UE10 S7&8 Phases de Demarrage Projet V3.1 PDF

UE10 Connaissance de
l’Entreprise et Gestion de
Projet
Sessions 7&8 Les phases de démarrage projet
UE 10 Sessions 7&8 1
Les phases de démarrage projet
Objectif de cette session :

Décrire les livrables et aborder les principaux outils
des phases de démarrage projet.
Agenda :
1. Introduction
2. De l’idée au besoin
3. Du besoin au projet
4. Du projet au projet détaillé
Agenda :
1. Introduction
2. De l’idée au besoin
La vie d’un projet
Cadrage
Opportunité Analyse existant
Idée Besoin Enjeux, Périmètre Note de Cadrage
Faisabilité
Fiche demande Analyse de la Valeur Fiche projet Contraintes Projet
Macro Planning
Conception
3 Phases de démarrage Analyse Fonctionnelle
Analyse Technique
Organisation
Planning
Cahier des charges

Projet
Réalisation
Equipe
1 Phase de clôture 2 Phases d’exécution Développements
Changements,
risques
Livraison
Clôture Tests
Célébration Validation Client, Déploiement Mise en service
Produit
Bilan Projet Accompagnement
Déploiement
UE 10 Session 6 4
Le cycle de vie d’un projet
Fiche Fiche Note Cahier Produit Déploiement Célébration
demande projet Cadrage des charges
Effort
Opportunité Cadrage Conception Réalisation Livraison Clôture
Temps
Le cycle de vie d'un projet comprend 7 jalons et 6 phases :

• 3 phases de démarrage du projet ou avant-projet
• De l’idée au besoin : lancement, opportunité, faisabilité, Business Case
Se termine par la fiche projet
• Du besoin au projet : objectifs, ressources, risques,
Se termine par la note de cadrage
• La conception : études détaillées, organisation, planning
Se termine par la réalisation du cahier des charges
• 2 phases d’exécution du projet
• La phase de réalisation : développement, contrôle et suivi
Se termine par la livraison du produit Le projet peut-être aussi itératif
• Tests, mise en service Avec livraison de versions successives du produit attendu
Se termine par la validation Client (Bâtiment 1, Bâtiment 2…)
• 1 phase de clôture du projet
UE 10 Session 6 5
Les livrables clefs des 3 phases de
démarrage
De l’idée au besoin
• La fiche signalétique de la demande
• L’étude d’opportunité / Business Case
Opportunité
• L’étude de faisabilité Du besoin au projet
• L’analyse de la valeur • L’analyse de l’existant et le contexte
La fiche projet • Les objectifs et enjeux
• Le périmètre
Cadrage • Les contraintes réglementaires,
environnementales
• La matrice des risques
• Le choix de la méthode projet
Du Projet au projet détaillé • Le macro planning
• L’analyse fonctionnelle • Les ressources
• L’identification des tâches • Le sponsoring
• L’estimation des charges La note de cadrage
• Le plan de financement
Conception • Le plan de communication
• L’organisation projet
• La matrice des responsabilités (RACI)
• Le plan d’assurance qualité
• Le dossier et la charte sécurité
UE 10 Session 6 6
Le cahier des charges
Agenda :
• La fiche signalétique de la
1. Introduction demande
2. De l’idée au besoin • L’étude d’opportunité / Business
Case
3. Du besoin au projet • SWOT
• L’étude de faisabilité
• POC et MVP
• L’analyse de la valeur
• La fiche projet
Avant de démarrer un projet
Il convient de vérifier sa viabilité :

• La fiche signalétique de la demande
A qui, sur quoi, pourquoi
• L’étude d’opportunité
Utilité économique, avantage
• L’étude de faisabilité
Techniques, coûts, délais Le schéma du besoin
• L’analyse de la valeur (la « Bête à cornes »© de la
Pour vendre et prioriser le projet méthode APTE)
La fiche Signalétique de la demande
Exemple Internet d’un projet d’alimentation en eau (Global Water Partnership West Africa)
Intitulé : «L'Eau au service de la croissance et de la lutte contre la pauvreté dans le bassin transfrontalier de la rivière Mékrou ».
Type de projet : Projet à couverture régionale (Bénin, Burkina Faso et Niger).
Agences de mise en œuvre : Ministères en charge de l’eau du Bénin, Burkina Faso et Niger ; Secrétariat Exécutif de l’ABN ;
Partenariats Nationaux de l’Eau du Bénin, Burkina Faso et Niger ; Partenariat Régional de l’Eau de l’Afrique de l’Ouest (GWP-AO).
Agences d’exécution : Partenariat Mondial de l’Eau (GWP) pour les aspects institutionnels, et Centre Commun de Recherche (JRC)
(en anglais Joint Research Centre) pour les aspects techniques.
Coordination : Unité de Gestion du Projet basée au bureau du GWP - AO à Ouagadougou (Burkina Faso).
Bailleurs de fonds : Commission de l’Union Européenne
Zone d’intervention : Bassin de la Mékrou, un sous-bassin du bassin du Niger et couvre une zone de 10.500 km²
Coût estimé : 4.000.000 Euros - Durée : Phase de mise en route : un (1) an ; Phase de mise en œuvre : trois (3) ans.
Date de démarrage : 1erjanvier 2014 - Date probable de fin : 31 décembre 2017
Objectif global du projet : Soutenir la croissance verte et la lutte contre la pauvreté au Burkina Faso, au Bénin et au Niger, en
assurant une fourniture continue en eau aux zones en développement.
Objectifs spécifiques du projet : Établissement du cadre de coopération de la planification à long terme de l’eau pour le
développement dans le bassin transfrontalier de la Mékrou ; Développement d’une stratégie intégrée des ressources en eau pour la
croissance verte dans le bassin de la Mékrou (sécurité alimentaire, développement urbain et rural approprié, et protection de
l’environnement pour faire face aux défis du changement climatique) et pour la promotion de l’investissement dans le secteur de l’eau.
Composantes du projet : Composante 1.1 : Établissement du cadre de coopération (GWP) ; Composante 2.1 : Inventaire de
l’existant (GWP - CCR) ; Composante 2.2 : Identification des priorités de développement (GWP) ; Composante 2.3 : Développement du
système d’information du bassin (CCR) ; Composante 2.4 : Développement du système d’alerte rapide (CCR) ; Composante 2.5 :
Compréhension de l’équilibre hydrique (CCR) ; Composante 2.6 : Cadre stratégique pour la sécurité de l’eau (GWP) ; Composante 2.7 :
Développement des mesures et des plans d’investissement (GWP).
L’étude d’opportunité
Exemple emprunté sur Internet
Création d’un carillon
Les composantes d’une étude d’opportunité :
• Le besoin
Contrainte réglementaire, nouveau virus, nouvelle
opportunité…
Parties prenantes, périmètre
• Analyse de la situation
Causes du problème, capacité à réaliser le projet
Risques, facteurs clefs de succès
• Etat futur
• Options et scénarios
Minimum, Nice to have…
• Recommandation
• Evaluation
Indicateurs de mesure des bénéfices (part de
marché, image de marque…)
Les 6 composantes d’une étude d’opportunité (Business Case)

