Modernisation Compétitive Du Textile Habillement

-1-
DISCOURS PRONONCE PAR SA MAJESTE LE ROI MOHAMMED VI A L'OCCASION

DE L'OUVERTURE DE LA PREMIERE SESSION DE L'ACADEMIE HASSAN II DES
SCIENCES ET TECHNIQUES1
Louange à Dieu.
Prière et salut sur le Prophète, Sa famille et Ses compagnons.
Mesdames, Messieurs les académiciens,
Mesdames, Messieurs,
C'est un motif de grande fierté pour Nous que de procéder aujourd'hui à
l'installation de l'Académie Hassan II des sciences et techniques, d'en présider
la première session solennelle et de donner le coup d'envoi de son parcours qui
s'annonce prometteur.
En ce moment mémorable, Nous avons une pensée particulière pour son
illustre initiateur, Notre regretté père, feu
Sa Majesté le Roi Hassan II, que Dieu bénisse son âme.
En décidant de la création de cette Académie, il exprimait sa volonté de
consolider la vocation de notre pays comme terre de dialogue et de rencontres
entre hommes de sciences et de savoir.
En installant l'Académie Hassan II des sciences et techniques, nous
2
réaffirmons notre ferme engagement en faveur de l'acquisition du savoir,
persuadé que nous sommes de son impact sur le progrès de notre pays.
Par sa composition, l'Académie Hassan II des sciences et techniques
contribuera au renforcement des liens entre les chercheurs marocains de
l'intérieur et ceux de l'extérieur, comme elle consolidera les relations avec la
communauté scientifique mondiale, grâce aux membres associés qui ont bien
voulu accepter de mettre à la disposition de l'Académie leurs compétences
scientifiques.
Nous sommes persuadé que la jeune Académie Hassan II des sciences et
techniques saura trouver les voies les plus appropriées pour s'acquitter de sa
mission, mobilisant pour cela les énergies et les moyens les plus efficaces pour
le développement d'une recherche scientifique poussée, et qu'elle saura,
également, mener ses actions de façon progressive dans le cadre d'une
programmation réaliste, mais aussi d'une vision prospective, privilégiant
certes les secteurs prioritaires mais toujours avec le même objectif, celui à la
fois de servir notre pays et de contribuer au développement de la science
mondiale.
Nous avons lancé de nombreuses réformes dans le but d'orienter le pays vers
l'avenir, avec confiance et optimisme. Nous avons également veillé à ce que le
Maroc s'engage dans de grands projets, notamment par la mise en place
d'infrastructures pour assurer son développement économique et social. En ce
1
Discours prononcé en date du 18 mai 2006.
jour où nous célébrons le premier anniversaire de l'Initiative nationale pour le
développement humain, nous souhaitons insister sur l'importance du rôle que
devront jouer nos scientifiques en général, et les membres de l'Académie
Hassan II des sciences et techniques en particulier, afin de contribuer à relever
les défis du développement et principalement ceux du développement humain.
A cet égard, la recherche scientifique, le développement technologique et
l'innovation doivent servir ce chantier essentiel et vital qui vise l'amélioration
des conditions de vie de nos citoyens et la préservation de leur dignité, outre
le fait d'initier une action inlassable pour favoriser leur intégration dans la
société du savoir.
Mesdames et Messieurs les académiciens,
Notre souhait est que notre Académie puisse contribuer à faire de la société
marocaine une société productive, ouverte sur les sciences et les technologies
de l'heure, convaincue des valeurs du dialogue entre les cultures, et fidèle aux
nobles idéaux qui ont toujours été les siens et qui se fondent sur la solidarité et
la coexistence dans la dignité et le respect de l'autre.
En remerciant vivement les membres étrangers qui ont bien voulu s'associer à
notre noble combat et les membres marocains qui s'y engagent tout aussi
résolument, Nous leur disons qu'ils trouveront toujours auprès de Nous
bienveillance et soutien.
Puisse Dieu couronner de succès vos actions afin que l'Académie Hassan II
3
des sciences et techniques soit une institution phare pour la réalisation de la
coopération scientifique et pour l'élargissement du rayonnement des sciences
et du savoir.
Que la paix, la miséricorde et la bénédiction de Dieu soient sur vous.’’
Dédicaces
A mes parents, pour leur amour et leurs sacrifices, qu’ils trouvent ici
l’expression de ma reconnaissance et de mon amour.
A mon mari, en témoignage de ma reconnaissance pour

son appui et ses encouragements.
A mon frère et à ma sœur.
A toute ma famille.
A tous mes amis.

Saloua SOUSSI ABDALLAOUI
A la mémoire de mon père.
4
A ma très chère mère, en reconnaissance de ses sacrifices
et de son grand amour, que Dieu tout puissant la garde.
A mon époux , pour son appui et sa patience..
A mes enfants El Arbi & Yassine, pour toute la joie

et le bonheur qu’ils me procurent.
A mon frère Si Mohamed, à son épouse Dounia et la petite Ghalia.
A mon frère Karim et à Saloua.
A ma belle famille.
A tous ceux que j’aime.

Rajaa MAGHRABI
Remerciements
La présente recherche n’aurait pu aboutir sans les
orientations et les conseils précieux de notre
Directeur de recherche Monsieur Bouzid AZZOUZI.
Qu’il trouve, ici, l’expression de notre profonde
reconnaissance.
Nous remercions vivement toutes les personnes qui

ont accepté d’honorer ce travail par leurs
appréciations.
Nous tenons à remercier vivement M. Rachid

M’RABET, Directeur Général de l’ISCAE, M.
5
Mohammed MOUAFFAK, Directeur Pédagogique, M.
Ahmed ASSLOUN, Directeur du Cycle Supérieur de
Gestion et M. Mourad Bachir EL BOUHALI,
Directeur du Centre de Rabat ainsi que l’ensemble
du personnel de notre Institut pour leur disponibilité
chaque fois que nous les avons sollicités.
Toute notre gratitude va également au personnel de

l’ANPME, à l’équipe de la Division des Industries
Textiles et Cuir et aux cadres de la Division
Recherche & Innovation du Ministère de l’Industrie,
du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Economie,
pour les nombreux conseils qu’ils nous ont
prodigués pour la réalisation de ce travail.
6
L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend

donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
Sommaire
Liste des abréviations .......................................................................................................................9
INTODUCTION GENERALE ..................................................................................................15
Chapitre Préliminaire : Définition du concept de l’innovation ..................................................28
Introduction ................................................................................................................................29
SECTION 1: Innovation & Produits innovants......................................................................30
SECTION 2: Processus de développement d’un nouveau produit ........................................46
Conclusion du chapitre préliminaire :........................................................................................59
PARTIE I : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU SECTEUR DU TEXTILE-HABILLEMENT 60
Introduction ................................................................................................................................61
Chapitre I : Position du secteur du textile – habillement dans l’industrie nationale..................62
SECTION 1: Historique et évolution du secteur textile-habillement marocain.....................64
SECTION 2: Positionnement national du secteur dans le tissu industriel marocain .............72
SECTION 3: Un plan de relance, une opportunité à saisir ....................................................83
Chapitre II : Positionnement concurrentiel du secteur du textile-habillement...........................90
SECTION 1: Conditions de développement à l’international de l’Industrie textile-
habillement .............................................................................................................................92
SECTION 2: Analyse de la perception de l’Industrie textile-habillement...........................117
Conclusion de la première partie..............................................................................................126
Partie II : Diagnostic stratégique du Système National de Promotion et de Soutien de l’Innovation
7
......................................................................................................................................................130
Introduction ..............................................................................................................................131
Chapitre I : Effort et potentiel en matière d’innovation ...........................................................132
SECTION 1: Observatoire de la compétitivité internationale de l’economie marocaine
(OCIEM) 2004 .....................................................................................................................133
SECTION 2: R&D&I dans les industries de transformation 2000 ......................................138
SECTION 3: Enquête nationale sur l’innovation 2005........................................................155
SECTION 4: Investigations diverses liées aux applications pratiques des résultats de la
recherche ..............................................................................................................................158
SECTION 5: Constats liés aux dépôts des titres de propriété industrielle...........................158
Chapitre II : Présentation du Système National de Promotion et de Soutien de L’innovation 161
SECTION 1: Présentation du secteur de la recherche : .......................................................163
SECTION 2: La stratégie nationale de soutien et de promotion de l’innovation ................174
SECTION 3: Analyse stratégique du système national de soutien et de promotion de
l’innovation ..........................................................................................................................182
Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................205
PARTIE III : REFLEXIONS SUR UNE STRATEGIE D’INNOVATION POUR UNE
MODERNISATION COMPETITIVE DU SECTEUR DU TEXTILE ET HABILLEMENT....207
Chapitre I : Méthodologie et résultats de l’enquête menée sur le terrain.................................209
SECTION 1: Méthodologie de l’enquête.............................................................................211
SECTION 2: Traitement des données et résultats de l’enquête ...........................................214
SECTION 3: Analyse qualitative des résultats des entretiens relatifs à la perception des
opérateurs vis-à-vis du système d’innovation des entreprises .............................................236
Chapitre II : Articulation de la stratégie de développement du secteur textile-habillement,
fondée sur l’innovation.............................................................................................................249
SECTION 1: Synthèse des facteurs clés de succès du textile-habillement au maroc ..........251
SECTION 2: Approche d’intervention opérationnelle.........................................................251
SECTION 3: Objectifs généraux et résultats attendus de la stratégie de modernisation du
textile-habillement, fondée sur l’innovation ........................................................................256
SECTION 4: Axes d’orientations stratégiques ....................................................................259
SECTION 5: Propositions d’un plan d’action......................................................................261
CONCLUSION DE LA PARTIE III .......................................................................................280
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................281
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .....................................................................................289
TABLE DES MATIERES ...........................................................................................................294
ANNEXES ...................................................................................................................................298
8
9
Liste des abréviations
AII Agence française de l'Innovation Industrielle.
AMF Accord MultiFibre.
AMITH Association Marocaine des Industries du Textiles et de

l’Habillement.
ANPME Agence Nationale pour la promotion de la PME.
ANR Agence française de la Recherche.
ANRT Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications.
ANVAR Agence française pour la Valorisation de la Recherche, désormais

dénommée OSEO-ANVAR.
AP Association professionnelle.
APD Avant-projet détaillé.
APS Avant-projet sommaire.
10
ATV Accord sur les Textiles et Vêtements.
AZI Association de zone industrielle.
BIT Bureau International du Travail.
BRPM Bureau de Recherches et de Participations Minières.
BTP Bâtiment & Travaux Publics.
C&I Conseil et ingénierie.
CA Chiffre d’affaires.
CAO Conception assistée par ordinateur.
CGEM Confédération Générale des Entreprises du Maroc.
CII Conseil et ingénierie industrielle.
CIT Centre d’Innovation Technologique.
CMPP Centre Marocain de Production Propre.
CNRST Centre Nationale pour la Recherche scientifique et Technique.

CRPMAN Centre Régional de la Promotion de la Mise à Niveau.
CSF Contrats Spéciaux de Formation.
CSG Cycle Supérieur de Gestion.
CTTH Centre Technique du Textile et de l’Habillement.
CUDI Centre Universitaire Doukkali Incubation.
DCE Document de consultation d’entreprise.
Dhs Dirhams.
EIE Etude d’impact sur l’environnement.
EME Euro Maroc Entreprise.
EMI Ecole Mohammadia d’Ingénieurs.
ESITH Ecole Supérieure des Industries de Textile et d’Habillement.
EST Ecole Supérieure de Technologie.
11
Eurostat Office statistique des communautés européennes basé au
Luxembourg et créé en 1953 par la Commission européenne.
Eurostat est chargé de fournir des données statistiques fiables au
niveau communautaire et de donner aux institutions les indications
pour évaluer la situation et prendre des décisions nécessaires au
fonctionnement de l'Union européenne.
FCE Fonds français de Compétitivité des Entreprises.
FL Faculté des Lettres.
FMCI Fédération Marocaine du Conseil et de l’Ingénierie.
FODEP Fond de Dépollution.
FS Faculté des Sciences.
FSRSDT Fonds pour le Soutien de la Recherche Scientifique et le

Développement Technologique.
GMAO Gestion de la maintenance assistée par ordinateur.
GPAO Gestion de la production assistée par ordinateur.

GTZ Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit.
IAA Industries agroalimentaires.
ICP Industries chimiques et para-chimiques.
IED Investissement étranger direct.
IEE Industries électriques et électroniques.
IFM Institut Français de la Mode.
IMM Industries mécaniques et métallurgiques.
ISCAE Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des

Entreprises.
ITC Industries textiles et du cuir.
LPEE Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes.
M Millions.
12
MA-IN Marrakech Incubation.
MAN Mise à niveau.
MDhs Millions de Dhs.
MDP Marché de carbone (CO2).
MEDA Le programme MEDA est le principal instrument financier de

l'Union européenne au service du partenariat euro-méditerranéen.
Il prévoit des mesures d'accompagnement financières et techniques
pour la réforme des structures économiques et sociales des
partenaires méditerranéens.
MENESFCRS Ministère de l’Eduction Nationale, de l’Enseignement Supérieur,

de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique.
MICMANE Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de

l’Economie.
NTCI Nouvelles technologies de l’information et de la communication.
OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economiques.

OCIEM Observatoire de la Compétitivité Internationale de l’Economie
Marocaine.
OCP Office Chérifien des Phosphates.
OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du

Travail.
OMC Organisation Mondiale du Commerce.
OMPIC Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale.
ONE Office National d’Electricité.
ONEP Office National d’Eau Potable.
PARS Programme d’appui à la recherche scientifique.
PFDSP Programme Fonds de Développement du Secteur Privé.
PFI Prélèvement fiscal à l’importation.
PIB Produit Intérieur Brut.
13
PME Petites et moyennes entreprises.
PMI Petites et moyennes industrie.
PRD Provision pour R&D.
PROTARS Programmes thématiques d’appui à la recherche scientifique.
PTR Prestation technologique Réseau.
R&D Recherche et Développement.
R&D Maroc Association Marocaine pour la Recherche-Développement.
R&D&I Recherche-Développement et innovation.
RDT Réseau de Diffusion Technologique.
RGI Réseau de Génie Industriel.
RH Ressources humaines.
SA Société anonyme.
SAE Services d’appui aux entreprises.
SARL Société à Responsabilité Limitée.
SIG Système d’information de gestion.
SNI Société Nationale d’Investissement.
SNPSI Système National de Promotion et de Soutien de l’Innovation.
Texaas consulting Cabinet conseil spécialiste dans les stratégies de développement du

secteur du textile.
TS Technicien supérieur.
UATRS Unités d’Appui Technique à la Recherche Scientifique.
UE Union Européenne.
USAID United States Agency for International Development.
USD Dollar américain.
14
15
INTODUCTION GENERALE
Le contexte économique actuel et les rapides mutations technologiques font de
la Recherche-Développement (R&D) et de l’innovation des clefs essentielles pour
la réussite des entreprises, en quête d’amélioration de leur compétitivité.
Le Maroc n’est pas en reste de cette mouvance et cette réalité est d’autant plus
manifeste que nous avons assisté au cours de ces dernières années à une prise
de conscience quant à l’importance de la promotion et du soutien de la R&D et
de l’innovation, aussi bien de la part des pouvoirs publics que du secteur privé.
En effet, plusieurs signaux furent donnés, tant à l’adresse du secteur de la

recherche que pour le soutien des efforts des secteurs productifs engagés dans
les processus d’amélioration de leur compétitivité.
Il s’agit notamment de :
16
1. la création de différents organes de décision, d’orientation, de
planification et de coordination dont le Département chargé de la
Recherche Scientifique et l’Académie Hassan II des Sciences et
Techniques ;
2. l’engagement de mise en place de moyens financiers conséquents dont le

Fonds pour le Soutien de la Recherche Scientifique et le Développement
Technologique, l’institution du premier incitatif en faveur des
entreprises développant des travaux de R&D et d‘innovation, dénommé
Provision pour la R&D ;
3. la restructuration ainsi que la réorganisation de l’enseignement

supérieur et la réforme du statut de l’enseignant-chercheur.
De même, et au titre d’une démarche participative entre les divers acteurs

concernés pour l’instauration d’un échiquier soutenant et encourageant les
efforts des entreprises et du monde académique en la matière, d’autres
instruments ont été mis en place, selon les axes suivants:
Communication et sensibilisation ;
Transfert du savoir-faire, de techniques et de technologie au bénéfice de
l’entreprise existante ;
Création d’entreprises innovantes via l’incubation ;
Mobilisation de financements.
S’agissant du secteur privé notamment celui productif, des investigations

menées permettent de corroborer leur prise de conscience, à travers l’évolution
constatée du comportement d’un bon nombre de chefs d’entreprises. En effet,
ces derniers sont passés de bons fabricants se préoccupant des affaires
courantes et de la commercialisation des produits mis au point, à des
17
managers déployant en continu des efforts d’anticipation, en vue de la
diversification des produits et de la maîtrise de la technologie, voire de son
développement.
En outre, est confirmée l’existence d’un potentiel justifié par des besoins latents
ou exprimés, en termes de projets en matière d’innovation à forte intensité
créative, préférés aux solutions technologiques standards importées ou encore
d’autres visant la diversification de la gamme des produits par des innovations-
produits, des innovations des procédés de fabrication et des innovations
organisationnelles permettant l’amélioration de la gestion ou l’introduction de
nouveaux outils de gestion.
Par ailleurs, quand on évoque le secteur du textile-habillement, on se focalise,

ipso facto, sur l’un des plus importants secteurs industriels dans le monde. En
effet :
Il est la 3ème activité industrielle mondiale, avec un volume d’échanges
dépassant les 350 milliards USD.
C’est un secteur en pleine expansion, avec un taux de croissance moyen
de 2% pour la consommation et de 3% pour les échanges.
Le textile-habillement est le secteur industriel représentatif de la

mondialisation par excellence. Il contribue aux exportations
manufacturières de plus de 120 pays, et est caractérisé par la présence
de grands marchés de consommation autour desquels sont constitués
d’importanates zones de production (oligopole) : La zone des Amériques,
la zone Paneuromed (Europe des Vingt Cinq, Turquie, Roumanie,
Bulgarie, Egypte, Israël, Jordanie, Liban, Maroc, Syrie, Tunisie) et la zone
asiatique, dominée par la Chine et l’Inde.
18
De surcroît, le secteur du textile-habillement représente, pour certains pays
MEDA, un enjeu économique majeur, compte tenu, de son poids dans les
exportations et dans l’emploi.
Cet enjeu est d’autant plus crucial aujourd’hui, que ce secteur joue un rôle clé
à la fois dans les économies méditerranéennes et dans les échanges entre
celles-ci et l’UE.
En effet, premier secteur industriel en Turquie, en Tunisie et au Maroc,

l’industrie du textile-habillement représente globalement 50% des exportations
manufacturées de la région MEDA vers l’UE.
Le secteur du textile-habillement est confronté aujourd’hui à une

problématique porteuse de menaces mais aussi d’opportunités. Son avenir est
donc fortement tributaire de l’attitude adoptée face à cette nouvelle donne.
En effet, L’adhésion de la chine à l’OMC et la fin de l’Accord Multifibre (AMF)
signifie que les producteurs euro-meditéranéens, dont le Maroc, seront
confrontés à deux contraintes :
une plus forte pénétration du marché européen par les produits textiles
asiatiques ;
une pression sur les prix, découlant inéluctablement du processus de
concentration de la distribution et de l’internationalisation des achats.
De cette situation découleront, si on n’y prend pas garde à temps :
des difficultés pour les nouveaux membres de l’UE;
19
un impact qui peut être ravageur sur les fournisseurs traditionnels de
l’UE dont le Maroc, avec les conséquences économiques et sociales que

cela suppose ;
une dépendance accrue de la zone Asie.
1. INTERET DU SUJET
L’accès à l’innovation pour les entreprises marocaines, dont celles opérant dans
le secteur du textile-habillement, revêt un intérêt particulier tant sur le plan
personnel que général.
Sur le plan personnel, nous avons choisi de mener cette étude en vue
d’approfondir nos connaissances sur ce tissu d’entreprises qui représentent
une proportion importante dans notre industrie tant en terme numérique
qu’en terme de contribution à la création d’emploi, aux exportations… Ces
entreprises sont réputées pour leur capacité d’adaptation aux évolutions
conjoncturelles. Nous voulons, par ce travail, appréhender les caractéristiques
intrinsèques de ces entreprises, comprendre leur réaction face à la
mondialisation ainsi qu’aux politiques publiques de soutien à l’innovation. Le
but est de contribuer à la proposition d’un plan stratégique pour faciliter à ce
secteur d’activité l’accès aux différents instruments mis en place.
Sur le plan général, nous voulons contribuer par ce travail à susciter le débat
sur les activités d’innovation au sein des entreprises du secteur du textile-
habillement et montrer leur impact sur la survie et la compétitivité de ces
entreprises. Nous essaierons ainsi de montrer principalement :
Comment ces entreprises prennent-elles conscience de l’importance de
20
l’innovation ? et quels sont les déterminants liés à l’enclenchement d’un
processus de développement et d’innovation au sein des entreprises
(taille, structure, culture, partenariat, nature des stratégies
concurrentielles, rôle de la demande, dynamique de la technologie, etc.) ?
Quels sont les freins au développement de ces activités dans un
environnement en perpétuelle mutation ?
Quelles sont les actions d’innovation devant être entreprises par le
secteur du textile-habillement (innovation au niveau des produits, des

procédés, de l’équipement, au niveau de l’organisation du travail, etc.) ?
2. DELIMITATION DU TRAVAIL DE RECHERCHE
Le champ d’investigation de ce travail de recherche sera axé sur le secteur du

textile et habillement, pour lequel la R&D et l’innovation devraient apporter de
véritables atouts pour faire face aux enjeux de l’ouverture des économies et des
mutations des tendances concurrentielles qui lui sont propres.
Le choix de ce secteur se justifie par les raisons suivantes :
Les interventions en entreprises réalisées, au titre du programme de la
première année du CSG-ISCAE , auprès de deux sociétés intervenant

dans ce secteur (HANADIL et SUPERVET), a permis de mieux comprendre
les inquiétudes vécues par le secteur2 en termes de visibilité et de
rentabilité. Ces inquiétudes s’expliquent par:
En premier, le fait que les donneurs d’ordre proposent des prix de

plus en plus bas, exigent plus de qualité et de célérité qui
nécessitent des frais, des compétences et des investissements de
21
plus en plus importants et, ce sans aucune garantie de fidélité ;
En second, les mutations que connaît le marché et le redéploiement
international de l’industrie du textile et de l’habillement, exigeant
des choix stratégiques en rupture avec les modes d’organisation
classiques : la production en pure sous-traitance est une activité
qui commence à se décliner sous la pression des grandes chaînes
de distribution qui accélèrent notablement leur politique de
sourcing en co-traitance.
L’issue pour maintenir la pérennité de ces entreprises, au sens des managers

de ces deux unités, serait le développement et la création de leurs propres
modèles pour le passage à la production pour leur propre compte.
Outre ces contraintes spécifiques, ce secteur implique une forte réactivité
par rapport à son environnement d’intervention : secteur à fort potentiel
2 Notamment ceux produisant en sous-traitance.

de développement3, secteur fortement touché par la concurrence des
exportateurs asiatiques, secteur dont l’environnement est en constante
mouvance.
Il y a lieu de signaler que les investigations que nous avons effectuées tant
auprès des professionnels et des administrations qu’au niveau de la recherche
documentaire montrent qu’il existe un besoin manifeste de la part des
différents acteurs (professionnels du secteur, personnes concernées au niveau
de différentes administrations, associations professionnelles) de mettre la
lumière sur l’innovation dans le secteur du textile-habillement comme un atout
de compétitivité et levier de la croissance.
Ainsi, notre travail de recherche a concerné les trois mots clés suivants :
22
entreprises du secteur du textile-habillement ;
innovation et recherche-développement ;
accès aux instruments de promotion et de soutien de l’innovation, mis en
place par les Pouvoirs Publics.
3. PROBLEMATIQUE
Le secteur du textile-habillement est confronté au risque d’un véritable

‘’soubresaut’’ planétaire sous le double effet du démantèlement de l’Accord
Multifibre et de la poussée asiatique. Or, si les pays avancés ont probablement
imaginé des solutions alternatives à l’effondrement d’un secteur aussi
important, cette initiative reste encore débutative dans les autres pays.
3 Ressorti par le livre blanc sur le secteur du textile-habillement.

C’est donc là un premier test pour l’espace euro-méditerranéen, dont le Maroc,
quant à sa capacité à mettre en action un dispositif stratégique offensif face à la
globalisation des marchés et à la montée en puissance du textile-habillement
asiatique. Parmi les mesures préconisées figurent la réalisation, par les
entreprises de ce secteur, de projets d’innovation visant l’amélioration de leurs
capacités productives et concurrentielles.
Ainsi, la problématique qui sous-tend ce travail part de deux constats :
une faible utilisation des instruments d’appui à la recherche-

développement et à l’innovation au profit du secteur du textile-
habillement ;
une insuffisance au niveau de l’appui de l’Etat à l’innovation.
23
Partant de ces constats, et de la lourdeur d’enclenchement d’une véritable
dynamique d’innovation et de valorisation des travaux de R&D au profit du
secteur industriel, un certain nombre d’interrogations s’imposent :
Les instruments et incitatifs mis en place pour promouvoir les
composantes R&D et innovation au Maroc et pour soutenir les efforts

engagés dans ce sens, sont-ils suffisants et adaptés aux besoins ?
Les entreprises sont-elles véritablement sensibilisées à l’importance
de ces composantes ? Dans l’affirmative, quelles sont les contraintes

auxquelles elles se heurtent en matière d’enclenchement des projets
de développement et d’innovation ?
Ce sont là les principales interrogations qui ont guidé notre démarche. La

réponse à ces questions devrait donc permettre d’élucider les conditions à
même de favoriser l’instauration d’une véritable dynamique des processus de
valorisation de la R&D et de l’innovation pour la confirmation de l’offre
nationale en produits textiles sur les marchés nationaux et étrangers.
4. METHODOLOGIE
La méthodologie adoptée pour réaliser ce travail s’appuie sur trois axes :
4.1. INVESTIGATION DOCUMENTAIRE
Il s’agit d’une recherche bibliographique et électronique, notamment pour

approfondir le volet conceptuel de la recherche-développement et de
l’innovation et pour s’imprégner des expériences menées dans d’autres pays
dans ce domaine (pays de l’OCDE, UE).
24
De même, nous avons procédé à l’examen de rapports sectoriels sur le secteur
industriel et celui du textile-habillement, fournis notamment par le Ministère
de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Economie ainsi que par
l’ANPME.
4.2. INVESTIGATION SUR LE TERRAIN :
Ce travail de recherche, dont les résultats semblent, d’ores et déjà, intéresser

l’association marocaine pour la R&D4 (R&D Maroc) s’est basé sur des
entretiens directs avec des responsables auprès :
4
Le thème a été proposé et discuté avec Monsieur Mohammed SMANI, directeur de l’association marocaine pour
la R&D, ayant confirmé la disposition de son Association à parrainer ce travail de recherche. Pour note, cette
association, membre de la CGEM, est présidée par Monsieur Mourad CHERIF et compte parmi ses fondateurs :
l’ONA, l’OCP, ITISSALAT AL MAGHRIB, AFRIQUIA GAZ et la BANQUE CENTRALE POPULAIRE.
1. d’organismes chargés de la promotion et du soutien de la R&D et de
l’innovation, aux fins de compréhension des instruments et des mécanismes
proposés et d’évaluation de leur adaptabilité aux besoins du secteur productif.
Pour ce faire, ont été élaborés des guides d’entretien indicatifs et adaptés à
chaque type d’interlocuteur.
Les organismes ciblés sont les suivants :

Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la
Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique (Direction des

Sciences, chargée des pôles de compétences et des structures d’interface,
Direction de la Technologie) ;
Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de
l’Economie (Direction de la Production Industrielle, Division de la

Recherche et d l’Innovation dépendant de la Direction des Etudes et de la
25
Planification Industrielle) ;
ANPME ;
CNRST ;
CTTH ;
ESITH;
CIT ;
AMITH ;
Association Marocaine pour la R&D.
2. des entreprises du secteur du textile et habillement pour tirer le voile sur :
les déterminants liés à l’enclenchement d’un processus de développement
et d’innovation au sein des entreprises (taille, structure, culture,

partenariat, nature des stratégies concurrentielles, rôle de la demande,
dynamique de la technologie, etc.) ;
les processus eux-mêmes d’enclenchement dudit processus

(développement de la créativité, amélioration de la gestion des projets
innovants, tri des idées, coordination des fonctions production,
commercial & marketing, méthodes, etc.).
Ainsi, l’enquête auprès des entreprises concernera deux échantillons distincts :
un premier échantillon d’entreprises semblant disposer de potentialités
en matière de R&D et d’innovation et pour lesquelles ces composantes

contribueraient au renforcement de leur offre ;
un deuxième échantillon d’entreprises engagées dans des projets de
développement et d’innovation et au sein desquelles, il a été procédé à
26
l’évaluation de leurs contraintes, des clefs de leur réussite ou échec.
4.3. CONFRONTATION ENTRE LES DEUX TYPES D’INVESTIGATION ET ANALYSE :
Il s’agit dans cette partie d’élaborer une stratégie pour améliorer la gestion du
système de R&D et de l’innovation au Maroc, particulièrement dans le secteur
du textile-habillement et ce à la lumière des attentes et besoins et entreprises et
des professionnels de ce secteur.
5. DEMARCHE
La démarche privilégiée pour réaliser ce travail est la démarche stratégique.

C’est ainsi que cette recherche est subdivisée en trois parties :
La première partie sera consacrée à l’analyse du potentiel du secteur du
textile-habillement au Maroc, eu égard aux mutations nationales et

internationales et en comparaison avec l’expérience d’autres pays.
Dans une deuxième partie, nous établirons un diagnostic stratégique de
la politique nationale de promotion et de soutien à la R&D et l’innovation,

en proposant une analyse interne et externe de ce système.
La troisième partie, à savoir le développement stratégique, qui est la
déclinaison des diagnostics préalablement établis dans la démarche

stratégique, a pour finalité de proposer une stratégie pour améliorer la
gestion des instruments d’appui à l’innovation pour le secteur
susmentionné et faciliter l’accès à ses entreprises aux différents
dispositifs et mécanismes mis en place. Le but est de rehausser la
capacité de ces entreprises à « convaincre » les professionnels concernés
chargés de la R&D et de l’innovation des chances de réussite de leurs
27
projets innovants et d’améliorer la capacité de mobilisation des différents
mécanismes pour favoriser le développement de l’innovation.
28
CHAPITRE PRELIMINAIRE : DEFINITION DU
CONCEPT DE L’INNOVATION
INTRODUCTION
L'innovation est considérée comme un des fondements des stratégies des

entreprises du moment qu’elle relance la demande par une ‘’nouvelle’’ offre. Elle
incite, de ce fait, les industriels à investir dans la recherche et développement.
Comme le montrent l’analyse du portefeuille de produits et la théorie de cycle

de vie, l’innovation est nécessaire afin de renouveler les produits ou les gammes
de produits arrivés en fin de cycle (saturation des marchés). Une politique
d’innovation réussie permet donc de relancer la demande et également de
restaurer les marges, dans la mesure où un produit réellement innovant ne
souffrira, pendant un certain laps de temps, d’aucune concurrence directe.
Certaines questions se posent indéniablement lors de l’étude de l’innovation:
29
Qu’est-ce que l’innovation et les produits innovants?
Comment se déroule le processus de développement d’un nouveau
produit ?
SECTION 1: INNOVATION & PRODUITS INNOVANTS
En référence au manuel d’Oslo5, l’innovation est entendue comme

suit : "Une innovation est la mise en oeuvre d'un produit (bien ou
service) ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d'une
nouvelle méthode de commercialisation ou d'une méthode
organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation
du lieu de travail ou les relations extérieures."
Pour le secteur des industries du textile et habillement, et

conformément aux pratiques du secteur et aux définitions
retenues à l’échelle internationale, sont considérés, entre autres,
comme travaux innovants, les travaux liés à la conception, à
intervalles réguliers et à cadence continue, de nouvelles gammes
de produits ( en termes de matières, dessins, formes et couleurs
appréciés par rapport aux séries précédentes) et la réalisation de
prototypes et d’échantillon non vendus.
30
1. COMPETITIVITE, INNOVATION, RECHERCHE : DEFINITIONS ET RELATIONS 6
1.1. COMPETITIVITE
La compétitivité est définie comme étant la capacité de l’entreprise à affronter la

concurrence et à se développer sur ses marchés tout en assurant le niveau de
profit nécessaire à son développement. Cette compétitivité repose sur de
multiples facteurs : coût de développement et de production, qualité des
produits, accès au marché, etc.
La capacité à innover est donc essentielle pour :
5
Manuel d'Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l'interprétation des données sur l'innovation, 3e édition,
Octobre 2005, OCDE.
6
Les systèmes d’innovation à l’ére de la globalisation, Bruno AMABLE, Rémi BARRE et Robert BOYER, Ed.
Economica, 2001.
proposer de nouveaux produits ou de nouveaux services ;
réduire les coûts de fabrication ou de conception grâce à de nouveaux
procédés ;
permettre une meilleure efficacité de l’organisation et une adaptation
permanente à son environnement.
La recherche de la compétitivité ne se limite pas au seul secteur de la

recherche-développement, mais prend en compte l’entreprise dans son
ensemble et dans son environnement.
1.2. INVENTION ET INNOVATION
L’invention résulte d’un processus de création et comporte une part

d’aléatoire : on trouve (ce que l’on cherchait ou autre chose) ou on ne trouve
31
pas.
L'innovation, quant à elle, est l'un des principaux moyens pour acquérir un
avantage compétitif en répondant aux besoins du marché. Innover, c'est créer
de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, optimiser
son système de production, adopter les dernières technologies issues de la
recherche fondamentale comme de son département de recherche et
développement. Il existe principalement deux niveaux d'application de
l'innovation dans l'entreprise :
On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou
d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amélioration de

produits existants, de création, ou d'adoption d'une nouvelle technologie
à un produit.
On peut aussi innover de manière permanente, sur le long terme, on
parle alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de

management de l'innovation. Cela ne consiste plus à acquérir un
avantage compétitif mais à pérenniser cette compétitivité (on parle aussi
d'innovation durable). A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de
la stratégie de l'entreprise. Elle devra mettre en place un système de veille
et de partage de l'information, protéger ses innovations grâce à sa
stratégie de protection industrielle, créer une synergie partenariale, et
accorder une place importante au client dans sa démarche.
En général, les entreprises commencent par l’innovation par projet, en utilisant

des techniques et des outils classiques de l’innovation (tels que la créativité, le
développement de produits innovants, la protection industrielle…) afin de
développer un produit (ou service) nouveau. L'origine de l'innovation vient
souvent d'une avancée technologique, d'un nouveau besoin et/ou d'une
situation de portefeuille produits "vieillissant". Après avoir conclu leur projet
32
innovant par un succès commercial, les entreprises décident de reconduire le
processus de manière plus systématique et peuvent alors, organiser leur
management de l'innovation.
Ainsi, on peut dire que l’innovation dans l’entreprise consiste à faire évoluer, à
améliorer produits, processus ou organisations pour chercher à renforcer la
compétitivité. La capacité d’innovation résulte principalement :
de la capacité d’écoute des clients, de veille scientifique, technologique et
économique afin de déceler en permanence les évolutions susceptibles

d’accroître la productivité, de développer de nouveaux marchés ou d’offrir
de nouveaux produits ou de nouveaux services correspondant aux
attentes des clients ;
de la capacité et la rapidité avec laquelle ces idées ou ces observations
seront transformées en produits ou en services pour les clients de

l’entreprise.
Par ailleurs, l’entreprise est d’autant plus performante dans son processus
d’innovation qu’elle peut bénéficier d’un réservoir de connaissance au meilleur
niveau, d’où l’importance pour l’innovation d’un potentiel de recherche et/ou de
formation sur lequel l’entreprise peut s’appuyer.
L’innovation peut donc prendre plusieurs formes :
produits ou services nouveaux, intégrant une ou des améliorations
technologiques ou simplement des modifications du design ou des

fonctionnalités ;
innovations dans les processus de conception, de production ou de
maintenance. Ces innovations ont pour principal objectif l’amélioration

de la productivité de l’entreprise ;
33
innovation dans le management ou les structures de l’entreprise. Ce
type d’innovation tend à se répandre et constitue une des réponses aux

changements de l’environnement social ou technologique de l’entreprise.
Les facteurs clés de succès d’une démarche innovante et donc l’importance

relative du type d’innovation sont différents en fonction du domaine d’activité et
peuvent orienter le choix des politiques de soutien à l’innovation dans les
entreprises. Une déclinaison sectorielle de ces politiques est donc
indispensable7.
1.3. ENTREPRISE INNOVANTE
Aucune définition statistique ne permet de distinguer une entreprise innovante

des autres entreprises. Tout au plus, un statut de la « jeune entreprise
7
Management de l’innovation, une approche évolutionniste, Florence DURIEUX, Ed. Vuibert, 2000.
innovante réalisant des projets de recherche et développement » 8
a été créé en
France. Par ailleurs, l’INSEE distingue des « secteurs innovants » caractérisés
principalement par le nombre de créations d’entreprises et l’intensité de l’effort
de R&D : ces secteurs sont ceux des technologies de l’information et de la
communication, des produits pharmaceutiques, de la biotechnologie et des
nouveaux matériaux, qui regroupent une proportion importante des entreprises
produisant des innovations technologiques.
9
1.4. ECOSYSTEMES D’INNOVATION
Quel que soit le type d’innovation choisi, l’entreprise peut rarement développer
seule ses innovations. Le processus d’innovation requiert en effet, de façon de
plus en plus marquée, des échanges d’informations et des partages
d’expériences. Par ailleurs, l’innovation comporte une part importante de
risque inhérent aux changements induits par la démarche ; ces échanges
34
constituent également une voie importante de réduction de ce risque.
C’est la raison pour laquelle on assiste au développement « d’écosystèmes »

favorables à l’innovation, autour d’une thématique donnée. Ces écosystèmes
regroupent des acteurs divers intervenant dans les processus de recherche et
d’innovation (institutions d’enseignement supérieur, centres de recherche
publics et privés, entreprises, organismes de valorisation, prestataires de
services et de conseils…).
8
Cf. article 13 de la Loi de finances éditée en France au titre de l’exercice 2004, relatif au statut de la jeune
entreprise innovante.
9
Cf. Groupe défi « Compétitivité par la recherche et l’innovation », Président du Groupe : Dominique Vernay,
Rapporteur : Michel Mabile- Août 2004.
10
1.5. RELATION ENTRE INNOVATION ET RECHERCHE
Une excellente recherche n’est pas le gage d’une excellente innovation et, a
contrario, beaucoup d’innovations ne doivent rien à la recherche. Le Japon, qui
a été considéré comme un des pays les plus innovants au cours des années
1960 à 1980, consacrait alors un effort limité à la recherche. Il y a en effet un
long chemin à parcourir entre le laboratoire et le marché.
Cependant, le poids de la recherche dans les processus d’innovation tend à

augmenter pour plusieurs raisons :
les inventions majeures résultent souvent des recherches à caractère
fondamental, très éloignées des applications futures, rarement envisagées
35
par les inventeurs ; cette perspective redonne toute son importance à la
recherche ;
le délai séparant une découverte fondamentale de la mise en application
industrielle se réduit ;
la complexité augmente, rendant plus difficiles les démarchés d’imitation
et du même coup le développement d’une industrie innovante qui ne

s’appuierait pas sur une recherche d’excellent niveau ;
les Etats encouragent plus que par le passé les scientifiques à protéger le
propriété intellectuelle de leurs résultats, même lorsque aucune

application directe n’est envisagée à court terme ; en conséquence, il
devient moins facile de profiter des investissements de recherche d’autres
pays si l’on a rien à proposer en échange.
10
Comment réussir une alliance en recherche et développement, Caroline MOTHE, Ed. Harmattan, 1999.
11
1.6. RELATION ENTRE INNOVATION ET FORMATION
Le système éducatif joue un rôle important, voire central dans le développement

des écosystèmes d’innovation. La création d’un écosystème d’innovation
suppose en effet, qu’un cercle vertueux se mette en place entre diverses
catégories d’acteurs :
les étudiants de tous âges y trouvent des formateurs expérimentés ;
les formateurs puisent dans les expériences des entreprises et des
laboratoires ;
les entreprises et les laboratoires bénéficient de la main d’œuvre ainsi
formée.
36
2. TYPOLOGIE ET CARACTERISTIQUES DE L’INNOVATION 12
Il est difficile d’aborder la notion d’un ‘’nouveau’’ produit sans l’associer à la

nature de l’innovation et sa typologie. C’est pour cette raison qu’il est judicieux
d’évoquer au préalable es différentes typologies d’innovation:
Innovation technique et innovation marketing :
L’innovation peut être à dominante technique et/ou marketing. La classification

proposée par Choffray et Dorey13 propose trois catégories de produits nouveaux :
les deux premières correspondent à des innovations mineures, la troisième
suppose une innovation majeure :
11
L’innovation à tous les étages : comment associer les salariés à un démarche d’innovation, Marjolaine de
RAMECOURT et François-Marie PONS, Ed. d’Organisation, 2001.
12
Gestion de la PME/PMI, Coordonné par Michel MARCHESNAY et Colette FOURCADE, Ed. Nathan, 2000.
13
L’essentiel du marketing, Eric Vernette, Ed. d’Organisation, 1998.
Les produits repositionnés : les composants intrinsèques du
produit ne sont pas modifiés. Seul l’aspect extérieur ou l’emballage
est changé. En revanche la communication marketing met l’accent
sur des qualités spécifiques du produit qui, auparavant étaient
laissées dans l’ombre. Le repositionnement vise à modifier les
perceptions du consommateur.
Les produits reformulés : les caractéristiques techniques du
produit sont affectées, mais les dimensions de base sur lesquelles
les acheteurs l’évaluent ne changent pas (exemple : une voiture
plus confortable et plus sûre).
Les produits originaux : ils correspondent à une innovation de
rupture. Les caractéristiques perceptuelles et techniques de ces
produits sont clairement nouvelles ; ils ne rentrent pas
naturellement dans une catégorie de produits existante.
37
Innovation pour le marché ou innovation pour l’entreprise:
Les produits nouveaux pour le marché : seuls ces produits peuvent

être qualifiés d’innovants. Cependant, le degré d’innovation est
variable selon qu’il s’agisse d’une innovation radicale (ou de
rupture), d’une innovation incrémentale ou encore d’une innovation
concernant l’apparence, le design du produit, etc.
Les produits nouveaux pour l’entreprise, mais déjà présents sur le

marché. Le degré de nouveauté pour l’entreprise peut lui aussi être
différent selon les produits : il peut s’agir d’une véritable
diversification (adjonction d’une gamme nouvelle), de l’extension
d’une gamme existante ou d’une simple amélioration d’un produit
existant. Enfin, il peut s’agir d’une innovation de procédé, c’est à
dire d’une amélioration dans la fabrication du produit, sans que
cela se traduise par une véritable innovation sur le marché.
Innovation par la demande ou innovation par l’offre :
L’innovation par la demande : les grands groupes industriels

privilégient la recherche, les outils prospectifs et la veille
technologique. Leur politique d'innovation se fondait encore
récemment sur une mercatique de la demande. Celle ci, basée sur
les enquêtes consommateurs, essayait de détecter des besoins
insatisfaits, des demandes d'amélioration des produits existants,
bref elle tentait de comprendre les envies des consommateurs pour
innover. L'entreprise ne peut plus uniquement réfléchir en terme de
produits mais doit s'attacher à imaginer, donc à anticiper les
concepts du futur. La mercatique de l'offre doit compléter celle de
38
la demande.
L’innovation par l’offre : Les budgets recherche-développement

connaissent depuis quelques années une forte hausse car, la
concurrence étant rude, il faut arriver le premier sur les marchés
émergents. Les grands de l'agroalimentaire, de l'informatique, des
réseaux de télécommunication, de l'automobile, ... dépensent
chaque année des sommes considérables pour comprendre les
réactions des consommateurs dans les univers nouveaux qu'ils leur
proposent, au besoin en construisant des " centres d'immersion "
dans lesquels ils testent en grandeur réelle les comportements des
consommateurs.
Innovation radicale ou innovation incrémentale :
Freeman et Perez (1988)14 distinguent les innovations incrémentales et les

innovations radicales. Les premières renvoient à l’amélioration de produits ou
de procédés, alors que les secondes constituent des discontinuités, des
ruptures technologiques s’appuyant en principe sur des avancées scientifiques.
Considérant qu’il existe deux types de processus conduisant à l’innovation : du

marché à l’idée (innovation par la demande) et de l’idée au marché (innovation
par l’offre), Bloch et Robinet (1996)6 associent l’innovation incrémentale, qui
résulte de l’observation des besoins des clients et de leurs demandes
d’amélioration des solutions existantes, au premier type de cheminement
(innovation par la demande). Quant à l’innovation de rupture, qui est
l’aboutissement de l’idée d’un inventeur, elle est liée à l’innovation par l’offre.
39
Objectifs de l’innovation incrémentale : l’incitation à innover de façon
incrémentale réside dans l’espoir de gains de parts de marchés ou dans le souci
de la conservation des parts initiales. L’incitation à ce type d’innovation
apparaît relativement forte et sa mise en œuvre ne semble pas a priori poser de
problème majeur. Les entreprises qui désirent rester sur leurs marchés, c’est à
dire survivre, devront innover pour ne pas voir leurs parts de marchés s’éroder.
Objectifs de l’innovation radicale : Dans cette optique, l’entrepreneur qui

met sur le marché un produit radicalement innovant est en position de first-
mover (innovateur) et les éventuels imitateurs sont qualifiés de followers ou
suiveurs.
14
Il y a incitation à l’innovation radicale si les gains engrangés par le first-mover
tout au long du cycle de vie d’un produit sont estimés supérieurs à ceux
récoltés par les suiveurs. A noter que plusieurs variables entrent en ligne de
compte telles que le degré d’imitabilité de la technologie ou du produit, les
conditions de marché, le système de protection des innovations et la durée de
l’avantage temporel… Du fait que le first-mover est confronté aux plus fortes
incertitudes au niveau technologique, commercial et organisationnel,
l’incitation à innover de façon radicale recouvre une réalité plus complexe et
semble moins aisée à définir comparativement à une innovation incrémentale.
Se lancer dans un tel projet apparaît donc plus problématique.
3. CARACTERISTIQUES DE L’INNOVATION 15
Processus risqué : Pour réduire les risques, le manager procède par phases
40
successives éliminatoires, selon un processus qui sera développé dans la
deuxième section de ce chapitre. En effet, beaucoup d’idées nouvelles sont
nécessaires pour obtenir un succès. D’après le cabinet de management
américain Booz, Allen et Hamilton, il faut en moyenne sept idées pour que une
d’entre elles puisse être commercialisée. En outre, seul un lancement sur deux
débouche sur un succès. Cependant, il y a lieu de noter que le taux de réussite
des mises en marché a progressé, puisque quelques années auparavant, il
fallait prévoir trois lancements pour un succès.
Processus long : à titre d’illustration, il faut compter deux à trois ans pour
lancer un parfum. Dans l’automobile, il faut prévoir de quatre à cinq ans pour
couvrir toutes les étapes. Cependant, dans tous les domaines, la tendance est
au raccourcissement de ces délais. Puisqu’on enregistre des gains de temps
appréciables et une meilleure réactivité face au marché.
15
L’innovaction, un concept, une démarche nouvelle pour maîtriser l’innovation, Philippes PICHAT, Ed.d’organisation,
2001.
Processus indispensable pour la survie de l’entreprise : Environ 60% à 80%
du chiffre d’affaires des entreprises est réalisé par des produits âgés de mois de
dix ans. Ces taux varient en fonction du secteur d’activité : par exemple, dans
le secteur de l’électronique, 90% des produits ont moins de cinq ans et dans
celui de la pharmacie, le ratio varie entre 50% et 80%.
Processus coûteux : L’entreprise doit tester beaucoup d’idées pour espérer

donner naissance à un nouveau marché. Par ailleurs les coûts de lancement se
renchérissent sous la pression des coûts de production, de distribution et de
communication.
4. CONDITIONS DE REUSSITE, D’ADOPTION ET DE DIFFUSION DE NOUVEAUX

PRODUITS16
41
Comment réussir une innovation ? Quatre éléments doivent être réunis pour
qu'une innovation rencontre le succès :
un avantage concurrentiel important et facilement perçu par le

consommateur ;
une évidente compatibilité entre l'innovation, les habitudes et les styles
de vie ;
une possibilité d'essai de la nouveauté afin de rassurer ;
une disponibilité large du produit nouveau sur le marché.
Bien déterminer les composantes de son innovation est essentiel pour valider
celle-ci, car selon le produit nouveau à lancer, certains facteurs de succès
seront spécifiques :
Une innovation radicale ou de rupture implique de facto un changement
très important dans les habitudes ou les modes de vie, dans les process
de production ou de ventes : des moyens conséquents de communication
seront alors à prévoir ;
Une innovation d'amélioration ou incrémentale sera-t-elle suffisante pour
engendrer un changement chez le consommateur, pour le décider à en

payer le prix? L'accent devra être mis sur l'analyse de ce différentiel dans
l'offre à réaliser.
L'innovation est une simple diversification ou modification de l'offre
existante ? Le risque de copiage voire de piratage est

alors vraisemblablement important. L'effort devra porter particulièrement
sur le marketing.
A quelle nature de besoin, l'innovation répond-elle ? Besoin latent, besoin
42
déjà exprimé, besoin déjà satisfait d'une autre façon, etc. ? Le besoin
latent est un "marché à créer", il faudra des moyens commerciaux
importants en conséquence.
Quel sera l'avantage concurrentiel ? Inexistence d'un produit équivalent
ou de substitution ; être le premier à avancer cette idée neuve ; un simple

savoir-faire particulier,….? La question primordiale sera de trouver
comment préserver cet avantage concurrentiel.
Quelle est l'avance technologique ? Détention exclusive d'une technologie;
une avance technologique limitée dans le temps ; inexistence d'une autre

technologie pouvant aboutir au même résultat; projet novateur sans
barrière technologique,…? La stratégie devra être adaptée pour préserver
cette avance.
16
Le management à l’épreuve des changements technologiques: impact sur la société et les organisations, Alain
CADIX et Jean-Marc POINTET, Ed.d’organisation, 2001.
Quelle est la taille pressentie du marché (mondiale, nationale, régionale,
etc.) et sa nature (marché à créer ou existant, en développement ou

saturé, etc.). La taille et la nature du marché influent très largement sur
la stratégie marketing et les moyens à réunir en conséquence.
Quelles sont les menaces immédiatement perceptibles (copiage aisé ;
réaction rapide et frontale de grands groupes ; durcissement de la

législation prévue prochainement, etc.) La réflexion devra se focaliser sur
la parade à ces menaces.
De plus, il est à noter que l’innovation ne connaît pas toujours un succès

auprès des clients. Il faut donc communiquer pour rassurer. Ce qui importe
dans l'innovation, c'est la valeur d'usage du produit, un bénéfice
consommateur indiscutable et aisément démontrable. Bref, il faut que
l'innovation réponde à un besoin réel.
43
Cette communication doit se faire vers les consommateurs mais aussi vers les
distributeurs car leur rôle est primordial dans la diffusion des produits
nouveaux. Ils relaient l'information fournie par les fabricants auprès du grand
public et doivent donc à leur tour être convaincu, avec le risque non négligeable
qu'en cas de doute du distributeur, l'innovation soit vite oubliée.
L’adoption et la diffusion des innovations : Dès 1962, Everett M. Rogers17

