Adil Bourakkadi - MGP: MGP - Gestion Par / de Projet

École des nouvelles sciences et de l’ingénierie
MGP - Gestion par / de projet
Adil Bourakkadi - MGP

Processus global selon le PMI
Réalisation
Démarrage Planification Exécution Maîtrise Fermeture
Contenu
Délais
Coûts
Qualité
Ressources hum.
Communication
Risques
Approvisionnement
Intégration
Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 2

Le cycle de vie d’un projet en « Stage-Gate* »
* Développé par CCDI / AGTI, qui s’est fondé sur les travaux du Dr. Robert Cooper
Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Fin du projet
Approbation
Comité de gestion GO? du
Approbation de la
planification
Validation de
l’implantation
démarrage
Avant-projet Démarrage Planification Réalisation et maîtrise Clôture

Phase
Définition du Planification Évaluation des

Études de projet et du projet et Développement et implantation résultats et
faisabilité formation évaluation des de la solution proposée conclusion du
de l’équipe besoins projet
Techniques
Activités
Changement (transition – transformation)
Gestion du projet
Dossier Étendue des Plan de projet Produit ou service implantés Clôture des
livrables
commercial travaux et de référence Changement introduit dossiers et

Biens
Marché favorable plan de projet Gestion du projet bilan

Techniquement faisable
Économiquement viable préliminaire
Financièrement rentable
Socialement acceptable
date date date date date

Planification
1 - Gestion du contenu
Éléments nécessaires pour confirmer que le projet prévoit toutes
les activités nécessaires et seulement celles-là.
Initiation Planification Réalisation Fermeture

& maîtrise
Démarrage : Découper les Suivre l’évolution du Formaliser
formaliser le fait qu’un livrables majeurs contenu l’acceptation du
nouveau projet existe « produit » du projet
(WBS) Contrôler et gérer les
Analyser les données changements
d’entrées Développer la
(hypothèses, définition du
contraintes et projet et du
stratégie) produit du projet
Développer un
Prévoir la gestion
énoncé préliminaire
du projet et du produit des changements
du projet

Planification
• Le découpage des travaux /
livrables du projet (“Work
Breakdown Structure” – WBS)
– Le découpage du projet (WBS)
permet à l’équipe de projet de
développer une vision claire du
“produit fini” du projet ainsi que
des livrables à mettre en place pour
en assurer la réalisation.
– Le WBS structure le projet en
composantes définissables,
hiérarchisées et gérables.
Planification
Contenu Découper les principaux livrables
du projet (réf.: Cahier des charges)
Définition du projet
en éléments plus petits à gérer
Intrants Outils & Techniques Extrants
1. Définition de projet 1. Gabarits de 1. Découpage

2. Contraintes découpage du projet 2. Mises à jour de la
3. Hypothèses 2. Décomposition définition de projet
4. Autres extrants
de planification
5. Historique

Planification
1 - Gestion du contenu: Découpage du projet
• Pourquoi découper le projet?
– Fournit une vue d’ensemble du projet
– Identifie les composantes du projet
(le comment)
– Fournit une structure de base pour le
développement de l’échéancier de
réalisation et du budget
– Fournit un cadre pour l’établissement des
indicateurs de performance du projet
– Facilite l’attribution des responsabilités
– Permet d’établir les niveaux de
communication et de production de
rapports

Planification
• Les étapes de développement:

– Étape # 1:
• Identifier le(s) produit(s) final(aux) du projet
– Étape # 2:
• Définir les principaux livrables du produit
– Étape # 3:
• Décomposer les livrables principaux à un niveau de détail approprié
pour l’intégration et le contrôle.
– Étape # 4:
• Réviser et raffiner le découpage jusqu’à ce que les détenteurs
d’enjeux soient confortables.

Planification
• Les facteurs à considérer lors du développement:

– Chaque élément du découpage doit représenter un seul livrable tangible.
– Chaque livrable doit être unique et distinct l’un de l’autre, et doit être
décomposé jusqu’au niveau de détail requis pour planifier et contrôler
efficacement.
– Chaque élément subordonné doit appartenir qu’à un seul élément parent
(ou élément supérieur) du découpage.
– Les livrables devraient être décomposés logiquement au niveau
représentant la façon dont ils seront produits (conçus, achetés, sous
contractés, fabriqués).
– Les livrables doivent être clairement définis pour éliminer les duplications
d’effort entre les différents éléments du découpage.
– Tous les items significatifs de suivi et contrôle (ex.: réunions
d’avancement, rapports mensuels, rapports d’essais) doivent être inclus et
identifiés dans le WBS.

Planification
• Les défis lors du développement:

– Il faut :
• Développer un découpage pour préparer l’échéancier de
réalisation et le budget du projet.
• Définir des éléments du découpage représentant des débuts
et des fins de phases, ou d’étapes (ex.: planning –
assemblage – essais).
– Il ne faut pas :
• Développer un découpage qui défini les relations logiques
(Gantt) entre les composantes du projet.
• Développer des éléments du découpage qui ne sont pas
orientés vers des livrables du projet (ex.: processus ou
organisationnel).