1- Le besoin de l’organisation
Le business case est souvent précédé d’une évaluation des besoins dont le but est de comprendre les objectifs, les points à traiter et les
opportunités à saisir. cette rubrique doit porter au minimum sur les points suivants:
• les raisons qui poussent à l’action une nouvelle contrainte réglementaire, une évolution des comportements de consommation des
clients, etc
• le problème à traiter ou l’opportunité à saisir : le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle offre commerciale, le lancement
d’une application Smartphone, etc
• les parties prenantes : les services et les équipes à impliquer dans ce projet.
• le périmètre : le périmètre de l’étude d’opportunité en termes de marché, de structures, d’équipes impliquées, des processus impliqués et
des fonctions touchées ; il est fortement conseillé de rajouter aussi les exclusions du projet.
2-Analyse de la situation
• les stratégies et les objectifs de l’organisation ;
• la ou les causes originales du problème ou les principaux aspects de l’opportunité ;
• la capacité de l’organisation à supporter le projet ;
• les risques : Penser à couvrir aussi bien les aspects organisationnels, fonctionnels, techniques qu’humains et à évaluer comment les
contourner ou les mitiger ;
• les facteurs clés de succès ;
• les critères d’évaluation utilisés pour analyser les différentes options et scénarios.
3- Etat futur
L’état désiré par l’organisation décrit l’état qui devrait résulter si le besoin est satisfait à la fin du projet. Il doit inclure des résultats mesurables
qui peuvent être utilisés pour évaluer la pertinence de l’étude d’opportunité et ou de la solution proposée.
4- Options et Scénarios
Identification d’un ensemble d’options ou Scénarios à prendre en compte pour traiter le problème ou l’opportunité.
On peut présenter sous forme de tableau comparatif les principaux coûts de chaque scénario et lister les principaux avantages et bénéfices
attendus de chaque scénario.
5- Recommandation
Option recommandée par l’auteur du business case pour autoriser et suivre le projet.
• Résultats d’analyse de l’option recommandée ;
• Contraintes, hypothèses et risques liées à cette option ;
• Indicateurs de mesures de réussite ;
• Plan de mise en œuvre a haut niveau (délais, acteurs, rôles les responsabilités).
6- Évaluation
Énoncer le plan de mesure des bénéfices offerts par le projet. Il devrait inclure tous les aspects opérationnels et indicateurs de mesure de la
réussite de l’option recommandée après sa mise en œuvre.
Exemple d’indicateurs de mesure des bénéfices : Réduction des dépenses (personnel, fournitures, …) ; Augmentation de la part de
marché ; Augmentation du périmètre fonctionnel de compétences d’un service ; Image de marque plus respectueuse de
l’environnement ;Image de marque plus innovante etc
Le business Case
Le projet sera réussi si/quand…
Le Business Case:
Executive summary : Informations essentielles, raison d'être du projet, livrables attendus,
ressources mobilisées.
Exposé du problème : Quoi ? Quel est le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir.
Analyse de la situation : Vision détaillée pour comprendre comment les faits, les actes... se
sont enchainés pour produire la situation donnée. Périmètre du projet. Eléments
complémentaires, internes et externes, concernant les domaines: environnemental,
concurrentiel, financier...
Les options et le choix de la solution : Les solutions possibles pour répondre à la
problématique de départ. Les critères de choix : économiques, stratégiques, organisationnels,
commerciaux...
Gains attendus : Bénéfices quantitatifs et qualitatifs générés par le projet. Financiers (marge,
coûts, CA…) et non financiers (satisfaction client, qualité, agilité, ...)
Coûts et Moyens engagés : Ressources (financières, humaines, matérielles...) nécessaires pour
mener le projet.
Planification : Date de mise en place, principaux jalons
Risques et contraintes
La construction du BC est un processus Itératif
Le SWOT
En amont du projet
Pendant le projet
A la mise en service
• Agir sur ses forces

• Renforcer ses faiblesses
• Saisir les opportunités
• Atténuer les menaces
Exemple d’analyse SWOT

effectuée en 2012 par le blog de la stratégie marketing
sur la stratégie qui a poussé Apple à lancer son iPad mini
L’étude de faisabilité
Les composantes d’une étude de faisabilité :

• Valider la faisabilité technique, commerciale, économique, organisationnelle
Etude de marché
POC, MVP
Business Model
Moyens de production (humains, matériels)
• Equilibrer le triangle Qualité/Coûts/Délais
Niveau de qualité exigée
Coûts du projet, de l’exploitation du produit
Délais de mise en œuvre, de mise à disposition Client…
• Recommandations de choix : solution, option…
L’étude de faisabilité
Exemple pris sur Internet : extension du stade de Roland Garros
Le Proof Of Concept
Avant d’investir dans un projet, il peut être intéressant de :

• De démontrer la faisabilité sur quelques cas d’utilisation;
• Valider les fonctions rapidement et à moindre coût;
• Valider les compétences nécessaires au projet;
• Identifier les risques et erreurs à un stade très précoce du projet;
• Réorienter éventuellement le projet.
Réaliser une première maquette

très tôt pour bien orienter le projet
Le Minimum Viable Product
Version alpha du produit qui ne possède que la fonction principale
Version alpha du produit qui ne possède que la fonction principale

