Cours de Gestion Industrielle GIL2 2022

La Gestion
Industrielle
Cours GIL2 -ENSAT
présenté par
Abdelfettah SEDQUI
Plan du cours
 Présentation générale de l’entreprise industrielle
 Méthodes de base utilisées en gestion industrielle
 Planification, ordonnancement, lancement et suivi de la production
 L’équilibrage des lignes de production
 La Technologie de Groupe/Implantation machines
 La simulation des systèmes industriels
 Le Lean Manufacturing et outils
 Outils mathématiques en production
 SI en entreprise et chaine logistique
 Méthodes et outils originaux (PE, ANAVAR, Test Tukey, 6 Sigmas,
Cartes précontrôles, Shainin, Tagushi, JAT, Lean, simulation, …)
 Ingénierie financière et comptable
 Contraintes de l’environnement en milieu industriel
2
Plan du cours (suite)
 Gestion des stocks et des approvisionnements

 Gestion de production MRP
 Gestion de production Kanban
 Gestion de la production par les contraintes
(OPT)
 Gestion des projets
 Maintenance de l’outil de production
 Ingénierie de la production
 Ingénierie de la qualité
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Logistique et Entreprise
Les éléments de base:

 Economie: Réelle et Virtuelle
 Logistique: Chaines d’approvisionnement et Flux

interne et Externes
 Entreprise et Société (Statuts, BM, BP, ….)
 Start-up et Auto-entrepreneur
 Industrie 4.0 et Logistique 4.0
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Présentation générale de l’entreprise industrielle
 Entreprise: : La norme [AFNOR 90] définit
l'entreprise comme un "Système dirigé et
organisé en services dont la finalité est de
générer de la valeur ajoutée »
 CLIENT : Dans la même source, le client est : "La
personne ou l'entité pour qui le produit a été
conçu".
 PRODUIT/SERVICE : L'Analyse de la Valeur présente
le produit comme "ce qui est (ou sera) fourni à
un client pour répondre à son besoin" [AFNOR
90]. Ce besoin est immédiat ou différé/latent
 Ensemble/sous-ensemble/composant/pièce
5
Présentation générale de l’entreprise industrielle
 ORDRE de FABRICATION (O.F) : C'est la commande à
l'atelier d'un produit donné, pour une quantité donnée et
généralement dans un délai à respecter.
 STOCK et ENCOURS : [AFNOR 91] et [AFGI 91]
distinguent précisément les STOCKS des ENCOURS :
- Le STOCK correspond , à un moment donné et à un endroit
donné , à la quantité d'un article non encore utilisé soit
pour l'encours, soit pour la consommation,
mesurée dans une unité de stockage appropriée. Le stock
se situe donc à l'interface des flux externes de
l'entreprise.
- L'ENCOURS a pour effet ou pour fonction de constituer un
"tampon" de régulation des flux internes.
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Entreprise industrielle: créer des biens et des
services à partir de facteurs de production
Biens d’équipements industriels: construction
mécanique, machine-outil, matériel électrique, armes,
Biens de consommation courante: textile,
habillement, cuir, chaussure, bois, imprimerie, Industrie
pharmacie, presse
Biens intermédiaires: matériaux de construction,
minerais, métaux, chimie de base, fonderie, papier,
carton, caoutchouc, plastique
Biens d’équipement ménager: télé, frigo, hifi, micro-
onde, lave-vaisselle
Biens d’équipement automobile: toute sorte de
voitures et pièces de rechange
7
2- Production industrielle et croissance économique
Définition de la production
GIARD définit la production comme étant une transformation
de ressources appartenant à un système productif et

conduisant à la création de biens et de services.
Les ressources peuvent être de quatre types :
- des équipements (machines, ...),
- des hommes (opérateurs, ...),
- des matières (matières premières et composants),
- des informations techniques ou procédurales (gammes,
nomenclatures, fiches opératoires, ...).
La production d'un bien s'effectue par une succession
d'opérations consommant des ressources et transformant les
caractéristiques morphologiques ou spatiales de "matières".
8
2- Production industrielle et croissance économique
Production: transformation de ressources d’un système
productif
Ressource: équipement/homme/matière/information
Production de bien: par une succession d’opérations sans

obligation de transformer la matière: Gamme
Production de service: par une succession d’opérations pour

rendre disponible un produit, mise à disposition
d’informations ou en modifiant certaines ressources
9
2- Production industrielle et croissance
économique
 Productivité en  Exemples
hausse en continue d’indicateurs:
 Indicateur de  Chiffre
productivité= ratio d’affaire/masse
mettant en relation la salariale
production réalisée  Tonnage/effectif
avec les dépenses  Production/dépenses
pour produire
10
Productivité et croissance
 Productivité: Elle  Croissance

mesure l’efficacité des économique:
facteurs de production augmentation
 Gain de productivité: productivité, travail et
Indicateur de productivité capital.
60
50
40
30
20
10
0
1er trim. 2e trim. temps
11
3- Entreprise
industrielle-Création/Reprise
D- Structure juridique
Formes juridiques:
Choix de la forme
Responsabilités et -Unipersonnelle juridique lié:
obligations -SARL ou EURL - Taille société
-Limitation responsabilité
Civiles et fiscales -SA par actions
- Statut dirigeant
- SNC -Coûts de constitution
12
3- Entreprise industrielle- Secteur d’activité
Secteur:
 Primaire: activités
agricoles et minières
 Secondaire: activités
industrielles
 Tertiaire: activités
commerciales et services
 Public: administration et
entreprises publiques
13
3- Entreprise industrielle- suite
 B- Eléments en  C- Position dans la
interaction: chaine logistique:
- Plusieurs objectifs - Plusieurs fournisseurs et
clients
- Environnement - Chaine logistique globale:
donné: Clients valeur ajoutée
fournisseurs/Etat-
Collectivités-Concurrence
- Une structure
- Exerçant une activité
- Evoluant dans le temps:
innovation
14
 La stratégie compétitive (Stratégie des entreprises et
analyse sectorielle)
On peut caractériser le champs stratégique par 5 forces de Porter qui
agissent sur lui:
 les concurrents du secteur; il s'agit de la rivalité entre les firmes
existantes.
 les entrants potentiels; c'est la menace permanente de nouveaux
acteurs voulant rentrer dans le secteur.
 les clients, les distributeurs; le pouvoir de négociation des acteurs
devient chaque jour plus important.
 les fournisseurs; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un
pouvoir variable sur les firmes du secteur.
 les substituts; la menace est forte (et va croissante) de produits ou
services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activité
déstabiliser la firme.
15
- Analyse stratégique : Interne(capacité) et externe (environnement)
pour décider des moyens et objectifs afin d’élaborer plan
stratégique final
Attente et Segmentation de clientèle:
 Un outil d’aide à la décision

 Se positionner face à la concurrence
 Pour chaque segment une offre globale au client:
- Produit
- Prix
- Distribution
- Communication
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Classiquement, la matrice d‘I. Ansoff indique les possibilités de
développement d'une firme :
 de la voie la plus classique : la pénétration

 à des voies plus difficiles : développement de nouveaux
produits/clients actuels (différenciation) ou l’inverse (segmentation)
 voire plus risquée : la diversification produit nouveau/client nouveau.
Chaque entreprise gère des Domaine Activité Stratégique (DAS) divers,
pour positionner ces domaines, on utilise fréquemment (matrice
Boston Consulting Group ou BCG)
 l'attractivité du secteur
 la position compétitive.
17
Les grands types de stratégie :
 Les stratégies dans un segment

_ De volume
_ De différenciation
_ De concentration
 Les stratégies de développement

_ Internationalisation
_ Intégration verticale
_ Diversification horizontale
 Manœuvres stratégiques - modes de développement

_ Croissance externe
_ Croissance interne
_ Alliance
_ Dégagement – désinvestissement
_ Recentrage - développement
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Objectifs à long terme Objectifs à court terme
 Objectifs financiers  Objectifs techniques

- Rentabilité du capital à LT - Améliorer la productivité
- - Autonomie Financière - Assurer une meilleure qualité
 Objectifs techniques
- Rentabilité de l’investissement  Objectifs commerciaux
- Automatisation de la production - Accroître le chiffre d’affaires des ventes
- Suivi des comptes clients
 Objectifs organisationnels
- Mise en place d’une structure
efficiente  Objectifs financiers
- Maintien d’un climat de paix - Limiter le ratio d’endettement
- Avoir une bonne trésorerie immédiate
 Objectifs commerciaux
- Prévision des parts de marchés
 Objectifs organisationnels
- Extension des activités commerciales
- Diminuer le taux de rotation des postes
- Etablir une bonne coordination entre les
services
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3- Entreprise industrielle
A-Définition: Ensemble de ressources humaines,
technologiques et financières dont
les activités sont:
- Se procurer matière première/CA
- Transformer = valeur ajoutée
- Mettre à disposition de clients avec
services complémentaires
20
Positionnement dans la chaine logistique
La Logistique gère les 3 types de flux

Flux d’informations
Achat
Flux
Produ
financier
Distri
/ ction butio
Appro n
.
Fournisseur du Fournisseur Client Client du client
fournisseur
Flux de matières
CHAINE LOGISTIQUE
INTERNE
CHAINE LOGISTIQUE INTEGREE
CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE
21
B-Définition La production est définie comme étant une
transformation de ressources appartenant à un
Production:
système productif et conduisant à la création de
biens et de services.
Les ressources peuvent être de quatre types :
- des équipements (machines, ...),
- des hommes (opérateurs, ...),
- des matières (matières premières et composants),
-des informations techniques ou procédurales
(gammes, nomenclatures, fiches opératoires, ...).

