GMP 081 0073

Post-New Public Management : explorer les liens entre la
responsabilisation partagée et le leadership transversal

Djida Bounazef, Hichem Sofiane Salaouatchi, Natahlie Crutzen, Didier Vancallie
Dans Gestion et management public 2020/1 (Volume 8 / n° 1), pages 73 à 87
Éditions AIRMAP
DOI 10.3917/gmp.081.0073
© AIRMAP | Téléchargé le 19/10/2023 sur www.cairn.info via Toulouse Business School (IP: 185.244.75.131)
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Post-New Public Management :
Explorer les liens entre la responsabilisation partagée
et le leadership transversal
Post New Public Management: Exploring the links

between shared accountability and transversal leadership
Djida BOUNAZEF
Chercheuse senior, Smart City institute – HEC Liège – Université de Liège – 35 rue Saint Gilles Liège 4000 Belgique – djida.bounazef@uliege.be
Hichem Sofiane SALAOUATCHI

Professeur, Permanan – HEC Alger – Pôle Universitaire Koléa Tipaza 42003 Algérie – hs.salaouatchi@hec.dz
Natahlie CRUTZEN
Professeur, Smart City institute – HEC Liège – Université de Liège – 35 rue Saint Gilles Liège 4000 Belgique – ncrutzen@uliege.be
Didier VANCALLIE
Professeur, CEPE – HEC Liège – Université de Liège – 14 rue Louvrex 4000 Liège Belgique – d.vancallie@uliege.be
RÉSUMÉ tion organisationnelle se définit dans la capacité à

développer la confiance, la qualité des interactions,
Au cœur des principes du New Public Manage- la reconnaissance des compétences et la maitrise
ment, les organismes publics s’inscrivent dans des des risques organisationnels. Il ressort aussi que la
processus de transition organisationnelle. La mise sensibilisation à la responsabilisation s’opère plus
en place d’un management transversal devient un facilement dans l’amélioration du climat interac-
prérequis afin de faire face aux nouveaux enjeux tionnel que dans l’implication dans des démarches
en termes de responsabilisation et de co-création. stratégiques d’amélioration continue.
Cette étude explore la perspective mythique du
changement organisationnel à travers l’analyse de
la relation entre le niveau de transversalité du lead- Mots-clés
ership et le niveau de responsabilisation partagée Management transversal ; Confiance ; Interaction ;
dans le contexte du management hospitalier public. Volonté d’engagement ; Décentralisation
Comme principal résultat, la priorité de la transi-
ABSTRACT perspective of organizational change through

analyzing the connection between transversal
In accordance with the principles of New Public leadership and internal stakeholders' shared
Management, public organizations are considering responsibility in public health management.
new organizational transitions. Setting up What appears essentially is that organizational
transversal management is becoming a prerequisite transition translates into the ability to increase
for facing the challenges of accountability and trust, positive interactions and skill recognition
co-creation. This paper explores the mythical as well as to manage organizational risks. It also
Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 73

Post-New Public Management : Explorer les liens entre la responsabilisation partagée et le leadership transversal
appears that accountability awareness is more easily Key-words

achieved through improving interactional climate Transversal management; Trust; Interaction; Invol-
than involving internal stakeholders in ongoing vement; Decentralization
strategic development.
INTRODUCTION politiques et dans les principes d’implémentation

des stratégies mises en place par les organismes
publics. La perspective culturelle-institutionnelle
Avec l’émergence des concepts de bien-être et de la met l’accent sur le développement des valeurs, de
qualité de vie au travail, le secteur public tend vers la responsabilisation partagée et du développement
l’application de nouvelles normes de travail. Celles- de nouveaux standards d’équité. Cette perspective
ci renvoient vers un management transformationnel est encouragée par le style de leadership appliqué.
qui renforce une implication de différents acteurs Ce dernier s’oriente vers le transformationnel et le
stratégiques (Jacobsen, 2017). Cette transforma- transversal. Toutefois, cette orientation est justifiée
tion s’insère comme un changement progressif des par la culture institutionnelle générée par le collec-
échanges et du leadership. À cette fin, différents tif, ainsi que par les valeurs culturelles propres au
travaux expliquent et justifient conceptuellement groupe. La dernière perspective représente l’aspect
les changements générés par la mise en place du mythique du changement. Pour ce dernier point, il
new public management. La revue de la littérature s’agit de l’accroissement des symboles de travail, de
dépasse aujourd’hui ces frontières, et fait émerger contrôle et de coordination générés par la perception
de nouveaux principes de gestion qui s’adaptent aux du leadership appliqué. Une adhésion au style du lea-
nouveaux enjeux dont les organismes publics font dership appliqué favorise une volonté de développer
face (Pupion, 2015/3). les habitudes et les comportements. Une non-adhé-
sion génère quant à elle une répulsion et un désen-
Le post-new public management trouve ses fonde- gagement de toute initiative de responsabilisation
ments dans la théorie des organisations et dans la managériale (Christensen et Fan, 2016).
théorie de l’agence (Dent, 2005). Le but est de favori-
ser une liberté d’action aux acteurs internes et d’ap- Le post-NPM intègre des réformes de troisième
pliquer des pratiques optimisant leur bien-être au génération en se distinguant des principes du mana-
travail. Il renvoie vers six grandes transformations gement public et du new-public management. Il ré-
appliquées à l’échelle organisationnelle : autonomie duit les paradoxes internes d’ordre organisationnel,
stratégique générée par la décentralisation décision- culturel et social à travers la responsabilisation par-
nelle ; adaptabilité des orientations et des activités ; tagée. Le post-NPM se repose sur l’individualisme
égalité des chances et nouvel organigramme hybride ; méthodologique, et est associé à la mise en place
implication des acteurs internes ; transparence et d’un leadership transversal particulariste. La trans-
responsabilisation partagée ; et pour finir l’obligation parence décisionnelle favorise une structuration en
de rendre compte (Pupion, 2016). Au-delà de cela, réseau ainsi que l’accroissement de la responsabilité
l’intégration du management digital et de la e-gou- partagée. Ce nouveau principe d’agir et d’interagir
vernance accentue le basculement vers de nouveaux encourage une décentralisation du pouvoir et un
principes managériaux. transfert de compétences (Christensen, 2012).
Sur base des travaux de Christensen et Fan, le Post- Différents travaux justifient le lien entre la respon-
NPM représente une série de réformes créant un sabilisation et le leadership transversal. Au-delà du
nouveau paradigme organisationnel. Il induit trois top management, les acteurs internes sont en inte-
changements majeurs. La perspective instrumenta- ractions et participent au développement d’une vi-
liste-structurelle justifie des changements dans les sion commune. Les décentralisations horizontales et
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Djida Bounazef, Hichem Sofiane Salaouatchi, Natahlie Crutzen & Didier Vancallie
verticales générées par la mise en place du post-NPM justifiant la relation entre les concepts clés de ce
octroient une liberté d’action en réduisant le poids du papier. La deuxième partie présente le terrain et la
contrôle organisationnel (Phillips, Phillips et Smith, méthodologie de l’étude. La troisième présente les
2016). Ce partage transversal réduit les sources de principaux résultats ainsi que les constatations iden-
conflits en favorisant la transparence. Il permet ainsi tifiées. Finalement, la dernière partie propose une
de réguler le poids des influences sociales internes discussion autour des contributions conceptuelles du
(Jong, 2009). La transversalité est la résultante Post-NPM avec une perspective mythique du chan-
d’une volonté de travailler en réseau, et cette volonté gement ainsi que les implications managériales qui
émane de l’ensemble des acteurs internes. Elle justifie en découlent.
la volonté de s’impliquer et de se sentir responsable
de son organisme, au-delà des missions et attributs
individuels. Pour ce faire, l’équipe dirigeante, de par
le niveau de transversalité du leadership appliqué, 1. REVUE DE
impacte sur le niveau de responsabilisation des ac- LA LITTÉRATURE
teurs (Evans, Hassard et Hyde, 2013).
Ce papier a pour finalité d’analyser le lien entre La décentralisation de la responsabilisation s’accom-

