Cours PS1

LA DEMA
MARCHE RESOLUTI
TION
DE PROBLEMES
Pr. Elbekkaye ZIANE
Année universitaire 2009/2010

Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email
Emai : elbziane@yahoo.fr Outils d’amélioration de la qualité - 2009-10 1
VOTRE ANIMATEUR
Pr. Elbekkaye ZIANE

Ingénieur U.T.C. en Qualité et Contrôle Industriels et Docteur d'Etat de
l'Université de Technologie de Compiègne. Expert/Consultant en
Mangement du Développement Durable, de la Qualité et de la
Maintenance. Consultant auprès du PNUD dans le projet "Maintenance
OFPPT/PNUD, MOR 87/104", et membre permanent du comité "Décennie
Qualité BTP et industries associées". Auteur des ouvrages "MAITRISE DE
LA QUALITE TOTALE, outils de la Maîtrise Statistique des Processus
(MSP ou SPC)" aux éditions Hermès, Paris 1993 et "Organisation et
Gestion des Magasins de Fournitures et Pièces de Rechange" aux éditions
Université Hassan II, Casablanca 2002. Professeur à l’Ecole Nationale
Supérieure d’Electricité et de Mécanique de Casablanca, il fut à l’origine et
responsable de l’option « Contrôle Qualité et Maintenance » en 1990, de la
filière « Qualité, Maintenance et Sécurité Industrielle » en 2007 et du
mastère « Qualité, Maintenance et Développement Durable » en 2009 à
l’ENSEM. Il a travaillé pendant trois décennies en étroite collaboration avec
le monde industriel, encadré et réalisé plusieurs interventions d’Audits et
d’expertises et animé de nombreux séminaires, stages de formation
permanente et conférences et publié de nombreux articles sur ces sujets.
REFERENCES
Formation continue
Inter et intra entreprises et Consulting
Afriquia Logistique, AKZO Nobel, Brasseries du Maroc, CADEM, CARRE,

Centrale thermique de Jorf Lasfar (JLEC), CFTSM (Forces Armées
Royales), CMCP, COMANAV, Cristal Strass, 2M International, DRAPOR,
ERRM, ESIHT, FST Mohammedia ;HOLCIM Temara, ISEM, Lafarge,
Lesieur Cristal, LPEE, OCP, ODEP, OFPPT, ONDA, ONE, ONEP,
ORMVAM, Régie des Tabacs, Renault Industrie Maroc, SAMIR, SHELL,
SIALIM, SMADIA, SMEA, Station thermale Moulay Yakoub,
TECHNOGAZ…
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LA QUALITE TOTALE
La remise en cause des modes de penser
Le rôle des hommes

Le gaspillage, ce n'est pas seulement de l'argent jeté
par les fenêtres, c'est aussi des organisations
défectueuses qui conduisent à des pertes de temps et
d'efficacité. A travail égal on doit obtenir des résultats
meilleurs. Produire ne se résume pas à la bonne
application de tâches mécaniques : c'est aussi faire
sortir les idées, favoriser la créativité à tous les
niveaux bref faire produire l'homme dans sa totalité y
compris son âme. Seul le travail en équipe favorise la
qualité dans l'organisation du travail et donc la qualité
des produits.
Raymond H. Levy 1987

P.D.G. Renault
DEMARCHE RESOLUTION DE PROBLEMES
La méthode de résolution des problèmes, dite « Méthode Qualité »a pour
objectif de résoudre les vrais problèmes avec efficacité c’est à dire les traiter
façon à ce qu’ ’ils ne se renouvellent plus, en commençant par ceux qui sont
réellement les plus importants. Elle s’applique bien au travail en groupes. La
succession des étapes est la suivante :
LES ETAPES
1. Poser le problème,
2. Quantifier et classer les faits (feuilles de relevés),
3. Déterminer le problème le plus important (analyse de Pareto),
4. Chercher les causes possibles (analyse cause-effets),
5. Trouver la cause principale (expérimentation-mesures),
6. Rechercher et proposer une action corrective (brainstorming-écoute-
évaluation),
7. Vérifier la proposition avant d’agir (expérimentation -mesures),
8. Appliquer et mesurer l’effet (évaluer le résultat, essais),
9. Communiquer ce résultat aux participants (circulation de l’information),
10. Garder mémoire de l’ensemble des opérations et des conditions
d’exécution (plans qualité, fiches) .
LES OUTILS
1. Analyse de la situation existante,
2. Les feuilles de relevés,
3. Le diagramme de Pareto,
4. Le diagramme d ’Ishikawa,
5. Expérimentations et mesures,
6. Brainstorming,
7. Expérimentations et mesures,
8. Evaluer le résultat
9. Circulation de l’information,
10. Plans qualité, fiches, consignes, procédures.
LA NON QUALITE
Un Constat
Il y a quelques années, les ouvriers d’une usine étaient soumis à une
expérience qui avait pour but de les sensibiliser aux notions d’environnement
de travail et d’organigramme. On leur posait la question suivante :
« Avec qui travaillez-vous ? Avec qui avez-vous des relations de travail ? »
Les réponses étaient, soit :
« Personne, je travaille tout seul dans mon coin » Soit :
« Avec mon chef, parfois. »
Il fallait alors préciser par les questions suivantes :
« Qui vous remet le programme de travail, »
« Que faites-vous si la presse est en panne ? »
« Qui vous aide à certaines manutentions ? »
« A qui vous adressez-vous si vous voulez de la formation ? »
On trouvait que ces ouvriers travaillaient avec un faisceau de relations de 7
personnes en moyenne.
Nul ne travaille seul ! Ces ouvriers pourtant n’avaient jamais
l’occasion de discuter de leur travail avec ces 7 personnes,
donc aucune occasion de l’améliorer avec d’autres.
LA NON QUALITE
La non conformité
La mesure d’un paramètre parfaitement identifié nous permet de comparer
non réalisations aux exigences. S’il y a conformité le produit ou le service peut
être livré à notre client.
Si par contre nous observons un écart cela signifiera qu’il y’a
dysfonctionnement dans le déroulement du processus de réalisation et nous
ne pourrons alors répondre aux exigences de notre client.
Les écarts ainsi observés sont des non - conformités.
(Par exemple : épaisseur de paroi insuffisante dans le cas de la bouteille, mise
en route de la presse à injecter avec deux semaines de retard…).
Le non - conformité s’exprime soit en valeur absolue (nombre de non -
conformités), soit en valeur relative (taux, pourcentage).
Les indicateurs de non - conformité permettent d’évaluer et de suivre le niveau
de qualité.
La non - conformité entraîne des coûts supplémentaires, des retards dans les
délais qui peuvent à terme entraîner des annulations de commandes, des
pénalités, une altération de l’image de marque de l’entreprise, l’introduction de
la concurrence sur un marché jusque-là protégé.
EXEMPLE DE NON - CONFORMITE