La production d'un bien s'effectue par une succession
d'opérations consommant des ressources et
transformant les caractéristiques morphologiques ou
spatiales de "matières".
22
B-Définition la Gestion de Production (G.P) comme
Gestion de la la fonction qui permet de réaliser les
production:
opérations de production en respectant
les conditions de qualité, délai, coûts
qui résultent des objectifs de
l'entreprise et dont le but est d'assurer
l'équilibre entre :
- le taux d'emploi des ressources,
- le niveau des encours et des stocks,
- les délais.
23
Entreprise dans la chaîne logistique et
valeur ajoutée
NATURE de la V.A.
-transformation physique
-savoir faire d'étude
Valeur ajoutée
-savoir faire technique
-service
Achats-fournisseurs Entreprise Vente-Client
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Entreprise dans la chaîne logistique et
valeur ajoutée
VALEUR AJOUTEE : C'est la différence entre la valeur de la

production et les consommations de biens et de services
fournis par des tiers pour réaliser cette production.
On peut l'exprimer simplement par l'opération suivante :
VALEUR AJOUTEE =
VENTES (produits, pièces détachées)
- ACHATS (machines, matière première, salaires)
25
4- Entreprise industrielle et contexte
technico-économique
● Progrès techniques: ● Mondialisation:
- Moyens informatiques: CAO,FAO, GPAO, - Forte concurrence
EDI, ERP, Réseaux et téléphonie, Internet, - Pays émergents (mains
BDR, BD, IA, …. d’œuvre et industrie)
- Machines programmables MCON, - Automatiser ou
Automatisation, Automatique, Robotique, délocaliser
Cobotique….
- Normes ISO (Techniques, Gestion), => OMC
standards et référentiels
● Environnement Economique ● Excellence
- Offre>demande depuis 80 industrielle
- Consommation express - Coût (réduction)
- Client + exigeants - Qualité (augmentation)
-Nécessité de maitrise de prix de revient - Délai (réduction) 26
5- Typologie des systèmes de production
La production est classifiée suivant 4 critères :

 structure du produit,
 modes de production,
 circulation des produits dans l'atelier,
 relation avec le client.
 Chacun de ces critères comporte plusieurs classes, et la
combinaison de chacune de ces classes permet d'établir
jusqu'à 64 configurations différentes (4 x 4 x 2 x 2 = 64),
27
 Modes de production selon quantité et répétition :
- Unitaire simple ou complexe => Projet

- Série avec ou sans répétition => Ateliers spécialisés
ou ligne
- Continue => Process
28
 la localisation des flux dans la chaîne logistique formée de
trois maillons : approvisionnement, production et
distribution (voir transparent suivant).
 Les flux EXTERNES concernent uniquement

l'approvisionnement et la distribution
 Les flux INTERNES correspondent à l'ensemble de la
production. La Gestion de Production s'intéresse
essentiellement aux flux INTERNES de l'entreprise
29
Les flux dans une chaîne logistique
30
 Structures des flux de produits dans le processus:
- Flux convergent: assemblage à partir de composants
donnant une structure en forme de A
- Flux divergent : différents produits issus de la même matière
avec une structure en forme de V
- Flux parallèles: pas d’évolution de matière
- A points de regroupement ou "structure en T": cette
structure dérivée de la structure convergente, est typique des
produits réalisés à partir de l'assemblage de composants soit
spécifiques (structure convergente) soit standards (points de
regroupement) : cas de l'industrie automobile.
Elle concerne la différentiation retardée.
31
 Origine de la valeur ajoutée:
- Conception, maitrise de procédés, main d’œuvre, assistance technique
 Temps de réponse à une demande ou attente client:
- Très faible sur stock

- Faible si l’assemblage final déclenché par la demande
- Moyennement faible si intégration fabrication composants
- Importante dans le cas d’équipements lourds
32
5- Typologie des systèmes de production –suite: Prévision
Horizon de prévision selon industrie:
approvisionnement matières, fabrication de composants,
assemblage de produits et Expédition
Biens d’équipements lourds: pas de prévision sur le
cycle.
Biens d’équipement professionnel: Prévision sur
Fabrication Composants+Assemblage+Expédition et non sur Matière
première
Biens d’équipement ménager: Prévision sur
Assemblage et Expédition
Biens de consommation courante: Prévision sur
Expédition
33
5- TYPOLOGIE DES SYSTEMES PRODUCTIFS
34
Typologie Systèmes de production
Les types de production
On distingue différents types de production dépendant à la

fois des exigences techniques et des demandes clients :
• La production pour stock (MTS : Make To Stock).

• L’assemblage à la commande (ATO : Assemble To Order).
• La fabrication à la commande (MTO : Make To Order).
35
Typologie
Make to Stock
Cette stratégie de production s’applique pour les produits

standards dont la disponibilité doit être immédiate. C’est le cas
par exemple des pâtes alimentaires.
Sa mise en œuvre suppose :

• L’existence d’un éventail restreint de produits.
• La possibilité de prévoir la demande.
• L’existence d’un écart important entre temps de réalisation et
délai commercial (le client ne peut pas attendre que ses pâtes
soit fabriquées, ce n’est pas le cas pour la barbe à papa.)
36
Typologie
Assemble To Order
Cette stratégie de production s’applique pour les produits dont

il existe de nombreuses variantes réalisées à partir d’un
nombre plus restreint de composants standards (eux-mêmes
généralement réalisés en MTS).
C’est le cas par exemple de l’industrie automobile (en
tendance).
37
Typologie
Make to Order
Cette stratégie de production s’applique pour les produits
spécifiques au client (réalisation d’un bâtiment ou d’un
costume sur mesure).
L’enjeu ici consiste à disposer d’une organisation productive

permettant de répondre à la demande dans un délai acceptable
par le client.
38
Typologie
Production et stockage
Les différents types de production impliquent des stockages
spécifiques.
Make To Stock Assemble To Order Make To Order
Produits finis. Sous-ensembles. Matières premières.

Sous-ensembles. Matières premières.
Matières premières.
Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit

tendre du Make To Stock a Assemble To Order, voire Make To
Order. La flexibilité, en réduisant la durée du processus de
production (délais) est au cœur de cette dynamique
d’amélioration.
39
Typologie des SP et modes de gestion
40
Typologie
Les types de procédés
On distingue différents types d’organisation des procédés :
• La ligne de production (flow shop).

• Les ateliers spécialisés (job shop).
• Les industries de process.
• La fabrication unitaire.
41
Typologie
Flow Shop
La production est organisée autour d’un produit unique (ou

d’une famille). Les équipements sont spécialisés et intégrés à
une ligne de production dédiée. C’est le cas de l’assemblage
automobile par exemple.
Cette organisation est très rigide et ne s’applique qu’aux

productions de masse de produits standardisés.
Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant

les variantes de composants dont l’assemblage reste standard
(une porte rouge ou verte ou le placement d’un cache au lieu
d’un auto-radio par exemple).
42
Typologie
Job Shop
Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies.

On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier de
peinture…
L’objectif est de réaliser des produits très divers en quantités

limitées.
Le problème réside dans la limitation des coûts de manutention

et des stocks intermédiaires.
43
Typologie
Process
La technologie et les équipements utilisés nécessitent un

fonctionnement continu. C’est le cas des industries lourdes
comme la sidérurgie ou la pétrochimie.
La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose

des problèmes :
• de disponibilité des matières premières.

• d’adaptation aux fluctuations de la demande (coûts de
stockage).
44
Typologie
Fabrication unitaire
S’applique dans des cas très particuliers :
• Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces de

Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de
laboratoire…).
• Travaux publics.
• Construction navale
•…
45
Typologie
Matrice Production/Procédés
La matrice production/procédés montre l’articulation entre les
quantités et variabilités des produits réalisés.
Make To Stock Assemble To Order Make To Order
Flow shop Quantités Quantités

importantes importantes
Faible variabilité. Variabilité moyenne.
Job shop Quantités moyennes Quantités faibles
Variabilité moyenne. Variabilité forte.
Process Quantités
importantes
Très faible
variabilité.
Unitary Quantités faibles
Variabilité extrême.
46
Production, Procédés et Lay-Out
Îlots Tayloriens (cages d’oiseaux)
Un homme, plusieurs
machines identiques.
Problèmes :
• Accumulation de
stocks sur les
machines.
• Manutentions,
transports.
47
Production en ligne fordienne et post-fordienne
1 2 3 4
Avec convoyeur : les postes se déplacent devant les opérateurs.
1 2 3 4
Sans convoyeur : les opérateurs se déplacent devant les

postes.
Problèmes :
• Rigidité du processus de production. Les tâches sont allouées de
manière fixe.
• Équilibrage.
• Stocks entre les lignes.
48
Organisation flexible, dite « en U »
B C
On a ici 3 opérateurs exécutant respectivement : 6, 4 et 7 tâches.
• Au sein de chacun des espaces de travail (virtuels) se trouve une suite

de tâches allouées à un opérateur.
• Les différents espaces sont combinés et enchaînés.
• Cette allocation est flexible.
49
Organisation flexible, dite « en U »
Avantages : réduction des stocks intermédiaires, flexibilité des capacités et des

productions.
On n’a plus maintenant que deux espaces de travail, l’un de 7
machines, l’autre de 9. Le processus est flexible.
Ceci nécessite une polyvalence tant des équipements que des
hommes.
50
6- modes de production (pilotage)
 Fabrication pour le stock (produits finis ou semi-finis)
- Avantage: Délai client court
- Inconvénients: Stock important et immobilisation trésorerie
 Production à la commande
- Produits unitaires ou petites séries
- Contrainte: Respect de délai et qualité
- Délai dépend des temps: approvisionnement MP, fabrication et
montage et distribution => ordonnancement
 Production à partir d’un programme de fabrication
- Commandes regroupées dans un programme de fabrication
- Approvisionnement par MRP et Ordonnancement tient compte de la charge et
délai global
- Programme de production à partir du PDP=>Planification de la production sur
période précise (3 mois par exemple)
 Programmes périodiques:
- Fabrication ponctuelle ou saisonnière ou industrie avec contraintes
techniques
 Programmes en juste-à-temps (JAT OU JIT): Flux tiré et Kanban en
industrie automobile
51
Exemple de production pour le stock
S
Produit A
Produit B
Produit C Client
MP Fabrication E
de S-E
Approv. Fabrication Magasins Assemblage à Expédition

Réception de la
commande
52
Exemple de production périodique
Très foncé Foncé Clair Très clair
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4
Cas de la fabrication du verre
53
Exemple de production en JAT et
Kanban
Magasin
Client
Fournisseur
P1 P2 P3
Boucle Kanban Boucle Kanban

interne interne
Livraison de client
Boucle externe
Ligne de production En juste-à-temps
Kanban+ EDI (Crénaux horaires à
respecter)
54
Résumé :Typologie et profil des entreprises
Par profil d'entreprise, on entend généralement le 5-uple suivant :

 volume de production : unitaire ou petite série ou moyenne
série ou grande série;
 procédé de production : continuous/repetitive flow shop ou job
shop ou fixed site (par projet);
 stratégie de produit : make-to-stock ou assemble-to-order ou
make-to-order
 structure des produits : convergente ou divergente ou à points
de regroupement ou parallèle
 autonomie : concepteur-fabricant ou sous-traitant ou façonnier
55
7- Données techniques d’un SP
 Article
- Entité physique repéré par un code ou référence (fonctionnelle ou chronologique)
- Caractéristiques ou inform.: Matière première (MP), composant fabriqué (CF),
composant acheté (CA), Sous-ensemble(SE) , Ensemble ou produit fini (PF)
 Analyse de produit par décomposition arborescente
- Les objectifs de l’analyse
- MRP et décomposition arborescente
 Nomenclature: Composition d’un produits en sous-ensembles en donnant le
lien, nombre de composants pour réaliser un composé
- Exemple Nomenclature arborescente
- Exercice de représentation en tableau
- Solution
 Poste de charge: Moyens matériels et humains équivalents de point de vue de
travail à réaliser
 Section: Plusieurs postes de charges
 Gamme de production: processus de réalisation d’un produit, un composant
ou sous ensemble qui intègre MP, postes de charge, outillage, temps de réglage
et temps opératoires. On va donner :
- Une définition détaillée et un exemple de gamme
- Nature des gammes
56
Analyse arborescente de produit
 Objectif:
- Connaitre la structure du
produit, l’ensemble des Niveau 0
A
composants et liens
- Définir phases
montage/assemblage
B C Niveau 1
- Rédiger les nomenclatures
- Simplifier le produit
- Implanter les postes de travail/
structure du produit D E F G H Niveau 2
- Élaborer les programmes de
fabrication (OF)
- Déclencher les
approvisionnements (OA)
57
MRP et décomposition arborescente
 La logique MRP => Besoins informatiques de
représentation arborescente du produit
 Analyse de produits => contenu organisé de la
nomenclature
 Dans la logiciel de GP, un article peut
représenter: toute matière, pièce, S-E,
Ensemble, produit fini, produit fabriqué ou
acheté, ….
58
Exemple nomenclatures arborescentes
A Niveau 0
Nomenclature à un niveau
- simple: 1 niveau
B3 C2 Niveau 1
Nomenclature multiniveaux
- Plusieurs niveaux
Nomenclature de cas D1 E1 F2 G3 H2 Niveau 2
d’emploi
- Donne la fréquence d’utilisation
d’un composant dans tous les
produits, ensembles et sous-
ensembles
- Utile pour standardiser, connaitre
incidence sur la production
59
Exercice de nomenclature représentée par tableau
 La représentation de la A Niveau 0
nomenclature du
produit A est donné par B3 Niveau 1
C2
l’arbre de gauche
1) Faites une
représentation de D1 E 1 F 2 G 3 H 2 Niveau 2
nomenclature par
tableau
2) Supposons que l’OF est
donné pour produire 10
produits A avec 2 sous-
ensembles B et C.
Combien doit-on prévoir
de pièces D, E, F, G et
H?
60
Solution calcul besoin en composants et
représentation par tableau
1) représentation par tableau
Niveau Produit A
1 2 3 Réf. Désignation Qté Unité
X Sous-ensemble B 3
X D 3
X E 3
X F 6
X Sous-ensemble C 2
X G 6
X H 4
2) Besoin en D:30, E: 30, F: 60, G: 60, H: 40

