Cours 2

Master en : Management de l’innovation et transformation digitale des organisations (MITDO)
Module de :
Ingénierie d’innovation et management stratégique

Axe 2: méthodologie de création d’innovation
Professeur : M. KCHIRI Abdelmajid
Année universitaire : 2023-2024
PR : KCHIRI ABDELMAJID
Introduction
La méthodologie et la création d'innovation revêtent une importance cruciale dans le contexte professionnel contemporain, où la
compétition incessante et l'évolution rapide des marchés exigent une approche méthodique et réfléchie pour demeurer à la pointe de
l'excellence. La méthodologie, en tant que démarche structurée, offre un cadre conceptuel indispensable pour canaliser la créativité et
l'énergie intellectuelle vers des objectifs stratégiques définis.
Dans cette perspective, la création d'innovation représente le catalyseur essentiel qui propulse les organisations vers de nouveaux
horizons. Elle implique une fusion synergique de la pensée stratégique, de la recherche rigoureuse et de l'agilité opérationnelle, le
tout orchestré dans un écosystème favorisant la collaboration et la diversité d'idées.
L'approche professionnelle de la méthodologie et de la création d'innovation repose sur une analyse approfondie des tendances du
marché, une évaluation méticuleuse des besoins des parties prenantes et une compréhension pointue des dynamiques
concurrentielles. Les méthodologies émergentes, telles que le design thinking, la gestion agile de projet et l'intelligence artificielle,
sont intégrées de manière judicieuse pour stimuler la créativité, accélérer les cycles de développement et garantir une adaptation
proactive aux changements du paysage professionnel.
En somme, la méthodologie et la création d'innovation se présentent comme des piliers incontournables d'une stratégie d'entreprise
visionnaire, érigeant un pont entre la vision stratégique et la réalisation opérationnelle, propulsant ainsi les organisations vers l'avant-
garde de l'excellence et de la compétitivité.
1) Introduction
2) La pensée design
3) TRIZ : l'approche Altshulérienne de la créativité
4) Lean Startup
5) Le Lean Six Sigma
6) Ingénierie de la rupture et innovation radicale
7) Théorie CK
8) Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder
9) Conclusion
10) Bibliographie
"La véritable innovation émane d'une méthodologie rigoureuse,
où la créativité rencontre la discipline, et où chaque idée
novatrice est sculptée avec la précision d'un artisan visionnaire."
- Peter F. Drucker
La culture de l’innovation
La pensée design
Depuis 15 ans, les méthodes favorisant la conception innovante se développent pour aider les
entreprises à innover. Elles ne mettent pas toutes l’accent sur les mêmes facteurs clés de succès,
néanmoins elles portent toutes la même culture.
La pensée design
❖ une méthode d'innovation pleine de potentiel pour le secteur public.

