Gestion de projet

Octobre – Novembre 2022

anne.pisot@univ-st-etienne.fr
 11 Octobre
1. Le projet, de quoi parle t’on ?
2. De l’idée à l’avant projet
1. Qualification de projet
2. Cahier des charges
25 Octobre
Apports
théoriques 1. Le management de projet, les acteurs clés
2. La méthodologie de projet : structurer et planifier

6 Novembre

La méthodologie de projet : structurer et planifier - suite

Retour sur les grandes étapes

• 1 – Cadrer le projet :
• Identifier le client et les besoins
• Définir les livrables
• Préciser le périmètre et les échéances
• Le client et les Parties prenantes

• 2 – Définir le management du projet

• L’Équipe et chef.fe de projet
• Les ressources dédiées

à Formaliser le tout dans un cahier des charges

3
 La méthodologie du projet :
4. Structurer, planifier, piloter
Les grandes étapes

La structuration du Projet La planification du Projet Le pilotage du Projet : les

réunions du Projet, lancement et
clôture…

5
 STRUCTURER LE PROJET
La structuration d'un projet consiste à
comprendre, expliciter et formaliser les
différents livrables à produire dans le cadre
du projet, puis à établir la liste des tâches qui
seront nécessaires pour aboutir à ces
productions. identifier les
les livrables
chantiers

structurer lister les les résultats

un projet taches attendus

classer les
taches

7
STRUCTURER LE PROJET
UNE TACHE EN MODE PROJET

• C’est une action à mener pour obtenir un résultat.

• A chaque tâche définie est associé :

• un objectif précis et mesurable,
• des ressources humaines, matérielles et financières adaptées et prévisionnelles,
• une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
• une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin. Chaque tâche doit être
assez courte, moins de quinze jours.

8
 STRUCTURER LE PROJET
• Marquer le début et la fin du projet : c’est démarré ou non, c’est fait ou non (ce n’est pas
« presque fait ») –
• Exemples de jalons :
• Début de projet : lettre de mission du chef de projet acceptée et communiquée, signature d’un
contrat avec un prestataire externe…/
• Fin de projet : réception de l’ouvrage, paiement de la dernière facture,…

• Structurer le projet en phase

Réception et
Avant Projet Projet
qualification

• Et les caler dans le temps au travers d’un planning qui permette à chaque acteur de situer
son action dans la globalité
9
 Les 3 phases classiques de tout projet
et des exemples d’étapes intermédiaires

Cadrage &
Maquette & Réception et
conception de Réalisation
prototype qualification
développement

1. Avant projet 2. Projet 3. Après projet

Evaluation des
Analyse du Recherche de
solutions par Décision
besoin solutions
les contraintes

Déploiement Retour Corrections

et d’expérience et Evolutions
exploitation & vérification maintenance

Chaque phase peut elle-même être structurée et organisée

comme un projet à part entière avec son début et sa fin bien
spécifiés, ses ressources et ses livrables clairement définis,
 Analyser / Décomposer son projet

- Identifier des sous-ensembles autonomes

- Chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat bien identifié
- La charge de chaque sous-ensemble peut être évaluée
- Les contraintes d’enchainement entre sous-ensemble sont repérables
- Réalisation en parallèle
- Contrainte d’antériorité

2 critères pour découper un projet

- Temporel : travail dans le temps
- Structurel : projet, étapes, phases, tâches

https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0

11
 Exemple
Nous
sommes ici
2e T 2e S 2018 1e S 2019 2e S 2019 1e S 2020
Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Sept

Oct

Nov

Déc

Janv

Fev

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Sept

Oct

Nov

Dec

Janv

Fev

Mars
Avril
Mai
Juin
REF. DIAGNOSTIC PARTAGÉ STRATÉGIE PLANS D’ACTIONS FINALI
SATIO
EVALUATION N
Instances Analyse données,
& entretiens
méthode
Préparation
Concertation Elaboration du Axes Définition plan d’actions
(ateliers / diagnostic stratégique communautaire + Plan Climat
conférence) partagé/enjeux s

Elaboration des 3 agendas 21

communaux
Rédaction
agendas
et Plan
Climat

Charte de Etats des lieux

déroulement Pré diagnostics Publication Agenda 21 /Plan
Diagnostics Stratégie territoriale Climat Pays Voironnais + 3
partagés partagée agendas 21 communaux

STRATÉGIE DE COMMUNICATION

12
 PLANIFIER LE PROJET
La planification d'un projet est
l'activité qui consiste à :
• ordonnancer les tâches à réaliser, Estimer la durée
qui ont été formalisées lors de la de chaque tache
structuration du projet ; Planifier un
projet
• estimer les charges associées ; Identifier les
risques
• déterminer les profils nécessaires à
leur réalisation
Chemin critique
et délais
Ordonnancer les
taches
Diagramme de
GANT
Estimer les
charges
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PLANIFIER LE PROJET

• Dans le planning, il existe des relations de dépendance entre les

tâches.