Composants :
61
6- Nomenclature
1 2
Coef. De lien PF
SE
CF ?
MP ? MP ?
62
6- Données techniques d’un SP- Section et
Poste de charge
Section
Machines
Poste 2
Poste 3
Poste1
63
Une définition détaillée d’une gamme
Définition et rôle d’une gamme:
Une gamme de fabrication est une suite ordonné de phases qui
définissent un processus. La phase est l’ensemble ordonné des
opérations exécutées par un ou plusieurs opérateurs à un poste de
travail. C’est un document de fabrication accompagné d’instructions
complémentaires
Le service des Méthodes se charge de réaliser les gammes et de
définir les temps alloués
Le service ordonnancement utilise ce document pour calculer les
délais de fabrication et donner les dates de lancement au plus tard
Un exemple de gamme: (voir tableau ci-dessus)
64
Opération Poste Désignation Visa Exécution
10 U1 Approvisionnement/Manutention 0.9
20 U10 Presse en continue 1.68
Placage par 2 panneaux l’un sur
l’autre
30 R96 Ponceuse Patin 13.20
Poncer parement et faux
parement
40 R26 Presse à cloche 10.25
Galber panneaux selon forme
50 R25 Scie double 8.30
Coupage de large puis de long
Emballage avec papier séparateur
60 U02 Contrôle emballage/Expédition 1.60
Exemple de gamme utilisé en fabrication de meuble
65
Nature des gammes
 Gammes homogènes
- Liste des phases identiques
- Temps alloués par opération sont similaires (écart de 10 à 20%)
 Gammes analogues
- Passage par les mêmes postes principaux et dans même ordre
- Ecart de temps de 1 à 3
 Gammes disparates
- Si l’ordre des phases est différent
- Si les postes de travail ne sont as les mêmes
- Si les temps de phases sont très différents
 Gammes logiques
 Gammes technologiques
66
7- Flux dans un système de production
 A- Notion de flux
- Flux physiques: approvisionnement en MP et CA, Encours de
fabrication, distribution, …
- Flux d’information et de décision: Consultation fournisseurs, devis,
commandes, OF, BL, ..
- Flux financiers: circulation monnaie contre produits ou MP, Avoirs
- Système d’information, pilotage et flux physique et financier
- B- Flux et gestion de production: Lien entre Flux physique et
d’information
- Définition Gestion Production du Cetim: Elle consiste à prévoir et
à tout mettre en oeuvre sur le plan physique et administratif pour la
mise à disposition auprès des clients des produits en quantité, qualité
et délai de façon optimale en termes financiers
- Service Production
 C- Extension de la chaine logistique globale
- Logistique interne/ Génie Industriel
- Logistique intégrée: gestion partagée des approvisionnement (GPA)
et planification des ressources de distribution (DRP)
- Logistique globale
67
Organisation simplifiée d’un service production
Marketing
Etudes
Commercial
Achat
Ordonnancement-Lancement
Approvisionnement Qualité
Méthode Fabrication (Atelier)
Essais
Expédition
68
Schéma des flux
Les flux dans l’entreprise
Flux financiers
Flux Physiques
Flux d’information et de décision
Entreprise
69
Système d’information, pilotage et flux
physique
Objectifs
Système de pilotage
Comptes-rendus Décisions
Système d’information
Collectes d’informations Commandes
Flux Physique
Système physique
70
8- Niveaux hiérarchique et temporels des flux
 A- Niveau hiérarchique des décisions
- Stratégique
- Tactique
- Opérationnel
- 4 niveaux de décision hiérarchiques
- 4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)
9- Niveaux Agrégation entités physiques

A- Objets (familles de produits, produit fini, composant, MP)
B- Ressources (Atelier, Poste de charge ASS ou FAB, Machines)
C- Processus (Macrogames, Gamme Asse., Gamme Fab., Opération)
71
Niveaux hiérarchiques et temporels
Niveau Niveau Horizon Période Objet Ressource Processus

agrégation décision
4 PIC LT (année) Mois Famille de Atelier Macrogam

produits me
3 PDP MT (mois) Semaine Produit Poste de Gamme

charge d’assembla
Ass. ge
2 Ordonnanc CT Jour Composant Poste de Game de
ement (semaine) charge fabrication
Fab.
1 Lancement TR (jour) Heure Matière Machine Opération
-suivi
72
Niveau stratégique et Gestion de la chaine Logistique
Ganeshan (1999) décompose le niveau stratégique suivant les problèmes

étudiés à savoir :
(1) la définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la
chaîne,
(2) la conception ou structure physique de la chaîne (choix des

partenaires, délocalisation,…),
(3) la relance de la compétitivité, par exemple par la planification

stratégique, et
(4) l’évolution de la nature stratégique du management de la chaîne

logistique.
73
Niveau stratégique et SCM
D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaîne logistique

concernant le niveau stratégique sont les suivantes :
􀂾 Localisations, missions et relations des usines et entrepôts. (i.e.,

conception des infrastructures et réseaux),
􀂾 Positionnement des nouvelles usines et fermetures de sites,
􀂾 Positionnement de nouveaux entrepôts et fermetures,
􀂾 Niveaux de capacité des usines et entrepôts,
􀂾 Acquisitions de biens technologiques et d’équipements pour usines et
entrepôts,
􀂾 Conception d’usines et d’entrepôts,
􀂾 Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers (par
ex. décisions de sous-traiter),
􀂾 Réseaux de transports et prestataires de transport,
􀂾 Choix du type de gestion de production (par ex. fabrication à la
74
commande, fabrication sur stock).
Niveau tactique et Gestion de la chaine Logistique
Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et

long terme qui devront être mises en application pour développer la
stratégie décidée par l’entreprise.
On peut noter des caractéristiques communes entre ces décisions comme,

par exemple,
- la portée temporelle donnée à chacune de ces décisions qui est
d’environ 12 mois et qui peut s’étendre jusqu’à 2ans.
- Elle tient compte essentiellement des délais liés au cycle complet de
fabrication, englobant le délai maximum d’approvisionnement, de
production, et de mise sur le marché
75
Niveau tactique et SCM
D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaîne logistique

concernant le niveau tactique sont les suivantes :
􀂾 Affectation des capacités de production aux familles de produits par usine,

souvent en considérant des périodes temporelles de taille « moyenne »
(par exemple, trimestriellement),
􀂾 Taux d’utilisation des capacités planifiées en fabrication, par usine et au
niveau du réseau,
􀂾 Besoins en main d’oeuvre (niveaux nominal et d’heures supplémentaires),
􀂾 Allocation des sources d’approvisionnement aux usines, centres de
distribution et détaillants par région ou pays,
􀂾 Gestion des transferts intersites (par ex. entre centres de distribution),
􀂾 Plans d’investissements et de déploiement des stocks,
􀂾 Modes de transports et choix des transporteurs.
76
Niveau opérationnel et Gestion de la chaine Logistique
Les décisions prises au niveau opérationnel auront une portée plus limitée
dans l’espace et dans le temps. A ce niveau, les décisions tactiques
vont être déclinées de manière à ce qu’elles soient applicables au
niveau d’un site de fabrication ou, plus vraisemblablement, d’un atelier.
De plus, Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles

les décisions liées au suivi de la production en Temps Réel. Ces
décisions concernent l’évolution, le suivi et le contrôle d’éléments du
système de production jouissant d’une certaine autonomie, tels que
des magasins automatiques, des machines outils à commande
numériques etc.
77
Niveau opérationnel et SCM
De manière plus exhaustive, Miller (2001) propose l’ensemble de décisions

associées au niveau opérationnel suivant :
􀂾 Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de

stockages
(Stock Keeping Units, SKU) incluant la gestion des priorités,
􀂾 Equilibrage et correction des stocks à court terme,
􀂾 Traitement et ordonnancement des commandes clients,
􀂾 Ordonnancement et gestion des entrepôts,
􀂾 Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage,
􀂾 Ordonnancement des tournées de véhicules,
􀂾 Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés,
􀂾 Supports logistiques pour les lancements individuels (par ex. lancements
d’approvisionnements directs spécifiques).
78
Niveau de décision/temporel et SI dans la SC
79
9. Ratio d’incertitude et Ratio de tension de flux
Ces 2 ratios sont appliqués au niveau du type d’industrie et de

la performance dans le type:
Ratio d’incertitude
-Rapport entre l’horizon de production et l’horizon commercial
Ratio de tension de flux

-Rapport entre l’horizon de production et la somme des temps
opératoire de transformation de MP en composants et des
composants en PF
Exploitation de ces ratios
- Les situations les moins pénalisantes est de se rapprocher d’une

production à la commande car on produit ce qui est vendu
- Comme l’horizon commerciale n’est guère extensible, il faut
réduire l’horizon de production en s’attaquant aux temps
improductifs
80
Ratio d’incertitude= Horizon de production/Horizon commercial
Commande
Sortie de magasin Mise à disposition
Connue par
Ou composants Du client
La production
Horizon commercial
Fabrication Assemblage
Horizon de production 81
Ratio de tension de flux
Topi: Temps technique de l’opération i
Top1 Top2 Top3 Topn
Manutention, attente, réglage, contrôle

n
Top i
i 1
Ratio de tension de flux= Horizon de production/ 

i 1
Topi
82
9. Ratio d’incertitude et Ratio de tension de flux
Ces 2 ratios sont appliqués au niveau du type d’industrie et de

la performance dans le type:
Ratio d’incertitude
-Rapport entre l’horizon de production et l’horizon commercial
Ratio de tension de flux