étudiait la problématique de l'adoption des innovations et définissait plusieurs
catégories de consommateurs en fonction de leur rapidité à adopter un produit
nouveau après son lancement. Il distinguait alors :
Les innovateurs qui ont l'esprit d'aventure et qui aiment les nouvelles
idées ;
Les adopteurs précoces qui sont des leaders d'opinion et qui adoptent les
innovations avec une certaine prudence ;

La majorité précoce qui n'est pas constituée de meneurs et qui adopte les
nouveautés avec réflexion ;
La majorité tardive qui n'adopte les innovations qu'une fois que la
majorité en a démontré l'intérêt ;
Les réfractaires qui craignent toute évolution.
Ces pourcentages sont naturellement des tendances moyennes variant selon les
innovations et les populations étudiées. Ils forment une courbe qui suit une loi
normale.
18
4.1. LA SPHERE INDIVIDUELLE OU L’ADOPTION DES INNOVATIONS
E. M. Rogers7 poursuit son analyse en présentant son modèle théorique : il y

explique que l'individu soumis à une innovation entre dans un processus à cinq
44
étapes :
1. la prise de connaissance : l’individu prend connaissance de l’existence d’une

innovation ;
2. l’intérêt : il cherche à recueillir davantage d'informations, notamment auprès
de son entourage ;
3. l'évaluation : il pèse le pour et le contre d’un achat ;
4. l'essai : il peut se faire de différentes façons : en magasin, chez des amis, ou
par un premier achat lorsqu’il s’agit d’un produit non durable ; et
5. l'adoption : il achète et utilise le produit avec une fréquence régulière.
Il calcule ensuite le taux d'adoption (calcul en pourcentage du rapport entre le

nombre d'individus adoptant un produit innovant et l'ensemble de la
17
18
Technologies et performances économiques, Bernard HAUDEVILLE, Jean-Alain HERAUD, Marc Humbert, Ed.
Economica, 2002.
population utilisatrice potentielle) et explique que ce taux est fonction des
caractéristiques de l'innovation.
4.2. LA SPHERE SOCIALE OU LA DIFFUSION DES INNOVATIONS
Défini en 1973, le modèle de Rogers et Shoemaker19 poursuit l'analyse initiale

en étudiant la diffusion des innovations : les auteurs y distinguent :
l'adoption de l'innovation par le consommateur qui est un acte personnel
de l'individu,
du processus de diffusion en masse qui dépend de variables

socioculturelles.
Le modèle de diffusion repose sur l'utilisation des grands médias pour mener
des actions de communication sur l'innovation permettant de faire évoluer les
45
comportements des consommateurs. Ces actions modifient alors fortement la
forme de la courbe de diffusion (par exemple les actions de promotion favorisent
la diffusion).
La conséquence de cette analyse conceptuelle est qu'une entreprise innovatrice

devrait essentiellement s'adresser aux consommateurs qui ont des chances
d'adopter rapidement l'innovation. La difficulté est bien évidemment de les
identifier pour leur adresser le produit que l'on veut diffuser; on peut très bien
avoir des goûts fort classiques en matière de vêtements et aimer les derniers
gadgets technologiques, etc.
19
SECTION 2: PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT 20
Les projets innovants présentent des caractéristiques variées qui n'impliquent

pas les mêmes exigences en termes de technologie, de moyens techniques,
commerciaux et humains. Il faut donc bien prendre en compte l'objet de
l'innovation (produit, service, procédé ou organisation), le type de besoin visé
(besoin latent ou déjà satisfait par une autre solution) et également la nature
commerciale de l'innovation (innovation autonome, c'est-à-dire se suffisant à
elle seule pour être vendue ou au contraire "innovation dépendante ". Certains
projets innovants seront conditionnés tout d'abord par la maîtrise d'un long et
lourd processus technologique alors que d'autres nécessiteront surtout un
savoir-faire en marketing et en organisation pour agir vite afin de se
construire une image sur le marché créé.
46
Mais passer de l'idée à un produit ou (à un service) innovant ayant un contenu
technologique est une phase délicate à réaliser, qui prend toujours plus de
temps que prévu. Cela ne s'improvise pas et il est conseillé d'agir
méthodiquement, en utilisant des outils adaptés : la définition précise de son
idée, la délimitation du marché visé a priori ainsi que l'analyse de l'ensemble
des contraintes (qui nécessitera la plupart du temps de valider, à ce stade, la
faisabilité technique) est un travail qui n'est pas facile mais qui conditionne en
grande partie la réussite du projet.
Le processus d'innovation, qui démarre d'une idée, se caractérise

particulièrement au cours de quatre phases :
20
Le management à l’épreuve des changements technologiques: impact sur la société et les organisations, Alain
CADIX et Jean-Marc POINTET, Ed.d’organisation, 2001.
Trouver le produit et son marché : définir son idée (caractéristiques du
produit/service et de son exploitation) et délimiter son marché a priori

(en fonction d'un besoin repéré, latent ou exprimé).
Concevoir le produit et l’adapter : procéder à la faisabilité technique
(établissement d'un cahier des charges fonctionnel, réalisation de la

maquette ou du prototype en fonction de la veille technico-marketing, en
recourant aux partenaires techniques).
Estimer les recettes et les dépenses : construire les comptes prévisionnels
en tenant compte des contraintes particulières à l'innovation (process,

marché, moyens à mettre en œuvre, réglementation, etc.).
Organiser ses ventes : appliquer sa stratégie commerciale (ciblage de la
clientèle, positionnement du produit, marketing-mix, choix

des moyens commerciaux).
47
Ces phases ne se parcourent pas de façon séquentielle (les unes après les
autres) mais plutôt de façon erratique et avec très souvent des retours en
arrière sur tel ou tel point. Elles constituent un parcours itératif (en boucle).
Le premier repérage du marché, le pré-prototype, l'approche des prix de revient

et des contacts avec des industriels intéressés, relèvent de la phase de
validation de l'idée. L'innovateur reviendra régulièrement sur ces différents
points, ce qui le conduira à affiner ou à adapter son projet au fur et à mesure
de ses investigations. Il pourra ensuite passer à la réalisation du projet.
1. RECHERCHE DE NOUVELLES IDEES 21
Les idées d’innovation, et notamment celles relatives à des produits nouveaux,

peuvent avoir deux principales origines :
Une origine technologique, avec des idées résultant de découvertes et de

progrès techniques, fruits des efforts d’une entité de ‘’R&D’’ ou de ‘’Méthodes’’
ou encore suite à de nettes améliorations de produits existants piochées des
boîtes à outils ou grâce d’autres méthodes de stimulation de la créativité ;
Une origine marketing, dans ce cas l’innovation se trouve dans la perception,

par les responsables marketing, d’un besoin latent ou non satisfait, détecté
directement via des études de marché sur les consommateurs et les
48
distributeurs ou indirectement au regard des informations acheminées par les
vendeurs ou les services après-vente.
Le plus souvent, la génération de bonnes idées de produits nouveaux résulte

d’une interaction harmonieuse entre la recherche technologique et l’analyse
systématique des besoins du marché, supposant des relations étroites entre les
entités technique et marketing, celle-ci orientant les travaux de la première
dans les voies correspondant aux besoins présents et futurs du marché.
L’entreprise peut avoir recours à des techniques de créativité pour concevoir

des idées de nouveaux produits22 :
Les listes des attributs : cette technique consiste à établir la liste des
attributs d’un objet, puis à les modifier en recherchant une nouvelle
21
Le management des idées, de la créativité à l’innovation, Luc DE BRABANDERE, 2ème édition, Ed. Dunod, 2000.
22
combinaison susceptible de déboucher sur une amélioration. Un certain
nombre d’interrogations peuvent favoriser la naissance d’idées de
nouveaux produits : peut-on employer le produit à d’autres usages ?
l’adapter ? le modifier ? l’amplifier ? le réduire ? le remplacer ? le
réaménager ? le renverser ? le combiner ?
Les associations forcées : cette seconde technique consiste à énumérer
un grand nombre d’idées, puis à considérer chacune d’elles par rapport

aux autres et par rapport à leurs associations possibles.
L’analyse morphologique : cette méthode consiste à identifier les

dimensions les plus importantes d’un problème, puis à examiner les
relations qui les unissent et imaginer des déclinaisons possibles.
L’analyse fonctionnelle : contrairement aux précédentes méthodes,
49
l’analyse fonctionnelle, s’attache à l’étude du consommateur. Celui-ci est
invité à décrire les types de problèmes qu’il rencontre dans l’utilisation
d’un produit ou d’une classe de produits. Chaque problème évoqué donne
naissance à des idées.
Le brainstorming : faisant partie des méthodes dites intuitives stimulant
la créativité par des exercices de groupe. Le but de chaque séance est de

produire un grand nombre d’idées en présence d’une dizaine de
personnes et d’un animateur. Alex OSBORN23, auteur de cette technique,
établit quatre règles pour la bonne conduite de la réunion :
1. la critique et tout commentaire négatif sont interdits ;

2. plus l’idée est extravagante mieux c’est, il est plus facile de polir une idée
que de la concevoir ;
3. la quantité est un impératif, plus il y a des idées, plus les chances d’en
trouver de bonnes seront grandes ;
23
4. la recherche des combinaisons et des améliorations doit être systématique,
les participants doivent non seulement apporter leurs propres idées mais aussi
de suggérer comment les idées des autres peuvent être associées.
La synectique : contrairement au brainstorming, la technique de la synectique

ne définit pas le problème de manière précise et se contente de le présenter en
des termes généraux pour que les participants ne découvrent pas sa nature
réelle. L’auteur de cette technique, William J.J GORDON9, fixe cinq règles à
observer au cours des séances de la synectique :
1. l’ajournement : sont plutôt recherchées les opinions de préférence que les

solutions ;
2. l’autonomie : le problème prend son propre élan ;
3. le recours aux liens communs : le familier est utilisé comme tremplin vers le
fantastique ;
50
4. l’engagement/le détachement : alternativement, les détails du problème sont
examinés puis du recul est pris de façon à voir les éléments d’ensemble ;
5. le recours aux métaphores : des analogies peuvent être établies entre des
choses apparemment sans lien afin de découvrir de nouvelles idées.
2. FILTRAGE DES IDEES DE PRODUIT 24
L’objectif de cette deuxième étape du processus de développement d’un

nouveau produit, est de procéder, rapidement et à peu de frais, à un premier
filtrage permettant d’éliminer, parmi les idées nouvelles recueillies, celles qui
auraient très peu de chances de réussite. Cette seconde étape présente un
double risque :
24
Erreur d’abandon : de bonnes idées sont éliminées et l’entreprise court le
risque de voir les concurrents les développer ;
Erreur d’adoption : de mauvaises idées sont retenues et donnent

naissance à de nouveaux produits. Trois types d’échec peuvent en
résulter :
un échec absolu, constaté lorsque les ventes du produit ne

couvrent même les frais variables ;
un échec partiel, avec des ventes couvrant les frais variables et une
partie des frais fixes ;
un échec relatif, avec un bénéfice inférieur au taux normal de
rentabilité de rentabilité.
Pour se prémunir contre ces risques, l’entreprise peut agir en deux temps :
51
1. Elimination des idées impossibles, notamment au vu de contraintes de
production, de coût ou encore d’autres légales ;
2. Sélection des idées les plus prometteuses et ce en se basant sur des
méthodes dites de filtrage.
Trois méthodes d’évaluation peuvent être décrites ci-après :
1. La recherche documentaire : technique utile, tant pour la détection d’idées

de nouveaux produits que pour une évaluation rapide du potentiel d’un
marché. Cette recherche peut porter sur le marché-cible, l’estimation de sa
taille, les concurrents, les coûts de production, le prix, le niveau de rentabilité
et les délais de lancement.
2. Les grilles d’évaluation des idées : il s’agit là de grilles multicritères

évaluant les risques inhérents au développement d’un projet d’un nouveau
produit ainsi que les différents facteurs spécifiques liés à la fois au produit
nouveau et à l’entreprise. Un certain nombre de modèles existent et peuvent
être adaptées aux situations respectives vécues par les entreprises. Il s’agit
notamment de la grille d’O’Meara et la grille Ward25 :
La grille d’O’Meara note chaque idée sur trois types de critères : technique,
marketing, et financier. La rubrique marketing se subdivise en : possibilité de
commercialisation, durée de vie, potentiel de vente, etc. La faisabilité technique
dépend du savoir-faire de l’entreprise (procédé de fabrication, niveau de
précision, quantités à produire) et du volume des investissements à réaliser. La
viabilité des projets est contrainte par les possibilités financières de l’entreprise.
Ces dernières sont fonction de sa taille, de la structure du bilan et de sa
capacité à mobiliser des capitaux permanents. Après application de chaque
grille et par addition de toutes les notes sur les trois familles de critères, on
calcule pour chaque idée un score global sur la base duquel les performances
respectives de chaque idée seront comparées ;
52
La grille Ward propose une chek-list de huit grands facteurs (performances,
stabilité du marché, croissance, etc.) comportant au total plus de 100
questions. Chaque idée est notée sur ces rubriques, chacune faisant l’objet
d’un coefficient de pondération : une note globale est calculée par sommation,
selon le principe compensatoire26.
3. Le test de concept : cette méthode de filtrage est le plus fréquemment

utilisée pour évaluer et déterminer l’acceptabilité de l’idée par le marché cible
ainsi que pour vérifier si elle correspond à une attente majeure, fournissant
ainsi des indications sur la (ou les ) cible (s) les plus réceptives. Le test se base
sur un questionnaire semi-ouvert adressé à un échantillon de taille moyenne
(50 à 100 clients potentiels). Sur la base de la présentation verbale et sommaire
des principales caractéristiques du nouveau produit ou encore imagée (dessein,
25
26
Une mauvaise note peut être rattrapée par une bonne.
maquette, etc.), les personnes interviewées auront à répondre si le nouveau
produit présente à leurs yeux des avantages ou des inconvénients spécifiques et
à se prononcer sur leurs intentions d’achat. Ce test dit de concept, doit être
utilisé et interprété avec prudence, car les réactions des consommateurs à une
description abstraite d’un nouveau produit peuvent ne pas être prédictives de
leur comportement d’achat effectif en face du produit réel. Le test peut en effet,
se révéler très favorable en l’absence de toute mention sur le prix ou encore
plus négatif que ne le serait leur comportement effectif, si les avantages du
produit nouveau correspondent à des besoins latents qui ne deviendront
conscients qu’au prix d’un effort prolongé d’information et de persuasion.
Aussi, et pour éviter que les résultats d’un test de concept ne soient biaisés
dans un sens ou dans l’autre, il importe de formuler le concept-produit avec
beaucoup de soin : notamment en présentant le concept en termes d’usages ou
de bénéfices consommateurs plutôt que de caractéristiques techniques et
53
surtout ne pas présenter le concept dans des termes ‘’vendeurs ou
publicitaires’’.
3. MISE AU POINT D’UN NOUVEAU PRODUIT 27
Sur la base des résultats fournis par l’évaluation préliminaire de l’idée

d’innovation et le test de concept, l’entreprise peut choisir de continuer ou non
le développement du produit. Si elle choisit de le faire, les éléments recueillis du
test de concept peuvent donner des indications utiles sur le type de personnes
qui sont le plus intéressées par le produit, l’originalité perçue, la fréquence
d’achat estimée. L’ensemble de ces éléments doit être complété et enrichi par
une étude de mise au point et de développement du projet d’innovation. Cette
phase de développement d’un projet peut durer plusieurs mois ou même
27
L’innovaction, un concept, une démarche nouvelle pour maîtriser l’innovation, Philippes PICHAT, Ed.d’organisation,
2001.
plusieurs années et implique généralement des coûts élevés. Pendant toute sa
durée, la décision de lancement n’étant pas encore prise, le projet peut à tout
moment être arrêté et abandonné si son développement se heurte à des
obstacles techniques insurmontables ou si les analyses économiques et
financières du projet, qui sont progressivement affinées et actualisées, font
ressortir une rentabilité insuffisante ou des risques trop élevés.
La phase de développement d’un projet comporte plusieurs types d’études, qui

sont souvent menées en parallèle en liaison les unes avec les autres et
impliquant les responsables marketing ainsi que les autres services de
l’entreprise. Ces études concernent l’élaboration du cahier des charges et
spécifications techniques, l’élaboration technique, les tests du nouveau produit,
l’élaboration marketing, l’analyse économique et enfin les possibles
modifications du produit et la fabrication du produit :
54
L’élaboration des cahiers des charges et spécificités techniques : ce
document devant être élaboré par le responsable marketing (le chef de produit),
dit également brief-produit décrit les fonctions que doit remplir le nouveau
produit, précise le problème à résoudre pour le consommateur, le niveau de
qualité attendu et les éventuelles contraintes. Ce document ne décrit pas
techniquement le produit, mais traduit les attentes du marché en axe de
développement. A partir de ce document, l’entité R&D détermine les spécificités
et les exigences techniques que doit respecter le futur produit (normes à
respecter, tolérances, ergonomie, durée de fonctionnement, matériaux, etc.).
Tous ces éléments sont chiffrés et se traduisent par un grand nombre de
contraintes lors des essais techniques ultérieurs.
L’élaboration technique28 : sur la base du cahier des charges, un prototype

est réalisé, le plus généralement à en quelques exemplaires. Le prototype est
28
L’entreprise face à la mutation technologique, Smail AIT- EL-HADJ, Ed.d’organisation, 1989.
ensuite soumis à une série de tests techniques de résistance, d’endurance ou
d’innocuité. Les essais sont réalisés en laboratoire, souvent dans des conditions
de fonctionnement extrêmes : haute ou faible température, chocs répétés,
environnement pollué (poussières, etc.). Ils sont généralement complétés par
des essais sur le terrain. Après chaque épreuve, les produits sont contrôlés
pour déceler d’éventuelles défaillances techniques.
Les tests du produit : les prototypes ou échantillons du produit proposés par

la R&D seront soumis à une série de tests auprès d’échantillons de
consommateurs potentiels et ce pour vérifier qu’ils atteignent le niveau de
performance souhaité :
Test sensoriel : visant la validation, de la manière la plus objective
possible, les qualités sensorielles. Des experts sont spécialement

entraînés pour réaliser ces tests grâce à la reconnaissance et la
55
mémorisation des saveurs, des odeurs, des textures, etc. ;
Test de formule : ce test mesure la préférence des consommateurs pour
l’une ou l’autre version du produit. Ce test détermine si les qualités

intrinsèques du nouveau produit sont effectivement validées par le
consommateur. Ces tests peuvent être conduits soit à domicile soit en
laboratoire, et permettent de vérifier que la perception des attributs du
produit est satisfaisante ;
Test de nom : trois grandes catégories peuvent être distinguées :
les réunions du groupe regroupant des participants auxquels sont précisés le

positionnement voulu et les bénéfices procurés par le produit, et appelés à se
lancer dans des évocations spontanées et des analogies naturelles ;
les recherches linguistiques : elles portent sur les évocations découlant des
préfixes, des suffixes ou de radicaux ;
les logiciels informatiques : proposent des noms au vu de critères liés au
positionnement, aux évocations, syllabes, des logiciels.
Test de packaging étudiant les formes, matières et couleurs, évaluant

les perceptions du volume pour chaque forme de packaging, vérifiant la
lisibilité de la marque, la prise en main du produit et les associations
d’images.
L’élaboration marketing29 : une fois les tests faits, le responsable du nouveau

produit doit déterminer la stratégie de lancement qu’il juge la plus appropriée.
Trois étapes sont à distinguer :
Au cours de la première seront spécifiés la spécification de la taille, la structure

et le comportement du marché-cible, le positionnement choisi, les objectifs de
56
part de marché pour les deux ou trois premières années ;
Dans une seconde phase, on précisera le produit et son emballage, le prix de

vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing
pour la première année ;
Au titre de la dernière étape seront identifiés les objectifs de chiffre d’affaires et

de bénéfice ainsi que l’évolution de la stratégie marketing.
L’analyse économique : une fois la stratégie de lancement choisie, le

responsable du nouveau produit étudie de façon approfondie l’attrait
commercial et financier de l’opération. L’analyse économique vise à prévoir les
ventes, les bénéfices et la rentabilité futurs du produit, et à déterminer si ces
chiffres sont conformes aux objectifs de l’entreprise. Le cas échéant, l’entreprise
poursuivra la mise au point du produit, autrement, il sera abandonné :
L’estimation des ventes : avant de lancer un nouveau produit, il faut savoir s’il
sera suffisamment bien accueilli pour rapporter un profit satisfaisant à
l’entreprise. L’entreprise, peut, pour ce faire, examiner attentivement l’évolution
de produits analogues et en sondant le marché. Il importe de souligner qu’il
importe de disposer d’estimations de ventes minimales et maximales, afin de
connaître l’étendu du risque impliqué dans le lancement ;
L’estimation des ventes des premiers achats : quelque soit le type de produit, il
est utile d’estimer les ventes des premiers achats et des essais
supplémentaires ;
L’estimation des ventes de remplacement en construisant la table de mortalité

du produit. L’extrémité inférieure de cette table correspond au moment où les
premières ventes de remplacement apparaissent sous l’influence du prix, de
57
l’effort de vente, de l’existence de nouveaux produits et de la conjoncture
économique ;
L’estimation des réachats: essentiellement pour les produits fréquemment

achetés. Une définition des classes de réachat doit donc être opérée (ceux qui
réachétent une fois, deux fois, etc.) ;
L’estimation des coûts et des bénéfices : le responsable du nouveau produit doit

estimer les coûts et les bénéfices dégagés. Les coûts sont évalués en accord
avec les entités de production, marketing ainsi que R&D. Pour l’évaluation de la
rentabilité, l’entreprise peut avoir recours à plusieurs indicateurs tels que le
retour sur investissement, le point mort ou encore la méthode d’analyse par
laquelle le responsable du nouveau produit formule trois hypothèses (optimiste,
pessimiste et moyenne) pour chaque variable affectant la rentabilité, dans des
29
L’intelligence économique dans la PME : Visions éparses, paradoxes et manifestations, Coordonné par Alice
GUILHON, Ed. Harmattan, 2004.
conditions données d’environnement et de stratégie. Des logiciels existent pour
le calcul des résultats possibles et la distribution statistique de la rentabilité
prévisionnelle.
Les modifications possibles et la fabrication du produit : les résultats des

tests technique et marketing conduisent à une série de modifications physiques
du produit. Le design du produit constitue une autre source de modifications. Il
vise à rendre le produit le plus esthétique possible. Il contribue fortement à
crédibiliser le positionnement. Les designers doivent concilier les objectifs du
marketing et les contraintes de fabrication en grande série. Le design peut
contribuer à la création d’une signature de marque et d’un véritable ‘’style-
maison’’. Ces modifications se font généralement par touches successives, ce
qui suppose de bonnes relations entre le marketing, le service de
développement et la fabrication. La coordination entre ces services et le plus
généralement conflictuelle pour deux raisons :
58
1. Incertitude de la demande : les prévisions du marketing sont souvent
incertaines ou assorties de conditions sur les états de l’environnement. Or le
changement au niveau de la capacité de production exige des longs délais :
l’introduction de nouveaux équipements peut demander jusqu’à deux ans ;
2. Gestion de la qualité : le marketing considère que le bureau d’études ou la

fabrication sont pleinement responsables des éventuelles imperfections du
produit au même moment que le bureau d’études rechigne face aux demandes
perpétuelles de modifications exigées par le marketing et la production
considère que le bureau d’études leur demande d’industrialiser des produits
complexes.
Avant le lancement définitif du nouveau produit, la fabrication réalise une

présérie destinée à régler les machines et à déceler d’éventuelles défaillances
dans une phase quelconque de la chaîne de la production. Le contrôle de
qualité de la production donne enfin le feu vert pour la prochaine étape : la
production en grande série et le lancement du produit sur le marché.
CONCLUSION DU CHAPITRE PRELIMINAIRE :
A travers ce chapitre préliminaire, consacré essentiellement aux définitions du

concept de l’innovation, nous avons pu constater l’étendue et la complexité de
ce processus qui est important pour le développement de toute entreprise mais
extrêmement risqué.
Nous allons tenter d’opérer une déclinaison de ce concept pour le secteur du

textile-habillement. Avant cela, une analyse du potentiel de cette industrie au
Maroc sera élaborée et fera l’objet de la première partie de ce travail de
recherche.
59
60
PARTIE I : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
DU SECTEUR DU TEXTILE-
HABILLEMENT
INTRODUCTION
Il est admis que le secteur du textile-habillement revêt une importance

stratégique dans l’économie nationale en raison du potentiel considérable qu’il
recèle en matière d’investissement, d’emploi, d’exportation et de création de
valeur ajoutée.
En effet, c’est un secteur qui, de par la place qu’il occupe dans l’économie
nationale, contribue de façon substantielle à l’amélioration des performances
des industries de transformation, comme en témoignent les indicateurs
économiques, en particulier, dans la dynamisation du commerce extérieur.
D’aucuns estiment que ce secteur, qui se trouve confronté depuis quelques

années à de multiples contraintes ayant affecté son développement, souffre
d’une perte relative de compétitivité et d’un recul de la position concurrentielle,
61
en particulier, sur le marché communautaire, dû à une concurrence
internationale de plus en plus agressive.
Il est jugé opportun, dans un premier temps, de revenir, notamment, sur

l’évolution du secteur textile-habillement au Maroc et son poids économique.
De même, il n’est pas vain de souligner les efforts accomplis par le
Gouvernement pour relancer le secteur textile-habillement, à même de lui
permettre de réunir toutes les conditions de réussite d’une stratégie visant à
profiter des forces intrinsèques de ses opérateurs et saisir les opportunités
offertes, en tenant compte des forces de nos entreprises et des risques liés à un
environnement concurrentiel.
Pour mieux cerner l’enjeu de l’innovation, en tant que moteur de croissance de

l’industrie textile-habillement, il est primordial de comprendre le comportement
du marché à l’international, qui nous préciserait les premiers contours d’une
stratégie de repositionnement concurrentiel, basée sur l’innovation. Tel est
l’objet du second chapitre.
62
CHAPITRE I : POSITION DU SECTEUR DU TEXTILE –
HABILLEMENT DANS L’INDUSTRIE NATIONALE
Dans ce chapitre, nous nous fixons l’objectif de fournir les éléments les plus
pertinents pour :
1. Retracer l’évolution du secteur durant les trois dernières décennies pour

élucider les tendances les plus marquantes -Section 1-
2. Evoquer les principaux indicateurs macro-économiques du secteur textile-

habillement par rapport à l’industrie nationale et les principales sous branches
ayant un fort potentiel de développement -Section 2-
3. Mettre en exergue le cadre de référence relatif au dispositif d’appui au

secteur textile-habillement pour son repositionnement concurrentiel, mis en
place dans le cadre du Programme ‘’Emergence’’ -Section 3-
63
SECTION 1: HISTORIQUE ET EVOLUTION DU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT
MAROCAIN
L’industrie marocaine du textile-habillement est parvenue à occuper une place

importante dans le tissu industrie national et se forger une position
remarquable dans le commerce international de cette industrie.
Sa genèse est récente et son développement a été à la fois soutenu et handicapé

par les variables de sa structure interne. Les principales phases de son
développement peuvent être présentées de la façon suivante :
Phase 1: Mise en place des moyens de production : 1960– 1965
Phase 2: Croissance et satisfaction des besoins locaux : 1966 – 1972
Phase 3: Croissance soutenue et début d’ouverture sur l’extérieur : 1973
64
– 1981
Phase 4: Début du développement des exportations d’habillement : 1982
– 1986
Phase 5: Développement des capacités productives avec l’explosion des
investissements : 1987 – 1991
Phase 6: Grand dynamisme à l’export : 1992 – 1998
Phase 7: Essoufflement des exportations et des investissements et
orientation vers la spécialisation et dans niches : 1999 - 2004

Ainsi, l’évolution des principaux indicateurs durant ces trois dernières phases
(dernière décennie) se présentent comme suit :
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES DU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT

MAROCAIN DE 1984 A 2004
En millions de Dhs
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1984 1988 1992 1996 2000 2004
CA 5100 12500 17850 22100 23050 26210
65
Source : MICMANE
Durant les deux dernières décennies, le chiffre d’affaires du secteur textile-

habillement au Maroc a connu une croissance très importante ; il a atteint en
2OO4 cinq fois le niveau enregistré en 1984, profitant des mesures prises dans
le cadre du code des investissements dans les années 80 et la charte
d’investissement à partir de la mi-décennie 90. Une relative stagnation a été,
tout de même, enregistrée durant la période 1996-2004, due
vraisemblablement à la recrudescence de la concurrence qui a impacté le
niveau des échanges en volumes et la contraction des parts de marchés durant
les dernières années.
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES A L’EXPORT DU SECTEUR TEXTILE-
HABILLEMENT MAROCAIN DE 1984 A 2004
En millions de Dhs
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1984 1988 1992 1996 2000 2004
CA Exp 3 900 5 100 10 500 20 000 24 000 28 000
Source MICMANE
66
Le dynamisme à l’export est plus marquant et s’est même maintenu à une
croissance annuelle très intéressante avec une relative stagnation durant les
dernières années. Il convient de souligner que ce dynamisme a été favorisé par
les efforts des entreprises qui ont accumulé un savoir-faire, surtout celles
opérant dans le cadre des régimes économiques en douanes Admission
temporaire,importation temporaire, entrepôt franc, etc.).
EVOLUTION DES EFFECTIFS SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT MAROCAIN DE
1984 A 2004
En millions de Dhs
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
1984 1988 1992 1996 2000 2004
Effectifs 52 000 95 000 149 830 151 500 180 000 210 000
67
Source MICMANE
Le niveau des emplois dans le secteur du textile – habillement a augmenté de

manière considérable durant la période 1984-1992 (près de 100 000 nouveaux
emplois créés), profitant de son dynamisme notamment à l’export, et ce avant
de subir une stagnation durant la période 1992-1996 qui a coïncidé avec
l’effritement des avantages accordés dans le cadre du code des investissements
instauré dans les années 80. Enfin, les emplois ont repris sensiblement durant
les dernières années sous l’effet de l’accord de libre échange avec l’UE qui a
facilité l’accès au marché communautaire en franchise des droits de douanes
avant l’entrée en vigueur de l’Accord MultiFibre en 2005.
EVOLUTION DES INVESTISSEMENTS SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT
MAROCAIN DE 1984 A 2004
En millions de Dhs
2 000
1 500
1 000
500
0
1984 1988 1992 1996 2000 2004
Investissement 320 1 250 1 630 1 650 1 550 2 000
Source MICMANE
68
Les investissements dans le secteur ont augmenté de manière très importante
profitant des avantages accordés dans le code des investissements dans les
années 80, avant de subir une contraction au début de la décennie 90, suite à
l’érosion de ces avantages et qui ont eu un effet psychologique négatif pour les
investisseurs (instauration du PFI). La mise en place de la charte
d’investissement n’a pas eu l’effet souhaité. Nous pouvons noter la reprise des
investissements sous l’effet de l’entrée en vigueur de l’accord d’association avec
l’UE qui a permis l’importation des biens d’équipement en franchise des droits
de douanes.
1. L’ANCIEN CONTEXTE AYANT PREVALU AVANT LA LIBERALISATION
L’industrie marocaine du textile-habillement a évolué jusqu’au milieu de la

décennie 90 dans un contexte marqué par :
1. une typologie des marchés en dualité : marchés de prix (hors de la portée du
textile-habillement marocain) et marchés de services (où le textile-habillement
du Maroc était en compétition avec celui des pays européens et limitrophes de
l’UE).
2. Deux saisonnalités : Printemps/Eté & Automne/Hiver.
3. Un accès facilité à un marché préférentiel et prévisible.
4. Une concurrence soutenable.
5. Des coûts salariaux compétitifs.
6. Un marché local très protégé par des mécanismes tarifaires qui
compliquaient considérablement l’acte d’exporter à travers la gestion des
Régimes Economiques en Douane.
Handicapée par la faiblesse de son amont, l’industrie textile-habillement

marocaine s’est développée grâce aux commandes de sous-traitance des
donneurs d’ordres, centrales d’achat, hypermarchés et des ventes à distance
69
européens. Les entreprises marocaines se sont positionnées en tant que
façonniers des donneurs d’ordres européens et notamment français.
Les volumes étaient importants, rythmés selon deux saisonnalités. Les
exigences en savoirs techniques, en innovation et en créativité n’étaient pas
rigoureuses. Les professionnels de l’habillement, qui travaillaient
principalement sur la base des matières européennes, pouvaient compter sur
une bonne visibilité et un planning de commandes assurées sur l’année, avec
une forte concentration sur les marchés français et allemand.
La migration des commandes de grandes séries vers l’Asie et les pays de l’Est de
l’Europe, entamée au début de la dernière décennie 90, a amené les industriels
marocains à réorienter leurs intérêts pour les chaînes spécialisées et les
marques.
L’industrie marocaine du textile-habillement va chercher à tirer profit de l’un

des principaux atouts à sa disposition, sa proximité géographique de l’Europe.
2. LE CONTEXTE DEPUIS L’AVENEMENT DU NOUVEAU MILLENAIRE
Il est à rappeler que l’Accord Multifibre (AMF) qui administrait depuis trente
ans le commerce mondial des produits du textile-habillement, a profondément
modelé la géographie de l'industrie mondiale de ce secteur en incitant les
importateurs à se déplacer dans le monde entier à la recherche de capacités et
de quotas disponibles. Ceci a contribué à la création de millions d'emplois dans
des pays qui n’étaient pas prédestinés à devenir des pays exportateurs de
textile-habillement.
L’AMF a également favorisé les regroupements régionaux tolérés et encouragés

par les règles de l’OMC. Le développement de stratégies industrielles régionales,
à travers les accords de libre circulation des marchandises à l’intérieur de
certaines zones et son durcissement à l’entrée par des barrières tarifaires, non
tarifaires et des règles d’origine restrictives, a été prolifique et conduit à des
70
niveaux de spécialisation intra – régionale qui sont aujourd’hui battus en
brèche par cette ouverture.
Le 1er janvier 2005 a été marqué par la disparition définitive du système de

l’AMF. Cette disparition a été synonyme de grands bouleversements des
tendances des marchés ainsi que des stratégies des donneurs d’ordres dont les
comportements ont changé de façon drastique au cours des dernières années,
anticipant les effets de l’échéance du 1er janvier 2005. Le nouvel
environnement international qui en a découlé a été marqué par :
1. l’effritement des préférences accentué par l’abolition des quotas et

l’abaissement programmé, dans le cadre de l’OMC, des barrières douanières.
En perspective de la fin de l’Accord sur les Textiles et Vêtements (ATV), une
modification profonde des schémas d’approvisionnement des grands blocs
textiles a été constatée, confortant la tendance à la baisse des prix observée au
cours de la période récente. Cette tendance a mis, plus que jamais, la notion de
compétitivité prix au cœur du panorama concurrentiel de l’après 2005.
2. le positionnement envahissant de la Chine et de l’Inde : pour les onze

catégories de produits libéralisées en 2001, les importations en provenance de
la Chine, Hongkong et Taiwan ont progressé de manière phénoménale tant sur
le marché américain que sur les marchés de l’Union Européenne. Entre 2001 et
2003, les importations textile-habillement de l’UE en provenance de la Chine
ont progressé de 67 % en valeur et de 149 % en tonnes enregistrant des pics de
progression pour certaines catégories de produits variant entre 300 à 700 %.
3. la chute drastique des prix et le laminage des marges. Favorisée par la

disparition des quotas, dont les coûts pouvaient atteindre 50 % du prix de
vente et la diminution des intermédiaires (Macao, ou Taiwan) la fin des
restrictions quantitatives à l’export a favorisé une stratégie de volume.
71
Globalement les prix ont diminué de plus du tiers.
4. l’émergence, sur le cœur du métier, de concurrents à moindres coûts et le

renforcement du grand import dans les approvisionnements aussi bien pour les
donneurs d’ordres européens qu’américains. Pour les articles circulant déjà
sans restriction, les premiers dégâts ont été visibles bien avant la fin de l’AMF.
En 2001, la Chine a ravi au Mexique son rang de premier exportateur de
textile-habillement vers les Etats-Unis. L'Accord de libre-échange nord-
américain (ALENA), qui accordait aux entreprises mexicaines un accès
préférentiel au premier marché de la planète, n'aura été que très
temporairement bénéfique. De l'autre côté de l'Atlantique, les pays d'Afrique du
Nord, partenaires traditionnels de l'Union Européenne, connaissent la même
mésaventure. La Chine est devenue, en 2003, le premier fournisseur de
vêtements de la France, devant la Tunisie et le Maroc.
5. le changement des pratiques d’achat (renouvellement permanent des
produits) et l’internationalisation des modes d’approvisionnement des donneurs
d’ordres favorisés par la nouvelle donne monétaire : depuis l’année 2002, le
cours de l’euro a gagné plus de 40 % par rapport au dollar et a atteint 1,35
dollar en décembre 2004. En outre, le yuan chinois étant rattaché au dollar, les
donneurs d’ordres ont renforcé les approvisionnements en provenance de pays
éloignés au détriment d’un sourcing de proximité.
En conséquence, il en a résulté une nouvelle division internationale du travail.

L’Asie est choisie comme client pour la marge, les pays de proximité pour en
nraison de leur réactivité et leur offre différenciée.
Grâce aux faibles coûts salariaux, l’intégration des filières, la réactivité, les
économies d'échelle, la stratégie commerciale agressive combinée à une série
d’autres facteurs, la Chine et l’Inde et dans une moindre mesure le Pakistan
sont devenus les champions.
72
Enfin, il convient de souligner l’accord signé entre l’Union européenne et la
Chine le 10 juin 2005 , qui prévoit la mise en place de quotas sur 10 catégories
de produits jusqu’à la fin 2007. Cet accord permet de donner un nouveau
souffle pour l’industrie textile-habillement marocaine. Cette période de ‘’grâce’’
doit être mise à profit pour mettre en place et entreprendre les actions
nécessaires.
SECTION 2: POSITIONNEMENT NATIONAL DU SECTEUR DANS LE TISSU

INDUSTRIEL MAROCAIN
Le Textile–Habillement a émergé dès l’indépendance du Maroc comme le

premier pôle industriel du secteur privé. A partir de 1987, les investissements
textile–habillement ont explosé, conséquence du mouvement de
restructuration/délocalisation des industries européennes de la filière.
Les exportations ont connu de ce fait une croissance accélérée et le taux de
couverture a suivi le même rythme, passant de 130% en 1986 à plus de 166%
en 1991.
Aujourd’hui, le secteur du textile–habillement continue de représenter un des

piliers de l’industrie marocaine comme en témoigne sa contribution dans
l’activité manufacturière.
En effet, activité clef de l’économie nationale, le textile – habillement est le

premier employeur industriel du royaume. Près de 1600 entreprises y opèrent
et contribuent à hauteur de 4 % du PIB national.
Plus des deux tiers de sa production est écoulée sur les marchés
internationaux. Ses rentrées sont génératrices de devises pour le pays.
GRANDEURS INDUSTRIES DE SECTEUR DU TEXTILE- PART DANS
73
ECONOMIQUES TRANSFORMATION HABILLEMENT L’INDUSTRIE
Nombre d’entreprises 7 737 1 592 21%
Emplois 495 906 196 796 40%
Exportations
51 16 31%
(Milliards de Dhs)
Investissements
11.5 1,3 11%
(Milliards de Dhs)
PIB
57 9 16%
(Milliards de Dhs)
Production
185 23.4 13%
(Milliards de Dhs)
Données 2004, Source : MICMANE
L’industrie textile – habillement au Maroc représente :
31% des exportations du pays
40% des emplois industriels
90% de ses exportations sont destinées à l’U.E et 80% de ses

importations matières en proviennent.
Au-delà de l’aspect économique, l’industrie textile-habillement compte la plus
grande proportion de l’emploi féminin industriel, soit plus de 72% de ses
effectifs. Il existe peu de secteurs de reconversion ou de substitution pour cette
catégorie de main d’œuvre.
L’importance qu’occupe le textile-habillement au niveau de l’équilibre

économique et social à l’échelle régionale est notable. L’activité est très
dominante au sein de l’industrie manufacturière au niveau régional tant au
niveau des emplois, de la production qu’au niveau des exportations.
L’industrie marocaine du textile-habillement recouvre des activités très

diversifiées. Elle est composée d’une filière textile de base exportatrice en partie
mais travaillant surtout pour les besoins du marché local et d'une filière
habillement performante et tournée presque exclusivement vers l’extérieur.
Ainsi, les exportations de cette dernière représentent 88% de l’ensemble des
74
exportations du secteur. Quant à l’investissement, il s’élève à 46% pour le
textile de base et 54% pour l’habillement.
Par ailleurs, la filière habillement compte 1120 unités qui emploient 84% des
effectifs du secteur. Ces unités produisent environ 16 milliards de Dhs dont
pratiquement 86% est destinée à l’exportation.
Le textile de base (filature, tissage, teinture et finissage) compte, quant à lui,

492 unités, qui produisent près de 8 milliards de Dhs dont 20% est destinée à
l’exportation.
1. ACTIVITES, BRANCHES ET PRODUITS
L’industrie marocaine du textile-habillement recouvre des activités très

diversifiées. Elle est composée d’une branche textile de base exportatrice en
partie mais travaillant surtout pour les besoins du marché local et d'une
branche habillement performante et tournée presque exclusivement vers
l’extérieur.
Par ailleurs, la répartition des établissements et de la production par branche

d’activité est comme suit :
FILIERES DU NOMBRE (*) PRODUCTION EXPORTATION INVESTISSEMENT

SECTEUR D’ETABLISSEMENTS –KDHS- -KDHS- -KDHS-
Textile de base 492 7.699.954 1.992.207 579.611
Filature 65 2.591.200 338.944 235.279
Tissage 114 2.752.924 802.193 203.292
Ennoblissement 83 878.256 477.218 74.481
Fabrication
d’articles 67 700.223 204.921 27.636
textiles
Fabrication de
tapis et autres
163 777.351 168.931 38.923
industries
textiles
75
Habillement 1120 15.701.918 14.112.586 693.782
Fabrication
d’étoffes à 10 121.370 105.013 3.851
maille
Fabrication
d’articles à 98 1.033.632 843.574 50.000
maille
Fabrication de
vêtements en 1012 14.546.916 13.163.999 639.931
textile
TOTAL BRANCHES 1612 23.401.872 16.104.793 1.273.393
2. GRANDEURS ECONOMIQUES :
2.1. PRODUCTION ET VALEUR AJOUTEE:
La valeur de la production des industries textiles et de l’habillement a atteint

environ 23.4 milliards de dirhams en 2004, soit une progression de 5% par
rapport à 2000. Elle représente près de 14 % de la valeur de la production
totale des industries de transformation. Par ailleurs, la valeur ajoutée générée
par les industries textile habillement s’est élevée à 10 milliards de dirhams en
2002, contre 9 milliards de dirhams en 2000, soit une amélioration d’environ
11%.
EVOLUTION DE LA PRODUCTION ET DE LA VALEUR AJOUTEE

ENTRE 1999 ET 2004
25
20
15
10
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Production (milliards de Dhs) 23,5 22,3 23,5 23,9 24 23,4
VA (milliards de Dhs) 9,4 8,7 8,7 9,7 6,4 9
Source : MICMANE
76
Les investissements réalisés dans le secteur en 2002 ont atteint près de 1,4
milliards de dirhams. 58% de ces investissements sont réalisés par la branche
habillement et bonneterie.
EVOLUTION DES INVESTISSEMENTS ENTRE 1999 ET 2004
2,5
1,5
0,5
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Investissement (milliards de Dhs) 2,3 1,7 2 1,4 1,6 1,3
Source : MICMANE
2.2. EFFECTIFS EMPLOYES : LE TEXTILE-HABILLEMENT UN SECTEUR SOCIAL
Le secteur du Textile et de l’Habillement est le premier pourvoyeur d’emploi du

secteur industriel avec un effectif d’environ 196.796 personnes dont 85% sont
employées par la filière confection.
Outre la contribution de ce secteur à l’emploi industriel total qui est de l’ordre

de 40%, l’industrie textile et habillement joue un rôle social indéniable. En effet,
73% de l’effectif employé par ce secteur sont des femmes, soit près de 14.4567
employées. De même, ce nombre représente 66% du total de l’emploi féminin
dans le secteur industriel en sa globalité.
Le Fonds Hassan II pour le Développement Economique et Social, qui a drainé

2.308 millions Dhs d’investissement dans le secteur a contribué à la création
d’environ 15.424 emplois à travers 62 projets.
77
REPARTITION ET EVOLUTION DES EMPLOIS PAR BRANCHE D'ACTIVITE
ENTRE 1999 ET 2004
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Confection et bonneterie 167 525 170 609 168 771 172 997 175 548 166 704
Textile de base 38 104 30 325 32 063 32 096 29 820 30 092
Source : MICMANE
2.3. ECHANGES COMMERCIAUX :
Les échanges textile-habillement sont estimés en 2004 à 2,3 milliards d’euros.