• En effet, on ne peut pas poser le toit de sa maison avant les

fondations et les murs. L’ordonnancement des tâches est donc
important dans la gestion de projet.

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PLANIFIER LE PROJET

• Les jalons sont les événements clé du projet, qui démontrent une
progression du projet.
• Les jalons sont les dates importantes de réalisation de votre projet
qui se matérialisent le plus souvent par une réalisation concrète de
type production de livrables.
• Le livrable, c’est tout résultat, document, prototype … mesurable,
tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une phase du
projet ou de fin du projet.
• Dans le planning, les jalons fixent la fin d’une phase du projet.

15
POURQUOI DES JALONS ?

• La réalisation enrichit la base de connaissance ;

• De nouvelles opportunités, des changements technologiques, de
nouvelles demandes peuvent apparaitre.

• Le jalon d’une phase est le moment opportun pour prendre des

décisions concernant ces changements, et en tirer les conséquences
sur le plan stratégique du projet.

• La formalisation des étapes par des jalons permet de contrôler et

maitriser sa progression.

16
DIAGRAMME DE GANTT

Le diagramme présente
• Les différentes tâches à envisager
• La date de début et la date de fin de chaque tâche
• La durée escomptée de chaque tâche
• Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
• La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir pour

mener le projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être
effectuées (le planning).

17
Le diagramme de Gantt

• l'un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état
d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un projet.
• La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer,
• La ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au
projet (jours, semaines, mois etc.).
• Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position
et la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin.
• Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :

18
DIAGRAMME DE GANTT

19
DIAGRAMME DE GANTT

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S 10 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15 S 16 S 17 S 18 S 19 S 20 S 21 S 22 S 23 S 24 S 25 S 26

TACHE A
TACHE B
TACHE C
TACHE D
TACHE E
TACHE F
TACHE G
TACHE H
TACHE I
CHEMIN CRITIQUE

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 DIAGRAMME DE GANTT
Année 2020 2021
Mois septembre octobre novembre décembre janvier février mars avril mai juin juillet
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 … 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 22 23 24 25 26 27

Phase 1 - Cadrage et élaboration des outils

1.1 Réunion de lancement avec le secrétariat technique n°1

1.2 Analyse documentaire (études de notoriété, CR des GT et Comités, état avancement stratégie marque, bonnes pratiques
et outils déployés par les parcs)
1.3 Analyse des données de suivi (typologie des bénéficiaires et des offres)
1.4 Etat des lieux et recueil des dispositifs de déploiement et gestion (RUC, audit, renouvellement, contrôle, circuit de
décision)
1.5 Entretiens de cadrage (12) avec des acteurs clefs du Comité de suivi et les 3 référents de l'OFB en charge du suivi
(stratégie, tourisme, agriculture)
1.6 Finalisation du référentiel d'évaluation (questions, critères de jugement, méthode)
1.7 Réunions avec le secrétariat technique n°2 puis le Comité de Suivi n°1: validation du référentiel et mise au point du
déploiement
1.8 Rapport d'étape et mise en place du dispositif d'enquête (base de contacts, grilles d'entretiens, trame des
questionnaires, projet de courriers,...)
Phase 2 - Déploiement des outils et production des résultats intermédiaires

2.1 Administration et traitement des enquêtes par questionnaire

2.2 Entretiens semi-directifs
2.3 Focus groups sur 1ers résultats intermédiaires avec les 4 GT (marque, communication, agriculture, tourisme) animés par
2 consultants(1,5j/focus)
2.4 Point d'étape avec le Secrétariat technique n°3 (dont grille et selection des études de cas)
2.5 Mise en place de 4 études de cas avec déplacement sur sites
2.6 Rapport d'étape : réponses aux questions évaluatives dont analyse des modes de gouvernance (au national et au local)
via schémas d'organisation
2.7 Analyse documentaire préalable des potentiels parangons
2.8 Présentation des résultats au secrétariat technique n°4 puis au Comité de suivi n°2 et sélection des 3 marques collectives
pour le benchmark

