dit que tout était en ordre, et vous avez fidèlement
signé chaque document. Cela semble être une façon naturelle de faire des affaires dans la plupart des
entreprises, mais pas si vous suivez la Toyota Way.
Richard Mallery a été engagé par Toyota en 1989 en tant qu'avocat pour l'aider à acquérir 12 000 acres juste
au nordouest de Phoenix. Aujourd'hui, c'est le Toyota Arizona Proving Ground, où les véhicules sont conduits sur
des pistes d'essai et évalués. La superficie comprenait le quart nord du ranch Douglas. Mallery a géré des
transactions beaucoup plus importantes et, de son point de vue, l'acquisition était une opération de routine.
Mais il n'avait pas travaillé pour un client comme Toyota. Comme l'explique Mallery :
Je suis reparti avec une connaissance beaucoup plus complète de l'histoire juridique de l'Arizona
et du développement de son droit statutaire et de la common law que je n'en avais jamais
eu auparavant (rires), car j'ai dû répondre à toutes les questions de l'équipe Toyota. Je ne
pouvais pas simplement pointer la politique du titre et dire soit : « C'est comme ça que nous
avons toujours fait » ou « Ne vous inquiétez pas ; le vendeur nous indemnisera. Pour répondre
à toutes leurs questions, je suis redevenu étudiant et j'ai beaucoup appris sur le système
fédéral qui a établi l'Arizona d'abord en tant que territoire, puis en tant qu'État.
Toyota voulait savoir comment le vendeur avait acquis le titre et comment le titre remontait
au propriétaire d'origine, le gouvernement fédéral. Après avoir soutenu Toyota pendant 14 ans,
Mallery a conclu : « Toyota se démarque comme l'analyste prééminent de la stratégie et de
la tactique. Rien n'est assumé. Tout est vérifié. Le but est de bien faire les choses. »
Richard Mallery a eu une autre expérience d'apprentissage profonde en 2002. Toyota a

pris conscience qu'un projet de développement de mégalogements près de son Arizona
Proving Ground menaçait l'approvisionnement en eau à long terme de toute la région
environnante. Toyota a intenté une action en justice pour arrêter les promoteurs et s'est
efforcé d'organiser un comité de citoyens pour protester contre le plan. Mais au lieu
d'adopter une approche contradictoire, Toyota a tenté d'obtenir un consensus de toutes les
parties concernées le promoteur, les villes environnantes et leurs gouvernements locaux. Et
ils ont tous cherché une solution qui profite à tous. En fin de compte, les promoteurs ont accepté
de mettre de côté 200 acres et de payer plusieurs millions de dollars en frais d'infrastructure
pour créer un site de réapprovisionnement des eaux souterraines. Fondamentalement, pour
chaque gallon d'eau qu'ils utilisaient, ils achèteraient un gallon pour le remplacer dans l'aquifère.
Comme Mallery, qui a dirigé le processus de recherche de consensus, l'a expliqué :
Le maire, les promoteurs et le comité des citoyens toutes les parties en lice ont convenu
que Toyota avait bien servi chacun d'eux et avait satisfait toutes les parties de chacun de leurs
points de vue. La ville s'est retrouvée avec une solution plus responsable et à long terme
aux problèmes d'affaissement des eaux souterraines, le problème a été résolu pour les
promoteurs, qui auraient dû y remédier
éventuellement, peutêtre dans 30 ans. C'est le quoi et le comment qui font la différence protéger la terre
pour les 50 à 100 prochaines années, pas seulement à court terme.
Traduisons maintenant ce comportement de recherche de consensus dans les activités quotidiennes

d'une entreprise. Dans la plupart des entreprises, tout le monde est censé faire partie de la même
équipe. Il ne semble pas y avoir de raison d'agir de manière contradictoire. Pourtant, le problème le plus
courant que j'entends dans les grandes entreprises est le phénomène de « silo ».
De nombreux groupes différents sont dans leurs propres silos et semblent se soucier davantage de leurs
propres objectifs que du succès de l'entreprise. Ces groupes peuvent être des départements
fonctionnels tels que les achats, la comptabilité, l'ingénierie et la fabrication, ou ils peuvent
être des équipes de projet qui mettent en œuvre de nouveaux logiciels ou même mettent en œuvre
la fabrication allégée. Les groupes semblent souvent agir comme s'ils voulaient que leur département ou
projet particulier obtienne toutes les ressources et que leur point de vue doive dominer la prise de
décision.
Parfois, il semble qu'ils veulent gagner à tout prix, même si d'autres groupes perdent dans le processus.
Ce n'est pas le cas chez Toyota. Le même processus utilisé pour obtenir un consensus avec ces groupes
communautaires extérieurs en Arizona est utilisé chaque jour pour obtenir la contribution, l'implication et
l'accord d'un large échantillon de l'organisation. Cela ne signifie pas que toutes les parties obtiennent ce
qu'elles veulent personnellement, mais elles obtiendront une audience équitable.
DÉVELOPPER UNE ENTREPRISE D'APPRENTISSAGE PROLONGÉ

SIGNIFIE PERMETTRE AUX AUTRES
Tout en réfléchissant à la débâcle d'American Auto avec ses fournisseurs et en me demandant pourquoi elle
voulait prendre un ascenseur jusqu'au sommet sans s'arrêter à aucun des étages intermédiaires, j'ai
commencé à conceptualiser le problème comme une pyramide ou une hiérarchie.
En repensant à la psychologie sociale universitaire, j'ai pensé à la hiérarchie des besoins de
Maslow, qui suppose que les humains peuvent travailler sur des besoins de niveau supérieur comme l'auto
actualisation (se développer) que si les besoins de niveau inférieur comme la nourriture et le
logement sont satisfaits. J'ai donc développé une hiérarchie des besoins de la chaîne de valeur
qui peut s'étendre vers le haut et vers le bas du flux de valeur (voir Figure 11.4).
Le message que les fournisseurs essayaient désespérément de faire passer à American Auto était qu'ils
n'étaient pas intéressés par l'aide au développement des fournisseurs jusqu'à ce que des problèmes
plus fondamentaux soient résolus. Au départ, ils voulaient des relations commerciales justes et
équitables. Beaucoup de pratiques d'American Auto étaient tout simplement injustes.
Par exemple, American Auto avait adopté la pratique de Toyota en matière de prix cibles, fixant des
objectifs aux fournisseurs au lieu de s'appuyer sur des appels d'offres, mais ils ne l'avaient pas
exécutée efficacement. Un fournisseur a expliqué :
Figure 11.4 Hiérarchie des besoins de la chaîne de valeur.
Nous avons suivi un processus de coût cible différent pour chaque groupe avec lequel nous traitons [in
American Auto]. Si vous êtes audessus de l'objectif, ils ne peuvent pas émettre de bon de commande.
Nous avons fait le tour et atteint le lancement sans bon de commande.
American Auto a également développé un processus long et complexe de certification que le processus
d'un fournisseur est capable d'un point de vue qualité. Même si c'était lourd, les fournisseurs l'ont
accepté, mais American Auto a continué à le changer. En fait, il l'a changé plusieurs fois au cours d'un
nouveau programme de véhicules et à chaque fois, il a prolongé le processus de certification des
fournisseurs. Jusqu'à ce qu'ils soient certifiés, les fournisseurs n'étaient pas remboursés pour les
investissements dans l'outillage de production, même lorsqu'ils étaient déjà en production et
fournissaient des pièces conformes aux normes de qualité d'American Auto.
Cela revient au concept de bureaucratie « coercitive » versus « habilitante » discuté dans la préface.
American Auto et Toyota sont très bureaucratiques dans leurs relations avec les fournisseurs. J'entends par
là qu'il existe de nombreuses normes, procédures d'audit, règles, etc. Alors que les fournisseurs
considèrent American Auto comme très coercitif, ils voient rarement Toyota de cette façon. Même si Toyota
utilise des méthodes et des procédures de qualité similaires, sa bureaucratie est généralement perçue
favorablement comme habilitante. Par exemple, un fournisseur américain d'intérieurs automobiles a
décrit sa collaboration avec Toyota de la manière suivante :
Lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes, Toyota n'intervient pas et n'exécute pas 15 fois d'études
détaillées sur la capacité des processus comme American Auto. Ils disent simplement : « Enlevez un peu de
matériel ici et là et ça ira, allonsy. En 11 ans, je n'ai jamais construit de prototype 250tool pour Toyota.
Protègegenoux, panneaux de plancher,
les tableaux de bord, etc. sont si similaires au dernier qu'il n'est pas nécessaire de construire un prototype.
Lorsqu'il y a un problème, ils l'examinent et proposent une solution concentrezvous sur l'amélioration, et non
sur le blâme.
Audelà de l'utilisation par leurs clients de pratiques commerciales justes et honorables, les fournisseurs ont
besoin que leurs clients aient leurs propres processus en ordre. Cela commence par des processus stables et
fiables y compris ce qui est souvent l'éléphant dans la pièce, le heijunka discuté dans le Principe 4. Si le client
n'est pas au niveau, le fournisseur est constamment secoué et ne peut pas avoir de systèmes
Lean solides. Le fournisseur n'a d'autre choix que de constituer un mur d'inventaire pour expédier tout
produit demandé par le client, tout en le réapprovisionnant via des systèmes internes. Un fournisseur
m'a montré une énorme quantité d'inventaire pour un client non nivelé, l'appelant le "mur de la honte" du client.
La hiérarchie des besoins de la chaîne de valeur dans la figure 11.4 suggère que tant que la
relation ne s'est pas stabilisée au point où la relation commerciale est équitable, les processus sont stables
et les attentes sont claires, il est impossible d'accéder aux niveaux supérieurs des systèmes habilitants et
d'apprendre réellement ensemble. en tant qu'entreprise.
Les mêmes principes s'appliquent au côté commercial des réseaux de concessionnaires. Je ne sais pas
combien de fois j'ai entendu des concessionnaires de constructeurs automobiles américains se plaindre
que les ventes étaient lentes pour certains véhicules, mais qu'ils étaient obligés d'acheter de toute façon plus
de ces véhicules pour que les chiffres de vente des constructeurs automobiles soient bons. Ils ont ressenti
plus de pression que d'aide de la part des constructeurs automobiles et ne pensaient même pas que les
constructeurs automobiles étaient capables d'aider. Les programmes des constructeurs automobiles américains
visant à offrir à leurs concessionnaires une sorte de récompense, comme un classement par étoiles,
étaient considérés par les concessionnaires comme une autre forme de pression externe sans aucun
soutien. En revanche, Toyota fait régulièrement venir des gens chez les concessionnaires qui peuvent
réellement aider. Ces personnes fournissent des données marketing locales exceptionnelles et proposent des
programmes pour vraiment aider les concessionnaires à apprendre les méthodes Lean, et en cas de crise, ils
soutiendront même financièrement leurs concessionnaires.
Le principe 11 de Toyota Way est « Respectez vos partenaires de la chaîne de valeur en les mettant au défi
et en les aidant à s'améliorer ». Qu'estce qui cimente vraiment Toyota comme modèle pour
la gestion des flux de valeur est son approche d'apprentissage et de croissance avec ses partenaires. Il a
réalisé, à mon avis, quelque chose d'unique : une entreprise d'apprentissage élargi. C'est, pour moi, la forme
la plus élevée de l'entreprise Lean.
POINTS CLÉS
Toyota porte le respect des personnes et l'amélioration continue de la chaîne de valeur, en stimulant
et en développant ses principaux partenaires extérieurs.
Du point de vue du client, il s'agit d'un véhicule Toyota, et donc toutes les pièces fournies doivent
être de la même qualité de conception et de fonction que les pièces Toyota.
De même, les concessionnaires indépendants sont toujours considérés comme Toyota par les
consommateurs et doivent refléter la marque Toyota.
Toyota défie les fournisseurs avec une livraison parfaite des pièces et des objectifs de coûts agressifs.
Les fournisseurs de premier rang de grands systèmes de composants sont engagés dès le début du
cycle pour concevoir des composants, en collaboration avec les ingénieurs de Toyota et en travaillant vers
les mêmes objectifs agressifs de coût, de qualité, de poids et de fonctionnalité.
Toyota dispose de diverses manières de développer ses fournisseurs, y compris les associations
régionales de fournisseurs ; un soutien direct de professionnels compétents en matière d'achat, de
qualité et de fabrication ; et des projets de lignes de modèles coachés par des maîtres formateurs
TPS.
Malgré la pression des défis et des normes élevées de Toyota, les fournisseurs considèrent
généralement Toyota comme le client le plus fiable et le plus respecté.
Toyota sélectionne avec soin de nouveaux fournisseurs avec de petites affaires, construisant sur une
période de plusieurs années un partenariat complet, et « licencie » rarement un fournisseur.
Toyota étend le respect et le défi tout au long de la chaîne de valeur, y compris aux concessionnaires
qui sont le point de contact direct avec les clients.
Le fondement de solides relations avec les fournisseurs commence par les pratiques commerciales justes
et honorables de leurs clients et par des processus stables et fiables.
L'objectif ultime est de créer une entreprise d'apprentissage stable tout au long de la chaîne de valeur.
Remarques
1. https://www.plantemoran.com/gettoknow/news/2019/06/workingrelations studyshowsuphillroadfor
oems.
2. T. Nishiguchi et A. Beaudet, « Le groupe Toyota et l'incendie d'Aisin », Sloan Management Review,

automne 1998, vol. 40, non. 1.
3. Hideshi Itazaki, La Prius qui a secoué le monde : comment Toyota s'est développée
le premier véhicule hybride de production de masse au monde (Tokyo, Japon : The Nikkan Kogyo
Shimbun, LTD, 1999).
4. IHideshi Itazaki, La Prius qui a secoué le monde : comment Toyota a développé le premier véhicule
hybride de série au monde.
5. Jeffrey Dyer et Nile Hatch, « Utiliser les réseaux de fournisseurs pour apprendre plus rapidement »,
Sloan Management Review, printemps vol. 45, non. 3, 2004.
6. https://www.tssc.com/projects/nfpfbny.php.
7. Jeffrey Liker et YenChun Wu, « Constructeurs automobiles japonais, fournisseurs américains et

supériorité de la chaîne d'approvisionnement », Sloan Management Review, 2000, vol. 41, non. 2.
8. Jeffrey Dyer et Nile Hatch, "Capacités spécifiques aux relations et obstacles aux transferts de
connaissances : créer un avantage grâce aux relations en réseau",
Revue de gestion stratégique, vol. 27, non. 8, août 2006, p. 701–719.
9. Jeffrey Liker et Thomas Choi, « Construire des relations approfondies avec les fournisseurs »,
Harvard Business Review, décembre 2004, p. 104–113.
____________________________
* Ceci est décrit en détail dans Yoshio Ishizaka, The Toyota Way in Sales and
Commercialisation (Tokyo : Asa Publishing, 2009).
* Une explication de la philosophie de la manière Toyota pour les concessionnaires de vente et

de service peut être trouvée dans Jeffrey Liker et Karyn Ross, The Toyota Way to
Service Excellence (New York : McGrawHill, 2016).
PARTIE QUATRE
RÉSOLUTION DE PROBLÈME
Penser et agir scientifiquement pour progresser vers un avenir souhaité

Principe 12
Observez profondément et apprenez itérativement (PDCA) pour

Relevez chaque défi
Pendant les tests des 200 métiers à tisser (pour tester s'ils fonctionneraient dans des
conditions de fonctionnement réelles), j'ai fait diverses suggestions, et [Père] a essayé
chacune d'entre elles. Les humains proposent un nombre surprenant d'idées inutiles ;
Lorsque vous les essayez réellement, celles que vous pensiez être de bonnes idées
s'avèrent parfois inutiles de manière inattendue, et celles que vous pensiez être de
mauvaises idées s'avèrent parfois être de manière inattendue bonnes. C'est le principe
selon lequel la pratique est numéro un. Dans une discussion sur une certaine chose avec
mon père, j'ai gagné la discussion. La conclusion à tirer de notre discussion était que cela
ne valait pas la peine de l'essayer. Mais Père a dit : « Quoi qu'il en soit, essayons », alors
j'ai essayé. Contrairement à ce à quoi je m'attendais, la chose a bien fonctionné. À partir de
ce momentlà, j'ai cessé de faire passer la discussion en premier.¹
— Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota Motor Company
Le début du XXIe siècle a continué la turbulence, l'incertitude et la concurrence

intense qui ont marqué la fin du XXe siècle. Il est révolu depuis longtemps le temps
où une entreprise pouvait s'installer, fabriquer un produit ou offrir un service de qualité,
puis exploiter ce produit pendant des années, en conservant son avantage concurrentiel
d'origine. L'adaptation, l'innovation et la flexibilité ont fait tomber cette ancienne approche
commerciale de son piédestal et sont devenues des ingrédients nécessaires à la
survie ainsi que les caractéristiques d'une entreprise prospère. Même les
organisations à but non lucratif et les organisations caritatives doivent se disputer
les ressources pour rester à flot. Pour soutenir un tel comportement organisationnel, il
faut un attribut essentiel : la capacité d'apprendre. En fait, le plus grand compliment que nous puissions
payer à toute organisation dans l'environnement commercial d'aujourd'hui, c'est qu'il s'agit d'une
véritable « organisation apprenante ».
Peter Senge a popularisé ce concept dans son livre The Fifth Discipline, en 1990, définissant une organisation
apprenante comme :²
un endroit où les gens étendent continuellement leur capacité à créer les résultats qu'ils désirent vraiment, où
de nouveaux schémas de pensée expansifs sont nourris, où l'aspiration collective est libérée et où les
gens apprennent continuellement à apprendre ensemble.
Senge s'est concentré sur les «schémas de pensée expansifs», avec la pensée systémique au sommet et
l'apprentissage de l'apprentissage. En d'autres termes, une organisation apprenante non seulement adopte
et développe de nouvelles compétences commerciales ou techniques, mais elle développe un deuxième niveau
d'apprentissage : comment acquérir de nouvelles compétences, connaissances et capacités. Pour devenir
une véritable organisation apprenante, la capacité d'apprentissage même de l'organisation doit se développer
et croître au fil du temps, car elle aide ses membres à s'adapter à un environnement concurrentiel
en constante évolution.
De toutes les institutions pour lesquelles j'ai étudié ou travaillé, y compris les entreprises de
classe mondiale et les grandes universités, je crois que Toyota est parmi les plus proches de
l'organisation d'apprentissage de Senge. Toyota n'a rien lu sur la pensée systémique dans le livre de
Senge sur la « cinquième discipline ». Toyota n'a pas non plus offert de séminaires sur la façon d'être une
organisation apprenante. Toyota l'a fait à la dure des années et des décennies de pratique développant
l'état d'esprit de la pensée et de l'apprentissage scientifiques, une personne à la fois. Toyota a reconnu que les
organisations d'apprentissage sont fondées sur des individus apprenants, et que les individus doivent
développer l'état d'esprit par la pratique répétée, avec un coach. Taiichi Ohno était un entraîneur
accompli, entraînant ses élèves à observer, essayer, réfléchir et apprendre. Le plus grand péché sous
Ohno était de prendre les choses pour acquises et de supposer que vous savez "Retour au gemba!"
crieraitil.
APPRENDRE À TRAVAILLER DÉLIBÉRÉMENT VERS DE GRANDS

DÉFIS*
Steven Spear a eu une occasion unique de découvrir de première main la façon Ohno d'enseigner
et de développer les gens dans le cadre de sa recherche doctorale. Il a voyagé avec le Toyota
Production System Support Center et a rencontré et interviewé de nombreuses personnes, dont
Dallis (pseudonyme), qui a été embauché de l'extérieur pour être directeur de l'usine de
Georgetown, Kentucky. Ce jeune directeur brillant, titulaire de deux maîtrises en ingénierie, croyait
déjà comprendre TPS, mais malgré tout, son orientation chez Toyota a commencé par aller au
gemba pour apprendre l'approche Toyota du kaizen.
Son mentor japonais (nom de code Takahashi) lui a demandé d'aider un groupe de 19 membres
de l'équipe de la chaîne de montage de l'usine de moteurs de Georgetown à améliorer la
productivité du travail, la disponibilité opérationnelle et la sécurité ergonomique. Pendant six
semaines, on lui a demandé d'effectuer de courts cycles d'observation et de modification des
processus de travail, encore et encore. Il a travaillé avec le chef de groupe, les chefs
d'équipe et les membres de l'équipe et a identifié de petits problèmes, apporté des changements,
évalué les changements, rincé et répété. Le lundi, Dallis rencontrait régulièrement son mentor, qui
lui demandait d'expliquer ce qu'il avait observé sur les processus de travail, quels étaient selon lui
les problèmes, quels changements lui et d'autres avaient introduits et quel était l'impact attendu
de ses recommandations. Le vendredi, le mentor a passé en revue ce que Dallis avait fait pendant
la semaine, comparant les attentes aux résultats. (Nous reverrons ce modèle plus tard dans le
chapitre sur Toyota Kata).
En six semaines, 25 changements ont été apportés aux processus individuels ainsi que 75
recommandations pour redistribuer le travail nécessitant une reconfiguration plus
importante de l'équipement, ce qui s'est fait en un weekend. Au cours de la sixième semaine,
Dallis et son mentor ont passé en revue les changements et leur impact. Les résultats ont été
impressionnants, notamment la réduction du nombre de personnes nécessaires pour effectuer le
travail de 19 à 15 membres de l'équipe.
Après que Dallis se soit concentré sur le travail des membres de l'équipe, son mentor lui a
demandé de faire la même chose pendant six semaines en se concentrant sur le travail sur
machine, avec pour objectif d'atteindre une disponibilité opérationnelle de 95 % (fonctionne comme
prévu, 95 % du temps d'exécution prévu). Dallis a réussi à atteindre 90%, un exploit mais toujours en
deçà de l'objectif.
À ce momentlà, Dallis avait étudié plus intensément qu'il n'aurait pu l'imaginer, mais la formation
n'était pas terminée. Il a été envoyé au Japon pour effectuer un travail similaire dans la
célèbre usine de moteurs Kamiga de Toyota. Lance explique :
Après 12 semaines à l'usine de moteurs américaine, Takahashi a jugé que Dallis avait fait des
progrès dans l'observation des personnes et des machines et dans la structuration des contre
mesures comme des expériences à tester. Cependant, Takahashi craignait que Dallis ne se charge
encore trop d'apporter des changements et que la vitesse à laquelle il était capable de tester et
d'affiner les améliorations soit lente. Il a décidé qu'il était temps de montrer à Dallis comment Toyota
pratiquait des améliorations sur son propre terrain.
Dallis s'est vu attribuer une zone pendant trois jours avec l'objectif de faire 50 changements (ou 1
changement toutes les 22 minutes). Au cours de la première équipe, Dallis, avec l'aide d'un
membre japonais de la cellule de production, a généré sept idées, dont quatre ont été mises en
œuvre. Il a ensuite été touché d'apprendre que deux chefs d'équipe japonais de rang inférieur
suivaient également cette formation et avaient généré respectivement 28 et 21 idées de changement
au cours du même quart de travail. Dallis a accéléré le rythme et a continué à travailler et à apprendre,
avec d'excellents résultats.
Toujours pas fait, Dallis a été renvoyé à l'usine de moteurs américaine pour tenter de combler l'écart
sur la disponibilité opérationnelle. Pourquoi estil arrivé à 90 % et non à 95 % ? Que manquaitil ? Il
a poursuivi le kaizen implacable dans lequel il avait été formé et a atteint 99%. Plus important
encore, l'image de Dallis de son rôle de leader et de solutionneur de problèmes et son respect pour le
groupe de travail avaient changé
dramatiquement. Spear a réfléchi à l'expérience qui a changé la vie de Dallis et à ce qu'il a appris :
Leçon 1 : Rien ne remplace l'observation directe.
Leçon 2 : Les modifications proposées doivent toujours être structurées comme des expériences.
Leçon 3 : Les travailleurs et les managers expérimentent aussi souvent que possible.
Leçon 4 : Les managers doivent coacher, pas réparer.
Les leçons 1 à 3 reconnaissent toutes que nous ne comprenons pas entièrement les problèmes
ou les solutions et que nous devons aller les découvrir. En fait, les managers ne peuvent pas s'asseoir
dans des réunions ou devant un ordinateur et faire l'un des quatre. Tous nécessitent du temps
au gemba pour observer, tester des idées et collaborer avec des personnes en première ligne.
COMPRENDRE LA CONDITION ACTUELLE—DEMANDER POURQUOI

CINQ FOIS
La célèbre analyse des cinq pourquoi de Toyota est devenue presque synonyme de la façon dont
Toyota résout les problèmes, mais elle est mal comprise. Taiichi Ohno a souligné que la véritable
résolution de problèmes nécessite d'identifier « la cause première » plutôt que la « source » ; la cause
profonde se cache audelà de la source. Par exemple, un simple exemple de cinq pourquoi
souvent utilisé comme cas d'enseignement chez Toyota commence par un déversement d'huile
sur le sol. Vous pouvez simplement le nettoyer, mais sans résoudre la cause première du problème,
il est susceptible de revenir. Au fur et à mesure que vous creusez à travers
pourquoi, vous approfondissez de plus en plus la cause jusqu'à ce que vous découvriez que
sans changer la façon dont les agents d'achat sont évalués, vous continuerez à avoir des
problèmes similaires (voir Figure 12.1). Demander cinq pourquoi ne vous donne pas une bonne
réponse déterministe. Même dans ce cas apparemment simple de vidange d'huile, on pourrait
dire qu'après avoir convenu que le joint s'est détérioré, nous aurions pu nous demander
pourquoi la conception a permis que cela se produise, ce qui pourrait conduire à penser à
reconcevoir la pièce et peutêtre à éliminer le joint. Ce que je pense être le plus important,
c'est que les réponses au pourquoi soient fondées sur une observation approfondie et même
sur des expériences, plutôt que sur une compréhension abstraite. Nampachi Hayashi,
disciple d'Ohno, insiste sur le fait que pour arriver à la cause première, nous devons aller
jusqu'au gemba : « Utilisez vos pieds pour enquêter sur les processus et non votre ordinateur ;
utilisez vos mains pour dessiner le flux. »³
Figure 12.1 « Cinq pourquoi » suscite des questions d'investigation.
Source : Peter Scholtes, Manuel du chef (Toyota Motor Company).
Un exemple de vie ou de mort* de l'importance d'aller au gemba pour comprendre la

cause réelle tourne autour d'un problème survenu en 2013 dans un hôpital pédiatrique du
Midwest américain. Le problème présenté était trois bébés bleus, ce qui signifie qu'ils ont cessé
de respirer et sont devenus bleus. Des capteurs étaient attachés aux bébés et il y avait un
système de signalisation élaboré géré par ordinateur. Lorsqu'un signal indiquait un problème,
le temps de réponse prévu était de 30 secondes, mais la moyenne était de 150 secondes
alarmantes. C'était une crise – des têtes roulaient ; de sérieux changements devaient être
apportés. C'était suffisamment grave pour attirer l'attention du président de l'hôpital, qui a convoqué
un groupe de 30 experts en la matière pour résoudre le problème.
L'équipe a réservé quatre heures pour discuter de ce grave problème. Malheureusement, les
membres de l'équipe ont commencé avec une conclusion en tête : "Nous avons besoin
d'un nouveau système informatique pour résoudre le problème." Leur principale justification
était que « nos cliniciens étaient hautement qualifiés et de bonnes personnes. Ils ne
feraient pas intentionnellement de mal aux bébés. Par conséquent, la faute doit incomber au
système informatique. Le coût estimé du nouveau système informatique était de 5 millions de
dollars. Néanmoins, ils étaient certains de connaître la cause profonde et c'était la solution
nécessaire, et ils étaient en colère contre le fournisseur informatique existant pour leur
avoir fait cela. À ce stade, s'attendre à ce que le groupe demande les cinq pourquoi se serait
rapidement transformé en cinq qui, les mettant encore plus en colère alors qu'ils identifiaient de
plus en plus de personnes à blâmer.
Edward Blackman, qui dirigeait l'amélioration continue de l'informatique, avait été invité à la
réunion. Il était à peu près certain d'avoir été invité juste à approuver la conclusion de l'équipe,
mais il ne pouvait pas rester les bras croisés et laisser l'hôpital dépenser des millions de dollars
en technologie informatique qui ne résoudrait peutêtre même pas le problème. Il devait
trouver un moyen d'amener ce groupe puissant à rouvrir le
enquête sur les causes du problème, et il avait toujours appris des choses importantes en
allant au gemba. Ce qu'il ne voulait pas faire, c'était partir seul et enquêter, puis devoir
signaler aux membres de l'équipe qu'ils avaient tort, ce qui conduirait presque certainement à
des réactions défensives. Au lieu de cela, il leur a respectueusement demandé s'ils seraient
disposés à se rendre au gemba pour enquêter davantage sur le problème. La clinique
actuelle n'était qu'à quelques pas, alors ils ont accepté tant que c'était rapide. Ils avaient
beaucoup de temps puisque la réunion avait été prévue pour quatre heures, et ils avaient
passé moins d'une heure à trouver ce qu'ils étaient sûrs d'être la cause première et la solution.
Avant de commencer à étudier le gemba, Blackman a réuni les principales parties

prenantes, y compris le directeur de l'aile, les gestionnaires des soins infirmiers, les infirmières,
les analystes informatiques, les coordonnateurs de la qualité, les techniciens et les assistants
administratifs, et a passé 10 minutes dans une salle de conférence à discuter de ce qui se
passait réellement. . La question motrice était « Que se passetil réellement ? », pas seulement
ce qui devrait se passer selon la procédure. Il était clair que personne ne savait vraiment,
alors ils ont frappé le gemba et ont procédé à l'enquête pendant deux heures. Ils ont interrogé
les personnes responsables du processus, ils ont filmé et chronométré les réponses, ils
ont joué le rôle des patients et des cliniciens répondants, et ils ont cartographié l'état actuel
du processus.
Une image a commencé à émerger, et il est devenu clair pour tous que le problème n'avait
rien à voir avec un mauvais système informatique. Il s'agissait de savoir comment le logiciel
existant était mis en place et comment les personnes, y compris les familles des patients,
étaient formées. La carte du sol de la figure 12.2 donne une image de ce qui se passait. D'un
côté du sol de forme ovale se trouvent les chambres des patients pour les bébés. Au centre
de l'ovale, hors de la ligne visuelle et sonore des chambres des patients, se trouve le bureau
d'enregistrement, où les messages d'alerte étaient reçus.
Figure 12.2 Aménagement du sol de l'hôpital pour bébés.
Lorsque le groupe est allé parler à l'assistant administratif au bureau, Edward a demandé à faire
l'interrogatoire, car il ne voulait pas qu'un groupe de personnes de haut niveau l'intimide et lui jette
le blâme. Il a demandé ce qui s'était passé lorsqu'elle avait reçu une alerte. La réponse : "Je
l'éteins." La foule s'agitait. Il demanda calmement pourquoi. Réponse : "Parce que ce sont
toujours de fausses alertes." Le murmure de la foule s'intensifia. Edward demanda comment elle
savait cela. Réponse : « Lorsqu'il y a une alerte, je suis censé avoir un suivi vocal. S'il n'y a pas
de suivi vocal, je présume qu'il s'agit d'une fausse alerte. Les parents peuvent demander de l'aide
ou je peux recevoir un signal automatisé des capteurs des bébés détectant un problème
respiratoire. Les bébés roulent tout le temps et déclenchent les capteurs collés sur eux, provoquant
principalement de fausses alarmes » (voir le déroulement du processus à la figure 12.3). La
foule a commencé à se demander si elle comprenait vraiment ce qui se passait et était
maintenant plus ouverte à l'enquête.
Figure 12.3 Processus actuel pour les parents alertant d'un bébé bleu pour agir.
Il y a eu d'autres découvertes. Par exemple, les achats avaient commandé les mauvais capteurs,
ceux conçus pour les adultes, qui étaient moins collants que la version pour les bébés très
actifs. Quand ils sortiraient du bébé, ils se déclencheraient automatiquement. De plus, les
capteurs étaient censés être changés toutes les 12 heures, mais il n'y avait aucun moyen de savoir
si les 12 heures s'étaient écoulées et si les capteurs étaient périmés. Il y avait plusieurs lumières
colorées à l'extérieur de chaque chambre de patient pour alerter les intervenants de ce qui se
passait dans la chambre, mais personne ne semblait savoir ce qu'elles voulaient toutes dire.
Deux changements à court terme avec le plus grand impact ont été apportés le même jour : (1)
L'assistante administrative ne pouvait plus désactiver les alarmes à distance ; seul un clinicien
dans la chambre du patient pouvait désactiver une alarme. (2) Tous les parents/tuteurs d'enfants ont
été formés à l'utilisation de l'alarme manuelle de chevet avec des instructions affichées au
chevet.
À plus long terme, d'autres changements peu coûteux ont été apportés pour concevoir et piloter
un nouveau processus, comme la simplification du système d'éclairage et l'obtention de
capteurs appropriés pour les bébés, mais aucun n'impliquait l'achat d'un nouveau
système informatique. Résultats : le temps de réponse après l'intervention est passé de
150 secondes à 20 secondes (meilleur que l'objectif) et aucun bébé n'est devenu bleu. De plus,
certains des changements ont ensuite été introduits dans d'autres secteurs de l'hôpital qui
connaissaient des problèmes similaires.
Quelle est la leçon de cette affaire ? Il était clair que des gens très intelligents et bien
intentionnés étaient assis dans une salle de conférence et imaginaient un scénario inexistant sans
aucune preuve réelle. À ce stade, demander pourquoi cinq fois n'auraient pas avancé leur
seuil de connaissances et les auraient rapprochés d'une compréhension réelle.
qui nécessitait d'aller au gemba.
Ohno a exhorté ses étudiants à "observer le sol de production sans idées préconçues et
avec un esprit vide. Répétez pourquoi cinq fois à chaque sujet.
La vraie leçon n'était pas de demander pourquoi un certain nombre de fois, mais d'obtenir des faits
et d'effacer d'une manière ou d'une autre les idées préconçues sur ce qui se passe et sur ce que nous
supposons être la solution.
GENCHI GENBUTSU ET LES CINQ POURQUOI DANS LE

L'ÈRE NUMÉRIQUE
Voyons comment les nouvelles technologies changent notre façon d'aborder l'apprentissage et la
résolution de problèmes. Dans le Principe 8, nous avons vu comment une entreprise sophistiquée
comme Denso utilise l'IoT pour améliorer la réflexion des gens, et non pour remplacer la réflexion.
Par exemple, dans le travail standardisé, une grande partie du travail détaillé d'observation et
d'enregistrement des données peut être effectuée avec les systèmes informatiques intelligents de
Drishta. Les données sont collectées en temps réel et peuvent être cataloguées et analysées par
l'IA. Les gens peuvent appeler des vidéos et voir ce qui s'est passé à un moment précis. Cela leur
permet de se concentrer sur l'amélioration, mais cela ne les laisse pas s'en tirer pour aller au gemba.
Armés des informations des systèmes informatiques, les gens peuvent sans doute être plus
intentionnels quant à ce qu'ils recherchent au gemba.
Dans le cadre de la présentation des résultats financiers annuels du 12 mai 2020, on a

demandé à Akio Toyoda ce qu'il voulait protéger en cette période de transformation unique en
un siècle de l'industrie de la mobilité. Il a répondu:
Nous avons une « genba » ou une ligne de front où le travail est fait. Cette genba est réelle, et ce
que nous avons pu cultiver dans notre genba au cours de ces nombreuses années est
quelque chose qu'aucun système de numérisation ou de télétravail, aussi avancé soitil
devenir, ne peut jamais remplacer dans le monde réel. C'est le monde réel où les gens ont
du travail à faire, font le travail que seuls les autres peuvent faire, et où les gens de
Toyota capables d'aller plus loin ou de s'améliorer sont formés. Avec cette capacité
d'amélioration, j'aimerais faire de Toyota une entreprise dont tout le monde peut avoir de
grandes attentes pour l'avenir.
Cependant, il a précisé qu'à l'ère numérique, certains aspects du genchi genbutsu doivent
être repensés en partie sur la base de son expérience avec les outils en ligne dans la
crise du Covid19. Par exemple, il a noté qu'il avait trouvé certains avantages aux réunions
virtuelles :
[En restant à Toyota City], j'ai réduit de 80% mon temps de déplacement, également de 85%
le nombre de personnes que je rencontre, 30% du temps en réunion et 50% des documents
qui étaient préparés pour les réunions.
Il a en outre expliqué :
Pour la philosophie « genchi genbutsu » de Toyota, aller sur le site réel, regarder les
marchandises réelles, je pense que nous devons encore une fois en faire une définition
claire. Jusqu'à présent, nous accordions de l'importance, d'abord, au fait d'aller sur le site
proprement dit, d'aller au « genchi », et cela allait de soi. Même si nous regardons des
produits, nous devrons toujours regarder le produit réel et le placer devant nos propres yeux.
Personne n'a remis en cause cette philosophie jusqu'à présent. Mais au cours du mois
dernier, nous avons davantage regardé les produits à travers des images sur des moniteurs.
Je pense qu'à certaines étapes, c'est bien de voir le produit sur le moniteur, mais il y aura
toujours des moments où vous devrez voir le produit réel. Certaines choses ne peuvent
être ressenties que lorsque vous êtes au gemba. Donc, pour ce genre de choses où vous
avez besoin de sentir les produits réels, les personnes réelles, cela devrait être fait sur le site
réel. Je pense qu'il ne faut pas se contenter de dire qu'on fait du « genchi genbutsu
» partout, mais qu'il faut préciser dans quelles conditions il faut effectivement aller voir.
Je ne crois pas qu'Akio Toyoda ait abandonné la compréhension de l'état actuel en détail. J'en
ai discuté avec l'ancien directeur de Toyota, John Shook, qui a souligné avec justesse la
différence entre les principes et les méthodes spécifiques de collecte d'informations et de leur
analyse :
Je crois qu'Akio Toyoda parle de revenir à l'objectif, non seulement en termes de sélection du
moment pour aller voir, mais en clarifiant le but d'aller voir. Genchi genbutsu (ou l'abréviation «
genba ») signifie saisir la situation réelle. La façon dont vous obtenez les faits et saisissez la
situation est en fait secondaire. Cela ne signifie pas que vous devez toujours littéralement aller
voir. Cela signifie confirmer ce qui se passe réellement. Même chose avec la paire assortie
de genba des cinq pourquoi. Le but n'est pas de demander littéralement pourquoi 5 fois ; cela
signifie poursuivre la compréhension de la causalité. Quant à comprendre la réalité, utilisez les
moyens les plus simples possibles, en commençant par les cinq pourquoi. Lorsque vous avez
besoin de plus que de simplement demander pourquoi à quelques reprises, sortez vos
outils les plus sophistiqués. Ensemble, le genchi gembutsu et les cinq pourquoi, définis comme
confirmant ce qui se passe réellement dans n'importe quelle situation et en comprenant les
causes, doivent sûrement rester fondamentaux.
Une fois de plus, nous voyons une distinction entre les outils et la façon de penser. Les outils,
dans ce cas les outils numériques, peuvent être des instruments contondants si l'humain qui
utilise l'information ne pense pas scientifiquement et ne résout pas de vrais problèmes, ou les
outils peuvent être des catalyseurs fantastiques lorsqu'ils sont associés à la
pensée critique et à l'expérimentation. Nous avons vu dans le cas des bébés bleus comment
les systèmes informatiques ont d'abord été considérés comme le problème et la solution,
ce qui aurait pu empêcher de découvrir les causes réelles et de résoudre le problème.
SI POSSIBLE, RETOURNER AUX PREMIERS PRINCIPES DE

SCIENCE
Lorsque Charlie Baker était chez Honda R&D, il a également appris la résolution de
problèmes. Il a apporté ce modèle avec lui lorsqu'il est parti pour d'autres entreprises, mais avec
une différence essentielle. Les étapes de résolution de problèmes étaient similaires, sauf qu'à la
place de « Trouver la cause première » était « Comprendre la physique ». Pour de nombreux
problèmes matériels physiques auxquels les ingénieurs sont confrontés dans l'industrie automobile,
il existe des opportunités de se demander pourquoi dans un sens technique profond. La cause
profonde est souvent un phénomène physique connu. Les médecins, les ingénieurs et les
physiciens s'appuient sur des centaines d'années d'études pour identifier la cause profonde d'un cas donné.
Lorsque Baker a quitté Honda pour devenir viceprésident de l'ingénierie des sièges
automobiles pour Johnson Controls (JCI), il a apporté cette réflexion avec lui. Souvent, cela n'a
pas conduit à un modèle mathématique complexe, mais plutôt à une courbe de compromis ; par
exemple, plus vous en utilisez, plus vous augmentez le coût en fonction de cette courbe.
Lorsqu'il s'agissait de relever le défi de réduire les coûts de fabrication des sièges, il a
commencé par les premiers principes. Quels sont les composants bruts des sièges et combien
coûte la fabrication de chaque composant à notre concurrent ? Après avoir examiné ces
données, il a examiné l'écart entre le concurrent le moins cher et le coût JCI pour chaque
composant. Il crée alors un modèle de siège « Frankenstein ». Théoriquement, si JCI utilisait
tous les composants les moins chers, elle pourrait construire un siège pour environ la moitié de ce
qu'il a coûté à l'entreprise à l'époque. Cela n'est peutêtre pas réalisable car ces composants
peuvent ne pas fonctionner ensemble. Baker a donc lancé le défi à une équipe de conception
avec une réduction des coûts de 30 %. Allant plus loin, Baker a travaillé avec les finances pour
développer des modèles de coûts. Qu'estce qui, dans le processus de fabrication, a influencé le
coût d'un composant ? Ensuite, en inversant la logique, à quoi le processus de fabrication
devraitil ressembler pour atteindre les objectifs de coût des meilleures pratiques ? L'équipe de
conception a atteint l'objectif de réduction des coûts de 30 % grâce à une ingénierie créative des
produits et des processus.
J'ai trouvé intéressant qu'Elon Musk utilise le même type de logique de premier principe pour
son ingénierie révolutionnaire des composants de voitures électriques. « Quelle en est la physique ?
Combien de temps cela prendra? Combien cela coûteratil ? » Par exemple, les
batteries sont l'un des coûts les plus importants d'une voiture électrique et l'une des principales
contraintes est d'avoir suffisamment de puissance de batterie pour l'autonomie souhaitée.
Musk est devenu impatient face aux discussions génériques sur le coût des batteries des
fournisseurs et a poussé ses ingénieurs à revenir aux principes de base. Quand ils ont cassé la batterie
jusqu'à ses matières premières, ils ont conclu qu'ils devraient être en mesure d'en construire un à
environ la moitié du coût d'achat et qu'ils pourraient contrôler l'approvisionnement du grand
nombre de batteries dont ils auraient besoin, ce qui a conduit à l'énorme pari de construire la
célèbre batterie Gigafactory de Tesla. 1.
QUELS SONT LES OBSTACLES À LA PENSÉE SCIENTIFIQUE, ET

COMMENT LES SURMONTER ?
Je n'ai pas eu de mal à convaincre les cadres et les managers que la pensée scientifique est une
bonne chose. La « gestion par les faits », telle que prêchée par le Dr Deming, est largement
acceptée et facilement adoptée. Mais ce que cela finit par signifier dans le contexte d'une
organisation à contrôle élevé, c'est "obtenir les données sur les indicateurs de performance
clés et tenir les gens responsables des résultats". Responsable signifie motivation
extrinsèque lier les résultats aux récompenses et aux punitions monter ou descendre du bus.
Ce que fait Toyota est quelque chose de différent : développer chez les gens une façon de
penser pour comprendre clairement la direction ; allez voir et demandez pourquoi pour comprendre
en profondeur la condition actuelle ; et expérimentez et apprenez sur votre chemin vers le but.
Cela peut être considéré comme une "réflexion scientifique pratique" et correspond au modèle du
kata d'amélioration qui est expliqué plus loin dans le chapitre. Dans un sens, nous pouvons
considérer la pratique consistant à entraîner les gens à penser scientifiquement comme une contre
mesure à notre tendance naturelle à tirer des conclusions hâtives, à supposer que nous savons et
à nous engager dans des solutions avant d'avoir la preuve qu'elles fonctionnent.
Notre appareil neurologique s'est formé au cours de millions d'années à travers un

processus évolutif de survie du plus apte. Certains chercheurs suggèrent que l'évolution a peut
être commencé avec le cerveau des reptiles qui a des fonctions de base de préservation de la vie
comme respirer, manger, procréer et les réponses de survie au combat, à la fuite ou au gel. Le
cerveau des mammifères et le système limbique, où vivent les souvenirs et les émotions plaisir,
douleur, peur,
la défensive et la recherche de la sécurité. Ces émotions ont tendance à être réflexives et ne

conduisent pas à des plans bien pensés. Enfin, le néocortex est la partie distinctement
humaine du cerveau, où nous avons développé le langage, la conscience de soi, la
pensée abstraite, le sens du temps, le raisonnement et la capacité d'imaginer les choses.
Pendant la majeure partie de la période d'évolution du cerveau humain, la survie a

signifié la collecte de nourriture, la lutte contre les prédateurs humains et animaux et la
procréation pour propager nos gènes. La réflexion profonde et la "pensée scientifique"
n'ont pas assuré la survie et la propagation des gènes ainsi que les réactions rapides et
les prouesses physiques. Il n'est donc pas surprenant que le psychologue cognitif et lauréat
du prix Nobel Daniel Kahneman ait trouvé chez l'homme une tendance naturelle à la « pensée
rapide ». Penser lentement, atil découvert, vient beaucoup moins naturellement et peut même
être douloureux. Kahneman suggère la simplification utile de penser au cerveau comme ayant
deux systèmes fonctionnant en parallèle :
La pensée du « système 1 » (FAST) est une pensée intuitive – rapide, automatique

et émotionnelle – et basée sur des règles mentales simples (« heuristiques ») et des biais
de pensée (biais cognitifs), qui se traduisent par des impressions, des sentiments et des
inclinations. La pensée rapide n'aime pas l'incertitude et veut la « bonne réponse » maintenant.
La pensée « Système 2 » (LENTE) est une pensée rationnelle – lente, délibérée et

systématique – et basée sur une évaluation réfléchie qui aboutit à des conclusions
logiques. La lenteur de la réflexion nécessite de la concentration et une large réflexion sur la
définition du problème et les solutions possibles.
Il a également introduit la «loi du moindre effort mental», qui était une condition de survie à une
époque plus primitive. Penser lentement demande beaucoup de mémoire de travail et est un
gros consommateur d'énergie. La sélection naturelle n'a pas favorisé les penseurs lents qui ont
gaspillé beaucoup d'énergie à réfléchir au lieu de prendre les mesures nécessaires pour survivre.
Ainsi, notre patrimoine génétique a produit en nous un désir de certitude, de savoir ce qui va arriver et
ce qui s'est passé et pourquoi. Comme Mike Rother l'a dit dans le livre Toyota Kata :
. . . les humains ont tendance à vouloir la certitude, voire à la créer artificiellement,

basée sur des croyances, quand il n'y en a pas. C'est un point où nous avons souvent des
ennuis. Si nous pensons que la voie à suivre est définie et claire, nous avons tendance à
exécuter aveuglément un plan de mise en œuvre préconçu plutôt que d'être sensible,
d'apprendre et de traiter de manière adéquate ce qui se produit en cours de route.
Cela nous soumet à une litanie de biais cognitifs qui ont fait l'objet de nombreuses recherches.
Avec le biais de confirmation, nous recherchons des informations pour confirmer nos
attitudes et croyances prédéterminées. Le biais rétrospectif est la croyance rétrospective que nous
savions ce qui se passerait depuis le début. L'un des plus potentiellement dommageables pour la
société est l'effet DunningKruger où les personnes qui débutent dans une compétence
particulière surestiment considérablement leurs capacités lorsque les gens maîtrisent mal, ils
ont tendance à penser qu'ils sont au moins moyens ou supérieurs. C'est dangereux parce que si
nous supposons que nous sommes déjà qualifiés, il y a peu d'incitations à nous soumettre à la
lutte pour développer des compétences et une compréhension. Pensez à Dallis plus tôt dans
le chapitre qui pensait qu'il était déjà expert au TPS avant d'être soumis par son entraîneur aux
dures réalités de la résolution de vrais problèmes.
Ces biais reflètent en partie une limitation physiologique de notre cerveau. Alors que nous
pouvons remarquablement traiter 11 millions de bits d'information chaque seconde, notre
esprit conscient ne peut traiter que 40 ou 50 bits d'information par seconde.¹ Nous sommes
presque obligés de simplifier pour comprendre le monde et agir sur cette
simplification excessive. Par conséquent, nous développons naturellement des modèles qui
comblent les lacunes. Nous voyons quelqu'un avec certains traits physiques dans un certain
contexte, puis nous superposons à cette quantité relativement faible d'informations que nous
pouvons rapidement traiter de nombreuses hypothèses sur leurs autres caractéristiques.
C'est la base des stéréotypes fondés sur des éléments tels que la race, la religion et le sexe.
Voyez un homme grand et fort portant des vêtements en lambeaux dans une ruelle isolée, et
vous pourriez supposer qu'il s'agit d'une personne violente qui cherche à vous voler ou à
vous abuser. Voyez une jeune femme avec un bébé et vous pouvez supposer que vous êtes en
sécurité. C'était aussi la base pour le personnel médical en supposant qu'ils connaissaient la cause des bébés bleu
Alors, que devonsnous faire à une époque où la lenteur de la pensée scientifique est souvent
plus efficace pour faire face à la complexité moderne que nos premières conclusions
impromptues ? La réponse est pratiquer, pratiquer, pratiquer ce qui ne vient pas naturellement,
pour le rendre plus naturel. Alors que Toyota grandissait et se mondialisait, avec trop de
monde pour que les maîtres du TPS puissent les coacher, comment cette discipline pourraitelle
continuer à se développer ?
PRATIQUES COMMERCIALES TOYOTA POUR DÉVELOPPER DES