la perception du niveau de transversalité du lea- pagne d’une flexibilité organisationnelle. Elle engendre
dership et le niveau de responsabilisation dans les une réactivité menant à une régulation organisation-
organismes publics. Cette recherche s’inscrit dans les nelle et sociale entre l’équipe dirigeante et les acteurs
fondements clés du Post-NPM. Le papier s’oriente internes (Ait Errays et Hattabou, 2015).
vers la perspective mythique du changement du Post-
NPM proposée par Christensen et Fan. En se basant
sur cette optique, le but est d’explorer l’impact de la
perception du leadership sur le niveau de respon- 1.1. Atteindre le Post-NPM
sabilisation des acteurs internes. À cette fin, cette par la responsabilisation
recherche mesure si les acteurs internes perçoivent
le leadership appliqué comme transversal. Elle me- Étant le cinquième pilier du post-NPM, le niveau de res-
sure ensuite si les acteurs internes prennent part à ponsabilisation dénote de la volonté ou de la réfraction
différentes actions de responsabilité organisation- de s’investir dans un management plus responsable. Il
nelle, sociale et environnementale. Ces mesures sont engendre un particularisme qui respecte les spécificités
ensuite liées afin d’en extraire les potentiels liens ex- des interactions. Le niveau de responsabilisation dé-
plicatifs. Le papier suppose qu’une perception posi- pend des acteurs qui le composent et de leur capacité
tive du leadership conclut à un niveau satisfaisant de à créer un système social efficient (Choffel et Aldrin,
transversalité. Sur cette base, une perception positive 2015). Il dépend deuxièmement des spécificités envi-
du leadership favorise la responsabilisation partagée ronnementales internes et externes (Bargeron, Lehn et
(volonté d’agir, se sentir volontaire, s’impliquer dans Smith, 2015). Troisièmement, il dépend du niveau de
le management), et a contrario, une perception né- maîtrise des risques liés aux incohérences organisation-
gative du leadership freine la responsabilisation par- nelles ultérieures. L’émergence vers un style managérial
tagée (désengagement, démotivation…) (Chevreuil, basé sur les principes du post-NPM restaure, par ce
2010). La perception du niveau de transversalité du biais, la cohérence et la coordination interne à travers la
leadership est définie comme la variable explicative responsabilisation (Bonnet, 2016).
du niveau de responsabilisation des acteurs internes
dans les organismes publics.
1.1.1. Partager la responsabilité
La recherche se focalise dans son étude de cas sur pour mieux interagir
l’état des lieux de cette problématique au niveau des
organismes publics hospitaliers. Afin de répondre à En se basant sur les principes du post-NPM, les nou-
la problématique, le papier est structuré en quatre veaux modes de management s’orientent vers la prise
parties. La première présente la revue de la littérature en compte de la responsabilité de chacun à contribuer

