Le modèle théorique qui illustre le plus cette tension

Deux études clefs dans le domaine du leadership comportemental ont cherché à craquer le code de
l’efficacité managériale. L’une a été réalisée à l'université d'État de l'Ohio, l’autre par l'université du
Michigan. Elles ont examiné les dimensions importantes du comportement des dirigeants et ont
commencé avec plus de 1000 dimensions, pour finir par n’en retenir que 2 !

Le modèle de Blake & Mouton1 , qui est le fer de lance de cette pensée, démontre ainsi qu’un
leadership performant trouverait sa source dans la combinaison d’une orientation forte vers la
performance et vers les relations.

• Intégrateur : implique et motive ses collaborateurs afin de susciter un engagement source de

performance (responsabilisation).

Un point de tension potentiel apparaît ainsi entre la volonté d’obtenir la performance économique la
plus haute possible et celle de créer les meilleures relations possibles avec chaque collaborateur et au
sein de son équipe pour motiver et accroître l’engagement.

Le modèle que j’ai développé comporte trois missions clefs, l’une d’elle parle de ce sujet.

Pilotage de la performance : motiver & accomplir

Mobiliser l’ensemble des ressources de chaque personne pour lui permettre d’atteindre ses objectifs et ceux
de l’équipe.
Inspirer, encourager et influencer chaque individu en utilisant le levier de la motivation (individuelle) au
service de la performance (collective).

• Co-construire et partager clairement les critères de réussite individuels et collectifs

• Suivre la mise en œuvre pour challenger (si besoin), désamorcer rapidement les problèmes et proposer le
soutien approprié
• Donner un feedback correctif constructif afin de challenger les comportements inadaptés et de faciliter
l’apprentissage à travers les difficultés et les erreurs
• Transmettre de l’enthousiasme / énergie au sein des équipes en valorisant les progrès / réussites à travers des
feedbacks.
• Créer une émulation en permettant à chacun d’apporter le maximum à l’organisation en termes d’expertise et
d’innovation.

1
Robert Blake and Jane Mouton, 1964, The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence.
Et l’un des trois paradoxes principaux aborde également cette question :

Performance vs Éthique : produire ou impliquer

Comment permettre à chaque personne de s’épanouir tout en s’assurant que la performance soit au
rendez-vous ? Comment obtenir une performance élevée tout en s’assurant que les moyens employés
soient éthiques et compatibles avec le développement durable de la société ?

Il s’agit ici de concilier les aspects humains et économiques dans le cadre du pilotage de la
performance. Il semble aujourd’hui évident que le succès des organisations passe avant tout par la
capacité à mobiliser chacune des personnes qui la constitue. La motivation s’apparente, en effet, à un
coefficient multiplicateur qui va amener chacun à utiliser ses compétences au maximum en
s’engageant pleinement, ce qui finalement aura un impact conséquent sur les indicateurs économiques
et financiers. Cet optimum présuppose néanmoins un alignement des missions avec les besoins, les
motivations et les capacités des collaborateurs et un soutien approprié, reposant notamment sur un
feedback constructif. Ce dernier permettra aussi bien de valoriser les réussites individuelles et
collectives, que de challenger les actions et comportements inappropriés afin d’aider chaque personne
à se développer.

Les managers doivent permettre à chacun de devenir acteur de sa carrière en accompagnant l’évolution
des missions proposées et le développement des compétences techniques et comportementales. Le new
deal consiste à offrir à chaque collaborateur les opportunités pour accroître son employabilité et ainsi
dessiner les contours de la prochaine étape de sa trajectoire professionnelle, fusse-t-elle chez un autre
employeur.

La résolution de ce paradoxe implique, en outre, une transformation de la posture du manager : ce

dernier devra être un facilitateur et non plus un chef, ancré dans une logique de pouvoir au sein d’une
structure hiérarchique. Le manager doit ainsi se mettre au service de son équipe, et non plus asservir
chacun de ses membres pour assouvir ses intérêts personnels, ou ceux d’une minorité. Il doit incarner
les valeurs de l’organisation et donner l’exemple pour essaimer les comportements qui donneront vie,
réellement et en profondeur, à la culture organisationnelle.