PENSÉE
Le président Fujio Cho a dirigé la création de The Toyota Way 2001. Alors que le
document exposait la philosophie et les principes de Toyota, Cho s'est rendu compte que cela
ne suffisait pas. Les gens avaient besoin de quelque chose à pratiquer, avec un coach,
pour développer l'état d'esprit de l'amélioration continue et apprendre à respecter et à
développer les gens. En quelques années, il a introduit Toyota Business Practices (TBP)
qui, à première vue, était un processus de résolution de problèmes en huit étapes. Mais Cho
n'a pas cherché à créer une méthode rigide de résolution de problèmes qui doit toujours
être suivie ; son intention était plutôt de fournir un cadre pour développer la pensée Toyota Way
par la pratique sur des problèmes du monde réel :¹¹
Les pratiques commerciales de Toyota, une approche standard des processus commerciaux et
un langage commun pour l'ensemble de Toyota. Une telle approche normalisée n'est pas
destinée à limiter la façon dont un individu fait des affaires. Au contraire, l'approche
standard fournit un cadre de base à partir duquel l'individu peut exprimer son talent unique.
Les étapes du PAD, ainsi que le dynamisme et le dévouement que l'entraîneur essaie
d'inculquer, sont résumés dans la figure 12.4. Un bon projet TBP n'est pas destiné à résoudre un
problème lancinant, mais plutôt à tendre vers un défi ambitieux
—généralement avec un objectif de quatre à huit mois dans le futur. Dans la version
originale de ce livre, nous avons parlé de la méthode en sept étapes de « résolution pratique
de problèmes ». La nouvelle version de TPS comporte huit étapes, et les plus grandes
différences consistent à comparer l'état actuel avec l'état idéal à l'étape 1 et à décomposer
ce grand écart en sousproblèmes plus petits et traitables à l'étape 2 :*
Figure 12.4 Pratiques commerciales de Toyota—Le kata de Toyota pour le développement

des personnes.
Source : Les pratiques commerciales de Toyota (Toyota Motor Company, 2005).
1. Clarifiez le problème. Cela commence par un grand défi qui convient à la personne qui dirige l'activité
et qui apprend le TBP. Ensuite, l'apprenant doit saisir la condition actuelle. Enfin, l'apprenant définit la
condition idéale, qui est comparée à la condition actuelle pour visualiser le grand écart. À cette étape,
il n'y a pas d'analyse des causes profondes car l'écart est trop important et multiforme.
2. Décomposez le problème (en un ensemble de sousproblèmes). L'écart entre le grand défi et la situation
actuelle est trop grand et trop vague pour commencer. Ainsi, l'apprenant se rend au gemba pour
apprendre et décomposer le problème en problèmes plus petits et plus faciles à résoudre et établit
des priorités, en sélectionnant un pour commencer. Apprendre à prioriser est important dans cette
étape.
3. Fixez une cible (pour le sousproblème prioritaire). Selon le livret, "Avec enthousiasme et engagement,
fixezvous des objectifs ambitieux."
4. Analysez la cause profonde (pour le sousproblème prioritaire). Cela ne se fait pas en demandant
pourquoi cinq fois dans une salle de conférence. Rendezvous au gemba et enquêtez de manière
approfondie sur le processus impliqué, en vous basant sur des faits réels.
5. Développer des contremesures. « Considérez globalement toutes les parties prenantes et les
risques impliqués. L'apprenant doit penser de manière créative, audelà des idées préconçues ou de
sa propre position. Il est également essentiel à ce stade d'impliquer les principales parties prenantes et de
travailler à la recherche d'un consensus. C'est là que vous obtenez les approbations de vos plans.
6. Voir les contremesures jusqu'au bout (par une mise en œuvre coordonnée et rapide).
Il s'agit d'un processus de collaboration avec les personnes directement touchées par le changement ainsi
que d'information, de signalement et de consultation des principales parties prenantes en dehors de
ce groupe.
7. Surveillez à la fois les résultats et les processus. Apprenez du succès et de l'échec des contremesures et
de l'efficacité du processus que vous avez utilisé. Soyez objectif et tenez compte des perspectives du client,
de l'entreprise et du développement personnel.
8. Standardisez les processus réussis. L'apprenant n'a pas terminé tant qu'ils ne deviennent pas la nouvelle
façon de fonctionner et que les nouveaux processus ne sont pas partagés avec d'autres personnes de
l'entreprise qui pourraient en bénéficier.
Le terme « contremesure » est important chez Toyota. Vous entendrez qu'il n'y a pas de solutions, juste
des contremesures. Ce sont des mesures qui, selon l'hypothèse des membres, pourraient aider à
contrer (réduire) l'écart entre l'état souhaité et l'état actuel. Les mesures sont testées et si elles contribuent
à réduire l'écart, elles sont poursuivies jusqu'à ce que de meilleures soient développées. Des contremesures
éprouvées conduisent à des normes, les meilleures que nous connaissions aujourd'hui jusqu'à ce que nous
établissions une norme meilleure, peutêtre plus exigeante.
Même si le processus de résolution de problèmes tel qu'il est présenté dans les documents semble être
très linéaire, en pratique, il s'agit d'un apprentissage itératif. Lors du premier passage, l'apprenant
décompose le défi en sousproblèmes, établit des priorités, puis commence par le numéro un. Aborder
ce premier sousproblème vous amène rarement à relever le défi. L'apprenant revient en arrière pour
revoir la nouvelle condition actuelle et sélectionne le sousproblème prioritaire suivant, et ainsi de suite. Au
fur et à mesure que nous discuterons du kata Toyota plus loin dans le chapitre, nous verrons des
similitudes avec le TBP. Par exemple, le sousproblème traité et ses cibles sont similaires à la
« condition cible ».
Lorsque Toyota a commencé à utiliser TBP pour l'enseignement, cela a commencé au niveau de la haute
direction avec des sensei seniors comme entraîneurs. Vous ne pouvez pas coacher quelque chose
que vous n'avez pas vousmême expérimenté. Les cadres, après une carrière d'apprentissage de la
résolution de problèmes, ont humblement suivi le processus, généralement sur huit mois, pour des
problèmes très importants adaptés à leur niveau. Ensuite, ils ont dû faire rapport à un jury
d'examinateurs, dont Fujio Cho. Dans environ 80% des cas, on leur a demandé de revenir en arrière
et de faire un peu plus de travail. Après avoir terminé le travail, ils ont commencé à enseigner à leurs
subordonnés qui travaillaient sur des projets TBP, agissant en tant que coachs et siégeant au jury
d'examen, et cela a continué à se répercuter sur l'entreprise. Cela reflète l'approche observée par Steven
Spear, mentionnée plus haut dans ce chapitre.
L'objectif de TBP est de développer la hiérarchie de gestion en une chaîne de coaching, de sorte
que le développement des personnes devienne une responsabilité essentielle des managers, et que les
managers n'attendent pas que quelqu'un du personnel fasse l'enseignement. J'étais dans une usine Toyota
où TBP avait finalement atteint le niveau de chef de groupe huit ans après avoir été présenté pour la
première fois aux cadres supérieurs. Il s'agit d'un processus à long terme chez Toyota avec une endurance
éprouvée.
Dans la figure 12.4, notez les compétences répertoriées sous « Dynamisme et dévouement », y compris
« Les clients d'abord », « Appropriation et responsabilité », « Visualisation »,
« Jugement basé sur des faits », « Communication approfondie » et « Impliquer toutes les parties
prenantes ». Il ne suffit pas que l'apprenant exécute correctement les huit étapes. L'apprenant doit apprendre
ces compétences et les démontrer aux autres.
La tâche apparente de l'apprenant est de suivre les huit étapes et d'atteindre l'objectif, mais il existe un
processus parallèle plus profond de développement de cet ensemble de compétences en
leadership. Le coach (gestionnaire) profite d'être avec l'apprenant qui suit les étapes pour trouver des
occasions de donner une rétroaction sur toutes ces compétences.
Certaines clés d'un feedback efficace sont de le donner immédiatement après le comportement, de se
concentrer sur le comportement et non sur la personne, et de le faire dans un contexte de véritable compassion
pour la personne que vous coachez. Le coach ne peut pas créer artificiellement des comportements
chez l'apprenant, il doit donc les identifier lorsqu'ils se produisent et fournir immédiatement une
rétroaction. C'est pourquoi il est si important que le manager de la personne soit le coach et qu'il
soit suffisamment proche de la personne pour observer les comportements en temps réel et
fournir des commentaires.
Le modèle TBP est quelque chose que les dirigeants de Toyota devraient suivre pour aborder
tout projet complexe. Il résume une façon de penser qui doit être apprise à un niveau profond
afin qu'elle devienne la manière naturelle d'aborder n'importe quel problème, grand ou petit. À
l'usine Toyota au RoyaumeUni, la participation à un projet TBP formel et accompagné se
fait à chaque niveau de la carrière d'une personne au fur et à mesure que la personne est
promue, généralement une fois tous les trois à quatre ans. Une personne qui entreprend un TBP
est encadrée par quelqu'un qui a passé au moins le niveau auquel la personne aspire en tant
que "prête à encadrer". Le rapport est présenté sous la forme d'un résumé A3 en 15 minutes
strictes à un panel de trois personnes, qui interrogent la personne sur le document, puis la
réussissent ou l'échouent (la réussite peut être « prêt à encadrer » et l'échec peut être
"nécessite un niveau supérieur").*
Quelques années plus tard, Toyota a développé une troisième phase de formation axée sur le
développement en cours d'emploi (OJD), qui a été conçue pour développer l'entraîneur. La
formation commence par quelques jours de formation en classe mais s'apprend ensuite en
coachant un projet TPB. Le coach en formation choisit un subordonné à coacher dans le cadre
d'un projet TPB et est coaché sur la manière de coacher. Vous avez donc l'apprenant,
l'entraîneur en formation et ce que Toyota kata appelle le « deuxième entraîneur ».
Ayant commencé en 2001, la formation sur le Toyota Way, le TPB et l'OJD se poursuit en
2020 et est devenue une partie institutionnalisée de la construction de la culture Toyota.
DES CERCLES DE QUALITÉ POUR DÉVELOPPER LA RÉFLEXION SCIENTIFIQUE

DANS LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE
On me demande souvent comment Toyota accorde du temps aux membres de l'équipe de production
pour pratiquer le kaizen. La réponse courte est que ce n'est pas le cas pendant la journée de travail, du
moins pour la plupart. Dans un processus de construction séquentiel comme une usine d'assemblage,
chaque travailleur est lié à la ligne, et si un travailleur quitte le processus, la ligne s'arrêtera. Comme nous
en avons discuté dans le Principe 10, certains membres ont reçu la responsabilité d'un chef d'équipe,
et il y a toujours des chefs d'équipe hors ligne, où ils ont plus de flexibilité pour exécuter des expériences,
collecter des données et engager les membres de l'équipe. Et ils peuvent prendre en charge
l'exécution d'un travail pour donner à ce membre de l'équipe un peu de temps pour travailler sur le kaizen.
Mais pour que les membres de l'équipe expérimentent tout le cycle de vie de la résolution de problèmes,
Toyota utilise des « cercles de qualité ».
Les cercles de qualité ont été introduits chez Toyota dans les années 1960 dans le cadre du contrôle
total de la qualité, mais ont évolué pour résoudre n'importe quel problème : qualité, productivité, sécurité.
Ce sont des activités hors ligne avec des réunions généralement après les heures. Chaque usine
Toyota dans le monde a un programme actif, et certains emplois de service, comme dans les centres
d'appels, utilisent également des cercles de qualité. Étant donné que Toyota dicte rarement
exactement comment les programmes doivent être exécutés, différentes usines ont différentes
façons de structurer les cercles de qualité. Au Japon, ils sont "volontaires", bien que l'on s'attende à ce
que tous les membres de l'équipe de production participent, et pour la plupart ils le font. Dans les usines
américaines, elles sont volontaires et les taux de participation sont généralement inférieurs à ceux du
Japon, peutêtre la moitié des membres participant à un moment donné.
L'usine du RoyaumeUni fait de la participation au cercle de qualité une attente, et presque tous les membres
en font partie. Dans ce cas, les cercles sont constitués d'équipes intactes.
Chaque cercle est dirigé par le chef d'équipe et les membres forment l'équipe de cette personne.
Le chef de groupe doit s'entendre sur les problèmes retenus et coacher le chef d'équipe. Les membres
du cercle travaillent sur un problème donné pendant six mois et ont ainsi deux problèmes significatifs par
an. Les chefs de section et les responsables se connectent régulièrement. Les cercles de qualité ne
suivent pas le processus TPB en huit étapes.
Ils suivent plutôt une version simplifiée en six étapes avec moins de temps consacré à la définition du
problème ou à la résolution du problème, car les problèmes sont relativement simples, par exemple,
la réduction des rayures sur les véhicules peints.
C'est une expérience de développement importante. Comme l'a expliqué Andy Heaphy, directeur
général de la fabrication de carrosseries chez TMUK :
Si nous nous éloignons du côté papier et qu'ils commencent à suivre les étapes des affaires
quotidiennes, ils peuvent résoudre beaucoup plus de problèmes. C'est comment nous sommes
après.
La concurrence et la reconnaissance sont favorisées par la sélection des meilleurs projets dans
chaque section et la reconnaissance publique. Ensuite, chaque usine sélectionne deux des meilleurs
projets : une équipe gagnante représentera l'usine lors d'une présentation régionale au PDG
européen, et l'autre ira au Japon et présentera dans un forum mondial présidé par un viceprésident
senior. Les gagnants reçoivent des récompenses et un voyage tous frais payés.
En plus de participer à des cercles de qualité, certains membres de l'équipe sont mis hors
ligne pendant une période de deux à trois ans pour travailler sur des activités spéciales de kaizen
avec les gestionnaires, et dans certains cas, ils sont placés dans une équipe pilote pour
lancer de nouveaux produits. Cela peut devenir une voie de promotion au poste de chef
d'équipe, puis de chef de groupe.
KATA POUR AIDER À DÉVELOPPER L'HABITUDE DE LA PENSÉE

SCIENTIFIQUE : QU'ESTCE QUE L'IK ET LE CK ?
Toyota investit dans le développement pratique des personnes depuis sa création et compte de
nombreuses personnes très développées en tant que résolveurs de problèmes et coachs. C'est
bien, mais comment ces organisations extérieures à Toyota qui ne font pas cela depuis des
décennies peuventelles se lancer dans le développement d'un état d'esprit scientifique ?
C'est le défi que Mike Rother a entrepris de relever. Il avait écrit deux manuels populaires sur les
méthodes Lean, Learning to See (avec le coauteur John Shook) qui
introduit la cartographie des flux de valeur et la création d'un flux continu (avec le coauteur Rick Harris).¹² Mike
a travaillé avec de nombreuses organisations pour mettre ces idées en pratique, mais il n'était pas satisfait
des résultats. Il ne voulait pas laisser derrière lui seulement des outils ou un processus transformé, mais plutôt
une façon de penser qu'il commençait à découvrir en étudiant Toyota, ainsi qu'une façon de pratiquer
cela à n'importe quel gemba. Il est donc retourné à la planche à dessin et a commencé un projet de recherche
de six ans qui comprenait la mise à l'essai de toutes les découvertes et idées au sein de la gemba de cinq
entreprises qui ont accepté de participer et d'apprendre ensemble. Il y avait deux questions de
recherche :
1. Quelles sont les routines et la pensée managériales invisibles qui soustendent le succès de
Toyota en matière d'amélioration et d'adaptation continues ?
2. Comment d'autres entreprises peuventelles développer des routines et une réflexion similaires dans
leurs organisations ?
La première question a conduit à identifier un schéma de pensée sousjacent que Rother a observé, en particulier
chez Toyota sensei et comment ils ont enseigné le TPS à travers des projets de gamme de modèles. Nous
avons vu des exemples tout au long de ce livre dans le travail de TSSC, et nous l'avons vu plus tôt dans ce
chapitre dans la façon dont Dallis a été présenté au leadership de Toyota en travaillant intensément
avec les conseils d'un entraîneur pour atteindre des objectifs ambitieux. Ce modèle a conduit au modèle
d'amélioration kata (IK) de la pensée scientifique. La deuxième question a conduit à la conclusion que
les gens changent leurs façons habituelles de penser en pratiquant délibérément de nouvelles façons,
initialement avec quelques routines de pratique simples, alias kata.
Mike Rother m'a expliqué comment il avait eu l'idée d'utiliser le terme « kata ». Vers la fin de ses recherches,
il est tombé sur un petit livre sur les arts martiaux qui mettait en lumière le concept de kata. « Kata » a deux
significations : la première est la forme ou la manière de faire les choses.* La seconde est le schéma de
mouvements à pratiquer pour développer les compétences fondamentales. Les ceintures noires d'arts
martiaux enseigneront un kata à la fois que l'élève pratique jusqu'à ce qu'il puisse naturellement dupliquer ce
ils sont affichés. Rother décrit une réaction physique et émotionnelle profonde lorsqu'il a lu
pour la première fois sur le kata parce qu'il correspondait si remarquablement à ce qu'il était
venu apprendre en étudiant Toyota et qu'il essayait de définir pour un public non
Toyota. Le modèle de kata d'amélioration (IK) représente une façon pratique et quotidienne
de penser scientifiquement, la forme, et Rother a ensuite développé des routines
d'entraînement, ou ce qu'il appelle « kata de démarrage », pour l'apprenant et l'entraîneur.
L'IK est conçu pour être plus fondamental et moins compliqué plus méta que des méthodes
spécifiques de résolution de problèmes comme TBP. Il représente le schéma sousjacent de la
pensée. L'IK n'est pas destiné à remplacer les méthodes de résolution de problèmes,
mais à enseigner un schéma de pensée scientifique fondamental avec pour résultat que
toute méthode sera utilisée de manière plus efficace.
Le modèle de pensée scientifique est représenté à la figure 12.5, qui est un résumé
visuel intuitif du modèle souhaité :†
Figure 12.5 Le modèle de kata d'amélioration.
Source : Mike Rother, Toyota Kata Practice Guide (New York : McGrawHill, 2017).
1. Définissez la direction ou le défi. Le défi, généralement fixé par la direction, peut souvent
sembler hors de portée, voire impossible, et oblige ainsi l'apprenant à décomposer le problème
et à apprendre à travers des conditions cibles à plus court terme. Il est généralement de six
mois à un an.
2. Saisissez la condition actuelle. Où en sommesnous par rapport au défi ?

Il est utile, mais pas suffisant, de calculer des statistiques décrivant l'état actuel. Rother
recommande une routine, un kata de démarrage, pour l'analyse du processus qui comprend la
compréhension des étapes du processus actuel et la création de graphiques d'exécution
en observant à plusieurs reprises le modèle de processus actuel et en documentant la
variation entre les essais et en identifiant les raisons de la variation.
3. Établissez votre prochaine condition cible. Sur la base de la compréhension initiale de

l'apprenant de l'état actuel, l'état cible est un objectif suivant à plus court terme qui est une
étape significative audelà de l'état actuel sur le chemin du défi. Il comprend une cible
(mesure de résultat) et une condition (caractéristiques de processus souhaitées,
ou modèle de fonctionnement, et une mesure de processus). C'est généralement une à quatre
semaines. Plus court est préférable pour les novices, car il est plus facile d'envisager la
condition. Il a été démontré que les objectifs plus petits et à court terme sont plus motivants
que les grands défis à long terme, et l'apprenant débutant obtient plus de répétitions de
l'ensemble du cycle d'amélioration des katas. Avertissement : N'essayez pas de tracer toutes
les conditions cibles à l'avance, car cela dépasse largement votre seuil de connaissances.
Commencez par un, et lorsque vous l'atteignez, réfléchissez, puis définissez le suivant à la
lumière de ce que vous avez appris, et ainsi de suite.
4. Expérimentez. Devenir fou! Amusezvous! Sois créatif! C'est la partie la plus agréable
pour la plupart des gens. La majeure partie de la planification à ce stade a empêché
l'apprenant d'essayer ses idées. Enfin, certains font. Testez un facteur à la fois si possible, en
prédisant ce qui va se passer, en exécutant l'expérience et en réfléchissant à ce que
vous avez appris. Répétez des cycles rapides de PDCA jusqu'à ce que vous atteigniez la
condition cible, définissez votre prochaine condition cible et continuez vers le défi.
Il est recommandé de le faire par paires un apprenant avec un entraîneur. L'apprenant

dirige le projet et agit souvent comme chef d'équipe. Le coach rencontre régulièrement,
idéalement quotidiennement, l'apprenant. Rother a également développé un kata
d'entraînement (CK) qui aide l'entraîneur à s'engager avec un kata de démarrage en « cinq
questions » (voir la figure 12.6). L'apprenant documente son processus IK sur un
storyboard, qui est luimême l'une des routines de kata de démarrage. L'entraîneur pose
des questions de chaque catégorie, ce qui reflète le modèle IK. Ce sont des questions imbriquées
commençant par la condition cible et la condition réelle, et d'un autre côté se trouvent des
questions pour réfléchir sur la dernière expérience que l'apprenant a exécutée. Chaque
expérience est pratiquée via un autre kata de démarrage, suivant le modèle de
description, prédiction, résultats et réflexion (PDCA). La comparaison entre la prévision et les
résultats réels offre une opportunité d'apprentissage.
Poser les questions prédéfinies sur la carte est un point de départ, un modeleur
mental, car elles délimitent les phases d'un cycle de coaching. Au fur et à mesure que
le coach mûrit, il ou elle posera des questions de clarification de plus en plus profondes et
développera éventuellement un style individuel. Des recherches sont en cours par Tilo
Schwarz pour s'appuyer sur le kata de coaching et aborder des manières spécifiques de
répondre à l'apprenant, avec la possibilité de pratiquer en cycles rapides hors ligne dans
un dojo (environnement simulé pour la pratique).¹³
Figure 12.6 Un kata de départ pour l'entraîneur.
UN EXEMPLE DE CAS : LA COMMANDE PAR CORRESPONDANCE DE ZINGERMAN
Pratiquer Toyota Kata grâce à la collaboration entre UM et ZMO
Pendant plusieurs années, j'ai enseigné un cours de l'Université du Michigan axé sur l'IK et
le CK pour des étudiants diplômés en génie industriel et opérationnel qui travaillaient
sur des projets avec des entreprises locales. Zingerman's Mail Order (ZMO), une
entreprise évoquée plus haut dans le livre qui vend des aliments artisanaux en ligne, a
été la plus active. Les projets ont été réalisés à l'entrepôt ZMO où il sélectionne les articles,
assemble les coffrets cadeaux et les expédie aux clients. L'entreprise a commencé
son parcours Lean en 2004, et au moment où j'écris ceci, elle est toujours un praticien passionné et l'UM
cours continue.
Les étudiants ont fait équipe avec les associés de production de Zingerman. La direction
du ZMO sélectionnerait les problèmes urgents et les affecterait à des groupes. Un groupe
a eu le problème le plus pressant, celui de manquer d'articles à ramasser.
Les produits alimentaires étaient organisés dans un marché où les cueilleurs sélectionnaient
les articles commandés et les mettaient dans des bacs. Ce groupe avait pour défi de réduire
les cas où l'entreprise manquait d'un article sur la ligne de prélèvement. L'entreprise
utilisait un système kanban pour réapprovisionner ce qu'elle proposait sur le marché
pour les préparateurs de commandes. Il a été très efficace la plupart du temps, mais
il y a aussi eu de graves échecs qui ont perturbé le calendrier de la commande. Le défi
était zéro OOM, ou zéro hors marché, ce qui signifie que les cueilleurs auraient toujours
ce dont ils ont besoin. Ce défi a été revisité pour trois classes de mes élèves au cours
trois ans. Les enregistrements des expériences 1, 2 et 4 effectuées par la première

classe sont présentés dans les figures 12.7, 12.8 et 12.9. Comme vous pouvez le voir,
il y a eu des expériences qui ont soutenu des hypothèses et d'autres qui ne l'ont pas
fait. Pour ces étudiants en génie très performants, il était surprenant qu'ils se trompent
et très utile pour développer leurs capacités de réflexion scientifique. Voici un résumé
général du projet et des résultats :
Figure 12.7 Expérience hors marché 1.


1. Défi 2016 : zéro OOM. Alors que zéro était la vision ambitieuse à long terme, la direction
a fixé un défi à court terme plus réaliste consistant à « limiter les occurrences de défauts de
rupture de stock à 0,75 % du nombre total d'ordres de travail dans tous les groupes de produits
sur une période de huit mois ». Le projet s'est poursuivi sur plusieurs années.
2. État actuel (début du semestre) : 3 % de MOO avec des sauvegardes continues lors
de la vérification. La cartographie du processus a conduit à identifier le
réapprovisionnement kanban comme le goulot d'étranglement, et l'équipe a choisi de se
concentrer sur l'un des plus grands contrevenants : les produits à base de viande. Les étudiants
ont passé de nombreuses heures à observer les étapes du processus, à suivre les
manutentionnaires et à effectuer le parcours de manutention. Entre autres choses, l'équipe
a observé qu'il y avait peu de lien entre l'évolution de la demande des clients (takt) et les
changements de fréquence ou d'itinéraires de manutention, que les produits se trouvaient
parfois au mauvais endroit et que des kanban étaient perdus.
3. Première condition cible (établie le 29 février 2016). Un objectif de 1 % d'OOM (indicateur de

résultat) d'ici la fin du semestre le 15 avril avec les conditions de fonctionnement suivantes
(caractéristiques de processus souhaitées) :
La fréquence de réapprovisionnement est alignée sur le takt établi.
Le nombre de manutentionnaires et d'itinéraires est adapté à l'évolution du takt.

4. Expérimentez. L'équipe a mené cinq expériences au cours du semestre. Certains n'ont pas réussi
à étayer les hypothèses, mais l'équipe a appris de chacune d'entre elles. Les trois expériences
résumées dans les figures illustrent le processus d'apprentissage étape par étape.
Dans la première expérience, l'équipe de kata a travaillé pour surmonter l'obstacle du kanban perdu
qui, selon eux, était une cause importante de l'OOM. Ils ont mis en place un système pour auditer le
kanban et prendre des mesures correctives immédiatement lorsqu'un kanban perdu a été détecté. Il
n'y a pas eu de réduction de l'OOM et l'équipe a appris que la perte de kanban n'était pas une cause
significative. (Un bon exemple du fonctionnement de l'apprentissage via des expériences !)
Dans la deuxième expérience, ils ont trouvé un moyen d'adapter la fréquence de la route de la viande
à takt et s'attendaient à une grande amélioration, mais l'OOM a en fait augmenté deux des jours où la
demande a augmenté. Ils ont observé que la cause des augmentations ces deux jours était une
augmentation de la « demande du club ». Les clubs alimentaires sont des abonnements qui sont
expédiés mensuellement aux clients. Lorsque le marketing organise une vente de club, cela peut
créer une augmentation soudaine des commandes de viande. La troisième expérience s'est
concentrée sur le test de l'idée que la demande des clubs était une source majeure de variabilité
et a soutenu cette hypothèse.
C'est dans l'expérience quatre où le marketing et l'équipe d'itinéraire ont communiqué directement
sur les commandes du club et ajusté la taille du marché en fonction de la demande que l'équipe
a réussi un home run avec zéro hors marché pendant trois des cinq jours. La cinquième expérience
s'est concentrée sur un obstacle différent les écarts entre l'itinéraire de manutention prévu
et ce qui s'est réellement passé mais l'équipe a manqué de temps pour collecter toutes les données
nécessaires.
À la fin du semestre, l'équipe a constaté une réduction de 80 % des OOM pour les produits carnés
et a atteint sa condition cible. Le projet s'est poursuivi au cours des années suivantes en
ajoutant des groupes de produits à la portée, et bien que les MOO aient continué à culminer
lorsque les travailleurs temporaires ont commencé chaque année en décembre,
les progrès étaient clairs :
décembre 2016 = 2,6 %
décembre 2017 = 2%
décembre 2018 = 1,6 %
Plus important encore, du point de vue des rôles futurs des étudiants en tant que gestionnaires et leaders,
leur façon de penser était en train de changer. Au fur et à mesure que les étudiants menaient des
expériences et participaient à des sessions de coaching, j'ai pu constater qu'ils s'éloignaient de leur état
d'esprit déterministe, où ils supposaient avec certitude qu'ils avaient la bonne réponse, pour adopter une
vision scientifique plus provisoire et exploratoire. Ils s'éloignaient d'un état d'esprit de «mise en œuvre»,
par exemple, considérant le kanban comme une solution à mettre en œuvre, vers un état d'esprit
d'apprentissage, voyant le kanban comme un moyen d'aider à rendre les problèmes visibles. J'ai également
observé une augmentation marquée de la pensée scientifique parmi la direction de ZMO.
Pensée scientifique pour s'adapter au Covid19
En mars 2020, ZMO, comme la plupart des entreprises dans le monde, était confrontée à une grande
incertitude quant à ce que Covid19 signifiait pour l'entreprise. En tant qu '«entreprise essentielle»
vendant de la nourriture, elle n'a pas été obligée de fermer ses portes, mais au départ, elle a réduit ses
effectifs et sa capacité quotidienne. La dotation en personnel était irrégulière et, au jour le jour,
l'entreprise ne savait pas si elle serait autorisée à rester ouverte. Mais alors quelque chose
d'inattendu et de délicieux s'est produit. ZMO recevait désormais des commandes en masse de clients qui
se rendaient normalement dans les magasins et les restaurants, ce qui entraînait un nombre record de
commandes. L'entreprise était habituée aux énormes augmentations
en demande autour de la période de Noël et prévue toute l'année, mais la forte demande au
printemps l'a submergé; certains jours, la demande était le double de ce qu'elle avait été
l'année précédente. Avec l'espacement des personnes et l'absence de moyen facile d'embaucher
instantanément plus de personnel, l'exécution des commandes prenait du retard. La pratique
courante consistait à exécuter les commandes le jour même de leur réception, mais sur une période
de trois mois, l'entreprise était maintenant à pleine capacité et indiquait des temps d'attente de
8 à 14 jours horrible ! Pourtant, les clients ont continué à acheter.
Les ventes et les finances n'étaient pas un problème, mais ZMO a dû surmonter de
nombreux obstacles pour créer un environnement de travail sûr et productif. C'était
l'occasion de voir si les années d'apprentissage du lean et de pratique de la pensée scientifique
ont conduit à une organisation réactive et apprenante.
ZMO n'a pas mis en place de storyboards de kata ni organisé de séances de coaching quotidiennes,
car il devait réagir immédiatement. Mais il avait intériorisé les modèles et suivait dans une large
mesure la pensée scientifique. Cela illustre le rôle de tout kata de départ. Le point n'est pas le
kata de départ luimême, mais les schémas de pensée et d'action des fondamentaux sur
lesquels s'appuyer que leur pratique laisse derrière eux. Courante dans le sport et la musique,
cette approche délibérée du développement des compétences et de l'état d'esprit fait
maintenant son chemin dans le monde des affaires.
À titre d'exemple, au début, les trois gestionnaires étaient en désaccord sur la capacité attendue
(nombre de boîtes pouvant être expédiées chaque jour) et sur la quantité de travail qu'ils
pouvaient raisonnablement attendre des gens. Un gestionnaire a estimé que le personnel ne
voulait pas travailler à temps plein. Lorsque la discussion s'est envenimée, un responsable a
souligné : « Kata nous a appris à regarder les faits ; nous supposons que le personnel ne veut
pas travailler. Demandonsleur. Ils ont fait un sondage ce jourlà – tout le monde sauf
deux membres du personnel voulait travailler à plein temps. Le pouvoir des faits.
Suivant le modèle de kata d'amélioration, les managers fixent des objectifs à long terme et des
conditions cibles à court terme. Le grand défi devait être préparé par le
Ruée vers Noël pour répondre à la demande en toute sécurité en utilisant la demande de l'année précédente comme objectif.
Des conditions cibles à court terme axées sur des vacances à court terme, avec pour objectif de répondre en toute sécurité
à la demande accrue pour les soldes de printemps, puis la fête des mères, puis la fête des pères, puis les soldes d'été.
Chaque événement avait sa condition actuelle unique et sa combinaison de commandes.
Les gestionnaires d'entrepôt profondément formés à la pensée Lean et scientifique ont ouvert la voie.
Par exemple, un responsable a mené l'effort pour définir comment désinfecter les postes de travail toutes les deux heures.
Elle a décidé de développer une liste de contrôle de sécurité, mais elle a réalisé deux choses. Premièrement, elle ne devrait
pas supposer qu'il existe un ensemble de pratiques uniformes pouvant s'appliquer à toutes les zones de l'entrepôt. Différentes
pratiques étaient nécessaires pour préparer le pain, préparer les commandes, remplir les boîtes et livrer le matériel, car
chacune faisait face à des exigences de tâche différentes. Deuxièmement, les chefs de secteur étaient déjà débordés à
essayer de faire le travail, et on ne pouvait pas s'attendre à ce que chaque secteur développe ses propres pratiques
normalisées. Elle a donc fait ce que fait un bon manager Lean ; elle s'est dirigée vers le gemba pour observer et même
faire les travaux ellemême dans chaque zone pour voir ce qui était touché. Elle a développé des listes de contrôle
initiales, puis a rencontré le personnel, et pendant trois jours, ils ont testé, affiné et appris, ce qui a abouti à des listes de
contrôle personnalisées pour chaque type de processus qui ne nécessitaient alors presque aucune modification
supplémentaire.
Audelà de ces listes de contrôle, problème après problème a été abordé au gemba, en étudiant l'état actuel et en testant
des idées à une vitesse vertigineuse. Une responsable, Betty Gratopp, a expliqué :
Qu'avonsnous essayé ? Modifications physiques des stations, ajout de stations dans certaines zones, mise sous cocon
de stations dans d'autres, reprogrammation lorsque nous commençons le travail de préparation pour les commandes du
lendemain, exécution supplémentaire se produisant à un emplacement hors site.
Des processus de filtrage et de nettoyage ont été créés, documentés et transmis au personnel de première ligne. Nos niveaux
de dotation étaient plus variables que jamais avec des quarantaines et des gens optant simplement pour le
chômage. Nous devions déterminer comment et quand il était acceptable d'embaucher. Nous n'avons pas de cours
d'orientation ou de formation ni de caucus pour le moment. Nous avons créé un babillard électronique et un mur de partage
d'informations dans
lieu des caucus et des cours.
Les résultats étaient impressionnants. Les retards dans l'exécution des commandes ont diminué et diminué
jusqu'à ce que la plupart des jours se rapprochent de l'expédition le jour même. Encore plus impressionnant,
personne n'a attrapé le virus au travail. Betty a décrit le calme qu'elle a ressenti pendant cette crise :
L'approche scientifique a apporté un calme à la façon dont nous nous sommes adaptés. Qu'estce qu'on
améliore aujourd'hui ? Les problèmes auxquels nous nous sommes attaqués étaient plus petits.
La direction voulait récompenser les employés qui prenaient des risques chaque jour en venant travailler.
L'entreprise a accordé à chaque employé, même temporaire, une augmentation de 3 $ de l'heure, et elle a
augmenté la participation aux bénéfices à 10 % des gros bénéfices réalisés, ce qui a entraîné une multiplication
par plus de 10 des paiements par rapport à l'année précédente.
Une enquête auprès de nombreuses entreprises par le Barret Values Center menée du 21 avril au 5 mai 2020, a
donné lieu à des réponses de plus de 2 500 personnes dans le monde et a suggéré que ZMO n'était pas le
seul à accomplir des exploits remarquables face au virus.¹ les entreprises ont déclaré avoir apporté des
modifications en une fraction du temps normal, à un extrême, des modifications qui auraient nécessité cinq à
sept ans en seulement six semaines. L'enquête demandait aux répondants d'évaluer un ensemble de valeurs
et de comportements tels qu'ils étaient avant la crise, puis tels qu'ils étaient lors de la première adaptation à la crise,
et enfin tels qu'ils étaient après un certain apaisement. Il y avait un mouvement significatif dans la force rapportée
de ces valeurs. Du point de vue du Toyota Way, il y a eu à la fois de bonnes et de mauvaises nouvelles.
La bonne nouvelle était qu'au niveau intermédiaire du personnel, on est passé d'une focalisation sur la
performance, le contrôle et la hiérarchie (caractéristiques mécaniques) à une focalisation et des valeurs
placées sur les personnes, l'adaptabilité et le travail en équipe.
(caractéristiques organiques). L'engagement, la confiance et la communication ont gagné en

importance pour le personnel de niveau intermédiaire. Mais la mauvaise nouvelle était que ce
changement n'était pas évident parmi les répondants de la suite C, qui se concentraient davantage
sur les questions de stratégie et de performance externes. Les personnes de la suite C
voulaient une adaptabilité et une innovation accrues, mais elles n'ont pas augmenté leurs
croyances en l'importance de l'engagement, de la confiance ou de la communication ou en général de
la culture du lieu de travail. On pourrait dire qu'ils étaient aveugles à la transformation qui se
produisait au gemba et qu'ils se concentraient uniquement sur les résultats une recette pour une
grande adaptation à court terme mais peu de changement de culture à long terme.
PDCA COMME APPRENTISSAGE VERSUS MISE EN ŒUVRE DE CE QUE NOUS

Supposons que nous savons
Les hypothèses sousjacentes de la pensée scientifique sont que nous ne pouvons pas connaître l'avenir
à l'avance et que l'incertitude est une réalité de la vie, tandis que notre cerveau à la pensée rapide
désire la certitude et suppose que nous le savons. La pratique répétée des modèles de kata Toyota
nous aide à rendre la zone de pensée scientifique, où nous remettons en question nos hypothèses,
plus habituelle. Comme pour toute nouvelle compétence, la pensée scientifique est délibérée
et lente lorsqu'elle est pratiquée pour la première fois, ce qui consomme une grande partie de
notre cerveau conscient limité et nous semble gênant. Mais à mesure que les schémas de pensée
scientifique deviennent plus automatiques, la capacité cérébrale à réflexion lente est libérée et nous
pouvons nous concentrer davantage sur les détails d'une situation particulière pour résoudre le problème en question.
Grâce à la pratique, votre cerveau est entraîné à réagir automatiquement d'une manière plus scientifique,
souvent sans pensée consciente.
La résolution de problèmes est au cœur du Toyota Way, mais ce que je vois trop souvent, ce sont les
étapes de la méthode qui sont considérées avec un état d'esprit de mise en œuvre. Nous définissons
le problème, collectons des données sur l'état actuel, réfléchissons à une cause profonde, puis
sélectionnons des « solutions allégées » à mettre en œuvre. Ou dans certains cercles maigres,
nous « contremesurons le problème ». Nous nous engageons rapidement à ce que nous pensons
être la cause profonde et à nos solutions préférées, principalement des solutions que nous avons
utilisées dans le passé avec un certain succès. Dans cette version de PDCA (voir Figure 12.10), nous
nous engageons à mettre en œuvre nos suppositions sur ce qui fonctionnera,
avant même d'avoir essayé quoi que ce soit en fait, c'est le point d'incertitude
maximale.
Figure 12.10 PDCA avec certitude supposée pour mettre en œuvre des solutions connues.
Figure 12.11 PDCA pour apprendre scientifiquement votre chemin vers un défi.
Une façon plus scientifique de penser au PDCA est illustrée à la figure 12.11. Un plan mène
à une direction et à une série d'hypothèses, qui sont chacune testées par des expériences.
De cette façon, nous apprenons et étendons pas à pas notre seuil de connaissances.
Rother conseille que nous ferions mieux de penser au voyage comme à la navigation avec une
boussole qui indique une direction au lieu de commencer par une carte routière détaillée que
nous suivons ensuite. John Shook rappelle au NUMMI que les gens disaient qu'il n'y avait
pas de GPS pour se rendre au TPS. De nombreux cabinets de conseil proposent leurs feuilles
de route au lean, mais cela ignore la complexité et l'imprévisibilité du parcours.
Entraîner notre cerveau à accepter l'incertitude et à tester de manière créative des idées
pour surmonter des obstacles inattendus au fur et à mesure que nous les découvrons est une
compétence fondamentale dans le monde complexe et en évolution rapide d'aujourd'hui. Nous
apprenons à apprendre.
Comme l'a averti le président Cho, le TBP n'était pas destiné à créer une façon de
penser rigide, mais plutôt à jeter les bases d'une résolution créative des problèmes. De même,
Mike Rother voit l'IK de la même manière. Voici quelques points clés sur la pratique du
modèle IK avec un kata de départ :
1. Il représente une approche de pensée pratique et scientifique. C'est pratique parce qu'il s'agit
de poursuivre des objectifs spécifiques par opposition à l'objectif scientifique fondamental
de comprendre la nature de quelque chose.
2. Cela commence par un défi ambitieux, généralement de six mois à un an.

Quelle grande amélioration fera une différence importante dans la réalisation de notre
vision ?
3. Il suppose une incertitude. Si le défi est bien conçu, les solutions ne seront pas claires au départ, et
toute « solution » présumée dépassera rapidement notre seuil de connaissance.
4. Il rend explicites les cycles d'apprentissage rapides et itératifs. Chaque condition cible est
intentionnellement courte, comme une à quatre semaines. Chaque expérience teste une idée rapidement
et à moindre coût et comprend une prédiction et une réflexion.
5. Il y a généralement un coach et un apprenant ; l'apprenant est responsable et dirige souvent une équipe
pour suivre le processus et les résultats, et l'entraîneur est responsable du développement
des compétences et de l'état d'esprit de l'apprenant.
6. La pratique est une petite quantité par jour (par exemple, 20 minutes), s'intègre dans les horaires
des personnes occupées, et est la meilleure pour apprendre en faisant quelque chose tous les jours et en
élargissant constamment votre seuil de connaissances.
Trop souvent, nous résolvons les problèmes par lots : un lot de problèmes spécifiques conduit à un lot
de causes profondes, puis à un lot de solutions qui sont « implémentées » et vérifiées par lots. Ensuite
nous déployons largement le lot de solutions partout.
Cela se fait souvent dans un lot de temps, comme à temps plein pendant une semaine dans un événement
kaizen. J'ai commencé à penser au modèle Toyota Kata comme une résolution de problèmes de flux
en une seule pièce. Décomposez le problème en morceaux, définissez une condition cible à la fois,
exécutez une expérience à la fois, apprenez de chaque expérience pour informer la suivante.
Passez un peu de temps chaque jour à apprendre quelque chose de nouveau. Les avantages du flux
monobloc devraient être clairs maintenant.
CHANGER LA PENSÉE EN CHANGEANT LE COMPORTEMENT

Le terme « pensée scientifique » peut prêter à confusion à bien des égards. Tout d'abord, comme
nous l'avons mentionné, cela nous rappelle d'essayer de faire de chacun un scientifique
professionnel. Nous essayons en fait de développer des personnes qui travaillent pour atteindre des
objectifs difficiles de manière scientifique. Deuxièmement, lorsque les gens imaginent comment changer
leur façon de penser, ils pensent souvent à communiquer. Que puisje dire à cette personne pour la
persuader de penser différemment ?
Des décennies de recherche ont montré qu'il est difficile de changer un comportement en disant des
choses aux gens. Même réussir à les faire répéter ce que vous avez dit, avec une compréhension
intellectuelle, n'est pas susceptible d'avoir un impact sur le comportement quotidien, qui est
davantage régi par les habitudes. Pour arriver à des habitudes, nous devons changer de comportement
par une pratique délibérée, à plusieurs reprises. Ce qui compte, c'est ce que nous faisons, pas ce que
nous pensons devoir faire.
En examinant la façon dont Toyota développe les gens, nous voyons que l'entreprise crée des
conditions qui favorisent certains comportements, comme la réduction des stocks afin que les
problèmes surgissent rapidement et visiblement, ce qui exerce une pression sur la résolution
des problèmes. Mais défier les gens ne suffit pas. L'entreprise enseigne également aux managers
comment coacher, c'estàdire trouver des opportunités dans le cadre de leur travail quotidien
pour donner un feedback procédural correctif aux membres de leur équipe alors qu'ils s'efforcent d'atteindre un objectif.
Le Toyota kata est une approche structurée pour démarrer avec la pratique et la rétroaction ; il
le fait en utilisant de petites routines d'entraînement de "kata de démarrage". Vous êtes mis dans une
situation dans laquelle vous vous entraînez délibérément à travailler vers un objectif difficile
face à des obstacles du monde réel. Plus vous pratiquez les comportements de la pensée
scientifique, plus vous développez dans votre cerveau les voies neurologiques qui en font une
habitude que vous êtes susceptible de répéter à l'avenir (voir Figure 12.12). Les commentaires correctifs,
de préférence de la part d'un coach, sont essentiels à une pratique délibérée afin que vous ne
développiez pas les mauvaises voies qui vous amènent à ignorer la définition des objectifs, à saisir la
condition actuelle et à tester vos idées, et à la place sauter aux conclusions. Le coach expliquera
certains concepts mais posera surtout des questions pour déclencher des réflexions et, si
nécessaire, interviendra
point d'apprentissage lorsque le moment est venu. Le kata pour pratiquer une tâche intellectuelle comme la
résolution de problèmes peut sembler inhabituel, mais c'est un peu comme utiliser le kata pour développer
une variété de compétences telles que jouer d'un instrument de musique, cuisiner, danser, faire des
arts martiaux et faire du sport.
Figure 12.12 Accroître la pensée scientifique en augmentant le comportement scientifique.
LE RÔLE DE HANSEI (RÉFLEXION) DANS LE KAIZEN
En fin de compte, le cœur du kaizen et de l'apprentissage est une attitude et une façon de
penser de tous les dirigeants et associés une attitude d'autoréflexion et même d'autocritique, un
désir ardent de s'améliorer. Les Occidentaux considèrent le fait d'être critiqué et d'admettre
une erreur comme quelque chose de négatif et un signe de faiblesse. Les personnes ayant
un état d'esprit «fixe» y verront une attaque contre qui elles sont, contre leurs compétences.
Alors nous blâmons les autres, nous nous défendons ou cachons le problème. Au Japon, les
gens apprennent l'art de la réflexion, appelé "hansei", à un jeune âge.
Toyota a trouvé que l'enseignement du hansei aux managers américains était très difficile, mais
il fait partie intégrante de l'apprentissage organisationnel de Toyota. George
Yamashina, ancien président du Toyota Technical Center (TTC), l'a expliqué comme quelque
chose comme le "timeout" américain pour les enfants :
Au Japon, parfois la mère et le père disent aux enfants : « S'il vous plaît, faites le Hansei ».
Un enfant a fait une mauvaise chose. Cela signifie qu'il ou elle doit être désolé(e) et améliorer
son attitude – tout est inclus, esprit et attitude. Ainsi, une fois que l'on dit à l'enfant : « S'il vous
plaît, faites le Hansei », il comprend presque tout ce que la mère et le père veulent qu'il
fasse.
Toyota a finalement présenté le hansei, traduit par « réflexion », à ses responsables américains
chez TTC en 1994 dans le cadre de l'introduction du hoshin kanri et de la pensée A3. Selon
Yamashina, il a dû être introduit à un moment donné :
Sans hansei, il est impossible d'avoir du kaizen. En japonais hansei, quand vous faites
quelque chose de mal, vous devez d'abord vous sentir vraiment, vraiment triste. Ensuite,
vous devez créer un plan futur pour résoudre ce problème et vous devez croire sincèrement
que vous ne ferez plus jamais ce type d'erreur. Hansei est un état d'esprit, une attitude.
Hansei et kaizen vont de pair.
Chez Toyota, même si vous faites un travail avec succès, il y a un « hanseikai » (réunion
de réflexion). Bruce Brownlee, directeur général à la retraite du Toyota Technical
Center, a aidé à clarifier cela, en s'appuyant sur son expérience en tant qu'Américain ayant
grandi au Japon :
Hansei est vraiment beaucoup plus profond que la réflexion. C'est vraiment être honnête à
propos de ses propres faiblesses. Si vous ne parlez que de vos points forts, vous vous vantez.
Si vous reconnaissez vos faiblesses avec sincérité, c'est un haut niveau de force.
Mais cela ne s'arrête pas là. Comment changezvous pour surmonter ces faiblesses?
C'est à la base de la notion même de kaizen. Si vous ne comprenez pas le hansei,
alors le kaizen n'est qu'une amélioration continue. Nous voulons surmonter les zones
de faiblesse.
APPRENTISSAGE INDIVIDUEL ET ORGANISATIONNEL

