Plans stratégiques

Planification et réglementation
portuaires
CONTENU
1. Objectifs

2. Introduction

3. Plan stratégique et étapes

4. Étude de cas
Planification stratégique : le cas du port de Rotterdam
5. Résumé

6. Bibliographie

Objectifs
Le premier thème de ce module a souligné l’importance
de la planification stratégique dans le secteur portuaire.
Ce thème traite des aspects du contenu de l’instrument
du plan stratégique, revoit l’évolution de la planification
stratégique dans divers ports du système portuaire et
présente l’étude de cas du port de Rotterdam.
Les objectifs du sujet sont les suivants :
• Décrire une méthodologie pour l’élaboration d’un
plan stratégique portuaire et présenter différents
cas.
• Présenter un exercice d’application de l’analyse
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
et Opportunités) d’un port ou d’un système
portuaire.
Introduction
Au fil du temps, l’utilisation de la planification stratégique
et de son expression dans le plan stratégique en tant
qu’instrument fondamental de la gestion portuaire s’est
progressivement accrue. Le plan stratégique du port
doit être constitué comme un instrument de base de sa
gestion et sa matérialisation est incarnée par l’ensemble
des objectifs dont la réalisation permet le développement
efficace de la mission du port.
De la même manière, comme nous l’avons vu dans les
thèmes précédents, la participation de la communauté
portuaire est indispensable dans le cas du plan
stratégique portuaire, et celle des autorités portuaires
dans le cas du plan ou du cadre stratégique du système
portuaire.
Plan stratégique
et étapes
L’utilisation de la planification stratégique, principalement
appliquée au domaine de la production, a débuté dans
les années 1960. Peu à peu, elle a été introduite dans
le secteur des services et a débarqué dans les premiers
ports, comme celui de Rotterdam, à la fin de cette
décennie.
En général, le processus d’élaboration du Plan Stratégique
se déroule en cinq étapes :
• Définition du scénario stratégique
• Établissement du cadre concurrentiel
• Formulation de la vision du port
• Formulation des lignes stratégiques
• Formulation du plan d’action
La définition du scénario stratégique implique l’identification
des tendances du marché (commerce, transport, logistique,
technologie, etc.) en termes d’impact sur le port ou le système
portuaire et l’identification des facteurs clés de compétitivité.
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En établissant le cadre concurrentiel, les forces et les
faiblesses du port ou du système sont analysées, ainsi que les
menaces et les opportunités par rapport à l’environnement
externe, où l’évaluation de la concurrence est particulièrement
pertinente. Cet exercice est connu sous le nom d’analyse
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
(forces, faiblesses, opportunités, menaces).
Sur la base des analyses précédentes, on aboutit au
diagnostic stratégique qui, à partir de la prise en compte
de la mission du port, facilite l’identification de la vision. De
même, le processus développé doit permettre d’identifier
deux ou trois objectifs stratégiques de base et une série de
priorités pour la réalisation de la vision. Afin d’atteindre les
objectifs stratégiques, une série de lignes de développement
stratégique est formulée.
Finalement, le plan d’action est formulé dans lequel le plan
stratégique de développement est précisé, configuré par les
projets stratégiques, et le calendrier et les priorités de mise
en œuvre sont établis. La structure (équipes, bureau de
développement, etc.) qui permet la mise en œuvre du plan
est également précisée.
Dans l’ensemble du processus décrit ci-dessus, la
participation de la communauté portuaire est indispensable
dans le cas du plan stratégique du port, et celle des
administrations publiques dans le cas du cadre ou du plan
stratégique du système portuaire.
À titre d’exemple, la matrice SWOT suivante (tableau 1)
identifie les faiblesses, les menaces, les forces et les
opportunités qui décrivent le diagnostic concurrentiel du
système portuaire national péruvien.
Étude de cas
Planification stratégique : le cas
du port de Rotterdam
C’est à la fin des années 70 que l’administration municipale
du port de Rotterdam a décidé d’intégrer la figure du
planificateur stratégique dans sa structure, en esquissant
son lancement dans le cadre d’un modèle vaguement
structuré. Au milieu des années 80, un travail explicite
d’évaluation stratégique régionale a été entrepris, financé par
les gouvernements provinciaux, la Chambre de commerce,
l’Association des entreprises et l’Administration municipale.
L’analyse des développements mondiaux a permis de lancer
différentes stratégies pour le port de Rotterdam :
• Le premier plan stratégique a été publié en 1992
sous le titre PLAN 2010.
• Parallèlement, un plan d’Entreprise Quadriennal a
été lancé.
Le plan stratégique a défini quatre grands axes
stratégiques :
• L’extension du port vers la mer
• La nécessité d’une utilisation plus intensive de
l’espace portuaire.