❖ Dans une économie basée sur le savoir (Bédard et al., 2011), la principale source de valeur est la créativité et la mobilisation des
connaissances en vue d’innover. Il s’agit là de l’essence du design (Cope et Kalantzis, 2011), d’où une extension du domaine du
design.
❖ Initialement centré sur le produit, le design s’est peu à peu étendu aux services et à l’organisation elle-même. Ainsi, depuis quelques
années, le concept d’innovation par le design émerge comme thème d’intérêt important. En octobre 2016, le magazine américain Fast
Compagny titrait en couverture sur un dossier d’une trentaine de pages sur le thème Innovation by design – how to disrupt business as
usual. Parallèlement, le design s’est transformé de l’intérieur. Tiraillé depuis son émergence au XIXe siècle entre une perspective
technique et une perspective artistique, il s’est ouvert dans la seconde moitié du XXe siècle aux sciences humaines et sociales, pour
devenir un espace de réflexion et de pratiques centrées sur les usagers (Binder et al., 2011), s’appuyant sur une démarche empathique
(Gagnon et Côté, 2014), permettant l’innovation en se basant avant tout sur la création de sens (Verganti, 2009). Ainsi, l’innovation par
le design semble essentielle pour faire face à la triple crise économique, environnementale et sociale.
La pensée design
En effet, dans un article intitulé design, le langage de l’innovation (Hernández et al., 2018), les auteurs listent sept types de contributions
du design à l’innovation :
➢ Le design comme mécanisme de différentiation;
➢ Le design comme activité d’introduction et d’adaptation de nouveautés au marché;
➢ Le design comme processus de transformation des idées en concepts;
➢ Le design comme activité de recherche;
➢ Le design comme ensemble de techniques pour articuler des idées et intégrer les concepts, personnes et fonctions;
➢ Le design comme pratique contributive par ses acteurs à l’innovation;
➢ Le design comme processus de pensée créative et générative.
C’est souvent à ce dernier rôle que l’on associe le concept de design thinking ou pensée design. On le verra plus loin, bien que bénéfique,
cette approche est bien trop restrictive par rapport au potentiel réel du design à l’innovation public.
Processus de la pensée design
Processus de la pensée design
Cette figure permet de vulgariser l’approche d’un designer en quatre phases: découvrir, définir, développer,
déployer. Contre toute attente et croyance, la phase la plus importante est l’étape 1 de découverte qui ouvrira
de nouveaux horizons. Et pour réussir cette phase (et les autres), il faudra y passer du temps, faire preuve
d’empathie. Attention toutefois de ne pas prendre cette modélisation en double diamant – pas plus que celle
de la pensée design – comme une méthode. Il s'agit d’une forme de vulgarisation de la spécificité de
l’approche. Par exemple, une erreur souvent faite est d’interpréter l’axe des abscisses comme un axe
temporel alors qu’il représente plutôt le développement des savoirs, et permet donc des aller-retour entre les
étapes. Plus que dans ses techniques, c’est dans sa dimension ontologique qu’elle permettra de donner des
apprentissages intéressants.
Figure 1: Modèle en double diamant schématisant la logique du design / d'après Design Council͕,2019
Qu’est-ce que la dimension ontologique du design ?
C’est celle relevant de la culture intrinsèque au design, que les designers apprennent sous forme de savoirs tacites dans une
relation maître-élève dans les écoles de design, sans qu’elle ne soit verbalisée ou théorisée le plus souvent. C’est une
relation à l’autre, une relation au design, à l’environnement, le je-ne-sais-quoi spécifique qui fait du designer un designer.
Et qui définit l’éthos du designer. C’est par cette dimension ontologique que les outils et méthodes des designers sont
utilisés à bon escient, sans les dénaturer. Bien sûr, les outils du design (comme ceux de la pensée design) peuvent être
utilisés par des non-designers. Mais le plus souvent, même s’ils amènent des avancées, ils ne donneront pas leur plein
potentiel. Car sans son savoir-être plus que son savoir-faire, il est rare, par exemple, de s’apercevoir que le problème
initialement soulevé ne correspond qu’à un symptôme et non à une cause. Le design n’est pas chose que l’on apprend si
facilement, car il demande beaucoup de subtilité. Et de la subtilité, il en faut pour arriver à créer ce qui caractérise le
design: du sens (Verganti, 2009).
On peut en effet concevoir le rôle du designer comme celui qui innove en partant d’un besoin éminemment humain, pour
arriver à une solution satisfaisante pour l’humain. Et de plus en plus souvent, en se basant sur une compréhension fine de
l’individu, mobilisant les savoirs développés par les sciences humaines et sociales. C’est cette approche-là que l'on
qualifiera de propre au designer. L’humain est à la fois son point de départ et son point d’arrivée, et toute sa démarche
torepose sur celui-ci, et sur un rôle de traducteur, d’intermédiaire, entre les contraintes matérielles et symboliques avec
lesquelles il doit composer. L’entre-deux qu’est l’acte d’innovation, à travers l’usage de la technologie et la satisfaction
d’un besoin de marché n’est pas éludé, mais se retrouve au service de l’individu, et non plus mis en avant au profit d’une
mécanique dépassant us les acteurs et leurs besoins. Dans cette conception, l’innovation s’inscrit dans une activité
symbolique.
Ainsi, pour innover, l’intégration d’un designer formé à l’étude, l'observation et la compréhension des usages et initié aux
sciences humaines et sociales dans une équipe hybride servira de catalyseur, si on ne se limite pas à lui confier des
activités de finition, mais qu’on intègre le designer en amont, dès les premières phases de définition du projet. Et il est
important de comprendre que c’est un métier. Certes, la démarche de la pensée design peut donner des résultats
intéressants en y initiant des non-designers. Mais c’est rester encore en surface du réel impact que peut avoir cette
approche en recourant à des professionnels formés. On voit souvent – en école de gestion bien souvent – des formations
courtes à la pensée design. Le lecteur doit garder en tête qu’il s’agit plus d’une initiation qu’autre chose. De la même façon
que suivre une fin de semaine intensive en soin de santé ne fera pas d’un non-professionnel un médecin, on ne devient
designer qu’après une formation professionnelle nécessitant un apprentissage intensif de plusieurs années.
Champs d’application et résultats de la pensée design
• La pensée design connaît un grand succès auprès des personnes, malheureusement encore trop peu nombreuses à y être initiées.
Quelques exemples avant de la décrire. Dans une étude sur la valeur économique du design, McKinsey (2018) montre que les
entreprises reposant sur le design obtiennent des performances économiques bien meilleures : « Les sociétés dont le score de l'indice
McKinsey Design se situe dans le premier quartile ont surpassé la croissance de l'indice de référence du secteur dans une proportion
pouvant atteindre deux pour un ». Filippetti (2011) montre que dans les cas de stratégie complexe et d’interactions intenses avec
l'environnement externe le design est la meilleure source d’innovation. Les entreprises utilisant ces approches obtiennent de par
ailleurs de meilleures performances économiques. Dans une étude de Micheli (2014) il est recommandé que le design ne soit pas
réservé aux entreprises qui produisent des produits de qualité supérieure, ni même simplement aux produits. Selon l’étude, « il existe
d'énormes possibilités d'utiliser le design pour différencier n'importe quel type de produit ou de service, répondre aux besoins de
clients et améliorer les méthodes de travail. Le design consiste à faire en sorte qu'une organisation se démarque de la concurrence, et
est donc utile dans n'importe quel secteur ».
Champs d’application et résultats de la pensée design
Pour donner un exemple illustre de ces faits, rappelons que l’entreprise dont la capitalisation boursière était la plus
importante au monde en 2018 est une entreprise basée sur le design. En effet, avant d’être une entreprise technologique
(ce qu’elle est également), la distinction fondamentale et largement sous analysée d’Apple est d’être une entreprise de
design. Il faut entendre par là non seulement que ses produits sont issus d’un travail de design, mais que la culture de
l’entreprise elle-même est « orientée design », et que le design est utilisé également pour établir les processus internes et
la stratégie de l’organisation.
La pensée design dans le secteur public
Ces constats s’appliquent également au secteur public. Une étude conjointe d’organismes européens financés par la Commission
européenne recommande, entre autres d’intégrer la pensée design dans les pratiques des gouvernements et des politiques publiques. «
Il est de plus en plus évident dans le secteur public que la réflexion sur le design est le moyen de surmonter les défauts structurels
communs à la prestation de services et à l'élaboration des politiques » (Design Council et al., 2015). Plusieurs exemples à différents
paliers peuvent être donnés :
• Un projet pour le ministère de la santé britannique (Department of Health) a permis de réduire la violence et les agressions dans
les hôpitaux. Une réduction de 50 % du langage corporel menaçant et des comportements agressifs a été enregistrée après la mise
en œuvre des solutions de design, dans le cadre d’un travail fournissant un excellent rapport qualité-prix
• À Sunderland (UK), le soutien existant pour les personnes sans emploi, bien qu'il y en ait beaucoup, était déconnecté et difficile
d'accès. À travers une intervention de design, le nouveau programme mis en place a permis de soutenir plus de 1 000 personnes,
dont 275 ont trouvé un emploi.
Révolution Design : Transformer le Secteur Public au Maroc par
l'Innovation Centrée sur l'Utilisateur
La pensée design dans le secteur public au Maroc représente une révolution conceptuelle, transformant les défis administratifs en
opportunités d'innovation centrée sur l'utilisateur. Par le biais de cette approche, les institutions gouvernementales marocaines s'engagent
à repenser la prestation de services publics, en mettant l'accent sur l'empathie, la créativité et la résolution de problèmes complexes.
Par exemple, le programme "Maroc Numeric 2020" illustre parfaitement l'application de la pensée design dans le contexte
gouvernemental. En adoptant une perspective centrée sur les citoyens, le gouvernement marocain a intégré des démarches innovantes
pour numériser les services publics, améliorant ainsi l'accessibilité et l'efficacité des interactions entre les citoyens et l'administration.
Un autre exemple concret réside dans l'utilisation de la méthodologie du design thinking dans l'élaboration de politiques publiques. En
impliquant activement les parties prenantes, y compris les citoyens, dans le processus de conception, le gouvernement marocain renforce
la légitimité des politiques tout en répondant de manière plus précise aux besoins réels de la population.
La pensée design dans le secteur public marocain n'est pas simplement une méthode, mais plutôt une transformation culturelle. Elle
incarne une volonté de placer l'humain au centre des décisions gouvernementales, catalysant ainsi l'innovation au service de l'intérêt
public."
Échelle d'imbrication du design aux activités
Pour comprendre l’ampleur du changement de culture organisationnel,

