CONDUITE ET GESTION D’UN PROJET ROUTIER:

LA RC82 « AVENUE DU TIR-FÉDÉRAL »

DANS L’OUEST-LAUSANNOIS
TRAVAIL DE DIPLÔME

JECKER MAURINE
HAUTE ÉCOLE D’INGÉNIERIE DU CANTON DE VAUD
Bachelor of Science HES-SO en Géomatique, orientation Construction et infrastructures

YVERDON-LES-BAINS, 4 AOUT 2017

LEXIQUE

A
ADHIRE Association pour la défense des intérêts de la région des Hautes Ecoles
ATE Association transport et environnement

B
BAMO Bureau d’assistance au maître de l’ouvrage

C
CAMAC Centrale des autorisations en matière d’autorisations de construire
CE Conseil d’Etat
CG Christe & Gygax Ingénieurs Conseil SA
CSD CSD ingénieurs SA

D
DGMR Direction générale de la mobilité et des routes
DGMR-P Direction générale de la mobilité et des routes division planification
DGT Direction générale des travaux
DGE-EAU Direction générale de l’environnement – Assainissement urbain
DIRH Département des infrastructures et des ressources humaines
DLT Direction locale des travaux

E
ECOSCAN Ecoscan SA, étude en environnement
EMPD Exposé des motifs et projet de décret
EPFL Ecole polytechnique fédérale de Lausanne

G
GC Grand Conseil
GT Groupe technique
GD Groupe décisionnel

H
HEIG-VD Haute école d’ingénierie et de gestion du Canton de Vaud
HES-SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale

III
J
JPC Jean-Paul Cruchon et associés SA

M
MC Mosini et Caviezel SA
MD Mobilité douce
M1 Ligne de métro de l’ouest lausannois reliant le Flon à Renens

O
OPair Ordonnance sur la protection de l’air
OPair 2005 Plan d’assainissement de l’air de l’agglomération Lausanne-Morges
OWB Open Workbench

P
PALM Projet d’agglomération Lausanne-Morges

R
RC Route cantonale
RGR RGR Ingénieurs Conseils SA

S
SDA Surface d’assolement
SDOL Stratégie de développement de l’ouest Lausannois
SDT Service du département territorial
SIA Société suisse des ingénieurs et des architectes
SIE Service intercommunal de l’électricité
SIL Service industriel Lausanne
SM Service de la mobilité, à présent DGMR
SR Service des routes, à présent DGMR

V
RÉSUMÉ

Le Canton de Vaud souhaite rattraper le retard accumulé sur les travaux de réfection des
infrastructures routières cantonales dû aux mesures d’économie imposées jusqu’en 2008.
Cependant, les projets publics de création ou de maintenance d’infrastructures routières posent des
défis particuliers aux chefs de projet. En effet, la planification et la réalisation de tels projets peut
s’étaler sur plusieurs années à cause des processus publics complexes nécessitant l’implication de
nombreuses instances politiques et administratives. De plus, le nombre de parties prenantes et la
diversité de leurs attentes respectives demandent parfois de faire des compromis qui peuvent
influencer le résultat du projet. Finalement, les impacts sur la vie quotidienne des riverains et des
usagers sont importants, il est donc essentiel d’assurer une communication soignée.

Ce travail de Bachelor analyse le projet de requalification de la route Cantonale 82, Avenue du Tir-
Fédéral, dans l’ouest lausannois. Il a été proposé par la Direction générale de mobilité et des routes
du Canton de Vaud car il est actuel : les travaux de réalisation ayant commencé en avril. Ce
réaménagement fait partie du plan d’agglomération Lausanne- Morges (PALM) et vise à réduire le
caractère routier du tracé, principalement emprunté par les automobilistes, en favorisant les
aménagements publics et de mobilité douce.

L’intention première de ce travail de diplôme est d’examiner la conduite et la gestion d’un projet
routier récent afin de saisir son déroulement. L’analyse du projet permet ensuite de définir le cycle
de vie, le phasage et l’organisation mise en place pour élaborer les objectifs, gérer les ressources,
les risques et la communication d’un projet. Ceci dans le but d’identifier les succès, les difficultés et
les échecs rencontrés par l’équipe de projet et de les mettre en relation avec les méthodes et les
outils de gestion de projet utilisés. La conduite de ce projet et des projets routiers en général peut-
elle bénéficier des méthodes et des outils de gestion de projets classiques ? Les enseignements tirés
de cette analyse ont permis de formuler des recommandations à l’attention de la DGMR afin
d’optimiser la conduite des projets futurs.

Basé sur l’analyse des difficultés rencontrées durant le projet de la RC82 et plus généralement lors
des projets de construction, le second mandat de ce travail de Bachelor a pour objectif de proposer
un scénario pour un jeu pédagogique utilisé au sein de la HEIG-VD lors des cours de gestion de
projet. Le schéma du processus ainsi qu’un synopsis ont été réalisé sur la base des difficultés
courantes des projets routiers. Il contient les parties prenantes, les différentes opérations et les
tâches qui devront être réalisées durant le jeu.

VII
REMERCIEMENTS

Par ces quelques lignes, je souhaite remercier chaleureusement toutes les personnes qui m’ont
apporté leur assistance et sans qui ce projet n’aurait pas pu être mené à bien.

En premier lieu je tiens à remercier M. Yves Delacrétaz, Professeur à l’HEIG-VD et son assistante
Mme Justine Tincq, conseillers de ce travail de Bachelor, pour leur enthousiasme et leurs précieux
conseils. Le sujet abordé offrant un grand nombre de pistes d’exploration, ils ont su m’aiguiller et
m’aider à me concentrer sur les points les plus intéressants.

Merci également à M. Filippo Della Croce, Chef de projet à la DGMR, pour ses conseils et la mise
à disposition des documents et informations nécessaires à la réalisation de ce projet.

Je remercie également M. Jean-Christophe Boillat, Délégué mobilité douce au SDOL, et Mme

Elisabeth Laydu, Adjointe au chef du service des finances de la Commune d’Ecublens, pour leur
disponibilité pour répondre à mes questions.

Un dernier remerciement pour toutes les personnes, professeurs et proches, qui m’ont apporté leur
soutien et leurs conseils tout au long de mes études.

Maurine Jecker, août 2017

IX
CAHIER DES CHARGES

OBJECTIFS
Sur la base d’une analyse du processus du projet RC82 et de l’ensemble des éléments
d’informations disponibles concernant la conduite de ce projet, le travail de Bachelor vise à

 formuler, à l’intention de la DGMR, des recommandations pour optimiser la conduite des

projets routiers de ce type
 fournir, à l’intention de la HEIG-VD, des éléments pertinents pour alimenter un scénario «
projet routier » du logiciel AlbaSim, utilisé dans l’enseignement « gestion de projet » de 3e
année Bachelor, filière Géomatique

PROGRAMME DE TRAVAIL
Partie 1 : description et analyse du déroulement du projet RC82

 description détaillée du déroulement du projet

 identification des parties prenantes et de leurs caractéristiques
 identification du phasage; description des étapes d’études techniques, de procédure, de
décision…
 comparaison avec le « cycle de vie » classique du projet (analogies ? différences ?), mise en
évidence des succès, difficultés et échecs rencontrés dans le déroulement du projet

Partie 2 : les outils de la gestion du projet

 identification, description et évaluation des méthodes et outils de gestion de projet utilisés

dans le cas de la RC82
 mise en évidence des liens éventuels avec les succès, difficultés et échecs observés,
propositions et recommandations pour la DGMR, notamment sur la base des outils de
gestion de projet

Partie 3 : proposition pour un scénario « projet routier » d’AlbaSim

 identification et description des difficultés propres à la conduite d’un projet routier

 proposition de problématiques et difficultés à intégrer dans un scénario « projet routier »
d’AlbaSim
 proposition d’une architecture générale (synopsis) d’un scénario « projet routier »
d’AlbaSim

XI
TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION ............................................................................................................................. 1

1.1. But du travail ................................................................................................................................................ 1

1.2. Méthode de travail ....................................................................................................................................... 2

2. REQUALIFICATION DE LA RC 82 ..................................................................................................... 3

2.1. Contexte ....................................................................................................................................................... 3

2.2. Déroulement................................................................................................................................................. 4

3. PARTIES PRENANTES ..................................................................................................................... 5

3.1. Propriétaires et exploitants .......................................................................................................................... 6

3.2. Décideurs ...................................................................................................................................................... 6
3.2.1. Groupe décisionnel (GD) ou comité de pilotage (COPIL) ................................................................................. 6
3.2.2. Conseil d’Etat ................................................................................................................................................... 6
3.2.3. Grand Conseil................................................................................................................................................... 6

3.3. Financeurs .................................................................................................................................................... 6

3.4. Coordinateurs ............................................................................................................................................... 7
3.4.1. Direction de projet........................................................................................................................................... 7
3.4.2. Direction générale des travaux et équipe de projet ........................................................................................ 7
3.4.3. Direction locale des travaux ............................................................................................................................ 7

3.5. Concepteurs .................................................................................................................................................. 7

3.5.1. Groupe technique ............................................................................................................................................ 7

3.6. Consultants ................................................................................................................................................... 8

3.7. Prestataires................................................................................................................................................... 8
3.8. Utilisateurs ................................................................................................................................................... 8
3.9. Tiers .............................................................................................................................................................. 8

4. CYCLE DE VIE ................................................................................................................................. 9

5. PHASAGE..................................................................................................................................... 11

5.1. Lancement ...................................................................................................................................................11

5.1.1. Définition du projet ....................................................................................................................................... 11
5.1.2. Besoins, exigences et objectifs ...................................................................................................................... 12

5.2. Etudes préliminaires ....................................................................................................................................13

5.3. Avant-projet ................................................................................................................................................15

XIII
5.4. Projet d’ouvrage ..........................................................................................................................................16
5.5. Projet d’exécution .......................................................................................................................................17
5.6. Réalisation ...................................................................................................................................................17
5.7. Clôture .........................................................................................................................................................18

6. FACTEURS DE SUCCÈS ................................................................................................................. 19

6.1. Objectifs clairs .............................................................................................................................................19

6.2. Ressources disponibles ................................................................................................................................20
6.3. Risques gérés ...............................................................................................................................................20
6.4. Organisation adaptée ..................................................................................................................................20
6.5. Suivi régulier ................................................................................................................................................21
6.6. Communication soutenue ............................................................................................................................22
6.7. Outils adaptés ..............................................................................................................................................23
6.8. Phasage cohérent ........................................................................................................................................23
6.9. Autres facteurs ............................................................................................................................................23

7. PROCÉDURES PUBLIQUES ........................................................................................................... 24

7.1. Marché public ..............................................................................................................................................24

7.2. Procédure de demande de crédits ...............................................................................................................26
7.2.1. Procédure Communale d’Ecublens ................................................................................................................ 26
7.2.2. Procédure Cantonale, service des routes et de la mobilité ........................................................................... 26

8. MÉTHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET........................................................................... 28

8.1. Méthodes et outils de planification .............................................................................................................28

8.1.1. Diagramme de PERT (Programm Evaluation and Review Technique) ........................................................... 28
8.1.2. Diagramme de Gantt ..................................................................................................................................... 29
8.1.3. Gestion des ressources humaines ................................................................................................................. 29
8.1.4. Calendrier ...................................................................................................................................................... 29
8.1.5. Tableau de phasage ....................................................................................................................................... 29

8.2. Méthodes et outils financiers ......................................................................................................................30

8.2.1. Convention financière ................................................................................................................................... 30
8.2.2. Devis .............................................................................................................................................................. 30
8.2.3. Suivi des coûts ............................................................................................................................................... 30

8.3. Méthodes et outils de conception du projet ................................................................................................31

8.3.1. Cahier des charges du projet ......................................................................................................................... 31
8.3.2. Dossier de l’ouvrage ...................................................................................................................................... 31

8.4. Méthodes et outils décisionnels ..................................................................................................................32

8.4.1. Schéma d’organisation ou organigramme ..................................................................................................... 32

XIV
 8.4.2. Procès-verbal (PV) ......................................................................................................................................... 33
8.4.3. Etude de faisabilité ........................................................................................................................................ 33
8.4.4. Matrice d’évaluation ou analyse multicritère ............................................................................................... 33
8.4.5. Etude des risques ........................................................................................................................................... 34

8.5. Méthodes et outils propres au chef de projet ..............................................................................................37

8.5.1. Communication ............................................................................................................................................. 37
8.5.2. Matrice d’Eisenhower .................................................................................................................................... 38
8.5.3. Méthode SMART............................................................................................................................................ 39
8.5.4. Brainstorming ................................................................................................................................................ 39
8.5.5. Mind map ...................................................................................................................................................... 39

9. GESTION DU PROJET DE LA RC82 ................................................................................................ 40

9.1. Méthodes et outils utilisés lors de la gestion du projet de la RC82 ...............................................................40

9.1.1. Open Workbench (OWB) ............................................................................................................................... 41
9.1.2. Proconcept..................................................................................................................................................... 41
9.1.3. Séances de projet/ de chantier ...................................................................................................................... 41
9.1.4. Manuel de projet ........................................................................................................................................... 41

10. RÉSULTATS DE L’ANALYSE ....................................................................................................... 42

10.1. Schéma de réalisation d’un projet routier cantonal .....................................................................................42

10.2. Etude des risques du projet routier de la RC82 ............................................................................................43
10.3. Difficultés couramment rencontrées lors des projets routiers .....................................................................44
10.3.1. Résultat ..................................................................................................................................................... 44
10.3.2. Délai .......................................................................................................................................................... 44
10.3.3. Budget ....................................................................................................................................................... 44

10.4. Succès, difficultés et échecs rencontrés durant le projet de la RC82 ............................................................45

10.5. Propositions et recommandations ...............................................................................................................47
10.5.1. Plan de communication ............................................................................................................................ 47
10.5.2. Gestion des risques ................................................................................................................................... 48
10.5.3. Dossier de l’ouvrage ................................................................................................................................. 49

11. CONCEPT PÉDAGOGIQUE........................................................................................................ 50

11.1. Scénario d’un projet routier .........................................................................................................................53

11.1.1. Contexte .................................................................................................................................................... 53
11.1.2. Organisation interne ................................................................................................................................. 54
11.1.3. Projet ........................................................................................................................................................ 55

11.2. Simulation ...................................................................................................................................................56

11.2.1. Lancement ................................................................................................................................................ 56

XV
 11.2.2. Planification .............................................................................................................................................. 57
11.3.1. Réalisation................................................................................................................................................. 60
11.3.2. Clôture ...................................................................................................................................................... 62
11.3.3. Schéma de la simulation ........................................................................................................................... 62

12. CONCLUSION .......................................................................................................................... 63

12.1. Rétrospectives du projet ..............................................................................................................................63

12.2. Développements ..........................................................................................................................................64
12.3. Conclusion personnelle ................................................................................................................................64

13. TABLE DES ILLUSTRATIONS...................................................................................................... 65

13.1. Calendriers...................................................................................................................................................65
13.2. Cartes ..........................................................................................................................................................65
13.3. Figures .........................................................................................................................................................65
13.4. Organigrammes ...........................................................................................................................................66
13.5. Tables ..........................................................................................................................................................66
13.6. Tableaux ......................................................................................................................................................66

14. BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 67

XVI
1. INTRODUCTION

Ce document a lieu dans le cadre du Bachelor de Géomatique, orientation Construction et

infrastructures de la Haute Ecole d’Ingénierie du Canton de Vaud et constitue un travail de diplôme
qui s’est déroulé durant 10 semaines à la suite des 6 semestres de formation. Le travail de diplôme
est la dernière étape de la formation Bachelor.

Les diverses modalités de réussite sont expliquées dans la Directive pour le travail de Bachelor
2017 (1). Le travail de Bachelor n’est soumis à aucune clause de confidentialité et se compose des
pièces suivantes :

 Un rapport technique
 Un dossier d’annexe
 Un DVD contenant les supports numériques
 Un résumé publiable
 Une affiche de présentation

1.1. BUT DU TRAVAIL

Ce travail de diplôme porte sur l’analyse d’un projet routier récent. Le but est d’identifier quels sont
les principaux risques et difficultés rencontrés par le chef de projet et quels sont les outils et les
méthodes de gestion de projet qui peuvent l’aider à les appréhender et les surmonter. Après avoir
analysé les succès, les difficultés et les échecs rencontrés par la direction de projet, il s’agira de
formuler des recommandations à l’attention de la DGMR pour optimiser la conduite des futurs
projets.

Dans un deuxième temps, le document vise à proposer un squelette de scénario « projet routier »
pour l’intégrer dans un jeu éducatif utilisé lors des cours de gestion de projet dispensé à l’HEIG-
VD. Le synopsis devra intégrer les difficultés spécifiques d’un projet routier en s’appuyant sur
l’analyse précédente.

1
1.2. MÉTHODE DE TRAVAIL
Ce travail de Bachelor a débuté par une longue analyse de la documentation disponible :
 Cahiers des charges de l’étude préliminaire
 Dossiers techniques (étude préliminaire et avant-projet)
 Procès-verbaux de l’étude préliminaire
 Pré-convention financière
 Directives de la procédure d’appel d’offre
 Cahier des charges d’appel d’offre
 Procès-verbaux d’ouverture des offres
 Rapport technique d’enquête
 Avis d’enquête
 Convention financière
 Exposé des motifs et projet de décrets (EMPD)
 Rapport de la commission thématique
 Presse et communiqués de presse
 Préavis Communaux
 Autres

Une fois la lecture de ces documents terminée, des entrevues avec M. Della Croce (DGMR) ont été
organisées pour répondre aux diverses questions survenues concernant le déroulement du projet.
M. Della Croce n’étant que peu actif lors de l’étude préliminaire du projet de la RC82, M. Boillat
(SDOL) s’est rendu disponible pour répondre aux questions relatives à cette étape.
De cette façon, il a été possible de réaliser sur MS Project une reconstitution probable de la
planification du projet. Ce planning reprend chaque phase et établit les dates des événements
connus qui ont eu lieu jusqu’à présent. La reconstitution du planning est disponible en annexe [1] de
ce document sous forme d’un diagramme de Gantt.
De plus, les calendriers disponibles dans les documents énumérés ci-dessus ont été compilés dans
un « calendrier récapitulatif » disponible en annexe [2].
La reconstitution du planning ainsi que le calendrier récapitulatif ont servi de base à l’élaboration de
ce document.
Les chapitres de ce document sont composés en général de deux parties, la première décrit l’aspect
traité, la seconde l’illustre dans le cadre du projet de la RC82. Cette seconde partie est représentée
en bleu foncé italique.

