Cours Gestion de Production Et Gestion de Stock

Cours : GESTION DE PRODUCTION
Driss SLIMANI
EHEIO OUJDA
Introduction de gestion de production
2
INTRODUCTION
1 - L'entreprise et la gestion de production
- Moyens humains
(savoir faire)
Une entreprise
est une la mise en œuvre :
organisation - Moyens matériels - Produits finis
permettant - Service
- Moyens financiers
ou à société de service entreprise de type industriel
On distingue trois flux
matières premières, composants, emballages, énergie,

Flux da matière matériels, sorties de produits finis, de pièces de rechanges, de
première produits et outils usagés...
Flux information publicité, promotion, offres, commandes, factures, échanges

avec l'environnement économique, social, légal, scientifiques
et techniques...
Flux financier mouvement des capitaux, emprunts, paiement des

fournisseurs, versement d'impôts, taxes, salaires, sponsoring...
Le rôle fondamental de la gestion de production consiste à gérer les :

- flux de matières
- flux d'informations qui s'y rapportent, selon les objectifs prioritaires
définis par la direction Générale de l'entreprise. 4
Évolution du contexte industriel (1)
offre
Les "trente glorieuses" Excédents
1945 1975
demande
Pénurie
Epoque du Epoque du Juste-

Taylorisme à-Temps
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
Introduction à la Gestion de production 5

2
Évolution du contexte industriel (2)
1975 2000
Surabondance
Pénurie Excédents
Offre < Demande Offre > Demande Offre >> Demande
Economie de Production Economie de Marché Economie hyper

concurrentielle
CR + marge = PV PVPV
- CR
- CR
= marge
= marge PV - CR = marge
"On produit pour vendre" "On

"On
produit
produit
ce ce
qu'on
qu'on
a vendu"
a "On vend et on produit de
vendu" façon synchrone "
Introduction à la Gestion de Production 6

La performance de l’entreprise
Achats incorporés aux CSG
produits
Charges sociales
Autres achats de biens patronales
et de services
Rentabilité = Charges sociales
Amortissements Valeur ajoutée – masse salariale salariale
Capitaux engagés
Valeur ajoutée Salaires
Marques, fonds de
commerce
Terrains
Clé 2 : la masse salariale
Clé 1 : la valeur ajoutée
Machines
Besoins en fonds de
roulement
Clé 3 : Le capital engagé

Les enjeux de la Gestion de Production (1)
Les objectifs « contradictoires » des systèmes traditionnels
Coûts
Qualité Délai

Les enjeux de la Gestion de
4 Production (2)
Planifier et coordonner l'utilisation des ressources
industrielles pour satisfaire le client en respectant des
contraintes humaines, organisationnelles et matérielles
Coûts
Compromis entre les critères

coût qualité délai
Qualité Délai

L’évolution des approches du
7 pilotage industriel (1)
1900 1960 1975 1990 2000 2010
Ford - Taylor Taichi Ohno Orlicky MRP 2 Logistique

Management
Globale
"Scientific Management" "Toyota Production MRP par la
Supply Chain performance
System"
Management
Tableaux Business
Gestion des Stocks GPAO ERP de bord Intelligence
TQM Juste-à-Temps
Lean Sustainable
Amélioration Continue production development
(Kaizen)

pilotage industriel (2)
offre Excédents
1975
Aujourd'hui
demande
1ère "arme" 2ème "arme" 3ème "arme" 4ème "arme"

Le Prix La Qualité Le Délai La Durabilité
Epoque : Epoque : Epoque : Epoque :

•prix de revient •cercles de qualité •la maîtrise des flux •Diminution des risques
•productivité •l'assurance qualité •la "chaîne de valeur" •Respect environnemental
•contrôleur de gestion •la qualité totale •logisticien •Responsabilité sociale
•qualiticien
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
Introduction à la Gestion de production 11

pilotage industriel (3)
Logistique globale (Supply-Chain Management)
Service et support
Producteur Clients (Source

Fournisseurs
(Processus de de la demande)
(Source d'appro)
transformation)
Distributeurs Détaillants
Flux des produits et services
Flux d'informations

Exemple industrie textile
Flux d'informations

Gestion de production / Gestion
8 industrielle
• Gestion de production
Seul les aspects Production et Contrôle de la Production, Gestion des flux de
produits et matières dans l’entreprise sont prise en compte.
• Détail
–Prévoir la demande
–Gérer les stocks
–Gérer les approvisionnements (OA)
–Planifier et programmer la production (OF)
–Ordonnancer, lancer et suivre la production
–Gérer et implanter les équipements
–Gérer les ressources
–Planifier les livraisons
–…

Gestion de production / Gestion
8 industrielle
• Gestion industrielle
L’étude de marché
La conception du produit
L’industrialisation du produit
L’installation, la maintenance et le démantèlement des
équipements
La gestion des compétences
Le système d’information
L’organisation (la décision) dans l’entreprise
La gestion de production
La respect de l’environnement
CHAP I : IMPLANTATION DES
MOYENS DE PRODUCTION
16
L'IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION
Gérer une production, consiste - entre autres - à organiser

les flux physiques de produits au travers de moyens de
production.
Typologies de production (1)
• Quantité
Unitaire et petite série unique (1 à 50)
Moyenne série (50 à 5000)
Grande série (5000 à 500 000)
Très grande série > 1 000 000
• Répétitivité
Unique
Renouvelable
Renouvelable conditionnelle
17
Typologies de production (2)
Délai de livraison
Conception à
Conception Appros Fabrication Assemblage Expédition la commande
Délai de livraison
Fabrication à
Appros Fabrication Assemblage Expédition la commande
Stock
Délai de livraison
Assemblage à
Fabrica--
Appros Assemblage Expédition la commande
tion Stock
Délai de livraison
Assem-- Production
Appros Fabrication Expédition
blage Stock sur stock

Classification des procédés
6 industriels (1)
• Projets
Procédé de production utilisé pour des produits ou structures
importants, souvent uniques et innovants, et qui nécessitent une
conception personnalisée. Ce procédé de production est extrêmement
flexible et permet une large gamme de produits ou de modifications.
Exemples :
• Production par lots

Procédé de production dans lequel les ordres passent par lots dans
des ateliers organisés par fonction. Chaque lot peut avoir une gamme
différente.
Exemples :

industriels (2)
• Production en ligne
Production répétitive, réalisée par des moyens spécialisés, dans un
ordre fixe.
Exemples :
• Production en process continu

Production qui ajoute de la valeur par mélange, séparation, formage
et/ou réactions chimiques. Elle peut s'effectuer aussi bien par lot
qu'en continu.
Exemples :

6 industriels (3)
Diagramme Volume / Variété

Projet
Production par lots
Variété de
produits
Production en ligne
Production en process continu
Volume
21
industriels (4)
Implantation et procédé
Procédé
Projets Production Production Process
par lots en ligne continu
Implantation
Fonctionnelles Par produits
ou métiers
22
-Classification selon l'organisation du flux de production
On distingue trois grands types de production
Production en continu
Lorsqu'on traite des quantités importantes d'un produit ou d'une famille de produit.
L'implantation est réalisée en ligne de production. On dit que l'on est en présence d'un
atelier à flux que nos collègues anglo-saxons nomment "flow shop".
Production en discontinu
Lorsque l'on traite des quantités faibles de produits variés, réalisés à partir d'un parc
machine à vocation générale. L'implantation est réalisée par ateliers fonctionnels. On dit
que l'on est en présence d'un atelier à tâches que nos collègues anglo-saxons nomment
"job-shop".
Production par projet
Lorsque le produit est unique. L’organisation des Jeux Olympiques. La construction d'un
barrage. Il en découle que le processus de production est unique et ne se renouvelle pas.
23
Comparaison entre les deux typologies (continu et discontinu)
Il est intéressant d'étudier conjointement les deux typologies

: continue et discontinue.
On définit un indicateur - le Ratio d‘Efficacité du Processus -

qui permet de déterminer le rapport entre le temps de
présence d'un produit dans le système, et le temps pendant
lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit .
REP = temps de travail effectif

temps total y compris les temps d'attente
24
Typologie de production
Type continu Type discontinu
Flux des produits Flux linéaire Flux complexes

M1 M3
M1 M2 M3 M4 M2 M4
Efficacité REP moyen de 80% à 100% REP Moyen de 5 à 30%
Flexibilité
Délais Faibles Longs
En-cours Faibles Importants
on s'aperçoit qu'il vaut mieux avoir à gérer des

processus continus plutôt que des processus discontinus.
Type discontinu
- Une grande flexibilité et une organisation complexe
Type continu
- Une flexibilité plus faible, mais une organisation et une
25
gestion considérablement allégée.
Implantation en lignes de fabrication
Tour / / Perceuse Machine à fileter
T. ther
Tour revolver Raboteuse Rectifieuse
Fraiseuse
Matière B
Produits
première
finis
C
Implantation en lignes de fabrication - circuit des pièces
Avantages ce type d'implantation :
- Les machines sont placées en ligne dans l'ordre de la gamme de fabrication.

- Pas de point de rebroussement ;
- Flux faciles à identifier.
Cependant, la flexibilité de ce type d'implantation est extrêmement limitée.26

Implantation en cellules de fabrication.
Matière première A
B
T. ther
Cellule de fabrication ou
îlots de production
Pièces finies
Implantation en cellules de fabrication - circulation des pièces
Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés.
On les appelle également îlots de production.
Ce type d'implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le

cas des processus discontinus
27
Aménagements d'une cellule
L'aménagement des cellules peut être très différent d'un cas à

l'autre. Les principaux types d'aménagement.
- Aménagement en ligne
- Aménagement en serpentin
- Aménagement en U
- Aménagement circulaire
28
Les problèmes des implantations en sections homogènes
Implantation en sections homogènes - circulation des pièces
Machines
Tour //
Fraiseuse
Perceuse
Machine à fileter
Tour revolver
Raboteuse
Trait. thermi. Rectifieuse

cylindrique
T TR F
P RC Matière Pièces finies
GAMMES première
R F F
P
MAGASIN
T F P
F T
Les déplacements étant longs (donc coûteux), on cherche à les optimiser en
utilisant la fabrication par lots;
Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux de29stock