le Danish Design Center (2015) a développé en 2001 une échelle à
quatre niveaux pour décrire le rôle du design. Au niveau 1, une absence
d’utilisation; au niveau 2 une utilisation comme esthétique, impliquant
le design dans les dernières activités de conception et comme quelque
chose de superficiel; au niveau 3 comme d’une méthode systématique
permettant de développer des produits et services s’inscrivant dans un
besoin humain réel et authentique; au niveau 4 comme agissant sur la
stratégie même de l’organisation. Apple et Ikea sont deux entreprises
dans des secteurs très différents illustrant le fonctionnement d’une
entreprise ayant atteint le niveau 4. Figure 2 : Échelle d'adoption du design dans le secteur public
;d͛après Danish Design Center ;(2015) et Design Council ;(2015)
Cette échelle trouve son pendant dans le domaine public (Design Council, 2015) : à un premier niveau correspond à l’absence
d’utilisation du design. Le niveau 2 correspond à un niveau d’activité où les projets impliquant une approche de design sont ponctuels et
la pensée design n’est pas enchâssée dans les organismes chargés de leur mise en service, elles travaillent donc avec des consultants. Au
niveau 3 les fonctionnaires ne travaillent plus uniquement avec des designers. Ils comprennent et utilisent le design y recourant par eux-
mêmes et de manière plus systématique. Finalement, au niveau 4, les décideurs ont recours à la pensée design pour l’élaboration de
politiques publiques. Il s’agit d’une approche et d’une discipline relativement nouvelle. Parmi les avantages mis en avant par le Design
Council à ce niveau d’activité, on citera
a) un processus conjoint d’élaboration des politiques et de leur mise en œuvre;
b) un moyen peu coûteux d’atténuer les risques par le prototypage;
c) un moyen d’avoir une vue d’ensemble des systèmes; d) une façon de transcender les frontières ministérielles,
d) Et de susciter l’engagement des personnes extérieures ainsi que du Gouvernement. Mais j’ajouterai surtout, redonner des formes
d’encapacitation au secteur public à travers des formes d’innovation publique lui redonnant une place centrale dans la société.
TRIZ : l'approche Altshulérienne de la créativité
Présentation de la méthode TRIZ
La TRIZ est une méthode d’innovation dont l’acronymerusse signifie « Théorie de résolution des problèmes inventifs ». Cette
théorie a été proposée par le soviétique GenrichAltshuller (1926-1998) ingénieur dans la marine russe ayant pour mission
d’analyser les brevets inventifs internationaux (plus de 40 000brevets inventifs) et d’aider les inventeurs dans les démarches de
dépose de brevets (Dubois, 2004 ;Terninko et al 1998). Les recherches d’Altshuller ont pour but de déterminer « la mécanique
de la création », trouver une approche scientifique à ce qui se passe dans la tête des inventeurs lors de la résolution d’un
problème (Altshuller, 2002 cité par Boldrini, 2005). Altshuller à partir de 4 domaines d’analyse a découvert qu’il existait des
lois d’évolution des systèmes techniques. La méthode TRIZ a pour but d’orienter le concepteur par un processus systématique
permettant de guider la résolution du problème à l’aide d’outils. La TRIZ est contrairement à la méthode essais/erreurs, un
cheminement aléatoire du problème vers la solution traditionnellement utilisée en conception (Cavallucci, 1999 ; Altshuller
1984).
Figure 4 : Les 4 sources des travaux d’Altshuller (Cavallucci, 1999)
La méthode TRIZ est baséesur des notions essentielles établies par Altshuller, elles sont à l’origine du processus de résolution de
problèmes (Dubois, 2004). Ces notions sont considérées dans TRIZ comme des « fils rouges » de la réflexion et doivent être gardées à
l’esprit pendant toute la durée de l’étude (Cavallucci, 1999).
✓ Notion de résultat idéal final : Le résultat idéal final est le résultat que l’on souhaiterait obtenir dans le cas idéal souvent irréalisable,
purement fantaisiste. « Le résultat idéal assure la fonction sans exister lui-même. Il ne possède ni masse, ni volume, ni coût mais il
assure néanmoins toutes les fonctions requises » expliqueBoldrini. La formulation d’un résultat idéal final sans compromis a pour
objectif de diriger la réflexion vers des idées nouvelles, de fixer les limites du cas d’étude et d’orienter le choix des outils TRIZ
(Cavallucciet al, 2001 ; Altshuller 1984 ; Savransky, 2000).
✓ Notion de contradiction : L’étude d’un problème doit mettre au premier plan ses contradictions que l’on doit résoudre. Pour qu’un
système existant puisse passer à un niveau supérieur, il est nécessaire de formuler les contradictions présentes dans le problème et de
les surmonter en les supprimant (Dubois et al 2009 ; Orloff,2003 ;Altshuller, 1984).
Il existe 3 formes de contradiction (Orloff, 2003) :

- Contradiction organisationnelle : problème flou,
ne donnant aucune indication vers la solution.
- Contradiction technique : problème mettant en
opposition deux paramètres du système.
- Contradiction physique : paramètre du problème
devant subsister dans deux états opposés.
Figure 5 : La contradiction (Boldrini, 2005)
Notion de l’inertie psychologique : L’inertie psychologique est l’une des principales barrières à la résolution de problème. Notre savoir
influence notre manière de penser et mène à une autolimitation inconsciente de notre champ de réactivité (Orloff, 2010 ; Altshuller 1984).
Quelques règles permettent de limiter l’inertie psychologique (Boldrini, 2005) :
- Ne pas penser que la solution réside dans son domaine de compétence,
- Approcher de manière pluridisciplinaire le problème,
- Utiliser un vocabulaire neutre lors de la description du problème.
Notion de lois d’évolution des systèmes techniques : Altshuller (Altshuller, 1984) dans ses travaux a mis en évidence l’existence de lois
d’évolution des systèmes techniques qui régissenttous les mécanismes. Leur connaissance facilite la résolution des problèmes d’invention.
Ces lois peuvent être divisées en trois groupes : statique, cinématique et dynamique (Dubois, 2004 ; Orloff, 2003).
- Les lois statiques : lois qui déterminent si un système technique est capable de fonctionner.
- Les lois cinématiques : lois qui définissent le développement d’un système sans tenir compte des facteurs techniques et physiques qui le
définissent.
- Les lois dynamiques : lois qui expriment le développement d’un système en tenant compte des facteurs techniques et physiques qui le
définissent.
La démarche TRIZ
Le processus de résolution de problème inventif par la
méthode TRIZ se déroule en 3grandes étapes (Yan,
2014,Dubois et al, 2002 ; Altshuller, 1988) :
- Analyse de la situation initiale, la reformulation du
problème industriel sous forme de contradiction et
l’utilisation des outils d’aide au déblocage de l’inertie
psychologique afin d’établir unemodélisation du
problème non pas industrielle mais abstraite.
- La génération des modèles de solution en utilisant les
outils de résolution de problèmes inventifs qui guident le
concepteur vers les solutions /concepts génériques
établies par Altshuller.
Figure 6 : Résoudre un problème par TRIZ (Cavallucci, 1999)
- L’interprétation des modèles de solution abstraite
générés afind’en extraire un concept de solutions
applicablesau problème industriel.
Les outils de la TRIZ
Les outils de la TRIZ sont divisés en deux catégories suivant leur utilisation.Les outils de déblocage psychologique utilisés lors de la modélisation du
problème et les outils de résolution de problèmes utiles pour la génération des modèles de solutions (Choulier, 2011 ; Zouaoua, 2012 ; Orloff,2003 ;
Altshuller 1984 ; Savransky 2000 ; Terninko,)
Les outils de déblocage psychologique :
• Les hommes miniatures : Méthode graphique dont l’objectif est la visualisation l’origine du problème. Elle consiste à imaginer l’objet de la
problématique comme s’il était constitué d’hommes miniatures et imaginer les actions que chacun des hommes devrait réaliser afin de supprimer
le problème. Cette méthode permet au concepteur d’examiner le problème de l’intérieur.
• Les opérateurs DTC : Outil consistant à analyser les conséquences sur le système étudié de la variation de l’état minimum/maximum de chacun
des trois caractéristiques : dimension (minuscule/gigantesque), temps (éclair/ infini) et coût (dérisoire/sans limite). Les opérateurs DTC permettent
au concepteur de mieux visualiser les caractéristiques du problème et de mieux établir ses contradictions.
• La méthode des neufs écrans : Outil permettant de visualiser le développement d’un système technique en le plaçant sur une échelle temporelle
(passé, présent, futur) et systémique (sous-système, système, super-système). Cet outil permet de mettre en évidence les tendances d’évolution du
système et permet d’imaginer les évolutions futures. 1998).
Les outils de résolution de problème :