2
2. REQUALIFICATION DE LA RC 82

2.1. CONTEXTE
L’Avenue du Tir-Fédéral, la RC 82, est un axe important de la région lausannoise dans le Canton de
Vaud en Suisse. Comprise entre l’entrée sud de la galerie de Marcolet et la route du Lac (RC1), elle
dessert notamment les Communes de Crisser, Chavannes-près-Renens et Ecublens qui accueilleront
bientôt de nouveaux quartiers d’emplois et d’habitations et deux nouvelles jonctions autoroutières.
Cet axe de 4.3 km a un caractère à prédominance routière et moins accessible pour la mobilité
douce et est bordé à l’Est par la ligne du métro M1.

La RC 82 fait partie du Chantier 1 (Hautes Ecoles -Tir-Fédéral - Maladière) du Schéma directeur de

l’Ouest lausannois (SDOL) qui est un des cinq secteurs du Projet d’agglomération Lausanne-
Morges (PALM 2012). Elle fait également partie du plan des mesures d’assainissement de l’air
(OPair 2005).

La requalification de la RC82 prévoit d’améliorer la sécurité générale, la circulation aux nœuds,

d’améliorer le déplacement à pied et en mobilité douce, de diminuer les nuisances sonores dues à la
circulation, d’intégrer et de valoriser la route dans son environnent bâti. Elle prend également en
compte l’évolution future à proximité et l’augmentation du trafic prévue.

Ce projet est mené conjointement avec le SDOL, le Canton de Vaud représenté par la direction
générale de mobilité et des routes (DGMR), les Communes touchées ; c’est-à-dire Crissier,
Chavannes-près-Renens, Ecublens et enfin l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL).

Le projet a débuté fin 2011 et devrait se terminer en automne 2019. Il devrait coûter environ 18
millions de Francs. Le tracé passe par un ouvrage d’art, le Pont Bleu, qui nécessite également des
interventions. Il fait finalement état d’un projet propre, mais les études initiales se sont déroulées
conjointement au projet de la RC82. Le projet du pont Bleu n’est pas traité dans ce document.

Carte 1: Avenue du Tir-Fédéral (58)

3
2.2. DÉROULEMENT
Le SDOL, soutenu par les Communes de Crissier, de Chavannes-près-Renens et d’Ecublens, par la
DGMR ainsi que par l’EPFL, a initié l’étude préliminaire de réaménagement de l’axe. L’étude
préliminaire a été menée par les bureaux de Christe & Gygax, Profil Paysage et Mosini & Caviezel
du 5 décembre 2011 au 3 juin 2013.
L’avant-projet a commencé début mars 2015. C’est l’entreprise Jean-Paul Cruchon qui a réalisé le
rapport final d’avant-projet de génie civil en octobre 2015, sur la base des principes mis en place
dans l’étude préliminaire, clôturant ainsi cette phase.
CSD a réalisé l’étape suivante. Le projet d’ouvrage a
duré 7 mois, d’octobre 2015 à avril 2016. L’enquête
publique s’est déroulée du 30 mars au 28 avril 2016.
Diverses oppositions ont été déposées concernant le
projet ou les expropriations, mais elles ont rapidement
été levées.
Le projet d’exécution a débuté quant à lui en février
2017 et se déroulera en parallèle des travaux.
Les travaux ont commencé le 3 avril 2017 et devraient
se terminer à l’automne 2019. Trois phases de
chantier ont été prévues pour la réalisation de ce
réaménagement, le but étant de poser le revêtement
phonoabsorbant ainsi que d’installer une paroi anti-
bruit avant le 31 mars 2018 afin de bénéficier des
subventions fédérales. Carte 2: Etapes des travaux de réalisation (55)

Calendrier 1: Déroulement des phases

4
3. PARTIES PRENANTES

Cette rubrique s’intéresse aux différents acteurs du projet, c’est-à-dire aux individus, aux
communautés, aux groupes et aux organisations intéressés ou affectés qui sont parties prenantes du
projet.
Il existe une multitude de termes utilisés dans le domaine de la construction qui sont parfois
difficiles à différencier : mandant, mandataire, maître d’œuvre, maître d’ouvrage, etc. Il possible de
classer les parties prenantes de plusieurs manières, par exemple par rapport à leurs fonctions ou
leurs liens juridiques. Le but de ce chapitre est de spécifier de la manière la plus compréhensible
possible les différentes catégories de parties prenantes du projet. Le choix a donc été fait de décrire
les différents acteurs par rapport à leurs fonctions.

Le projet de l’Avenue du Tir-fédéral recense les parties prenantes suivantes :

Propriétaires et exploitants
Communes (Ecublens, Crissier, Chavannes), Canton de Vaud
Décideurs
Groupe décisionnel, Grand Conseil, Conseil d'Etat, Services administratifs
Financeurs
Communes (Ecublens, Crissier, Chavannes), EFPL, Canton, Confédération
Coordinateurs
Direction de projet, direction générale et locale des travaux
Concepteurs
Groupe technique
Consultants
Services administratifs et communaux, associations, transports publics

Prestataires
Utilisateurs
Riverains, commerces, artisants, usagers
Tiers
Public impacté, associations

Figure 1: Parties prenantes du projet et leurs fonctions

5
3.1. PROPRIÉTAIRES ET EXPLOITANTS
Cette catégorie regroupe les entités propriétaires de l’objet et celles qui devront en assurer la
maintenance. Dans le cas du projet, la route étant déjà réalisée, les propriétaires sont déjà définis et
agissent en tant qu’exploitants. Bien que ce soit une route cantonale, il y a des traversées de
localités, les Communes sont donc concernées par les futurs aménagements.

3.2. DÉCIDEURS
Chaque acteur ayant un pouvoir de décision sur le projet fait partie de ce groupe.

3.2.1. GROUPE DÉCISIONNEL (GD) OU COMITÉ DE PILOTAGE (COPIL)

Le groupe décisionnel est composé d’élus communaux et de membres de la direction des

institutions concernées (DGMR, EPFL). Il prend les décisions relatives au projet, s’assure des
besoins, valide les livrables et décide des stratégies. Le groupe décisionnel analyse les options et
définit les modifications à apporter au projet, opte pour la variante à réaliser ou décide
d’abandonner le projet.
Les membres composants le GD doivent représenter les propriétaires. Il doit y avoir au moins un
représentant politique de chaque commanditaire. En général, on nomme le municipal de la
Commune qui représente le dicastère concerné (urbanisme/ travaux/ mobilité). Pour la DGMR, le
directeur a été choisi. Ce projet est particulier, car l’EPFL est également représenté dans le GD par
son Vice-Président, puisqu’elle cède certains terrains et participe financièrement au projet.
Vers la fin du projet, on peut voir sur les organigrammes que le groupe décisionnel devient le
comité de pilotage. Les responsabilités du groupe restent les mêmes, il n’y a que la dénomination
qui change.

3.2.2. CONSEIL D’ETAT

Composé de 7 conseillers d’Etat, c’est le gouvernement de l’Etat de Vaud.

3.2.3. GRAND CONSEIL

150 députés constituent le Parlement de l’Etat de Vaud. Une commission thématique

« infrastructures liées aux transports et à la mobilité », composée de 15 députés élus par le Grand
Conseil, peut être réunie pour débattre d’un exposé des motifs et projet de décret.

3.3. FINANCEURS
Les financeurs règlent les dépenses nécessaires à la réalisation du projet. Dans le cas de la RC82, la
Confédération participe financièrement au projet sous forme de subventions. Les Communes ainsi
que la DGMR et l’EPFL fiancent le projet selon la répartition décrite dans la convention.

6
3.4. COORDINATEURS
La coordination du projet est assurée par la direction de projet.

3.4.1. DIRECTION DE PROJET

La direction de projet assure la gestion du projet. Elle coordonne, planifie et conduit le projet du
lancement à la clôture. Elle assure également la communication interne et externe. Dans certain cas,
il est possible de faire appel à un bureau d’assistance à maître d’ouvrage pour réaliser ces tâches.
Pour le projet de la RC82, c’est la DGMR représentant du Canton et la Commune d’Ecublens
représentant les autres Communes, qui ont assurés cette tâche. La direction de projet est donc
constituée de chefs de projet pour la DGMR et du chef du service des travaux de la Commune
d’Ecublens.

3.4.2. DIRECTION GÉNÉRALE DES TRAVAUX ET ÉQUIPE DE PROJET

La direction générale des travaux est mandatée pour conduire le projet. L’équipe de projet organise
les réunions de GT et de GD, s’assure de la communication entre toutes les parties prenantes et
s’assure de la bonne marche du projet.

3.4.3. DIRECTION LOCALE DES TRAVAUX

La direction locale des travaux représente les divers bureaux mandatés pour gérer les entreprises qui
réalisent le chantier. En général, ce sont eux qui programment et surveillent les travaux sur la base
du calendrier. Par exemple, le bureau de génie civil se chargera de la direction de la ou des
entreprises de génie civil intervenant sur le chantier. Il se peut que le bureau et l’entreprise soit une
même entité lorsque l’on mandate des grandes entreprises.

3.5. CONCEPTEURS
Les concepteurs ont pour tâche de concevoir le projet.

3.5.1. GROUPE TECHNIQUE

Composé de spécialistes de chaque domaine touché par le projet, le groupe technique élabore le
projet selon le cahier des charges dicté par le groupe décisionnel. Il a la fonction d’un groupe
d’étude et peut être composé d’un ingénieur rural, d’un ingénieur trafic, d’un géotechnicien, d’un
géomètre, d’un paysagiste ou encore d’un ingénieur civil. Lors du projet, le groupe technique a été
composé des chefs de services concernés des différentes Communes. La DGMR a proposé un chef
de projet et l’EPFL a envoyé son responsable des constructions. Deux autres personnes ont
également été associées, un aménagiste afin de représenter les services du développement territorial
et un ingénieur de la direction générale de l’environnement pour l’assainissement urbain.

7
3.6. CONSULTANTS
Durant l’élaboration du projet, le groupe technique s’appuie sur les connaissances et sur l’avis de
divers partenaires tels que les associations concernées (ATE, Pro Vélo, ADHIRE), les sociétés de
transports publics ou les services administratifs ou communaux (eaux, gaz, électricité,…)

3.7. PRESTATAIRES
Les prestataires représentent toutes les entreprises et les fournisseurs mandatés pour le projet. C’est-
à-dire les bureaux d’ingénieurs et les entreprises de réalisation.

3.8. UTILISATEURS
Les usagers sont une partie prenante importante car peu consultée lors du projet. Il faut néanmoins
garantir que leurs attentes soient étudiées. Ce groupe rassemble les futurs usagers (automobilistes,
cyclistes, piétons). Différents groupes d’usagers peuvent apparaitre avec des besoins spécifiques :
les riverains, les commerces, les artisans et les agriculteurs. Il serait donc difficile d’avoir à choisir
un seul représentant pour représenter le groupe.

3.9. TIERS
La dernière catégorie représente les parties prenantes qui ne sont pas bénéficiaires du projet mais
qui ressentent les impacts négatifs de celui-ci. Il s’agit bien souvent d’associations. Dans ce cas, ce
sont les associations qui n’ont pas été consultées, car elles ne sont pas directement concernées par le
projet, mais qui peuvent avoir des revendications.

Les parties prenantes du projet de la RC82 ont été organisées selon les principes décrits dans ce
chapitre. Plus d’informations, sur les personnes et les entreprises qui ont fait partie de ce projet,
sont disponibles en annexe [4] de ce document.

8
4. CYCLE DE VIE

Un projet a lieu de démarrer s’il y a un besoin. Dans ce cas, le projet émerge afin d’aboutir à un
produit, un service ou un résultat correspondant à ce besoin.

Le cycle de vie du projet détermine l’enchaînement des étapes nécessaires à sa réalisation depuis le
lancement jusqu’à la clôture. Chaque étape peut ensuite être constituée d’une ou plusieurs phases.
Une phase est un découpage du projet avec plusieurs activités se concluant par un livrable et une
décision de validation. Il est utile de différencier le cycle de vie du projet de celui de la route.

La figure suivante propose une structure de cycle de vie du projet et des étapes qui le compose.
Go/no go ? Go/no go ?
Initialisation Développement Réalisation Clôture

•Définition du •Cahier des •Planification et •Réunion de

projet charges projet d'exécution clôture
•Concepts et •Organigramme des •Dossier
•Besoins acteurs
•Objectifs variantes d'ouvrage
•Gestion des risques
•Etude des risques •Listes des tâches •Communication
•Implantation
•Etude de •Séquence des •Conduite de •Retour sur
faisabilité tâches, chemin chantier l'expérience
(légale, technique critique, jalons •Communication sur •MISE EN SERVICE
et financière) •Phasages et le projet ET EXPLOITATION
•Critères de succès livrables •Réunions de
•Planification chantier
•Contraintes
détaillée •Analyse de
•Organisation l'avancement
(phasage, •Gestion de la
•Suivi du budget
organigramme) communication
•Contrôle qualité
•Ressources •Organigramme •Evaluation et
•Parties prenantes des acteurs validation du projet
•Echéancier •DEBUT DES •Gestion des défauts
TRAVAUX •Tests de sécurité
•LANCEMENT
•Demande
d'autoristion
d'exploiter
•Livraison
•PRODUIT DU
PROJET

Figure 2: Cycle de vie courant d'un projet de construction

A la fin de chaque étape, voire de chaque phase, il est nécessaire de déterminer si on poursuit le
projet. La prise de décision « Go/no go ? » est très importante car elle permet de remettre en
corrélation les objectifs et le résultat prévu. Si le résultat ne correspond plus aux besoins, il est
indispensable de redéfinir le projet. Il est même possible de l’abandonner si les coûts deviennent
trop important pour atteindre les objectifs fixés (voir le chapitre 8.4.3 : étude de faisabilité).

9
Lors de la gestion d’un projet, connaître le cycle de vie permet de comprendre l’importance des
choix qui sont pris au départ. En effet, les premières décisions concernant les objectifs, le cahier des
charges, la procédure mise en place ou l’organisation du projet sont fondamentales. Plus le projet
avance, plus il est difficile de les modifier car les choix précédents limitent la liberté d’action et de
modification.

Connaitre entièrement le projet permet de l’organiser au mieux afin d’éviter des déconvenues. Il est
également important de se souvenir de l’historique des décisions afin de ne pas faire des itérations
accessoires. De plus, au fur et à mesure que le projet avance, l’enjeu et le nombre d’acteurs
augmentent. L’organisation nécessite alors d’être exemplaire pour éviter des problèmes futurs.

L’illustration suivante montre le niveau des ressources et du budget durant le cycle de vie du projet.
Elle permet également de mettre en relation le degré de liberté avec le degré de connaissance. Plus
le projet avance, plus il est difficile d’opérer des changements d’envergure. A mesure que le projet
avance il devient difficile d’ajouter des éléments car cela nécessitera de faire des concessions pour
les autres mesures déjà prévues.

Figure 3:Cycle de vie d'un projet selon le niveau des ressources et du budget

Le cycle de vie du projet de la RC82 correspond tout à fait au cycle de vie typique d’un projet de
construction tel que décrit précédemment. Au détail près que les études préliminaires ont nécessité
des approfondissements pour définir précisément la vision globale du projet. Lors du projet, les
bonnes questions ont été soulevées au départ et bien que cela ait rallongé la phase d’études
préliminaires, cela a permis d’être au clair sur les concepts qui seront mis en place lors des phases
suivantes.

10
5. PHASAGE

Le projet s’organise en plusieurs phases s’intégrant dans les quatre étapes du cycle de vie du projet.
Une phase correspond à un bloc d’opérations défini qui fait l’objet d’un livrable et d’une décision
de validation (Go/no go ?). Cela permet de contrôler que les objectifs sont respectés et que les coûts
et les délais sont maîtrisés. L’élaboration des objectifs d’une phase peut être spécifique au projet.
Mais la norme SIA 103 propose un descriptif des tâches et prestations typiques d’un projet de la
construction sur laquelle ce phasage est basé.

Initialisation Développement Réalisation Clôture

•Lancement et •Etudes •Projet •Clôture

définition des préliminaires d'exécution
objectifs •Avant-Projet •Réalisation
•Projet d'ouvrage

Figure 4: Intégrations des phases dans le cycle de vie.

5.1. LANCEMENT
La phase de lancement a pour but de définir le projet et d’identifier les objectifs afin de concevoir le
cahier des charges du projet. En parallèle, il faut également rédiger le cahier des charges de l’étude
préliminaire, pour la procédure d’adjudication de l’étude qui servira à mandater une entreprise.

5.1.1. DÉFINITION DU PROJET

Définir le projet nécessite de déterminer ses parties prenantes et de les structurer à l’aide d’un
organigramme, de prévoir le phasage et de concevoir un échéancier.
Il est également utile d’analyser les contraintes relatives au projet, comme par exemple la nécessité
de garantir la circulation et la sécurité des travailleurs durant les travaux ou de s’adapter à des
conditions géotechniques peu favorables. Ces contraintes influencent la faisabilité du projet. C’est
pour cette raison qu’une étude doit être menée afin de garantir que les objectifs à atteindre sont
techniquement et financièrement réalisables. Il est également recommandé de réaliser une analyse
de risque.