Le commerce extérieur est fortement ancré à l’UE : 96 % des exportations et 78
% des importations.
IMPORT EXPORT
DESIGNATION
(EN MILLIARDS DE DHS) (EN MILLIARDS DE DHS)
UE 15,5 26,8
Global 20 27,8
Données 2004, Source : Office des Changes
Le Maroc est pour l’UE le 5ème client avec 5,5% du total de ses exportations
communautaires ; et le 6ème fournisseur avec 7,7 % du total de ses importations
communautaires.
78
Exportations du secteur :
La répartition de ces exportations par principaux marchés s’est présentée de la

manière suivante :
VOLUME DES EXPORTATIONS PAR MARCHE D’ECOULEMENT
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
France G.B Espagne Allemagne Benelux Italie
Exportations (Millions de Dhs) 10 536 5 693 5 392 1 973 762 731
Données 2003, Source : AMITH et Office des Changes

PRINCIPAUX PRODUITS EXPORTES EN 2003
Autres pantalon
34% 30%
Veste femme
2%
Robe T-Shirt
2% Dessous Chemisier Jupe Pullover 8%
3% Chemisier 5% 8%
4%
4%
L’évolution des exportations entre 1999 et 2002 par principaux produits se
79
présente comme suit :
EVOLUTION DES EXPORTATIONS DES PRINCIPAUX PRODUITS OFFERTS PAR LE

MAROC ENTRE 1999 ET 2002
En millions de Dhs,
DESIGNATION 2002 2001 2000 1999 2002/2001

Confection 18 388 18 596 17 461 17 353 -1.12%
Pantalon femme 4 563 4 515 3 916 3 246 +1.06%
Pantalon homme 3 876 4 460 4 292 4 475 -13.09%
Jupe 1 314 1 149 1 046 953 +14.36%
Chemise 1237 1224 1156 1320 +1.06%
Chemisier 1237 995 1124 1144 +24.32%
Veste femme 779 761 708 978 +2.36%
Costume homme 333 310 321 397 +7.41%
Veste homme 255 377 408 388 -32.36%
Autres 4794 4805 4490 4452 -0.23%
Bonneterie 7 897 7 589 7 508 6 956 +4.05%
T-Shirt 2 304 2 142 2 022 1 689 +7.56%
Pull-over 2 153 2 026 1 899 2 029 +6.27%
DÉSIGNATION 2002 2001 2000 1999 2002/2001
Caleçon femme 662 498 263 274 +32.93%
Pyjama femme 320 261 242 213 +22.60
Caleçon homme 300 220 207 195 +36.36%
Pantalon femme 203 234 238 186 -13.25%
Pantalon homme 202 237 260 321 -14.77%
Autres 1 757 1 971 2 377 2 049 -10.85%
Textiles 1 662 1 652 1 331 1 335 +0.61%
Tissu de coton 419 378 180 84 +10.85%
Tissu en ftsa 287 351 299 241 -18.23%
Etoffe 88 91 34 43 -3.30%
Fil de coton 79 94 81 84 -15.96%
Autres 789 738 737 883 +6.91%
TOTAL 27 947 27 837 26 300 25 644 +0.39
S ou r ce : Off i ce des Cha n ges
Importations :
80
Les produits du Textile et Habillement importés par le Maroc proviennent des
pays suivants :
REPARTITION DES IMPORTATIONS TEXTILES ET HABILLEMENT

SUIVANT LE PAYS DE PROVENANCE
GB
France
22%
31%
Espagne
15%
Autres Allemagne
Benelux Italie
18% 6%
3% 5%

QUANT AUX PRINCIPAUX PRODUITS IMPORTES, IL S’AGIT :
Autres: 24%
Tissu laine: 4%
Habillement: 8%
Etoffe: 14%
Tissu FTSA: 21%
Tissu coton: 29%
3. IMPLANTATION
81
Bien que présentées sur l’ensemble du territoire marocain, 80% des entreprises
du secteur du Textile–Habillement sont concentrées dans les régions du grand
Casablanca, Tanger-Tétouan et Rabat-salé. Ces entreprises réalisent à elles
seules plus de 82% des exportations du secteur et près de 79% de sa
production.
En milliards de Dhs
NOMBRE
REGION PRODUCTION EXPORT EFFECTIF
D’UNITES
GRAND CASABLANCA
12.271 52% 7.830 49% 888 55% 91.186 46%
TANGER – TETOUAN
3.480 15% 2.951 18% 272 17% 38.509 20%
RABAT – SALE
2.816 12% 2.343 15% 126 8% 29.424 15%
FES
1.747 8% 1.331 8% 130 8% 17.230 9%
AUTRES
3.086 13% 1.542 10% 196 12% 20.447 10%
4. FILIERES PORTEUSES
La profession a identifié, en partenariat avec les pouvoirs publics, quatre filières

porteuses qui disposent d’un potentiel leur permettant, à travers des
investissements de modernisation, une stratégie marketing adaptée et une
stratégie d’alliance et de partenariat avec les principaux fournisseurs
européens, de devenir les pôles de croissance et de compétitivité future du
secteur. Ces filières sont :
1. La maille fine et la grosse maille : bénéficient d’une relative intégration,

la filière maille dispose d’atouts et de potentialités énormes de développement ;
2. Le chaîne et trame : locomotive de l’industrie marocaine du Textile–

Habillement, la filière chaîne et trame souffre de son absence d’intégration et de
sa dépendance des matières principalement européennes. Cette situation
82
l’oblige à développer des stratégies d’alliance et de partenariat avec les
fournisseurs européens, pour répondre à la dynamique actuelle de la demande
et sortir de l’étau de la sous-traitance.;
3. Le Jeans et le sports wear : réputé pour son savoir-faire en matière de

jeans et sportswear, le Maroc dispose aujourd’hui d’une filière offrant une
image dynamique, réactive et créative, à dominante co-traitance et produit–fini ;
5. Le tissu d’ameublement et le linge de maison : longtemps orientée vers

les marchés locaux et du Moyen Orient, le développement de la filière textile de
maison passe par une reconfiguration de l’offre sur le marché local orientée
‘’Concepts’’ et vers une approche d’exportation basée sur l’innovation.
CHAINE ET JEANS ET
DESIGNATION MAILLE TEXTILES MAISON
TRAME SPORTSWEAR
NOMBRE D’UNITES 43 % 23 % 22 % 12%
EFFECTIF 46 % 25 % 23 % 6%
PRODUCTION 35 % 31 % 24% 10%
EXPORTATIONS 38 % 32 % 27% 3%
INVESTISSEMENTS 31 % 30 % 22% 17%

SECTION 3: UN PLAN DE RELANCE, UNE OPPORTUNITE A SAISIR
La création d’une véritable dynamique économique génératrice d’emplois
83
suppose des stratégies sectorielles adaptées. Ce sont là, les retombés attendus
par la mise en œuvre de toute stratégie qui constitue une plateforme pour la
relance du tissu productif et la promotion des exportations.
L’expérience a montré que chaque fois qu’un secteur est couvert par une
stratégie mûrement réfléchie, bien étudiée, fruit d’une concertation étroite entre
les professionnels et les pouvoirs publics et dotée de moyens appropriés, les
résultats suivaient.
C’est dans cet esprit que la profession textile-habillement et les pouvoirs

publics ont, après une réflexion approfondie, convenu de mettre en place un
plan de relance du secteur textile-habillement dénommé « PLAN EMERGENCE
TEXTILE-HABILLEMENT », signé le 17 octobre 2005.
Inspiré des nouvelles orientations de la politique industrielle du « Programme

émergence ». Ce plan vise, à travers l’activation des leviers de la différenciation
industrielle, de la stratégie de regroupement et de maillage et une promotion
pro-active des exportations visant une diversification des produits et des
marchés, à asseoir une industrie textile-habillement dynamique, moderne, en
phase avec les évolutions des marchés internationaux.
Le Plan EMERGENCE textile-habillement, ouvert et dynamique, se décline sous

forme d’un ensemble de dispositions d’ordre technique, industriel, financière et
commerciale visant l’amélioration de la compétitivité du secteur et le soutien de
son développement.
1. MESURES ET FACILITATIONS DOUANIERES
L’Administration des douanes s’engage à mettre en place les mécanismes et

dispositions nécessaires au développement d’un environnement douanier
84
propice à la réactivité, à la créativité et à la compétitivité.
Ces mesures concernent essentiellement la généralisation de l’octroi de la

gestion personnalisée sur la base de la catégorisation des entreprises et la
facilitation de l’implantation des plates formes d’approvisionnement et
d’exportation.
2. REFORME TARIFAIRE
Le démantèlement des droits de douane sur les matières premières et intrants

textiles est une composante fondamentale pour la réussite du Plan Emergence.
L’objectif de cette réforme est de favoriser l’implantation au Maroc des plates-

formes d’approvisionnement, de faciliter l’accès aux matières premières et
intrants aux entreprises de transformation et leur assurer, par des procédures
simplifiées, un approvisionnement compétitif.
La nouvelle fiscalité douanière applicable aux produits textile-habillement est la
suivante :
Droits de la Droit dans le cadre des

Libellés Droits actuels
réforme ZLE USA et UE
Matières premières,
2,5% à 50% 2,5% 2,5%
accessoires et fournitures
Filés et tissus écrus 32,5% à 40% 17,5% 2,5%
Tissus finis 40% 25% 10%
Tissus jacquards et voilage
40% 32,5% 10%
pour rideaux
Produits finis 50% 50% 20%
3. PROGRAMME D’ASSISTANCE TECHNIQUE
85
Le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Economie
et l’Agence Nationale pour la Promotion de la PME ont élaboré en partenariat
avec l’AMITH, un programme d’accompagnement et d’assistance technique
visant l’amélioration des fondamentaux des entreprises du secteur ainsi que
l’accompagnement de ces dernières dans certains axes de progrès.
4. FINANCEMENT
Afin d’appuyer le programme de restructuration financière des entreprises,

notamment celles du secteur textile-habillement, un dispositif rénové
d’accompagnement sera mis en place par les pouvoirs publics.
Ce dispositif comporte deux composantes, une composante restructuration
financière des dettes bancaires des entreprises et une composante financement
des projets d’investissement de mise à niveau.
Fonds de Garantie de la Restructuration Financière
Ce mécanisme consiste à garantir à hauteur de 50% et d’un montant plafonné

à 5 millions de dirhams les crédits de restructuration des dettes bancaires des
entreprises éligibles déjà contractées pour financer des investissements et/ou
leurs besoins d’exploitation et dont le montant total est de 500 000 dirhams au
minimum.
Fonds National de Mise à Niveau (FOMAN)
86
En vue de soutenir l’effort de modernisation des entreprises du secteur de
l’industrie et des services liés à l’industrie, les pouvoirs publics procéderont aux
principales révisions suivantes :
1. Réduction de l’apport en fonds propres de 20 à 10 % ;

2. Porter la contribution du Fonds de 30 à 40 % plafonnée à 5 millions de Dhs
(au lieu de 2,5 millions) ;
3. L’éligibilité est ouverte aux entreprises dont le total bilan est porté de 40
millions de Dhs à 70 millions de Dhs ;
4. Le financement portera aussi bien sur les investissements matériels
qu’immatériels
5. FONDS DE PROMOTION DU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT
Afin d’appuyer la stratégie de promotion du secteur, les pouvoirs publics

mettent à la disposition de l’AMITH un budget annuel de 20 millions de Dhs et
ce, sur une période de trois années. Cette stratégie couvrira les trois volets
suivants :
La promotion marketing et commerciale ;
La promotion du partenariat et des investissements ;
Le développement du sourcing matières.
6. MESURES INCITATIVES A L’INVESTISSEMENT
Instauration du Fonds Hassan II pour le Développement Economique
et Social
L’objectif du fonds est d’encourager l’investissement notamment dans le secteur

du textile-habillement et ce à travers la prise en charge par l’Etat :
87
Soit de 50% du coût du terrain (sur la base d’un coût maximum de
250 Dhs/m2) et 30% du coût des bâtiments (sur la base d’un coût
maximum de 1500 Dhs/m2.
Soit 100% du coût du terrain (sur la base d’un coût maximum de

250 Dhs/m2).
Instauration de mesures incitatives spécifiques pour l’amont du
secteur
Afin de bénéficier des opportunités qu’offrent les différents accords de libre

échange signés par le Maroc, associées aux mouvements de délocalisation des
entreprises européennes et américaines de textile vers les pays présentant de
meilleures conditions de compétitivité, le Gouvernement a mis en place des
mesures spécifiques pour encourager l’investissement dans la filature, le
tissage et l’ennoblissement du textile.
Ainsi, pour les projets d’investissement, portant sur un montant égal ou

supérieur à 200 millions de Dhs et conventionnés avec l’Etat dans le cadre de
l’article 17 de la Charte et/ou de l’article 7 de la Loi de Finance 12-98, l’Etat
contribue jusqu’à 20% du coût de l’investissement. Cette contribution est
répartie comme suit :
Prise en charge par le Fonds de Promotion de l’Investissement
jusqu’à 10% de l’investissement des dépenses d’infrastructures
externes, de l’acquisition du foncier et de la formation
professionnelle ;
Prise en charge par le Fonds Hassan II, en plus de la contribution

sur l’acquisition du terrain et sur la construction, de 10% au
88
maximum du montant de l’investissement en équipements neufs,
et ce dans la limite de 10% du montant global de l’investissement.
Ces projets bénéficient également d’une réduction substantielle du coût de l’eau

pouvant aller jusqu’à 30% par rapport au tarif industriel.
Accord Maroc – Etats-Unis : une opportunité pour diversifier les
exportations
L’accord de libre échange avec les Etats-Unis permet une préférence tarifaire
pour les produits textiles selon le schéma suivant :
Une liste symétrique à 0% des droits de douane dés l’entrée en

vigueur de l’Accord ;
Le reste des produits sera démantelé d’une manière symétrique sur
6 ans avec 50% de réduction la première année et 10% les autres
années.
Une liste de 45 produits qui seront soumis à 0% des droits de

douane dans la limite d’un contingent qui sera augmenté de 25%
chaque année pendant 5 ans. Au-delà du contingent, ces produits
suivront le démantèlement tarifaire sur 6 ans.
Ce contingent s’élève pour le Maroc à 1,2 milliards de dollars la première année

de l’Accord et atteindra 2,4 milliards de dollars la cinquième année, ce qui
représenterait 25 fois les exportations actuelles du Maroc vers les Etats-Unis. A
partir de la sixième année, l’accès sera sans limite au marché américain pour
tous les produits textiles.
89
Accord Maroc – Turquie : un approvisionnement compétitif en terme
d’intrants
Le principal avantage de l’accord de libre échange avec la Turquie est le cumul

de l’origine. Cette disposition permet l’utilisation de matières premières
d’origine turque pour fabriquer des articles à destination de l’UE en franchise
de droits de douane.
Le cumul de l’origine permettra au secteur textile un approvisionnement
compétitif pour un meilleur accès au marché de l’UE.
90
CHAPITRE II : POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL DU
SECTEUR DU TEXTILE-HABILLEMENT
Nous allons examiné, à partir des statistiques disponibles et des analyses
sectorielles, agrémentées de points de vues des professionnels et des opérateurs
concernés, le bien fondé des inquiétudes exprimées par les uns et les autres à
travers l’analyse du positionnement concurrentiel de l’industrie textile-
habillement marocaine.
Il s’agit, surtout, d’élucider, in fine, l’existence d’opportunités offertes par le

marché international (communautaire), la possibilité de ‘’valoriser’’ les forces de
notre industrie textile-habillement pour tirer profit de ces opportunités et
l’urgence d’opérer un repositionnement concurrentiel, basé sur le
développement de la productivité, l’amélioration de l’offre exportable,… Bref,
apprécier la place de l’innovation dans la pérennité de notre industrie textile-
habillement, appelée à répondre aux nouvelles exigences des marchés en
constants changements.
91
En vue de mettre en exergue la nécessité d’innover pour un meilleur
repositionnement stratégique des entreprises du secteur textile-habillmenet,
nous nous fixons, dans ce chapitre, l’objectif de fournir les éléments les plus
pertinents pour :
1. Mettre en exergue l’évolution du marché de l’Union Européenne pour mieux

comprendre les exigences affichées par les donneurs d’ordre et anticiper les
facteurs clés de succès de notre industrie textile-habillement.
2. Comprendre les appréciations des opérateurs économiques et l’avis des

experts pour circonscrire les axes d’améliorations possibles.
SECTION 1: CONDITIONS DE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL DE
L’INDUSTRIE TEXTILE-HABILLEMENT
Dés lors que l’Union Européenne constitue le marché de prédilection, avec plus
de 90% des exportations marocaines du textile-habillement, nous nous
focalisons sur le marché communautaire dans notre analyse des contraintes
liées au marché, l’objectif étant de comprendre les pré-requis pour la
préservation des acquis de l’industrie textile-habillement
En 2004, le Maroc a exporté des vêtements vers l’Union Européenne pour une
valeur de 2,418 milliards d’euros. Le tiers des exportations marocaines est
constitué par des ventes de pantalons (cf annexe 1 : Importations d’articles
d’habillement chaîne et trame et maille réalisées par l’UE en 2004, toutes
origines confondues et en provenance du Maroc).
92
1. CONCURRENCE, MARCHES, DISTRIBUTION, DONNEURS D’ORDRES
1.1. CARACTERISTIQUES GENERALES, EVOLUTION
En 2003, le marché européen d’habillement et de produits textiles finis était

évalué à 220 milliards d’euros. Il concernait 15 pays et 370 millions de
consommateurs.
Depuis le 1er mai 2004, date d’accession des 10 nouveaux membres dont huit
pays d’Europe de l’Est (Pologne, Lettonie, Estonie, Lituanie, Slovénie,
République Tchèque, Slovaquie, Hongrie) et 2 pays méditerranéens (Malte,
Chypre), l’Union Européenne à 25 compte 450 millions de consommateurs pour
un marché final textile-habillement estimé à 250 milliards d’euros.
A l’intérieur de la Communauté Européenne, les principaux marchés sont
l’Allemagne, le Royaume-Uni, l’Italie, la France. Ensemble, ils représentent les
trois quarts du marché Européen (75,5 %) avec 23,5 % pour l’Allemagne, 20,4
% pour la Grande-Bretagne et 14% pour la France.
LE MARCHE FINAL EUROPEEN TEXTILE- HABILLEMENT EN 2004
Portugal
2% Danemark
Autres
Belgique Suède 1%
4%
3% 2% Allemagne
Pays-Bas 23%
5%
Espagne
8%
France
UK
14%
20%
93
Italie
18%
Source : Texaas Consulting
A noter que le marché final textile-habillement européen est, depuis plusieurs

années, affecté par une conjoncture économique caractérisée par un niveau de
chômage dans les grands marchés. Le second facteur explicatif de la relative
atonie de la consommation européenne vestimentaire est que les
consommateurs consacrent une part de plus en plus faible de leurs revenus à
l’achat de vêtements et de textiles de maison, ceci au profit des dépenses de
loisir ( voyages, électronique, …) et de santé.
En raison du démantèlement de l’Accord Multifibres depuis le 1er janvier 2005

et de l’accroissement corrélatif des importations, à prix relativement bas, en
particulier en provenance d’Asie, on devrait assister au cours des prochaines
années à une décélération des prix avec, en conséquence, une pression
accrue sur les prix de façon et les marges des producteurs, y compris ceux
du Maroc.
1.2. LA DISTRIBUTION EUROPEENNE
Une des principales caractéristiques de l’évolution du marché européen en

2004 a été la confirmation de la poussée de la distribution concentrée, en
particulier les chaînes spécialisées. Cette évolution témoigne de
l’internationalisation croissante des chaînes.
Cette grande distribution pratique une politique globale d’outsourcing

consistant à s’approvisionner là, dans le monde, où les conditions sont les
94
meilleures. A titre d’exemple, nous pouvons citer :
Les chaînes spécialisées comme Zara, Hennes & Mauritz, Mango,

Arcadia, Zannier, Marks & Spencer, etc) ;
La vente par correspondance : Redoute, Quelle, Trois Suisses, ..) ;
Les hypermarchés (Auchan, Carrefour, Leclerc, etc.) ;
Le hard discount.
Le succès de ces chaînes vient essentiellement de leur aptitude à renouveler

leur offre selon des rythmes courts pour rester en permanence attractif
aux yeux des consommateurs. Certains distributeurs ont ainsi jusqu’à dix
collections par an alors que le marché en présentait traditionnellement deux.
D’où le développement de stratégies d’approvisionnements très fractionnés

consistant à passer des ordres minima en entrée de saison pour compléter
ensuite l’offre au moyen de réassortiments si les produits « marchent » ou
d’actualisation s’il faut adapter ces produits en fonction des réactions du
consommateur.
La politique d’outsourcing de la grande distribution (mais aussi, quoique dans

une moindre mesure, des entreprises industrielles de confection « donneurs
d’ordres ») se subdivise en deux grands sous-ensembles correspondant
schématiquement à deux logiques bien distinctes:
Une logique de prix : articles basiques et « gourmands en temps »
Elle consiste à rechercher les producteurs les moins chers et offrant les
meilleurs rapports qualité/prix. Cette logique conduit, pour l’essentiel, à
s’approvisionner en Asie auprès de producteurs tels que la Chine, le
95
Bangladesh, le Pakistan, le Sri Lanka, le Vietnam, la Malaisie, …etc. car leurs
coûts et conditions de production sont sans commune mesure avec celles de
l’Europe et même de la Méditerranée.
Cette logique concerne essentiellement des produits de grande

consommation, fabriqués en longues séries, intégrant peu ou pas de
création et livrés dans des délais de plusieurs semaines.
Tout naturellement, elle conduirait à éliminer les sous-traitants européens

(et même méditerranéens) dont la compétitivité est principalement basée
sur les coûts.
Il a été observé aussi que cette politique ne prend nullement en considération

des notions telles que l’ancienneté des relations avec les fournisseurs
traditionnels, la nationalité (les préférences liées à la nationalité des
fournisseurs sont de moins en moins prises en compte aux dépens des
performances économiques) ou la fidélité.
Une logique de réactivité : modèles répondant aux tendances de la
mode et fabriqués en circuit court
Cette logique de sourcing en sous-traitance et en co-traitance de proximité est

fondée à la fois sur la technicité du producteur, ses performances en
productivité, ses services (mise au point de prototypes, petites séries,
réassort, ponctualité, etc.,) sans oublier la qualité du « social » : conditions de
travail, sécurité des installations, modes de rémunération,… car les grandes
chaînes exigent d’avoir des partenaires industriels « cleans ».
La sous-traitance/cotraitance de proximité repose sur des principes de
96
circuit court, de réactivité, de qualité, et de mise en fabrication de petites
séries.
Répondant à la fois à des besoins d’approvisionnement en début de saison et en

cours (multiplication du nombre des collections, accélération du rythme des
réassortiments), elle est pratiquée par des sous-traitants/cotraitants de l’Union
Européenne mais aussi d’Europe de l’Est et de Méditerranée. Le Maroc en est
un excellent exemple.
Cette logique commerciale et industrielle correspond à une évolution très

marquée des modalités d’organisation, de création et de gestion des collections
par les distributeurs, qui est partagée également par les confectionneurs et les
marques. Dans ce sens, les enseignes de distribution et les entreprises
d’habillement augmentent les phases d’actualisation et de réassortiment par
thème des collections pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs en
cours de saison.
La co-traitance/produits finis : depuis une période récente, on voit apparaître
une forme particulière de d’activité des façonniers, la co-traitance.
En sous-traitance, les tissus sont souvent coupés par le donneur d’ordre lui-
même puis expédiés au façonnier qui les assemble pour en faire des vêtements
qu’il livre au donneur d’ordres. Si le façonnier est à l’étranger, les tissus sont
exportés temporairement et réexportés par suite d’importation temporaire.
Afin d’éviter de supporter eux-mêmes les coûts d’approvisionnement et de

stocks, voire même les coûts commerciaux liés aux approvisionnements de
tissus, les distributeurs et les confectionneurs développent des formules de co-
traitance dans lesquelles c’est le façonnier qui achète la matière, généralement
en fonction des spécifications techniques précisées par un cahier des charges.
97
Bien que comportant des charges nouvelles pour lui, le façonnier « co-traitant »
trouve dans cette formule une possibilité de relation plus « sécurisée » avec le
donneur d’ordres mais aussi la possibilité de valoriser sa fonction : au lieu
d’être un simple vendeur de « coûts-minutes », il améliore la valeur ajoutée de
son activité en se substituant au donneur d’ordres pour l’achat des tissus et
surtout en développement des fonctions nouvelles de coupe.
Par contre, la fonction de production de produits finis offre aux sous-traitants

une possibilité de reconversion ou de mutation très intéressante car elle
combine des activités traditionnelles de sous-traitance (fabrication des
vêtements) à celle de co-traitance (achat des tissus ) et de « création ». Les
produits « finis » sont en effet des collections de produits dont la conception est
« inspirée » (pour ne pas dire copiée) sur des modèles déjà commercialisés. Par
exemple, les modèles présentés dans les catalogues de vente par
correspondance constituent fréquemment des « sources d’inspiration », tant
pour les modèles que pour les matières utilisées et les prix.
Contrairement à une idée reçue, le « produit fini » ne résulte donc pas d’une
activité de pure création ou d’une politique de marque mais d’une activité de
modélisme combinée à de la co-traitance.
Selon une enquête réalisée par l’IFM, les distributeurs français

s’approvisionnent à 29 % en sous-traitance traditionnelle (de coût ou de
réactivité), à 10 % en achats directs sur collections, à 3 % par leur production
propre et à 58 % en co-traitance et en produit fini.
Pour les donneurs d’ordre, plus de la moitié des approvisionnements (56 %) se

fait dans le cadre d’opérations de sous-traitance, 36 % par leurs propres usines
et 8 % en co-traitance et en produits finis. La logique de produit fini se combine
souvent avec des fonctions d’expertise, de savoir-faire et de services.
98
Les fonctions d’expertise, de savoir-faire et de services couvrent typiquement les
niches de marché dans lesquelles l’expérience, l’apprentissage et la
spécialisation jouent un rôle central : collaboration à la conception, modélisme,
prototypages de collections pour le compte de créateurs ou de donneurs
d’ordres purs, essais de matières nouvelles, ainsi que des activités spécialisées
telles que plissage, sérigraphie, broderie, patronage-gradation, coupe,
matelassage, ennoblissement, ultra-court, etc.
La fonction de services s’apprécie également pour les livraisons pendant les

périodes d’actualisation et de réassortiment où les délais doivent être très
courts.
MODES D’APPROVISIONNEMENT DES MARQUES,
DISTRIBUTEURS ET CONFECTIONNEURS30
Production Sous- Co-traitance Achats sur
propre traitance Produit fini collections
Marques 16 % 54 % 27 % 3%
Distributeurs 3% 29 % 58 % 10 %
Confectionneurs 36 % 56 % 8% 0%
Source : Espace Textile, juin 2004
La montée en puissance de la grande distribution organisée participe à

l’accélération et à l’amplification du mouvement de transfert du sourcing
européen vers l’Asie, au détriment des producteurs de l’Union Européenne ou
des producteurs méditerranéens et est-européens comme le montre le tableau
ci-dessus.
99
Comme on le voit sur le tableau en annexe 2, la plupart des distributeurs
multiplient leurs sources d’approvisionnement de telle sorte à avoir la meilleure
offre pour telle ou telle catégorie de produits.
.
Cette quête des meilleurs fournisseurs est une question cruciale pour les
distributeurs car ils doivent résoudre et optimiser des équations à multiples
critères : prix, qualité, délais, ponctualité, coûts logistiques, disponibilité de la
matière, risques politiques et sociaux, stabilité politique, risques de change,
performances des administrations douanières, etc.
Comportement et opinions des donneurs d’ordres
Nous nous sommes demandées, pour plus d’objectivité, quels sont les Critères
de sélection des fournisseurs ? L’examen des documents disponibles (IFM) a
30
En pourcentage de la valeur totale des approvisionnements.
montré que, contrairement à une idée généralement admise, les donneurs
d’ordres ne se basent pas seulement sur les critères de prix, de rapport
qualité/prix et de délais de livraison dans la définition a priori de leurs politique
de sourcing. Bien d’autres critères sont évalués, analysés et comparés, allant
jusqu’aux notions d’éthique.
CRITERES DE CHOIX DES FOURNISSEURS
Références financières 4%
Ethique 4%
Critères cités Adéquation 8%
Disponibilité matières 10%
Equipements 10%
Encadrement 10%
Référence clients 12%
100
Services 16%
Délais 20%
Savoir-faire en production 24%
Prix, délais, qualité 29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
% d'entreprises ayant cité le critère
Source : IFM
Ce graphique nous a inspiré dans notre recherche et mérite certains

commentaires qui se résument comme suit :
1. Le rapport qualité/ prix/ délais
C’est le premier critère pour les donneurs d’ordres. S’il est fondamental, le
critère prix n’a de sens que par rapport à la qualité et au délai qui lui sont
associés. On voit ici toute l’importance de la notion de qualité perçue par le
consommateur, notion que les fournisseurs doivent intégrer au même titre que
leurs clients distributeurs ou marques. Nous estimons que, face à l’abondance
de l’offre, les exigences qualitatives des consommateurs sont croissantes, y
compris sur les bas prix.
Les autres critères de sélection des fournisseurs sont intéressants par leur
contenu et la mise en perspective de leur influence en complément des critères
essentiels mentionnés ci-dessus.
2. Le savoir-faire produits
Les donneurs d'ordres peuvent procéder au choix de leurs fournisseurs sur la

base de la réalisation d’un prototype et de la reconnaissance d’une compétence
spécifique sur un savoir faire, souvent lié à un type de produit.
101
Les spécialisations « produits » de certains pays ou zones expliquent
notamment les fluctuations observées dans la répartition des achats des
donneurs d'ordres selon les tendances de la mode : vêtements brodés en Inde,
pièces à manches dans les pays de l’est, jeans en Tunisie/ Maroc …
3. Les délais
Dans un contexte de recherche toujours plus grande de réactivité, le délai

constitue un facteur clé, sachant qu’il intègre les trois principales étapes
d’élaboration du produit : la mise à disposition de la matière première, le temps
de fabrication et le temps de transport.
4. Les services
La définition des services selon les donneurs d'ordres intègre la capacité à

mettre au point les produits et à réaliser les prototypes de collection, la mise au
point des patronages et de leurs gradations, la capacité à gérer les cartouches,
etc.
5. L’offre matières
L’offre matières conditionne davantage le choix de la zone de production que

celui d’un fournisseur individuel. Toutefois, dans le cas d’achats court terme, la
disposition d’un stock de tissus et/ou l’existence d’un partenariat avec un
tisseur constituent pour un fournisseur un atout indéniable. Dans le cas de
cotraitance et de négoce, ce critère rejoint du reste celui des délais globaux
pour la livraison d’un produit fini. Les performances de la Turquie dans ce
domaine expliquent pour beaucoup l’avantage de ce pays par rapport aux
autres fournisseurs méditerranéens dont le Maroc.
6. Les outils de production
La visite des outils de production et leur appréciation sur des critères

européens interviennent dans le processus de décision du donneur d’ordres,
102
que celui-ci soit positionné dans le haut de gamme ou le mass market. La tenue
des locaux et l’évaluation du parc industriel constituent à ce titre des facteurs
d’influence du choix des fournisseurs.
7. La liste des clients
Les donneurs d'ordres peuvent finaliser leur décision en exigeant de leurs

fournisseurs potentiels une liste de leurs clients et en faire un usage opposé :
pour certains, en effet, cette liste permet de positionner le niveau global de
prestation du fournisseur en terme de rapport produits/prix/qualité. Pour
d’autres, il s’agit de valider quel pourrait être le poids potentiel de leurs
commandes par rapport aux clients actuels. Dans certains cas, le fait de
travailler avec des entreprises concurrentes peut se traduire par un refus de
collaborer avec ce fournisseur.
8. L’encadrement et la main d’œuvre
Ces paramètres constituent des garanties, l’un sur l’assurance de l’organisation

et de la fiabilité par rapport au cahier des charges défini, l’autre de la qualité du
travail sur les produits.
9. L’adéquation par rapport aux attentes du donneur d’ordres
De la même manière qu’ils ont à comprendre et gérer les demandes fluctuantes

des consommateurs, les donneurs d'ordres recherchent des fournisseurs
capables de comprendre leur positionnement et de s’adapter à leurs attentes.
Ce critère se trouve renforcé dans les périodes d’incertitude.
10. Les références financières sur les entreprises
Les donneurs d'ordres ont naturellement à leur disposition les banques de
103
données financières communes à tous les secteurs, qu’ils complètent
généralement par des informations essentielles collectées sur le terrain,
sachant que le secteur de la confection est souvent mal « noté » (scoring
sectoriel).
11. Le respect des chartes d’éthique et de l’environnement
La plupart des grands donneurs d'ordres européens se sont engagés, plus ou

moins explicitement, à faire appel à des sous ou co-traitants ne faisant pas
travailler des enfants, offrant des conditions de travail correctes à leurs salariés
et ne polluant pas l’environnement. L’évolution de la législation
responsabilisant le donneur d’ordres s’inscrit en ce sens, tandis que les
distributeurs et marques européens sont convaincus de l’importance croissante
des critères éthiques dans l’imaginaire des consommateurs, sans que cela
n’influe encore véritablement sur les achats factuels de ces consommateurs.
2. LES FOURNISSEURS DU MARCHE EUROPEEN
Le marché européen d’habillement et de produits textiles finis est alimenté en

moyenne à hauteur de 50 % par l’industrie européenne et à 50 % par des
importations. L’industrie européenne voit chaque année sa production reculer
en volume sous le double effet de la délocalisation d’entreprises vers l’Europe
de l’Est ou la Méditerranée et des stratégies de sourcing de la grande
distribution, très orientée vers l’Asie.
Ce phénomène de vases communicants s’amplifie depuis le 1er janvier 2005,

date du démantèlement de l’Accord Multifibres. Mais l’industrie européenne
demeure encore un secteur important et devrait à l’avenir pouvoir continuer à
jouer un rôle majeur dans la production d’articles techniques (tissus et fibres
pour l’aéronautique, l’automobile, la navigation, le médical, les géotextiles, etc. )
et, bien entendu, les produits intégrant beaucoup de créativité et d’innovation.
104
L’INDUSTRIE EUROPEENNE DU TEXTILE-HABILLEMENT EN 2004
Union Européenne à 25 Unités Année 2004
Chiffre d’affaires Milliards d’Euros 195

Investissements Milliards d’Euros 5,5
Emplois Nombre de salariés 2.226.000
Entreprises Nombre 103.000
Valeur Ajoutée Milliards d’Euros 60
Chiffre d’affaires/personne Euros / salarié 87 600
Investissement / chiffre d’affaires % 2,8
Employés par entreprise Nombre 22
Source : ANVAR
2.1. LES IMPORTATIONS EXTRA-EUROPEENNES
Les importations européennes d’habillement et de produits textiles finis ont

atteint en 2003 une valeur totale de 55,2 milliards d’euros.
Elles sont concentrées sur certains produits comme les pantalons, les T-shirts
et les pulls, ainsi que sur certains marchés comme l’Allemagne et la Grande-
Bretagne.
Elles viennent de plus en plus d’Asie, au détriment de la zone « Euro-
méditerranéenne ».
Autre caractéristique : ces importations croissent à un rythme plus rapide que

le marché, ce qui provoque un recul de la production européenne destinée à la
consommation intérieure. Entre 1999 et 2004, les importations européennes
ont augmenté de 41 % en niveau, soit +5,9 % l’an.
105
IMPORTATIONS EUROPEENNES D'HABILLEMENT DE 1999 A 2005
145
140
135
130
125
120
115
110
105
100
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Depuis l’année 2001, les importations connaissent un relatif tassement dû à
une conjoncture économique médiocre. Cette tendance s’est poursuivie en 2004
et même en 2005, malgré le démantèlement des quotas. En effet, les
importations européennes d’habillement de 2005 n’augmentent que de +4,3%.
EVOLUTION DES PARTS DE MARCHE DE 1995 A 2004 EN %
3%
Autres
5%
1%
Amériques 3%
24 %
Mediterranée 26 %
19 %
Europe Est
22 %
106
53 %
Asie 44 %
0 10 20 30 40 50 60
1995 2004
Malgré les quotas qui ont freiné les exportations de divers pays de la zone
asiatique (Chine, Inde, Pakistan, Vietnam, etc.), l’Asie progresse rapidement et
fournit désormais plus de la moitié des importations totales européennes, avec
des livraisons d’une valeur de 29,1 milliards d’euros.
Zones 1995 2004 Tendance

ASIE 44 % 53 % Forte hausse
MEDITERRANEE 26 % 24 % Baisse
EUROPE DE L’EST 22 % 19 % Baisse
AMERIQUE 3% 1% Forte baisse
AUTRES 5% 3% Forte baisse
A l’inverse, toutes les autres zones géographiques sont en baisse : légère pour la
Méditerranée et l’Europe de l’Est ; forte pour les autres zones d’Amérique,
d’Afrique et du Pacifique.
2.2. LES IMPORTATIONS EUROPEENNES PAR PRODUITS
En 2004, les importations européennes d’habillement et de produits textiles

finis sont fortement concentrées sur quelques produits, notamment les
pantalons, y compris les jeans, les pulls et les T-shirts. A eux seules, ces trois
familles de produits représentent 44,2 % des importations européennes en
valeur (c.f. annexe 3 : Importations européennes par produits en 2004).
A l’inverse, de nombreux produits comme les robes ne représentent qu’une part
107
marginale dans la valeur totale des importations.
3. LA CONCURRENCE SUR LE MARCHE EUROPEEN
En 2004, les importations extra-européennes de l’Union Européenne en

produits et accessoires d’habillement ont atteint une valeur de 55 milliards
d’euros, en augmentation de 3,2 % par rapport à l’année précédente. 198 pays
ont été fournisseurs d’habillement et accessoires d’habillement de l’Union
Européenne mais en réalité seuls quelques uns ont réalisé des ventes
significatives.
Ainsi, les dix premiers fournisseurs représentent 71 % des importations ; les

quinze premiers ont fourni 81 % et les vingt-cinq premiers 90 %. Parmi les 25
premiers fournisseurs, 13 font partie de la zone Asie et 12 sont situés dans
l’espace euro-méditerranéen dont 3 en Méditerranée et 9 en Europe de l’Est.
Au cours de la période 1995-2004, la part de l’Asie a fortement augmenté, ceci,
au détriment des zones européennes, est-européenne et méditerranéenne.
Cependant, chaque zone connaît des mouvements internes différenciés,
certains pays connaissant de fortes hausses alors que d’autres stagnent ou
sont même en baisse.
LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS DE L’UE EN 2004
L e s principaux fo urn isse u rs de l'U nion e u rop ée n ne e n 2004
C h in e
22%
A u tre s
28%
P akistan Tu rqu ie
108
2% 14%
Indo nésie
2%
H o ng K o ng
4%
R ou m anie
M aroc
T unisie 7%
4% Ind e B ang lad e sh
5%
5% 7%
Source : Texaas Consulting / Eurostat
3.1. LA CONCURRENCE EUROPEENNE
Victimes de leurs coûts prohibitifs, les producteurs et façonniers européens

perdent régulièrement des parts de marché. Eux-mêmes, y compris les
façonniers, délocalisent de plus en plus vers les pays méditerranéens et est-
européens.
La concurrence européenne se place donc de plus en plus sur le créneau des

services et du luxe (positionnement sur des créateurs et griffes prestigieuses,
avec des exigences de qualité draconiennes) mais parfois encore sur la très
grande série et un produit homogène, avec une haute productivité.
La concurrence européenne constitue donc une menace de plus en plus faible

pour les producteurs méditerranéens dont le Maroc qui sont plus vus comme
des partenaires que comme des concurrents.
Condamnés à terme à se cantonner sur des segments de marché très étroits,

les producteurs européens délocalisent leurs fabrications, se transforment en
donneurs d’ordres, offrant ainsi des possibilités alternatives intéressantes de
production pour les producteurs méditerranéens.
3.2. LA CONCURRENCE ASIATIQUE
La concurrence asiatique constitue une menace d’autant plus grave pour
109
l’industrie européenne, euro-méditerranéenne et marocaine, qu’elle s’exerce
librement depuis le 1er janvier 2005.
Cette concurrence s’exerce principalement sur les produits de bas/moyen de

gamme et les grandes séries ; mais certains producteurs asiatiques s’organisent
aussi pour monter en gamme, développer leurs propres créations, produire de
plus petites séries, réduire les délais…
Libérée des quotas de l’Accord Multifibres, la concurrence asiatique constitue

donc une menace directe pour de très nombreux producteurs européens, est-
européens et méditerranéens, y compris dans les domaines où ils pouvaient se
croire relativement à l’abri : la créativité, l’innovation, les produits techniques et
même le circuit court.
Le meilleur exemple de cette évolution est la Chine qui, premier producteur et
exportateur mondial est aussi le premier investisseur en nouvelles technologies
et en ressources humaines dédiées au marketing et au management.
EXPORTATIONS ASIATIQUES VERS L’UNION EUROPEENNE EN 2004, EN

MILLIERS D’EUROS
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Chine
Bangladesh
Inde
Hong Kong
Indonésie
Pakistan
Thaïlande
110
Sri Lanka
Corée Sud
Malaisie
Maurice
Vietnam
Macao
Taïwan
Cambodge
Birmanie
Philippines
Laos
Japon
La plupart des pays asiatiques font de gros efforts d’adaptation aux nouvelles
conditions internationales, soit en exploitant à fond un facteur « coût de
production » très performant du fait de très bas salaires, ce qui est par exemple
le cas du Vietnam, soit en s’orientant vers des productions à plus forte valeur
ajoutée et en développant un marketing agressif comme Hong Kong, soit en
évoluant vers plus de technologie et de qualité (exemple, la décision de mai
2004 de la Thaïlande de se doter d’un grand centre technique ), soit en jouant
sur tous les tableaux à la fois, ce qui est le cas de la Chine.
Finalement, pour bien fixer les idées, on retiendra que les distributeurs
européens peuvent avoir en Asie : onze chemises pour le prix d’une, fabriquée
en Europe et trois fabriquées au Maroc.
Sous estimer la capacité de la Chine et d’autres pays asiatiques, à évoluer vers

le moyen/haut de gamme et vers le circuit court, à défaut de l’ultra court,)
serait une grave erreur d’appréciation des risques concurrentiels de l’Asie.
D’où, l’importance de l’innovation constante pour contrecarrer cette
111
concurrence.
3.3. LA CONCURRENCE EURO- MEDITERRANEENNE
Comme on peut le voir sur le graphique ci-dessous, elle s’articule autour de

quatre principaux pôles de production : Turquie, Tunisie, Roumanie, Maroc.
EXPORTATIONS VERS L’UE EN 2004
Millions d’euros
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Turquie
Roum anie
Tunisie
Maroc
Pologne
Bulgarie
Hongrie
Rep Tchèque
Lituanie
Slovaquie
Croatie
Ukraine
112
Egypte
Macédoine
Slovénie
Estonie
Lettonie
Malte
Serbie
Belarus
Israël
Albanie
Bosnie
Syrie
Moldavie
Source : Eurostat
La Turquie, second fournisseur de l’Union Européenne en habillement après la
Chine, monte chaque année en puissance grâce à une politique très active de
promotion, soutenue par les pouvoirs publics turcs, sur l’ensemble des
marchés européens et américains. Adossée à une puissante industrie textile (
tissage, filature, ennoblissement), elle est très performante en prêt-à-porter
féminin, notamment pour les petites pièces légères de dessus en maille : pulls,
sweat-shirts, T-shirts, polos,..
La Tunisie, forte de 2000 entreprises, est le sixième fournisseur de l’Union

européenne et un concurrent direct du Maroc. Le secteur est performant en
jeans, sportswear et lingerie féminine. Un de ses principaux atouts est
l’implantation de nombreux investisseurs étrangers, notamment français et
italiens. Ces sociétés étrangères réalisent environ les deux tiers des
exportations du secteur.
113
Malgré tout, le secteur subit une érosion de ses exportations depuis deux ans,
du fait de la concurrence asiatique mais surtout est-européenne (Roumanie,
Bulgarie) et turque. En février 2005, le gouvernement tunisien a adopté un plan
très ambitieux visant à faire migrer 250 entreprises de la sous-traitance vers le
produit fini. Il a également adopté un important plan pluriannuel de
développement de ses exportations.
Le Maroc, est le septième fournisseur de l’Union Européenne. Structurellement

très proche de l’industrie tunisienne, le secteur marocain rassemble 1690
entreprises et emploie 205.000 salariés. Il souffre des mêmes maux que la
Tunisie: une industrie textile amont déficiente, un secteur de l’habillement
principalement axé sur la sous-traitance et le sportswear bas/moyen de
gamme, des exportations concentrées sur l’Union Européenne (France, Grande-
Bretagne et Espagne) , des coûts de production ( salaires, électricité, eau, etc. )
peu compétitifs face à l’Asie.
Face aux pertes de compétitivité et de marchés du secteur, les autorités
marocaines ont décidé de réagir en mettant en œuvre le plan Emergence,
programme de politique industrielle et commerciale volontariste de
renforcement de la compétitivité du secteur et de promotion internationale de
son offre.
3.4. « 2005-2006 », UNE PERIODE CHARNIERE POUR LES PAYS MEDITERRANEENS
Avec près de 3 millions de salariés dont 600.000 uniquement au Maghreb,

l’industrie du textile- habillement constitue une activité clé des pays
méditerranéens. Secteur diversifié et contrasté, cette industrie est
principalement constituée de PME d’habillement agissant comme fournisseurs
de donneurs d’ordres industriels et de la grande distribution européenne. En
2004, ses exportations d’habillement vers les marchés européens se sont
114
élevées à 13,3 milliards d’euros.
Après vingt années de croissance forte et soutenue, les industries

méditerranéennes textile- habillement sont entrées dans une phase d’activité
ralentie qui affecte, à des titres et à des degrés divers, l’ensemble des pays de la
zone.
Conséquence de cette évolution, les fournisseurs méditerranéens, à l’exception

de la Turquie, perdent régulièrement des parts de marché au profit de l’Asie,
comme l’illustre le tableau ci-dessous.
2005-2006 est, pour les producteurs méditerranéens, une période charnière,

puisque c’est au 1er janvier 2005 qu’a été effectuée la dernière étape de
démantèlement de l’Accord Multifibres et de suppression définitive des quotas
qui bridaient les exportations asiatiques sur le marché européen.
Ainsi, après quarante années de protection, les frontières européennes sont
totalement et définitivement ouvertes, à l’exception notable de la Chine qui, en
raison de sa position dominante, restera soumise à des quotas pour certains
produits sensibles jusqu’en 2007.
Contrairement à la plupart des prévisions, les statistiques disponibles, portant

sur les huit premiers mois, montrent que le démantèlement des quotas n’a pas
provoqué une inondation du marché européen. La croissance des exportations,
toutes origines confondues, est en effet limitée à + 4,3 %.
C’est du reste tout à fait logique, à notre sens et d’après les analyses
consacrées à cet effet, pour au moins trois bonnes raisons :
1. Les importateurs européens n’achètent pas plus que ce que le marché peut
absorber ; or, comme on le sait, ce marché est très peu dynamique, croissant
115
au rythme annuel moyen de 2 % seulement.
2. La Chine et l’Inde ont bénéficié d’un jeu de vases communicants au

détriment de la plupart des autres fournisseurs asiatiques si bien que,
globalement, l’Asie ne progresse que faiblement. En réalité, d’après les
statistiques d’EUROSTAT, alors que la Chine a très fortement augmenté ses
exportations ( + 51,3 % à fin août 2005 ) et l’Inde de + 26,2 %), d’autres pays
comme le Bangladesh (- 9,3 %), Hong-Kong (- 55,8 %) ou l’Indonésie (- 22,4%)
sont en recul, parfois sévère.
3. Le marché du circuit court qui représente, sous toutes ses formes, près de la
moitié de la consommation européenne, est «réservé» aux fournisseurs de
proximité, c’est-à-dire euro-méditerranéens et «interdit» aux producteurs
asiatiques, sans doute pour au moins encore quelques années, pour des
raisons de logistique et de durée du working process : 5 à 6 mois pour l’Asie
avec 4 semaines de trajet contre 3 à 4 semaines pour les fournisseurs
méditerranéens avec quelques jours d’acheminement des marchandises.
Quoi qu’il en soit, l’ouverture des frontières combinée à l’atonie du marché

européen a un impact significatif sur les performances des exportateurs
méditerranéens d’habillement, comme en témoigne le tableau ci-dessous.
A l’exception de la Turquie et du Liban, tous les autres fournisseurs

méditerranéens enregistrent une baisse de leurs exportations en euros. Nous
noterons, à l’aide du tableau ci-dessous, que les deux plus grands exportateurs
est-européens ne sont pas épargnés : la Pologne, maintenant membre de l’UE,
qui continue ses parts de marché diminuées mais également la Roumanie qui,
pour la première fois depuis de nombreuses années, enregistre un recul de ses
exportations vers l’Union européenne.
116
En six ans, la Turquie a quand même progressé de 72 %, signe de la vitalité de
son industrie de l’habillement adossée à un secteur textile puissant et très
performant. Par contre, la Tunisie et le Maroc sont pratiquement revenus à leur
niveau de 1999.
A l’inverse, en dépit des quotas qui lui sont appliqués depuis de nombreuses
années, la Chine caracole en tête, ayant triplé ses exportations d’habillement
sur cette période pour détenir, avec une prévision de 17 milliards d’euros en
2005, un tiers des exportations européennes totales (32 %).
EVOLUTION DES IMPORTATIONS EUROPEENNES
D’HABILLEMENT DE 1999 A 2005
(indice 100 base 1999 ; 2005 estimé)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Chine 100 118 127 146 171 195 295
Turquie 100 115 125 145 159 166 172
Roumanie 100 123 156 172 175 177 163
Tunisie 100 108 121 121 113 107 102
Bangladesh 100 144 157 151 172 207 188
Maroc 100 111 124 122 117 114 104
Pologne 100 102 108 96 82 61 43
Inde 100 121 130 136 158 164 207
Toutes origines 100 117 123 126 130 135 141
Source : Eurostat
117
Pour avoir une vision plus détaillée de l’évolution des importations de 2005, on
pourra se référer utilement aux trois tableaux en annexes (annexe 8, 9 et 10),
donnant la situation par article, en valeur, en quantité et en prix des
importations européennes d’articles d’habillement en provenance du Maroc, de
Tunisie et de Turquie.
SECTION 2: ANALYSE DE LA PERCEPTION DE L’INDUSTRIE TEXTILE-

HABILLEMENT
1. OPINION DES DONNEURS D’ORDRES SUR L’OFFRE MAROCAINE
Comme il nous a été difficile d’approcher les donneurs d’ordres internationaux

et vu l’importance capitale de leur perception de l’offre marocaine, nous nous
sommes efforcées à chercher des informations récentes et exploitables.
Aussi, d’après une enquête réalisée par l’IFM en 2004, les principaux pays
clients du Maroc (France, Espagne, Grande-Bretagne) ont une opinion nuancée
sur l’offre marocaine :
Favorable et positive en ce qui concerne les délais, la réactivité, la

flexibilité ;
Très positive en ce qui concerne la maîtrise technique et le savoir-faire

en produits sportswear, en jeans et en produits maille ;
Positive concernant les aspects logistiques et douaniers, la proximité

géographique ;
Les donneurs d’ordres apprécient également la bonne compréhension de

leurs attentes au niveau du cahier des charges et de leurs besoins de
flexibilité.
118
A l’inverse, pour une majorité de donneurs d’ordres et de distributeurs, le
Maroc est un pays de sous-traitance, positionné en sportswear bas/moyen de
gamme, peu compétitif en casualwear et en pièces à manches, absent d’une
offre globale allant de la matière à la création d’un modèle propre au
fournisseur.
On notera surtout la propension des distributeurs à considérer que le Maroc

est devenu sensiblement plus cher que ses concurrents est-européens,
notamment la Roumanie, la Bulgarie et l’Ukraine et même que la Tunisie. Les
augmentations du SMIG, des charges de sécurité sociale et la baisse corrélative
de la durée du travail n’ont pas contribué à renverser cette opinion, bien au
contraire.
En résumé, l’idée que le Maroc devient de moins en moins compétitif commence

à se répandre dans l’opinion des donneurs d’ordres.
Nous avons tenté, également, d’étudier le niveau de satisfaction « produit ». Sur
ce registre, l’opinion générale qui se dégage peut être synthétisée comme suit :
Bonne concernant les aspects suivants :
1. Compétences techniques en confection

2. Qualité des finitions et des traitements
3. Niveau de qualité
4. Niveau global de prestation
Moyenne pour :
1. Le niveau des prix

2. Les compétences techniques textiles
119
Passable ou médiocre pour :
1. La possibilité d’avoir une offre globale

2. La créativité (innovation produit)
En ce qui concerne le niveau de satisfaction sur les services, l’opinion des

donneurs d’ordres peut se résumer ainsi :
Bonne concernant les aspects suivants :
1. Service de gradation
2. Flexibilité
3. Compréhension du produit et du cahier des charges
Moyenne pour :
1. Qualification de la main d’œuvre

2. Service de contrôle qualité
3. Délais et fiabilité des délais
Passable pour :
1. Qualité de l’encadrement
2. Qualité du suivi en cours de saison
3. La co-traitance et le produit fini
2. EXPLOITATIONS DES INTERVIEWS EFFECTUEES AUPRES DES OPERATEURS
120
MAROCAINS
Afin de cerner les perceptions des opérateurs publics et privés concernés, nous
avons mené quelques entretiens dans le but de nous éclairer sur les forces,
faiblesses, opportunités et menaces, relatives au secteur textile-habillement,
d’une part, et d’apprécier les freins à l’innovation, d’autre part.
De manière générale, nous avons noté une convergence des points de vues avec
les perceptions susmentionnées, facteur rassurant. Toutefois, nous estimons
inquiétant les problèmes endémiques pour le développement de l’innovation
(taux d’analphabétisme, faible taux d’encadrement, coût élevé des prestations
immatérielles, etc.).
Les principales constatations relevées sont résumées comme suit :
FAIBLESSES
Un certain nombre de constats tenant lieu de faiblesses sont relevés par les
opérateurs privés et publics concernés :
Filière faiblement intégrée avec une branche amont mal structurée, peu
productive et peu compétitive ;
Composition à dominante familiale, faiblement ouverte sur les

rapprochements et les fusions ;
Secteur sous-capitalisé et donc sensible aux fluctuations ;
Culture essentiellement productive, peu agressive et peu orientée
121
marketing ;
Faible latitude sur les prix ;
Manque de matières premières en quantités et qualités suffisantes (le
Maroc importe 80% de ses besoins en fil et tissu d’Europe) ;
Un marché local déstructuré et peu enclin au développement de

l’investissement ;
Un niveau d’analphabétisme élevé de la main-d’œuvre avec un faible
niveau de productivité.
Un faible niveau d’encadrement ;
Manque de réactivité : réponse aux appels d’offres, respect des délais de
livraison, etc. ;
Une concentration excessive des exportations et des débouchés et
mauvais accès à la distribution internationale ;