L'APPRENTISSAGE VA DE MAIN EN MAIN
Le concept d'organisation apprenante peut rapidement devenir une abstraction

théorique. Qu'estce que cela signifie pour une organisation d'apprendre? L'organisation
n'est pas une créature, mais un concept. Lorsque nous pensons à une organisation
apprenante, il peut être plus utile de penser à une culture d'apprentissage. La culture
relie les gens autour de croyances, de valeurs et d'hypothèses partagées. Dans les organisations mécanistes
l'apprentissage devient difficile. Certaines parties de l'organisation deviennent les gardiennes de l'apprentissage
pour leur spécialité et dictent ensuite des normes au reste de l'organisation à respecter, et non
à remettre en question. Une culture d'apprentissage évoque une forme d'organisation plus organique.
L'apprentissage devient un modèle. Pour les individus, nous pensons aux « habitudes » et pour les
organisations, nous pouvons penser aux « routines » qui aident les gens à apprendre à travailler de manière
synchronisée.¹
Il existe plusieurs manières d'apprendre :
Saisir un concept
Stockage des informations
Récupérer et appliquer des informations
Développer de nouvelles habitudes ou routines
Cela semble assez clair lorsqu'il est appliqué à un individu. Et nous avons vu comment cela s'applique
à la pensée scientifique. Vous pouvez saisir un modèle, comme le kata d'amélioration.
Vous pouvez essayer de stocker simplement le modèle en mémoire. Vous pouvez même essayer de
récupérer les informations et de les appliquer de temps en temps. Mais le but du kata de départ est de pratiquer
délibérément jusqu'à ce que des éléments de pensée deviennent scientifiquement des habitudes dans votre
mémoire, puis continuent d'évoluer.¹
Appliqué à une organisation, si nous considérons que l'objectif est simplement de stocker et de récupérer
des informations, nous pouvons utiliser toutes sortes d'ordinateurs en ligne
des programmes pour saisir et diffuser les « meilleures pratiques ». Malheureusement, ce

n'est pas parce que je considère ce que vous avez fait comme une pratique exemplaire que je peux
le faire, ou que je le comprends vraiment, ou que cela s'applique à ma situation. Chez Toyota,
les gens utilisent le terme "yokoten", qui signifie "être largement adopté", mais en pratique, c'est plus
que cela. J'aime la description d'Alistair Norval :
Yokoten est horizontal et peertopeer, dans l'espoir que les gens aillent voir par euxmêmes et
apprennent comment un autre domaine a fait du kaizen, puis améliorent ces idées kaizen dans
l'application à leurs problèmes locaux. Il ne s'agit pas d'une exigence verticale descendante de
"copier exactement". Il ne s'agit pas non plus d'une approche de « meilleures pratiques
» ou de « benchmarking ». Il s'agit plutôt d'un processus où les gens sont encouragés à aller voir par
euxmêmes et à retourner dans leur propre région pour ajouter leur propre sagesse et leurs idées
aux connaissances qu'ils ont acquises.¹
LES ORGANISATIONS D'APPRENTISSAGE ÉVOLUENT ; ILS NE SONT PAS

MIS EN ŒUVRE
Il a fallu plusieurs décennies à Toyota pour bâtir une organisation en Amérique du Nord qui
ressemble à l'entreprise d'apprentissage qu'elle a bâtie au cours de la majeure partie du siècle
dernier au Japon. Faire passer les gens de la lutte contre les incendies et des solutions à court
terme à des améliorations à long terme est un processus continu chez Toyota.
Le système de production Toyota luimême incarne le cycle d'apprentissage de planifierfaire

vérifieragir. La maison de la figure 12.13 représente le cycle. Au stade du plan, vous développez
une vision d'un flux en une seule pièce, quelque chose à rechercher. Ensuite, dans la phase de
réalisation, vous expérimentez et apprenez en direction des cibles dans le toit. Jidoka est le contrôle,
comparant les problèmes réels à la cible aux problèmes de surface, y compris les problèmes
inattendus résultant des modifications que vous avez apportées. Chaque pull andon signifie un
nouveau problème à résoudre. La fondation est l'endroit où nous normalisons les nouvelles pratiques
dans le but de développer de nouvelles routines. Et le cycle se répète.
Figure 12.13 Le système de production de Toyota en tant que cycles de planificationexécutionvérificationaction.
Lorsqu'il est devenu président de Toyota, Fujio Cho a vu l'entreprise évoluer vers des cultures locales à travers
le monde, sans liens solides ni langage et pensée communs. La contremesure consistait à développer une norme
mondiale de principes et de modes de pensée, ainsi que des routines d'entraînement encadrées Toyota a
développé des kata. Il s'agissait du modèle Toyota Way 2001, des pratiques commerciales Toyota et du
développement en cours d'emploi, et ils étaient transformationnels.
Mike Rother a créé des kata plus universels pour la pensée scientifique pour le reste d'entre nous en dehors de
Toyota, qui peuvent même s'appliquer dans la vie de tous les jours. Ces joursci, il passe beaucoup de temps
dans des écoles élémentaires, intermédiaires, secondaires et professionnelles montrant aux enseignants
comment entraîner leurs élèves dans une façon de penser scientifique quotidienne. C'est une façon d'apprendre
avec un but. Et cela peut conduire à un vocabulaire et à une façon de penser communs qui constituent
la base d'une culture partagée.¹ Dans le principe suivant, nous examinons comment la planification en cascade
peut clarifier la direction de l'entreprise et relier les objectifs d'amélioration et les efforts des individus à la
pensée scientifique et les équipes horizontalement et verticalement.
POINTS CLÉS
Dans l'environnement en évolution rapide du XXIe siècle, l'apprentissage et l'adaptation organisationnels

deviennent essentiels au succès.
Le concept d'organisation apprenante peut rester une abstraction jusqu'à ce qu'il se traduise par un état
d'esprit et un comportement de pensée scientifique. Les gens préfèrent naturellement la certitude et veulent
croire qu'ils ont raison, sans prendre le temps de
réfléchir profondément ou étudier la condition réelle.
Fujio Cho l'a reconnu et s'est rendu compte qu'au fur et à mesure que Toyota grandissait et se
mondialisait, elle devait développer les gens par la pratique et le coaching. Il a dirigé la création de
Toyota Way 2001, Toyota Business Practices et OJD. Les individus ont été coachés dans ces
méthodes à travers des projets, un par un.
Mike Rother a développé une approche non spécifique à Toyota pour développer la pensée
scientifique basée sur ses recherches sur le système de gestion de Toyota. Il comprend un modèle
de pensée pratique et scientifique et des «kata de démarrage», qui sont des routines
d'entraînement. En utilisant cette approche et grâce à la répétition et aux commentaires correctifs
d'un coach, l'apprenant construit les voies neuronales pour penser et agir scientifiquement.
Il existe des preuves que le choc de Covid19 a poussé de nombreuses entreprises à réduire la
bureaucratie coercitive et à devenir plus centrées sur les personnes, à s'adapter et à apprendre
rapidement et même à changer les valeurs vers des niveaux plus élevés de confiance, d'engagement
et de communication. Malheureusement, ces changements n'ont souvent pas atteint la réflexion de
la suite C, ce qui les rend peu susceptibles de se maintenir à long terme.
Considérez l'apprentissage itératif comme une résolution de problèmes un par un où vous décomposez
le problème en morceaux et apprenez de chaque expérience pour informer la suivante. Ce n'est pas
seulement que de petits changements peuvent faire une différence, mais de nombreux petits
changements avec une direction claire vers un grand défi.
Remarques
1. Kazuo Wada et Tsunehiko Yui, Courage et changement : La vie de Kiichiro

Toyoda (Toyota Motor Corporation, 2002), p. 130.
2. Peter Senge, La Cinquième Discipline (New York : Doubleday Business 1990).
3. https://vimeo.com/300443389.
4. Charlie Baker, « Transforming How Products Are Engineered at North

American Auto Supplier », dans J. Liker et J. Franz (eds.), The Toyota Way to
Continuous Improvement (New York : McGrawHill, 2011), chap. 11.
5. Ashlee Vance, Elon Musk (New York : Ecco Press, 2017).
6. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced

Engineering Study (Cambridge, MA; 2e édition, 1988).
7. Daniel Kahneman, Penser, vite et lentement (New York : Farrar, Straus et

Giroux, 2011).
8. Michael Rother, Toyota Kata (New York : McGraw Hill, 2009), p. 9.
9. Justin Kruger et David Dunning, « Non qualifiés et inconscients : Comment

les difficultés à reconnaître sa propre incompétence conduisent à des auto
évaluations gonflées », Journal of Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77, non.
6, p. 1121–1134.
10. https://www.britannica.com/science/informationtheory/Physiology.
11. Fujio Cho, Les pratiques commerciales de Toyota (Toyota Motor Corporation,
2005).
12. Mike Rother et John Shook, Apprendre à voir : cartographie de la chaîne de valeur
pour créer de la valeur et éliminer le Muda (Cambridge, MA : Lean Enterprise Institute,
1998) ; Mike Rother et Rick Harris, Créer un flux continu : un guide d'action pour les
gestionnaires, les ingénieurs et les associés de production (Cambridge, MA : Lean Enterprise
Institute, 2001).
13. https://www.katadojo.com.
14. https://www.valuescentre.com/covid/.
15. Robert E. Cole, « Reflections on Learning in US and Japanese Industry », dans Jeffrey
K. Liker, W. Mark Fruin et Paul S. Adler (eds.), Remade in America : Transplanting and
Transforming Japanese Production Systems ( New York : Oxford University Press,
1999), chap. 16.
16. Charles Duhigg et Mike Chamberlain, Le pouvoir de l'habitude : pourquoi nous faisons
ce que nous faisons dans la vie et les affaires (New York : Random House, 2012).
17. https://www.leanblog.org/2011/05/guestpostwhatisyokoten/.
18. Mike Rother et Gerd Aulinger, Toyota Kata Culture : Building Organizational
Capability and Mindset Through Kata Coaching (New York : McGrawHill, 2017).
____________________________
* Cette section est un résumé de Steven J. Spear, « Learning to Lead at Toyota »,

Harvard Business Review, mai 2004, pp. 1–9.
Comme me l'a transmis Edward Blackman qui a dirigé l'amélioration continue pour ce
fournisseur de soins de santé.
* Basé sur le livret Toyota Business Practices, Toyota Motor Company, 2005.
* Expliqué par Rob Gorton, Corporate Planning & External Affairs, décrivant ce que
font les gens chez Toyota Motor Manufacturing RoyaumeUni.
* Une traduction de "Toyota kata" est "Toyota Way". Mon ancien élève Mike et moi en
rions encore et sourions de ce qui s'est avéré être une confluence intéressante dans nos
enquêtes autour de Toyota.
† Un guide intuitif et visuel se trouve dans Mike Rother, Toyota Kata Practice
† Un guide intuitif et visuel se trouve dans Mike Rother, Toyota Kata Practice
Guide (New York : McGrawHill, 2017).
Principe 13
Concentrez l'énergie d'amélioration de votre personnel

Grâce à des objectifs alignés à tous les niveaux
La vie est ce qui vous arrive pendant que vous êtes occupé à faire d'autres projets.
—John Lennon, paroles de « Beautiful Boy (Darling Boy) »*
J'ai découvert le hoshin kanri, c'estàdire le déploiement de politiques, pour la première fois
dans les années 1980 lorsque j'ai été consultant pour Ford, qui l'a adopté dans le cadre d'un
ensemble de pratiques de gestion Toyota. Le concept était simple. Au sommet de l'entreprise,
développez la politique qui permettra à l'entreprise de bien performer dans l'environnement commercial
(principalement les bénéfices dans le cas de Ford), déployez la politique dans l'organisation avec
des discussions donnantdonnant appelées "catchball", et lorsque toutes les personnes de
l'organisation ont leurs objectifs alignés sur la politique de haut niveau, laissezla se déchirer.
Ceux qui ont atteint leurs objectifs ont été récompensés, et ceux qui n'ont . . . Bien. Quel sain d'esprit
pas été PDG ne le voudraient pas ? Dans une organisation de commandement et de contrôle, ce
que Ford était à l'époque, c'était comme donner des bonbons à un bébé. Et pour le rendre encore
plus doux, tout a été fait au nom de la collaboration et du management participatif.
Après tout, les petites gens ont pu jouer au catchball.
Après avoir passé plus de temps à étudier la philosophie du hoshin kanri (HK) chez Toyota et son
fonctionnement, j'ai réalisé qu'il y avait une différence jour et nuit dans la façon de penser chez
Toyota par rapport à ce que j'ai vu chez Ford. Toyota avait introduit HK dans le cadre du contrôle
total de la qualité au début des années 1960. À ce momentlà, le TPS s'est répandu
dans toutes les usines Toyota, et la qualité au niveau de l'usine était bonne. Mais les
cadres supérieurs voulaient l'excellence et ils ont réalisé qu'il était nécessaire de
développer des plans d'amélioration de la qualité alignés verticalement et horizontalement
dans toute l'entreprise. Ils se sont lancés le défi de remporter le prestigieux prix Deming pour la
gestion de la qualité totale, ce qu'ils ont fait en 1965. Toyota n'a jamais regardé en arrière. HK
est devenu un élément central de la culture de Toyota.
La façon de penser a été clarifiée pour moi environ 25 ans plus tard lorsque je travaillais
avec le viceprésident des ventes et du service chez Volvo, Einar Gudmundsson.
Gudmundsson a pris à cœur mon travail avec Gary Convis sur le développement du leadership
Lean¹ et a travaillé à transformer son approche de leadership pour stimuler l'amélioration par le
coaching. Dans le cadre de ce travail, son organisation a adopté le hoshin kanri. Il
avait été à la croisée du style de commande et de contrôle traditionnel de Volvo et de
cette nouvelle façon de diriger. Il a modifié le diagramme Toyota de HK de notre livre et l'a
comparé à la méthode de planification traditionnelle de Volvo (voir la figure 13.1).
Figure 13.1 Vue mécaniste versus organique du hoshin kanri (ou déploiement de politique).
Sources : Volvo Car Corporation (à gauche) ; adapté de Toyota Motor Company (à droite).
Le PDG de Volvo a élaboré la stratégie et dirigé un processus de planification annuel avec

quelque chose qu'ils considéraient comme un catchball avec les viceprésidents, menant à
un plan d'affaires pour chaque unité commerciale. Les viceprésidents ont ensuite déployé
leurs objectifs dans toute l'organisation. Une fois les objectifs déterminés, les cadres supérieurs
se sont réunis dans une salle de conférence élégante pour examiner les résultats et donner
des ordres. Gudmundsson s'est rendu compte que l'approche des dirigeants n'était pas satisfaisante.
Cela lui a fait penser à une métaphore d'iceberg. Les cadres supérieurs ne pouvaient voir que
leurs propres objectifs souhaités et les résultats qui s'élevaient audessus du niveau de l'eau.
Ce qui se passait dans la plus grande partie de l'iceberg, sous le niveau de l'eau, était en
grande partie invisible, et les dirigeants ne croyaient pas que les détails les concernaient.
Gudmundsson a commencé à penser au hoshin kanri d'une manière différente. C'était comme
faire de l'alpinisme. La sélection de la montagne, l'établissement du calendrier, l'obtention
des ressources et la planification de l'ascension se sont déroulées depuis le sommet, mais
ensuite, en tant que haut responsable de l'étape d'exécution, il a dû descendre de la
montagne et agir en tant que sherpa guidant, soutenant et développer des dirigeants.
L'ascension d'une montagne ne se passe jamais comme prévu, donc le plan initial n'est
qu'un point de départ. La capacité à s'adapter et à réagir aux obstacles rencontrés fait la
différence entre le succès et l'échec, parfois la vie et la mort.²
Dans une approche organique, les dirigeants sont reliés par des objectifs et des plans imbriqués,
et la capacité à obtenir des résultats est aussi forte que le maillon le plus faible. Le
développement du leadership doit donc être une priorité. En fait, la discussion intense des
objectifs et des plans ambitieux et le processus de travail pour atteindre ces objectifs
sont une excellente occasion de développement du leadership. Hoshin kanri est comme
un processus de développement des personnes et de la culture car c'est un outil pour déployer
une stratégie et obtenir des résultats. Gudmundsson a informé le PDG que sa chaise lors des
réunions de direction serait souvent vide parce qu'il était à la gemba.
Il a ensuite réalisé des bénéfices records grâce à son organisation de vente et de service, ce qui
a aidé à une époque où les ventes d'automobiles perdaient de l'argent.
HOSHIN KANRI EST UN PROCESSUS ANNUEL DE TRAVAIL

ENSEMBLE VERS UNE VISION ET UNE STRATÉGIE
Le flux global du processus annuel est résumé dans la figure 13.2. La planification Hoshin
commence au sommet de l'organisation avec une analyse de l'environnement et un plan
stratégique. Quels sont les risques ? Quelles tendances influenceront le succès de l'organisation ?
Comment pouvonsnous positionner l'organisation pour un succès à long terme ? Quelle est la
compétence distinctive de l'organisation? Nous discutons du rôle de la stratégie et de son lien
avec une exécution efficace dans le cadre du principe 14. Qu'il suffise de dire à ce stade que de
nombreuses entreprises avec lesquelles nous avons travaillé n'ont pas vraiment de stratégie autre
que : vendre plus, réduire les coûts et faire plus de profit. En revanche, la stratégie devrait me
dire pourquoi les clients devraient préférer vos produits et services à ceux des concurrents. Qu'est
ce qui est distinctif ? Sur quoi vous concentrerezvous et sur quoi ne ferezvous pas ?
Figure 13.2 Vue d'ensemble du processus hoshin kanri.
Toyota crée une vision globale sur dix ans environ tous les dix ans, qui est convertie en objectifs
plus concrets dans un plan d'affaires sur cinq ans, puis traduite en objectifs de percée sur un
à trois ans. Au moment d'écrire ces lignes, la vision globale de l'entreprise déclare : « Toyota
dirigera la future société de la mobilité, enrichissant les vies dans le monde entier avec les
moyens les plus sûrs et les plus responsables de déplacer les personnes. Il y parviendra en
"mobilisant le talent et la passion de personnes qui croient qu'il existe toujours une meilleure
solution".
Une étape clé du hoshin kanri est le discours du président au début du quatrième trimestre de
l'année, lorsqu'il présente les articles mondiaux du hoshin et lance trois mois de planification du
hoshin dans toute l'entreprise. Cependant, les unités individuelles ont une bonne idée de ce qui
est attendu à l'avance et travaillent au troisième trimestre sur la réflexion et la préparation. Le
processus détaillé de hoshin dans toute l'entreprise implique la planification, la
communication horizontale et verticale, l'établissement d'un consensus et l'engagement
envers les objectifs (voir « Hoshin Kanri chez TMUK » plus loin dans le chapitre). Le résultat
final de cette planification annuelle est de nombreux rapports A3 qui se répercutent en cascade
dans l'organisation et se concentrent de plus en plus sur des détails au fur et à mesure
que vous descendez dans l'organisation.
À la fin de cette période de planification, ce serait une erreur d'envoyer des gens pour mettre en
œuvre. Comme Gudmundsson l'a découvert chez Volvo, il est plus efficace de considérer la
réalisation d'objectifs ambitieux comme l'escalade. Vous avez un plan, vous avez fait tous les
préparatifs possibles et vous devez maintenant affronter tous les obstacles imprévus de
l'ascension de la montagne actuelle. Il s'agit d'un processus de nombreux cycles PDCA ;
cela demande beaucoup d'apprentissage et de réflexion scientifique. C'est également là que les
dirigeants prennent le temps de développer leurs collaborateurs, de les coacher et de
les mettre au défi de réaliser de grandes choses. Chez Toyota, ils enseignent que les clés
d'un hoshin kanri efficace sont les compétences de leader dans la résolution de problèmes et le
développement sur le tas.
Dans une organisation mécaniste, le processus d'examen est officiellement planifié et

généralement complexe, mais chez Toyota, ce n'est pas le cas. Chez Toyota, il y a deux
révisions majeures pour toute l'entreprise, en milieu d'année et en fin d'année. Mais il y a des
examens et des dialogues constants tout au long de l'année, y compris au sein du conseil
d'administration de Toyota, qui est principalement un conseil interne dirigé par le président. La
plupart des revues sont locales dans diverses parties de l'organisation, des groupes de travail
en atelier aux groupes de produits d'ingénierie en passant par les groupes de vente axés sur
des segments de véhicules particuliers. Il existe des points de contrôle et des revues quotidiennes
des progrès imbriqués dans la hiérarchie de gestion. Dans la fabrication de Toyota, chaque
niveau de la hiérarchie de gestion, des chefs de groupe au directeur d'usine, se réunit
quotidiennement lors de réunions debout à côté de visuels sur un tableau et un mur pour discuter
d'hier, d'aujourd'hui et de demain et examiner les progrès globaux. En conséquence, il n'y a
pas de grandes surprises dans les revues d'étape ; la plupart du temps, ce sont des événements de
réflexion. À miparcours de l'année, il peut y avoir des changements majeurs dans l'environnement
qui nécessitent un ajustement du hoshin. Par exemple, la pandémie de coronavirus a grandement
affecté le hoshin original de 2020.
UNE CONSIDÉRATION APPROFONDIE DANS LA PLANIFICATION ET

PRISE DE DÉCISION (NEMAWASHI)
Tout au long du processus du hoshin, de nombreuses décisions doivent être prises. Les
employés hors du Japon qui ont rejoint Toyota après avoir travaillé pour une autre entreprise ont
dû relever le défi d'apprendre l'approche de Toyota en matière de planification et de prise de décision.
Parce que le processus de prise de décision par consensus de Toyota s'écarte si radicalement de la
façon dont la plupart des autres entreprises fonctionnent, il s'agit d'un processus de rééducation
majeur. Les nouveaux employés se demandent comment une entreprise efficace comme
Toyota peut utiliser un processus aussi détaillé, lent, lourd et chronophage. Certains Américains
qualifient en plaisantant Toyota Motor Manufacturing de « trop de réunions ». Mais toutes les
personnes que j'ai rencontrées qui ont travaillé pour ou avec Toyota pendant quelques années
ont cru au processus et s'en sont grandement enrichies, même dans leur vie personnelle.
Pour Toyota, la façon dont vous arrivez à la décision est aussi importante que les résultats de la décision.
Prendre le temps et les efforts nécessaires pour bien faire les choses est obligatoire. En fait, la
direction pardonnera une décision qui ne se déroule pas comme prévu si le processus utilisé était bon.
Une décision qui, par hasard, fonctionne bien, mais était basée sur un processus de raccourci, est plus
susceptible d'entraîner une réprimande de la part du patron.
Le secret de Toyota pour une mise en œuvre fluide et souvent sans faille de nouvelles initiatives est une
planification minutieuse et en amont. L'attention portée à chaque détail est sousjacente à l'ensemble du
processus de planification, de résolution de problèmes et de prise de décision. Souvent, une partie du
processus de planification consiste à exécuter des expériences dans un pilote. Ce comportement
est associé à bon nombre des meilleures entreprises japonaises, et Toyota est passé maître dans ce
domaine. Aucune pierre n'est laissée de côté.
Une réflexion approfondie dans la planification et la prise de décision suit une approche scientifique
similaire à ce que nous avons vu avec la résolution de problèmes. Il comprend cinq éléments majeurs :
1. Comprendre le problème ou la question et expliquer son importance et sa priorité.
2. Comprendre l'état actuel, y compris les causes possibles du problème, demander "Pourquoi ?" cinq fois.
3. Envisager globalement des approches alternatives et développer une justification détaillée de

l'approche privilégiée.
4. Construire un consensus au sein de l'équipe, y compris les employés de Toyota et les partenaires externes.
5. Utiliser des moyens de communication très efficaces pour exécuter les étapes 1 à 4, de
préférence sur un côté d'une feuille de papier (format A3).
Il existe une variété de méthodes de prise de décision utilisées chez Toyota dans
différentes situations. Ceuxci vont d'un gestionnaire ou d'un expert prenant une décision
unilatéralement à un groupe développant un consensus. Comme le montre la figure
13.3, l'approche privilégiée chez Toyota pour prendre des décisions importantes est le
consensus de groupe avec l'approbation de la direction. Mais la direction se réserve le droit
de demander l'avis de son propre groupe, puis de prendre et d'annoncer une décision.
Le responsable ne décidera généralement que si le groupe a du mal à développer un
consensus et qu'il est urgent de prendre une décision. La philosophie est de rechercher la
participation maximale appropriée à chaque situation lorsque le temps est disponible et que
la qualité de la décision est importante, et de rechercher la participation la plus faible si la
décision est urgente ou s'il s'agit d'une question simple.
Figure 13.3 Implication situationnelle et consensus dans la planification et la prise

de décision.
Source : Glenn Uminger, ancien directeur général, Toyota Motor Manufacturing North America.
L'obtention d'un consensus se fait par le biais du "nemawashi", qui se traduit par "faire le
tour des racines", un processus consistant à creuser autour des racines pour préparer l'arbre
à la transplantation. Chez Toyota, cela signifie recueillir une large contribution de personnes
ayant un intérêt ou des connaissances particulières et, ce faisant, parvenir à un
consensus. Vous préparez les gens, et généralement au moment où la décision finale est
prise, tous l'ont accepté avant même une réunion formelle. Le consensus ne signifie
pas que tout le monde est d'accord à 100 %, mais cela signifie que la contribution de
chacun est prise en compte. On s'attend à ce que toutes les personnes impliquées soutiennent
la décision finale à 100 %.
Un exemple du processus nemawashi est la façon dont la large circulation des idées fonctionne
dans les premières étapes du développement du produit. Avant même que le style d'un véhicule
ne soit déterminé, Toyota déploie énormément d'efforts pour évaluer les premières
conceptions et réfléchir aux éventuels problèmes d'ingénierie et de fabrication. Chaque
conception est méticuleusement analysée et des contremesures sont développées
à l'aide de « dessins d'étude » des croquis qui incluent les problèmes possibles et les
solutions alternatives. Lorsque la phase de dessin d'étude est terminée, les dessins
collectifs de tous les départements d'ingénierie sont rassemblés dans un classeur appelé le
K4 (raccourci pour "kozokeikaku" un mot japonais faisant référence à un plan de structure
les dessins d'étude qui traitent collectivement de la structure et intégration du véhicule). Un
jour, j'ai rencontré Jim Griffith, qui était à l'époque viceprésident de l'administration technique.
Il avait l'air éreinté. Je lui ai demandé pourquoi, et il m'a dit qu'il venait de faire réviser un K4
sur un nouveau véhicule. Griffith n'est pas ingénieur, j'ai donc demandé pourquoi un
administrateur obtiendrait ce document. Il a semblé surpris que je pose la question et a répondu
que Toyota est toujours à la recherche d'informations générales et que lui aussi aura des
opinions sur le véhicule.
Il était épuisé car il s'agissait clairement d'une tâche difficile pour un noningénieur, et il s'est senti
obligé de la prendre au sérieux et de fournir des informations utiles. En fait, plus d'une centaine de
signatures étaient requises sur le K4. Jim était viceprésident et très bien établi chez Toyota,
il aurait donc pu abandonner la mission. Mais il savait que si l'ingénieur en chef demandait une
opinion non technique et qu'il devait signer le document, il y avait une raison. Le processus
est important et chaque membre doit le prendre au sérieux.
Peutêtre qu'il pourrait voir des choses que d'autres ont manquées. Quoi qu'il en soit, il savait
que son opinion compterait.
Alan Ward était professeur de génie mécanique, mais avant cela, il était ingénieur en développement
de produits. Il avait enduré le piège de s'engager dans une idée particulière, de créer les dessins
techniques, puis de découvrir des problèmes lors de la phase de test qui nécessitaient de
nombreuses itérations de conception pour corriger l'idée originale. Il considérait cela comme une
"conception basée sur des points" et pensait que c'était un piège. Mieux, pensaitil, était la «conception
basée sur des ensembles» où vous considérez un large éventail d'alternatives, puis réduisez
systématiquement les alternatives en tenant compte d'une gamme de facteurs et d'une gamme de
perspectives. Alan et moi avons voyagé à travers le Japon pour voir si les ingénieurs japonais étaient
plus susceptibles de penser en termes d'ensembles d'alternatives. Nous avons décroché l'or
chez Toyota où la conception basée sur les décors semblait être partout.³ Cette même façon
de penser s'applique à toute décision complexe. Toyota préfère un processus de recherche large et
créatif dans un premier temps, pour éviter de se retrouver enfermé dans un plan ou une solution
inférieure qui doit être corrigée par des itérations inutiles.
Comme un entonnoir, ils commencent globalement par de nombreuses alternatives, puis se réduisent
à une décision.
L'HISTOIRE A3 POUR LA SAGESSE COLLECTIVE ET LA FABRICATION

PENSER VISIBLE
Le rapport A3 discret est documenté sur du papier de format A3, d'environ 11 pouces sur 17 pouces
(format grand livre) aux ÉtatsUnis. Chez Toyota il y a de nombreuses années, c'est devenu la
norme pour raconter une histoire avec des faits un côté d'une feuille de papier
raconter une histoire, de préférence avec des chiffres et des schémas et peu de mots. Chez Toyota,
c'est un outil clé pour le nemawashi, une explication nette et claire de la pensée actuelle qui est
utilisée pour obtenir des critiques et générer des idées.
Le plus couramment adopté en dehors de Toyota est un type de A3 : les histoires de résolution
de problèmes. Si vous tapez "modèle de résolution de problèmes A3" dans votre moteur de
recherche, vous trouverez des tas de téléchargements gratuits. Les formats sont abondants, mais
l'utilisation effective est rare. Ce que de nombreuses organisations manquent, c'est que l'A3 n'est
pas seulement un rapport de résolution de problèmes qui résume ce qui s'est passé, mais aussi
le début d'un processus de résolution de problèmes qui se déroule au fil du temps avec des
concessions avec le coach et les autres parties prenantes. En regardant à travers le prisme du kata,
au lieu de considérer les étapes du A3 comme une méthode, pensez à ces processus comme des
routines de pratique pour développer une façon scientifique de penser. L'utilisation la plus importante
d'un A3 est peutêtre de rendre visible la pensée d'un apprenant pour le coaching. Cela a été bien
expliqué par John Shook dans Managing to Learn. Shook a rencontré A3 en 1983 lorsqu'il est
devenu le premier directeur américain de Toyota au Japon. Son premier patron a
souligné qu'il devait apprendre à « utiliser l'organisation » pour accomplir quelque chose d'important.
Son patron l'a coaché sur la façon d'utiliser A3 comme outil d'utilisation de l'organisation.
Le rapport A3 est devenu un outil incontournable pour les praticiens Lean en dehors de Toyota.
Après tout, Toyota était la référence et utilisait A3, donc les entreprises allégées devraient également
utiliser A3. Quand Shook a vu comment il était utilisé, il a frissonné. Il avait traversé tant d'années
de formation et de pratique sur la façon de définir un problème, d'observer en profondeur le processus
réel, de poser des questions et de diriger le nemawashi, tout en répondant constamment aux
questions et aux défis de ses différents entraîneurs. . C'était généralement intense et épuisant.
Shook a écrit Gérer pour apprendre pour présenter le processus de gestion de Toyota.
Il n'essayait pas d'enseigner le format d'un rapport A3, mais il a plutôt dit que l'A3 devrait être
considéré comme un crochet ou un artefact pour aider un gestionnaire à encadrer les autres.
Comme John l'écrit dans le livre :
J'ai découvert le processus A3 consistant à réussir à apprendre de première main au cours de

mon travail à Toyota City. . . . Mes collègues et moi avons rédigé des A3 presque
quotidiennement. Nous plaisantions et déplorions qu'il semblait que nous réécrivions régulièrement
les A3 10 fois ou plus. Nous les écrivions et les révisions, les déchirons et les recommencions,
en discutions et les maudissions, tout cela comme des moyens de clarifier notre propre
pensée, d'apprendre des autres, d'informer et d'enseigner aux autres, de capturer les leçons
apprises, de marteler les décisions et de réfléchir à ce que se passait.
Il existe des versions d'A3 pour la résolution de problèmes, les propositions, les rapports d'état
et le partage d'informations. Sobek et Smalley discutent de ces différents A3 avec de nombreux
exemples tirés de Toyota dans Understanding A3 Thinking. Qu'il s'agisse de résoudre des
problèmes, de planifier ou de proposer, le but est de réfléchir et d'intégrer le PDCA dans
l'ensemble du processus. Les bons A3 intègrent le PDCA, à l'exception peutêtre des A3 de
«partage d'informations» ou de rapport de situation, et dans ces cas, ce sont souvent des étapes
intermédiaires pour soutenir une histoire PDCA plus large.
Comme nous le verrons plus loin dans le chapitre sur l'exemple de Toyota au RoyaumeUni,
les rapports A3 sont des outils clés tout au long de la planification et de l'exécution du hoshin
kanri, y compris l'étape initiale de réflexion sur le hoshin et les résultats de l'année
précédente. L'histoire de la proposition devient centrale dans la phase de planification.
Un exemple de proposition A3 est illustré à la figure 13.4. Ce n'était pas motivé par le hoshin; il
provenait plutôt d'un problème soulevé par les ingénieurs du centre technique de Toyota
et défendu par le responsable des achats.
Le problème était que la plupart des achats coûtaient moins de 500 $, mais ces petits achats
nécessitaient les mêmes formalités administratives ardues que les gros équipements coûtant
des centaines de milliers de dollars. Cela semblait être une demande raisonnable, mais chez
Toyota, les dirigeants veulent les faits, les données et la justification, et ils veulent savoir que
tout cela a été bien pensé avec la contribution des principales parties prenantes.
Le rapport A3 recommandait à Toyota d'émettre des cartes de crédit pour les achats mineurs. Il
comprenait une description des différents contrôles à mettre en place pour prévenir les
abus, tels que le blocage des achats personnels dans les épiceries et les bijouteries. Ils avaient
déjà lancé un projet pilote pour tester l'idée. Au moment où la proposition
a été formellement présentée, les cadres impliqués avaient déjà contribué au

processus et savaient bien ce qu'il y avait dans la proposition. Il a été approuvé
en quelques minutes. Ce qui était important, c'était le processus. On ne voit pas ici
toutes les idées qui ont été réfléchies, rejetées et raffinées ; les A3 déchirés ; les
nemawashi ; et les recherches effectuées, mais il est évident qu'il y a eu une
réflexion approfondie sur de nombreux détails. La personne qui a créé le A3 était
autocritique sur tous les mots du document et aurait préféré plus de chiffres.
Figure 13.4 Exemple de scénario de proposition A3 pour la planification chez Toyota.
HOSHIN KANRI ET LA GESTION QUOTIDIENNE VONT DE MÊME TEMPS

MAIN
Revenons au hoshin kanri. Techniquement parlant, le hoshin kanri se concentre sur des
objectifs révolutionnaires dirigés par la haute direction, tandis que les groupes de travail se concentrent
sur de petites améliorations orientées vers des cibles sur des indicateurs de performance clés (KPI),
mais chez Toyota, ils sont mélangés (voir Figure 13.5).* Au sein de TMUK, les gens utilisent
une analogie qui identifie le plan stratégique comme la « route » prévue vers l'état futur souhaité de
l'organisation et les rochers et les rochers comme les obstacles à franchir. Les rochers rendent le
voyage incertain et les cartes routières détaillées irréalistes, bien que dans la plupart des cas,
même la route ne soit pas clairement tracée à l'avance. Au TMUK, on apprend aux gens que
"les gros rochers nécessitent un hoshin organisationnel pour être enlevés, tandis que les petits
rochers peuvent être améliorés grâce au kaizen quotidien". Le gros du travail des gros rochers,
qui touche généralement les groupes de travail individuels et même les départements, relève de
la responsabilité des gestionnaires car ils ont le pouvoir et l'accès aux ressources pour apporter des
changements systémiques. Les managers apprennent à diriger le PDCA pour surmonter
les obstacles sur le chemin des cibles du hoshin.
Figure 13.5 Hoshin kanri et la gestion quotidienne travaillent ensemble.
Pour les plus petites roches que vous entendrez souvent dans une usine Toyota,
« Nous sommes une société de gestion des anomalies (ou déviations) ». Lorsque Toyota
parle de gestion des anomalies, ce que l'entreprise veut dire, c'est un écart par rapport à une
norme. En fait, la définition de Toyota d'un « problème » est un écart par rapport à la norme.
En entrant dans une usine et en observant la chaîne de production où le travail est à cycle
court et réglementé, vous constaterez qu'il existe des normes pour tout. En première ligne, la
majeure partie de la résolution de problèmes consiste à éliminer les petites roches en trouvant
et en résolvant les écarts par rapport aux normes existantes. Des exemples peuvent être
que les filtres ne sont pas changés dans les délais ou qu'il y a des rayures sur le produit
qui violent les normes de qualité ; ou peutêtre que le processus 5 continue de prendre du retard
par rapport au temps de cycle prévu, ou que la personne sur le processus 3 viole à
plusieurs reprises les normes de posture ergonomique, ou qu'il manquait un boulon sur un
véhicule pour le processus 6. Ainsi, Toyota utilise l'acronyme SDCA (standarddo checkact), où
le point de départ n'est pas de définir un gros problème et de le décomposer en problèmes plus
petits, mais plutôt de se concentrer sur les écarts individuels par rapport à une norme. Au fur et
à mesure que vous résolvez les problèmes un par un à la racine, vous aurez moins d'anomalies
et pourrez passer moins de temps à corriger des écarts spécifiques et plus de temps à vous
concentrer sur le kaizen quotidien vers les objectifs KPI. Les cibles KPI sont une forme de norme.*
J'ai trouvé la distinction entre PDCA et SDCA utile à un haut niveau d'abstraction. Des projets
plus ambitieux basés sur de grands défis nécessitent beaucoup de temps dans la phase de
planification pour définir le problème, comme nous l'avons vu dans le dernier chapitre avec
Toyota Business Practices, tandis que des problèmes plus petits et plus contraints dans
un processus spécifique peuvent souvent être définis plus facilement. comme un écart par
rapport à une norme spécifique. En réalité, tout est PDCA et comprend la compréhension de
l'objectif par rapport à la condition réelle, l'obtention des faits, l'identification des causes, puis
l'expérimentation pour atteindre la cible. Cela peut se produire plus rapidement pour SDCA, mais
cela doit encore se produire.
Toyota a développé un modèle conceptuel pour illustrer comment SDCA et PDCA fonctionnent
ensemble et ce qui se passe lorsqu'il en manque un (Figure 13.6). Le modèle montre un processus
perturbateur de changements révolutionnaires entraîné par le hoshin, suivi d'une période de
SDCA, puis progressivement vers des objectifs de KPI. La vie, bien sûr, n'est pas si ordonnée, mais
cela illustre un point important. Lorsqu'il y a un grand changement, il y a beaucoup de perturbations,
ce qui signifie beaucoup de variations. Pour réduire l'écart et se rapprocher des normes, il
faut beaucoup de SDCA en première ligne.
Alors que nous discutons de l'approche de TMUK en matière de hoshin kanri et de gestion
quotidienne dans la section suivante, un contexte important est que l'usine avait récemment lancé
un nouveau modèle Corolla, moteur à essence et hybride, basé sur une architecture globale
récemment développée qui était très différente de la précédente. modèles — nouvel équipement,
changements dans tous les processus et un nouveau produit. Comme on pouvait s'y attendre, cela
a conduit à une augmentation attendue des écarts par rapport aux normes de qualité, de sécurité et
de productivité la vie est devenue folle et une bonne partie du kaizen s'est concentrée sur
la résolution de ces problèmes par le biais du kaizen quotidien. Le plan était que les gens
fassent ce qu'ils pouvaient lors du lancement conformément au plan, puis traitent tous les
écarts inattendus grâce à la résolution quotidienne de problèmes en première ligne.
Figure 13.6 Relation entre hoshin kanri et gestion quotidienne : comment le topdown et le bottom
up se rencontrent.
Source : Toyota Motor Corporation.
Au bas de ce graphique se trouve une illustration de ce qui peut arriver lorsqu'une

entreprise introduit HK sans gestion quotidienne (DM) efficace. Cela ressemble à l'effet en dents de
scie : un grand saut sur les mesures sélectionnées pour relever le défi jusqu'à ce que la haute
direction change l'orientation vers la prochaine grande nouveauté et que l'effort initial se dégrade.
D'un autre côté, une gestion quotidienne sans faille avec des équipes de première ligne
passionnément engagées dans la SDCA conduira à une amélioration constante, mais pas au
changement architectural révolutionnaire nécessaire pour s'adapter à l'évolution des
produits, de la technologie et des environnements.
L'idée que HK et DM vont de pair a été largement acceptée dans la communauté Lean. Pourtant, de
nombreux groupes de conseil viendront et « mettront en œuvre » simultanément HK et DM de
manière large et rapide. Ils promettent généralement d'importantes économies de coûts qui
représentent plusieurs fois leurs frais élevés.
Habituellement, aucun des deux ne sera efficace à long terme. Au moment où j'écris ceci, l'un
de mes clients est confronté à ce problème, car il a été contraint par le siège social de passer
d'une approche plus progressive de développement des personnes à ce que j'appelle une
approche smashmouth d'obtenir les chiffres maintenant. Ne vous méprenez pas; l'entreprise
obtiendra des résultats, et les consultants seront payés et passeront à leur prochain
engagement, toutes les parties comptant joyeusement leur argent. De nombreuses grandes idées
seront générées rapidement par les managers, de longues listes d'actions avec des noms et des
dates associés seront créées, et le PDG surveillera et fera pression pour obtenir des résultats.
De grands changements seront apportés, certaines personnes seront promues et d'autres
seront invitées à partir. Les ouvriers de la production seront licenciés. Et les processus seront
bouleversés il y aura beaucoup de variations.
Le problème avec la mise en œuvre rapide de tant de choses à la fois est que les gens n'ont pas
été formés pour continuer à améliorer les systèmes et la culture a
inchangé. La plupart des idées que les managers sous une pression extrême vont générer
seront de grands changements transactionnels, comme l'automatisation des processus, la pression sur
les fournisseurs, la suppression de tout ce qui n'est pas nécessaire pour lancer la production, la
concentration de l'attention sur les pertes importantes telles que la ferraille, la modification des
dispositions et faire pression sur les gens pour qu'ils travaillent plus dur. Le système de gestion
quotidienne comprendra de nombreux tableaux de KPI et des réunions quotidiennes dirigées par des
dirigeants qui ne savent pas comment animer des réunions ou comment améliorer les processus. Je
l'ai vu à plusieurs reprises. C'est une application grossière du côté technique du lean. Ce que les
dirigeants ne réalisent pas, c'est que même les outils lean ont à la fois une dimension technique et
une dimension sociale. Utiliser seulement la moitié soit la moitié perd en efficacité.
Sur une note plus optimiste, j'ai vu des entreprises qui ont apporté des changements architecturaux
importants tels que la création de lignes de flux, le développement de gestionnaires de flux de
valeur, la mise en place de systèmes kanban, la rédaction de nombreux travaux standardisés et
l'élimination de nombreux déchets à portée de main et puis ils ont réalisé que les choses avaient
commencé à reculer. À ce stade, ils ont décidé d'aller un peu plus lentement et plus profondément
et de commencer par des pilotes pour développer des systèmes de gestion quotidienne
efficaces et former les gestionnaires à la résolution de problèmes, une approche qui les a aidés à évoluer
dans une direction positive. Nous discuterons des différentes approches de la gestion du
changement dans le dernier chapitre.
HOSHIN KANRI AU TMUK
Faisons le tour d'un an de hoshin kanri chez TMUK, en commençant par le niveau de la haute
direction le hoshin de l'usine. Cela commence par l'étude de l'environnement.
Un certain nombre de facteurs ont influencé l'environnement de TMUK.
Cellesci comprenaient :
1. Contribution aux bénéfices. Un nouveau PDG de Toyota Europe s'est sérieusement engagé
à contribuer aux bénéfices, ce qui, pour TMUK, signifiait qu'il devait rivaliser sur les coûts avec les pays
à bas salaires. Pendant trois ans, le hoshin s'est concentré sur
réduisant le coût total contrôlable de 10% par an, ce que TMUK a accompli grâce à un
kaizen implacable dans toutes les parties de l'opération et sans licenciement de membres
réguliers de l'équipe.
2. Impact de la Grande Récession. Au cours de cette période tumultueuse, TMUK a fermé l'une de
ses deux chaînes de montage et a offert des incitations à la séparation, que de nombreux membres
et managers de longue date ont pris, perdant ainsi une bonne partie de l'effectif et laissant toute une
ligne disponible pour de nouvelles affaires.
3. Lancement d'un nouveau modèle. Comme mentionné, TMUK a lancé une nouvelle Corolla qui a été
repensée à partir de la plateforme et a nécessité beaucoup de nouveaux équipements. Comme
prévu, un lancement majeur comme celuici est toujours perturbateur.
4. Brexit. Cela crée de l'incertitude, car la plupart des véhicules de l'usine sont vendus en Europe,
et les frais de douane pourraient nuire à la rentabilité.
5. CAS. Alors que Toyota passe aux véhicules connectés, autonomes, à mobilité partagée et
électriques (voir principe 14), TMUK veut être préparé pour la nouvelle technologie de mobilité et
compétitif pour obtenir le droit de produire ces nouveaux véhicules.
Hoshin de haut niveau
Sur la base de ces conditions, TMUK a développé le hoshin de niveau supérieur (niveau 1) pour
2019, résumé dans un diagramme de la figure 13.7. Du point de vue de tous les membres de TMUK,
l'objectif ambitieux était de devenir une "usine mondialement admirée prête pour toute entreprise
future". Ils veulent tous que l'usine reste vivante à l'avenir et continue de faire vivre tous les membres
et leurs familles.
Toyota alloue des véhicules aux usines, et donc dans un sens, les concurrents de TMUK sont
d'autres usines Toyota, principalement au Japon et certaines en Europe. TMUK veut être à l'avant
garde des nouveaux véhicules, au fur et à mesure qu'ils arrivent à bord. Le lancement réussi
de la nouvelle Corolla, en respectant les objectifs de coût, de calendrier et de qualité, montrerait ce
dont les gens de TMUK étaient capables, c'était donc «l'année du lancement».
Le plan pour atteindre les deux objectifs comprenait trois thèmes, avec quelques systèmes
habilitants. Le thème 1 était de devenir le producteur numéro 1 de la Corolla selon la vision globale
des trois meilleurs : meilleure gestion, meilleur membre, meilleur processus. Cellesci ont toutes
été définies et mises en pratique grâce au système de développement de la gestion des étages
remanié décrit au principe 10.
Le thème 2, « Des cerveaux, pas de l'argent », concerne le kaizen quotidien avec des
dépenses en capital minimales. Toyota croit que "si les membres ont la pensée du kaizen, nous
pouvons tout assumer". Les étapes plus importantes, qui impliquent une innovation
plus fondamentale, sont principalement dirigées par des gestionnaires et des ingénieurs. Les
objectifs commerciaux proviennent du programme européen ACE 1000 lancé en 2015 pour créer
une entreprise plus durable grâce à une contribution aux bénéfices qui comprend la réduction
des coûts, l'amélioration de la productivité et l'augmentation des revenus.
Figure 13.7 Hoshin de l'usine Toyota Motor RoyaumeUni 2019.
Le thème 3 se concentre sur la capacité disponible et les moyens d'augmenter la marge bénéficiaire au
delà de la construction de la Corolla. Cela a été confié à un cadre de TMUK qui a dû sortir des sentiers battus
et monter et descendre la chaîne d'approvisionnement. La descente de la chaîne d'approvisionnement
comprenait la fabrication en interne des pièces fournies, et la progression comprenait la réalisation de
travaux sur les véhicules vendus, tels que des options supplémentaires et la remise à neuf. Il a même
enquêté sur la construction de véhicules de concurrents, comme Nissan, mais cela n'a pas fonctionné.
La base est la sécurité (zéro accident) et la protection de l'environnement (par exemple, 100 % de recyclage,
zéro utilisation de décharge, 100 % de réutilisation de l'eau). Et le TPS et le Toyota Way sont au cœur de la
fondation : le comment. Cette vision conceptuelle se présente sous la forme d'une maison et est
ensuite déclinée en objectifs d'entreprise.
Notez que personne de l'entreprise Toyota ne prenait les devants sur l'un de ces problèmes. Il y avait
des idées comme les trois meilleurs développés en entreprise, le soutien de nombreuses personnes, y
compris un maître formateur TPS, et des décisions clés comme l'attribution de la Corolla, mais à bien
des égards, TMUK devait faire et penser par luimême. Même la création de nouveaux secteurs d'activité
était une idée de TMUK et gérée en interne.
Déployer Hoshin dans les magasins
Une usine Toyota est constituée d'une série d'ateliers d'emboutissage de panneaux de carrosserie, de
soudure, de peinture, de moulage de plastique et d'assemblage. Chaque magasin, ou parfois une combinaison de
magasins, est dirigé par un directeur général. Le directeur général développe une
stratégie hoshin pour ce magasin, qui est déployée au niveau du directeur pour les
sections du magasin.
Chez TMUK, Andy Heaphy était directeur général de la fabrication de carrosseries, qui
comprend à la fois la presse (emboutissage) et la carrosserie (soudure). Il a développé
le shop hoshin (niveau 2) avec la contribution de ses managers (voir Figure 13.8). Son
hoshin est également sur un A3 (agrandi), mais dans ce cas organisé comme une table.
Le niveau supérieur comprend une vision et des engagements qui s'alignent sur le
concept TMUK devenir «l'atelier de presse et de carrosserie le plus admiré au monde» en
motivant et en engageant les membres de l'équipe, en développant les membres de l'équipe
pour obtenir des résultats exceptionnels et en visant les trois meilleurs. Le groupe a décidé de
mettre un accent particulier sur le meilleur membre et a décrit comment il atteindra cet objectif
grâce à des membres d'équipe hautement développés et motivés.
Figure 13.8 Hoshin du directeur général pour la production de presse (emboutissage) et de carrosserie
(soudure).
La viande du hoshin est constituée de cinq missions qui s'alignent sur le hoshin de haut
niveau : sécurité, environnement, propreté et luminosité (FMDS) ; les trois meilleurs (« Corolla n°
1 à l'étranger »); et ACE 1000 ("utiliser les cerveaux, pas l'argent"). Chaque mission est divisée en
un plan général avec des défis ambitieux comme zéro accident et zéro incident environnemental et
des objectifs plus spécifiques comme améliorer la cartographie verte de 5 % et atteindre
l'objectif de coût pour l'exercice 2019.
La cible de cartographie verte (appelée « diagnostics de processus » dans certaines parties de