-Rapport entre l’horizon de production et la somme des temps
opératoire de transformation de MP en composants et des
composants en PF
Exploitation de ces ratios
- Les situations les moins pénalisantes est de se rapprocher d’une

production à la commande car on produit ce qui est vendu
- Comme l’horizon commerciale n’est guère extensible, il faut
réduire l’horizon de production en s’attaquant aux temps
improductifs
83
Ratio d’incertitude= Horizon de production/Horizon commercial
Commande
Sortie de magasin Mise à disposition
Connue par
Ou composants Du client
La production
Horizon commercial
Fabrication Assemblage
Horizon de production 84
Ratio de tension de flux
Topi: Temps technique de l’opération i
Top1 Top2 Top3 Topn
Manutention, attente, réglage, contrôle

n
Top i
i 1
Ratio de tension de flux= Horizon de production/ 

i 1
Topi
85
Chapitre 2: Méthodes de base utilisées en gestion
industrielle
1. Codification des articles
2. Classification des articles
3. Méthodes de prévision
4. Méthode des moyennes mobiles
5. Méthodes des moindres carrées
6. Méthode du lissage exponentiel
7. Méthodes intégrant les effets saisonniers
8. Exemples de prévision avec saisonnalité
9. Choix d’une méthode de prévision
10. Qualité d’une méthode de prévision
11. Implantation des ressources de production
12. Méthodes d’implantation
13. Changement rapide de fabrication: Méthode SMED
14. Méthodes de détermination des temps
15. Observations instantanées
86
2.1- Codification des articles
A- La codification et son caractère indispensable
La codification permet l’identification et le repérage d’un article sans ambigüité en lui
affectant un code ou référence unique. Il y a plusieurs codifications dont les plus
utilisées sont la codification fonctionnelle et chronologique.
La codification est indispensable vus:
-Le nombre d’articles à traiter
-Les besoins de classification par différents services
-Des contraintes d’échange de données (EDI en logistique)
B- Principales caractéristiques d’un code

Un code ou référence doit:
-Former une bijection avec l’article
-De préférence de longueur fixe
-Avoir une capacité de codage suffisante pour coder toute la base de données
(Chiffres de 0 à 9 codifient au maximum 10 000 articles)
-Permettre la création de nouveau article
Un code peut:
-Etre formé de caractères numériques, alphabétiques ou alphanumériques
- Etre significatif ou non
- Permettre la constitution de classes d’articles
Exemple de code: Cliquez ici
87
2.1- Codification des articles- suite
C- Code article et nomenclature

-Un article de niveau n ne peut posséder qu’un seul ensemble de
composants de niveau n+1
-Des articles différents de niveau n ne peuvent avoir tous leurs
composants de niveaux n+1 identiques
-Si un composant est modifié, il faut changer sa référence et celles des
articles de niveaux inférieurs
D- Rôle de l’ordinateur
- Un code significatif était très souhaité quand l’informatique faisait
défaut
-Actuellement, il n ‘est pas souhaitable car l’ordinateur stocke la
désignation et la référence et leur correspondance
Voir exemple
88
Bijection d’un code
Désignation
langage
Article Code alphanumérique
Exemple:
Vis 6 pans creux
Exemple:
Diamètre 8 7563
Longueur 50
les codifications:
- fonctionnelle structure et définit chaque zone de code
- Chronologique affecte à chaque article un numéro pris
dans une liste en fonction des besoins comme 433.150.040
pour désigner le meuble Chambort qui est un chevet à un
Tiroir dont le type désigne son utilisation en fond
89
Ordinateur et codification
Utilisateur
désignation Ordinateur
Désignation
Code
Article
Code
Le code des articles sont uniques:
- Base de données: Clé primaire
- ERP: base de donnée commune à tous les services
- EDI: chaîne logistique intégrée ou globale
90
2.2 Classification des articles
A-Définition:
Classifier consiste à réaliser des classes, des groupes, des familles en
utilisant différentes règles ou des méthodes selon l’objet de la
classification
B- Classification de Pareto ou ABC ou 80/20
Classification d’articles en 2 ou 3 classes selon un critère => but: aide à
la décision
Exemple1 : 20% des références gérées en stock représentent 80% de
la valeur totale du stock
Exemple 2 : 20% des produits vendus dans certains magasins font 80%
du chiffre d’affaire CA => Attention particulière à certains clients en les
fidélisant.
C- Importance du critère
Un critère de classification est d’autant plus meilleur que la courbe de
Pareto présente une inflexion importante
Critère discriminant si la courbe coupe la diagonale au moins au 2/3.
Plus ce rapport est grand, plus le critère est discriminant
91
Courbe de Pareto
DESIGNATIONS SIMILAIRES :
- Diagramme de PARETO
- Méthode 80/20
- Carré de GIN
- Courbe ABC
- Courbe des fréquences cumulées.
- Loi de Galton
- Loi de l'effet proportionnel de GIBRAT
- Loi de distribution gausso - logarithmique
- Loi log – normale
- Extension: Double classification Pareto ou
Classifcation ABC-XYZ et Pareto long tail (web)
92
Courbe de Pareto
METHODOLOGIE
- Collecter les données relatives au problème

- Définir un premier critère de sélection des sujets
- Valoriser pour chaque sujet le critère
- Classer les sujets dans l'ordre décroissant de la valeur du critère
- Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l'ordre du classement)
- Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées
- Interpréter le tableau ou la courbe
- Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les
résultats.
93
Courbe de Pareto
% cumulé en valeur
B
80%
BC
 0.66
AC
% cumulé
20% C En références
Le Caractère discriminant est acceptable si

BC
le Ratio de Discrimination RD = AC  0.66
94
Courbe de Pareto- Suite
Nombre de classes et ratio de discrimination
Ratio Discrimination : RD Zone A B C
1 > RD ≥ 0.9 1 10 10 80
0.9 > RD ≥ 0.85 2 10 20 70
3 20 20 60
0.85 > RD ≥ 0.75 4 20 30 50
0.75 > RD ≥ 0.65 id id id id
RD < 0.65 5 Non interprétable
95
Exemple: Le stock d’une société est donné par le tableau suivant:
Produit Consommation Prix unitaire

1 3000 20
2 20000 150
3 5000 70
4 4000 199
5 500 178
6 15000 73
7 10000 37
8 1500 33
9 8000 2
10 1000 198
Faites l’analyse ABC en se basant sur le critère de consommation:

-Tri selon le critère, consommation cumulée, degré d’importance en %
- Tracer la courbe, calculer RD et déterminer les classes de produits
96
Remarques:
- La classification est indispensable pour appréhender une grande quantité

d’informations et prendre des décisions,
- Il est déconseillé d’interpréter les résultats sans avoir la courbe de Pareto
- Une croyance très répondue consiste à trouver les valeurs exactes de 80/20 (20%
Des articles représentent 80% de la valeur du critère). Mais, en réalité on trouvera d’autres
Valeurs.
97
2.2 Classification des articles-suite
C- Autres méthodes de classification supervisées ou non
 Méthode classification  Technologie de Groupe

hiérarchique ascendante - Philosophie démarche utilisée
- Elle basée sur une distance, un pour (ré)organiser un système
indice de similarité, un écart, …. de production en classifiant des
- On commence par tracer le produits en familles et des
diagramme de classification en moyens de production en îlots
choisissant les éléments les en tirant profit des
plus proches et ensuite on ressemblance entre les
applique la méthode des ultra- éléments d’une famille.
métriques (Minimale, maximale - Ainsi on pourra exécuter une ou
ou moyenne) des familles de produits sur
chaque îlot.
- Exemple: Amélioration des
gammes au BM
98
2.2 Classification des articles-suite
- La Technologie de Groupe (TG ou TGAO) /Groupement analogique
 La TG est un outil pour rationaliser et Les principaux avantages sont :

ordonner la production des pièces aux
différents stades de leur réalisation.  L’amélioration de la flexibilité, la
productivité et le respect des délais dans
 La TG s’adresse aux entreprises qui : des ateliers de production travaillant en
Batch.
• ont la maîtrise de la conception et de leur mise  Les similarités de conception et de
en œuvre, conception/fabrication existent entre les
• produisent des variétés de produits produits appartenant à une même cellule
complexes, => une réduction du temps de réglage
• fabriquent des produits interdépendants des machines et une standardisation des
(besoins communs et moyens spécifiques) dont outils.
la production est réalisée par lots répétitifs, etc.  La concentration de la fabrication sur une
 Exemple: Le passage d’un aménagement cellule minimise le parcours des produits
fonctionnel à un aménagement cellulaire et induit une diminution des temps non
productifs de fabrication. De plus
(Burgess et al. 1993) ajoute d’autres
avantages qui se manifestent dans la plus
grande spécialisation de la main d’œuvre
et dans la réduction des stocks.
99
- La TG et formation de cellules
L’implantation des systèmes de production cellulaire est classé en trois familles :
1) La première famille s’oriente vers la conception ou la formation des cellules. Ce
problème est de type combinatoire et comporte lui même trois variantes principales :
􀂾 le regroupement des machines en des sous groupes et les produits en familles :
(grouping machines into cells and parts into families) ou (machine-part cell
formation problem),
􀂾 la minimisation des mouvements intercellulaire : (minimization of the inter-cells
movements of parts),
􀂾 le groupement des machines en sous groupes avec l’existence de gammes
alternatives, c'est-à-dire lorsqu’il existe plusieurs scénarios de fabrication possibles
pour un même produit : (Cell formation problem with alternative routings) ou (Cell
formation problem with multiple process plan).
2) La seconde famille concerne l’implantation ou l’agencement des machines dans
leurs cellules. Le problème peut s’intéresser aussi à l’implantation d’une cellule par
rapport aux autres : (Facility layout problem).
3) La troisième famille concerne le dimensionnement des cellules et l’amélioration
des performances : nombres de machines nécessaires par type de machine, la
capacité de stockage nécessaire, etc. Ce type de problème peut être abordé pour
minimiser les mouvements intercellulaires.
100
- La TG et méthodes/outils de classification
Conception des systèmes cellulaires
Formes des produits Gammes de production

(produits) (processus)
Classification et Codage Autres
Réorganisation de la
Théorie des graphes IA Groupement automatique
matrice
Programmation Groupement Heuristiques/ Groupement Non

Mathématique hiérarchique Méta-heuristique hiérarchique
101
- La TG et classification hiérarchique
Distances et indices de similarité (MCS) Expressions
Distance de Hamming N/T

Distance de Hamming pondérée N/(N+P)
Indice de Jaccard P/(P+N)
Indice de Kullezynki P/N
Indice de Dice 2P/(2P+N)
Indice de Sokal et Sneath P/(P+2N)
Indice de Roger et Tanimoto (P+A)/(P+A+2N)
es principales distances et indices de similarité en classification hiérarchique
102
Exemple îlots et lignes d’assemblage après application TG
Ïlots ou cellule flexible Ligne assemblage
103
- La TG et l’organisation
1) Organisation fonctionnelle ou homogène (Avant TG)
Découpe Usinage Assemblage
2) Organisation en ligne
3) Organisation en îlots ou cellules (TG)