• Matrice de résolution des contradictions techniques : Cet outil permet au concepteur d’extraire des principes de solutions inventives
pouvant résoudre les problèmes modélisés par des contradictions techniques sans compromis. Altshullera établi 39 paramètres
techniques pouvant être l’objet de contradictions et une liste de 40 principes inventifs. Les 39 paramètres techniques sont représentés
sous forme d’une matrice à double entrée avec les lignes qui représentent les paramètres à améliorer et les colonnes, ceuxà ne pas
dégrader. A l’intersection des lignes et des colonnes sont suggérés des principes génériques de solutions inventives, établis par
Altshuller quiidentifie les solutions les plus représentatives pour résoudre ses contradictions d’après son analyse des brevets inventifs.
Figure 4 : Exemple matrice de résolution des contradictions (Boldrini, 2005)
Les limites de TRIZ en entreprise
Bien que la méthode TRIZ (Théorie de Résolution des Problèmes Inventifs) soit une approche puissante pour la résolution créative de problèmes,
elle présente certaines limites lorsqu'elle est appliquée en entreprise. Voici quelques-unes de ces limites :
❑ Complexité de l'apprentissage : La compréhension approfondie et la maîtrise de TRIZ exigent une formation spécialisée. Les entreprises
peuvent rencontrer des difficultés à former efficacement leur personnel, ce qui peut limiter l'adoption généralisée de la méthode.
❑ Application spécifique : TRIZ a été initialement développé pour résoudre des problèmes techniques. Son application peut être moins directe
dans des domaines non techniques tels que la gestion, la finance ou le marketing, limitant ainsi son utilité dans certaines e ntreprises.
❑ Interprétation subjective : L'application de TRIZ nécessite parfois une interprétation subjective des problèmes et des contradictions. Différents
praticiens peuvent interpréter de manière différente les principes de TRIZ, ce qui peut entraîner des résultats variés.
❑ Manque de flexibilité : Dans des situations où l'innovation nécessite des approches plus flexibles et moins structurées, TRIZ peut sembler trop
rigide. La méthodologie peut être perçue comme contraignante dans des environnements où la créativité nécessite des méthodes plus
organiques.
❑ Focus sur les solutions techniques : TRIZ est particulièrement axé sur la résolution de problèmes techniques. Dans des
entreprises où les défis sont plus liés à des aspects organisationnels, culturels ou humains, TRIZ peut ne pas être directement
applicable.
❑ Dépendance envers la base de données : L'efficacité de TRIZ dépend en partie de la qualité et de la pertinence de la base de
données d'inventions existantes. Si cette base est limitée ou non actualisée, la méthodologie peut perdre de son efficacité.
❑ Limitations culturelles : Certaines entreprises peuvent rencontrer des difficultés à intégrer la méthodologie TRIZ en raison de
différences culturelles ou de résistance au changement au sein de l'organisation.
Malgré ces limites, TRIZ demeure une méthode puissante et innovante pour résoudre des problèmes complexes et stimuler la
créativité, mais son adoption réussie en entreprise nécessite une compréhension approfondie de ses principes et une adaptation
judicieuse à chaque contexte spécifique.
L'étude démontre qu'une minorité (40%) du panel manifeste un véritable intérêt pour la
méthode TRIZ et l'intègre de manière globale. La résistance psychologique aux principes de
TRIZ constitue un obstacle majeur, avec des notions perçues comme floues et éloignées des
problèmes industriels concrets. Certains concepts, tels que les lois d'évolution des systèmes
techniques et le principe de la contraction, semblent vagues et difficiles à comprendre pour
les non-experts. La modélisation générique des problèmes techniques pose des difficultés,
nécessitant de s'éloigner du contexte spécifique. Les solutions proposées par la matrice de
résolution des problèmes inventifs peuvent paraître éloignées de la réalité industrielle.
L'approche multi-technique peut conduire à des solutions basées sur des principes physiques
non maîtrisés par le concepteur ou en dehors du domaine de compétence de l'entreprise.
L'absence de liens avec les procédés maîtrisés par l'entreprise limite le nombre de concepts
de solution praticables. Enfin, la TRIZ est souvent utilisée comme une "boîte à outils" plutôt
Figure 9 : Réaction d’un panel à une formation
que comme une méthode intégrée.
d’initiation à la TRIZ (TRIZ-Journal.com).
Quel est le principe du Lean Startup ?
Dans le principe, le Lean Startup est un concentré d’outils agiles qui permet de réduire le taux d’échec des projets innovants. Il s’avère que cette réduction du risque lié à
l’Innovation en entreprise est possible, dans la mesure où un nouveau produit ou service est développé à moindre coût.
En outre, qui de mieux que les clients d’une entreprise pour évaluer l’efficacité et la désirabilité d’un nouveau produit ? À cet effet, les entreprises qui misent sur le Lean Startup
disposent d’un avantage mesurable, en comparaison avec leur concurrence. En optant pour le Lean Startup, il est à la portée du plus grand nombre d’accélérer ses projets
d’Innovation autour de 3 grands axes :
•Adéquation problème/solution : En misant sur le Lean Startup, l’entreprise peut avoir la certitude que sa solution innovante répond réellement aux problématiques des utilisateurs.
•Adéquation produit/marché : Le Lean Startup répond aux enjeux des entreprises qui souhaitent proposer des produits en parfaite adéquation avec les besoins de leur marché.
•Croissance : Ce grand axe du Lean Startup favorise la pérennité de l’organisation (Start-up, entrepreneur,…). Cette pérennité découle de la maîtrise optimale des coûts financiers liés à
l’Innovation. La croissance de l’entreprise est aussi favorisée par la juste réponse aux demandes du marché et de ses clients.
À quand remonte l’origine du Lean Startup ?
Historiquement, le Lean Startup trouve son origine dans le Lean Manufacturing d’après-guerre. Cette méthode de gestion et de production développée par l’entreprise japonaise
Toyota vise à optimiser les processus de fabrication. L’objectif du Lean Manufacturing est d’éliminer le gaspillage sous toutes ses formes. En bref, le Lean Manufacturing permet
d’exclure les processus dépourvus de valeur ajoutée. À partir de cette idée, le Lean Startup prend tout son sens pour la création d’un projet d’Innovation.
Qu’est-ce que le Lean startup ?
Le Lean Startup est une méthodologie de gestion qui repose sur la création itérative et la validation continue d'hypothèses fondamentales.
En mettant en œuvre des cycles de développement courts, appelés itérations, et en privilégiant la construction d'un Produit Minimum
Viable (PMV), les entreprises peuvent rapidement recueillir des données du marché. Ces données, mesurées à l'aide de métriques
spécifiques, orientent ensuite les décisions stratégiques, permettant aux entrepreneurs d'ajuster rapidement leur approche en fonction des
retours d'expérience concrets. L'accent mis sur le pivotement ou la persévérance, ainsi que la gestion rigoureuse des ressources,
contribuent à minimiser le gaspillage tout en favorisant une réponse agile aux évolutions du marché.
Les avantages du lean startup
cette approche est profondément innovante et apporte de multiples avantages aux entreprises qui l’adoptent :
•Une mise en marché rapide du produit, dans un écosystème devenu ultra-concurrentiel, où les usages et les besoins changent à une
vitesse folle.
•Une minimisation des risques, en validant votre idée directement sur le terrain par le biais de retours clients. Vous saurez ainsi très vite
si votre projet est en adéquation avec les besoins des utilisateurs, ou s’il vous faut réajuster votre proposition de valeur.
•Une capitalisation des investissements, en réduisant le temps et les ressources financières investies dès le départ. En ne développant
qu’une version minimale du produit, et si l’idée ne plaît pas, vous vous épargnez ainsi les frais liés au développement du produit final.
Les 5 piliers de la méthode Lean startup
Pour atteindre ces objectifs et tirer parti des bénéfices de l’approche Lean startup, Eric Ries a défini dans son ouvrage cinq fondamentaux, qui seraient selon lui la voie vers le succès
pour les startups.
1.Tout le monde peut devenir entrepreneur
Les créateurs de startups peuvent venir de tous horizons et disposent de bagages très variés. Il n’existe aucun pré requis pour lancer son business, si ce n’est d’avoir une idée et de tout
mettre en œuvre pour développer un produit ou une service.
2.Entrepreneuriat rime avec management
Une startup n’est pas seulement un produit, mais c’est une organisation, qui nécessite de la planification, une stratégie précise, et un management adapté au contexte de chaque
entreprise.
3.L’expérimentation en temps réel
Ce que Eric Ries qualifie de “validated learning” désigne une approche scientifique basée sur l’expérimentation continue. Il ne s’agit donc pas uniquement de se concentrer sur les
profits, le produit ou bien les clients, mais d’apprendre à construire un business durable. Pour cela, les tests et l’expérimentation sur le marché constituent les plus fidèles alliés des
startups.
4.Mesurer l’innovation
Appelé “innovation accounting” en anglais, le terme désigne un système organisé mêlant principes et KPIs. Celui-ci permet de collecter et analyser les données sur une entreprise afin
de mesurer ses efforts d’innovation.
5.Le cycle “Build-Measure-Learn”
Enfin, le dernier pilier de la méthode Lean startup est très certainement le plus important à retenir pour mettre en place un projet. Il préconise un cycle en trois temps : transformer
l’idée en produit, mesurer son impact sur les utilisateurs, et en retirer l’apprentissage nécessaire pour ajuster le produit. C’est grâce à la répétition de ces boucles itératives que la startup
progresse en permanence et continue de répondre aux besoins de ses utilisateurs.
le Lean Six Sigma
Qu’est-ce que le Lean Six Sigma
L’alliance du Lean et du Six Sigma