Planification
• Comment déterminer le niveau de détail approprié?

– Est-ce qu’il y a un besoin d’améliorer la précision de l’estimé des
coûts et / ou des durées des éléments du découpage?
– Est-ce qu’il y a plus d’un individu, ou un groupe, responsable
pour l’élément du découpage?
– Est-ce que l’élément du découpage inclus plus d’un type de
livrable?
– Est-ce qu’il y a des critères d’acceptation applicables avant la
terminaison de l’élément du découpage?
– Est-ce qu’il y a des risques spécifiques nécessitant une attention
spécifique pour un élément du découpage?

Planification
• Exemple - Cycle de vie du projet
Projet
Développement Implantation Mise en marché
Design Production Essais Management
Composante 1 Composante 2 Composante 3 Intégration

Planification
• Exemple - Composantes du produit
Projet
Composante 1 Composante 2 Composante 3 Intégration
Design Production Essais Management
Développement Conception Implantation

Planification
2 - Gestion des délais
Éléments nécessaires pour achever le déroulement du projet en
temps voulu

& maîtrise
Échéancier Identifier les Suivre et mettre à jour Bilan des délais
préliminaire (dates activités à réaliser l’échéancier
des jalons aux portes)
afin de produire
les livrables
Identifier les liens
et les
interdépendances
Estimer la durée
des activités
Développer
l’échéancier

Planification
• Pourquoi produire un échéancier?

– Parce qu’un projet exige la réalisation
d’activités uniques jamais encore réalisées
par les acteurs impliqués
– Parce que la bonne marche d’un projet exige
une forte coordination entre ses participants
– Pour mesurer l’avancement d’un projet, il faut
l’avoir planifié au préalable.

Planification
• Les étapes de réalisation de l’échéancier

– Représenter les livrables du découpage du projet (WBS) comme
composantes de base de l’échéancier
• Étape # 1 :
– Identifier les activités requises à la réalisation de chacun des livrables
• Étape # 2 :
– Identifier la séquence des activités requises
• Étape # 3 :
– Identifier la durée requise à la réalisation de chacune des activités et
identifier le responsable et les ressources pour chacune des activités
• Étape # 4 :
– Produire l’échéancier
• Étape # 5 :
– Mettre en place les moyens pour maintenir l’échéancier à jour

Planification
Délais Identifier et documenter les activités
Définition des spécifiques qui devront être réalisées
activités pour produire les livrables attendus
1. WBS 1. Décomposition 1. Liste des activités

2. Cahier des charges 2. Gabarits 2. Détails de soutien
3. Historique 3. Mises à jour au WBS
4. Contraintes
5. Hypothèses
6. Avis d’experts

Planification
• Définition des activités:

– Intrants:
• La définition de projet et le découpage du projet (WBS)
– Activité:
• Identifier les tâches qui doivent être réalisées dans le but de produire
les livrables du projet;
• A un début et une fin, une durée et nécessitant une ou des ressources
• Consomme du temps et des efforts;
– À FAIRE:
• Inclure que les activités qui font partie de la définition du projet
• Utiliser si possible une liste d’activité provenant de projets similaires
• Le chef de projet ne doit pas faire l’échéancier seul. Il doit le faire
avec la collaboration des membres de l’équipe du projet.

Planification
Délais Identifier et documenter les liens
Séquence des logiques et les dépendances entre
activités les activités
1. Liste des activités 1. Méthode du 1. Réseau de projet en

2. Description du diagramme à diagrammes
produit précédence 2. Mises à jour à la liste
3. Dépendances 2. Méthode du des activités
obligatoires diagramme à flèche
4. Dépendances 3. Méthode de
discrétionnaires diagramme à
5. Dépendances conditions
externes 4. Gabarits de
6. Événements diagramme standard

Planification
• Séquence des activités:
– Cette étape vise à identifier et documenter toutes les dépendances
qui existent entre les activités. Ces liens (prédécesseurs et
successeurs) permettent d’assurer le développement d’un
échéancier réaliste;
– Travailler en équipe pour établir les liens entre les activités. Les
participants comprendront mieux la dynamique du projet ainsi que
ce qui vient avant leur tâche et ce qui vient après leur tâche;
– Établir avant la rencontre de travail les liens évidents entre les
tâches;
– Établir en équipe les liens et délais inconnus entre les activités. Il
faut documenter les choix et hypothèses retenus qui ont servi à
établir les interdépendances;
– S’assurer que toutes les activités ont un prédécesseur et un
successeur;
– Apporter les correctifs nécessaires à la liste d’activités et au WBS
suite à cette étape.
Planification
• Une méthode généralement reconnue de

représentation : le PDM (‘Precedence
Diagramming Method’) A
B
– 4 liens logiques :
A
• Finish to start : A doit finir avant que B ne commence
B
• Finish to finish : A doit finir avant que B ne finisse
A
• Start to finish : A doit débuter avant que B ne débute B
• Start to finish : A doit débuter avant que B ne finisse
A
– 3 type de dépendance : B
• Obligatoire : C’est la nature du travail (Hard logic)
• Discrétionnaire : C’est une décision (Soft logic)
A
• Externe : Selon une relation externe (fournisseurs,
projets, gouvernement, etc.) B
– 2 relations entre les liens logiques :
• « Lead time » permet une accélération du successeur A
B
• « Lag time » permet un délai du successeur