La contrainte majeure du projet de la RC82 se trouve être la ligne du métro qui borde l’axe routier
et qui ne permet aucune emprise supplémentaire et peu de franchissements. Le projet a également
dû s’adapter au gabarit existant de la route, le but étant d’éviter les expropriations tout en
garantissant l’insertion des modes doux sur cet axe très routier. De plus, l’Avenue du Tir-Fédéral
étant un axe très fréquenté par les automobilistes, il était évident qu’il ne pourrait être fermé
pendant toute la durée des travaux.

11
5.1.2. BESOINS, EXIGENCES ET OBJECTIFS

Déterminer les besoins du projet afin de formuler des objectifs clairs est une étape essentielle pour
garantir que le résultat sera à la hauteur des exigences prévues. Ainsi, définir les objectifs actuels,
immédiats et futurs du projet tout en tenant compte des effets positifs souhaitables et des effets
négatifs indésirables permet de sélectionner au mieux les exigences.

Il peut être nécessaire de classer les objectifs par catégorie afin de faciliter leurs priorisations.

Certains objectifs seront obligatoires s’ils sont issus d’une base légale (normes de sécurité, lois,
règlement communal,…) et d’autres sont définis au choix selon un minimum ou un maximum à
atteindre. Ces derniers peuvent également être abandonnés s’ils engendrent des coûts trop
importants.

Objectifs classiques d'un projet routier

Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs

financiers fonctionnels sociaux d'exploitation environnementaux temporels

Assainissement Durée des

Coûts du projet Sécurité Surveillance Végétalisation
du bruit travaux

Frais Conditions de Limiter les Faciltité Passages à Délais de mise

d'exploitation circulation poussières d'entretien faune en service

Valorisation Fréquence de Limiter la

Mobilité douce la maintenance pollution
de l'axe

Capacité de
Esthétisme
transport

Confort Eclairage

Durée de vie

Organigramme 1: Objectifs classiques d'un projet routier

Une fois listés, les objectifs doivent être énoncés de manière claire et quantifiés, par exemple avec
la méthode SMART. Il est également utile de les hiérarchiser et de les pondérer afin de créer une
matrice d’évaluation. Cette matrice d’évaluation permettra ensuite de faire une analyse multicritère,
de déterminer si les concepts et les variantes répondent aux objectifs énoncés et de les indiquer dans
le cahier des charges.

12
La démarche du projet de la requalification de la RC82 a été exemplaire, car les objectifs ont été
énoncés clairement et ont été rappelés tout au long du projet dans les documents parus.
En plus d’améliorer la sécurité générale et la circulation aux nœuds, le projet souhaite mettre en
avant les modes doux en aménageant des voies de mobilité douce et en favorisant le déplacement
pédestre. Le projet prévoit de diminuer les nuisances sonores dues à la circulation. Valoriser la
route dans son environnement bâti représente également un objectif fort, le but étant notamment de
planter des alignements d’arbres d’avenue. Finalement, les études devront également tenir compte
de l’évolution future du trafic causée par les nouvelles jonctions autoroutières, les quartiers
planifiés et le déplacement du magasin Aligro.

5.2. ETUDES PRÉLIMINAIRES

L’étude préliminaire est une étape de production de concepts compatibles avec le cahier des
charges, les objectifs et les contraintes du projet. Ces concepts sont ensuite utilisés pour créer
plusieurs variantes de projet. Chaque proposition est évaluée techniquement et financièrement pour
déterminer laquelle répond le mieux aux objectifs.

L’élaboration des concepts techniques, de mobilité et d’aménagement s’effectue lors des séances de
GT. Les variantes pertinentes et réalisables issues de ces concepts sont présentées au GD. Le GD
décide quelle variante est validée ou s’il faut revoir tout ou parties des variantes en modifiant les
concepts retenus par exemple. Il détermine si le projet mérite de continuer ou non.

Il faut également entamer le processus de demande de crédit pour l’avant-projet sur la base de
l’estimation des coûts, notamment en faisant des demandes de subventions à la Confédération
(Fonds d’infrastructure). Puis, il faut préparer le cahier des charges et l’appel d’offre pour l’avant-
projet.

Lors de l’élaboration du cahier des charges en octobre 2011, l’étude préliminaire était prévue sur 6
mois, de janvier à juin 2012. Au final, l’étude aura duré 19 mois s’étendant de décembre 2011 à
juin 2013. C’est le plus gros retard du projet.

Diverses hypothèses ont été soulevées pour expliquer ce dépassement. Il est à signaler que cette
étude date de quelques années et que ces retards ont pu être engendrés par l’addition de plusieurs
facteurs.

Une première piste considérait un changement d’autorité durant l’étude, mais les élections ont eu
lieu en mars 2011, comme l’atteste l’historique du Canton de Vaud (1).

13
Le SDOL a également eu un poste vacant pendant quelques temps, mais aucune séance n’a été
manquée. Le relai a été effectué par plusieurs employés, et même si le suivi n’a pas toujours été
optimal, cela n’a pas pu causer de retards importants.
Après avoir consulté M. Boillat et suite à la lecture des PV transmis par ses soins, il parait évident
que les retards sont dus à une cascade de retards des GT et GD. En effet, deux variantes de
mobilité douce ont été élaborées. Un premier concept prévoyait une piste bidirectionnelle protégée
sur un côté de la route et le deuxième, deux bandes cyclables classiques de chaque côté. Trois
séances de GT ont eu lieu, mais il n’a pas été possible de trancher entre les deux concepts, il a donc
fallut reporter la première séance de GD pour réaliser des études complémentaires et notamment
un plan au 500ème. A la suite de cela, le GT décide finalement de laisser le GD trancher la question.
Une étude financière est alors réalisée pour permettre de faire un choix entre les variantes
proposées.
Malheureusement aucune décision ne sera prise lors de la première réunion du GD. Le groupe
décisionnel demande au groupe technique de fournir plus d’arguments pour trancher entre les deux
variantes. Il est alors décidé de faire intervenir les associations plus tôt dans le processus pour
permettre une prise de position. A l’aide de Pro Vélo et de l’ATE, le groupe technique élabore une
variante de bandes cyclables améliorées qui sera finalement choisie en séance de GD pour réaliser
l’avant-projet.

Au final, pour arriver à ce choix, 8 séances de GT et 3 séances de GD ont été nécessaires alors que
seulement 4 séances de GT et respectivement 2 réunions de GD avaient été planifiées au départ
dans le cahier des charges. La difficulté à trancher entre les variantes a nécessité des reports de
séances qui, malheureusement, prennent beaucoup de temps à être réorganisées. En effet, cela
nécessite de rassembler toutes les parties prenantes du groupe et du coup de coordonner beaucoup
d’agendas.

Cependant, il est à relever que les retards pris pendant cette étape sont principalement dus à
l’entremêlement de l’étude préliminaire et de l’avant-projet. Le cahier des charges de l’étude s’est
largement allongé et certaines tâches ont été réalisées en avance par rapport au phasage classique.
Les concepts d’aménagement et de mobilité douce doivent normalement être approfondis lors de
l’avant-projet mais pour le bon déroulement du projet, il a fallu finalement trancher la question
plus tôt dans le processus. C’est pour cela que l’étude a pris plus de temps que prévu. C’est
également pour cette raison que l’étude a nécessité une demande de crédits supplémentaires car
tout le budget alloué ainsi que celui des « divers et imprévus » avait été totalement consommé. De
plus, pour la bonne marche du projet, l’étude préliminaire a aussi fait réaliser une pré-convention
de partage des coûts, le but étant de s’entendre sur la répartition des coûts entre les Communes, le
Canton et l’EPFL. Ces étapes exceptionnelles ont également pris du temps.

14
5.3. AVANT-PROJET
L’étape d’avant-projet permet d’améliorer la ou les variantes qui ont été validées lors de la phase
d’étude préliminaire. Le but est de préciser les décisions, de perfectionner les variantes à l’aide
d’études complémentaires telles que les relevés de terrain, les analyses de l’état de la chaussée,
l’auscultation des canalisations, la faisabilité technique ou encore l’étude de bruit.
L’élaboration doit prendre en compte les concepts paysagers, urbanistiques, assurer la sécurité de
l’utilisateur, lutter contre les dangers naturels et faire état des impacts environnementaux.

Le groupe technique présente alors les variantes à la séance décisionnelle en précisant les avantages
et les inconvénients de chacune. Lors de la réunion, le GD peut décider de valider une variante, de
demander davantage d’étude pour l’amélioration d’une variante spécifique ou l’abandon d’une
variante. Ce processus peut avoir plusieurs itérations jusqu’à ce que la variante finale soit
déterminée.

Une fois les variantes affinées et améliorées, il faut sélectionner une variante définitive pour le
projet d’ouvrage. Pour ce faire, il est possible d’utiliser une matrice d’évaluation.

En parallèle, divers processus et démarches doivent être mis en place. Il faut continuer les
démarches de financement pour obtenir les crédits de réalisation du projet d’ouvrage, assurer la
communication externe du projet, procéder aux appels d’offre pour l’adjudication du projet définitif
et vérifier préalablement le projet à la DGMR. Cette vérification s’organise via la centrale des
autorisations en matière d’autorisations de construire (CAMAC) qui fait circuler le dossier dans les
services administratifs.

L’avant-projet devait initialement débuter en mars 2013, puis en raison des retards cumulés lors de
l’étude préliminaire, il a été planifié à juin 2014. Au final, cette phase ne commencera qu’en mars
2015. Ce décalage de deux ans s’explique premièrement par les retards précédemment énoncés,
mais également par le fait que le projet attendait l’accord de la Confédération sur les subventions.
Ces subventions permettent d’obtenir des fonds pour diminuer le bruit sur l’axe en appliquant des
mesures d’atténuation. Dans le projet de la RC 82, il été décidé de poser un revêtement
phonoabsorbant pour agir à la source et une paroi antibruit pour couper le chemin de propagation.
Le projet aurait pu être abandonné si les subventions n’avaient pas été accordées. En effet celles-ci
représentent un montant de 3.3 millions sur un total d’environ 18 millions pour le projet. Le projet
a donc été suspendu dans l’attente de la décision de la Confédération.

Les diverses études complémentaires réalisées précédemment et le niveau de détails atteint par les
variantes d’aménagement et de mobilité ont rendu l’avant-projet superflu pour ces domaines. C’est
pour cela que l’avant-projet de la RC82 s’est porté exclusivement sur l’aspect génie civil.

15
5.4. PROJET D’OUVRAGE
Suite au choix de la variante définitive lors de la phase d’avant-projet, le projet d’ouvrage a pour
but de développer le projet pour faire les demandes d’autorisation nécessaires à son exécution.

Il est utile d’actualiser les documents de bases tels que le cahier des charges global, l’organigramme
et mettre à jour le plan de communication. Des investigations supplémentaires peuvent être mises
en œuvre si besoins. L’objectif à la fin de l’étude est de pouvoir livrer un rapport technique
d’enquête contenant le contexte, les données de base et le descriptif du projet. Ce descriptif sert à
développer le projet et décrire ce qui va être réalisé. Il comprend notamment les acquisitions de
terrains prévues, les pièces justificatives, les études d’impact réalisées, les plans et les maquettes du
projet, les coûts attendus et le calendrier prévisionnel.
Le projet est alors mis à l’enquête publique. Si l’autorisation de construire est délivrée, le projet
d’exécution peut débuter.

Parallèlement à la procédure de mise à l’enquête publique, les Communes procèdent aux demandes
de crédits de réalisation et la DGMR entreprend une demande de crédit via l’EMPD. Il faut
également prévoir les lots et les cahiers des charges correspondants pour l’appel d’offre publique.
Le choix de la procédure d'appel d'offre dépend, entre autre, du montant estimé du marché (Loi sur
les marchés publics, voir chapitre 7.1). Cette fois, le marché public est celui de la construction pour
les travaux de réalisation (génie civil, gros-œuvre, second œuvre), mais les travaux d’exécution des
plans restent soumis aux marchés de services (architectes et ingénieurs). En général, les deux
procédures, pour le projet d’exécution et pour la réalisation se font en même temps, car
l’élaboration des plans se fait en parallèle des travaux. La communication externe est aussi
particulièrement importante tout au long du projet d’ouvrage. Elle permet de limiter les oppositions
au projet.

Le projet d’ouvrage a commencé directement après la phase d’avant-projet soit en octobre 2015.
Six mois plus tard, le projet a été mis à l’enquête dans les trois Communes. Le projet a souffert de
très peu d’oppositions. Crissier a reçu une opposition concernant une expropriation et une autre
concernant l’emprise du projet de la piste mixte. Ecublens n’a eu que trois oppositions sur la
servitude d’utilisation servant à la piste mixte et le Canton de Vaud a reçu une opposition sur la
servitude d’emprise. Après négociation, toutes les oppositions ont été abandonnées vers fin
novembre 2016.

La communication avec le public a été menée de manière optimale, c’est ce qui a permis de limiter
le nombre d’oppositions et d’écourter le plus possible cette phase d’attente.

16
5.5. PROJET D’EXÉCUTION
Une fois l’autorisation de construire délivrée, il est possible de réaliser le projet. Pour ce faire, il est
nécessaire de produire les plans de détails pour l’exécution, de planifier les travaux étape par étape,
de gérer le calendrier avec les divers intervenants et de mettre à jour l’organigramme avec les
nouvelles parties prenantes. Ces différentes actions constituent le projet d’exécution. Dans le cas
d’un petit projet, l’ensemble des plans sont réalisés en une seule fois. Dès que la phase de projet
d’exécution est terminée, les travaux débutent.
Cette phase peut également se dérouler en parallèle de la réalisation pour des projets de grande
envergure se déroulant sur plusieurs années. Une première étape de réalisation de plans est
effectuée pour débuter les travaux, puis les plans sont réalisés au fur et à mesure des besoins. Dans
ce cas, une planification des livraisons de plans est nécessaire.

5.6. RÉALISATION
C’est l’étape de mise en œuvre du projet. A ce moment-là, la gestion du projet est particulièrement
importante, car c’est la phase où il y a le plus de parties prenantes actives.

Il est utile de gérer les risques en appliquant les mesures de prévention et de mitigation et de gérer
l’avancement des travaux en respectant les délais. Les diagrammes de Gantt et de PERT ainsi que
les séances de chantier permettent de s’en assurer. Le chef de projet doit également se rendre
régulièrement sur place pour constater les éventuels défauts et s’assurer que les essais sur place sont
bien effectués. Il peut également s’appuyer sur les rapports budgétaires pour assurer le suivi
financier du projet. Le chef de projet doit collaborer régulièrement avec les prestataires et faire
remonter les informations pertinentes aux personnes concernées selon l’organigramme. Finalement,
c’est lors des travaux que la communication externe et de crise doit être correctement programmée
afin de gérer au mieux les problèmes qui peuvent survenir. Une fois le projet terminé, la gestion des
défauts effectuée, une série de tests est réalisée afin de déterminer si la réalisation répond aux
normes de sécurité et que le produit peut être livré.

Lors de la rédaction de ce document, les phases de projet d’exécution et de réalisation viennent à

peine de débuter. En effet, la première phase a commencé début février et les travaux ont
commencé le 3 avril 2017. Peu d’informations sont donc disponibles sur ces phases. Il est
cependant possible de constater que la phase d’exécution et d’élaboration des plans se fera de
manière conjointe puisque les travaux s’étaleront jusqu’à fin 2019.

La gestion du projet est particulièrement critique par rapport aux subventions qui seront versées
uniquement si la pose du revêtement phonoabsorbant et de la paroi antibruit se réalise avant le 31
mars 2018. Le suivi financier a été confié à un bureau d’assistance au maître de l’ouvrage.

17
5.7. CLÔTURE
C’est la dernière phase du projet, elle permet d’évaluer et de valider le projet afin de procéder à la
mise en service de la route et à organiser l’inauguration. La phase de clôture comprend la
finalisation des paiements et le bouclement du budget. Il reste alors à produire le dossier d’ouvrage
servant à la maintenance du projet.
C’est aussi lors de cette phase qu’une étape essentielle, bien souvent oubliée, intervient : le retour
sur expérience. Cette étape permet à la direction du projet de capitaliser l’expérience et d’améliorer
le processus en s’appuyant sur les expériences positives et en déterminant ce qui aurait pu être
amélioré durant le projet.

Le projet n’est pas encore concerné par cette phase puisque le projet est actuellement en cours de
réalisation jusqu’à l’automne 2019.

La figure suivante résume le déroulement par phase d’un projet de construction.

Etudes Projet Projet

Lancement Avant-projet Réalisation Clôture
préliminaires d'ouvrage d'exécution

Figure 5: Déroulement par phases du projet

18
6. FACTEURS DE SUCCÈS

La réussite d’un projet ne peut être déterminée qu’en

Résultat
considérant trois pôles : le résultat, les coûts et les délais.
Autrement dit, le résultat doit être atteint sans que le
budget ou les délais ne soient dépassés. Succès

Le succès peut être partiel si le résultat n’est pas atteint ou

si le budget ou les délais ne sont pas respectés. La pire Coûts Délais
situation que peut rencontrer un projet, c’est l’échec. On
parle d’échec si un projet est abandonné ou que ses Figure 6: Les trois pôles du projet
objectifs minimaux ne sont pas remplis.
Différents facteurs peuvent influencer la réussite d’un projet. Afin d’assurer son bon déroulement, il
est utile de prendre en compte ces facteurs clés organisés sous l’appellation mnémotechnique
suivante :
O Objectifs clairs
R Ressources disponibles
R Risques gérés
O Organisation adaptée
S Suivi régulier
C Communication soutenue
O Outils adaptés
P Phasage cohérent

6.1. OBJECTIFS CLAIRS

Définir clairement et dès le départ la mission du projet en mettant par écrit les objectifs permet
d’aboutir au résultat souhaité. Il est également important de définir les limites du projet et les points
qui ne seront pas développés.
A chaque nouvelle étape et lors de chaque prise de décision, il faut reprendre les objectifs et les
comparer aux résultats prévus dans le livrable. Le projet correspond-il toujours aux objectifs ? C’est
la question à se poser si on veut éviter de dériver ou de réaliser un projet qui ne correspond pas aux
attentes.
En revanche, il est possible que les besoins évoluent. Dans ce cas, remettre à jour le cahier de
charges permet de prendre en compte ces nouvelles exigences.