dans l’atteinte d’une qualité de vie dans l’organisation. sur le volet organisationnel, social et sociétal. Le niveau
Cet engagement se construit dans la durée à travers une de responsabilisation des acteurs internes est propor-
implication à moyen et long terme. La régulation de l’in- tionnel à la qualité de vie dans leur organisation (Landau
fluence sociale entre l’équipe dirigeante et les acteurs et Peluso, 2015). La satisfaction de leurs besoins impli-
internes diminue les relations conflictuelles (Boies, cites et explicites conditionne leur niveau d’engagement
Fist et Gill, 2015). La responsabilisation engendre une dans la responsabilisation partagée du management.
pression implicite et explicite. L’autonomie d’action
se traduit par une incertitude organisationnelle. La
cohérence entre le niveau de responsabilisation et les 1.1.3. Identifier les sources de
orientations décisionnelles de l’équipe dirigeante est motivation et de démotivation
nécessaire. Dans la négative, la multiplication des ap- à la responsabilisation
proches et des propositions des acteurs engendre des
tensions quand une proposition n’est validée ou appli- L’introduction de nouveaux modes managériaux dé-
quée que partiellement (Simonet, 2015). coulant des principes du post-NPM est synonyme, dans
le cas d’une résistance au changement, à une perte de
La mise en place d’un nouveau style managérial basé repère interne. Elle engendre des résistances indivi-
sur les principes du post-NPM représente un contrac- duelles ou collectives. Celles-ci reflètent un ensemble
tualisme psychologique des interactions sociales de représentations et d’associations émergeant d’une
internes. Il définit des normes internes régissant le construction sociale du changement. Cette construction
système de compréhension, d’interaction et d’orga- se manifeste sous forme de peurs liées aux risques de
nisation interne (Karada, 2015). Il se fonde sur un perte d’emploi, de reconnaissance ou de protection
fonctionnalisme rassurant qui privilégie la résolution (Nissim, 2016). Le sentiment de peur lié à la hausse du
des problèmes internes par l’échange transversal. Ces stress au travail, à la réduction des effectifs et à l’incapa-
nouveaux modes de management basés sur la qualité cité d’assumer ses responsabilités engendre deux types
des interactions définissent une standardisation re- de comportements. Le premier est le renforcement d’un
lationnelle par le simplisme sociétal (Moore, 2012). esprit de compétition et une volonté de s’impliquer (Di
La régulation de l’engagement des acteurs permet Bitetto, Chymis et D’Anselmi, 2016). Le deuxième est le
de définir un processus participatif constant (Chen désengagement des acteurs ayant peur de perdre leurs
et Guo, 2015). Il régule la participation active dans repères internes. Ce principe s’inscrit dans l’optique
le but de créer une motivation constante et régulière de la théorie des deux facteurs expliquant les possibles
des acteurs internes (Monzani, Ripoll et Peiro, 2015). sources de motivation et de démotivation en lien avec la
Cette constance résulte d’une autorégulation du poids responsabilisation des acteurs internes.
des influences, de la décentralisation du pouvoir et du
système social à travers la responsabilité partagée. La revue de littérature de la psychologie des organisa-
tions et du comportement organisationnel démontre
l’attrait entre la résistance au changement et les
1.1.2. Responsabiliser : pressions de pouvoir entre les acteurs de niveau hié-
c’est accepter de décentraliser rarchique différent (Grémion, 1966 ; Vas, 2005). Ces
résistances internes freinent le niveau d’engagement
La responsabilisation est proportionnelle à la mise en à travers le développement de groupes résistants au
place d’un leadership transversal responsable (Borzeix, changement (Andersson et Liff, 2012). Ces groupes gé-
Charles et Zimmermann, 2015). L’équipe dirigeante joue nèrent une contre influence sociale interne à l’encontre
un rôle central dans la facilitation de la décentralisation des valeurs organisationnelles partagées. Les principes
et du décloisonnement des services (Pucetaite, 2014). du post-NPM renvoient à un changement adaptatif des
Celles-ci s’accompagnent d’une optimisation du dialogue politiques (Pupion, 2015/4). Ils renforcent le simplisme
social interne à travers la compréhension des intérêts des de l’idéologie managériale à travers la réduction des
acteurs internes (Rusu et Avasilcai, 2014). L’équipe diri- oppositions entre les intérêts individuels et communs,
geante détermine aussi la capacité à les faire participer ce qui accroît la motivation de décentraliser la respon-