élevés.
Ce schéma montre clairement la qu'il faut fluidifier le trafic
des pièces dans l'atelier.
Cela consiste à :
- Enchaîner les opérations ;
- Supprimer les stocks intermédiaires ;
- Réduire au strict minimum les opérations de manutention ;
- Simplifier le flux des pièces ;
- Faciliter le suivi de production.
30
Pour cela, les grandes orientations que l'on doit prendre sont
les suivantes :
- la séparation des usines,
- La décentralisation des activités de stockage et d'expédition;
- La multiplication des machines.
31
Opérations dans la production Activités avec VA
Stocker
Sortir du magasin
Manutentionner
Transformer
Déplacer
Compter
Contrôler
Découper
Vérifier
Détruire
Réparer
Nettoyer
Usiner
Trier
Régler
32
Changer l’outil……
Les principales causes de l’inefficacité industrielle et des
niveaux élevés de stocks
Les pannes sont souvent la cause visible
Pannes
machines
Qualité
Non
maîtrisée Longs
Changements
outils
Niveau des
Mauvaises Contraintes stocks
implantations dues
aux
fournisseurs
33
Conception d'une unité moderne de production
La conception d'une bonne implantation d'un système de

production repose sur quelques principes de base :
- Tout déplacement qui n'amène pas de valeur ajoutée à une

pièce est un gaspillage, il faut le supprimer dans la mesure du
possible ;
- Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans

apport de valeur ajoutée ;
- Une bonne implantation est une implantation dans laquelle

le cheminement des pièces est évident.
34
Les méthodes d'analyse
Les documents à réunir
L'implantation des moyens de production est un problème

complexe qui nécessite un grand nombre de données, Les
informations nécessaires sont souvent dispersées, la première
synthèse consiste à réunir l'ensemble des informations.
35
Les éléments nécessaires sont les suivants :
- Les plans à l'échelle des locaux et des installations ;
- Le catalogue des objets fabriqués dans l'entreprise ;
- les nomenclatures des produits ;
- Les gammes de fabrication des produits ;
- Le programme de fabrication de l'entreprise (quantités,

cadences…)
- Les caractéristiques des machines et des postes de

fabrication ;
- Les caractéristiques des moyens de manutention.
36
Le graphique de circulation
Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées soit

sur un :
- Plan sur papier avec flux au crayon ;
- plan mural avec flux représentés par des ficelles de

différentes couleurs fixées par des épingles..
37
Ce diagramme visualise :
- La longueur des circuits ;
- La complexité des flux ;
- La logique de l'implantation ;
- Les lieux de stockage ;
- Les points de rebroussement ;
- Les déplacements inutiles ou trop longs ;
- L'importance des manutentions.
Il est à la base de toute

démarche d'implantation
38
Le schéma opératoire
Le principe de ce schéma consiste à décomposer les processus

opératoires en cinq éléments :
Stock
- Opération de Stock plat
ronds Stock
transformation avec de la vis
valeur ajoutée Sciage

Rond Tournage
Plat
Entaillage
- transport ou manutention Produit à réaliser
Perçage
Perçage
24 opérations
- Stockage avec opération
11/24 op.
d'entrée/sortie Transports Contrôle
7/24 op. avec

valeurs ajoutées Soudage
4/24 op. stockages

- Stocks tampons
1/24 op. stock Montage
tampons
- Contrôles 1/24 op. contrôles 39

Analyse de déroulement
Application : fabrication du plat

Distance Temps Quantité Poids Déroulement
Sortie magasin
70 m 0,3 h 1 000 25 kg Vers sciage
0,15 h/p Sciage
10 m 0,1 h 1 000 25 kg Vers entaillage
0,08 h/p Entaillage
10 m 0,1 h 50 1,25 kg Vers perçage
0,06 h/p Perçage
5m 0,1 h 50 1,25 kg Vers montage
1 4 3 0 0 95 m
L'analyse de déroulement est plus précise que le schéma

opératoire . Elle se focalise sur la fabrication d'un produit.
En plus de la description des opérations, on trouve les

informations de distance, temps, quantité, poids.
Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs

40
solutions.
Le plan coloré
On représente sur un plan les différentes zones de l'entreprise

afin de montrer leurs importances respectives.
- Le vert, les zones où il y a apport de valeur ajoutée, c'est à

dire principalement les zones de production ;
- Le orange les zones de stockage, magasins et en-cours ;
- Le bleu les zones de transport, allées, quai de chargement
- Le rouge les zones de non qualité, zone de rebut, attente

pour retouche.
Ce schéma, très didactique, montre clairement le ratio entre

les zones apportant de la valeur ajoutée et les autres.
Les améliorations à apporter apparaissent clairement.

41
Les méthodes de résolution
La logique et les méthodes
L'implantation des moyens de production doit respecter une

logique qui permet de bien séparer les usines
- rechercher une implantation linéaire ;
- à défaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un

trafic important ;
- à défaut, implanter les îlot de production en section

homogène
Recherche des îlots de production
parmi l'ensemble des travaux de recherches dans ce

domaine, on distingue notamment ceux de Kuziak et de King.
Méthode de Kusiack
Pour appliquer cette, concéderons les gammes d'un ensemble

de pièces données par le tableau N° 1. La gamme de la pièce
P1 est la suivante : Machine M2 puis Machine M5.
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
Le premier regroupement en îlot de production est alors réalisé

( M2, M3, M5  P1,P3, P5 et P7).
43
Machines M1 M2 M4 M5 M6 M7
Pièces
P2 2 1
P4 1 2
P6 2 1
Le deuxième regroupement est alors réalisé
M4, M6  P2 et P6,
Le dernier regroupement est alors réalisé
M1, M7  P4
44
Les îlots de production sont alors
Pièces
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1
P3 2 1
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 2
45
Méthode de King
La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kusiack.

Cependant, son traitement sur le papier n’est pas très adapté. Pour utiliser
cette méthode, il est indispensable de disposer d’un tableau.
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
46
1- On traduit la matrice en écriture binaire
2- On affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces
3- On en calcul son équivalent décimal
Pièces
P1 0 1 0 0 1 0 0
P2 0 0 0 1 0 1 0
P3 0 0 1 1 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 0 1
P5 0 1 0 0 1 0 0
P6 0 0 0 1 0 1 0
P7 0 1 1 0 0 0 0
47
L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la
machine
On affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces
Poids Pièces M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal
On en calcul son équivalent décimal 48

machine
Concéderons la machine M4
Ainsi l’équivalent décimal de M4  25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 50
49
machine
Concéderons la machine M2
Ainsi l’équivalent décimal de M2  26 + 22 + 20 = 64 + 4 + 1 = 69
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 69 50
50
machine
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 8 69 17 50 84 34 8
51
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 84 69 50 34 17 8 8
On ordonne les colonnes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal.

En cas d'égalité, on respecte l'ordre des machines.
On refait alors le même processus, mais sur les colonnes 52
Exemple pour P1 26 +25 = 96
Pièces M5 M2 M4 M6 M3 M1 M7 Équivalent décimal

P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
53
Exemple pour P1 26 +25 = 96

P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
54
Exemple pour P3 26 +24 + 22= 84

P1 1 1 0 0 0 0 0
96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0 84
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
55
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0 24
P3 1 0 1 0 1 0 0 84
P4 1 0 0 0 0 1 1 3
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P6 0 0 1 1 0 0 0 24
P7 0 1 0 0 1 0 0 36
poids 26 25 24 23 22 21 20
On ordonne les lignes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal.
En cas d'égalité, on respecte l'ordre des pièces.
56
Pièces M5 M2 M3 M4 M6 M1 M7 équivalent décimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P3 1 0 1 1 0 0 0 88
P7 0 1 1 0 0 0 0 48
P2 0 0 0 1 1 0 0 12
P6 0 0 0 1 1 0 0 12
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrête le processus lorsqu'il n'y a plus d'inversion à faire.

On retrouve le même regroupement que celui donné par la méthode de Kusiak.
Cependant, les regroupements donnés par les deux méthodes ne sont pas toujours
identiques.
57
Pièces M5 M2 M3 M4 M6 M1 M7 équivalent décimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P3 1 0 1 1 0 0 0 88
P7 0 1 1 0 0 0 0 48
P2 0 0 0 1 1 0 0 12
P6 0 0 0 1 1 0 0 12
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrête le processus lorsqu'il n'y a plus d'inversion à faire.

On retrouve le même regroupement que celui donné par la méthode de Kusiak.
Cependant, les regroupements donnés par les deux méthodes ne sont pas toujours
identiques.
58
Méthode de mise en ligne
Après avoir identifier des îlots de production indépendants
L'implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication.
Nous présentons ici deux méthodes :
- la méthodes des antériorités

- la méthode des rangs moyens.
La méthode des antériorités
Soit îlot de fabrication avec les gammes définies par le tableau ci-dessous
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7 59
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Tableau des antériorités
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8 60
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M3 61
M2 M2 M2
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5
M3
62
Machines M2 M4 M6 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M4 M4 M4 M4 M4
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5 M4
M3
63
Machines M2 M6 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5 M4 M6
M3
64
Machines M2 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M7 M7 M7
M8
M1 M2
M5 M4 M6
M M7
3
65
Machines M8 M9
M8
M1 M2
M5 M4 M6 M8 M9
M3 M7
66
Visualisation de cette implantation
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
P4
P4
P3
P2
M1
M2
M5 M4 M6 M8 M9
M7
P1
M3 P1
P2
P3 67
Méthode des rangs moyens
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de fabrication dé.
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la moyenne de cette
machine dans les gammes de fabrication.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
68
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de

fabrication dé.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
Exemple pour M2  5 + 3 + 3 + 5 = 16
69
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de

fabrication dé.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Exemple pour M4  3 rangs correspondant à P2; P3; P4 .
70
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de fabrication dé.
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la moyenne de cette machine dans
les gammes de fabrication.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,66 2 3 4 5,5 6,66
Exemple pour  M2  16/4 = 4

 M4  8/3 = 2,66 .
71
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,66 2 3 4 5,5 6,66
On classe les machines dans l'ordre croissant des rangs moyens. En cas d’égalité on
respecte l’ordre des machines
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
R. moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66
72
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
R. moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66
On note sur ce tableau les points de rebroussement par une flèche.

les points de rebroussement sont éliminés d'une manière empirique lorsque cela est possible
par inversion des machines.
Lorsque cela n'est pas possible - comme dans notre exemple - on peut éventuellement les
supprimer en multipliant les machines si les ressources existent.
73
P1 P1
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P2
P2
P3 P3
P4 P4
la méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive. La

gamme fictive représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications
des produits soient un sous-ensemble avec un minimum des points de rebroussement.
74
méthode des chaînons
La méthode des chainons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les
ateliers de production.
objectifs de cette méthode sont :
- diminuer les manutentions dans un atelier à tâches ;

- rapprocher les machines qui sont le plus en relations.
- Définitions
Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de

travail successifs.
Chaînon
A B
Nœud : un nœud est un poste de travail d’ou émane (nt) un ( ou plusieurs ) chaînons(s)
Nœud
A B
B
A C
Exemple
Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de
fabrication.
Il y a donc transfert de produits de A vers B.

Exemple d’implantation simple par la méthode des chaînons
Détermination des chaînons par poste et de leurs indice de circulation
Pour un ensemble de postes assurant un programme de production, on donne deux moyens

:
- La table de chaînons
- La trace circulatoire
Les renseignements nécessaires a l'établissement de l'un ou de l'autre de ces deux moyens

sont extraits des gammes.
- Canevas d’implantation
77
GAMME D’USINAGE
Pièce N°1 Pièce N°2 Pièce N°3 Pièce N°4
Coef 1 Coef 1 Coef 2 Coef 3
0pérations Mac 0pérations Mac 0pérations Mac 0pérations Mac
N Désignat t N N Désignat t N N Désignat t N N Désignat t N
a b a b a b a b
N N N N
1 Fraisage A 1 1 Tournag B 1 1 Fraisage E 1 1 Tournag B 1
2 Tournag B 1 2 Fraisage E 1 2 Fraisage A 1 2 Fraisage A 1
3 Perçage C 2 3 Perçage C 2 3 Tournag B 1 3 Fraisage E 1
4 Réctificat D 1 4 Réctificat D 1 4 Réctificat D 1
Notations
A B C D E P1 
   P2 
E  4 P3 
 10
  P4 
D 3
6
Nbre chaînons
C  3
3
  Nbre liaison
B 4
 10
A 2 Table des chaînons
11 78
GAMME D’USINAGE
0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac
a b a b a b a b
N N N N
Nb. chaî. = 2
A Notations
Nb. Lai. = 11
P1 
P2 
Nb. chaî. = 4 P3 
E B
Nb. Lai. = 10 P4 
Trace circulaire
Nb. chaî. = 3
C 79
Nb. Lai. = 3
D
GAMME D’USINAGE

0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac

a b a b a b a b
N N N N
E
B
C
D
-Canevas
d’implantation 80
81
CHAP II : Gestion des stocks
82
Gestion traditionnelle des stocks
Plan du chapitre
1. La problématique des stocks

2. Classification des stocks
3. Les opérations de gestion de stock
4. Quantité économique ( combien)
5. Les méthodes de réapprovisionnement
( combien et quand)
6. Les limites à l’application de ces méthodes
83
1. La problématique des stocks
1.1 Introduction – Définition

1.2 Les différents types de stock
1.3 Objectifs de la gestion de stock
1.4 Optimisation du niveau de stock
84
Problématique
Définition des stocks :

Ensemble des produits présents dans l’entreprise, appartenant à
l’entreprise et destinées à être transformés ou être vendus.
Tradition : stock face au risque de pénurie.
Problème : dans le contexte actuel, cet avantage génère de

nombreux inconvénients.
Tendance : réduction des stocks et en-cours
Objectif :
 aide au choix du type de gestion,
 Aide au re-dimensionnement des stocks.