Le projet de la RC 82 rempli parfaitement ces critères. Au départ, les objectifs, basés sur le SDOL
notamment, sont clairement définis dans le cahier des charges et sont également mentionnés dans
chaque document livré. Le projet vise à améliorer la sécurité générale, les conditions de circulation
aux nœuds, les déplacements en mobilité douce ainsi que valoriser l’axe et assainir le bruit routier.

19
6.2. RESSOURCES DISPONIBLES
Comme le démontre la figure 3 du cycle de vie, les besoins du projet varient en fonction du temps.
L’engagement des ressources peut avoir des pics et des creux qui peuvent être difficiles à gérer.
Chaque acteur est occupé à plusieurs tâches en parallèle, sur un ou plusieurs projets. Alors selon
l’enchaînement des situations, il se peut qu’un intervenant ne soit que peu ou pas disponible quand
le projet nécessite ses compétences. Ceci peut provoquer des retards.
Il est donc indispensable de s’assurer de la disponibilité de chaque intervenant et de veiller à leur
engagement pour le projet.

Peu d’informations sont disponibles concernant la disponibilité des ressources durant le projet de
la RC82, mais à priori, aucun retard détecté n’a été causé par ce facteur. De plus, les mandataires
sont tenus contractuellement, selon les conditions générales du cahier des charges, de suivre la
planification prévue.

6.3. RISQUES GÉRÉS

Ce facteur sera davantage développé dans le chapitre sur les méthodes et les outils de gestion de
projet. Cependant, il est important de souligner que les risques peuvent mettre en danger le projet en
causant des retards ou des conséquences financières nuisibles à son bon déroulement. Ils peuvent
également mettre en péril le résultat attendu.

Aucune étude ou analyse des risques n’a été réalisée durant la planification du réaménagement de
l’Avenue du Tir-Fédéral.

6.4. ORGANISATION ADAPTÉE

Au vu du nombre d’acteurs qui peuvent prendre part au projet, il est important d’organiser le projet.
Cette étape est de plus en plus capitale à mesure que le projet avance. En effet, durant la phase de
réalisation notamment, il peut y avoir un grand nombre d’entreprises intervenant sur le chantier.
Définir l’organisation permet de savoir comment remontent les informations et qui prend les
décisions.
Il existe un grand nombre de structures possibles, plus ou moins adaptées à la gestion de projet. La
structure fonctionnelle, décisionnelle, hiérarchique, matricielle ou en réseau sont des variantes
couramment utilisées.
Cependant, il est plus intéressant de gérer l’organisation d’un projet de construction par niveau, par
exemple il est possible de classer les parties prenantes par niveau stratégique, opérationnel,
décisionnel, technique, exécutif, etc.
On utilise souvent l’organigramme comme outil de visualisation de la structure organisationnelle.
Cet outil sera décrit dans le chapitre sur « les méthodes et outils de gestion de projet ».

20
L’organisation du projet de la RC82 est définie dès le cahier des charges de l’étude préliminaire.
Elle a peu évolué pendant le projet, chaque changement a donné lieu à un nouvel organigramme.
La constitution des groupes a été respectée comme le précise le chapitre précédant sur « les parties
prenantes ».
L’organisation mise en place a entretenu une bonne collaboration, ce qui a permis de réaliser un
projet de qualité.

Organigramme 2: Organisation du projet de la RC82

6.5. SUIVI RÉGULIER

Le suivi intervient plutôt durant la phase de réalisation pendant laquelle il est déterminant de
vérifier régulièrement que l’on maintient le cap prévu. Autrement dit : le budget et les délais sont
tenus à jour et il n’y a pas de dépassement. Il est également indispensable de se rendre sur le
chantier pour confirmer que la qualité de la réalisation est à la hauteur du résultat souhaité.

La phase de réalisation de la RC82 venant à peine de débuter, il est difficile de juger du suivi. Mais
le chef de projet a assuré se rendre régulièrement sur place et des séances de chantier sont prévues
tout au long de l’exécution du projet.

21
6.6. COMMUNICATION SOUTENUE
Trois sortes de communications peuvent être relevées, la communication interne, externe et la
communication de crise.

Communiquer en interne permet d’avancer plus rapidement et surtout plus aisément. Pour ce faire,
il est indispensable de suivre l’organigramme lorsqu’il faut remonter des informations, car il n’y a
rien de plus préjudiciable qu’un collègue se sentant outrepassé. Celui-ci risquerait par la suite de
ralentir le projet à cause de son mécontentement. Aussi, garder une équipe motivée, disponible et
informée est un facteur clé pour le succès d’un projet. Respecter l’organigramme lors de la diffusion
d’une information permet également de s’assurer que tous les niveaux hiérarchiques en aient
connaissance et soient capables de réagir le cas échéant. La communication interne fait partie de la
culture d’entreprise qu’il faut développer.

La communication externe permet d’amener les personnes impactées à être favorables au projet.
Pour ce faire, il est utile d’entendre leurs préoccupations et de mettre en place, si possible, des
mesures pour limiter leurs mécontentements. Ceci tout particulièrement lors de la phase de chantier
qui peut être relativement pénible pour la population vivant à proximité. Informer permet également
une meilleure compréhension et donc une meilleure appropriation du projet par la population.

La communication de crise intervient lors de cas extrêmes ou de situations imprévues; elle nécessite
une organisation rigoureuse et un temps de réactivité court. Il est important de savoir précisément
qui prendra la parole et qui décidera du contenu. Il est également nécessaire de définir le moyen de
diffusion (télévision, journaux, communiqué de presse) afin de ne pas être pris au dépourvu. En
conclusion, la communication externe et la gestion des crises nécessitent presque impérativement
d’être planifiées. Déterminer à l’avance quand et comment seront transmises les informations évite
bien des problèmes par la suite (mécontentements, oppositions, crédits non approuvés,…)

Aucun plan de communication n’a été rédigé pour le projet de réaménagement de l’Avenue du Tir-
Fédéral. La communication du projet a tout de même été soignée. Premièrement, des associations
ont été invitées à donner leurs avis concernant le projet et notamment sur la partie mobilité douce.
De plus, des flyers concernant les travaux : objectifs, phases, durée,… ont été distribués aux
habitants des Communes concernées et une séance d’information leur a été consacrée à Ecublens
deux semaines avant la mise à l’enquête du projet.
Finalement, une page internet a été mise en place et un communiqué de presse a été rédigé le 27
mars 2017 pour annoncer le début des travaux.
Concernant la communication interne, il est difficile de déterminer si elle a été bien utilisée.
Cependant, chaque assemblée des groupes technique et décisionnel a abouti à un procès-verbal, ce
qui permet de garantir que chaque partie prenante soit au courant des nouvelles informations.

22
6.7. OUTILS ADAPTÉS
Beaucoup de logiciels informatiques exploitent différents outils de gestion de projet qui sont
indispensables pour planifier correctement un projet. Il est néanmoins nécessaire d’utiliser les outils
adéquats. Le chapitre 8 « méthodes et outils de gestion de projet » a été entièrement dévolu à ce
sujet.

6.8. PHASAGE COHÉRENT

Ce point ne pose en général aucun problème lors de l’élaboration d’un projet de construction, le
phasage étant relativement classique et défini dans la norme SIA 103. Cette étape pourrait poser
plus de problème pour un sujet qui n’aurait jamais été planifié.

Le projet de la RC82 ne fait pas exception. Le phasage courant : lancement, études préliminaires,
avant-projet, projet d’ouvrage, projet d’exécution, phases de réalisation et de clôture a été suivi.
L’étude préliminaire a néanmoins été un peu plus poussée, contenant finalement les concepts et les
études de mobilité et d’aménagements. Ce qui a réduit l’avant-projet uniquement à l’étude de génie
civil.

6.9. AUTRES FACTEURS

Une multitude de facteurs peuvent influencer le projet. Suite à l’analyse du projet de l’ouest
lausannois, il est possible de mettre en avant les facteurs clés, relatifs aux pôles du projet soit les
coûts, les délais et le résultat (en rouge dans la figure ci-dessous).

Figure 7: Facteurs influençant un projet

23
7. PROCÉDURES PUBLIQUES

7.1. MARCHÉ PUBLIC

Le but d’un marché public est de mettre en concurrence l’adjudication d’un contrat pour limiter les
dépenses de la collectivité publique. L’application de la loi sur les marchés publics est obligatoire
pour la réalisation de projets communaux et cantonaux. Il existe trois types de marchés :

 le marché de fourniture (acquisition immobilière, bail,…)

 le marché de services (architectes, ingénieurs,…)
 le marché de construction (génie civil, gros-œuvre, second œuvre)

Afin de procéder au choix de la procédure, il faut estimer la valeur du contrat (hors TVA) et
déterminer quelle valeur seuil est déterminante.

Figure 8: Valeurs seuils applicables en 2016/2017 (2)

La procédure de gré à gré permet d’accorder un contrat avec négociation sans mise en concurrence.
C’est-à-dire en attribuant un projet sans faire d’appel d’offre. La publication de la décision et un
délai de recours de 10 jours sont toutefois obligatoires.

La participation à une procédure ouverte est libre pour tous les soumissionnaires. Les offres sont
publiées dans un journal officiel. Les restes des conditions restent les mêmes que pour la procédure
d’invitation décrite ci-après.

Il existe également une procédure sélective qui fonctionne sur plusieurs tours, mais elle est rarement
utilisée, notamment parce qu’elle prend beaucoup de temps.

24
La procédure sur invitation, principalement utilisée lors de ce projet, exige la sollicitation d’au
moins trois soumissionnaires. Aucune négociation n’est possible. La publication d’un avis officiel
n’est pas obligatoire mais chaque soumissionnaire doit recevoir une notification écrite du résultat.
Le délai de recours est de 10 jours.

Chaque décision d’adjudication du projet de la RC82 a été notifiée par un procès-verbal

d’ouverture des offres. Le calendrier des étapes prévues selon la procédure de marché de service
sur invitation de l’étude préliminaire du projet de la RC 82 est visible ci-dessous. Disponible dans
le cahier des charges de l’étude préliminaire, ce calendrier se cale sur la procédure H2 disponible
en annexe [7].

Figure 9: Calendrier des étapes prévues pour l’appel d’offre de l’étude préliminaire
selon la procédure de marché de service sur invitation

25
7.2. PROCÉDURE DE DEMANDE DE CRÉDITS
Lors de ce projet, il a été difficile de réaliser une analyse financière. En effet, pour un tel projet, les
parties prenantes souhaitent en général rester discrètes sur l’aspect financier. Par conséquent, il
n’est pas évident d’aborder ce type de sujet. De plus, le début de la planification s’est déroulé
conjointement avec le projet du Pont Bleu, il est alors difficile de démêler les différents aspects
financiers.

Afin d’aborder la partie financière, qui reste un pôle important d’un projet, ce chapitre considère les
procédures de demande de crédits auquel sont soumises les collectivités publics

7.2.1. PROCÉDURE COMMUNALE D’ECUBLENS

Les procédures sont plus ou moins les mêmes selon les Communes, à quelques détails près. Mais,
au vu de la quantité d’informations détenues et de l’échange de mail effectué avec le service des
finances, la procédure communale d’Ecublens a été favorisée pour illustrer les procédures
communales. Au début de la législature 2011-16, la Commune a fait voter un préavis général lui
permettant d’engager des dépenses pour des crédits d’études à hauteur de 50'000.- par projet. Elle
peut alors utiliser un budget allant jusqu’à 50’000.- pour réaliser les études préliminaires d’un projet
sans demander l’accord du Conseil Communal. Si le projet continue, la somme dépensée pour les
études est inscrite dans le budget du préavis de l’avant-projet. Cela permet le remboursement de
l’investissement et la couverture des dépenses. Mais si au contraire le projet est avorté, la dépense
est amortie par le budget annuel de fonctionnement de la Commune.

Pour les étapes d’avant-projet, de projet d’ouvrage, de projet d’exécution et de réalisation, la

Commune a fait voter un préavis lors des Conseils Communaux concernés. Un préavis est une
proposition soumise au vote par la municipalité.

7.2.2. PROCÉDURE CANTONALE, SERVICE DES ROUTES ET DE LA MOBILITÉ

Comme la Commune d’Ecublens, la DGMR dispose de fonds permettant de réaliser les études d’un
projet. Ce fond, appelé Etude et Projet de Route Cantonale (EPRC), permet de libérer des budgets
de 100’-120'000.- par projet. Au total, environ 1 million par année est dédié aux études routières du
Canton.

Lorsque le budget n’est plus suffisant pour continuer les études, une demande est déposée au
Conseil d’Etat. Le Conseil d’Etat peut mettre à disposition un budget de 300'000.- via le Crédit
d’étude du Conseil d’Etat (CECE). Si le budget nécessaire au projet dépasse les capacités
financières du Conseil d’Etat, il est alors nécessaire de faire une demande au Grand Conseil.

26
Cette demande se fait sous forme d’EMPD, c’est-à-dire un Exposé des Motifs et Projet de Décret.
Ce document décrit entièrement le projet et défini le budget nécessaire. Il prend en compte les
travaux de réalisation mais également tous les frais liés aux études et aux dépenses antérieures afin
de rembourser les fonds utilisés (EPRC & CECE). Le budget demandé dans l’EMPD se base sur les
appels d’offres de la phase de réalisation afin d’éviter de demander un crédit non adapté.
Le Grand Conseil mandate alors la Commission thématique « infrastructures liées aux transports et
la mobilité » pour donner son avis. Composée de 15 députés élus par le Grand Conseil, elle rédige
un rapport majoritaire et minoritaire et donne sa recommandation d’entrée en matière.

Lors du projet de la RC82, l’EPRC a servi à financer les études préliminaires et l’avant-projet.
Puis le CECE a été utilisé pour le projet d’ouvrage. A la fin du projet d’ouvrage, la direction de
projet a fait parvenir un EMPD au Conseil d’Etat qui, après l’avoir signé en novembre 2016, l’a
transmis au Grand Conseil. Le GC a alors mandaté la commission thématique pour donner son
avis sur le projet. Un seul rapport a été rédigé car les députés étaient favorables (13 voix pour et 2
abstentions). Le Grand Conseil a signé le décret le 28 février 2017.

De plus, la DGMR a entreprit des démarches, en son nom et pour les Communes, pour obtenir les
subventions accordées dans le cadre des projets d’agglomérations de la Confédération. Destiné à
la maintenance des routes cantonales le Fond d’infrastructure finance le projet de la RC82 jusqu’à
3.3 millions de francs si les enrobées phonoabsorbants et la paroi anti-bruit prévus sont réalisés
avant mars 2018. Les subventions représentent environ 18% des coûts totaux du projet. C’est pour
cette raison que le projet a attendu que les mesures de ce projet intégrées dans le PALM soient
validées par la Confédération avant de débuter l’avant-projet.

27
8. MÉTHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET

Afin de mieux comprendre les outils disponibles pour assurer la planification, le suivi financier, la
conception du projet et les prises de décision, ce chapitre a été dédié à leurs descriptions. Certains
outils sont très courants et ont été, en toute logique, peu développés. En revanche, d’autres
méthodes peu connues ou peu utilisées ont été approfondies lorsque leurs utilisations semblaient
pertinentes. Ces outils sont utilisés lors de la phase de planification ou lors de la réalisation. Ce
chapitre décrit également les outils utilisés lors de l’élaboration du projet de la RC82 et tente de
définir ceux qui ont été utilisés à bon escient et ceux qui auraient pu améliorer la procédure.

Le chapitre 9 décrit les outils utilisés lors du projet de la RC82

8.1. MÉTHODES ET OUTILS DE PLANIFICATION

8.1.1. DIAGRAMME DE PERT (PROGRAMM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Inventée par la marine américaine, cette méthode permet de schématiser des réseaux de tâches sous
forme de graphe. Elle a pour but de réduire la durée du projet en trouvant la meilleure organisation
possible en s’appuyant sur des algorithmes informatiques.

8.1.1.1. CHEMIN CRITIQUE

Le diagramme de PERT fait appel au concept de chemin critique, c’est-à-dire la séquence la plus
longue donnée par les tâches d’un projet. La durée du chemin critique correspond donc à la durée
totale du projet.
Le chemin critique est composé d’une ou plusieurs tâches critiques. Ces tâches ont un lien de
dépendance avec d’autres et ne peuvent donc pas commencer avant que ces dernières ne soient
terminées et tout retard se fera ressentir sur la durée finale du projet.

8.1.1.2. MÉTHODE DES ANTÉCÉDENTS

En 1964, une nouvelle technique, appelée méthode des antécédents a été créée. Elle permet
d’améliorer la représentation du réseau PERT avec quatre liaisons de tâches ; début-début, début-
fin, fin-début ou fin-fin.

Figure 10: Exemple d'un diagramme PERT et du chemin critique

28
8.1.2. DIAGRAMME DE GANTT

Henry Laurence Gantt est à l’origine du diagramme portant son nom. C’est un outil proposant une
représentation des tâches en barres plus ou moins longues selon la durée de celles-ci.
Cet outil permet de déterminer le découpage du projet et de visualiser l’état des travaux (dates
prévues et dates réelles). Il permet également d’identifier les temps libres ou les marges dans le
projet et de prévoir des tâches « prédécesseurs » en liant les tâches entre elles. Plus récemment, il
est également possible d’affecter des ressources aux différentes tâches. Généralement, le
diagramme de PERT sert de base à l’élaboration du diagramme de Gantt.

