Exercice 1

PARTIE 1

L’entreprise Merfour fabrique des coffrets électriques à partir de composants

standard usinés par des unités de fabrication géographiquement dispersées.
Dans une usine proche de ses principaux clients, elle assure le montage des
coffrets. Sa production est composée de quatre produits type nommés A, B, C et
D.
Leur montage, essentiellement manuel, consomme respectivement 12, 8, 10 et 18
minutes. Le
budget prévoit un coût global indirect de montage de 46 000 DH.
La production normale pour la période étudiée est de 5 000 A, 2 000 B, 10 000 C
et 3 000 D.
➲ Questions
1. Calculer le coût de la minute de montage.
2. Calculer le coût de montage de chaque type de produit.
PARTIE 2
De fait, une partie du processus a été automatisée deux ans auparavant. À
l’époque, le responsable de l’atelier n’a pas demandé à ce que la méthode de
calcul de coûts soit mise à jour.
Nouvellement nommé au poste de contrôleur de gestion, vous n’êtes pas satisfait
des modalités de calcul, et vous cherchez à chiffrer d’éventuels
subventionnements entre les produits.
Une enquête rapide vous permet de relever que l’activité « montage automatisé »
consomme 13 800 f des 46 000 f du budget du montage. Les temps de montage
automatisé (en minutes) des produits sont : pour A : 1,5 ; pour B : 0,5 ; pour C :
1,8 et pour D : 2.
➲ Questions
1. Calculer le nombre de minutes de montage automatisé consommé par
la production des quatre produits. En déduire les coûts de la minute de
chaque type de montage.
2. En tenant compte des deux types de montage, calculer le coût du
montage (manuel et automatisé) pour chacun des produits.
3. Mettre en évidence les écarts de coûts entre les deux modes de calculs.
 Vérifier que les écarts proviennent d’attribution différente des charges
entre les produits.
4. Analyser et expliquer ces écarts de subventionnement.
Exercice 2
La société Dracir est une entreprise de mécanique qui a récemment fortement
réorganisé son processus de production.
Le contrôle de gestion s’attache à suivre les programmes de fabrication en termes
de délais, quan- tités et qualité des produits.
La comptabilité analytique date de la création de l’entreprise : les engagements
financiers sont suivis par l’intermédiaire de budgets. La structure des centres de
responsabilité s’appuie sur le découpage comptable de centres d’analyse mis en
place au lancement de l’activité. L’unité d’œuvre retenue est la main-d’œuvre
directe de fraisage qui correspondait au facteur dominant dans l’an- cien processus
de fabrication.
Les gammes opératoires actualisées du centre Usinage fournissent les
renseignements suivants :
Nombre Nombre
Produits Taille de série d’heures de d’heures de Temps de Volume
fraisage perçage soudure de production
A 3 000 0,008 0,05 0,006 390 000
B 2 200 0,03 0,025 0,009 220 000
C 1 500 0,05 0,01 0,014 165 000
D 1 000 0,04 0,03 0,011 100 000
E 2 500 0,01 0,02 0,008 25 000
La nouvelle organisation a conduit à regrouper les opérations de fraisage et de
perçage en cellules autonomes en flux tendus, les tâches de soudure étant traitées
en rafales sur une chaîne robotisée
Chaque type de produit passe donc successivement dans des postes de fraisage,
puis sur des postes de perçage et ensuite sur la chaîne de soudure.
Les charges indirectes du centre s’élèvent à 202 800 DH.
Le directeur est conscient que la nouvelle organisation productive retentit sur le
calcul des coûts des produits mais il perçoit mal comment la prendre en compte.
Il a demandé au responsable de l’atelier d’essayer d’exprimer son budget par
rapport au coût de chaque type d’opérations. Le budget a pu être réparti de la
façon suivante :
100 570 DH pour l’activité de fraisage ;
67 900 DH pour l’activité de perçage ;
34 330 DH pour l’activité de soudure.
Le responsable des méthodes a retenu les temps de gamme comme inducteurs
d’activité pour les deux premières opérations. En revanche, il a estimé que, pour
les opérations de soudure, l’inducteur d’activité pertinent devait être la série, car
chaque changement de série nécessitait des program- mations spécifiques des
robots et le temps de lancement d’une série était plus significatif que celui des
temps opératoires compte tenu des tailles des séries.
➲ Questions
1. Quel est le coût de l’usinage de chaque produit dans le système de la
comptabilité analy- tique de l’entreprise ?
2. En tenant compte des informations fournies par le responsable de
l’atelier, calculer le nou- veau coût de l’usinage. Analyser les écarts
obtenus avec la méthode traditionnelle.
3. En quoi les chiffres obtenus à la question 2 sont-ils plus pertinents que
les précédents ?
4. Après étude, il semble possible de fabriquer les produits C et D en lots
plus importants. La taille des lots passerait respectivement à 2 500 et 2
000. Calculer les coûts attendus des différents produits. Commenter
vos résultats
Exercice 3