L’analyse de la valeur
La valeur d'un produit croit lorsque la satisfaction du besoin augmente
et/ou que le coût du produit diminue.
La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions
divisée par le coût des solutions.
C’est une méthode très utilisée
Entre autre, pour prioriser les projets
Valeur du vaccin :
• Pour le patient : qu’il n’attrape pas le Covid et qu’il ne le transmette pas
• Pour le laboratoire / gouvernement : que les hôpitaux ne soient pas encombrés (que le vaccin limite les formes graves)
La fiche projet
Intitulé : Projet de sauvegarde et de valorisation des patrimoines documentaires,
audiovisuels, iconographiques, sonores et textuels de l’IFAN
Historique : Sélection par le Fonds francophone des Inforoutes (FFI)
du dossier de candidature de l’IFAN au 13ème appel à propositions du FFI (Volet Général) en 2005.
Maître d’œuvre : IFAN Ch. A. Diop
Principal organisme de financement : Fonds francophone des Inforoutes
Institutions signataires du Protocole d’Accord :
l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar et le Fonds francophone des Inforoutes
Contribution financière du Fonds francophone des Inforoutes : 157 622 € dont 7622 € seront utilisés par le FFI pour
le suivi et l’évaluation du Projet, conformément aux conditions particulières associées à la subvention par le Comité des Inforoutes.
Subvention effectivement allouée au Projet : 150 000 € (TTC), qui sera versée en trois tranches: 75 000 € à la 1re phase
(phase de démarrage), 45 000 € à la 2ème phase et 30 000 € à la 3ème phase.
Date de réalisation du Projet : 2 ans : novembre 2006 – novembre 2008
Équipe Projet : Comité de Pilotage : présidé par le Recteur de l’UCAD (8 membres) ; Comité scientifique : présidé par le Directeur de
l’ IFAN Ch. A. Diop (9 membres ) ; Chefs de Projet : (1 chef de Projet à l’IFAN et 1 Chef de Projet à Toulouse) ; Équipes de travail : équipe de
numérisation des documents textuels ; équipe de numérisation des documents audiovisuels ; équipe d’auteurs (confection de documents
pédagogiques) ; équipe chargée des questions de droit de propriété intellectuelle.
Principal partenaire de réalisation : L’Université de Toulouse-le Mirail (UTM) par la Convention Cadre qui le lie à l’UCAD et son
expérience internationale avérée en matière de numérisation et de pratiques pédagogiques adaptées aux Technologies de l’Information et
de la Communication.
Autres partenaires :
Au niveau national : EBAD ; BU ; Direction de l’Informatique de l’UCAD ; Média Centre de Dakar et ONG ou associations œuvrant pour la
promotion de la jeunesse (volet Jeunes du Projet) ; CNCR (Conseil de Concertation et de Coopération des Ruraux) pour le volet Femmes et
organisations paysanne..
UE 10 Sessions 7&8 Exemple Internet d’un projet de sauvegarde de biens culturels 18
La fiche projet
Exemple Internet d’un projet de sauvegarde de biens culturels
Au niveau régional : Conformément aux exigences du FFI, le projet doit avoir un effet multiplicateur, d’où sa dimension sous-régionale. Á
cet effet, certains partenaires ont été ciblés : Institut des Sciences humaines (Mali) ; UFR des Sciences humaines de l’Université de
Ouagadougou (Burkina Faso)
Partenaires de pays du Nord : Des institutions susceptibles de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs du Projet en matière
de formation à la restauration de documents, de valorisation et de dissémination de l’information en France, Belgique, Pays-Bas, etc.
Objectif global : La sauvegarde, la gestion coordonnée, la valorisation à des fins éducatives, scientifiques et culturelles des
collections numérisées de l’IFAN par une vulgarisation scientifique à large échelle grâce aux applications technologiques les plus
récentes en matière de gestion de l’information.
Objectifs spécifiques : doter l’IFAN d’une infrastructure logistique et d’une expertise locale aptes à assurer la sauvegarde par la
numérisation et la gestion informatisée selon les normes bibliothéconomiques, archivistiques et documentaires universellement établies
de l’ensemble des collections de l’IFAN ; accroître l’accessibilité aux patrimoines scientifiques et culturels de l’IFAN par la mise en ligne
de bases de données et de documents numérisés au profit de la communauté scientifique mais également du milieu scolaire et des
populations non alphabétisées (volet pédagogique et volet appui à l’éducation de base non formelle) ; développer, à partir de
l’expérience capitalisée dans le Projet, un pôle d’excellence IFANEBAD par la mise en place d’un centre régional de formation pour la
gestion numérique de fonds patrimoniaux en Afrique et un Master en iconographie africaine dans le cadre de la réforme LMD de l’UCAD.
Résultats attendus mesurables
- mise en place d’un intranet pour centraliser sur un serveur local toutes les collections numérisées et harmoniser le traitement de
l’information sur des bases de données ;
- mise en place d’un site web grand public avec différentes espaces correspondant au public visé pour une large diffusion des produits
réalisés et la signalisation des patrimoines scientifiques et culturels de l’IFAN, en accordant une attention particulière aux droits de
propriété intellectuelle (protection technique si nécessaire).
- acquisition par l’IFAN d’une infrastructure logistique de pointe et renforcement des capacités du personnel en techniques de
numérisation, de sauvegarde, de valorisation et de gestion automatisée de l’information ;
- réponse concrète et en temps réel, par l’IFAN, des besoins scientifiques de l’Afrique noire par la confection et la mise à disposition via
Internet de supports multimédia pour appuyer l’enseignement et la recherche.
• L’analyse de l’existant et le
contexte
Agenda : • Les objectifs et enjeux
1. Introduction • L’environnement
• PESTEL
2. De l’idée au besoin • Le plan de financement
3. Du besoin au projet • La matrice des risques
• La checklist des risques
4. Du projet au projet détaillé • Le choix de la méthode projet
• Le macro-planning
• Les ressources
• La direction projet
• La lettre de mission
• Le commanditaire, le sponsor
• Les parties prenantes
• La note de cadrage et exemple
L’analyse de l’existant
Quel environnement ?
Cadre réglementaire ?
Plan stratégique?
Limitations internes ou externes connues?
Quelles sont les interactions ?
Acteurs impliqués ?
Géographie ?
Interdépendances avec les autres systèmes ?
Quels sont les besoins métier?
Les cas d’utilisation de l’existant : As-Is
Principal besoin métier couvert par l’existant ?
Besoins métier non couverts ?
Fonctionnalités de la solution existante?
Limites du
Principales et secondaires ? Acteurs
système existant
Performances ?
Dysfonctionnements actuels? Description Description
Dysfonctionnements majeurs ? fonctionnelle organisationnelle
Font-ils partie du périmètre projet ?
Avantages /
Inconvénients
Les objectifs et enjeux
On définit tout d’abord les enjeux, puis les objectifs.
Les objectifs découlent des enjeux.
Exemple :
Objectif : gagner le match Faisable
Enjeu : une place dans le tour suivant Mesurable
Explicite
Réaliste
Exemple de projet :
A la campagne, réduire de 15 pour cent les pertes liées à l’entreposage des denrées alimentaires.
Exemple d’objectifs :
D’ici à trois mois, tous les commerçants locaux vendront le matériel nécessaire pour construire des
greniers inaccessibles aux animaux.
D’ici à un an, 50 pour cent des ménages auront leur grenier inaccessibles aux animaux.
Performance, Coûts, Délais
Rapide, de bonne qualité et pas cher => Fantasme
Rapide et pas cher => Mauvaise qualité