8.1.3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources tend à garantir l’occupation et la disponibilité de chaque partie prenante
selon son taux de travail, sa compétence et ses qualifications. Cela permet d’éviter les périodes
creuses ou au contraire les surcharges. La quantité des ressources affectées à une tâche permet
d’influer sur le temps d’exécution. La gestion des ressources permet également de déterminer si une
personne doit être considérée comme « critique », c’est-à-dire si elle détient à elle seule toutes les
informations nécessaires ou qui est la seule à être compétente dans un domaine. Des dispositions
doivent être prises afin d’éviter les problèmes si cette personne devait s’absenter.

8.1.4. CALENDRIER

Passer d’un diagramme Gantt à un calendrier permet d’agencer le programme selon la disponibilité
des différents mandataires. Afin de repérer les retards du projet de la RC82, un calendrier
récapitulatif a été réalisé. Il est disponible en annexe [2] de ce document.

8.1.5. TABLEAU DE PHASAGE

Le tableau de phasage permet de visualiser les différentes phases avec les résultats attendus et les
décisions à prendre.

Phases Description Livrables Décision

Lancement Initialisation du projet Besoins, exigences et objectifs Validation
Etudes préliminaires Analyse sommaire Cahier des charges, proposition de concepts Go/no go ?
Avant-projet Amélioration des variantes Choix de la variante définitive Go/no go ?
Projet d’ouvrage Optimisation de la variante Rapport technique d’enquête Go/no go ?
Projet d’exécution Projet finalisé Documents d’exécution Validation
Réalisation Exécution des travaux Produit Validation
Clôture Mise en service, bilan Dossier d’ouvrage Clôture ?

Tableau 1: Tableau de phasage

29
8.2. MÉTHODES ET OUTILS FINANCIERS
8.2.1. CONVENTION FINANCIÈRE

La convention financière a pour but de régler la répartition des frais d’étude, de réalisation et
d’entretien du produit. Lors du projet, une pré-convention a également été réalisée afin de régler la
répartition des frais d’études notamment. Lors d’un projet de route cantonale, c’est les traversées
hors et en localité qui sont importantes pour déterminer quelle part devra être financée par chaque
acteur. Les aménagements publics ont été à la charge des Communes.

8.2.2. DEVIS

Le devis est un document contractuel qui définit un prix pour une prestation. Il définit précisément
tout ce qui sera réalisé et le prix relatif. En général, le devis a une date de validité et se cale sur le
cahier des charges d’appel d’offre.

8.2.3. SUIVI DES COÛTS

Le suivi des coûts permet de déterminer si le budget est respecté en comparant les coûts
prévisionnels, réels et futurs du projet. Lorsque la variation entre les coûts est faible, cela signifie
que le budget est respecté.
Ce suivi est réalisé durant la phase de réalisation et est essentiel pour prendre des mesures si le
budget venait à être dépassé.
Les dépassements de budget peuvent être multiples : tâches sous-estimées, travaux supplémentaires
non prévus, dégâts, … et il n’est pas toujours possible d’obtenir des crédits supplémentaires. Si le
budget n’est pas augmenté, des éléments prévus devront être éventuellement abandonnés pour
limiter les frais. Bien souvent, lors de projets routiers, ce sont les aménagements publics qui en
pâtissent.

Le suivi des coûts du projet de la RC82 est assuré par un BAMO, soit un bureau d’assistance à
maître d’ouvrage.

30
8.3. MÉTHODES ET OUTILS DE CONCEPTION DU PROJET
8.3.1. CAHIER DES CHARGES DU PROJET

Le cahier des charges sert à formuler la raison d’être du projet pour qu’elle soit claire pour tous. Il
décrit notamment le contexte, les objectifs visés, les limites du projet, l’organisation, l’enveloppe
budgétaire et les délais prévus. Il peut également définir le tableau des phases comprenant les
objectifs et les livrables souhaités à chaque étapes.

8.3.1.1. CAHIER DES CHARGES DE L’APPEL D’OFFRE

Le cahier des charges d’appel d’offres décrit la procédure, les tâches à réaliser par le prestataire et
l’organisation du projet.
Il fixe le type de procédure, le type de marché, les critères d’évaluations, le calendrier ainsi que le
comité d’organisation et d’évaluation pour l’adjudication du contrat. Le document notifie également
les futures missions du prestataire en précisant le contexte, les domaines à traiter et les livrables à
remettre à la fin.
En conclusion, le cahier des charges précise les conditions contractuelles du prestataire.

8.3.2. DOSSIER DE L’OUVRAGE

Ce dossier contient toutes les informations relatives au projet réalisé : notes de calculs, plans,
maquettes, planning de maintenance, rapports, convention financière. Ces documents sont compilés
dans un dossier qui permettra, lors de travaux ultérieurs, de bénéficier des connaissances
nécessaires pour faire de la maintenance ou des rénovations.

31
8.4. MÉTHODES ET OUTILS DÉCISIONNELS
Lors de l’élaboration d’un projet, désigner la variante optimale ou faire des choix techniques n’est
pas chose aisée. Il est utile de s’appuyer sur des méthodologies et des outils de prise de décision
permettant d’analyser les informations connues et les problématiques du projet. Les outils
décisionnels tels que l’étude de faisabilité, la matrice d’évaluation ou l’analyse des risques
permettent d’associer des arguments favorables et défavorables aux variantes. Ce seront ensuite des
arguments essentiels pour raisonner et choisir la meilleure solution.
De plus, il est nécessaire de savoir qui est autorisé à prendre la décision. Cette question peut être
réglée en mettant en place un organigramme.

8.4.1. SCHÉMA D’ORGANISATION OU ORGANIGRAMME

Le schéma d’organisation n’est pas un outil décisionnel à proprement parler, mais il permet de
savoir comment faire circuler les informations. En effet, l’organigramme est une représentation
visuelle des relations hiérarchiques et fonctionnelles du projet.
Lors du projet, deux organigrammes principaux ont été conçus, un premier pour la phase d’étude et
de planification et un second pour la phase de réalisation. Ils sont disponibles en annexe [9] du
document. Les représentations ci-dessous décrivent l’organisation du projet de la RC82 en se basant
sur les organigrammes. Les schémas ont été simplifiés. Ils ont été réduits aux groupes de parties
prenantes et ont mis de côté les individus.

Figure 12: Organigramme simplifié de la phase d'étude Figure 11: Organigramme simplifié de la phase de réalisation

Groupe Comité de
décisionnel pilotage
(GD) (COPIL)
Groupe
technique
(GT)
Direction de Direction du
projet Autres services projet Communication
(DirPro) (DirPro)

Transports
publics
Groupe
Equipe de projet technique
Equipe de projet BAMO
et DGT (GT)
et DGT

Direction locale Direction locale

des travaux des travaux
(DLT) (DLT)

Lien hiérarchique
Madataires Mandataires
Consultation

32
8.4.2. PROCÈS-VERBAL (PV)

Un procès-verbal est un document écrit qui assure le suivi entre une réunion et une autre. Il précise
notamment, les personnes présentes ou non, ce qui a été dit pendant la réunion, les décisions qui ont
été prises ou les études complémentaires à faire sur un sujet ainsi que la personne chargée de les
faire. Le PV est communiqué à toutes les personnes concernées avant la réunion suivante, il est
ensuite lu à l’assemblée qui suit et doit être accepté par les personnes présentes.

8.4.3. ETUDE DE FAISABILITÉ

L’étude de faisabilité peut être menée lors de la phase de lancement ou lors des études
préliminaires. Elle est utile si elle est réalisée au début du projet puisqu’elle permet de déterminer si
le projet est viable ou s’il est nécessaire de l’avorter (Go/no go ?).
Le but est de déterminer les conditions de réussite pour atteindre les objectifs, ce qui pourrait nuire
à son bon déroulement (étude des risques) et les problématiques du projet.

 Faisabilité technique  Faisabilité temporelle

 Faisabilité organisationnelle  Faisabilité financière

 Faisabilité légale  Faisabilité environnementale

Ces études permettent de définir le temps, les ressources, le matériel, les compétences et le
financement qui seront nécessaires pour mener à bien ce projet. Cela permet également de relever si
un objectif est particulièrement coûteux à mettre en place. La relation résultat/prix peut amener à
abandonner un but qui aurait un impact économique trop grand par rapport aux bénéfices qu’il peut
apporter au projet.

8.4.4. MATRICE D’ÉVALUATION OU ANALYSE MULTICRITÈRE

La matrice d’évaluation est un outil de prise de décision pour le choix d’une variante ou pour
l’adjudication d’un contrat par exemple. Elle peut être représentée sous forme de tableau ou de
diagramme. Le but est d’établir des critères en fonction des objectifs et de leurs attribuer une
certaine pondération. En général, on pondère la catégorie (financier, fonctionnel,
environnements,…) puis les critères s’y rapportant (bruit, pollution, trafic, mobilité douce, confort,
sécurité, etc.). On demande ensuite aux membres du GT de noter individuellement les variantes
selon ces critères. Le résultat de l’analyse peut permettre de départager des variantes à l’aide des
notes obtenues.

33
8.4.5. ETUDE DES RISQUES

La gestion des risques et l’un des principaux facteurs de réussite du projet. Au vu de l’importance
du suivi pour le bon déroulement et le succès du projet, il est particulièrement intéressant de réaliser
une étude des risques afin de les prévenir.

Reconnaissance Risques Application des

des risques mesures

Inconnus Connus Repérés Considérés MESURES

Non repérés Négligés Acceptés Convenables Non adaptées Sans défauts

DANGER
Dangers ECARTE!
acceptés
Défectueuses

DANGER
DANGER

Organigramme 3: Gestion des risques (3)

8.4.5.1. IDENTIFICATION

Cette étude a pour but d’identifier et de caractériser chaque risque afin de constituer une liste.
Lors de sa réalisation, il est utile de réfléchir phase par phase aux problèmes qui pourraient survenir,
qu’ils soient liés au budget, à la planification ou au résultat. Il existe de nombreuses causes de
risque.

Causes
 Evènements déclencheurs conditions climatiques, danger naturel,…

 Nature financier, technologique, juridique, climatique, culturel, …

 Origine imprévus, retard, défaillance, accident, erreur,…

 Humain ressource, partie prenante, disponibilité, compétence,…

 Matériel défaillance, utilisation, disponibilité,…

 Organisationnel planification, gestion, organigramme, suivi,…

34
8.4.5.2. EVALUATION

Une fois les risques identifiés, il s’agit à présent de les évaluer. En général, l’usage d’une échelle de
probabilité ainsi qu’une échelle de gravité permet de déterminer la criticité du risque.

Echelle de probabilité
Cette échelle permet d’évaluer la conjoncture en attribuant des valeurs de probabilité. Des exemples
de notations sont décrits ci-dessous :

 Très faible – faible – moyen – élevé

 1 : rare, peu probable – 2 : occasionnel, peut se réaliser
3 : fréquent, de forts risques de se réaliser
 Jamais - rare – fréquent – probable – quasi certain

Echelle de gravité
Evaluer les conséquences sur le chantier permet d’estimer la gravité d’un risque. L’utilisation de
valeurs est également conseillée, quelques exemples sont notés ci-dessous :

 Très faible – faible – moyen – élevé

 1 : conséquences mineures – 2 : conséquences majeurs, significatives
3 : conséquences importantes qui nécessitent des interventions et l’accord du mandant
4 : Conséquences lourdes, qui peuvent mettre en péril l’entreprise ou des personnes

8.4.5.3. HIÉRARCHISATION

La première étape a été de définir les risques encourus, puis de les évaluer. Afin de mieux visualiser
la corrélation entre probabilité et gravité, on peut à présent réaliser une matrice de criticité où la
classe de risque est la probabilité multiplié par la gravité. Cette méthode permet de détecter
rapidement les risques majeurs.

La grille est conçue selon le type et la quantité de

valeurs utilisées lors de l’évaluation. Ce type de grille
peut être utilisé comme matrice de criticité.

Classer les risques selon les trois catégories proposées ;

risque majeur, risque moyen ou risque faible permet de
rester vigilant lorsque la phase où le moment critique se
présente. Cela permet également de mettre en place un
plan d’action contre ces menaces. Figure 13: Matrices de criticité

35
8.4.5.4. MESURES DE GESTION DU RISQUE

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour gérer les risques :

 Prévention réduire ou supprimer les facteurs de risque

 Réduction des risques limiter les conséquences si le risque survient
 Assurance couverture financière en cas d’évènements
 Acceptation ne rien faire si la probabilité est faible et
que les dommages encourus sont minimes

Ces méthodes sont reprises dans un plan d’action définissant la réaction à avoir face aux risques. Il
est possible de notifier les mesures de prévention ainsi que les mesures de mitigation, afin de
connaître les actions et les mesures qui seront entreprises si besoin. Dans ce cas précis, nommer un
responsable permet de garantir l’efficacité des mesures que l’on souhaite mettre en place.
Il est également possible d’accepter les risques s’ils sont faibles. Un risque moyen ou élevé
justifiera plus facilement la mise en place de surveillance et de gestion.

8.4.5.5. VALIDATION ET COMMUNICATION

Valider le plan de mesure et le communiquer permet de s’assurer que toutes les parties prenantes
connaissent les risques et feront tout pour les limiter sous la surveillance du responsable prévu.

8.4.5.6. CONTRÔLES ET SUIVI

Contrôler et vérifier que les mesures préventives ont bien été mises en place est une étape
obligatoire pour que le processus produise des résultats. Si besoin, il est possible de former ou de
sensibiliser les personnes aux risques relevés, ce qui permet de les diminuer.

Il est également nécessaire de réévaluer les

Identification
risques tout au long du projet et d’alimenter
la liste aux moindres changements de
Contrôle et
suivi (Ré) évaluation planification.

La gestion des risques ne s’arrête pas lorsque

Validation et
communication Hiérarchisation le projet se termine. A ce moment-là, il est
intéressant de prendre du recul sur les
Mesures de
gestion du évènements et d’associer l’ensemble des
risque
difficultés avec les solutions misent en place
Figure 14:Synthèse de l'étude des risques et de faire un bilan de l’expérience acquise.

36
8.5. MÉTHODES ET OUTILS PROPRES AU CHEF DE PROJET
En plus des outils de planification, de suivi financier et de prise de décision, le chef de projet peut
user de diverses méthodes de communication et d’organisation qui lui sont propres.

8.5.1. COMMUNICATION

Le chef de projet collabore avec un grand nombre de personnes lors de l’élaboration d’un projet. Il a
affaire à eux personnellement ou lors de réunions. Il se peut également qu’il conduise une équipe.
Le comportement à adopter face à ces intervenants n’est pas toujours le même selon le type de
personnes que l’on a en face de soi.

Se connaître soi-même, ses atouts mais surtout ses défauts, ainsi que connaître les autres permet de
bien fonctionner en groupe. La communication est plus aisée si elle est compatible avec les
personnalités des intervenants. Lors de ces échanges, si le type de communication est mal choisi,
l’incompréhension des intervenants peut causer des tensions et ralentir le projet.

Figure 15:Types de comportement à adopter (3)

37
8.5.2. MATRICE D’EISENHOWER
Figure 16: Matrice d'Eisenhower (52)
La matrice d’Eisenhower a été créée sur la base d’une
citation du Président américain Dwight D. Eisenhower : 2 1
« Les problèmes urgents ne sont, en général, pas A traiter rapidement A traiter en priorité

Importance
A faire soi-même A faire soi-même
importants, et les problèmes importants ne sont jamais
urgents. » 4 3
Tâches inutiles Peuvent attendre
Cet outil permet de classer et de prioriser les tâches à Ne pas traiter et être déléguées
réaliser en fonction de leur importance et de leur urgence Urgence

Les tâches s’effectuent dans l’ordre de priorité du quadrant 1 au quadrant 4. Une tâche importante
permet d’atteindre les objectifs du projet alors que l’état d’urgence dépend de l’échéance.

Le quadrant 1 contient les tâches urgentes et importantes (panne, accident lié à un risque, crises,
finir un livrable proche de l’échéance, obtenir des crédits). Elles doivent être traitées en priorité :
retarder leur exécution peut avoir des conséquences néfastes sur le projet. Ces tâches ne sont en
général pas planifiées ou alors elles n’ont pas été réalisées dans les temps. Leur caractère urgent
provient du risque avéré qui en découle. Il faut donc anticiper ces dangers avec des mesures
préventives et planifier des mesures de mitigation pour réagir rapidement si besoin.

Le quadrant 2 regroupe les tâches importantes mais qui peuvent attendre : mettre à jour l’analyse
des risques, planifier à long terme ou se rendre sur le chantier. Ces tâches sont essentielles pour
garantir l’avancée du projet et réaliser les objectifs mais comme elles ne sont pas pressantes, il est
courant qu’elles soient mises de côtés jusqu’à ce qu’elles entrent dans le quadrant 1.

Les tâches urgentes ont tendance à accaparer beaucoup de temps, mais celles du cadran 3 ne sont
pas utiles pour le projet et sont consacrées à d’autres personnes : répondre aux emails/téléphone ou
rendre service à ses collègues. Toutes ces interruptions retardent l’avancée du projet et n’apportent
aucune progression sur les objectifs visés. Il est donc utile de limiter le temps consacré à celles-ci.

Les tâches du quadrant 4 doivent être abandonnées. Ce sont des tâches qui n’ont pas de sens,
comme peaufiner la mise en page d’un document provisoire.

La matrice propose un ordre de réalisation des tâches pour limiter le travail inutile et s’organiser
soigneusement pour améliorer son efficacité. Un projet est correctement planifié si toutes les tâches
se retrouvent dans le cadrant 2. C’est-à-dire en maintenant un ordre d’exécution s’appuyant sur le
chemin critique afin de gérer uniquement les évènements non planifiés (crises, risques survenus)
dans le quadrant 1. Car travailler dans l’urgence ne permet pas d’assurer la qualité d’exécution
prévue et peut engendrer d’autres risques.