Cellule 1 Cellule 2 Cellule 3
104
3) Organisation en îlots ou cellules (principe de la TG)
PRODUITS EN FAMILLES RESSOURCES EN ILOTS:CELLULES
x x x x Cel x x
lule
2
x x x x x x
x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x
x x x x x Cellu x x x
le 3
Cellule 1
Faire une classification sur les produits en familles et machines en

Îlots pour que chaque famille soit affectée à un îlot pour production
105
Implantation physique des machines dans les cellules
(a)
(b) (c) (d)
Les différents flux: (a) En ligne, (b) En U ou en Anneau, (c) En Epingle, (d) En S
106
EXO Constitution d’îlots de production
Produits 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Une entreprise désire réorganiser
Machines
les activités de production d’une de
ses unités en îlots. Les moyens
affectés à cet atelier, les produits 1 1 1
réalisés et les moyens nécessaires à
la réalisation de ces produits sont
fournis dans le tableau suivant : 2 1 1
1)Combien d’îlots de production 3 1 1 1

proposerez-vous ?
2)Quelles seraient les ressources
et les produits affectés à ces îlots ? 4 1 1 1 1
3)Quels produits ne pourraient être

dans cette solution réalisés par un
5 1 1 1 1
seul îlot ?
4) Si vous aviez la possibilité
d’acheter une machine 6 1 1 1 1
supplémentaire, quelle serait la
machine de production à dédoubler
7 1 1 1
pour parvenir à la constitution
d’îlots autonomes de fabrication ? 107
Equilibrage de chaîne
Une entreprise lance une nouvelle gamme d’aspirateurs et
il vous est demandé de constituer une ligne de Opération Durée Prédécesseurs
production en répartissant les opérations sur les postes à
partir des données suivantes A 40’’ A, B
Gamme de fabrication (voir tableau) B 110’’ B
Objectif de production : 300 produits par jour C 70’’ C
D 80’’ C
En dehors des contraintes liées au respect des
E 40’’ C, D
contraintes d’antériorité, une opération est réalisable sur F 90’’ E, F
n’importe quel poste. G 60’’ G
1. Sachant que l’on envisage un temps d’ouverture de 15h H 60’’ H, I
(soit 2 équipes travaillant 7.5h), quel temps de cycle doit I 70’’ J
on se fixer ? J 80’’ K
K 40’’
2. Construire le graphe Potentiel-Tâches associé à ce L 60’’
produit
3. En appliquant la méthode de liste de votre choix,
proposer une solution d’implantation pour cette chaîne.
La solution que vous obtenez est elle la solution
optimale ? Quelle valeur obtenez-vous pour l’indice de Graphe précédence
dérive ?
4. En réalité, la dernière opération de cette gamme
(opération L) est une opération d’emballage et le temps
nécessaire pour celle-ci diffère selon que le produit soit
vendu en France ou à l’exportation :
- temps pour l’emballage d’un produit France : 50’’
- temps pour l’emballage d’un produit Export : 100’’
Sachant que les ventes export sont estimées à 20 % la
ligne précédente est-elle bien équilibrée ?
108
3- Méthodes de prévision
1. OBJECTIF
 L'outil appelé prévisions a pour but d'estimer une consommation
future à partir de la connaissance d'un historique
2. DESIGNATIONS SIMILAIRES
 Prévisions de consommation
 Analyse de tendance
 Lissages
 Estimations.
3. ORIGINE
 C'est principalement dans le domaine économique qu'ont été
généralisées les méthodes de prévisions que nous proposons
109
4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION DES
PREVISIONS
 le calcul des besoins externes afin d'affiner les données du plan
directeur
 l'évolution du carnet de commandes de l'entreprise
 l'évaluation des charges des postes de travail
 la gestion des stocks afin de définir les règles de gestion : quand et
de combien approvisionner ?
 D'une façon générale une prévision est :

- un historique constitué par une série d'observations effectuées à
dates fixes et classées chronologiquement.
- Nommées aussi séries temporelles ou chroniques.
- Ces observations portent le plus souvent sur des commandes ou
des consommations, d'articles ou de produits. Elles sont exprimées
en quantités, en volumes, en longueurs, en poids ou en francs
110
A- Méthodes économétriques
- Variables explicatives peuvent provenir de phénomène dont
l’évolution est prévisible
- La prévision résulte d’une corrélation simple ou multiple avec des
phénomènes connus
=> Méthodes peu utilisées en Gestion de production
B- Méthodes chronologiques
- La seule variable explicative est le temps dans des séries
chronologiques ou chroniques
- Adapté au court et moyen termes et sont basées sur un modèle lui-
même déduit d’un historique
- Extrapolation du passé pour faire des prévisions sur la période T+1
- Exemple modélisation d’une chronique
111
5. METHODOLOGIE
 Relever les consommations antérieures
 Déterminer le type de consommation
 Choisir une méthode de prévision
 L'appliquer
112
3- Méthodes de prévision-Suite
C- Outils mathématiques les plus répandus
-La méthodes des moyennes mobiles
-La méthode des moindres carrées (régression linéaire)
-La Méthode du lissage exponentiel
D- Effets saisonniers
Les effets saisonniers sont détectables par 2 façons:
-La saisonnalité est rigide càd indépendante du temps, on dit que le
modèle de prévision est additif
-La saisonnalité n’est pas rigide, mais dépendante du temps => le
modèle est multiplicatif
E- Exemple de démarches de modélisation
113
Exemple de de modélisation d’une chronique
Valeur
Valeur
Temps
Temps
aleur Valeur
Temps
Temps
114
Exemple de démarche de modélisation
Historique Valeur Q
Couple Q/t
Temps t
Modèle
linéaire
Méthode de
régression
P(t)= a t + b
Prévision par
extrapolation
Calcul de a et b
P(t+1) = a(t+1)+b
115
4- Méthode des moyennes mobiles
 Cas d’utilisation:
- Aléas de faible amplitude
- Evolution lente du phénomène
 Formule générale:
n
P(t+1) = C(i)*Q(ti)
i 0
n
C(i) : poids d’observation Q(t-i) avec C(i)=1

i 0
Rq: -Si tous les C(i) sont égaux, alors on parle Moyenne mobile centrée
- Si C(i) sont différents, alors moyenne mobile pondérée
116
Exemple d’utilisation de moyenne mobile
 On suppose que le CA t 0 1 2 3 4
des ventes dans un
magasin suit un modèle
utilisant la moyenne
mobile. Q 5000 5500 5700 5300 5400
 Faite la prévision P6 pour

le mois 6 en se basant
sur les Qi que le gérant a C 1/5 1/5 1/5 1/5 1/5
relevé les observations
sur les 5 premiers mois
 P6= ? À représenter sur
un graphique
117
5- Méthode des moindres carrées
 Modèle linéaire avec une fonction affine
 Tracer la courbe d’une fonction affine sachant qu’elle doit minimiser
sur le graphiques des observations réelles la somme des carrées
des écarts d’ajustement
 Formule:
Y =a x + b avec a= Cov(x,y)/Var (x) et b = y - a x
Cov: Covariance des valeurs observées
Var : Variance
Y : la moyenne sur les valeurs de y
Rq: Tableur Excel calcule les coefficients a et b et le graphique de la
droite. Il présente d’autres types de tendances polynomiales ou non
comme (parabolique, exponentielle, hyperbolique)
118
Exemple d’application des méthodes des moindres
carrées
Les observations faites sur 2 variables x et y ont été consignés par un ouvrier
spécialisé
x 5 10 15 20 25 30 35 40
y 55 103 157 203 252 304 358 406
Travail Tracer la courbe d’observation et la courbe obtenue par la méthodes des

demandé moindres carrées. Il faut calculer différents paramètres pour tracer cette
courbe
119
6- Méthode du lissage exponentiel
 Formule:
- P(t+1) = P(t) + α (Q(t) – P(t))
- α: constante de lissage obtenue par simulation entre 0 et 1. Elle est
couramment comprise entre 0.2 et 0.5
Q(t)
Erreur:
P(t+1)
Q(t)-P(t)
α (Q(t) – P(t))
P(t)
Exemple: Q(t)=70; P(t)=67 et α=0.3 => P(t+1)= 67 + 0.3 x (70-67)

= 67.9
120
7- Méthodes intégrant les effets saisonniers
 T est la tendance générale de la chronique (droite), S désigne l’effet saisonnier et R
un résidu (correction dûe à la tendance du mois dans la saison)
 Les effets se combinent selon les cas:
- P(t+1)= T(t+1) + S(t+1) + R(t+1) pour un modèle additif
- P(t+1) = T(t+1) x S(t+1) x R(t+1) pour un modèle multiplicatif
Rq: - dans le cas du modèle additif, les 2 droites enveloppes sont //
- dans le cas de modèle multiplicatif, les droites enveloppes sont sécantes
Valeur Q
Valeur Q
Temps
Temps
Modèle additif Modèle multiplicatif
121
8- Exemple de prévision avec saisonnalité
Tableau de vente sur les 12 derniers mois :
Janvier 199 Avril 222 Juillet 199 Octobre 240

Février 210 Mai 230 Aout 160 Novembre 245
Mars 188 Juin 220 Septembre 200 Décembre 260
1) Tracer le graphique des ventes avec variables mois (1 à 12) en abscisses

et Quantité Q en ordonnées
2) Quelle remarque sur la chronique de vente (modèle et vente par saison)?
3) Calculer la droite de tendance T=at+b
4) Calculer les coefficients saisonniers S1, S2, S3 et S4 pour les 4 saisons
i 3 i 6
 Qi  Qi
Avec S1  i 1
i 12
S2  i4
i 12 S3=? S4=?
1
4  Qi
1
4  Qi
i 1
i 1
5) Pour faire la prévision pour le mois 13, quel coefficient saisonnier retenir?
Faites la prévision pour le mois 13 .
6) Tracer les prévisions sur les 13 mois
7) Si on voulait faire la correction chaque mois, quelle formule aura-t on? 122
Correction du pb de prévision avec saisonnalité
T =a t + b avec a= Cov(t,Q)/Var (t) et b = Q - a t