Ingénierie - conception - recherche - procédés
• Procédés non industrialisables,
• Cahier des charges incomplet,
• Dégoulottage à répétition,
• Délai et coûts non respectés,
• Dérivé des procédés.
Production / fabrication
• Non respect des procédures de modification de procédé ou d’installation,
• Non respect des consignes d’exploitation et de sécurité,
• Consignes non à jour,
• Temps perdu pour la défaillance des équipements,
• Erreur d’étalonnage des appareils de mesure,
• Modification des installations pour réparer les erreurs de conception,
• Pertes de production,
• Écarts de rendement,
• Etiquetage, emballage de produits non conformes à la réglementation,
• Fiches de données de sécurité incomplètes (date de mise à jour…), non
diffusées aux nouveaux clients, etc…
Comptabilité - finances
• Documents en retard,
• Documents erronés,
• Erreurs de facturation,
• Remises oubliées,
• Fournisseurs non payés à temps,
• Imprécisions des budgets,
• Mauvaise utilisation des outils informatiques
Conditions de règlement erronées, etc…
Achats - stocks
• Manque de commandes groupées permettant l’obtention de meilleures
conditions,
• Stocks inadéquats,
• Délais de réponse aux demandes d’achats trop longs,
• Non concordance entre stocks physiques et comptables,
• Produits/services avec fournisseurs unique etc…
Administratif
• Erreur de frappe, faute d’orthographe, de syntaxe,
• Calculs erronés,
• Erreur de saisie,
• Messages ou notes incomplets,
• Surconsommation de papier (photocopies par exemple),
• Retard de sortie de documents,
• Mauvaise listes de destinataires etc...
Informatique
• Temps de réponse des applications,
• Absence de spécifications (cahier des charges imprécis),
• Absence de documentation utilisateur,
• Mauvais choix de matériel ou de logiciel,
• Temps de retraitement des applications.
Commercial - marketing
• Etudes de marché erronées,
• Prévisions commerciales non fiables,
• Absence de plan marketing, de plan produit,
• Rapports de visites incomplets, absents ou mal diffusés,
• Non répercussion interne des informations du marché,
• Documentation incomplète (notice techniques, argumentaires),
• Surconsommation téléphonique
• Absence de réponse,
• Procédure absente, incomplète, non mise à jour,
• Délais et coûts non respectés
• Nombre excessif de participants à des réunions,
• Retard dans les sorties de documents,
• Traduction erronée, etc...
LES GROUPES DE RESOLUTION DE PROBLEMES
Qu’est ce qu’ ’ un groupe ?
c’est un ensemble de personnes directement concernées par le problème
traité. en s’appuyant sur la méthode de résolution des problèmes et grâce au
partage de l’expérience, le groupe va rechercher la (ou les) vraie (s) cause (s)
du problème et proposer les solutions.
Qui participe à un groupe de travail ?
Selon la nature et les implications du problème posé, toutes les fonctions de
l’entreprise (bureau d’études, commercial, gestion, production, maintenance,
laboratoire, etc.) Peuvent être amenée à participer à un groupe de travail.
Le nombre de participants varie selon la taille de l’entreprise ; toutefois, pour
une efficacité optimale, l’idéal paraît se situer entre 6 et 8 personnes, y
compris l’animateur.
Pour un sujet donné, la durée de vie du groupe ne doit pas excéder quelques
mois (sauf pour les cercles de qualité)
Enfin, l’expérience montre que la réussite d’un groupe passe nécessairement
par un « esprit d’équipe » ; car si l ’on porte une attention « trop particulière » à
certains participants, il risque de se produire des phénomènes (malaises en
début de réunion, blocages ou conflits ouverts entre participants, etc.) qui
nuiront rapidement à l ’efficacité du groupe.
L ’Animateur
• ce rôle souvent confié à la personne du groupe hiérarchiquement la plus
élevée et ayant une aptitude à l’animation, impose : de connaître le sujet et de
pouvoir en situer le contexte,
• de savoir où chaque participant se situe par rapport à l’objectif fixé et vis-à-vis
du groupe,
• d’adopter des techniques qui permettent à chacun de participer,
• d’aider le groupe en vue de le faire progresser.
Les Participants
Ils doivent :
• être directement concernés ou avoir des compétences utiles à l’avancement
des travaux,
• connaître et admettre l’objectif commun,
• venir à la réunion avec la volonté de participer,
• travailler ensemble sans préjugés ni rejet à l’encontre d’autres participants.
LE BRAINSTORMING
Objet
Méthode de créativité permettant de produire un maximum d’idées pour
suggérer des problèmes à étudier, des causes possibles à un problème, des
solutions, des moyens à mettre en œuvre.
Le brainstorming est un mot anglosaxon construit avec les racines :
Brain = cerveau
Storm = tempête
Il désigne un outil, familier aux spécialistes de la créativité, qui a été conçu
pour stimuler l’émission d’idées, moyennant une mise en condition des
aptitudes mentales de l’individu.
On cherche en vain à franciser cette appellation barbare, mais les expressions
de remplacement ne prospèrent guère. Les seules formules qui sembleraient
avoir quelques chances de s’implanter seraient le « déballages d’idées », le
« remue-méninges » ou plutôt le « presse-citron » (celle-ci nous ayant été
suggérée et ensuite adoptée par les membres d ’un cercle de qualité).
Principes
Au départ, on émet l’hypothèse que tout individu est capable d’innover,
d’inventer, de créer.
S’il ne le fait pas ou pas assez, c’est que de nombreux freins ou obstacles s’y
opposent :
• Les écrans psychologiques : timidité, sous-estime de soi, crainte du ridicule,
respect des autres (éviter de les froisser), etc.,
• Les tests hiérarchiques : présence d’un chef autoritaire (qui pense pour les
autres), peur de « perdre la face » (ou la place !), etc.,
• Les carcans structurels : tâches bien définies (ne laissant aucune chance à la
fantaisie), absence d’instances adéquates (pour l’expression ou pour l’accueil
et le développement des idées), etc.
D’où la proposition de libérer l’individu de ces contraintes en le plaçant dans
un milieu de culture favorable à sa puissance créatrice.
Modalités
Le « brainstorming » s’exerce en groupe.
Le groupe, d ’une taille de six à dix personnes le plus souvent, peut être très
différent dans sa composition selon le sujet abordé et le but recherché, mais
reste toujours animé par un spécialiste ou un bon praticien.
Les séances sont de préférence courtes, de 45 minutes environ.
Plusieurs écoles existent dont certaines tentent de se démarquer par des
approches plus ou moins originales (il arrive parfois que seul l’animateur
connaisse le sujet), mais les « règles du jeu » sont pratiquement les mêmes.
On demande, en effet, plusieurs choses aux participants :
• Définir de façon très précise l’objet de la recherche ; exemple : quel problème
pourrions-nous rencontrer dans les trois mois avec ce nouvel équipement ?
• Rappeler les cinq règles de brainstorming :
- Se mettre en roue libre,
- Ne jamais critiquer,
- Viser la quantité,
- Piller ses voisins,
- Tout noter.
• Émettre le maximum d’idées possibles
• Ceci au plus vite, précipitamment, en « doublant » les autres au besoin
• Mais sans essayer de justifier ou argumenter ces idées
• Ni avoir peur de lancer des idées « idiotes » (irréalisables, en dépit du bons
sens, etc.)
• Et avec interdiction absolue de critiquer les idées des autres
• Tout en devenant intellectuellement « malhonnête », c’est-à-dire, en pratiquant
le pillage d ’idées ‘ s’inspirer immédiatement de l’idée d ’un autre pour
proposer une petite modification, une variante importante ou… l ’idée
contraire).
Exploitation
Après la phase fébrile d’émission d’idées, le calme revient dans la salle et on
change d’attitude (parfois même de public).
C’est alors que l’on traite la « récolte » (normalement écrite par l ’animateur
au tableau) et l’on procède par étapes successives à :
• L’élimination des idées effectivement « idiotes »,
• Un classement typologique (grouper les idées autour de critères ou « têtes de
chapitre »),
• Reformuler les idées mal exprimées
• Grouper les idées similaires,
• Scinder ou éclater les idées trop « grosses » (contenant plusieurs idées en
une seule phrase),
• Combler les « trous » à l’intérieur de chaque critère
• Analyser comparativement le contenu des différents critères
• Enrichir la liste à l’aide d’une réflexion en groupe (ou en sous-groupe et puis
en groupe),
Précaution
• Ne discuter aucune idée pendant la phase de
« Déballage » Disposer d’un endroit bien isolé, afficher des feuilles de papier
sur les murs,
• Bien faire respecter les cinq règles,
• Distinguer soigneusement la phase de production et la phase d’exploitation,
• Prévoir une durée ni trop longue ni trop courte (15 à 30 minutes).
• Applications
Le « brainstorming » est devenu l’outil par excellence des publicités (pour
trouver le nouveau « slogan », l’appellation d’une nouvelle marque, etc.).
On l’introduit de plus en plus dans les bureaux d’études techniques pour la
recherche de solutions inédites ou moins coûteuses.
Il es utilisé, trop peu hélas, dans le domaine de la prévention des accidents
pour la découverte des risques potentiels permettant d’anticiper la mise en
place d’actions préventives. La qualité l’a adopté à son tour.
LES COLLECTES DES DONNEES

Pourquoi collecter des données ?
Le contrôle qualité insiste sur le « contrôle des faits ». Vous devez vous baser
sur des faits pour pouvoir vous appuyer sur des concepts abstraits,
l’expérience ou l’intuition et ne pas commettre d ’erreurs dans vos jugements
et vos actions. Vous avez donc besoin de données révélatrices de l’état des
produits et des processus.
Les données rassemblées chaque jour dans le cadre du lieu de travail sont
très diverses. Des informations concernant des facteurs comme la qualité, la
quantité, le coût et la sécurité sont enregistrées pour la qualité des matières
premières et des produits, les conditions d’exploitation, les quantités
fabriquées et le nombre de processus impliqués dans la production.
D’autres sont réunies concernant les problèmes et les accidents. Toutes ces
informations ont pour but de :
- Comprendre la situation du moment,
- Ajuster le processus,
- Le contrôler,
- Inspecter et évaluer,
- Analyser et améliorer le processus.
Il arrive fréquemment que l ’on ne sache pas véritablement pourquoi on réunit