38
8.5.3. MÉTHODE SMART

La méthode SMART définit cinq critères à indiquer pour exprimer correctement un objectif :

S spécifique
M mesurable
A ambitieux
R réaliste
T temporel

Par exemple l’objectif suivant est peu précis : le but du projet est de réduire le bruit. Il conviendrait
mieux de le définir ainsi : Le but du projet de la RC82 est de réduire le bruit routier à proximité des
habitations de 2 décibels d’ici à fin 2017.

8.5.4. BRAINSTORMING

Le brainstorming est une technique de « remue-méninges » qui peut se pratiquer seul ou en groupe.
Le but est que chacun puisse lancer des idées sans jugement ni critique et rebondir sur les réponses
des autres afin de produire une grande quantité d’idées en un minimum de temps. Les idées sont
évaluées dans un deuxième temps. Alex Osborn a mis en place cette méthode pour une agence de
publicité aux Etats Unis en 1940.

8.5.5. MIND MAP

Une « mind map » ou carte heuristique est un outil de visualisation permettant de mettre ses idées
par écrit, de mémoriser des informations ou de réaliser une structure hiérarchique.
Cette carte mentale s’associe parfaitement avec la méthode brainstorming. Cela permet de faire des
liens et de repousser la réflexion. La carte heuristique des parties prenantes en annexe [5] est un bon
exemple de l’utilisation possible de cet outil.

39
9. GESTION DU PROJET DE LA RC82

Ce chapitre décrit les outils utilisés par la direction de projet de la RC82. Il tente également de
décrypter et d’expliquer les retards. Le but de ce chapitre est de comprendre quels ont été les
succès, les difficultés et les échecs rencontrés par l’équipe de projet, de définir en quoi les outils de
gestion de projet ont été utiles et quels outils auront permis d’améliorer la procédure mise en place.

Le projet routier de l’Avenue du Tir-Fédéral s’étale sur 8 ans, depuis la phase d’initialisation
jusqu’à la fin des travaux. Plus de 50 acteurs sont parties prenantes du projet qui devrait coûter
presque 18 millions de Francs. Tous ces paramètres influencent dès le début le taux de réussite du
projet. Plus un projet est grand, plus son taux de réussite diminue. Les « chances » de dépasser les
délais et le budget sont plus élevées. Il faudra éventuellement favoriser un pôle du projet, résultat,
délais, budget, plutôt qu’un autre. Le résultat étant souvent déterminant, M. Della Croce a
mentionné que dans ce genre de situation, le budget est privilégié et les petits dépassements de
délais ne sont pas considérés comme critiques. En effet, les budgets publics sont attribués par des
procédures complexes. Il est donc plus facile d’expliquer des retards qu’un dépassement de budget.

9.1. MÉTHODES ET OUTILS UTILISÉS LORS DE LA GESTION DU PROJET DE LA RC82

Les différents outils utilisés pour la gestion de ce projet sont décrits dans cette section, ils
concernent surtout la planification ainsi que le suivi de la réalisation.

Les outils financiers tels que convention financière, devis et suivi des coûts ont été employés.
Les différents cahiers des charges nécessaires pour l’élaboration du projet et l’adjudication des
contrats ont été réalisés.
Par contre, il n’y a aucune mention de l’utilisation d’un dossier d’ouvrage, le projet de la RC82
étant pourtant une requalification d’un axe routier existant.
Comme décrit plus tôt dans le document, peu d’informations sont disponibles sur les outils de
communication interne, mais les outils de communication externe ont été exploités (site internet,
flyers, séance de questions).
Les outils décisionnels n’ont pu être utilisés. En effet au vu du but du projet, soit la requalification
d’un axe routier, une grande part des décisions a été faite lors de la conception et la réalisation du
projet initial. Il n’a donc pas été nécessaire d’utiliser une matrice d’évaluation car il n’ y avait que
peu de concepts à trancher. De surcroit mettre des critères de sélection aurait pu trop largement
influencer une variante. De même pour les études de faisabilité, il n’a pas été nécessaire d’en
réaliser.
Par contre, tout au long du projet, des organigrammes ont été créés et mis à jour afin de définir les
liens hiérarchiques entre les parties prenantes.

40
9.1.1. OPEN WORKBENCH (OWB)

Ce logiciel de gestion de projet est utilisé au sein de la DGMR pour gérer la planification du projet.
Il dispose des outils courants tels que :

 Le réseau PERT  Le suivi de chantier

 Le diagramme Gantt  La gestion du calendrier
 La gestion des ressources
9.1.2. PROCONCEPT

Ce logiciel permet d’assurer la gestion financière, de gérer le budget et le suivi de facturation du

projet. Lors de la phase de réalisation, l’équipe de gestion de projet s’appuie sur les compétences
d’un BAMO pour suivre l’ensemble de l’aspect financier.

9.1.3. SÉANCES DE PROJET/ DE CHANTIER

Durant l’élaboration du projet, de nombreuses séances de GT et de GD ont été mises en place pour
concevoir le projet et prendre des décisions sur les choix à retenir.
Des séances de chantier se tiennent chaque semaine depuis le début de la phase de réalisation. Ces
séances permettent de modifier le planning selon l’avancement des travaux.

9.1.4. MANUEL DE PROJET

La DGMR dispose d’un outil interne disponible

pour tous leurs gestionnaires de projet. Ce manuel
de projet, dont l’onglet principal est visible à
gauche, dispose de liens vers des documents
types, des formulaires, des directives, des
procédures et autres documents pour chaque
phase de projet. Malheureusement, ce fichier n’a
pas pu être consulté pour ce travail, mais M.
Della Croce a expliqué que cet outil était très
riche et permettait également de faire de la
capitalisation d’expérience en améliorant le
manuel.

Les gestionnaires de projet disposent d’un lien

vers une fiche de proposition d’amélioration du
manuel afin d’ajouter des documents
supplémentaires ou d’apporter des modifications
Table 1: Manuel de projet de la DGMR aux documents existants.

41
10. RÉSULTATS DE L’ANALYSE

Ce chapitre décrit les différents résultats issus de l’analyse du projet de la RC82.

10.1. SCHÉMA DE RÉALISATION D’UN PROJET ROUTIER CANTONAL

Suite à l’analyse et à l’étude du projet de la RC82 et de la norme SIA 103, il a été possible de
réaliser un schéma du processus de réalisation d’un projet routier. Ce schéma reprend la structure du
cycle de vie et du phasage et intègre chaque étape de réalisation. Les étapes sont agencées selon
leurs prédécesseurs. Les différents outils qui peuvent être utilisés à chaque étape sont également
mentionnés sur le schéma. A la fin de chaque phase, les livrables ainsi que leurs outils de réalisation
sont indiqués.

Ce document, a été conçu pour représenter les étapes de réalisation d’un projet et les processus
internes et externe au projet qui se déroule en parallèle. Ce schéma est disponible en annexe [10] de
ce document.

Figure 17: Extrait du schéma de réalisation d'un projet routier cantonal

42
10.2. ETUDE DES RISQUES DU PROJET ROUTIER DE LA RC82
Une multitude de risques peuvent apparaître tout au long d’un projet, c’est pour cette raison que
cette étude évolue et est mise à jour en continu. Il serait alors impossible de réaliser entièrement cet
exercice à postériori. Afin de montrer les risques encourus par le projet, une analyse des menaces
majeures et courantes a été réalisée. La probabilité et la gravité ont été définies sur une échelle à
trois niveaux (1- faible, 2- moyen, 3- élevé). Cette analyse se trouve en annexe [12] et démontre que
les menaces suivantes auraient pu être catastrophiques pour le projet si elles étaient survenues. Elles
auraient pu entraîner la réévaluation totale du projet, voir son abandon. Le projet étant actuellement
dans sa phase de réalisation des travaux, la direction de projet doit encore s’assurer que les travaux
nécessaires soient terminés à temps pour recevoir les subventions fédérales. Le risque encouru est
élevé et doit être surveillé afin d’éviter qu’il ne survienne.

Risques Pôles Probabilité Gravité Mesures préventives Mesures de mitigation Cycle de vie Degré
S'assurer que les travaux soient
Faire une demande de crédits,
Fond d'infrastructure, terminés à temps,
Coûts 2 3 Abandon du projet, Planification 6
Subventions Mettre des conditions
Réévaluation du projet
contractuelles aux prestataires
Appliquer des mesures Prévoir de travailler avec plusieurs
Installation des mesures
contractuelles aux prestataires, équipes (jour et nuit),
antibruits hors délais D/C 2 3 Réalisation 6
Garantir assez de marge Demander une dérogation
(parois et revêtement)
dans le planning
Utiliser la méthode SMART,
Redéfinir ou mettre à jour
S'assurer que les objectifs énoncés
Objectifs clairs Résultats 2 3 les objectifs, Tout 6
correspondent aux besoins
Abandonner le projet
souhaités
S'assurer du soutien des mandants, Abandon du projet,
Refus des crédits C/R 2 3 Tout 6
Etude de faisabilité financière Réévaluation du projet

Tableau 2: Extrait de l'étude des risques

Divers risques et imprévus peuvent intervenir durant le projet. Ces risques sont faibles et ont de
petits impacts sur le projet, mais une organisation soignée, des marges temporelles ou des réserves
budgétaires dédiées permettent de limiter leurs effets.

 Augmentation du prix des matériaux  Travail de nuit non planifié

 Compétences du chef de projet  Appel d’offre infructueux
 Vandalisme, vol  Finalisation des livrables hors délais
 Livraisons de matériaux tardives  Grèves
 Plans d’exécution délivrés en retard  Dangers naturels
 Indisponibilité des parties prenantes  Conditions météo non favorable
 Prise de décision lente du GD  Manifestations
 Démission, arrêt maladie du chef de  Accidents du travail
projet  Faillite d’un prestataire

43
10.3. DIFFICULTÉS COURAMMENT RENCONTRÉES LORS DES PROJETS ROUTIERS
Ce chapitre énonce les difficultés les plus courantes qui peuvent surgir lors des projets routiers. Les
risques découlent en général de ces difficultés. Pour une meilleure compréhension, ils ont été
classées par ordre alphabétique et selon le pôle du projet susceptible d’être touché.

10.3.1. RÉSULTAT

 Atteindre les attentes initiales  Faillite d’un prestataire

 Autorisation de construire non délivrée  Lois, normes à appliquer
 Changement d'autorité  Modifications du projet en cours
 Compétences des parties prenantes  Objectifs confus
 Critères de succès réalistes  Organisation inadaptée
 Défauts, malfaçons  Qualité de la conception technique du
 Etudes de faisabilité trop sommaire projet

10.3.2. DÉLAI

 Appel d’offre infructueux  Planification trop ambitieuse

 Conditions météo non favorables
 Définition des priorités
 Difficulté à agencer des séances
(GT/GD)
 Disponibilité des ressources
 Grèves
 Indisponibilité des parties prenantes
 Installation des mesures
subventionnées hors délais
 Phasage incohérent
10.3.3. BUDGET
 Prise de décision lente du GD
 Processus communaux et cantonaux
 Retards de livraison des livrables
(rapports /matériaux/ plans
d'exécutions par ex.)
 Oppositions suite à la mise à l'enquête
 Suivi des délais

 Accidents du travail  Mauvais état de l'infrastructure

 Concurrence sur le marché  Pollution du sol/ revêtement non
(monopole) prévue
 Conditions du site défavorables  Qualité de l'estimation des coûts
 Conditions économiques du pays  Refus des crédits
(subventions)  Suivi budgétaire
 Dangers naturels  Travail de nuit non planifié
 Dégâts, défauts  Vandalisme, vol
 Inflation des prix (matériaux, main
d'œuvre)

44
10.4. SUCCÈS, DIFFICULTÉS ET ÉCHECS RENCONTRÉS DURANT LE PROJET DE LA RC82
Le projet s’est de manière générale extrêmement bien déroulé et n’a rencontré que peu de
difficultés. Néanmoins, la phase de réalisation venant tout juste de commencer, il est difficile de se
prononcer sur le projet global.

Le résultat final d’un projet dépend entièrement de l’élaboration des objectifs et des critères de
réussite, sans cela, le risque d’aboutir à un projet non conforme aux attentes initiales est grand. Le
tableau 2 du chapitre 10.2 de l’analyse des risques nous rend attentifs à ce problème qui est de degré
6, soit un risque majeur qui a tendance à augmenter avec le nombre de parties prenantes. En effet,
chaque acteur souhaite imposer ces attentes et dans ce cas, la multitude de compromis réalisés lors
de la planification peut diminuer la qualité du projet.
L’élaboration des objectifs du projet de la RC82 a été bien menée, car les objectifs ont été
clairement définis et ont été rappelés à chaque étape.

Plusieurs retards ont été détectés à l’aide du calendrier récapitulatif disponible en annexe [2]. Par
exemple, un retard de 8 mois sur le planning initial de l’étude préliminaire est visible. Ce retard
s’explique par l’augmentation du cahier des charges de l’étude. En effet, afin de pouvoir choisir
entre les différents concepts, l’étude a nécessité un approfondissement. Bien que cela ait rallongé le
projet, ce processus a été nécessaire pour garantir un bon démarrage. Comme le démontre la figure
3 du chapitre 4 concernant le cycle de vie du projet, les décisions initiales sont importantes et vont
cadrer tout le projet. Il est donc nécessaire de s’attarder d’avantage sur les concepts au départ afin
de ne pas regretter des choix qui seront difficilement modifiables par la suite. La direction du projet
de la RC82 a eu raison de favoriser ce changement de planification.

Sur ce même calendrier, il est également possible de voir que le début de l’avant-projet était prévu
en mars 2013 mais qu’il a été reporté à mars 2015. Le projet était alors « en standby » jusqu’à la
confirmation des subventions. Une fois l’accord sur les prestations formalisant l’engagement de la
Confédération envers le Canton garanti (Fonds d’infrastructure), le projet a pu continuer. Cela
démontre que les procédures publiques prennent du temps. En effet, la demande a été réalisée dès
l’étude préliminaire au début 2012 et la décision définitive n’a été validée qu’en 2015.
Ces subventions sont visiblement essentielles pour le projet qui n’aurait peut-être pas été réalisé
sans elles. En effet, toute la planification du projet a été conçue de manière à terminer la réalisation
des mesures de réductions du bruit (enrobé phonoabsorbant et paroi anti-bruit) avant mars 2018
pour obtenir les subventions.

45
Sur les phases suivantes, aucun retard n’a été détecté et les 14 mois prévus pour le traitement des
oppositions ont finalement été réduits. Seuls 8 mois ont été nécessaires car peu d’oppositions se
sont manifestées. Cependant, le gain de temps n’a pas été réellement profitable au projet. En effet,
l’économie de temps a été annulée par la nécessité d’attendre les crédits de réalisation.

Les difficultés rencontrées par le projet lors de la planification sont causées par les procédures
publiques de prise de décision et de financement. Ces procédures sont lourdes et peuvent limiter
l’avancée du projet.
Par exemple, il est difficile d’organiser des réunions du groupe décisionnel car les agendas des
représentants de ce groupe sont difficilement compatibles. C’est pour cette raison que toutes les
séances sont planifiées en avance. Mais si le moindre problème intervient, comme dans le projet de
la RC82 où il a fallu reporter la première séance, cela peut causer des retards importants.
Il faut également planifier les procédures de demande de crédits car elles sont présentées sous forme
de préavis et votées lors de conseils communaux qui ont lieu seulement cinq à dix fois par an selon
les Communes.
Il en est de même pour l’exposé des motifs et projet de décret. En effet, cela peut prendre du temps
pour mettre l’EMPD à l’ordre du jour d’une séance du Grand Conseil. De plus, il n’y a pas eu
besoin de planifier un second débat ou de faire des modifications sur le projet de décret, cet
enchaînement aurait pu également retarder les travaux.

Le calendrier prévu dans le rapport de l’étude préliminaire de février 2013, disponible sur le
récapitulatif, prévoyait le début des travaux en juin 2015. Finalement, les travaux ont débuté en
avril 2017, soit un peu moins de 2 ans après la date prévue. Cependant, comme expliqué
précédemment dans ce chapitre, l’avant-projet a démarré 2 ans après la date prévue par ce même
rapport. En conclusion, aucun retard n’a été causé lors des phases de planification du projet. Seuls
les retards dus aux études préliminaires et aux subventions ont retardé l’avancée du projet. Le projet
de la RC82 a donc été correctement géré par la direction de projet.

46
10.5. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce chapitre propose des recommandations à la DGMR pour améliorer leur procédure de conduite et
de gestion des projets de réalisation et de maintenance d’infrastructure routière. Ces
recommandations se basent sur les méthodes et outils connus et établis de la DGMR décris dans le
chapitre 9.1.4. Elles découlent également de l’analyse du projet de requalification de la RC82, des
succès et des échecs identifiés par ce travail de Bachelor.

Avant tout, au vu du bon déroulement du projet, il est nécessaire de souligner que les outils utilisés,
la gestion générale des phases et des parties prenantes ont été adéquats. En effet, comme le précise
le chapitre précédent, il n’y a eu que peu de difficultés lors de la planification du projet car les outils
ont été correctement utilisés. Le suivi mis en place lors de la planification a permis de limiter les
retards. Les objectifs de résultat étaient clairs et ont été rappelés à chaque étape. La communication
externe a été très bien gérée, ce qui a permis de réduire le nombre d’oppositions déposées.