Phase 3 - Finalisation des analyses et production des résultats finaux

3.1 Rapport d'évaluation (constats et jugements)

3.2 Etape Benchmark et mise en perspective
3.2.1 Réunion du secrétariat technique n°5 (grille benchmark)
3.3 Etape co-construction des recommandations

3.3.1 Secrétariat technique n°6 : préparation séminaire

3.3.2 Séminaire de travail (prospectif) avec le Comité de suivi, les 4 GT élargi à d'autres acteurs éventuels

3.4 Recommandations stratégiques et opérationnelles

3.4.1 Secrétariat technique n°7 et ajustements
3.4.2 Scénario prospectif et feuille de route (rapport définitif)
3.5 Comité de suivi n°3 : restitution et validation (synthèse) 21
3.6 Réunions de restitution des résultats auprès des instances (CGM,...)
Ordonnancer les taches - Le chemin critique

• La gestion des délais est un des piliers majeurs en gestion de projet.

• En effet, la bonne gestion et le respect des délais sont des facteurs
primordiaux de la réussite d’un projet.
• Le chemin critique (en anglais, Critical Path Method ou CPM) est une
technique qui permet d’identifier les tâches nécessaires à l’achèvement d’un
projet. En gestion de projet, le chemin critique représente la plus longue
séquence d’activités à réaliser dans les temps, afin de boucler l’ensemble du
projet.

• La méthode du chemin critique est une technique de gestion de

projet qui permet d’identifier étape par étape les activités qui ne
permettent aucun retard de livraison.

22
Le chemin critique

1. Découper le projet en tâches

2. Estimer la durée de chaque tâche

23
Le chemin critique –
3 – Etablir le diagramme PERT

• Il représente
graphiquement les
étapes du projet par
des cercles et les tâches
pour atteindre ces
étapes par des flèches.

• Les chiffres
représentent la durée
de la tâche en jours.

24
4 – Identifier le chemin critique

• Si une des tâches du

chemin critique est
retardée alors c’est tout le
projet qui est retardé.

• Pour cela, il faudra d’abord

identifier les tâches
critiques. Ce sont celles qui
ont la plus longue durée.

25
Le diagramme PERT

• Il représente
graphiquement les étapes
du projet par des cercles et
les tâches pour atteindre
ces étapes par des flèches.

26
 - à vous – à vous – à vous – à vous – à vous - à vous - à vous -

Par groupe

15 mns par groupe

gantt du projet
chemin critique
Un projet (tous le même)
C’EST À VOUS … : un projet par groupe

27

- à vous – à vous – à vous – à vous – à vous - à vous - à vous -

QUELQUES OUTILS POUR PILOTER UN PROJET

28
REUNION DE LANCEMENT

• POURQUOI ?
• Valider l’organisation et initier la formation de l’équipe
projet
• Informer des rôles de chacun, qui fait quoi, quand et
pourquoi
• Préciser les actions et taches à effectuer, leur logique
d’enchainement
• Préciser les conditions du pilotage du Projet par la
direction (le COPIL la plupart du temps) ;

• QUI ?
• L’équipe projet
29
 LA NOTE DE LANCEMENT
Cette note de lancement (ou note d’organisation) est le 1er acte du chef de projet (s’il a
été nommé en fin d’avant-projet !), dès qu’il a pris connaissance du « contrat » qui lui a
été confié

C’est donc lui qui la rédige personnellement :

F pour informer toutes les personnes amenées à travailler sur le projet, et
principalement les membres de l’équipe
F pour établir un contrat triangulaire :

CHEF DE PROJET

ACTEURS « CLIENT » (à qui s’adresse le projet)

30
REUNION DE GESTION DE PROJET
POURQUOI ?
• Pour passer en revue l’avancement du Projet , cout, délai
(planning, budget, rapport de projet)
• Pour identifier les points durs

QUAND ?
• À fréquence variable selon les projets, à date fixe

QUI ?
• Le chef de projet et son équipe, et ponctuellement des experts
invités
31
REUNION DE CLOTURE

POURQUOI ?
• Pour informer chacun des résultats du projet,
valoriser les réussites et tirer des
enseignements