dans la délimitation de leur responsabilité partagée. Elle sabilisation du management. Divers travaux justifient le
sensibilise ces acteurs à l’importance de leur engagement lien entre le niveau de motivation et la reconnaissance
76
en entreprise. La responsabilisation représente une niveau de confiance accordé au leadership appliqué.

forme de reconnaissance, principalement dans le cas Plus précisément, il s’agit de la mesure de l’adhésion
d’une décentralisation décisionnelle et d’une restruc- aux pratiques managériales et à la qualité du climat
turation sociale des liens hiérarchiques (Dalingwater, relationnel. La confiance dans le leadership résulte de
2015 ; Johnson et Ronald Buckley, 2015). Elle motive à la confiance mutuelle qui se crée à travers le poids des
l’engagement des acteurs tout en réduisant les facteurs influences sociales entre l’équipe dirigeante et les ac-
source de leur désengagement ou démotivation. teurs internes. Une faible confiance dans le leadership
renforce l’incertitude organisationnelle (Chen et Guo,
2015). Par contre, une forte confiance renforce une
relation consensuelle réciproque.
1.2. Responsabiliser : c’est créer
un climat de confiance mutuelle La responsabilisation des acteurs vise à développer
la confiance dans le leadership à travers l’autonomie
L’importance accordée au bien-être au travail pousse organisationnelle. Elle favorise le développement
les organisations à réfléchir autour de solutions ren- de comportements intégrateurs ainsi que d’une mo-
forçant un climat interactionnel dynamique et de tivation à s’impliquer. Cette implication s’identifie
confiance. Sur base de toute interaction sociale, les dans le comportement organisationnel, comme une
échanges entre acteurs internes sont régis par des appartenance à la culture et aux valeurs partagées.
croyances communes et partagées. Ces dernières Le renforcement de valeurs de responsabilisation oc-
influent sur la capacité des acteurs interne à accep- troie des droits et obligations aux acteurs internes. La
ter le changement en vue de renforcer un climat de confiance mutuelle par la responsabilisation partagée
confiance. La transversalité interne réduit la com- est renforcée par le « watchisme de la stratégisation »
plexité organisationnelle. L’existence d’une bonne (Hystad, Wearns et Eid, 2014). Le droit de regard sur
dynamique relationnelle simplifie les processus et les les fondements même des orientations stratégiques
pratiques organisationnelles (Bal, Kooij et Rousseau, implique les acteurs internes comme des auditeurs.
2014). Elle impacte positivement sur la qualité des Le but est de marquer une légitimité accordée à une
collaborations à travers la réduction des perceptions efficience auditée par ses propres acteurs internes
négatives (Ait, Errays et Hattabou, 2015). La res- (Delerue et Bérard, 2007).
ponsabilisation partagée réduit les comportements
individualistes et renforce l’esprit d’équipe à travers
les valeurs d’intégrité et d’appartenance. Elle contri- 1.2.2. Relation entre la transversalité
bue au renforcement d’une confiance mutuelle entre du leadership et le niveau de
l’équipe dirigeante et les acteurs internes (Drescher responsabilisation
et al., 2014). Elle renvoie à une construction des per-
ceptions ascendantes et descendantes par l’ensemble La transversalité du leadership détermine le niveau
des acteurs. La confiance mutuelle crée une stabilité de centralisation du pouvoir et des flexibilités procé-
qui responsabilise chaque acteur dans son rôle dans durales. Le leadership transversal découlant du post-
le groupe. Elle régule les dynamiques relationnelles et NPM définit l’équipe dirigeante comme des leaders
les perceptions existantes d’une manière ascendante réceptifs au feedback. La mise en place d’un leadership
et descendante (Zhang et Zhou, 2014). transversal favorise l’émergence de valeurs respon-
sables partagées (Zhu et al., 2013). Une forte transver-
salité représente un facteur motivant à la responsabi-
1.2.1. Responsabiliser : c’est avoir lisation des acteurs. Le niveau de responsabilisation
confiance dans le leadership dépend du niveau de sérénité et de bien-être apportés
par l’équipe dirigeante (Babich et Mityuchenko, 2016).
Au-delà de l’exploration de la confiance entre les ac- Toutefois, une faible transversalité renvoie à la mise en
teurs internes, plus connue comme l’analyse du climat place de principes managériaux classiques, basés sur
de confiance en organisation, des recherches explorent le respect des niveaux hiérarchiques. Cela engendre
le management par la confiance ou bien the trust des risques organisationnels qui accroissent les fac-
management. Ce nouveau principe se mesure par le teurs de démotivation des acteurs (Wang et Hsieh,