Toyota) est liée au « meilleur processus ». Il s'agit d'un audit complet du processus par rapport
aux normes dans des domaines tels que la sécurité, l'ergonomie, le pourcentage de marche,
le nombre de retours pour obtenir des pièces et la complexité de la prise de décision des membres.
À l'origine un outil d'ingénierie pour développer des processus lors de lancements de nouveaux
produits, il prend du temps et nécessite de la formation. Les chefs de groupe effectuent cet audit
deux fois par an, et les lacunes fournissent une orientation claire pour le kaizen. Le
meilleur membre comprend le suivi d'un travail standardisé, l'utilisation appropriée et la
polyvalence de l'apprentissage de plusieurs processus. La meilleure gestion est mesurée
deux fois par an par un audit de travail standardisé au niveau macro ; par exemple, une feuille
d'instructions de travail est en place et à jour; le membre de l'équipe a suivi un travail standardisé et
a utilisé andon correctement ; et toutes les bases sont en place et utilisées correctement. Chaque
processus fait l'objet d'un audit approfondi deux fois par an. Pour trouver des domaines
d'amélioration du rôle du chef de groupe, les chefs de groupe effectuent un audit distinct deux
fois par an, axé sur le rôle minimum décrit dans le principe 10. Cela demande beaucoup de travail
et nécessite que le chef de section suive le chef de groupe pendant une journée.
Les « whos » nommés pour chaque mission, un pour la presse et un pour le corps, sont ensuite
chargés d'élaborer un plan de hoshin encore plus détaillé (niveau 3). Nous voyons le plan hoshin
pour la qualité de la soudure à la figure 13.9. Dans ce cas, il existe un diagramme de Gantt pour le
calendrier des éléments du plan. En dessous, sur le mur (non illustré sur la figure) se trouvent
des plans encore plus détaillés au niveau de l'activité, tels que la gestion
normes de qualité, la réduction des carrosseries mises au rebut et l'introduction d'un nouveau
processus de contrôle du travail standardisé. Encore plus bas se trouvent les objectifs
pour les trois principales mesures de résultats de qualité : l'audit de la qualité des expéditions
(SQA), les défauts par unité et le taux d'exécution directe. SQA est un KPI mondial, et un petit
nombre de véhicules finis sont choisis au hasard chaque jour et soumis à une inspection et à
des tests exhaustifs cela reflète ce que le client vivra et est la mesure la plus importante.
Le taux de fonctionnement direct est le pourcentage de carrosseries de voitures qui passent
par toutes les stations de soudage sans avoir à être mises hors ligne pour réparation.
Ensuite, il y a un autre conseil avec un plan d'amélioration de la qualité de trois mois qui est
encore plus détaillé ; par exemple, un plan se concentre sur le « corps propre », c'estàdire
un corps sans défaut.
Figure 13.9 Stratégie hoshin de la qualité de la soudure du corps.
Notez qu'au fur et à mesure que nous descendons les niveaux, la direction conceptuelle de niveau supérieur
est traduite en objectifs et plans détaillés et réalisables. La traduction demande beaucoup de réflexion, d'étude
et de discussion. Il ne s'agit pas simplement d'une cascade insensée d'objectifs de résultats tels que "nous
avons besoin de 10% de réduction des coûts pour l'usine, donc votre part est de 3%". C'est ce processus de
traduction difficile pour identifier les facteurs de causalité qui peuvent influencer les résultats souhaités qui
est au cœur de la planification du hoshin. Le directeur général et les directeurs demandent : « Sur quoi
doisje travailler pour obtenir les résultats dont l'usine a besoin ?
En tant que directeur général, Heaphy considère chaque aspect de ce processus comme une
opportunité de coaching. Il pourrait créer son hoshin puis le déployer en donnant des ordres, mais il
comprend que cela ne développerait personne. Au lieu de cela, il présente ses idées ou son hoshin,
recueille des commentaires, révise, puis demande à son équipe : "S'il vous plaît, développez un plan pour
m'aider à atteindre mes objectifs." Chaque membre présente ensuite un plan sur un A3, et cela entame un
processus de coaching.
Il devrait être clair maintenant que Toyota utilise beaucoup de papier, souvent au format A3. J'ai demandé à
Heaphy pourquoi :
Premièrement, nous ne sommes pas très bons en technologie, et deuxièmement, tout voir de manière
simple est très difficile à faire sur un ordinateur. Et quand vous avez une réunion avec une multitude de
personnes, vous avez besoin d'un très grand écran ; sinon vous n'allez pas le partager. Donc, nous avons
tendance à mettre les choses sur des tableaux afin que vous puissiez les partager avec le groupe, et d'autres
personnes comme les managers et mon directeur peuvent venir dans mon magasin et ils peuvent jeter un
coup d'œil euxmêmes. C'est genchi genbutsu, et cela ne peut pas se produire facilement s'il se trouve dans
une base de données avec un mot de passe. Je pense aussi que c'est très efficace d'un point de vue
engagement et aussi suite à l'avancement, avoir les plans au tableau. Cela vous fait vous demander, quel
est le statut de cela? Tu demandes ça
question. S'il vous est caché, qu'estce qui vous pousse à poser la question ?
Mettre Hoshin Kanri en action dans les groupes de travail
Lorsque le hoshin atteint le niveau de chef de groupe, les concepts et les objectifs généraux sont
définis. Il n'y a pas de stratégie distincte de hoshin pour le chef de groupe. Le chef de groupe se
concentre sur FMDS, y compris un tableau KPI. Le tableau KPI a une disposition standard à l'échelle
mondiale (Figure 13.10). Les missions changent rarement : sécurité et environnement, qualité,
productivité, coût, développement des ressources humaines. Alors que les KPI changent
rarement, les cibles et les priorités changeront. Par exemple, étant donné que TMUK était dans une
année de lancement, il y avait un certain nombre de défauts de qualité en ligne détectés dans l'usine
et des problèmes ergonomiques lorsque les chefs de groupe et les chefs d'équipe ont élaboré
les détails des nouveaux processus avec les membres de l'équipe, donc la sécurité et la
qualité étaient des priorités.
Figure 13.10 Tableau KPI du chef de groupe.
Les « principaux KPI » sont les résultats dérivés du tableau des KPI hoshin du gestionnaire. Les «
sousKPI » sont des facteurs qui influencent les principaux KPI. C'est essentiel.
Les chefs de groupe ne peuvent pas influencer de manière significative les résultats en se concentrant
simplement davantage et en essayant plus fort ; ils ont besoin d'avoir quelque chose sur quoi travailler. Ils
peuvent travailler sur l'amélioration des facteurs de causalité qui influencent le résultat. Ceci est similaire
à l'idée de la condition cible dans kata vous avez besoin à la fois du résultat et de la condition de
processus souhaitée. Cela implique un raisonnement causal, ce qui est beaucoup plus difficile pour les
gens que de simplement leur donner une cible à atteindre. A titre d'exemple, en sécurité, le principal
KPI est les incidents avec perte de temps, mais ceuxci sont rares et ne peuvent pas être
maîtrisés directement. Le sousKPI est les quasiaccidents en se blessant, qui peuvent être observés et
sont plus nombreux. Comme mesures, il y a des audits de sécurité réguliers pour évaluer tous les
risques de sécurité associés au travail, et ces audits mesurent les quasiaccidents. Par exemple,
lorsque j'ai visité l'usine en décembre 2019, il n'y avait que 6 accidents du travail avec perte dans
l'ensemble de la presse et du corps pour l'année, l'objectif pour l'année étant de 10. Mais il y avait un
plus grand nombre d'accidents évités de justesse au travail. sur.
Ensuite, au bas du tableau se trouvent les éléments prioritaires les actions pour améliorer les sous
indicateurs de performance clés par exemple, porter correctement tous les équipements de
protection individuelle ou concevoir les tâches pour la bonne posture afin d'éviter les troubles musculo
squelettiques. Les cartes KPI et les cartes de puissance sont utilisées lors de la réunion quotidienne de
puissance du chef de groupe tenue avec le chef de section, illustrée dans ce cas pour le groupe de
qualité en soudure (voir Figure 13.11).
Figure 13.11 Réunions d'alimentation de l'atelier sur la qualité des soudures de carrosserie.
Il s'agit d'une longue chaîne de visions, de missions, de mesures, d'objectifs et de plans. Comme mentionné, la
planification commence vraiment au troisième trimestre avec la réflexion (hansei), qui ajoute des colonnes aux plans de hoshin
A3 pour noter les lacunes qui existent encore et les actions pour combler les lacunes. De plus, la réflexion se fait chaque jour
et chaque semaine lors de rencontres individuelles à tous les niveaux. C'est là que se déroulent le dialogue le plus important et la
planification à court terme.
UTILISATION DE HOSHIN KANRI AVEC TOYOTA KATA PENSÉE :

EXEMPLE DE SIGMAPOINT
Considérons un autre exemple de hoshin kanri, cette fois en dehors de Toyota. SigmaPoint Technologies en Ontario, au
Canada, fournit des services de fabrication électronique de bout en bout pour une utilisation dans les télécommunications,
les contrôles industriels, les énergies alternatives, les dispositifs médicaux, la défense, etc. Son produit principal est les
assemblages de cartes de circuits imprimés à montage en surface. Avec des ventes annuelles en 1999 de 80 millions
de dollars américains et 350 employés, la société exploite deux sites, avec un prototypage rapide à Kitchener, en Ontario, et des
services à volume complet à Cornwell, en Ontario. Comme de nombreuses organisations, elle a été intriguée par la production
au plus juste et l'a étudiée. Comme peu d'organisations, elle a fait du lean une réalité sans recevoir de conseil. L'approche
standard de l'entreprise était d'étudier la méthode, de l'essayer, de l'affiner, de la faire évoluer et de continuer à apprendre.
Les dirigeants semblent être des penseurs scientifiques naturels. Tout a fonctionné, avec d'excellents résultats en
termes de qualité, de coût et de délai. Les systèmes Lean sont devenus la philosophie d'organisation de l'entreprise.
Par exemple, les dirigeants ont organisé leurs lignes de production en flux de valeur par familles de produits. Ils sont passés
d'une organisation par type de machine à une organisation par flux

gammes pour des familles de produits allant de petits lots conçus sur commande à des
panneaux standardisés en lots relativement importants. Pour faire cette transition, ils ont commencé
avec un pilote. Ils ont décidé de déménager de l'autre côté de la rue vers une nouvelle installation
et ont d'abord testé le concept de cellule pour le flux de valeur à volume élevé avec moins de variété,
puis un par un, ils ont organisé l'ensemble du site en flux de valeur. Tous les principes Lean
abordés plus haut dans le livre étaient intégrés et fonctionnels : flux, tirage, nivellement, travail
standardisé, gestion visuelle, vérification des erreurs, andon, et technologie pour aider les gens.
Chaque flux de valeur de bout en bout est géré par un gestionnaire de flux de valeur qui a la
responsabilité de niveau 2. Le gestionnaire de flux de valeur agit en tant que propriétaire de
l'entreprise et se connecte à tous les groupes de services, y compris l'ingénierie, les ventes et la comptabilité.
Un coordinateur de la chaîne de valeur qui relève du gestionnaire de la chaîne de valeur est
similaire au chef de groupe de Toyota et a une responsabilité de niveau 3. Les équivalents des
chefs d'équipe Toyota sont les « chefs de groupe de flux de valeur ». Les rassemblements
quotidiens autour des tableaux visuels sont une combinaison de la résolution de problèmes
A3 et du kata d'amélioration, qui a évolué à partir de séances d'entraînement formellement encadrées
jusqu'à la façon dont ils abordent scientifiquement l'amélioration quotidienne.
Lorsque les dirigeants se sont sentis prêts à passer de la stratégie aux opérations, ils ont étudié des
livres populaires sur le hoshin kanri et se sont mis au travail pour l'essayer, le faire évoluer et
apprendre. Ils ont assisté à un atelier et ont commencé avec la populaire matrice X au plus haut
niveau de l'entreprise. Je n'entrerai pas dans les détails de la matrice X puisqu'elle figure dans presque
tous les livres sur le hoshin kanri et qu'elle n'est pas utilisée chez Toyota. En résumé, il s'agit
d'une matrice sur une seule page avec un X au milieu, et vous vous déplacez sur les quatre bords
en écrivant (a) des objectifs de percée sur trois à cinq ans, (b) des objectifs annuels, (c) les priorités
d'amélioration du niveau, (d) les objectifs d'amélioration, et (e) les personnes qui seront responsables
des objectifs. Dans les coins, vous mettez des X pour montrer comment les objectifs, les priorités et
les cibles sont liés les uns aux autres.
SigmaPoint a trouvé que c'était un moyen utile de visualiser ses plans de haut niveau, bien que pour
le déploiement, il préférait les documents A3 comme ceux utilisés par Toyota, puis au niveau de
l'action, il a lié les plans à l'approche kata de la pensée scientifique.
En tant qu'entreprise de fabrication de taille moyenne, elle a pu passer du plan stratégique au

déploiement avec trois niveaux de direction (voir la figure 13.12), un peu comme l'approche
utilisée dans l'usine de fabrication de TMUK. Le plan de déploiement stratégique de
niveau 1 a pris les informations de la matrice X et les a présentées plus en détail sous forme
de tableau de répartition hiérarchique (voir Figure 13.13). L'entreprise a commencé avec deux
défis révolutionnaires de 3 à 5 ans : "Être de classe mondiale en matière d'excellence
opérationnelle" et un niveau difficile de "Bénéfices avant impôts", tous deux divisés en un
ensemble d'objectifs de 1 à 3 ans. . Par exemple, la première année, les objectifs étaient de
remporter le prix AME pour l'excellence opérationnelle (comme moyen de concentrer les efforts
d'amélioration opérationnelle), d'atteindre les objectifs de profit, d'augmenter la rotation
des stocks, d'améliorer l'efficacité de la production, d'améliorer l'intégration des systèmes
commerciaux, d'améliorer la précision des devis, augmenter les services et les compétences
de gestion de compte et atteindre des objectifs de revenus ambitieux. Ce large éventail
d'objectifs touche toutes les fonctions de l'entreprise.
Figure 13.12 Vue d'ensemble des hoshin kanri et kata chez SigmaPoint
Technologies.
Source : SigmaPoint Technologies.

Figure 13.13 Plan de déploiement stratégique de niveau supérieur de SigmaPoint Technologies

L1, section agrandie.
Les objectifs sont subdivisés en défis de niveau 2, qui comprennent des cibles pour les ministères.
Les services se déploient ensuite jusqu'au niveau 3 du processus à travers des systèmes
de gestion quotidiens. Catchball, lancer une balle d'avant en arrière, est une métaphore d'un
échange donnantdonnant. Pour de nombreuses entreprises, il est utilisé dans les étapes de
planification pour s'entendre sur les objectifs du hoshin. Chez SigmaPoint, les équipes de direction
tiennent une réunion bihebdomadaire dans l'obeya et des réunions catchball bihebdomadaires
avec les chefs de département. Le niveau 2 a ensuite des sessions régulières de catchball avec le
niveau 3, donc le catchball est un processus continu de coaching et d'apprentissage.
Suivons une partie de la chaîne liée à l'objectif d'un an du département de fabrication au niveau 2
pour "maximiser la vitesse SMT grâce à la modélisation de la théorie des contraintes et à la
formation au sein de l'industrie" (travail normalisé et instruction de travail), où SMT signifie
"technologie de montage en surface". Dans la figure 13.14, nous donnons un exemple d'un A3
axé sur l'augmentation du débit via SMT. SMT est un processus automatisé qui inclut la robotique
et constitue le goulot d'étranglement de chaque flux de valeur. Le A3 est organisé autour du
modèle de kata d'amélioration. L'objectif du défi est de libérer quatre heures de capacité par jour
pour les 80 % d'articles les plus volumineux avec un investissement en capital minimum. Il
existe des conditions cibles, des conditions actuelles, des obstacles et des cycles PDCA
« actifs » au moment où cet A3 a été produit. L'A3, qui ne cesse d'évoluer, était sous la responsabilité
d'un gestionnaire de flux de valeur qui expérimentait dans le flux de valeur à volume élevé.
Les gestionnaires de flux de valeur se réunissent chaque semaine pour discuter de leurs différents
A3, et ils sont également responsables du catchball avec les coordinateurs de flux de valeur.
En descendant au niveau de processus 3 (Figure 13.15), nous voyons le tableau de

gestion quotidienne d'un chef de cellule, qui est organisé comme un storyboard de kata.
Cela a été intelligemment conçu pour inclure à la fois le PDCA piloté par hoshin et le SDCA. Le
défi de niveau 2 se trouve dans le coin supérieur gauche. Ensuite, nous voyons la condition cible,
la condition actuelle, divers autres tableaux et graphiques, et le
Enregistrement du cycle PDCA. Chaque expérience conçue pour se rapprocher du défi de niveau 2
est documentée sur ce dossier plan, prédiction, résultats, apprentissage. En bas à droite, il y a une
feuille de contrôle de l'état du processus pour des éléments tels que les emplacements des
tampons, le fonctionnement du convoyeur, les palettes SMT, la théorie de l'équilibrage des contraintes
et la mise en scène des matériaux.
Figure 13.14 L'A3 pour les opérations de fabrication L2 de SigmaPoint

Technologies.
Figure 13.15 Tableau de gestion quotidienne au niveau du processus SigmaPoint

Technologies L3 (basé sur Toyota Kata).
En bas se trouve un ajout intéressant au document SDCA. Tout d'abord, il y a une liste
courante d'obstacles qui sont pour la plupart des objets à frappe rapide (voir Figure 13.16).
Mais au lieu d'avoir le registre d'action habituel problème, contremesure, quand, qui le
conseil a une version modifiée du kata d'amélioration sur les balises d'idées. Si un obstacle
s'avère être un problème plus important qu'on ne le pensait initialement, les dirigeants
agrafent les enregistrements du cycle PDCA sur les balises d'idées. Ces balises sont
ensuite déplacées à travers des emplacements pour planifierfairevérifieragir. Ainsi,
l'approche scientifique est utilisée même pour SDCA. Le résultat—la direction définie au
niveau exécutif de l'organisation est liée et mise en cascade à l'action par l'expérimentation et l'apprentissage a
Figure 13.16 Parking d'obstacles génère des balises d'idée pour SDCA.
HOSHIN KANRI EST UN PROCESSUS ORGANISATIONNEL

APPRENTISSAGE
Toyota a compris depuis longtemps que le hoshin kanri est le tissu conjonctif entre
l'apprentissage organisationnel et la réalisation des objectifs commerciaux. L'amélioration
continue basée sur les problèmes qui surgissent peut faire beaucoup, mais pour impliquer
tout le monde dans l'amélioration continue d'une manière qui se traduit par d'énormes
améliorations de l'entreprise, il faut des buts et des objectifs alignés et une mesure
quotidienne des progrès vers ces objectifs. Ainsi, le principe 13 stipule « concentrez
l'énergie d'amélioration de votre personnel à travers des objectifs alignés à tous les
niveaux ». Les avantages motivationnels de l'établissement d'objectifs spécifiques,
mesurables et stimulants qui comptent, puis de la mesure des progrès sont énormes, même
lorsqu'il n'y a pas de récompense tangible associée au succès.
Les managers de Toyota sont devenus hautement qualifiés pour fixer des objectifs ambitieux
conjointement avec leurs subordonnés et sont passionnés par les mesures et les
commentaires fréquents. C'est la base du hoshin kanri. C'est le processus de Toyota
d'objectifs en cascade tout en incorporant dans cette cascade descendante la «
cascade » ascendante de la compréhension de la réalité, de la génération d'idées novatrices
et de la prise d'initiative. Il s'agit d'un processus hautement interactif et dynamique
consistant à obtenir un consensus (nemawashi), à réfléchir (hansei), à aller voir la
condition réelle (genchi genbutsu) et à expérimenter (PDCA).
D'après mon expérience, la plupart des entreprises qui tentent d'adopter le hoshin kanri
passent à côté de l'essence de ce processus dynamique. La planification reste à un niveau
élevé ; les cadres supérieurs restent audessus du niveau de l'eau et ne sont pas en contact
avec la réalité du travail. Les « solutions » sont définies prématurément au stade du plan, et elles
manquer le processus d'alignement par des contributions descendantes et ascendantes

simultanées. Le catchball consiste souvent en quelques réunions au stade de la planification pour lancer
des objectifs et des idées dans les deux sens.
Chez Toyota, les gens font beaucoup de planification pour créer des visions, des missions et des
thèmes d'actions et traduire les résultats souhaités en ce qu'ils croient être les moteurs de ces résultats au
niveau opérationnel. Les métriques de résultats sont obtenues en se concentrant sur des
métriques de processus exploitables. Dans la phase d'exécution, ils font follement du PDCA, expérimentent
et apprennent. Ils combinent PDCA avec SDCA, utilisant PDCA pour enlever les gros rochers sur la route
vers les défis et utilisant SDCA à travers la gestion quotidienne pour enlever les plus petites
roches. PDCA et SDCA se renforcent mutuellement.
SigmaPoint a été encore plus formel que Toyota dans l'élaboration de plans initiaux, puis dans l'utilisation
d'une approche scientifique pour apprendre à créer et à relever des défis. L'entreprise s'appuie sur le modèle
de kata de Mike Rother pour entraîner et apprendre à travers des activités quotidiennes alignées à tous les
niveaux. Ce que fait SigmaPoint ressemble au modèle de la figure 13.17, qui précise que le principal
résultat de la planification hoshin est de créer des défis alignés. Mais dans la logique scientifique ces
plans sont tous préliminaires. Une fois l'exécution commencée, la première étape consiste à revoir les
défis ; puis revenez au gemba pour vous concentrer sur une zone et définissez la première condition
cible ; puis expérimentez pour atteindre cette condition cible ; puis réfléchissez et définissez la
deuxième condition cible ; et ainsi de suite. Le PDCA s'incarne dans une cascade dynamique ascendante
et descendante. Cela nécessite un état d'esprit différent du déploiement de plans et de solutions. Comme
l'explique Rother :
Figure 13.17 Hoshin kanri se connecte au kata d'amélioration.
Source : Mike Rother, le guide de pratique Toyota Kata
(New York : McGrawHill, 2017), p. 83.
Bien que l'apprentissage de nouvelles compétences implique un certain inconfort, il est assez
étonnant de voir ce que vous pouvez accomplir en pratiquant une forme pratique de pensée
scientifique. Plus vous développez de capacités scientifiques dans vos équipes, plus vous pouvez
leur donner les moyens de relever des défis que vous avez peutêtre autrefois considérés
comme impossibles. Les managers y jouent un rôle clé, car c'est à eux de créer le
créateurs.
Comme le dit le célèbre dicton militaire, « Aucun plan de bataille ne survit au premier contact avec
l'ennemi ».* Ou, comme le chantait John Lennon, « La vie est ce qui se passe ». Tous les paris
sont ouverts une fois le déploiement commencé ; il y a beaucoup d'incertitude et les
meilleures organisations apprennent à relever le défi en petites étapes. Chaque tentative de « mettre
en œuvre » quelque chose devient une expérience sur laquelle réfléchir et tirer des
enseignements, guidée par la direction et le plan. Dans le dernier et dernier principe, nous nous
concentrerons encore plus profondément sur la direction. Cela commence par ce que peu
d'entreprises font bien : développer une stratégie bien pensée et s'y engager.
POINTS CLÉS
Hoshin kanri (alias déploiement de politiques) est l'approche de Toyota pour aligner conjointement
les objectifs et les plans à tous les niveaux afin de définir les défis et les objectifs pour l'année.
Hoshin kanri est plus qu'un outil de réalisation d'entreprise : c'est un processus de
développement des personnes par le coaching et la résolution de problèmes.
Hoshin kanri utilise une période de planification pour définir les défis et les jalons, qui fournissent
un cadre pour le processus d'amélioration étape par étape de l'expérimentation et de
l'apprentissage.
Le processus de travail vers des objectifs révolutionnaires pour atteindre de nouvelles normes
(PDCA) est soutenu par une gestion quotidienne pour identifier et éliminer les écarts par rapport à la
norme (SDCA).
Le simple A3, un côté d'une feuille de papier de 11 pouces x 17 pouces, est un excellent moyen de
résumer la réflexion sur les plans, les actions et les résultats, afin que les dirigeants puissent encadrer et
développer les gens et établir un consensus autour des plans et des actions.
Utilisez le hansei constant (réflexion) pour identifier ouvertement les faiblesses et hiérarchiser les
domaines à améliorer.
Au fur et à mesure que nous passons des suites exécutives aux groupes de travail qui exécutent,
chaque niveau assume la responsabilité de sa propre activité, en planifiant et en travaillant pour
respecter le plan.
Le processus en cascade va bien audelà de la décomposition des résultats souhaités et de leur

affectation à des groupes. La planification nécessite un raisonnement causal. Sur quoi doisje
travailler pour aider mon patron à atteindre ses objectifs ?
Remarques
Hill, 2011).
2. Jim Collins, Great by Choice (New York : Harper Business, 2011).
3. Alan Ward, Jeffrey Liker, Durward Sobek, John Cristiano, « Le deuxième paradoxe de
Toyota : comment retarder les décisions peut rendre de meilleures voitures plus rapidement »,
Sloan Management Review, printemps 1995 : 43–61.
4. John Shook, Gérer pour apprendre : Utiliser le processus de gestion A3 pour résoudre
des problèmes, obtenir un accord, un mentor et diriger (Cambridge, MA : Lean Enterprise
Institute, 2008).
5. Durward Sobek et Art Smalley, Understanding A3 Thinking: A Critical Component of

Toyota's PDCA Management System (Boca Raton, FL: CRC Press, 2008).
6. Mike Rother, Le guide pratique de Toyota Kata (New York : McGrawHill, 2017).
____________________________
* L'expression de ce sentiment remonte à un article du Reader's Digest de 1957, qui

l'attribue à Allen Saunders.
* Pour une discussion sur les quatre types de résolution de problèmes—dépannage, écart par
rapport à la norme, ouverte et condition cible—voir Art Smalley, Four Types of Problems:
From Reactive Trouble Shooting to Creative Innovation (Cambridge, MA : Lean Enterprise
Institute, 2019).
* Une norme de comparaison peut être une règle, une spécification, une procédure ou même
une cible.
* Ce dicton (et ses variantes) est généralement attribué à Helmuth von Moltke l'Ancien, chef
d'étatmajor de l'armée prussienne avant la Première Guerre mondiale. https://
blog.seannewmanmaroni.com/nobattleplansurvivesfirst contactaveclennemi966df69b24b9.
Principe 14
Apprenez votre chemin vers l'avenir grâce à Bold

Stratégie, quelques grands sauts et de nombreux petits pas
Vous devez penser à de grandes choses pendant que vous faites de petites choses, afin que toutes
les petites choses aillent dans la bonne direction.
—Alvin Toffler, auteur, Future Shock
L'histoire de la croissance de Toyota, d'une startup à une puissance mondiale, a été un

parcours difficile rempli de virages et de rebondissements. En interne, Toyota a développé la culture
gagnante de la Toyota Way, s'améliorant continuellement dans tous les coins et recoins de
l'entreprise. À l'externe, Toyota s'est largement développée grâce à l'innovation
incrémentale, c'estàdire en suivant ses concurrents dans la technologie des produits,
combinée à une qualité et une fiabilité exceptionnelles. Tout fonctionne comme il se doit, mais
passionnant n'est pas un adjectif souvent appliqué à Toyota. Il y a eu des voitures de sport comme
la Supra et la Lexus LF qui ont été très excitantes. La marque Lexus s'est concentrée sur "la
poursuite incessante de la perfection" avec un rapport qualitéprix élevé et a changé l'industrie des
voitures de luxe. La Prius a été une percée technologique qui a changé l'industrie et l'a déplacée
vers les véhicules tout électriques. Mais ces percées semblent périodiques, pas la norme.
Alors que Toyota fait face au XXIe siècle, Akio Toyota envisage des véhicules qui se connectent
avec les clients, les font sourire, et veut « diriger la future société de la mobilité, enrichissant
les vies dans le monde entier avec le plus sûr et le plus
des moyens responsables de déplacer les gens. Il semble assez audacieux de vouloir
"mener" et audelà de l'automobile vers la "mobilité". Mais passionnant ? La façon dont Toyota
le fera est "en engageant le talent et la passion des gens qui croient qu'il y a toujours une
meilleure façon." Le moteur qui fait avancer l'entreprise demeure le Toyota Way de
respect des personnes et d'amélioration continue.
En attendant, quiconque peut épeler la mobilité semble démarrer une entreprise de véhicules
électriques qui perturbera l'industrie, déplacera les « anciens constructeurs automobiles
» obsolètes comme Toyota et incitera les investisseurs à leur jeter de l'argent.
Évidemment, c'est une exagération, mais le leader est Tesla, qui a déjà réussi à perturber
l'industrie, a dépassé la capitalisation boursière de tout autre constructeur automobile et est
devenu le nouveau modèle auquel aspirent les autres startups automobiles. Cela nous
amène à la question suivante : le Toyota Way atil perdu son lustre et son utilité en tant
que modèle pour cette nouvelle ère ?
En 2020, certains analystes ont déjà déclaré que le jeu était terminé et que Tesla avait
gagné.¹ L'argument de la supériorité de Tesla a du sens. "Tesla ne fabrique pas de voitures,
il vend un iPhone à roulettes. Le véhicule luimême n'est qu'un moyen de commercialiser le
logiciel qui soustend la communauté de type iTunes que Tesla est en train de
construire.
Au moment où j'écris ceci, Toyota et Tesla ne sont pas vraiment dans une compétition à mort
pour la même clientèle. Il n'est pas clair qu'ils jouent même le même jeu.
Toyota dessert la plupart des segments de véhicules, la plupart des marchés mondiaux,
vendant environ 10 millions de véhicules par an et investissant le capital gagné grâce aux
bénéfices, par rapport à Tesla vendant environ ½ million ciblant des marchés très
spécifiques, principalement aux ÉtatsUnis, et utilisant l'argent d'investisseurs qui j'espère
que ce sera le prochain Amazon ou Apple. Où cela va à long terme, nous ne pouvons que spéculer.
Toyota et Tesla ont en commun qu'ils ont des stratégies audacieuses, qu'ils ont fait de grands
pas en avant et qu'ils ont traversé de nombreuses petites étapes. Dans les coulisses du big
bang Tesla, qui semblait apparaître du jour au lendemain comme la prochaine grande voiture
entreprise, a été plus de 15 ans de travail acharné avec des succès et de nombreux
échecs. La société Tesla d'origine a été lancée en juillet 2003, et une grande partie de la
technologie de base que nous voyons aujourd'hui a été développée par deux brillants
ingénieurs, avant qu'Elon Musk ne s'implique en tant qu'investisseur en 2004. Il a fallu 17
ans pour devenir le phénomène que nous voyons en 2020. Le message du principe 14 est que
transformer la stratégie en exécution est une lutte et vous ne pouvez pas simplement copier la
stratégie d'une autre entreprise. Malheureusement, chaque entreprise devra définir sa propre
stratégie en fonction de sa situation unique et travailler à cette vision avec quelques grands
sauts et de nombreuses petites étapes.
Une chose est claire. Le succès de toute organisation va bien audelà de l'amélioration continue des
processus (maintenant, vous nous le dites !). Chaque organisation a besoin d'une stratégie pour les
produits et services qui attireront des clients. Et nous avons également besoin d'une stratégie
pour nos opérations : de quelles capacités avonsnous besoin pour mettre en œuvre notre
modèle commercial ? Ce que les clients veulent, c'est un produit et/ou un service qui se connecte
avec eux résout leurs problèmes, les passionne, a du sens pour eux et fait quelque chose
d'important pour eux que les produits ou services concurrents ne font pas.
Les clients qui peuvent se le permettre paieront un supplément, voire seront incommodés, pour
un produit ou un service de nouvelle génération qui répond à leurs besoins à un niveau supérieur.
Une stratégie consiste en une vision, un plan, des idées sur le produit ou le service, le marché
cible, les moyens de livraison et les niveaux de service ; il faut ensuite la mettre en action. Pour
simplifier, distinguons la stratégie, qui est la vision et le plan, et l'exécution, qui est la façon dont
nous faisons réellement les choses. L'exécution peut être excellente, correcte ou médiocre. Si la
stratégie mène à un produit ou service d'une utilité unique, ou si vous en avez le monopole, ou s'il
est en nombre insuffisant, l'exécution n'a pas besoin d'être aussi importante. Considérez comment
les gens ont supporté le premier iPhone, bogué et sans fonctionnalités, mais ont fait la queue pour
l'obtenir. Ou plus récemment, comment les gens feraient n'importe quoi pour obtenir des lingettes
désinfectées pendant la crise de Covid. A cette époque, l'exécution raffinée n'était pas la priorité pour
ces produits.
Ensuite, il y a des entreprises comme Amazon, qui combinent une stratégie commerciale
perturbatrice avec une excellente exécution. Le modèle original en 1994 était un utilisateur
site Web convivial avec envois directs de livres aux clients. Cela s'est transformé en mission d'être
"l'entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent trouver et découvrir tout
ce qu'ils pourraient vouloir acheter en ligne". Pour livrer, Amazon devait devenir très bon pour exécuter
les commandes des clients en construisant un système logistique supérieur et une chaîne
d'approvisionnement de classe mondiale.
D'un autre côté, certaines stratégies d'entreprise se concentrent sur la livraison de produits et sur
l'exécution à des niveaux supérieurs de qualité, de coût et de livraison, ce que nous considérons
généralement comme lean. L'exécution est tout. L'une des pires situations peut être lorsque le
plan stratégique d'une entreprise inclut une excellente exécution, mais la réalité est tout le
contraire. Pfeffer et Sutton parlent de « l'écart savoirfaire » et donnent de nombreux exemples
d'organisations qui pensent savoir être excellentes mais échouent dans la pratique
quotidienne.² Ce qu'elles croient savoir n'est pas ce qu'elles sont capables de faire.
À titre d'exemple d'entreprise dotée d'une stratégie et d'une offre de produits uniques, Tesla bouleverse
l'industrie automobile en dominant le petit marché, mais en pleine croissance, des batteries
électriques. Il a une orientation stratégique très ciblée : CASE, qui est des véhicules connectés (via
Internet), autonomes, partagés (avec d'autres clients payants) et électriques à batterie.
Débarrassée des véhicules anciens (autoconduite), des chaînes d'approvisionnement et des
modèles commerciaux, Tesla est en marche vers CASE avec un niveau d'innovation jamais vu
dans l'industrie automobile depuis les premières percées dans les véhicules à essence. Avant
Tesla, entrer et survivre dans cette industrie à forte intensité de capital avec une histoire de
faibles marges semblait difficile, voire impossible. Mais Tesla a réussi à ouvrir de nouvelles
voies et à perturber l'industrie automobile dans le processus, et la barrière à l'entrée des usines
de construction de groupes motopropulseurs complexes a pratiquement disparu pour les véhicules
électriques.
Le gourou de la stratégie d'entreprise Michael Porter a averti dans un article classique de la

Harvard Business Review de 1996 que "l'efficacité opérationnelle n'est pas une stratégie".3 Il a
également averti dans cet article que les entreprises japonaises avaient transformé les voitures en une
marchandise et étaient en concurrence sur le coût et la qualité, cannibalisant les unes les autres. marges :
Les dangers de la concurrence à la japonaise sont désormais plus faciles à reconnaître.

Dans les années 1980, avec des rivaux opérant loin de la frontière de la productivité, il semblait
possible de gagner indéfiniment à la fois sur le coût et sur la qualité. . l'écart . . Mais comme le
d'efficacité opérationnelle se rétrécit, les entreprises japonaises sont de plus en plus prises au piège
qu'elles ont ellesmêmes fabriqué. Si elles veulent échapper aux batailles mutuellement
destructrices qui ravagent désormais leurs performances, les entreprises japonaises devront
apprendre la stratégie.
Depuis que Porter a écrit prophétiquement cela, de nombreuses entreprises automobiles à

travers le monde ont lutté, planant près ou se retrouvant en faillite. Toyota n'a pas été l'un d'entre
eux, facturant des prix élevés, réduisant sans relâche les coûts et réalisant des bénéfices
solides année après année, et avec beaucoup de liquidités disponibles. Le Toyota Way consiste
autant à étudier l'environnement et à développer une stratégie à long terme basée sur des faits
qu'à réduire les coûts des processus de fabrication. Toyota ne montre aucun signe de se
mettre la tête dans le sable et de prétendre que toute cette nouvelle technologie passera.
Comme l'a clairement indiqué le président Akio Toyoda dans un discours sur "devenir une entreprise
de mobilité" en décembre 2019 :
La croissance de Toyota à ce jour s'inscrit dans le modèle d'affaires établi de l'industrie

automobile. À la lumière des innovations technologiques de « CASE », le concept même de
l'automobile est sur le point de changer radicalement. Compte tenu de cette situation, nous devons
transformer notre modèle d'entreprise en un modèle conforme à l'ère CASE.
Par conséquent, plutôt que de nous concentrer uniquement sur les voitures particulières et les clients
individuels, nous pouvons diffuser ces technologies via des véhicules utilitaires et des véhicules
pour les bureaux gouvernementaux et les clients de la flotte. Plutôt que de mener le développement
par nousmêmes, sans amis ni partenaires, nous pouvons nous associer et collaborer avec d'autres
qui partagent nos aspirations. Plutôt que de vendre uniquement des voitures, nous pouvons fournir
divers services dans lesquels les véhicules sont intégrés dans un système.
Contrairement à la croyance populaire, l'amélioration continue signifie plus que de petits

changements progressifs dans les processus. Comme nous l'avons appris du principe 13, cela
signifie simplement s'améliorer continuellement, parfois avec des percées motivées par le hoshin
et d'autres fois plus progressivement grâce à la gestion quotidienne PDCA et SDCA peuvent aller
de pair. Pour Toyota, une stratégie bien pensée et une excellente exécution ne sont pas des
alternatives, mais une combinaison nécessaire. La fondation de The Toyota Way 2001 commence
par des défis révolutionnaires, et non par de petites améliorations progressives. Toyota a évolué à partir
de l'innovation, à l'origine dans le développement de métiers à tisser électriques, puis dans la conception
d'automobiles, et depuis, ses dirigeants ont prêché sur la prochaine crise existentielle au coin de
la rue tandis que l'entreprise bat à plusieurs reprises de nouveaux records de performance.
Toyota a bouleversé l'industrie dans les années 1970 avec la Corolla. Eiji Toyoda aurait pu être
satisfait par une voiture qui plaisait aux consommateurs japonais que Toyota connaissait bien, mais
il voulait une voiture mondiale pour rivaliser avec la Volkswagen Beetle. En étudiant les goûts des
consommateurs américains à l'époque, la société s'est rendu compte qu'avec la hausse des prix
du carburant, les Américains voulaient un véhicule plus petit et économe en carburant à faible
coût, mais s'attendaient à beaucoup des luxes d'un gros véhicule coûteux. La Corolla de Toyota a
atteint le point idéal en matière d'efficacité énergétique, de taille, de fonctionnalités haut de
gamme et de puissance et est devenue le véhicule le plus vendu au monde. Toyota a encore réussi
avec la Lexus alors que personne ne pensait au luxe et aux voitures japonaises dans la même
phrase. La Prius, abordée dans la section suivante, en est un autre exemple, franchissant avec
succès un pas audacieux dans le XXIe siècle avant tout autre constructeur automobile. Et quand nous
regardons en arrière, nous pouvons considérer Toyota comme le perturbateur qui a créé le marché
des piles à combustible à hydrogène pour divers types de services de mobilité.
À ce stade, Toyota se concentre sur le renforcement des compétences dans les technologies du futur
et, comme d'habitude, Toyota est heureuse de rester sous le radar. Il aime laisser ses "produits parler
d'euxmêmes". L'entreprise est définitivement méthodique, comme la tortue, mais elle peut aussi
évoluer à un rythme soutenu et travaille sans doute sur plus de fronts que tout autre constructeur
automobile. Après avoir construit une marque solide connue pour sa fiabilité, généré des ventes
et une rentabilité solides et amassé des tonnes de liquidités, Toyota a le luxe de penser à long terme
et d'exécuter sur la base d'une stratégie et d'une vision audacieuse qui se tournent vers 2050 et
englobent des jalons majeurs en matière d'environnement. la convivialité. Lorsqu'on
lui a demandé ce qu'il avait appris des nombreuses crises auxquelles il a été confronté,
notamment la transformation de l'industrie et le Covid19, Akio Toyoda a répondu par une réponse
qui insistait sur le fait de garder son calme et de gérer de manière stable :
La première chose que j'ai apprise et que je privilégie dans mon apprentissage est que je ne panique pas.
Je gère l'entreprise de manière très efficace et stable. Dans la gestion de l'entreprise durant ces 10
dernières années, aucune année n'a été paisible. Chaque année, année après année, nous avons
été témoins et avons vécu un changement important et radical à l'échelle d'un événement unique sur 100
ans. Donc, je pense que plus je suis calme, plus les choses sont calmes au sein de l'entreprise.
LA PRIUS QUI A CHOQUÉ LE MONDE*
La Prius ouvre une fenêtre sur la façon dont Toyota aborde l'innovation révolutionnaire à grands
pas et à petits pas. Rétrospectivement, il peut être difficile d'imaginer les obstacles qu'une entreprise a dû
surmonter pour réussir une innovation, mais à l'époque, personne en dehors de Toyota ne semblait
penser qu'un hybride essenceélectricité était un produit viable ou une sage décision commerciale. La Prius
a bouleversé l'industrie et ouvert la voie aux véhicules électriques (VE). Comment estce arrivé?
Au début des années 1990, alors que Toyota réalisait des bénéfices records grâce aux véhicules
à essence et semblait incapable de faire quoi que ce soit de mal, le président Eiji Toyoda a demandé
lors d'une réunion du conseil d'administration :
Devrionsnous continuer à construire des voitures comme nous l'avons fait ? Pouvonsnous survivre au
21ème siècle avec le type de R&D que nous menons ? . . . Il n'y a aucun moyen que
cette situation [de boom économique] dure plus longtemps.
Quand Eiji Toyoda a parlé, tout le monde a écouté. Toyota imprimait pratiquement de l'argent à
l'époque, mais elle s'est mise au défi de penser et d'agir à long terme de peur d'être éventuellement
menacée d'extinction (voir Principe 1).
En réponse au défi d'Eiji Toyoda, Yoshiro Kimbara, alors viceprésident exécutif de

R&D, a formé Global 21 (G21), qui a finalement conduit à la Prius. Kimbara a lancé un
« Business Revolution Project » en septembre 1993, chargé de rechercher de nouvelles
voitures pour le XXIe siècle. La seule véritable orientation était de développer une voiture
de petite taille économe en carburant, exactement à l'opposé des gros consommateurs
d'essence qui se vendaient à l'époque. Un comité d'environ 30 cadres supérieurs
s'est réuni chaque semaine pendant trois mois et a élaboré un concept, y compris un
dessin à grande échelle. En plus de la petite taille, une caractéristique distinctive de la
vision originale était une grande cabine spacieuse qui s'est avérée essentielle au succès
de la Prius. Le comité a également fixé un objectif d'économie de carburant. Le moteur
actuel d'une Corolla de base obtenait 30,8 miles par gallon, et l'objectif était fixé à 50% de
plus, soit 47,5 miles par gallon.
Des dirigeants de haut niveau se sont alors demandé qui devrait diriger l'effort de
développement d'un prototype de véhicule et ont opté pour le choix improbable de
Takeshi Uchiyamada, qui a ensuite été nommé ingénieur en chef du véhicule de
production. Le rôle d'ingénieur en chef chez Toyota est sacrosaint en tant que super
ingénieur et esprit d'entreprise dirigeant le programme comme s'il s'agissait d'une startup.
Uchiyamada n'avait pas été formé pour être ingénieur en chef et n'a même jamais aspiré à ce
rôle. Sa formation technique était en ingénierie de test et il n'avait jamais travaillé dans le développement de v
Uchiyamada m'a décrit son dilemme :
En tant qu'ingénieur en chef, s'il y a des problèmes avec le fournisseur, il est de sa

responsabilité de rendre visite au fournisseur, de vérifier la ligne et de résoudre les problèmes.
Je ne savais même pas ce que je cherchais pour savoir quoi faire dans bien des cas. L'une
des personnifications de l'ingénieur en chef est qu'il sait tout, donc même lors du
développement de différentes parties du véhicule, vous savez où les boulons peuvent aller
ensemble ainsi que ce que le client veut.
Alors que pouvait faire Uchiyamada puisqu'il ne « savait pas tout » ? Il s'est entouré
d'une équipe d'experts interfonctionnels et s'est appuyé sur l'équipe. L'un des résultats
les plus importants du projet Prius du point de vue de la conception
organisationnelle a été la création du système de développement de véhicules obeya,
qui est à ce jour la norme pour Toyota. "Obéya"
signifie "grande pièce". C'est comme la salle de contrôle, mais en utilisant des visuels sur les murs pour
montrer l'état réel par rapport à l'état cible sur les mesures clés. Dans l'ancien système de développement
de véhicules, l'ingénieur en chef se déplaçait, rencontrait des personnes au besoin pour coordonner le
programme. Pour la Prius, Uchiyamada a réuni un groupe d'experts interfonctionnels qui ont travaillé
ensemble à plein temps dans la « grande salle » pour examiner les progrès du programme et discuter
des décisions clés.
Il a également introduit une utilisation de haut niveau du courrier électronique et a introduit des terminaux
de CAO dans la salle. Les dirigeants de Toyota ont atteint leur objectif de réinventer le processus de
développement de véhicules de l'entreprise en sélectionnant un ingénieur en chef non expert.
L'objectif du G21 a été défini comme une "petite voiture économe en carburant". Un véhicule tout
électrique aurait certainement été économe en carburant et aurait produit presque zéro émission, mais cela
n'a pas été considéré comme pratique ou pratique. Vous aviez besoin d'une infrastructure séparée pour
recharger les batteries, l'autonomie entre les charges était courte avec la technologie connue à l'époque,
et les batteries nécessaires seraient énormes et coûteuses. Les dirigeants craignaient que la voiture ne
soit un "support de batterie". La technologie des piles à combustible, en revanche, était très prometteuse,
mais la technologie n'était pas suffisamment développée au point d'être viable et il n'y avait pas
d'infrastructure pour le ravitaillement.
Même un hybride a été initialement rejeté par l'équipe en 1994. Il était considéré comme une technologie
trop nouvelle et risquée. En septembre 1994, l'équipe a rencontré le viceprésident exécutif Akihiro
Wada et le directeur général Masanao Shiomi, et la technologie hybride est apparue, mais aucune
conclusion n'a été tirée. Ce qui est arrivé, c'est une demande inattendue de l'AMA pour développer un
véhicule concept pour le salon de l'automobile de Tokyo. Quand Uchiyamada est allé informer le vice
président exécutif de Wada sur les progrès, Wada n'a pas si subtilement coupé le tapis sous lui :
Au fait, votre groupe travaille également sur le nouveau concept car pour le Salon de l'Auto, n'estce
pas ? Nous avons récemment décidé de développer ce concept car en tant que véhicule hybride. De
cette façon, il serait facile d'expliquer son économie de carburant. Nous ne parlons pas de
production ici, alors montreznous vos meilleures idées.
Cela semblait impossible, d'autant plus qu'il ne restait que deux mois avant le salon de l'auto.
Malgré cette incroyable pression du temps, Uchiyamada a suivi le processus Toyota de
conception basée sur les décors, en envisageant d'abord largement les alternatives, en
demandant à son équipe d'examiner toutes les technologies hybrides connues possibles
et en convergeant vers une sélection. L'équipe a relevé le défi et le concept hybride a remporté
les plus grands prix et a fait parler de lui. Il n'était pas très surprenant après le spectacle que
Wada ait augmenté l'objectif d'économie de carburant pour la Prius, et il est devenu
évident qu'un hybride était la seule alternative pratique pour la version de production.
Il était normal qu'une voiture nommée Prius, qui signifie en latin « aller avant », soit une hybride.
Entretemps, en août 1995, Toyota a nommé un nouveau président, Hiroshi Okuda, et il