Le Lean Six Sigma est l’application conjuguée de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
❑ Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en augmentant la fluidité, la
flexibilité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et ainsi contribuer à l’amélioration des
performances de l’entreprise.
❑ Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et
prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction
du client.
Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et de qualité (le Six
Sigma).
Les axes de développement du Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas seulement aux problèmes) dans le but :
• d’améliorer la satisfaction des clients,
• d’améliorer la performance financière de l’entreprise,
• de répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale.
La focalisation sur les processus stratégiques permet de :
• travailler sur les valeurs définies par le client (voice of customer),
• se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of business),
• simplifier les processus : flux d’informations, de production,
• supprimer les dysfonctionnements,
• optimiser les ressources,
• réduire la dispersion des processus organisationnels,
• améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capabilité des processus),
• connaître et améliorer les facteurs influents du processus,
• améliorer les conditions de travail, réduire le stress,
• faire travailler ensemble le personnel issu de différents services, • donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.
La logique et la chronologie de mise en oeuvre
1. Amélioration continue (Kaizen pas à pas)

• Audits des processus, traitement des non-conformités,
méthodologie de résolution de problème, SPC, TPM, 5S, MRP,
supervision active, management visuel etc.
2. Amélioration par percée en mode projet
• Kaizen Task force (chantier)
• Lean Six Sigma DMAIC (processus) • Hoshin (entreprise)
Si la base d’action du Lean Six Sigma est la production, cette méthodologie a rapidement dépassé ce territoire pour investir toutes les fonctions
support à la production (maintenance, méthodes, approvisionnements), les fonctions tertiaires industrielles telles que la R&D, le développement et
l’industrialisation des produits, les achats etc. Aujourd’hui le Lean Six Sigma couvre le domaine des services et toutes les fonctions support telles que
les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Marketing, Ventes, ADV, plateforme d’appel etc.).
La démarche Lean Six Sigma s’appuie sur la méthodologie DMAIC.
Pr : KCHIRI Abdelmajid
La différence entre le Lean, le Six Sigma et le Lean Six Sigma.
Réussir un projet Lean Six Sigma ?
Un management de projet efficace