85
Les stocks à gérer en entreprise
 stock de matière première,
 stock de composants (provenance extérieure),
 en cours de production,
 stock de produits finis,
 stock réglementaire (réserve pétrolière),
 stock de pièces de rechange, etc.
86
Les différents types de stocks
• Les stocks nécessaires à la fabrication : matières

premières , produits et composants achetés/ sous-traités
• Les produits en-cours de fabrication: files d’attente

devant les postes de travail, produits en-cours stockés
en magasin,
• Les produits finis: produits en attente d’expédition,

produits dans les centres de distribution
• Les pièces de rechange pour les machines, les

outillages, les produits consommables 87
Avantages
Lissage de la production (fiabilité fournisseur,

arrêts de production)
Diminution des coûts (lancement de production,

coût de commande)
Anticipation des demandes pour y répondre très

rapidement
Garantie contre l'incertitude sur la demande et

sur la production
88
Inconvénients
Immobilisation financière
Frais de gestion (emplacement, suivi, assurances…)
Risque d'obsolescence, de détérioration, de perte, de
vol…
Variété limitée
Allongement du délai moyen de production
Risque d’invendus ou de « malvendus »
89
Approche classique : stocks voulus
Gestion traditionnelle : chiffrage de la taille de

lot pour un optimum économique
Hypothèse :
 entrées et sorties de stock parfaitement connues
 grandeurs économiques disponibles
 pas d’autres contraintes
90
Réalité : stocks subis
Existence de stocks subis causes non-qualité

 erreurs de commande,
 erreurs de prévisions,
 aléas,
 erreurs de lancements,
 volonté délibérée de se garantir d'un risque de pénurie
Démarche pour éliminer ou réduire ces stocks subis
91
Politique de réduction des stocks subis
Pistes pour agir :
 Fiabilisation des équipements,
 Développement de l’autonomie des opérateurs,
 Amélioration des prévisions,
 Réduction du temps de cycle (délai moyen de

production)
 Augmentation de la flexibilité,
 etc.
92
Rôles des stocks
Rôle positif de régulation / absorber les variations

dans l’offre, la demande , les temps de production;
Impacts négatifs des stocks :
• Immobilisation de surface
• Immobilisation de moyens financiers (25% à 35% des capitaux immobilisés)
• Augmentation du délai de production
Rôle comptable des stocks :
• Les stocks sont des éléments importants de l’actif d’une
entreprise, exemple 30% de l’actif.
Problématique de la valorisation des stocks :
• Opération attribution d’une valeur aux stocks
influence l’image de la santé financière de l’entreprise.
• Même si les stocks sont un éléments de l’actif, il faut réduire leur
taille au maximum. 93
Objectif de la gestion des stocks
Gérer = Utiliser de façon optimum les ressources
Il s ’agit de créer les conditions pour que l ’on puisse réduire les stocks tout en
maintenant à un seuil acceptable le niveau de service
Obtenir une meilleure performance de l’entreprise par une meilleure maîtrise

des stocks.
Éléments de gestion
Gérer les stocks implique :
• L’existence de magasins, de magasiniers, d’équipement de manutention
• La mise en œuvre de politiques d ’approvisionnement
• La tenue des données sur les entrées et sorties des magasins.
– Sortie des matières premières et des composants
– Entrée de produits finis ( déclaration de production )
– Sortie de produits finis ( bons de livraison )
– Entrée des produits finis retournés
– Retour en stock d’excédents.
94
Type de gestion
Coût de Coût de Consommation

possession pénurie
Stockage systématique : Faible Indifférent Importante

pas de gestion
Méthode de Important Faible Importante

reapprovisionnement :
pénurie possible
Méthode du point de Important Important Importante

commande : stock de
sécurité
Méthode de Poisson : Quelconque Important Faible

risque de pénurie calculé
95
Paramètres de gestion de stocks
Pour bien optimiser et contrôler le stock, on doit calculer ou fixer un

certain nombre de paramètres de gestion :
consommation annuelle N, et sa dispersion éventuelle

le coût de lancement (et de réception) d’une commande L,
quantité économique (commande ou lot) Q*,
Taux de possession des produits Tp,
le prix unitaire Pu,
le nombre annuel de commande n,
niveau minimal de stock (seuil d'alerte) Sa,
stock de sécurité Ss,
délai d'approvisionnement d, où d s’exprime en fraction d’année,
le coût de pénurie Cp.
96
Optimisation du niveau de stock
• Problématique: Comment minimiser le stock
considéré en conservant un niveau de service
suffisant?
• Agir en deux priorités:

1. Identifier et agir sur les causes
2. Optimiser
97
Priorité 1: Identifier et Agir sur les causes
• Mauvaise qualité des prévisions;
• Excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité ;
• Fiabilité déficiente des machines et équipements qui oblige à un
niveau de stock élevé ;
• Taille des lots trop grande qui implique de nombreux en cours ;
Priorité 2: Optimiser
• Comprendre les variations du niveau du stock pour minimiser la
valeur moyenne du stock.
– Exemple : approvisionnement à quantités constantes Q sans stock
de sécurité - la valeur moyenne du stock est égale à Q/2.
98
Optimisation du niveau de stock
• Objectif
Trouver la quantité Q conduisant à un coût globale
minimal, cette quantité est appelée quantité économique.
2. Classification des stocks

2.1 Nécessité d ’une classification
2.2 Méthode de classement ABC
99
Nécessité d’un classement
La gestion des stocks est coûteuse, il y a plusieurs paramètres qui intervient

dans le coût de stockage. L ’optimisation exige le choix d ’un mode de gestion
approprié:
• Il y a un coût à la gestion ;
Ce coût varie selon la fréquence des mises à jour, du mode d’enregistrement des
entrées et sorties,
• Il y a un coût à garder des stocks ;
Coûts reliés à l’espace occupé, immobilisation de capital ( coût
proportionnel à la valeur )
• Il y a des fournitures qui sont essentielles à la production,
(la production arrête en cas de rupture de stock et il y a des coûts associés).
• Il y a des composants qui coûtent chers, des fournitures qui ne coûtent pas chers.
Principe : ciblage sur articles importants pour l'entreprise. Selon les critères retenus :
• valeur du stock et surface consommée,
• Consommation physique
• conséquence d'une pénurie,
• sensibilité à l'avarie ou à la dépréciation, etc.
100
Méthode de classement PARETO (ABC)
Dans ce cas, on utilise une analyse de Pareto (quantification et hiérarchisation) qui

permet d'établir deux de rations (20-80) ou bien trois parties (ABC) classes qui
seront traitées de façon différente.
Énoncé: 20% des articles représentent 80% de la valeur totale du critère, et les
80% des articles restants ne représentent que 20%.
Exemple : Le classement ABC peut être effectué sur le critère de choix : valeur
en stock
101
Classement ABC
Démarche :
• classement selon valeur décroissante du critère

• cumulatif des valeurs du critère
• % d’importance du cumulatif
• tracé de la courbe % cumulatif en fonction de l’ordre
de classement des produits
102
Gestion articles : la valeur de sortie
Tableau Brut
Code article Coût unitaire Consommation Sorties en valeur
x-2 52 159 8 268

x-1 134 86 11 524
z-100 23 12 276
y-30 5 70 350
y-10 87 30 2 610
z-300 2 75 150
y-20 9 140 1 260
z-400 1 80 80
z-500 0,5 150 75
z-200 6 35 210
103
Gestion articles
Sorties en valeur
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
x-2 x-1 z-100 y-30 y-10 z-300 y-20 z-400 z-500 z-200
104
Pareto articles à gérer
Tableau hiérarchisé
Code article Sorties en valeur Pourcentage Pourcentage
cumulée cumulée valeur
articles
x-1 11524 10% 47%
x-2 8268 20% 80%
y-10 2610 30% 90%
y-20 1260 40% 95%
y-30 350 50% 97%
z-100 276 60% 98%
z-200 210 70% 99%
z-300 150 80% 99%
z-400 80 90% 100%
z-500 75 100% 100%
105
Pareto articles à gérer
120,00
sorties des stocks
100,00
98,77 99,38 99,70 100,00
96,81 97,92
95,40
90,32
80,00
79,80
60,00
46,46
40,00
20,00
0,00
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
X-1 X-2 Y-10 Y-20 Y-30 106

107
108
109
110
111
3. Les opérations de gestion des stocks
3.1 Les opérations du/ des magasins
3.2 La détermination des inventaires
112
113
Assurance de: Doit être: -Gérer les stocks
(diriger) et non les
-la réception -claire
subir:
-le contrôle -nette
-Répondre à la
-le classement des -précise demande avec le
pièces de rechange. minimum de rupture
-évolutive.
de stock.
-la determination des
coûts.
114
3.1 Les opérations du/ des magasins
Deux types d’organisation

• Magasin central :
simplifie la gestion mais de nombreuses manutentions , c ’est à
dire délais et coûts.
• Magasins décentralisés (par produits ou à proximité du point
d’utilisation)
Gestion en un seul emplacement par produit.
Gestion en de multiples emplacements, mais difficile d’obtenir
une vision générale du niveau de stock, et possibilité de rupture
locale lorsqu’il y a des produits dans d’autres magasins.
115
Les opérations du/ des magasins
La gestion des entrées et sorties
Chaque transaction fait l’objet d’un enregistrement - en
temps réel idéalement.
•Réception en provenance de:
l ’interne : on enregistre le numéro d ’article, la
quantité, l ’endroit ou les articles sont entreposés.
l ’externe : on concilie le bon de commande et le bon
d ’expédition, on vérifie la conformité et on
enregistre.
•Délivrance:
Les matières premières, les composants et les articles
requis par un bon de fabrication sont retirées du stock
116
et la transaction enregistrée en temps réel idéalement.
3.2 Les inventaires
Faire l ’inventaire
=
Opération de comptage des articles en stock afin de produire un
état des stocks et déterminer la différence entre le stock réel et la
valeur dans le système d’information aux différents endroits.
Types d ’inventaires
• Inventaire permanent : Toutes les transactions d’entrée-sortie
sont entrées en permanence.
• Inventaire intermittent : 1 fois par an, pour les fins de l’exercice
comptable
• Inventaire tournant : On fait le comptage par groupe d’articles
et par localisation.
117
Calcul de la quantité économique (Modèle Wislon)
La problématique : On veut faire optimiser le coût de stockage et coût de
lancement et répondre aux deux questions suivantes:
• Quand approvisionner?
• Combien approvisionner?
Les coûts relatifs à la gestion de stock sont :

Le coût d’acquisition (de production) Pu×N,
Le coût de lancement et de réception des commandes L,
Le coût de possession du stock Q/2×Pu×Tp
Où Q est la taille d’un lot (de production où d’approvisionnement)
Ctannuel = Ctachat + Ctcommandes + Ctpossession