était un dirigeant inhabituellement agressif pour Toyota. Lorsqu'il a demandé à Wada quand
le véhicule hybride serait prêt, Wada a expliqué que lui et son équipe visaient décembre 1998,
"si tout va bien".
Okuda dit : « C'est trop tard ; pas bien. Pouvezvous le faire un an plus tôt? Cette voiture
pourrait changer le cours de l'avenir de Toyota et même celui de l'industrie
automobile. »
La Prius a été lancée en octobre 1997, deux mois avant la nouvelle date cible de décembre.
Malgré les contraintes de temps et le fait de faire tant de choses pour la première fois,
Uchiyamada a pris la décision cruciale de développer en interne toutes les technologies de
base qui composeraient la Prius moteurs électriques, circuits de commutation pour basculer
entre le courant continu et le courant alternatif, les systèmes informatiques pour optimiser
l'utilisation du moteur à essence et des moteurs électriques, et des systèmes de
freinage régénératif pour convertir l'énergie mécanique en énergie électrique stockée dans la
batterie. La société ne pouvait pas faire cavalier seul sur la batterie ellemême, et elle
s'est donc associée à Panasonic, un partenariat qui, à ce jour, continue de rechercher et
d'améliorer la technologie des batteries pour Toyota et, finalement, de la vendre
à d'autres sociétés dans ce cas, une percée à semiconducteurs piles.
Lors de son lancement, la Prius a remporté la première place dans les deux compétitions
automobiles les plus prestigieuses au Japon, remportant à la fois la très convoitée Voiture
japonaise de l'année et la Nouvelle voiture RJC de l'année. Il a en fait été battu sur le marché par
l'hybride Honda Insight, mais la vision initiale de Toyota d'un intérieur spacieux pour les familles
l'a emporté sur le véhicule à deux portes et pour deux personnes de Honda. La chronologie de la
Prius hybride est résumée à la figure 14.1. À un niveau global, nous voyons la philosophie de
Toyota de développement de véhicules révolutionnaires suivie d'améliorations progressives.
Toyota a développé une vision pour le XXIe siècle et a fait un grand saut dans la nouvelle
technologie, développant en interne de nombreuses nouvelles capacités techniques
conduisant à affiner la Prius à travers les générations successives, puis à étendre les hybrides
à la plupart des autres modèles. Nous pouvons considérer chaque génération de la Prius
comme une boucle PDCA, et Toyota a traversé plus de ces boucles d'apprentissage que tout autre constructeur au
À chaque génération, les ventes unitaires annuelles cumulées ont bondi, atteignant 1
million en 2008 et 3 millions en 2013. En 2017, la Prius était considérée comme l'une des
voitures les plus importantes depuis le modèle T. Pendant ce temps, Toyota travaillait dur en
R&D pour réduire le coût de la propulsion hybride synergique et s'est diversifié en fabriquant
des versions hybrides de la plupart de ses modèles les plus vendus pour seulement quelques
milliers de dollars de plus que l'équivalent du moteur à essence. En janvier 2017, la société avait
atteint des ventes cumulées de 10 millions d'hybrides, et au début de 2020, Toyota avait
vendu plus de 15 millions d'hybrides au cours des 23 années écoulées depuis le lancement de
la première Prius.¹ Sur le marché britannique en 2019, les hybrides représentaient deux tiers
de toutes les ventes de ToyotaLexus.
Figure 14.1 Prius étapes clés.
Pendant ce temps, les ventes de véhicules électriques représentaient encore un faible pourcentage
des véhicules vendus, bien qu'en hausse. En 2017, aux ÉtatsUnis, les voitures électriques, y
compris la Prius Prime rechargeable, représentaient 200 000 véhicules sur 17 millions de
véhicules vendus (1 %).¹¹ En 2019, ce chiffre est passé à 2,2 %, et aux ÉtatsUnis, environ trois les
quarts de ces ventes provenaient de Tesla.¹² L'enthousiasme pour la production de
véhicules électriques uniquement à batterie a explosé, et les cours des actions ont grimpé en
flèche pour les startups fabriquant des véhicules électriques, bien que le faire de manière rentable
et à des volumes élevés ait été difficile à atteindre. indiquer.
Toyota a été critiqué pour être l'un des derniers constructeurs automobiles à produire tous les
véhicules à batterie. Se trompetil finalement complètement sur l'avenir et manquetil le marché ?
Je pense que la réponse est qu'elle a une stratégie tout aussi audacieuse, mais sa stratégie
est juste différente de celle de Tesla et de certains autres constructeurs automobiles parce que
Toyota est dans une position différente financièrement et sur le marché. Toyota a suivi le principe
14 : « Apprenez votre chemin vers l'avenir grâce à une stratégie audacieuse, de grands sauts
et de nombreuses petites étapes. La Prius en est un excellent exemple, poursuivant un défi
apparemment impossible à une vitesse vertigineuse, associée à une exécution inébranlable
étape par étape via la pratique et l'apprentissage PDCA. Au moment où j'écris ceci, Toyota a
présenté le premier véhicule à pile à combustible à hydrogène Mirai et, comme la Prius d'origine,
affine la gamme et les caractéristiques de la deuxième génération dans le but à long terme de
l'amener dans la fourchette de prix des hybrides. Et il a un certain nombre de véhicules électriques à
batterie qui approchent de la production par le biais de coentreprises, se concentrant d'abord sur
le grand marché de la Chine.
Toyota a passé des décennies à apprendre les nouvelles technologies du futur et à les
introduire dans des véhicules produits en série. Grâce à sa capacité technologique et à ses systèmes
de développement de produits et de processus rapides, il peut pivoter rapidement, en se concentrant
sur les hybrides rechargeables avec une autonomie variable, les véhicules à batterie, les véhicules
à pile à combustible à hydrogène ou tout ce que le marché demande.
COMPARER TOYOTA ET TESLA SUR LA STRATÉGIE
Pour l'activité de téléphonie de Nokia, le grand perturbateur a été l'iPhone d'Apple, qui l'a finalement
conduit à la faillite et à la réémergence avec une gamme de produits différente.
Pour l'industrie automobile, le perturbateur pas si important semble être Tesla. Tesla a très bien fait une
chose, mais c'est la seule chose qui compte. Tesla a développé un nouveau type de voiture que les clients
adorent. Avec la vision audacieuse d'Elon Musk, l'entreprise a commencé avec une feuille de papier
vierge et a imaginé ce qui passionnerait les clients au XXIe siècle.
Elon Musk était un enfant prodige et a grandi en aimant la sciencefiction, la physique et la programmation
informatique, mais pas nécessairement en travaillant avec d'autres personnes.¹³ Il a grandi socialement
maladroit et un solitaire qui croyait qu'il était toujours la personne la plus intelligente de la pièce, et
probablement était dans la plupart des cas. Il a cofondé PayPal en tant qu'innovateur de logiciels, mais il a
fait le virage remarquable vers les automobiles et les vaisseaux spatiaux, innovant dans le matériel
au rythme de l'innovation logicielle. Elon Musk est comme un PDG et un ingénieur en chef combinés qui
sont impliqués dans chaque décision importante et dont la devise semble être « sans compromis ».
Avec la vision de Musk, Tesla a conçu dans les automobiles tout ce qu'il pouvait imaginer qu'un client veuille,
tout à la fois. Il a rendu la voiture tout électrique, a innové sur les batteries pour étendre l'autonomie ; conçu la
voiture pour qu'elle soit ultrarapide, voire "ridicule" ; créé un intérieur simple et propre sans boutons ; utilisé un
ordinateur au lieu de plusieurs; conçu dans un écran grandiose; mis à jour le logiciel par liaison radio ;
conçu et fabriqué ses propres sièges confortables ; permis d'arrêter le véhicule en relâchant la pédale
d'accélérateur sans même toucher la pédale de frein ; offert un pilote automatique qui, selon l'entreprise, se
transformera rapidement en une autonomie complète ; configurer le fonctionnement par votre
smartphone ; vendu des réservations pour des véhicules avant qu'ils ne soient en production ; créé des
magasins sympas et évité les concessionnaires indépendants et la liste est longue.
L'entreprise a pris des risques liés au produit, par exemple en qualifiant les fonctionnalités d'autonomie
de "pilote automatique" à une époque où l'industrie automobile était devenue presque paranoïaque à partir de
rappels répétés et évitait les termes suggérant qu'une voiture pouvait se conduire toute seule.
Cela ne veut pas dire que tout s'est bien passé pour Tesla. L'exécution a été mouvementée, voire chaotique.
La société a promis des dates de lancement irréalistes et a rompu une promesse après l'autre. Il y avait
des problèmes de qualité, des problèmes de lancement, des problèmes de production, des problèmes
d'introduction de technologies qui n'étaient pas prêtes pour les heures de grande écoute, des
plantages spectaculaires avec le pilote automatique et des échecs à tenir les promesses faites aux
clients, et pourtant, les clients passionnés de l'adoption précoce se battaient toujours pour obtenir leur Tesla.
Elon Musk luimême a qualifié les tentatives de fabrication de Model 3 en volume d '«enfer de
production» et a appris que la fabrication était beaucoup plus difficile qu'il ne le pensait initialement.
Quelques mois après avoir proclamé que le véritable produit de Tesla était l'usine automatisée qui
entraînerait la faillite des constructeurs automobiles concurrents, il a fait marche arrière et a déclaré : « Oui,
l'automatisation excessive chez Tesla était une erreur. Pour être précis, mon erreur. Les humains sont sous
estimés. La solution consistait à installer une chaîne de montage de fortune, principalement manuelle,
sous une «tente» sur le parking de l'usine de Fremont, en Californie. Lisez le livre Ludicrous¹ d'Edward
Niedermeyer sur la mise en scène de choses promises mais qui n'existaient pas chez Tesla et comment
l'entreprise a évité de justesse de multiples faillites, et vous vous demanderez comment l'entreprise a
survécu, et encore moins prospéré.
Figure 14.2 La vision stratégique disruptive de Tesla.
Source : James Morgan et Jeffrey Liker, Concevoir l'avenir
La stratégie de Tesla, telle que je peux l'imaginer, est simple (voir Figure 14.2). Créez un
produit informatisé perturbateur alimenté par un système d'alimentation autorenouvelable
fabriqué avec une usine informatisée perturbatrice. Le but ultime de Tesla est d'aider à sauver
la planète grâce à une énergie 100 % renouvelable. Il est clair qu'Elon Musk se soucie
profondément de l'humanité et a une vision à long terme supérieure aux profits à court terme.
Quiconque diminue de quelque manière que ce soit les réalisations de Tesla n'y prête pas
attention c'est la première startup automobile depuis Chrysler qui semble survivre et même
prospérer, donnant vie à toute une famille de produits de véhicules électriques et les
rendant cool, dominant les ventes des voitures électriques à batterie dans le monde, atteignant
une capitalisation boursière supérieure à celle des constructeurs automobiles établis
plusieurs fois sa taille, et obligeant tous les acteurs existants à se démener pour rivaliser.
La stratégie de Toyota est plus complexe et subtile et correspond à la situation de Toyota.

Toyota a été à son meilleur en tant que tortue déterminée, étape par étape, évaluant
soigneusement chaque étape. Historiquement, Toyota souhaitait conserver environ 80 %
de la conception des véhicules, du modèle établi au nouveau modèle, tout en se concentrant
sur les innovations clés dans les 20 % restants. Toyota n'a pas été le chef de file en
matière d'engagement envers les véhicules électriques à batterie, bien qu'il se précipite
sur le marché au moment où j'écris ceci, certains étant basés sur une plateforme
électronique conjointe avec un consortium de neuf sociétés, dont Subaru. Toyota
s'oriente vers le 100% électrique, mais s'attend à une période de transition plus longue
où les ventes d'hybrides et d'hybrides rechargeables se poursuivront pendant des
années, remplacées plus tard par une combinaison de véhicules électriques à batterie et à hydrogène (Figure
Ceuxci peuvent occuper différentes niches, par exemple, l'hydrogène se concentrant
sur les gros véhicules utilitaires.
Figure 14.3 Vision stratégique environnementale et philosophie d'exploitation de

Toyota.
Source : James Morgan et Jeffrey Liker, Concevoir l'avenir
Même avec la popularité croissante des véhicules à batterie uniquement, Toyota a

décidé que quelqu'un devait prendre les devants sur l'hydrogène, alors en 2014, la société a lancé
le Mirai (qui signifie «l'avenir»), et plus tard, Toyota a rendu des centaines de ses brevets sur
l'hydrogène ouverts et gratuits. à qui que ce soit. Fait intéressant, le Mirai est un hybride
avec une batterie et des moteurs électriques à côté de la pile à combustible. Toyota s'est rendu
compte que la Mirai de première génération se vendrait en petites quantités (10 000
au total), car elle était chère et l'infrastructure de ravitaillement était limitée à quelques endroits
seulement. Depuis lors, l'entreprise a réalisé d'importants investissements dans l'infrastructure de
l'hydrogène par ellemême et en collaboration avec les gouvernements et d'autres entreprises
telles que Shell. Toyota a annoncé la Mirai 2021 comme une berline de luxe avec un style
élégant et une autonomie plus longue de 400 milles. Toyota prévoit des ventes de 30 000 unités
la première année. L'entreprise travaille également avec sa filiale Hino sur un camion
commercial équipé d'une pile à hydrogène à usage intensif.
L'efficacité et le coût des batteries ont progressé à un rythme remarquable mais sont
restés lourds et coûteux et, à partir de 2020, en quantité limitée. En 2019, Gerald Killmann,
viceprésident de la recherche et du développement de Toyota pour l'Europe, expliquait
que Toyota était capable de produire suffisamment de batteries pour 28 000 véhicules à batterie
uniquement chaque année, soit 1,5 million d'hybrides. Et la vente de 1,5 million d'hybrides a
réduit d'un tiers les émissions de carbone de plus de 28 000 véhicules électriques, tout
en offrant à ses clients des véhicules plus pratiques (parce qu'ils n'ont pas d'autonomie ou de
soucis de recharge) à des prix plus abordables.¹
Le « Défi environnemental 2050 » de Toyota, annoncé en octobre 2015, fournit une

feuille de route du plan pour travailler vers l'harmonie avec l'environnement.*
Challenge 2050 est plus qu'une vision; il contient des objectifs spécifiques. Les six défis
pour 2050 sont zéro émission de carbone, zéro émission de carbone sur le cycle de vie, zéro
émission de carbone des plantes, minimiser et optimiser l'utilisation de l'eau, établir
une société et des systèmes basés sur le recyclage et établir une société future en harmonie
avec la nature. Pour aller dans cette direction, Toyota s'est fixé des objectifs intermédiaires
pour 2030, qui sont résumés à la figure 14.3.
D'ici 2025, Toyota prévoit de vendre 55 % de ses véhicules électrifiés, ce qui comprend une
version hybride de presque tous les véhicules, des hybrides rechargeables, des véhicules
électriques et des piles à combustible à hydrogène.¹ Près d'un million devraient être des
véhicules électriques entièrement électriques (y compris batterie uniquement et piles à
combustible à hydrogène), qui comprendra une gamme de six types de carrosserie, du
compact au multisegment. Toyota a mis en place un groupe d'ingénierie distinct appelé l'usine
Toyota ZEF avec environ 300 personnes pour créer les versions Toyota de la plateforme
électronique à partir du consortium de neuf sociétés. Il travaille également sur les petits véhicules
électriques avec Daihatsu, propriété de Toyota, et via un rapprochement avec Suzuki, ainsi
qu'avec le partenaire chinois BYD. Et la liste des partenariats est longue.
Toyota ou Tesla ontils une meilleure stratégie ? Quel est le meilleur modèle à copier ? La réponse
est ni l'un ni l'autre. N'oubliez pas que la stratégie est basée sur la prévision (conjecture
éclairée) de ce qui va se passer et de la situation dans une entreprise particulière.
Les deux sociétés ont une stratégie adaptée à leur situation. Tesla est une startup qui travaille
à devenir une entreprise plus mature et plus saine financièrement. En tant que startup sans lignes
de produits existantes, elle dépend fortement du capital des investisseurs.
Ses valorisations boursières élevées sont basées sur l'image de Tesla en tant
qu'entreprise technologique qui perturbe le marché de la mobilité.
Toyota est une grande entreprise multinationale établie et a déjà d'importants

investissements dans les véhicules à essence, hybrides, hybrides rechargeables et à hydrogène.
Toyota a un portefeuille équilibré, une combinaison de produits conçus pour le court terme, le
moyen terme et le long terme. Les vaches à lait actuelles génèrent des fonds pour
soutenir l'investissement dans d'autres entreprises et la R&D. Certains théoriciens de
l'organisation ont soutenu que les entreprises les plus performantes sont « ambidextres », certaines parties du
organisation axée sur l'amélioration progressive de la gamme de produits actuelle et d'autres

parties axées sur le développement technologique à long terme.¹ Une étude publiée en
2012 a révélé que les entreprises performantes allouaient en moyenne 70 % de leurs fonds
d'innovation à l'innovation progressive (à court terme), 20 % à l'innovation adjacente
(moyen terme) et 10 % aux initiatives radicales/révolutionnaires (long terme). Google
est un exemple d'une entreprise qui a travaillé vers l'équilibre 702010. Au moment où l'étude a
été réalisée, les entreprises ayant cet équilibre de portefeuille réalisaient historiquement
une prime cours/bénéfice de 10 à 20 %.¹
Tesla ne peut pas être Toyota, et Toyota ne peut pas être Tesla. Tesla a l'avantage d'être une
jeune entreprise entrepreneuriale avec une seule voix qui compte : celle d'Elon Musk. Il peut
être très agile et n'a qu'à investir dans son objectif limité. Toyota a beaucoup de couilles en
l'air, notamment des "produits hérités" qui paient les factures et de nombreuses bouches à
nourrir en interne. Et avec son vaste réseau de fournisseurs établis, il doit faire preuve de plus
de prudence. Mais Toyota est également une organisation apprenante et a conservé bon
nombre de ses caractéristiques entrepreneuriales, y compris des leaders
passionnés qui relèveront des défis même apparemment impossibles avec énergie et
concentration. Non seulement Toyota et Tesla ne doivent pas s'imiter, mais votre organisation
ne doit imiter ni l'un ni l'autre.
STRATÉGIE TOYOTA POUR LES VÉHICULES AUTONOMES
Vous vous apprêtez à quitter votre domicile pour un rendezvous d'affaires. Vous ouvrez une
application sur votre téléphone et appelez votre service de covoiturage préféré pour votre trajet.
Une voiture robotique s'arrête, sans chauffeur, et vous emmène où vous voulez. Réalité
scientifique ou fiction ? Dans un avenir prévisible, les deux. La technologie existe pour l'auto
conduite dans certaines conditions limitées, certes le battage médiatique est fort, mais la
plupart pensent que la réalité est loin.
Le problème avec le mythe selon lequel on trouvera bientôt des voitures autonomes partout,
c'est qu'il suppose ce qu'on appelle une autonomie de niveau 5, ou ce que Toyota appelle
mode "chauffeur". Vous faites confiance aux chauffeurs pour vous conduire en toute sécurité où vous
voulez aller pendant que vous envoyez des SMS, dormez, lisez et ne faites pas attention à la route.
Il y a trois compétences de base dont les chauffeurs ont besoin pour accomplir cela. Le
premier est la perception de l'environnement, y compris les autres véhicules, les piétons, les
animaux et les vélos. Les ordinateurs sont bons pour ça. En fait, avec des caméras situées à
des endroits privilégiés et avec un lidar (radar à base de laser) capable de détecter les trois
dimensions, dans de nombreuses situations, les ordinateurs sont meilleurs que les humains. La
deuxième compétence du chauffeur est la planification, c'estàdire déterminer à l'avance où aller et
quoi faire. Encore une fois, avec autant de données disponibles, telles que des cartes à
haute résolution, les ordinateurs sont très bons pour cela. La troisième compétence est la prédiction,
et c'est là que les ordinateurs sont faibles. Nous pourrions remarquer deux enfants avec des
planches à roulettes au coin de la rue et nous méfier de ce qu'ils pourraient faire, alors nous ajustons
notre conduite en conséquence. Il existe de nombreuses situations où nous prédisons un danger
possible parce que nous lisons les motivations des gens. Les ordinateurs ne sont pas bons pour ça.
En raison de la faiblesse des ordinateurs à faire des prédictions, Toyota a conclu que l'autonomie
complète de niveau 5 dépasse les capacités technologiques actuelles, et personne ne sait quand elle
sera disponible et fiable, peutêtre une décennie ou plus dans le futur.
Pendant ce temps, il y a beaucoup à faire avec les capacités actuelles, et Toyota se concentre
fortement sur l'autre extrême, qu'il appelle la «fonction de gardien». Le tuteur regarde pardessus
l'épaule du conducteur humain et détecte si la personne est somnolente, distraite, ivre ou handicapée
et s'efforcera de prévenir un accident, voire de reprendre la conduite si nécessaire. Au fur et à
mesure que la technologie évolue, Toyota va plus loin dans ce qu'elle appelle le «concept de
coéquipier de mobilité» (MTC), qui peut alterner entre gardien et chauffeur.
MTC est une philosophie fondée sur la conviction que les gens devraient avoir des choix. Plutôt que
de retirer les humains de tout engagement avec leur propre mobilité, cela permet aux gens de
profiter du plaisir et de la liberté de conduire quand et s'ils le souhaitent, tout en bénéficiant des
capacités de la conduite automatisée quand ils le souhaitent.
En effet, sous MTC, les individus peuvent choisir la capacité Chauffeur dans certaines
situations, comme les trajets sur autoroute et sur de longues distances, ou le soutien de la capacité
Guardian dans d'autres, comme à des vitesses inférieures ou sur des trajets plus courts.¹
Dans MTC, la relation entre le conducteur humain et le système automatisé est symbiotique, chacun
surveillant pendant que l'autre conduit. Les conducteurs humains ne peuvent pas s'endormir ni être
distraits. La devise de Toyota est "Guardian first", ce qui signifie que les véhicules Toyota seront
orientés vers le mode gardien et ne passeront que prudemment au mode chauffeur.
Au moment où vous lisez ceci, Toyota proposera, au moins dans certains véhicules Lexus, une
version de ce niveau de coéquipier plus avancé, que certains appellent l'autonomie de niveau 2, sur
les autoroutes où le conducteur peut retirer les deux mains du volant et laissez l'ordinateur conduire de
la bretelle d'accès à la bretelle de sortie, y compris certains changements de voie, fusions et divisions.
Pour accéder à ces capacités, Toyota doit intégrer à chaque voiture un supercalculateur avancé.
Au fur et à mesure que les systèmes informatiques progressent, l'ordinateur peut prendre en
charge une plus grande partie de la conduite dans davantage de situations. La conduite autonome
au niveau 4 est déjà possible dans des circonstances limitées, appelées « domaines de conception
opérationnelle » (ODD), comme les navettes urbaines à faible vitesse (moins de 40 km/h),
certaines routes privées, des voies réservées à la conduite automatisée uniquement, et le dernier
kilomètre de livraison où il n'y a pas beaucoup de trafic humain. Au fur et à mesure que la technologie se
développe, les ODD sûrs vont se développer.
Toyota collabore avec de nombreuses entreprises différentes dans le «partage» de véhicules, y

compris des investissements majeurs dans Uber, le géant chinois du covoiturage Didi et une
société de covoiturage de Singapour, Grab. Il a également créé une plateforme de véhicules
open source à vendre à des sociétés tierces, qu'il appelle "ePalette", pour ouvrir de nouvelles
opportunités de commercialisation. Il est conçu pour être une plateforme sûre et fiable sur laquelle
d'autres entreprises peuvent s'appuyer avec leur propre technologie et leur propre forme corporelle pour
diverses applications telles que les camions de restauration, les bureaux mobiles et les véhicules de
livraison du dernier kilomètre (comme les choix sur la palette d'un artiste) .
Alors, comment Toyota atil fait le passage d'un constructeur automobile traditionnel et conservateur,
doué pour les systèmes électromécaniques, à un constructeur qui développe des logiciels pour véhicules
autonomes ? La réponse est qu'il a rompu avec ses pratiques établies de longue date et a pris la
décision radicale d'aller à l'extérieur et d'investir des milliards dans la création de deux filiales
Toyota Research Institute (TRI), pour faire des recherches avancées sur la conduite autonome,
et Toyota Research Institute Advanced Development (TRIAD), pour faire passer cette recherche
du stade du prototype au stade de la préproduction. En 2020, Toyota a également créé un fonds
d'investissement mondial de 800 millions de dollars, dirigé par TRIAD, axé sur les entreprises en
phase de croissance développant de nouvelles technologies et de nouveaux modèles commerciaux.
L'entreprise est allée encore plus loin. Plutôt que d'affecter des condamnés à perpétuité de Toyota
à la gestion de ces instituts, Toyota est sorti pour embaucher de brillants Américains experts en
intelligence artificielle et en robotique. Le Dr Gill Pratt est PDG de TRI avec des bureaux dans la
Silicon Valley ; Ann Arbor, Michigan; et Cambridge, Massachusetts. Le Dr Pratt est venu de la DARPA
du département américain de la Défense et plus tôt du MIT, où il était professeur de robotique et
d'intelligence artificielle. Le Dr Pratt a embauché un collègue, le Dr James Kuffner, en tant
que CTO de TRI, qui a ensuite été nommé PDG de TRIAD à Tokyo. Le Dr James Kuffner, titulaire
d'un doctorat de Stanford, était professeur associé à l'Institut de robotique de Carnegie Mellon,
puis a rejoint Google pour travailler sur sa voiture autonome.
Pour amplifier encore leur influence, Toyota a nommé le Dr Kuffner au conseil d'administration
de Toyota Motor Corporation en mars 2020 et a nommé le Dr Pratt au poste de scientifique en chef de
Toyota. Les deux nouveaux dirigeants de Toyota aiment les voitures, l'IA et la robotique et ont étudié
et admiré Toyota bien avant d'être embauchés. Ils ont été attirés par l'opportunité de diriger
des filiales bien financées au sein d'un géant mondial comme Toyota, avec la possibilité de
commercialiser à grande échelle ce qu'ils développent. On pourrait dire que Toyota, au lieu de sous
traiter l'autonomie à une startup de la Silicon Valley, a construit ses propres startups technologiques.
La stratégie de Toyota n'est pas de maximiser le profit de l'autonomie le plus rapidement possible,
mais plutôt sa stratégie est guidée par ses valeurs fondamentales. Le Dr Pratt a expliqué :
Notre motivation commence par essayer de rendre la voiture plus sûre et plus agréable à
conduire. Lorsque j'ai interviewé Akio Toyoda pour la première fois, il m'a expliqué que les gens
aiment les voitures, mais pas les réfrigérateurs. Je pense que la différence est que le
réfrigérateur est utile, mais il est passif. . . vous ne contrôlez pas ce qu'il fait. Une voiture est un
amplificateur. Il multiplie ce que vous lui faites faire par des centaines de chevaux. En matière
d'autonomie, nous voulons créer des voitures plus amusantes à conduire et plus sûres comme
objectif principal, et si un effet secondaire secondaire surgit de celui où, dans certaines situations,
les voitures peuvent conduire par ellesmêmes, c'est parfaitement bien, mais ce n'est pas le cas l'objectif moteur.
Le Dr Kuffner a un point de vue compatible, et je lui ai demandé si la stratégie de Toyota signifiait

que l'entreprise ralentissait intentionnellement son autonomie pour éviter les risques, ce à quoi il a
répondu :
Pour Toyota, notre atout le plus précieux est notre marque. Par conséquent, si une petite
entreprise n'a pas autant à perdre, elle peut certainement être plus agressive, ce qui est un
avantage pour les startups. Nous recherchons quelque chose qui s'adaptera à des millions ou
des dizaines de millions de clients chaque année et qui aura la fiabilité et la robustesse attendues
d'une entreprise comme Toyota, donc la barre est plus haute pour nous. Toyota estil à la traîne ?
Pas nécessairement. Je pense que d'autres concurrents commercialisent leur technologie de manière
plus agressive. Mais l'approche de Toyota est de laisser nos produits parler d'euxmêmes plus
que d'autres. Il y a des compromis entre les deux approches.
VALEURS ET STRATÉGIE CONCURRENTES
Robert Quinn a illuminé le monde de la stratégie et son lien avec la culture interne dans les
années 1980 avec son « modèle de valeurs concurrentes ».² Je l'ai vu présent lorsque ce
chapitre était en cours et j'ai réalisé que c'était un excellent cadre pour comprendre la
relation entre stratégie et exécution. Il a commencé par
deux dimensions : contrôle versus flexibilité et interne versus externe. Le concept de

contrôle est une caractéristique du modèle mécaniste, tandis que la flexibilité est
caractéristique du modèle organique. Un accent externe est mis sur l'environnement
tandis qu'un accent interne est mis sur la façon dont une entreprise gère ses propres
opérations. Quinn les a rassemblées dans un tableau 2 × 2 et a nommé les quatre cellules (voir Figure 14.4)
Figure 14.4 Cadre de valeurs concurrentes pour la stratégie et la culture.
Source : Robert Quinn, Beyond Rational Management : Mastering the Paradoxes and Competing
Demands of High Performance (San Francisco : JosseyBass, 1988).
En externe, l'entreprise peut privilégier le contrôle (objectifs rationnels) ou la flexibilité (systèmes

ouverts). En interne, l'entreprise peut tendre vers le contrôle (processus internes) ou la flexibilité
(relations humaines). Alors, quel quadrant est le meilleur ? La réponse est, cela dépend.
Premièrement, le « meilleur » dépend de la stratégie et de l'environnement de l'entreprise.
Deuxièmement, la concurrence entre les valeurs peut être brisée, ce qui conduit à un paradoxe où une
organisation peut être des choses apparemment opposées à la fois ceci, mais cela. En fait,
certaines des organisations les plus performantes sont fortes dans plusieurs domaines. Pensez à un
diagramme en toile d'araignée vous donnant un profil où vous pouvez être faible dans tous les
domaines, ou fort dans tous les domaines, ou toute autre combinaison.
J'ai utilisé un diagramme en toile d'araignée pour tracer grossièrement c'estàdire, estimer le
profil de Toyota, des constructeurs automobiles occidentaux et de Tesla (voir la figure 14.5). Quinn
et ses associés ont développé diverses évaluations qui sont plus sophistiquées que mes suppositions.
Historiquement, l'industrie automobile occidentale a été préoccupée par le contrôle à l'exclusion
de la flexibilité, tant à l'interne qu'à l'externe. Les entreprises de ce secteur veulent des règles, une
structure, des personnes obéissant aux ordres et la liberté d'embaucher et de licencier des personnes
à volonté, puis l'objectif externe est de croître, de réaliser des bénéfices et de satisfaire les actionnaires.
Pour les constructeurs automobiles occidentaux, les programmes allégés ont été attrayants non pas
pour une amélioration continue, mais comme des outils de réduction des coûts au sein d'une
bureaucratie coercitive. La stratégie externe semble être «Gagner de l'argent grâce à des ventes
élevées et à faible coût». Au moment où j'écris ceci, il y a un changement dans les
entreprises automobiles occidentales vers plus d'innovation technologique dans le sens des
systèmes ouverts.
Figure 14.5 Cadre de valeurs concurrentes et constructeurs automobiles.
Source : Robert Quinn, Beyond Rational Management : Mastering the Paradoxes and Competing Demands of
High Performance (San Francisco : JosseyBass, 1988).
Toyota est différent et je crois qu'il a la gamme la plus large de tous les constructeurs automobiles.
En interne, l'amélioration continue pour Toyota combine des processus internes à haute valeur ajoutée
avec des relations humaines fortes, combinant ainsi un haut niveau de contrôle avec un haut niveau de
flexibilité. Le contrôle des processus est ce que Paul Adler a appelé « la bureaucratie habilitante ». On
pourrait penser que l'avenir appartient aux entreprises purement innovantes qui n'ont besoin d'aucune
bureaucratie, juste de brillantes équipes d'innovateurs. Cela passe à côté de la majorité du travail qu'une
entreprise fait lorsqu'elle grandit, dont une grande partie est relativement routinière et a besoin d'une certaine
structure et stabilité.
Par exemple, le Dr Pratt et le Dr Kuffner ont poussé Toyota à appliquer le TPS à l'informatique. La
quantité de code qui doit être écrite maintenant et à l'avenir est écrasante les deux collègues ne peuvent
pas embaucher suffisamment de personnes pour l'écrire sur la base de modèles conventionnels consistant à
écrire un programme long et à passer ensuite autant de temps à le déboguer. Ils empruntent donc à TPS et
se concentrent sur la conception de qualité. Sous le principe 6, j'ai expliqué comment Menlo Innovations
renforce la qualité en décomposant le logiciel en petits morceaux et en concevant des tests unitaires
pour chaque bit afin de confirmer qu'il fonctionne. TRI et TRIAD le font, et chaque nuit, les chercheurs
compilent et testent tout le codage effectué pendant la journée, en espérant ne plus trouver de problèmes.
Lorsqu'ils trouvent un problème, ils s'appuient sur la résolution des problèmes de cause première pour éviter
que le problème ne se reproduise. Vous pouvez trouver des méthodes similaires dans toute la Silicon Valley
sous la rubrique «développement agile», inspirée à l'origine par Toyota. Il semble que la force d'exécution soit
également la clé de notre avenir numérique innovant contrôle interne et flexibilité.
Extérieurement, Toyota excelle dans la planification et la réalisation d'objectifs rationnels, ce qui

a alimenté 70 ans de rentabilité, y compris une série de bénéfices records pour

l'industrie : l'entreprise n'a eu qu'un an de perte, et c'était pendant la Grande Récession. La
stratégie de Toyota pour l'avenir est audacieuse à bien des égards, mais également
pragmatique.
Toyota a sa part d'aventures dans le quadrant des systèmes ouverts avec les
révolutionnaires Lexus, Prius et Mirai, et même la construction de sa «Woven City» du futur au
pied du mont Fuji qui agira comme un «laboratoire vivant» pour expérimentez avec des
technologies de pointe.²¹ La Prius semblait être un pari dangereux et une perte d'argent
garantie, mais elle a fait beaucoup d'argent et a changé le monde de l'automobile. Et à ce stade,
des investissements majeurs dans les véhicules à hydrogène peuvent surprendre
beaucoup de gens et constituer une partie importante de notre avenir respectueux de
l'environnement. D'un autre côté, historiquement, la machine maigre de Toyota a été affinée
pour l'innovation incrémentale sur de nouveaux modèles fiables, donc je l'ai montrée
comme moins forte dans les systèmes ouverts. Le quadrant des systèmes ouverts est le
domaine qu'Akio Toyoda s'efforce le plus de renforcer, par le biais du TRI, du TRIAD
et de tous les différents partenariats technologiques.
Comment Tesla se classetil sur ces valeurs concurrentes ? D'après mon évaluation
improvisée, Tesla est fermement ancrée dans le quadrant des systèmes ouverts, tout en faisant
juste assez pour construire et distribuer des produits dans les trois autres. Il est
relativement unidimensionnel et plus faible partout où Toyota est forte. Heureusement, ou
plus probablement par plan, Tesla est fort dans le seul domaine qui compte vraiment pour la
stratégie et le style de leadership d'Elon Musk. Je lui attribue également le mérite, dans le
quadrant des relations humaines, d'avoir embauché des ingénieurs exceptionnels
qui ont fait un bon travail d'innovation. Elon Musk pense certainement à long terme et a une
vision bien audelà de gagner un salaire. Sauver la planète et coloniser Mars sont des
objectifs à très long terme. Mais la réflexion à long terme pour Toyota comprend la
création d'une organisation d'apprentissage hautement adaptative en interne à tous les niveaux.
Et la pensée novatrice de Toyota s'applique à tout le monde, même à la personne qui fixe les essuieglaces.
Toutes les entreprises ne peuvent pas agir comme une startup, mais il est essentiel
que les capacités internes et les défis externes soient bien alignés. Comme l'a dit Robert Quinn
son livre Deep Change:²²
Le processus de formalisation rend initialement l'organisation plus efficiente ou efficace. Au fil du

temps, cependant, ces modèles de routine poussent l'organisation vers la décomposition et la
stagnation. L'organisation perd l'alignement avec la réalité extérieure changeante. Lorsque
l'alignement interne et externe est perdu, l'organisation est confrontée à un choix : s'adapter ou
prendre le chemin de la mort lente.
Votre environnement atil tellement changé que vous devez vous adapter radicalement ou mourir ?
Êtesvous une startup qui a besoin d'attirer de grandes quantités de capitaux d'investissement? Alors
il se peut que Tesla soit un modèle utile, du moins à court terme. Si vous souhaitez considérer Tesla
comme un modèle, quelles sont les principales caractéristiques que vous devez imiter ?
1. Le PDG doit être un génie audacieux, visionnaire, qui aime la prise de risques et exerce un
contrôle total.
2. Le leader visionnaire rassemble des personnes brillantes prêtes à travailler 24 heures sur 24 pour
atteindre les objectifs et les objectifs du leader.
3. La clé du succès est un produit ou un service révolutionnaire qui est si différent et attrayant que
la qualité, la livraison à temps et le coût sont des considérations secondaires.
4. Une excellente optique pour les clients les plus importants, les investisseurs, est primordiale.
5. Le leader est le leader et ne doit pas être défié consacrez votre vie à changer le monde vers la
vision du leader ou descendez du bus.
6. Tous les managers, autres que le leader visionnaire et peutêtre un petit groupe de proches confidents,
sont des pièces remplaçables dont la tâche principale est d'obtenir les résultats qui leur sont assignés.
7. Les personnes qui effectuent le travail détaillé sont également des pièces remplaçables qui doivent
suivre les instructions et sont licenciées et embauchées au besoin.
8. Construisez une culture utilitaire et axée sur les objectifs, et les valeurs douces comme le « respect des
personnes » sont moins prioritaires.
Ce sont les caractéristiques d'un certain nombre de startups entrepreneuriales très prospères. Les
grands entrepreneurs sont différentes sortes d'animaux. Et peu de chefs d'entreprise peuvent imiter ce
qui se passe dans la tête d'un brillant entrepreneur. Il y a eu des spéculations selon lesquelles si vous
pouviez associer Toyota et Tesla, vous auriez une combinaison imbattable. Jim Womack a conclu que cela
n'arrivera jamais, mais ils pourraient apprendre les uns des autres :²³
Le Toyota/Tesla Way semble être une excellente idée. Mais pas dans.une
. . seule entreprise.
Toyota et Tesla ont déjà appris à se connaître grâce au bref investissement de Toyota dans Tesla et à
leur projet de produire un Toyota RAV4 tout électrique.
Et ils décidèrent de s'admirer de loin. La voie la plus pratique consiste pour Toyota à être plus audacieuse
dans la poursuite des premiers principes et pour Tesla à être moins ridicule, en se respectant mutuellement
alors qu'ils partagent la route.
LA STRATÉGIE ET L'EXÉCUTION NE SONT PAS SPECTATEURS

DES SPORTS
Nous pouvons débattre des plus grandes personnalités sportives de tous les temps dans le tennis, le
football, le basketball, le golf ou autre. Les conservateurs ou les libéraux sontils les meilleurs pour le pays ?
Quel est le plus grand film de tous les temps ? Et nous pouvons débattre de qui sera le principal
fournisseur de mobilité à l'avenir : Tesla, Toyota, un autre constructeur automobile historique,
ou peutêtre l'une des nombreuses autres startups de véhicules électriques ? Dans le jeu de
stratégie de nos propres organisations, nous sommes plus que des spectateurs. Peu d'entre nous feront
partie d'une équipe championne ou gagneront une médaille d'or aux Jeux Olympiques. . . ou démarrer une
entreprise qui perturbe une industrie. En fait, jusqu'à 75 % des entreprises financées par capital
risque ne retournent jamais d'argent aux investisseurs, et l'issue la plus probable est la faillite.²
Je ne prétends pas être un expert en stratégie. Il existe de nombreux cours et livres sur ce sujet, et c'est
un domaine d'étude de base dans les écoles de commerce. J'ai tout de même quelques conseils :
Tout d'abord, développez votre propre stratégie en fonction de vos produits, services, marchés et situation
unique. Comme l'a habilement dit l'ancienne PDG d'IBM, Ginni Rometty : « Vous construisez votre propre
stratégie. Vous ne le définissez pas par ce que fait un autre concurrent.
Deuxièmement, le cadre des valeurs concurrentes est un moyen utile de cartographier votre future
stratégie pour trouver un équilibre approprié entre l'externe et l'interne, la flexibilité et le contrôle. La question
n'est pas de savoir quel quadrant est le meilleur, mais plutôt de quelles capacités votre
organisation atelle besoin pour réussir à l'avenir, compte tenu de votre seuil de risque, du
marché auquel vous êtes confronté, des tendances technologiques dans votre domaine, de
l'environnement plus large et de ce que vous pensez ravira vos clients. Votre stratégie doit être
spécifique à votre organisation et à votre environnement pertinent. Si nous considérons l'industrie
automobile, il y a plus de consensus que je n'en ai jamais vu auparavant dans l'industrie à propos de
CASE. Tous conviennent qu'ils doivent avancer vers cet avenir, mais à quelle vitesse et avec quelle
approche ? Pour
Toyota, il est clair que le maintien de sa base solide en matière de sécurité et de fiabilité est
primordial à mesure que l'entreprise va de l'avant.
La vision stratégique commence dans la partie environnement externe du modèle de valeurs

concurrentes. Quelle est votre vision idéale pour vos produits et services, et comment se
connecteratelle avec les clients (systèmes ouverts) ? Quelle est votre vision pour gagner sa
vie (objectifs rationnels) ? Ensuite, il y a la partie interne. À quel point avezvous besoin d'être
développé dans l'exécution ? La livraison de ces produits et services estelle un
différenciateur ? Avezvous besoin de personnes flexibles qui s'améliorent
continuellement vers l'excellence ? Ou un niveau modéré de contrôle interne estil suffisant ?
Troisièmement, ne tombez pas dans le piège de penser que c'est parce que vous avez
une stratégie bien articulée, avec des chiffres et des graphiques informatifs, que vous avez
terminé. Vous venez de commencer. La différence entre développer la stratégie et l'exécuter
contre elle est nuit et jour. La vision n'est que cela, une vision, basée sur nos meilleures
suppositions sur l'avenir. Nous ne saurons pas vraiment ce qui va se passer jusqu'à ce que
cela se produise. L'exécution doit être faite en petits morceaux, en apprenant de chaque
expérience.
Le modèle de Mike Rother relie la stratégie à l'approche d'apprentissage étape par étape du
kata d'amélioration (voir la figure 14.6). Quelle est votre vision stratégique à long terme pour
votre produit ou service ? Quelles sont les compétences et les processus distinctifs
nécessaires pour soutenir la prestation ? À plus court terme, disons un à trois ans, quels sont
les défis concrets que vous devez relever pour aller dans le sens de cette stratégie ?
Cela vous ramène à la condition actuelle quelles sont vos compétences, forces et
faiblesses actuelles ? Ensuite, identifiez, pas toutes, mais la première de vos conditions
cibles à court terme et expérimentez dans cette direction, et ainsi de suite. Cette approche
reflète la citation d'ouverture d'Alvin Toffler conseillant de penser "aux grandes choses
pendant que vous faites de petites choses, afin que toutes les petites choses aillent dans
la bonne direction".
Figure 14.6 Relier la stratégie à l'amélioration continue par le biais de conditions cibles
successives et d'un apprentissage itératif.
Source : Mike Rother, guide de pratique Toyota Kata
Parfois, la direction stratégique et un modèle allégé pour les opérations quotidiennes vont de pair.
Merillat était un leader du marché des armoires de cuisine, une entreprise à faible marge, mais
a vu la concurrence de tous les côtés, et le coût était un facteur critique. L'entreprise a embauché
un grand leader Lean, Keith Allman, en tant que directeur de l'exploitation, et il a convaincu le
conseil d'administration que l'entreprise avait besoin d'un autre moyen d'être compétitive : les
délais et la qualité du service. La clientèle la plus importante de Merillat était composée de
constructeurs qui souhaitaient que les armoires soient livrées à temps en même temps. Ils avaient
les gens prêts à faire l'installation, et ils voulaient que toutes les armoires soient là avec une qualité
parfaite à ce momentlà, ni trop tôt ni trop tard. Keith s'est fixé comme défi visionnaire "Une cuisine
à la fois". Construisez une cuisine; expédier une cuisine; amenezle au bon endroit à temps.
Cela a nécessité une transformation allégée de l'usine d'assemblage, des usines de fabrication
et de la chaîne d'approvisionnement. C'est devenu une formule gagnante.
Certaines entreprises, un très petit pourcentage, concluront légitimement que le grand

perturbateur avec un modèle commercial radicalement meilleur est juste au coin de la rue, et elles
changent radicalement ou font faillite. Dans ce cas, à court terme, l'excellence dans la façon dont
ils font avancer les choses n'est peutêtre pas la priorité absolue. Si vous survivez à cette
transformation tumultueuse alors que vous reconstruisez, mûrissez et passez à la distribution
de masse, je soutiens que l'excellence dans l'exécution et la culture interne pour soutenir et
améliorer l'exécution deviendront de plus en plus importantes. Dans The Toyota Way to Lean
Leadership, chapitre 6, nous avons décrit comment Gary Convis, en tant que PDG, a aidé à
diriger le redressement du fournisseur de pièces de camion Dana alors qu'il sortait avec
succès de la faillite du chapitre 11, en réduisant les coûts, en augmentant la part de marché et en
développant les personnes en interne. Après que Dana soit à nouveau rentable, la société a travaillé
sur le système d'exploitation Dana.
Pour le reste d'entre nous dans les 99%, un meilleur modèle que le pur perturbateur de système ouvert
est le Toyota Way plus équilibré. Cela ne signifie pas que c'est une perte de temps de faire des analyses
de l'environnement, ou qu'il est prudent de supposer qu'il n'y a pas de force perturbatrice basée sur le
numérique pour votre entreprise. Cela signifie que la plupart d'entre nous ont probablement du temps pour y
parvenir et que nous pouvons probablement le faire mieux avec une forte culture d'excellence et des
membres motivés, capables et flexibles engagés dans l'entreprise.
Le Toyota Way met en évidence la difficulté de transformer la stratégie en tant que plan en
exécution. Le gemba est un dur à cuire. Puisje dire avec certitude que la stratégie et l'exécution de
Toyota seront efficaces à l'avenir alors que l'industrie subit une transformation radicale ? Comme Yogi
Berra l'a si bien dit : « Il est difficile de faire des prédictions, surtout sur l'avenir.
POINTS CLÉS
Pour réussir, les organisations ont besoin d'une stratégie bien pensée pour fournir un produit ou un
service distinctif exécuté avec les capacités opérationnelles appropriées.
Chaque entreprise doit développer sa propre stratégie en fonction de sa situation unique et des
caractéristiques de l'environnement auquel elle est confrontée.
Dans l'industrie automobile, Tesla a été le premier à développer un véhicule électrique à batterie
passionnant et a pris l'avantage du premier arrivé avec des ventes et des prix suffisants pour surmonter
les problèmes de production, de qualité et de livraison.
Toyota a la taille et les ressources nécessaires pour développer une stratégie plus nuancée, vendant en
parallèle des véhicules électriques à batterie, hybrides, hybrides rechargeables et à pile à combustible
à hydrogène, les proportions évoluant avec le temps.
La Prius est un exemple de la façon dont Toyota a franchi une étape audacieuse en développant le
premier hybride de production de masse, puis en l'affinant à travers de grands sauts et étapes pour
en faire le fondement d'une croissance rentable.
Le modèle des petites valeurs concurrentes peut aider à identifier conceptuellement où une entreprise
doit être externe et interne et comment la stratégie est liée à l'exécution.
Pour une entreprise en démarrage, il est très important d'être solide dans le quadrant des
systèmes ouverts avec un produit ou un service révolutionnaire, tandis que, à mesure que l'entreprise
mûrit, il devient de plus en plus important d'avoir une forte capacité interne d'exécution.
Chaque organisation est dans une position unique et a besoin de sa propre stratégie ; copier des
entreprises de référence peut retarder la pensée créative et vous faire reculer.
Remarques
1. https://asia.nikkei.com/Opinion/HasElonMusksTeslaalreadywon.
2. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, The KnowingDoing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge
into Action (Brighton, MA: Harvard Business
Revue d'édition, 1999).
3. Michael Porter, « Qu'estce que la stratégie ? », Harvard Business Review, novembre

décembre 1996.
4. https://global.toyota/en/company/messagesfromexecutives/details.
6. Allen Ward, Jeffrey Liker, Durward Sobek et John Cristiano, « The Second Toyota
Paradox : How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster », Sloan Management
Review, printemps 1995, pp. 43–61.
7. Hideshi Itazaki, La Prius qui a secoué le monde : comment Toyota a développé le

premier véhicule hybride de production de masse au monde (Tokyo : Nikkan
Kogyo Shimbun, 1999).
8. https://www.caranddriver.com/news/a33435923/toyotasolidstatebattery 2025/.
9. http://www.businessinsider.com/toyotapriusismostimportantcarlast20
years201712.
10. https://media.toyota.co.uk/2020/04/toyotasglobalhybridvehiclesales
atteindre15millionsunités/.
11. Jonathan M. Gitlin, "2017 a été la meilleure année de tous les temps pour les ventes de véhicules
électriques aux ÉtatsUnis", ARS Technica, 4 janvier 2018.
12. https://qz.com/1762465/2019wastheyearelectriccarsgrewup/.
13. Ashlee Vance, Elon Musk : Tesla, SpaceX et la quête d'un avenir fantastique (New
York : Ecco, 2017).
14. Edward Niedermeyer, Ludicrous: L'histoire sans fard de Tesla Motors (Dallas, TX:
BenBella Books, 2019).
15. https://www.caranddriver.com/news/a26703778/toyotawhynotselling electriccars/.
16. https://www.reuters.com/article/ustoyotaelectric/toyotaspeedsup electricvehicle

scheduleasdemandheatsupidUSKCN1T806X.
17. Charles A. O'Reilly III et Michael L. Tushman, « The Ambidextrous Organization »,

Harvard Business Review, avril 2004.
18. Bansi Nagji et Geoff Tuff, « Gérer votre portefeuille d'innovation »,

Harvard Business Review, mai 2012.
19. https://automatedtoyota.com/automateddrivingtechnologydeployment stratégie.
20. Robert Quinn, Audelà de la gestion rationnelle : Maîtriser les paradoxes et les exigences
concurrentes de la haute performance (San Francisco : JosseyBass, 1988).
21. https://www.youtube.com/watch?v=ng3X39lenvg.
22. Robert E, Quinn, Deep Change (San Francisco : JosseyBass, 1996), p. 5.
23. https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=581.
24. Faisal Hoque, « Pourquoi la plupart des entreprises financées par du capitalrisque
échouent », Fast Company, 12 décembre 2012.
____________________________
* Cette section est basée sur des entretiens personnels avec Takeshi Uchiyamada ainsi
que sur le livre de Hideshi Itazaki, The Prius That Shook the World: How Toyota
Developed the World's First Mass Production Hybrid Vehicle (Tokyo: Nikkan Kogyo
Shimbun, 1999).
* Au moment où vous lisez ceci, le défi peut avoir changé, mais à ce stade
vous pouvez lire à ce

sujet sur https://global.toyota/en/sustainability/esg/challenge2050/.
CINQUIEME PARTIE
CONCLUSION
Soyez réfléchi et faites évoluer votre entreprise