L’efficacité et la réussite des démarches Lean Six Sigma proviennent en bonne partie de l’intégration des pratiques et outils clés du
management de projet. Les outils et les méthodes du Lean Six Sigma dans le cadre d’une démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser,
Innover, Contrôler), s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet :
• besoins du commanditaire du projet mal identifiés ;
• objectifs insuffisamment définis ;
• ressources et compétences nécessaires non disponibles.
Voici les points clés et les risques :
• Définition et lancement du projet : le travail sur la charte projet permet de cadrer clairement le projet. Les enjeux et objectifs sont précisément
définis, les parties prenantes du projet sont identifiées et leurs niveaux d’engagement évalués, le niveau de disponibilité des ressources est précisé.
Les risques, contraintes et facteurs clés de succès du projet sont recensés et hiérarchisés.
• Retour sur investissement (ROI) : le retour sur investissement du projet est mis en évidence dans la phase «Définir». La nécessité de faire valider
cet aspect financier par la fonction contrôle de gestion garantit la rigueur de l’évaluation et l’engagement des décideurs.
• Compétences du chef de projet : les chefs de projet d’amélioration par percée Lean Six Sigma (Green belt ou Black Belt) sont formés à l’approche
DMAIC et aux outils utilisés. La réussite du projet repose en grande partie sur la capacité du chef de projet à utiliser les outils et méthodes à bon
escient.
• Engagement du management : la structure « Sponsor / Champion » assure une implication claire des décideurs dans le projet. Les managers qui
devront prendre des décisions tout au long du projet sont bien identifiés et leurs rôles clairement définis.
• Découpage en phases : les 5 phases du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler) permettent une démarche structurée, rigoureuse et
progressive vers l’obtention des résultats. Elles facilitent la planification du projet et la maîtrise des délais.
• Respect de jalons bien définis : chaque fin de phase DMAIC donne lieu à une «revue de fin de phase» qui autorise ou non le passage à la phase
suivante. Ces jalons constituent autant de «cliquets anti-retour» qui garantissent l’avancement du projet et l’aboutissement des actions d’amélioration.
:
Le facteur humain :
Un aspect à ne surtout pas négliger dans la conduite des projets Lean Six Sigma est le «facteur humain». Les chefs de projet Lean Six
Sigma sont souvent focalisés sur l’aspect technique, rigoureux, «statistique», de la démarche. Ils risquent d’accorder trop
d’importance à l’outillage et en viennent à oublier que les analyses, solutions qui sont identifiées, concernent des hommes et des
femmes qui devront les mettre en œuvre et qui vivront dans la durée avec les nouvelles organisations et pratiques proposées. Une
bonne discussion, un bon échange lors d’une réunion, une participation active à la recherche de solutions valent mieux qu’une
«régression logistique ordinale» pour s’assurer de l’adhésion des acteurs à la mise en place de solutions d’amélioration. Toutes les
analyses statistiques s’écroulent devant les divergences et tensions qui peuvent apparaître au sein d’une équipe, d’un groupe ou
d’acteurs d’un processus. Mais, à l’inverse, les outils bien formatés et la rigueur de la méthode constituent une aide au travail en
équipe projet, ils structurent les échanges, guident les réflexions, favorisent les décisions collectives, l’obtention de consensus par des
débats sur des faits et non plus sur des opinions ainsi que sur les choix de causes de dysfonctionnements à traiter, sur les choix de
solutions.
Comment faire adhérer son entreprise au Lean Six Sigma ?
Chiffrer les gains en Lean Six Sigma :

La méthode Lean Six Sigma s’appuie sur des outils techniques poussés. Elle pourrait donc être vue comme une méthode
inaccessible, alors qu’il s’agit de mener un projet de conduite du changement. Lorsqu’un responsable qualité (ou «amélioration
continue») commence un projet DMAIC, il n’est pas rare qu’il soit vu par son contrôleur de gestion comme «un centre de coût». Or,
au cours du projet et notamment lors du déploiement des solutions dans la phase «Innover» (Améliorer), le chef de projet aura
besoin de la participation de tous, y compris des managers qui devront le soutenir en matière budgétaire, si la percée demande des
investissements pour modifier le processus. Il faudra donc que le contrôleur de gestion soit un allié. Chiffrer les gains escomptés en
début de projet, puis mesurer les gains réels en fin de projet, permet de montrer qu’il y a un modèle économique où l’entreprise est
gagnante. En chiffrant les gains escomptés puis obtenus, avec l’aide du contrôleur de gestion, le chef de projet DMAIC fait passer
son projet de «centre de coût» à «centre de profit». Il ne s’agit plus de dépense tolérée, mais d’investissement raisonnable. C’est
pourquoi il ne faut pas arriver à la fin de la phase Définir sans avoir chiffré les gains et obtenu un consensus sur le projet, y compris
au niveau financier.
Les 10 clés de la réussite d’un projet Lean Six Sigma
1. Définir le projet, en utilisant les outils pour poser le problème et cadrer le processus.
Les outils du Lean Six Sigma ne sont pas bons ou 2. Identifier les clients externes et internes du processus, et les interroger pour confirmer le
mauvais en soi : ils permettent d’identifier des pistes choix des axes de percée.
d’amélioration, mais ce sont toujours des êtres 3. Définir les variables à mesurer et comment les mesurer.
humains qui décident de ce qu’ils en font. Il y a 4. Identifier les Valeurs Ajoutées et les Non- Valeurs Ajoutées.
heureusement beaucoup d’exemples d’entreprises qui 5. Utiliser les outils statistiques pour quantifier et modéliser les processus.
ont mené des projets et des chantiers d’amélioration 6. Associer les experts de terrain au projet, dans le cadre d’une approche participative.
sans que les effets négatifs invoqués soient constatés. 7. Utiliser les outils de créativité pour identifier et sélectionner les solutions les plus
Ce sont des entreprises qui respectent leurs pertinentes et efficaces (sans oublier de s’appuyer sur les constats de l’analyse des
collaborateurs, qui cherchent en toute circonstance à données).
conjuguer les progrès pour le client et les progrès de 8. Préparer le déploiement des solutions, en prévoyant chaque fois que nécessaire un test
leurs collaborateurs. Dans le domaine du Lean Six pilote.
Sigma, comme pour tout déploiement de méthode, 9. Créer des nouveaux indicateurs plus pertinents que les indicateurs traditionnels, et
c’est le management et la stratégie qui sont supprimer les indicateurs pas ou peu utilisés.
déterminants pour atteindre des résultats satisfaisants. 10. Utiliser les outils statistiques tels que les cartes de contrôle pour pérenniser les
performances du processus amélioré. Elles viennent en complément d’un système de
supervision fondé sur la vigilance humaine.
Étude de cas : Application de Six Sigma et Lean chez General Electric.
Contexte :
General Electric est une multinationale diversifiée qui opère dans divers secteurs, notamment l'aviation, l'énergie, la santé,
les transports et plus encore. Au début des années 2000, GE a été l'une des premières grandes entreprises à adopter Six
Sigma de manière intensive.
Objectifs :
❖ Améliorer la qualité des produits et des services.
❖ Réduire les coûts opérationnels.
❖ Accroître l'efficacité et la satisfaction du client.
Méthodologie :
GE a mis en place une initiative d'entreprise appelée "Six Sigma" qui a été dirigée par le PDG de l'époque, Jack Welch.
L'entreprise a formé des milliers de Green Belts, Black Belts et Master Black Belts dans toute l'organisation pour diriger
des projets Six Sigma.
Étude de cas : Application de Six Sigma et Lean chez General Electric.
Étapes du projet :
• Définition (DMAIC) : Les objectifs de chaque projet Six Sigma ont été clairement définis, en se concentrant sur des domaines tels
que la réduction des défauts de production, l'amélioration de la chaîne d'approvisionnement, etc.
• Mesure (DMAIC) : Les équipes de projet ont collecté et analysé des données pour comprendre les problèmes existants et quantifier
les améliorations nécessaires.
• Analyse (DMAIC) : Les équipes ont utilisé des outils statistiques pour identifier les causes profondes des problèmes et éliminer les
causes principales.
• Amélioration (DMAIC) : Des solutions ont été développées et mises en œuvre pour améliorer les processus.
• Contrôle (DMAIC) : Des mesures de contrôle ont été mises en place pour maintenir les améliorations.
Résultats :
Grâce à sa mise en œuvre intensive de Six Sigma et Lean, GE a réussi à réaliser d'importantes économies de coûts, à améliorer la qualité
de ses produits et services, à augmenter sa productivité et à renforcer sa position concurrentielle sur le marché.
General Electric est souvent citée comme l'un des exemples les plus emblématiques de l'application réussie de Six Sigma et Lean dans
une grande entreprise. La méthodologie a contribué à transformer l'entreprise et à améliorer sa performance opérationnelle à de nombreux
niveaux.
Ingénierie de la rupture et innovation radicale
l'ingénierie de la rupture et l'innovation radicale sont des concepts clés dans le domaine de l'innovation et de la
stratégie d'entreprise. Voici une brève explication de ces termes :
❖ Ingénierie de la rupture (Disruptive Innovation) :
L'ingénierie de la rupture est un concept introduit par Clayton Christensen dans les années 1990. Il décrit un type
d'innovation qui perturbe un marché existant en introduisant un produit, un service ou une technologie qui est
initialement considéré comme inférieur aux produits existants, mais qui évolue rapidement pour devenir une
meilleure alternative. Cette innovation remet en question les entreprises établies, car elle vise souvent des marchés
de niche ou des segments de clients négligés.
Exemple : L'arrivée des smartphones a perturbé le marché des téléphones mobiles traditionnels. Au début, les
smartphones avaient des fonctionnalités limitées par rapport aux téléphones classiques, mais ils ont rapidement
évolué pour offrir une gamme de fonctionnalités bien plus étendue.
Innovation radicale (Radical Innovation) :