Planification
Délais Déterminer la durée de chaque
activité à partir de l’envergure du
Durée des travail de l’activité et des ressources
activités requises

1. Liste des activités 1. Avis d’experts 1. Estimé des durées
2. Contraintes 2. Estimé des durées des activités
3. Hypothèses par analogie 2. Bases d’estimation
4. Besoins en 3. Estimé des durées 3. Mises à jour à la liste
ressources en fonction de d’activités
5. Disponibilité des quantité
ressources 4. Réserve de durée
6. Historique (contingence)
7. Risques identifiés

Planification
• Durée des activités:

– À partir des informations suivantes, déterminer les paramètres :
• Définir le degré d’exactitude attendu : si les estimés doivent être
précis, utilisez l’une des méthodes tactiques. Si un ordre de
grandeur suffit, utilisez une méthode stratégique
• Déterminer l’unité de temps (heures, jours, sem., etc.)
• Définir le calendrier global de projet (congés, horaire, quart, fériés)
• Déterminer si les ressources doivent être identifiées soit par
expertise ou par nom de ressources
• Identifier la disponibilité des ressources
• Établir un calendrier de ressources spécifiques, si besoin
• Assumer un niveau normal de travail
• Ne pas tenir compte des dates prédéterminées
• Utiliser l’expérience acquise documentée;
• C’est l’estimé idéal qui ne tient pas compte des contraintes

Planification
• Durée des activités:
– L’estimation des durées consiste à évaluer le nombre d’unités de
temps requis pour effectuer chaque activité. Ce travail permet de
connaître le temps nécessaire pour compléter le projet dans son
ensemble;
– Le responsable des activités estimera pour chaque activité les
durées, l’effort requis et les ressources nécessaires :
• Effort = Durée x Unités (Ex. : 1 personne x 8 jours = 8 p-j)
• Dresser un tableau synthèse des durées incluant les expertises et
les ressources;
– Comparer le tableau synthèse avec l’historique des estimés de
projets similaires avec la collaboration des responsables
d’activités;
– Comparer le tableau synthèse avec les attentes du client du
projet.

Planification
Délais
Déterminer les dates de début et de
Produire fin, ainsi que les marges prévues
l’échéancier pour chacune des activités
1. Réseau de projet en 1. Analyse 1. Planning du projet

diagrammes mathématique 2. Détails de soutien
2. Estimé des durées 2. Compression des 3. Plan de gestion du
3. Besoins en ress. durées planning
4. Disp. des ress. 3. Simulations 4. Mises à jour des
5. Calendriers 4. Nivellement des besoins en
6. Contraintes ressources ressources
7. Hypothèses 5. Logiciels de gestion
8. Liens et délais de projet
9. Risques 6. Structure de
10.Attributs des act. codification

Planification
• Produire l’échéancier
– L’élaboration de l’échéancier est une phase d’analyse des
informations recueillies jusqu’à maintenant.
• Liste des activités, interdépendances et estimés des ressources et
des durées. Elle permet de fixer les dates de début et de fin de
chaque activité et d’avoir une première idée de la date de début et
de fin du projet
– Sélectionner un outil pour la production d’échéancier :
• http://office.microsoft.com/assistance/topcategory.aspx?TopLevelC
at=CH79001810
• http://www.primavera.com/solutions/newproducts.html
• http://www.niku.com/
– Production du plan original autorisé (‘Baseline’)
– Outil de base pour le contrôle de l’échéancier

Planification
– Le diagramme de PDM
• Montre les interdépendances
• Permet des analyses « what-if »
• Montre les activités critiques
• Ne permet pas le suivi de projet facilement
– La charte de GANTT
• Bon outil de communication visuel
• Facile à préparer
• Facile à mettre à jour
• Bon pour petit projet
• Bon pour suivre un projet
• Ne montre pas les interdépendances
– Une charte des dates butoirs (jalons ou ‘Milestones’)
• Bon outil exécutif
Planification
– La méthode du chemin critique (PDM)
• Le chemin le plus long de l’échéancier
• Définit la durée totale du projet
• Aucun espace de manœuvre sur cette séquence
– La méthode de la chaîne critique
• Planification qui tient compte des activités et des ressources
• Planification à rebours optimiste
• Ajout de tampons en cours et à la fin
– La méthode PERT
• Program evaluation and review technique
• Utilise des moyennes pondérées pour calculer les durées
• (Optimiste+(4xtemps probable)+pessimiste) / 6 = durée