Développez votre propre entreprise d'apprentissage Lean

Idées et inspiration de la manière Toyota
Un homme a fait sa part, et l'autre la sienne, et aucun n'a même eu à vérifier pour s'assurer que les deux
parties étaient faites. Comme la danse des atomes qu'Alvin avait imaginée dans sa tête. Il ne s'en était
jamais rendu compte auparavant, mais les gens pouvaient aussi être comme ces atomes.
La plupart du temps, les gens étaient tous désorganisés, personne ne sachant qui était quelqu'un
d'autre, personne ne se tenait tranquille assez longtemps pour faire confiance ou être digne de confiance,
tout comme Alvin imaginait que les atomes auraient pu l'être avant que Dieu ne leur enseigne qui ils
étaient et leur donne du travail à faire. . . . un miracle de voir à quel point ils connaissaient le prochain
C'était
mouvement de l'autre avant même que le mouvement ne soit commencé. Alvin éclata presque de rire
dans la joie de voir une telle chose, sachant que c'était possible, rêvant de ce que cela pourrait signifier
des milliers de personnes se connaissant si bien, bougeant pour s'adapter parfaitement, travaillant
ensemble. Qui pourrait faire obstacle à de telles personnes ?
—Orson Scott Card, Prentice Alvin : Les Contes d'Alvin Maker, Tome 3
Dans la série du célèbre écrivain de sciencefiction et fantastique Orson Scott Card, Alvin peut voir les
plus infimes morceaux de matière et détecter quand ils sont hors de leur schéma naturel, par
exemple, des os cassés ou un défaut dans un morceau de fer. Il peut imaginer le schéma correct dans
son esprit et faire en sorte que la matière se reforme dans ce schéma, guérissant ainsi l'os ou rendant
le fer à nouveau fort. Dans la citation cidessus, Alvin observe deux hommes qui semblent être des
étrangers, mais observent alors qu'ils travaillent ensemble qu'ils s'emboîtent dans un schéma parce que
pendant des années, ils ont secrètement travaillé ensemble pour libérer des esclaves. Cette percée
dans sa pensée l'amène à réaliser que les liens sociaux entre les personnes peuvent être aussi
puissants que les liens physiques entre les atomes, créant un tout beaucoup plus grand et plus
fort que la somme des parties individuelles.
La leçon – et le secret – du Toyota Way est tout aussi clair que cela : il crée des liens entre les
individus et les partenaires de sorte qu'ils « s'adaptent parfaitement, travaillent ensemble » vers
un objectif commun. « Qui pourrait faire obstacle à de telles personnes ? C'est en contraste frappant
avec la plupart des entreprises, qui sont composées d'individus qui sont, selon les mots d'Alvin,
"désorganisés, personne ne sachant qui d'autre [est], personne ne tenant encore assez
longtemps pour faire confiance ou être digne de confiance". La question est de savoir comment aller
d'ici à là, si en fait nous le voulons.
Tout ce que je demande à la direction de votre organisation, c'est d'apprendre à penser à plus
long terme grâce à la pensée systémique ; se concentrer sur un objectif clair pour la société et les
clients ; développer des processus allégés ; faites exploser votre culture et rendezla plus centrée sur
les personnes ; développer des leaders qui comprennent le gemba, pensent scientifiquement et
enseignent aux autres ; engager tous les employés dans l'amélioration continue ; développer
des partenariats de flux de valeur ; et laissez la stratégie et les objectifs déployés guider vos
activités d'amélioration. Êtesvous déjà dépassé ? Heureusement, vous n'êtes pas obligé de
le faire rapidement en une seule étape, et cette image est une vision future à atteindre, pas
quelque chose que vous pouvez mettre en œuvre rapidement.
LA TENDANCE CONFORTABLE VERS

MISE EN ŒUVRE MÉCANISTIQUE
General Equipment (fictif) est une entreprise de fabrication mondiale proposant plusieurs gammes de
produits, notamment des outils de travail du bois, des équipements de lavage à pression et des
aspirateurs. Chaque gamme de produits est un leader en parts de marché. La concurrence des pays
à bas salaires a poussé General Equipment à réduire ses prix pour conserver sa part de marché. Pour
réduire les coûts et maintenir une qualité élevée, elle décide de lancer un programme mondial de
fabrication sans gaspillage dans ses 32 usines. L'entreprise fait appel au cabinet de conseil
Mechanistic Lean pour créer et déployer le General Equipment Operating System (GEOS). Elle est
représentée comme une maison à six piliers : flux à valeur ajoutée, qualité intégrée, gestion des
coûts totaux, maintenance productive totale, maind'œuvre engagée et sécurité. La fondation
est constituée d'opérations stables (voir Figure C.1).
La haute direction souhaite que GEOS soit déployé rapidement et furieusement dans
toute l'entreprise, sans restriction.
Figure C.1 Le système d'exploitation de l'équipement général.
Le cabinet de conseil établit une recette pour la « conversion allégée ». L'entreprise développe des
"métriques Lean" associées à chaque pilier et à la fondation et recommande un score
minimum pour tous les directeurs d'usine la première année. Les scores sont liés aux bonus
des managers pour les motiver à s'engager dans le lean. Le cabinet de conseil mène un projet
de démonstration, appelé phare, dans l'usine la plus proche du siège social. Il se déplace
ensuite agressivement d'une plante à l'autre, en utilisant son approche 4x4 : quatre « kaizens »
parallèles à la fois, une fois par mois, pendant quatre mois. Les kaizens sont des événements de
cinq jours orchestrés par un consultant senior, chacun des quatre ateliers étant animé par un
responsable ou un ingénieur local. Les résultats sont époustouflants. Les usines sont plus
propres et mieux organisées, des cellules d'écoulement sont créées, les stocks sont réduits
et les usines fonctionnent mieux que jamais. Les cadres supérieurs sont ravis des résultats. Ils
ont acheté lean et l'investissement s'est rentabilisé dès la première année.
Et moyennant des frais supplémentaires, ils peuvent acheter le « package de communication » et le

« package de gestion du changement » pour embarquer leurs employés. Qu'estce qui pourrait
être mieux?
Le directeur interne de l'amélioration continue a été impressionné, mais a avoué :
J'ai remarqué que les premiers projets de phares reculent. Lorsque les consultants partent, les
grands nouveaux processus qu'ils ont introduits ne sont pas soutenus par nos managers. Même les
évaluations et les primes maigres ne semblent pas suffisantes pour amener les managers à
s'approprier. Cela dépend de nous. Nous devons faire un meilleur travail de développement de
nos gestionnaires ou d'embaucher les bonnes personnes dans les bons postes de direction.
TPS sensei chez Toyota ne serait pas surpris que les changements ne soient pas soutenus.
Certains appelleraient cela "consulter un nonsens". Après tout, les consultants ont peutêtre compris
ce qu'ils essayaient de faire, mais les personnes qui dirigeaient les opérations ne se sont pas
appropriées ou n'ont pas eu le temps de comprendre tous les outils introduits, et certainement les
ouvriers de l'atelier n'ont pas développé de nouvelles habitudes disciplinées. Essayer de motiver
les managers avec des récompenses et des punitions extrinsèques signifie seulement qu'ils se
conformeront, pas qu'ils dirigeront.
Contrairement à l'approche de General Equipment et de son cabinet de conseil, Toyota sensei irait
plutôt plus lentement dans un domaine modèle (le premier « projet phare ») et mettrait les
managers aux commandes dès le départ. Ils défieraient et poseraient des questions, et s'attendraient
à ce que les managers aient du mal à comprendre ce qu'il faut faire ensuite à chaque étape. La
lutte est une bonne chose pour apprendre. Une lutte réussie, avec quelques échecs en cours de
route, est une excellente chose pour apprendre. Il est confortable de ne pas lutter, mais cela
ne mènera à rien qui approche même l'excellence. Le phare deviendrait un incubateur
d'apprentissage pour d'autres managers et responsables internes de l'amélioration continue
qui lanceraient leurs propres projets, éventuellement avec un responsable CI dans chaque
région du monde. Le déploiement prendrait plus de temps au départ, mais prendrait ensuite de
l'ampleur à mesure que davantage de dirigeants apprendraient par la pratique.
Le problème remonte à ma distinction originelle entre les philosophies mécaniste et organique.

La figure C.2 oppose le mythe du TPS d'un point de vue mécaniste en tant qu'ensemble d'outils
permettant d'apporter des améliorations à court terme dans l'atelier au véritable TPS d'un point de
vue organique comme base d'une philosophie de gestion totale.
Figure C.2 Mythe versus réalité du TPS.
Source : Glenn Uminger, ancien directeur général, Toyota Motor Manufacturing North America.
L'attrait du « mythe » du lean mécaniste est qu'il est relativement facile et naturel pour les organisations de
commandement et de contrôle. Oubliez l'incertitude. Ne vous inquiétez pas de tous ces problèmes de
personnes désordonnées. N'essayez pas de changer la façon de penser de la haute direction. Ils savent
déjà comment émettre des objectifs et les poursuivre en engageant des experts extérieurs et en mettant tout
le monde à l'épreuve. Faitesle ou sinon ! Le problème c'est qu'à long terme ça ne marche pas. Les processus
Lean se dégradent et lorsqu'il y a une baisse de la demande ou un changement de direction, le programme
Lean est abandonné et remplacé par la prochaine nouveauté.
APPROCHE DE LA TRANSFORMATION LEAN

SCIENTIFIQUEMENT
La plupart des entreprises souhaitent une feuille de route pour le lean, une « recette tangible du succès ».
Lorsque vous soustraitez à une société de conseil qui a une feuille de route, comme Mechanistic Lean, vous
supposez que la société peut prédire ce qui va se passer, et en fait, les représentants de la société sont
généralement contraints de prétendre que c'est vrai afin de vendre leurs prestations. La plupart des
consultants Lean internes doivent développer un plan et une analyse de rentabilisation basés sur la lecture
de l'avenir. Sortez votre boule de cristal.
Ce que j'ai vu, c'est approcher scientifiquement le déploiement lean, basé sur des faits et des données, en
apprenant au fur et à mesure, avec une boussole mais pas de feuille de route. Difficile à imaginer? Le
Dr Deming nous a appris avec son point 7, "Adoptez et instituez le leadership", à "attendre de
vos superviseurs et gestionnaires qu'ils comprennent leurs travailleurs et les processus qu'ils utilisent".
Toyota kata fournit un moyen d'enseigner
les managers à « comprendre leurs employés et les processus qu'ils utilisent » et à aborder
scientifiquement la réalisation d'objectifs ambitieux. Imaginez maintenant un responsable CI qui a de
l'expérience avec de vrais TPS, a été formé à Toyota Kata et se voit confier la mission de transformer
une usine en lean sur la base du modèle de la figure C.1. Plutôt que de se lancer et de commencer à
mettre en œuvre des solutions, elle prendrait du recul et l'aborderait scientifiquement en utilisant
quelque chose comme le modèle de kata d'amélioration :
1. Quel est le défi ? Qu'essayonsnous vraiment d'accomplir avec la transformation Lean ? Quelle est
notre vision à long terme ? À quoi ressemblerait le succès dans un an et comment le mesureraiton ?
2. Quelle est la condition actuelle ? Où en sommesnous maintenant dans nos processus et nos
employés ?
3. Quelle est la condition cible suivante et quels sont les obstacles à cette condition cible ?
Commençons, mais sans suivre un plan établi ni essayer de relever le défi en une seule étape.
Décomposonsle et travaillons vers une condition cible en surmontant les obstacles. Lorsque nous
atteignons cela, nous pouvons réfléchir, définir notre prochaine condition cible, et ainsi de suite.
4. Quelle est la prochaine expérience que je ferai pour surmonter un obstacle ? Expérimentez, apprenez
de chaque expérience et amusezvous !
M. Hajime Ohba de TSSC a utilisé le même modèle de base lorsqu'il a coaché Herman Miller ce n'est
pas surprenant puisque l'IK était basé sur la façon dont des gens comme Ohba abordaient la transformation
(voir Figure C.3). Le voyage a commencé en 1996 lorsque M. Ohba a parcouru le gemba pour
comprendre le processus et a lancé son défi : sans investissement majeur en capital et en construisant
le même nombre de classeurs, passez de 2 chaînes de montage, 3 équipes et 126 personnes à 1
assemblage. ligne, 2 quarts de travail et 15 personnes. C'était bien sûr inimaginable pour le groupe
de personnes rassemblées, mais
ils ont joué le jeu. Deux jeunes managers présents avaient une certaine expérience
et ont compris la puissance du lean. En attendant et espérant obtenir le soutien de
TSSC, ils avaient été envoyés pendant plusieurs mois en stage chez un équipementier
automobile avec lequel M. Ohba avait travaillé. Matt Long était l'un d'entre eux et il a
finalement dirigé le développement du système de performance Herman Miller en tant que
viceprésident de l'amélioration continue jusqu'à sa retraite en 2020.
Figure C.3 Modèle scientifique de Hajime Ohba de TSSC à la tête de la gamme de modèles dans l'usine
de classeurs Herman Miller.
La prochaine étape après avoir relevé le défi consistait à «se tenir dans le cercle» et à observer
l'assemblage des classeurs. Ensuite, on a demandé aux personnes que M. Ohba enseignait
d'identifier où elles voulaient commencer à concentrer leur attention (un peu comme une condition
cible), de générer des idées d'amélioration et de les tester. Ce n'était pas aussi structuré que le
format de kata de démarrage de Rother consistant à essayer une chose à la fois et à écrire les attentes
et les réflexions sur chaque expérience, mais Ohba revenait régulièrement pour coacher, posant
des questions similaires, donnant des missions similaires, sans donner de réponses. Les membres
du groupe bénéficiaient du soutien des membres de Toyota qui effectuaient un stage au TSSC,
et ils apprenaient également d'Ohba.
Comme d'habitude pour les projets TSSC, les résultats ont été époustouflants. L'entreprise n'a
jamais complètement relevé les défis d'Ohba, mais il y a eu des résultats impressionnants la première
année, et les employés ont continué à travailler sur l'usine de classeurs pendant les 15 années
suivantes avec l'encadrement de TSSC (jusqu'à ce qu'il soit fermé pour d'autres raisons commerciales).
Il est devenu un modèle pour TSSC à utiliser dans les ateliers TPS. Le coaching a commencé par
l'assemblage, puis s'est déplacé à travers le flux de valeur, étape par étape. Par exemple, lorsqu'il
était clair que la contrainte était de trier l'inventaire des panneaux peints qui arrivaient en gros
lots, l'équipe est revenue à la peinture. Les gens d'Herman Miller n'ont pas fait de cartographie des
flux de valeur et « mis en œuvre la carte », mais le système résultant a fini par ressembler
à une très bonne carte de l'état futur. Après 15 ans, l'entreprise avait atteint une chaîne de montage,
deux équipes et 30 personnes, à un niveau plus élevé d'unités produites par semaine, soit une
amélioration de 483 % de la productivité (voir Figure C.4) sans investissement dans l'automatisation.
De nombreuses personnes ont parcouru la zone de la ligne de modèles et ont apporté ce qu'elles ont
appris à d'autres parties d'Herman Miller. Des leaders de l'amélioration continue ont été
développés pour chaque usine, et comme nous l'avons vu pour le principe 10, cela s'est ensuite étendu à
versions des chefs de groupe et des chefs d'équipe Toyota. Il y a eu des hauts et des bas, mais
le résultat à long terme a été le système de performance Herman Miller, qui est devenu une
partie profonde de la culture, toujours fragile, mais avec une endurance audelà de la plupart
des tentatives de déploiement lean. Les résultats à long terme dans l'ensemble de
l'industrie manufacturière étaient tout aussi étonnants (voir la figure C.5).
Figure C.4 TSSC soutient Herman Miller dans le premier projet de ligne de modèle.
Figure C.5 Résultats à long terme du système de performance Herman Miller dans l'ensemble
de la fabrication.
Lorsque nous pensons à une gamme de modèles, nous considérons souvent l'énoncé du
défi comme un résultat financier important, mais le défi le plus difficile est de développer les
capacités des personnes. En fait, l'amélioration des processus et le développement des
personnes vont de pair. Dans le modèle de Rother, il y a un rôle clé pour les managers en
tant qu'entraîneurs qui développent des penseurs scientifiques qui pratiquent le kata
d'amélioration. Le problème de la poule et de l'œuf est que ces managers doivent être
des coachs, mais ils doivent d'abord être des apprenants pour développer leurs
compétences et leur savoirfaire en relevant un défi commercial et en pratiquant le
modèle de kata d'amélioration pour y travailler scientifiquement. Nous en avons vu un
exemple dans la manière dont Dallis a été formé lorsqu'il est entré chez Toyota (voir le
principe 9 sur le leadership). La contrainte au départ est qu'il y a peu ou pas d'entraîneurs
qualifiés au sein de l'organisation. L'état idéal est que tout le coaching soit fait en interne
avec des managers qui coachent leurs propres équipes. La figure C.6 fournit un exemple de
la façon dont cela pourrait fonctionner en suivant le modèle kata. Le rôle du « groupe
avancé » (AG) des leaders est de suivre et d'orienter le processus (PDCA).
D'abord, ces leaders découvrent ce qu'est le kata pour voir s'ils sont intéressés, puis ils le
pratiquent euxmêmes avec un entraîneur expérimenté (éventuellement externe). Avec
cette expérience, ils sont alors en mesure d'élaborer un plan pour les 6 à 12 prochains mois
concernant le nombre d'entraîneurs qu'ils développeront. Ce n'est pas le plan habituel avec
une série de jalons et de dates. C'est plutôt un défi pour l'organisation.
Figure C.6 Un modèle de déploiement de la pratique.
Source : Mike Rother.
Comme pour tout autre défi, la prochaine étape consiste à comprendre la condition actuelle.
Combien de personnes dans l'organisation ont une propension à la pensée scientifique ?
Et qui est ouvert à l'apprentissage ? Quels sont les bons projets pour démarrer ? Commencez ensuite
vos lignes de modèle et le rôle de l'AG est d'étudier, de réfléchir, d'apprendre et d'ajuster.
Chaque jour est une expérience ! L'AG doit commencer en tant qu'apprenants, se réunir régulièrement et,
entre les réunions, surveiller le processus afin de pouvoir prendre des décisions éclairées sur la
manière d'apporter un soutien et le moment d'étendre le processus à d'autres domaines.
Notez que le processus de développement des entraîneurs n'est pas linéaire, mais exponentiel : 1
engendre 2 engendre 4 engendre 8, et ainsi de suite. La commande par correspondance de
Zingerman a appelé cette activité de groupe avancée « kata le kata ». L'entreprise a appliqué le modèle
de kata d'amélioration lors du déploiement de la pratique des kata d'amélioration.¹
La raison de commencer petit et de piloter est d'apprendre. Le pilotage est intégré à la culture de
Toyota. Ils déploient rarement beaucoup de quoi que ce soit avant qu'il ne soit testé. Il est facile de
supposer que nos idées doivent fonctionner parce qu'elles ont tellement de sens pour nous. Pourtant,
lorsque nous confrontons nos hypothèses à la réalité, nous trouvons presque toujours des surprises.
Les surprises sont la base de l'apprentissage et de l'amélioration, avant de déployer largement des idées
non éprouvées.
LE MAL DE L'ENTROPIE ET COMMENT LE BATTRE
Il y a eu de nombreuses entreprises qui semblaient prendre un bon départ avec le lean, comme le
cas de General Equipment, mais l'effort s'est essoufflé. La question la plus courante qu'on me pose
est : « Comment pouvonsnous maintenir les gains du Lean ? C'est en soi la mauvaise question. À présent
dans le livre, il devrait être clair que le lean n'est pas quelque chose que vous pouvez appliquer
mécaniquement aux processus, puis vous attendre à ce que les changements
bâton. Il n'y a pas d'outils de maintien en puissance rapides. L'entropie organisationnelle

(une tendance à la décomposition des systèmes) entraînera naturellement une régression à
partir du nouvel état, car elle nécessite plus d'énergie que l'ancien état stable; l'ancien état
est plus naturel et plus facile à maintenir (voir Figure C.7). La transformation Lean sort
l'organisation de son état stable. Puis, comme si on tirait sur un élastique, si on lâche prise, il
revient à son état d'équilibre. Et contrairement à l'idée que les processus lean
résolvent les problèmes, la vérité est qu'ils révèlent les problèmes et imposent un fardeau
plus lourd aux dirigeants, aux managers et aux membres de l'équipe pour continuer à
s'améliorer. Nous avons vu, par exemple, que l'inventaire peut masquer des problèmes, tandis
qu'un flux monobloc rend les problèmes visibles et peut arrêter rapidement les processus.
Lorsque la principale source d'énergie pour le changement provient de l'équipe d'"experts"
externes qui s'arrêtent pour "réparer" les choses puis s'en vont, la capacité et l'énergie ne sont
tout simplement pas disponibles pour contrer l'entropie.
Figure C.7 L'entropie conduira toujours à un retour en arrière après la « mise en œuvre de l'outil
lean » si la direction locale ne s'en empare pas.
Source : David Meier.
Une analogie utile est notre condition physique personnelle. Nous allons à un cours qui nous apprend à suivre un
régime strict et à faire de l'exercice intensément tous les jours et en six semaines, nous perdons beaucoup de
poids. Nous nous sentons bien et ne voulons plus revenir en arrière. Mais il y a de fortes chances que nous
glissions en arrière. Le nouveau régime n'était pas naturel pour nous et nos corps, et nous devons nous pousser
bien audelà de ce qui nous semble confortable pour le maintenir. Lorsque nous arrêtons de faire l'effort extrême
que nous avons fait sous la pression des enseignants et de la structure de la classe, nous retombons à
notre état stable de suralimentation et de mauvaises habitudes d'exercice. Karen Gaudet a vécu quelque
chose de similaire chez Starbucks lorsque l'entreprise a diffusé en masse "Playbook" (discuté sous le principe 5)
et elle a observé un retour en arrière :²
Peu importe à quel point la nouvelle méthode semble supérieure, les gens retombent dans les anciens schémas. . .
. Nous avons constaté que chaque fois que les partenaires retombaient dans des routines de travail ad hoc,
ils avaient du mal à revenir à leurs routines de playbook. . . . Ce qui nous manquait, c'était la volonté de
la direction de rester une opération allégée, de former tous les nouveaux employés aux bases et de nous pousser
plus loin dans la compréhension. . . . Au fur et
à mesure que les concessions ou les ajustements étaient faits, le niveau de capacité Lean commençait à
baisser.
Nous avons vu dans le Principe 13 comment Toyota combine le PDCA des grands changements axé sur
l'hoshin avec les changements de gestion quotidiens du SDCA, car les deux sont essentiels à l'amélioration
continue. Les grands changements font sortir les personnes et les processus d'un état stable et n'ont pas
été affinés. Nos nouveaux processus à ce stade sont encore un état provisoire souhaité. Lorsque le nouveau
concept d'un processus rencontre la réalité, la réalité l'emporte, à moins qu'il n'y ait au moins une force égale
et opposée pour battre l'entropie.
L'énergie positive pour lutter contre l'entropie provient des groupes de travail qui améliorent et s'approprient les
normes et identifient et
corriger les écarts par rapport aux normes à mesure que les conditions changent et que l'on en
apprend davantage (voir Figure C.8).
Figure C.8 Contreentropie avec énergie positive du groupe de travail local.
Source : David Meier.
Dans ce modèle, nous voyons l'importance de piloter les nouvelles idées pour apprendre ce
qui se passe lorsqu'elles se heurtent à la réalité. Exécutez l'expérience et étudiez ce qui se passe.
La nouvelle approche peut ensuite être diffusée progressivement d'un groupe de travail à
l'autre, en formant dans chaque cas les chefs de groupe et les chefs d'équipe à comprendre les
nouveaux processus et objectifs et en les aidant à devenir des formateurs pour les
membres de l'équipe. Cela crée une dynamique très différente, celle d'avoir un contrôle local,
plutôt que d'avoir des changements imposés par la haute direction et des "spécialistes
allégés" qui font toute la réflexion. Malheureusement, cette approche prend plus de temps et
d'efforts, tout comme le développement de nouvelles habitudes alimentaires et d'exercice prend
plus de temps et d'efforts soutenus qu'un régime extrême à court terme.
J'ai personnellement participé à de nombreux efforts de transformation Lean et j'en ai été témoin
de bien d'autres. Trop souvent, un départ formidable et excitant s'essouffle. Les raisons
incluent :
1. Manque d'engagement de la haute direction. Les cadres supérieurs délégués se penchent

vers les spécialistes de l'amélioration continue, mais ne se trouvent nulle part au gemba et
attendent que les résultats arrivent (voir le diagramme Volvo hoshin, figure 13.1).
2. Relève de la garde. Plus d'une fois, lorsque nous avions un PDG enthousiaste et que nous
pensions "C'est celuilà", le PDG a rapidement été expulsé et un nouveau a été recruté qui
avait une vision mécaniste du lean pour obtenir des résultats financiers rapides.
La fête était finie. L'un des défis de Starbucks était le roulement rapide des directeurs de magasin,
des chefs de quart et des partenaires, même si la transformation allégée a entraîné un
roulement inférieur à la norme de l'industrie.
3. Manipulations politiques. De grandes choses se passaient au gemba tandis que les spécialistes du
personnel dans des départements comme la qualité et les ressources humaines, qui étaient loin du gemba,
complotaient pour prendre le contrôle du lean.
4. Grands pilotes, puis passez rapidement en direct partout à la fois. Nous croyons fermement en l'approche
de la gamme de modèles de Toyota, mais que se passetil après la gamme de modèles ? Trop souvent,
lorsque les dirigeants voient les résultats, disons pour un flux de valeur d'une usine, ils multiplient les avantages
attendus dans toutes les opérations et ordonnent aux personnes lean de « réaliser les choses » d'ici la fin
de l'année.
5. Peu ou pas d'accent sur le développement des compétences et de l'état d'esprit souhaités.
La transformation est considérée comme un problème technique, plutôt que comme un processus
d'entraînement cérébral.
Le thème récurrent est que même commencer fort de manière organique ira mal si le niveau exécutif considère
la mise en œuvre du lean comme une variable indépendante : do lean (variable indépendante) ; obtenir
des résultats (variable dépendante). C'est loin d'être une pensée systémique. Un meilleur modèle est :
s'efforcer d'adopter des systèmes allégés appropriés (variable dépendante) en adoptant une approche
scientifique (variable indépendante). Il en résultera un avantage concurrentiel et des bénéfices.
Pourtant, il y a un certain nombre de bons exemples dans ce livre d'entreprises qui travaillent pour construire
une culture d'excellence à long terme qui ont duré. Et des organisations comme TSSC, LEI et diverses
sociétés de conseil de haute qualité à travers le monde ont toutes des réussites à long terme. Voici quelques
exemples:
Hermann Miller. J'ai décrit l'effort héroïque du mobilier de bureau Herman Miller
entreprise a fait pour développer des chefs d'équipe de travail et des facilitateurs sous
Principe 10. À partir de TSSC en 1996, HMPS persiste à travers des hauts et des bas, toujours aussi
fort en 2020. Les immenses gains de performances sont crédités du maintien de la fabrication aux
ÉtatsUnis, tandis que les concurrents ont fui vers une maind'œuvre à faible coût au Mexique.
Sigma Point. Il s'agit d'une petite entreprise à usine unique, il est donc peutêtre plus facile pour
l'équipe de direction, du PDG aux cadres intermédiaires, d'être complètement alignée en tant
qu'entreprise allégée. L'accent a été mis sur le développement des personnes à penser
scientifiquement, et cette organisation apprenante a continué d'évoluer mois après mois, améliorant
les ventes et les bénéfices.
Vente par correspondance de Zingerman. Il s'agit d'une entreprise encore plus petite, qui opère à
partir d'un entrepôtcentre d'appels. Mon élève Eduardo Lander a commencé à consulter chez
Zingerman en décembre 2003, et à partir de 2020, il continue de revenir régulièrement pour entraîner.
Après avoir grandi à court d'espace toutes les quelques années avant le début du voyage Lean,
l'entreprise a généré une croissance annuelle à deux chiffres tout en restant dans la même installation
(avec quelques ajouts) depuis 2003, économisant des millions de dollars.
Les associés et les gestionnaires sont tous au courant et ont apporté la pensée scientifique aux
associés de première ligne grâce à la pratique du kata de démarrage. Ils se sont adaptés rapidement
et de manière innovante à la crise de Covid19 et ont réalisé des ventes record, réalisant des
bénéfices records qu'ils ont partagés avec tous les membres de l'équipe.
Nike. Nike a fait appel à d'anciens managers de Toyota en tant que consultants externes pour
gérer le programme mondial Lean de l'entreprise qui remonte à 2001. Nike fabrique très peu ellemême,
mais se concentre sur la création de flux de valeur Lean vers les fournisseurs et s'efforce d'être
connectée, synchronisée et stable, avec une amélioration de la qualité, de la productivité et des
délais. L'approche était similaire à la façon dont TSSC travaillait avec les fournisseurs de Toyota sur
des projets de gamme de modèles. Nike a mis en place des « centres d'innovation et
techniques » régionaux à partir de 2004 pour soutenir les partenaires fournisseurs, et il a aidé les
partenaires à apprendre à travers des projets à court terme allant de 3 mois à 12 mois. En 2019, les
leaders Lean de Nike ont clarifié les attentes des fournisseurs pour qu'ils développent leur propre
capacité interne Lean et ont ensuite examiné plus largement la chaîne de valeur en augmentant la
vitesse grâce au Lean et à la numérisation.
de la commande à la livraison.
Chacune de ces entreprises est allée audelà des outils Lean et a travaillé dur pour développer des
personnes dans les compétences d'amélioration continue. Leurs visions vont audelà de la réalisation
de bénéfices et se concentrent sur l'excellence du travail au service des clients. Il y avait des
différences dans les détails de la façon dont ils abordaient le changement, mais tous utilisaient un
schéma similaire :
1. Commencé avec un pilote et un défi quelconque et déployé progressivement et de manière réfléchie

sans aller trop vite pour que les gens puissent l'absorber
2. Penser à long terme et avoir une vision d'excellence à travers une philosophie à la Toyota
3. Axé sur l'apprentissage des managers internes, principalement avec, et parfois sans, des consultants
externes qui ont agi en tant que coachs plutôt qu'en tant qu'experts
4. A adopté une approche d'apprentissage expérimental plutôt qu'une approche de mise en

œuvre
5. D'une certaine manière, a créé une culture de coaching avec des commentaires répétés afin
qu'une manière disciplinée d'agir et d'aborder les problèmes devienne habituelle
6. Maintien de la continuité du leadership Lean en développant et en retenant les leaders

7. Fournit la sécurité d'emploi et ne licencierait personne à cause du kaizen
ALLER À LA RACINE DU SUCCÈS : CHANGEMENT DE CULTURE
Le défi le plus difficile et le plus fondamental pour les entreprises qui veulent apprendre de
Toyota est de savoir comment créer une organisation alignée d'individus qui ont chacun l'ADN
de l'organisation et apprennent continuellement ensemble pour ajouter de la valeur au client. Il
semble que quel que soit le point de départ des discussions sur la transformation lean,
on finit par parler de culture. C'est peutêtre une indication que la culture est à la base de tout ce
dont j'ai parlé.
Le changement de culture est un sujet complexe et le sujet de nombreux livres. La partie

délicate est que la culture concerne les personnes partageant des valeurs, des
croyances et des façons d'aborder les problèmes. Ce que vous voyez et entendez lorsque
vous entrez dans une entreprise pour la première fois ne sont que des manifestations
superficielles de la culture. La figure C.9 décrit une culture comme étant comme un iceberg. Si
vous visitez une « usine allégée », vous pourriez en apprendre davantage sur l'énoncé de
mission et les principes directeurs, peutêtre le voir sur une affiche dans le hall. Ensuite,
vous verrez des outils et des structures formelles peutêtre 5S, cellules, tableaux KPI, kanban,
structures d'équipe, zones de réunion quotidiennes, etc. À ce stade, vous ne savez que ce
que la direction a l'intention de faire, pas ce qui se passe réellement. C'est ce que les
anthropologues appellent des artefacts. Patrick Adams appelle cela "l'apparence continue"
par opposition à "l'amélioration continue".* Pour vraiment comprendre la culture, vous
devez creuser plus profondément dans le gemba pour voir si les individus changent leur façon de penser et d'ag
Figure C.9 Une mauvaise compréhension du changement de culture conduit à un changement

superficiel, c'estàdire un changement uniquement au niveau visible.
Sous la surface chez Toyota se trouve la culture Toyota Way. J'ai mentionné la perspective d'Edgar
Schein sur la culture dans le Principe 9 sur le leadership. Approfondissons un peu. Il définit ainsi la culture :³
Le modèle d'hypothèses de base qu'un groupe donné a inventées, découvertes ou développées en apprenant à
faire face à ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, et qui ont suffisamment bien
fonctionné pour être considérées comme valides et, par conséquent, pour être enseignées à de nouveaux
membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes.
Il s'agit d'une description remarquablement pertinente de la culture Toyota Way à plusieurs égards :
1. Le Toyota Way a une profondeur qui descend jusqu'au niveau des hypothèses de base sur la manière la plus
efficace de « percevoir, penser et ressentir » par rapport aux problèmes. Il s'agit notamment des
genchi genbutsu, des personnes travaillant ensemble en équipe pour relever une série de défis, du respect
des personnes, de l'amélioration quotidienne grâce au kaizen et de l'accent mis par Toyota sur la survie à
long terme.
2. Le Toyota Way a été « inventé, découvert et développé » au fil des décennies, alors que de talentueux
gestionnaires et ingénieurs de Toyota, comme Ohno, « apprenaient à faire face aux problèmes [de Toyota]
d'adaptation externe et d'intégration interne ». L'histoire de Toyota est très importante car nous comprenons les
défis et le contexte qui ont conduit à la résolution active de problèmes sur le terrain, et non à des programmes
théoriques descendants.
3. Le Toyota Way est explicitement « enseigné aux nouveaux membres ». Toyota propose des
cours de formation sur le Toyota Way et le TPS, mais il s'agit d'une partie limitée du processus
d'apprentissage. Le Toyota Way est explicitement enseigné dans la manière dont vous devez
transmettre la culture par l'action dans le travail quotidien où les dirigeants modèlent la voie et
encadrent. Comme l'a expliqué Jane Beseda, ancienne viceprésidente de Toyota Sales :
Le Toyota Way correspond à tout ce qu'ils [les membres de l'équipe] font à chaque heure de la
journée. Alors, ils baignent dans cette culture et cette philosophie. Nous faisons toujours des projets
kaizen. Cela fait partie de qui nous sommes.
Lorsque Toyota a commencé à se mondialiser sérieusement dans les années 1980, elle a
rapidement réalisé les défis de la création de la Toyota Way dans des cultures qui n'étaient pas
naturellement alignées sur les valeurs de l'entreprise. L'approche de la mondialisation, tout
en développant la culture Toyota Way était :
1. Tous les cadres ont été affectés à des coordinateurs japonais et tous les managers et chefs
de groupe ont été affectés à des formateurs. Les coordinateurs et les formateurs avaient deux
tâches : assurer la coordination avec le Japon, où les développements techniques sont continus,
et enseigner aux employés le Toyota Way par le biais d'un mentorat quotidien. Chaque jour était
une journée de formation, avec un feedback immédiat façonnant la pensée et le comportement des
employés.
2. Toyota a parrainé de nombreux voyages au Japon, ce qui s'est avéré être l'un des moyens
les plus puissants d'influencer la sensibilisation culturelle des employés. Le succès de NUMMI
a commencé avec des managers, des ingénieurs, des chefs de groupe, certains travailleurs
et des responsables syndicaux travaillant dans les usines Toyota au Japon et ayant
expérimenté le système de première main.
3. Toyota a utilisé les systèmes techniques TPS, ou la couche « processus » du Toyota Way, pour
aider à renforcer la culture que Toyota cherchait à créer. Par exemple, nous avons discuté de la
façon dont la fabrication en gros lots avec de nombreux stocks soutient la culture occidentale de
lutte contre les incendies à court terme et laisse les problèmes de systèmes s'aggraver. En connectant
les processus, les problèmes sont constamment mis en évidence et rendus visibles, de sorte qu'il y a
un sentiment d'urgence à les résoudre.
4. Toyota a envoyé des cadres supérieurs à chaque opération pour ancrer l'ADN Toyota dans les
nouveaux dirigeants. Cela a commencé avec des managers japonais et a évolué pour devenir des
leaders locaux.
Les usines nordaméricaines d'origine se sont vu attribuer une plante mère au Japon qui a envoyé
des dirigeants dans les États pour enseigner aux dirigeants locaux. Au fur et à mesure que
Toyota étendait ses activités aux ÉtatsUnis, les anciennes usines locales assumaient le rôle de
l'usine mère. Dans chaque pays, Toyota s'adapte, notamment dans les pratiques de ressources humaines.
Par exemple, les adaptations au Toyota Technical Center (TTC) à Ann Arbor, Michigan, comprenaient :
1. Toyota a plafonné les heures de travail et est devenu plus flexible. Au Japon, les ingénieurs de
Toyota travaillaient historiquement selon les besoins, même si c'était 12 heures par jour, les nuits et
les weekends. La TTC a plafonné les heures de travail et introduit un système d'horaires
flexibles comprenant une journée de travail à domicile.
2. Toyota a changé la façon dont il offre des récompenses basées sur la performance.
Traditionnellement, Toyota au Japon verse une grande partie du salaire sous forme de primes
semestrielles, mais cellesci sont liées aux performances de l'entreprise et non aux performances
individuelles. Chez TTC, l'entreprise a développé un système de bonus individuel basé sur la performance.
3. Les événements Hansei au TTC ont été modifiés pour fournir des commentaires plus positifs en
plus des critiques et des opportunités d'amélioration.
Les entreprises qui abordent le lean de manière mécaniste parlent généralement beaucoup, mais la philosophie
du lean ne pénètre que superficiellement dans la culture. L'achat de ces packages de communication
et de gestion du changement auprès de Mechanistic Lean ne suffira pas. Construire une culture à travers le
kata commence par se concentrer sur l'état d'esprit et le comportement ; et ce n'est qu'à travers un long
processus de pratique répétée que vous pourrez créer une culture de penseurs scientifiques.
Certains de mes meilleurs clients ont reconnu qu'une transformation Lean réussie signifie « gagner le
cœur et l'esprit de tous les membres ». Dans la figure C.9, nous voyons que le lean au niveau de la surface se
concentre sur des leviers simples externes à l'individu : expliquer la vision, redessiner l'organigramme,
enseigner les outils et les concepts dans une salle de classe et manipuler le système de récompense. D'un
autre côté, un profond changement de culture atteint le niveau du changement individuel, en
développant un nouvel état d'esprit et en encadrant une façon commune de penser, de parler et d'agir.
La confiance mutuelle est au cœur de tout effort de changement de culture réussi. Si les membres de
l'équipe ne font pas confiance aux managers, ou si les managers ne font pas confiance aux membres de
l'équipe, les mots d'amélioration continue et de respect des personnes seront vides de sens. La confiance
mutuelle vient des actions, pas des mots. Quand je vous verrai vous comporter de manière cohérente au fil du
temps, faisant preuve de compétence, de compréhension, de souci pour moi et d'équité, je vous ferai
confiance, jusqu'à ce que vous agissiez d'une manière qui viole cette confiance. Malheureusement, il est
beaucoup plus facile de détruire la confiance que de la construire.
UN ENGAGEMENT DU HAUT POUR CONSTRUIRE UN

CULTURE DÉLIBÉRÉE À PARTIR DE LA BASE
Will Rogers, humoriste américain et commentateur social, a déclaré: «Nous sommes un peuple formidable
pour se lasser de tout ce qui est terriblement rapide. Nous sautons simplement d'un extrême à l'autre. Je
crains que ce ne soit ce que la plupart des entreprises font avec lean
fabrication. C'est juste une chose de plus dans laquelle se lancer et une chose de plus dont il faut s'éloigner lorsque
la prochaine mode arrive. « Le monde est numérique ; quelle est la prochaine après maigre? Oh oui, Industrie
4.0. Faisons cela." S'il y a quelque chose à apprendre de Toyota, c'est l'importance de développer un système,
de s'y tenir et de l'améliorer. Vous ne pouvez pas devenir une organisation apprenante en sautant bon gré
mal gré d'une mode à l'autre.
Que savonsnous du changement de culture ?
1. Commencez par le haut – cela peut nécessiter un remaniement de la direction.
2. Impliquezvous de bas en haut.
3. Utilisez les cadres intermédiaires comme agents de changement.
4. Ne vous attendez pas à des changements instantanés. Il faut des années pour développer des personnes
qui comprennent et vivent vraiment la philosophie.
5. Ne vous attendez pas à ce que ce soit facile. Au contraire, sur une échelle de difficulté, c'est « extrêmement
» difficile.
Le modèle Toyota Way a été intentionnellement construit à partir de zéro, en commençant par une philosophie
qui a été profondément adoptée par les directeurs généraux de l'organisation. Quel était le but ? Bâtir
une entreprise à long terme qui offre une valeur exceptionnelle aux clients et à la société. Cela nécessite une
réflexion à long terme et une continuité de leadership. Pour les organisations cherchant à imiter le
Toyota Way, comprenez qu'il n'y a pas de solution miracle. Cela peut prendre 10 ans ou plus pour
jeter les bases d'une transformation radicale de la culture d'une organisation.
Que se passetil si le sommet ne comprend pas et n'adopte pas la nouvelle philosophie ? J'ai
posé la question suivante à Gary Convis :
Si vous étiez un cadre intermédiaire ou même un viceprésident passionné par la mise

en œuvre de la Toyota Way dans votre entreprise et que les cadres supérieurs ne la soutenaient
pas fortement, que feriezvous ?
Sa réponse a été franche :
Je serais à la recherche de meilleurs pâturages (rires), parce que l'entreprise n'est peutêtre pas là
assez longtemps pour que je puisse toucher ma pension. En fait, c'est une bonne question.
Maintenant, il pourrait y avoir un changement dans la direction générale. Peutêtre que
quelqu'un au sein du conseil d'administration reconnaît que le lean n'existe pas et qu'il doit le faire.
Comme l'a fait General Motors. . . . Je pense que le conseil a dit: "Attendez une minute, nous
avons donné de la corde à ces gars et nous leur avons donné du temps et nous ne voyons pas
la direction." À un moment donné, ils ont décidé que c'en était assez. La nouvelle direction
a été établie, de nouvelles priorités ont été fixées et des ressources ont été établies.
Une condition préalable au changement est que la haute direction comprenne et s'engage à
tirer parti du système et de la philosophie pour devenir une « organisation apprenante allégée ».
Et il doit suivre le principe «Développez votre propre entreprise d'apprentissage lean», en
s'inspirant des idées et de l'inspiration de Toyota Way. Ne copiez pas ; penser! Quelle est votre
situation et votre vision, et comment pouvezvous traduire cela en principes fondamentaux
que vous vous efforcerez de suivre ?
Cette idée m'a amené à développer le modèle illustré à la Figure C.10, qui illustre le
niveau minimum d'engagement de la direction nécessaire pour démarrer efficacement
le voyage Lean et apprendre du modèle Toyota d'une entreprise d'apprentissage Lean.
Regardez la figure et répondez à ces trois questions :
Figure C.10 Engagement de la haute direction envers le parcours Lean.
1. La vision de la haute direction inclutelle l'ajout de valeur grâce à une excellence soutenue ?
Si l'engagement est simplement sur la rentabilité à court terme, la réponse est non, alors rendezvous directement
dans la case "Outils à court terme" (l'équivalent de "Aller directement en prison" dans le jeu Monopoly).
2. Les cadres supérieurs s'engagentils à développer les personnes à long terme ? Cela inclut les principaux
fournisseurs. Si les gens sont considérés comme une maind'œuvre non renouvelable et que les fournisseurs
sont considérés comme des sources de pièces bon marché, la réponse est non, alors allez directement
à la case « Outils à court terme ».
3. Y auratil une continuité dans la philosophie de la haute direction ? Cela ne signifie pas que les mêmes
personnes doivent diriger l'entreprise pour toujours, mais elles doivent développer leurs successeurs avec
l'ADN de l'entreprise pour continuer la philosophie. Si de nouveaux dirigeants avec une philosophie différente
sont amenés à chaque fois qu'il y a une crise ou si l'entreprise est rachetée chaque décennie avec un
nouveau casting de personnages installés en tant que dirigeants, la réponse est non, alors passez
directement au ""court terme Boîte à outils.
Notez qu'il existe une boucle de rétroaction du « Voyage vers l'excellence » à la question initiale de
l'engagement de la haute direction envers une vision à long terme qui doit être continuellement remise en
question. La figure C.10 montre également un ensemble de facteurs qui influenceront l'adhésion des
cadres supérieurs à la vision Lean. Ceuxci inclus:
1. Expérience en leadership. Cela commence par qui sont les dirigeants. Quel est leur parcours ? Qu'ont
ils appris au cours de leur carrière sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas, et ce qui doit être valorisé ? Quelles
sont les hypothèses sousjacentes
ils ont grandi avec ?
2. Structure de propriété. Qui possède l'entreprise et comment elle est financée a une influence
majeure sur la capacité de l'entreprise à se concentrer sur le long terme. Faire bonne figure à Wall
Street pour le trimestre peut entrer en conflit avec des investissements à long terme dans
l'excellence. Toyota a clairement une situation unique avec un seul conseil d'administration dirigé
par le président de la société (Akio Toyoda à l'heure actuelle) et une structure de propriété
imbriquée au sein du groupe Toyota parmi des organisations partageant les mêmes
idées qui ont grandi ensemble. Avec cette isolation, le fait d'être coté en bourse n'a pas empêché
Toyota d'adopter une perspective à long terme.
3. Promouvoir de l'intérieur. Développez les futurs leaders de l'intérieur, ou il y a peu de

chances de maintenir une vision à long terme. En règle générale, Toyota a fait preuve de prudence
en faisant venir des gestionnaires et des cadres de l'extérieur, en raison de la menace possible
pour la culture. Mais la culture est si forte et il y a tellement de gens avec l'ADN du Toyota Way
que tout manager « extérieur » sera socialisé pour apprendre le Toyota Way ou décidera de
partir. Récemment, il y a eu des exceptions, car Akio Toyoda a mené un remaniement majeur pour
positionner Toyota pour la transformation unique de l'industrie en un siècle grâce à la technologie
numérique. Toyoda a compris que l'entreprise aurait besoin de leaders expérimentés
dans le monde numérique, comme les PDG récemment nommés du Toyota Research Institute
et du Toyota Research Institute–Advanced Development, tous deux sélectionnés parce qu'ils
admiraient le Toyota Way et étaient des apprenants naturels.
4. Pressions environnementales. Malheureusement, il existe des facteurs indépendants de la

volonté de tout leader Lean qui peuvent compliquer la pérennité de l'entreprise
d'apprentissage Lean. L'un est le marché des actions, qui peut subir des baisses
importantes indépendamment de l'entreprise ; un autre est le marché du produit particulier fabriqué
par l'entreprise, qui peut se détériorer pour une multitude de raisons. D'autres facteurs
externes qui peuvent avoir un impact négatif sur une entreprise sont les guerres, les nouvelles
technologies radicales, les changements de politique gouvernementale, les pandémies, etc. De
toute évidence, la solide culture et la philosophie de Toyota l'ont aidée à naviguer dans
ces environnements perfides pour survivre et prospérer dans de nombreux secteurs commerciaux et politiques diffé
environnements.
5. Expérience avec le lean. Les meilleurs leaders Lean de mon expérience travaillaient pour Toyota, ou
pour quelqu'un qui travaillait pour Toyota, ou pour une entreprise qui travaillait en étroite collaboration avec
Toyota le thème commun étant l'exposition directe au patrimoine génétique de Toyota. Ils ont pratiqué
une nouvelle façon de gérer. De toute évidence, à mesure que de plus en plus d'entreprises développent de
véritables systèmes Lean, il existe de plus grandes opportunités d'apprentissage de la pensée Lean
en dehors de Toyota et de ses filiales.
Que pouvezvous faire si vous n'êtes pas le PDG et que la haute direction s'intéresse principalement
aux résultats financiers à court terme ? Il y a trois choses que je sais :
1. Trouvez des pâturages plus verts, comme le suggère Convis.
2. Participez au jeu de l'application d'outils pour des gains à court terme, apprenez ce que vous pouvez et
espérez que vous partagerez les gains.
3. Travaillez pour construire un modèle Lean réussi et éduquez la haute direction en les époustouflant
avec des résultats exceptionnels.
La troisième alternative sera généralement la plus productive pour ceux qui ont une passion pour le lean. Les
«vrais croyants» du lean devront faire de leur mieux en créant des modèles lean avec d'excellents résultats
dont les dirigeants peuvent tirer des enseignements et ensuite vendre vers le haut. Mais quelle que
soit l'approche, il faudra du temps à la direction pour comprendre le lean et pour que l'ancien système et la
culture évoluent. Même au sein de Toyota, Convis a noté :
Le Toyota Way et la culture — je pense qu'il faut au moins 10 ans pour vraiment s'adapter
à ce qui se passe et être capable de gérer d'une manière que nous aimerions maintenir. Je ne
sais pas si vous pouvez entrer chez Toyota et en trois ou quatre ans l'avoir dans votre cœur et
votre esprit avec une profonde compréhension.
VAUTIL L'EFFORT ET L'ENGAGEMENT À LONG TERME ?
Cela dit, la question demeure : une entreprise peutelle transformer et maintenir une culture pour
devenir une organisation apprenante Lean ? Si une entreprise peut maintenir la continuité de
son leadership dans le temps, je ne vois aucune raison pour qu'elle ne profite pas de sa version
des principes du Toyota Way.
La culture nationale soulève son lot de défis. Il existe une litanie de traits culturels qui diffèrent
entre les Japonais et les Américains et les Français et les Allemands, etc.
Par exemple, nous avons vu que les philosophies sousjacentes au hansei que Toyota
considère comme nécessaires au kaizen sont enracinées dans l'éducation japonaise. Il existe
même des preuves que les Asiatiques perçoivent plus naturellement les systèmes de pièces en
interaction, tandis que les Américains sont plus susceptibles de considérer les pièces comme
indépendantes. et l'énergie de Toyota pour développer sa culture unique dans chaque localité. Et
le Toyota Way évolue en s'adaptant à d'autres cultures, faisant probablement de Toyota une
entreprise encore plus forte.
La seule façon que je connaisse pour rendre le lean durable est de faire de la pensée scientifique
une habitude. Si quelqu'un n'est pas déjà câblé de cette façon, ce qu'il n'est probablement pas,
cela signifie qu'il faut s'entraîner avec des commentaires correctifs sur une longue période de
temps. Je peux comprendre l'impatience des dirigeants qui rendent compte à des conseils
d'administration et à des actionnaires impatients. Il est difficile de continuer à dire : « Nous y
travaillons ; nous n'avons pas de feuille de route, mais ne vous inquiétez pas car nous adoptons
une approche scientifique pour relever nos défis commerciaux. Et ça peut être frustrant de devoir y aller
à travers tous ces efforts et prêter tant d'attention et penser tant sans résultats immédiats.
Pourquoi ne peutil pas être plus facile ? Cela peut être plus facile. Embauchez simplement les
gens de Mechanistic Lean et payez leurs frais élevés, et ils renverseront les choses et
obtiendront suffisamment de résultats pour payer leur coût et plus encore. Ce que vous
n'obtiendrez pas, c'est une culture d'amélioration continue qui respecte les gens et génère de la
valeur durable. J'ai vu ce film plusieurs fois auparavant, et il ne se termine pas bien.
La plus grande lutte que je vois dans les entreprises est la tension entre déployer le lean
profondément dans une tranche de l'entreprise, comme dans une ligne modèle, puis le diffuser
systématiquement au reste de l'organisation d'une part, et déployer le lean aussi largement et aussi
rapidement que possible pour obtenir des résultats importants rapidement d'autre part (voir
Figure C.11). Dans mon travail de consultant, j'ai toujours conseillé d'aller en profondeur pour
développer les compétences. Cela a presque toujours conduit à un succès local, mais les
commandes venaient souvent d'en haut pour se déplacer rapidement dans toute l'entreprise
avec une méthodologie éprouvée, ce qui signifiait que notre équipe de consultants était absente.
J'étais convaincu que ces entreprises reculeraient et que l'entropie gagnerait, mais dans certains
cas, j'avais tort. J'ai vu des entreprises qui ont commencé de manière mécaniste réussir à
long terme en passant ensuite à une approche plus organique. Souvent, après être allés loin dans
une course contre la montre, ils découvrent que les changements ne sont pas soutenus et
passent à une approche plus ciblée du développement des leaders. La « mise en œuvre »
des outils Lean n'a pas été une perte de temps, mais a fourni des compétences et un
vocabulaire commun pour un apprentissage plus approfondi dans une phase ultérieure.
Figure C.11 Équilibrer un kilomètre de large pour l'efficacité et un kilomètre de profondeur pour le changement
de culture.
La bonne nouvelle est qu'il existe des exemples à travers le monde et dans tous les types d'organisations de
grands succès sur le chemin du lean. Beaucoup ont connu un niveau de performance et de satisfaction qu'ils
n'auraient jamais cru possible. Il y a de l'enthousiasme et de l'excitation, et le travail est vraiment amusant !
La mauvaise nouvelle est qu'il n'y a aucune garantie de succès éternel. Cela continue de demander du travail,
même chez Toyota. C'est toute une vie de défis intéressants.
Revenons au programme de conditionnement physique à court terme qui n'a pas été soutenu. Vous en essayez
un nouveau qui se concentre sur la création d'un mode de vie sain à long terme. Vous vous rencontrez chaque
semaine dans une salle de sport pendant un an, avec un groupe qui offre un soutien et des commentaires
positifs. On vous apprend une série d'exercices que l'on vous demande de pratiquer à la maison. Un régime
riche en protéines et faible en glucides est présenté avec des suggestions de repas hebdomadaires. Petit à
petit vous perdez du poids et votre corps se tonifie. Vous n'avez jamais regardé et ne vous êtes jamais senti aussi
bien. Pendant quatre ans après la fin du programme de conditionnement physique, vous maintenez le régime
alimentaire et faites de l'exercice. La vie est belle! Cela signifietil que vous resterez en forme pour le reste de
votre vie ? C'est possible, mais il est aussi possible que la vie vous gêne et que vous reveniez à de vieilles
mauvaises habitudes. Cela signifietil que le programme de saines habitudes de vie a été un échec ? Cela
a certainement réussi, mais cela dépendait encore d'efforts continus. La gestion Lean est comme ça le
maintien ne vient pas de la roue libre. Vous devez continuer à y travailler. L'amélioration continue et le respect des
personnes sont une quête éternelle, car le voyage vers l'excellence ne se termine jamais.
Même s'il y a beaucoup d'incertitudes et de défis, mon conseil est de tenir compte des principes de Toyota
Way lorsque vous envisagez et travaillez sur votre future organisation. Le Toyota Way consiste à faire
le travail acharné de la recherche de l'excellence. C'est un appel à traiter les gens avec respect. C'est un appel à
développer chez les personnes la capacité de diriger avec respect. C'est un appel à planifier, mais finalement à
accepter l'incertitude du monde et à naviguer à travers les obstacles avec un état d'esprit scientifique, et même
à profiter du voyage. C'est un appel à l'action, mais la lecture de ce livre ou l'analyse comparative de Toyota
n'est pas une action. L'action se fait. L'amélioration nécessite de développer une image de l'endroit où
vous voulez aller, d'expérimenter de grands et de nombreux petits changements, de remarquer les écarts
entre ce que vous attendiez et ce qui s'est passé, et de beaucoup réfléchir. Allez audelà d'essayer de
copier ou de diffuser les meilleures pratiques, faites évoluer votre propre entreprise d'apprentissage Lean.
POINTS CLÉS
Le point de départ est une vision de ce que vous essayez d'accomplir.
La vision de Toyota Way est d'engager l'ensemble de l'organisation à ajouter de la valeur aux clients et à la
société, en s'adaptant, s'améliorant et apprenant en permanence.
La mise en œuvre mécaniste semble plus confortable pour les entreprises axées sur la rentabilité à court
terme.
L'entropie fait qu'une grande partie des gains du déploiement mécaniste à court terme se détériore avec le
temps.
Le meilleur antidote à l'entropie est l'énergie positive de l'amélioration continue par les groupes de travail
au gemba.
Les organisations qui réussissent à long terme sur le chemin du lean commencent par un
engagement du sommet à travailler vers une vision à long terme, puis se développent de
manière organique à partir de lignes modèles vers un déploiement plus large dirigé par des équipes locales.
gestion.
Une approche scientifique du déploiement commence par le développement organique de penseurs et

d'entraîneurs scientifiques et se développe à mesure que les entraîneurs qualifiés mûrissent.
La plupart des programmes de changement de culture se concentrent sur les artefacts et ce que les gens disent, mais ne
pénètrent pas profondément dans la façon dont les gens pensent et agissent.
Toyota kata se concentre sur la pratique répétée pour changer le comportement réel et les façons de penser
et créer une culture de la pensée scientifique.
The Toyota Way fournit de l'inspiration et des idées pour créer votre propre vision et direction.
Si le succès de votre organisation dépend de l'excellence, un engagement sérieux envers le développement