des données et dans quel but. A l’inverse, une grande quantité d’informations
utiles n’est pas enregistrée. Les informations utiles sont des données qui ont
un but précis et sont capables de répondre à leur finalité.
Voici les conditions que les données doivent réunir :
1 Le but des informations et l’objet de l’action doivent être clairs
2 Le cheminement des données doit être bien défini et l’on se demandera
notamment :
- Quelles informations ont été réunies,
- Pourquoi,
- Quand,
- Qui les a réunies
- Où ont-elles été recueillies,
- Comment et par quelle méthode.
3 Rassembler des données sur le rapport entre la qualité (les résultats) et les
divers facteurs qui l’influencent
4 La collecte doit être faite objectivement. Ne vous contentez pas de réunir
des données faciles ou commodes d’accès.
Populations et échantillons
On collecte des données pour comprendre la réalité de la situation et définir
l’action à engager concernant un processus ou un produit. On choisit au
hasard des produits dans un processus ou un lot, non pour obtenir des
informations à leur sujet mais au sujet de la population à laquelle ils
appartiennent.
On déduit l’état du processus ou du lot à partir des mesures effectuées sur cet
échantillon de produit, qui sont ensuite extrapolées à l’ensemble du processus
ou du lot.
Les produits qui servent de base à l’extrapolation des observations sont
appelées une population. Les produits prélevés dans une population sont des
échantillons. Le rapport entre une population et un échantillon est illustré sur la
figure ci-dessous.
Le nombre d’unités ou les quantités unitaires d’une population constituent
« l’effectif de la population » et il est appelé N. Le nombre d’unités ou les
quantités unitaires de l’échantillon extrait de la population est « l’effectif de
l’échantillon », représenté par n.
Échantillonnage et erreurs d’échantillonnage
L’échantillonnage est l’action qui consiste à prélever des échantillons dans une
population. Si vous procédez selon une méthode inappropriée, votre jugement
sur la population sera faussé et les actions que vous entreprendrez ne
conviendront pas à celle-ci.
L’échantillonnage doit être adapté au but visé, fiable, impartial, précis, rapide
et économique. Avec un échantillon constitué au hasard on a la garantie que
les idées de son auteur ne s’y reflètent pas. Toutefois, puisqu’ ’on ne mesure
pas chaque produit, les données de l’échantillon présentent inévitablement
une certaines différence avec l’état réel du processus et du lot. Cette erreur
est appelée erreur d’échantillonnage.
Mesure et erreurs de mesure
Vous obtenez des données en mesurant des échantillons prélevés dans des
populations. Il y a donc toujours une erreur de mesure dans cette procédure. A
moins qu’elle ne soit très faible, cette erreur fausse les jugements portés sur
les processus et les lots et amène à prendre des actions incorrectes à leur
sujet. Vérifiez quotidiennement vos instruments et vos méthodes de mesure
pour que l’erreur reste infime.
Le biais d’un estimateur et la précision sont deux caractéristiques de l’erreur
de mesure. Le biais d’un estimateur est la différence entre le résultat moyen
d ’une série de mesures et la valeur réelle de la quantité mesurée.
Le degré selon lequel des mesures répétées donnent des résultats identiques
s’appelle la précision.
Lorsque vous connaissez le biais d ’un estimateur vous pouvez le compensez.
La précision, elle, est influencée par des variables diverses : la personne qui
prend les mesures, les conditions atmosphériques ou la maintenance de
l’instrument. Améliorez la précision en imposant une méthode type pour
déterminer les causes de diverses variations et les contenir dans une
fourchette étroite et spécifiée.
Types de données
Les données peuvent être classifiées selon des caractéristiques statistiques,
comme les valeurs mesurées et les valeurs comptées (chiffrées). Les valeurs
mesurées sont des données concernant des quantités continues, telles que le
poids, la longueur, la durée ou la température, qui s’expriment en unités et
sont obtenues au moyen de mesures prises par des instruments appropriés.
Les valeurs comptées sont des données non continues, comme le nombre de
produits défectueux, les ouvriers absents, ou les accidents, qui sont exprimés
en chiffres. Les données peuvent aussi être exprimées sous forme de points
sur une échelle graduée, d’excellent à mauvais) pour classer les
caractéristiques de qualité de l’objet de l’échantillon.
Enregistrer les données
Enregistrez immédiatement les données sur une fiche. Veillez à établir des
fiches de données et de contrôle où il soit facile de porter les informations.
Définissez clairement votre objectif avant d’enregistrer des données et faites
une fiche qui y corresponde.
• Vous devez toujours spécifiez le contexte dans lequel se situent les données.
Il comprend :
• le nom du produit et la caractéristique qualité de l’objet mesuré,
• la période et la méthode,
• l’instrument, les unités, la méthode de mesure, le jour et l’heure des mesures,
la personne qui les a effectué.
Il est important de réunir des données sous une forme convenant au type
d’analyse que vous voulez réaliser. Cela implique souvent d’établir des fiches
d’information et de contrôle qui ordonnent les données de manière à vous
aider à isoler les causes spécifiques des défauts ou des dérives.
1 Étudier des dérives à partir des valeurs moyennes du processus : si vous
recherchez des dérives à partir de valeur moyennes comme la longueur, le
poids, la durée et la température, enregistrez les valeurs mesurées sur le
tableau sous une forme qui facilite le calcul de la dérive. Si vous voulez
émettre une hypothèse à propos de l’étendue de la déviation, commencez par
faire une fiche de contrôle sur le modèle d’un tableau de fréquence et
enregistrer périodiquement les données que vous obtenez.
2 Étudier des changements dans une série de données surveillez
attentivement le moment et l’ordre de vos relevés de mesures lorsque vous
étudiez des changements et des variations sur une certaine période. Cette
précaution est importante, que les valeurs soient mesurées (dimensions ou
robustesse, par exemple) ou comptées (nombre de contrôle de façon à
pouvoir noter facilement les mesures dans cet ordre. Vous pouvez utiliser des
colonnes pour classer les données selon l’évolution des conditions : jour de la
semaine, température, changement ou réglage d’outil.
3 Étudier la nature et la fréquence des défauts et faiblesses : Si vous
constatez des défauts et des faiblesses de différente nature, étudiez
séparément leurs tendances et leur fréquence, car des défauts différents ont
généralement des causes différentes. Préparez une fiche de contrôle
comportant les diverses sortes de défauts et de faiblesses, disposées en
colonnes parallèles. Cela vous permet d’inscrire les données directement sur
les fiches de contrôle dès que vous les obtenez.
4 Étudier la cause des défauts et des faiblesses à partir de la situation dans
laquelle ils apparaissent : les défauts et les faiblesses ont toujours une cause.
Pour la découvrir, vous devez étudier non seulement les circonstances de leur
apparition mais aussi la stratification de causes, comme les matières
premières, les machines et les équipements, le personnel et les méthodes.
Pour cette analyse, affectez une colonne à chacune de ces causes possibles
afin de stratifier les données.
5 Étudier dans quelle situation un défaut apparaît : lorsque vous en
recherchez la cause, vérifiez la situation où le défaut apparaît ainsi que sa
fréquence. Examinez la distribution du défaut. Déterminez pour quelle raison
la distribution est plus dense à un certain point, observez attentivement le
processus et vous trouverez la cause. Dans ce cas, utilisez une fiche de
contrôle sous forme de diagramme pour marquer la position du défaut décelé
sur le dessin de l’objet.
L ’ANIMATEUR QUALITE
1. définition
Animateur (trice) : pousse à agir, inspire, donne de l’entrain, du mouvement.
Qualité : ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites
(normes NF X 50.120)
2. rôle de l’animateur qualité
Tout groupe de travail a besoin d’une personne qui assure la liaison entre ses
membres, aide à la cohérence et au réalisme du groupe pour lui permettre
ainsi d’être efficace.
La responsabilité « d’animateur qualité » est une fonction spécifique.
L’animateur qualité c’est : La burette d’huile - le poil à gratter,
le VRP de la qualité - un régulateur - un catalyseur.
3. domaines d’intervention de l’animateur
- préparer les réunions,
- Assurer l’intendance
- Gérer la durée,
- Créer un climat
- Donner la parole à chacun
- Reformuler
- Synthétiser
- Relancer,
- Interroger,
- Apporter des méthodes,
- Apporter des outils de résolution des problèmes
- Former,
- Clarifier,
- Ajuster aux besoins,
- S’assurer des convocations et comptes rendus (établissement, diffusion).
4. comportement de l’animateur
Montrer l’exemple : un animateur qui se satisferait uniquement de dire ce
qu’ ’il faut faire ne pourrait être suivi. En effet, on ne peut exiger des autres ce
que l’on ne peut faire soi-même.
Susciter les talents : pour ce faire, il est indispensable de croire que tout le
monde en est pourvu.
5. les participants
La tendance d’une personne faisant partie d’un groupe est, tout à la fois, de
faire comme tout le monde et de se montrer différente.
Si on lui permet de s’exprimer librement, la personne communiquera.
Sinon, elle se refermera sur elle-même.
La richesse d’un groupe est faite de la diversité de ses membres. Cela permet,
quand ceux-ci s’expriment réellement, de développer la créativité (inventer de
nouvelles solutions), le changement (faire évoluer ce qui existe) et le réalisme
(faire le bon choix).
Le nombre de participants pour une réunion efficace varie de 6 à 10.
5.1 La responsabilité des participants
Préparer les réunions : réfléchir aux problèmes qui seront à l’ordre du jour,
collecter des faits si nécessaire.
Participer activement : apporter sa contribution, travailler à visage découvert,
questionner (ne pas avoir peur des questions « bêtes »).
accepter des tâches : ce n ’est que si chacun accepte quelque tâche précise
à faire, que la réunion aura été positive en permettant une action commune
ordonnée.
Respecter les règles fixées par le groupe : si nécessaire en suggérer
d’autres
Aider l’animateur : suivre en particulier la méthode de travail retenue.
5.2 Les attentes des participants
Pour que les participants soient, et restent, motivés et créatifs, il faut qu’ils se
sentent :
En confiance : besoin d’être rassurés (tranquillité d’esprit).
Reconnus : besoin d’être considérés (compris, acceptés, écoutés).
Concernés : besoin d’appartenance à un groupe (se situer dans un
environnement relationnel).
Responsables : besoin de participer aux décisions collectives (agir sur
l’environnement)
« Bien dans leur peau » : besoin d’épanouissement personnel.
5.3 Les comportements
Les recherches en sociologie et psychologie montrent que l’individu, dans son
rapport avec la société, n ’est pas le porteur d ’une monodétermination,
passivité ou positivité ou négativité …, mais d ’une multidétermination en
fonction des conditions propres aux situations dans lesquelles il se trouve.
Ainsi, il peut être tour à tour, bavard, silencieux, positif, négatif…
Toutefois, chaque individu a un comportement prépondérant parmi ces
différentes attitudes.
Succomber au mécanisme de monodétermination pure, c’est avoir une
représentation simplifiée du rapport individu - groupe.
Parmi les diverses attitudes des participants, citons :
Le comportement passif : période ou l’individu est « ailleurs » , ou il subit
l ’action, ou il s ’offense facilement.
L’animateur doit veiller à ne pas le froisser, à ne pas le dévaloriser.
Le comportement négatif : phase où l’individu craint d’être trompé. Il manque
de confiance vis à vis de l’animateur qualité, du groupe, des buts fixés. Quand
le groupe est arrivé à un accord, il le remet systématiquement en cause.
L’animateur qualité doit alors faire ressortir l’importance de ce qu’ ’il vient
d’entendre. Ainsi, pourra-t-il amener l’individu vers une phase positive.
L’état de participation active : période de forte volonté pour que le groupe
qualité réussisse. L’individu cherche la dynamique de groupe. Il est intéressé,
concerné, responsable.
L’animateur doit s’appuyer sur lui, le faire participer.
Le comportement « pipelet »: période où l’individu éprouve un sentiment
d’inquiétude face au silence qui le pousse à parler de tout, sur tout.
L’animateur qualité doit lui demander d’être concis. L’individu en état de
« pipelet » ne s’en formalisera pas.
6. la communication
Le modèle cybernétique aide à distinguer les 4 éléments de toute
communication :
L’émetteur : celui qui parle
Le code : le langage, les gestes
Le canal : le moyen
Le récepteur : celui qui reçoit
La communication se fait par la voix (code verbal) ou par les gestes (codes
non verbal).
Il n’y a communication que s’il y a échange entre les interlocuteurs.
Le plus important est celui à qui on s’adresse. On peut être l’émetteur le plus
« titré », si le récepteur ne comprend pas, la communication n’existe pas
De même, le message peut être le plus profond, si le récepteur ne comprend
rien, c’est comme si rien n’avait été dit. D’où la nécessité pour l’émetteur de se
mettre à la portée du récepteur.
Quelques phrases anti…communication :
- « Vous vous trompez ! »