Planification
ES EF
• Produire l’échéancier – TF Durée
Diagramme PDM
Activité
1 7 7 12 12 21
TF=0 6 TF=0 5 TF=0 9 LS LF
A C F
1 7 12 21 23
7 12 21
TF=0 2
1 4 4 11 11 15 21 23
TF=6 3 TF=6 7 TF=6 4
B D G
Chemin critique
7 10 10 17 17 21
4 9
TF=0 5
12 17
Planification
• Exemple de PDM – GANTT avec Microsoft Project

Planification
• Comment accélérer un échéancier?
– Vous devez vous attaquer aux activités critiques en premier, pour
réduire l’échéancier et lorsque vous faites des changements.
Voici les 2 méthodes pour accélérer un échéancier :
• « Fast Tracking »
– Réaliser les activités en parallèles : réviser l’échéancier et voir si des
activités ne peuvent pas se réaliser en parallèles. Cette méthode ne
devrait pas influencer les coûts.
• « Crashing »
– Additionner des ressources pour que les activités du chemin critique se
réalisent plus rapidement. Cette méthode a normalement des
répercussions à la hausse sur les coûts. Il faut aussi se rappeler que pour
plusieurs activités, l’addition de ressources ne changent rien dans le délai
de réalisation.
– Conséquences si on accélère un échéancier :
• Ces deux méthodes ont tendance à augmenter le nombre d’activités critiques.
Au fur et à mesure des changements, vous devez vérifier s’il y a eu des
changements sur le chemin critique.
Planification
• Utilités de l’échéancier:
– Fournit une vue d’ensemble du projet
– Facilite l’identification des activités du
projet
– Fournit un cadre pour l’établissement
des indicateurs de performance du projet
• s’assurer que le projet ne dérape
pas;
– Facilite le suivi du projet dans le temps
• Gérer la progression de notre projet;
– Constitue un élément clé de la
planification de notre projet.

Planification
• Les facteurs à considérer dans le développement
d’un échéancier
– Suivre les étapes
– Ne pas ouvrir le logiciel le jour 1
– Un échéancier est la conséquence d’une négociation entre
divers intervenants
– Aller chercher l’expertise nécessaire
– Demander aux intervenants de s’impliquer et de se commettre
– Assurer un suivi régulier de l’échéancier
– C’est un outil pour dire « OUI, MAIS »
– Adapter votre effort à la taille du projet
– Le dernier 10% d’un projet nécessite 30% des ressources
– À chaque fois que l’on double les ressources on obtient 50%
d’amélioration sur l’échéancier.

Planification
• Les facteurs à considérer dans le développement

d’un échéancier (suite)
– Il faut :
• Toujours débuter ce processus à partir de la définition du projet et
du découpage du projet (WBS);
• Laisser l’estimation des activités liées au contenu aux experts
contenu;
• Tenir compte des disponibilités réelles des ressources;
• Faire un mise à jour régulière de l’échéancier;
• Conserver la version finale pour vous donner des estimés pour le
prochain projet.
• Développer l’échéancier seul même si « on connaît ça ».

Planification
3 - Gestion des coûts
Éléments nécessaires pour s’assurer que le projet est bien réalisé dans
les limites budgétaires approuvées

& maîtrise
Avoir une idée Déterminer Suivre les budgets Bilan des coûts
préliminaire des coûts précisément les Faire des rapports
du projet, si possible ressources et d’avancement
par phase quantités utilisées
Développer une
estimation des
coûts
Élaborer un
budget

Planification
• Pourquoi faire un budget ?

– Parce que les coûts du projet affectent sa valeur
– Parce que, pour être un succès, le projet doit se réaliser à
l’intérieur d’un budget entendu
– Parce que le choix des solutions est souvent affecté par les
variables de coûts
• NOTE:
– Le budget peut-être réalisé pour le projet en entier ou par phase

Planification
• Les étapes de la gestion des coûts

Représenter les livrables du découpage du projet (WBS) comme
composantes de base de la gestion des coûts
– Étape # 1 :
• Identifier et planifier les ressources requises à la réalisation
de chacun des livrables
– Étape # 2 :
• Estimer les coûts de ces ressources
– Étape # 3 :
• Produire un budget comprenant tous les coûts
– Étape # 4 :
• Mettre en place les moyens de contrôle des coûts
Planification
Coûts Déterminer quelles ressources
physiques (personnes, équipements,
Planification des matériaux) et quelles quantités
ressources seraient requises

1. WBS 1. Avis d’experts 1. Besoins en
2. Historique 2. Identification des ressources pour le
3. Cahier des charges variantes projet
4. Description des 3. Logiciels de gestion
ressources de projet
disponibles
5. Politiques
organisationnelles
6. Estimations des
durées des activités

Planification
• Planification des ressources

– Utiliser le découpage du projet (WBS) comme base de travail;
– Identifier les ressources humaines (connaissances,
compétences, quantité, tarif, etc.)
– Identifier les ressources physiques (équipements, bâtiments,
matériel, technologies, informatique, outils, etc.)
– Identifier les fournisseurs (partenaires, spécialistes, temporaires)
– Utiliser les données historiques pour identifier les ressources
requises pour un tel projet
– Tenir compte des politiques organisationnelles
– Tenir compte de la disponibilité réelle des ressources et de la
durée estimée des activités