2013). En se basant sur les principes du post-NPM, la placent sous la tutelle administrative du ministère de la
relation entre la responsabilisation et la transversalité santé. Ils ont toutefois la responsabilité morale d’appli-
du leadership est conditionnée par : la confiance dans quer un particularisme managérial. Il existe une rela-
le leadership, la qualité des interactions, la perception tion transversale entre les hôpitaux et le ministère de la
des pratiques managériales, et la perception de l’im- santé. Ces hôpitaux ont pour obligation d’assurer une
plication de l’équipe dirigeante dans l’amélioration du pérennité d’amélioration continue ainsi qu’une adap-
climat de travail. tation des pratiques managériales. Ils acquièrent une
liberté d’exécution des budgets financiers attribués.
Les orientations managériales des hôpitaux dépendent

2. MÉTHODOLOGIE des valeurs organisationnelles de l’équipe dirigeante.
Les actions de répartition des budgets, de recrutement,
Afin d’assurer continuellement une meilleure pres- d’expansion et de formation relèvent de la stratégie
tation des soins, les organismes hospitaliers publics propre des hôpitaux. Cette décentralisation de pouvoir
s’intéressent à de nouvelles pratiques du management est mise en place afin d’encourager l’intégration de
de la santé. Ils s’orientent vers les accréditations, les nouveaux principes managériaux, perçus comme plus
certifications et la mise en place de processus de qua- flexibles et décentralisés. Afin de prendre conscience
lité. Les principes du post-new public management des enjeux médicaux, les équipes dirigeantes ne sont
proposent des alternatives réduisant la complexité de la composées que de médecins. Toutefois, étant issus du
structure des organismes hospitaliers. Dans la revue de monde médical, le ministère de la santé reconnaît être
la littérature, les études explorant la mise en place des face au dilemme du manque d’expertise managériale
principes du new public management s’orientent vers de l’équipe dirigeante.
des administrations publiques. Dans cette finalité, ce
papier explore si les organismes hospitaliers désireux Différents programmes de formations en management
de mettre en place des pratiques managériales plus mo- public, management de la santé et en management res-
dernes disposent des deux principes du Post-NPM (la ponsable sont proposés, cependant, avec l’autonomie
transversalité du leadership et la responsabilisation). d’exécution, seule une minorité d’acteurs prend part à
L’étude de cas est réalisée au niveau de cinq différents ces formations continues. Dans un souci d’amélioration
centres hospitaliers-universitaires en Algérie. L’étude a continue et de support, des principes basés sur le NPM
été mandatée par le ministère de la santé dans la finalité sont introduits progressivement en vue d’instaurer une
de mettre en place des pratiques managériales basées nouvelle manière de collaborer et de responsabiliser. À
sur les principes du post-NPM. Les principaux objectifs moyen terme, le ministère de la santé compte mettre
à moyen terme sont de renforcer une responsabilisation en place au travers des équipes dirigeantes choisies, un
partagée de l’ensemble des corps hospitaliers afin de management hospitalier favorisant la transversalité du
favoriser une structure plus hybride. Suite à une en- leadership et une responsabilisation des acteurs.
quête préalable, la principale requête du ministère de
la santé est d’identifier si le niveau de transversalité du
leadership appliqué favorise ou freine la responsabilité
partagée des corps hospitaliers, et principalement, celui 2.2. Collecte et analyse des données
des médecins.
Étant un acteur stratégique au sein des hôpitaux,
l’étude mandatée par le ministère de la santé algérien
vise à renforcer la responsabilisation du médecin
2.1. Présentation du terrain d’étude au-delà de ses obligations médicales. L’enjeu est de
comprendre les différentes interactions entre les mé-
Les hôpitaux algériens sont des établissements publics decins et leurs équipes dirigeantes. L’étude se limite
à caractère administratif. Les prestations de soins sont donc à une étude adressée qu’au corps médical afin
gratuites pour les patients admis en vue des subven- de mesurer sa perception du leadership appliqué et
tions étatiques. L’état représente l’actionnaire unique à quel point il s’implique d’une manière active dans
qui régit leur autonomie financière. Les hôpitaux se l’hôpital. Cette étude est l’aboutissement d’une série
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d’observations et de constatations collectées pendant appliquées par leurs équipes dirigeantes. Ces indica-
une durée de deux années. Différents acteurs ont été teurs ont été désignés comme variable déterminant le
mandatés afin de réaliser des audits organisationnels. niveau de transversalité du leadership appliqué.
Afin de renforcer cette action, des actions de sensibili-
sations et des formations ont été organisées. Celles-ci Les résultats pouvaient aussi être extrapolés pour
avaient pour objectif d’accompagner les médecins et comprendre la qualité des interactions entre les
leurs équipes dirigeantes à renforcer une responsabi- médecins et leurs équipes dirigeantes. Onze indica-
lisation partagée. Cependant, les audits organisation- teurs ont été proposés pour la mesure du niveau de
nels mettent en avant que la perception des pratiques responsabilisation partagée (tableau 1). Les médecins
managériales ainsi que les rapports entre les méde- devaient cocher sur les variables en accord avec les ac-
cins et leurs équipes dirigeantes impactent sur leur tions qu’ils entreprennent dans leur milieu de travail.
volonté à s’engager durablement dans les hôpitaux. À titre d’illustration, l’indicateur du développement
durable renvoie à : Je trie les déchets et je rationnalise
Afin de réaliser cette étude, un total 21 indicateurs a ma consommation d’eau, d’électricité, de papiers etc.
été retenu. Ces indicateurs résultent de collaborations dans mon lieu de travail ; l’indicateur de l’implication
entre la direction des ressources humaines du minis- organisationnelle renvoie à la proposition suivante :
tère de la santé, des équipes dirigeantes de différents Je m’implique dans des projets organisationnels né-
hôpitaux et des professeurs en médecine. Le ministère cessitant des prises de décisions stratégiques.
de la santé a désigné les cinq plus importants centres
hospitaliers-universitaires en Algérie. Ces organismes L’administration des questionnaires est réalisée en 2014
ont bénéficié au préalable de programmes d’accom- avec un retour moyen entre 7 à 13 mois (en fonction du
pagnement dans la modernisation des pratiques niveau de collaboration des services et des médecins).
managériales. Neufs indicateurs ont été choisis pour Plusieurs relances ont été lancées auprès des médecins,
mesurer le niveau de satisfaction du leadership. Les des chefs de service et des directeurs d’hôpitaux. Le
médecins participants à l’étude avaient pour consigne questionnaire a été administré en format papier et en
d’attribuer une note comprise entre 0 et 10 de leur format électronique. Il a été distribué manuellement
niveau de satisfaction des pratiques managériales dans divers services des cinq hôpitaux désignés. Un
Perception du niveau de transversalité
Niveau de responsabilisation partagée
du leadership
▪ Exemplarité professionnelle et
comportementale
▪ Sensibilisation à la responsabilisation
▪ Confiance dans le management
▪ Équité, droit et équité
▪ Décentralisation du pouvoir décisionnel
▪ Qualité du climat de travail
▪ Flexibilité et collaboration en réseau
▪ Réduction des conflits
▪ Management par la confiance
▪ Engagement dans l'amélioration des
▪ Responsabilisation partagée
prestations médicales
▪ Interactivité et poids des influences
▪ Intégration et transfert de compétences
▪ Gestion des conflits
▪ Développement durable
▪ Reconnaissance des compétences
▪ Implication organisationnelle
▪ Réduction des risques organisationnels
▪ Engagement dans la vie sociale et culturelle
▪ Implication dans la stratégie et les démarches
d'amélioration continue
Tableau 1 – Choix des variables de l’étude