- « Allez-vous plaindre à qui de droit ! »
- « Vous exagérer ! »
- « Ne continuez pas comme ça ! »
- « Faîtes attention à ce que vous dîtes ! »
- « Moi, à votre place…! »
- « Vous, vous ne changerez jamais ! »
- « Bravo, vous avez complètement loupé votre coup ! »
7. les règles du jeu
-Tous les participants sont sur le même pied d’égalité,

- Respecter les individus,
- Il n’y a pas de « superman ».Tous le monde a quelque chose à dire
- Éviter tout jugement de valeur,
- A chaque fin de réunion, le groupe qualité fait le point de l’avancement des
travaux et fixe la date et le programme pour la prochaine réunion,
- Le groupe informe « l ’extérieur » des résultats et actions convenus par des
comptes rendus « l’action qualité est « publique » au sein de l’entreprise,
- C’est le groupe qui « produit » et non l’animateur.
8. la réunion
Organisation
Une réunion non préparée par l’animateur qualité est inefficace.
- Envoyez convocation précise et détaillée à l’avance,
- Faire parvenir les documents nécessaires avant la réunion (si les
participants peuvent préparer leur réunion, chacun pourra apporter plus
aisément sa contribution),
- Établir l’ordre du jour (suffisamment détaillé),
- Retenir le local en temps utile
- S’assurer des aides matérielles (tableau, feutres, projecteur…),
- Donner la consigne pour éviter les dérangements.
Déroulement
Départ
Avant de commencer, l’animateur qualité vérifie que le local est prêt et que le
matériel fonctionne.
L’animateur commence à l’heure. Au début cela surprend, puis à la 3ème fois,
tout le monde sera à l’heure.
Introduction
L’animateur rappelle alors l’objectif de la réunion, le plan proposé et la
méthode de travail retenue pour que tous les membres du groupe soient sur la
même longueur d’onde.
Contenu
L’animateur doit veiller à ce que chaque membre du groupe puisse
s ’exprimer. Il doit éviter les digressions et revenir au sujet. Il doit récolter
toutes les idées et mettre en cohérence les faits et phénomènes (noter au
tableau pour montrer que le groupe avance, pour susciter de nouvelles idées,
pour qu’elles ne s’envolent pas). Il doit veiller à ce que le groupe reste réaliste.
Enfin, il doit aider le groupe à faire une synthèse faisant ressortir :
- Les points d’accords,
- les points de contradiction
- les points à approfondir,
- les points à clarifier.
Fin
L’animateur qualité aide le groupe à concrétiser la suite à donner pour
poursuivre les travaux (Quoi ? Qui ? Où ? Comment ? Quand ?).
Annonce la date et les horaires de la prochaine réunion.
L’animateur termine à l’heure.
9. Les techniques d’animation
Le regard : il doit être mobile. L’animateur doit veiller à voir tour le monde
(regard circulaire). Éviter de regarder dans le vague, ou le plafond, ou le
fond de la salle.
La voix : poser sa voix, articuler, moduler, parler sans hâte. Combien
d’incompréhensions proviennent d’une articulation défectueuse.
Le visage : il doit être ouvert. Un visage crispé crée un climat de tension (le
mimétisme joue toujours).
Les gestes : les signes non verbaux ont 4 fois plus d’effet sur les
interlocuteurs que le code verbal. L’animateur qualité fera des gestes moins
amples assis que debout et évitera le doigt pointé.
La position : l’animateur doit être mobile. Il doit s’asseoir, se lever,
s ’approcher, s ’effacer.
L’écoute : écouter c’est prêter une attention suivie à l’autre. C’est donner
confiance à l’autre. C’est l’accepter avec sa manière de penser.
La reformulation : c’est redire avec d’autres termes, d’une façon différente
et plus claire, ce que vient d ’être dit. La reformulation permet à l’animateur
qualité de :
Montrer l’intérêt qu’ ’il porte à son interlocuteur
Éclaircir les sous-entendus
Vérifier que chacun comprenne bien d’autre
La relance : c’est retourner le thème au groupe qualité pour le rendre actif,
coopératif. C’est aussi faire repartir une discussion pour parvenir à un
consensus du groupe.
Les supports visuels : tout texte écrit au tableau (ou projeté) doit être
facilement visible de loin. Choisir des caractères simples qui se lisent plus
facilement. Faire des phrases courtes et aérées.
Le temps et la rupture de la réunion : la matinée correspond à un temps
fort, favorable aux réunions. Par ailleurs, peu de personnes restent
efficacement en réunion plus de 2 heures.
10. les conditions matérielles

Le local : il doit être assez grand pour que chacun se sente à l’aise. L’idéal
est qu’il corresponde aux dimensions du groupe. Trop vaste, il est difficile d’y
créer une bonne ambiance. Trop petit, tout le monde se touche et l’exiguïté ne
favorise pas la prise de notes.
Les tables : il doit y en avoir suffisamment. Elles doivent être assez larges
pour poser documents, blocs…
Les chaises : elles doivent nt être en quantité suffisante pour qu
que chaque
participant soit installé confo
nfortablement (et non assis entre deu
eux chaises).
La disposition :
Le tableau : c’est un outilil indispensable

in qui facilite la commun
unication et qui
aide à la compréhension dansda le groupe. Il est souhaitable d’a ’avoir un tableau
papier pour garder la totalité
lité du déroulement de la réunion. Si besoin, on peut
revenir en arrière. En outre,
re, cela peut aider le secrétaire du groupe
gro qualité à
établir le compte rendu.
De plus, si un participantt est
es distrait un instant, il peut se raccr
ccrocher plus
facilement. Si l’animateurr qualité
qu déforme la pensée d’une per ersonne, celle-ci
peut réagir et faire modifier
ier
Il est indispensable de note

ter au fur et à mesure tous les éléme
ents qui font
avancer vers le but fixé.
Le tableau n’est pas la prop
ropriété exclusive de l’animateur quali
alité. Les
membres du groupe peuven vent l’utiliser. Les moyens audio-visu
suels courants :
parmi ceux-ci, citons :
Le rétroprojecteur : perme met de projeter des transparents, soit

oit préparés à
l’avance, soit établis, si bes
esoin est, en réunion.
Le magnétophone : perme
met d’utiliser des documents sonores
es très variés.
Le projecteur de diapositi
sitives : utile pour passer des vues permettant
pe
d’illustrer un sujet
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email
Emai : elbziane@yahoo.fr Outils d’amélioration de la qualité - 2009-10 24
Le magnétoscope : permet dune formation et une information en profondeur.
La diffusion des vidéos doit être planifiée à l’avance. Il ne s’agit pas
d’improviser des actions ponctuelles et désordonnées, mais de faire un plan
d’ensemble sur plusieurs mois.
L’œil mémorise 7,5 fois plus que l’oreille
11. la convocation
- Préciser le type de réunion. La façon de participer n’est pas la même s ’il
s ’agit de réunions d ’informations, d ’expression, de recherche, de groupe
qualité…
- Annoncer le sujet, suivi de l’objectif de la réunion,
- Indiquer la liste des participants ainsi que les personnes informées de la
réunion mais qui n’y participent pas,
- rappeler les thèmes des dossiers préparatoires et qui est chargé de ces
dossiers,
- Indiquer les coordonnées de la réunion (date, lieu, horaires) .
12. le compte rendu
Le compte rendu doit servir d’aide mémoire pour l’action qualité. Ce doit être
un outil pratique donc peu volumineux, et un outil précis comportant bien sûr la
synthèse des choses dites, mais surtout les propositions faites et les décisions
prises par le groupe qualité.
Ainsi, nous pourrions avoir :
Au recto :
- La date de la réunion,
- la liste des présents, des excusés et des absents,,
- Les décisions des actions convenues, avec le nom des responsables et les
dates cibles
- la date de la prochaine réunion.
Au verso :
- La synthèse des discussions.
13. le secrétaire du groupe qualité
La tâche du secrétaire du groupe qualité se concrétise par le compte rendu, en

n’oubliant pas que synthétiser des faits demande souvent plus de temps que
de les énumérer en détail.
Dans certains groupes qualité, la fonction de secrétaire change à chaque
réunion. Cela nuit à l’efficacité du travail. En effet, on ne perçoit les
améliorations à apporter aux comptes rendus qu’au fur et à mesure.
L’apprentissage de cette fonction demande donc un minimum de durée. Mais il
est souhaitable que chacun assure cette fonction à tour de rôle.
La Démarche de Résolution des
Problèmes
Fiches signalétiques des outils
Méthodes de Résolution de problèmes