Planification
Coûts Formuler une estimation des
coûts des ressources nécessaires
Estimation des à l’achèvement des activités du
coûts projet

1. WBS 1. Estimation par 1. Estimation des
2. Besoins en analogie Coûts
Ressources 2. Modélisation 2. Informations
3. Taux des ressources paramétrique détaillées
4. Estimation de la 3. Estimation 3. Plan de gestion des
durée des activités ascendante coûts
5. Documents sur 4. Outils informatique
l’estimation 5, Autres méthodes
6. Données historiques Maison d’estimation
7 Plan comptable
8. Risques

Planification
• Estimation des coûts

– Définition:
• C’est une évaluation d’un résultat quantitatif probable
– Les coûts de TOUTES les ressources impliquées dans le projet
doivent être estimé (main d’oeuvre, matériel, fourniture, inflation,
échange, contingences, etc.)
– On peut préciser les estimations en cours de projet pour refléter
la réalité ou la disponibilité de détails supplémentaires
• Exemple: 3 niveaux d’estimation (construction)
– Ordre de grandeur : -25 % à +75 %
– Budget : -10 % à +25 %
– Ferme : -5 %à +10 %
– Tient compte de la précision de l’information
Planification
• Estimation des coûts

– Types de coûts
• Coûts directs
– Coût directement engagé pour produire un livrable
• Coûts indirects
– Coût difficilement associable à la production d’un livrable
• Coûts fixes
– Coût ne variant pas avec le volume d’activité ou le temps
• Coûts variables
– Coût variant avec le volume d’activité ou le temps
• Coût non récupérable (‘Sunk Cost’)
– Coût du passé qui ne peut être récupéré et qui n’affecte pas la prise de
décision dans le projet
• Coûts d’opportunité
– Valeur d’une opportunité manquée quand on a fait un autre choix
Planification
• Méthodes d’estimation des coûts

– Estimation détaillée
• Un « bottom up » à partir du WBS
– Estimation conceptuelle
• Basée sur le jugement d’un estimateur expérimenté
– Modèle paramétrique
• Basé sur des paramètres dérivés d’un historique (ex.: $ / mètre
carré)
– Prix fixe
• Basé sur une soumission d’un fournisseur
– Estimation basée sur un référentiel
• Basé sur des tables de référence
– Estimation par analogie
• Basée sur les coûts réels d’un projet semblable (« top-down »)
Planification
• Méthode d’estimation des coûts

– Coût du cycle de vie
• Une estimation de tous les coûts associés à un système / produit
sur toute sa vie utile
– Comprend les coûts d’acquisition, de remplacement,
d’entretien, d’opération, d’intérêt, de taxes, d’assurance, de
disposition et les revenus générés.
– L’analyse de la valeur
• Une revue objective visant à identifier et maintenir les fonctions
essentielles d’un système/produit/service à un coût minimum du
cycle de vie;
• Déterminer la façon la plus efficace de réaliser une activité;
• Explorer de façon pro-active des alternatives.
=>Produire le plan de gestion des coûts en documentant les informations, les
hypothèses et les règles de changement
Planification
Attribuer à chaque activité ou lot de
Coûts travail élémentaire sa quote-part de
l’estimation globale afin d’établir un
Budgétisation budget pour mesurer la performance
du projet.
1. Estimation des coûts 1. Outils et méthodes 1. Références de coûts

2. WBS de budgétisation
3. Échéancier du projet
4. Plan de gestion des
risques

Planification
• Budgétisation
– Méthodes de budgétisation
• Budgétisation par analogie « top-down »
– En utilisant les données d’un projet semblable
• Budgétisation paramétrique
– En utilisant des paramètres standards
• Budgétisation « bottom-up »
– En utilisant le WBS et en partant du niveau le plus bas
– Différentes représentations du budget
• Par élément du découpage de projet (WBS)
• Par année fiscale
• Suivi du « cash flow »
• Suivi des dépenses, des déboursés, des dépenses en capital
Planification
• Utilités du budget
– Permet de contrôler une des
variables les plus importantes
du projet
– Facilite l’identification des
écarts
– Fournit un cadre pour
l’établissement des
indicateurs de performance
du projet
Planification
• Les facteurs à considérer dans le
développement du budget
– Partir du WBS
– Suivre les étapes
– Ne pas ouvrir Excel le jour 1
– Allez chercher l’expertise à la comptabilité
– Demander aux intervenants de s’impliquer et de se
commettre
– Assurer un suivi régulier du budget
– C’est un outil pour dire « OUI, MAIS »
– Adapter votre effort à la taille du projet
Planification
• Les défis à considérer dans le développement d’un

budget
– Il faut :
• Toujours débuter ce processus à partir de la définition du
projet et du WBS;
• Laisser l’estimation des coûts liés au contenu aux experts
contenu;
• Inclure un coût même pour les ressources internes;
• Faire une mise à jour régulière du budget;
• Conserver la version finale pour vous donner des estimations
pour le prochain projet.
• Développer le budget seul
Planification
• Résumé
– La planification des ressources a pour objet de déterminer les
besoins en ressources physiques requis au projet (personnes,
équipements, matériel)
– L’estimation des coûts implique l’approximation des coûts
requis à la complétion de chacune des activités du projet
– La budgétisation des coûts implique l’allocation des
estimations de coûts dans une structure budgétaire permettant
de mesurer les performances du projet en regard aux coûts
– Permet de s’assurer que le projet ne dérape pas
– Constitue un élément clé de la planification du projet