La société Bacre produit cinq produits sur deux lignes de production spécifiques.
Chaque ligne comprend plusieurs produits élaborés à partir de composants
standard et de composants plus spécifiques.
PARTIE 1

Ligne n° 1 Ligne n° 2
A1 A2 A3 B1 B2
Capacité de production 2 000 10 000 4 000 5 000 2 000
Taille des lots 50 1 000 200 500 100
La structure des produits vous est donnée dans le tableau ci-après.
Nomenclature et gamme de produits

A1 A2 A3 B1 B2 Prix unitaire
Composant 1 X X X X X 20 DH
Composant 2 X X X 30 DH
Composant 3 X X X X 38 DH
Composant 4 X X X 42 DH
Composant 5 X 48 DH
Temps de 12 min 10 min 6 min 8 min 5 min 36 DH
montage de l’heure

L’unité de montage est approvisionnée selon un système synchrone qui s’appuie

sur un regroupe- ment de commandes des clients géré par la filiale de distribution.
Cette unité lance alors des lots et expédie sa production sans délai à la filiale
chargée du suivi des commandes. La cession des produits se fait à un prix de
transfert établi sur la base des calculs de coûts et fixé par la direction à 350 DH
pour A1, 210 DH pour A2, 150 DH pour A3, 240 DH pour B1 et 130 DH pour
B2. L’imputation des charges indirectes, essentiellement des charges liées aux
moyens techniques mis en œuvre, est donnée en annexe 1.
➲ Questions
1. Finaliser le tableau de répartition des charges indirectes.
2. Déterminer le coût complet des cinq produits sur la base de la capacité de
production prévue.
3. Calculer le résultat prévisionnel d’une commande dite « de référence » et
composée de 160 A1, 2 000 A2, 200 B1 et 500 B2.
PARTIE 2
Le système des prix de transfert est source de conflit entre la filiale de distribution
et l’unité de montage. Le contrôleur de gestion estime que le système de calcul
des coûts ne répond plus aux besoins de l’entreprise en termes de tarification des
transferts lors des commandes internes ; il décide que la procédure de coûts à base
d’activités est susceptible de lui apporter des informations plus pertinentes.
Les données du nouveau système de calcul des coûts vous sont fournies en annexe 2.
➲ Questions
1. Expliciter le choix de créer des centres de regroupements entre les
différentes activités. Justifier le choix de ces regroupements.
2. Calculer le coût unitaire des inducteurs retenus.
3. Déterminer le coût attribuable à chaque produit. En déduire le coût
complet obtenu par la méthode ABC.
4. En quoi les coûts obtenus sont-ils plus pertinents que ceux de la méthode
précédente ?
5. Porter un jugement sur la rentabilité de la commande de référence. Ces
résultats modifient- ils les conditions de tarification retenues par la société
?
 ANNEXE 1
Tableau de répartition des charges indirectes entre les centres d’analyse

Centres Total Entretien Planning Préparation Montage

Totaux primaires 2 046 000 275 000 440 000 475 000 856 000
Entretien – 275 000 57 500 71 480 146 020
Planning – 497 500 497 500
Totaux secondaires 2 046 000 0 0 546 480 1 499 520
Unités d’œuvre Nombre de Heure
composants gérés MOD
Nombre UO
Coût d’UO

ANNEXE 2
Activités répertoriées dans chaque centre d’analyse

Centres Entretien Planning Préparation Montage

Activités Entretien ligne 1 Suivi des composants Suivi des commandes Montage ligne 1
Entretien ligne 2 Suivi des commandes Suivi des composants Montage ligne 2
Mise à jour Mise à jour spécifications Gestion des lots Gestion des lots
spécifications Gestion des lots
 Consommation de ressources de chaque activité

Centre d’analyses Entretien Planning Préparation Montage

Entretien sur ligne 1 135 000
Entretien ligne 2 82 300
Mise à jour spécifications 57 700 45 000
Suivi des composants 117 100 120 100
Suivi des commandes 65 200 97 600
Gestion des lots 212 700 257 300 147 200
Montage ligne 1 412 200
Montage ligne 2 296 600
Coût total 275 000 440 000 475 000 856 000

Générateurs de coûts d’activités

Nombre Nombre Nombre de Nombre Nombre Nombre

de de références de de d’interven-
commandes lots composants produit modifications tions
s
Produits X
Entretien sur ligne 1
sur la ligne
Entretien sur ligne 2 Produits sur X
la ligne
Mise à jour X X X
spécifications
Suivi des composants X
Suivi des commandes X X X
Gestion des lots X
Montage ligne 1 Produits
sur la ligne
Montage ligne 2 Produits
sur la ligne
Le contrôleur de gestion souhaite, dans le calcul des coûts, prendre en compte la
complexité des produits, leur condition de fabrication et le coût des moyens mis
en œuvre.
Exercice 4