= Pu×N + N/Q × L+ Q/2 × Pu × Tp 118
Calcul de la quantité économique (Modèle Wislon)
N Q
Ct Global  N  Pu  L    Pu  Tp
Q 2
dCtGlobal
Ct Global minimum quand 0
dQ
dCtGlobal N 1
  L  *2   Pu  Tp  0
dQ Q 2
N 2 LN
Pu  Tp  2 L  *2  Q* 
Q PuTp
119
120
Exemple : Coût de stockage
• Valeur du stock annuel moyen : 500 000 DH
• Taux de possession : 25%
Coût du stockage = 125 000 DH
Le taux de possession peut varier en fonction de la classe et de la
famille de produits.
Le coût d’une commande ( ou d’un lancement )

• Commande d ’approvisionnement
L = Coût annuel du service des achats / nombre annuel de
commandes, L s ’exprime en DH/commande
• Lancement
(Coût total du service d’ordonnancement + coût des mises en
courses et pré-séries) / nombre de lancements.
121
Exemple : quantité économique
Pu = 150€
N = 2000 2 LN 2  500 2000
Q*    258
Tp =20% PuTp 150 0,2
L = 500€
2000 non multiple taille de lot (258).
Arrondi intelligent tel que n compatible avec autres

articles : n = 8, Q*=250
122
123
124
125
4.3 Le problème des remises
Une remise est une diminution du coût unitaire – coût d ’achat

apparent – offert par le fournisseur en fonction de la quantité achetée.
Quantité sup à 1000 a1=85DH
Quantité inf à 1000 a2=100DH
On calcule le coût réel de trois situations.
• C1: coût apparent a1 ( coût d’achat unitaire ), Qe1 quantité

économique.
• C2: coût apparent a2, Qe2 quantité économique.
• C3: Q3 quantité de rupture ( quantité correspondant au
changement du coût apparent )
On choisit la solution de coût minimum.
126
127
128
Les méthodes de réapprovisionnement
Deux grands paramètres de la politique de

gestion des stocks
• Quantités : combien commander

quantités fixes, quantités variables
• Délais: quand commander

périodes fixes, périodes variables
129
Les méthodes de réapprovisionnement
Période fixe Période variable
Quantité fixe Stockage systématique Modèle de Wilson :

Méthode de Méthode du point de
réapprovisionnement fixe commande : stock de
sécurité, quantité
économique
Quantité fixe Méthode re complétement Méthode de Poisson :

pénurie possible risque de pénurie
calculé
130
Réapprovisionnement
à quantité fixe et période fixe
• On commande une quantité fixe (la quantité

économique par exemple ) à des périodes
correspondant à la consommation annuelle
divisée par cette quantité.
• On choisit un stock de sécurité pour absorber

les variabilités dans la consommation et les
délais.
131
• NB:
Il faut tenir compte du délai d’obtention ( d’approvisionnement )
D dans le choix du moment de lancement de la commande.
132
Réapprovisionnement à quantité fixe et période fixe
Exposition au risque
consommation : 100/ semaine
délai d ’obtention D : 4 semaines
S ’il reste 400 unités au moment de la commande
il y aura risque de rupture de stock
Domaine d ’application:
• Articles de consommation régulière,
• Articles de faible valeur,
• Articles de catégorie C,
Mode de gestion simple et peu coûteux
Risque de rupture ou d ’ inflation des stocks
en consommation irrégulière 133
à quantité variable et à date fixe
« re-complètement » - periodic review system

• On commande à des périodes fixes correspondant
à la consommation annuelle divisée par le quantité
économique.
• On commande pour ramener le stock à
Qm=Qe+SS. Qm quantité cible maximum
• Pour l ’organisation du travail au service
d ’approvisionnement, on répartit les dates
d ’approvisionnement des articles sur l ’année. 134
135
136
• Dans la formule de la quantité à commander on corrige le calcul

du besoin de la période suivant en soustrayant les quantités déjà
commandées ( à recevoir ) et en ajoutant aux besoins les articles
réservés.
Recomplètement
Calcul de la quantité à commander
T : intervalle de temps entre deux commandes
D : délai d’obtention
Ni : consommation de l’article par jour
Si : stock de l’article au jour de la commande
Ci : quantité de l’article correspondant à des commandes en instances
Ri : quantité de l’article allouée à des ordres defabrication
137
Exemple de l ’approvisionnement en boulons
Consommation Ni = 300 boulons par jour

Intervalle de temps /deux commandes T=10 jours
Délai d ’obtention D=2 jours
Stock de sécurité SS 3 jours = 900 boulons
Quantité cible Qm= 10*300+900=3900 boulons
Quantité à commander si stock en main au moment
de la commande est 1300,
Qi =( 10*300 +900) - (1300-2*300)= 3200 boulons.

138
Domaine d ’application
• Articles de consommation régulière
• Articles coûteux
Gestion simple : Possibilité de rupture si la

consommation devient irrégulière
139
Réapprovisionnement à
quantités fixes et dates variables
méthode du point de commande
• Le point de commande est le moment ou le niveau de

stock atteint le niveau du stock de couverture auquel on
déclenche la commande .
• La quantité commandée est une quantité prédéterminée (

quantité économique).
140
Méthode du point de commande
• Le gestionnaire doit suivre l’évolution du niveau de stock de façon
précise.
• Le stock de couverture a pour objet de couvrir les besoins moyens
pendant le délai d’obtention.
• Le stock de sécurité a pour objet de palier à la variabilité du délai
d’obtention et de la consommation moyenne.
141
Délai D composé de :
• délai fournisseur
• délai administratif
• délai de connaissance du niveau de stock
142
• Stock de couverture = stock vivant
• Stock de sécurité = stock dormant
• Concept de stock fictif qui permet de lancer une seconde
commande avant que la commande précédente ne soit reçue
Un problème se pose dans le cas ou la quantité

économique d’achat ne permet pas au stock de passer au-
dessous du point de commande.
143
144
Modèle de
Wilson
Le stock de sécurité
Délai moyen liv.-liv.
Dispersion de la consommation
0
Temps
Stock de sécurité Délai Délai Délai
permettant d’éviter une Ss conso maxi conso moy. conso mini
pénurie sur une livraison
145
Modèle de
Wilson
Le stock de sécurité associé à un risque
Délai moyen liv.-liv.
Q Risque de 50%
d’une
consommation
supérieure
Dispersion de la consommation
Ss99 Risque de 5%
Risque de 1%
d’une
d’une
consommation
0 consommation
supérieure
supérieure Temps
146
Calcul du stock de sécurité
Cas de variabilité de la consommation, du délai d ’approvisionnement

fixe et du délai variable :
• Soit une période de temps T couvrant un certain nombre de cycles
de commande et delai de livrason D
• Pendant la durée T, la consommation journalière a une distribution
: moyenne x et écart type σx
u = Z , variable normale réduite

correspondante
• Taux de couverture de 90,0%, u = 1,3
• Taux de couverture de 95.0% u = 1,7
• Taux de couverture de 97,5%, u = 2
• Taux de couverture de 99,9% u = 3
Ss     x  D
147
Réapprovisionnement à Quantités variables
et dates variables : Modèle de Poisson
Limitation : nombreux calculs à effectuer.

Principe :
1. sachant Ss le stock de pièces tenu et m la
consommation moyenne sur le délai d'étude d,
2. calcul de la probabilité moyenne de rencontrer des
excédents et des manquants,
3. simulation de différentes valeurs de Ss pour
déterminer la quantité économique (connaissant le
coût moyen d'un manquant et le coût moyen d'un
excédent)
148
Notations :
m : consommation sur la période considérée = l × Dt

Dt : délai de réapprovisionnement
k : occurrence de l’évènement i.e. nombre de
consommations envisagées
P(x=k) = e-m × mk/k!
149
Loi de poisson
0,8 m = 1/3 (délai = 2mois, 2 pièces par an)

7,2E-01
0,7
0,6
P(x=k))
Probabilité
0,5
0,4
0,3 2,4E-01
0,2
0,1 4,0E-02
4,4E-03 3,7E-04 2,5E-05 1,4E-06 6,5E-08 2,7E-09 1,0E-10 3,3E-12
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nbre de pannes
Représentation graphique 150

Calcul des excédents
Il y a excédent si la consommation sur la période considérée
est inférieure au stock en début de période.
Ce stock en début de période est le stock de sécurité Ss qu’il

faut définir.
Il faut envisager tous les cas de consommation où

P(x=k) < Ss et les pondérer en fonction de leur probabilité
Si=0 à Ss (Ss – x)P(x=k) Exdts

moyenne des excédents
151
Exemple : m = 1/3 (délai = 2mois, 2 pièces par an)
Ss = 3 P% Excdts Ss = 2 P% Excdts
X=0 71,65 3×0,7165 X=0 71,65 2×0,7165
X=1 23,88 2×0,2388 X=1 23,88 1×0,2388
X=2 3,98 1×0,0398
Xmoyen 2,667 Xmoyen 1,672
152
Calcul des manquants
Il y a manquant si la consommation sur la période considérée
est supérieure au stock en début de période.
Il faut envisager tous les cas de consommation où

P(x=k) > Ss et les pondérer en fonction de leur probabilité
Si=Ss à ∞ (x-Ss)P(x=k) = Mqts

moyenne des manquants
153
Calcul des manquants
Exemple Ss = 3 P% Mqts Ss = 2 P% Excdts
X=4 3,68E-4 1×3,68E-4 X=3 4,42E-3 1×4,42E-3
X=5 2,46E-5 2× 2,46E-5 X=4 3,68E-4 2×3,68E-4
X=6 1,36E-6 3× 1,36E-6 X=5 2,46E-5 3×2,46E-5
Xmoyen 4,22E-4 X=6 1,36E-6 4×1,36E-6
Xmoyen 5,24E-3
154
Modèle de coût
Le coût direct est proportionnel au nombre moyen

d’excédents Exdts et au coût de possession. Ce dernier peut
être calculé annuellement (Pu × Tp) et ramené au délai.
Cdirect_délai = Pu × Tp × délai × Exdts
Le coût indirect est proportionnel au nombre moyen de

manquants Mqts et au coût de pénurie. Ce dernier est difficile
à établir, conséquence d’une pénurie et/procédure d’urgence
Cindirect_délai = Cpénurie × Mqts
155
Tp = 0,15 Pu =40000 Cpénurie = 50000 Délai =

1/6
Ss = 0 Ss = 1 Ss = 2 Ss = 3 Ss = 4
Cdirect 0 717 1 672 2 667 3 667
Cindirect 16 667 2 493 262 21 1
Mqts 0,333 4,97E-2 5,24E-3 4,22E-4 2,80E-5
Exdts 0 0,716 1,672 2,667 3,667
156
Modèle de coût
Gestion des stocks : Modèle de Poisson

10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
Coût
5 000
4 000
Ct mqts
3 000 Ct excdts
2 000 Ct global
1 000
0 Quantité
en stock
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
157
Coût global
Ss = 0 Ss = 1 Ss = 2 Ss = 3 Ss = 4
Cdirect 0 717 1 672 2 667 3 667
Cindirect 16 667 2 493 262 21 1
Cglobal 16 667 3 210 1 934 2 688 3 668
158
Gestion de l ’approvisionnement
Niveaux de relation client-fournisseur
Niveau 0 : Le fournisseur reçoit une commande sans information
préalable, le client n ’est pas certain de la fiabilité de son
fournisseur.
Incertitudes élevées, stock de sécurité élevés, risques de pénurie
grands.
Niveau 1 : Le fournisseur et le client signent un contrat d
’approvisionnement spécifiant les grands paramètres: quantités
annuelles, fréquences, variations possibles.
Incertitudes contrôlées, des variations de la demande peuvent
amener le client à augmenter ou réduire temporairement ses
commandes.
159
Niveaux de relation client-fournisseur
Niveau 2 : Mise en œuvre du concept de la chaîne d