Un faible niveau d’investissement et de renouvellement ;
Quasi absence d’investissement en création , R£D ;
Spécialisation en « sous-traitance à faible valeur ajoutée » : pas de co-
traitante : inexistence de métiers d’acheteurs, approvisionneurs, etc.,

manque de créativité et offre de qualité moyenne/basse ;
Manque de promotion du secteur à l’international (diminution de la part
mondiale du Maroc de 1,35% à 1,20%).
MENACES
Le secteur du textile-habillement se trouve confronté à une concurrence

agressive de la part des pays asiatiques et des pays de l’Europe de l’Est.
122
Cette concurrence est d’autant plus accentuée par les nouvelles donnes du
commerce international, suite à l’intégration des textiles dans les règles de
l’OMC, au démantèlement de l’Accord Multifibre, l’intégration de la Chine dans
l’OMC, l’avènement des différents accords de libre échange et la globalisation
des stratégies d’outsourcing des grands distributeurs internationaux31.
FORCES
Le secteur du Textile et Habillement dispose de multiples atouts constituant

des sources de forces :
Une grande puissance de production dans tous les produits permettant
une offre diversifiée et une réactivité face aux nouveaux comportements

d’achat de la distribution ;
31
Ceci confirme les constats et les réflexions émises dans la section précédente.
De bonnes expérience et connaissance en confection et dans la
fabrication de certains tissus ;
Un noyau d’entreprises répondant aux exigences de la compétitivité
globale ;
La montée d’une nouvelle génération de managers, formée aux

techniques modernes de gestion ;
Une connaissance des marchés européens et une maîtrise des normes et
standards internationaux ;
Une bonne expérience des marchés arabes, islamiques et africains ;
Une identité culturelle forte et ancrée dans une histoire partagée avec les
pays de l’autre rive de la Méditerranée ;
Un climat de stabilité politique et de paix sociale ;
Une proximité des marchés européens ;
123
Des procédures douanières entièrement rénovées pour mieux répondre
aux exigences de réactivité ;
Une formation répondant aux besoins des entreprises ;
L’implantation des industries à capitaux étrangers ;
Une politique volontariste du développement du secteur ;
Une association représentative, organisée et agissante.
OPPORTUNITES
Si l’industrie marocaine du textile – habillement a des insuffisances, elle

dispose également d’opportunités qui lui permettent d’envisager l’avenir avec
une certaine sérénité :
Les contraintes liées à la segmentation du marché : taille des séries,
renouvellement des produits, la typologie de la distribution constitueront

un obstacle à une plus forte pénétration, sur l’UE, des productions
asiatiques.
On assistera probablement à un ralentissement de la production en
Europe et à moyen terme à la baisse probable de la compétitivité des

PECO après leur adhésion à l’UE. Les pays sud méditerranéens
pourraient en bénéficier.
L’orientation des grands donneurs d’ordre, sous la pression des

consommateurs, à privilégier des facteurs de compétitivité hors coûts. Le
Maroc étant engagé dans une stratégie visant la promotion des valeurs et
normes sociales, d’éthique et environnementales : « Fibre Citoyenne »,
« Programme Travail Décent » et « Charte des Valeurs et d’Excellence ».
La proximité demeure un élément déterminant. Si un très grand

distributeur peut choisir d’envoyer quelqu’un pour contrôler son sous-
traitant chinois, l’industriel sera lui plus réticent à faire ce long voyage et
124
préférera un aller retour dans la journée à Casablanca ou à Tanger.
L’Industrie textile-habillement Marocaine présente en outre:
Un coût salarial 5 à 8 fois inférieur à celui de l’Union Européenne ;
Une bonne connaissance des normes et systèmes de production

européens
Une forte culture et un dynamisme à l’exportation ;
Une spécialisation dans le secteur jean-denim reconnue par les donneurs
d’ordre ;
Une image de marque dans le textile maison, produit identitaire relié au
salon marocain et à l’artisanat, et présentant un fort potentiel aussi bien

sur le marché local qu’à l’export ;
Des ALE et des accords bilatéraux permettant l’accès, en franchise de
droits de douane et taxes, à un marché de plus d’un milliard de

consommateurs.
125
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
L’univers textile-habillement est en pleine mutation et devient un secteur

hyperconcurrentiel :
La grande distribution accroît rapidement son sourcing en Asie ;
Les prix des vêtements et les prix de façon baissent sous la pression de la
Chine ;
Les pays méditerranéens, notamment le Maroc, sont pénalisés par des
coûts de salaires et charges relativement élevés et, à l’exception de la

Turquie et de l’Egypte, ne disposent pas d’une offre nationale compétitive
en tissus ;
126
Mais ils jouissent d’une proximité géographique des grands marchés
européens.
Dans ces conditions, la compétition face aux producteurs asiatiques devient

sans issue pour les entreprises de pure production positionnées sur des
segments bas/moyen de gamme, à l’exception d’un positionnement hyper-
spécialisé sur des niches à forte valeur technologique ou créative.
Les entreprises relevant de ce secteur doivent donc valoriser leur offre de

produits et de services :
1. en évoluant vers des produits à plus forte valeur ajoutée ;

2. en allant progressivement vers le produit fini ;
3. en jouant à fond la carte du circuit court ;
4. en s’intéressant aux marchés à fort potentiel comme l’Espagne ;
5. en faisant alliance avec des partenaires détenteurs de jeunes marques en
devenir.
Ainsi, le repositionnement des entreprises du textile-habillement, basé sur

l’innovation a pour objectifs :
de maintenir nos clients actuels dans notre sphère d’influence.
de rassurer quant à notre capacité d’adaptation et de résistance.
d’éliminer les surcoûts liés à la fragmentation de notre industrie.
de développer et promouvoir une offre diversifiée et compétitive.
d’élargir le champ du possible à travers le développement des synergies
entre nos deux industries.
de conquérir de nouveaux clients et marchés.
127
d’exploiter ensemble les opportunités que ne manquera pas d’offrir
l’accord de création d’une ZLE avec les USA. Face à la nouvelle

configuration internationale, professionnels du secteur et pouvoirs
publics ont défini une stratégie d’appui à même de favoriser le
repositionnement sur des segments à plus forte valeur ajoutée.
A titre d’illustration, le passage vers la co-traitance et le produit fini, suppose

une forte réactivité et une capacité créative qui sont tributaires de
l’amélioration de l’accès sur place aux matières et intrants textiles à travers la
promotion d’une intégration dans des niches ciblées de l’amont et notamment
au niveau du finissage et la promotion de l’implantation au Maroc des
plateformes d’approvisionnement et des plateformes industrielles d’exportation.
Le premier enjeu étant le développement au Maroc d’une industrie textile

compétitive, créative et réactive permettant à la fois de changer l’image de
son offre auprès des donneurs d’ordres, de répondre aux nouvelles exigences
des marchés et de la distribution, et de tirer fortement profit du mouvement de
délocalisation en cours.
Le second enjeu à travers l’incitation à l’implantation des plateformes étant de

favoriser l’accès des confectionneurs nationaux aux matières et intrants dans
des conditions de compétitivité et de réactivité telles qu’exigées par le marché
mondial.
Professionnels et pouvoirs publics marocains ont ainsi mis en place un système

incitatif ciblé et agressif pour favoriser ces implantations.
Ce système d’incitations, conjugué aux nouvelles opportunités offertes par les

récents accords de libre échange, permettant aux produits marocains un accès
en franchise de droits de douane aux deux plus grands marchés de
consommation du monde, sont de nature à capter de l’investissement et à
128
positionner le Maroc comme plate-forme incontournable de production et
d’exportation.
Il est à signaler que les prémices de cette approche d’attraction des

investissements commencent déjà à se matérialiser. Des investissements de
l’ordre de 3 milliards de Dhs sont en cours de réalisation avec des groupes de
renommée internationale : LEGLER, TAVEX et FRUIT OF THE LOOM, un
objectif minimum de 6 milliards de Dhs peut être atteint sur 3 ans.
De même, les grandes marques et chaînes spécialisées internationales telles

que Levi’s Strauss, Diesel, Zara se redéploient sur le Maroc pour en faire une de
leur principale plate-forme d’approvisionnement.
Les profondes mutations que connaît ce secteur au niveau mondial, la capacité

d’adaptation dont fait preuve cette industrie, le potentiel et le savoir faire dont
elle dispose, le gisement énorme d’opportunités qu’offre aujourd’hui le marché,
sont de nature à donner un nouvel élan à ce secteur pour qu’il réussisse son
repositionnement à l’international. Ce secteur peut potentiellement atteindre 40
milliards de Dhs d’exportations à un horizon de 5 ans.
Dans ce sens, un Plan Emergence pour la relance du secteur textile a été

élaboré par le Gouvernement en collaboration avec l’AMITH. Ce plan propose
un ensemble de mesures permettant aux entreprises du secteur le passage à la
co-traitance et au produit fini avec un renforcement de leur réactivité et de leur
compétitivité pour pouvoir bénéficier des opportunités offertes par les accords
de libre échange.
129
130
Partie II : Diagnostic stratégique du
Système National de Promotion et de
Soutien de l’Innovation 32
32
La notion de Système National de Soutien et de Promotion de l’Innovation est prise en conformité avec la
définition des systèmes nationaux d’innovation établie par Metcalfe (1992). En effet, et en référence à cet
auteur, est considéré comme tel l’ensemble des institutions agissant, étroitement ou indépendamment, pour le
développement et la diffusion de nouvelles technologies et fournissant un réseau à l’intérieur duquel le
Gouvernement construit et applique sa politique afin d’influencer les processus d’innovation.
INTRODUCTION
L’innovation, ressortant comme l’un des axes de développement transversaux

retenus par le Plan EMERGENCE, est appelée à jouer le rôle primordial de
levier pour la consolidation de la compétitivité du secteur productif et partant
pour l’amélioration du niveau technologique du Maroc et de l’économie
nationale.
Au niveau des entreprises, plusieurs constats confirment l’évolution du

comportement de nombreux chefs d’entreprises passant de bons fabricants se
préoccupant des affaires courantes et de la qualité des produits mis au point
ainsi que leur commercialisation à des managers déployant également et en
continu des efforts d’anticipation en vu de la diversification des produits, la
conquête de nouveaux marchés et de la maîtrise de la technologie voire de son
131
développement.
Plusieurs voies sont suivies pour le renforcement et la dynamisation de ces

processus d’innovation. Dans la plupart des cas, l'innovation repose sur des
initiatives commerciales et de marketing et dans une moindre mesure,
l'innovation découle de la R&D.
Aussi, et au titre du diagnostic du Système National de Promotion et de Soutien

de l’Innovation, nous nous attarderons sur les institutions gérant la recherche
au Maroc, les potentialités de l’université et la présentation des divers
instruments mis en place.
Préalablement à ce diagnostic on livrera un certain nombre d’éléments chiffrés

à même de permettre de mesurer le niveau du développement technologique du
Maroc au regard d’indicateurs macro-économiques et de mesurer ensuite
l’effort du secteur productif en la matière.
132
CHAPITRE I : EFFORT ET POTENTIEL EN MATIERE
D’INNOVATION
L’effort et le potentiel en termes d’innovation seront appréhendés au regard
d’un certain nombre de références et d’investigations réalisée en la matière. Il
s’agit :
Des résultats de l’observation 2004, de l’Observatoire de la Compétitivité
Internationale de l’Economie Marocaine (OCIEM), conduit annuellement

par le Ministère chargé du Commerce et de l’Industrie, pour l’approche
des données macroéconomique liées à l’effort engagé en matière de R&D
et d’innovation –Section 1- ;
Des résultats de l’étude-diagnostic sur la situation de la R&D et de
l’innovation dans les industries de transformation, conduite par le

Ministère chargé du Commerce et de l’Industrie et publiée en 2000
–Section 2- ;
Des résultats de l’enquête nationale sur l’innovation, réalisée en 2005 par
133
l’Association Marocaine pour la R&D –Section 3- ;
Des résultats d’investigations diverses liées aux applications pratiques
des résultats de la recherche –Section 4- ;
Des données sur le dépôt des brevets fournis par l’OMPIC au titre de son
activité au cours de l’exercice 2005 –Section 5-.
SECTION 1: OBSERVATOIRE DE LA COMPETITIVITE INTERNATIONALE DE

33
L’ECONOMIE MAROCAINE (OCIEM) 2004
L’OCIEM a été mis en place par le Ministère chargé de l’Industrie avec la

principale visée d’évaluer le potentiel compétitif de notre pays comparativement
à des pays émergents et de niveau de développement similaire, et ce sur la base
d’une série de facteurs qui conditionnent la compétitivité, sou-tendue comme
33
Source : Rapport de l’Observatoire de la Compétitivité Internationale de l’Economie Marocaine, édité par le
MICMANE en 2005.
performance globale incluant aussi bien des facteurs endogènes qu’exogènes à
l’entreprise.
Ces facteurs ont trait au cadre financier, au marché domestique, au commerce

extérieur, aux ressources humaines, aux infrastructures physiques et
institutionnels et enfin à la technologie.
Ce dernier facteur se décline en deux sous-facteurs : développement de la

technologie dans le pays et accès à la technologie étrangère, eux-même
appréhendés à travers une panoplie d’indicateurs notamment : les dépenses de
R&D en pourcentage du PIB, les exportations en biens d’équipement en
pourcentage des exportations totales, les investissements étrangers directs en
pourcentage du PIB, les importations de biens d’équipement en pourcentage
des importations globales, en plus d’autres indicateurs qualitatifs (recueillis via
une enquête auprès des dirigeants d’entreprises) dont : prévisions des dépenses
134
R&D au sein de l’entreprise, environnement légal permettant le développement
technologique, le renforcement de la propriété intellectuelle, la coopération
technologique inter-entreprises, la coopération technologique entre l’entreprise
et l’université, ressources financières pour le développement technologique des
entreprises, disponibilité des ingénieurs qualifiés sur le marché du travail,
disponibilité d’employés qualifiés en matière de technologies de l’information
sur le marché du travail.
Au titre de l’observation 2004, le Maroc s’est positionné, pour le facteur

développement technologique, dans la catégorie des pays à résultats faibles au
11ème rang des 15 pays de l’échantillon.
notons que les bons résultats sont enregistrés par des pays tels la Malaisie, la
Hongrie, le Chili, le Brésil et la Pologne.
Quelques chiffres peuvent être fournis pour corroborer le constat : alors que
notre pays n’alloue que 0,79% de son PIB à la R&D, l’Afrique du Sud, le Brésil,
la Hongrie, le Portugal, l’Inde ou le Chili allouent un pourcentage plus
important.
DEPENSES R&D EN POURCENTAGE DU PIB
0,04
Indonésie
0,08
Philippines
0,27
Thailande
0,41
Mexique
0,49
Malaisie
0,5
Argentine
0,58
Moyenne
0,58
Chili
0,64
Turquie
0,67
Pologne
0,7
135
Afrique du Sud
0,71
Grèce
0,75
Portugal
0,79
Maroc
0,84
Inde
0,87
Brésil
0,9
Hongrie
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
Source : MICMANE
De même, la part des biens d’équipement dans les importations totales reste du
même ordre de grandeur relevé lors de l’observation au titre de l’année 2003
soit 22% alors que la proportion moyenne des pays de l’échantillon s’établit à
36%.
IMPORTATIONS DES BIENS D’EQUIPEMENT EN POURCENTAGE
DES IMPORTATIONS TOTALES
16,5
Inde 22,1
Maroc 29,2
Indonésie 31,3
Turquie
31,3
Grèce 34,5
Chili 35,8
Afrique du Sud
35,9
Pologne
36,1
Moyenne
36,8
Portugal
39,9
Argentine
43
Brésil
45,3
Thailande
49,5
Hongrie
51,4
Mexique
51,8
Philippines 60,6
Malaisie
136
0 10 20 30 40 50 60 70
Source : MICMANE
Pour ce qui est de la part des exportations des biens d’équipement dans les
exportations totales bien qu’elles aient atteint, en 2004, 7,7% (contre 4% au
cours de l’observation antérieure) restent faibles comparativement à des pays
tels la Malaisie avec 60,4%, le Mexique, 50%, ou encore le Portugal avec 31%.
LES EXPORTATIONS DES BIENS D’EQUIPEMENT EN POURCENTAGE
DES EXPORTATIONS GLOBALES
2,8
Chili
3,15
Grèce
7,7
Maroc
7,9
Inde
12,5
Argentine
13,6
Indonésie
15,2
Afrique du Sud 22,7
Turquie 26,7
Brésil
28,6
Moyenne
35,7
Pologne
35,7
Portugal
40,4
Thailande
54,8
137
Hongrie
55,8
Malaisie
59,8
Mexique 73,9
Philippines
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Source : MICMANE
Par ailleurs, le bilan dressé du potentiel compétitif du Maroc, rendu possible

grâce à la base de données constituée depuis 1994 à l’année 2004, permis de
déterminer la trajectoire compétitive de l’économie marocaine, basée sur le
comportement des facteurs pré-cités et des indicateurs s’y rapportant et de
relever trois grands types de tendance :
Des facteurs en progression tels le dynamisme financier et les

infrastructures ;
Des facteurs à caractère fluctuant : dynamisme du marché domestique,
commerce extérieur ;
Des facteurs à évolution lente tels les facteurs liés aux ressources
humaines et développement technologique, pour lesquels du fait des
déficits initiaux importants, les efforts de rattrapage initiés n’auront de
portée que dans la durée.
EVOLUTION DU FACTEUR DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
Résultats intermédiaires, tranche supérieure
Résultats intermédiaires, tranche Inférieure
Résultats faibles
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Source : MICMANE
138
SECTION 2: R&D&I DANS LES INDUSTRIES DE TRANSFORMATION 200034
Aux fins de répondre à un certain nombre d’interrogations liées à l’effort du

secteur productif en matière de R&D et d’innovation (perception quant à
l’importance de la R&D et de l’innovation, les difficultés rencontrées, les
moyens alloués, les attentes pour un meilleur redéploiement de ces composante
stratégiques, etc.), le MICMANE a conduit une étude-diagnostic.
Cette étude a touché l’ensemble des secteurs de l’activité industrielle et les

diverses catégories d’entreprises, petites, moyennes ou grandes; à capital mixte
ou totalement marocaine ou étrangère, etc.
34
Source : Rapport de l’étude-diagnotic sur la R&D dans les industries de transformation, édité par le MICMANE
en 2000.
En somme, cette étude a permis de dresser l’état des lieux de la R&D pour
l’ensemble des activités du secteur industriel et d’évaluer le potentiel existant
en la matière.
Précisons que cette investigation s’est basée sur une enquête lancée sur le
terrain au cours du deuxième semestre de l’année 1999, auprès de 2500
entreprises, avec un taux de réponse de plus de 80%.
Les premiers résultats de l’étude mettent en exergue que plus de 8% de

l’échantillon, représentant l’équivalent de 20% en termes de chiffre d’affaires,
développent des travaux de R&D avec, pour la moitié des cas, une cadence
continue.
De point de vue aboutissement, l’ensemble des travaux de R&D développés ont

permis aux entreprises de répondre à un besoin existant ou latent du marché.
139
La sous-traitance des travaux de R&D semble une solution pour laquelle opte
une bonne part des entreprises. En effet, presque la moitié des entreprises
développant des travaux de R&D commande ses travaux à divers sous-traitants
dont les universités et les établissements d’enseignement supérieur bénéficiant
d’une part de 14% des commandes des travaux sous-traités ( soit 7% des
entreprises développant des travaux de R&D).
D’autre part, plus du quart de l’échantillon renferme des potentialités à

développer en la matière, puisque les entreprises concernées projettent de
mener, généralement dans le moyen et long terme, des activités de R&D.
La R&D a coûté, en moyenne, un montant de 1,4 millions de Dhs par

entreprise dont environ 50 % a été alloué au titre des salaires et charges
sociales du personnel engagé dans des travaux de R&D (soit 70% des dépenses
intérieures35 de R&D). La sous-traitance représentant l’équivalent de 29% des
dépenses globales de R&D.
Les effectifs du personnel engagé en équivalent temps plein dans des travaux de
R&D, se sont chiffrés à 358 personnes dont 26% ont un niveau de qualification
correspondant au profil de chercheurs-ingénieurs et 42% au profil de
techniciens placés auprès de la première catégorie pour conduire ou exécuter
des tâches techniques en liaison avec la R&D.
L’analyse régionale des résultats de l’étude permet de relever une forte

concentration des travaux de R&D dans la région du Grand Casablanca (la
Préfecture de Mohammedia comprise) renfermant à elle seule plus de 70% des
dépenses globales engagées au niveau national en matière de R&D. Viennent
ensuite les régions de Fès-Boulemane, Rabat-Salé-Zemmour-Zaer et de
Chaouia-Ouardigha avec des contributions respectives au montant total engagé
140
au niveau national, de 8%, 5% et 4%.
Sur un plan sectoriel, manifestement le secteur du textile et cuir ressort comme

le plus dynamique en termes de créativité et de R&D. En effet, l’effort moyen
engagé en matière de R&D36 par ces industries se chiffre à 4,5%
comparativement à l’effort moyen engagé par les entreprises qui développent de
la R&D et qui est de l’ordre de 1,4%.
En outre, il importe de souligner que le secteur du textile et cuir dépense en

moyenne plus de 2 millions de Dhs dont une part de 82% est allouée aux
salaires du personnel engagé dans les activités de R&D et au titre des
formations dont celui-ci a bénéficié. Pour le secteur des industries électriques
et électroniques, les travaux de R&D coûtent, en moyenne, aux alentours de
35
Ces dépenses correspondent aux travaux de R&D développés in situ.
36
Appréhendé en rapportant les dépenses globales engagées en matière de R&D par les entreprises du secteur à
leur chiffre d’affaires.
600 Kdhs couvrant essentiellement, et dans des proportions presque égales,
l’achat des intrants, les dépenses de sous-traitance ainsi que les salaires et
frais de formation du personnel engagé dans les travaux de R&D.
Ceci étant, l’étude fait ressortir que pour 60% des unités ne menant pas de
travaux R&D, leurs activités ne nécessitent pas de R&D ou encore qu’elle s’est
fixée d’autres priorités. Les 40% des entreprises restantes évoquent comme
cause au non-développement des travaux de R&D, l’existence d’un certain
nombre d’obstacles auxquels elles se heurtent dont notamment les contraintes
liées au coût engendré par la nature des travaux de R&D ainsi qu’à l’absence de
mécanismes d’accompagnement et d’appui.
De plus, ces entreprises affichent leur besoin en matière de mécanismes

d’appui financier aux projets de R&D menés et expriment un intérêt particulier
pour le développement d’outils d’accès à la technologie.
141
1. RESULTATS GLOBAUX :
L’analyse des informations recueillies via cette étude fait ressortir que sur
l’ensemble des entreprises ayant répondu, 165 unités soit 8,2% de l’échantillon
développent des travaux de R&D ( soit l’équivalent de 20% en termes de chiffre
d’affaires).
POIDS DES ENTREPRISES REALISANT DES TRAVAUX DE R&D EN TERME DE
CHIFFRE D’AFFAIRES
79,94%
20,06%
Entreprises développant des travaux de R&D
Entreprises ne menant pas de travaux de R&D
Source : MICMANE
Les entreprises restantes ne développent pas de travaux de R&D soit parce que
leurs activités ne nécessitent pas de R&D (57% des entreprises) puisqu’elles
produisent suivant un carnet de commandes bien précis, ou parce qu’elles se
142
sont fixées d’autres priorités (3% des entreprises) telles que leur propre
restructuration ou encore en raison d’un certain nombre de contraintes
entravant leurs efforts en R&D (40% des entreprises).
Ces contraintes se déclinent essentiellement en trois catégories : la première

liée au coût engendré par les projets de R&D, évoquée par 57 % des
entreprises, la seconde liée au manque de compétences, évoquée par 24% des
entreprises, et la troisième liée à l’absence de mesures d’accompagnement et
d’appui en la matière, soulignée par 19% des entreprises.
MOTIFS DE NON EXECUTION DES TRAVAUX DE R&D
23%
57%
9%
8%
3%
L'a c tivité de l'e ntre pris e ne né c e s s ite pa s de R &D
C o ntra inte s lié e s a u c o ût e nge ndré pa r la R &D
C o ntra inte s lié e s a u m a nque de c o m pé te nc e s
Abs e nc e d'a c c o m pa gne m e nt e t de m é c a nis m e s d'a ppui
La R &D, a c tivité no n prio rita ire
Source : MICMANE
Les travaux réalisés se font à hauteur de 55% des cas de manière continue, le
reste des entreprises, soit 45%, développent les travaux de R&D suivant leurs
143
besoins soit ponctuels (20% des cas) ou périodiques ( 25%).
CADENCE DE REALISATION DES TRAVAUX DE R&D
100
80
60
40
20
0
Continue Périodique Ponctuelle
Cadence 93 45 37
Source : MICMANE
Plus de la moitié des entreprises réalise ses travaux de R&D, exclusivement, in
situ. Pour 42% des entreprises, en plus des travaux qu’abritent leurs usines
principales, une partie desdits travaux est sous-traitée. Pour les 6% restantes,
les activités de R&D sont totalement sous-traitées. Notons que sur l’ensemble
des travaux sous-traités, une part de 14% a été commandée aux universités et
établissements d’enseignement supérieur.
RECOURS A LA SOUS-TRAITANCE
Université et
établissements
d'enseignement supérieur
7%
Organisme
internationaux
R&D Exclusivement 7%
réalisée in situ R&D sous-traitée
51% 48%
144
Laboratoires nationaux
11%
Partenaires industriels
24%
Source : MICMANE
Les entreprises réalisent essentiellement des travaux de développement

expérimental. En effet, ceux-ci sont développés avec une fréquence37 de 66%.
Les travaux de recherche appliquée viennent en second lieu avec une fréquence
de réalisation se situant à hauteur de 28%.
37
Les réponses liées à la question relative à la typologie des travaux de R&D, totalisent des fréquences supérieures
à 100%, du fait qu’une entreprise peut avancer simultanément deux ou trois réponses suivant la nature des travaux
R&D réalisés.
TYPOLOGIE DES TRAVAUX DEVELOPPES
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Développement Recherche
Recherche appliquée
expérimental fondamentale
66% 28% 6%
Source : MICMANE
145
Ce sont surtout l’amélioration et la mise au point de nouveaux produits que
visent les activités de R&D développées par les entreprises. Celles-ci sont
évoquées, respectivement, dans 32% et 26% des cas. Vient ensuite,
l’amélioration des procédés ayant concerné une part de 24% des cas. Dans une
proportion réduite (18% des cas) les travaux de R&D contribuent à
l’amélioration des organisations.
VISEES DES TRAVAUX DEVELOPPES
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Amélioration des Mise au point de Amélioration des Amélioration de
produits nouveaux produits procédés l'organisation
32% 26% 24% 18%
Source : MICMANE
146
La réalisation des travaux de R&D est principalement auto-financée par les
entreprises et ce dans une proportion de 84%. D’autres modes tels que les
crédits bancaires ou les aides allouées notamment par des ONG, contribuent
de manière secondaire au financement des travaux de R&D. Concernant les
crédits bancaires, ces derniers sont essentiellement alloués à des grandes
structures réalisant des chiffres d’affaires importants et également à des
entreprises relevant des industries du textile et cuir.
MODE DE FINANCEMENT DES TRAVAUX DE R&D
14% 2%
84%
Auto financement Crédits bancaires Autres
Source : MICMANE
Devant la difficulté d’apprécier le gain généré par les travaux de R&D engagés à
147
travers des indicateurs chiffrés en termes de retour sur investissement ou
d’accroissement du chiffre d’affaires, la réussite des travaux a été appréhendée
par leur aboutissement. Ainsi, 39% des cas ont pu commercialiser les produits
mis au point grâce aux travaux de R&D, 37% des cas ont amélioré leurs
produits alors que 24% des cas ont réduit notablement les coûts de revient
grâce à de nouveaux procédés.
ABOUTISSEMENT DES TRAVAUX DE R&D
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Commercialisation des Amélioration de la qualité Réduction des coûts de
produits mis au point des produits fabriqués revient
39% 37% 24%
Source : MICMANE
148
Pour ce qui concerne les dépenses globales38 liées aux travaux de R&D, celles-ci
se sont chiffrées à plus de 140 millions de Dhs dont un montant de près de 72
millions de Dhs a été alloué au titre des salaires et charges sociales du
personnel engagé dans les travaux de R&D ( soit environ 70% des dépenses
intérieures39 de R&D). Les achats d’intrants et les formations dispensées au
personnel engagé dans les travaux de R&D ont, respectivement, coûté 14,7
millions de Dhs et 8,4 millions de Dhs (soit 14% et 8% des dépenses
intérieures). Les dépenses annuelles de capital40 et les frais généraux ne
38
Calculés sur la base des données des entreprise ayant pu estimer les dépenses liées à leurs activités de R&D,
soit 107 unités parmi les 165 unités développant des travaux de R&D.
39
Correspondant aux travaux de R&D développés in situ, ces dépenses comprennent : les frais encourus pour l’achat
d’intrants nécessaires aux activités de R&D tels que les matières premières, les produits consommables, eau,
combustibles, électricité, etc. ; les dépense liées à la formation du personnel R&D ; les autres dépenses courantes
liées à la R&D tels que les frais administratifs et d’achat de fournitures, les dépenses supportées au titre des
services, le coût de la sécurité, des réparations, d’entretiens des locaux et des bâtiments, et de maintenance de
l’équipement informatique, les frais d’abonnement, ainsi que la quote-part des frais généraux non inclus dans les
charges précédentes.
40
Ces dépenses correspondent aux dépenses annuelles brutes afférentes aux éléments du capital utilisés pour des
travaux de R&D tels que les terrains, les locaux, les dépenses engagées pour la construction, y compris les
dépenses occasionnées par d’importants travaux d’aménagement ou d’entretien, le matériel et les équipements et les
brevets et licences acquis en vue de réaliser des travaux de R&D.
représentant que des proportions, respectives, de 5% et 3% des dépenses
intérieures.
Les dépenses extérieures41 liées aux contrats de sous-traitance des travaux de

R&D se sont élevées à plus de 42 millions de Dhs représentant 29% des
dépenses globales de R&D.
STRUCTURE DES DEPENSES GLOBALES DE R&D
Frais généraux
3%
Sous-traitance
Dépense Annuelle 20%
capital
5%
Salaires
Coût formation
70%
8%
149
Dépenses
Coût des intrants
intérieures
14%
50%
Source : MICMANE
L’entreprise industrielle consent en matière de R&D une moyenne de 1,37

millions de Dhs correspondant à un effort5 engagé en la matière de 1,4%.
Les effectifs du personnel engagé en équivalent temps plein (ETP) dans des
travaux de R&D, se sont chiffrés à 358 personnes dont 26% ont un niveau de
qualification correspondant au profil de chercheurs-ingénieurs et 42% au profil
de techniciens placés auprès de la première catégorie pour conduire ou
exécuter des tâches techniques en liaison avec la R&D.
41
Ces dépenses comprennent les paiements effectués pour l’exécution de programmes complets ou partiels de R&D,
par des sous-traitants, à l’exclusion des commandes de fournitures ou de simples prestations de services liées aux
travaux de R&D prises en compte au titre des dépenses intérieures.
2. RESULTATS SECTORIELS
L’analyse sectorielle des résultats de l’étude fait ressortir pour le secteur du

textile et cuir (ITC)42 l’importance de l’effort engagé en matière de R&D s’élevant
à 4,5%.
Il en va de même, pour les industries électriques et électroniques (IEE),

enregistrant une nette dynamique avec un effort de l’ordre de 2,4%.
EFFORT R&D ENGAGE PAR SECTEUR
Effort R&D moyen engagé dans l'industrie: 1,4%

5,00%
4,50%
4,00%
150
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
ITC IEE ICP IAA IMM
Effort R&D engagé 4,52% 2,38% 1,39% 0,45% 0,39%
Source : MICMANE
Viennent en troisième lieu, les industries chimiques et parachimiques (ICP)

dont l’effort se chiffre à 1,4%.
42
Pour le secteur des industries du textile et cuir ont été considérés, entre autres, comme travaux de R&D, les
travaux liés à la conception, à intervalles réguliers et à cadence continue, de nouvelles gammes de produits ( en
termes de matières, dessins, formes et couleurs appréciés par rapport aux séries précédentes) et la réalisation de
prototypes et d’échantillon non vendus, et ce conformément aux pratiques du secteur et aux définitions retenues à
l’échelle internationale.
En revanche, l’effort engagé par le secteur agro-alimentaire (IAA) en matière de
R&D ne se chiffre qu’à 0,45%, et ce en dépit de l’importance de ce secteur dans
la configuration économique des industries de transformation.
Vient en dernière position, le secteur des industries mécaniques et

métallurgiques ( IMM) engageant un effort de 0,39%.
Par ailleurs, l’analyse affinée des données sectorielles permet de relever la

dynamique de certaines branches telles que la branche de l’habillement, la
branche du matériel électrique et électronique ainsi que celles des articles en
caoutchouc et plastique et des ouvrages en métaux.
L’analyse du coût moyen des travaux de R&D, permet de relever des niveaux
et des structures diversifiés des dépenses engagées.
151
COUT MOYEN DES TRAVAUX DE R&D PAR SECTEUR
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
ITC ICP IMM IEE IAA
Coût R&D moyen (Kdhs) 2 117 1 996 852 591 416
Source : MICMANE
Pour les secteurs des industries du textile et cuir, agro-alimentaires et

mécaniques et métallurgiques, l’essentiel des dépenses R&D est alloué aux
salaires du personnel engagé dans ces travaux et aux formations dont il
bénéficie. Ces rubriques représentent des parts de 82%, 65% et 56% des
dépenses R&D globales respectives engagées par ces secteurs.
Les entreprises du secteur de la chimie et parachimie, consentent davantage de

dépenses à la sous-traitance essentiellement auprès de partenaires et
organismes étrangers.
Les industries électriques et électroniques, quant à elles, connaissent une

structure de dépenses composée essentiellement, et dans des proportions
presque égales, des achats d’intrants, des dépenses de sous-traitance ainsi que
des salaires et frais de formation du personnel engagé dans les travaux de
R&D.
Sur le plan géographique, on note une forte concentration sur la région du
152
Grand Casablanca ( la préfecture de Mohammedia comprise) tant en termes de
nombre d’entreprises que de dépenses allouées à la R&D. En effet, cette région
compte plus de 71 unités industrielles développant des activités de R&D et
ayant affecté une proportion de 72% du montant total dépensé en la matière au
niveau national. Précisons au passage que les industries chimiques et
parachimiques relevant de cette région, engagent à elles seules près de 41%
des dépenses globales consenties par l’industrie au niveau national.
Les régions de Fès-Boulemane, Rabat-Salé-Zemmour-Zaer et de Chaouia-

Ouardigha, suivent avec des contributions, respectives, au montant total
engagé au niveau national, de 8%, 5% et 4%.
De point de vue taille des entreprises43, les 165 unités industrielles ayant
développé des travaux de R&D se répartissent respectivement en 43 petites
industries, 35 moyennes et 29 grandes.
Ceci étant, plus des 2/3 des dépenses globales engagées en matière de R&D
sont consenties par des entreprises de grande taille.
CONTRIBUTION AUX DEPENSES GLOBALES DE R&D SUIVANT

LA TAILLE DES ENTREPRISES
80%
60%
153
40%
20%
0%
GRANDE MOYENNE PETITE
66% 24% 10%
Source : MICMANE
Les entreprises à participation étrangère développant des travaux de R&D sont

au nombre de 36 unités dont 23 sont à participation étrangère majoritaire44.
Ces entreprises à participation étrangère, bien que ne représentant qu’environ

22% des entreprises développant des travaux de R&D, elles engagent en la
43
Définie en référence à l’effectif employé et considérant (i) toute entreprise employant plus de 200 personnes
comme grande unité, (ii) toute entreprise dont l’effectif employé est compris entre 50 et 199 personnes comme
moyenne, et (iii) toute entreprise dont l’effectif ne dépasse pas 50 personnes comme petite industrie.
44
Entreprises dont le capital dépend pour plus de 50% des parts, au moins, à des personnes physiques ou morales
de nationalité étrangère.
matière l’équivalent de presque 60% des dépenses globales de R&D. L’effort
engagé par ces entreprises est de l’ordre de 1,19%.
CONTRIBUTION DES ENTREPRISES A PARTICIPATION ETRANGERE AUX

DEPENSES GLOBALES DE R&D
E/se à
E/se à
Participation 29%
participation
Etrangère
étrangère
majoritaire
minoritaire E/se
47%
52% totalement
étrangères
19%
154
Source : MICMANE
Par ailleurs, l’analyse de la structure des dépenses globales de R&D engagées

par les entreprises à participation étrangère, permet de relever l’importance du
coût de la sous-traitance, représentant une part de 47% de leurs dépenses R&D
globales.
De point de vue sectoriel, ce sont les entreprises à participation étrangère

relevant des industries chimiques et parachimiques qui investissent davantage
en matière de R&D, et ce au regard de leur contribution aux dépenses globales
engagées par l’ensemble des entreprises à participation étrangère s’élevant à
53%.
SECTION 3: ENQUETE NATIONALE SUR L’INNOVATION 200545
Cette enquête, réalisée sur la base des données comptables au titre de l’exercice
2004, a été conduite par l’Association R&D Maroc aux fins suivantes :
Mesurer l’évolution des travaux d’innovation ;
Identifier les obstacles éventuels à l’enclenchement de processus

innovants au sein des entreprises et évaluer leur potentiel de recherche ;
Proposer des axes prioritaires pour la mise en place d’une politique
d’innovation.
Cette enquête a touché un échantillon de 2000 entreprises intervenant dans les

divers secteurs d’activité économique et relevant des différentes régions du
Royaume.
Les premiers résultats de cette étude permettent de ressortir :
La part du chiffre d’affaires consacré à l’innovation varie entre 1,4 % et 2
155
%.
Les projets d’innovation emploient, en moyenne, deux ingénieurs et six
techniciens.
Les travaux réalisés par les entreprises répondantes concernent à la fois
l’amélioration de l’existant et la mise au point de nouveaux

développements. Ces travaux ont concerné les produits et les services
dans une proportion de 57%, les procédés à hauteur de 23% et
l’organisation pour 20%.
45
Source : Note de synthèse liée aux résultats de l’enquête nationale sur la R&D et l’innovation dans les
entreprises marocaines, éditée par l’Association R&D Maroc en février 2006.
VISEES DES TRAVAUX DEVELOPPES
Organisation
20% Produits
35%
Services
22%
Procédés
23%
Source : R&D Maroc
Les travaux continus, basés sur un programme volontariste, représentent
une proportion de 35% de l’ensemble des travaux réalisés. Et plus de la

moitié compte des projets ponctuels basés sur des opportunités
156
d’affaires.
CADENCE DE REALISATION DES TRAVAUX D’INNOVATION
Non réponse
6,40% Continu(Basé
sur un
programme
Discontinu(Bas
volontariste)
é sur des
35,10%
opportunités)
58,50%
Source : R&D Maroc
S’agissant des relations de partenariat et de sous-traitance en la matière
60% des projets ont été réalisé avec le concours des fournisseurs, 47%
avec les clients, 10% avec les laboratoires publiques et juste 2% ont été
commandés à l’université.
Les travaux sont dans une proportion de 80% autofinancés et les
banques interviennent à hauteur de 20%.
Quant aux outils sur lesquels s’appuie la réalisation des projets

d’innovation, l’enquête relève essentiellement la mise en place d’une
structure de veille auprès de 40% des entreprises interrogées. Les
entreprises font également recours à quelques sources d’information
52% fournisseurs, 48% Internet, 43% Salons professionnels et 38% par
la participation aux voyages d’affaires.
La confrontation46 des deux enquêtes éditées, respectivement, en 2000 et 2005

permet de ressortir les évolutions suivantes :
Désignation Enquête 2000 Enquête 2005
157
R&D/PIB 0,79%
0,30%
R&D/CA 1,38% Varie entre
1,4% et 2%
Moyenne de prés d’1
Moyenne de 2 ingénieurs et
Ressources humaines ingénieur et de 1,4
de 6 techniciens
techniciens
7% des entreprises 2% des entreprises
Recours aux prestations
développant des travaux de développant des travaux de
de l’université
R&D&I R&D&I
Produits : 30%
Visées des travaux de Produits : 58%
Procédés : 20%
R&D&I Procédés : 24%
Organisation : 17%
Organisation : 18%
Service : 19%
46
Il importe de souligner que cette comparaison est approximative du faite que l’étude réalisée par l’Association
R&D Maroc a concerné non seulement le secteur industriel mais également d’autres secteurs dont notamment les
Nouvelles Technologies de l’Information et les services financiers.
SECTION 4: INVESTIGATIONS DIVERSES LIEES AUX APPLICATIONS PRATIQUES
47
DES RESULTATS DE LA RECHERCHE
En référence aux données de l’analyse bibliométrique du rapport d’évaluation

du système national de recherche, conduite avec le concours de l’Union
européenne, 278 applications pratiques ont été signalées par les responsables
de 118 laboratoires sur les 263 interrogés dont 30/70 relèvent des sciences de
l’ingénieur, génie civil, chimique, métallurgie et mécanique.
De même, une enquête menée par l’Université Mohamed V–Agdal pour évaluer
son potentiel de valorisation des activités de recherche sur la base de 181
réponses d’enseignants–chercheurs (soit 15,5% de l’effectif total de cette
Université) montre qu’à la question "Avez-vous réalisé des activités de
prestations de services48 au profit du tissu socio-économique ?" le taux de
réponse par "oui" au niveau de l'Université est de 29,8%.
158
Par rapport aux établissements de la même Université et en termes de
pourcentage, l'EMI vient en tête (52,2%), suivie de loin par la FS (28,2 %), la FL
(27,6 %), l'IS (27,3%) et l'EST (20,5%).
SECTION 5: CONSTATS LIES AUX DEPOTS DES TITRES DE PROPRIETE

49
INDUSTRIELLE
Au titre de l’activité de l’OMPIC au cours de l’exercice 2005, le nombre des

dépôts des demandes de brevets d’invention s’est élevé à 660 demandes, soit
une augmentation de 18% par rapport à l’année 2004.
47
Source : Rapport ‘’Vision et Stratégie de la Recherche Horizon 2025, édité par le MENESFCRS, mars 2006.
48
Entendues comme toutes activités d'étude, de conseil et d’ingénierie ainsi que toute autre forme d'expertise.
49
Source Rapport d’activité de l’OMPIC au titre de l’année 2005.
Le nombre total des brevets délivrés au cours de l’année 2005 s’élève à 556
brevets.
La quote-part nationale des demandes de brevets d’invention d’origine nationale

représente 21% de l’ensemble des demandes. Les dépôts d’origine nationale ont
connu une augmentation de 34% par rapport à 2004.
La part des personnes physiques représente 90% des dépôts d’origine

marocaine. Concernant les dépôts d’origine étrangère, les entreprises
représentent 94% de ces dépôts.
L’OMPIC a initié une approche sectorielle visant à améliorer le volume des

dépôts des entreprises nationales. Ainsi, la répartition sectorielle des demandes
fait ressortir la prédominance de la médecine-hygiène avec 245 demandes soit
36%, suivi des secteurs des industries chimiques (24%) et de la physique-
159
électricité (12%). Les industries du textile représentent une part de 0,5%.
Quant aux dépôts des dessins et des modèles industriels, pendant l’année
2005, l'OMPIC a enregistré 697 dessins et modèles industriels contre 484
durant l’année 2004 soit une augmentation de 44%. La répartition sectorielle
fait apparaître la prédominance des secteurs du textile et habillement (32%)
suivi de celui de l’ameublement /ménage (20%).
Au regard de ces statistiques, on relève, en somme, les constats suivants :
La PMI n’est pas fortement concernée par la R&D&I ;
La R&D&I est essentiellement l’œuvre des grandes industries en
particulier celles à participation étrangère ;
Le dépôt des divers titres de propriété industrielle et

essentiellement l’œuvre d’entreprises à participation étrangère ;
L’effort R&D&I obéit à une tendance lourde ;
Peu de travaux sont commandées à l’université ;
Une touche positive se confirme à savoir : l’existence d’un potentiel
en R&D&I.
160
161
CHAPITRE II : PRESENTATION DU SYSTEME NATIONAL DE
PROMOTION ET DE SOUTIEN DE L’INNOVATION
Au titre de ce chapitre, nous procéderons :
dans un premier temps, à la présentation du secteur de la recherche,
sensé alimenter la créativité et les processus d’innovation au sein des

entreprises50, à travers l’énumération des instances et structures,
publiques et privées, intervenant dans sa gestion et sa régulation, ainsi
qu’au parcours des moyens mis à la disposition de la recherche qu’ils
soient humains ou financiers –Section 1- ;
dans un second moment, à passer en revue les divers instruments et
mécanismes mis en place pour la promotion et le soutien des efforts en

matière d’innovation –Section 2- ;
en dernier, et aux fins de diagnostic du SNPSI, à livrer la perception des
162
opérateurs quant au fonctionnement de ce système. De même, et dans la
visée de comparaison avec les expériences d’autres pays, nous
présenterons les politiques de valorisation de la recherche et de soutien
de l’innovation préconisées en Tunisie et en France. Le choix de ces pays
ne relève pas de l’arbitraire, il a été fait dans le souci de se comparer,
d’abord pour le cas de la Tunisie, à un pays de niveau de développement
économique similaire et présentant les mêmes contraintes en terme de
positionnement de sa production sur les marchés, et, pour le cas de la
France, il s’agit de placer la barre de comparaison haut et tirer les
enseignements de l’expérience de ce pays ayant réalisé des avancées
notables en matière de soutien de l’innovation –Section3-.
50
Cf. Chapitre préliminaire, Section 1.5 : Relation entre innovation & recherche.
SECTION 1: PRESENTATION DU SECTEUR DE LA RECHERCHE :
1. COMPOSANTES ET STRUCTURES DU SECTEUR DE LA RECHERCHE :
Le secteur national de la recherche se structure comme un ensemble

d’instances et de structures appartenant, à la fois, au secteur public et privé :
1.1. LES INSTANCES PUBLIQUES D’ELABORATION DE LA POLITIQUE NATIONALE DE

RECHERCHE
Les pouvoirs publics qui élaborent la politique nationale en matière de

recherche et jouent le rôle d’appareil régulateur de cette politique à travers la
législation, la réglementation, la coordination, l’orientation, la planification, la
programmation et le financement des activités de recherche. Ces instances
163
comptent :
L’ACADEMIE HASSAN II DES SCIENCES ET TECHNIQUES, placée sous la

protection tutélaire de Sa Majesté le Roi, elle a pour missions la contribution à :
la promotion de la recherche scientifique et technique,
la contribution à la mise en place d’une politique nationale en matière de
recherche,
l’allocation des financements et l’évaluation des programmes de

recherche scientifique et technique,
l’intégration de la recherche scientifique et technique dans

l’environnement socio-économique national et international.
LE COMITE PERMANENT INTERMINISTERIEL DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE ET DU DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE, présidé par le
Premier Ministre. Ce Comité tient lieu d’une instance nationale d’orientation, de
coordination et de financement des activités de recherche scientifique et
technique. Composé des départements ministériels exerçant une tutelle sur des
structures de recherche ou utilisant les résultats de cette dernière, il a pour
missions essentielles de :
proposer au Gouvernement la stratégie et les orientations nécessaires
pour la promotion de la recherche scientifique et technique publique ;
assurer la coordination et le suivi des activités de recherche scientifique
et technique effectuées par les opérateurs de recherche relevant des

différents départements ministériels.
164
LE MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE, DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR, DE LA FORMATION DES CADRES ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE : Organe gouvernemental chargé, entre autres, de la gestion du
secteur de la recherche au niveau national. Le MENESFCRS a été secondé,
entre 1998 et 2002, par un Secrétariat d’Etat et, entre 2002 et 2004, par le
Ministère Délégué à la Recherche. Ce dernier a été par la suite remplacé par la
Direction des Sciences et la Direction de la Technologie, dépendant du
Secrétariat Général dudit Ministère. En matière de recherche se Ministère
s’assigne pour missions de :
promouvoir la culture scientifique et technique, la diffusion de

l’information, la valorisation des résultats de la recherche et l’innovation ;
réaliser ou faire réaliser des études, des évaluations, des expertises et des
enquêtes se rapportant à la recherche scientifique et au développement

technologique ;
procéder à l’affectation des moyens alloués par le Gouvernement à
différents projets et programmes de recherche définis en fonction des

priorités nationales;
publier tous les deux ans un rapport d’évaluation de la recherche
scientifique ;
assurer le secrétariat du Comité Permanent Interministériel de la

Recherche Scientifique et du Développement Technologique et à ce titre, il
contribue à l’élaboration, à la mise en oeuvre et au suivi de la politique
du Gouvernement dans le domaine de la recherche scientifique.
LA COMMISSION NATIONALE DE COORDINATION DE L’ENSEIGNEMENT

SUPERIEUR, placée sous la tutelle de l’autorité gouvernementale chargée de
l’enseignement supérieur. Cette Commission a pour missions, entre autres, la
promotion de la recherche scientifique universitaire et l’encouragement de
165
l’excellence.
LE CENTRE NATIONAL POUR LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET

TECHNIQUE, son principal rôle est de créer un environnement favorable au
développement de la recherche et de l’innovation, notamment à travers la mise
en œuvre des programmes de recherche élaborés par le Ministère de tutelle.
Par ailleurs, les établissements de formation des cadres et les établissements

publics de recherche sont aussi des instances de mise en oeuvre de la politique
nationale de la recherche. Ils relèvent de départements ministériels techniques
représentés dans le Comité Permanent Interministériel de la Recherche
Scientifique et du Développement Technologique. Ces derniers contribuent à
l’élaboration de la politique nationale de recherche et veillent à sa mise en
œuvre par les établissements de recherche dont ils ont la tutelle.
Le secteur privé intervient indirectement dans la définition de la politique
nationale de recherche en exprimant ses besoins en la matière. Il bénéficie des
incitations de l’Etat relatifs à l’encouragement des activités de R&D et
d’innovation dans les entreprises. Il élabore des partenariats avec les instances
de mise en oeuvre de la politique nationale de recherche autour de programmes
de recherche le concernant.
1.2. LES STRUCTURES DE MISE EN OEUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE EN