Rapide et de bonne qualité => Cher
Bonne qualité et pas cher => Lent
Gestion de projet
L’environnement
Déterminer
Les acteurs clés
Les utilisateurs finaux
Les autorités de réglementation
Et les Impliquer
Comités de pilotage
Tests et validation
Parrainage
La démarche doit être cohérente au sein de l’entreprise
L’équipe projet doit être soudée

Pestel analyse de l’environnement
L’analyse PESTEL
permet d’analyser les facteurs macroéconomiques
qui peuvent avoir une influence sur l’environnement projet,
Le plan de financement
Auto
Locaux
financement
Région,
Matériels Outils Banque ville
Dépenses Recettes
Sous-
Personnel Actionnaires Partenaires
traitance
Gestion des aléas
et maîtrise des risques
Un risque projet est un évènement ou une condition incertaine
dont la concrétisation aurait un effet négatif ou positif
sur un ou plusieurs objectifs du projet.
Identifier les risques

Evaluer les effets potentiels et peser la probabilité
Monter des plans pour éliminer / atténuer les effets La carte de « chaleur »
Impacts / Probabilité
La checklist des risques
Capitaliser à partir de l’expérience de projets similaires :

Exemple :
Risques liés au besoin : manque de précision, complexité,
nouvelles exigences en cours de projet, conflits …
Risques techniques : maintenabilité, intégration, temps de
réponse, évolution des technologies …
Risques liés au développement : motivation, expertise …
Risques liés au déploiement : résistance au changement, défaut
de sécurité, de qualité …
Ne pas repartir de la feuille blanche !
Il existe en général, au niveau de l’entreprise,
un référentiel de risques, utilisé par tous les projets,
mis à jour grâce au retour d'expérience des projets.
Les méthodes projet
Mode prédictif : Mode agile :
On définit un plan pour réaliser le projet et on On tente tout long du projet d’optimiser la valeur
cherche à le respecter en limitant les modifications produite pour le client tout en respectant délais
sur les livrables et coûts
.
Le macro Planning
Exemple tiré d’Internet : construction d’un chalet.
Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

29/04 04/06 09/07 11/07 16/07 15/09 30/09 15/10 Mi-nov
Corrections et améliorations
R06-19 R07-19 R09-19 R11-19
Pilote MVP Pilote MVP2 Déploiement ID Début de la généralisation jusque fin

6 agences 1 agence mars 2020
Pilote LFAC Généralisation aux

2 agences 200 utilisateurs LFAC
Les ressources
Pour réaliser notre projet, nous aurons besoin de ressources humaines, matérielles, financières.
A ce stade, une vision macro suffit (fourchette basse, fourchette haute).

Vision plus capacité qu’allocation.
Ressources humaines:
Objectifs :
A partir du macro planning, il faut déterminer la charges des tâches
Anticiper : les recrutements, les
principales, les compétences nécessaires, pour le démarrage, le
achats ….
développement, les tests, la mise en service …
Prévoir : les goulots
Ressources matérielles :
d’étranglement, les surcharges …
Toujours à partir du macro planning, il faut déterminer les matériels,
outils, locaux, déplacement à prévoir …
Ressources financières :
Il faut enfin déterminer les coûts, humains, matériels, achats,
fonctionnement …
La direction de projet
Le Directeur de projet est en charge du pilotage d’un projet.
Il en assume la responsabilité depuis la phase de conception jusqu’à la réalisation,
dans les impératifs de coûts, de délai, de spécifications et de qualité
prévus au cahier des charges.
Pilotage du projet
Lettre de mission : Technique
• Faire une analyse de l’existant (Constat initial) Qualité
Coûts
• Expliciter les enjeux, objectifs et livrables attendus Délais
• Monter l’équipe projet
• Définir et mettre en place la démarche pour mener à bien le
projet, en conformité avec les procédures de l’entreprise
• Gérer et coordonner les actions du projet
• Elaborer les outils et tableaux de bord nécessaires à la maîtrise
des objectifs (spécifications, qualité, coûts, délai)
• Informer le client de l’avancement du projet et alerter si dérive Communication
Management
Des équipes
• Prendre les décisions qui s’imposent selon l’objectif attendu
• Assurer la traçabilité des actions et décisions
• Mobiliser les parties intéressées au bon moment et leur fournir
la bonne information Leadership
• Représenter le projet en interne et en externe
Exemple lettre de mission Architecte
d’intérieur
Exemple lettre de mission architecte d’intérieur :
Objet et programme :
Construction d'une maison à (adresse) ; ce projet comprendra : liste des pièces, surfaces souhaitées, style, volume,
couleurs, caractéristiques du terrain, budget total, montant honoraires
Définition de la mission :
1 Phase de conception :
• esquisses, plans de conception
• dossier de permis de construire, ainsi que le suivi de son instruction
2 Phase de préparation du chantier :
• dossier de consultation des entreprises (plans, descriptif des travaux)
• consultation des entreprises et examen de leurs devis
• aide au choix des entreprises, préparation des marchés
3 Phase de chantier :
• suivi de la construction
• vérification des travaux et des factures
• réception des travaux et suivi des finitions.
Rémunération :
Pour la mission définie ci-dessus,
• Phase 1: xxx euros ht soit xxx euros ttc , Phase 2, Phase 3 …
Délais :
A compter de la date de réception de votre accord, délai de x semaines nécessaire pour une mise au point du
projet; permis de construire déposé en (mois-année) ; durée du chantier …
Modalités de règlement :
…
Le commanditaire
Le sponsor
Le commanditaire : c’est le donneur d’ordre, celui qui finance le projet.
Le chef de projet doit veiller :
À maintenir une relation de travail étroite
A utiliser ses leviers de pouvoir pour plus d’efficacité
A l’impliquer dans les décisions, validations
A l’informer, lui et l’organisation
A le valoriser
Le sponsor ou parrain : souvent membre de la Direction, c’est le coach du projet