Cov: Covariance des valeurs observées
Var : Variance
Q : la moyenne sur les valeurs de Q
T=3.528 t + 191.48
S1= 0.928
S2=1.044
S3= 0.869
S4= 1.158
123
9. Choix d’une méthode de prévision
 Prévision => Inexactitude, alors il faut réagir et surtout stabiliser ou
réduire les variations aléatoires
 La prévision dépend de l’intérêt des données pour l’entreprise pour
chaque niveau de décision
 Pour une bonne prévision: Unicité, Collaboration, transversalité,
implication, facteurs humain et temps
 Méthodes qualitatives et quantitatives
 Choix guidé par l’allure du graphe de la chronique
 La prévision n’est jamais exacte:
- Tenir compte des données des autres services,
- Contrôler la cohérence en déclenchant des alertes si des seuils sont
dépassés entre valeur réelle et prévision (pilotage)
 Beaucoup de méthodes dont celles précitées et valables dans un
milieu peu perturbé
124
10- qualité des méthodes de prévision
 Une méthode est performante si:
- Intègre rapidement les variations significatives
- Lisse les variations purement aléatoires
- Ecart moyen absolu ou bien l’écart moyen quadratique entre
observations et préavisons faibles
1 n
Ecart Moyen absolu: 
n i 1
Qi  Pi
2
1 n
Ecart Moyen quadratique  Qi  Pi 

n i 1
RQ: les logiciels de GP proposent plusieurs méthodes de prévisions
125
11- implantation des ressources de production
 L’implantation des ressources de production =>
conditionnent les moyens logistiques mis en
œuvre
 Implantation par ordre chronologique:
- Unité de production: problème multicritères où on
fait intervenir la proximité avec les clients et
fournisseurs, moyens d’accès, qualité de la main-
d’œuvre, aides financières et taxes locales, zone
franche, …De même pour les entrepôts pour
livrer les clients
Les méthodes issus de la géographie économique
et PL (Méthode barycentre)
126
11- implantation des ressources de production
- Implantation Ateliers: chercher l’implantation des ateliers
où on affecte des technologies en minimisant le flux de
passage de produits entre ateliers
- Implantation des moyens de production de:
• Type chantier: le produit est fixe et les moyens de
production se déplacent
• Fonctionnelle: les machines se déplacent dans des ateliers
regroupant des machines identiques
• Type îlots: les moyens nécessaires pour la réalisation de
familles de produits sont regroupés en un même lieu
• Ligne de production: les moyens nécessaires à la réalisation de
produits sont regroupé pour générer un flux de sens unique.
Les objectifs peuvent être: *l’automatisation de la manutention
• * Conduite de la ligne par un opérateur => Forme en U
127
12- Méthodes d’implantation
Méthodolgie d’implantation
Inventorier les postes de travail

Collecter les données relatives aux gammes
opératoires des pièces à traiter par l'ensemble de ces
postes de travail
Appliquer une méthode d'implantation
Tracer l'implantation théorique
Adapter l'implantation théorique aux locaux prévus
128
Exemple implantation ateliers (Méthode Craft)
Soit 4 technologies différentesT1, T2, T3 et T4 à implanter dans 4
ateliers différents (Bâtiments vides): B1, B2, B3 et B4. On connait
La matrice des distances entre Bi et le flux de produits entre Ti
 Méthodologie Craft :
 Déterminer un critère de validation des solutions d'implantation
 Choisir une implantation de référence
 Répéter :.
 calcul de la valeur du critère pour cette solution
 échange de l'emplacement de deux centres de production.
 Prendre la solution donnant la meilleure valeur du critère
comme nouvelle implantation de référence et revenir au 3. Si
l'itération n'a pas permis d'améliorer la solution de référence,
considérer cette dernière comme solution définitive.
129
Exemple implantation ateliers (Méthode Craft)
Soit 4 technologies différentesT1, T2, T3 et T4 à implanter dans 4
ateliers différents (Bâtiments vides): B1, B2, B3 et B4. On connait
La matrice des distances entre Bi et le flux de produits entre Ti
B1 B2 B3 B4 T1 T2 T3 T4
B1 0 10 15 50 T1 0 1 15 20
B2 0 5 30 T2 0 10 5
B3 0 20 T3 0 30
B4 0 T4 0
B1 T1 B2 T2 B3 T3 B4 T4 B1 T1 B2 T4 B3 T3 B4 T2
B1 T1 0 10*1 15*15 50*20 B1 T1 0 10*20 15*15 50*1

B2 T2 0 5*10 30*5 B2 T4 0 5*30 30*5
B3 T3 0 20*30 B3 T3 0 20*10
B4 T4 Solution de base: 2035 0 B4 T2 Solution optimisée: 975 0
130
Méthodes d’occupation des espaces (layout planning)

– Méthodes des surfaces
– Barycentres
– Apple
– Reed
– SLP
• Algorithmes d’occupation des espaces (layout planning)
• échange 2 à 2
• CRAFT
• BLOCPLAN
• MIP
• LOGIC
• MULTIPLE
131
Méthodes de création de Equilibrage des postes et lignes

cellules d’assemblage
– Rang & BTE • SALB
– King • COMSOAL
– DCA • Kilbridge and Webster’s Heuristic
– Kei & Wern • Hegelson & Birnie Heuristic
– Kusiak
– Chaînons
– Antériorité
132
A- Méthodes des chainons pour la construction d’îlots

Le chainon est le lien entre deux machines engendrés par le les gammes
de fabrication
L’Indice de Flux (IF) caractérise l’importance du trafic sur le chainon
Le nombre de chainon associé à un poste est obtenu en balayant toutes
les gammes de fabrication. Un chainon rencontré plusieurs fois n’est
comptabilisé qu’une fois
L’indice de flux du chainon est le cumul des IF dans chaque gamme en
ajoutant pour chaque phase l’If aval et amont (On multiplie l’IF par 2)
L’implantation théorique consiste à placer successivement les machines
ayant le plus grand nombre de chainons pour finir avec les machines
ayant le minimum de chainons. L’indice de flux lève l’ambigüité en cas
d’égalité de chainons pour 2 machines. On utilise des trames à maillage
triangulaire pour placer les machines
B- En pratique : on tient compte des obstacles, arrivée et départ produits,
des aires de stckage, des moyens de manutention….
133
Exemple d’implantation par la méthode des
chainons Nb IF cumulé Rang
chainons
P1 4 240 2
Phases
P2 6 413 1
art 10 20 30 40 50 60 IF
P3 3 228 4
A P1 P4 P2 P5 25
B P6 P2 P4 P1 P7 P2 43 P4 3 256 3
C P6 P2 P4 P1 15 P5 1 25 7
D P1 P3 P2 24 P6 1 58 6
E P1 P2 P3 p4 90 P7 2 86 5
Articles à fabriquer et gammes Liste des postes classés

134
Méthode chainon et Disposition théorique
Méthode des chaînons
1) Tracer la matrice des flux (ou table des
P4 chaînons);
P1
2)I nventorier les chaînons empruntés et
P2 déterminer les indices de flux (densité de
P3 P7
circulation);
3) Déterminer le nombre de chaînons pour
P6 P5 chaque poste de travail.
135
C- Méthodes de rangs moyens pour la construction des lignes
- On se basant sur le tableau des gammes, on dresse un

nouveau tableau des rangs pour chaque opération.
- Le rang d’une machine est donné par la place qu’elle
occupe dans une gamme.
- La moyenne des rangs qu’occupe cette machine pour
l’ensemble des gammes constitue le rang moyen dans la
ligne.
-Le tri de ces moyennes donne l’agencement de la ligne
Voir exemple suivant
136
Exemple implantation par la méthode des rangs moyens
Phases Rangs
Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang
art 10 20 30 40 50 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1 2 3 4
A P1 P4 P5 P6
1 2 3
B P2 P3 P5 P6
1 2 3
C P2 P4 P5
1 2 3 4
D P1 P2 P4 P7 1 2 3 4 4 5
E P1 P2 P3 P5 P7 1 2 3 4 5
1=4/4 1.6=8/5 2.5=5/2 2.33=7/3 3.2=16/5 4=12/3 4.66=14/3
F P1 P2 P5 P6 P7
ang moyen=
 rangs
nombrerangs
Implantation: P1 P2 P4 P3 P5 P6 P7
137
D- Méthode d’analyse de déroulement
OBJECTIF
 L'outil appelé "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une méthode
pour l'étude de l'amélioration des processus de transformation.
 L’analyse de déroulement permet d’étudier efficacement et simplement
un système de production en vue d’amélioration réelle.
DESIGNATIONS SIMILAIRES
 Simplification du travail
 Etude de poste
 Analyse de procédé
 Graphique de procédé
ORIGINE
 Les symboles utilisés par la méthode ont été conçus par A.
MOGENSEN. La méthode est standardisée depuis 1947.
138
DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION
 L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir d'une
analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs.
 Applicable à de nombreux domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de
transformation comme la mécanique.
 Excellent outil de pré-analyse d'automatisation d'une partie ou de tout un process existant.
METHODOLOGIE
 Délimiter la structure étudiée

 Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
 Critiquer la solution actuelle
 Proposer une nouvelle solution
 Faire le bilan de la solution proposée
 La méthode nécessite l'utilisation de symboles (certains de l’approche systémique) pour l'analyse de

la situation existante et l'élaboration de la nouvelle solution.
 Ces symboles désignent les différentes étapes du processus au cours desquelles s'opèrent les
changements d'état. Pour chaque symbole, on distinguera :
- l'état stable pour lequel la modification de caractéristique apportée aux matières se retrouve dans le
produit livré au client ou bien est exigée par le contrat d'assurance qualité
- l'état fugace pour lequel la modification n'est conditionnée que par le process.
- Pour un état stable, le symbole est noirci
139
 L’analyse de déroulement permet d’étudier efficacement et simplement un
système de production en vue d’amélioration réelle.
 La méthode repose sur les représentations graphiques suivantes:
- Limites physiques du système
- Le flux physique et le flux d’informations
- L’origine des flux traversant le système Y
- Leurs destinations └┘
- La prise de décision
- Les opérations physiques de transformation
- Les opérations physiques de déplacement
- Le contrôle de niveau qualité
- Le blocage de flux sous l’action de contraintes mal maitrisées
- L’arrêt programmé d’un flux sous la forme d’un stock
 A chacun de ces états ou évènements, peuvent être associés l’emploi d’une
ressources, la mesure d’une distance, le temps, la fréquence, la quantité de
produits concernés, …
 Ces informations aident à la prise de décision (éliminer, combiner, améliorer,
…) en éliminant par exemple les points de blocage, en augmentant le taux
utilisation de ressources, en supprimant des opérations sans valeurs ajoutées
140
13- Changement rapide de fabrication: Méthode SMED
A- Principe
- SMED= Single Minutes Exchange Die dont l’objectif est de minimiser le temps
d’arrêt des moyens de production lors d’un changement de fabrication
- La méthode repose sur une observation détaillée du processus de reconfiguration
et en particulier l’identification des réglages internes et externes
-Réglages internes => machines arrêtées
-Réglages externes => peuvent être réalisés machines tournantes en fin de
production
B – Mise en œuvre
- Nécessité de moyens audiovisuels
-Travail en équipe et surtout adhésion et implication des opérateurs, Agents BM,
Techniciens BE, Techniciens Maintenance,
- Recherche de solutions technologiques plus ou moins couteuses
- Tenir compte de l ’aspect organisationnel et humain (ergonomie, décloisonnement,
moyens de manutentions, ….)
C- Exemple de résultats: Changement de fabrication en 3 heures peut être ramenés
à 5 mn.
141
Démarche SMED
Réglages
Réglages
externes
Réglages externes Réglages
Internes et externes
Réglages
externes Réglages
internes Réglages
internes internes
Confusion Identification Transformation Rationalisation

Avant Et Séparation Internes en
externes
Optimisation grâce aux outils: Q.Q.O.Q.C.P, Paréto, brainstorming,