MATIERE DE RECHERCHE
Ces instances sont chargées de la formulation des politiques nationales en

matière de recherche scientifique sont relayées par des structures
gouvernementales à qui ont été confiées les missions de mise en oeuvre des
plans, des programmes et projets élaborés dans le cadre de ces politiques. Ces
structures sont représentées par les universités, les établissements
166
d’enseignement supérieur ne relevant pas des universités, les pôles de
compétences et les centres et instituts nationaux de recherche.
Les universités et les pôles de compétences affiliées à l’autorité

gouvernementale chargée de l’enseignement supérieur et de la recherche ou
mises sous la tutelle de ministères techniques pour œuvrer dans des
thématiques sectorielles de recherche bien déterminées.
1.3. AUTRES STRUCTURES :
D’autres structures interviennent dans ce secteur, à la fois, en tant que force de

proposition que de partenaires apportant leur appui à la mise en œuvre des
stratégies et politiques préconisées. Ces structures comptent :
L’Association R&D Maroc créée en 1997 à l’initiative d’entreprises51 publiques
et privées, l’Association R&D Maroc s’assigne comme principale mission de
promouvoir la R&D et l’innovation au sein des entreprises marocaines.
Depuis sa création, cette Association a mené un certain nombre d’actions de

sensibilisation à l’importance de la R&D ainsi que de rapprochement du monde
universitaire et du tissu productif.
Parmi les actions menées par cette Association, il y a lieu de citer les appuis
financiers dont a bénéficié un certain nombre d’entreprises portant des projets
innovants ou de R&D ayant répondu aux appels à propositions lancés par
ladite Association.
L’Association a également initié un concours de l’innovation, de la R&D et de la

technologie, ouvert aux entreprises innovantes, aux centres et institutions de
167
recherche.
De même, R&D Maroc contribue à nourrir la réflexion sur les conditions à

même de donner un nouvel essor au processus de R&D et d’innovation au sein
des entreprises et de soutenir leurs efforts en la matière et ce à travers
l’organisation de rencontres et de colloques organisés autour d’un thème lié à la
R&D et à l’innovation.
La Division Recherche & Innovation, créée au niveau du MICMANE pour

accompagner les efforts des entreprises dans ce domaine et d’assurer la liaison
entre les instituts de ressources technologiques et le tissu industriel.
51
Les membres de l’association R&D Maroc comptent AFRIQUIA GAZ, AFRIQUIA SMDC, AIR LIQUIDE MAROC,
ANRT, BANQUE CENTRALE POPULAIRE, BRASSERIES DU MAROC, BRPM, CENTRALE LAITIERE, CERPHOS,
CGEM, COMPAGNIE MINIERE DE GUEMMASSA, CNESTEN, FONDATION BANQUE POPULAIRE, LAFARGE
MAROC, LES CIMENTS DU MAROC, LESIEUR CRISTAL, MAGHREB OXYGENE, MAROC PHOSPHORE, MAROC
Casablanca Technopark : constituant une pépinière d’entreprise en nouvelle
technologie créée par la Société Moroccan Information Technopark Company
(MITC), société de droit privé d’économie mixte et administré par un conseil de
surveillance de type mixte (public/privé) comprenant notamment des banques,
des capitaux risqueurs et l’Etat.
La création de cet espace d’accueil d’une superficie de 29 000 m² dont 16 000

sont à la disposition des locataires, constitue le premier projet pilote marocain
de pépinière dans le domaine des Nouvelles Technologies d’Information et de
Communication (NTIC).
Cette structure propose un certain nombre de services et aides dont :
L’hébergement et une solution immobilière intéressante ;
168
Des services communs et d’accompagnement : la sécurité, le nettoyage,
des salles de réunions équipées, etc. ;
Des centres de ressources basés sur le partenariat : Universités, Capital
risqueur, marketing, conseils légaux, ressources humaines, etc. ;
Un incubateur pour jeunes créateurs et nouveaux porteurs de projets ;
Un centre de recherche et d’innovation, etc.
1.4. LES STRUCTURES D’EVALUATION :
Les textes législatifs et réglementaires régissant le fonctionnement des

instances de régulation de la recherche scientifique (Département de
l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche
Scientifique et le CNRST) prévoient l’évaluation comme l’une des missions de
ces instances. Cependant, la structure autonome d’évaluation prévue par
TELECOM, MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, OCP, OFPPT, ONE, ONEP, PROMINDUS (GROUPE
LAPROPHAN), REMINEX, SNI, TECHNOGAZ.
l’article 77 de la loi 01-00 n’est pas encore mise en place. En attendant la mise
en place d’une telle structure, des commissions nationales d’évaluation sont
mises en place par décision de l’autorité gouvernementale chargée de la
recherche scientifique pour évaluer les différents programmes et projets de
promotion et de développement de la recherche scientifique prévus dans le
cadre de la politique nationale en matière de recherche. Ces commissions
concernent :
le programme d’appui à la recherche scientifique (PARS) ;
les trois programmes thématiques d’appui à la recherche scientifique
(PROTARS) ;
le programme de création de pôles de compétences ;
le programme d’appui à l’édition ;
le programme d’appui aux manifestations.
169
L’ensemble de ces instances et des ces structure agissent en interaction aux
fins de conception et d’exécution de la politique nationale en matière de
recherche.
2. FINANCEMENT DE LA RECHERCHE :
A l’image des autres pays en développement, le financement de la recherche est

assuré dans sa quasi-totalité par le budget public. Ces financements publics se
font à travers les budgets de fonctionnement et d’investissement ou encore, à
travers des comptes d’affectation spéciale.
Avant 1996, aucune ligne budgétaire spécifique n’était affectée au financement

de la recherche scientifique dans les établissements de l’enseignement
supérieur. L’activité de recherche académique était financée, en dehors d’un
faible prélèvement sur les budgets de fonctionnement des établissements et de
l’indemnité de recherche faisant partie des salaires des enseignants–
chercheurs, principalement par les programmes de coopération internationale.
On peut dire que pendant cette période, le financement de la recherche par
l’Etat se faisait principalement à travers les centres et instituts de recherche
publics. Cet effort de financement public a représenté en 1998 s’est chiffré à
1031,8 MDH dans le secteur public et 66 MDH dans le secteur privé, soit un
total de 1097,8 MDH et une part du PIB équivalente à 0,3%.
A partir de 1996, les efforts ont été multipliés et un intérêt particulier a été
accordé au financement des activités de recherche aussi bien au sein des
universités que des établissements de formation des cadres. Ainsi, pour la
période 1996-1998, une subvention de quarante millions de dirhams (40 MDH)
a été accordée à la recherche.
A partir de 1999, cette subvention a atteint annuellement quarante cinq
170
millions de dirhams (45 MDH) prévue par le budget de l’Etat.
En plus de la subvention accordée à la recherche scientifique dans le cadre du

budget de l’Etat, le plan quinquennal 2000-2004 a prévu un crédit de cinq
cents soixante sept millions huit cents mille dirhams (567,8 MDHS ) dont
seulement 57% ont été effectivement crédités au Ministère.
Durant la période 1996-2004, les fonds alloués à la recherche dans le cadre du

budget de l’Etat, ont servi à la réalisation de plusieurs programmes et projets à
savoir :
le Programme d’Appui à la Recherche Scientifique (PARS) ;
le programme de mise en place des Pôles de Compétences ;
les Programmes Thématiques d’Appui à la Recherche Scientifique

(PROTARS I, II et III) ;
le Programme d’Appui à l’Edition ;
le Programme d’appui aux manifestations scientifiques ;
le Programme de soutien à la recherche de base ;
le Réseau MARWAN52 ;
les bourses de recherche ;
les projets d’établissement en matière de recherche.
En 2002, ces dépenses sont passées à 2554,85 MDH avec une part du PIB
équivalente à 0,7%.
En 2003, les dépenses globales consacrées à la recherche ont atteint 3144

MDHS, soit une part du PIB de 0,79%.
171
Par ailleurs, pour assurer à la recherche une masse critique à même de
favoriser, dans les années à venir, une évolution qualitative et quantitative en
matière de réalisations, un Fonds pour le Soutien de la Recherche Scientifique
et le Développement Technologique a été créé dans le cadre de la loi de finances
200153.
Par ailleurs, et tenant compte des effets bénéfiques que peut générer la
coopération avec les pays ayant réalisé des avancées notables en la matière,
L’ensemble des partenaires œuvrent à inscrire la promotion et le développement
de la R&D et de l’innovation comme un axe stratégique des programmes de
coopération pour s’enquérir des expériences conduites ailleurs. Notons, au
52
Il s’agit d’un Réseau informatique national doté d’un débit de 34 Mbps et dédié à la formation et la recherche
puisque reliant actuellement 83 établissements.
53
Il importe de souligner que ce Fonds n’a pas encore été alimenté.
passage, que les financements étrangers représentent l’équivalent de 12% du
budget alloué à la recherche54.
3. LES RESSOURCES HUMAINES :
Il est généralement admis que les ressources humaines du secteur de la

recherche regroupent en plus des acteurs directs, chercheurs (y compris les
doctorants) et enseignants–chercheurs, tout le personnel de soutien : les
ingénieurs, les techniciens et les administratifs impliqués et associés pour le
bon fonctionnement du système de recherche.
Le potentiel en ressources humaines que compte le secteur de la recherche au

Maroc, peut s’illustrer à travers notamment les statistiques liées à l’année
2004, ci-après :
172
17 516 enseignants chercheurs et chercheurs :
10640 enseignants chercheurs dans les universités ;

3976 enseignants chercheurs dans les établissements de formation
des cadres ;
2900 chercheurs dans les établissements publics de recherche.
325 450 étudiants :
289 900 étudiants universitaires ;

16 340 étudiants dans les établissements de la Formation des
Cadres ;
19210 étudiants dans les établissements d’enseignement supérieur
privé.
Plus de 19 000 étudiants en troisième cycle.
54
Source : Les systèmes nationaux de recherche et d’innovation du monde et leurs relations avec la France : les
pays du Maghreb, Observatoire français des Sciences et des Techniques,. Mai 2005.
Pôles de Compétences (PC) :
Réseaux thématiques associant les universités, les centres de

recherche et les entreprises.
18 pôles opérationnels : 3 en Sciences Humaines et Sociales, 5 en
Biologie, 1 en Chimie, 5 en Physique et Matériaux, 2 en
Télécommunications et Espace, 1 en environnement et 1 en
Qualité.
Etablissements :
87 établissements universitaires ;
61 établissements de formation des cadres;
131 établissements d’enseignement supérieur privé.
173
Précisons, au passage, qu’en référence à son statut, l’enseignant–chercheur a
aussi pour charge de réaliser une activité de recherche pour laquelle il perçoit
une indemnité constituant une part importante de son salaire. La charge
horaire statutaire réservée à l’enseignement confirme bien cette volonté du
législateur de consacrer une bonne partie du temps des enseignants-
chercheurs aux activités d’encadrement, de recherche et de rayonnement
national et international.
Cette activité de recherche devait principalement permettre aux enseignants–

chercheurs d’entretenir leur savoir afin de dispenser un enseignement
supérieur de qualité, d’une part, et de contribuer, d’autre part, à la formation
par la recherche des formateurs, pour répondre aux besoins grandissants de
cet enseignement dont les effectifs en étudiants ont augmenté de manière très
importante durant les dernières décennies.
SECTION 2: LA STRATEGIE NATIONALE DE SOUTIEN ET DE PROMOTION DE
L’INNOVATION
Conscient de l’apport de l’innovation en tant qu’outil d’amélioration de la

compétitivité des entreprises, les divers intervenants intéressés se sont investis
pour l’identification des premiers jalons d’une stratégie nationale pour la
promotion et le soutien des travaux de R&D et d’innovation au sein des
entreprises faisant de l’instauration d’une synergie entre le monde de la
recherche et le secteur productif une visée majeure.
Cette stratégie, confortée par les résultats du diagnostic sur les travaux de R&D
et d’innovation dans le secteur industriel, précité, s’articule autour de quatre
axes fondamentaux :
Transfert du savoir-faire, de techniques et de technologie au bénéfice de
174
l’entreprise existante ;
Création d’entreprises innovantes via l’incubation ;
Mobilisation de financements ;
Communication et sensibilisation.
1. AXE I : TRANSFERT DU SAVOIR-FAIRE, DE TECHNIQUES ET DE

TECHNOLOGIES AU BENEFICE DE L’ENTREPRISE EXISTANTE
Au titre de cet axe, un certain nombre de pas ont été franchis pour soutenir les
processus d’innovation au sein des entreprises. Parmi les instruments mis en
place, nous citons :
RDT (Réseau de Diffusion Technologique) : Ce réseau mis en place par
le MICMANE avec le concours du MENESFCRS et de l’Association

marocaine pour la R&D et l’appui de la Coopération Française, se
propose à travers les prestations de proximité offertes, pour accompagner
l’entreprise et faire émerger ses besoins en développement industriel
et/ou technologique moyennant des pré-diagnostics, un système
d’information propre au réseau et d’un incitatif financier dénommé
Prestation Technologique Réseau (PTR).
BILAN DES ACTIONS DU RDT SUR LE TERRAIN

(septembre 2002 - février 2006)
Plus de 250 PMI ayant bénéficié des pré-diagnostics du réseau ;
Villes : Rabat (27.4%), Casablanca (11.7%), Marrakech (11,2%),

Meknès (8.9%), Fés (6.7%), Oujda/Berkane (5.6%), Settat/Berrechid
(5%), Tanger (3.9%), El Jadida (3.9%), Agadir (3.4%), Kénitra (2.8%),
Taza (2.8%), Khémisset (2,2%), Beni-Mellal (1.7%), Mohammedia
(1,7%), Tétouan (1,1%) ;
175
Secteurs : ICP (23%), IAA (20 %), IMM (24 % ), ITC ( 30 %),
IEE ( 3%) ;
Tailles : Petites industries55 (47%), moyennes industries56 (48 %) ;
Prestataires : EMI + Facultés et sociétés de conseil en ingénierie ;

Projets : Projets innovants et/ou Prestations à caractère technologique
(36.5%), NTIC appliquées à l’entreprise (25%), autres (28.5%).
Réseau de Génie Industriel (RGI) : apporte des prestations de même
nature (pré-diagnostic, PTR et orientation vers des prestataires de

services) mais plutôt orientées vers le génie industriel.
55
Définies en tant que tel, en référence au critère de l’effectif employé, toutes les unités employant moins de
cinquante personnes.
56
Définies en tant que tel, en référence au critère de l’effectif employé, toutes les unités employant entre
cinquante et deux cent personnes
Structures d’interface universitaires : créées pour jouer le rôle de
facilitateur de contacts entre le monde de la recherche et le secteur

productif en assurant, auprès de l’entreprise, la promotion des
potentialités de l’université et de faire connaître les diverses prestations
qu’elle offre.
Centres techniques à même d’offrir aux entreprises une panoplie de
services pour introduire de nouvelles innovations technologiques

(assistance, veille technologique, etc.).
Unités d’Appui Technique à la Recherche Scientifique (UATRS), il

s’agit là de plates-formes technologiques de haut niveau où des
universitaires, des centres spécialisés et des entreprises peuvent effectuer
des analyses, des travaux relatifs à des expertises, des études et des
activités de recherche. Ces structures dont dotées d’équipements lourds
couvrant les domaines tels que l’environnement, les matériaux, l’énergie,
176
etc.
Bases de données des prestataires de services recensant les

compétences nationales intervenant dans le secteur de C&I et dans les
universités marocaines.
Veille technologique, une expérience pilote est conduite par le

MICMANE, au profit du secteur du Textile et de l’habillement à travers le
CTTH.
Eurêka le Maroc est signataire d’un mémorandum d’entente avec

Eurêka57 lui accordant le statut de membre associé à même de favoriser la
promotion de projets maroco-européens visant des innovations
technologiques et devant aboutir à des produits, procédés ou services
commercialisables moyennant un appui financier.
57
Opérateur européen de la recherche industrielle en coopération. Il constitue une plate-forme inter-
gouvernementale destinée à promouvoir des projets visant des innovations technologiques et devant aboutir à des
produits, procédés ou services commercialisables.
Groupement d’intérêt public (GIP) , il s’agit d’un cadre juridique
permettant la création d'associations regroupant les universités, les

centres de recherche, les entreprises, etc., et ce pour encourager la
recherche et l’innovation.
2. AXE II : CREATION D’ENTREPRISES INNOVANTES VIA L’INCUBATION
A ce titre, l’incubation des projets de R&D et innovants constitue l’un des

piliers préconisés pour l’encouragement de la création de l’entreprise innovante.
En effet, les incubateurs mis en place au niveau d’un certain nombre
d’établissements d’enseignement supérieur ou ceux en projet sont à même de
préparer l’implantation des projets de R&D et innovants en offrant aux porteurs
desdits projets des prestations d’assistance technique ( Conseils en marketing,
assistance pour l’élaboration du business plan, etc.) et en mettant à leur
disposition des équipements de laboratoires et des services communs (
177
Connexion à Internet, services de secrétariat, etc.).
Bilan de l’incubation
(septembre 2002 - janvier 2006)
12 incubateurs créés au niveau de divers établissements d’enseignement
supérieur et universités (Rabat, Marrakech, El Jadida, Tanger, Agadir,
Oujda, Beni Mellal) dont le Centre d’Innovation Technologique58,
Marrakech–Incubation59 et Centre Universitaire Doukkala Incubation60
sont les plus actifs ;
Soutien du RMIE aux projets innovants incubés :
25 projets sélectionnés pour bénéficier de l’appui du RMIE ;

Domaines : biotechnologie, nouvelles technologies de
l’audiovisuel, électrique- électronique, environnement ;
Incubateurs bénéficiaires : CIT, MA-IN, CUDI.
58
Dit CIT, crée au niveau de l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs.
59
Dit MA-IN, crée au niveau de la Faculté des Sciences Semlalia-Marrakech.
Soulignons également que le MICMANE projette de dédier, en fonction de la
demande, une partie du Programme National de l’Aménagement des Pépinières
d’Entreprises, engagé en partenariat avec les collectivités locales, aux projets
innovants, afin de leur assurer toutes les chances de succès. Le processus
d’incubation bénéficie également de l’appui du Réseau Maroc Incubation et
Essaimage (RMIE). En effet, ce Réseau mettant en synergie les moyens des
partenaires associés à ce réseau pour le soutien de l’incubation, intervient
notamment pour :
l’encouragement et la sensibilisation à l’entrepreneuriat ;
l’appui à la mise en place de dispositifs (incubateurs d’entreprises) pour
accueillir les porteurs de projets ;
la contribution à la mise en œuvre de mécanismes incitatifs (fonds
d’amorçage, prêts d’honneur, etc.) ;
178
la formation des responsables d’incubateurs et de pépinières ;
la mise en place d’un système d’échange et de diffusion de l’information
et de documentation, et
la contribution à la réflexion sur le cadre législatif.
3. AXE III : MOBILISATION DE FINANCEMENTS
Il s’agit là d’un pilier fondamental de la stratégie car dés qu’il s’agit de projets
de R&D ou innovants, il est surtout question de choix risqués et coûteux. Un
certain nombre de mécanismes ont été mis en place en faveur aussi bien de
l’entreprise innovante en création que celle déjà existante, pour pallier au
timide concours du secteur bancaire au financement de projets de R&D et
d’innovation.
60
Dit CUDI, crée au niveau de la Faculté Chouaib Doukkali à El Jadida.
Un certain nombre de mécanismes ont été mis en place en faveur aussi bien de
l’entreprise innovante en création que celle déjà existante. Il s’agit notamment :
Du Fonds pour le Soutien de la Recherche Scientifique et le
Développement Technologique devant, une fois alimenté, soutenir les

efforts des entreprises en matière de R&D et d’innovation et l’émergence
d’entreprises innovantes.
De l’incitatif fiscal Provision pour R&D, dénommé PRD, bénéficiant
aux entreprises marocaines développant des travaux de R&D et ouvrant

droit à celles-ci de provisionner une fraction du bénéfice fiscal avant
impôt, allant jusqu’à 20%, et dans la limite de 30% de l’investissement en
biens d’équipement, matériels et outillages, en vue de son utilisation,
dans un délais de 3 ans, à des fins de R&D.
179
De la Prestation Technologique Réseau PTR, subvention bénéficiant
aux entreprises dont le besoin en projet de développement technologique

ou innovant a été formulé par le RDT : 50 000 Dhs, jusqu’à 75% des
coûts facturés par un prestataire de services pour la réalisation d’une
prestation s’inscrivant dans une démarche d’innovation et/ou
d’amélioration de la compétitivité de l’entreprise tant en ce qui concerne
son organisation que ses produits et procédés. L’entreprise s’engage à
payer sa quote-part minimale de 25% et à rester ouverte à toute action de
suivi menée par le RDT.
Du PROTARS/Innovation et Compétitivité des entreprises, mis en
place par le MENESFCRS et visant à faire participer les entreprises à des

projets de recherche en collaboration avec la communauté scientifique
travaillant dans l’université et dans les établissements publics de
recherche. Ce programme a été doté, au titre de l’année 2000/2001, d’un
montant de 30 millions de Dhs.
Du Fonds d’amorçage SINDIBAD : ce premier Fonds d’amorçage au
Maroc, alimenté de 50 millions de Dhs, a été mis en place en septembre

2002 par la Caisse des Dépôts et Gestion (CDG) en partenariat avec des
opérateurs nationaux et étrangers, et est destiné à financer la création
d’entreprises innovantes.
Du Fonds privé d’investissement TIC mis en place en vu de financer et
d’accompagner les sociétés à fort potentiel de croissance dans les

secteurs des TIC.
Du Capital développement, plusieurs entreprises spécialisées en

matière de capital développement sont opérationnelles au Maroc.
De la Bourse des Valeurs de Casablanca, création d’un troisième
compartiment en faveur des entreprises innovantes et à fort potentiel de

croissance.
Du Prix de l’innovation, initié par l’Association R&D Maroc et
180
concourant au financement de projets de recherche et d’innovation
soumissionnés par des laboratoires, des entreprises, des établissements
de formation technologique et professionnelle ou des inventeurs
indépendants.
Bilan
1ère édition : R&D Maroc a primé 5 lauréats avec une valeur de

215 000 Dhs.
2ème édition : R&D Maroc a primé 11 lauréats pour une valeur de

390 000 Dhs.
3ème édition : R&D Maroc a accordé 2 prix, aux travaux de recherche, 5 prix
aux innovations dans les entreprises ainsi que 4 lauréats inventeurs et 12
chercheurs en biochimie. Le montant global des prix attribués s’est élevé à
400 000 Dhs.
Outre ces instruments, d’autres mesures ont été instaurées pour encourager
les IED dans les secteurs de haute technologie, et ce pour encourager
l’innovation. En effet, dans son article 17, la loi-cadre n° 18-95 formant charte
de l’investissement accorde aux investisseurs étrangers porteurs d’un
programme d'investissement à même de permettre un transfert de
technologie61, la possibilité de conclure avec l'Etat des contrats particuliers leur
accordant, outre les avantages prévus dans la présente loi-cadre et dans les
textes pris pour son application, les exonérations ci-après :
Une participation de l’Etat aux dépenses relatives à l’acquisition du
terrain nécessaire à la réalisation du programme d’investissement dans la

limite de 20% du coût de ce terrain ;
Une participation de l’Etat aux dépenses d’infrastructures externes
nécessaires à la réalisation du programme d’investissement dans la limite
181
de 5% du montant global du programme d’investissement ;
Une participation de l’Etat aux frais de formation professionnelle prévue
par le programme d’investissement dans la limite de 20% du coût de cette

formation.
Ces avantages peuvent être cumulés sans que toutefois la participation totale
de l’Etat ne dépasse 5% du montant global du programme d’investissement.
Toutefois dans le cas où le projet d’investissement est prévu dans une zone
suburbaine ou rurale, cette participation peut atteindre 10% du montant global
du programme d’investissement.
61
Entendu comme toute opération d’acquisition ou location de brevets d’invention, de licence ou de procédés
techniques récemment établis permettant de participer au renforcement de la compétitivité et de la recherche
scientifique et technique.
4. AXE IV : COMMUNICATION ET SENSIBILISATION
S’agissant de la communication et de la sensibilisation, l’ensemble des

intervenants œuvrent à l’engagement d’actions à l’adresse de toutes les parties
concernées qu’il s’agisse des centres de ressources et des compétences, des
entreprises, des particuliers inventeurs, des bailleurs de fonds, etc.
Outre les colloques et les rencontres, ont été également dédiées à la promotion
de l’innovation d’autres manifestations dont notamment l’organisation bi-
annuelle de la semaine de l’innovation, du Salon de l’innovation ‘’ INNOVA’’, etc.
SECTION 3: ANALYSE STRATEGIQUE DU SYSTEME NATIONAL DE SOUTIEN ET

DE PROMOTION DE L’INNOVATION
182
1. PERCEPTION DU SNPSI PAR LES OPERATEURS :
Le SNPSI a connu depuis l’année 1995, un nouveau tournant avec la volonté

politique affichée pour faire de la valorisation de la recherche, du
développement technologique et de l’innovation un important levier du
développement socio-économique du Maroc.
En effet, avant cette date, tout mène à penser que la recherche académique
n’avait de raison d’être que pour répondre aux besoins purement académiques :
entretien du savoir des enseignants–chercheurs pour assurer un enseignement
supérieur de qualité et contribution à la satisfaction des besoins en formateurs
à travers la formation par la recherche.
Partant de ce constat, l’analyse du SNPSI ne concernera que la période post

1995 et celle prévalant actuellement.
Il importe de souligner que les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et
menaces qui seront dégagés de ladite analyse, ont été, globalement62, retenus
comme tel à l’occasion de la rencontre nationale de la Recherche Scientifique et
Technologique, organisée aux fins de présentation de ‘’ La Vision et Stratégie de
la Recherche Horizon 2025’’63
Ce diagnostic sera conduit avec le respect du même schéma de présentation

précédemment suivi pour la description du SNPSI : organisation, composantes
et structures, moyens alloués et instruments et mécanismes.
1.1. ORGANISATION ET STRUCTURES DU SECTEUR DE LA RECHERCHE :
LES FORCES
183
La force principale du SNPSI réside dans l’état de transition signalé
précédemment instaurant un chantier de réformes soutenues par
une prise de conscience grandissante, de la part des pouvoirs
publics, de l’importance de la R&D et de l’innovation pour le
développement socio-économique.
Le développement de l’édifice institutionnel chargé de la recherche :
Académie Hassan II des Sciences et Techniques, Secrétariat d’Etat
1998-2002, Ministère délégué 2002-2004, Comité Permanent
Interministériel de la Recherche Scientifique et du Développement
Technologique et CNRST ;
62
D’autres sources d’information ont été utilisées à savoir l’article ‘’ Technologie, innovation et croissance
économique au Maroc’’, Critiques économiques, N°9, 3ème année, Hiver 2003 ainsi que ‘’Technologie et Organisation
: quelles relations ?’’, Samira BENJELLOUN, Tahar MOUNSIF, Soumaya MOUSSA, Critiques économiques, N° 11,
Automne 2003.
63
Rencontre Nationale de la Recherche Scientifique et Technologique organisée par le MENESFCRS, les 3 & 4 mars
2006.
L’émergence d’une politique nationale de programmation : Plan
national 2000-2004, PARS, PROTARS et projets fédérateurs des
pôles de compétence ;
La mise en place d’instruments de valorisation (IMIST, RDT, RMIE,
RGI, etc.) ;
La promulgation de nouveaux textes encourageant l’échange des
compétences et des savoirs entre le secteur de la recherche et le
secteur productif ;
L’augmentation substantielle des enveloppes budgétaires allouées à
la R&D (de 0,3% en 1998 à 0,79% en 2004) ;
Infrastructures universitaires et de recherche diversifiées et
régionalisées : la quasi-totalité du territoire national est couverte
par les infrastructures universitaires œuvrant, entre autres, dans
beaucoup de domaines des sciences et de la technologie. A côté de
ces universités, des activités de recherche sont menées par les
184
instituts et centres de recherche spécialisés relevant soit de
l’université soit de départements ministériels techniques. La
plupart de ces activités sont élaborées en tenant compte des
objectifs et des exigences du développement économique, social et
culturel du pays. Certaines institutions ont été restructurées pour
justement répondre à ces exigences et objectifs. En vertu de la loi
01-00, l’université est appelée à devenir la locomotive de
développement du Maroc. Cette nouvelle responsabilité de
l’université l’incitera certainement à mieux s’organiser afin de
mener une recherche de qualité à même de contribuer de façon
significative au développement du pays.
LES FAIBLESSES
Malgré les efforts déployés au niveau institutionnel, législatif et

financier, force est de constater l’importante inertie marquant le
secteur de la recherche et son fonctionnement.
Malgré l’état de transition de phase du système, la pratique de la
recherche constatée durant les dernières années ne permet pas de
relever l’existence d’une vision et d’une stratégie nationales à long
terme. En témoigne la suppression du Ministère Délégué chargé de
la Recherche Scientifique qui n’a existé que de 2002 à 2004 et la
dilution de ce secteur dans le grand pôle éducatif national.
Faiblesse de l’infrastructure de recherche des établissements de
l’enseignement supérieur : Cette faiblesse peut être principalement
185
attribuée à un manque de structuration des activités de recherche
dans les établissements de l’enseignement supérieur. Pour combler
cette lacune, une commission nationale a été constituée en 2003
afin de préparer un projet de structuration de la recherche
académique au Maroc64. Ce projet de structuration préconise
l’organisation des activités de recherche académique dans le cadre
d’équipes, laboratoires et centres de recherche répondant à des
spécifications précises en termes de taille, de mission, de
financement, d’organisation et d’évaluation. Il est actuellement en
cours d’exécution dans les différentes universités du Royaume. La
réalisation de ce projet constituera une opportunité au
développement de la recherche au Maroc.
64
Les résultats des travaux de cette commission ont été validés lors de la journée de structuration de la
recherche, organisée par le Ministère Délégué de la Recherche Scientifique et Technique le 25 mai 2004.
LES OPPORTUNITES
Mutation vers une société de savoir : le développement

révolutionnaire des technologies de l’information et de
communication durant les trente dernières années a engendré une
économie mondiale de plus en plus basée sur le savoir exigeant
pour son développement un recours de plus en plus fréquent aux
activités de recherche. Cette tendance internationale, conjuguée à
la mondialisation des échanges commerciaux, requiert de
l’économie marocaine de ne plus continuer à fonctionner en
ignorant les activités de recherche et de développement nécessaires
aux processus d’innovation sans lesquels aucune compétitivité
internationale ne peut être atteinte. Cet environnement caractérisé
186
par des besoins croissants en activités de recherche constitue un
atout inestimable pour le développement du SNPSI.
Attractivité du Maroc pour les opérations de délocalisation des
activités de R&D : la qualité de la formation des ingénieurs et des
scientifiques de l’enseignement supérieur national et le besoin de
plus en plus pressant de l’optimisation des coûts des activités de
R&D, encouragent de plus en plus d’entreprises étrangères,
souvent de taille internationale, à envisager la délocalisation vers le
Maroc de certaines de leurs activités de R&D.
A titre d’exemple, la société STmicroelectronics a transféré une partie de son

activité de design des circuits intégrés, de R&D et de Télécoms sur Rabat. Elle
emploie 200 ingénieurs environ (700 dans 5 ans), dans les locaux qui lui ont
été attribués à l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs. D’autres entreprises (Matra,
etc.) ont également délocalisé récemment une partie de leurs activités de R&D
et pour certaines, une partie de l’activité délocalisée est liée au marché
national. Ainsi, les délocalisations des activités de R&D constituent une
opportunité qui doit être mise à profit pour le développement du SNPSI, de
l’emploi très hautement qualifié et d’activités économiques à très haute valeur
ajoutée.
LES MENACES
La mondialisation : il s’agit là d’une ‘’arme à double tranchant’’,

autant elle offre une opportunité de développement pour le SNPSI,
autant elle peut néanmoins lui être défavorable si elle est à l’origine
d’un affaiblissement du tissu socio-économique productif national.
Manque d’interaction entre le secteur de la recherche et le monde
socio-économique : Il est bien connu que dans les pays développés,
il existe une forte corrélation entre le développement socio-
économique et le développement scientifique. Pour ces pays, le
187
développement socio-économique entraîne le développement
scientifique et vice-versa. Dans les pays en voie de développement,
ces derniers sont généralement faibles. Sans une relation de cause
à effet entre ceux-ci dont l’un entraîne l’autre, le développement du
SNPSI peut être difficilement couronné de succès.
1.2. FINANCEMENT
LES FORCES
S’agissant du financement des activités de recherche scientifique, les efforts

déployés en la matière, bien que n’ayant pas encore atteint la masse critique
souhaitée, sont très significatifs dans la mesure où ce financement a fait l’objet
d’augmentations importantes durant la dernière décennie.
Ainsi, la part du PIB consacrée par le Maroc, secteurs public et privé, aux
activités de recherche scientifique a enregistré un accroissement non
négligeable durant la période 1996-2004, passant ainsi de 0,3% à 0,79%.
La provision pour R&D (PRD) et la prestation technologique réseau (PTR)

constituent un embryon d’une politique d’incitation aux activités de R&D et
d’innovation dans les entreprises.
La contractualisation des universités avec l’Etat en matière de recherche, initiée

en 2004, constitue une force importante pour le développement de la politique
scientifique des universités.
LES FAIBLESSES
188
Programme national de financement de la recherche orienté vers
les besoins académiques : les programmes nationaux d’appui à la
recherche, développés depuis 1998 (PARS, PROTARS I, II et III),
bien qu’ils aient été orientés vers des besoins exprimés par le
monde socio-économique, gardent un caractère fondamentalement
académique.
Financements nationaux peu structurants pour la recherche : Les
soutiens financiers octroyés dans le cadre des programmes PARS et
PROTARS ont principalement servi à l’acquisition de petits
matériels, outillages et de matières premières de première urgence
nécessaires à la réalisation de travaux de recherche peu complexes.
Très peu d’équipements pouvant contribuer au développement de
l’infrastructure de recherche ont été acquis dans le cadre de ces
programmes. Le manque de structuration des entités de recherche
au niveau des établissements n’a pas permis un financement
efficace de la recherche au niveau des établissements. Il devient
nécessaire de remédier à cette situation à travers la création de
structures de recherche pérennes dans ces établissements.
Lourdeur des procédures de gestion financière des budgets de
recherche : La gestion financière des projets de recherche souffre
actuellement d’importantes lourdeurs et de procédures inadaptées
qui inhibent de façon très sérieuse la réalisation de ces projets. Les
délais considérables de paiements des dépenses engagées
décrédibilisent les entités de recherche vis-à-vis des fournisseurs,
des ressources humaines impliquées dans ces projets et entraînant
des surcoûts et notamment des donneurs d’ordres dont les
entreprises font partie. Le mode de gestion financière basé sur le
contrôle à priori des dépenses a montré ses limites engendrant une
démotivation de plus en plus marquée des ressources humaines et
le découragement des entreprises-donneurs d’ordre. La souplesse
de gestion financière attendue de la réforme universitaire en cours
189
n’a pas été au rendez-vous.
Financement insuffisant des activités de recherche : L’analyse de la
répartition du financement octroyé à la recherche montre que seul
un pourcentage de 3% du budget alloué à cette recherche est
consacré aux projets de recherche et que plus de 93% de ce budget
est destiné aux salaires. Cette répartition du budget est très
déséquilibrée et, par conséquent, ne permet pas d’assurer une
activité de recherche d’un niveau respectable. Une répartition
budgétaire équilibrée devrait être caractérisée par une masse
salariale ne dépassant pas 70% du budget total alloué à la
recherche.
LES OPPORTUNITES
Possibilités de développement du financement privé : les

programmes nationaux de mise à niveau des entreprises et
l’incitation à l’encouragement des activités de R&D dans ces
entreprises engendrent d’importantes possibilités financières pour
le SNPSI. Les opérateurs du SNPSI doivent œuvrer pour mettre à
profit ces possibilités susceptibles d’amorcer la dynamique
d’innovation au sein des entreprises.
Importantes possibilités de financement dans le cadre de la
coopération bilatérale et internationale : les projets de coopération
scientifique bilatérale ainsi que les projets de recherche
internationaux, et en particulier ceux avec l’Union Européenne,
190
constituent des ressources financières importantes susceptibles de
répondre à une partie non négligeable des besoins de financement
du SNPSI, à condition, toutefois, d’inscrire les projets
correspondants dans une stratégie dictée par une vision nationale
claire en matière de recherche.
LES MENACES
Les principales sources de financement de la recherche étant l’Etat, le secteur

privé et la coopération bilatérale et internationale, il est impératif de veiller au
bon équilibre des apports de ces différentes sources.
Une répartition du financement basée essentiellement sur les fonds publics

peut provoquer des dérives favorisant une activité de recherche plus orientée
vers la recherche fondamentale et complètement déconnectée des besoins socio-
économiques du pays.
Un financement assuré en grande partie par la coopération bilatérale et
internationale65 a pour conséquence qu’une bonne partie de la recherche serait
orientée vers les thématiques répondant aux besoins des pays partenaires aux
dépends des préoccupations nationales.
Si la balance du financement est au profit du monde socio-économique, la

recherche sera plutôt orientée de manière prépondérante vers les activités à
court terme de développement de nouveaux produits et services. Ainsi, pour
développer un système national de recherche pouvant permettre la maîtrise des
technologies et savoir existants, le développement de nouvelles connaissances
et technologies, la valorisation et la mise au service du développement des
résultats de la recherche, il est nécessaire de veiller à une répartition équilibrée
des ressources financières précitées.
191
1.3. RESSOURCES HUMAINES
LES FORCES
Existence d’une forte dynamique de croissance de la production

scientifique comme en témoigne l’augmentation notable du volume
des publications66. Toutefois, si cette impulsion acquise n’est pas
entretenue, la chute ou la perte de vitesse peut être brutale et il
convient de trouver les mécanismes adéquats, pour maintenir l’élan
acquis.
Existence de compétences scientifiques de haut niveau : il s’agit là
d’une force qui est toutefois handicapée par la dispersion
65
Cf. Etude bibliométrique, contenue dans le rapport d’évaluation de la recherche scientifique au Maroc établie par
l’Union Européenne, Mai 2003. cette étude fait état que 70% des publications marocaines sont cosignées par des
partenaires appartenant à des laboratoires de recherche étrangers, ce qui prouve que la plupart des activités de
recherche menées par les entités de recherche marocaines portent sur des thématiques d’intérêt international.
66
Cf. Rapport d’évaluation de la recherche scientifique au Maroc, établi par les experts de l’Union Européenne,
mai 2003 (Volume 1).
géographique de certains chercheurs travaillant sur des
thématiques proches et/ou complémentaires et par l’insuffisance
des soutiens financiers et logistiques. Sans soutien financier
conséquent, les rencontres entre les compétences nationales
deviennent impossibles et ceci, malgré les efforts déployés
récemment pour pallier ces handicaps dans le cadre des
programmes PARS, PROTARS, pôles de compétences et le Réseau
MARWAN67.
Mise en place d’incitatifs et de leviers : le principe du concours et le
principe de la promotion différentielle sont deux moteurs
susceptibles de créer une atmosphère d’émulation et de pallier, au
moins partiellement, à l’insuffisance de motivation. Ces moteurs
demandent toutefois à être réajustés pour une meilleure efficacité.
LES FAIBLESSES
192
La dispersion géographique de certains chercheurs travaillant sur
des thématiques proches et/ou complémentaires et l’insuffisance
de soutiens financiers et logistiques pour faciliter les rencontres
entre nationaux.
le taux élevé d’abandon précoce de la pratique de recherche, même
quand cette pratique est synonyme de promotion substantielle.
l’insuffisance de motivations au sens large, notamment,
reconnaissance, cadre et espace de travail. Si cette faiblesse
persiste, elle risque fort d’amplifier le phénomène de
désintéressement par rapport à la pratique de la recherche.
les liens limités entre le secteur académique et le monde de
l’entreprise. Dans cette même logique, on peut inscrire l’absence de
67
Il s’agit d’un Réseau informatique national doté d’un débit de 34 Mbps et dédié à la formation et la recherche
puisque reliant actuellement 83 établissements.
mécanismes qui inciteraient des ingénieurs à faire une activité de
recherche dans les laboratoires universitaires ou assimilés.
l’absence d’un statut de chercheur constitue une démotivation forte
pour les personnes qui ne sont pas des enseignants-chercheurs,
mais qui exercent une activité de recherche dans des
établissements de recherche.
LES OPPORTUNITES
Accord de partenariat avec l’UE : cet accord offre la possibilité de

participer aux programmes européens de recherche. Mais les
raisons invoquées précédemment, faible taille des structures,
dispersion géographique de certains chercheurs travaillant sur des
thématiques proches et/ou complémentaires et insuffisance de
193
soutiens financiers et logistiques pour faciliter les rencontres entre
nationaux pour préparer des projets en adéquation avec des
besoins nationaux, constituent une limitation à l’exploitation de
cette opportunité.
Diaspora marocaine : un grand nombre de chercheurs marocains
ou d’origine marocaine, installés à l’étranger, souhaitent contribuer
au développement du Maroc. Le lancement du programme national
FINCOME68 permettrait de tirer pleinement profit de cette
opportunité.
LES MENACES
Si l’impulsion acquise grâce à la dynamique de forte croissance de

la production scientifique des 10 dernières années n’est pas
entretenue, la chute ou la perte de vitesse peut être brutale,
68
Forum international des compétences marocaines à l’étranger.
surtout au vu de la faible proportion des ‘‘jeunes’’ dans la
population des enseignants-chercheurs. Il convient donc de trouver
les mécanismes adéquats, pour maintenir l’élan acquis.
Le désintéressement de la pratique de la recherche susceptible
d’être induit par l’insuffisance de motivations.
Le fort attrait des pays développés, tant sur le plan social et salarial
que sur le plan institutionnel. Attrait amplifié, au niveau national,
par l’insuffisance de motivations et la faiblesse des offres
d’emplois/opportunités de carrières dans le secteur de la
recherche.
La structure de la pyramide des âges parmi le corps de la
population des enseignants-chercheurs dans les établissements
universitaires et les autres catégories de chercheurs ainsi que la
vague des Départs Volontaires ont de fortes implications sur la
disponibilité des compétences.
194
1.4. R&D ET INNOVATION DANS LES ENTREPRISES
LES FORCES
Certaines moyennes et grandes entreprises ont pris conscience de l’importance

de l’innovation pour l’amélioration de leur compétitivité et ont créé des cellules
de R&D ou des bureaux des méthodes en interne .
LES FAIBLESSES
l’absence de vision stratégique ;

la faible gestion de l’information et de l’utilisation du savoir ;
le faible taux d’encadrement et l’absence d’une culture de
l’innovation ;
le faible degré de valorisation des résultats de la recherche : la
nature des travaux de recherche menés au niveau des universités
ou grandes écoles, est souvent de type académique répondant aux
besoins de la formation des formateurs et débouchant sur des
publications dans des revues ou des communications dans des
congrès, ne permet pas aux résultats de ces recherches d’être
protégés par des titres de propriété intellectuelle. Ce qui handicape
sérieusement leur valorisation à travers la création d’entreprises ou
de cessions de droits d’exploitation. Un autre handicap à la
valorisation réside dans le fait que les travaux de recherche
appliquée sont souvent menés sur des produits mûrs qui sont
développés par de très forts concurrents.
la faiblesse des budgets consacrés à la R&D et l’innovation.
LES OPPORTUNITES
195
l’émergence d’un cadre incitatif comptant plusieurs mécanismes et
instruments de soutien des efforts : PRD, RDT, structures
d’interfaces, etc. ;
accords de libre échange : UE et USA ;
existence de niches de développement ;
qualité et bonne répartition des centres de compétences constitués
par les universités ;
existence des structures de valorisation de la recherche dans les
universités.
LES MENACES
La mondialisation risque d’entraîner la disparition d’une grande partie du

secteur productif générateur de valeur ajoutée au profit d’un secteur purement
commercial n’ayant qu’une très faible interaction avec le monde de la
recherche.
2. REGARD SUR LES EXPERIENCES D’AUTRES PAYS :
2.1. LE CAS DE LA TUNISIE :
La Tunisie s’est engagée, ces dernières années, à l’amélioration de son niveau

technologique. En témoigne l’évolution de la part des dépenses consenties à la
R&D dans le PIB, passant de 0,05 % en 200169 à 0,5 % en 200370.
Peuvent être également pris comme indicateur des efforts réalisés, le volume
des brevets déposés par les entreprises tunisiennes dans les systèmes
internationaux s’élevant respectivement à six à l'United States Patent and
Trademark Of f i ce, pour la période 1996-mars 2004, et un à l'Office Européen
des Brevets, en 2002. Par ailleurs, de 1990 à 2002, 443 demandes de brevets
196
nationaux ont été déposées par des résidents tunisiens dont 102 ont été
déposées par des entreprises et 38 par des structures de recherche69.
Concernant la politique d’innovation tunisienne, celle-ci, se base sur un certain

nombre de structures d’appui comptant :
Le Ministère de l'Enseignement supérieur, de la Recherche scientifique et
de la Technologie ;
Le Secrétariat d'Etat auprès de Ministère de l'Enseignement Supérieur,
de la Recherche scientifique et de la Technologie, chargé de la Recherche

scientifique et de la Technologie ;le Ministère de l’Industrie et de
l’Energie ;
le Conseil Supérieur à la Création d’Entreprises et Développement de
Projets avec ses représentations au niveau régional ;
69
Source Les systèmes nationaux de recherche et d’innovation du monde et leurs relations avec la France : les pays
du Maghreb, Observatoire français des Sciences et des Techniques, Mai 2005
70
Source Rapport OCIEM 2004.
l’Institut de la Normalisation et de la Propriété Industrielle ;
l’Agence de la Promotion Industrielle.
Quant au arsenal juridique71, des mesures ont été prises pour renforcer les
efforts des différents ministères concernés ayant notamment concerné :
l’adoption d’un programme d'incitation à l'innovation technologique au
profit des entreprises. On retient notamment :
les Primes de mise à niveau couvrant 70 % des coûts pour les

investissements immatériels et jusqu’à 20 % pour les
investissements matériels ;
les Primes pour les Investissements Technologiques Prioritaires
pouvant atteindre 70 % des programmes d’investissement pour les
197
investissements immatériels et 50 % pour les logiciels et
équipements CAO, etc. ;
la Prime pour les Investissements de R&D, pouvant être orientée
pour la réalisation d’études originales, la réalisation de prototype et
l’expérimentation sur le terrain ainsi que pour l’acquisition des
équipements scientifiques de laboratoire. Cette Prime peut
atteindre 50% du montant de l’étude plafonné à 20.000 Dinar
Tunisien ou 50% du montant de la réalisation plafonné à 100.000
Dinar Tunisien.
Fonds pour les Investissements dans les Technologies de
l’Information concourant au financement de ‘’Start-up’’ ou encore
de projets d’extension avec un montant d’investissement ne
dépassant pas 200 000 Dinar Tunisien. l’institution de mesures
71
Source www.tunisieindustrie.nat.tn et Science, technologie et croissance au Maghreb, Abdelkader DJEFLAT et
Riadh ZGHAL, MAGHTECH 94, Maison d’édition biruni.
pour l’encouragement à la mobilité des chercheurs entre centres de
recherche et entreprises, et
la mise en place d'unités de valorisation des résultats de la recherche et
de l’innovation et de mise en relation avec le secteur e la recherche dont :
les Centres Techniques industriels sectoriels ;

les Technopoles, plusieurs secteurs sont dotés de ces structures :
les télécommunications, l’industrie du textile, l’industrie
agroalimentaire, etc. ;
les pépinières d'entreprises mises en place au sein d’un certain
nombre d’établissements de recherche ou d'enseignement, et
les structures d’interface spécialisées pour la mise en relation
des laboratoires de recherche et des entreprises.
2.2. LE CAS DE LA FRANCE :
198
Comme la plupart des grands pays industrialisés72, la France s'attache à
favoriser et à stimuler l'innovation, retenue parmi les priorités définies pour
permettre à ce pays de relever les défis de la mondialisation73.
Aider les acteurs de l'innovation, créer un environnement favorable, dynamiser

les territoires et préparer l'avenir constituent les différents axes de la politique
pour l'innovation, à laquelle le gouvernement a donné une nouvelle impulsion.
Au cours de l'année 2005, le Gouvernement a procédé à une redéfinition du

système de soutien à la recherche et à l'innovation, afin de tenir l'objectif de
Lisbonne de 3 % du PIB consacrés aux dépenses de recherche à l'horizon 2010.
72
En 2004, le Japon a consacré 3.9% de son PIB à la R&D, la Finlande 4.02%, la Suède 4.2%, la Corée du Sud
presque 3%, les USA 2.8%, la France 2.2%, la Chine 1.2%, l'Espagne 0.95%, Brésil 1.1%.
73
Allocution du Président de la République française à Reims, le 30 août 2005.
Ce soutien, qui s'étend de la recherche fondamentale à la mise sur le marché, a
nécessité la mise en place d'un certain nombre d'organismes ayant pour but de
favoriser la recherche et l'innovation des entreprises, selon leur taille, leur
aptitude à la coopération avec le secteur public et l'ampleur des sommes
consacrées à chaque projet.
Ainsi, sur un spectre partant de la recherche publique et s'étendant jusqu'à la

mise sur le marché d'un produit innovant, outre les Départements ministériels
chargés de l’Industrie et de la Recherche, un certain nombre d'entités peuvent
être appelées à apporter leur concours aux entreprises :
L'Agence Nationale de la Recherche (ANR) est notamment chargée de
soutenir le développement des recherches fondamentale et appliquée, le

partenariat entre le secteur public et le secteur privé et de contribuer au
transfert technologique des résultats de la recherche publique vers le
199
monde économique.
Le Fonds de Compétitivité des Entreprises (FCE), géré par le ministère
français délégué à l'industrie, intervient en faveur de projets structurants

inscrits notamment dans le cadre des 67 pôles de compétitivité désignés
en juillet 2005 par le Gouvernement. Il s'agit généralement de projets
d'un montant de 2 à 10 millions d’euros.
L'Agence de l'Innovation Industrielle (AII) aura pour mission de
soutenir, en co-financement avec des entreprises, de grands programmes

industriels porteurs de R&D, concourant à la réalisation par les
entreprises d'une activité de développement pré concurrentiel. Le
montant des projets sera de l'ordre de 50 à 100 millions d’euros. Elle
disposera pour cela d'une dotation de deux milliards d'euros sur trois
ans.
Enfin, en prise directe avec les entreprises et notamment les PME, OSEO-
ANVAR dont la mission consiste à promouvoir et à soutenir le

développement industriel et la croissance par l'aide à l'innovation,
notamment technologique. Elle participe aussi à la mobilisation des
financements nécessaires à la croissance des PME sur des projets
individuels d'innovation incrémentale.
L'intervention de ces quatre entités répond donc clairement à l'idée de couvrir

l'ensemble des stades de la R&D selon la taille des projets concernés. Le
ministère français délégué à l'industrie, gestionnaire direct du FCE, est de
surcroît concerné par l'orientation générale du processus de financement de
l'innovation en étant présent aux conseils d'administration de l'ANR, de l'AII et
d'OSEO-ANVAR. Cette vision globale lui permettra, au nom du Gouvernement,
200
d'assurer la mise en place et la cohérence de l'ensemble du dispositif en faveur
de l’innovation.
L’innovation profite en France d’une pléthore d’instruments de soutien pouvant