Diagramme d’Ishikawa
La courbe de Pareto
Le QQOCPC
L’AMDEC
LES 5S
La roue de Deming PDCA
SPC la démarche
Capabilité du procédé
Cartes de contrôle
Plans d’expérience
Poka Yoké
Analyse de la valeur
Le kaisen
La TPM
LA Méthode PERT
Le SMED
Fiche
01 Méthode de Résolution de Problèmes
Présentation :
Chaque jour, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature, qu’il nous faut résoudre :
♦ corriger des situations insatisfaisantes,
♦ prévenir l’apparition de situations insatisfaisantes,
♦ améliorer des situations présentes.
La résolution d’un problème nécessite :

une analyse précise des faits,
une recherche des causes du problème,
une méthode de résolution pour mettre en œuvre un plan d’action.
Situation future souhaitée

Progrès
?
Temps
Situation actuelle
insatisfaisante
Résoudre un problème, c’est passer d’une situation actuelle insatisfaisante à une situation future
satisfaisante nécessitant de bien savoir poser le problème.
Les différentes étapes :
Etape 1 : Décrire le problème

Présenter et situer l’anomalie ou la préoccupation,
Faire un analyse de la situation insatisfaisante par une observation et un description
méticuleuse.
Se fixer un objectif en décrivant la situation visée.
Formuler le problème à résoudre.
Etape 2 : Identifier les causes

Rechercher toutes les causes possibles.
Classer par ordre d’importance et sélectionner les causes.
Vérifier et valider les causes.
Etape 3 : Proposer et appliquer les solutions

Rechercher et proposer des solutions.
Appliquer la(les) solutions(s) et faire le bilan.
Fiche
Diagramme ISHIKAWA
02 ou Diagramme Causes / Effet
Présentation – démarche :
Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant provoquer un effet
que l’on cherche à comprendre dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming.
La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :
Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité).

Recensement de toutes les causes possibles.
Regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l’analyse d’un procédé, les
causes fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M ».
Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage, locaux, …)

Main d’œuvre : c’est le personnel.
Matière : c’est tout ce qui est consommable
Méthode : c’est tout ce qui est lié à la définition du processus de production.
Milieu : c’est l’environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité, …).
Hiérarchisation des causes

Dessin du diagramme.
En dehors des « 5 M », d’autres typologies sont possibles.
Exemple : diagramme causes /effet d’un accident.
CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES TACHES A EXECUTER COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES

fatigue
mauvaise jeu croisement
alcoolisme vue urgence
handicap
inattention moteur transport bousculade
d'objet CHUTE
couleur des D'ESCALIER
marches marches contraintes
faible
inégales revêtement éclairage d'horaires
escalier extérieur non
glissant éblouissement protégé des intempéries changements de
chaussures à salles de travail
semelles lisses
MARERIEL AMBIANCE - ENVIRONNEMENT ORGANISATION DU
TRAVAIL
Fiche
03 La loi de PARETO – Méthode ABC
Présentation :
C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-1923) que l’on doit l’origine de cet
outil. Cet économiste italien montra à l’aide d’un graphique que 20% de la population italienne
possédaient 80% des richesses (loi des 80-20).
Objectif :
L’outil «Pareto» a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en
regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude d’un
problème en ne retenant que les éléments les plus significatifs.
Exemple :
L’objectif de l’étude est l’analyse des temps d’arrêt d’une ligne de fabrication de gâteaux sur une période
de fonctionnement d’une année.
L’étude permet d’affecter à chaque sous-système la somme des temps d’arrêt (en heures) correspondant.
Rep. Sous-système Temps Rang Sous-système Temps VALEUR

d’arrêt d’arrêt CUMULEE
1 Farineur 5 1 9 Reprise sur le surgélateur 50 50 32%
2 Laminoir R3A 4 2 3 Laminoir R2B 35 85 54.5%
3 Laminoir R2B 35 3 4 Alimentation enfourneur 25 110 70.5%
4 Alimentation enfourneur 25 4 5 Presse à former 15 125 80.1%
5 Presse à former 15 5 7 Sugélateur 10 135 86.5%
6 Pulvérisateurs 7 6 6 Pulvérisateur 7 142 91%
7 Sugélateurs 10 7 1 Farineur 5 147 94.5%
8 Découpe et récupérateur 3 8 2 Laminoir R3A 4 151 96.8%
9 Reprise sur le surgélateur 50 9 8 Découpe et récupérateur 3 154 98.7%
10 Tapis intérieur 2 10 10 Tapis intérieur 2 156 100%
Représentation graphique des résultats :

100% courbe ABC
90% On porte en abscisse, les sous-systèmes

suivant la valeur décroissante des heures
80% d’arrêt qui leur sont affectées.
On porte en ordonnées, les valeurs cumulées
70% des heures d’arrêt.
On trace la courbe, dite ABC.
Dans cet exemple d’application, cette courbe
60% permet de déterminer trois zones :
50% zone A : 30 % des sous-systèmes

cumulent 70 % des heures d’arrêt.
40%
zone B : 60 % des sous-systèmes
cumulent 91 % des heures d’arrêt.
30% A B C
zone C : les 4 derniers sous-systèmes
20% représentent 9% des heures de pannes
10% ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr

Pr. Elbekkaye Outils d’amélioration de la qualité - 2009-10 30
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systèmes

(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)
Fiche
04 Le Q.Q.O.C.P.C.
But :
Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une situation ou une action. Il peut servir
d’introduction à un brainstorming.
Champ d’application :
Cet outil est utilisé pour :
identifier un problème,
mettre en place une organisation demandant des relevées, un enquête, …
valider des causes en mettant en place des essais, des tests, …
organiser une mise en œuvre de solution,
etc.
Questionnement :
QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du

procédé ? Quel défaut ? …
QUI ? Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ?
Quelle qualification ? …
OU ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur

quelle opération ? A quelle distance ? …
QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La

nuit, le jour ? L’été, l’hiver ? …
COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ? Par quel contrôle ? Dans quel
cas de figure ? …
POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le

pourquoi peut être croiser avec les autres questions ? Pourquoi lui ?
Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ? …
COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ?

Combien de francs ? Combien de temps perdu ?
Fiche
05
L’A.M.D.E.C.
Présentation
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité) est une méthode d’analyse
de la fiabilité qui permet de recenser les défaillances dont les conséquences affectent le fonctionnement du
système.
L’AMDEC peut se trouver à la fin de chaque étape de la vie d’un produit :
♦ AMDEC « Produit » qui permet d’intervenir dès la conception du produit en veillant qu’il
remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a été conçu.
♦ AMDEC « Processus » qui concerne le produit dans sa phase de réalisation et de vérifier
l’impact du processus de fabrication sur la conformité du produit.
♦ AMDEC « Procédé ou machine » concerne les moyens utilisés dans la fabrication des produits.
Démarche à partir d’un exemple :
♦ Système étudié
Le système étudié est une machine qui pose des turbulateurs dans des radiateurs de climatisation
d’automobiles. La machine fonctionne 16 heures par jour, sa cadence horaire est de 50 radiateurs, les
coûts de non-production s’élève à 3 000F de l’heure.
♦ Formation du groupe d ‘étude

Le groupe d’étude est constitué du responsable maintenance, de 3 de ses agents et de 2 techniciens.
♦ Analyse des défaillances FREQUENCE : F

L’étude détaillée des bons de travail consécutifs au 1 1 défaillance maxi par an
2 1 défaillance maxi par trimestre
dysfonctionnement a permis de recenser 2 modes de 3 1 défaillance maxi par mois
défaillance avec leurs effets et causes associées. 4 1 défaillance maxi par semaine
(voir tableau ci-dessous) NON DETECTION : D
1 Visite par opérateur
♦ Calcul des criticité 2 Détection aisée par un agent de maintenance
Avec les valeurs retenues pour F, D et G, il est 3 Détection difficile
possible de calculer la criticité à affecter à chaque 4 Indécelable
GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G
défaillance.
1 Pas d’arrêt de la production
2 Arrêt ≤ 1 heure
3 1 heure < arrêt ≤ 1 jour
4 Arrêt > 1 jour
♦ Actions entreprises
La plus forte criticité est 18, est associée à l’usure des courroies. Le service décide une action préventive en
changeant les courroies tous les 4 mois en dehors des heures de production.
ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET LEUR CRITICITE

Système DEFAILLANCES CRITICITE ACTIONS EVOLUTION
Sous-ensemble
ou élément Modes Effets Causes F D G C = FxDxG ENTREPRISES F D G C=FxDxG
Entraînement Pas d’entrai- Radiateurs Défaillance
des turbulateurs nement des non du moto 1 2 3 6
turbulateurs conformes réducteur
Roulement à
idem idem idem rouleaux 1 2 3 6
défectueux
Mauvais Changement
idem entraînement idem Courroies 2 3 3 18 des courroies 1 3 2 6
des usées tous les quatre
turbulateurs mois
Fiche
06
Les 5 S
Présentation - Objectifs
Les 5 S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5 S représentent les cinq lettres
des mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu (Standardiser),
Shitsuke (Impliquer).
Les objectifs de la démarche 5S sont :
Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.