L'innovation radicale se réfère à une forme d'innovation qui entraîne un changement significatif, voire révolutionnaire,
dans un produit, un service, un processus ou un modèle d'affaires existant. Contrairement à l'ingénierie de la rupture,
l'innovation radicale ne se limite pas à la perturbation d'un marché, mais peut aussi impliquer des avancées
technologiques majeures ou des transformations majeures dans la manière dont une entreprise fonctionne.
Exemple : L'invention de l'ordinateur personnel a été une innovation radicale, car elle a complètement changé la façon
dont les gens travaillent et communiquent.
Ces deux concepts, l'ingénierie de la rupture et l'innovation radicale, sont essentiels pour les entreprises qui
cherchent à rester compétitives et à évoluer. Ils peuvent permettre de créer de nouvelles opportunités, de perturber des
marchés existants et de stimuler une croissance significative. Cependant, leur mise en œuvre peut être complexe et
nécessite souvent un engagement à long terme dans la recherche, le développement et l'adaptation aux évolutions du
marché.
Ingénierie de la rupture :
1.Uber : Uber a perturbé l'industrie du transport en introduisant un modèle de covoiturage basé sur une application
mobile. Initialement, il ne s'agissait que d'un service de covoiturage entre particuliers, mais il a rapidement évolué pour
inclure divers modes de transport et est devenu une alternative sérieuse aux taxis traditionnels.
2.Netflix : Netflix a révolutionné l'industrie de la diffusion en continu en passant de la location de DVD par la poste à
un service de streaming en ligne. Au départ, son catalogue était limité, mais il a continué à investir dans la création de
contenus originaux et est devenu l'un des principaux acteurs de l'industrie de la télévision.
Innovation radicale :
1.SpaceX : SpaceX, fondée par Elon Musk, a développé des technologies révolutionnaires dans le domaine de
l'aérospatiale. Ils ont conçu des fusées réutilisables, ce qui a le potentiel de réduire considérablement les coûts des
voyages spatiaux.
2.Tesla : Tesla a transformé l'industrie automobile en produisant des voitures électriques de haute performance et en
introduisant des innovations telles que la conduite autonome. Leurs produits ont radicalement changé la perception des
véhicules électriques.
Ces exemples montrent comment des entreprises innovantes ont utilisé l'ingénierie de la rupture et l'innovation radicale
pour créer de nouvelles opportunités commerciales, perturber des marchés établis et façonner l'avenir de leurs
industries.
Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?
La « discipline innovation » produit régulièrement de nouveaux concepts. Lesquels choisir ? Et dans quel cadre ?
❖ Design Thinking,
❖ Théorie CK (Concept Knowledge),
❖ Lean Startup,
❖ Business Model Canvas,
❖ Lean Canvas
❖ Management de projet par enjeux
Ces méthodes encore peu connues méritent très nettement que l’on s’y intéresse puisqu’elles apportent des moyens supplémentai res pour
manager le processus d’innovation en entreprise. Le livre blanc que je vous propose sur le management de l’innovation vous permettra de
vous initier à ces nouvelles pratiques pour que vous puissiez en imaginer le potentiel dans votre propre organisation et sélectionner les
usages qui prendront sens dans votre environnement.
Le plan d’usage des méthodes ci-dessous découpe linéairement le processus d’innovation en 3 phases :
l’idée, le développement et la mise en marché. Ces trois phases sont en réalité la plupart du temps
interactives et itératives.
Quelles méthodes d’innovation utiliser pour quelles raisons ?
La diversité méthodologique des concepts favorisant l’innovation offre la possibilité, en fonction de la problématique à traiter
et de son environnement, de privilégier une méthode en particulier ou alors de piocher dans leurs complémentarités.
•Ainsi une entreprise, dont les placards débordent d’idées innovantes mais dont aucune n’atteint la porte du marché, choisira
le Management de projet par enjeux et le Lean Canvas.
•Une autre, dont les innovations produits passent la porte mais dont les bénéfices attendus se glissent en dessous, privilégiera le
Lean Startup et le Business Model Canvas.
•Une troisième, dont les projets d’innovation se baladent dans les couloirs sans jamais voir la couleur du jour, préfèrera le
Management de projet par enjeux associé ou non au Lean Startup en fonction de la complexité du produit.
•Une quatrième, qui ouvre toujours la porte brillamment mais toujours la même, envisagera la Théorie CK pour découvrir très
certainement la clé de la porte d’à côté.
•Une dernière enfin, qui reste sur le seuil de toutes les portes à la fois, pourrait s’offrir la scénarisation du Design Thinking pour
monter les marches d’un marché.
Théorie CK : quand la créativité épouse le savoir :
Innover avec la théorie CK
La théorie CK (Concept / Knowledge) est une théorie de conception