être regroupés comme suit :
Aide directe aux acteurs de l'innovation :
A ce titre on dénombre plusieurs aides dont notamment :
les aides aux projets comptant celles réservées aux projets des
entreprises en phase de création consistant en des exonérations
des cotisations sociales patronales pour le personnel engagé dans
les projets de recherche développés (chercheurs, techniciens,
gestionnaires de projets de recherche, juristes chargés de la
protection industrielle, personnels chargés de tests pré-
concurrentiels), ainsi que des allégements fiscaux concernant
l’impôt sur les bénéfices, et de l’exonération de l’imposition
forfaitaire annuelle ;
les aides aux projets stratégiques de recherche industrielle
comptant l’appui du réseau Eurêka, des Réseaux de Recherche et
d'Innovation Technologiques favorisant le couplage entre la
recherche publique et les entreprises (grands groupes et PME-PMI)
autour de projets coopératifs ou encore des PCRD74 au niveau
européen ;
les aides aux entreprises comptant notamment le Crédit d’impôt
Recherche et les aides au recrutement ;
les aides aux investisseurs comptant un certain nombre de
mécanismes dont la Société Unipersonnelle d'Investissement à
Risque ayant pour but d'inciter les investisseurs individuels
(Business Angels) à apporter des fonds à de jeunes entreprises, soit
201
lors de leur création, soit lors d'une augmentation de capital ; les
Fonds Communs de Placement à Risques ou les Fonds Communs
de Placements dans l'Innovation par le biais desquels les
particuliers peuvent employer leur épargne à la souscription de
parts dans des entreprises innovantes ; etc.
Création d’un environnement favorable :
Favoriser l’accès aux financements, pour le renforcement des fonds

propres, un certain nombre de mécanismes répondent à ce besoin
tels que le Fonds de Co-investissement pour les Jeunes Entreprises
prenant des participations minoritaires dans les jeunes entreprises
technologiques, aux cotés et à la demande des fonds d’amorçage ou
de capital risque, principalement lors des seconds tours de
financement, ainsi que les fonds de garantie dont le but est de
74
Programme Cadre européen de Soutien à la R&D.
favoriser l’accès au crédit des créateurs d’entreprise. Certains
porteurs de projet, ayant difficilement accès au circuit bancaire
traditionnel, faute de garantie personnelle suffisante, peuvent,
grâce à l’intervention de ce type d’organisme, bénéficier de prêts
bancaires, grâce à un partage du risque avec la banque.
Favoriser l’accompagnement de l’entrepreneur par des experts
intermédiaires faisant partie des :
• Structures d’incubation : la France compte 31 incubateurs,
un par région, sauf exception dans les régions ayant un fort
potentiel de recherche. Ces incubateurs sont multi-
sectoriels, à l'exception de l'incubateur "Multimedia-Belle-
de-Mai" à Marseille, spécialisé dans le multimédia éducatif,
et de deux incubateurs spécialisés en biotechnologie :
"Paris Biotech" en Ile-de-France, et "Eurasanté" en Nord-
Pas-de-Calais ;
202
• Technopôles : au nombre de 47 et dont les principales
visées sont la création d'activités innovantes et l’animation
et la mise en réseau des compétences. 47 technopoles ont
été créées ;
• Réseaux d’innovation dont le Réseau de Diffusion
Technologique permettant aux PME peu familiarisées avec
le processus d'innovation d'identifier leurs besoins
technologiques, de construire un projet, et de trouver les
compétences nécessaires. Ce réseau les informe et les guide
à travers les différents modes publics d'intervention.
D’autres Réseaux existent tels que les Réseaux de
Recherche et d'Innovation Technologiques favorisant le
couplage entre la recherche publique et les entreprises
(grands groupes et PME-PMI) autour de projets coopératifs,
dans des domaines technologiques bien identifiés. Ils visent
à innover en matière de produits, de procédés ou de
services, afin de répondre à la demande du monde
économique et de participer ainsi à la création et à la
croissance d'entreprises.
Favoriser l’accès aux outils associés à l’innovation dont
essentiellement la protection des titres de propriété industrielle et
intellectuelle, la normalisation, la veille technologique, etc.
Favoriser les actions collectives et les transferts de technologies
grâce à l’action :
• des Centres Techniques Industriels, créés en lien étroit avec
les professions. Ces centres agissent dans le sens de la
mutualisation des efforts des entreprises dans les domaines
de la prospective, la R&D appliquée et l’innovation, la
diffusion et transfert des résultats aux entreprises.
Au nombre de 17, les centres techniques, forts de 4500
203
collaborateurs et présents dans 40 départements,
constituent le premier réseau français de développement
technologique. Ils sont acteurs de recherches collectives et
partenariales. De même, ils se trouvent au carrefour de
nombreuses disciplines et développent de forts liens avec la
recherche publique. Ils occupent une position charnière
leur permettant, d'une part de mettre la recherche et
l'innovation à la portée des entreprises, et d'autre part
d'articuler leurs actions en réseau régional, national et
européen.
• des Centres Régionaux d’Innovation et de Transfert de
Technologie, créés au début des années 1980 sous l’égide
du ministère chargé de la recherche, en partenariat avec les
collectivités territoriales. Ils ont pour but de faire progresser
le niveau technologique des PME-PMI, en s’appuyant sur
les compétences disponibles dans les établissements
publics de recherche ou d’enseignement situés dans leur
environnement. Leur mission se traduit par des actions
concrètes. Ils accompagnent ces dernières dans la conduite
de projets en s’appuyant sur les ressources scientifiques
appropriées dans les laboratoires et centres de recherche.
La gamme des prestations offertes peut être assez variée :
du simple essai ou mesure, jusqu’au contrat de R&D, en
passant par la mise au point d’un procédé technologique
innovant.
204
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
A travers les éléments du diagnostic du SNPSI, se confirme la prise de

conscience de l’importance de l’innovation pour relever les défis de l’ouverture
et des mutations de l’environnement d’intervention des entreprises. Cette prise
de conscience, nous l’avons vu, est ressentie à la fois au niveau du
Gouvernement, des organes de régulation et de production de la connaissance
que des entreprises.
Ainsi, le Maroc à l’instar d’autres pays, s’est engagé pour soutenir les efforts des
entreprises en matière d’innovation par la mise en place d’instruments et de
mécanismes à même de pallier aux contraintes auxquelles se heurtent les
acteurs. Parmi ces instruments, nous avons particulièrement noté la création du
Réseau de Diffusion Technologique, ayant été à l’origine de l’enclenchement
205
et/ou la formalisation du processus d’innovation au sein de plusieurs
entreprises, la mise en place des interfaces pour la mise en relation des secteur
productif et celui de la recherche, l’institution de la Provision pour R&D
constituant un premier acquis en termes d’incitatifs au bénéfice des entreprises
projetant de se lancer dans l’innovation et le développement, etc.
Plusieurs pas semblent avoir été franchis, mais il reste certain que d’autres
efforts doivent être déployés. L’exemple de la politique de valorisation de la
recherche et de soutien à l’innovation préconisée en France, montre la nécessité
d’un appui rigoureux pouvant même aller jusqu’au partage du risque inhérent à
la nature des travaux de R&D et d’innovation. Ceci est d’autant plus opportun
et crucial que le tissu industriel marocain est composé dans sa quasi totalité,
soit plus de 90%, de petites et moyennes industries ne disposant généralement
pas de suffisamment de moyens propres pour engager des travaux de R&D&I.
La démarche à poursuivre doit également prendre en considération la spécificité
de la culture de l’entreprise marocaine et l’action doit être orientée vers la
sensibilisation et la communication notamment en ce qui concerne les
expériences réussies.
206
207
PARTIE III : REFLEXIONS SUR UNE
STRATEGIE D’INNOVATION POUR UNE
MODERNISATION COMPETITIVE DU
SECTEUR DU TEXTILE ET
HABILLEMENT
Suite à l’analyse des différentes informations et données sur l’innovation au
Maroc ainsi que l’évolution du secteur du textile et habillement par rapport à la
concurrence internationale, nous avons opté pour un travail sur le terrain axé
sur une enquête auprès d’un échantillon d’entreprises, complétée par des
appréciations des principaux acteurs et organisations concernés (MICMANE,
MENESFCRS, ANPME, AMITH, Association R&D Maroc, CTTH et l’ESITH…).
Nous avons également profité d’évènements qui nous ont servi à mieux cerner
les enjeux de développement des entreprises du textile - habillement et les
attentes des donneurs d’ordre. Il s’agit en particulier du road Show Textile pour
la modernisation compétitive dans le cadre du Plan de relance ‘’Emergence’’,
tenu à Rabat en date du 1er mars 2006 et d’un séminaire sur les opportunités
offertes par l’accord de libre échange Maroc – Etats-Unis d’Amérique dans le
cadre du Programme ‘’NEW BUSINESS OPPORTUNITIES, -NBO-, financé par
208
l’USAID et qui a été lancé en novembre 2005. Ce séminaire a été tenu à
Casablanca le 21 Avril 2006.
209
CHAPITRE I : MÉTHODOLOGIE ET RÉSULTATS DE
L’ENQUÊTE MENÉE SUR LE TERRAIN
En vue d’apprécier les besoins des chefs entreprises du textile et de
l’habillement en matière de R&D et d’innovation, répondant à des nécessités
économiques, de s’enquérir de leur expérience en la matière et d’examiner
l’adaptabilité des instruments d’innovation mis en place par les pouvoirs
publics, nous avons mené une enquête auprès d’un échantillon d’entreprises,
sur la base d’une méthodologie, décrite dans un premier temps, avant de
procéder au traitement et à l’analyse des données recueillies sur le terrain.
Cette enquête est complétée par des appréciations des principaux acteurs et
organisations concernés (MICMANE, MENESFCRS, ANPME, AMITH,
Association R&D Maroc, CTTH et l’ESITH, etc.), ponctuées par des avis
d’experts que nous avons rencontrés lors des manifestations mentionnées à
l’introduction de cette partie.
Dans notre travail de recherche, il nous a semblé très enrichissant de prendre
210
contact, sur le terrain, avec les opérateurs concernés dans le but, non
seulement d’apprécier leurs points de vue en matière de R&D et d’innovation
sous leurs différentes facettes, mais également d’acquérir une riche expérience
personnelle en nous rendant compte des difficultés du terrain.
Nous avons pu vaincre toutes les difficultés logistiques et opérationnelles liées à

l’organisation des contacts avec des opérateurs, dont l’agenda a souvent
nécessité des changements de rendez-vous. Les résultats obtenus ont laissé, in
fine, un goût de satisfaction d’avoir accompli l’essentiel des objectifs fixés au
préalable.
SECTION 1: MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE
Pour être efficace, toute stratégie de repositionnement concurrentiel du secteur

du textile et de l’habillement, basée sur la R&D et l’innovation, doit tenir
compte, lors de son élaboration, des expériences et points de vues des
entreprises concernées.
Ainsi et dans le cadre de l’enquête prévue à cet effet, nous nous sommes
efforcées d’interroger un certain nombre de chefs d’entreprises à partir d’un
questionnaire, composé de 20 questions.
Les questionnaires, remplis par les entreprises qui ont insisté sur la
confidentialité des renseignements et informations fournis, ont été dépouillés.
211
Les résultats de l’enquête sont tirés de l’analyse des données recueillies et
d’observations faites lors de notre participation aux rencontres précitées et des
entrevues avec quelques institutionnels.
Etant donné le nombre réduit d’entreprises ayant répondu à notre enquête, les
résultats ne sont pas entièrement représentatifs. Nous pourrions quand même
en déduire les tendances principales qui vont être prises en compte dans la
formulation des recommandations dans le chapitre suivant.
L’enquête a été menée ‘’par le petit bout de la lorgnette’’: Nous avons tenté de
nous mettre à la place des chefs d’entreprises pour mieux saisir leurs besoins,
problèmes et aspirations, en étant conscientes que l’appropriation par les chefs
d’entreprises des objectifs de toute nouvelle stratégique est primordiale dans sa
réussite.
L’enquête auprès des entreprises a été conduite directement avec le soutien
inconditionnel et louable de quelques responsables du MICMANE et de
l’ANPME. S’il a été difficile de convaincre les chefs d’entreprises de se prêter à
une entrevue, une fois le rendez-vous fixé, les interlocuteurs se montraient très
réceptifs et ouverts, les entretiens se sont avérés fructueux. Il existe
manifestement une certaine méfiance à l’égard des enquêtes qu’il semble
possible de surmonter une fois le contact est établi.
INVESTIGATION AUPRÈS DES INDUSTRIELS DES FILIÈRES

DU TEXTILE ET DE L’HABILLEMENT
Fiche signalétique
Nombre des entreprises touchées : 30 unités.

Nombre des entreprises répondantes : 20 unités.
Exercice de référence : 2005.
Critères d’échantillonnage :
1. le volume des investissements durant les cinq dernières
212
années : Le choix de ce critère se justifie par la liaison qui
peut être établie entre la capacité d’une entreprise à
développer des activités de R&D et d’innovation et des
investissements qu’elle engage. La durée de cinq ans retenue
comme période de référence est choisie car elle constitue une
durée moyenne des plans de développement ;
2. l’effectif employé : Ce critère permettra de ne pas écarter les
entreprises de taille petite ou moyenne afin de mieux
connaître les besoins de cet important segment du tissu
industriel national ;
3. le chiffre d’affaires à l’export, pour tenir compte des
entreprises les plus exposées à la concurrence internationale.
En outre, la représentativité du secteur du textile et
habillement en termes d’activités et de branches sera prise en
considération.
Périmètre de l’enquête : l’axe Tanger, Salé, Rabat, Casablanca et
Fés.
Support d’entretien : Cf. Annexe 11.
Trois objectifs spécifiques ont été attendus de l'enquête, basée sur les sondages
d’opinion des chefs d’entreprises et qui se déclinent, notamment, comme suit :
1. Appréhender les points de vues des chefs d’entreprises sur les besoins et
l’impact de l’innovation sur leurs activités.
2. Étudier leur degré de prise de conscience quant à l’importance et l’urgence

de l’innovation en terme de recours systématique ou non à des actions de
modernisation.
3. Apprécier le degré de connaissance et d’utilisation des instruments de

promotion de l’innovation, mis en place par les pouvoirs publics.
4. Mettre en exergue les déterminants endogènes à l’enclenchement des
213
processus d’innovation.
Dans cette phase de la recherche, notre démarche a visé à explorer les trois
grands axes suivants :
Profil de “ consommation ” des entreprises : Nous avons ciblé les

entreprises structurées, opérant dans le secteur du textile - habillement à
fort potentiel de développement et ayant accompli des actions de mise à
niveau.
Opinions formulées par les dirigeants des entreprises sur les outils
d’appui à l’innovation.
Nature des comportements futurs des PME à l’égard de l’innovation.

SECTION 2: TRAITEMENT DES DONNÉES ET RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE
Nous avons préféré pour plus de clarté de présenter les résultats de l’enquête
par thème avant de faire une synthèse générale qui sera la base de nos
recommandations en matière d’orientations stratégiques et du plan d’action.
Nous avons veillé à mentionner les résultats les plus saillants en terme de
fraction pour se rapprocher de la réalité:
214
Pour favoriser le développement de votre entreprise, quelles sont
vos priorités pour les prochaines années ?
Recherche de nouveaux marchés
QUESTION N°1
Développement de nouveaux produits
Rentabilité
Gestion de la relation client
Gestion de la qualité
Gestion des compétences
Autres
Dégager la prise de conscience des dirigeants quant à l’importance de

OBJECTIF
l’innovation comme levier stratégique pour la croissance de leur

société.
Près de 2/3 des entreprises ayant répondu à cette question ont

RESULTATS
exprimé leur intention de mener des actions de «Recherche de
215
nouveaux marchés» & «Gestion de la qualité».
Plus de 1/3 ont exprimé la priorité du « Développement de
nouveaux produits », l’amélioration de la « Rentabilité » & la

« Gestion de la relation client ».
Les priorités exprimées ont une relation directe avec le marché

ET COMMENTAIRES
où elles opèrent. Par conséquent, nous pourrions estimer qu’il y

ENSEIGNEMENTS
a plus une tendance vers le développement de ‘’l’innovation

pour le marché’’, pour la fidélisation des clients, telle que
définie dans le chapitre préliminaire traitant des aspects
conceptuels.
Votre entreprise a-t-elle déjà réalisé des travaux d’innovation ?
OBJECTIF QUESTION N°2
Apprécier les efforts entrepris à ce jour par les entreprises en matière

d’innovation.
Près de 2/5 des entreprises ayant répondu à cette question ont

confirmé avoir eu recours à des actions liées à l’innovation. Les
domaines correspondants les plus cités ont trait à
l’« Organisation interne/management », « Production/
RESULTATS
Organisation industrielle » et dans une moindre mesure

« Marketing/commercial ».
Pour les entreprises ayant déclaré n’avoir jamais entamé de
projets d’innovation, les contraintes apparemment les plus
fréquentes sont liées aux coûts des projets, au recrutement de
216
compétences et à l’absence d’une entité chargée de l’assistance
dans la réalisation de ce genre de projets.
Il est constaté que les actions envisagées (Question N°1)
ENSEIGNEMENTS ET COMMENTAIRES
s’inscrivent dans la continuité des projets réalisés, dès lors que

pratiquement les mêmes domaines sont repris (Qualité,
production et Marketing).
Nous remarquons tout de même un changement de la nature des
projets innovants du fait que la priorité dans le futur est donné au
développement des produits et à la recherche de nouveaux
débouchés alors que les projets réalisés se sont concentrés
vraisemblablement vers des actions de production pour
l’amélioration des gisement de productivité.
Les contraintes citées sont liées aux moyens matériels et humains
nécessaires pour la concrétisation des actions innovantes,
nécessitant certainement une orientation par un organisme
national spécialisé pour conseiller et coacher les entreprises à
mieux saisir les opportunités que pourraient procurer une
démarche durable basée sur l’innovation.
De 3 à 16 pour les entreprises ayant réalisé des actions en matière

d’innovation
Votre entreprise a-t-elle déjà entamé une procédure de
OBJECTIF QUESTION N°3
dépôt/d’exploitation de brevet ?
Dégager les efforts structurants en matière d’innovation, liés à la

recherche fondamentale/appliquée qui ont abouti à des dépôts de
brevets.
RESULTATS
Aucune entreprise n’a confirmé avoir entamé une procédure
pour de dépôt/d’exploitation de brevet.
217
Ce constat dénote d’un manque d’efforts en R&D entrepris par
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
les entreprises, ce qui laisse croire que les actions d’innovation

ne sont pas liées à une recherche fondamentale/appliquée.
Ceci pourrait être expliqué par le manque d’articulation entre
l’enseignement supérieur et les centres techniques, d’une part
et l’industrie du textile - habillement, d’autre part.
Considérez-vous votre entreprise comme :
QUESTION N°4
Peu innovante
Assez innovante
Très innovante
OBJECTIF
Définir la perception personnelle des chefs d’entreprises sur le

caractère innovant de leur société
RESULTATS
Aucune entreprise n’a prétendu être très innovante ce qui

explique le constat correspondant à la question précédente.
2/3 des entreprises ayant déjà réalisé des actions
d’innovation, se considèrent comme assez innovantes.
218
Même si les entreprises ont déjà entrepris des actions
ENSEIGNEMENTS ET
innovantes de par le passé, il n’en demeure pas moins

COMMENTAIRES
important de souligner le niveau plutôt moyen en terme

d’innovation.
Nous pourrions expliquer ce constat par la vision court terme
qui prévaut vraisemblablement et qui suppose la satisfaction
des besoins urgents plutôt que par une vision de
développement stratégique, basée sur des actions
structurantes.
Même si les entreprises ont déjà entrepris des actions
COMMENTAIR
ENSEIGNEME
innovantes de par le passé, il n’en demeure pas moins

NTS ET
important de souligner le niveau plutôt moyen en terme

ES
d’innovation.
Quelles sont les origines des innovations développées dans
votre entreprise ?
Travaux d’innovation in situ
QUESTION N°5
Résultats d’innovation acquis auprès de partenaires
Exploitation licences/brevets
Dynamique interne (boîte à idées, brainstorming)
Autres
OBJECTIF
Définir la capacité interne et/ou le degré d’ouverture de l’entreprise

à innover en profitant des instruments mis en place.
219
RESULTATS
Plus de 2/3 des entreprises ayant déjà réalisé des actions
d’innovation, est le fruit d’une « Dynamique interne (boîte à

idées, brainstorming) ».
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Les entreprises essaient de se prendre en charge par

méconnaissance, probablement, des instruments de soutien
ou même des organismes qui offrent des services dans ce
sens.
Est-ce que ces travaux d’innovation se font de façon organisée et
continue ?
QUESTION N°6
OBJECTIF
Apprécier le caractère structurel de l’innovation au sein des

entreprises.
RESULTATS
Les travaux d’innovation ne sont pas organisés et continus.
220
ET COMMENTAIRES
ENSEIGNEMENTS
Les travaux d’innovation ne sont pas organisés et continus,

traduisant l’approche basée sur une réaction par rapport à des
besoins court terme, par opposition à une approche pro –
active. Cet enseignement corrobore celui déjà évoqué ( Cf.
commentaires de la question 4).
Où ont été développés vos travaux d’innovation ?
QUESTION N°7
OBJECTIF
Identifier le lieu de réalisation des actions d’innovation.

RESULTATS
A l’instar de la question N°5, la majorité des entreprises ont
221
affirmé que les travaux d’innovation sont réalisés en leur sein.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Ce constat confirme les commentaires susmentionnés.

QUESTION N°8
Quel est le taux d’aboutissement des travaux que vous avez

entamés ?
OBJECTIF
Apprécier le degré d’aboutissement des travaux d’innovation aux fins

fixées d’avance.
RESULTATS
En moyenne, il a été déclaré que le taux d’aboutissement a
atteint 70%.
222
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Le taux moyen d’aboutissement démontre de la réponse des

projets engagés à la résolution de problèmes bien cernés et/ou
à des besoins clairement identifiés.
Les projets d’innovation engagés ont-ils concerné ?
QUESTION N°9
Les produits
Les procédés
L’organisation
Autres
OBJECTIF
Définir les domaines d’innovation les plus touchés

RESULTATS
Les projets d’innovation ont concerné par ordre de priorité
223
l’organisation, les procédés et les produits.
ET COMMENTAIRES
ENSEIGNEMENTS
Sans surprise, ce résultat confirme les constatations issues
des réponses aux questions 1 & 2.

Avez-vous eu recours à la sous-traitance ?
Si oui, quels sont vos sous traitants :
QUESTION N°10
CTTH
Universités ou établissements d’enseignement supérieurs
nationaux
OBJECTIF
Définir la qualité des relations Université et Prestataires de services –

Industrie.
Près de 4/5 des entreprises ayant réalisé des actions

RESULTATS
224
d’innovation n’ont pas profité du soutien d’un organisme
spécialisé, y compris l’université. Ceci montre notamment la
fracture qui existe entre le monde des affaires et l’université en
tant que centre de ressources.
La réussite de toute stratégie durable de promotion de la R&D

ET COMMENTAIRES
ENSEIGNEMENTS
et l’innovation passe par l’optimisation de l’utilisation des

compétences essentiellement celles qui existent dans les
universités en leur donnant les moyens et la chance de mettre
au profit des entreprises intéressées par leur savoir.
Il semble également nécessaire de promouvoir les prestations
du CTTH sensées permettre aux entreprises d’introduire de
nouvelles innovations.
Vos travaux d’innovation visent-ils :
QUESTION N°11
L’amélioration de vos produits
L’amélioration des capacités productives de votre entreprise
L’amélioration de la rentabilité économique de votre

entreprise
La mise au point de nouveaux produits
Autres
OBJECTIF
Connaître les objectifs visés par les entreprises en matière

d’innovation
Près de la moitié des personnes interrogées ayant réalisé des

projets d’innovation visent l’amélioration de la capacité
225
RESULTATS
productive de leur entreprise.
Le quart de l’échantillon concerné par notre enquête a pour

objectif principal l’amélioration des produits, l’amélioration de la
rentabilité économique de l’entreprise ou la mise au point de
nouveaux produits.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
L’innovation concerne essentiellement l’innovation des procédés
et non l’innovation produit.

Comment sont financés vos travaux d’innovation ?
QUESTION N°12
OBJECTIF
Evaluer la connaissance des instruments de financement mis en

place.
RESULTATS
La majorité des entreprises ont dû recourir à leurs propres
moyens.
226
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Méconnaissance des mécanismes de soutien existants en
matière d’innovation ou inadaptabilité aux besoins des

entreprises ou encore à la nature des projets.
A combien estimez-vous le gain engendré par ces activités
QUESTION N°13
(estimation par rapport au chiffre d’affaires)
Comprendre l’intérêt des actions d’innovation entreprises en terme de

OBJECTIF
productivité.
RESULTATS
En moyenne, il est reconnu un gain de plus de 15%.
227
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
L’impact peut s’avérer important en terme de productivité et de
compétitivité si les actions répondent à des besoins bien cernés.

Quels sont les moyens mis à la disposition des projets
d’innovation au sein de votre entreprise ?
Infrastructure physique (laboratoire et équipement

QUESTION N°14
spécialisé)
Organisation spécifique (bureau méthodes, cellule
spécifique, etc.)
Outils de veille (abonnement à des revues scientifiques,
accès à Internet, etc.)
Organisation de voyages d’études et participation à des
conférences et congrès
Autres
OBJECTIF
Connaître les moyens que les entreprises mettent en œuvre pour

réaliser leurs projets d’innovation.
228
Le 1/3 des entreprises interrogées privilégie essentiellement des
outils de veille (abonnement à des revues scientifiques, accès à
Internet, etc.) ou l’organisation de voyages d’études et
participation à des conférences et congrès.
RESULTATS
Le 1/5 dispose d’une infrastructure physique (laboratoire et

équipement spécialisé) leur permettant de réaliser leurs projets
d’innovation.
Seule une entreprise a déclaré avoir pris contact avec des
professionnels étrangers, notamment turcs, qui ont réussi le
passage à la co-traitance et au produit fini.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Peu d’entreprises dispose d’une infrastructure physique leur

permettant de faire aboutir leurs projets d’innovation.
La veille ressort comme une source privilégiée pour
l’alimentation des projets d’innovation.
Combien de personnes sont affectées aux projets d’innovation
(réalisation et/ou suivi) ?
QUESTION N°15
OBJECTIF
Mesurer les moyens humains mis à la disposition des projets

d’innovation dans les entreprises.
RESULTATS
En moyenne, il y a moins d’un ingénieur et deux techniciens qui
sont impliqués dans les projets d’innovation. En plus, ce personnel
229
travaille uniquement et dans la globalité à temps partiel.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Le manque d’encadrement de manière générale est un frein pour le
développement de projets durables comme en témoigne le nombre

limité des ingénieurs et techniciens supérieurs dédiés à des projets
innovants.
QUESTION N°16 A combien estimez-vous le budget alloué aux projets d’innovation
(pourcentage du chiffre d’affaires) ?
OBJECTIF
Evaluer les dépenses consenties par les entreprises.

RESULTATS
En moyenne, les dépenses consenties ne dépassent pas 4% du
volume du chiffre d’affaire.
230
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Rapportées au gain, ces dépenses semblent être intéressantes.

QUESTION N°17 Votre entreprise projette-t-elle de mener un projet d’innovation
dans le proche avenir ?
Si oui, de quelle nature ?
Sinon, pourquoi ?
OBJECTIF
Prévisions en matière d’innovation.
Plus de 4/5 des entreprises a l’intention de lancer des

actions/projets à caractère innovant, principalement, dans les
domaines suivants :
RESULTATS
Qualité et recherche de nouveaux marchés, notamment

la prospection du marché américain.
Amélioration de la productivité et organisation méthodes
231
Développement de produits finis et restructuration des
bureaux méthodes pour une meilleure productivité.
Le reste des entreprises n’a pas exprimé un intérêt particulier à
cet égard. Cet état de fait se justifie par leur besoin prioritaire
pour la restructuration financière.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
La prise de conscience est générale. Autant, en profiter dans

l’immédiat à travers des actions bien réfléchies.
Etes-vous au courant de l’existence d’instruments de soutien en
QUESTION N°18
faveur des entreprises réalisant des travaux d’innovation ?
Si oui, pensez-vous qu’ils sont suffisants ?

Sinon, quels sont les manquements auxquels il est nécessaire de
pallier ?
OBJECTIF
Apprécier l’adéquation des instruments mis en place.
Sur le registre des moyens, les entreprises relèvent des carences

des mécanismes disponibles et les modalités de leur mise en
RESULTATS
œuvre, en termes de :
volume d’intervention.
232
subvention directe.
Communication.
Adaptation des financements matériels et immatériels.
Mécanismes de mobilisation des compétences.
ENSEIGNEMENTS ET
COMMENTAIRES
Un plan d’action cohérent mérite d’être mis en place en

accordant un intérêt particulier à la communication.
Quelles sont les actions à même de soutenir le lancement de
projets innovants ?
QUESTION N°19
Engagement d’une réflexion stratégique au niveau du

secteur
Echanges d’expérience
Recrutement des compétences
Coaching par des entreprises partenaires
Partenariat avec des centres de ressources (CTTH, ESITH…)
Instauration d’un système de veille et d’intelligence
économique
Autres
OBJECTIF
Opinions des chefs d’entreprises sur les leviers de l’innovation.
3/4 des entreprises pensent qu’il est impératif d’engager une

réflexion stratégique au niveau du secteur et d’opérer des
partenariats avec des centres de ressources (CTTH, ESITH,
233
etc.).
Plus de la moitié des entreprises souligne la nécessité de
RESULTATS
recruter des compétences certaines au niveau des entreprises

pour pouvoir entamer et faire aboutir des projets d’innovation
structurants.
La moitié des entreprises de l’échantillon pense qu’il faut
procéder à des échanges d’expérience aussi bien à
l’échelle nationale qu’internationale.
Seulement 1/10 des entreprises ont mis en exergue
l’importance de l’instauration d’un système de veille et
d’intelligence économique.
ET COMMENTAIRES
ENSEIGNEMENTS
Nécessité d’un engagement plus important des pouvoirs

publics en matière de promotion et de soutien de l’innovation.
QUESTION N°20 Quels autres soutiens doivent, à votre avis, être mis en place
pour renforcer vos efforts en innovation ?
OBJECTIF
Dégager les besoins complémentaires en matière d’appui.
Les mécanismes de soutien souhaités par les entreprises qui désirent

s’engager dans un processus d’innovation ont trait principalement
à:
Information et conseil.
RESULTATS
Organisation de manifestation de mise en relation.
234
Mise en place d’incitatifs financiers.
Mise en place d’une structure d’assistance des entreprises dans

ce domaine.
Institution d’incitatifs fiscaux.
Mise en place d’outils d’accès à la technologie.

ET COMMENTAIRES
ENSEIGNEMENTS
Les attentes exprimées méritent d’être prises en compte dans le
plan d’action.
Par ailleurs, et outre ces enseignements, l’analyse des caractéristiques des

entreprises interrogées nous a permis de tirer le voile sur un certain nombre de
déterminants pouvant expliquer les capacités innovatrices desdites
entreprises :
Le facteur de taille ressort comme favorisant grandement l’accès et le
maintien dans le processus d’innovation. Les PME semblent avoir du mal

à innover, alors que les grandes entreprises disposant de surfaces
financières importantes, se trouvent plus à même de supporter le risque
inhérent aux projets innovants et surtout de recruter les compétences
nécessaires pour produire des innovations et gérer les changements
organisationnels qui accompagnent le développement de l’innovation.
La structure et l’organisation de l’entreprise, semblent déterminer la
faculté d’enclenchement de la dynamique d’innovation. L’existence de

fonctions clefs dont marketing, méthode et veille ainsi qu’une bonne
coordination entre celles-ci, caractérisent les entreprises innovantes. De
même, les modes de gestion réactifs sont de nature à permettre à toute
technologie nouvelle de supplanter rapidement l’existante.
235
L’effet de l’appartenance sectorielle ressort également comme significatif.
Certaines filières aux opportunités marchandes ou à dynamique

technologique importante ou encore à sensibilité supérieure aux
changements de la conjoncture, semblent plus sensibilisées à
l’importance de l’innovation. Il s’agit notamment du textile de base, de la
branche de l’habillement et de la branche d’ameublement et linge de
maison.
L’appartenance à un groupe soutient l’effort d’innovation notamment
dans le cas des filiales de chaînes multinationales.
Les relations privilégiées avec les fournisseurs, l’acquisition de nouvelles
technologies ou encore l’amélioration de l’outil de production, ressortent

aussi comme favorisant l’engagement de processus innovants.
De même, le profil et qualités des dirigeants mettant à contribution le
personnel influencent significativement la dynamique interne de

l’innovation.
SECTION 3: ANALYSE QUALITATIVE DES RESULTATS DES ENTRETIENS RELATIFS

A LA PERCEPTION DES OPERATEURS VIS-A-VIS DU SYSTEME D’INNOVATION DES
ENTREPRISES
1. POINTS DE VUE D’EXPERTS
1.1. AVIS D’EXPERTS EUROPEENS
Nous pourrions nous référer aux propos de Madame Evelyne Chaballier, expert
236
à l’IFM75, qui a assuré, sans équivoque, que les facteurs de compétitivité des
approvisionnements en Europe face à la concurrence asiatique sont résumés
par le carré suivant pour illustrer ses propos :
QUALITE / FIABILITE PROXIMITE CULTURELLE / ETHIQUE
REACTIVITE
CREATIVITE / INNOVATION
RACCOURCISSEMENT DES DELAIS
Pour résumer le challenge pour le Maroc, elle a confirmé qu’un seul mot d’ordre
doit prévaloir pour profiter de la PROXIMITE « 100 % fiabilité et 100 %
réactivité » :
Décharger les clients des complications et incertitudes, prendre en charge
les opérations qui ne sont pas considérées comme stratégiques par les
marques et les distributeurs : prototypage, gradation, achat des matières,
stockage et contrôle des matières, préparation des lots pour expédition,
etc.
Faciliter les opérations logistiques (Prise en charge de expéditions

directes, etc.)
Garantir le respect de l’environnement et des conditions de travail
décentes : éthique, développement durable, mise en conformité sociale,

…)
Partant de là, nous estimons nécessaire, de manière générale, de favoriser
237
l’émergence d’entreprises :
Plus structurées et de plus grande taille ;
Plus intégrées en amont et en aval ;
Plus spécialisées (niches de production).
Plus concrètement, il devient nécessaire à titre d’illustration :
En terme de production, d’avoir des unités de production performantes,
pouvant produire des volumes importants, assurant une production à un

coût hautement compétitif et assez flexibles et réactives pour s’adapter
aux évolutions des tendances.
75
Les propos ont été recueillis lors du Road Show Textile-Habillement 28 Février 2006- 3 Mars 2006, organisé
par l’AMITH et l’ANPME, dans le but de promouvoir le Plan de relance textile dans le cadre du programme
Emergence.
En terme de distribution, il est question de développer une stratégie de
distribution plus intégrée et sophistiquée (multicanal, positionnement sur

de nouveaux canaux, lien / transfert d’informations avec détaillants
finaux (marketing intelligence, product design, etc.)) dans le but d’une
meilleure pénétration de réseaux de distribution / commercialisation
structurés générant des volumes plus importants. Ceci suppose la mise
en place des structures nécessaires de veille compétitive sur les marchés
porteurs, de suivi de la concurrence et de prospection de nouveaux
clients.
1.2. AVIS D’UN EXPERT AMERICAIN
Dans le cadre du “New Business Opportunities” (NBO), financé par l’USAID

en partenariat avec le Ministère de l’Industrie et l’ANPME, M. Michael
BLAKELEY expert international chargé d’accompagner le développement sur le
238
marché américain, a affirmé après avoir visité quelques entreprises en avril
2006 que le Maroc a des atouts indéniables. Cependant, les contraintes sont
importantes. Dans ce sens, l’avantage à acquérir est de “changer d’attitude” .
Nous citons ci-après les propos de cet expert en s’adressant aux entreprises :
« Rappelez-vous qu’il est meilleur d’avoir une base de production stable et

constante. C’est cette base fiable qui rend la production de haut de gamme
intéressante. Revoir votre business model est toujours une bonne idée car les
conditions changent ; surtout face aux opportunités du marché américain ».
2. POINTS DE VUE DES PROFESSIONNELS, « REPRÉSENTÉS » PAR LE PRÉSIDENT

DE L’AMITH
Après examen des propos de l’expert européen, nous nous sommes posées la
question suivante « Existe-il encore des perspectives de marchés et des
débouchés ? ».
La réponse nous est parvenue des différents commentaires de Monsieur le
76
président de l’AMITH :
1. Les industriels marocains du textile ont encore de l’avenir, pourvu qu’il soit
saisi, en tenant compte du couple (proximité par rapport au centre de l’Europe,
77
coût de la main d’œuvre), comme indiqué dans le graphique ci-dessous.
Il suffit de méditer sur la position du Maroc dans le graphique, largement

commenté par le Président de l’AMITH et qui témoigne bien de son rôle central
dans l’échiquier des concurrents.
$25,00
$20,00
239
$15,00
Coût Horaire
$10,00 Delais de transport
$5,00
$0,00
e ie e al e ie ie roc rice ypte e e n h
iqu Ital pagn rtug logn urqu aqu
Ma Mau Ind Chin kista lades
lig s o Po T w Eg Pa ang
Be E P S l o
Ile B
L'
76
Les commentaires ont été enregistrés lors de notre participation à un séminaire qui entre dans le cadre du Road
Show Textile-Habillement, relatif à la modernisation compétitive, tenu le 1er Mars 2006 à Rabat.
77
La graphique est extrait d’un travail de recherche effectué pour le compte de la commission européenne EC par
WERNER; ‘Wagesurvey’; Textile Industry Labor Cost Comparisons [ 1€ = 0.94$ ]
2. Le fait que la sous-traitance et les actualisations en cycles courts sont en
croissance devrait rassurer les industriels, sous réserve d’entreprendre les
78
actions nécessaires pour leur modernisation. Le graphique ci-dessous montre
que :
Le marché du circuit court et des réassorts représente plus des 2/3 des
importations européennes d’habillement.
Il demeure «réservé» - sans doute pour au moins quelques années encore
aux fournisseurs de proximité euro méditerranéens et «interdit» aux

producteurs asiatiques pour des raisons de logistique et de durée du
working process : 5 à 6 mois pour l’Asie avec 4 semaines de trajet ; contre
3 à 4 semaines pour les fournisseurs méditerranéens avec quelques jours
d’acheminement.
240
Pour illustrer ses propos, nous avons noté l’attirance de Monsieur le président
à un graphique fort intéressant. Nous n’avons pas hésité de le reproduire dans
notre travail de recherche.
1997 2001 2004 2008

(1)
Cycles
Cycles
courts
courts
Réassor Cycles
t courts
Cycles
Réassor
courts
t
Réassor
t
Réassor
Traditionnel
t
/
Traditionnel Traditionnel
Thèmes
/ /
Thèmes Thèmes Traditionnel
/
Thèmes
Source KSA
78
Source Bureau d’études Germano-Suisse ‘’Kurt Salomon Associates’’ -KSA-
3. PERCEPTION DES INSTITUTIONNELS
A la lumière des discussions menées avec les responsables de la Division

Recherche et innovation relevant du Ministère chargé de l’Industrie, l’ANPME,
l’AMITH, l’association R&D Maroc et l’ESITH, nous retenons principalement les
axes suivants :
1. Des choix stratégiques pour une recherche publique contribuant à la

compétitivité
Les choix stratégiques et budgétaires ne prennent pas suffisamment en

considération l’effet économique et l’impact sur la compétitivité des entreprises,
notamment, du textile-habillement.
241
Des améliorations sont indispensables - tant au niveau des structures et des
modes de décision qu’à celui des critères de choix, notamment pour
accompagner les mutations technologiques, mais aussi pour soutenir les
industriels champions de la compétitivité et de la croissance. Dans ce sens,
quelques pistes de réflexions sont suggérées :
Doter les universités et les écoles de moyens conséquents avec une
autonomie de gestion ‘’effective’’ permettant d’accompagner rapidement

les évolutions technologiques ;
Rendre plus efficace l’évaluation de la recherche, en renforçant les

instances d’évaluation par des apports extérieurs (notamment
internationaux) et en développant la prise en compte des résultats dans
les arbitrages ultérieurs (moyens accordés, etc.). La recherche la plus
tournée vers l’aval devrait faire l’objet d’une évaluation particulière tenant
compte des objectifs économiques et de l’impact sur les marchés ;
Mieux prendre en compte le marché et le potentiel de développement
industriel, commercial ou social dans le choix des thématiques

prioritaires, et corrélativement, associer plus largement les industriels
concernés aux choix de ces thématiques ;
Renforcer le dialogue entre l’entreprise et les laboratoires de recherche en
diminuant les obstacles de toute nature (statutaires, culturels,

sémantiques…) qui s’opposent à ces échanges et en rendant plus efficace
l’action des structures auxquelles incombe ce rôle dont notamment les
interfaces ;
Développer la démarche de projet pour la conduite de certains

programmes de recherche finalisée, de manière à situer les projets de
recherche dans une perspective temporelle commune aux chercheurs et
aux industriels chargés de valoriser ces recherches. Cette démarche
permet également de mieux préciser les objectifs et les calendriers des
242
uns et des autres ;
Se concentrer sur des thèmes pour lesquels le Maroc dispose d’atouts
particuliers. Ne pas hésiter à ne plus soutenir des programmes de

recherche qui n’auraient pas de réelle compétitivité au plan national.
2. Une dynamique renforcée grâce à la stimulation et au développement des

filières orientées vers l’innovation
Le développement de filières textiles, orientées vers l’innovation, suppose à la

fois une forte volonté politique de tous les acteurs (y compris des industriels),
une forte cohésion de tous les acteurs de la recherche et de l’enseignement
supérieur, et la présence de champions industriels d’envergure mondiale ainsi
que des structures de financement des entreprises.
Ce soutien passe par une action coordonnée et déterminée des différents
acteurs et par une politique de regroupement des centres d’excellence au
niveau des villes, constituant le bassin du secteur du textile-habillement au
Maroc ( Rabat, Fès, Tanger, Casablanca et Marrakech), du CTTH et/ou de
l’ESITH évitant le saupoudrage des crédits publics et des actions
d’accompagnement.
Sur ce registre, l’orientation des budgets est préconisée pour permettre aux
centres de recherche publics qui le peuvent, d’atteindre un niveau d’excellence
leur assurant une reconnaissance mondiale, en n’hésitant pas à afficher les
priorités, tant au niveau des moyens humains que de l’environnement matériel
des laboratoires.
3. Des interactions plus poussées entre acteurs de la recherche et entreprises

au profit de l’innovation
243
Les interactions entre acteurs publics et privés sont indispensables pour la
circulation de l’information et des connaissances et le partage des cultures ;
elles méritent d’être très largement développées. Elles passent notamment par
une bonne fluidité des échanges humains, qui suppose une ouverture
suffisante des structures. Dans ce sens, quelques pistes de réflexions sont
proposées :
réduire les freins à la circulation des hommes et des femmes entre les
laboratoires de recherche publics et les entreprises, à partir d’une

analyse de la réalité (quels sont ces freins, quelle sont leurs causes ou
leurs origines ? etc.) ;
encourager la mobilité des chercheurs entre structures par des

incitations financières, de carrière, etc. ;
encourager et soutenir le travail en réseau à partir d’actions concrètes,
notamment entre PME et grandes entreprises ( PTR, RDT, CTTH, ESITH,

AMITH, ETC.) ;
promouvoir les potentialités de l’université et des services qu’elle offre :
les structures d’interface mises en place pour jouer pleinement le rôle de

facilitateur de contacts entre le monde de la recherche et le secteur
productif, sont plus à même d’assurer, auprès de l’entreprise, la
promotion des potentialités de l’université et de faire connaître les
diverses prestations qu’elle offre. D’autres outils peuvent également faire
aboutir la recherche de prestataires au niveau de l’université tels que des
bases de données recensant les compétences universitaires et ce, à
l’image de celle en cours de mise au point par l’IMIST.
De même, des actions de communication orientées vers les entreprises

peuvent être bénéfiques pour faire connaître les possibilités de
244
l’Université et rapprocher les deux mondes ;
développer des actions marketing de nature à permettre le sondage des
besoins des entreprises pouvant avoir recours aux prestations de

l’université et la recherche de l’adéquation entre les besoins du secteur
productif et les potentialités et possibilités du monde de la recherche ;
engager la réflexion pour mettre en place un cadre réglementaire de
partenariat simple et efficace et qui tient compte des difficultés des

systèmes en vigueur ;
déployer des efforts communs pour faire aboutir la relation Université-

Entreprise et garantir l’impact de la solution adoptée sur la compétitivité
de l’entreprise et sa pérennité en s’entraidant dans la définition de
solutions efficaces, ‘’sur mesure’’ et faciles à être adoptées tout en
garantissant la célérité dans l’accomplissement des tâches et respectant
les engagements pris notamment en matière des délais de réalisation et
de la qualité des résultats obtenus. La relation Université-Entreprise est
également appelée à consacrer la simplicité du langage pour pouvoir être
assimilé par un chef d’entreprise ne maîtrisant pas à tous les coups le
jargon scientifique.
4. Des ressources plus importantes pour le financement de la recherche des

entreprises
Le Maroc souffre d’un grand handicap dans le domaine de la mobilisation des

capitaux issus du secteur privé pour financer l’innovation. Ceci concerne toutes
les phases, depuis la création d’entreprise, jusqu’au projet mené par des
grandes entreprises. Ceci est particulièrement préoccupant dans la phase de
croissance des PME. Dans ce sens, il nous paraît opportun de :
Alimenter le Fonds pour la Recherche Scientifique et le Développement
245
Technologique et limiter la dépendance vis-à-vis des financements
extérieurs et créer plus de visibilité. Ce fonds pourrait notamment
accordé aux entreprises projetant de s’engager dans des projets
d’innovation, des aides financières remboursables en cas de succès
desdits projets. Cette formule aurait l’avantage de permettre aux
entreprises d’amorcer leurs projets à l’aide de financements non
contraignants puisque remboursables au prorata des retours sur
investissement au taux de 0% ;
Renforcer les mécanismes de financement du haut du bilan des

entreprises innovantes (fonds de pré-amorçage, fonds d’amorçage, fonds
de capital risque) par des instruments de garantie à l’instar de ceux
existants pour les crédits bancaires ;
Mettre en place des fonds de garantie pour faciliter l’accès aux crédits
bancaires pour les entreprises innovantes ;
Favoriser le développement des réseaux de business angels à travers
notamment les associations des lauréats des grandes écoles, les

associations d’amis des Universités, les organisations professionnelles,
les ONG, etc.
Instituer des exonérations des frais de dépôt des brevets et des modèles.
Instituer des incitatifs fiscaux ayant fait preuve de réussite dans d’autres
pays dont notamment le Crédit d’Impôt Recherche dit CIR.
PRESENTATION DU CREDIT D’IMPOT RECHERCHE
Cet incitatif consiste en une exonération de l’impôt à payer,

proportionnelle aux efforts engagés en matière de R&D et
d’innovation. Il s’agit de ce fait, d’un avantage qui sera réservé à des
246
entreprises performantes et disposant d’un fort potentiel en matière
de développement des travaux de R&D et d’innovation.
L’institution du CIR ne risque pas de créer un double emploi avec la

provision pour R&D79 car chacune de ces mesures s’adresse et
s’adapte à des catégories d’entreprises différentes. En effet, le CIR est
plus adéquat à une catégorie d’entreprises qui ont une assise
financière qui leur permet de s’engager dans des travaux de R&D et
d’innovation qui connaissent une tendance de développement
continue et progressive. En revanche, le second incitatif est plus
adapté aux entreprises qui ont besoin de temps pour mieux mûrir
leurs projets et en même temps de constituer un capital à investir à
partir des économies d’impôt réalisées grâce à cette provision.
79
Cf. Page 179 du présent mémoire.
5. Des ressources humaines adaptées et en quantité suffisantes pour le
développement de l’innovation
Les ressources humaines sont le pilier de toute politique d’innovation. C’est

ainsi qu’il est important, à notre sens, de :
intéresser les jeunes, ainsi que les prescripteurs (enseignants, parents,
etc.), à l’innovation sous tous ses aspects ;
développer au sein du système éducatif la créativité, l’adaptabilité, le goût
du travail en équipe, la capacité à communiquer, etc. ;
orienter le système de formation vers l’objectif d’ « apprendre à apprendre
» plutôt que vers l’accumulation des connaissances ;
augmenter les possibilités de formation au cours de la vie pour permettre
247
une adaptation rapide des chercheurs et des ingénieurs et techniciens
aux nouvelles technologies ;
encourager les entreprises à recruter des profils spécifiques et des hauts
potentiels à même d’accompagner leur développement, notamment en

instituant des exonérations des charges sociales en découlant.
6. Une culture du marché et un esprit entrepreneurial plus développés dans les

entreprises
Le développement de l’esprit d’entreprise et du goût du risque, ainsi que

l’attention portée aux marchés sont deux conditions indispensables pour
permettre de redonner le goût d’innover avec succès dans les entreprises. Il
s’agit de :
sensibiliser dès le plus jeune âge les élèves et les étudiants au rôle de
l’entreprise et aux règles de l’économie de marché ;
restaurer dans l’opinion publique l’image de l’entrepreneur en mettant en
évidence son rôle bénéfique pour l’économie et la société ;
limiter la place accordée à la formation initiale dans les carrières et
promouvoir davantage la formation continue et les expériences.
248
249
CHAPITRE II : ARTICULATION DE LA STRATEGIE DE
DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT,
FONDÉE SUR L’INNOVATION
Pour préserver et accroître les bénéfices économiques et sociaux que les filières
du textile-habillement peuvent tirer de la mondialisation et des accords de libre
échange, nous avons noté avec satisfaction que les différents acteurs marocains
du secteur ont pris conscience des défis qu’ils ont à relever en particulier ceux
liés à la recherche d’investissements productifs, à l’amélioration de la
compétitivité et, surtout, à l’innovation et ce, pour opérer un repositionnement
concurrentiel.
Nous avons noté, à ce titre, l’engagement du Gouvernement qui s’est cristallisé

par des mesures concrètes qui ont, d’ores et déjà, été prises pour consolider, au
niveau national, la politique de libéralisation économique, assurer l’ouverture
du secteur privé vers un partenariat international stratégique et adapter le
dispositif national de promotion des investissements et d’appui aux entreprises,
notamment, en matière d’innovation.
250
Notre ambition ne se limite pas à dupliquer un travail de réflexion déjà réalisé
ou en cours de réalisation mais de le prolonger, en synthétisant et en proposant
de nouvelles orientations et actions en vue de mettre en exergue, de manière
générale, l’importance de la R&D et de l’innovation et en particulier, son impact
grandissant sur la compétitivité du secteur du textile-habillement.
Ceci dépend certainement de conditions exogènes et endogènes à l’entreprise,

mais surtout, d’une vision Publique-Privée ayant comme fondement principal la
R&D et l’innovation. Sur ce registre, générer du sens commun pour rendre
efficace l’action commune des pouvoirs publics et des opérateurs économiques
privés, tel est l’objectif de ce chapitre où nous tenterons d’arrêter les axes de
développement stratégique du secteur du textile-habillement, basés sur
l’innovation.
SECTION 1: SYNTHÈSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU TEXTILE-
HABILLEMENT AU MAROC
Il nous semble très important de rappeler très brièvement les principaux

facteurs clés de succès endogènes à l’entreprise, à notre sens, qui ont été cités
de manière récurrente tout au long de notre travail de recherche. Le tableau ci-
dessous nous parait plus éloquent pour les synthétiser.
Production Capacité de production cohérente (qualité / quantité).
Rationalisation et optimisation de la production.
Approche gammes / collections structurées et modulables.