Roue d’E. Deming ou méthode PDCA, diagramme cause à effets ou Ishikawa ou arête
de poisson ou arbre à problème, tableaux de bord, ….
142
QQOQCP ou romain Quintillien (Ier siècle) : outil de
questionnement
 Q: qui est concerné? (quel Client? Fournisseur?Service?...)
 Q: de Quoi s’agit il? (pièce, produit, machine, opération, ….)
 O: Où se trouve le pb? (défaillance sur quel poste dans quel secteur?
 Q: Quand? à quelle moment? Heure? Fréquence?
 C: Comment? dans quelle circonstance se produit la défaillance?
 P: Pourquoi? Quelles sont les causes du pb?
 Exepmle traitement pb d’un client
Réf. Produit Pb. Où? Quand? Comment? Pourquoi

Client rencontrés
143
PDCA ou Roue d’Edouard Deming : base des 6 Sigma
Début du cycle
Performance
A P
Action Plan
Assurer Préparer
C D
Cheik Do
Contrôler Faire
Amélioration sur
Amélioration
temps
144
SMED: Un atout majeur
Temps de
reconfiguration
Important Réduit
« Amortissement » sur « Amortissement »

Grandes séries Sur des petites séries
Moyens de production Moyens de production

rigides flexibles
145
14- Méthodes de détermination du temps en travail/production
 La gestion de production repose sur la maitrise du temps
au niveau des machines et des hommes
 Cette information sera utile pour:
- Établir un devis,
- Déterminer les coûts de revient d’un produit,
- Effectuer les études de rentabilité d’équipement
- Faire l’ordonnancement,
- Calculer un délai de fabrication/livraison,
- Réaliser le contrôle d’un poste, d’une UP …
- Etc…
146
14- Méthodes de détermination du temps en travail/production
On peut citer différentes méthodes basées sur:
Claculs -Calcul cinématique pour les opérations

d’usinage
- calcul approché pour les opérations de
a
montage (Loi de Wrigth : Tn=Ti/n )
- calcul statistiques (Test de Spearmann,
corrélation multiple d’Aitken)
Tables de temps - MTM
prédeterminées - MTS
- Work Factor
Mesurage direct -Chronométrage simple

- Chrono-analyse avec jugement d’allure
Observations - Tippet
instantanées (OI)
Logiciels spécialisés CETIM Temps 3

147
14- Méthodes de détermination du temps
Méthodes et outils:
- Estimation par analogie (intuitives, analogiques,
paramétriques, analytiques)
- Pendulage: on s’intéresse à l’ordre de grandeur et
important avec un chronomètre ou montre à la main
- Chrono-analyse: mesure de temps manuels avec poste
de travail connu de l’opérateur, ergonomique et stabilisé
- Standards de temps MTM (Motion Time Measurement)
et MTS du BTE.
- Méthodes corrélation (temps est fonction d’un facteur
mesurable)
- Observations instantanées
148
Chronoanalyse: cas d’un travail manuel seul
- Tr : le temps de référence
- To : temps observé
- A : jugement d’allure
- Ta : le temps alloué
- Cr : le coefficient de repos
Temps de référence Repos
Temps alloué
1 n To i  Ai
Ta = Tr x Cr avec Tr = 
n i 1 100
et 1.09 < Cr <1.59
qui ne compte pas effort et position
149
Méthode MTM
Opération: saisir
Toute opération est
décomposable en
Cas Temps en Description des cas
mouvements élémentaires cmh (*)
dont chacun est affecté G1A 2 Saisir un objet facile à
d’un temps standard
prendre
Principaux mouvements
standards: G1B 3.5 Saisir un objet très petit/plat
Atteindre, saisir, mouvoir, sur une surface plane
positionner, tourner, G1C1 7.3 Saisir un objet cylindrique
lâcher, désengager,
appliquer pression, D > 12 mm
tourner manivelle
G1C2 8.7 Saisir un objet
(*) Cmh = Cent millième
d’heure
6 mm < D < 12 mm
G1C3 10.8 Saisir un objet
D < 6 mm
G3 5.6 Passer un objet d’une main à
l’autre
150
Méthodes de corrélation
 On dit que 2 variables sont corrélées si elle existe une dépendance
entre elles et si l’on peut établir une relation mathématique entre
elles
 On trace le nuage des points d’une série statistique et on regarde
l’allure. S’il est anarchique alors pas de relation de dépendance
 Si le nuage de points dessine une courbe simple, on peut
l’approcher par la courbe Y=a x + b afin de déterminer a et b (déjà
vu). On peut calculer le coefficient de corrélation r compris entre -1
et 1. Si r=1 ou -1, il y a dépendance. Si r = 0, pas de dépendance
linéaire.
Cov( x, y )
r= var( x) var( y )
Corrélation multiple: Y=a1 X1 + a2 X2 + … + an Xn
151
15- Observations instantanées
Méthode basée sur le principe de l’échantillonnage et qui donne
des éléments approchés d’une solution
A- Résultats attendus et conditions à remplir
- Degré de précision dépend du nombre d’observation

- Observations doivent être faites au hasard
- Période d’observation assez longue pour pouvoir observer les éléments
susceptibles ‘avoir une influence sur le résultat
B- Calcul du nombre d’observations à réaliser
Connaissant la précision recherchée et le résultat présupposé, il est
possible de calculer le nombre d‘observations pour ces paramètres
avec une fourchette de 95% d’obtenir le résultat vrai (p=k/n avec k le
nb d’observation ayant la qualité recherché sur un total de n):
4(1  p )
n
y2  p
Voir exemples suivants
152
Cas 1:
Si l’on cherche une précision de 5% (confiance 95%) pour estimer une
proportion présupposée de 40%. Le nombre d’observation à réaliser est :
4(1  0.40)
n 2
 2400
0.05  0.4
 Cas 2:
On veut faire l’étude du travail effectif d’un opérateur sur une journée
De 8 heures.
1) On a appliquée la méthode de surveillance continue qui nous donné
6 heures de travail effectif soit 25% de temps improductif 2/8=0.25 qui est p1,
2) On voulait estimer ce temps improductif en faisant des observations 3 fois par
heure sur les 8 heures et on remarqué l’opérateur inoccupé 5 fois
1) Calculer le % de temps improductif qui est p2.
2) Calculer n pour le résultat p1 avec une fourchette dans laquelle on aura 95%
de chance d’avoir ce résultat
153
Le temps du point vue matière
Fournisseur Client
Cycle total des matières
Cycle approv. Cycle production Cycle distrib.
Cycle Fab. Attente
- Stockage
Etats Etats - File d’attente
stables Fugaces - Aléas
- Contrôle
VA Non
- Ordonancement
- ETC
qualité
154
Planification, ordonnancement, lancement et suivi de
production
 Plan Industriel et Commercial (PIC)
 Plan Directeur de Production (PDP)
 Exemple de plan de production optimisé
 Planification des capacités
 Notion de surcapacité structurelle
 Exemple de file d’attente
 Ordonnancement de la production
 Approches statiques et dynamiques des pbs d’ordo.
 Lissage des charges et délais
 Lancement et suivi de la production
155
Plan Industriel et Commercial (PIC)
 Le PIC est élaboré au niveau stratégique.

 Ses caractéristiques:
- Il répond aux objectifs stratégiques de l’entreprise
- Il fixe la production par famille de produits
- Fournit un cadre de travail pour le responsable du plan directeur de
production (PDP)
 Il nécessite:
- Un horizon suffisant pour la prise de décision
- Une période permettant la révision du plan
- La définition d’une unité d’œuvre (Dirhams, Euros, tonnes, ..)
- La collecte d’informations provenant du commercial, de la production,
des finances, ….
 Données pour l’établissement du PIC
- Familles commerciales de produits
- Familles technologiques de machines
- Les quantités Qij pour chaque famille FCi nécessitant une famille
technologique FTj
156
Hiérarchie de la planification
Familles Ressources
esoins Charges PIC
essources ou Capacités Produits Capacité Globale
PDP
Composants Capacités détaillées
Familles commerciales FCi

Familles FC1 FC2 FC3 FC4 FC5
Technologiques FT1 Q31
FTj
FT2 Q12 Q42
FT3 Q13 Q23
FT4 Q34 Q54
FT5 Q45
Qij : la quantité de produits de la famille i et nécessitant la famille technologique j
 Qij: quantifier la demande

i
/  Qij: Quantifier besoins en ressources
j 157
Plan directeur de production
Etablissement du PDP
-A partir des prévisions de ventes, des commandes fermes, des
objectifs de stock, le PDP précise pour chaque produit fini d’une famille
la quantité à produire et la date de mise à disposition
Le PDP nécessite :
- un horizon pouvant au moins couvrir le cycle de fabrication
- définition d’une période pour la révision du plan
Rôle Responsable PDP
-Maintenir une relation de confiance avec le service commercial (Délai
et quantités)
- Assurer l’équilibre entre la production prévue et celle réalisée
-Mettre à jour les prévisions en fonction de commandes réelles
- A gérer le cas échéant un stock de protection
-Maintenir le PDP dans le cadre des objectifs fixées par le PIC
158
Plan directeur de production - suite
Ajustement des charges et des capacités
Cet ajustement se fait à partir du profil de charge de chaque produit car
pour chaque composant on connait la charge Di, la ressource Ri et le
temps techniques Ti.
 La charge de chaque ressource se calcule par le nombre de produits à
fabriquer N x Ti/Di
Macronomenclature
Nomenclature faite de composants agrégés ou de composants critiques à
surveiller
Macrogamme
Elle est constitué de poste de charges agrégés ou de postes critiques à
surveiller
159
3. Exemple de PDP Optimisé
Une société de forge possède 3 forges P1, P2 et P3 et fabrique
4 produits. Le temps de production en minutes et les coûts de production en
Euros à la tonne par pièce et par presse sont donnés par le tableaux suivant:
T1 T2 T3 T4
Temps Coût Temps Coût Temps Coût Temps Coût
P1 24 60 18 50 18 50 15 45
P2 48 80 36 70 42 75 36 70
P3 30 65 24 60
160
3. Exemple de PDP Optimisé - suite
Capacité de P1: 600 P2: 540 P3: 360
Production heures heures heures par
par mois par mois mois
Demandes T1: 500 T2: 1200 T3: 1500 T4: 300
mensuelles tonnes tonnes tonnes tonnes
Etablir le PDP optimal càd celui qui satisfait la demande au

Moindre coût de production.
En supposant que le Xij est la quantité de pièces de type Tj fabriqués la
Presse Pi.
1) Quel méthode utiliser pour résoudre le pb?
2) Ecrie les équations de satisfaction de contraintes sur les capacités, de satisfaction des
contraintes de la demande et la fonction économique (fonction objectif)
3) Solver Excel
4) Remarque sur P1: Moins cher, alors plus chargé.
161
Les phases d’ordonnancement- lancement
 Elaboration du PDP ( en se basant sur le PIC)
 Calcul des besoins (MRP), génére OA et OF sugérés
 Connaissance des capacités
- Nombre d’UO que peut fournir une unité de production sur une période (exemple par
jour ou semaine ou …)
- Exemple capacité quotidienne d’un poste de charge:
- C= P x u x j x r x (1-a)
- p: le nombre de postes identiques
- u: UO par heure
- j : nombre d’heures par jours
- r : rendement
- a: taux absentéisme
Calcul des charges : Long terme, moyen terme et court terme
- c’est le travail à faire sur un poste donné sur l’horizon d’ordonnancement
- Comparer charges et capacités et décider d’ajustement
- Si surcharge: report amont ou aval de la charge, capacités marginales (polyvalence,
heures supp., Intérim) Ou négociations délais clients ou stockage déstockage
 Comparaisons des charges aux capacités: Exemple
 Etablissements des programmes et planifications
 Approvisionnement et lancement (affermis)
 Suivi de réalisations et ajustement par rapport aux délais
162
4. Planification des capacités
 Les décisions prises au niveau du PIC et du PDP nécessitent l’adaptation des
capacités aux charges de travail.
 Les charges sont représentées par une fonction continue
 Les capacités évoluent de façon discontinue (achat nouvelle machine ou
machine en panne)
Charges Capacités
temps temps
ustement
Surcapacité Coûts
harge/Capacité
Coût C1
C1
Sous-capacité Coût
min C2
temps Surcapacité optimum