Planification
4 - Gestion de la qualité
Éléments nécessaires pour assurer que le résultat du projet satisfera
les besoins exprimés

& maîtrise
Identifier les Formaliser les Suivre les indicateurs de Réaliser le
standards de qualité critères performance du projet et post-mortem
applicables au projet du produit du projet
d’acceptation de
Identifier les la solution Effectuer des contrôles
standards de qualité et mettre en
l’industrie Élaborer un plan œuvre des plans
d’assurance de la d’actions correctives
Identifier des
indicateurs de qualité du projet
performance et du produit du
projet

Planification
5 - Gestion des ressources humaines
Éléments nécessaires pour bien identifier et utiliser au mieux le
personnel affecté au projet. Concerne toutes les parties prenantes.

& maîtrise
Rencontrer le(s) Élaborer un Se doter des Évaluer les
client(s) ou son organigramme de ressources performances
représentant projet nécessaires
Identifier et Identifier, décrire Développer les
rencontrer le(s) et affecter les capacités
commanditaire(s) différents rôles, individuelles et
responsabilités et collectives afin
Identifier les
relations entre les d’améliorer les
expertises
intervenants performances du
nécessaires au
projet
déroulement du Obtenir les
projet ressources Assurer l’interface et
nécessaires l’animation de
(internes et l’équipe du point de
externes) vue de leurs livrables

Planification
• Livrables
– Matrice des rôles et responsabilités :
• Qui fait quoi?
• Qui décide quoi?
– L’organigramme de projet est une
présentation graphique des relations
hiérarchiques du projet
– L’équipe de projet doit normalement
fournir des éléments d’appréciation de Nous cherchons des
personnes dynamiques
performance de ses membres qui et agressives !
participent à une activité significative
Ce sont les gens qui font ou défont les projets!

Planification
Ressources humaines Identifier, documenter et attribuer
les rôles et responsabilités et les
Planification de relations hiérarchiques au sein du
l’organisation projet.

1. Interfaces du projet 1. Modèles et 1. Plan de gestion du
2. Besoin en personnel formulaires personnel
3. Contraintes 2. Pratiques en 2. Informations
ressources détaillées
humaines 3. Organigramme
3. Théorie des 4. Attribution des
organisations rôles et
4. Analyse des acteurs responsabilités

Planification
• Identification des ressources

– L’identification des besoins en ressources nécessaires tôt dans
la réalisation du projet permet :
• De lancer le recrutement au bon moment;
• D’éviter de ralentir le projet en raison du manque de ressources;
• De recruter les bonnes ressources;
• De développer l’échéancier de mobilisation et de démobilisation des
ressources;
• De connaître le coût attribuable aux ressources tôt dans le projet.
– Moyens et approches :
• Utiliser le WBS pour identifier toutes les compétences requises;
• Consulter des experts dans le domaine de réalisation du projet;
• Consulter les historiques de projet.

Planification
• La gestion des parties prenantes
– Ce sont les personnes qui ont, en relation avec le projet, quelque chose
à gagner ou à perdre.
– La gestion des parties prenantes vise à repérer les détenteurs clés
devant être considérés dans le cours du projet afin de permettre :
• La bonification de la définition du projet et de s’assurer que tous les
aspects pouvant avoir un effet sur les détenteurs d’enjeux sont
considérés
• La diminution des risques de projet en maximisant la réceptivité au
projet

Planification
• Moyens et approches pour identifier les détenteurs
d’enjeux
– Identifier les personnes pouvant être touchées par le résultat du
projet
– Identifier les personnes ayant quelque chose à perdre avec le
projet
– Repérer les gestionnaires dont les responsabilités sont affectées
par le projet ou ses résultats
– Consulter les post mortem de projets réalisés pour identifier les
échecs causés par un manque de considération de parties
prenantes

Planification
• La Matrice des rôles et responsabilités
– Permet à des intervenants travaillant ensemble pour la première
fois d’établir leurs rôles et responsabilités sur le projet.
Phase Personne A B C D E F...