à long terme en vaudra la peine et les efforts.
Remarques
1. Eduardo Lander, Jeffrey Liker et Tom Root, Lean in a HighVariety Business : A Graphic Novel
About Lean and People at Zingerman's Mail Order (New York : Productivity Press, 2020).
2. Karen Gaudet, Travail stable (Boston : Lean Enterprise Institute, 2019).
3. Edgar H. Schein, « Coming to a New Awareness of Organizational Culture », dans James

B. Lau et Abraham B. Shani, Behaviour in Organizations (Homewood, IL : Irwin, 1988), pp.
375–390.
4. Mike Rother et Gerd Aulinger, Toyota Kata Culture : Building Organizational

Capability and Mindset Through Kata Coaching (New York : McGrawHill, 2017).
5. Richard Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think (New
York: Simon & Schuster, 2004.)
____________________________
* Patrick Adams dans son livre autopublié, Eviter le piège de l'apparence

continue, met en contraste les cultures de deux entreprises avec lesquelles il a travaillé.
Bien que chacun ait commencé avec des modèles et des visions Lean similaires, l'un était
mécaniste et ne donnait que l'apparence du Lean, tandis que l'autre a développé une
culture d'amélioration continue.
annexe
Un résumé exécutif et une évaluation des 14

Des principes
LE TOYOTA WAY EST PLUS QUE DES OUTILS ET

TECHNIQUES
Plus j'ai étudié le TPS et le Toyota Way, plus je comprends qu'il s'agit d'un système technique et
social qui fonctionne ensemble. Le Toyota Way conduit à plus de dépendance visàvis des personnes,
pas moins. Au quotidien, les ingénieurs, les travailleurs qualifiés, les spécialistes de la qualité, les
fournisseurs, les gestionnaires, les chefs d'équipe et, surtout, les membres de l'équipe sont tous
engagés dans la résolution et l'amélioration continues des problèmes, ce qui, au fil du temps, forme
chacun à penser scientifiquement et à devenir de meilleurs résolveurs de problèmes. .
Cette annexe fournit un résumé des 14 principes qui constituent le Toyota Way. Les principes sont
organisés en quatre grandes catégories interdépendantes :
Philosophie Pensée systémique à long terme.
Processus—Luttez pour transmettre de la valeur à chaque client.

Personnel—Respectez, défiez et développez votre personnel et vos partenaires vers une

vision d'excellence.
Résolution de problèmes Penser et agir scientifiquement pour s'améliorer vers un avenir

souhaité.
J'ai également inclus la figure A.1 pour que vous fassiez une évaluation très approximative de votre
situation par rapport aux 14 principes. J'ai développé des descripteurs pour une ligne de base de
gestion et de contrôle descendante, par rapport aux entreprises au niveau outil du lean, puis à l'idéal
des principes Toyota Way. Vous pouvez simplement encercler où vous en êtes sur chaque principe.
Si vous pensez être entre deux niveaux, mettez un X entre les deux. Si vous reliez les cercles et les X,
vous aurez un profil visuel. Vous voudrez peutêtre reformuler certains des principes avec votre
version pour votre entreprise.
Vous pouvez également l'utiliser pour planifier, marquer où vous voulez être au cours de la
prochaine année. Il ne s'agit pas de développer des objectifs souhaités pour chaque principe et
d'essayer ensuite de tous les mettre en œuvre. Au fur et à mesure que vous avez appris la
manière scientifique de penser dans ce livre, pensez à l'état futur en tant que défis possibles.
Comme dans la planification du hoshin, choisissez les quelques éléments critiques. N'en prenez
pas trop à la fois. Ensuite, abordezles de manière itérative, une condition cible à la fois. Expérimentez,
apprenez, amusezvous !
Instructions : Encerclez le niveau de maturité pour chaque principe qui correspond le mieux. Si entre
deux niveaux, mettez un X sur la bordure. Marquez ensuite votre état futur souhaité, où vous
préféreriez être.
Figure A.1 Niveaux de maturité des principes du Toyota Way.
RÉSUMÉ ANALYTIQUE DU 14 TOYOTA WAY

DES PRINCIPES
Partie I Philosophie Pensée systémique à long terme
Principe 1. Fondez vos décisions de gestion sur une réflexion systémique à long terme, même au
détriment d'objectifs financiers à court terme.
Avoir un sens philosophique du but qui remplace toute prise de décision à court terme. Travaillez,
développez et alignez toute l'organisation vers un objectif commun qui est plus important
que gagner de l'argent. Comprenez votre place dans l'histoire de l'entreprise et travaillez pour
amener l'entreprise au niveau supérieur. Votre mission philosophique est le fondement
de tous les autres principes.
Générez de la valeur pour le client, la société et l'économie c'est votre point de départ. Évaluez
chaque fonction de l'entreprise en fonction de sa capacité à y parvenir.
Considérez votre organisation comme un système sociotechnique vivant plutôt que comme de
simples relations directes de cause à effet. Investir dans le développement des personnes leur
permet de contrôler localement la dynamique des systèmes complexes.
Être responsable. Efforcezvous de décider de votre propre destin. Agissez avec autonomie et confiance
en vos propres capacités. Acceptez la responsabilité de votre conduite et de votre impact sur la
société, l'environnement et les communautés où vous faites des affaires.
Partie II : Processus — Lutte pour transmettre la valeur à chaque client
Principe 2. Connecter les personnes et les processus via un flux de processus continu pour faire remonter
les problèmes à la surface.
Concevoir des processus de travail pour obtenir un flux continu à haute valeur ajoutée au rythme de
la demande des clients. Efforcezvous de réduire à zéro le temps pendant lequel tout projet de travail est
inactif ou attend que quelqu'un y travaille.
Efforcezvous de créer un flux monobloc pour déplacer rapidement le matériel et les informations,
ainsi que pour relier les processus et les personnes afin que les problèmes surgissent immédiatement. Les
avantages incluent des gains de productivité, une meilleure qualité, des délais plus courts,
une meilleure réactivité visàvis des clients, un meilleur moral et une meilleure sécurité.
Rendez le flux évident dans toute votre culture organisationnelle. C'est la clé pour progresser vers
une véritable démarche d'amélioration continue et de développement des hommes.
Principe 3. Utiliser des systèmes « pull » pour éviter la surproduction.
Fournissez à vos clients internes et externes en aval ce qu'ils veulent, quand ils le veulent et dans la
quantité qu'ils veulent.
Lorsqu'un flux monobloc sans inventaire n'est pas pratique, utilisez un petit inventaire ou des tampons
d'informations et lancez le réapprovisionnement en fonction de la consommation. Au fil du temps,
travaillez à réduire ou à éliminer ces tampons.
Minimisez votre travail en cours et l'entreposage des stocks en stockant de petites quantités de
chaque produit et en réapprovisionnant fréquemment en fonction de ce que le client emporte
réellement.
Soyez réactif aux changements quotidiens de la demande des clients plutôt que de vous fier aux horaires
et aux systèmes informatiques pour suivre les stocks inutiles.
Principe 4. Niveler la charge de travail, comme la tortue, pas le lièvre (heijunka).
L'élimination des déchets ne représente qu'un tiers de l'équation pour réussir le Lean.
L'élimination des surcharges pour les personnes et les équipements et l'élimination des irrégularités dans
le calendrier de production sont tout aussi importantes que l'élimination des déchets, ce qui
n'est généralement pas compris dans les entreprises qui s'efforcent d'optimiser le flux.
Travaillez pour niveler la charge de travail de tous les processus de fabrication et de service comme
alternative à l'approche stopstart consistant à travailler sur des projets par lots qui est typique dans la
plupart des entreprises.
Principe 5. Travailler à établir des processus normalisés comme fondement de l'amélioration continue.
Recherchez des méthodes stables et reproductibles pour maintenir une cadence constante dans
vos processus en fonction du rythme du client. C'est la base du flux et de la traction.
Capturez l'apprentissage accumulé sur un processus jusqu'à un moment donné en normalisant les
meilleures pratiques d'aujourd'hui.
Permettre l'expression créative et individuelle pour améliorer le travail standardisé ; puis intégrezle
dans le nouveau travail standardisé afin que lorsqu'une personne passe à autre chose, vous puissiez
transmettre l'apprentissage à la personne suivante.
Principe 6. Construire une culture d'arrêt pour identifier les conditions hors normes et renforcer la qualité.
La qualité pour le client est le moteur de votre proposition de valeur.
Utiliser des méthodes d'assurance qualité appropriées.
Intégrez à votre équipement la capacité de détecter les problèmes et de s'arrêter et permettez aux gens
d'activer un andon pour demander de l'aide.
Intégrez à votre organisation des systèmes d'assistance rapide pour répondre aux appels à l'aide et
prendre les décisions appropriées pour contenir le problème et le résoudre ultérieurement.
Intégrez dans votre culture une honnêteté brutale à propos des faiblesses du système et de son utilisation
écarts par rapport à la norme en tant que données pour conduire des améliorations.
Principe 7. Utilisez le contrôle visuel pour aider les gens à prendre des décisions et à résoudre des problèmes.
Utilisez des indicateurs visuels simples pour aider les gens à déterminer immédiatement s'ils sont dans une
condition standard ou s'ils s'en écartent.
Lorsque vous utilisez un écran d'ordinateur, concevez des écrans d'ordinateur simples qui clarifient instantanément
les conditions réelles et souhaitées.
Lorsque cela est possible, concevez des systèmes visuels simples intégrés au processus de travail, pour soutenir
le flux et la traction.
Principe 8. Adoptez et adaptez une technologie qui prend en charge votre personnel et vos processus.
Utilisez la technologie pour soutenir les personnes et les processus. Il est souvent préférable d'élaborer un processus
manuellement avant d'ajouter une technologie pour prendre en charge le processus.
Tirer la technologie pour aider à résoudre les vrais problèmes plutôt que de pousser la technologie parce que c'est
la dernière mode.
Effectuez des tests avant d'adopter une nouvelle technologie dans les processus commerciaux, les
systèmes de fabrication ou les produits.
Développer les gens pour comprendre la technologie en profondeur afin d'améliorer continuellement
même les processus automatisés.
Utilisez les technologies IoT pour aider les gens à résoudre des problèmes et à s'améliorer.
Partie III : Personnes : respectez, défiez et développez vos employés et vos partenaires
Vers une vision d'excellence
Principe 9. Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent
aux autres.
Faites grandir les leaders de l'intérieur lorsque cela est possible, plutôt que de les acheter à l'extérieur de
l'organisation, pour construire et maintenir la culture.
Ne considérez pas que le travail du leader consiste simplement à accomplir des tâches et à avoir de bonnes
compétences en relations humaines. Les dirigeants doivent être des modèles de la philosophie et de la façon de faire
des affaires de l'entreprise.
Un bon leader doit comprendre le travail quotidien de manière suffisamment détaillée pour être le meilleur
enseignant de la philosophie de votre entreprise.
L'une des tâches les plus importantes d'un leader est de développer d'autres leaders grâce au coaching.
Principe 10. Développer des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie
de votre entreprise.
Développer des individus et des équipes exceptionnels pour travailler dans le cadre de la philosophie
de l'entreprise afin d'obtenir des résultats exceptionnels.
Utilisez des équipes interfonctionnelles pour améliorer la qualité et la productivité et améliorer le flux en
résolvant des problèmes techniques difficiles. L'autonomisation se produit lorsque les gens utilisent les outils de
l'entreprise pour améliorer l'entreprise.
Localisez le contrôle des opérations quotidiennes au sein des groupes de travail avec des dirigeants qui
gèrent euxmêmes les perturbations internes et développent leur personnel.
Construire un environnement de confiance mutuelle avec la sécurité d'emploi si possible comme base.
Principe 11. Respectez vos partenaires de la chaîne de valeur en les mettant au défi et en les aidant à
s'améliorer.
Ayez du respect pour vos partenaires de la chaîne de valeur, des fournisseurs aux revendeurs en
passant par les services, et traitezles comme des extensions de votre entreprise.
Défiez vos partenaires commerciaux externes pour qu'ils grandissent et se développent. Cela montre que
vous les appréciez. Fixezvous des objectifs ambitieux et aidez vos partenaires à les atteindre.
Partie IV : Résolution de problèmes Penser et agir scientifiquement pour progresser vers un avenir souhaité
Principe 12. Observer profondément et apprendre de manière itérative (PDCA) pour relever chaque défi.
Résolvez les problèmes et améliorez les processus en allant à la source et en observant et en vérifiant
personnellement les données plutôt que de théoriser sur la base de ce que d'autres personnes ou de l'écran de
l'ordinateur vous disent.
Devenez une organisation apprenante en développant chez les gens l'état d'esprit nécessaire pour réfléchir
scientifiquement à tous les problèmes et objectifs ambitieux.
Apprenez à basculer de manière appropriée entre « réflexion lente » et « réflexion rapide ».
Développer la pensée scientifique, avec une pratique délibérée basée sur les kata et généralement
avec un entraîneur.
Principe 13. Concentrez l'énergie d'amélioration de votre personnel sur des objectifs alignés à tous les niveaux.
Hoshin kanri (déploiement de la politique) est l'approche de Toyota pour aligner conjointement les objectifs et les
plans à tous les niveaux afin de définir les défis et les objectifs pour l'année.
Hoshin kanri utilise une période de planification pour définir les défis et les jalons, avec une
exécution étape par étape à travers l'expérimentation et l'apprentissage.
Le processus de travail vers des objectifs révolutionnaires pour atteindre de nouvelles

normes (PDCA) est soutenu par une gestion quotidienne pour identifier et éliminer les écarts
par rapport à la norme (SDCA).
Le simple A3, une feuille de papier de 11 pouces x 17 pouces, est un outil pour résumer
la réflexion sur les plans, les actions et les résultats afin que les dirigeants puissent encadrer et
développer les gens.
Utilisez le hansei (réflexion) aux étapes clés pour identifier ouvertement les faiblesses et
hiérarchiser les domaines à améliorer.
Principe 14. Apprenez votre chemin vers l'avenir grâce à une stratégie audacieuse, à de grands
sauts et à de nombreux petits pas.
Les organisations ont besoin d'une stratégie (plan) pour fournir un produit ou un service distinctif,
associée à une exécution efficace.
Une stratégie pour faire face à un avenir incertain (externe) doit s'adapter au
développement des capacités (interne).
Le modèle des valeurs concurrentes peut aider à identifier conceptuellement où une entreprise
doit être externe et interne et comment la stratégie est liée à l'exécution.
Chaque organisation est dans une position unique et a besoin de sa propre stratégie ;
copier des entreprises de référence peut retarder la pensée créative et vous
retarder la compétitivité.
Glossaire
Rapport A3 : Toyota utilise un outil appelé A3 (du nom du format de papier international
sur lequel il s'adapte) pour transmettre des informations sur une seule page à l'aide de
puces, de tableaux et de graphiques. Toyota utilise cet outil pour favoriser la réflexion
scientifique, encadrer et aligner les individus sur les objectifs de l'organisation.
Andon : Andon est un terme japonais signifiant « lumière » ou « lampe ». Dans le lean
manufacturing, un andon fait référence à un outil utilisé pour alerter et informer les
dirigeants des problèmes au sein de leur processus de production afin de résoudre
immédiatement le problème et d'empêcher qu'il ne se reproduise. Chez Toyota, l'andon est
généralement un cordon que les membres de l'équipe de production sont encouragés à tirer
pour alerter les chefs d'équipe s'ils repèrent quelque chose qui menace la sécurité, la qualité ou la productivité
L'équipement est doté d'une détection et d'une signalisation automatiques intégrées.
CASE : Parfois appelé CASE, et signifiant connectivité, autonome, partagé et

électrifié. CASE fait référence à la prochaine génération de véhicules qui pourront se
connecter à des systèmes extérieurs ; seront capables de conduire par euxmêmes ou avec
un minimum de direction humaine ; sera utilisé par plusieurs personnes plutôt que par un
seul propriétaire ; et utilisera l'énergie électrifiée.
Flux continu : L'état idéal de flux de valeur au rythme de la demande du client à travers
la chaîne d'approvisionnement, à travers diverses personnes et processus, et jusqu'au
client avec un minimum d'informations ou de tampons matériels.
5S : En japonais, les cinq S sont seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke.

Traduits en anglais, ce sont respectivement :
1. Trier : Triez les articles et ne conservez que ce qui est nécessaire tout en déplaçant ou en vous
débarrassant de ce qui ne l'est pas.
2. Redresser (ordre): "Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place."
3. Brillance (propreté) : Le processus de nettoyage agit souvent comme une forme d'inspection qui
expose les conditions anormales et de prédéfaillance qui pourraient nuire à la qualité ou provoquer une
panne de la machine.
4. Normaliser (créer des règles) : Développer des systèmes et des procédures pour maintenir et surveiller
les trois premiers S.
5. Soutenir (autodiscipline) : Le maintien d'un lieu de travail stabilisé est un processus continu
d'amélioration continue à mesure que les conditions changent.
Gemba (genba) : Gemba est l'un des principes clés de la fabrication au plus juste et du système de
production Toyota. Gemba est grossièrement traduit du japonais par "le vrai lieu". En ce sens, "réel"
se réfère à aller là où l'action se déroule pour étudier et comprendre la condition.
Genchi genbutsu : Le lieu réel et la chose réelle. C'est le principe Toyota d'enseigner en allant
directement à la source pour trouver les faits d'une situation, prendre les bonnes décisions, établir
un consensus et atteindre des objectifs.
Hansei : Fait référence au processus de réflexion pour reconnaître ses erreurs, se sentir sincèrement
concerné par cellesci et prendre les mesures appropriées pour éviter qu'elles ne se reproduisent.
récurrence.
Heijunka : un mot japonais qui se traduit approximativement par "nivellement". Heijunka nivelle la demande
par type et quantité sur une période de temps fixe pour créer un flux de travail fluide, réduisant les
irrégularités et les surcharges. C'est la base du flux, de la traction et du travail standardisé.
Hoshin kanri : Le système de gestion qui aide une organisation à rester compétitive année après
année en gardant l'ensemble de l'organisation alignée et concentrée sur la réalisation d'objectifs
bien définis et partagés. Cela commence par la stratégie de l'entreprise, puis les objectifs sur plusieurs
années, puis descend verticalement et horizontalement afin que chacun ait des objectifs alignés pour
chaque année. Les efforts d'amélioration individuelle doivent viser non seulement à rendre la personne plus
productive et efficace, mais aussi à atteindre les objectifs généraux de l'organisation. Le processus de
planification et l'exécution offrent tous deux aux dirigeants la possibilité de coacher à chaque niveau et de
développer les personnes.
Hourensou : Mot japonais composé de trois parties : « hou » (hou koku — signaler), « ren » (renroku —
donner des mises à jour périodiquement) et « sou » (sou dan — consulter ou conseiller). Toyota insiste sur
l'importance du partage des informations à tous les niveaux de l'organisation ainsi que sur
l'importance pour les managers de rester informés des activités de leurs subordonnés. Par conséquent,
les responsables de Toyota s'efforcent de trouver des moyens efficaces de leur transmettre des
informations et de donner des commentaires et des conseils pour aider à former et à développer les
personnes.
Bien qu'il n'y ait pas de méthodologie unique pour y parvenir, de nombreux dirigeants de Toyota
demandent à leurs subordonnés de fournir des rapports quotidiens.
IdO (Internet des objets) : Le concept de connexion de n'importe quel appareil à Internet et à
d'autres appareils connectés. Cela comprend tout, des téléphones portables, des cafetières, des machines
à laver, des écouteurs, des lampes et des appareils portables
appareils, à la fabrication d'équipements et de véhicules. Les systèmes avancés utilisent des

caméras et des capteurs pour collecter des données et l'intelligence artificielle pour analyser
les données et fournir des directives, par exemple, pour la maintenance des équipements.
Jidoka : Terme désignant une machine qui a la capacité de s'arrêter dès qu'un problème est
détecté. En ajoutant cette intelligence à la machine, cela libère l'opérateur pour effectuer un
travail à valeur ajoutée et résoudre des problèmes.
Justeàtemps (JAT) : Un système de flux continu qui apporte tous les matériaux et informations
en petits lots au point d'utilisation selon les besoins, ni trop tôt ni trop tard. Cela évite le
gaspillage, y compris la surproduction, et crée un flux plus efficace qui fait rapidement apparaître
les anomalies afin que les gens puissent améliorer la qualité, les coûts, les délais de
livraison et la réactivité aux changements de la demande des clients.
Kaizen : mot japonais signifiant « changer pour le mieux » ou « amélioration continue ». C'est
à la fois une philosophie de recherche de l'excellence et une méthode d'amélioration
itérative suivant le PDCA. C'est un objectif passionné qui engage toute l'organisation.
Kanban : Un système de planification pour une production juste à temps qui permet au client
de contrôler directement les commandes de matériaux et d'informations selon ses besoins. Le
kanban luimême est un signal binaire d'un certain type manuel, sonore, lumineux ou
électronique qui dit "Je suis prêt pour plus de cela".
Kata : Kata a deux significations. L'un est la forme ou la manière de faire les choses. Le second
est le modèle de mouvements à pratiquer dans le développement d'une compétence
fondamentale. Le modèle de kata d'amélioration (IK) (développé par Mike Rother) se
compose de quatre étapes qui reflètent une réflexion scientifique sur la direction, la situation
actuelle, les objectifs à court terme et les expériences.
Des routines de pratique ont été développées pour le coaching kata (CK) centrées sur une
série de questions pour aider l'entraîneur à garder l'apprenant sur la bonne voie en suivant le
kata jusqu'à ce que la pensée scientifique devienne naturelle.
Keiretsu : Après la Seconde Guerre mondiale, la structure traditionnelle des

entreprises japonaises a été bouleversée. La plupart des grandes entreprises se sont
réorganisées en keiretsu, qui se traduit par « lignage » ou « groupement d'entreprises », et
se sont structurées en groupes intégrés, intégration horizontale et verticale. Le keiretsu
formel a ensuite été interdit comme étant monopolistique, mais les relations commerciales
étroites se sont poursuivies.
Indicateurs de performance clés (KPI) : Terme courant dans le monde des affaires qui fait
référence à un ensemble standard de mesures utilisées pour évaluer les performances. Les
indicateurs de performance clés sont des mesures et des paramètres qui soutiennent
et facilitent la réalisation des objectifs critiques d'une organisation. Toyota affiche visuellement
les KPI sur des graphiques et des diagrammes et fixe des objectifs, par exemple via le
hoshin kanri, pour motiver les activités d'amélioration.
Lean : Les auteurs James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos ont introduit le terme « lean
manufacturing » dans leur livre The Machine That Changed the World pour décrire le
système de production Toyota. Les auteurs décrivent le lean comme un paradigme supérieur
qui combine le meilleur de la production de masse et de la production artisanale dans le but
d'améliorer la productivité, de réduire les délais, de réduire les coûts d'exploitation,
d'améliorer la qualité des produits et d'assurer la sécurité et le moral des membres.
Muda : Muda fait référence au gaspillage, qui est le terme utilisé par Toyota pour tout ce qui
prend du temps mais n'ajoute pas de valeur pour votre client. Sept types de muda
courants ont été identifiés dans le secteur manufacturier : surproduction, attente,
transport inutile, surtraitement, stocks excédentaires, mouvements inutiles et défauts.
Cette liste a été modifiée par d'autres pour les industries des services et de l'information.
Mura : irrégularité résultant d'un calendrier de production irrégulier ou de volumes de

production fluctuants en raison de problèmes internes, tels que des temps d'arrêt, des pièces
manquantes ou des défauts. L'inégalité des niveaux de production rend nécessaire
d'avoir sous la main l'équipement, les matériaux et les personnes pour le plus haut niveau
de production, même si les besoins moyens sont bien inférieurs.
Et les irrégularités conduisent à trop peu de travail parfois et à surcharger à d'autres moments.
Muri : Surcharger les personnes ou l'équipement. Muri pousse une machine ou une personne
audelà des limites naturelles. La surcharge de personnel entraîne des problèmes de sécurité
et de qualité. La surcharge des équipements provoque des pannes et des défauts. En
d'autres termes, le muri peut provoquer le muda. Et pire encore, la surcharge de
travail peut causer des problèmes de santé et de sécurité.
Nemawashi : un processus informel consistant à jeter les bases d'un changement ou d'un
projet proposé en parlant aux personnes concernées et en recueillant soutien et rétroaction.
L'objectif est d'établir un consensus et un large soutien au changement en impliquant
toutes les personnes concernées par le changement avant d'annoncer officiellement la
nouvelle initiative.
PDCA : L'acronyme de planifierfairevérifieragir, ou parfois, planifierfairevérifier ajuster. Le

PDCA est une pierre angulaire de la pensée scientifique et est au centre du processus
d'amélioration continue.
Système de traction : Un système de traction est conçu pour éviter la surproduction. Dans un
système tiré, après l'utilisation ou l'achat de matériaux, un signal est envoyé à l'étape
de processus précédente autorisant le remplacement ou la production de ce qui est
nécessaire ensuite. Un exemple courant de système pull est un supermarché. Lorsque des
produits sont achetés dans une épicerie, une place vacante est créée sur l'étagère. À
intervalles réguliers, un stockeur vérifiera les quantités de marchandises
retirés et les réapprovisionnera. Dans la fabrication, l'idée est la même : conserver de

petites quantités d'articles nécessaires et ne les réapprovisionner qu'après avoir atteint
un point de déclenchement.
Pensée scientifique : La pensée scientifique reconnaît que notre compréhension est

incomplète, elle travaille donc à tester des idées et à apprendre des tests. Toyota
adopte une approche d'apprentissage itérative basée sur des faits pour surmonter les défis difficiles.
La pensée scientifique est au centre des 4P de Toyota Way : philosophie, processus,
personnes et résolution de problèmes.
Sensei : professeurs honorés qui ont atteint la maîtrise dans un certain domaine. Un
sensei maigre a démontré à plusieurs reprises sa maîtrise du gemba. Qu'ils soient
appelés coach, enseignant, mentor ou sensei, les experts en lean ont joué un rôle
déterminant dans l'enseignement du système de production Toyota au sein de
Toyota, en particulier lorsqu'il s'est étendu à ses fournisseurs et à d'autres pays.
Travail standardisé : le travail standardisé permet un processus reproductible au rythme

de la demande des clients et fait partie intégrante d'un flux de travail fluide. En
documentant la meilleure façon connue d'effectuer le travail, le travail standardisé
constitue la base du kaizen ou de l'amélioration continue. Au fur et à mesure
que la norme est améliorée, la nouvelle norme devient la référence pour d'autres
améliorations, et ainsi de suite.
Toyota Business Practices (TBP) : Lorsque Fujio Cho a dirigé l'introduction de la Toyota
Way en 2001, il s'est rendu compte que cela ne suffisait pas pour aider les employés à
développer l'état d'esprit de l'amélioration continue et à apprendre à respecter et à
développer les gens. En quelques années, il a introduit Toyota Business Practices,
qui, à première vue, était un processus de résolution de problèmes en huit étapes.
Cho n'a pas cherché à créer une méthode rigide de résolution de problèmes qui
doit toujours être suivie, mais plutôt à l'utiliser comme cadre pour développer la réflexion
Toyota Way par la pratique sur des problèmes du monde réel. Les huit étapes
sont :
1. Clarifiez le problème.
2. Décomposez le problème.
3. Fixezvous un objectif.
4. Analysez la cause première.
5. Développer des contremesures.
6. Voir les contremesures à travers.
7. Évaluez à la fois les résultats et le processus.
8. Standardisez les processus réussis.
Système de production Toyota (TPS) : Le système de production Toyota est l'approche unique de
Toyota en matière de fabrication et la base d'une grande partie du mouvement de production
allégée qui a dominé les tendances de fabrication et de service au cours des 30 dernières
années ou plus. Dirigé par Taiichi Ohno, TPS a été construit à une époque de faible
demande et de grand besoin de variété au Japon, ce qui nécessitait une approche de fabrication
permettant des changements rapides, de faibles stocks et de la flexibilité.
Basé sur les philosophies du jidoka et du juste à temps, TPS peut produire efficacement
et rapidement des produits de qualité sonore, un à la fois, qui satisfont pleinement
les exigences des clients.
Cartographie des flux de valeur : une méthode pour comprendre le flux de

matériaux et d'informations dans une séquence de processus de travail. La carte de
l'état actuel décrit le flux de valeur vers les clients et les différents gaspillages qui
entravent ce flux. La carte de l'état futur est une vision ambitieuse de la façon dont le
matériel et l'information doivent circuler pour atteindre les objectifs commerciaux.
Gestion visuelle : Une approche pour montrer rapidement visuellement l'état actuel d'un
processus, d'une procédure ou d'un projet et comment cela se rapporte à la
norme. Les lacunes sont au centre de l'amélioration.
Toyota a fait du management visuel une forme d'art. Le Toyota Way reconnaît que
la gestion visuelle complète les humains parce que nous sommes visuellement,
tactilement et audiblement orientés.
Yokoten : Terme japonais qui signifie « partout » ou « se propager horizontalement

». Dans le langage de la fabrication au plus juste, yokoten fait référence au transfert des
connaissances et des pratiques de fabrication au plus juste d'une opération à une autre ou
latéralement à travers l'organisation. Surtout, yokoten ne consiste pas à reproduire
exactement un processus ; il vise plutôt à encourager les gestionnaires à prendre
conscience des bonnes pratiques, à les observer, à y réfléchir et à utiliser de manière
créative ces connaissances pour améliorer les fonctions qu'ils gèrent.
Pour plus de lecture
TOYOTA WAY SERIES ET AUTRES LIVRES LIKER
Eduardo Lander, Jeffrey Liker et Tom Root, Lean in a HighVariety Business: A

Graphic Novel About Lean and People at Zingerman's Mail Order (New York:
Productivity Press, 2020).
Jeffrey Liker (éd.), Becoming Lean : Inside Stories of US Manufacturers (New

York : Productivity Press, 1997).
Jeffrey Liker et Gary Convis, The Toyota Way to Lean Leadership : Atteindre et
maintenir l'excellence grâce au développement du leadership (New York :
McGrawHill, 2011).
Jeffrey Liker et James Franz, The Toyota Way to Continuous Improvement :

Linking Strategy and Operational Excellence to Achieve Superior Performance
Jeffrey Liker et Michael Hoseus, Toyota Culture : The Heart and Soul of the
Toyota Way (New York : McGrawHill, 2008).
Jeffrey Liker et David Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York :
McGrawHill, 2006).
Jeffrey Liker et David Meier, Toyota Talent : Développer les gens à la manière de Toyota
Jeffrey Liker avec Timothy Ogden, Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis into
Opportunity (New York: McGrawHill, 2011).
Jeffrey Liker et Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence : Lean Transformation
in Service Organizations (New York : McGrawHill, 2016).
JK Franz et Jeffrey Liker, Trenches: A Lean Transformation Novel (CreateSpace

Independent Publishing Platform, 2016).
James Morgan et Jeffrey Liker, Le système de développement de produits Toyota :

Intégration des personnes, des processus et de la technologie (New York : Productivity
Press, 2006).
James Morgan et Jeffrey Liker, Designing the Future: How Ford, Toyota, and Other World
Class Organizations Use Lean Product Development to Drive Innovation and Transform
Their Business (New York: McGrawHill, 2018).
LIVRES TOYOTA KATA
Mike Rother, Toyota Kata : Gestion des personnes pour l'amélioration, l'adaptabilité et des
résultats supérieurs (New York : McGrawHill, 2009).
Mike Rother, Toyota Kata Culture: Building Organizational Capability and Mindset
Through Kata Coaching (New York: McGrawHill, 2017).
Mike Rother, Le guide pratique de Toyota Kata (New York : McGrawHill, 2017).
LIVRES SÉLECTIONNÉS DU LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
Freddy Ballé et Michael Ballé, The Gold Mine: A Novel of Lean Turnaround (Boston: Lean
Enterprise Institute, 2005).
Pascal Dennis, Faire les bonnes choses : Guide du leader pour la planification et l'exécution
(Boston : Lean Enterprise Institute, 2006).
Karen Gaudet, Travail stable (Boston : Lean Enterprise Institute, 2020).
Mike Rother et John Shook, Apprendre à voir : Cartographier les flux de valeur pour créer de
la valeur et éliminer le Muda (Boston : Lean Enterprise Institute, 2000).
John Shook, Gérer pour apprendre : Utiliser le processus de gestion A3 pour résoudre des
problèmes, obtenir un accord, un mentor et un responsable (Boston : Lean Enterprise
Institute, 2008).
Art Smalley, Quatre types de problèmes : du dépannage réactif à l'innovation créative

(Boston : Lean Enterprise Institute, 2018).
AUTRES LIVRES
Jim Collins, Good to Great : pourquoi certaines entreprises font le saut . . . et d'autres non
(New York : HarperBusiness, 2001).
Charles Duhig, Le pouvoir de l'habitude : pourquoi nous faisons ce que nous faisons dans
la vie et les affaires (New York : Random House, 2012).
Carol Dweck, Mindset: La nouvelle psychologie du succès (New York: Ballantine Books, 2007).
Takahiro Fujimoto, L'évolution d'un système de fabrication chez Toyota (New York : Oxford
University Press, 1999).
John Medina, Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School
(Seattle, WA: Pear Press, 2014).
Yashuhiro Monden, Système de production Toyota : Une approche intégrée, 4e éd.

(Boca Raton, Floride : CRC Press, 2012).
Taiichi Ohno, Gestion du lieu de travail (New York : McGrawHill, 2012).

Taiichi Ohno, Toyota Production System : Beyond LargeScale Production (New York : Productivity
Press, 2019).
Richard Sheridan, Joy, Inc. : Comment nous avons construit un lieu de travail que les gens aiment
(New York : Portfolio, 2015).
Shigeo Shingo et Andrew P. Dillon, Une étude du système de production de Toyota : du point de vue de
l'ingénierie industrielle (Boca Raton, FL : CRC Press, 2019).
Durward Sobek II et Art Smalley, Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota's

PDCA Management System (Boca Raton, FL: CRC Press, 2008).
Steven Spear, The HighVelocity Edge : Comment les leaders du marché tirent parti de
l'excellence opérationnelle pour battre la concurrence (New York : McGrawHill, 2010).
James Womack et Dan Jones, Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation
(New York : Free Press, 2003).
James Womack, Dan Jones et Dan Roos, La machine qui a changé le monde (New York : Free
Press, 2007).
Ashlee Vance, Elon Musk : Tesla, SpaceX et la quête d'un avenir fantastique (New York : Ecco, 2015).
Indice
Responsabilité, 49, 265.
Programme ACE 1000, 305, 308
Adams, Emilie, 33 ans
Adams, Patrick, 365
Adient, 237
Adler, Paul, xxiv–xxv, 119, 122, 341
Groupe avancé, 359
Développement agile, 342
IA (intelligence artificielle), 172–173

Aïsin, 235236
Akella, Prasad, 172, 173
Alignement des objectifs (Voir Alignement des objectifs)
Allman, Keith, 345–346
Amazone, 81, 325
Entreprises ambidextres, 336
Système Andon, 383
et qualité intégrée, 21, 24
correction d'erreur avec, 135
et arrêts de ligne, 130–133

chef d'équipe dans, 208
technologie pour, 141–142
contrôle visuel dans, 152
Hoshin kanri annuel, 293–295
Pomme, 332
Araco Corporation, 241
Terrain d'essai de l'Arizona, 194, 247–248
Intelligence artificielle (IA), 172–173
Chaîne de montage, arrêt, 129–134
Rapport A3, 383
pour l'entraînement, 189

sur les rôles principaux, 212–214
dans la prise de décision, 296
pour l'alignement des objectifs, 298–300
dans le processus hoshin kanri, 294, 309–313, 315, 316
de la capacité de mentorat, 270
réflexion sur, 285
Audits, 112–113, 137, 142, 148, 215, 308
Aulinger, Gerd, 34 ans
Autooctet, 5
Automatisation, 13, 159–161, 164–167, 333

Industrie automobile, 233–234, 323–328
« Autonomie », 130
Véhicules autonomes, 332–333, 336–339
Avalon, Toyota, 4
Avazar, 237
Éviter le piège de l'apparence continue (Adams), 365n*
Boulanger, Charlie, 264
BAMA (Association des constructeurs automobiles Bluegrass), 240
Heures accumulées, 228
Production par lots et en file d'attente, 61–63, 65–66, 68–69, 96
Comportement, 197–199, 284–285

Berra, Yogi, 346
Beseda, Jane, 163, 365
Billy, Gus, 45 ans
Blackman, Édouard, 260262
Blanchard, Ken, 210211
Association des constructeurs automobiles Bluegrass (BAMA), 240
Stratégie audacieuse (Voir Construction de stratégie)
Bonus, 225
Bowen, Kent, 83 ans
Cerveau, évolution de, 265–266

Règles du cerveau (Médineh), 145
Normes Better Way du café infusé, 121–123
Brasseur, Michael, 46, 142
Programme d'apprentissage relais, 220–224
Brownlee, Bruce, 285
Tampons :
chaîne de montage, 134
inventaire, 24, 62–64, 84–85, 88, 149
saisonnier, 102–104
Modèle de production sur commande, 91–92, 94, 102
Qualité intégrée, 24, 112, 131–132, 134–136, 141–142

Effet coup de fouet, 96
Bureaucraties :
coercitif, xxiv–xxv, 118–120, 137, 249–250
permettant, xxiv–xxvi, 118–120, 249–250, 341
apprentissage, 120
Burnaston, Angleterre, usine (TMUK), 211–218, 227–229, 301–312
BYD, 335
Centre d'appels, 104–106
Cambridge, Ohio, usine, 132
Camry, Toyota, 5, 192

Capacité, interne, 238–240, 330
Capitalisme, 39
Carte, Orson Scott, 351–352
Hôtel de voiture, 26
Planification en cascade, 288, 318–319
CASE (connectivité, autonome, partagé et électrifié), 305, 325, 383
Encaisse, 4, 41
Attrapeballe, 291, 292, 315, 319
PDG (directeurs généraux), 184–186, 281
Lignes chaku chaku, 164
Défi:
en kata d'amélioration, 274, 277
esprit de, 34–35, 46
dans The Toyota Way 2001, 48
pour les partenaires de la chaîne de valeur, 236–238
travaillant délibérément vers, 256–258
Temps de changement, 96–98, 106
Gestion des points de changement, 216
"Tout changer d'un coup" (Liker, et al.), 168
Mode chauffeur, 337
Chicago, Illinois, centre de distribution, 162163

Ingénieur en chef système, 196
Présidentsdirecteurs généraux (PDG), 184–186, 281
Cho, Fujio :
chemin du leadership pour, 181–183
sur le nivellement de la charge de travail, 91
arrêts en ligne, 129–130
sur Taichii Ohno, 199
sur le travail standardisé, 111
passer à l'action, 1, 11, 15
et Pratiques commerciales de Toyota, 267, 270, 283, 288
et Toyota Way 2001, 47

sur le contrôle visuel, 145
Chrysler, 51, 334
CIM (fabrication intégrée par ordinateur), 168
Cincinnati, Ohio, centre de distribution, 155, 163
CK (kata d'entraînement), 275–279
Entraînement, 9, 189, 199–200, 269–270, 292, 298–299
Bureaucraties coercitives, xxiv–xxv, 118–120, 137, 249–250
Biais cognitifs, 266–267
Collaborations, 172–175, 239–240
Collins, Jim, 184, 185

Approche de commandement et de contrôle, 291–292, 376–377
Cuisine communautaire et gardemanger, 242
Société, objet de, 39–44, 186
Philosophie de l'entreprise, 11, 25–27, 196–197, 369 (Voir aussi Développement des employés
et de l'équipe ; Développement du leader)
Cadre de valeurs concurrentes, 339344
Concurrents, 46, 344
Complaisance, 62
Fabrication intégrée par ordinateur (CIM), 168
Biais de confirmation, 266
Connectivité, autonome, mutualisée et électrifiée (Voir CASE)

Consensus, 247–248, 295–297
Cohérence, 56–57, 113, 187
Industrie de la construction, 99–101
Consultations, xvii–xix, 193–194
Apparition continue, 365
Flux continu, xviii, 61–77, 383
évaluer le niveau de maturité de, 376
avantages de, 69–73
difficultés avec, 62–64
résumé de, 378
faux contre vrai, 73–75

avec charge de travail nivelée, 106–107
pensée de la production de masse vs., 68–69
takt time et, 70–71
comme vision à atteindre, 75–76
et déchets, 64–68
Amélioration continue (Voir aussi Kaizen)
développement des employés/équipes pour, 204, 230
avec 5S, 148, 149
Hoshin Kanri pour, 318
jidoka pour, 131

arrêts de ligne pour, 129–130
avec débit monobloc, 76
SDCA et PDCA pour, 360–361
processus normalisés pour, 112–116
construction de stratégie pour, 326, 345
pour Sakichi Toyoda, 20
dans The Toyota Way 2001, 47–48
dans TPS, xxii–xxiii, 14–15
de sites Web, 141
Contrôle, xvii–xviii, 83, 208, 339, 340, 354 (Voir aussi Contrôle visuel)
Convis, Gary, 49, 117, 131, 188–189, 292, 346, 368, 371
Compétences essentielles, 197–199, 238–240
Rôles principaux, 212–214
Valeurs fondamentales, 339–343
Corolle, Toyota, 5, 132, 212, 302–303, 305, 306, 326–327
Costantino, Bill, 206
Réduction des coûts, 43
Contremesures, 134–136, 170, 269
Crise du Covid19, 4, 40–41, 263, 279–281, 327
Production artisanale, xxiii, 109
Créer un flux continu (Rother et Harris), 272

Créativité, 31, 73, 109, 175, 226–227
Crises, 137–139, 146 (Voir aussi événements spécifiques)
Équipes interfonctionnelles, 328–329
Culture (organisationnelle), 26 (Voir aussi Culture de la qualité)
engagement envers, 367–371
et développement des employés, 229–230
et développement des leaders, 182–183, 185–188
des organisations apprenantes, 286–287
et pensée systémique à long terme, 56–57
faire des changements dans, 185–186, 364–367
partagé, 287–288
Coni, Dennis, 44–46
Demande des clients, 70–71, 95, 123
Philosophie du client d'abord, 14, 43–44, 195–197
Daihatsu, 335
Comportements quotidiens, 197–199, 284–285
Gestion quotidienne, 301–304
Conseil de gestion journalière, 315, 317
Réunions quotidiennes, 216, 218.
Dana Corporation, 73, 346
Concessionnaires, 242–246, 250