QUI ?
• L’équipe Projet

32
COMITE DE PILOTAGE
POURQUOI ?
• Donne le cadre stratégique, alloue les ressources, valide les résultats,
les étapes ;
• Pour prendre des décisions concernant les changements, et en tirer les
conséquences sur le plan stratégique du projet ;
• Arbitre les conflits

QUAND ?
• Aux jalons du Projet

QUI ?
• Les clients du Projet, le chef de projet
33
 MATRICE RACI Qui ?
Activité Laure Jean Amadou Sophie Rachid Marc Dong
Définir R A I I I I I
Concevoir A I R C C I I
Développer A I R C C I I
Tester I A I R I I I

R : « Responsible » ==> réalise

A : « Accountable » ==> rend des comptes
QU’EST-CE C : « Consulted » ==> Consulté
QUE LA I : « Informed » ==> Informé
MATRICE
RACI ? Pour donner à chaque membre de l’équipe un niveau de responsabilité en
fonction des tâches du projet.

A quoi sert la matrice RACI ?

• qui sont les membres actifs du projet et les tâches qui leur incombent
• qui est l’unique décideur
• qui sont les membres qui peuvent être sollicités pour des conseils, ils
peuvent avoir une expertise sans être membre opérationnel du projet
• quelle est la ou les personnes que l’on doit informer des évolutions du projet
34
 Quelques règles doivent êtres respectées :
• Il y a toujours un et un seul A pour chaque tâche. Le A est celui qui
doit rendre des comptes sur l’avancement de l’action. Celui à qui vous
attribuez le « A » est pleinement responsable d’une action.
COMMENT
• Il y a au moins un R pour chaque action. Le ou les R réalisent l’action.
CONSTRUIRE Le A peut aussi jouer le rôle de R. Le A est responsable de
UNE l’organisation du travail du ou des R. Si les R ne remplissent pas leurs
objectifs, le A reste responsable de la situation.
MATRICE
RACI ? • Le ou les C sont les participants qui doivent être consultés. Sur
consultation du A et des R, ils partagent leur expertise. Les C n’ont pas
autorité. C’est le A qui décide de prendre en compte ou non l’avis des
C.
Rs : « Responsible » ==> réalise
A : « Accountable » ==> rend • Les I sont les personnes qui doivent être informés. Elles sont
des comptes classiquement indirectement impactées par le projet, comme les
C : « Consulted » ==> Consulté
utilisateurs, les responsables de projets périphériques…
I : « Informed » ==> Informé
• Dans la colonne Activité, listez les tâches du projet (= activités)

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 • Une communication formelle et régulière entre le
Chef de projet
LE
• et les Clients du Projet
REPORTING
• Et les acteurs du Projet

• Pour un bon fonctionnement du Projet, le Chef de

Projet donne de la visibilité aux informations qu’il
reçoit, auprès de sa hiérarchie et des acteurs du Projet.

37
 LA FICHE DE TÂCHE

A quoi ça sert ?
• à définir précisément le travail à réaliser par chacun
• à préparer la planification du projet
• à évaluer le budget (pré-chiffrage)

Qui la remplit ?
• le Comité de Pilotage avec le Responsable de Tâche, éventuellement
avec le Chef de Métier qui doit jouer son rôle d’expert technique

39
 LA FICHE DE TÂCHE

PROJET :
TACHE :
RESPONSABLE :
DESCRIPTION DE LA TACHE:
ENTREES NECESSAIRES (matériels, documents, ...) :
FOURNITURES / TACHES EXCLUES :

DATE DE DEBUT POSSIBLE :

DUREE :
EVENEMENTS / JALONS :
NOMBRE D’HEURES :

BUDGET :
CHEF DE PROJET :
RESPONSABLE DE TACHE :
CHEF METIER :

40
L’émergence et le développement de méthodes
agiles…
Nées au début des années 2000, les méthodes agiles reposent sur 4
valeurs essentielles :

§ Les individus et interactions plutôt que les processus et outils

§ Les fonctionnalités opérationnelles plutôt que la documentation

exhaustive (informatique notamment)

§ La collaboration avec le client plutôt qu’une contractualisation

des relations

§ L’acceptation du changement plutôt que la stricte conformité aux

plans

41
Méthodologie de projet

42
 • Des outils et des méthodes pour mettre en
œuvre les Projets
EN RÉSUMÉ
• De l’agilité et de l’intelligence collective pour
faire vivre les Projets