Analyse R P P S P
Document préliminaire S R P S I
Formation du comité de normalisation R C P I
Comité de normalisation C S R I
Enquête publique R S P S I
Publication et diffusion R S P
Clôture R S P
R = Responsable; P = Participant ; I = Information ; C = Correction et révision ; S = Signature requise

Planification
• Les bénéfices de définir les rôles et

responsabilités
– Permet d’assigner les bonnes ressources dans les
bons rôles et ayant les bonnes responsabilités
– Permet d’éviter les conflits entre les membres d’une
équipe de projet
– Permet de baliser la gestion des différends entre les
personnes
– Permet d’éviter les retours en arrière en raison du
double travail ou des décisions prisent par les
mauvaises personnes
Planification
Ressources humaines S’assurer que le personnel
Obtention des nécessaire soit affecté au projet
ressources et y travaille.
1. Plan de gestion du 1. Négociations 1. Personnel affecté

personnel 2. Préaffectations au projet
2. Description de 3. Recrutement de 2. Répertoire de
l’ensemble du l’extérieur l’équipe de projet
personnel
3. Pratiques de
recrutement

Planification
Ressources humaines Renforcer l’aptitude des acteurs à
Développement contribuer au projet et renforcer
de l’équipe l’équipe à fonctionner.

1. Ressources 1. Activités de 1. Amélioration des
humaines du projet développement de performances
2. Plan de projet l’esprit d’équipe 2. Éléments
3. Plan de gestion du 2. Compétences en d’évaluation des
personnel gestion performances
4. Rapports 3. Système
d’avancement d’appréciation du
5. Retour d’information personnel
de l’extérieur 4. Regroupement
physique
5. Formation

Planification
• Les rôles et responsabilités périphériques
– Le gestionnaire du bureau de projets
• Le gestionnaire du bureau de projet a la responsabilité de
mettre en place et de maintenir les services attendus pour la
gestion ou le soutien des projets.
– Fournir des processus et outils de gestion adéquats et
acceptés par les intervenants;
– Faire vivre les processus de gestion de projets dans
l’organisation et s’assurer que les intervenants fonctionnels les
intègrent bien;
– S’assurer de la bonne utilisation des processus et outils dans le
cadre des projets;
– Identifier, recruter et former les gestionnaires de projets;
– Supporter les gestionnaires de projet dans la réalisation
d’activités critiques de gestion des projets.
Planification
• Les rôles et responsabilités
– La haute direction
• La haute direction a la responsabilité de donner des
orientations claires au gestionnaire de projet et de fournir les
ressources et l’environnement nécessaires à la réalisation
des projets.
• Les responsabilités:
– Connaître ce que l’organisation veut devenir;
– Connaître les capacités de l’organisation et limiter le nombre de
projets;
– Identifier la valeur des projets (contribution);
– Décider et communiquer le pourquoi des projets;
– Suivre si la valeur escomptée se confirme.

Planification

– Les gestionnaires fonctionnels
• Les gestionnaires fonctionnels sont
constamment mis en contact avec les projets
• La réalisation des projets requiert leur implication,
leur approbation pour certains livrables et sollicite leurs
ressources pour la bonne marche des projets
– Respecte les engagements de disponibilité des
ressources;
– Valorise le système de gestion mis en place;
– Communique clairement sur les projets vs fonctions.

Planification

– Le client de projet
• Le client de projet est le gestionnaire à qui les résultats
du projet doivent être livrés. C’est par conséquent le
« client interne » du gestionnaire de projet.
– Approuve la définition du projet;
– Sélectionne le Gestionnaire de projet;
– Approuve le budget, l’échéancier et la qualité des livrables du
projet;
– Analyse les rapports d’avancement du projet;
– Approuve le décret de terminaison du projet;
– Approuve le choix du gestionnaire de projet.
Planification

– Le Commanditaire (sponsor)
• Pour voir son projet réussir, le chef de projet a souvent
besoin d’un lien privilégié en haut lieu pour supporter et
défendre son projet. Le commanditaire est cette personne.
– Appuie le Chef de Projet sur le positionnement « politique » de
son projet : « ouvre des portes »;
– Aide à décoder des situations et à positionner son projet dans
l’environnement organisationnel;
– « Contamine » l’environnement en communiquant sur le projet.
Note : dans plusieurs organisations ce rôle est joué par le client du projet.

Planification

– Le Chargé de projet
• Le chargé de projet est celui qui dans un projet
d’envergure gère la planification et la réalisation d’un
groupe de livrables ou d’une portion du projet. Le chargé
de projet se rapporte au gestionnaire de projet.
• Les responsabilités
– Gestion d’un groupe de livrables ou d’une portion du projet;
– Collecte l’information et l’intègre aux différents outils utilisés;
– Maintient à jour les données du projet;
– Communique les données au gestionnaire de projet.

Planification

– Le PCO (‘Project Control Officer’)
• Le PCO est spécialiste en planification et contrôle de
projet. Le PCO est celui qui soutient la gestion d’un ou
plusieurs volets de la gestion de projet : gestion des
coûts, de l’échéancier, gestion des risques, gestion des
communications. Le PCO se rapporte au gestionnaire de
projet.
– Gestion d’un volet de la gestion de projet;
– Collecte l’information et l’intègre aux différents outils utilisés;
– Maintient à jour les données du projet;
– Communique les données au gestionnaire de projet.
Planification

– Le Membre de l’équipe de projet
• Le membre de l’équipe de projet est un professionnel,
un technicien, un spécialiste ou un expert en contenu.
La composition de l’équipe varie selon les besoins du
projet.
– Apporte une expertise dans le projet;
– Contribue à la définition, à la planification et à la réalisation du
produit du projet (livrable);
– Responsable de la livraison de certains livrables lui étant
assignés.