Prise de décision, 48–49, 295–297 (Voir aussi Contrôle visuel)
Changement profond (Quinn), 342–343
Défauts, 30, 70, 131
Culture délibérée, 56–57
Pratique délibérée, 167168
Ordinateur Dell, 91
Deming, W. Edwards, 48, 186, 187, 265, 355
Denso, 161, 168–177, 262
Conceptionréalisation en qualité (Voir Culture Qualité)
Qualité intégrée, 139–141 (Voir aussi Culture de la qualité)
Concevoir des organisations pour des performances élevées (Hanna), 40 ans

Concevoir l'avenir (Morgan et Liker), xxix
Normes de conception, 117
Technologie numérique, 153, 154, 156–157
Taux d'exécution directe, 308
Miroirs Donnelly, 146
Vente à domicile, 195
Drishti Technologies, 172–174
Duncker, Karl, 225226
Effet DunningKruger, 266
Dweck, Carol, 204

Véhicules électriques, 327–328, 331, 334, 335
Papier peint électronique, 168n*, 169, 177
Elliott, Ken, 210211
Développement des employés et des équipes, 203–231
automatisation et, 165–167
pour une amélioration continue, 229–230
résumé de, 380–381
chez General Motors, 218219
chez Herman Miller, 219224
engagement de la direction envers, 369

en tant que responsabilité du chef, 199
et structure organisationnelle, xxix
pouvoir du travail d'équipe, 205–210
récompenses pour la motivation, 225–226
et leadership serviteur, 204–205
et utilisation de la technologie, 174–175
à l'usine TMUK, 211–218
chez Toyota, 210211
confiance et respect dans, 227–229

et contrôle visuel, 152–155
Autonomisation, 123, 124, 130, 208
Bureaucraties habilitantes, xxiv–xxvi, 118–120, 249–250, 341
Engo, Akiharu, 173
Entrepreneurs, 343
Entropie, organisationnelle, 359–362
Défi environnemental 2050, 335
Palette électronique, 338
Correction d'erreurs, 134–136, 166–167
ES 350, Lexus, 137–138
Europe, 136, 340–341 (Voir aussi RoyaumeUni)

Exécution, stratégie, 320, 325–326, 333, 344–346
Expérimentation, 275, 278
Entreprises d'apprentissage étendu, 248–250
Mise au point externe, 340
Normes externes, 111
Récompenses extrinsèques, 225–226
Équité, 248–250
Pensée rapide, 10–11, 266
FEA (analyse par éléments finis), 66
Commentaires, 204, 270, 284, 318

La Cinquième Discipline (Senge), 255–256
Analyse par éléments finis (FEA), 66
5Ss, 146–148, 155–156, 383
Analyse des cinq pourquoi, 258–264
Coûts fixes, 159–160
Système d'arrêt de ligne à position fixe, 133, 142
La flexibilité:
et automatisation, 159–160
dans le modèle des valeurs concurrentes, 339, 340
à flux continu, 71
avec charge de travail nivelée, 96

et niveau de bureaucratie, 118, 119
dans les processus standardisés, 124
temps de travail, 228–229
Système de développement de la gestion des étages (FMDS), 212
Surface au sol, flux continu et, 72
Cellule à circulation, 61, 68–69, 75
Racks de flux, 149
Gué, Bill, 181
Ford, Henri, 19, 27, 28, 110, 138, 160, 187
Ford Motor Company, xxi, 2–4, 12, 19, 27, 46, 51n*, 110, 291
Modèle 4P (Voir aussi catégories spécifiques par nom)
et croyances sur le lean management, 15
pensée scientifique sousjacente, xxix, 11–12
et principes Toyota Way, 6–8
Franz, James, 2n*
Véhicules à pile à combustible, 329, 332, 334–335
Fujii, Yuichi, 239–240
Fujimoto, Takahiro, xxvii
G21 (Global 21), 328–329
GAP (processus d'évaluation globale), 198–199
Gates, projet de loi, 160

Gaudet, Karine, 120, 122–124, 360
Gemba (genba), xviii, 384
amélioration continue à, 204, 205
et analyse des cinq pourquoi, 258–262
apprentissage à, xxix, 12, 23, 49, 256–258, 280–281
résolution de problèmes à, 21
but d'aller, 263–264
Kiichiro Toyoda, 23 ans
dans le TPS, xxii
comprendre le client via, 139

Genchi genbutsu, 365, 384
à l'ère numérique, 262–264
pour le développement des leaders, 183–184, 190–193
General Motors, 66 ans (voir aussi New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI))
système andon, 142
bureaucratie de, xxiv
développement des employés et des équipes, 218–219
dans la crise financière mondiale, 51
arrêts de ligne, 129

revenu net pour, 2–4
conditions commerciales d'aprèsguerre, 12, 27
systèmes de traction, 86–87
relation patronalesyndicale, 44–46
Georgetown, Kentucky, usine, 87, 129, 132, 182, 192, 193, 230, 256–257
Gérard, Roger, 33 ans
Ghosn, Carlos, 181, 182
Gieszl, Yale, 46–47
Givens, Stephen, 41 ans
Mondial 21 (G21), 328–329

Processus d'évaluation globale (GAP), 198–199
Rôle critique minimum global, 214–215
Vision globale 2020, 53, 55, 294
Alignement des objectifs, 291–321
Rapport A3 pour, 298–300
processus annuel pour assurer, 293–295
pour l'amélioration continue, 205
et gestion quotidienne, 301–304
pour l'apprentissage organisationnel, 318–320

dans la planification et la prise de décision, 295–298
chez SigmaPoint Technologies, 312–318
chez TMUK, 304–312
Bon à excellent (Collins), 184, 185
Produits estampillés Grand Haven, 75–76
Gratopp, Betty, 280n*
Grande Récession, 2, 3, 39, 50–53, 159–160, 212, 237, 305, 342
Feuille verte, Robert, 203
Griffith, Jim, 192–193, 297
Grimmer, Dave, 168n*

Carte de puissance du chef de groupe, 216–218, 311
Chefs de groupe, 206, 207, 209, 211–215, 220, 223–224
État d'esprit de croissance, 204.
Fonction de gardien, 337.
Gudmundsson, Einar, 243, 245, 246, 291–294
Guerro, Berto, 237
Habitudes, 286–287
Hamtramck, Michigan, usine, 142
Han, 209210
Hanna, David, 40 ans
Hansei, 285, 384

Harris, Rick, 272
Hayashi, Nampachi, 181, 258
Heaphy, Andy, 272, 307, 309–310
Hébron, Kentucky, usine de pièces détachées, 152–155, 157, 210–211
Heijunka, 93–99, 228, 384
Boîte Heijunka, 103–104
Heltman, Sam, 203
Henke, Jean, 235
Herman Miller, 65, 209, 219–224, 355–357, 362
Système de performances Herman Miller (HMPS), 220

Heydon, Scott, 122 ans
Highlander, Toyota, 4, 52
Environnements très variés, 99–101, 152–155
Biais rétrospectif, 266
Hino, 335
Embauche, 204
HMPS (système de performances Herman Miller), 220
Postes à domicile, en entrepôt, 153
Honda Motor Company, 3, 4, 234
Osée, Michel, 43 ans
Hoshin Kanri, 48, 285, 384

Rapports A3 dans, 299
processus annuel de, 293–295
et gestion quotidienne, 301–304
avec la pensée kata, 312–318
apprentissage organisationnel via, 318–320
chez TMUK, 304–312
chez Toyota, Ford et Volvo, 291293
Hourensou, 193194, 384
Ressources humaines, 207
Travailleurs humains, technologie et, 164, 172–175

Humilité, 181–185
Véhicules hybrides, 329–331, 334, 335
Balises d'idées, 317, 318
IK (voir kata d'amélioration)
Imaï, Masaaki, 112
Imaizumi, Kiyoshi, 241
État d'esprit de mise en œuvre, 278, 281–282
Kata d'amélioration (IK), 273–279, 283, 319–320, 345
Travail indirect, 208–209
Apprentissage individuel, 286–287
Génie industriel, 109111, 118, 124, 175

Industrie 4.0, 167–169, 171, 176
Flux d'informations, systèmes pull pour, 87
Qualité contrôlée, 136
Qualité en station, xxi–xxii, 130–133
Capacité interne, 238–240, 330
Expertise interne, 171–172
Mise au point interne, 340
Internet des objets (IdO), 168–175, 177, 384
Récompenses intrinsèques, 225–226
Pensée intuitive (rapide), 10–11, 266

Inventaire:
dans les systèmes de lot et de file d'attente, 62, 63
pour le modèle construit sur commande, 91–92
coûts associés, 73
nivellement de la charge de travail avec excès, 102–104
inventaire physique, 193
dans les systèmes de traction, 32–33, 79–80
technologie pour réduire, 161–162
dans le TPS, xxii
contrôle visuel et excès, 146
et déchets, 13, 29, 30

travaux en cours, 67, 68, 73
IoT (voir Internet des objets)
Norme ISO9000, 136
Apprentissage itératif, 269–270, 283
Itô, Fumitaka, 189
Jackson, Don, 136137
Japon:
Bulle économique des années 1990, 159
Tremblement de terre et tsunami de 2011, 2, 43–44
culture des usines Toyota, 129–130

culture nationale de, 186–187
travail d'équipe dans les écoles élémentaires de, 209–210
JD Puissances nominales, 4, 5, 136, 237
Jidoka, xxi–xxii, 21, 130–132, 385
Jishuken, 240242
Systèmes JAT (Voir Systèmes justeàtemps)
Fiche de répartition des tâches, 114–115
Formation à l'instruction professionnelle, 111, 115
Sécurité de l'emploi, 227–229
Contrôles Johnson, 237, 264
Jones, Dan, xxiii

Systèmes justeàtemps (JIT), xxi–xxii, 23–24, 235–236, 385 (voir aussi systèmes Pull)
Kahneman, Daniel, 10–11, 266
Kaizen, 385 (Voir aussi Amélioration continue)
pour l'automatisation, 164–167
pendant la Grande Dépression, 52
et hoshin kanri, 301–303, 305
à NUMMI, xxiv
dans les cercles de qualité, 271–272
réflexion pour, 285
utilisation de la technologie pour, 175

dans Toyota Way, ix, 48
en groupes de travail, 206
Kaizen (Imaï), 112
Kamiya, Shotaro, 195
Kanban, 385
et systèmes justeàtemps, 23
clé, 166–167
charge de travail nivelée avec, 103
pour les environnements de bureau, 84–85
dans les systèmes de traction, 82–83

technologie et, 161–163
dans le système de production TPS/Ohno, 28, 87–88
contrôle visuel avec, 151–152
à la vente par correspondance de Zingerman, 276–279
Kanebo, 24 ans
Kata, xxviii, 288, 385, 390
entraînement, 275–279
développer l'habitude d'apprendre, 272–275
hoshin kanri avec, 312–318
amélioration, 273–279, 283, 319–320, 345
dans la transformation maigre, 355–359

et la pensée scientifique, 9
pour le travail standardisé, 125–126
démarreur, 273–275, 279, 283, 284
Kawaï, Mitsuru, 164167, 177
Keiretsu, 20 ans, 385
Indicateurs clés de performance (KPI), 197, 212, 301, 302, 310–311, 385
Personnalités clés, 139–140
Plan K4 (kozokeikaku), 297
Kia Motors, 51 ans

Kikui Boshoku, 25 ans
Killmann, Gérald, 335
Kimbara, Yoshiro, 328
Kimberley Clark, 185 ans
Écart savoirfaire, 325.
Travail du savoir, gaspillage, 65–66
Plan Kozokeikaku (K4), 297
KPI (Voir Indicateurs clés de performance)
Krafcik, Jean, xxv, 11, 61–62
Kuffner, Jacques, 338–339, 341
Harmonie du travail, 25.

Lander, Eduardo, 73n*, 363
Loi du moindre effort mental, 266.
Licenciements, 25–26, 51, 219–220
Changements de mise en page, 73–75
Développement des leaders, 181–201
et culture, 185188
comportements quotidiens des dirigeants, 197–199
résumé de, 380

et humilité, 181–184
apprendre en faisant, 190–193
pour les leaders de niveau 5, 184–185
donner la priorité au client, 195–197
signaler, informer et consulter dans, 193–194
chez Toyota Motor Company, 188189
Dirigeants (généralement):
arrièreplan de, 369–370
engagement envers la culture par, 362, 367–371
comportements quotidiens de, 197–199
apprendre et enseigner par, 357–358

Niveau 4, 184–186
Niveau 5, 184–185
pensée systémique par, 56–57, 352
Direction, 56–57, 186–188, 204–205, 210–211
Institut Lean Enterprise, 390
Entreprises d'apprentissage Lean, 351–374
changement de culture pour, 364–367
effort nécessaire pour maintenir, 371–373
entropie après transformation, 359–362
l'engagement de la direction envers la culture, 367–371

et mise en œuvre mécaniste du lean, 352–354
déploiement scientifique de lean by, 355–359
réussi, 362–364
Gestion allégée, 207–208
hypothèses sur, xx
chez les concessionnaires, 244–246
exposition à, 370
approche mécaniste vs approche organique, xxv–xxvi
malentendu sur, xvii–xx, 14–15
chez SigmaPoint Technologies, 312
approche des outils, 15, 376–377

Fabrication au plus juste, 131, 385–386
Production allégée :
croyances sur, 14–15
5 SS et, 148–149
fragilité de, 61–62
efficacité locale et, 30–32
à NUMMI, xxv
et partenariats fournisseurs, 234–235
chez Toyota Motor Company, xxi
et système de production Toyota, 12–14, 19

Transformations maigres, xvii–xviii, 11, 352–354, 359–362
Apprentissage, 255–288 (Voir aussi Genchi genbutsu)
et changement de comportement, 284–285
des crises, 137–139
en faisant, 23, 190–193, 240–242
résumé de, 381
avec analyse des cinq pourquoi, 258–262
à la gemba, 49
à gemba/genba, xxix, 12, 23, 49, 256–258, 280–281
embauche basée sur le potentiel de, 204

de hourensou, 194
individuel, 286–287
itératif, 269–270, 283
pour kaizen, ix
kata pour développer l'habitude de, 272–275
à long terme, 137–139
mutuelle, 240–242
organisationnel, 286–287, 318–320
surmonter les obstacles pour, 265–267
Processus PDCA pour, 281–283

cercles de qualité pour, 271–272
pensée scientifique pour, 264–275
structuré, 215–216
lutte, 354
Pratiques commerciales de Toyota, 267–271
dans le système de production Toyota, xxii
dans le modèle Toyota Way, xxvii–xxviii, xxix
travaillant délibérément vers de grands défis, 256–258
Apprentissage de la bureaucratie, 120.
État d'esprit d'apprentissage, 278–279

Organisations apprenantes (Voir aussi Entreprises apprenantes Lean)
défini, 255–256
évolution de, 287–288
entrée kanban, 88
leadership à, 199, 200
réflexion sur, 285
Toyota comme, 15
Apprendre à voir (Rother et Shook), 32, 272
Production de modèles mixtes nivelés, 94–95
Dirigeants de niveau 5, 184–185

Dirigeants de niveau 4, 184–186
Nivellement de la charge de travail, 91–107
en constituant un inventaire supplémentaire, 102–104
au centre d'appels, 104–106
flux continu avec, 106–107
résumé de, 379
notion de heijunka, 94–99
pour les fournisseurs, 250
réflexion sur les systèmes, 53
chez Toyota Housing Corporation, 99101

Lexus, 4, 131–132, 323, 327, 338, 342
Liker, Jeffrey, xxix, 49, 168, 346, 389–390
Arrêts de ligne, 129–134
Efficacité locale, 30–32
Longue, Mat, 220, 225, 356
Apprentissage à long terme, 137–139
Pensée systémique à long terme, 39–57
en Grande Récession, 50–53

leadership et culture, 56–57
chez NUMMI, 44–47
et objet de la société, 42–44
chez Toyota, 53–56
Lund, Andy, 196
La machine qui a changé le monde (Womack, et al.), xxiii
Magna Donnelly, 146 ans
Entretien, prédictif, 170–171
Mallery, Richard, 247248
Gestion:
audits par, 112–113, 148
compétences de base pour, 197–199
dans les organisations lean, 207–208
nivellement de la charge de travail par, 94
motivation de, ix–x
problèmes système pour, 187
Gérer pour apprendre (Shook), 298–299
Markovits, Daniel, 39–40
Masaki, Kunihiko "Mike", 155
Production de masse:
résoudre les problèmes dans, 131
temps de changement en, 98
flux continu vs., 14, 68–69
5S dans, 149
maigre et, xxiii, 19
processus standardisés dans, 109, 110
TPS contre le système de Ford pour, 19, 27
accumulation de déchets dans, 147
Modèle maîtreapprenti, 189
Matsushita, 239240
Mazda Motor Corporation, 98

McCurry, Robert B., 39 ans
Approche mécaniste :
bureaucratie dans les entreprises avec, 119
changement de culture avec, 367
mise en œuvre allégée avec, xxv–xxvi, 352–354, 372–373
apprendre dans des entreprises avec, 286–287
dans un cadre mécaniste ou organique, xxviii, 354
processus d'examen avec, 294
et la pensée scientifique, 10
processus standardisés avec, 124–125

gestion de la chaîne d'approvisionnement avec, 236
utilisation de la technologie avec, 174
dans le système de production Toyota, xxiii–xxv
Médine, Jean, 145
Réunions, 216, 218
Menlo Innovations, 139–142, 341–342
Mentorat, 270 (Voir aussi Coaching)
Mérillat, 345–346
Microgestion, 194
Miller, Jill, 221–223, 225
Développement de l'état d'esprit, 362.

Minoura, Teruyuki, 61, 62, 76, 190–191
Mirai, Toyota, 332, 334–335, 342
Mitsui Trading Company, 195
Miura, Kenji, 99 ans
Concept de coéquipier de mobilité (MTC), 337–338
Processus de ligne de modèle :
déployer lean profondément avec, 372–373
chez Herman Miller, 219, 220, 356
mise en œuvre du lean after, 362
dans la transformation maigre, xviii, 358–359

dans l'approche organique, xxvi, 354
avec CSST, 241
Modèle 3, Tesla, 160161, 333
Surveillance, dans Pratiques commerciales de Toyota, 269
Morgan, James, XXIX
Technologie de mouvement, 172–173
Motivation, ix–x, 225–227
Mouvement, déchets, 30
MTC (concept de coéquipier de mobilité), 337–338
Muda, 15, 92–94, 386 (Voir aussi Déchets)
Mulally, Alan, 182

Mura, 92–93, 106, 182–183, 386
Mouri, 92–93, 106, 386
Musc, Élon, 160–161, 264–265, 324, 332, 333, 342
Apprentissage mutuel, 240–242
Culture nationale, 186187, 371
Nemawashi, 295298, 386
Revenu net, 2–3
Lancement de nouveaux produits, 116–117, 305
New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), 86
système andon, 142

culturelle, 187–188, 366
bureaucratie habilitante, 119
en Grande Récession, 52–53
pensée systémique à long terme, 44–47
approche organique et mécaniste, xxiv–xxv
PDCA à, 282
chefs d'équipe, 218–219
Toyota Way à, ix
Formation TPS au 134
Réseau de banques alimentaires de la ville de New York, 242
Nike, 363
Nissan Motors, 46, 51
Nokia, 332
Norval, Alistaire, 287
NUMMI (voir New United Motor Manufacturing Inc.)
Obéya, 146, 156, 328–329
Observation, 190–191, 196–197, 258–262 (Voir aussi Apprentissage)
Tâches hors cycle, 105–106
Environnements de bureau, 84–85, 193
Travail hors ligne, 100–101, 208
Ohba, Hajime, 8–9, 76, 219, 241, 355–356

Ohno, Taichii, 365
exercice de cercle de, 190–191
coaching/enseignement par, 199, 241, 256
flux continu pour, 61, 62, 68
créativité de, 35
4Ps pour, xxix
sur heijunka, 93–94
tampons d'inventaire pour, 79, 81, 82, 88
kanban pour, 23
sur la résolution de problèmes, 258, 262
système de production de, xxi, 14, 27–30

état d'esprit scientifique de, 8–9
processus standardisés de, 109
étudiants de, xviii, 164, 165, 182
sur les fournisseurs, 238
réduction des déchets de, 43
Cercle d'Ohno, 190191
Système de production Ohno, 27–29 (Voir aussi Système de production Toyota (TPS))
Okuda, Hiroshi, 182, 329–330
OMCD (Division Conseil en Management des Opérations), 240–241
Résolution de problèmes 1x1, 216–218

Flux monobloc :
avantages de, 71–73
difficultés avec, 62–64
faux contre vrai, 73–75
dans Ohno Production System/TPS, 14–15, 28, 29
résolution de problèmes et, 134
système de traction avec, 81, 84
takt time in, 70–71
comme vision à atteindre, 75–76
Perfectionnement en milieu de travail (expérience), 188–189, 221, 271
En voie de guérison (Toussaint, et al.), 33

Domaines de conception opérationnelle, 338
Efficacité opérationnelle, 325–326
Ratio opérationnel, 64
Division du conseil en gestion des opérations (OMCD), 240–241
Orbeck, Tchad, 171172
Orf, Jennifer, 209
Approche biologique, xxiii–xxiv
bureaucratie dans les entreprises avec, 118, 119
alignement des objectifs dans, 293
hoshin kanri et gestion quotidienne, 304

déploiement allégé avec, xxv–xxvi, 354, 372–373
dans un cadre mécaniste ou organique, xxviii, 354
utilisation de la technologie avec, 174
dans le système de production Toyota, xviii–xix, xxii
Organigramme, 203, 205–207
Entropie organisationnelle, 359–362
Apprentissage organisationnel, 286–287, 318–320
Étape d'orientation, 211
Externalisation, 238–239
Frais généraux, 13, 220
Surtraitement, 29
Surproduction, 13, 29, 30, 82–83 (Voir aussi Systèmes tirés)
Rémunération des heures supplémentaires, 228–229
Structure de propriété, 370
Panasonic, 239–240, 330
Énergie électrique Panasonic, 239–240
Partenaires, chaîne de valeur (Voir Partenaires de la chaîne de valeur)
Processus PDCA (plandocheckact), 386
et rapports A3, 298, 299
dans hoshin kanri, 294, 315
en kata d'amélioration, 275

et Kaizen, 48
apprendre de, 281–283
et entropie organisationnelle, 360–361
pour le développement de la Prius, 330
SDCA contre, 301–303
pour les processus standardisés, 124–125
formation de chef d'équipe sur, 223
dans le système de production Toyota, 287–288
Catégorie de personnes de principes, 375.
évaluer le niveau de maturité pour, 376–377

développement des employés et des équipes, 203–231
résumé analytique, 380–381
développement des leaders, 181–201
pensée scientifique sousjacente, 12
partenaires de la chaîne de valeur, 233–251
Système d'évaluation des performances, 197–198
Pfeffer, Jeffrey, 325
Catégorie de principes de philosophie, 375.
évaluer le niveau de maturité pour, 376

pensée systémique à long terme, 39–57
Inventaires physiques, 193
Pilotage, 176, 295, 312, 359, 362
Équipes pilotes, pour lancement de produit, 116–117
Processus planifierfairevérifieragir (voir processus PDCA)
Temps de cycle prévu, 115
Planification, 13
en cascade, 288, 318–319
alignement des objectifs dans, 297–298, 319–320
qualité, 136, 137

contrôle visuel pour, 155–156
Frères Platt, 22–24, 29
Conception basée sur des points, 297
Point kaizen éclate, 33
Appareils Poka Yoke, 135
Porter, Michel, 325–326
Pratt, Gill, 338, 341
Maintenance prédictive, 170–171
Presse, Jim, 42–43
Princeton, Indiana, usine, 51–52

Prius, Toyota, 5, 156, 183, 239, 323, 327–332, 342
Prius Premier, Toyota, 331
Répartition des problèmes, 268
Clarification du problème, 268
Problèmes, découverte, 129–130, 146
Résolution de problèmes (généralement):
Rapport A3 pour, 298–299
après audits 5S, 148
cinq pourquoi analyse, 258262
formation de chef de groupe sur, 223
par les dirigeants, 189

1x1, 216–218
responsabilité de, 205–206
utilisation de la technologie pour, 163, 171–174, 176
Pratiques commerciales de Toyota pour, 267–269
Catégorie de principes de résolution de problèmes, 375.
alignement des objectifs, 291–321
apprentissage, 255–288

construction de stratégie, 323–347
Catégorie de processus de principes, 375
flux continu, 61–77
se concentrer sur, 15
nivellement de la charge de travail, 91–107
systèmes de traction, 79–89
culture de la qualité, 129–143
processus standardisés, 109–127

utilisation de la technologie, 159–178
contrôle visuel, 145–158
Cartes de contrôle de processus, 153–154
Diagnostic de processus, 308
Traitement, déchets de, 29
Développement de produits, 66–68, 156, 160, 196–197, 237–238, 297–298
Productivité:
avec flux continu, 71–72
amélioration continue de, 164–165
en génie industriel, 109–110, 118

et arrêts de ligne, 132, 134
à l'usine automatisée de Tesla, 160
Bénéfice, 39–41, 304–305
Gestion de projet, 146, 155–156
Programme d'apprentissage Propuls, 220, 223–224
Histoire de la proposition, 299300
Systèmes de traction, 79–89, 386
éviter la surproduction avec, 82–83
dans la vie quotidienne, 83–84
résumé de, 378

au bureau de formation de General Motors, 86–87
réduction des stocks avec, 32–33
dans le système de production Ohno, 28
but de, 87–88
chez Toyota Motor Company, 84–86
avec contrôle visuel, 149, 150
Tableau des impulsions, 245–246
But, compagnie, 39–42, 186
Systèmes de poussée, 79, 149, 162, 176
Qualité:
intégré, 24, 112, 131–132, 134–136, 141–142
avec flux continu, 69–71
conçu dans, 139141
inspecté, 136
en gare, xxi–xxii, 130–133
Certification qualité, fournisseur, 249–250
Cercles de qualité, 271–272
Contrôle qualité, 136–137
Culture de la qualité, 129–143
contremesures et correction des erreurs dans, 134–136

résumé de, 379
principe du jidoka, 130–132
la ligne s'arrête, 132–134
apprendre à long terme des crises en, 137–139
comme principe et système, 141142
pour une société de développement de logiciels, 139–141
dans le TPS, xxii
Service qualité, 113
Portes de qualité, 137
Centres d'apprentissage de qualité, 138–139

Planification de la qualité, 136, 137
Quinn, Robert, 339–340, 342–343
Pensée rationnelle (lente), 11, 266.
Résolution réactive de problèmes, 12
Crise des rappels (20092010), 1, 2, 137–139
Reconnaissance, comme récompense, 227, 272.
Réflexion, 285, 294–295
Reiter Automotive, 141
Réparations, fabrication, 131
Rapports, 193194
Utilisation des ressources, 95, 96

Respect, ix–x, 47–50, 227–229, 236–238
Processus de révision, 294–295
Récompenses, 225–227
Retravailler, 66
Rivera, Jeffrey, 73n*
Complexe River Rouge, 160
Robots, utilisation sélective de, 164 (Voir aussi Automatisation)
Rogers, Will, 367
Roitman, David, 168
Rometty, Ginni, 344

Roos, Dan, xxiii
Cause fondamentale, 258, 264, 269
Roskies, Ethel, 168
Ross, Karyn, xxix
Rother, Mike, xxviii, xxix
modèle de kata de, 272–275, 283, 288, 319, 356, 358
sur le processus PDCA, 282, 320
sur la pensée scientifique, 9–10
sur le travail standardisé, 125
stratégie et modèle d'amélioration continue de, 345
sur l'incertitude, 266

cartographie du flux de valeur par, 32, 34, 84
Sécurité, 72, 229, 311
Stock de sécurité, 102
Promotions des ventes, 106
San Antonio, Texas, usine, 51–52, 237
Scaffede, Russ, 129–130
Système éducatif scandinave, 204205
Systèmes de poussée programmés, 79, 83–84
Planification, 68, 83, 94–96
Schein, Edgard, 186, 365

Schwarz, Tilo, 275
Gestion scientifique, 109–110, 118–120
Pensée scientifique, 386–387
sur la prise de décision, 295–296
à propos du déploiement Lean, xxviii, 355–359
à propos du flux monobloc, 76
changement de comportement pour augmenter, 284–285
dans la crise du Covid19, 279–281
pratique délibérée dans, 56
et modèle 4P, xxix, 11–12
kata à développer, 272–275

pour apprendre, 264–275
obstacles à, 265–267
PDCA à l'appui de, 281–283
cercles de qualité à développer, 271–272
et durabilité du lean, 371–372
et Pratiques commerciales de Toyota, 267–271
dans le modèle Toyota Way, 6, 8–12
Processus SDCA (standarddocheckact), 301–303, 317–318, 360–361
Demande saisonnière, 102–104
Chefs de section, 214

Voitures autonomes, 336–338
Autoassistance (Sourires), 21
Autosuffisance, 26, 238–240
Senge, Pierre, 255256
Sensei, xvii–xix, 183, 219–220, 354, 387
Leadership serviteur, 204–205
Prestataires de services, 246–248
Conception basée sur des ensembles, 297–298
Valeur actionnariale, 41–42
Shembekar, Raja, 168176
Brillance (en 5S), 147, 148, 383

Shingo, Shigeo, 97–98
Shiomi, Masanao, 329
Audit qualité expédition, 215, 308
Shook, Jean, 32, 34, 54–55, 84, 263, 272, 282, 298–299
Sienne, Toyota, 196197
SigmaPoint Technologies, 312–320, 362–363
Phénomène de silo, 248
Leadership situationnel, 210–211
Pensée lente, 11, 266.
Smalley, Art, 299

Sourires, Samuel, 21 ans
Smith, Darwin E., 185
Sobek, Durward, 299
Bien social, but en tant que, 42–44
Systèmes sociaux, 304, 375.
Systèmes sociotechniques, xxiv
Personnalisation du logiciel, 171–172
Société de développement de logiciels, culture qualité pour, 139–141
Trier (en 5S), 147, 148, 383
Compagnies aériennes du sudouest, 98
Lance, Steven, 83, 256, 270

Vitesse, production, 13, 69–70
Spiegel, Larry, 218
Processus standardfairevérifieragir (voir le processus SDCA)
Normaliser (en 5S), 147, 148, 383
Processus standardisés, 109–127
dans les bureaucraties coercitives ou habilitantes, 118–120
pour une amélioration continue, 112–116
résumé de, 379
comme objectif à atteindre, 123–126

pour le lancement d'un nouveau produit, 116–117
chez Starbucks, 120123
pour Kiichiro Toyoda, 24 ans
dans les pratiques commerciales de Toyota, 269
Travail standardisé, 387.
andons pour avoir pris du retard, 131
comme contremesure, 135–136
par les concessionnaires, 245–246
pour les chefs de groupe, 214–215
technologie de mouvement pour, 172–174

formation de chef d'équipe sur, 221
Grille de travail standardisée, 136
Fiches de travail standardisées, 112–114, 152
Starbucks, 120–123, 360, 362
Kata de départ, 273–275, 279, 283, 284
Travail régulier (Gaudet), 120
Steinberger, Michel, 41–42
Stéréotype, 267.
Redresser (en 5S), 147, 148, 383
Stratégie, définie, 324–325

Construction de la stratégie, xxviii, 323–347
pour le développement de véhicules autonomes, 336–339
avec des valeurs concurrentes, 339–343
à l'ère numérique, xxix
et exécution, 344–346
résumé de, 382
hoshin kanri pour, 293–295
pour le développement de la Prius, 327–332
chez Toyota et Tesla, 16, 332–336
Apprentissage structuré, 215–216

Supermarchés, en tant que systèmes de traction, 81–82
Fournisseurs, 234–242
genchi genbutsu pour, 193
impact de la charge de travail non nivelée sur, 96, 97
et capacité interne, 238–240
système kanban avec, 84–85
apprentissage mutuel de TPS avec, 240–242
certification de qualité pour, 249–250
respect pour, 236–238
Visibilité de la chaîne d'approvisionnement, 161–162

Maintien (en 5S), 147, 148, 383
Sutton, Robert, 325
Suzuki, Ichirô, 156
Suzuki Motor Corporation, 335
Sweetgreen, 81
Programme de fabrication synchrone, 218
Taux de remplissage du système, 155
Problèmes système, 187
Pensée systémique, 40, 53–56, 352 (Voir aussi Pensée systémique à long terme)
Taguchi, Toshiaki "Étiquette", 195
Tahara, Japon, plante, 159

Takeuchi, Hirotaka, 43, 44
Takt time, 70–71, 84, 98, 115
Tanguay, Ray, 132
Système de coût cible, 237–238, 248–249
Fixation d'objectifs, en TBP, 269
Taylor, Frédéric, 109–110, 118, 119, 124
TBP (voir les pratiques commerciales de Toyota)
Enseignement, 242–246, 365 (Voir aussi Développement du leader)
Développement d'équipe (Voir Développement des employés et de l'équipe)
Tableau de contrôle du chef d'équipe, 216, 217

Chefs d'équipe, 207–209
dans le système andon, 133, 142
définition du rôle principal, 213, 214
chez General Motors, 218219
responsabilités de, 207–209
dans l'organigramme à l'envers, 206
Membres de l'équipe (Voir aussi Développement des employés et de l'équipe)
définition du rôle principal, 212–213
contrôle qualité avec, 136–137
responsabilités de, 207, 208

dans l'organigramme à l'envers, 206
Travail en équipe:
importance de, 205–210
dans les écoles élémentaires japonaises, 209–210
puissance de, 205–210
processus standardisés et, 117
chez Toyota Motor Company, 49, 210–211
Anthropologues techniques™, 139–140
Systèmes techniques, 304, 375

Utilisation de la technologie, xxix, 159–178
et qualité intégrée, 132, 141–142
à Denso, 170174
et efficacité, 176–177
effet de, sur les employés, 174–175
résumé de, 380
amélioration du travail automatisé avec, 164–167
dans Industrie 4.0, 167–168
et Internet des objets, 168–170
pour apprendre, 262–264

chez Toyota Motor Company, 162–164
et contrôle visuel, 153, 154, 156–157
Intérimaires, 51, 228
Tesla, Inc., 5, 160–161, 264–265, 324, 325, 331–336, 341–343
Thédacaré, 33–34
Thomke, Stefan, 141
Seuil de connaissance, 10
"Le temps et le mouvement retrouvés" (Adler), xxv
TMUK (Voir Burnaston, Angleterre, usine)
Aujourd'hui et demain (Ford), 27, 28, 187

Toffler, Alvin, 323, 345
Salon de l'automobile de Tokyo (1994), 329
Hoshin kanri de haut niveau, 305–307, 313–315
Système de contrôle du budget total, 43
Contrôle qualité total, 291
Toussaint, Jean, 33 ans
Toyoda, Akio, 370
sur l'automatisation, 177
sur genchi genbutsu à l'ère numérique, 262–263
chemin du leadership pour, 183–184
sur l'apprentissage au gemba, 49

investissements dans l'innovation des systèmes ouverts d'ici 342
sur les priorités de l'entreprise, 40–41
pendant la crise de rappel, 138, 139
vision de, 323, 326–328
Toyoda, Eiji, 23–24, 26–27, 159, 236, 326
Toyoda, Kiichiro, xxi, 19, 22–26, 28, 29, 82, 183, 190, 255
Toyoda, Sakichi, xxi, 20–22, 53, 130
Métier à tisser automatique Toyoda, 20, 23–25
Toyoda Boshoku, 2425 ans
Toyota Business Practices (TBP), 223, 267–271, 387

Entretien Toyota Express, 243
Groupe Toyota, 20 370
Société de logement Toyota, 99101
Toyota Kata (Rother), xxviii, 9, 266
Toyota Kata Culture (Rother et Aulinger), 34 ans
Fabrication de moteurs Toyota, 26–27, 129–130, 188–189, 214, 295–296
Ventes de moteurs Toyota, 195
Système de production Toyota (TPS), 387
et système comptable, 193
et intelligence artificielle, 173, 176
pour le travail automatisé, 165–166

Implication de Fujio Cho dans, 182
amélioration continue dans, 87
pour les concessionnaires, 243
évolution de, xxvii
5S dans, 148–149
hoshin kanri dans, 291
impact de, xvii, 8, 19
interconnexion dans, 40, 53
et production au plus juste, 12–14
apprentissage mutuel de, 240–242

à l'usine NUMMI, 44–47, 134, 218
Contributions de Taichii Ohno à, 27–29
flux monobloc et, 14–15
aspects organiques et mécanistes de, xviii–xix, xxiii–xxv, 354
PDCA dans, 287–288
"réel", xxi–xxiii
respect dans, 49–50
pour les fournisseurs, 236–237
développement d'équipe et, 205, 211
comme système technique et social, 375
L'influence de Kiichiro Toyoda sur, 23–25

et le modèle Toyota Way, ix
aux ÉtatsUnis, 187–188
pour les entrepôts, 154–155
Centre d'assistance du système de production Toyota (TSSC), 102
Projet d'Herman Miller avec, 241–242, 355–356, 362
mise en œuvre d'un flux monobloc avec, 72, 75
Le projet de Nike avec 363
Hajime Ohba à, 8 ans
Institut de recherche Toyota (TRI), 338, 342, 370
Institut de recherche Toyota Développement avancé (TRIAD), 338, 342

Centre technique Toyota (TTC) :
genchi genbutsu à, 191–192
hansei à, 285
hourensou à, 194
adaptations des ressources humaines à, 366–367
proposition de plan de carte d'achat pour, 299–300
contrôle visuel à, 155, 156
La manière Toyota 2001, 46–50, 92, 182, 184, 238, 267
Série de livres Toyota Way, 389–390
Modèle Toyota Way, 1–17 (voir aussi catégories et principes spécifiques)
s'adapter, x
évaluer la maturité de l'entreprise avec, 375–377
catégories de principes, 11–12
et croyances des entreprises sur la production au plus juste, 14–15
décrit, ix
développement de, 19–35
résumé des principes, 375–382
mondialisation et, 366–367
Modèle Toyota Way (suite)
inspiré de, 351–374
intégration des principes dans, 5–7

et direction, 183
engagement du leadership dans, 368
apprendre de, xxvii–xxviii
état d'esprit pour, 281–282
et qualité, 142
la pensée scientifique et, 8–12
construction d'une stratégie basée sur, 346
et le succès de Toyota Motor Company, 8
comme système technique et social, 375
technologie et travail d'équipe dans, 157
valeur de, 16
The Toyota Way to Lean Leadership (Liker et Convis), 49, 346
The Toyota Way to Service Excellence (Liker et Ross), xxix
TPS (voir système de production Toyota)
Formation, 215–216, 220–224
Formation pour voir Kit (Rother et Shook), 84
Service de formation dans l'industrie (TWI), 110–111, 115
Rôles de transition, 215–216
Transporter les déchets, 29
TRI (Voir Institut de recherche Toyota (TRI))
TRIAD (Institut de recherche Toyota – Développement avancé), 338, 342

Confiance, 45, 174, 227–229, 235, 367
TSSC (Voir Centre de support du système de production Toyota)
TTC (voir centre technique Toyota)
Uchiyamada, Takeshi, 328–330
Uminger, Glenn, 193, 198, 199
Incertitude, 282–283
Comprendre la pensée A3 (Sobek et Smalley), 299
Travailleurs unis de l'automobile, 44, 45
RoyaumeUni, 270–272 (Voir aussi Burnaston, Angleterre, usine (TMUK))
ÉtatsUnis:
système andon dans, 132–134

cadre de valeurs concurrentes dans, 340–341
normes de conception dans, 117
qualité contrôlée en, 136
développement du leader dans, 182, 184
nivellement de la charge de travail, 94
production et ventes pendant la Grande Récession en 50–51
Système de production Toyota dans, 46, 187–188, 241
Centre technique Toyota, 366–367
Compétences universelles, 197–199
Université du Michigan, xxiv, 276–279

Biens invendus, risque de, 95, 96
Flux de valeur ajoutée, 29–31
Travail à valeur ajoutée, 6566, 150, 203204
Hiérarchie des besoins de la chaîne de valeur, 248–250
Partenaires de la chaîne de valeur, 233–251
concessionnaires, 242–246
démontrer du respect pour, 236–238
résumé de, 381
dans les entreprises d'apprentissage prolongé, 248–250
et maintien de la capacité interne, 238–240

apprentissage mutuel de TPS avec, 240–242
prestataires de services, 246–248
fournisseurs, 234–242
Valeurs fondamentales, 339–343
Flux de valeur, 14, 30–31, 312
Cartographie des flux de valeur, 31–34, 84, 243–244, 388
Effectif variable, 51, 228
Vision, 75–76, 293–295, 344, 369
Contrôle visuel, 145–158

technologie numérique pour, 156–157
et 5S, 146–148
pour la planification et la gestion de projet, 155–156
à l'entrepôt de pièces de rechange, 152–155
à l'appui des processus, 148–149
utilisation de la technologie avec, 170, 174
à TMUK, 216218
exemples de chantiers, 150–152
Management visuel, 145–146, 156, 157, 388
Volkswagen, 2–4
Voitures Volvo, 243–246, 291–294
Wada, Akihiro, 329, 330
Wada, K., 23 ans
Attente, déchet, 29
Ward, Alan, 297
Entrepôts, 152–155, 162–163, 210–211
Warren, Alex, 130 ans
Déchets (Voir aussi Muda)
et flux continu, 61
5S et, 147
Henry Ford, 28 ans
travaux de nivellement à éliminer, 92–93, 106–107
sept types de, 29–30
fiches de travail standardisées à identifier, 114
Observations de Kiichiro Toyoda sur, 22–23
dans le système de production Toyota, 1314
dans les processus commerciaux traditionnels, 64–68
cartographie de la chaîne de valeur pour réduire, 31–34
Watanabe, Hiromi, 43–44
Watt, James, 21 ans
Travail standardisé moyen pondéré, 97

Wheatley, Margaret J., xvii
Cols blancs, 112
Compagnie WillBurt, 73–75
Inventaire WIP (Voir Inventaire des travaux en cours)
Problème de faisceau de câbles (1997), 192–193
Wiremold Corporation, 72
Womack, Jacques, XXIII, 343
Tableau d'équilibre du travail, 115–116
Groupes de travail, 205, 207–209, 218, 225–227, 310–312
Indice des relations de travail, 235

Flexibilité du temps de travail, 228–229
Inventaire des travaux en cours (WIP), 67, 68, 73
Nivellement de la charge de travail (voir Nivellement de la charge de travail)
Chantier, contrôle visuel à, 150–152
Arrêt de travail, en flux ponctuel, 75–76
Seconde Guerre mondiale, xxi, 12, 23, 27, 43, 110
Matrice X, 312–313
Yakoult, 43–44
Yamashina, Tahashi « Georges », 191194, 285
Société Yazaki, 192
Yokoten, 287, 388

Yokoya, Yuji, 196–197
Yui, T., 23 ans
Zetzsche, Dieter, 181
Commande par correspondance de Zingerman (ZMO), 359, 363
adaptation à Covid19 aux, 279–281
kata à, 276–279
nivellement de la charge de travail à 104–106
commandes visuelles à, 151, 152

A propos de l'auteur
Jeffrey K. Liker est professeur émérite en génie industriel et

opérationnel à l'Université du Michigan et président de Liker Lean Advisors,
LLC. Il est coauteur de neuf autres livres sur Toyota, dont The Toyota Way to
Service Excellence, Designing the Future et The Toyota Way to Lean
Leadership. Un roman graphique avec Eduardo Lander et Tom Root raconte
l'histoire de la transformation Lean dans une entreprise de vente par
correspondance : Lean in a HighVariety Environment. Ses articles et ses
livres ont remporté treize prix Shingo pour l'excellence en recherche. Il a été
intronisé au Temple de la renommée de l'Association of Manufacturing
Excellence et à la Shingo Academy.

Lean Manufacturing

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ÉLOGE À JEFF LIKER ET À LA TOYOTA WAY, 2ÈME ÉDITION

Les nouvelles technologies perturbent l'industrie automobile de façon spectaculaire et à

—James Kuffner, Ph.D. , PDG du Toyota Research Institute–Advanced

—Nicholas Day, responsable du système d'exploitation d'Airbus en France, fonction centrale,

ancré dans la façon dont le travail est effectué.

—Vic Ganesan, directeur de l'excellence des opérations, thyssenkrupp Materials NA

Conversion de livre électronique par codeMantra

—Extrait d'une déclaration de principes adoptée conjointement par un comité de la

American Bar Association et un comité d'éditeurs et d'associations

LE TRAVAIL EST FOURNI "TEL QUEL". McGRAW­HILL EDUCATION ET SES

À Deb, Emma et Jesse et notre incroyable parcours de vie

Avant­propos (à la première édition) par Gary Convis

Préface : Le merveilleux monde loufoque du Lean

INTRODUCTION The Toyota Way : Utiliser l'excellence opérationnelle comme

PHILOSOPHIE : PENSÉE SYSTÉMIQUE À LONG TERME

PROCESSUS : LUTTE POUR TRANSMETTRE LA VALEUR À CHAQUE CLIENT

PRINCIPE 2 Connecter les personnes et les processus grâce à un processus continu

PRINCIPE 3 Utiliser des systèmes « pull » pour éviter la surproduction

PRINCIPE 4 Niveler la charge de travail, comme la tortue, pas le lièvre

PRINCIPE 5 Travailler à établir des processus standardisés comme fondement de l'amélioration

PRINCIPE 6 Construire une culture d'arrêt pour identifier les hors­normes

PERSONNES : RESPECTEZ, DÉFIEZ ET DÉVELOPPEZ VOS PERSONNES ET

PRINCIPE 11 et Respectez vos partenaires de la chaîne de valeur en les mettant au défi

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES : PENSER ET AGIR SCIENTIFIQUEMENT POUR AMÉLIORER

PRINCIPE 12 Observez profondément et apprenez itérativement (PDCA) pour vous rencontrer

PRINCIPE 13 Concentrez l'énergie d'amélioration de votre personnel à travers

CONCLUSION : SOYEZ RÉFLÉCHISSANT ET FAITES ÉVOLUER VOTRE ENTREPRISE

ANNEXE Un résumé exécutif et une évaluation des 14 principes

Pour plus de lecture

Avant­propos (à la première édition)

où règne le respect des personnes, d'où le deuxième pilier du Toyota Way.

Ancien directeur général de Toyota et président,

Fabrication de moteurs Toyota, Kentucky

Toyota a été remarquablement ouvert en partageant une source principale d'avantage

Dans aucun ordre particulier.

Don Jackson, vice­président, fabrication, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky : a expliqué et

Glenn Uminger, directeur général adjoint, gestion des affaires et contrôle de la

Steve Hesselbrock, vice­président des opérations, Trim Masters : a partagé

Jane Beseda, directrice générale et vice­présidente, Opérations de pièces pour l'Amérique

Dr James Kuffner, PDG du Toyota Research Institute–Advanced Development et directeur de

Toyota Motor Royaume­Uni (TMUK)

Alan Weir, directeur général, Qualité : A partagé la philosophie de qualité du groupe.

Tout est dans l'apprentissage et l'amélioration.

Dan Bergeron, président

Stéphane Dubreuil, vice­président de l'approvisionnement et des opérations

Robert Joffre, directeur de la transformation Lean

Illustre la pensée du Toyota Production System Support Center.

Matt Long, vice­président de l'amélioration continue

Jill Miller, responsable de l'amélioration continue, Apprentissage et développement

Vente par correspondance de Zingerman

L'entreprise la plus amusante avec laquelle j'ai jamais travaillé.

Tom Root, associé directeur

Betty Graptopp, associée

Autres sociétés d'études de cas importantes

Rajaram Shembekar, vice­président, innovation de la production nord­américaine

Dr Prasad Akella, fondateur et PDG de Drishti Technologies

Einar Gudmundsson, PDG, concessionnaire Rejmes Bil Volvo

James Morgan, ancien étudiant et ancien directeur de l'exploitation, Rivian

Dr Jeri Ford, ancien vice­président des opérations commerciales et de l'introduction de

Scott Heydon, ancien vice­président de la stratégie mondiale chez Starbucks Coffee

Edward Blackman, président, Kelda Consulting

Richard Sheridan, conteur en chef, Menlo Innovations

LE TRAVAIL EST FOURNI "TEL QUEL". McGRAWHILL EDUCATION ET SES

Avantpropos (à la première édition) par Gary Convis

PRINCIPE 6 Construire une culture d'arrêt pour identifier les horsnormes

Avantpropos (à la première édition)

Don Jackson, viceprésident, fabrication, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky : a expliqué et

Steve Hesselbrock, viceprésident des opérations, Trim Masters : a partagé

Jane Beseda, directrice générale et viceprésidente, Opérations de pièces pour l'Amérique

Toyota Motor RoyaumeUni (TMUK)

Stéphane Dubreuil, viceprésident de l'approvisionnement et des opérations

Matt Long, viceprésident de l'amélioration continue

Rajaram Shembekar, viceprésident, innovation de la production nordaméricaine

Dr Jeri Ford, ancien viceprésident des opérations commerciales et de l'introduction de

Scott Heydon, ancien viceprésident de la stratégie mondiale chez Starbucks Coffee

Charlie Baker, ancien viceprésident, Développement de produits, Honda Motor

J'ai passé deux heures avec le viceprésident frustré et confus, qui

Figure I.2 Revenu net total des constructeurs automobiles, 20042018.

Reconnaissant que notre compréhension est toujours incomplète et peutêtre erronée.

LA PENSÉE SCIENTIFIQUE SOUSTEND CHACUN DES QUATRE

POURQUOI LES ENTREPRISES PENSENTELLES SOUVENT QU'ELLES SONT LEAN, MAIS

7. Mike Rother, Toyota Kata (New York : McGrawHill, 2009).

4. Efforcezvous toujours de créer une atmosphère chaleureuse et conviviale au travail.