Expérimenté, il apporte soutien, conseil
Il contrôle , il est co-responsable de la réussite du projet
C’est le relais du chef de projet vis-à-vis de la Direction
Les parties prenantes
Dans cette phase de pré-cadrage, il faut déterminer les parties prenantes :

Le commanditaire
Le sponsor, parrain du projet
Les utilisateurs
Les services impactés Garder Acteur
La direction satisfait clé
Pouvoir
L'équipe projet
Les actionnaires
Les autres experts Effort Garder
Les syndicats et représentants du personnel minimal informé
Intérêt
Militant Déchiré
Synergie
Passif Opposant
UE 10 Sessions 7&8 Antagonisme 35

La note de cadrage
La note de cadrage contient toutes les informations qui sont nécessaires
QQOQCP : pour que la MOE s'approprie pleinement le projet.
Q - Quoi : définition du projet, périmètre
P - Pourquoi : finalité du projet, contexte de la demande
Q - Qui : parties impactées, prenantes, chef de projet, équipe, utilisateurs clés
O - Où : lieu
Q - Quand : planning, dates clés Une note de cadrage contient :
C - Comment : méthodes, ressources, budget... Le contexte
Origine du besoin, Situation actuelle, Actions en cours,
Contraintes (réglementaires, budgétaires)
Les objectifs
Enjeux, Objectifs de qualité coûts, délais, Cible
Le projet
Périmètre, Description, Acteurs, Risques / contraintes /
dépendances, Organisation du projet, Comité de Pilotage, de
Projet, Equipe projet
La planification
Organisation des phases, Jalons à respecter, Planning global
Les moyens mis à disposition
Humains , Financiers, Techniques
UE 10 Sessions 7&8 36 .
La note de cadrage : exemple
• Le plan de management projet
• Le Design ThinKing, MoSCow,
Agenda : Product Vision
1. Introduction • L’analyse fonctionnelle
• L’identification des tâches Les
2. De l’idée au besoin ressources, matrice des
responsabilités
• L’organisation projet
• Les délais, planning, jalons
• PERT, Gantt
• L’estimation des charges
• Budgets et coûts
• Le plan d’assurance qualité
• Le dossier et la charte sécurité
UE 10 Sessions 7&8 • Le cahier des charges 38
Le Plan de management projet
C’est la première traduction de la note de cadrage (MOA) qui permet au chef de projet
de partager avec son équipe (MOE), la manière dont le projet est prévu d’être réalisé.
C’est la référence de départ sur laquelle se calculent tous les écarts.
Elle est à disposition de l’ensemble des membres de l’équipe projet.
Son contenu :
• Les objectifs, le périmètre et le budget du projet.
• L'identification des tâches et l’échéancier d’exécution.
• L'organisation du projet : Rôles et responsabilités.
• La gestion des ressources.
• Le plan de communication.
• Le plan de gestion des risques.
Ensemble des informations nécessaires au pilotage du projet

Le qui, le quoi, le comment.
Référence de départ sur laquelle se calculent tous les écarts.
A disposition de l’ensemble des membres de l’équipe projet.
L’avant projet ou Etudes détaillées
Pour passer la main à la MOE, le cadrage ne suffit pas :
Il faut compléter celui-ci par des analyses,
Fonctionnelles et techniques.
C’est le cahier des charges
3 phases :
Qui doivent permettre de décrire
Outils
clairement le produit attendu
Analyse du Besoin Note de cadrage
Afin que la MOE réalise le projet dans les
Analyse Fonctionnelle Cahier des charges fonctionnel
conditions de Performances Coûts Délais
attendus Analyse Technique Cahier des charges technique
L’Analyse du Besoin permet d’exprimer le besoin.

L’Analyse Fonctionnelle permet de dégager des Fonctions de Service, aptes à satisfaire le
besoin.
L’Analyse Technique permet de déterminer les Fonctions Techniques nécessaires aux
fonctions de service. Ces fonctions techniques guident les concepteurs dans la recherche
des solutions technologiques.
L’Analyse du Besoin permet d’exprimer le besoin.

L’Analyse Fonctionnelle du Besoin permet d’identifier les relations du produit avec son contexte d’utilisation, afin de dégager des Fonctions de
Service, aptes à satisfaire le besoin.
L’Analyse Fonctionnelle Technique permet de déterminer les Fonctions Techniques nécessaires aux fonctions de service. Ces fonctions
techniques guident les concepteurs dans la recherche des solutions technologiques.
Rolf Faste (1980)
Le design Thinking
Existant
Empathie
Définition du problème
Problème
Idéation
Prototypage
Test
Solution
Design collaboratif, co-créativité
Le design thinking pour engager les utilisateurs

Dai Clegg
MoSCoW
L'objectif est que le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage s'accordent
sur l'importance des tâches à réaliser par rapport aux délais prévus.
Must Have
Should Have
Indispensable
Could Have
Utile
Won’t Have
Confort
Pas cette fois
La méthode MoSCoW est une technique visant à établir les priorités des besoins ou des exigences
Highsmith (2004)
La Product Vision Box