’approvisionnement: le fabricant et ses fournisseurs, ses
compagnies de transport constituent les éléments intégrés d ’une
entreprise virtuelle, contribuant à rendre les produits fabriqués
compétitifs. Gestion des stocks de produits finis dans le système
de distribution
Supply Chain Management - SCM
160
Mise en œuvre du SCM
Les fournisseurs sont informés du plan de production -

partage de l ’information commerciale et technique.
1. Les valeurs des stocks du client sont accessibles aux

fournisseurs ( on line), les stocks sont approvisionnés au fur et à
mesure des besoins.
2. Les stocks de produits finis/matières sont situés chez le client,
mais les fournisseurs visitent régulièrement le client pour faire
l’inventaire et approvisionner.
3. Le client et le fournisseur choisissent un entrepôt général,

spécialiste dans la logistique, pour approvisionner le client en
juste à temps.
161
CHAP IV : PREVISION DE LA DEMANDE
162
PRÉVISION DE LA DEMANDE
Plan du chapitre
– Objectifs de la prévision
– Méthodes quantitatives de prévision à court terme
1. Objectifs de la prévision
Objectif général:
• Produire exactement ce que les clients vont acheter
• Déterminer ce qu’il faut produire et quand il faut le produire
163
Objectifs de la prévision en fonction de l ’horizon
– Long terme : 2 ans et plus, selon l ’industrie

– Moyen terme: 6 mois à 2ans
– Court terme: moins de 6 mois
Objectifs de long terme :

 Objectifs de développement de nouveaux produits et d
’investissements majeurs (construction de bâtiments ).
164
Objectifs de la prévision en fonction de l ’horizon
Objectifs de moyen terme : (6 mois à 2 ans)

• Ajustement de la capacité de production
– par l’acquisition d’une machine supplémentaire,
– par l’embauche de personnel supplémentaire,
• Approvisionnement en articles à long délai d’approvisionnement
( par rapport au cycle de production ).
Objectifs de court terme : ( moins de 6 mois)

• Gestion des approvisionnement, et des stocks,
• Ajustement de la charge des ateliers,
• Ordonnancement des commandes et des opérations
• Intégration des commandes fermes à la planification.
165
Choix d’une méthode de prévision
Facteurs intervenant dans le choix :
• Les données historiques disponibles
• La précision souhaitée des résultats
• Le coût consenti à l’activité prévision et le temps disponible.
La précision est meilleure avec des délais plus courts et avec des
données agrégées ( familles plutôt que pièces individuelles ).
Deux types de données

• les données à base historique ( dans la mesure ou on anticipe
qu’il y a continuité).
• Les données constituées d ’avis experts ( analyse de marché,
enquêtes, etc..).
166
Typologie de la demande
• Constante : la demande moyenne est représentée
par une fonction D = f(t) droite horizontale.
• Demande à tendance ( croissante, décroissante ) :
la demande est représentée par une fonction linéaire
D= a.t + b avec a>0 ou a<0.
• Demande saisonnière : la demande présente des
variations périodiques sans tendance, un pic ou une
chute à un moment particulier de l’année.
• Demande à tendance et saisonnière.
• Demande erratique ( aléatoire ).
167
2. Les méthodes quantitatives
de prévision à court terme
Données:
Demande en fonction de la période sous forme de
tableau de données et représentation graphique.
Méthodes:
1. Décomposition de la tendance
2. Moyennes mobiles
3. Lissage exponentiel
168
Méthode de décomposition
On isole la tendance T – les variations saisonnières S – les
éléments résiduels R. Forme additive ou forme multiplicative ou
forme mixte de la demande à la période n:
Dn = Tn + Sn + Rn
ou
Dn = Tn * Sn * Rn
Calcul de la tendance
Méthode des moindres carrés pour évaluer l’équation de la droite
D= a*n + b
• demande D
• numéro de la période n
Les données sont connues pour les N périodes précédentes, par
exemple les 12 derniers mois et on calcule la prévision pour les
périodes n de 13 à 24. Il y a avantage à utiliser des données
169
historiques couvrant plusieurs années.
Calcul de la tendance
a = 337.6
b = 19045.46
Dn = 378n+19045
170
171
Variations saisonnières
• On identifie une durée significative de la demande:

par exemple 4 trimestres comptés à partir d’un mois en particulier.
• On estime les variations de la moyenne trimestrielle par rapport à la
moyenne annuelle ( dite désaisonnalisée ).
Moyenne désaisonnalisée
Demande totale / nombre de périodes 258 000/12 = 21500
1er trim 2ième trim 3ième trim 4ième trim
Demande 60 000 67 000 56 000 75 000
Moyenne 20 000 22 333 18 667 25 000
Coeff de saison 0,93 1,039 0,868 1,163
172
Prévision par la méthode de décomposition
Prévision de la demande pour le mois de mars prochain lorsqu'on

dispose des données pour les mois 1 à 12:
prévision par tendance * facteur saisonnier

mars : n = 15 dans le modèle
D15= ( a *15 + b) * S1er trim
Valeurs résiduelles
On calcule les valeurs de Rn
Rn = Dn / ( Tn * Sn )
et on vérifie le caractère aléatoire des valeurs de
173
Seconde méthode
Moyenne mobile
Prévision P à la 8ième période et à la 9ième période
Pour demande stable, tendance faible, saisonnalité faible

Moyenne mobile pondérée
Prévision P à la 8ième période et à la 9ième période
174
Troisième méthode
Méthodes de lissage exponentiel
Prévision pour la période n égale à la prévision pour la période

(n-1) corrigée proportionnellement à l ’écart constaté entre la
demande et la prévision pour la période (n-1)
Le coefficient á et une moyenne mobile à N périodes, il est
donnée par á=2/(N+1)
• α est un coefficient compris entre 0 et 1.
• α =0 ; la prévision de n est la même que celle de n-1.
• α =1; On prend comme prévision de la période n, la demande
réelle de la période n-1.
175
NB: Une valeur de α se rapprochant de 1, conduit à favoriser les
demandes réelle récentes.
Erreurs et incertitudes dans la prévision

Erreur = Prévision – Demande constatée
Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions par deux valeurs
complémentaires: l’erreur moyenne et l’écart moyen absolu (MAD)
Erreur moyenne = ∑ Erreurs / n

Écart moyen absolu MAD = ∑ Valeurs absolues des erreurs/ n
176
L’erreur moyenne est définie par:
• L’indicateur e indique que la prévision soit trop fort soit trop faible.
• Un modèle correct donnera une valeur nulle de e.
• On défini aussi l’écart moyen absolu (Mean Absolut Deviation

(MAD)) par:
• On utilise un indicateur qui est le signale d’alerte suivant:
• On défini alors une fourchette:

Ai>4
• On soupçonnera un changement dans la demande. Il nous restera à
chercher les causes et à modifier le modèles.
177
CHAP IV : GESTION DES FLUX
METHODE MRP
178
Le M.R.P. : Management des Ressources de Production
Constat : la gestion des stocks est mal adaptée aux fluctuations commerciales
Orlicky 1965
Proposition : identifier les besoins commerciaux, les anticiper en production et

en approvisionnement
M.R.P. s'applique particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits

ayant de nombreux composants constitutifs.
C'est le cas des entreprises électroniques, mécaniques, électromécanique, textiles...
179
Le M.R.P. est un concept de gestion de production mis au point aux Etats-Unis

dans les années 1965. Depuis son apparition, M.R.P. a beaucoup évolué pour se
transformer en MRP-2
Le concept M.R.P. est né de la mise en évidence par Joseph ORLICKY des deux
types fondamentaux de besoins.
Besoins dépendants Besoins indépendants
Besoins dépendants Besoins indépendants

générées par les besoins produits finis et en pièces
indépendants (calculés) de rechanges.
MILIEU EXTERIEUR
ENREPRISSE (Ventes)
Material Requirement Planning = Calcul des Besoins

Nets. Les ressources sont supposées illimitées
1975 Prise en compte de la capacité
MRPII Manufacturing Ressource Planning =

Management des Ressources de production Adéquation
entre la charge (la production à réaliser) et la capacité
(la production réalisable).
181
Gestion traditionnelle
Approvisionne
ment
Lancement Lancement Lancement
Stock Stock
matière Fabrication En-cours Produit
Assemblage
première Finis
Observation Observation Observation
Gestion des stocks traditionnelle
1er cas: La vente est stoppée, le système se stabilise dans un état où tous les
stocks intermédiaires sont pleins.
2ème cas: Une brusque augmentation des ventes le système a une certaine
inertie de réaction.
182
Gestion par MRP
Dans la démarche M.R.P., la fabrication est gérée à partir d'un Programme
Directeur de Production (PDP).
C'est le PDP qui, compte tenu des pièces en cours de fabrication à tous les
stades, et des stocks éventuels aux différents niveaux de nomenclature, va
déterminer les besoins supplémentaires à tous les niveaux de la chaîne
Programme
Directeur
Ordre de Ordre de
Approvisionne
fabrication D’assemblage
ment
Stock Stock
matière Fabrication En-cours produit
Assemblage
première finis
Gestion des stocks M. R. P.

183
L'architecture du MRP-2
Plan stratégique
MRP MRPII
Plan Industriel et Charges globales
Commercial par famille
Prévisions
commerciales
Programme
Charges globales
directeur de
par produit
Production
Calcul des Charges détaillées

Besoins Nets
Gestion d’atelier
184
L'architecture du MRP-2
Plan Industriel et Commercial (PIC)
Calcul global de charge
Programme Directeur de
Production (PDP)
Si impossibilité
de réalisation
Calcul des besoins
Calcul des charges détaillées
Non
Le PDP est-il réaliste ?
Oui
Non
Contrôle d'exécution (charges)
Non
Contrôle d'exécution (priorités)
185
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
A pour objectif de formaliser le cap que suivra

l'entreprise dans les mois qui vont suivre.
Elaboré par famille de produits en établissant un

échéancier sur les ventes et le niveau des stocks
période variable selon le type de fabrication (de 1 à

2 ans, pouvant atteindre les 5 ans).
186
Le Programme Directeur de Production (PDP)
Il définit la production de l'entreprise pour les

semaines ou le mois à venir.
C'est un document de dialogue indispensable (un

contrat) entre le commercial et la production.
187
Le calcul des charges globales
Permet de vérifier globalement que les besoins

planifiés sont en accord avec la capacité de
l'entreprise.
Il est en effet inutile et dangereux d'aller plus loin

si dès le stade du PIC et du PDP, on montre
l'impossibilité de réalisation.
Les décisions doivent donc se prendre à ce niveau.