Conforter les démarches d’assurance qualité.
Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches quotidiennes
en se motivant contre la « routine » afin d’améliorer son « confort » de travail et sa
« productivité » tout en supprimant le gaspillage.
Les clés de la réussite passent par un engagement des dirigeants, la motivation du personnel, la
persévérance dans l’action et des décisions suivies d’effets.
Une vue d’ensemble des 5S
5S Signification Intérêt Actions principales

DEBARRASSER C’est faire la différence Y voir plus clair sur son Trier, identifier, repérer, jeter, prévoir les
(Seiri) entre l’indispensable et poste de travail et son moyens d’évacuation, surveiller, remettre
l’inutile et se débarrasser environnement. en cause, vérifier l’état des choses, …
de tout ce qui encombre le
poste de travail.
RANGER C’est disposer les objets Améliorer l’efficacité et Stocker de manière fonctionnelle, identifier
(Seiton) de façon à pouvoir trouver augmenter la chaque endroit de rangement, rendre
ce qu’il faut quand il faut. productivité en visibles les anomalies de rangement, tenir
éliminant le temps compte de la fréquence d’utilisation et de
perdu . l’ergonomie, …
TENIR PROPRE C’est éliminer les déchets, Comprendre que Lister les anomalies (état des lieux),
(Seiso) la saleté et les objets nettoyer, c’est détecter nettoyer, embellir, repeindre.
inutiles pour une propreté plus rapidement les Planifier, faciliter, coordonner le nettoyage.
irréprochable du poste de dysfonctionnements.
Eliminer les causes de salissure, …
travail et son
environnement.
STANDARDISER C’est définir des règles Mettre en place des Créer et faire évoluer des règles
(Seiketsu) communes au secteur 5S, règles de management communes (étiquetage, peinture, …)
à partir des résultats pour que les 5S Privilégier la visualisation des règles
acquis. deviennent une (affichage)
habitude.
Se fixer des priorités.
IMPLIQUER C’est faire participer tout le Changer les compor- Former le personnel, 5 minutes par jour
(Shitsuke) monde par l’exemplarité. tements de chacun en pour les 5S.
recherchant l’améliora- Enregistrer les résultats, les afficher, les
tion permanente valoriser.
Les 5S constituent la première des techniques de management à mettre en œuvre avant toutes les autres.
Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activités de résolution de problèmes.
Fiche
07
Le cycle de Shewhart : P.D.C.A.
Concepts :
Des études indiquent que 80% des défauts des produits et services sont attribuables aux processus, alors
que les ressources humaines ne sont responsables que dans une proportion de 20%.
Pour être efficace, l’amélioration des processus doit suivre une stratégie. Walter A. Shewhart, expert en
contrôle de qualité, a donné son nom à un cycle « Plan, Do, Check, Act : planifier, faire, vérifier, agir ».
Les différentes étapes :
Plan
Do
Amélioration permanente
Act
Check
Etape 1 – Planifier : réunir les données propres à l’unité considérée (filiale, département, section)
permettant d’élaborer un plan de ce qui doit être accompli dans un certain laps de temps. Les objectifs
doivent être clairement exprimés, les moyens et les ressources définis. Des indicateurs doivent permettre de
suivre les progrès.
Cette étape importante doit nous amener à poser les questions :
Quoi ? Choix du sujet, observation de la situation actuelle.
Pourquoi ? Analyser les causes.
QOQC ? Proposer des solutions.
Etape 2 – Faire : donner une suite par des actes au plan développé à l’étape précédente : les actions
requises sont intégrées dans les tâches quotidiennes par les responsables de la section.
Etape 3 – Contrôler : contrôler les résultats de nos actions pour être certain que nous avons accompli ce
que nous avons prévu. Le contrôle doit être réactif pour prévenir toute dérive.
Etape 4 – Agir : agir en apportant les changements nécessaires au plan pour mieux satisfaire le client et
stabiliser ce qui donne de bons résultats.
Le cercle PDCA crée une amélioration permanente dans le processus étendu et peut être utilisé pour gérer
tout sous-processus.
Si l’image de la roue PDCA traduit bien le processus itératif, il ne faut pas oublier que le mouvement décrit
une spirale : une fois un objectif atteint, le suivant devra être plus ambitieux.
Fiche
08 S.P.C. ou M.S.P. : la démarche
Présentation
Parmi les outils contrôle, le S.P.C. (Statistical Process Control), encore appelé M.S.P. (la Maîtrise
Statistique des Procédés) prend une place de plus en plus importante.
Outil adapté aux opérateurs sur les postes de travail, il permet de tendre vers zéro défaut. La méthode
S.P.C. repose sur trois principes fondamentaux :
La priorité est donnée à la prévention (intervention avant de produire des rebuts).

La référence au procédé tel qu’il fonctionne (qualification machine).
La responsabilisation de la production et la participation active des opérateurs.
Présentation :
L’interprétation des données est essentielle et il convient d’être extrêmement rigoureux. Il existe deux
grandes catégories de données :
les données de mesure (type discontinu), comme la longueur, le poids, la température qui
peuvent prendre toutes les valeurs dans un intervalle donné.
les données dénombrables (de type discret), comme le nombre de défauts, le pourcentage de
pièces défectueuses.
Les étapes de mise en place des cartes de contrôle aux mesures :

CHOIX D’UNE CARACTERISTIQUE DU PRODUIT Il s’agit de choisir les paramètres qui exercent une influence
OU DU PROCEDE prépondérante pour l’obtention de la qualité du produit.
Les feuilles de relevés doivent comporter les rubriques

PREPARATION DE LA FEUILLE DE RELEVES suivantes : dénomination de la machine, date des relevés,
caractéristique retenu, numéro de l’échantillon, mesures
effectuées, responsable de l’opération, …
ENREGISTREMENT DES DONNEES Les données, une fois recueillies, doivent être classées, soit
en ordre croissant, soit de façon chronologique.
ANALYSE DES DONNEES

HISTOGRAMME DE FREQUENCES
ETUDE DE LA NORMALITE :
DROITE DE HENRY
et /ou TEST DU χ2
DETERMINATION DE LA CAPABILITE MACHINE

Echantillon de 50articles Ensemble de la population
Fréquence cumulée
MACHINE INTERVENTIONS SUR LA MACHINE
APTE OU SUR LES SPECIFICATIONS POUR
RENDRE LA MACHINE APTE
MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRÔLE
Diamètr e
Droite de Henry sur papier gausso -arithmétique
Fiche
09 S.P.C. - La capabilté du procédé
Présentation :
Dans la mise en place du SPC, après avoir vérifié, dans le cas du contrôle par mesures, que la distribution
suivait la loi normale, il y a lieu de comparer les possibilités de la machine aux tolérances spécifiées.
Les indicateurs utilisés sont :
Cp : indice de capabilité du procédé
Cpk : coefficient de capabilité du procédé (indicateur de déréglage)
Indice de capabilité : Cp Ts – Ti
Cp = 6 σi
Ts : Tolérance supérieure
Ti : Tolérance inférieure
σi : écart-type instantané
Ts –Ti = IT = Intervalle de tolérance
On retient généralement 1,33 comme limite de capabilité pour Cp.
Ti IT Ts Ti IT Ts
Dispersion = 6 σi Dispersion = 6 σi
Cp < 1,33 Cp > 1,33
Coefficient de capabilité : Cp
Cp = mini { Ts - X ou X - Ti }
3 σi 3 σi
Ti IT Ts D
Dans le cas représenté Cp mini =
3 σi
D
Un procédé, pour être capable, ne doit pas