La Vision Box :
Représenter le produit à développer sous forme d’une boîte de céréales
Face arrière : les fonctionnalités et prérequis
Côté : les utilisateurs
Côté : les besoins techniques pour réaliser le projet
Face avant : le projet, nom, image, slogan, 3 ou 4 arguments de vente
La Vision Box nécessite de synthétiser, prioriser ,réduire à l’essentiel
pour partager ensuite une vision commune.
L’analogie avec le monde de la distribution permet un décalage créatif.
Google Scrum Alliance
Uber
APplication aux Techniques d'Entreprise (1950)
L’analyse fonctionnelle
A Qui Sur Quoi
Utilisateur Ordinateur
Utilisateur
Souris
FP1 Ordinateur
FC5
Réglementation FC6 Pour Quoi
FC1 Déplacer le pointeur sur
FC4
Souris l’écran ordinateur
Environnement FC3
FC2 Le schéma du besoin (la « Bête à cornes »)
Electricité
• À qui, à quoi le produit rend-il service ?
Le diagramme pieuvre • Sur qui, sur quoi agit-il ?
(outil déposé de la méthode APTE) • Dans quel but ? (pour quoi ?)
Fonctions de service et contraintes
que le produit établit avec les acteurs extérieurs
FP1 déplacer le pointeur Plan type de Cahier des Charges Fonctionnel
FC1 se connecter (norme AFNOR NF X50-151)
FC2 être alimenté Présentation générale du projet
FC3 respecter l’environnement Projet, Contexte, Besoin, Environnement
FC4 respecter le règlement Expression fonctionnelle du besoin
FC5 une belle souris Fonctions de service et de contrainte, Critères d’appréciation
FC6 une souris bien adaptée à la main Cadre de réponse
Solution proposée, Prix de la réalisation, Outils liées
à la mise en place et à la maintenance, Perspectives d’évolution.
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document formalisant un besoin, en détaillant les fonctionnalités attendues d'un système,
d'un produit ou d'un service ainsi que les contraintes (techniques, réglementaires, budgétaires, etc.) auxquelles il est soumis.
APTE est nom déposé. (APplication aux Techniques d'Entreprise)
Les fonctions principales (ou de service) : ce sont les fonctions pour lesquelles le produit est élaboré, donc en fait celles qui pourraient
répondre aux exigences de l'utilisateur. On les dessine par des liens entre deux éléments de l'environnement, liens passant par le système ;
les fonctions contraintes : elles sont un lien entre le produit et un élément de l'environnement. Elles naissent d'une contrainte imposée par un
élément extérieur, de l'existence d'un produit déjà existant ou encore d'une exigence particulière de l'utilisateur voire de la présence de
normes et de législations.
L’analyse fonctionnelle : exemple

Emballage pâtes
Le cahier des charges fonctionnel :
exemple

Projet d’un collège
L’analyse technique : Organigramme
des tâches
WBS work breakdown structure ou OTP organigramme technique de projet
L'organigramme des tâches permet à partir d'un problème complexe, de le décomposer en sous-
problèmes, eux-mêmes décomposés en sous-sous-problèmes, pour aboutir à des problèmes simples.
C’est la décomposition arborescente de l’ensemble des travaux à réaliser dans le cadre du projet.
Différentes décompositions possibles :

PBS : composants
WBS : activités
GBS : géographie
OBS : organisation
RBS : ressources
CBS : coûts
Diviser pour mieux gérer

Entrer dans les détails dès le début pour éviter de découvrir des tâches sous pression à la fin
• Déterminer les principaux livrables à produire
• Faut-il plusieurs livrables intermédiaires pour produire ce livrable
• De quelles ressources j’ai besoin
• Quel temps pour produire ce livrable
• Tout est-il clair, puis-je sous-traiter en étant certain que mon interlocuteur aura bien compris
• Diviser chacun des livrables en composants
• Rediviser chaque composants en sous-composants
L’analyse technique : exemple

Création d’un site Web
Le cahier des charges technique :
exemple

Création d’un carillon
Cahier des charges Fonctionnel
Cahier des charges Technique

Les ressources
Définir les besoins en ressources humaines

Déterminer les compétences
et connaissance nécessaire
Créer une matrice des compétences
Définir les ressources non humaines
Matériel, Logistique
Rôle et responsabilité des membres de l’équipe
Rôles clés, Délégation
Matrice des responsabilités
Charge à planifier
Estimer la charge de travail (historique)
Identifier les personnels nécessaires
Planifier l’exécution des tâches
L’Equipe
La liste
S’assurer que les autres sont bien à bord
Créer une culture d’équipe
Les besoins en ressources humaines et non humaines

Estimer, planifier et lisser la charge
Monter l’équipe
La Matrice des responsabilités
La matrice des responsabilités liste et caractérise les personnes
impliquées dans l’ensemble des travaux prévus sur le projet.
Elle est adossée à l’organigramme des tâches.
La matrice a pour but de :
Définir qui est en charge d’un lot de travaux,
selon 4 types de contribution : responsable, acteur, consulté, informé.
De savoir quels sont les lots de travaux affectés à un collaborateur.
De vérifier la pertinence des attributions,
De veiller à l’équilibre de leur répartition.
Responsable
Acteur
Consulté
Informé
La matrice de responsabilité liste et caractérise les personnes impliquées dans l’ensemble des travaux prévus sur le projet.
Elle est adossée à l’organigramme des tâches.
La matrice a pour but de :

Définir qui est en charge d’un lot de travaux, selon 4 types de contribution : responsable, acteur, consulté, informé.
Et inversement de savoir quels sont les lots de travaux affectés à un collaborateurs.
Et ainsi de vérifier la pertinence des attributions
Et à l’équilibre de leur répartition.
La matrice peut exister à différentes mailles.

Le plan de développement des
compétences
Stage en immersion
Vit ma vie
A partir de la matrice des responsabilités

Définir les compétences nécessaires,
Et le plan de développement associé.
Comprendre le besoin
Le convertir en compétences attendues
Evaluer les ressources
Formaliser une réponse adaptée
Former
Les structures organisationnelles
Projet
Direction
Finance Fabrication Vente
Chef de Projet Employé Employé Employé
Employé Employé Employé
Employé Employé Employé
Employé
3 structures sont possibles :