La société Générator propose quatre types de « générateurs » destinés à produire de

l’énergie. Ses clients sont essentiellement des industriels qui intègrent les produits de
la société dans des instal- lations de fabrication automatisées.
La production, les nomenclatures et les gammes opératoires des quatre produits sont
présentées ci- après :

Modèle G1 G2 G3 G4
Production annuelle 10 000 100 000 50 000 25 000
Nomenclature
Coût des composants/produit 9 DH 12 DH 17 DH 24 DH
Nombre de composants 10 10 14 22 dont
8 spécifiques
Gamme opératoire
Main d’œuvre directe/unitéHeure 0,4 0,3 0,4 0,6
machine/unité 0,5 0,6 1,1 1,2
Nombre de lancements 100 400 200 250
Nombre de tests de qualité 150 300 400 800
Nombre de mises à jour de gamme 4 5 7 15
Les coûts mis en œuvre pour l’année sont les suivants :
* main-d’œuvre directe (charges sociales comprises) : 18 DH l’heure
* encadrement de production : 987 200 DH
* personnel de logistique : 378 700 DH
* personnel de qualité et de contrôle : 304 800 DH
* coût des installations (consommables, amortissement, assurance, etc.) : 2.430.540 DH
L’homogénéité des produits habituels permettait de retenir comme unités d’œuvre l’heure de
main d’œuvre directe pour les charges indirectes de personnel et l’heure d’heure machine
pour le coût des installations.
À l’occasion du comité de direction relatif au budget de l’année suivante, certains
responsables évoquent les problèmes en cours.
Le contrôleur de gestion souhaiterait utiliser les inducteurs suivants pour le calcul du
coût des produits :
* activité de suivi de production : heure de main d’œuvre directe ;
* activité de logistique : nombre de lancements ;
* activité de qualité et de contrôle : nombre de contrôles qualité.
Dans ce contexte, il vous fournit les informations suivantes relatives au coût des
installations :
- la capacité de production installée est prévue pour répondre à un accroissement
de la demande du produit G4 sur lequel la direction fonde de nombreux espoirs.
Le taux de charge actuel est de 75 % ;
- les installations de production proprement dite représentent 60 % du coût de
l’ensemble, les 40 % restant étant constitués de matériel de contrôle et de tests de
laboratoire dont certains (environ un tiers) installés lors du lancement du produit
G4.
Le directeur technique constate que le taux de marche de son département est un des
plus faibles de l’entreprise et que cela pénalise la performance calculée de son
département. Comme par ail- leurs, la mise au point du produit G4 est plus longue
que prévue et que sa montée en production est retardée, il trouve le mode de calcul
actuel injuste.
Le responsable des méthodes explique que le produit « G4 » est un nouveau produit
en phase de démarrage, qui nécessite un traitement chimique à chaud pour accroître
la solidité de certains composants mais ce traitement pose ensuite des problèmes de
gabarit au moment du montage ce qui explique la difficulté de mise au point.
Le responsable qualité explique que les défauts de qualité en production sont le
résultat de choix de conception :
- plus un produit présente une nomenclature complexe, plus il nécessite de
contrôles de qualité ; de ce point de vue, le choix de composants spécifiques pour
G4 est lourd de conséquences en termes de coûts et de suivi des composants ; au
moins 6 des 8 composants spécifiques pour- raient être remplacés par des
composants standards.
- le traitement à chaud appliqué à trois des composants de G4 explique, à lui seul,
la moitié des contrôles qualité nécessaires à ce produit.
Le responsable logistique approuve ce raisonnement. Il estime, par ailleurs, que les
nomenclatures complexes démultiplient les manipulations de pièces : ainsi, lancer un
lot de production de G1 (10 composants) ne représente pas la même charge de travail
que lancer un lot de G4 (22 com- posants). Ramener la charge de travail au nombre
de lancements lui paraît erroné, il pense qu’il faudrait mieux prendre en compte le
nombre de manipulations
Le directeur commercial spécifie que les clients, satisfaits du produit G4, trouvent
cependant :
qu’il est coûteux en entretien du fait de l’existence de dispositif dont leur personnel
n’a pas l’habitude et qu’il faut en conséquence prévoir des actions de formation ;
que la solidité accrue des composants traités à chaud n’est pas pour eux un facteur
décisif d’achat. Le produit précédent n’utilisait pas ce procédé et jamais la solidité
des pièces qui le composaient n’a été source de litiges commerciaux.
➲ Questions
1. Calculer le coût des produits :
- en utilisant les unités d’œuvre proposées,
- en retenant les inducteurs proposés par le contrôleur de gestion.
2. Quelles conséquences auraient le choix du nombre de manipulations comme
inducteur de l’activité « logistique » ? Chiffrer son impact.
3. Envisager des plans possibles de progrès compte tenu des remarques des
différents responsables et chiffrer vos propositions.