produire de pièces défectueuses. Le critère à
retenir est la Cpk qui inclut à la fois la capabilité
intrinsèque et le déréglage.
3 σi
Un procédé est capable si son Cpk est
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr supérieur
Outils d’amélioration de la à 1,33
qualité - 2009-10 36
Fiche
10 S.P.C. – Les cartes de contrôle
Présentation :
L’objectif d’une carte de contrôle est de donné une image de la façon dont le processus se déroule.
CARTE DE CONTROLE : Désignation Machine : Caractéristique Spécifications : Taille : N° Carte
Bague Tour Ramo + 0.05 LIT : 29,9 3 pièces 1
φ 30 - 0.1 LST : 30 ,05 Fréq. 60 min.
X . W épaulée
Lc2
Ls2 •
•
•
30,00 • •
X •
•
•
Ls1
•
29,9
•
Lc1
Lcs
0.20
Lss
W 0.10
• • • •
0 • • • • • •
Date 3/05/ 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05
Nom AB AB AB AB AB AB AB AB JD JD
Equipe 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Heure 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h
N° prélèvem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 30.04 29.99 29.98 30.03 30.06 30.00 29.98 29.99 29.93 29.89
X2 30.02 30.00 29.97 30.05 30.00 29.97 29.96 30.02 29.95 29.92
X3 30.02 30.02 30.03 30.08 30.00 29.96 29.95 30.00 29.94 29.93
ΣX 90.08 90.01 89.98 90.16 90.06 89.93 89.89 90.01 89.82 89.74
moyenne X 30.03 30.00 29.99 30.05 30.02 29.98 29.96 30.00 29.94 29.91
Etendue W 0.02 0.03 0.05 0.05 0.06 0.04 0.03 0.03 0.02 0.04
Pour suivre l’évolution du procédé, on prélève régulièrement (ici toutes les heures) un échantillon (ici
3pièces consécutives) de la production.
La moyenne de la caractéristique surveillée (X) est calculée : (X1+X2+X3)/3 (X), ainsi que l’étendue (W) :
Xmax – Xmin. Ces valeurs sont reportées sur le graphique.
La surveillance se fait par rapport aux limites de surveillance (LS) et les limites de contrôle (LC)
Exemple :
Prélèvement 9 : X est entre Ls1 et Ls2 → attendre la fréquence normale de prélèvement (aucune action
particulière)
Prélèvement
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. :10 : X entre
0664775023 - Email et Lc1 → préleverOutils
Ls:1elbziane@yahoo.fr un nouvel échantillon,
d’amélioration de la qualité -puis calculer
2009-10 37 X et porter X sur
la carte et décider. Si point confirmé : arrêter la production, puis procéder à un réglage, sinon le
prochain prélèvement aura lieu à la fréquence prévue.
Fiche Les Plans d’Expériences
11
La méthode du Docteur TAGUCHI
Présentation :
La méthodologie Taguchi, qui met en œuvre les plans d’expériences, est un des outils de la qualité.
Les industriels sont souvent amenés à procéder à des essais pour lesquels un grand nombre de paramètres
sont susceptibles d’influer sur la performance du système étudié. Ces essais souvent conduits d’une façon
empirique et par tâtonnements donnent des résultats qu’il est difficile d’exploiter.
La méthode des plans d’expériences permet :
de planifier de façon rigoureuse les essais en vue d’un objectif parfaitement défini,
de diminuer le nombre d’essais,
d’interpréter plus rapidement les résultats en fournissant un modèle expérimental.
Démarche en 6 phases :
Phase 1 : Décrire le problème à résoudre en essayant de quantifier l’objectif à atteindre.

Exemple : Optimiser la quantité de vernis recouvrant les pièces mécaniques dans une
installation de vernissage.
Phase 2 : Sélectionner les paramètres les plus influents après fait un recensement exhaustif. Les
paramètres listés non retenus seront maintenus constants au cours des essais.
Exemple : Pourcentage de diluant, distance entre le pistolet et la pièce, ouverture de la buse,
pression du pistolet, vitesse d’avancement des produits.
Phase 3 : Construire le plan en utilisant des tables ayant des propriétés d’orthogonalité pour configurer
les combinaisons des facteurs à tester. La propriété d’orthogonalité permet de faire varier dans un série
d’essais plusieurs facteurs en même temps sans que l’effet influe sur les autres facteurs. Cette propriété
a pour conséquence de diminuer le nombre d’essais.
Phase 4 : Réaliser les essais en reproduisant sur le produit ou le processus chaque combinaison du plan
et en consignant les réponses dans un tableau.
Phase 5 : Analyser les résultats. Il existe deux méthodes complémentaires : l’analyse graphique mise au
point par Tagushi et l’analyse statistique. Cette dernière permet de faire la part due à l’influence réelle
des paramètres de la part due au hasard.
Phase 6 : Conclure à partir de la synthèse des résultats obtenus et décider des actions à mener
(réglages des paramètres, remise en cause de la conception du produit ou du processus).
A l’époque où chaque entreprise doit optimiser très vite ses produits et ses processus, une démarche
rigoureuse et efficace s’impose. Les plans d’expérience répondent à ces exigences.
Fiche
13
Poka - Yoké
Origine :
Le Poka - Yoké est un terme japonais dérivé de « poka » signifiant « erreur » et « yokery » signifiant
« éviter ». Il s’agit d’un détrompeur ou d’un système anti – erreur. Ce sont souvent des systèmes simples
astucieux qui permettent de déceler et éviter les erreurs.
Domaine d’application :
Le poka-yoké peut s’appliquer :
à l’approvisionnement des matières premières,

au démarrage du flux de production,
à toutes étapes de la production où une erreur peut se produire.
Quelques exemples :
Une pièce ne peut être libérée que si l’opération à surveiller a bien déclenché un contact (engagement
d’une pièce sur un convoyeur).
Un système de gabarits retient les pièces à géométrie non conforme (alimentation par bol vibrant).
Un système mécanique rend impossible le montage d’une pièce ou d’un outil à l’envers : voir figure ci-
dessous).
Fiche
14
Analyse de la Valeur
Présentation :
La norme (NF X 50-150) définit l’Analyse de la Valeur comme une « démarche créative et organisée, visant
la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle,
économique et pluridisciplinaire ».
Conditions de la réussite :
La réussite d’une action Analyse de la Valeur nécessite la conjonction de cinq conditions :
♦ un chef convaincu,
♦ un animateur compétent,
♦ un groupe pluridisciplinaire,
♦ des informations fiables,
♦ action délimitée.
Déroulement en 7 étapes :
L’analyse de la valeur est un méthode formelle :
♦ Etape 1 : Orientation de l’action
Il s’agit de déterminer l’objet de l’étude et les causes de son déclenchement, puis de collecter les
données du problème, c’est-à-dire le besoin, consignées dans un Cahier des Charges Fonctionnel.
♦ Etape 2 : Recherche de l’information
Il s’agit de rassembler toutes les informations liées au besoin (techniques, économiques,
commerciales, sociales, réglementaires, etc.)
♦ Etape 3 : Analyse des fonctions et des coûts – Validation des besoins et des objectifs.
Son objectif est de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel du produit qui sera conçu par
l’entreprise. C’est une phase essentielle qui comprendra :
• L’analyse des fonctions de service des produits antérieurs et du produit à concevoir.
• L’estimation des coûts et leur analyse par fonction technique.
• La validation des besoins et des objectifs.
♦ Etape 4 : Recherche d’idées et de voies de solution.
Le but de cette étape est de rechercher un maximum de solutions. Chaque rejet doit être
parfaitement justifié.
♦ Etape 5 : Etude et validation des solutions.
Il s’agit de bâtir des solutions techniques qui répondent le mieux au CdCF et de réaliser les études
nécessaires à l’évaluation d’un nombre restreint de solutions (faisabilité, contraintes (brevets), …
♦ Etape 6 : Bilan prévisionnel – Présentation des solutions retenues – Décisions.
L’objectif est de dresser un bilan prévisionnel des solutions retenues et d’en réaliser la présentation.
♦ Etape 7 : Réalisation – Suivi - Bilan
Cette étape passe par la réalisation de la solution retenue, le suivi de la réalisation et le bilan de
l’action Analyse de la Valeur qui sera intégré à la documentation de l’entreprise.
Exemple de reconception du produit par l’Analyse de la Valeur.
Fonction Avant (5pièces) Après (3 pièces)

Pour améliorer le produit réalisé en
5 pièces, plusieurs solutions furent
étudiées puis discutées en groupe
pour
Pr. satisfaire
Elbekkaye ZIANE la fonction
- Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’amélioration de la qualité - 2009-10 40
« connexion instantanée ». Dans la
nouvelle réalisation comprenant 3
pièces, le verrouillage est assuré par
une pince auto-serrante conique.
Fiche
10 Le KAÏSEN
Présentation :
D’origine japonaise le mot « Kaïsen » vient de « kaï : étudier et zen : améliorer ». Il s’agit d’une démarche
de la qualité totale qui repose sur une amélioration concrète, continue réalisée dans un laps de temps très
court par une équipe pluridisciplinaire. C’est donc une méthode graduelle et douce qui s’oppose au concept
plus occidental de réforme brutale.
Objectifs :
Le kaïsen est centré sur la réduction de la valeur non ajouté (NVA). Rappelons qu’une opération avec
valeur ajoutée est une opération qui transforme ou modifie un produit, ainsi les opérations qui transforment
une tôle d’acier en une portière d’automobile sont des opérations à valeur ajoutée.
Dans les entreprises, on estime que 95% des opérations ne sont pas des opérations à valeur ajoutée, cela ne
veut pas dire qu’elles sont toutes inutiles. L’objectif est de les réduire le plus possible sans affecter le
produit vendu au client.
Un outil contre le gaspillage :
Le kaîsen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales sources de gaspillage :
♦ Les produits défectueux : mise en place de systèmes anti-erreurs, responsabiliser l’opérateur et

l’inciter à suggérer des améliorations.
♦ Le stockage inutile pour diminuer les espaces.
♦ La surproduction : mise en place d’outils comme le juste à temps, le SMED pour diminuer la
taille des lots, …
♦ Les attentes inutiles : synchronisation des opérations.
♦ Le transport inutile : implantation des machines en fonction du processus.
♦ Les tâches inutiles : mise en œuvre des 5S, du SMED.
♦ Les mouvements inutiles : amélioration du poste de travail en faisant une analyse précise du
déroulement des opérations.
Conditions de la réussite :
♦ La démarche kaïsen doit être formalisée : un tableau d’affichage identifie une situation à
améliorer et reflète le changement souhaité.
♦ Le système doit prévoir une forme de récompense reconnue par tous.
♦ Le service des méthodes, dont le métier est précisément d’améliorer le système de production,
doit trouver sa place dans le kaïsen.
En résumé le KAÏSEN :
C’est quoi ? de l’amélioration.