autre lot de questionnaire a été transmis aux médecins 3. RÉSULTATS

par voie hiérarchique tout en garantissant l’anonymat
des répondants.
En se basant sur les résultats du modèle linéaire
Après dépouillement, un échantillon de 380 médecins général, 7 des 9 indicateurs choisis pour mesurer le
a été retenu. Afin de réduire la volatilité des résultats, niveau de transversalité du leadership impactent
l’étude s’est limitée aux médecins exerçant dans la même d’une manière significative sur la responsabilisa-
entité depuis minimum 3 ans avec ma jo
ri
tai
rement tion partagée. Les acteurs internes, dans ce cas les
les mêmes membres de l’équipe dirigeante. Ces répon- médecins, ont tendance à se sentir plus engagés et
dants sont représentés par 7 % de professeurs, 12 % de plus responsables quand ils ont confiance dans les
maîtres de conférences, 18 % de maîtres-assistants, 17 % pratiques managériales appliquées. Par contre, la
de spécialistes, 33 % de résidents et de 14 % de géné- décentralisation du pouvoir décisionnel, la flexibilité
ralistes. L’analyse se focalise sur ces médecins en tant et la collaboration en réseau ainsi que le management
que groupe. Leurs spécificités, tels que l’appartenance par la confiance ne représentent pas des facteurs
ou le grade ne sont pas pris en compte. Afin d’analyser déterminant le niveau de responsabilisation des ac-
les résultats, la méthode du modèle linéaire général est teurs. Cette catégorie d’acteurs ne manifeste pas un
choisie. La méthode permet d’analyser deux niveaux : si intérêt à la participation active, au travail en réseau et
le niveau de transversalité du leadership impacte sur les au renforcement d’un management responsable par
indicateurs désignés pour évaluer la responsabilisation la confiance. Elle est toutefois attentive à la respon-
partagée ; et s’il existe des indicateurs spécifiques du sabilisation partagée. Les résultats dénotent que les
leadership impactant sur la responsabilisation partagée. efforts fournis par l’équipe dirigeante dans l’implica-
Le test de normalité de Shapiro-Wilk est utilisé pour tion des acteurs internes en vue de renforcer des va-
les tests multivariés de significativité. Ce test est choisi leurs sociétales partagées impactent sur leur niveau
pour proposer une bonne décomposition de l’hypothèse. de responsabilisation. La qualité des interactions et le
Le modèle est développé avec une paramétrisation sig- poids des influences sociales en est aussi une variable
ma-restreint et un niveau de significativité de 0,05. explicative.
Effet Valeur F Effet Erreur p
Ord.Orig. 0,100 213,36 11 261 0,000
V1. Confiance dans le management 0,562 1,59 99 1852 0,000
V2. Décentralisation du pouvoir décisionnel 0,677 1,20 88 1721 0,108
V3. Flexibilité et collaboration en réseau 0,626 1,15 110 1966 0,136
V4. Management par la confiance 0,737 1,25 66 1402 0,091
V5. Responsabilisation partagée 0,558 1,61 99 1852 0,000
V6. Interactivité et poids des influences 0,602 1,39 99 1852 0,007
V7. Gestion des conflits 0,507 1,70 110 1966 0,000
V8. Reconnaissance des compétences 0,495 1,96 99 1852 0,000
V9. Réduction des risques organisationnels 0,598 1,27 110 1966 0,033
Tableau 2 – Tests multivariés de significativité de tous les effets
80
Les acteurs internes sont sensibles à la qualité des internes s’investissent dans l’amélioration de leur
échanges et à la confiance qu’ils accordent à leur climat de travail. Au niveau individuel, les acteurs
équipe dirigeante dans la régulation des poids d’in- adaptent leurs comportements de sorte à favoriser
fluence sociale. Il s’agit ici de la régulation du pou- un climat optimiste et bienveillant entre les groupes.
voir d’influence (formel et informel) exercée par des Cet investissement personnel résulte d’une satis-
acteurs ou des groupes d’acteurs sur le climat orga- faction des interactions, de la qualité des poids des
nisationnel et social au travail. La qualité du climat influences, d’une bonne gestion des conflits internes
interactionnel s’affirme aussi à travers l’importance et d’une reconnaissance des compétences.
accordée à la capacité de gérer d’une manière durable
les conflits et problèmes internes. Il s’agit ici des Le troisième effet désigne des actions entreprises
compétences de médiation et de responsabilisation d’une manière volontaire par les acteurs internes afin
des acteurs internes à réguler ensemble la qualité des de réduire les conflits au travail. Ces acteurs estiment
échanges. Les acteurs internes s’investissent dans éviter les sources d’affrontements et de s’orienter vers
des actions de responsabilisation organisationnelle, des solutions alternatives. Ces efforts ensuivent d’une
sociale et environnementale quand ils perçoivent une satisfaction des actions menées par l’équipe dirigeante
reconnaissance de leurs compétences. Une image de pour renforcer les valeurs de responsabilisation par-
reconnaissance des qualités professionnelles et so- tagée et la reconnaissance des compétences. Le qua-
ciales représente un facteur de motivation renforçant trième effet désigne un engagement dans l’améliora-
leur engagement. Le dernier indicateur proposé dans tion des prestations médicales. Ces acteurs internes
le modèle est aussi retenu comme une variable impac- se sentent responsables du soutien des patients tant
tant sur la responsabilisation partagée. Les acteurs moralement que médicalement afin d’accroître la
internes apprécient la capacité de l’équipe dirigeante qualité des prestations. Selon le modèle, cette volonté
à mobiliser l’ensemble des acteurs dans l’identifica- est soutenue par la satisfaction du niveau de décen-
tion et la maîtrise des risques organisationnels. tralisation du pouvoir décisionnel. Le cinquième
effet dénote une responsabilisation des répondants
Le tableau 3 présente les résultats des analyses à favoriser l’intégration des nouveaux membres de
ANOVA univariées pour chacune des neuves variables l’équipe et à soutenir le transfert des compétences.
du niveau de transversalité du leadership. Le test du Cette volonté de partager et de co-construire en tant
critère des moindres carrés du modèle complet et des que groupe est soutenue par une bonne gestion des
résidus rejette la variable dépendante de la sensibili- conflits et par la mise en place de pratiques managé-
sation à la responsabilisation. Sur base de ce résultat, riales basées sur la confiance. Le sixième effet désigne
le niveau de transversalité du leadership n’impacte les variables du leadership pouvant impacter sur le
pas significativement sur la volonté des acteurs in- développement durable. Le modèle démontre qu’une
ternes à sensibiliser leur groupe à l’importance de bonne reconnaissance des compétences renforce la
la responsabilisation partagée. L’analyse univariée volonté des acteurs à adopter des actions durables tel
démontre que la variable dépendante de l’exemplari- que le tri des déchets, la rationalisation énergétique
té professionnelle et comportementale résulte d’une ou la dématérialisation.
perception positive du leadership appliqué. Toutefois,
le modèle n’identifie aucune relation univariée entre Le septième effet illustre les variables du leadership
cette variable dépendante et les variables indépen- renforçant l’implication organisationnelle des acteurs
dantes du modèle. internes. Les médecins s’investissent sur les aspects
organisationnels et administratifs en soutien avec les
Les analyses ANOVA univariées mettent en avant pratiques managériales établies. Cette implication
différents effets significatifs entre les variables du découle, selon le modèle, de la confiance accordée
modèle. Le premier indique que la mise en place d’un par les acteurs internes au management appliqué
leadership par la confiance et la reconnaissance des ainsi que d’une reconnaissance des compétences. Les
compétences renforce l’équité et les droits. Les ac- deux dernières analyses univariées démontrent que
teurs internes s’activent en défendant toute personne, le développement de ces deux actions de responsabi-
patient ou collègue subissant une forme de violation lisation nécessite l’existence simultanée de plusieurs
des droits. Le deuxième effet illustre que les acteurs composantes du leadership. En effet, les acteurs