Faiblesses
Limitation des compétences prévues par la LSPN
Disponibilité limitée de terrains pour l’expansion
des principaux ports du pays.
Capacité limitée des infrastructures de transport
terrestre (route et rail) reliant les ports à leur
hinterland et aux principaux centres logistiques
du pays.
Absence de développement de plateformes
logistiques dans le pays.
Informalité dans la fourniture de services
et d’activités portuaires dans les terminaux
portuaires de la jungle.
Existence de dépassements des coûts de la
logistique portuaire dans le SPN.
Faible niveau de coordination entre les
stakeholders du SPN pour augmenter l’efficacité
du système.
Faible mise en œuvre des technologies de
l’information qui permettent d’améliorer l’efficacité
du SPN.
Faible niveau de satisfaction des utilisateurs
finaux et intermédiaires des services et activités
portuaires des terminaux portuaires de la SPN.
Existence d’un déficit en matière d’infrastructures
et d’équipements portuaires.
Absence d’initiatives visant à renforcer les
relations entre le port et la ville.
Interférence entre les activités commerciales et les
activités militaires de sécurité et de défense.
Tableau 1. Matrice SWOT du système portuaire national péruvien. Source : Plan national de développement portuaire 2019. Pérou. (suite)
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Forces
Situation géographique stratégique du port d’El
Callao sur la côte ouest de l’Amérique du Sud.
Conditions de navigabilité adéquates sur le littoral
maritime, les fleuves et les lacs du pays.
Existence de compétences, de capacités techniques
et professionnelles dans les domaines liés aux
services et activités portuaires de la SPN.
Les étapes de la conception, de la construction, de
l’exploitation et de l’entretien des infrastructures
portuaires au niveau national.
Développement et mise en œuvre de technologies
de l’information pour le SPN afin de faciliter
l’interopérabilité et la simplification administrative
(VUCE, Port Community System, Port Management
System).
Participation nationale active aux commissions
de logistique portuaire et de commerce
portuaire dans les organisations internationales.
Terminaux portuaires concédés pour usage public par le
décret législatif nº 1362 : dont le terminal à conteneurs -
zone sud, le terminal multifonctionnel nord et le terminal
d’expédition de concentrés minéraux, dans le terminal
portuaire El Calla, le terminal portuaire Yurimaguas -
Nueva Reforma, le terminal portuaire Paita, le terminal
portuaire Matarani, le terminal portuaire General San
Martín - Paracas et le terminal portuaire multifonctionnel
de Salaverry. Et les terminaux portuaires disposant d’une
autorisation portuaire pour un usage public et privé en vertu
de la loi Nº 27943, loi SPN : terminal portuaire de Chancay,
GNL Melchorita, raffinerie de La Pampilla, tous gérés dans
le cadre du modèle de gestion portuaire par le Landlord.
Existence d’un cadre juridique approprié pour
faciliter les investissements dans les terminaux
portuaires.
Existence d’une communauté logistique portuaire.
Plan national d’infrastructure pour la compétitivité
-PNIC
Plan de développement des services logistiques de
transport - PMLP