Développement
du « cycle
produits » Production de qualité régulière et fiable, source de confiance.
251
Capacité d’innovation et de détection précoce des tendances.
Importance de l’intégration avec les canaux de

commercialisation en Europe.
Accès à la
distribution Développement de nouveaux canaux de distribution.
Maîtrise d’un mix marketing plus sophistiqué.
Labellisation cohérente et porteuse.

Moyens
transversaux
Capacité de réactivité.
SECTION 2: APPROCHE D’INTERVENTION OPERATIONNELLE
Afin d’obtenir une bonne articulation de toute nouvelle stratégie pour le secteur
du textile-habillement au Maroc, fondée sur l’innovation, il nous semble
opportun de retenir une double approche d’intervention par filière et par
typologie d’entreprises.
Cette proposition est tout simplement indiquée dès lors qu’il faudrait intervenir
de manière différenciée selon la typologie des entreprises (export, taille, marché,
encadrement, historique, etc.) pour une meilleure efficacité de l’intervention
publique, du moment que les problématiques ‘’spécifiques’’ ne sont pas
forcément identiques à un moment donné et dans la même branche
industrielle.
Ainsi, il est recommandé de tenir compte des deux approches suivantes :
1. APPROCHE PAR FILIÈRE
252
Cette approche suppose d’intervenir, de manière différenciée, dans les filières
identifiées par les pouvoirs publics et la profession pour mener des actions
structurantes et ciblées afin de faire émerger des champions nationaux en
matière d’innovation, de transfert technologique et de R&D. Il s’agit des filières
qui disposent d’un avantage compétitif indéniable et reconnu par les
concurrents et les clients potentiels :
La maille fine et la grosse maille
Le chaîne et trame
Le Jeans et le sport's wear
Le tissu d’ameublement et le linge de maison
En outre, il n’est pas vain de souligner que le Maroc peut jouer cette carte pour
attirer de nouveaux investissements étrangers et profiter des mouvements
récents de délocalisation en Europe. Les transferts technologiques
accompagnant généralement ces investissements constituent un levier pour
stimuler la R&D et l’innovation dans ces filières.
De même, certaines entreprises de ces filières sont bien structurées et capables

de bien gérer des cycles produits :
Investissements importants dans la production ;
Connaissance intéressante des marchés permettant une anticipation des
évolutions ;
Existence de stratégie de commercialisation, à développer certainement,
pour pérenniser les marchés existants ou diversification sur de nouveaux

marchés ;
Tentatives ponctuelles d’innovation, qui méritent justement une aide
étatique plus soutenue à travers un dispositif d’appui plus approprié.
253
Pour ces entreprises, le défi réside, dans les années à venir, à développer un
style de management, principalement, pour :
Anticiper/suivre les tendances.
Capter et pérenniser les opportunités.
Se maintenir sur les marchés en croissance.
Ainsi, nous pensons que l’Etat se trouvera, plus que jamais et contrairement à
ce qui est pratiqué actuellement, dans la nécessité d’une intervention au niveau
de deux aspects essentiels :
Soutien, développement et structuration des entreprises à fort potentiel
au moment clé (Internationalisation, Assainissement des situations

financières) ;
Labellisation (gestion de l’image) pour assurer une qualité de l’offre
produit et mettre en place des conditions préférentielles pour les acteurs

structurés.
2. L’APPROCHE PAR TYPOLOGIE/CATÉGORIE D’ENTREPRISES/ACTEURS:
Cette approche a pour objet d’opérer une segmentation plus appropriée et

permettre, in fine, un ciblage des instruments disponibles ou l’identification, le
cas échéant, de nouveaux mécanismes d’appui à l’innovation. En effet, nous
pouvons distinguer quatre catégories d’entreprises, basées sur la taille et la
vocation à l’export et nécessitant également une approche d’intervention
différenciée.
1. Catégorie 1 : Pour les champions nationaux ou acteurs de référence
254
(grandes entreprises ou PME structurées et performantes à l’export, etc.),
l’approche d’intervention devra cristalliser une politique volontariste pour le
développement d’opérateurs de référence, et où les pré requis pour réussir tout
projet d’innovation sont réunis mais leur réalisation dépend des moyens
financiers et incitatifs mis à leur disposition. Il s’agit surtout d’acteurs opérant
dans les filières précitées.
2. Catégorie 2 : Pour les PME à vocation exportatrice, l’approche

d’intervention consistera à mettre en place des conditions permettant la
dynamisation et le développement compétitif d’un tissu de PME structurées.
Les mécanismes d’appui devront cibler l’amélioration de la valeur ajoutée de ces
entreprises vers une intégration verticale (difficilement réalisable) ou vers le
développement de la cotraitance ou le passage vers les produits finis.
Dans ce sens, l’attraction de nouveaux investissements, en amont, est de
nature à améliorer le transfert technologique -Locomotive économique- et à
rendre plus disponible les intrants, améliorant, par ricochet, la réactivité. La
R&D et l’innovation semblent être la seule voie pour la pérennisation des
activités de cette typologie d’entreprises.
Les entreprises concernées doivent être à fort potentiel et disposant d’un

positionnement historique sur des niches d’activités, en forte croissance
(export, CA, emplois, etc.), et avec une orientation à l’export (part du CA à
l’export).
3- Catégorie 3 : Pour les PME non exportatrices et moins structurées : Il

s’agit de mener des actions de modernisation à partir d’un diagnostic
stratégique et financier et, le cas échéant, mettre un mécanisme de
255
financement pour assainir leur situation financière.
L’objectif de cette segmentation est de préparer cette typologie d’entreprises à

affronter la concurrence internationale sur le marché local. L’innovation doit se
limiter, dans un premier temps, à l’organisation et à l’optimisation de la
production.
4- Catégorie 4 : Pour les très petites entreprises : Un mécanisme d’appui

spécifique est recommandé dans le sens où il devrait, notamment, opérer une
dynamique de changement, arrêter les choix stratégiques, entreprendre les
actions de modernisation. A ce titre, les actions à caractère innovant
nécessiteraient des pré-requis tels que : encadrement, volonté de changement,
investissements, etc.
Par conséquent, Cette catégorie d’entreprises ne constitue pas à notre sens, un

intérêt particulier par rapport à l’objectif de travail de recherche.
SECTION 3: OBJECTIFS GÉNÉRAUX ET RÉSULTATS ATTENDUS DE LA STRATÉGIE
DE MODERNISATION DU TEXTILE-HABILLEMENT, FONDÉE SUR L’INNOVATION
La stratégie d’intervention proposée pourrait être justifiée au moins par les

deux objectifs généraux suivants:
1- Elaborer une approche d’intervention globale et cohérente pour le textile-

habillement au Maroc, basée sur la R&D et l’innovation à travers des mesures
ciblées pour :
favoriser l’émergence d’un tissu d’entreprises structurées, dites acteurs
de référence par filière pouvant constituer les moteurs de croissance du

secteur.
permettre l’amélioration de la chaîne de valeur pour les PME, à fort
potentiel de développement, notamment, pour le passage à la cotraitance
256
et/ou au produit fini.
Cet objectif concerne en particulier les entreprises liées à la catégorie

1 & 2.
Lancement de programmes longs termes transversaux indispensables à la

« structuration » du secteur à travers la mise à niveau des TPE ou des PME,
moins structurées, nécessitant des actions spécifiques et plus basiques. Il s’agit
de les accompagner pour assurer une ‘’Migration contrôlée’’ et leur donner la
chance de contribuer de manière plus dynamique à l’accroissement du PIB
industriel.
Cet objectif concerne les entreprises liées à la catégorie 3 & 4.
Ces objectifs stratégiques devraient avoir, à notre sens, pour finalité d’atteindre
notamment les résultats suivants :
1. PROMOTION DE LA R&D ET DE L’INNOVATION
La promotion de la R&D et de l’innovation constitue un pré-requis pour réussir

tout développement durable sectoriel et qui suppose la concrétisation de
plusieurs actions complémentaires et cohérentes touchant :
L’analyse de l’existant de manière à dégager les différentes orientations
stratégiques basées sur le diagnostic des différentes initiatives en cours

et sur le benchmarking relatif aux best pratices au niveau des pays,
notamment, communautaires.
Le développement d’une stratégie cohérente.
La définition des moyens pour concrétiser la stratégie de promotion de la
R&D et de l’innovation.
257
La concrétisation des actions définies à partir de la stratégie préconisée.
2. EMERGENCE DE CHAMPIONS NATIONAUX PAR FILIERE-ENTREPRISES

DE REFERENCE-
Le besoin d’émergence d’une catégorie d’entreprises performantes en matière de

R&D et d’innovation que nous suggérons est mû par les considérations
suivantes :
Nécessité d’avoir une politique volontariste et agressive pour assurer
l’émergence d’acteurs de référence et le développement des potentialités

clés.
Rôle structurant de ces acteurs (moteurs de croissance) pour l’ensemble
de la filière si nous considérons :

L’impact sur la qualité de la production et d’innovation sur
l’ensemble de la filière concernée.
La capacité de capter en temps réel les évolutions de
tendances/effets de mode.
La visibilité accrue sur les marchés étrangers pouvant bénéficier à
l’ensemble de la filière concernée.
3 DYNAMISATION ET DEVELOPPEMENT D’UN TISSU DE PME STRUCTUREES

A TRAVERS LEUR MODERNISATION COMPETITIVE
La dynamisation d’un ‘’vivier’’ d’entreprises performantes est à prendre en

considération, dans toute nouvelle stratégie de repositionnement de notre
industrie textile, basé sur la R&D et l’innovation. Il y va de la pérennité du
secteur même au Maroc.
258
Nous reconnaissons que cette ambition est tout à fait réalisable dès lors que
nous relevons :
L’existence d’un tissu d’entreprises relativement structurées au niveau
du secteur ( expérience probante dans le métier, connaissance des

différents marchés, …)
La nécessité de limiter l’allocation de ressources publiques au profit
d’entreprises non viables et, par conséquent, abandonner les pratiques de

servir toutes les entreprises et tout azimut ( premier venu, premier servi).
Un travail sélectif est recommandé.
L’importante du rôle de l’Etat pour restructurer/consolider les
entreprises viables, leur permettant de se doter des armes pour affronter
leurs concurrents.
4. POLITIQUE DE PROMOTION / LABELLISATION
Nous considérons particulièrement la nécessité d’une stratégie de promotion et

de la création d’un label ‘’Maroc’’ pour assurer un rayonnement adéquat sur
les différents marchés cibles et différencier commercialement l’authenticité et la
spécificité des produits marocains ainsi que la nécessaire implication de l’Etat
pour mobiliser et coordonner l’ensemble des parties prenantes concernées.
SECTION 4: AXES D’ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Si nous pouvons constater que le textile-habillement au Maroc garde de solides
259
atouts, notamment industriels, il ne va pas sans dire que les opérateurs
économiques publics et privés devront planifier les prochaines évolutions.
Elles sont d’ordre marketing, commerciales et techniques mais aussi dans les
modes de management et induiront à réviser les relations avec tous les acteurs
impliqués internes et externes (pays, clients, fournisseurs, management cadre
et employés, etc., en plus des mesures d’ordre institutionnel.
Pour atteindre les objectifs et résultats susmentionnées, nous préconisons trois

axes stratégiques de développement qui vont être exposées ci- après seront :
AXE STRATEGIQUE N°1: PROMOUVOIR LA R&D ET L’INNOVATION AU
MAROC :
Cet axe correspond à des actions à caractère transversal, liées à

l’encouragement de la R&D et de l’innovation au Maroc. Il vise à réduire les
écarts avec les autres pays concurrents à travers la mise en place d’une
stratégie nationale de promotion innovante, d’envergure et concertée afin de
stimuler la demande au profit des filières porteuses :
Articulée en fonction des différents marchés cibles ;

Coordonnée par l’Etat mais mettant à contribution l’ensemble des
parties prenantes : acteurs privés et société civile (acteurs de
références.) et institutionnels (Ministères), acteurs directement
impliqués (du secteur) et indirectement impliqués (p.ex. tourisme)
Articulée sur plusieurs axes : communication/publicité,
événementiel, veille commerciale, relations institutionnelles
(lobbying), etc.
AXE STRATEGIQUE N°2 : PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE »
A UNE STRATEGIE D’«OFFRE»
260
Cet axe stratégique correspond à des actions spécifiques pour les entreprises
du textile-habillement en vue de valoriser la production et vendre la
CREATIVITE. En d’autres termes, il s’agit de réunir les facteurs de compétitivité
des approvisionnements en Europe face à la concurrence asiatique qui ont été
cités précédemment dans la présente section (Qualité/fiabilité, Proximité
culturelle, réactivité, créativité/Innovation) dans un esprit d’amélioration
constante de la productivité.
AXE STRATEGIQUE N°3 : CREER UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE l’INNOVATION DANS LE

Cet axe stratégique vise à réunir les conditions cadre pour favoriser les efforts
des chefs d’entreprises du textile-habillement en matière de R&D et
d’innovation. Cet axe correspond à des actions liées à l’accès au financement, la
logistique, la promotion institutionnelle du label ‘’Maroc’’, l’encouragement des
investissements extérieurs, etc.
Nous insistons sur le fait que ces stratégies ne sont pas des recettes pour
résoudre la problématique spécifique à chaque entreprise pour développer la
R&D et l’innovation. Elle doit individuellement faire face à ses propres
contraintes, avec ses propres moyens tant techniques, financiers qu’humains,
etc. Une étude préalable et approfondie par chaque chef d’entreprise devra -
dans tous les cas - être réalisée avant toute mise en œuvre de stratégies et
d’actions sur le moyen et long terme.
SECTION 5: PROPOSITIONS D’UN PLAN D’ACTION
261
Nous décrivons, ci-dessous, les différentes mesures proposées du plan d’action
qui s’articule autour d’un certain nombre de mesures et d’actions
correspondant aux axes stratégiques sus-visés.
1. CARTOGRAPHIE DES ACTIONS À CARACTÈRE TRANSVERSAL POUR LA

PROMOTION DE LA R&D ET DE L’INNOVATION
Pour simplifier les différentes actions proposées à caractère transversal, nous

avons opté pour une synthétisation dans le tableau ci-dessous. Nous avons
retenu également une présentation des actions suivant quatre catégories
(Analyses, Stratégie, Moyens et Action). Cette forme a pour mérite de
différencier la nature des actions, pour éviter les problèmes classiques de mise
en œuvre des projets de développement en général :
Eviter d’arrêter une stratégie sans analyses des différentes études déjà
réalisées, les expériences internes et étrangères.

Eviter d’agir sans mettre en place les moyens nécessaires pour atteindre
les objectifs stratégiques fixés.
AXE STRATEGIQUE 1 : PROMOTION & SOUTIEN DE LA

ACTION N° CATEGORIE
R&D ET DE L'INNOVATION
Réaliser une étude d’envergure nationale pour définir une stratégie
cohérente couvrant toute la chaîne de R&D & de l’Innovation : De
I.1 l’émergence de l’idée innovante jusqu’à la commercialisation du produit
Analyses
en découlant.
Arrêter une stratégie nationale commune basée sur des objectifs clairs et
précis ainsi que des moyens et programmes d’action cohérents et
complémentaires couvrant toute la chaîne de la R&D et de l’Innovation et
I.2 favorisant par la même la création et le développement d’un tissu de Stratégie
jeunes entreprises innovantes et à caractère technologique créatrices de
forte valeur ajoutée et la promotion de la R&D et de l’innovation au sein
des entreprises industrielles.
Etablir, le cas échéant, les priorités par secteur et les formes
I.3 d’interventions en affichant la volonté politique pour ériger la R&D et Stratégie
l’innovation comme une des priorités de la politique économique.
Instituer un comité consultatif, auprès du Premier Ministre, pour le suivi
262
de la mise en œuvre de la stratégie et assurer l’implication d’acteurs
I.4 importants (Ministère chargé des Finances, départements ministériels Stratégie
techniques, laboratoires nationaux, Centres techniques, Associations
professionnelles structurées concernées par lesdites stratégies).
Mettre en place un pacte de mobilisation positive, axé sur une
communication ciblée et coordonnée favorisant l’émergence d’une culture Communi
I.5 d’innovation au sein du tissu économique en particulier le tissu cation
industriel.
Activer la mise en place effective du Fonds pour la Recherche Scientifique
I.6 et le Développement Technologique, prévu par l’article 25 de la Loi des Moyens
Finances 2001 (BO N° 4861 bis- 6 Chaoual 1421- 1er Janvier 2001.
Mobiliser des ressources financières et de programmes d’assistance
technique, dans le cadre de la coopération bilatérale, pour éviter de
I.7 compromettre la pérennité des outils existants (l’exemple notoire pouvant
Moyens
être cité est celui du RDT).
Mettre en place un fonds capital-risque (Amorçage, développement, etc.)
dans le cadre d’un partenariat public/privé, co-alimenté à titre d’exemple
I.8 par les banques et l’Etat pour financer les activités de R&D et
Moyens
d’innovation, très risqués.
Introduire un nouvel incitatif – Crédit d’Impôt-Recherche (CIR), qui sera
un avantage réservé aux entreprises performantes et disposant d’un fort
I.9 potentiel en matière de R&D et d’Innovation. Cet incitatif viendra en
Moyens
complément à la provision R&D déjà instaurée.
Instituer des exonérations des frais de défense des brevets et des dessins
I.10 et modèles.
Moyens
AXE STRATEGIQUE 1 : PROMOTION & SOUTIEN DE LA
ACTION N° CATEGORIE
R&D ET DE L'INNOVATION
Développer une infrastructure adéquate aux projets innovants
I.11 (pépinières d’entreprises innovantes, technoparcs, laboratoires, centres Moyens
d’excellence universitaires, etc.).
Proposer des cursus de formations, à travers l’OFPPT, liées à la création
I.12 d’entreprise et à l’entreprenariat au niveau des établissements Moyens
universitaires et grandes écoles d’ingénieur.
Mobiliser des fonds importants consacrés à la communication
I.13 institutionnelle et opérationnelle, en particulier, au niveau local / Moyens
régional.
Développer une culture d’innovation: Mener des actions de sensibilisation,
I.14 en particulier, au niveau régional pour contribuer à la prise en compte de Action
la composante R&D et d’innovation comme un levier de compétitivité.
2. CARTOGRAPHIE DES ACTIONS À CARACTÈRE SPÉCIFIQUE POUR LA

PROMOTION DE LA R&D ET DE L’INNOVATION DANS LE SECTEUR TEXTILE-
HABILLEMENT
263
Pour une meilleure présentation des actions proposées, nous avons retenu une
présentation ‘’matricielle’’ pour répondre de manière pragmatique aux points
suivants :
Objectif spécifique relatif à l’axe stratégique ;
Actions relatives à l’objectif spécifique correspondant, assorti d’un bref
descriptif ;
Résultats attendus ;
Échéance de réalisation ;
Acteur concerné ;
Moyens à mettre en place.
Les tableaux qui suivent correspondent à 12 fiches actions

proposées synthétisées dans un premier temps comme suit :
PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE » A UNE STRATEGIE
AXE STRATEGIQUE II
D’«OFFRE» - VENDRE LA CREATIVITE -
Segmentation & Identification des entreprises du textile-habillement
II-1 OBJECTIF
suivant leur capacité d’innovation en vue de leur accompagnement
Définition d’un profil précis des entreprises de référence
permettant d’atteindre les objectifs fixés et de répondre aux
ACTION II.1.1 exigences du marché ( Taille plus importante, Orientation à
l’export, Management qualifié permettant une gestion
moderne/efficace, etc.)
Pré diagnostic des entreprises par segment identifié à
ACTION II.1.2
travers un auto-diagnostic R&D et Innovation
Mise en place de contrats - Objectifs entre l’Etat et
quelques entreprises de référence pour réaliser le saut
ACTION II.1.3
qualitatif requis pour asseoir ‘’définitivement’’ des bases de
compétitivité à l’échelle internationale
Lancement de programmes de promotion de l’innovation au sein des

II-2 OBJECTIF
entreprises ( commercial, production, logistique, …).
Lancement d’un programme national pour favoriser la
ACTION II.2.1
culture de changement au niveau des dirigeants.
264
Développement des partenariats à travers des alliances
durables et productives, favorisant la transparence, les
ACTION II.2.2 échanges symétriques, la complémentarité, le partage des
ressources et des compétences, le développement des
synergies, etc.
Lancement de programmes de promotion de la qualité et de
ACTION II.2.3
développement de la productivité.
Renforcer la créativité dans l’entreprise à travers la
ACTION II.2.4
formation des chefs de produits.
CREER UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU DEVELOPPEMENT DE LA R&D
AXE STRATEGIQUE III
ET DE L’INNOVATION DANS LE TEXTILE-HABILLEMENT
III-1 OBJECTIF Promouvoir la R&D et l’innovation dans le secteur textile-habillement
ACTION III.1.1 Etablir un pacte de mobilisation positive

Créer un réseau de conseillers dans le textile-habillement
ACTION III.1.2
pour la promotion de la R&D et l’innovation
Dynamiser le rôle des universités et des écoles dans la
ACTION III.1.3
promotion de l’innovation
Création d’un système de veille économique sur le textile-
ACTION III.1.4
habillement
Développer la consultance nationale pour soutenir durablement la R&D
III-2 OBJECTIF
et l’innovation dans le secteur textile-habillement
Redéfinir le rôle du CTTH et de l’ESITH en tant
ACTION III.2.1
qu’intervenants privilégiés de la R&D et de l’innovation.
ACTION III.2.2 Création d’un fonds public/privé de capital-risque.
Dans les pages qui suivent sera décrite la consistance de chaque action ;
265
AXE STRATEGIQUE II: PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE » A
UNE STRATEGIE D’«OFFRE» - VENDRE LA CREATIVITE -
Segmentation & Identification des entreprises du textile-
II-1 habillement suivant leur capacité d’innovation en vue de leur
OBJECTIF
accompagnement
Définition d’un profil précis des entreprises de

référence permettant d’atteindre les objectifs Echéance de
ACTION fixés et de répondre aux exigences du marché réalisation
II.1.1 ( Taille plus importante, Orientation à l’export,
Management qualifié permettant une gestion Court terme
moderne/efficace, etc.)
Il s’agit d’arrêter les critères de performances pour identifier les
acteurs de référence qui doivent être, notamment, structurés et
organisés de manière à permettre un ‘’contrôle effectif’’ de
DESCRITPTION
l’ensemble de la chaîne de valeur et d’exercer un effet de levier au

tissu existant :
En amont, développement d’un style de gouvernance et d’une
stratégie d’innovation permanente en forte interaction avec les
266
marchés.
Mise en place de méthodes gestion de la production permettant
un ‘’contrôle effectif’’ notamment au niveau de la cohérence et
de l’homogénéité des actions. Positionnement sur les maillons
manquants de la chaîne de valeur (logistique, marketing, etc.)
Identification des champions nationaux (Acteurs de référence)
par rapport à leur réelle capacité d’innovation
Identification d’un noyau dur d’entreprises ciblées à fort
RESULTATS
potentiel de croissance pour en faire progressivement des
ATTENDUS
champions nationaux
Ciblage des interventions à impact immédiat et concret par
catégorie d’acteurs
Champions par
Moyens à
filière Groupe de réflexion AMITH,
ACTEUR mobiliser ou
Entreprises à fort CTTH, ESITH, MICMANE,
CONCERNE forme
potentiel ANPME, OFPPT, OMPIC
d’exportation d’intervention
OBJECTIF
accompagnement
Echéance de
Pré diagnostic des entreprises par segment
ACTION réalisation
identifié à travers un auto-diagnostic R&D et
II.1.2
Innovation
Court terme
Composé de questions pratiques, l’outil d’auto-évaluation
permettra à l’entreprise de créer une réflexion au niveau de
l’entreprise en faisant appel à toutes les compétences pour
DESCRITPTION
définir un projet d’entreprise autour de la R&D et de

l’innovation. Cette auto – évaluation est à même de définir les
priorités en terme d’innovation et les pré-requis pour réussir un
projet d’innovation.
Utilisé à l’échelle du secteur, il pourra constituer un référentiel
normatif par rapport aux efforts et à l’état d’avancement entre
267
les différentes entreprises et constituera un outil pour un
benchmarking national.
Sensibilisation des entreprises du textile-habillement par
rapport à l’intérêt de la R&D et de l’innovation et leur
positionnement relativement aux autres concurrents.
RESULTATS
ATTENDUS Priorisation, en interne à l’entreprise, des actions à
entreprendre pour créer un projet d’entreprise en matière de
R&D et d’innovation ( Dynamique de changement).
Préparation d’un outil
d’auto-évaluation
Moyens à Campagne de
Toute entreprise du
ACTEUR mobiliser ou sensibilisation aux
CONCERNE textile-habillement forme niveau national et local
d’intervention pour promouvoir cet
outil.
Appui de l’AMITH.
OBJECTIF
accompagnement
Mise en place de contrats - Objectifs entre

Echéance de
l’Etat et quelques entreprises de référence
ACTION réalisation
pour réaliser le saut qualitatif requis pour
II.1.3
asseoir ‘’définitivement’’ des bases de
Moyen terme
compétitivité à l’échelle internationale
L’Etat ‘’ architecte’’ interviendra pour mettre en place des moyens
conséquents sous forme de subventions pour assurer un transfert
technologique et développer une identité propre au label ‘’Maroc’’.
Cette mesure, orientée vers des résultats, est un moyen pour
démonter le rôle actif de l’Etat d’une part et de rassurer les
opérateurs quant à la rationalisation de l’utilisation des fonds
DESCRITPTION
publics, d’autre part.

Les subventions à octroyer devraient être perçues comme étant un
268
complément à d’autres sources de financement, décrits ci-après.
Sur ce chapitre, il est évident de privilégier les actions liées au: i)
Transfert technologique, ii) développement de partenariat avec des
acteurs étrangers et iii) actions de recherche appliquée en
collaboration avec les universités marocaines et les centres de
compétences (CTTH, ESITH, …).
Un accompagnement sous forme de coaching long terme (3 ans) est
souhaité pour co-piloter avec l’entreprise le projet de R&D et
d’innovation dans le cadre d’un Business Plan sur plusieurs
années.
Développement de nouveaux produits adaptés aux besoins des
marchés cibles, basé sur un travail structurant de R&D et
RESULTATS d’innovation
ATTENDUS Renforcement des rôles des centres techniques et des écoles
dans le développement de projets d’entreprises en matière de
R&D et d’innovation.
Subventions dans le cadre du
Fonds pour la Recherche
Moyens à
Scientifique et le
ACTEUR 5 champions par mobiliser ou
Développement Technologique.
CONCERNE filière forme
Programmes spécifiques en
d’intervention collaboration avec le CTTH et
l’ESITH.
II-2 Développement des projets innovants au niveau des entreprises
OBJECTIF
Echéance de
Lancement d’un programme national pour
ACTION réalisation
favoriser la culture de changement au niveau des
II.2.1
dirigeants.
Moyen terme
Les entreprises souffrent d’un manque criant de visibilité dans leur
stratégie à court et moyen termes. Elles sont à un tournant de leur
histoire et doivent se préparer à des changements profonds qui,
s’ils ne sont pas conduits avec une claire détermination,
déboucheront sur des difficultés de l’entreprise comme de la filière.
Le désarroi de beaucoup de dirigeants, s’il est compréhensible, se
traduit par une « errance » dans le management, par manque
DESCRITPTION
d’objectifs clairs et assimilables par l’ensemble du personnel de la

société, l’environnement étant en constant changement.
Il nous semble urgent que, à titre individuel, le dirigeant
reconstruise et précise sa stratégie. Ce travail est problématique à
269
conduire en solitaire, difficile à mener avec des confrères sans
régulateur, car certaines données sont spécifiques au dirigeant et
restent de l’ordre de la confidentialité.
Devant les enjeux et les options à prendre nous recommandons
aux dirigeants des séries de formations spécifiques pour les aider à
redéfinir leur positionnement, par rapport à des marchés mouvants
et volatils, dans un premier temps et une aide ou un
accompagnement dans les mises en œuvre (sur la conduite du
changement interne en entreprise)
Dégager par les dirigeants les priorités relatives à la redéfinition
RESULTAT de leur objectif à moyen long terme et à la programmation des
ATTENDU plans d’action retenus,
Moyens à Subventions des

Entreprises à
ACTEUR mobiliser ou programmes de coaching
fort potentiel de
CONCERNE forme des dirigeants par des
développement
d’intervention spécialistes choisis
AXE STRATEGIQUE II: PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE » A UNE
STRATEGIE D’«OFFRE» - VENDRE LA CREATIVITE -
II-2
Développement des projets innovants au niveau des entreprises
OBJECTIF
Développement des partenariats à travers des
alliances durables et productives, favorisant la Echéance de
ACTION
transparence, les échanges symétriques, la réalisation
II.2.2 complémentarité, le partage des ressources et des Moyen terme
compétences, le développement des synergies…
Les donneurs d’ordres sont confrontés à une accélération du
renouvellement de leur offre tant en créativité qu’en délai de mise sur le
marché. Si le temps entre la conception du produit et sa mise en rayon
des boutiques se raccourcit, les donneurs d’ordres vont rechercher des
fournisseurs sachant répondre en termes de création, de délai et surtout
de confiance et de fiabilité.
Face à cela, un fournisseur isolé éprouvera de plus en plus de difficulté à
répondre correctement à ces exigences « marchés ». Assumer de telles
demandes va impliquer pour les entreprises des réponses appropriées et à
la mesure des enjeux, notamment par des réseaux de communication,
d’échange et de partage dont des stratégies d’alliance et de partenariat
DESCRITPTION
seront la pierre angulaire. Les entreprises pourraient évoluer pour bâtir

certaines stratégies d’alliances :
Partenariat de production pour remporter un important marché. Ce
partenariat fréquent est souvent informel et opportuniste.
270
Partenariat commercial, où plusieurs entreprises s’associent sur des
créneaux de produits complémentaires pour présenter une offre
structurée, complète et cohérente.
Mutualisation de services, quand seul, on ne peut s’offrir certaines
compétences, mais on peut partager à plusieurs ces services, qui
seront externalisés, avec partage des coûts et des avantages.
Partenariat de « pouvoir », où une entreprise leader fédère derrière elle
un ensemble de sous-traitants spécialisés et va se concentrer sur les
métiers aval - marketing, création, commercial. Elle va diriger
implicitement les autres en amont par la définition de la stratégie et la
répartition des rôles et des marges de chacun (parrainage).
Alliance avec certains pays comme l’Espagne et/ou, notamment, le
Portugal qui s’engage depuis peu dans des stratégies de
délocalisation…
Développer des projets innovants dans le cadre de partenariats
RESULTATS (Raccourci permettant l’optimisation de l’utilisation des ressources)
ATTENDUS Augmenter le chiffre d’affaires de manière structurelle, tout en profitant
du savoir-faire technologique étranger.
Promotion des exportations et
des partenariats dans le cadre
Quelques Moyens à de programmes encourageant
ACTEUR entreprises à fort mobiliser ou l’innovation.
CONCERNE potentiel de forme Fonds d’investissements
développement d’intervention publics/privés
Encouragement des
investissemens extérieurs.
AXE STRATEGIQUE II: PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE »
A UNE STRATEGIE D’«OFFRE» - VENDRE LA CREATIVITE -
II-2 Développement des projets innovants au niveau des
OBJECTIF entreprises
Lancement de programmes de Echéance de réalisation
promotion de la qualité et de
ACTION II.2.3
développement de la
Court/ Moyen terme
productivité.
S’il est admis que le développement de la qualité des
produits est essentielle pour la fidélisation des clients, il est
DESCRITPTION
recommandé de lancer des programmes de certification ISO.

Ces programmes n’auraient de sens que si l’entreprise
entreprend des actions d’amélioration de la productivité.
Ceci suppose, bien évidemment, la rationalisation des outils
de productions.
L’amélioration de la productivité, associée à la qualité,
contribuera au renforcement de la compétitivité
internationale
Améliorer la productivité des produits.
RESULTATS
Renforcer la qualité des produits pour une meilleure
271
ATTENDUS
fidélisation des donneurs d’ordres.
Prise en charge des
entreprises à fort Moyens à frais d’expertise à
ACTEUR potentiel de mobiliser ou travers le FOMAN,
CONCERNE développement forme les contrats spéciaux
d’intervention de formation, …
AXE STRATEGIQUE II: PASSER D’UNE STRATEGIE DE « REPONSE » A UNE
STRATEGIE D’«OFFRE» - VENDRE LA CREATIVITE -
II-2
Développement des projets innovants au niveau des entreprises
OBJECTIF
Echéance de
ACTION Renforcer la créativité dans l’entreprise à travers la réalisation
II.2.4 formation des chefs de produits.
Moyen terme
La mode suit des courants et des tendances cycliques de fréquences et
d’amplitudes diverses. Elles peuvent aller de 2 mois à des périodes plus
longues de 12 à 18 mois voire plus. Il en est de même des couleurs.
Passer d’une position de « réponse main d’oeuvre » à la construction
d’une offre juste, qualitative et désirable, demande une mobilisation de
toutes les fonctions de l’entreprise. Si elle doit être « tournée clients », il
faut en plus qu’elle soit « centrée création ». Ceci appelle deux constats à
prendre en compte :
nécessité de communiquer et faire vivre, au quotidien, la
DESCRIPTION
créativité dans l’entreprise,

disposer d’une équipe qui coordonne cette créativité, qui
connaisse les besoins des clients et surtout sache les transcrire
au rythme nécessaire (hebdomadaire, mensuel ou trimestriel..).
L’évolution vers une offre créative devra se faire progressivement et
272
notamment en stylisme. Des années seront nécessaires pour créer un
véritable vivier de créatifs marocains. Entre-temps les industriels ont
besoin urgemment et en priorité des compétences de chefs de produit
qui leur permettront de faire la transition vers une entreprise créative.
Un chef de produit se positionne au carrefour entre les commerciaux, la
gestion, la technique et la création. Il doit intégrer quatre ensembles de
fonctions essentielles : marketing & commercial, gestion & management
d’équipe, maîtrise technique, et une fonction de concepteur et de
manager de créatifs.
Développer l’esprit de créativité Stylisme/Modélisme
Former des chefs de produits via l’ESITH, le socle de tout
développement de la créativité des entreprises.
RESULTAT
Renforcer le rôle du département technico-créatif du CTTH.
ATTENDU Activer la création de l’école de mode.
Développer des produits finis et des marques nationales, connus
et reconnus sur les marchés internationaux.
Compétences de
l’ESITH et de l’AMITH pour
entreprises à fort Moyens à la formation des chefs de
ACTEUR potentiel de mobiliser ou produits.
CONCERNE développement forme
Réduction de l’IGR
d’intervention pour recruter des chefs de
produits étrangers
AXE STRATEGIQUE III: CREER UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE L’INNOVATION DANS LE TEXTILE-
HABILLEMENT
III-1 Promouvoir la R&D et l’innovation dans le secteur du textile-
OBJECTIF habillement
Echéance de
ACTION réalisation
Etablir un pacte de mobilisation positive
III.1.1
Moyen terme
Le déficit d’investissement en R&D et d’Innovation, l’inadéquation
des outils de financements bancaires et de soutien public aux
projets innovants, la quasi-absence de relation entre l’université et
l’entreprise, la faiblesse des passerelles pour un transfert de
connaissances vers l’industrie sont autant de constats partagés, et
confirmés par nos investigations auprès des opérateurs du
secteur, et constituent indéniablement un problème endémique
vers une meilleure valorisation de notre industrie du textile-
habillement en particulier. Une prise de conscience s’est
généralisé quant à:
l’obligation du repositionnement concurrentiel du secteur du
DESCRITPTION
273
textile-habillement, gage de sa pérennité, d’une part ; et
la nécessité de mettre en place un plan d’action cohérent et
global pour la promotion de la R&D et de l’innovation,
d’autre part.
Toutefois, une mobilisation nationale autour de la R&D et de
l’innovation est une condition sine qua non pour réussir toute
stratégie, qui devra être piloté au plus haut niveau, notamment,
par le chef du Gouvernement.
Cette mobilisation nationale, sous forme d’un ‘’PACTE DE
MOBILISATION POSITIVE’’, ne peut être crédible que dans le
cadre d’un engagement clair entre les différentes parties
concernés (Gouvernement, Universités, Entreprises, …), basé sur
un plan d’action cohérent et global pour le secteur du textile-
habillement (Cf actions proposées au titre de l’axe stratégique
N° 1)
Accroître la prise de conscience autour de l’innovation dans le
RESULTAT secteur du textile-habillement dans le cadre d’un plan d’action
ATTENDU clair pour plus de crédibilité
Moyens à Budget de Communication

ACTEUR Gouvernement mobiliser ou
CONCERNE forme institutionnelle
d’intervention
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE L’INNOVATION
III-1 Promouvoir la R&D et l’innovation dans le secteur du
OBJECTIF textile-habillement
Créer un réseau de conseillers Echéance de
ACTION dans le textile-habillement pour la réalisation :
III.1.2 promotion de la R&D et de
l’innovation Moyen terme
La mobilisation ‘’positive’’ pour promouvoir la R&D et de
l’innovation, en particulier, au profit du secteur du
textile-habillement exige un effort continu et soutenu
d‘information et de communication de proximité.
Pour ce faire, la constitution d’un réseau des intervenants
DESCRITPTION
au niveau local pour le compte du CTTH, devant piloter

cette opération. Ce réseau aura pour but :
de promouvoir les différents outils mis en place pour
soutenir les efforts de R&D et d’innovation ( acter
comme une force de vente)
274
d’identifier les projets innovants
de co-piloter les projets innovants au sein des

entreprises ( opérer en tant que conseiller auprès du
chef d’entreprise)
Accroître le nombre d’entreprises adhérant aux
RESULTAT programmes et aux outils d’innovation, en partenariat
ATTENDU avec l’ESITH et le CTTH.
Moyens à Budget de
ACTEUR Gouvernement mobiliser ou Communication
CONCERNE forme institutionnelle
d’intervention
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE L’INNOVATION DANS
LE SECTEUR DU TEXTILE-HABILLEMENT
III-1 Promouvoir la R&D et de l’innovation dans le secteur
OBJECTIF du textile-habillement
Echéance de
Dynamiser le rôle des universités et
ACTION réalisation
des écoles dans la promotion de
III.1. 3
l’innovation
Moyen terme
Il s’agit d’entreprendre des actions dans le but de:
Doter les universités et les écoles de moyens

conséquents avec une autonomie de gestion permettant
d’accompagner rapidement les évolutions technologiques
DESCRITPTION
Mieux prendre en compte le marché et le potentiel de

développement industriel, commercial ou social dans le
choix des thématiques prioritaires, et corrélativement,
associer plus largement les industriels concernés aux
275
choix de ces thématiques ;
Renforcer le dialogue entre l’entreprise et les laboratoires
de recherche en diminuant les obstacles de toute nature
(statutaires, culturels, sémantiques…) qui s’opposent à
ces échanges .
Développer des centres de compétences (excellence) au
RESULTAT sein des universités, ESITH et CTTH avec des
ATTENDU programmes définis en concertation avec les industriels.
Universités, CTTH
Moyens à Subventions
ACTEUR ESITH mobiliser ou directes arrêtées à
CONCERNE forme partir d’objectifs
Etablissements de
d’intervention clairs
formation OFPPT
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE L’INNOVATION DANS LE
III-1 Promouvoir la R&D et de l’innovation dans le secteur
OBJECTIF du textile-habillement
Echéance de
ACTION Créer un système de veille économique réalisation
III.1. 4 (Observatoire du textile-habillement)
Moyen terme
L’observatoire du textile et de l’habillement qui existe
actuellement au sein de l’AMITH devra être enrichi
DESCRITPTION
davantage en informations économiques sur la mode et les

tendances du marché, les informations devant être
disponibles aux membres à travers l’extranet.
Les données qui y figurent devraient être traitées pour

assurer une intelligibilité en adéquation parfaite avec les
besoins changeants des entrepreneurs.
276
Développer l’accessibilité des informations pertinentes
pour le développement des produits aux utilisateurs.
RESULTAT
ATTENDU Développer la pro activité pour mieux répondre aux
besoins des consommateurs européens notamment.
Moyens à Subventions
AMITH directes arrêtées à
ACTEUR mobiliser ou
CONCERNE forme partir d’objectifs
d’intervention clairs
DEVELOPPEMENT DE LA R&D ET DE L’INNOVATION
III-2Développer la consulttance nationale pour soutenir
durablement la R&D et de l’innovation dans le secteur du
OBJECTIF
textile-habillement
ACTION Redéfinir le rôle du CTTH et de l’ESITH Echéance de réalisation
en tant qu’intervenants privilégiés de la
III.2.1
R&D et de l’innovation Moyen terme
Nous proposons cet axe qui vise l’implication des compétences pour
fournir des services d’expertise de manière professionnelle (stratégie
opérationnelle, marketing et développement clients, la
réorganisation de la structure commerciale, la gestion des achats,
la réorganisation industrielle) à travers l’implication effective du
CTTH et de l’ESITH, qui n’est pas palpable et reconnue au niveau
national.
Le Centre Technique du Textile- Habillement -CTTH- est une
association privée à but non lucratif regroupant des entreprises de
textiles et habillement. L'objectif du CTTH est l'encouragement et le
développement technologique du Secteur Textile, l'augmentation de
la qualité du produit, l'amélioration de la compétitivité, l'appui à la
277
modernisation et à l'introduction de nouvelles technologies à
travers de la réalisation de projet de R&D et en général de toute
sorte d'action contribuant au progrès du secteur.
DESCRITPTION
Les principales activités développées par le CTTH, dans chacun des

domaines technologiques où est présent le secteur Textile sont :
Assurance qualité : activité englobant toutes les actions du
Centre qui sont réalisées dans les domaines de la
réglementation technique textile et de l'assurance de la qualité.
Nouvelles Technologies Informatiques : recherche et
développement d'application de logiciel, y compris le Patronage
Industriel Assisté par Ordinateur, ainsi que les Services
Avancés de Télécommunications.
Conseil Technique : conseil aux entreprises dans les différents
domaines qui les intéressent et les affectent.
Formation : en tant que partie fondamentale de l'esprit du
CTTH, d'actualisation et d'anticipation des défis futurs.
Le CTTH fonctionne comme un outil collectif ayant pour finalité le
développement et l'amélioration des structures et des modes de
gestion des entreprises du textile-habillement pour les rendre plus
compétitifs et ce, par :
l'amélioration de leur productivité, techniques et

performances ;
la promotion et la garantie de la qualité des produits et
services ;
la diffusion et le développement des nouvelles technologies au
sein des entreprises du textile-habillement ;
l'identification des moyens existants et le recensement des
besoins et attentes des utilisateurs dans le but de rapprocher
les entreprises appartenant à des branches différentes en vue
d'améliorer l'intégration de la filière marocaine du textile-
habillement.
La contribution à la diffusion d'une culture de la mode, à
l'amélioration de la créativité et l'élaboration de nouveaux
produits.
Par ailleurs, l'ESITH offre, non seulement un milieu propice à une
vie étudiante stimulante, mais un environnement de haut niveau
qui s'appuie sur l'expertise de ses professeurs, un encadrement
personnalisé et une formation axée sur les travaux pratiques. En
raison de son dynamisme et de l'accroissement de sa clientèle et
DESCRITPTION
de ses programmes d'études depuis quelques années, l'ESITH

agrandit ses capacités d’accueil afin d'offrir un milieu encore plus
adéquat à ses étudiants.
L'approche distincte de l'ESITH, son partenariat unique avec le
milieu industriel, ses projets de coopération internationale avec de
nombreux pays et les activités de recherche appliquée de ses
278
professeurs la situent au rang des grandes écoles du textile au
monde et, à notre sens, une passerelle pour développer R&D et
l’innovation.
Il convient de rappeler que l'ESITH est le fruit d'une étroite
collaboration entre l'Association Marocaine des Industries du
Textile et de l'Habillement et les Pouvoirs Publics. Réalisée avec le
concours de l'Union Européenne, cette grande école de textile et de
l'habillement constitue le fer de lance du secteur grâce à ses
équipements à la pointe de la technologie, à l'implication des
professionnels et à la collaboration d'experts de renom. Pionnier
dans son domaine, cet établissement se veut d'emblée différent de
l'existant actuel tant par les objectifs qui lui sont assignés que par
le statut dont il a été doté.
Des relations de partenariats avec des centres d’excellence en
Europe est recommandée dans ce sens pour assurer un transfert
le savoir-faire et les compétences.
Créer des centres d’excellence nationaux (CTTH & ESITH)
RESULTAT reconnus au niveau international.
ATTENDU Créer un pool de consultants à même de répondre aux besoins des
industriels du textile - habillement.
Moyens à Appui institutionnel dans le
ACTEUR mobiliser ou cadre du Fonds d’Appui aux
Gouvernement
CONCERNE forme centres techniques/ FOMAN
d’intervention OFPPT/ CSF.
DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION ET DE LA R&D
Mettre en place un mécanisme d’appui aux
III-2
entreprises adapté à leurs besoins en matière
OBJECTIF
d’innovation et de R&D
Echéance de
Création un fonds public/privé de
ACTION réalisation
capital-risque
III.2.1
Moyen terme
Il s’agit d’apporter un soutien important en tolérant un
risque plus important à travers un fonds d’investissement
DESCRITPTION
qui servira de catalyseur à
La modernisation des équipements et des méthodes de

gestion
L’innovation au niveau de la gamme de produits offerts
La rationalisation de la production (notamment sous-
279
traitance pour les entreprises de référence)
Passage de la sous-traitance à la co-traitance et/ou au
RESULTAT
ATTENDU produit fini
ETAT/CCG/soci
Moyen à
ACTEUR étés de capital- mobiliser ou
CONCERNE forme
risque
d’intervention
CONCLUSION DE LA PARTIE III
La recherche permanente des réductions des prix, exercée par les principaux
clients sur le marché mondial des industries du textile-habillement constitue
un enjeu sans précédent, fixant de manière contraignante les objectifs de
pérennité pour le Maroc.
Contrebalancer ces tendances pour assurer les conditions de sauvegarde des

parts de marché et de l’emploi suppose la réalisation de gains de compétitivité
pour l’ensemble des catégories d’entreprises du secteur textile habillement
marocain. Concrètement, cet objectif consiste à réduire les coûts unitaires et à
atteindre le niveau de qualité et de réactivité requis pour le maintien des parts
de marché mondial, voire la conquête de nouvelles niches.
280
Atteindre un tel objectif suppose un effort de réorganisation des unités de
production, la disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée, motivée, agissant en
cohésion, attentive à la qualité des produits et à la réduction des coûts et
capable, de manière collective, de poser les problèmes de production et de leur
trouver des solutions.
En effet, l’amélioration de la compétitivité du secteur repose désormais sur une

différentiation de l’offre marocaine, qui ne peut être rendue possible que grâce à
une modernisation de l’appareil productif qui incorpore les composantes
économiques propres à tout processus de développement durable.
C’est ainsi que la R&D et l’innovation nous paraît être à ce titre la condition de
la sauvegarde de la compétitivité et de la progression de la part de marché
national et mondial des entreprises du secteur textile habillement.
281
CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce travail, nous avons essayé de répondre à la problématique des
conditions de réussite de l’innovation dans le secteur du textile-habillement et
proposer, sur cette base, des choix stratégiques à opérer pour faire de
l’innovation un des leviers de la modernisation compétitive dudit secteur.
La démarche préconisée pour la conduite de ce travail s’est basée sur :
1. L’analyse du potentiel du secteur du textile- habillement au Maroc, eu égard

aux mutations nationales et internationales et en comparaison avec
l’expérience d’autres pays.
2. Le diagnostic stratégique du Système National de Promotion et de Soutien de

l’Innovation, au titre duquel ont été, notamment, étudiées les missions
incombant aux instances de soutien et de promotion de l’innovation et l’examen
des instruments de soutien mis en place.
282
3. La déclinaison des principales conclusions des diagnostics établis, en des
axes stratégiques proposés pour améliorer la gestion des instruments d’appui à
l’innovation pour le secteur étudié et faciliter l’accès des entreprises aux
différents dispositifs et mécanismes mis en place. Le but étant de rehausser la
capacité des entreprises à « convaincre » les professionnels concernés chargés
de la R&D et de l’innovation des chances de réussite de leurs projets innovants
et d’améliorer la capacité de mobilisation des différents mécanismes mis en
place.
Globalement, nos investigations sur le terrain dont notamment l’enquête

réalisée auprès d’un échantillon d’entreprises du secteur étudié, permettent de
dégager les enseignements suivants :
Se confirme un changement de la nature des projets innovants du

fait que la priorité dans le futur est donnée au développement des
produits et à la recherche de nouveaux débouchés alors que les
projets réalisés se sont concentrés vraisemblablement vers des
actions de production pour l’amélioration des gisements de
productivité.
Les contraintes citées sont liées aux moyens matériels et humains

nécessaires pour la concrétisation des actions innovantes,
nécessitant certainement une orientation par un organisme
national spécialisé pour conseiller et coacher les entreprises à
mieux saisir les opportunités que pourraient procurer une
démarche durable basée sur l’innovation.
Même si les entreprises ont déjà entrepris des actions innovantes

de par le passé, il n’en demeure pas moins important de souligner
le niveau plutôt moyen en terme d’innovation. Ceci pourrait
283
s’expliquer par la vision court-terme qui prévaut
vraisemblablement et qui suppose la satisfaction des besoins
urgents plutôt que par une vision de développement stratégique,
basée sur des actions structurantes.
Les entreprises essaient de se prendre en charge par

méconnaissance, probablement, des instruments de soutien ou
même des organismes qui offrent des services dans ce sens.
La réussite de toute stratégie durable de promotion de R&D et

d’innovation passe par l’optimisation de l’utilisation des
compétences qui existent dans les universités en leur donnant les
moyens et la chance de mettre au profit des entreprises intéressées
leur savoir.
L’innovation concerne essentiellement l’innovation des procédés et
non l’innovation produit.
L’impact peut s’avérer important en terme de productivité et de

compétitivité si les actions répondent à des besoins bien cernés.
Le manque d’encadrement de manière générale est un frein pour le

développement de projets durables comme en témoigne le nombre
limité des ingénieurs et techniciens supérieurs dédiés à des projets
innovants.
Un plan d’action cohérent mérite d’être mis en place en accordant

un intérêt particulier à la communication.
Partant de cette base, notre proposition d’une stratégie pour le secteur
284
textile – habillement fondée sur l’innovation se réfère à une double approche
d’intervention : par filière et par typologie:
Cette proposition est tout simplement indiquée dès lors qu’il faudrait intervenir
de manière différenciée selon la typologie des entreprises (export, taille, marché,
encadrement, historique, …) pour une meilleure efficacité de l’intervention
publique, du moment que les problématiques ‘’spécifiques’’ ne sont pas
forcément identiques à un moment donné et dans la même branche
industrielle :
L’approche par filière suppose d’intervenir, de manière différenciée, dans les

filières identifiées par les pouvoirs Publics et la profession pour mener des
actions structurantes et ciblées afin de faire émerger des champions nationaux
en matière d’innovation, de transfert technologique et de recherche
développement. Il s’agit des filières qui disposent d’un avantage compétitif
indéniable et reconnu par les concurrents et les clients potentiels :
La maille fine et la grosse maille
Le chaîne et trame
Le Jeans et le sport's wear
Le tissu d’ameublement et le linge de maison
L’approche par typologie/Catégorie d’entreprises/acteurs a pour objet

d’opérer une segmentation plus appropriée et permettre, in fine, un ciblage des
instruments disponibles ou l’identification, le cas échéant, de nouveaux
mécanismes d’appui à l’innovation. En effet, nous pouvons distinguer quatre
catégories d’entreprises, basées sur la taille et la vocation à l’export et
nécessitant également une approche d’intervention différenciée :
1. Catégorie 1 : Pour les champions nationaux ou acteurs de référence
285
(grandes entreprises ou PME structurées et performantes à l’export, …),
l’approche d’intervention devra cristalliser une politique volontariste
pour le développement d’opérateurs de référence, où les pré requis pour
réussir tout projet d’innovation sont réunis mais leur réalisation dépend
des moyens financiers et incitatifs mis à leur disposition. Il s’agit surtout
d’acteurs opérant dans les filières précitées.
2. Catégorie 2 : Pour les PME à vocation exportatrice : l’approche

d’intervention devra permettre de mettre en place de conditions
permettant la dynamisation et le développement compétitif d’un tissu de
PME structurées. Les mécanismes d’appui devront cibler l’amélioration
de la valeur ajoutée de ces entreprises vers une intégration verticale
(difficilement réalisable) ou vers le développement de la cotraitance ou le
passage vers les produits finis.
3. Catégorie 3 : Pour les PME non exportatrices et moins structurées :
Il s’agit de mener des actions de modernisation à partir d’un diagnostic
stratégique et financier et, le cas échéant, mettre en place un mécanisme
de financement pour assainir leur situation financière. L’objectif de cette
segmentation est de préparer cette typologie d’entreprises à affronter la
concurrence internationale sur le marché locale. L’innovation doit se
limiter, dans un premier temps, à l’organisation et à l’optimisation de la
production.
4. Catégorie 4 : Pour les très petites entreprises : Un mécanisme d’appui

spécifique est recommandé dans le sens où il devrait, notamment, opérer
une dynamique de changement, arrêter les choix stratégiques,
entreprendre les actions de modernisation. A ce titre, les actions à
caractère innovateur nécessiteraient des pré-requis tels que :
encadrement, volonté de changement, investissements,… Par
286
conséquent, cette catégorie d’entreprises ne constitue pas à notre sens,
un intérêt particulier par rapport à l’objectif de notre travail de
recherche.
Les résultats escomptés de cette stratégie se résument comme suit :
Promotion de la R&D et de l’innovation ;

Emergence de champions nationaux par filière -entreprises de
référence- ;
Dynamisation et développement d’un tissu de PME structurées à
travers leur modernisation compétitive ;
Politique de promotion / labellisation.
Ces résultats attendus nous amènent à se prononcer sur trois axes
stratégiques à retenir pour la modernisation compétitive du secteur textile –
habillement :
Axe stratégique I : Promouvoir la R&D et l’innovation au Maroc.