innovante qui réconcilie l’imagination créative et les connaissances en les
scindant en deux espaces distincts (les C et les K). Les concepts, non
soumis aux dogmes des connaissances, peuvent alors s’ouvrir. Les
passerelles entre les deux espaces permettent l’enrichissement mutuel
jusqu’à générer la rupture identitaire du concept étudié en s’éloignant du
Dominant Design.
CK : une méthode pour la phase de génération d’idées
La Théorie CK (Concept Knowledge) se détache singulièrement des autres méthodes de conception

innovante. Contrairement à la plupart, elle ne cherche pas à couvrir les phases de développement et de mise en marché.
Elle a pour origine l’unique volonté d’expliquer le processus mental de la génération d’idées de rupture qui mène la
conception innovante. Sa modélisation permet de ‘forcer’ le processus et donc de le rendre accessible à tous. La Théorie
CK offre ainsi aujourd’hui une méthode qui régénère les nouvelles idées de concepts grâce à sa mise en pratique dans le
cadre d’un atelier KCP (Knowledge Concept Proposition).
La théorie a été esquissée en 1996 par Armand Hatchuel, professeur à l’école des Mines ParisTech, puis
consolidée en collaboration avec Benoit Weil jusqu’en 2003. La méthode KCP a été proposée ensuite par Georges
Amar. Et bien qu’encore en mouvement, elle est aujourd’hui exploitable et offre de belles perspectives de performance.
A l’origine du CK, l’effet de fixation et la technique du
forcing
La Théorie CK met en lumière que la créativité peut s’exercer si l’esprit est capable de résister à l’effet de fixation et, adossée à la
technique du Forcing de Paul Cohen, elle ouvre les possibles conceptuels en étendant les sous-ensembles du concept initial.
Pour comprendre très simplement ce qu’est l’effet de fixation, voici un exemple qu’Armand Hatchuel utilise lui-même et qu’il faut
élargir aux fixations autres qu’optiques, évidemment.
Laquelle des deux barres est la plus grande ? Nous répondons tous la barre verticale. Or, les deux ont exactement la même taille.
Il faut donc sortir de l’effet de fixation, ‘résister’, contraindre notre cerveau pour ouvrir notre créativité.
La technique du Forcing quant à elle, consiste à étendre un univers et ainsi donner de l’espace à des sous-ensembles qui n’existaient
pas dans l’univers de départ.
Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder
Comme tout business model, celui d’Alexander Osterwalder permet de dresser un état des lieux du modèle économique d’une entreprise, d’un
projet ou d’un produit. Néanmoins, à l’inverse de nombreuses constructions ou présentations de business model, celui-ci est extrême ment
synthétique et met en exergue les points critiques d’un modèle économique de création de valeurs.
Conclusion
« En conclusion, l'examen critique des méthodologies de création de l'innovation révèle un paysage complexe où la rigueur métho dologique
s'entrechoque parfois avec la réalité pragmatique de la résolution de problèmes dans le contexte professionnel. Si des approches telles que la
TRIZ offrent des cadres conceptuels sophistiqués, la résistance psychologique et la difficulté d'application pratique persistent comme des défis
intrinsèques. De plus, l'impératif d'une modélisation générique, bien que nécessaire pour aborder des problématiques complexe s, semble parfois
s'éloigner du tissu concret des défis industriels.
Les limites inhérentes à la compréhension des concepts tels que les lois d'évolution des systèmes techniques et la mise en œuvre effective de
solutions issues de matrices de résolution des problèmes inventifs soulignent la nécessité d'un équilibre subtil entre la sop histication théorique et
la praticabilité opérationnelle. En outre, l'absence de liens concrets avec les procédés maîtrisés par l'entreprise peut réduire l'applicabilité des
solutions envisagées.
Ainsi, la création d'innovation demeure un domaine exigeant, exhortant les praticiens à transcender les limites méthodologiques, à concilier la
créativité avec la discipline, et à créer des ponts cognitifs entre la complexité théorique et la réalité industrielle. L'évo lution continue de ces
méthodologies devra nécessairement s'ancrer dans une compréhension profonde des défis spécifiques auxquels font face les acte urs de
l'innovation, marquant ainsi une convergence harmonieuse entre l'abstraction théorique et les impératifs pratiques de l'entreprise moderne. »
Références bibliographiques
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Design Journal, 14(1), 45 63.
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https://danskdesigncenter.dk/en/design-ladder-four-steps-design-use...
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https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Design%20for%20Public%20Good.pdf...
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• Abrunhosa A., Moura E Sá P., Are TQM principles supporting innovation in the Portuguese footwear industry? , Technovation,
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l'entreprise, thèse de doctorat, Université d’Angers, Angers, en cours.
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• ANFOR, http://www.anfor.org, 2012.
• Antony J., Escamilla J. L., Caine P., Lean Sigma [production and supply chain management],Manufacturing Engineer, vol. 82, n° 2, 2003, p. 40-42.
• Antosz K., Ocena efektywności funkcjonowania maszyn w wybranych przedsiębiorstwach województwa podkarpackiego stosujących narzędzia Lean
Management, travail de recherches, Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 2011.
• Arnheiter E. D., Maleyeff J., Research and concepts: The integration of lean management and Six Sigma, The TQM Magazine, n° 1, 2005, p. 5-18.
• Badowska S., Pomorski klaster rolno-spożywczy. Stan i perspektywy rozwoju, dans Doskonalenie produktu i przedsiębiorstwa na tle problemów
towaroznawczych, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot, 2010, p. 109-119.

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Master en : Management de l’innovation et transformation digitale des organisations (MITDO)

Ingénierie d’innovation et management stratégique

Professeur : M. KCHIRI Abdelmajid

Année universitaire : 2023-2024

❖ une méthode d'innovation pleine de potentiel pour le secteur public.

Pour comprendre l’ampleur du changement de culture organisationnel,

Figure 4 : Les 4 sources des travaux d’Altshuller (Cavallucci, 1999)

Il existe 3 formes de contradiction (Orloff, 2003) :

Figure 5 : La contradiction (Boldrini, 2005)

Les outils de résolution de problème :

Figure 4 : Exemple matrice de résolution des contradictions (Boldrini, 2005)

L’alliance du Lean et du Six Sigma

1. Amélioration continue (Kaizen pas à pas)

Un management de projet efficace

Chiffrer les gains en Lean Six Sigma :

Innovation radicale (Radical Innovation) :

La théorie CK (Concept / Knowledge) est une théorie de conception

La Théorie CK (Concept Knowledge) se détache singulièrement des autres méthodes de conception

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