82
Ord.
Effet V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9
Orig.
F 78,145 1,055 0,546 0,433 2,425 0,509 1,408 1,729 2,585 1,092
Equité et droit
p 0,000 0,397 0,822 0,930 0,027 0,868 0,184 0,074 0,007 0,368
F 74,623 1,515 1,124 0,928 0,573 0,948 2,544 2,790 2,144 0,334
Qualité du climat de travail
p 0,000 0,142 0,347 0,508 0,752 0,484 0,008 0,003 0,026 0,971
F 83,706 1,041 1,089 1,085 1,272 2,136 1,205 1,113 2,089 1,491
Réduction des conflits
p 0,000 0,407 0,371 0,373 0,270 0,027 0,292 0,352 0,031 0,142
F 120,687 0,863 2,234 1,446 1,757 1,456 1,006 0,328 1,114 0,445
Engagement dans l'amélioration des
prestations médicales
p 0,000 0,559 0,025 0,160 0,108 0,164 0,435 0,973 0,353 0,923
F 105,223 1,019 1,605 1,398 2,308 0,765 0,554 2,511 0,674 0,897
Intégration et transfert de
compétences
p 0,000 0,425 0,123 0,181 0,034 0,649 0,834 0,007 0,732 0,537
F 229,797 0,787 0,673 0,804 0,559 1,391 0,709 1,270 2,805 1,590
Développement durable
p 0,000 0,629 0,715 0,625 0,763 0,192 0,700 0,247 0,004 0,109
F 26,942 2,132 0,703 1,174 1,055 0,917 0,653 1,509 2,074 1,076
Implication organisationnelle
p 0,000 0,027 0,689 0,308 0,390 0,511 0,751 0,136 0,032 0,381
F 1110,610 1,521 1,035 3,521 1,143 8,195 2,982 3,417 4,069 1,934
Engagement dans la vie sociale
et culturelle
p 0,000 0,140 0,410 0,000 0,338 0,000 0,002 0,000 0,000 0,041
Tableau 3 – Résultats de l’ANOVA univarié pour chaque variable de la transversalité du leadership

F 410,943 5,047 3,507 1,503 2,834 0,739 4,341 1,545 4,165 3,901
Implication dans la stratégie et les
démarches d'amélioration continue
p 0,000 0,000 0,001 0,138 0,011 0,673 0,000 0,123 0,000 0,000
internes s’investissent dans la vie sociale et culturelle confiance entre l’ensemble des parties. Il nécessite
de leurs organismes. Cet investissement renvoie à aussi un partage du poids des influences. Le déve-
une perception d’attachement et d’appartenance. loppement d’une responsabilité partagée facilite une
Pour ce faire, ce point résulte d’une flexibilité et d’une répartition plus équitable, favorisant une structure
collaboration en réseau entre différents acteurs in- transversale en réseau. Le niveau de transversalité du
ternes. L’équipe dirigeante joue un rôle central dans leadership définit le niveau de souplesse, de facilita-
le renforcement d’un leadership transversal à travers tion et d’adaptation. Le leadership transversal accom-
la sensibilisation aux valeurs de responsabilité, à la pagné d’une volonté de responsabilisation partagée
qualité des interactions, à la gestion optimale des incite à la créativité, à l’innovation et au changement.
conflits, à la reconnaissance des compétences et à Il transforme les rapports d’échanges en régulant les
la réduction des risques organisationnels. Le der- influences sociales (Belet, 2010). Cette régulation
nier effet désigne l’implication des acteurs internes, favorise l’émergence de comportements intégrateurs
dans ce cas limité aux médecins, dans la stratégie et basés sur le respect, l’équité, les valeurs durables et
les démarches d’amélioration continue. Du modèle des engagements volontaires tant au niveau individuel
résulte l’importance de la satisfaction de l’ensemble que du groupe.
des variables désignées pour mesurer le niveau de
transversalité. Seules l’insatisfaction de la gestion Les résultats de l’étude démontrent bien un lien signi-
des conflits et des actions de sensibilisations de la ficatif entre le niveau de transversalité du leadership
responsabilisation partagée développées par l’équipe et le sens de l’initiative et de l’engagement, désigné
dirigeante n’ont pas un impact significatif. dans cette recherche comme la responsabilisation
partagée. Le modèle linéaire général confirme bien
les fondements théoriques sur l’importance de la
confiance accordée dans les pratiques managériales
appliquées (Hasel, 2013). Toutefois, même si la
4. DISCUSSION décentralisation du pouvoir décisionnel et la colla-
boration en réseau représentent des composantes
stratégiques du management transversal, le modèle
La mise en place d’un leadership transversal s’inscrit ne les désigne pas comme des variables impactant sur
dans une optique d’adaptation des pratiques mana- la responsabilisation partagée. Par contre, le modèle
gériales. Plus connu sous le concept du management confirme bien l’importance dédiée au développement
transversal, le leadership qui en découle a pour fina- de nouvelles valeurs, à la régulation des interactions
lité de réduire les dysfonctionnements, les conflits et et à une résolution optimale des conflits. Il est cepen-
l’inefficacité organisationnelle. Il émerge de la volonté dant intéressant de mentionner que même si la bonne
de changement et de transformation de systèmes in- gestion des conflits par l’équipe dirigeante renforce la
teractionnels complexes. L’adaptabilité du leadership responsabilisation, la mise en place d’un management
incite à une manière plus ouverte, autonome et affir- transversal engendre de nouvelles formes de conflits
mée de travailler ensemble. Dans la revue de la litté- entre différents niveaux hiérarchiques. Avec une dé-
rature, les nouveaux écrits changent de paradigmes et centralisation du pouvoir, les frontières horizontales
explorent des outils managériaux permettant de lutter s’effacent et il est nécessaire de cadrer le degré d’auto-
contre la rigidité organisationnelle et la centralisation nomie de l’ensemble des acteurs. La transversalité fa-
du pouvoir décisionnel. La mise en place de nouveaux cilite les échanges mais peut engendrer aussi d’autres
styles de management se focalise sur l’intelligence col- freins organisationnels et un manque de contrôle.
lective et sur le sens de l’engagement et de l’initiative
(Saint-Michel et Wielhorski, 2011). Un nouveau paradigme managérial s’intéresse au dé-
veloppement de la culture de sécurité ou en d’autres
La prise de décision est volontaire et décentralisée. termes à la maîtrise des risques organisationnels. Ce
Une responsabilité partagée est favorisée à travers la nouveau paradigme explore les risques potentiels im-
capacité de l’ensemble des acteurs à développer des pactant sur l’efficacité ou la performance. Le modèle
approches collaboratives. Ce sens du volontarisme développé indique qu’il représente une composante
et de responsabilisation nécessite l’existence d’une significative lors de la mise en place d’un management