Menaces
Détérioration des relations commerciales avec ses
principaux partenaires commerciaux.
Stagnation des principaux projets miniers du
pays en raison de conflits sociaux.
Chute des prix mondiaux des minerais.
Instabilité politique et juridique dans le pays,
ce qui nuit à la crédibilité et à la confiance des
investisseurs.
Faible niveau de croissance du produit intérieur
brut du pays.
Présence d’organisations criminelles dans les
zones portuaires et faible niveau de sécurité des
citoyens au niveau national.
Présence de l’informalité dans l’économie du pays.
Compétitivité supérieure de la chaîne logistique
portuaire dans le reste des pays de la région.
Instabilité macroéconomique des pays voisins avec
lesquels le commerce est actuellement maintenu
(Brésil, Argentine, Venezuela).
Nouvelles tendances commerciales dans le
domaine de la logistique maritime, par le biais
d’une plus grande intégration des activités
portuaires.
Tableau 1. Matrice SWOT du système portuaire national péruvien. Source : Plan national de développement portuaire 2019. Pérou.
• L’amélioration de l’accessibilité au port
• L’amélioration de la protection de l’environnement
Le plan d’entreprise a permis de préciser les objectifs
liés aux lignes susmentionnées et d’en incorporer
de nouveaux. En ce qui concerne l’extension du port
vers la mer, la nécessité d’augmenter l’espace de
distribution a été soulignée, en spécifiant, par exemple,
le développement d’un Centre Logistique Européen pour
les fruits frais et les jus de fruits.
L’amélioration de l’accessibilité a été abordée pour tous
les moyens : voies navigables, routes, chemins de fer et
pipelines, ainsi que l’amélioration de la disponibilité des
lignes d’amarrage. Cela com prend :
• Développement de l’espace de relations publiques
• Promotion du domaine de l’enseignement et de la
recherche.
• Développement d’un système EDI global
• Gestion de la qualité des services offerts
Au cours des années suivantes, dans le processus
d’élaboration et de communication du plan, on insiste
sur les quatre lignes stratégiques (espace, connexions,
bonnes relations port-ville et développement durable)
nécessaires à la réalisation de la vision du port. De
Brujin (1997), chef du département de planification
environnementale et portuaire, ne saurait être
plus explicite : « le trafic exprimé en tonnes, bien
qu’important, n’est pas notre objectif principal.
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Opportunités
Reprise de la croissance de l’économie péruvienne
ces dernières années.
Politique de l’État visant à combler les lacunes en
matière d’infrastructures dans tous les secteurs.
Intérêt accru des investisseurs nationaux et
étrangers pour les projets d’investissement liés au
secteur portuaire.
Politique de l’État visant à promouvoir la signature
d’accords de libre-échange.
Croissance des exportations grâce au renforcement
de la demande mondiale.
Réduction des coûts de circulation des marchandises
grâce aux modifications apportées à la loi sur le
cabotage.
Adaptation du cadre législatif visant à faciliter le
commerce extérieur.
Déplacement d’une partie des installations de la base
navale de Callao, générant la disponibilité de nouvelles
zones pour le développement d’infrastructures
portuaires et logistiques dans le port de Callao.
Nous pensons qu’il est plus important de générer de
l’emploi et de la valeur ajoutée ».
La ligne de développement de la qualité des services
se concrétise dans l’image de se configurer comme un
quality port et en termes de personnalité portuaire, le
gestionnaire du port municipal manie le slogan « From
landlord to mainport manager »
Sous le nom de ROM Rijnmond (Rijnmond Physical
Planning and Environment project), une macro-action
de coopération entre l’industrie, les groupes d’intérêt,
l’État, l’autorité provinciale, l’autorité municipale de
Rotterdam et les municipalités de la région est en train
d’être développée sous la forme de cinquante projets.
Deux d’entre eux sont particulièrement importants pour
le développement portuaire et la relation port-ville :
• La Zone Maasvlakte 2 (figure 1)
• Le Projet Kop Van Zuid
Le projet Maasvlakte 2 prévoit la création d’un grand port,
d’une zone industrielle (1000 ha), d’une réserve naturelle
et de loisirs (750 ha). Deux des terminaux à conteneurs
les plus modernes du monde, pouvant accueillir les
plus grands porte-conteneurs, y sont installés, et les
fondations d’éoliennes géantes pour de nouveaux parcs
éoliens en mer sont en train d’être posées.
Au total, 1 000 hectares sont disponibles pour une
industrie portuaire innovante, durable et liée à la mer
profonde.