• Fonctionnelle : le Chef de Projet coordonne les intervenants, chaque responsable
hiérarchique restant responsable de son domaine au sein du projet
• Projet : les membres du projet sont extraits des équipes et dédiées au projet
• Matricielle : les membres de l’équipe ont un double rattachement
Les délais, le planning
Le diagramme réseau
illustre le déroulé projet
• Jalons, activités, durée
• Chemin critique
Le PERT :
Permet de voir les tâches à exécuter,
Leurs dépendances, leurs durées estimées
Le calendrier projet
est une combinaison d’activités et de
ressources
Les jalons
2012 2013
Socle Datacenter installé PUMA vidé 1ier Déploiement
Catalogue de services cohérent Applicatif / Private Cloud Generali
Offre de services définie Infrastructure
en ligne Principes mis en œuvre
Pilote Poste de travail PCA Poste de travail Principes définis sont Déploiement Applicatif 100%
validé Nouvelle génération appliqués
Etat stable 1 Etat stable 2 Etat stable 3 Etat stable 4
Incidents
Problèmes Mises en production Demandes non standard
Industrialisation Demandes de services Niveaux de services Continuité
Gestion des biens Gestion financière IT Disponibilité
des Processus Catalogue de services Facturation des services Capacité
Configurations et CMDB informatiques
Changements
Stratégie de déploiement Pilote
Environnement Conception fonctionnelle et technique de la solution Mise en œuvre et OR/ARGENT/BRONZE Déploiement des 1ers Lots
Environnement de travail Benchmark de Déploiement de 684
de travail Pilote pour 16 utilisateurs PCA
OR/ARGENT/BRONZE
l’infrastructure utilisateurs PCA
Processus de déploiement Partitions virtuelles pour Compléments nécessaires aux
Cloud Choix de la solution et intégration des environnements hors les environnements de spécificités de Production (clusters,
Pilote pour les environnements hors production production production (été 2013) gestion des machines physiques,
etc.)
Dématérialisation de 228 serveurs de Production et
Virtualisation
Hors Production Dématérialisation de 500 serveurs
Migration de 332 de VM Production et Hors Production de Production et Hors Production
Migration de l’ensemble des partitions P5 vers des P7
Mise en œuvre des classes
Mise en place de la solution de virtualisation de services du catalogue
Organisation des volumes Décommissionnement CX4 et
Stockage Virtualisation et décommissionnement DMX3 DMX4
Ajout de 150 To dont 100 To en low cost pour le déménagement de
PUMA
P595 éteints Déploiement des socles Alignement de Déploiements des socles pour les
Socle Socles x86 et Power déployés pour les infrastructures pour les infrastructures de l’infrastructure sur le infrastructures de production selon les
hors production (Bullion et Escala) production premier bloc applicatif blocs applicatifs
Réseau Mise en place des Nexus pour les réseaux Liens fibre optique DWM Modernisation du réseau Access
« ferme de serveur » sur Equinix et Campus Actifs
Vidage du Hors Production de PUMA (p770 et p595)

Datacenter Evolutions KVA de Innovatis et Wilo
Les jalons rendent visibles l’avancement du projet

Ce sont des points de non retour
Ils évitent les effets tunnel
L’effet tunnel, non merci !

La feuille de route
Projet, Entreprise, Individuelle
Sponsor
Transformation We Change Daniel #X22
Norms & Standards
IT/IT Feuille de route 9 mai 2019
Périmètre / Objectifs / Bénéfices Contenu / Livrables
• Réfléchir à ce que cette transformation humaine veut • Elaborer une proposition de « Sens/Goal » de cette transformation pour que tous les collaborateurs
dire (sens, intérêt…), et élaborer des pistes concrètes et IT comprennent et soient partie prenante dans cette transformation.
motivantes de mise en œuvre : • Pour chacun des 3 objectifs :
1. Renforcer le bout en bout, tant au niveaux projets 1. Responsabilisation bout en bout,
que applications owner 2. Intégration des 3 fondamentaux (VAJ, Equilibre, Simplification),
2. Mieux intégrer 3 fondamentaux dans nos projets et
3. Efficacité du collectif
nos actions quotidiennes :
Décliner les Risques, les freins… Les pistes d’entrainement…
• Valeur ajoutée métier
• En déduire des stratégies de mise en œuvre :
• Rester en équilibre
• Simplifier Intérêt, envie, pot de miel : comment polariser nos collaborateurs sur les objectifs…
3. Améliorer l’efficacité de notre collectif Comportement, engagement…
Formation, expérimentation, coaching…
Calendrier / Jalons Process, outils…
• Et des Plans et des Actions concrètes.
• 3 demies journées planifiées pour creuser les stratégies
à mettre en œuvre face aux 3 objectfis
Organisation projet / Contributeurs
• Sponsor : Daniel
• Groupe de travail : Daniel plus un représentant par entité (Etudes, GSS, Méthodes,
Qualité, DET…)
Risques / Limites / Dépendances / Pré-requis
• Au-delà des chantiers « techniques » de la transformation de l’IT Generali France en cours d’initialisation (Agile, modèle opérationnel, simplification SI, cloud,…),
il convient également de traiter le volet « humain » qui en constitue le Socle.
• Il faut embarquer tous les collaborateurs dans cette transformation « mindset ».
Exemple feuille de route

d’un projet Generali
Exemple feuille de route

d’un Tuteur Stage
Le diagramme d’enchaînement des
activités PERT
Program
Code Durée
Evaluation
Activité Review
D+to F+to D+ta F+ta Technique
MT ML
• D+to : date de début au plus tôt

• F+to : date de fin au plus tôt
• D+ta : date de début au plus tard
• F+to : date de fin au plus tard
• MT : marge totale
• ML : Marge libre
Le diagramme d’enchaînement des activités permet de :

Ordonner en réseau les tâches qui par leur dépendances et leur
chronologies permettent de réaliser le produit
• modéliser le déroulement du projet du début à la fin
• montrer les interdépendances
• quantifier la durée du projet
• identifier les branches qui disposent de marge
• identifier les tâches qui ne peuvent être décalées.
Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est une représentation visuelle du planning (1890).
Il permet de visualiser d'un seul coup d'œil :
• Les différentes tâches à envisager
• La date de début et la date de fin de chaque tâche
• La durée escomptée de chaque tâche
• Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
• La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
C’est une représentation visuelle du planning

L’estimation des charges
Des méthodes qui se complètent :
• Ascendante : estimation des tâches (par leurs responsables) puis coût global par sommation.
• Analogique : estimation par analogie de projets comparables.
• Delphi : estimation sur la base d’avis d’experts internes ou externes
• Paramétrique : estimation sur la base de plusieurs paramètres (nombre d’objets, nombre de
lignes de codes…)
En se basant sur : La marge de manœuvre
• Le planning initial du projet
Provisions pour aléas, pour risques
• La durée de chaque tâche
Souvent 5%
• La durée totale du projet
• La quantité de ressources humaines nécessaire
• La quantité de ressources matérielles nécessaire
Le budget, les coûts
Les budgets
Le budget Evaluation
Si dans la fiche projet le Budget doit être estimé à +/- 30%, Budgétisation
Dans le cahier l’estimation doit être de +/- 10% Maîtrise
Les coûts
Directs : salaires, déplacements, fourniture, sous-traitance
Indirects : frais généraux (locaux, équipements), frais de gestion (part des RH, Compta…)
Le Plan d’assurance qualité
Le PAQ se structure autour de 3 grands axes :