Pourquoi ? améliorer la compétitivité.
Où ? en production au plus près des opérateurs.
Par qui ? une équipe pluridisciplinaire.
Comment ? par ses propres moyens.
Quand ? immédiatement.
T.P.M.
Total Productive Maintenance
Présentation :
Maintenance : maintenir en bon état, c’est-à-dire réparer, nettoyer, graisser, et accepter d’y passer le
temps nécessaire.
Productive : essayer de le faire tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la production.
Totale : considérer tous les aspects ( y compris repeindre une machine), viser un rendement global des
installations et y associer tout le monde.
La méthode TPM, d’origine japonaise, responsabilise tous les acteurs de la production à la maintenance
de leur équipement. C’est ainsi qu’elle délègue à l’exécutant toutes les tâches de premier niveau :
nettoyage, petits réglages, lubrification.
Objectifs :
L’objectif de la TPM est de rechercher l’amélioration de la disponibilité des matériels par une analyse
détaillée de leurs temps productifs et de leurs temps non productifs.
D : Temps requis, temps disponible
M : Temps brut de fonctionnement Arrêts (pannes)
Arrêts courts
F : Temps net de fonctionnement mais fréquents
U : Temps utile de fonctionnement Non qualité
D’où l’étude et l’analyse des ratios suivants :
Taux brut de fonctionnement : M son amélioration implique la réduction des temps d’arrêt
pour maintenance. D
Taux de performance : F son amélioration implique la réduction des petits temps d’arrêts
liés à la production. M
U
Taux de qualité : son amélioration implique la réduction des pièces mauvaises ou à
F
retoucher.
Et un « super ratio », le Taux de Rendement Synthétique, TRS est égal au produit des 3 ratios
précédents :
TRS
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. = Taux
: 0664775023 brut
- Email de fonctionnement
: elbziane@yahoo.fr X Taux de
Outils d’amélioration delaperformance
qualité - 2009-10 X 42Taux de qualité
Le TRS est un indicateur précieux sur la disponibilité d’un matériel et également sur la qualité et
l’efficacité des méthodes d’exploitation et de maintenance qui s’y rapportent.
Fiche
17 La méthode P.E.R.T.
Présentation :
La méthode PERT « Program Evaluation and Review Technic », a été mise au point aux Etats Unis en 1958
pour le programme de fabrication des fusées Polaris.
Le graphe PERT est composé d’étapes représentées par des cercles et de tâches représentées par des
flèches dont la longueur est indépendante de la durée.
Démarche :
La méthodologie est la suivante :

Recherche des différentes opérations du projet, des durées correspondantes et des liens entre ces
différentes opérations.
Construire le graphe normalisé.
Calcul des dates au plus tôt et au plus tard, les marges de chaque opération.
Détermination du chemin critique
Représentation éventuelle sous forme de Gantt.
Exemple :
Soit un projet dont les caractéristiques sont indiquées dans le tableau ci-dessous :
Tâches Tâches antérieures Durée Tâches Tâches antérieures Durée

A / 15 jours E / 7 jours
B A, C, E, F 3 jours F A 1 jour
C A 2 jours G A, C, E 3 jours
D A 8 jours
2
15 15 D=8
A=15
1 F=1 4 5
B=3
C=2 23 23
0 0 17 20
E=7
X=0
3 G=3
17 20
Construction du graphe :
Les tâches A et E sont au niveau 1 : ils n’ont pas d’antécédents. Dans le tableau, on barre A et E pour définir les tâches du
niveau 2. Les tâches C, D, F sont de niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour définir le niveau 3 : les tâches B et G.
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes.
Il faut créer une tâche fictive pour modéliser la condition d’antériorité : C et E précèdent B.
La numérotation des sommets se fait de gauche à droite, dans la partie haute des sommets.
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’amélioration de la qualité - 2009-10 43tâches les unes aux
Pour déterminer les tâches au plus tôt, on travaille de gauche à droite. Il faut additionner la durée des
autres, en prenant la valeur la plus grande aux intersections. La valeur est indiquée dans la partie gauche des sommets.
Pour déterminer les tâches au plus tard, on travaille de droite à gauche. Il faut soustraire la durée des tâches les unes aux
autres , à partir de la date finale, en prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite à droite.
Le chemin critique passe par les tâches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation
au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.
Fiche
21 La méthode S.M.E.D.
Présentation :
D’origine japonaise, le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire le temps de
changement de série , avec un objectif quantifié.
SMED « Single Minute Exchange of Die » peut se traduire par « Changement d’outil en moins de 10
minutes », Sigle Minute signifie que le temps en minutes nécessaire au changement doit se compter avec un
seul chiffre.
Un des principaux obstacles à la flexibilité de la production est la durée des temps de changements de série.
Le chronogramme suivant : production Cht série production Cht série production Cht série
devrait être remplacé par production production production
Cht série Cht série Cht série

Principe :
L’analyse du processus de changement de séries permet de constater que celui-ci est composé de 2 types
d’opérations :
des opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est l’arrêt,
des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la
machine.
Démarche :
Pour développer une démarche SMED dans l’entreprise, il faut commencer par analyser la situation (le
POURQOI ?), afin de choisir le secteur le plus urgent à améliorer et de mettre en œuvre la méthodologie
(le COMMENT ?). Cette dernière comporte 4 phases :
PHASE 0 : IDENTIFIER
• QUOI ? Opération interne (machine arrêtée).
Opération externe (machine en fonctionnement).
• COMMENT ? Vidéo « voir, c’est déjà une opération créatrice … ».
PHASE 1 : EXTRAIRE
• QUOI ? Opérations internes.
• COMMENT ? Check-list.
PHASE 2 : CONVERTIR
• QUOI ? Opérations internes en opérations externes.
• COMMENT ? Préparer à l’avance des conditions de fonctionnement de l’outil.
Standardiser les fonctions (il n’est pas nécessaire de changer les
outils du magasin sur un centre d’usinage lors du changement de
série).
PHASE 3 : REDUIRE
• QUOI ? Opérations internes et externes.
• COMMENT ? Mise en parallèle d’opérateurs (2 régleurs).
Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr
Adoption Outils
de lad’amélioration de la qualité
synchronisation - 2009-10
de tâches. 44
Serrage fonctionnel (*).
Elimination des réglages.
(*) L’écrou est serré lorsqu’on visse le dernier filet, l’écrou est desserré lorsque l’on dévisse
le dernier filet.

Cours PS1

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LA DEMA

Pr. Elbekkaye ZIANE

Année universitaire 2009/2010

Pr. Elbekkaye ZIANE

Inter et intra entreprises et Consulting

Afriquia Logistique, AKZO Nobel, Brasseries du Maroc, CADEM, CARRE,

Le rôle des hommes

Raymond H. Levy 1987

EXEMPLE DE NON - CONFORMITE

LES COLLECTES DES DONNEES

Il arrive fréquemment que l ’on ne sache pas véritablement pourquoi on réunit

- « Vous vous trompez ! »

7. les règles du jeu

-Tous les participants sont sur le même pied d’égalité,

10. les conditions matérielles

Le tableau : c’est un outilil indispensable

Il est indispensable de note

Le rétroprojecteur : perme met de projeter des transparents, soit

La tâche du secrétaire du groupe qualité se concrétise par le compte rendu, en

Fiches signalétiques des outils

Méthodes de Résolution de problèmes

La résolution d’un problème nécessite :

Situation future souhaitée

Les différentes étapes :

Etape 1 : Décrire le problème

Etape 2 : Identifier les causes

Etape 3 : Proposer et appliquer les solutions

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :

Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité).

Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage, locaux, …)

Hiérarchisation des causes

En dehors des « 5 M », d’autres typologies sont possibles.

Exemple : diagramme causes /effet d’un accident.

CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES TACHES A EXECUTER COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES

Rep. Sous-système Temps Rang Sous-système Temps VALEUR

Représentation graphique des résultats :

90% On porte en abscisse, les sous-systèmes

50% zone A : 30 % des sous-systèmes

10% ZIANE - Tel. : 0664775023 - Email : elbziane@yahoo.fr

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systèmes

Cet outil est utilisé pour :

QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du

OU ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur

QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La

POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le

COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ?

Démarche à partir d’un exemple :

♦ Formation du groupe d ‘étude

♦ Analyse des défaillances FREQUENCE : F

ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET LEUR CRITICITE

Les objectifs de la démarche 5S sont :

Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.

Une vue d’ensemble des 5S

5S Signification Intérêt Actions principales

Les différentes étapes :

La priorité est donnée à la prévention (intervention avant de produire des rebuts).

Les étapes de mise en place des cartes de contrôle aux mesures :

Les feuilles de relevés doivent comporter les rubriques

ANALYSE DES DONNEES

DETERMINATION DE LA CAPABILITE MACHINE

MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRÔLE

On retient généralement 1,33 comme limite de capabilité pour Cp.

Cp < 1,33 Cp > 1,33