Cet axe comprend plusieurs actions dont notamment la rréalisation d’une une
étude d’envergure nationale pour définir une stratégie cohérente couvrant toute
la chaîne de R&D et de l’innovation : de l’émergence de l’idée innovante jusqu’à
la création et le développement de l’entreprise, l’établissement de priorités par
secteur et les formes d’interventions en affichant la volonté politique pour ériger
la R&D et l’innovation comme une des priorités de la politique économique et
l’alimentation du Fonds pour la Recherche Scientifique et le Développement
Technologique.
287
Axe stratégique II : Passer d’une stratégie de «Réponse» à une stratégie
d’«Offres» - Vendre la créativité –
Les principales actions proposées ont concerné la définition d’un profil précis
des entreprises de référence permettant d’atteindre les objectifs fixés et de
répondre aux exigences du marché (Taille plus importante, Orientation à
l’export, Management qualifié permettant une gestion moderne/efficace, etc.) et
la mise en place de contrats - Objectifs entre l’Etat et quelques entreprises de
référence pour réaliser le saut qualitatif requis pour asseoir ‘’définitivement’’
des bases de compétitivité à l’échelle internationale.
Axe stratégique III : Créer un environnement propice au développement de

l’innovation dans le textile – habillement.
Au titre de cet axes deux principaux objectifs seront recherchés :la mise en
œuvre d’actions de promotion de la R&D et de l’innovation spécifiques au
secteur du textile –habillement et le développement de la consultance nationale
pour soutenir durablement l’innovation dans le secteur du textile – habillement.
La mise en œuvre d’un tel programme national conséquent pour la promotion
de l’innovation est tout à fait indiqué à l’heure actuelle au profit du secteur
textile-habillement au Maroc, afin de lui permettre de se doter des moyens
nécessaires pour un développement durable, assurant par la même, création de
richesse et dynamisation des emplois dans le secteur. Il importe, toutefois, de
souligner que ce programme doit être exécuté avec célérité et dans un esprit de
recherche et d’étude d’impact, aussi bien de la part des pouvoirs publics que
des opérateurs privés. Tous se trouvent interpellés pour résoudre l’équation
innover ou disparaître.
288
289
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292
Feu Fikry EL KAOUACHI, Actes des JPO_ISCAE, du 19 au 21 mai 1998,
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Dominique FORAY, Cahiers français ‘’ Croissance & Innovation’’ N° 323,
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Technologie et Organisation : quelles relations ?,

Samira BENJELLOUN, Tahar MOUNSIF, Soumaya MOUSSA, Critiques
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Technologie, innovation et croissance économique au Maroc,

Critiques économiques, N°9, 3ème année, Hiver 2003.
Conquérir les marchés du 21ème siècle, stratégies, innovation,

compétitivité,
Roland FITOUSI et une équipe Solving international, Maxima Laurent du
Mesnil, Ministère de l’Industrie, de la Poste et des Télécommunications,
Direction Générale des stratégies industrielles.
L’innovation technologique dans l’industrie,

Stéphane LHUILLERY,
Ministère français, de l’Industrie, de la Poste et des Télécommunications,
Enquête sur les PME françaises, Identités, contextes, chiffres,
B. DUCHENEAUT, Maxima Laurent du Mesnil,
Ministère français de l’Industrie, de la Poste et des Télécommunications,
Interventions
R e n c o n t r e N a t io n a le s u r la R e c h e r c h e S c ie n t ifiq u e e t T e c h n o lo g iq u e , 3 & 4
m a rs 2 0 0 6 :
Emergence : Une politique ciblée et volontariste pour le secteur

industriel.
Présenté par Monsieur Jamaleddine EL JAMALI, Directeur de la Production
Industrielle au MICMANE.
Etat des lieux de la R&D, innovation et transfert de technologie au

Maroc.
Présenté par Mohamed SMANI Directeur de R&D Maroc à l’occasion de la
Rencontre Nationale Recherche Scientifique et Technologique, 3&4 mars
293
2006.
Exposé du Pr. Omar Fassi-Fehri devant la Commission d’experts

chargée de préparer une Stratégie de Développement de la Recherche
Scientifique, mardi 05 juillet 2005.
Sites Internet :
www.mcinet.gov.ma
www.amith.org.ma
www.anpme.ma
www.ctth.ma
www.anvar.fr
www.enssup.gov.ma
www.rdmaroc.org.ma
www.tunisieindustrie.nat.tn
www.j’innove.com
www.industrie.gouv.fr
294
TABLE DES MATIERES
Liste des abréviations .......................................................................................................................9
INTODUCTION GENERALE ..................................................................................................15
1. Intérêt du sujet................................................................................................................19
2. Délimitation du travail de recherche ..............................................................................20
3. Problématique.................................................................................................................22
4. Méthodologie .................................................................................................................24
5. Démarche .......................................................................................................................26
Chapitre Préliminaire : Définition du concept de l’innovation ..................................................28
Introduction ................................................................................................................................29
SECTION 1: Innovation & Produits innovants......................................................................30
1. Compétitivité, innovation, recherche : définitions et relations ......................................30
2. Typologie et caractéristiques de l’innovation ................................................................36
3. Caractéristiques de l’innovation.....................................................................................40
4. Conditions de réussite, d’adoption et de diffusion de nouveaux produits .....................41
SECTION 2: Processus de développement d’un nouveau produit ........................................46
1. Recherche de nouvelles idées.........................................................................................48
2. Filtrage des idées de produit...........................................................................................50
3. Mise au point d’un nouveau produit ..............................................................................53
Conclusion du chapitre préliminaire : ........................................................................................59
PARTIE I : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DU SECTEUR DU TEXTILE-HABILLEMENT 60
295
Introduction ................................................................................................................................61
Chapitre I : Position du secteur du textile – habillement dans l’industrie nationale..................62
SECTION 1: Historique et évolution du secteur textile-habillement marocain.....................64
1. L’ancien contexte ayant prévalu avant la libéralisation .................................................68
2. Le contexte depuis l’avènement du nouveau millénaire ................................................70
SECTION 2: Positionnement national du secteur dans le tissu industriel marocain .............72
1. Activités, branches et produits .......................................................................................74
2. Grandeurs économiques : ...............................................................................................75
3. Implantation ...................................................................................................................81
4. Filières porteuses............................................................................................................82
SECTION 3: Un plan de relance, une opportunité à saisir ....................................................83
1. Mesures et facilitations douanières ................................................................................84
2. Réforme tarifaire ............................................................................................................84
3. Programme d’assistance technique ................................................................................85
4. Financement ...................................................................................................................85
5. Fonds de promotion du secteur textile-habillement .......................................................86
6. Mesures incitatives à l’investissement ...........................................................................87
Chapitre II : Positionnement concurrentiel du secteur du textile-habillement...........................90
SECTION 1: Conditions de développement à l’international de l’Industrie textile-
habillement .............................................................................................................................92
1. Concurrence, marchés, distribution, donneurs d’ordres.................................................92
2. Les fournisseurs du marché européen ..........................................................................104
3. La concurrence sur le marché européen.......................................................................107
SECTION 2: Analyse de la perception de l’Industrie textile-habillement...........................117
1. Opinion des donneurs d’ordres sur l’offre marocaine..................................................117
2. Exploitations des interviews effectuées auprès des opérateurs marocains ..................120
Conclusion de la première partie..............................................................................................126
Partie II : Diagnostic stratégique du Système National de Promotion et de Soutien de l’Innovation
......................................................................................................................................................130
Introduction ..............................................................................................................................131
Chapitre I : Effort et potentiel en matière d’innovation ...........................................................132
SECTION 1: Observatoire de la compétitivité internationale de l’economie marocaine
(OCIEM) 2004 .....................................................................................................................133
SECTION 2: R&D&I dans les industries de transformation 2000 ......................................138
1. Résultats globaux : .......................................................................................................141
2. RESULTATS SECTORIELS ......................................................................................150
SECTION 3: Enquête nationale sur l’innovation 2005........................................................155
SECTION 4: Investigations diverses liées aux applications pratiques des résultats de la
recherche ..............................................................................................................................158
SECTION 5: Constats liés aux dépôts des titres de propriété industrielle...........................158
Chapitre II : Présentation du Système National de Promotion et de Soutien de L’innovation 161
SECTION 1: Présentation du secteur de la recherche : .......................................................163
1. Composantes et structures du secteur de la recherche : ...............................................163
2. Financement de la recherche :......................................................................................169
3. Les ressources humaines : ............................................................................................172
SECTION 2: La stratégie nationale de soutien et de promotion de l’innovation ................174
1. Axe I : Transfert du savoir-faire, de techniques et de technologies au bénéfice de
296
l’entreprise existante ........................................................................................................174
2. Axe II : Création d’entreprises innovantes via l’incubation ........................................177
3. Axe III : Mobilisation de financements........................................................................178
4. Axe IV : Communication et sensibilisation .................................................................182
SECTION 3: Analyse stratégique du système national de soutien et de promotion de
l’innovation ..........................................................................................................................182
1. Perception du snpsi par les opérateurs : .......................................................................182
2. Regard sur les expériences d’autres pays :...................................................................196
Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................205
PARTIE III : REFLEXIONS SUR UNE STRATEGIE D’INNOVATION POUR UNE
MODERNISATION COMPETITIVE DU SECTEUR DU TEXTILE ET HABILLEMENT....207
Chapitre I : Méthodologie et résultats de l’enquête menée sur le terrain.................................209
SECTION 1: Méthodologie de l’enquête.............................................................................211
SECTION 2: Traitement des données et résultats de l’enquête ...........................................214
SECTION 3: Analyse qualitative des résultats des entretiens relatifs à la perception des
opérateurs vis-à-vis du système d’innovation des entreprises .............................................236
1. Points de vue d’experts ................................................................................................236
2. Points de vue des professionnels, « représentés » par le président de l’amith .............238
3. Perception des institutionnels.......................................................................................241
Chapitre II : Articulation de la stratégie de développement du secteur textile-habillement,
fondée sur l’innovation.............................................................................................................249
SECTION 1: Synthèse des facteurs clés de succès du textile-habillement au maroc ..........251
SECTION 2: Approche d’intervention opérationnelle.........................................................251
1. Approche par filière .....................................................................................................252
2. L’approche par typologie/Catégorie d’entreprises/acteurs: .........................................254
SECTION 3: Objectifs généraux et résultats attendus de la stratégie de modernisation du
textile-habillement, fondée sur l’innovation ........................................................................256
SECTION 4: Axes d’orientations stratégiques ....................................................................259
SECTION 5: Propositions d’un plan d’action......................................................................261
1. Cartographie des actions à caractère transversal pour la promotion de la r&d et de
l’innovation ......................................................................................................................261
2. Cartographie des actions à caractère spécifique pour la promotion de la R&D et de
l’innovation dans le secteur textile-habillement...............................................................263
CONCLUSION DE LA PARTIE III .......................................................................................280
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................281
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .....................................................................................289
TABLE DES MATIERES ...........................................................................................................294
ANNEXES ...................................................................................................................................298
297
298
ANNEXES
ANNEXE 2
Répartition de la distribution européenne en 2004
Distributeurs Tunisie Maroc Turquie Europe Est Europe Asie
3 Suisses 2,5% 16,5% 8,5% 4,5% 21,0% 47,0%
Agnés b - 5,0% - - 95,0% -
Alain Manoukian 7,0% 8,0% 10,0% 32,5% 2,5% 40,0%
Armand Thiery 3,0% 3,0% 0,0% 25,0% 69,0% 0,0%
Auchan 1,0% 10,0% 8,0% 8,0% 18,0% 55,0%
Camaieu 5,0% 15,0% 0,0% 15,0% 20,0% 45,0%
Complice 30,0% 3,0% 3,0% 0,0% 0,0% 64,0%
Cyrillus+ 3,0% 5,0% 12,0% 5,0% 15,0% 60,0%
Carrefour 13,0% 10,0% 5,0% 13,0% 0,0% 59,0%
Lacoste 20,0% 20,0% 0,0% 25,0% 25,0% 10,0%
Eurodiff 5,0% 10,0% 5,0% 0,0% 20,0% 60,0%
Galerie Lafayette 5,0% 5,0% 25,0% 0,0% 0,0% 65,0%
Groupe Zannier 15,0% 8,0% 10,0% 30,0% 7,0% 30,0%
IKKS 10,0% 20,0% 15,0% 16,0% 4,0% 35,0%
Jacadi 2,0% 5,0% 10,0% 5,0% 5,0% 73,0%
La Halle 5,0% 20,0% 5,0% 3,0% 25,0% 42,0%
La Redoute 2,0% 3,0% 5,0% 3,0% 47,0% 40,0%
Monoprix 40,0% 40,0% 0,0% 20,0% 0,0% 0,0%
299
Promod 15,0% 25,0% 16,6% 10,0% 16,6% 16,8%
Rodier - 7,5% 50,0% 15,0% 20,0% 7,5%
Tara Jarmon 0,0% 10,0% 0,0% 35,0% 25,0% 30,0%
Mothercare 12,0% 4,0% - 4,0% 4,0% 76,0%
ARG Equation 0,0% 4,0% 26,0% 4,0% 0,5% 65,5%
Ted Baker 10,0% 40,0% 40,0% 10,0%
WDT 5,0% 13,0% 12,0% - 8,0% 62,0%
Fashion Box 40% 10% - 40% 10% -
Canet Punt, SA - 20% - 2% 64% 14%
Big Star 69% 12,50% 8% - - 11%
Orsay 20% 20% 8% 8% - 44%
Falke KG - - 10% 60% 10% 20%
His 30% 15% 15% 20% 20% -
Peek &Clopp. 55% 11% 8% 26% - -
Le Bon Marché 5% 0% 0% 0% 85% 10%
Ober 95% 0% 0% 0% 5% 0%
Devernois 6% 0% 10% 60% 14% 10%
Bonpoint 0% 0% 0% 50% 25% 25%
Cacharel 0% 0% 0% 40% 20% 40%
Dim, Vêts fem. 25% 0% 23% 0% 6% 46%
Source : Texaas consulting
ANNEXE 3
Importations européennes par produits en 2004
Valeur en 1000 euros %
Cat 6: Pantalons, shorts 8 798 661 17,7%
Cat 4: T-shirts, polos 6 595 370 13,3%
Cat 5: Pulls, chandails 6 570 929 13,2%
Cat 21: Parkas, anoraks, blousons 2 702 404 5,4%
Cat 8: Chemises 2 152 194 4,3%
Cat 7: Chemisiers 2 128 545 4,3%
Cat 15: manteaux, impers, vestes pour femmes 1 953 675 3,9%
Cat 13: Slips et caleçons en bonneterie 1 688 356 3,4%
Cat 78: Vêtements autres qu'en bonneterie 1 593 268 3,2%
Cat 27: Jupes 1 479 060 3,0%
Cat 68: Autres vêtements et accessoires 1 456 567 2,9%
Cat 31: Soutiens-gorge 1 305 329 2,6%
Cat 76: Vêtements de travail 1 147 564 2,3%
Cat 12: Bas, collants, chaussettes bonneterie 1 085 333 2,2%
Cat 28: Pantalons de bonneterie 1 063 672 2,1%
Cat 24: Pyjamas, peignoirs en bonneterie 926 265 1,9%
300
Cat 16: Costumes pour hommes 863 220 1,7%
Cat 26: Robes 801 073 1,6%
Cat 83: Autres vêtements en bonneterie 728 669 1,5%
Cat 18: pyjamas, peignoirs pour hommes 678 318 1,4%
Cat 17: Vestes pour hommes 624 027 1,3%
Cat 72: Maillots de bain 601 952 1,2%
Cat 14: Manteaux, imperméables pour hommes 433 245 0,9%
Cat 29: Tailleurs et ensembles tissés, femmes 421 285 0,8%
Cat 10: Ganterie de bonneterie 375 972 0,8%
Cat 73: Survêtements de sport (trainings ) 320 252 0,6%
Cat 84: Châles, écharpes, foulards 220 103 0,4%
Cat 74: Tailleurs et ensembles en bonneterie 191 376 0,4%
Cat 70: Bas et collants de fibres synthétiques 158 889 0,3%
Cat 86: Corsets, gaines, jarretelles 151 184 0,3%
Cat 88: Bas et chaussettes, tissés 140 568 0,3%
Cat 87: Ganterie autre qu'en bonneterie 122 406 0,2%
Cat 75: Costumes hommes, bonneterie 107 347 0,2%
Cat 77: Combinaisons et ensembles de ski 93 005 0,2%
Cat 69: Combinaisons et jupons et bonneterie 33 339 0,1%
Cat 85: Cravates, nœuds papillon 24 367 0,0%
Source : Texaas consulting / Eurostat
ANNEXE 4
Importations européennes par marché en 2004
Marchés 1000 euros % % cumulés

Allemagne 14 636 660 27,6% 27,6%
UK 10 698 040 20,2% 47,8%
France 6 934 824 13,1% 60,9%
Italie 6 457 568 12,2% 73,1%
Pays-Bas 3 585 951 6,8% 79,9%
Belgique 2 942 783 5,6% 85,5%
Espagne 2 924 569 5,5% 91,0%
Danemark 1 435 558 2,7% 93,7%
Suède 1 333 699 2,5% 96,2%
Autriche 940 973 1,8% 98,0%
Finlande 371 404 0,7% 98,7%
301
Grèce 287 522 0,5% 99,2%
Irlande 286 122 0,5% 99,7%
Portugal 90 482 0,2% 99,9%
Luxembourg 41 943 0,1% 100,0%
Totaux 52 968 098 100,0%
ANNEXE 5
Importations britanniques en 2004
Catégorie Produits 1000 euros %
Cat 6 Pantalons 1 739 778 17,6%
Cat 4 T-shirts 1 309 825 13,3%
Cat 5 Pulls 1 270 111 12,9%
Cat 7 Chemisiers 583 145 5,9%
Cat 8 Chemises 449 799 4,6%
Cat 27 Jupes 374 081 3,8%
Cat 68 Vêts bébés 337 525 3,4%
Cat 15 Manteaux, impers, vestes F 331 615 3,4%
Cat 21 Parkas, anoraks, blousons 320 636 3,3%
Cat 13 Slips, culottes 318 835 3,2%
Cat 31 Soutiens-gorge 314 727 3,2%
Cat 28 Pantalons maille 310 149 3,1%
Cat 20 Linge de lit 249 136 2,5%
Cat 40 Rideaux 224 097 2,3%
302
Cat 26 Robes 195 140 2,0%
Cat 18 Peignoirs, robes de chambre, pyjamas H. 184 572 1,9%
Cat 24 Chemises de nuit, pyjamas, bonneterie 174 669 1,8%
Cat 83 Manteaux, vestes bonneterie 163 309 1,7%
Cat 76 Vêtements de travail 128 615 1,3%
Cat 17 Vestes Hommes 121 679 1,2%
Cat 59 Tapis autres qu’à points noués 120 610 1,2%
Cat 72 Maillots de bain 100 452 1,0%
Cat 14 Manteaux Hommes 83 589 0,8%
Cat 29 Ensembles tissés Femmes 80 429 0,8%
Cat 16 Costumes Hommes 78 363 0,8%
ANNEXE 6
PRINCIPALES IMPORTATIONS FRANÇAISES EN 2004

Cat 6 Pantalons 1 106 146 17,5%
Cat 5 Pulls, chandails 837 883 13,3%
Cat 4 T-shirts, sous-pulls 702 373 11,1%
Cat 68 Vêtements bébés 300 505 4,8%
Cat 13 Slips, culottes 292 355 4,6%
Cat 15 Manteaux, imperméables, vestes Femmes 259 690 4,1%
Cat 21 Parkas, anoraks 210 806 3,3%
Cat 27 Jupes 204 884 3,2%
303
Cat 26 Robes 140 363 2,2%
Cat 40 Rideaux 128 933 2,0%
Cat 24 Ch. de nuit, pyjamas bonneterie 114 638 1,8%
Cat 18 Peignoirs, robes de chambre hommes. 103 753 1,6%
ANNEXE 7
PRINCIPALES IMPORTATIONS ESPAGNOLES EN 2004

Cat 6 Pantalons 429 074 16,7%
Cat 5 Pulls, chandails 321 142 12,5%
Cat 4 T-shirts, sous-pulls 317 281 12,4%
Cat 21 Parkas, anoraks, blousons 154 484 6,0%
Cat 15 Manteaux, impers, vestes tissées, femmes 98 839 3,9%
Cat 68 Vêtements bébés 88 035 3,4%
Cat 27 Jupes 77 049 3,0%
Cat 13 Slips et culottes 73 949 2,9%
304
Cat 26 Robes 51 653 2,0%
Cat 14 Manteaux, impers tissés hommes 46 811 1,8%
Cat 40 Rideaux 43 139 1,7%
Cat 18 Peignoirs, robes de chambre, hommes 39 892 1,6%
Cat 24 Ch. de nuit, pyjamas, bonneterie 39 639 1,5%
Cat 73 Trainings 36 296 1,4%
Cat 17 Vestes, vestons hommes 23 390 0,9%
ANNEXE 8
EVOLUTION DES IMPORTATIONS EUROPEENNES EN PROVENANCE DU MAROC
Janvier- Juillet 2005 Janvier- Juillet 2004 Evolution
Quantités Valeur Prix unit. Quantités Valeur Prix unit. Quantités Prix unit. Valeurs
Fils de coton 1 1 408 000 3 866 680 2,75 1 448 400 5 365 480 3,70 -2,79% -25,68% -27,9%
Tissus de coton 2 1 991 700 15 261 330 7,66 2 408 900 17 115 490 7,11 -17,32% +7,74% -10,8%
Tissus synthétiques 3 1 194 700 8 430 110 7,06 1 289 800 12 765 520 9,90 -7,37% -28,69% -34,0%
T-shirts 4 68 584 041 142 971 130 2,08 80 231 781 181 882 800 2,27 -14,52% -8,37% -21,4%
Pulls 5 14 441 360 65 808 850 4,56 15 994 529 76 998 930 4,81 -9,71% -5,20% -14,5%
Pantalons 6 45 020 898 393 139 190 8,73 55 515 509 456 657 720 8,23 -18,90% +6,08% -13,9%
Chemisiers 7 11 663 631 64 168 090 5,50 15 217 212 89 287 360 5,87 -23,35% -6,30% -28,1%
Chemises 8 6 726 793 53 334 230 7,93 7 209 361 59 832 280 8,30 -6,69% -4,46% -10,9%
Tissus coton éponge 9 36 100 268 560 7,44 23 500 246 090 10,47 +53,62% -28,94% 9,1%
Bas, collants 12 13 462 316 10 292 050 0,76 9 752 063 7 726 370 0,79 +38,05% -3,80% 33,2%
Slips, caleçons 13 23 508 549 51 122 680 2,17 26 273 209 53 565 870 2,04 -10,52% +6,37% -4,6%
Manteaux, impers Homme 14 165 986 2 536 100 15,28 190 542 3 365 970 17,67 -12,89% -13,53% -24,7%
Manteaux, vestes Femme 15 4 067 761 61 372 980 15,09 4 182 629 56 941 040 13,61 -2,75% +10,87% 7,8%
Costumes Homme 16 541 268 16 913 960 31,25 572 893 16 815 940 29,35 -5,52% +6,47% 0,6%
305
Vestes Homme 17 969 771 20 337 580 20,97 786 437 19 905 150 25,31 +23,31% -17,15% 2,2%
Linge de lit 20 836 900 3 951 160 4,72 891 300 4 956 560 5,56 -6,10% -15,11% -20,3%
Fils synthétiques 22 783 900 4 846 010 6,18 835 600 4 647 930 5,56 -6,19% +11,15% 4,3%
Robes 26 5 594 688 38 569 740 6,89 6 368 206 41 913 310 6,58 -12,15% +4,71% -8,0%
Pantalons maille 28 4 407 956 24 937 080 5,66 5 109 602 25 075 630 4,91 -13,73% +15,27% -0,6%
Ensembles Femme 29 669 201 3 842 980 5,74 1 206 972 6 782 270 5,62 -44,56% +2,14% -43,3%
Soutiens-gorge 31 8 400 482 40 411 200 4,81 10 799 516 49 690 670 4,60 -22,21% +4,57% -18,7%
Linge de maison 39 69 000 409 930 5,94 12 500 213 430 17,07 +452,00% -65,20% 92,1%
Autres vêts chaîne & trame 78 1 618 100 42 893 670 26,51 1 446 300 37 603 420 26,00 +11,88% +1,96% 14,1%
Manteaux, vestes maille 83 484 800 11 870 730 24,49 552 700 10 904 280 19,73 -12,29% +24,13% 8,9%
Source : Cercle Euro-Méditerranéen des Dirigeants textile-habillement / Eurostat
ANNEXE 8
EVOLUTION DES IMPORTATIONS EUROPEENNES EN PROVENANCE DU MAROC
Fils de coton 1 1 408 000 3 866 680 2,75 1 448 400 5 365 480 3,70 -2,79% -25,68% -27,9%
Tissus de coton 2 1 991 700 15 261 330 7,66 2 408 900 17 115 490 7,11 -17,32% +7,74% -10,8%
T-shirts 4 68 584 041 142 971 130 2,08 80 231 781 181 882 800 2,27 -14,52% -8,37% -21,4%
Pulls 5 14 441 360 65 808 850 4,56 15 994 529 76 998 930 4,81 -9,71% -5,20% -14,5%
Pantalons 6 45 020 898 393 139 190 8,73 55 515 509 456 657 720 8,23 -18,90% +6,08% -13,9%
Chemisiers 7 11 663 631 64 168 090 5,50 15 217 212 89 287 360 5,87 -23,35% -6,30% -28,1%
Chemises 8 6 726 793 53 334 230 7,93 7 209 361 59 832 280 8,30 -6,69% -4,46% -10,9%
Tissus coton éponge 9 36 100 268 560 7,44 23 500 246 090 10,47 +53,62% -28,94% 9,1%
Bas, collants 12 13 462 316 10 292 050 0,76 9 752 063 7 726 370 0,79 +38,05% -3,80% 33,2%
Slips, caleçons 13 23 508 549 51 122 680 2,17 26 273 209 53 565 870 2,04 -10,52% +6,37% -4,6%
Manteaux, impers Homme 14 165 986 2 536 100 15,28 190 542 3 365 970 17,67 -12,89% -13,53% -24,7%
Manteaux, vestes Femme 15 4 067 761 61 372 980 15,09 4 182 629 56 941 040 13,61 -2,75% +10,87% 7,8%
Costumes Homme 16 541 268 16 913 960 31,25 572 893 16 815 940 29,35 -5,52% +6,47% 0,6%
306
Vestes Homme 17 969 771 20 337 580 20,97 786 437 19 905 150 25,31 +23,31% -17,15% 2,2%
Linge de lit 20 836 900 3 951 160 4,72 891 300 4 956 560 5,56 -6,10% -15,11% -20,3%
Fils synthétiques 22 783 900 4 846 010 6,18 835 600 4 647 930 5,56 -6,19% +11,15% 4,3%
Robes 26 5 594 688 38 569 740 6,89 6 368 206 41 913 310 6,58 -12,15% +4,71% -8,0%
Ensembles Femme 29 669 201 3 842 980 5,74 1 206 972 6 782 270 5,62 -44,56% +2,14% -43,3%
Soutiens-gorge 31 8 400 482 40 411 200 4,81 10 799 516 49 690 670 4,60 -22,21% +4,57% -18,7%
Linge de maison 39 69 000 409 930 5,94 12 500 213 430 17,07 +452,00% -65,20% 92,1%
Autres vêts chaîne & trame 78 1 618 100 42 893 670 26,51 1 446 300 37 603 420 26,00 +11,88% +1,96% 14,1%
Manteaux, vestes maille 83 484 800 11 870 730 24,49 552 700 10 904 280 19,73 -12,29% +24,13% 8,9%
ANNEXE 9
EVOLUTION DES IMPORTATIONS EUROPEENNES EN PROVENANCE DE TUNISIE
Fils de coton 1 1401900 2 862 260 2,04 1738300 4 608 870 2,65 -19,35% -23,02% -37,9%
Tissus de coton 2 4 650 500 28 352 320 6,10 5 206 600 31 454 330 6,04 -10,68% +0,99% -9,9%
Tissus synthétiques 3 4473300 13 053 220 2,92 4224500 13 602 510 3,22 +5,89% -9,32% -4,0%
T-shirts 4 31543721 107 569 400 3,41 37113614 120 501 790 3,25 -15,01% +4,92% -10,7%
Pulls 5 15263866 15 263 866 6,91 19142467 118 977 060 6,22 -20,26% +11,09% -9,1%
Pantalons 6 47077789 557 404 290 11,84 51918232 556 440 390 10,72 -9,32% +10,45% 0,2%
Chemisiers 7 4692091 32 376 600 6,90 4846735 32 080 860 6,62 -3,19% +4,23% 0,9%
Chemises 8 4854633 52 252 990 10,76 5679181 59 291 460 10,44 -14,52% +3,07% -11,9%
Tissus coton éponge 9 131400 830 780 6,32 141700 1 039 580 7,34 -7,27% -13,90% -20,0%
Bas, collants 12 7311810 3 844 130 0,53 10673046 5 365 210 0,50 -31,49% +6,00% -28,4%
Slips, caleçons 13 48525595 83 512 850 1,72 55860380 85 047 490 1,52 -13,13% +13,16% -1,8%
Manteaux, impers Homme 14 389556 14 469 330 37,14 387323 9 539 590 24,63 +0,58% +50,79% 51,7%
Manteaux, vestes Femme 15 1924749 37 290 070 19,37 1717530 31 682 400 18,45 +12,06% +4,99% 17,7%
Costumes Homme 16 517650 14 712 420 28,42 585776 15 065 660 25,72 -11,63% +10,50% -2,3%
307
Vestes Homme 17 621993 15 657 730 25,17 541139 13 100 110 24,21 +14,94% +3,97% 19,5%
Linge de lit 20 1143900 10 982 680 9,60 881000 8 726 230 9,90 +29,84% -3,03% 25,9%
Fils synthétiques 22 185200 633 010 3,42 253400 1 012 980 4,00 -26,91% -14,50% -37,1%
Robes 26 2607958 22 979 970 8,81 3487852 27 375 010 7,85 -25,23% +12,23% -16,1%
Pantalons maille 28 1518620 11 267 210 7,42 1656767 11 064 130 6,68 -8,34% +11,08% 1,8%
Ensembles Femme 29 429754 5 343 130 12,43 528774 6 044 380 11,43 -18,73% +8,75% -11,6%
Soutiens-gorge 31 17461471 92 924 130 5,32 18422779 95 560 990 5,19 -5,22% +2,50% -2,8%
Linge de maison 39 235300 3 235 500 13,75 342000 3 306 070 9,67 -31,20% +42,19% -2,1%
Autres vêts ch&t 78 1539400 32 003 540 20,79 1938100 40 895 820 21,10 -20,57% -1,47% -21,7%
Manteaux, vestes maille 83 412400 10 652 280 25,83 368500 10 112 550 27,44 +11,91% -5,87% 5,3%
ANNEXE 10
EVOLUTION DES IMPORTATIONS EUROPEENNES EN PROVENANCE DE TURQUIE
Fils de coton 1 34 062 900 73 388 080 2,15 41 470 900 102 461 730 2,47 -17,86% -12,96% -28,4%
Tissus de coton 2 25 051 900 170 756 430 6,82 24 201 800 172 208 910 7,12 +3,51% -4,21% -0,8%
T-shirts 4 391 256 338 1 377 782 390 3,52 378 421 634 1 340 186 420 3,54 +3,39% -0,56% 2,8%
Pulls 5 62 702 767 414 248 160 6,61 59 218 859 413 947 750 6,99 +5,88% -5,44% 0,1%
Pantalons 6 90 604 925 906 536 620 10,01 94 865 633 855 373 030 9,02 -4,49% +10,98% 6,0%
Chemisiers 7 54 445 101 251 732 680 4,62 45 976 915 215 138 720 4,68 +18,42% -1,28% 17,0%
Chemises 8 18 119 073 146 126 000 8,06 15 161 159 132 779 420 8,76 +19,51% -7,99% 10,1%
Tissus coton éponge 9 27 578 200 176 032 700 6,38 25 067 600 165 217 660 6,59 +10,02% -3,19% 6,5%
Bas, collants 12 643 074 658 293 459 880 0,46 583 615 113 281 387 840 0,48 +10,19% -4,17% 4,3%
Slips, caleçons 13 112 868 321 101 924 840 0,90 117 087 339 111 006 380 0,95 -3,60% -5,26% -8,2%
Manteaux, impers H 14 332 186 5 692 360 17,14 273 282 4 647 040 17,00 +21,55% +0,82% 22,5%
Manteaux, vestes F 15 7 925 889 100 302 460 12,66 5 694 021 72 930 130 12,81 +39,20% -1,17% 35,5%
Costumes Homme 16 1 587 485 51 270 280 32,30 1 437 288 57 951 540 40,32 +10,45% -19,89% -15,3%
308
Vestes Homme 17 1 605 486 38 440 650 23,94 1 260 731 31 138 260 24,70 +27,35% -3,08% 23,5%
Linge de lit 20 19 727 600 137 989 230 6,99 14 795 200 107 892 940 7,29 +33,34% -4,12% 27,9%
Fils synthétiques 22 12 731 400 41 040 950 3,22 13 888 100 45 858 710 3,30 -8,33% -2,42% -10,5%
Robes 26 10 182 513 66 062 950 6,49 10 795 690 71 542 980 6,63 -5,68% -2,11% -7,7%
Ensembles Femme 29 1 849 457 15 843 070 8,57 1 758 165 15 855 230 9,02 +5,19% -4,99% -0,1%
Soutiens-gorge 31 15 990 377 42 216 090 2,64 17 312 788 42 067 960 2,43 -7,64% +8,64% 0,4%
Linge de maison 39 6 901 400 48 257 220 6,99 7 282 500 51 088 300 7,02 -5,23% -0,43% -5,5%
Autres vêts ch & trame 78 2 403 000 48 991 240 20,39 2 402 000 48 680 840 20,27 +0,04% +0,59% 0,6%
Manteaux, vestes maille 83 2 978 500 61 997 350 20,81 3 394 700 67 874 770 19,99 -12,26% +4,10% -8,7%
ANNEXE 11
Guide d’entretien servis aux entreprises
NOTE DE PRESENTATION
Cette investigation s’inscrit dans le cadre de la préparation du

mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme du Cycle
Supérieur de Gestion de l’ISCAE.
Nous ambitionnons à travers ce questionnaire de comprendre les

conditions d’accès des entreprises intervenant dans le secteur du
textile & habillement à l’innovation et ce en liaison avec leurs
caractéristiques intrinsèques ainsi qu’au regard des politiques
publiques initiées pour le soutien à l’innovation.
Le but étant de contribuer à la proposition d’un plan stratégique à

même de permettre l’enclenchement de la dynamique d’innovation
dans ce secteur d’activité.
Merci de votre collaboration.
Saloua SOUSSI ABDALLAOUI & Rajaa MAGHRABI
Participantes 2ème année CSG_ISCAE_Centre de Rabat.
IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
RAISON SOCIALE :
NOM ET COORDONNEES DE LA PERSONNE A :

CONTACTER POUR COMPLEMENTS
TEL : FAX :
FONCTION :
DATE DE CREATION :
PRODUITS DE L’ENTREPRISE :
MONTANT DU CAPITAL SOCIAL :
PART PRIVEE MAROCAINE :

PART PRIVEE ETRANGERE :
310
CHIFFRE D’AFFAIRES :
EFFECTIF EMPLOYE :
dont
CADRES ADMINISTRATIFS :
INGENIEURS :
TECHNICIENS :
1. Pour favoriser le développement de votre entreprise, quelles sont vos priorités pour les
prochaines années ?
Recherche de nouveaux marchés

Développement de nouveaux produits
Rentabilité
Gestion de la relation client
Gestion de la qualité
Gestion des compétences
Autres, à préciser
EXISTANT EN MATIERE D’INNOVATION
2. Votre entreprise a-t-elle déjà réalisé des travaux d’innovation ?

Oui Non
Si non, quelles sont les difficultés que vous associez au développement de projets innovants au
sein de votre entreprise ? (si plusieurs contraintes sont évoquées, prière de classer les réponses
par ordre d’importance décroissant)
Contraintes liées au coût de ces projets
Contraintes liées au recrutement des compétences adéquates
Contraintes liées à l’absence d’une entité chargée de l’assistance dans la réalisation de
ce genre de projets
Autres à préciser
Prière de continuer à partir de la question 17.
Si oui, dans quel domaine :
311
Technologique/Scientifique
Organisation interne/ Management
Marketing/Commercial
Production/Organisation industrielle
3. Votre entreprise a-t-elle déjà entamé une procédure de dépôt/d’exploitation de brevet ?
Oui Non
4. Considérez-vous votre entreprise comme
Peu innovante
Assez innovante
Très innovante
5. Quelles sont les origines de innovations développées par votre entreprise ?
Travaux d’innovation in situ

Résultats d’innovation acquis auprès de partenaires
Exploitation licences/brevets
Dynamique interne (boîte à idées, brainstorming)
6. Est ce que ces travaux d’innovation se font de façon organisée et continue ?

Oui Non
7. Où ont été développés vos travaux d’innovation ?

Au sein de votre usine.
Autres à préciser.
8. Quel est le taux d’aboutissement des travaux que vous avez entamés ?
9. Les projets d’innovation engagés ont-ils concerné ?
312
Les produits
Les procédés
L’organisation
Autre, à préciser.
10. Avez-vous eu recours à la sous-traitance ?

Oui Non
Si oui, quels sont vos sous-traitants ?
CTTH
Universités ou établissements d’enseignement supérieurs nationaux
Organismes internationaux à préciser
11. Vos travaux d’innovation visent-ils
L’amélioration de vos produits

L’amélioration de la capacité productive de votre entreprise
L’amélioration de la rentabilité économique de votre entreprise
La mise au point de nouveaux produits
12. Comment sont financés vos travaux d’innovation ?
Autofinancement
Crédits bancaires
13. A combien estimez vous le gain engendré par ces activités (prière de donner l’estimation par
rapport au chiffre d’affaires)
313
14. Quels sont les moyens mis à la disposition des projets d’innovation au sein de votre
entreprise ? (Prière de classer les réponses par ordre d’importance décroissant)
Infrastructure physique ( laboratoire et équipement spécialisé)

Organisation spécifique ( bureau méthodes, cellule spécifique, etc.)
Outils de veille ( abonnement à des revues scientifiques, accès à Internet, etc.)
Organisation de voyages d’études et participation à des conférences et congrès
Autres à préciser
15. Combien de personnes sont affectées aux projets d’innovation (réalisation et/ou suivi) :
TEMPS CONSACRE AUX
QUALIFICATION NOMBRE PROJETS D’INNOVATION
Plein temps Temps partiel
Chercheurs-ingénieurs
Techniciens
Ouvriers
Personnel administratif
16. A combien estimez-vous le budget alloué aux projets d’innovation : ………% du chiffre
d’affaires.
PREVISIONS EN MATIERE D’INNOVATION
17. Votre entreprise projette-t-elle de mener un projet d’innovation dans le proche avenir ?
Oui Non
Si oui, de quelle nature ?
Si non, pourquoi ?
SOUTIEN EN MATIERE D’INNOVATION
18. Etes-vous au courant de l’existence d’instruments de soutien en faveur des entreprises

réalisant des travaux d’innovation ?
314
Oui Non
Si oui, pensez-vous qu’ils sont suffisants ?
Oui Non
Si non, quels sont les manquements auxquels il est nécessaire de pallier ?
19. Quelles actions sont à même de soutenir le lancement de projets innovants ?

Engagement d’une réflexion stratégique au niveau du secteur
Echange d’expériences
Recrutements des compétences
Coaching par des entreprises partenaires
Partenariat avec des centres de ressources (CTTH, ESITH, etc.)
Instauration d’un système de veille et d’intelligence économique
20. Quels autres soutiens doivent, à votre avis, être mis en place pour renforcer vos efforts en
innovation?
Information et conseil
Mise en place d’outils d’accès à la technologie
Organisation de manifestations de mise en relation
Mise en place d’incitatifs financiers
Institution d’incitatifs fiscaux
Mise en place d’une structure d’assistance des entreprises dans ce domaine
Fin du questionnaire
Merci de votre collaboration
315

Modernisation Compétitive Du Textile Habillement

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DISCOURS PRONONCE PAR SA MAJESTE LE ROI MOHAMMED VI A L'OCCASION

A mon mari, en témoignage de ma reconnaissance pour

A mon frère et à ma sœur.

A tous mes amis.

A la mémoire de mon père.

A mon époux , pour son appui et sa patience..

A mes enfants El Arbi & Yassine, pour toute la joie

A mon frère Si Mohamed, à son épouse Dounia et la petite Ghalia.

A mon frère Karim et à Saloua.

A tous ceux que j’aime.

Nous remercions vivement toutes les personnes qui

Nous tenons à remercier vivement M. Rachid

Toute notre gratitude va également au personnel de

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises n’entend

AMF Accord MultiFibre.

AMITH Association Marocaine des Industries du Textiles et de

ANPME Agence Nationale pour la promotion de la PME.

ANR Agence française de la Recherche.

ANRT Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications.

ANVAR Agence française pour la Valorisation de la Recherche, désormais

APD Avant-projet détaillé.

APS Avant-projet sommaire.

AZI Association de zone industrielle.

BIT Bureau International du Travail.

BRPM Bureau de Recherches et de Participations Minières.

BTP Bâtiment & Travaux Publics.

C&I Conseil et ingénierie.

CAO Conception assistée par ordinateur.

CGEM Confédération Générale des Entreprises du Maroc.

CII Conseil et ingénierie industrielle.

CIT Centre d’Innovation Technologique.

CMPP Centre Marocain de Production Propre.

CNRST Centre Nationale pour la Recherche scientifique et Technique.

CSF Contrats Spéciaux de Formation.

CSG Cycle Supérieur de Gestion.

CTTH Centre Technique du Textile et de l’Habillement.

CUDI Centre Universitaire Doukkali Incubation.

DCE Document de consultation d’entreprise.

EIE Etude d’impact sur l’environnement.

EME Euro Maroc Entreprise.

EMI Ecole Mohammadia d’Ingénieurs.

ESITH Ecole Supérieure des Industries de Textile et d’Habillement.

EST Ecole Supérieure de Technologie.

FCE Fonds français de Compétitivité des Entreprises.

FL Faculté des Lettres.

FMCI Fédération Marocaine du Conseil et de l’Ingénierie.

FODEP Fond de Dépollution.

FS Faculté des Sciences.

FSRSDT Fonds pour le Soutien de la Recherche Scientifique et le

GMAO Gestion de la maintenance assistée par ordinateur.

GPAO Gestion de la production assistée par ordinateur.

IAA Industries agroalimentaires.

ICP Industries chimiques et para-chimiques.

IED Investissement étranger direct.

IEE Industries électriques et électroniques.

IFM Institut Français de la Mode.

IMM Industries mécaniques et métallurgiques.

ISCAE Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des

ITC Industries textiles et du cuir.

LPEE Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes.

MAN Mise à niveau.

MDhs Millions de Dhs.

Transfert du savoir-faire, de techniques et de technologie au bénéfice de

Création d’entreprises innovantes via l’incubation ;

C’est un secteur en pleine expansion, avec un taux de croissance moyen

Le textile-habillement est le secteur industriel représentatif de la

une pression sur les prix, découlant inéluctablement du processus de

des difficultés pour les nouveaux membres de l’UE;

une dépendance accrue de la zone Asie.

Comment ces entreprises prennent-elles conscience de l’importance de

Quels sont les freins au développement de ces activités dans un

Quelles sont les actions d’innovation devant être entreprises par le

Les interventions en entreprises réalisées, au titre du programme de la

En premier, le fait que les donneurs d’ordre proposent des prix de

Outre ces contraintes spécifiques, ce secteur implique une forte réactivité

accès aux instruments de promotion et de soutien de l’innovation, mis en