188
Le calcul des besoins dépendants
A partir de la production planifiée par le PDP pour

satisfaire les besoins indépendants, permet de
calculer les besoins dépendants qui en résultent.
La vérification des charges globales permet

d'éliminer une grande partie des problèmes des
charges au niveaux des postes. Cependant il peut
subsister quelques problèmes locaux notamment
sur les postes goulets.
189
Suivi et contrôle du flux de charges
Cette étape permet de contrôler sur les postes les

plus importants que le délai entre le moment où
une pièce arrive sur un poste et le moment où elle
quitte le, n'est pas sensiblement différent du délai
utilisé dans le calcul des besoins.
Contrôle d'exécution (Priorités)
Cette étape permet de contrôler si l'ensemble des

ordres de fabrication qui doit arriver sur un poste
est bien présent au moment prévu par M.R.P.
190
Le Plan Industriel et Commercial
qu'est-ce que le Plan Industriel et Commercial
Il établi par réunion mensuelle entre le PDG et

les directeurs opérationnels. (directions
industrielle, commerciale, achats et logistique).
Il permet un cadrage global de l'activité au

niveau des familles de produits (de 5 à 20
familles selon les entreprises).
L’horizon de planification dépend du cycle de

fabrication et de l’achat du produit. Pour un
produit dont le cycle est de quatre mois, une
planification sur 2 ans est suffisante.
191
Etablissement d'un plan pour une famille de produits
Prenons un cas simple pour lequel les ventes prévisionnels de

familles de produits sont constantes (400) et pour lequel la
direction générale à la volonté de réduire progressivement les
stocks.
Périodes (semaines)
Période -3 -2 -1 1 2 3 4 5 .....
Prévisionnelle 400 400 400 400 400 400 400 400
Réel 390 420 410
Ventes
Ecart -10 +20 +10
Prévisionnelle 375 375 375 375 375 375 375 375
Réel 400 370 385
Production
Ecart +25 -5 +10
Prévisionnelle 305 280 255 240 215 195 175 150
Réel 330 340 290 265
Stocks
Ecart +35 +10 -10
192
Le passé est fondamental car il permet de connaître
la fiabilité du prévisionnel par rapport au réel.
La réunion mensuelle Du PIC à pour objet l'étude

par famille des produits.
Le PDG et les directeurs opérationnels étudient

successivement
les ventes,
la production,
les stocks.
Tout écart supérieur à 5 % doit être analysé. Le PIC

doit prendre des mesures, si on note un écart entre
la charge globale et la capacité de l'usine,
193
En cas de surcharges
- Recours au heures supplémentaires
- Mutation du personnel l'atelier en sous-charge
- Recours à la sous-traitance
- Recours au personnel intérimaire
- Embauche
- Investissement en moyen de production
194
En cas de sous- charges
- Suppression des heures
supplémentaires
- Mutation du personnel
- Chômage technique
- Rapatriement de la sous traitance
195
Le Programme Directeur de Production (PDP)
Elément Moteur du système M.R.P. Sa fonction est

de rassembler l'ensemble des demandes sur la
production et d'établir un échéancier de la
production à effectuer.
Établissement du PDP
Le but du PDP est donc de calculer un échéancier

des produits finis à produire en fonction :
- des prévisions des ventes; (données par le service

commercial)
- des commandes clients; (commandes fermes)
- des stocks provisionnels de produits finis.

196
- Exemple 1 d'application
Lancements de fabrication par lot de  100 pièces.
Le stocks de sécurité est de  12 produits
prévision des ventes semaine 1 = 0; commandes clients semaine 1 = 40
stock prévisionnel semaine P1 =

Sto. Prévis. P0 – (ventes prév.P1 + Comma. Clie. P1 ) = 120 – (0 + 40) = 80
Périodes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévision des ventes 0 20 40 45 45 45 50 50 40 40
commandes clients 40 20 5
stock 120 80 40 -5 50 5 60 10 60 20 -20
Prévisionnel
95 105 110 80
PDP 100 100 100 100
(ordres fermes)
197
Périodes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévision des ventes 0 20 40 45 45 45 50 50 40 40
commandes clients 40 20 5
stock 120 80 40 -5 50 5 60 10 60 20 -20
Prévisionnel
95 105 110 80
PDP 100 100 100 100
(ordres fermes)
Le PDP est constitué d’ordre ferme, le gestionnaire de PDP

essaie de maintenir le stock prévisionnel au-dessus du stock
de sécurité, le PDP fonctionne donc comme un calcul des
besoins.
Le PDP est réactualisé à chaque période. c'est un "calcul

glissant" qui est effectué en introduisant outres les nouvelles
informations disponibles. 198
Exemple 2 d'application :
reprenons l'exemple précédent et considérant le calcul pour

la semaine 2 avec une commande plus faible que prévue (20
au lieu de 40)
Période (la semaine)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Prévision des 40 40 45 45 50 50 40 40 40
ventes
commandes 20 20 5
clients
stock 80 60 0 55 10 65 15 65 25 -15 45
Prévisionnel
100 115 115 85
PDP 100 100 100 100

(ordres fermes)
199
Période (la semaine)
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Prévision des 40 40 45 45 50 50 40 40 40
ventes
commandes 20 20 5
clients
stock 80 60 0 55 10 65 15 65 25 -15 45
Prévisionnel
100 115 115 85
PDP 100 100 100 100

(ordres fermes)
On voit que l'ordre ferme de 100 en semaine 7 peut

être reporté en semaine 8 car le stock de sécurité
(12 produits) n'est pas encore atteint en semaine 7.
La dernière ligne du Programme Directeur de
Production est donc une ligne d'ordres fermes : ils
ne peuvent pas être déplacés automatiquement par
le logiciel M.R.P. mais uniquement sur l'initiative du
responsable du PDP.
200
on définit trois zones :
1 . zone ferme (zone de montage) qui ne doit pas être

modifiée ;
2 . zone prévisionnelle (zone d'usinage) qui est négociable ;
3 . zone libre (zone d'approvisionnement) qui peut encore

être modifiée.
Zones sont déterminées en fonction des délais de montage,

usinage et apprivoisement.
Seul le service Production a le droit de modifier une quantité

en hausse ou en baisse
ferme prévisionnelle libre
Périodes (semaines )
ventes
Commandes
Stocks
201
PDP
Le calcul des charges globales au niveau PIC
Une entreprise à défini 4 familles de produits, pour l'atelier d'emboutissage

- le ratio étant le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 KDH par jour.
- Le calcul du PIC permettra de connaître globalement le besoin en personnel pour cet

atelier
Familles Ratio Février Mars Avril Mai Juin

Famille A 200 180 210 230 200
A 5 Famille B 400 300 200 250 200
B 2 Famille C 400 400 500 600 500
C 3 Famille D 250 200 225 225 200
D 2
200 300
Famille A Février  Ratio   5  10 Famille B Mars  Ratio  2  6
100 100
40
février mars avril mai juin
35
Famille A 10 9 10,5 11,5 10
Famille B 8 6 4 5 4
Famille C 12 12 15 18 15 30
Famille D 5 4 4,5 4,5 4
Total 35 31 34 39 33 202
Février Mars Avril Mai Juin
Calcul des besoins
Produits finis réducteurs : R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8
Articles usinés : E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8
Matière première : M1, M2
Articles achetés : P1, P2, P3, P4, P5
R2 Nomenclature Niveau de nomenclature
R2 Niveau 0
1 1
E1 E6 Articles 1 1
1 1 Liens de E1 E6 Niveau 1
nomenclature
M1 M2 R2 1 1
M1 M2 Niveau 2
1 1
Coefficient de
Composé E1 E6 nomenclature
1 1
Composant M1 M 2
Le calcul des besoins
Valise
1 1 1
Partie inférieure
Partie supérieure
Barre d'acier
1 1 2 1
2
coque inférieure
coque supérieure
Poignée Ferrure achetées Ferrure
0,1 Kg 0,9 Kg 0,9 M 0,002 0,7 Kg
Plastique gris Plastique noir Tôle Plastique gris
Le but est de calculer :

les quantités à approvisionner
les dates d'approvisionnement de tous les articles achetés ou réalisés
204
Donc une connaissance parfaite des nomenclatures des produits.
Structure arborescente de nomenclatures
Le calcul des besoins en M.R.P., repose sur une décomposition

arborescente du produit.
Chaque article qui apparaît est un article référencé dans le

système de gestion de production de l'entreprise.
N=0 N = Niveau Valise
X1 X1 X1
Délais 3 Délais 1 Délais 2
N=1 Partie inférieure Axe Partie supérieure
X2 X1 X1 X 0,4
X2 X1
Délais 3 Délais 1 Délais 1 Délais 1
Délais 1 Délais 1
N = 2 Fermeture Coque inf. Barre Fermeture Coque sup.

Poignée
X 0,1 X 0,9 X 0,002 X 0,7

Délais 4 Délais 4 Délais 2 Délais 4
N=3 Plastique gris Plastique noir Tôle Plastique gris

205
Définitions
Lien de nomenclature
c'est la liaison qui existe entre deux articles. L'article le plus

haut est appelé " article composé". L'article le plus bas est
appelé " article composant".
Un lien de nomenclature induit un décalage (délai

d'obtention), et un coefficient multiplicateur, les unités
n'étant pas nécessairement identiques pour le composé
(nombre de pièces) et le composant (Kg). le nombre de lien
de nomenclature est souvent utilisé comme un indicateur de
complexité.
Niveau de nomenclature
En règle générale, on prend conventionnellement le niveaux 0

comme étant le niveau des produits finis. A chaque
décomposition, on passe d'un niveau i à un niveau i +1. Le
nombre de niveau de nomenclature est également 206 un
indicateur de complexité.
La règle du plus bas niveau LLC (LOW LEVEL CODE)
Elle consiste à placer un produit au plus bas niveau où il

intervient. Ainsi un article apparaissant au niveau 3 dans
l’ensemble D et au niveau 2 dans l’ensemble B sera "tiré" au
niveau 3 dans la nomenclature de l'ensemble B.
L' application de cette règle offre deux avantages principaux :
- permet le calculer des besoin d'un produit une seule fois

même si celui-ci intervient plusieurs fois dans une
nomenclature. Ensemble A
- permet d'allouer le stock B C D

disponible au produit dont le
besoin apparaît le plus tôt
E F G I
H K
207
H
Article «Fantôme» ou article « virtuel»
Pour des commodités de gestion, des articles virtuels sont

créés au niveau de la nomenclature, mais sont
directement incorporés dans le composé.
Le sous-ensemble C n’existe pas, mais le sous-ensemble E

+ F+ G + H est incorporé à l’ensemble A immédiatement
après assemblage
Ensemble A
B C D
E F G H
208
Calcul des besoin net
Notations
BB : besoin brut
RA : réception attendues
SD : stock disponible (stock physique - stock de sécurité)
BN : besoin net
OP : ordres proposés
( Notation BN(p) = besoin net pour la période p)
BN(P + 1) = BB(P + 1) - SD(P) - RA(P + 1)
Calcul des ordres Proposées
OP(P - décalage) = Lot économique (dans ce cas) si SD (P)0
209
Calcul du stock disponible prévisionnel
- Avant l'arrivée de l'OP:
SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
- Après l'arrivée de l'OP :
SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) + fin OP(P + 1) - BB(P +1)
Calcul du besoin brut composé généré
BB(composé, P) = OP(composé, P) X coefficient
210
exemple 2 : calculs des besoins
E N=0
- Soit E constitué, de 2 pièces P D = 1 période
- Le montage de l'ensemble E nécessite 1 période. ×2

P N=1
- P sont constituées de 0.5 Kg de matière première D = 2 périodes
M, délai d'usinage est de 2 périodes.
×0.5
Le délai d'approvisionnement de la matière première M N=2
M est de 3 périodes. D = 3 périodes
l'ordre proposé est de 250 unités de l'ensemble E en période 2
AV  OP  SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
AP  OP  SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) + fin OP(P + 1) - BB(P +1)
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250 211
Début Op 250 250 250
Soit E constitué, de 2 pièces P E N=0
D = 1 période
- Le montage de l'ensemble E nécessite 1 période.
×2
- P sont constituées de 0.5 Kg de matière première M, P N=1
délai d'usinage est de 2 périodes.
D = 2 périodes
Le délai d'approvisionnement de la matière première ×0.5
M est de 3 périodes. M N=2
D = 3 périodes
AV  OP  SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
AP  OP  SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - BB (P +1)

PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P BB 0 500 500 500 0
Niveau 1 RA 0 500 0 0
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500 212
Début Op 500 500
Le délai d'approvisionnement de la matière est de 3 E N=0
périodes. D = 1 période
AV  OP  SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P ×2

+1) P N=1
D = 2 périodes
AP  OP 
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - ×0.5
BB (P +1) M N=2
PERIODE 0 1 2 3 4 D
5 = 3 périodes
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P BB 0 500 500 500 0
Niveau 1 RA 0 500 0 0
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500
Début Op 500 500
Matière M BB 250 250 0 0 0

Niveau 2 RA 0 200 0 0 0
SD 300 50 0
Fin OP
Début Op
213
Dans cet exemple, l'ordre proposé de 250 unités de
l'ensemble E en période 2 (date début) a généré un besoin
brut de 500 (250 × 2) unités de pièces P en période 2.
l'ordre proposé de 500 unités de la pièce p en période 1

(date début) a généré un besoin brut de 250 (500 × 0.5)
unités de matière M en période 1.
214
E D = 1.P
Les ordres sont: 250 pour E, de 500 pour P1, de 300 ×2 ×1
pour P2.
D = 2.P P1 D = 1.P P2
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) - BB (P +1)
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - BB (P +1)
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P 1 BB 0 500 500 500 0

Niveau 1 RA 0 500 0 0 150
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500
Début Op 500 500
Pièce P2 BB 0 250 250 250 0
Niveau 2 RA 0 0 0 0 0
SD 300 300 50 -200/100 -150/150 150
Fin OP 300 300
Début Op 300 300
Dans cet exemple, l'ordre proposé (début) de 250 unités de

l'ensemble E en période 2 a généré un besoin brut de 500 ( 250 × 2)
unités de pièce P1 en période 2 et un besoin brut de 250 (250215× 1)
unités en période 2 de pièces P2
exemple de calcul des besoins : (2 composé, 1 D = 1.P E1 D = 1.P E2
composant)
les ordres sont effectués par lot de 250 pour E1 et 200 ×1 ×3
pour E2, 600 pour P.
P
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens.E 1 BB 300 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Ens.E 2 BB 150 0 100 0 100 0
Niveau 1 RA 0 0 0 0 0
SD 150 50 50 -50/150 150
Fin OP 200
Début Op 200
Pièce P BB 300 0 250 + 600 250 250 0
Niveau 2 RA 0 0 0 0 0
SD 300 -550/50 -200/400 150 150
Fin OP 600 600
Début Op 600 600
le besoin sur P est la somme du besoin généré par E1 et E2. Ainsi pour la
période 2, le besoin brut en pièce P est de 250 (250 × 1) pour l'ensemble E1, et
216
de 600 (200 × 3) pour l'ensemble E2
Comment réapprovisionner
Apprivoisement selon les besoins (pourcentage de rebut de 5 %)

Périodes 0 1 2 3 4
Besoins Bruts BB 100 200 100 200
Réceptions attendues RA 0 0 0 0
Stock disponible SD 100 0 -200/0 -100/0 -200/0
Ordre Proposé fin OP 210 105 210
Ordre Proposé début OP 210 105 210
Regroupement par périodes (3 périodes pourcentage de rebut de 5 %)
Périodes 0 1 2 3 4
Stock disponible SD 100 0 -200/300 200 0
Ordre Proposé fin OP 525
Ordre Proposé début OP 525
Regroupement par Quantités (quantité > 300)

Périodes 0 1 2 3 4
Stock disponible SD 100 0 -200/150 0 -400/0
Ordre Proposé fin OP 350 400 217
Ordre Proposé début OP 350 400
Définitions
Centre de charge : c'est une machine, une cellule ou un ensemble de machines ou de

cellules, dont on veut suivre la charge
Charge : c'est le total pour un centre de charge de :
- temps de changement de série

- quantité de pièces à exécuter sur chaque ordre
- temps de travail unitaire dans la gamme
les ordres étant constitués des :
- Ordres Proposés
- ordres planifiés (fermes)
- opérations non terminées des ordres lancés
Profil de charge : il indique clairement les périodes de sous-charge ou de surcharge. Il

détecte les centres de charges qui sont des goulets.
218
Profil de charge par centre de charge
Le profil de charge d'un poste permet de contrôler la charge d'un

poste pendant les périodes planifiées
.
Exemple :
sur un centre de charge, la planification a généré un besoin en

capacité qu'il faut comparer à la capacité réelle.
Périodes Capacité Besoin en 0 50 100% Besoin/

(heures) capacité I I I capacité
1 720 650 ************** 90 %
2 720 700 ****************** 97 %
3 680 700 ******************** 102 %
4 720 700 ****************** 97 %
5 600 650 ********************** 108 %
Tenir un profil de charge le plus uniforme possible, et tel que le

rapport besoin capacité reste inférieur à 100 %
Si le calcul des charges est correctement réalisée, les délais de

219
production seront respectées, et le P D P le sera également.
Suivi et contrôle des flux de charges
Liaison entre  charge  capacité  délai
- charge  c'est le sable
- capacité  c'est la quantité de sable qui passe dans le trou

du sablier par unité de temps ;
- Délai  c'est le temps de passage du sable.
Exemple Besoins
indépendants
1 litre de sable = la charge
Capacité de l'usine
Écoulement = 1 centilitre par seconde = Temps d'écoulement
capacité = délai de production
Le délai de passage du dernier grain de

sable arrivé sur le poste de charge est
donc de 100 secondes. Relation entre, besoin,
capacité et délai 220
Le suivi et le contrôle des flux de charge
Un flux de pièces se traduit par
- des charge réelle  ce qui est arrivé sur le centre de charge

mais qui n'est pas encore passé (c'est l'en-cours).
- les entrées réelles  les arrivées sur un centre de charge
- les sorties réelles  ce qui est passé sur le centre de charge
Il est inutile de suivre tous les postes de charge, mais les postes
stratégiques, notamment les centres goulets.
221
Entrées prévisionnelles
Passé Futur
Entrées réelles
Périodes -3 -2 -1 1 2 3
Entrées prévisionnelles 30 36 28 28 30 30
Entrées réelles 34 36 32
En-cours Sorties prévisionnelles 32 32 32 32 32 32
Sorties réelles 36 32 28
Sorties prévisionnelles Charges prévisionnelles 92 96 92 96 94 92
Charges réelles 92 96 100
Sorties réelles
L'observation du poste sur 3 semaines a donné :
Moyenne sur 3 semaines  des sorties réelles = 32 heures

Moyenne sur 3 semaines  des charges réelles = 96 heures
Le délai moyen est donc de : 96 h / 32 h = 3 semaines
Les délais moyens sur les centres de charge de la gamme du

produit doivent être identique (ou voisin) du délai utilisé par
222
le calcul du besoin
Exemple :
Délai planifié Délai moyen réel
Découpe 1,2 semaine 1,8 semaine

Couture 2,3 semaines 3,0 semaines
Finition emballage 1,5 semaine 2,2 semaines
total 5 semaines 7 semaines
Dans ce cas, il est fort probable que les produits soient livrés avec 2
semaines de retard.
Les deux actions à mener dans ce cas sont :
- s'aligner sur la réalité de l'atelier grâce aux boucles de régulation

de MRP-2 ;
- mettre en place des actions pour réduire le délai, c'est-à-dire

réduire la charge
223
Contrôle d'exécution (Priorité)
Les informations contenues sur cette liste sont :
liste jour 50
Ligne Référence Présent Qté Charge Date Début Date

fin
1 R01 * 5 48 63
2 R05 * 12 48 60
3 R04 6 50 65
4 R03 5 51 65
TOTAL 28
L'analyse de cette liste permettra d'identifier la source de l'erreur

(retard), erreur dans la gamme) et remédier à cet état de fait
224
Conclusions M.R.P. et l'informatique
l'outil informatique est indispensable.
Attention
dans le cas où des erreurs apparaissent dans la gestion des

fichiers, c'est l'ensemble du système qui perd en
performance.
sa crédibilité se perd et l'on voit apparaître des systèmes de

gestion manuels parallèles au systèmes informatique qui
devient alors un investissement lourd et coûteux par rapport
à son utilité.
La mise en place du M.R.P. nécessite donc une excellence

dans la tenue des fichiers.
225
Conclusions M.R.P. et l'informatique
il faut par exemple lancer des actions visant à :
- diminuer le nombre d'articles (travailler sur des

familles de produits) ;
- diminuer les délais pour limiter l'influence des

erreurs de prévision ;
- travailler à partir de macro-gammes.
226
CHAP IV : GESTION DES FLUX
METHODE KANBAN
227
La méthode Kanban
1 . Introduction
développée au Japon après la deuxième guerre mondiale,

par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motors Compagny
où elle a commencé à bien fonctionner qu’ à partir de
1958.
M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours

tendance à faire de la surproduction« .
Il a alors recherché le moyen qui permet de produire :
- le produit demandé ;
- au moment où il est demandé ;
- dans la qualité demandé.

Dans un atelier,
- Le poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par
son poste aval,
- lui même ne doit produire que ce qui lui est demandé par son
propre poste aval.
Il fallait donc trouver un système d'information qui fasse

remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
Ce système d'information existe et porte le nom de méthode

Kanban.
Flux d’information appelé KANBAN
Demande du
poste aval
Poste amont Poste aval Poste aval

méthode Kanban
D’une manière simple, cette méthode, consiste donc à superposer

au flux physique, un flux inverse d'informations :
Flux d’information
Demande du
poste amont
Poste amont Poste aval
Flux physique
230
Fonctionnement
P2 consomme des pièces usinées par P1.
Chaque fois qu'il utilise un container, il détache de celui-ci
une étiquette appelée Kanban qu'il renvoie P1.
Cette étiquette constitue pour P1 un ordre de fabrication
d'un container de pièces.
Flux des Flux des Flux des

KANBANS KANBANS KANBANS
P1 P2 P3

Conteneur
étiquette 
231
Quand P1 a terminé la fabrication du container, il attache à
celui-ci le Kanban.
Le container est alors acheminé vers P2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de

Kanbans donc de containers.
Flux des Flux des Flux des

KANBANS KANBANS KANBANS
P1 P2 P3
Conteneur

étiquette 
Les Kanbans sont donc :
- soit attachés à des containers en attente devant P2 ,

232
- soit sur un planning à Kanbans, en attente devant P1
Caractéristiques minimales d’un kanban
Ce système se produit entre tous les postes d'un même

atelier.
Un Kanban particulier ne circule qu'entre deux postes de

travail spécifiques.
Sur le Kanban on fait apparaître l'adresse du poste amont

et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule.
Le Kanban utilisé dans ce cas se nomme :
Kanban de production.
233
Kanban de transfert
Fonctionnement
planning de production planning de manutention
Kanban de  Kanban de 
production manutention
Manutentionnaire P2
P1    
   
Aire de stockage Aire de stockage 234

de P1 de P2
Kanban de transfert
Dans le cas où les postes sont physiquement éloignés, il est

nécessaire d'effectuer une opération de transport des
containers.
Pour cette opération, on utilise un Kanban de transfert :
Quand P2 utilise un container de pièces, il en retire le