transversal. Cette culture du risque incite à mieux CONCLUSION

prendre conscience des responsabilités de chaque
acteur dans l’amélioration de la sécurité et santé au
travail. La revue de la littérature traitant le leadership Cette recherche apporte des éléments intéressants
désigne la transversalité comme un moyen de renfor- justifiant le lien entre le niveau de transversalité du
cer l’implication, la participation dans les prises de leadership et la responsabilisation des acteurs internes.
décisions et l’utilisation des compétences. Le modèle Les résultats mettent en avant l’importance de la mise
souligne l’importance de valoriser les compétences des en place de nouvelles orientations managériales.
acteurs. Cette valorisation favorise la reconnaissance Comme illustré dans l’étude de cas réalisée auprès de
des attributs et qualités professionnelles des acteurs. cinq différents organismes hospitaliers, le développe-
Elle renforce une certaine reconnaissance de la qualité ment de nouvelles manières de collaborer est consta-
du travail rendu et de la contribution individuelle ap- té. Les organismes publics favorisent une certaine
portée au groupe. liberté d’action afin de mieux collaborer. Même si les
fondements du NPM ne sont exploités qu’au niveau
La notion de responsabilisation partagée ou même de d’organismes administratifs, cette recherche démontre
sens de l’initiative comprend différentes variables. Les que le management hospitalier incite aujourd’hui à la
acteurs internes peuvent développer certaines actions modernisation de ses fondements et de ses paradigmes
et en freiner d’autres. La satisfaction du leadership (Bernardini-Perinciolo et Bertolucci, 2018). De par
appliqué est une composante expliquant la volonté l’étude réalisée, les cinq principes du NPM ont été tes-
des acteurs à s’engager sur l’une ou l’autre action. tés. La responsabilisation partagée ne résulte pas signi-
Cependant, leur implication dans les démarches ficativement de l’autonomie générée par la décentrali-
d’amélioration continue, la culture sociale et orga- sation, ni par l’adaptabilité des orientations et activités.
nisationnelle, et dans la qualité du climat de travail Ces deux constatations ont été analysées à travers les
nécessitent la réunion de plusieurs conditions de variables de la décentralisation du pouvoir décisionnel,
transversalité. Il est donc plus incitatif d’intégrer une la flexibilité et la collaboration en réseau. L’égalité des
volonté de responsabilité partagée pour des actions en chances s’inscrit dans une optique du NPM. L’étude
lien avec l’équité, la réduction des conflits ou le trans- de la reconnaissance des compétences démontre bien
fert de compétences avant d’entamer des actions plus son impact dans le renforcement de l’implication des
complexes. acteurs internes. L’attrait accordé à l’interactivité, à la
gestion des conflits et à la réduction des risques organi-
sationnels incite à une transparence et à l’adoption de
nouvelles manières de se comporter et d’interagir.
La revue de la littérature s’inspire de différentes pra-

tiques afin de délimiter les champs du paradigme aux
nouveaux styles du management public. La notion du
Post-NPM reste encore exploratoire. Les travaux déve-
loppés s’inscrivent dans une vision macroéconomique
à travers l’analyse des politiques gouvernementales.
En se basant sur les résultats présentés dans cette re-
cherche, de nouveaux aspects émergent comme indis-
pensables au développement d’un nouveau paradigme
organisationnel. Ces aspects présentent l’importance
d’identifier et de réduire les risques organisationnels.
Il est aussi important de se focaliser sur la confiance
dans le management et non sur le développement d’un
management par la confiance. Aussi, la mise en place
de structure hybride favorisant les collaborations en
réseau n’est pas identifiée comme étant indispensable.
Le vrai changement s’opère à travers la régulation des
84
interactivités et des poids d’influences entre l’ensemble BIBLIOGRAPHIE

des acteurs internes. En se basant sur les travaux de
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Hichem Sofiane SALAOUATCHI

RÉSUMÉ tion organisationnelle se définit dans la capacité à

ABSTRACT perspective of organizational change through

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 73

appears that accountability awareness is more easily Key-words

INTRODUCTION politiques et dans les principes d’implémentation

Ce papier a pour finalité d’analyser le lien entre La décentralisation de la responsabilisation s’accom-

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 75

en entreprise. La responsabilisation représente une niveau de confiance accordé au leadership appliqué.

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 77

Les orientations managériales des hôpitaux dépendent

Tableau 1 – Choix des variables de l’étude

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 79

autre lot de questionnaire a été transmis aux médecins 3. RÉSULTATS

Ord.Orig. 0,100 213,36 11 261 0,000

V1. Confiance dans le management 0,562 1,59 99 1852 0,000

V2. Décentralisation du pouvoir décisionnel 0,677 1,20 88 1721 0,108

V3. Flexibilité et collaboration en réseau 0,626 1,15 110 1966 0,136

V4. Management par la confiance 0,737 1,25 66 1402 0,091

V5. Responsabilisation partagée 0,558 1,61 99 1852 0,000

V6. Interactivité et poids des influences 0,602 1,39 99 1852 0,007

V7. Gestion des conflits 0,507 1,70 110 1966 0,000

V8. Reconnaissance des compétences 0,495 1,96 99 1852 0,000

Tableau 2 – Tests multivariés de significativité de tous les effets

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 81

Tableau 3 – Résultats de l’ANOVA univarié pour chaque variable de la transversalité du leadership

Revue Gestion & Management public | Vol. 8, n°1 - 2020 83

transversal. Cette culture du risque incite à mieux CONCLUSION

La revue de la littérature s’inspire de différentes pra-

interactivités et des poids d’influences entre l’ensemble BIBLIOGRAPHIE

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