• L’organisation et l’animation : les acteurs, leurs rôles, le calendrier, le champ d’action, les
méthodes et normes à respecter, la description attendue des livrables, ...
• Le management : les méthodes de conduite du projet, l’organisation générale, les mesures
d’avancement et de suivi, les changements et améliorations, la qualité, les coûts, ...
• Le processus de réalisation : les outils, normes et méthodes nécessaires à la bonne
conduite du projet, les modalités de livraison, le support, les garanties, les procédures de
vérification du produit, …
Le dossier et la charte sécurité
Projet
Security Embedded
La sécurité ne doit pas être vue comme un frein projet

Elle doit être prise en compte le plus en amont possible
Elle doit être traitée de manière interactive avec les acteurs projet
Elle doit s’intégrer à la démarche et aux livrables projet
Les exigences de sécurité doivent être associées avec des éléments précis de l’analyse de risque
Le métier doit accepter les risques
Le cahier des charges
Le cahier des charges est un contrat.
Cahier des charges projet
Il doit comprendre :
Opportunité
Contexte
Objectifs
• La justification, les raisons du projet, les besoins de
et besoin
C l’entreprise, la portée des résultats attendus (mise en
risque de l’entreprise)
a Opportunité Quel besoin Niveau des attentes
d
r
a
g Faisabilité Pourquoi
Quantification et • Les objectifs : résultats attendus, livrables, calendrier
mesure
e
• La description des produits
Analyse de la valeur Pourquoi aujourd'hui
• Les critères d’acceptation des produits
• Les contraintes
Description
Fonctionnelle
Description Technique Périmètre
• Les hypothèses
A WBS
n Fonctions principales Existant
Organigramme
a
l technique
y Environnement
s Contraintes (acteurs, clients,
e autorités)
Détail des tâches
C Planning Budget
l Risques
Ressources Coûts
a
r
i Pert Coûts Identification
f
i
c Evaluation des effets
a Planning, calendrier Budget
t
i
potentiels
3 parties essentielles :
Ressources :
o
n
compétences, Plans d'atténuation • La note de cadrage
responsabilités, équipe
• Le cahier des charges fonctionnel
UE 10 Sessions 7&8 • Le cahier des charges technique 63
Le cahier des charges projet décrit les résultats attendus du projet, en termes de livrables physiques, de changements.
Il va être principalement utilisé pour :
• Construire le plan de management projet
• Constituer l’équipe projet
• Communiquer
• Identifier les besoins en terme de priorités
• Organiser l’exécution du projet
• Détailler le planning prévisionnel
Il est réalisé juste après la note de cadrage
Bibliographie :
• L’essentiel de la Gestion de Projet (Roger Aïm)
• La gestion de projets pour les nuls (Stanley Portny et Sandrine Sage)
• Gestion de Projets (Robert Buttrick)
• Pro en gestion de projet : 60 outils et 13 plans d’action métier (Olivier Englender et
Sophie Fernandes)
• Chef de projet : la boîte à outils (Jérôme Maes et François Debois)

UE10 S7&8 Phases de Demarrage Projet V3.1 PDF

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Objectif de cette session :

Cahier des charges

Le cycle de vie d'un projet comprend 7 jalons et 6 phases :

Il convient de vérifier sa viabilité :

Les 6 composantes d’une étude d’opportunité (Business Case)

• Agir sur ses forces

Exemple d’analyse SWOT

Les composantes d’une étude de faisabilité :

Avant d’investir dans un projet, il peut être intéressant de :

Réaliser une première maquette

Version alpha du produit qui ne possède que la fonction principale

Rapide et pas cher => Mauvaise qualité

La démarche doit être cohérente au sein de l’entreprise

L’équipe projet doit être soudée

Identifier les risques

Capitaliser à partir de l’expérience de projets similaires :

Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

R06-19 R07-19 R09-19 R11-19

Pilote MVP Pilote MVP2 Déploiement ID Début de la généralisation jusque fin

Pilote LFAC Généralisation aux

A ce stade, une vision macro suffit (fourchette basse, fourchette haute).

Le sponsor ou parrain : souvent membre de la Direction, c’est le coach du projet

Dans cette phase de pré-cadrage, il faut déterminer les parties prenantes :

UE 10 Sessions 7&8 Antagonisme 35

Exemple emprunté sur Internet

Ensemble des informations nécessaires au pilotage du projet

L’Analyse du Besoin permet d’exprimer le besoin.

L’Analyse du Besoin permet d’exprimer le besoin.

Le design thinking pour engager les utilisateurs

Pas cette fois

La Product Vision Box

Google Scrum Alliance

APTE est nom déposé. (APplication aux Techniques d'Entreprise)

Exemple emprunté sur Internet

Exemple emprunté sur Internet

Différentes décompositions possibles :

Diviser pour mieux gérer

Exemple emprunté sur Internet

Exemple emprunté sur Internet

Cahier des charges Fonctionnel

Cahier des charges Technique

Définir les besoins en ressources humaines

Les besoins en ressources humaines et non humaines

La matrice a pour but de :

La matrice peut exister à différentes mailles.

A partir de la matrice des responsabilités

Finance Fabrication Vente

Chef de Projet Employé Employé Employé

Employé Employé Employé

Employé Employé Employé

3 structures sont possibles :

Vidage du Hors Production de PUMA (p770 et p595)

Les jalons rendent visibles l’avancement du projet

L’effet tunnel, non merci !

Périmètre / Objectifs / Bénéfices Contenu / Livrables

Risques / Limites / Dépendances / Pré-requis

Exemple feuille de route

Exemple feuille de route

• D+to : date de début au plus tôt

Le diagramme d’enchaînement des activités permet de :

C’est une représentation visuelle du planning

Le PAQ se structure autour de 3 grands axes :