Kanban de transfert et le place sur le planning de
manutention.
Le manutentionnaire va alors chercher un container sur

l'aire de stockage P1.
Il en retire le Kanban de production et le place sur le

planning à Kanbans.
il fixe ensuite le Kanban de transfert sur le container qu'il

achemine sur l'aire de stockage P2...
235
Remarque N°1
Du point de vue de la circulation des Kanbans, on applique

finalement la même démarche, qu'il s'agisse des opérations
de fabrications ou des opérations de transfert.
Remarque N° 2
Quand un poste de production réalise plusieurs types de

pièces.
On a alors sur le planning à Kanban de ce poste, un type de

Kanban pour chaque type de pièce.
L' opérateur doit alors choisir le type de pièce à utiliser.
236
Gestion des priorités des Kanbans
Quand le planning à Kanbans d'un poste de travail comporte

plusieurs types de Kanbans.
le principale problème pour l'opérateur, consiste à choisir le

type de pièce à fabriquer en priorité.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces

:
planning à P1 (poste de
Kanbans travail)
A B C
A B C
A B C
237
A B C
Gestion des priorités des Kanbans
•Réf A  8 Kanbans en circulation
•Réf B  5 Kanbans en circulation
* Réf C  3 Kanbans en circulation A B C
A B C
A B C
Sur le planning, on observe ? A B C
A=3  8–3= 5 Kanbans en circulation
B=3  5–3= 2 Kanbans en circulation
C=3  3–3= 0 Kanbans en circulation
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence 

238
C.
Stock de sécurité
Sur le planning, on fait apparaître deux types index :
 1 index indiquant le total des Kanbans
 1 index indiquant le total des Kanbans de la zone de

sécurité.
Index Total
des Kanbans
Index zone
d’alerte
Stock de sécurité de A  2 containers A B C
Stock de sécurité de B  3 containers A B C
A B C
Stock de sécurité de C  1 container

A B 239 C
Caractéristiques des Kanbabns
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. Le Kanban

est l'étiquette qui est attachée à un container. Un certain
nombre d'informations sont précisées sur un Kanban.
Il s'agit de :
la référence de la pièce
fabriquée ;
la capacité du container ;
l'adresse ou référence du
poste amont ;
l'adresse ou référence du
poste aval.
- etc….
240
Nombre de Kanban à mettre en circulation
Il est important de déterminer le nombre (n) de Kanban à

mettre en circulation et la taille d'un container.
La taille d'un container doit être ni trop petite ni trop grande

pour assurer une bonne fluidité de la production.
Pour avoir une idée sur n, certains spécialistes de GP

proposent la relation suivant :
Exemple DL  G
n=
C
D = 500 pièces à l'heure
1
L = 30 minutes 500  + 20
n= 2
C = 50 capacité d’un conteneur 50
G = 20 facteurs de gestion  n = 6 Kanbans 241
Selon Shingo la façon de déterminer le nombre de Kanbans
n'est pas le plus important ;
ce qui compte, c'est de se demander :
comment doit-on améliorer le système de production pour un

nombre de Kanban minimum ?".
La réponse à cette question repose un certain nombre

d'éléments, en particulier :
- la diminution des temps nécessaire aux changements

d'outils ;
- la diminution des délais de production;
- la suppression des stocks de sécurité que l'on garde

généralement pour se protéger contre les irrégularités de la
production
242
Conditions de réussite de la mise en place d'un
système Kanban
Gérer un flux de produit par la méthode Kanban nécessite

une très grande fluidité de l'écoulement des produits.
Les actions à réaliser doivent être engagées déjà avant la

mise en oeuvre de la méthode Kanban dans l'atelier.
Il s'agit de :
- la nécessité d'une bonne implantation des ateliers ;
- la nécessité de temps de changements de série courts ;
- la suppression des aléas ;
- le développement de relations privilégiées, un véritable

partenariat avec le fournisseur
243
Conditions de réussite de la mise en place d'un
système Kanban
Mais d'autres conditions existent. On distingue :
- la nécessité d'une importante polyvalence du personnel,

capable déclencher des actions de réglage ou d'entretien en
cas de besoins ;
- la standardisation des composants et/ou les sous-

ensembles du produit ce qui permet de diminuer le nombre
de référence à travailler ;
- la nécessité de lisser la demande, etc.
244
Avantage de la mise en place d'un système
Kanban
Une image très révélatrice de la rivière. Quand il y a des

perturbations dans le système, on a l'habitude d'augmenter
le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux.
Les Japonais expliquent qu'ils vaut mieux diminuer le niveau

des stocks ce qui fait apparaître les perturbations que l'ont
peut alors mieux les combattre.
Si l’on utilise la méthode kanban, on

constate :
- une circulation rapide de

l'information entre les postes de
travail ;
- un développement de la cohésion
entre les postes
245
Avantage de la mise en place d'un système Kanban
- diminution des stocks ; cela produit généralement :
- un dégagement de trésorerie,
- davantage de place dans les ateliers et les entrepôts,
- une plus grande facilité de gestion des stocks, et une

réaction plus rapide aux évolutions .
246
Conclusion et convivialité M.R.P. – Kanban
La méthode Kanban ne s'applique que dans les entreprises

ayant une production répétitive.
Il existe des possibilités d'ordonnancement simultané M.R.P.

Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban
d'autres en M.R.P.
Exemple :
- Ateliers de montage en Kanban (respect de la demande) ;
- Ateliers d'usinage des pièces standard en M.R.P.
Dans M.R.P. la notion de programme directeur dont la fonction

est d'établir des programmes prévisionnels de production.
Le Kanban ne fonctionnera correctement que si la régulation à

moyen terme a bien été définie. Il existe donc une forte
complémentarité entre M.R.P. et Kanban.
247
Exemple d’application Kanban
1- Caractéristiques du flux une demande journalière

moyenne de 18.200 pièces; + ou - 12%
Transfert
2- Caractéristiques des postes
Recyclage Kanban 5 min

P M
1 à 5 conteneurs 12 min
Poste P Ate. P = 3Presses

Atelier d'assemblage (M)
1 presse 500 pièces / H
l'atelier travaille 2 × 8,5 H M fonc. 13 H / Jour
5j / semaine 5 J /semaine; deux équipes
change-outil 20 min / P; même Cadence moyenne

opérateur / 3P 1 400 unités / H
Taux d'aléas des presses 8 % du

temps d'ouverture
1- Caractéristiques du flux une demande journalière moyenne de

18.200 pièces; + ou - 12%
2- Caractéristiques des postes
( Amont = Fournisseur ) Recyclage Kanban 5 min

Atel. de presses (P = 3Presses) Atelier d'assemblage
(M)
chaque presse 500 pièces / H
l'atelier travaille 2 × 8,5 H M fonc. 13 H / Jour
5j / semaine 5 J /semaine
en deux équipes
change-outil 20 min / P; même
opérateur / 3P Cadence moyenne
1 400 unités / H
Taux d'aléas des presses 8 % du
temps d'ouverture
1 à 5 conteneurs 12 min
3- paramètres de fonctionnement
 La capacité d’un conteneur est égale 1/10 de la demande

journalière.
 La taille du tampon sert à donner de la souplesse au

système et à limiter les demandes en « catastrophe ». Nous
admettons le tampon nécessaire à une demi-journée, soit 6
h 30 au poste aval
 Le lot mini autorisant l’activation de ce dernier est égale à

10 fois le temps de préparation du poste.
1- la capacité d’un conteneur
La capacité des conteneurs 1/10 de la demande

journalière.
Dans notre cas la demande journalière est de 18.200 

12%.
Nous retiendrons le nombre de 2.000 pièces correspondant

à une durée d’écoulement, jugée correcte par les
opérateurs,
de 1 h 26 min au poste aval M.
 Cadence moyenne de
1 400 unités / H
251
2- Taille de l’en-cours min
Permet d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval
M . Le temps de réponse « en catastrophe » du poste P est la
durée mini d’une rotation complète d’un kanban.
Elle comprend :
- Le temps de recyclage du kanban
- Le temps de préparation des postes
- Le temps de production
- Le temps de transfert de ce conteneur vers le poste aval
Recyclage Kanban
Préparation
Production
Transit
252
1- Recyclage d’un kanban  0 h 5 min
2- Préparation la presse 1  0 h 20 min

Lancement de la production de la 1ère presse
Lancement de la production de la 2ème presse
5- Production des trois presses  1h
6- Livraison du conteneur au poste aval  0 h 12 min
Durée total  2 h 17 min =137 min
Recyclage Kanban Temps de production
Presse 1
Presse 2
Presse 3
Préparation
Cycle complet Transit
253
Assemblage
2- la taille de l’en-cours mini de fabrication
L’en-cours mini doit permettre d’éviter la rupture

d’approvisionnement au poste aval M. Si le poste M a un
besoin urgent de pièces, le temps de réponse " en
catastrophe " du poste P et la durée mini d’une rotation
complète d’un kanban.
Visualisation sur un Gantt le déroulement de ce cycle pour

notre exemple
Recyclage Kanban
Temps d’injection
Presse 2
Presse 3
Transit
Préparation
Assemblage
Cycle complet
254
2- la taille de l’en-cours mini de fabrication
Recyclage Kanban
Temps d’injection
Presse 2
Presse 3
Transit
Préparation
Assemblage
Cycle complet
137
Celà represente  1400   3 196 unités
60
3196
ou  1,6 conteneurs  aléade 8%
2000
 Soit 2 conteneurs
P dispose de 2 conteneurs au poste M  soit 1 h 26
min x 2 = 2 h 52 min.
La marge dont dispose le poste P est de 2 h 52 min - 2h 17

min = 35 min. 255
3- Taille du tampon de régulation
Le besoin de souplesse est particulièrement nécessaire

lorsque le poste amont travaille plusieurs références de pièce.
Nous estimerons le tampon nécessaire à une demi-journée,.
Soit  6h30
9100
1400  6,5  9100 unités   4,55
2000
 Soit 5 conteneurs
256
4- la taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre

minimale de kanbans présents sur le planning autorisant
l’activation de celui-ci. Nous admettons comme règle de
base que le temps de transformation du lot égale de
préférence 10 fois le temps de préparation du poste
Le changement d’outillage, 20 min.  10 x 20 = 200min
Le poste amont produisant à la cadence de 1.500 pièces à

l’heure,
1500
Lot min i de fabricatio n   200  5000 pièces
60
5000
  Soit  3 conteneurs  Soit 6000 piéces
2000
 4 heures deproducti on au poste amont P
257
4- la taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre

minimale de kanbans présents sur le planning autorisant
l’activation de celui-ci. Nous admettons comme règle de base
que le temps de transformation du lot égale de préférence 10
fois le temps de préparation du poste
Le changement d’outillage, 20 min.  10 x 20 = 200min
Le poste amont produisant à la cadence de 1.500 pièces à

l’heure,
1500
Lot min i de fabricatio n   200  5000 pièces
60
5000
  Soit  3 conteneurs  Soit 6000 piéces
2000
 4 heures deproducti on au poste amont P
258
Bilan des kanbans présents sur le planning
- Taille de l’en-cours min  2 conteneurs
Taille du tampon de régulation  5 conteneurs
la taille du lot mini de fabrication  3 conteneurs
Total  10 kanbans
259
5-Confection du planning
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et

sur lequel :
seront rangés les kanbans
Total
quand ils ne seront pas sur Kanban
les conteneurs.
10
En-cours mini
2 09 Index rouge
total =  10 kanbans 08
en-cours mini  2 kanbans 07
Lot de régulation 5 kanbans 06
Tampon de 05
régulation
5 04
03 InIndex vert
lot mini  3 kanbans 02

Lot mini
de 01 260
fabrication

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