De plus, le manuel de projet de la DGMR (table 1), permet d’organiser soigneusement les projets
sur la base de la compilation en interne des expériences positives et négatives de leurs chefs de
projet. Ceci leur permet de mettre en place une procédure de qualité. En effet, l’ensemble des outils
disponibles dans ce manuel permet d’aider les chefs de projet à réaliser des livrables compatibles
avec les procédures publiques exigeantes. Ainsi, cela permet d’éviter que les documents transmis
pour les procédures de validation interne, de demandes de crédits, les marchés publics ou la mise à
l’enquête ne soient pas complets et nécessitent des modifications,. Cette procédure compilée dans le
manuel de projet permet véritablement à la DGMR d’éviter certaines difficultés courantes des
projets et donc des retards inutiles.

Néanmoins, l’analyse de ce projet aura permis d’amener quelques propositions d’améliorations.

10.5.1. PLAN DE COMMUNICATION

Tout d’abord, M. Della Croce a pu confirmer qu’aucun plan de communication n’a été mis en place.
Cet outil a néanmoins de nombreux avantages car il permet par exemple d’informer et de persuader
le public de l’intérêt du projet. En effet, lorsque les bénéficiaires connaissent les aboutissements et
les améliorations qu’il apportera, ceux-ci seront plus enclins à supporter les travaux même s’ils
engendrent des désagréments. Lors du projet de la RC82, on constate clairement que la
communication a permis de limiter le nombre d’oppositions déposées puisque la perception du
projet a été améliorée par la distribution de flyers, la mise en place d’une page internet informative
et l’organisation d’une séance de réponse aux questions. La communication permet également
d’être à l’écoute des besoins des utilisateurs et d’adapter le projet si nécessaire. Les associations
ATE, ADHIRE et Pro Vélo ont été invitées à échanger sur le projet pour ces raisons.

47
Planifier ces démarches permet d’éviter de communiquer uniquement lorsqu’il y a une demande ou
une crise et d’anticiper les problèmes. Par exemple, si la date de début des travaux est
communiquée en amont, les automobilistes choisiront un autre itinéraire pour leurs déplacements.
Mais au contraire, si ces informations ne sont pas annoncées, des bouchons pourraient se former et
la circulation pourrait être bloquée dans toute la zone à proximité.

De plus, gérer la communication nécessite d’en planifier la forme (articles, prospectus,

communiqué de presse), le contenu, la temporalité (phases) et la personne responsable.
Cette planification est d’autant plus importante lorsqu’il s’agit de répondre à une crise (bouchons dû
aux travaux, ouvriers accidentés sur le chantier, coupure d’électricité suite à l’endommagement
d’un câble électrique, etc.)
L’ensemble de ces mesures sont déjà mises en place par la DGMR, mais il serait intéressant de les
organiser dans un plan d’action général afin de pouvoir non seulement planifier les actions de
communication, mais également les mettre en œuvre au bon moment, vérifier leur impact et pouvoir
si besoin ajuster la méthodologie lors de futurs projets.

10.5.2. GESTION DES RISQUES

La gestion des risques est déterminante pour un projet puisque la réussite de ce dernier peut en
dépendre. Les risques peuvent affecter le résultat, les coûts ou les délais et induire un succès partiel
voire conduire le projet à l’échec. Au fur et à mesure que le chef de projet assume la gestion et la
conduite de projets, il se familiarise avec les dangers courants pouvant influencer le résultat (défauts
de conception, objectifs peu précis), les coûts (dégâts, pollutions non détectées) et les délais
(oppositions, météo capricieuse). Ainsi, connaître les risques liés au projet permet de concentrer son
attention sur les plus déterminants et favoriser la mise en place de mesures de prévention. Mettre en
place un tableau des risques permet de notifier les dangers du projet et de les hiérarchiser. Puis, le
chef de projet détermine quelles sont les mesures de prévention et de mitigation à mettre en place
ainsi que la personne responsable de les appliquer. Ce processus est indispensable pour limiter les
impacts négatifs et les conséquences qui en découlent.

Le tableau des risques du projet de la RC82 proposé en annexe [12] et au chapitre 10.2 décrit des
risques faibles, moyens et majeurs. Par exemple, le risque qu’une entreprise de génie civil fasse
faillite est faible. Mais si celui-ci survenait, les travaux seraient automatiquement suspendus pour
procéder à l’adjudication de la réalisation par une autre entreprise, ce qui retarderait l’avancée des
travaux.

Si le chef de projet n’a pas vérifié l’état de santé de l’entreprise et qu’il n’a pas prévu suffisamment
de marge dans la planification, le décalage des travaux peut retarder la pose du revêtement
phonoabsorbant et de la paroi anti-bruit. Les subventions n’étant accordées qu’à la condition que

48
ces éléments soient réalisés avant fin mars 2018, le projet risquerait alors de devoir se passer de 3.3
millions de Francs destinés à réduire les coûts des travaux pour les Communes et le Canton. Le
risque est alors majeur. Dans ce cas, le tableau des risques permet de déterminer que ce risque est
important pour le projet et d’organiser des mesures qui seront appliquées rapidement. Des mesures
devraient alors être mises en place pour l’éviter. Par exemple en mettant des conditions
contractuelles aux entreprises, en négociant des équipes de nuits si besoins ou en demandant une
dérogation au Grand Conseil.

10.5.3. DOSSIER DE L’OUVRAGE

Il serait également intéressant de mettre en place la création d’un dossier de l’ouvrage lorsque le
projet de réalisation est terminé. Comme décrit dans le chapitre 8.3.2, le dossier de l’ouvrage sert à
compiler tous les documents produits durant l’élaboration et la réalisation du projet. C’est-à-dire,
les concepts, les plans, les relevées de terrain, etc. Il est utilisé par la suite comme base de travail
lorsque l’on effectue des maintenances.
Par exemple, lors du projet de la RC82, ce dossier aurait permis de connaître des informations utiles
comme le profil de la route, la composition de l’infrastructure et du revêtement ou l’emplacement
des conduites. Obtenir ses informations sont coûteuses et prennent du temps, ce dossier aurait
permis de limiter la quantité d’examens réalisés. Bien entendu, lors de la réalisation de ce projet
routier, ce type de procédure n’existait pas, ce qui rend difficile la recherche de documents. De plus,
il peut arriver que les plans d’époque ne correspondent pas exactement à ce qui a été réalisé sur le
terrain. Mais ces informations restent une ressource utile.
Il serait donc judicieux de mettre en place un dossier de l’ouvrage pour les projets futurs et de
s’assurer qu’ils soient complétés lors de travaux d’entretien ou de transformations afin de garantir le
bon suivi de l’ouvrage.

49
11. CONCEPT PÉDAGOGIQUE

Le cours de gestion de projet dispensé à l’HEIG-VD se pratique avec un serious game, Project
Management Game, conçu par AlbaSim. Ce jeu propose des simulations de conduite de projet où
les étudiants jouent le rôle d’un chef de projet. Les divers scénarios proposés par AlbaSim ne
concernent pas directement les domaines d’études des élèves de la filière géomatique. C’est pour
cette raison, que le second mandat de ce travail de Bachelor a pour objectif de proposer un concept
de scénario qui soit plus adapté et relatif au domaine de la construction.

Figure 18: Interface du Jeu selon le scénario Artos, une fabrique de machine (4)

L’analyse du projet de la RC82, la reconstitution du planning et les difficultés constatées de ce

projet serviront de base à l’élaboration de la structure du scénario. Le but n’est pas de reproduire
exactement ce projet : une partie créative sera amenée pour donner de la vie au jeu et ’illustrer les
difficultés courantes qui surviennent lors de l’élaboration d’un projet.

Les élèves sont assimilés aux chefs de projet. Le professeur dispense son cours et représente le GD
à l’occasion des réunions de fin de phase.

Dans un souci d’adaptation au cours, le cycle de vie ainsi que le phasage sera simplifié et limité à
quelques étapes clés : lancement, planification, réalisation, clôture afin de fixer à 4 séances les
réunions du GD, ce nombre de séances s’adaptant parfaitement au nombre de semaine de cours
prévues dans le semestre.

Le déroulement du jeu se fait selon les étapes citées précédemment. Premièrement, un scénario est
distribué aux élèves afin de les plonger dans l’univers de l’activité. Ce scénario décrit le contexte du
projet, l’organisation et le phasage du projet dans lequel ils évoluent.

50
Lors du jeu, les élèves doivent procéder à des opérations à chaque étape. Il y a les actions, qui
permettent d’organiser une rencontre avec une partie prenante pour lui demander d’exécuter une
tâche, les questions à répondre et la boîte email à relever. Par exemple, les élèves pourront
rencontrer la direction des travaux pour estimer les durées des tâches à réaliser. Ils pourront
également choisir, à la demande de l’ingénieur, s’ils souhaitent réaliser ou non une maquette 3D du
projet. A chaque étape, des mails leur annonceront les problèmes survenus : par exemple un
collègue malade ou un dégât sur une canalisation d’eau lors des travaux. Ces opérations peuvent
évoluer en fonction des étapes du projet et s’effectue dans l’ordre dicté par le chef de projet. Si cet
ordre est mauvais ou illogique, l’opération risque d’être utilisée pour rien.

Lors de l’étape de planification, les élèves peuvent insérer tous les paramètres de leur projet comme
par exemple la durée des tâches, les coûts prévus ou l’assignation des ressources aux tâches. Une
fois cette étape terminée, ils entrent dans la phase de réalisation. Cette phase permet de simuler
l’avancement des tâches avec le déroulement des semaines virtuelles du projet.

Figure 19: Interface du jeu pour la gestion des ressources du projet (4)

Figure 20: Exemple du digramme Gantt dans le jeu (4)

51
Le jeu prévoit également des curseurs permettant d’apprécier la qualité, les délais, les coûts et la
qualité du management. Il peut arriver que des imprévus surgissent. Les élèves doivent alors
modifier leur planification et effectuer des actions pour éviter les dépassements de délais et de
budget. Les curseurs doivent rester dans la mesure du possible dans le vert pour une gestion
optimale des trois facteurs. Par exemple, si l’un des collaborateurs est malade, il faudra assigner une
autre personne à sa place.

Figure 21: Les curseurs du projet (4)

52
11.1. SCÉNARIO D’UN PROJET ROUTIER
Le texte ci-dessous sera présenté aux étudiants comme éléments de base. Ils recevront ce scénario
qui leur permettra de comprendre le contexte, l’organisation, le but et la gestion prévue du projet.

11.1.1. CONTEXTE

Vous êtes un chef de projet pour la réalisation d’infrastructure routière au sein de la direction
générale de la mobilité et des routes du Canton de Vaud (DGMR). Vous faites partie de la division
« Réalisation routière ».

Depuis quelques années, vous participez à l’élaboration de projets allant de 5 à 25 millions s’étalant
sur 2 à 8 ans. Votre équipe de projet varie entre 3 et 5 collaborateurs. En tant que chef de projet,
vous devez vous assurer que votre équipe soit occupée et qu’il y règne une ambiance conviviale.

Chaque année, la division « Planification » vous transmet des projets à réaliser selon les stratégies
cantonales et fédérales prévues. Ces projets concernent l’entretien du réseau cantonal, la
requalification d’axes prioritaires ou la réalisation d’axes d’importances régionales.

Vous recevez aujourd’hui un projet de réaménagement routier d’envergure. Le projet nécessite de

requalifier la route cantonale 82 située dans la périphérie lausannoise. Le tracé de 4.3 km descend le
long de l’Avenue du Tir-Fédéral depuis la Galerie de Marcolet jusqu’à la RC1. Les Communes
d’Ecublens, de Crissier et de Chavannes-près-Renens sont concernées et il y a également certains
terrains touchés qui appartiennent à l’EPFL.
Au vu de l’importance de l’axe, de sa situation, du trafic journalier et du nombre de parties
prenantes, il est évident que la gestion de projet devra être exemplaire.

53
11.1.2. ORGANISATION INTERNE

La DGMR remplace les anciens services de la mobilité (SM) et des routes (SR) depuis 2014. Les
bureaux se trouvent à Lausanne. La DGMR se compose de quatre divisions principales :
planification, mobilité douce et transport, réalisation routière, maintenance.

La division planification a pour but de réaliser les stratégies cantonales de développement de la

mobilité. Lorsqu’un projet routier est nécessaire, M. Mathez contacte votre supérieure : Mme
Jecker. Elle réceptionne alors les projets et l’attribue à un chef de projet du service.

Direction de la DGMR
(Privat)

Assistanat de direction Communication

(Utz) (Rassineux)

Ressources humaines Finances

(Künzler) (Amsler)

Planification Mobilité et transport Réalisation routière Maintenance

(Mathez) (Thomson) (Jecker) (Bedelek)

Stratégie Stratégie
Ouvrages d'art Travaux
mobilité douce d'accessibilité

Stratégie Inspection
Stationnement Génie civil
transport signalisation

Développement Infrastructure
Réseau routier
des équipements routière

Espaces
publiques Projet RC82 Projet RC1 Projet RC 601

Chef de projet
(Vous)

Organigramme 4: Organisation interne de la DGMR

54
11.1.3. PROJET

Le Canton de Vaud essaie de rattraper le retard accumulé dû aux mesures d’économie imposées
jusqu’en 2008. En 2016, une campagne d’évaluation a donc été lancée pour scanner 1’500 km de
routes cantonales, afin de planifier les travaux de réfection. En effet, l’entretien courant du réseau
permet de limiter les grosses dépenses. Si l’infrastructure de la route est à refaire, le budget peut
être multiplié par 5 par rapport au renouvellement du tapis d’enrobé bitumineux.

11.1.3.1. BUT DU PROJET

Le Canton de Vaud souhaite entretenir l’axe Groupe

décisionnel
de la RC 82 et profite de cette maintenance (GD)
Groupe
pour requalifier le tracé. Au vu de l’intégration technique
de la route dans l’agglomération lausannoise, Equipe de projet
(GT)

il ne sera pas possible de modifier l’emprise (Vous)

sauf de manière ponctuelle si besoin. La

Direction des
vitesse actuelle autorisée est de 60 km/h. Les travaux
charges de trafic sont comprises entre 8'000 et
20'000 véhicules par jour sur le long du tracé Madataires
Lien hiérarchique
Consultation
et la ligne de métro M1 longe le tracé de la
route. Deux giratoires sont prévus afin de
Organigramme 5: Organisation du projet
remplacer des carrefours à feux.

11.1.3.2. GESTION DU PROJET

La DGMR dispose d’un document interne qui définit chaque étape et les livrables à remettre à la fin
de chaque phases. A la fin de chaque phase, vous devrez présenter votre projet afin de faire valider
les documents que vous avez transmis. Le groupe décisionnel (GD) s’attend à recevoir
suffisamment d’arguments pour pouvoir prendre sa décision rapidement. C’est à vous de définir
quels documents pourraient vous être utiles à chaque phase pour présenter des propositions
pertinentes.

Validation ? Go/no go ? Séance de suivi Clôture ?

Lancement Planification Réalisation Clôture
• Cahier des charges GD • Projet d'exécution GD • Produit fini GD • Capitaliser l'expérience
GD

Figure 22: Déroulement du projet

55
11.2. SIMULATION
La simulation du projet se déroule en 4 phases, le lancement, la planification, la réalisation et la
clôture. A chaque phase, les élèves ont une présentation pendant laquelle ils doivent fournir les
livrables du projet. Ce chapitre propose des idées d’actions, de questions et d’emails pour alimenter
le futur scénario AlbaSim basé sur la requalification d’une route. Il propose également des idées de
réponses pour les actions et les questions.

11.2.1. LANCEMENT

La phase de lancement permet de définir le projet, les objectifs, les critères de succès, les
contraintes, la faisabilité et l’étude des risques du projet. Cette étape permet d’aboutir à un cahier
des charges du projet.

11.2.1.1. ACTIONS

1. Rencontrer les mandants : identifier les besoins et les enjeux

 Améliorer la sécurité et le trafic, insérer la mobilité douce, diminuer les
nuisances, valoriser l’axe, …
2. Rencontrer le groupe technique : analyser les contraintes
 Ligne de métro, ne pas sortir du gabarit routier existant, conserver la
circulation pendant les travaux, sécurité des ouvriers, …
3. Rencontrer la direction
4. Rencontrer un membre de la direction non officiellement
5. Informer le conjoint que l’on rentre tard

11.2.1.2. QUESTIONS

I. Quels sont les besoins des usagers ?

II. Un ingénieur vous propose de réaliser une maquette 3D
III. Etude de faisabilité (technique/économique) nécessaire ?

11.2.1.3. MAILS

Mail de M. Mathez, responsable de la division planification : réalisation du projet de la RC82

11.2.1.4. LIVRABLES

Les élèves présentent leurs projets et remplissent le cahier des charges disponible en annexe [13.1].

56
11.2.2. PLANIFICATION

Lors de la planification, les élèves doivent définir le budget, assigner les ressources et faire la
planification pour chaque tâche.

11.2.2.1. TÂCHES

Ce chapitre propose une liste de tâches à effectuer lors de la réalisation.

A. Réalisation des études et élaboration de variantes

B. Amélioration des variantes
C. Développement de la variante finale
D. Elaboration de la convention financière
E. Rédaction du rapport technique d’enquête
F. Procédure de mise à l’enquête publique
G. Réception et traitement des oppositions
H. Elaboration du cahier des charges des mandataires
I. Réalisation des plans d’exécution
J. Rabotage et dégrapage du tapis bitumineux
K. Implantation par le géomètre
L. Installation de la signalisation et du marquage de chantier
M. Réalisation de l’infrastructure de base des giratoires
N. Aménagement des espaces publiques
O. Pose des bordures
P. Plantation des arbres d’avenues
Q. Pose de l’enrobé bitumineux
R. Installation de l’éclairage publique
S. Réalisation des essais de qualité en laboratoire
T. Réalisation des tests de sécurité
U. Installation de la signalisation et du marquage définitif

57
11.2.2.2. RESSOURCES DISPONIBLES

Les ressources disponibles à l’engagement sont répertoriées dans la liste ci-dessous. Les
associations et les partenaires consultants n’ont volontairement pas été mis dans cette liste. Ces
ressources seront consultées à l’aide des actions.