D’autre part, le projet Kop Van Zuid prévoit la conversion
de la zone du bassin portuaire, qui est reliée au cœur de
la ville, en une zone urbaine multifonctionnelle attrayante,
sans perdre son identité portuaire. À cet égard, il convient
de noter que dans une enquête réalisée en 1999, 81 % des
citoyens de Rotterdam étaient favorables au maintien
des activités portuaires dans la ville.
En 1998, le nouveau PLAN 2020 Projections globales
pour le port et l’industrie a été publié. Il envisage deux
scénarios de croissance qui se caractérisent par leur
dénomination :
• Concurrence Globale (scénario CG)
• Europe Divisée (scénario ED)
La figure 2 montre les prévisions de trafic faites pour
2020 et la répartition par mode de présentation (vrac
liquide, vrac solide et marchandises diverses) dans les
deux scénarios.
Il est à noter que les prévisions les plus optimistes faites
22 ans plus tôt pour 2020 ont été atteintes : le trafic
total au premier semestre 2020 est de 218,9 millions
de tonnes. La vidéo In Focus sur ce sujet développera
l’étude de cas du port de Rotterdam et présentera le
nouveau plan stratégique du port de Séville.
Figure 1. Maasvlakte 2 : site d’essai et de démonstration pour l’énergie éolienne en mer (Source : www.portofrotterdam.com ).
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Résumé
Voici un résumé des points les plus importants qui ont
été discutés :
• Plan Stratégique : Le plan stratégique est un
instrument de planification portuaire de niveau
stratégique et constitue la base de la gestion du
port. Sa concrétisation se traduit par l’ensemble
des objectifs dont la réalisation permet le
développement effectif de la mission du port.
• Étapes du Plan Stratégique : on a vu que le
processus d’élaboration du plan stratégique se
déroule essentiellement en cinq étapes :
• Définition du scénario stratégique
• Établissement du cadre concurrentiel
• Formulation de la vision du port
• Formulation des lignes stratégiques
• Formulation du plan d’action
• Études de cas : une série d’études de cas ont
également été développées sur le sujet, telles que
le plan stratégique du port de Séville, le plan de
Rotterdam.
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Scénario CG Scénario ED
Bibliographie
[1] Real Decreto Legislativo 2/2011, de 5 de septiembre,
500 por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley
480
450 de Puertos del Estado y de la Marina Mercante, no.
Millions de tonnes

253. Ministerio de Fomento, 2011.

400 [2] A. Monfort Mulinas et al., Manual de capacidad
393 379
portuaria: aplicación a terminales de contenedores.
350
341 Valencia: Fundación Valenciaport, 2011.
300 [3] F. Enríquez Agós, El Plan Estratégico - Un instrumento
297
250 para la gestión portuaria. Valencia: IPEC., 1993.
200 [4] A. Monfort Mulinas, N. Monterde Higuero, R. Sapiña
1995 2000 2005 2010 2015 2020 García, A. Martín Soberón, D. Calduch Verduch and P.
Vieira, La terminal portuaria de contenedores como
V. Liquide V. Solide M. Diverses sistema nodal en la cadena logística. Valencia:
Fundación VALENCIAPORT, 2012.
[5] Marco Estratégico: Sistema portuario de interés
50 general. Ministerio del Fomento, 2019.
45
46 45 [6] “VII Congreso Nacional de la ATPYC 4th
Pourcentage

40
35 41 MEDITERRANEAN days: Working with Name”,
30 35 34 in VII Congreso Nacional de la ATPYC 4th
25 30 MEDITERRANEAN days, Sevilla, 2018, p. 11.
20 24 24
15
21 [7] “Port of Rotterdam”, Port of Rotterdam. [En ligne].
10 Disponible sur: https://www.portofrotterdam.com/
5 en. [Acceso 15- Oct- 2020].
0
1995 ED 2020 CG 2020
Figure 2. Prévisions de trafic pour le port de Rotterdam établies en
1998 dans le cadre des projections globales PLAN 2020 pour le port
et l’industrie. Les prévisions ont été réalisées dans leur scénario le plus
optimiste (tiré de : www.portofrotterdam.com).

Figure 3. Article 53 de la loi sur les ports d’État et la Marine Marchande

concernant le Plan Stratégique de l’Autorité Portuaire.