Planification
Type Matricielle
d’organisation Fonctionnelle Organisation
(hiérarchique) par projet
Matrice faible Matrice Matrice forte
Caractéristique
équilibrée
du projet
Autorité du gestionnaire faible ou nulle limitée faible modérée forte à presque

de projets à modérée à forte totale
Proportion du personnel
de l’organisme en
charge pratiquement 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%
affecté à plein temps pas
au projet
Rôle du gestionnaire
de projet temps partiel temps partiel plein temps plein temps plein temps
Gestionnaire Directeur de projet

Titre habituel du Coordonnateur Gestionnaire
ou responsable de projet ou Directeur ou de programme
gestionnaire de projet de projet
de projet
Affectation temps partiel temps partiel temps partiel plein temps plein temps
de l’équipe de gestion

Planification
• Le gestionnaire du projet
– Le rôle
• Assumer la prise en charge des 9 volets de la
gestion de projet;
• S’assurer d’une compréhension commune du
projet;
• Assurer l’atteinte ou le dépassement des attentes du client du projet;
– Les responsabilités
• Assurer l’efficience du projet : Temps, Budget et Qualité des
livrables;
• S’assurer de l’alignement du projet avec la stratégie de l’entreprise;
• S’assurer de la valeur du projet pour l’entreprise;
• S’assurer de la viabilité du résultat / du produit à livrer

Planification
GESTIONNAIRE DE PROJET
RÔLES ET RÔLES
COMPÉTENCES DE LIAISON
Stratège Lien avec

la direction
Pilote
Lien avec
Négociateur l’extérieur de
l’organisation
Leader Lien avec
les ressources
Dépanneur internes
COMMUNICATION
Planification
• Les facteurs à considérer dans le développement du

plan de ressources humaines
– Se référer au découpage de projet (WBS);
– Suivre les étapes;
– Monter un organigramme de projet;
– Monter une matrice des rôles et responsabilités;
– Aller chercher toutes les compétences nécessaires;
– S’assurer de motiver mais aussi de mobiliser vos ressources;
– La clarification des rôles et responsabilités est valable pour les
ressources internes et externes.

Planification
• Les défis à considérer dans le développement du
plan de ressources humaines
– Il faut :
• Se concentrer sur la gestion du projet
• Toujours débuter ce processus à partir de la définition du
projet et du découpage de projet (WBS)
• S’assurer de la disponibilité des ressources
• Trouver et justifier toutes les compétences
• Conserver l’information pour vous donner une base de
référence pour le prochain projet
• Sous-estimer les besoins en compétences et les
disponibilités.

Planification
Le gestionnaire de
projet doit être
capable de rallier les
gens et d’optimiser la
valeur de leur
contribution !

Planification
Chef de projet = Chef d’orchestre
Adil Bourakkadi ENSIT- MGP

Adil Bourakkadi - MGP: MGP - Gestion Par / de Projet

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Démarrage Planification Exécution Maîtrise Fermeture

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Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Fin du projet

Avant-projet Démarrage Planification Réalisation et maîtrise Clôture

Définition du Planification Évaluation des

Changement (transition – transformation)

commercial travaux et de référence Changement introduit dossiers et

Marché favorable plan de projet Gestion du projet bilan

date date date date date

Initiation Planification Réalisation Fermeture

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 4

Intrants Outils & Techniques Extrants

1. Définition de projet 1. Gabarits de 1. Découpage

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 6

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 7

• Les étapes de développement:

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 8

• Les facteurs à considérer lors du développement:

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 9

• Les défis lors du développement:

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 10

• Comment déterminer le niveau de détail approprié?

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 11

• Exemple - Cycle de vie du projet

Développement Implantation Mise en marché

Design Production Essais Management

Composante 1 Composante 2 Composante 3 Intégration

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 12

• Exemple - Composantes du produit

Composante 1 Composante 2 Composante 3 Intégration

Design Production Essais Management

Développement Conception Implantation

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 13

Initiation Planification Réalisation Fermeture

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 14

• Pourquoi produire un échéancier?

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 15

• Les étapes de réalisation de l’échéancier

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 16

Intrants Outils & Techniques Extrants

1. WBS 1. Décomposition 1. Liste des activités

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 17

• Définition des activités:

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 18

Intrants Outils & Techniques Extrants

1. Liste des activités 1. Méthode du 1. Réseau de projet en

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 19

• Une méthode généralement reconnue de

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 21

Intrants Outils & Techniques Extrants

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 22

• Durée des activités:

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 23

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 24

Intrants Outils & Techniques Extrants

1. Réseau de projet en 1. Analyse 1. Planning du projet

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 25

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 26

Adil Bourakkadi ENSIT-MGP 28

TF=0 6 TF=0 5 TF=0 9 LS LF