 Groupe technique :

o Cyril Responsable urbanisme Ecublens

o Marcos Chef de service travaux Crissier
o Ylva Cheffe de service urbanisme Chavannes
o Ariane Cheffe de projet SDOL
o Jean Ingénieur trafic SDOL
o Fabien Chef de projet DGMR
o Pierre Responsable construction EPFL
o René Aménagiste SDT
o Emmanuel Ingénieur en environnement DGE-EAU

 Direction de travaux :

o Marc Ingénieur trafic Bureau trafic

o Laurent Ingénieur génie civil Bureau génie civil
o Camille Ingénieur paysagiste Bureau paysagiste
o Rachel Ingénieur environnement Bureau environnement
o Michael Ingénieur géomètre Bureau de géomètre

 Mandataires :

o Bureau d’études
o Entreprise marquage et signalisation
o Entreprise génie civil
o Entreprise d’aménagement paysagé
o Entreprise éclairage public
o Bureau de géomètre
o Laboratoire

58
11.2.2.3. ACTIONS

6. Rencontrer l’association Pro Vélo : identifier les besoins des cyclistes

7. Rencontrer l’association ADHIRE : identifier les besoins des riverains et des étudiants de
l’EPFL
8. Rencontrer l’association ATE : identifier les besoins des piétons
9. Contacter les services communaux : identifier l’emplacement des conduites dans le sous-sol
10. Contacter le laboratoire routier : demander des analyses de l’état de la chaussée et de
l’infrastructure
11. Rencontrer la direction des travaux : estimation des durées des tâches
12. Consulter les transports lausannois

11.2.2.4. QUESTIONS

IV. Par quel moyen souhaitez-vous communiquer à la population ?

 Faire un site internet/ distribuer des flyers aux habitants/
organiser une séance de réponses aux questions

11.2.2.5. MAILS

Le comité décisionnel approuve votre projet.

11.2.2.6. LIVRABLES

Les élèves doivent présenter la planification de leurs projets. A l’aide du diagramme Gantt réalisé,
ils définissent la durée du projet. Le budget quant à lui peut être calculé sur la base de l’engagement
des ressources, de leurs coûts salariaux et des prix fixes des tâches à réaliser.

59
11.3.1. RÉALISATION

La phase de réalisation s’articule sous forme de semaines virtuelles qui se déroulent selon la
planification. Les actions peuvent être effectuées chaque semaine selon les besoins. Les mails reçus
en début de semaine annoncent les problèmes survenus durant la semaine précédente. Les élèves
doivent alors modifier leur planification pour éviter de causer des retards ou un dépassement de
budget.

11.3.1.1. ACTIONS

Les actions suivantes permettent de demander à l’équipe concernée si leurs tâches se déroulent
correctement. Si elles ne sont pas réalisées à temps, cela peut causer des retards.

13. Contacter le GT : Réalisation des études et élaboration de variantes

14. Contacter le GT : Amélioration des variantes
15. Contacter le GT : Développement de la variante finale
16. Contacter le GT : Elaboration de la convention financière
17. Contacter le GT : Rédaction du rapport technique d’enquête
18. Réunir le GT et la direction des travaux : Elaboration du cahier des charges des mandataires
19. Réunir la direction des travaux : Réalisation des plans d’exécution
20. Contacter le bureau et l’entreprise de géomètre : Implantation par le géomètre
21. Réunir le bureau et l’entreprise de marquage : Installation du marquage de chantier
22. Réunir le bureau et l’entreprise de génie civil : Réalisation des giratoires
23. Réunir le bureau et l’entreprise de génie civil : Aménagement des espaces publiques
24. Réunir le bureau et l’entreprise de génie civil : Pose des bordures
25. Réunir le bureau et l’entreprise d’aménagement paysagé : Plantation des arbres d’avenues
26. Réunir le bureau et l’entreprise d’éclairage public : Installation de l’éclairage publique
27. Contacter le laboratoire : Réalisation des essais de qualité en laboratoire
28. Contacter le laboratoire : Réalisation des tests de sécurité
29. Réunir le bureau et l’entreprise de marquage : Installation du marquage définitif
30. Organiser une réunion de chantier : tous les mandataires

60
 11.3.1.2. QUESTIONS

V. Souhaitez-vous réaliser une analyse multicritère des variantes ?

VI. Voulez-vous réaliser des études complémentaires ?
VII. Demander un examen préalable du projet à la DGMR
VIII. On vous propose d’installer une paroi anti-bruit (non prévu)
IX. Proposer de changer le type de bordure pour un modèle moins dangereux pour les cyclistes
X. On vous propose de revoir à la baisse un objectif pour faire des économies
XI. L’entreprise de génie civil vous propose de faire des heures supplémentaires ou du travail de
nuit pour gagner du temps
XII. Le mandant vous demande si vous aller finir dans les temps ?

11.3.1.3. MAILS

Les différents problèmes qui surviennent pendant la réalisation peuvent être empêchés si les actions
nécessaires sont faites au bon moment. Les imprévus peuvent faire perdre, au choix, un ou plusieurs
jours. Cette appréciation devra se faire selon l’importance des problèmes rencontrés.

Le tableau ci-dessous représente les liens possibles entre les problèmes et les actions possibles qui
auraient pu les éviter. C’est-à-dire que le jeu doit être programmé de manière à faire survenir les
problèmes suivants si les actions ne sont pas réalisées.

Problèmes Tâches Actions à faire

Un collaborateur est malade A, B, C -
Un objectif non prévu est ajouté par le mandant B, C 1
Le dossier n’est pas conforme pour être mis à l’enquête, il faut le corriger F VII
Beaucoup d’oppositions G
Un mandataire est finalement occupé par un autre mandat J, L-> Q, 30
Le géomètre n'a pas pu passer, l'entreprise de génie civil doit attendre travaux M->Q 30
A cause des fortes pluies, les travaux ont pris un peu de retard J->Q -
La route est en plus mauvais état que prévu, cela rallonge les travaux Q 10
Un ouvrier a cassé une conduite d’eau avec la pelle mécanique M, O, N, P 9
Les riverains manifestent car ils ne peuvent pas dormir la nuit M, N XI

Tableau 3: Problèmes pouvant survenir pendant la réalisation

11.3.1.4. LIVRABLES À LA SÉANCE DE SUIVI

La séance de suivi se déroule au milieu de la phase de réalisation. Elle permet de présenter

l’avancement des travaux au GD, de montrer les différents outils de suivi et de demander un budget
supplémentaire si besoin.

61
11.3.2. CLÔTURE

Le jeu se termine et il est à présent temps de faire le bilan du projet. Le bilan est présenté lors d’une
séance de GD.

11.3.2.1. LIVRABLES À LA SÉANCE CLÔTURE

La séance de clôture permet de présenter les résultats du projet (qualité, délais, coûts), d’expliquer
l’organisation et de déterminer ce qui s’est bien déroulé et ce qui aurait pu mieux se passer.
Finalement, c’est également le moment de capitaliser l’expérience vécue lors de cette simulation et
d’en retirer des leçons.

11.3.3. SCHÉMA DE LA SIMULATION

Sur la base du schéma du projet routier réalisé pour ce document, un schéma de la simulation a été
réalisé. Il permet d’avoir une structure visuelle du scénario et de se rendre compte des liens entre les
actions et les problèmes. Un extrait est disponible ci-dessous, le document complet et disponible en
annexe [13.2].

Figure 23: Extrait du schéma du scénario

62
12. CONCLUSION

Ce dernier chapitre présente la conclusion du projet, tout d’abord en rappelant les objectifs et les
résultats obtenus, puis en proposant quelques pistes de développement.

12.1. RÉTROSPECTIVES DU PROJET

Ce travail de diplôme vise à formuler des recommandations à l’intention de la DGMR pouvant
optimiser la conduite de projet routier d’envergure. La première étape d’analyse du projet routier de
la RC82 « Avenue du Tir-Fédéral » a permis d’identifier les parties prenantes, la structure du cycle
de vie, le phasage et de mettre en évidence les succès, difficultés et les échecs rencontrés.
Des propositions d’outils pouvant être profitables à la DGMR ont été présentées sur la base des
méthodes de gestion de projet utilisées pour la conduite du projet de l’ouest lausannois et celles
utilisées lors de projet classique. La mise en évidence des liens entre les difficultés et les méthodes
utilisées a permis de déterminer que la mise en place d’un plan de communication, d’une étude des
risques et de dossiers d’ouvrages pouvaient améliorer l’efficacité et la conduite de projet routier
cantonaux. De plus, cette étude a révélé la qualité de la procédure mise en place actuellement au
sein de la DGMR à l’aide du manuel de projet. C’est un réel soutien pour les chefs de projet, le
manuel favorise la gestion des projets soumis aux nombreuses procédures administratives
publiques.

Le second mandat du projet concerne l’enseignement des méthodes et des outils de gestion de projet
au sein de l’HEIG-VD. En effet, l’école dispose d’un jeu d’apprentissage du management conçu par
AlbaSim. Malheureusement, le scénario disponible est peu représentatif du domaine d’étude des
élèves de la filière Géomatique. Le but de ce travail de diplôme était de proposer un synopsis
pouvant être implémenté dans le jeu. Le résultat des analyses du projet de la RC82 ainsi que les
problèmes courants des projets routiers ont été compilés pour créer le schéma du processus. Un
scénario qui sera distribué aux élèves a été élaboré dans le but de faciliter la compréhension du
projet. Dans un but purement pratique, il a également été conçu pour limiter la créativité et diminuer
les possibilités de développement de ce synopsis. En effet, lorsque l’on réalise un projet créatif, une
multitude d’idées et de possibilités apparaissent, il est donc difficile de se fixer. Afin de contrecarrer
ce problème, le scénario a été élaboré dès le départ selon les demandes et exigences préalables du
professeur en charge de l’enseignement du cours. Au final, le scénario propose les parties prenantes
du projet, les tâches à réaliser et les différentes opérations qui pourront être proposées dans le jeu.

63
12.2. DÉVELOPPEMENTS
Il serait intéressant de développer cette étude en analysant plusieurs projets routiers afin de
déterminer quelles méthodes sont infaillibles et quelles méthodes sont soumises aux aléas et
nécessitent des connaissances accrues de gestion de projet pour détecter les problèmes.

De plus, il serait intéressant d’approfondir le scénario du jeu en remettant en question les choix
primaires. En effet, il est possible qu’un projet routier n’offre pas suffisamment de difficultés et
qu’un projet de construction soit plus à même de répondre aux besoins du jeu. Bien entendu, le
projet choisi devra s’adapter aux trois orientations qui suivent le cours de gestion de projet.

12.3. CONCLUSION PERSONNELLE

D’un point de vue personnel, ce projet m’a permis de me pencher sur certaines procédures qui
m’étaient inconnues jusqu’alors, notamment les marchés publics, les procédures de financement et
de mise à l’enquête. De tels concepts sont indispensables pour maîtriser la gestion de projet des
collectivités publiques et il est très intéressant de pouvoir les connaître. Ce projet aura également
servi à étudier ou approfondir des méthodes et des outils de projet utilisés dans la conduite de
projet.
Bien que la réalisation pratique de ces connaissances ait été limitée, j’estime que ce projet m’aura
donné les bases théoriques essentielles à la mise en place de ces pratiques lors de mes futures
expériences professionnelles.

Maurine Jecker, août 2017

64
13. TABLE DES ILLUSTRATIONS

13.1. CALENDRIERS
Calendrier 1: Déroulement des phases ................................................................................................. 4

13.2. CARTES
Carte 1: Avenue du Tir-Fédéral (58).................................................................................................... 3
Carte 2: Etapes des travaux de réalisation (55) .................................................................................... 4

13.3. FIGURES
Figure 1: Parties prenantes du projet et leurs fonctions ....................................................................... 5
Figure 2: Cycle de vie courant d'un projet de construction.................................................................. 9
Figure 3:Cycle de vie d'un projet selon le niveau des ressources et du budget ................................. 10
Figure 4: Intégrations des phases dans le cycle de vie. ...................................................................... 11
Figure 5: Déroulement par phases du projet ...................................................................................... 18
Figure 6: Les trois pôles du projet ..................................................................................................... 19
Figure 7: Facteurs influençant un projet ............................................................................................ 23
Figure 8: Valeurs seuils applicables en 2016/2017 (2) ...................................................................... 24
Figure 9: Calendrier des étapes prévues pour l’appel d’offre de l’étude préliminaire selon la
procédure de marché de service sur invitation ................................................................................... 25
Figure 10: Exemple d'un diagramme PERT et du chemin critique.................................................... 28
Figure 11: Organigramme simplifié de la phase de réalisation ......................................................... 32
Figure 12: Organigramme simplifié de la phase d'étude ................................................................... 32
Figure 13: Matrices de criticité .......................................................................................................... 35
Figure 14:Synthèse de l'étude des risques .......................................................................................... 36
Figure 15:Types de comportement à adopter (3) ............................................................................... 37
Figure 16: Matrice d'Eisenhowe (52)r ............................................................................................... 38
Figure 17: Extrait du schéma de réalisation d'un projet routier cantonal .......................................... 42
Figure 18: Interface du Jeu selon le scénario Artos, une fabrique de machine (4) ............................ 50
Figure 19: Interface du jeu pour la gestion des ressources du projet (4) ........................................... 51
Figure 20: Exemple du digramme Gantt dans le jeu (4) .................................................................... 51
Figure 21: Les curseurs du projet (4) ................................................................................................. 52
Figure 22: Déroulement du projet ...................................................................................................... 55
Figure 23: Extrait du schéma du scénario .......................................................................................... 62

65
13.4. ORGANIGRAMMES
Organigramme 1: Objectifs classiques d'un projet routier ................................................................. 12
Organigramme 2: Organisation du projet de la RC82 ....................................................................... 21
Organigramme 3: Gestion des risques (3).......................................................................................... 34
Organigramme 4: Organisation interne de la DGMR ........................................................................ 54
Organigramme 5: Organisation du projet .......................................................................................... 55

13.5. TABLES
Table 1: Manuel de projet de la DGMR ............................................................................................ 41

13.6. TABLEAUX
Tableau 1: Tableau de phasage .......................................................................................................... 29
Tableau 2: Extrait de l'étude des risques ............................................................................................ 43
Tableau 3: Problèmes pouvant survenir pendant la réalisation.......................................................... 61

66
14. BIBLIOGRAPHIE

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2. Valeurs-seuils AIMP 2016/2017. http://www.vd.ch. [En ligne] 16.07.2017.
http://www.vd.ch/fileadmin/user_upload/themes/economie_emploi/march%C3%A9s_publics/
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3. BONVIN, Jean-Jacques. Management de projets - Fondements, méthodes et outils. 2014.
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5. Commune d'Ecublens. Rapport explicatif sur les surfaces d'assolement. Ecublens : s.n.,
Octobre 2012.
6. Service des routes. RC82-Réaménagement du tronçon entre la route du Lac (RC1) et l'entrée
Sud du tunnel de Marcolet (commune de Crissier). Infrastructure routière. Lausanne : s.n.,
Novembre 2015. rapport explicatif- surfaces d'assolement (SDA).
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9. Exposé des motifs et projet de décret (EMPD). Novembre 2016.
10. MODOUX, Philippe et rapporteur. Rapport de la commission thématique des
infrastructures liées aux transports et à la mobilité. Canton de Vaud. Oron-la-Ville : s.n.,
Janvier 2017.
11. Bureau d'information et de communication, Etat de Vaud. Communiqué de presse.
Avenue du Tir-Féréral: des travaux pour améliorer la sécurité et la fluidité du trafic. Mars 2017.
12. Réaménagement de l'Avenue du Tir Fédéral (RC82) Convention. Convention entre la
Commune de Chavannes-près-Renens, la Commune de Crissier, la commune d'Ecublens, la
Confédération Suisse, L'Etat de Vaud. Mars 2017.
13. L'avenue du Tir-Féréral sera métamorphosée. DUCRET, Jérôme. 21.08.2015, 24heures.ch.
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Demande de crédit de construction pour le réaménagement de la RC82 et la création d'une piste
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18. Etat de Vaud; Agglomération Lausanne-Morges. PALM 2012 Projet d'agglomération
Lausanne-Morges de 2ème génération révisé. pp. 39-42.

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planification et la gestion du réseau (RoC 2020). Département des infrastructures - Services
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20. GYGAX , Bernard et CHARIER, C. SDOL Chantier 1-RC82 Etude préliminaire de
réaménagement. Avril 2013.
21. Canton de Vaud - Direction générale de la mobilité et des routes DGMR. Procès-verbal
d'ouverture des offres. Av. du Tir-Fédéral - Travaux de plantation. 3 août 2016.
22. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. Requalification - Prestation d'ingénieur civil et
géomètre: projet d'exécution et réalisation. 23 juin 2016.
23. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. réaménagement de la route - Prestations
d'ingénieur trafic pour la régulation des feux en phase chantier. 13 septembre 2016.
24. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. réaménagement de la route - Renouvellement de
l'installation de régulation des carrefours CONCORDE et CROCHY. 20 septembre 2016.
25. Canton de Vaud. Avis d'enquête. Route cantonale n°82 B-P en traversée et hors traversée de
localité. Mars 2016.
26. Canton de Vaud - Direction générale de la mobilité et des routes DGMR. Procès-verbal
d'ouvertur des offres. Pont Bleu et Pl d'Epenex. 8 mars 2016.
27. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. Réaménagement de la route - Renouvellement de
l'installation de régulation des carrefours PONTET NORD ET SUD (CERISAIE).
28. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. Etudes phase 1: projet de l'ouvrage, enquête
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29. —. Procès-verbal d'ouverture des offres. Av. du Tir-Fédéral - Travaux de génie civil. 14
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_-_2016_20_-_R%C3%A9am%C3%A9nagement_routier_de_la_RC_82_Tir-
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