163
Charges et capacités sur un poste de travail A
Charges (heures)
Capacité
100
50 Durée (semaines)
1 2 3 4 5 6 H.P
harges Report Report
eures) amont aval
Capacité
100
50 Durée (semaines)
1 2 3 4 5 6 H.P 164
Délai client
Exercice application de calcul de charges
 Des valeurs de charges et de capacités hebdomadaires sont indiqués
dans le tableau suivant:
Périodes S1 S2 S3 S4 S5 S6
(semaines)
Capacité (heures) 100 120 100 80 100 100
Charges (heures) 80 140 100 60 80 50
1- Tracer le graphique des charges et des capacités de production

2- calculer le taux de charge pour chaque période
3- le délai client se situe fin semaine 5 pur les charges représentées.
Equilibrer les charges en programmant en amont et en aval les
Surcharges. Que se passe-t il?
165
Exercice d’application: calcul de capacité de production
dans un délai fixé
 Une entreprise admet les données suivantes:

- Horaire 7 h par jour (j)
- 5 jour de travail par semaine (35 heures par semaine)
- Absentéisme: 6% (a)
- Rendement : 88% (temps passé sur le temps alloué)
- Cadencement : 150 pièces à l’heure
- 2 postes de travail (P)
1) Un client commande 40 000 pièces qui doit être livrée dans 4

semaines. Est-ce réalisable? R: 34 740 pièces
2) Quelles solutions proposer pour répondre favorablement?
166
5. Surcapacité structurelle
La surcapacité structurelle déclenche des files d’attentes (encours) à
l’entrée des postes. De plus, on parle de cette surcapacité quand
l’arrivée et les temps d’exécution des produits sont aléatoires (pb
équivalent : service à la Poste)
A- Formation file d’attente
a: le nombre de produits arrivant dans le système
b: le nombre de produits moyens pouvant être traités sur le poste par
unité de temps. C’est la capacité réelle du poste.
T= a/b est le taux d’utilisation du poste
R= 1-T : surcapacité du poste
La file d’attente augmente quand T augmente Système
Entrée File d’attente Poste de travail Sortie
a
b 167
5. Surcapacité structurelle - Suite
 Temps d’exécution suit la loi exponentielle de moyenne 1/b

 Temps d’arrivée des produits suit une loi de Poisson avec une
moyenne a
 Quelques formules pour les produits dans le système:
- Nb moyen de produits présents dans le système: Ns=T/(1-T)
- Nb moyen de produits dans la file d’attente : Nf= T²/(1-T)
- Temps moyen d’attente dans le système: As=1/b(1-T)
- Temps moyen d’attente dans la file : Af=1/b(1-T)
- Probabilité d’avoir n éléments dans le système à un instant donné:
Pn=Tn (1-T)
- Loi de Poisson et loi exponentielle
168
6- Ordonnancement des tâches à partir du graphique de
Gantt
 Le calcul des charges étant effectué, il faut planifier ces charges en
tenant compte des capacités
 On peut utiliser le diagramme de Gantt pour planifier la fabrication.
On peut l’améliorer en utilisant le chevauchement des tâches
 On programme les OF et on lance la production en atelier en
respectant le délai
Documents qui suivent un OF:

- Gammes de fabrication
- Nomenclatures produits
- Bon de sortie matière (prix de revient)
- Bons de travail
- Bons de contrôle (qualité)
- Fiche suiveuses
169
Exemple de diagramme de Gantt
D F
Phases Postes Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
10 P1 X
20 P2 X X
30 P2 X X X
40 P3 X X X X
50 P4 X X
60 P5 X X
D: Début fabrication
F: Fin fabrication
170
Diagramme de Gantt et amélioration de délai final
 Soit un OF d’une quantité de 4 produits réalisé en 3
opérations. Les temps des tâches sont les suivants (pour
les 4 produits): Op1=16; op2=32 et op3= 10
1) Faites un diagramme de Gantt avec enclenchement des
tâches (Postes en fonction du temps d’exécution des
pièces) R:58
2) Dessiner le diagramme de Gantt amélioré par
chevauchement des tâches R: 36 = 32+4
3) Faites le DG en production unitaire
Df=4 + 8 + 2.5 = 14.5
171
Diagramme de Gannt et planification des charges
n ordre de Fabrication OF est à assembler suite aux données du BM
outes les opérations sont séquentielles sauf le F qui peut commencer
ès le 6 jour après le début d’exécution de D. E est calée au plus tard avec F)
N° Phase Opérations Poste OF 5(durée en

jours)
10 Op1 A 8
20 Op2 B 4
30 Op3 C 4
40 Op4 D 8
50 Op5 E 2
60 Op6 F 4
70 Op7 G 2
172
Diagramme de Gannt et planification des charges
 1) Tracer le diagramme de Gannt pour cet OF. Quel délai (nombre
de jours nécessaires) pour l’assemblage?
 2) Que se passe-t il si on double le nombre de machines A et D?
tracer le nouveau DG. Quel nouveau délai?
 3) On suppose qu’on a doublé le nb de machines A et D. On a
amélioré le DG et on les opérations 2, 3, 4 et 5 peuvent débuter 2
jours après leurs précédentes. Quel est l’allure du nouveau DG?
 4) On suppose que le client qui demande ces produits travaille en
JAT. Il veut être livré le 20 ème jours après passation de sa
commande aujourd’hui. Le client et votre société ne veulent pas
stocker ces produits.
Quand est-ce qu’il faut lancer la production? Faites un DG avec date
de passation de commande, début fabrication et délai livraison.
Faites une échelle de temps avec compte à rebours pour les
différentes activités.
173
7. Ordonnancement
 A- Définition1:
Ordonnancer c’est programmer l’exécution d’une réalisation en attribuant
des ressources aux tâches et en fixant leur dates d’exécution. Les
différentes données d’un problème d’Ord. Sont les tâches, les contraintes
potentielles, les ressources et la fonction économique [ Carlier et al 1988]
B- Définition 2:
L’ordonnancement concerne l’affectation des ressources limitées aux
tâches dans le temps. C’est un processus de prise de décision dont le but
est d’optimiser un ou plusieurs objectifs. [Pinedo 1995]
C- Autres définitions:
-L’organisation dans le temps de l’exécution d’un projet [Eric Pinson 1988]
-L’allocation dans le temps de ressources permettant l’exécution d’un ensemble
de tâches [Norman Sadeh 1991]
-Programmes d’exécution de tâches en leur allouant les ressources requises et
fixant leurs dates de début [Gotha 93]
174
7. Ordonnancement
Remarques:
- on parle de tâche ou travail ou opération ou job
- les ressources sont renouvelables càd elles sont disponibles à
nouveau après utilisation
- Les ressources sont disjonctives (une opération à la fois) ou
cumulatives (opérations en //)
-Ordonnancement = séquencement et affectation
- Séquencement = Ordonner un ensemble de tâches en satisfaisant un
ensemble de contraintes
- Affectation de ressources = affecter ces ressources à une tâche en
fixant la date de début de la tâche
- Le passage du job sur les ressources est appelé gamme opératoire
ou routage du job
- En production: affecter les travaux à des postes de charge en fonction
du temps
175
8. Approches statiques et dynamiques des pbs d’ordonnancement
Ordonnancement statique ou centralisé:

-Diagramme de Gantt réalisé par un service spécialisé: calendrier
d’exécution des différents travaux
-4 types de jalonnement: au plus tôt, au plus tard, intermédiaire ou
chevauché
- capacité finie: délai résultant dépend de la charge globale à traiter
- capacité infinie: la charge dépend du délai imposé
Ordonnancement dynamique ou décentralisé
- Les travaux sont sélectionnés dans une file d’attente en utilisant des
règles de priorité. Aucun jalonnement avant le lancement.
- Les OFs ont un indice de priorité permettant l’exécution du prochain
OF dans la file en lui affectant la ressource libérée.
-Nombreuses règles : délais, minimisation encours, surcharges, Fifo,
OF ayant le plus grande valeur, …
176
8. Approches statiques et dynamiques des pbs d’ordonnancement -
suite
P1 P1
P3 P3
P3 P3
Temps de cycle Temps de cycle

Marge aval Marge amont
Jalonnement au plus tôt Jalonnement au plus tard
177
8. Approches statiques et dynamiques des pbs d’ordonnancement -
suite
P1
P3 Ratio ordonnancement RO=
P3 Délai/Opération Plus longue

Chevauchement => diminution
Gain délai quand RO 1
P1
P3
P3
Jalonnement avec chevauchement d’opérations

Lot de fabrication partagé en 3 lots de transfert
178
Exemple intuitif d’ordonnancement
 3 composants C1, C2 et C3 nécessitant une seule phase sur presses P1
et P2 (presse + découpe) nécessitant sur chaque presse 2 outils par
pièce. Les 3 pièces peuvent être fabriquée indifféremment sur l’une des
2 machines.
 P1 et P2 exercent respectivement une pression de 2000 kN et 3000 kN
et travaillent à une cadence de 300 coups/mn et 200 coups /mn
 Chaque presse a une disponibilité de 90% sur un temps d’ouverture de
8 heures à cause des aléas et pannes. Un opérateur assure la bonne
marche des presses
 Un temps de changement dune heure est à considérer dans
l’ordonnancement pour chaque changement d’outil.
 1er cas) Pour le montage d’un produit au jour j+1 nécessitant C1 et C2
avec quantité égale, on doit fabriquer C1 et C2 le jour j avec max (C1) =
Max (C2). (Un changement d’outil sur P1)
 2ème cas) Pour le montage d’un produit au jour j+1 nécessitant 3
composants C1, C2 et C3 en quantité égale, on doit fabriquer le jour j les
3 composants avec les 2 presses avec max (C1) = max (C2) = max (C3)
 On reprend le travail le jour suivant avec la dernière configuration de la
veille pour minimiser le nombre de changement d’outil
 On vérifiera si 2 changements d’outils créent un conflit d’intervention de
l’opérateur
179
9- Exemple intuitif d’ordonnancement -suite
1) Quel est le temps en heures effectivement travaillé par les 2

presses
2) Si on effectue aucun changement, quelle serait la quantité totale
fabriquée de C1 et C2 sur les 2 presses? C1 = C2?
3) Que faut-il proposer pour comme solution pour qu’on puisse
fabriquer des quantités égales de C1 et C2?
4) On suppose qu’on va faire un changement d’outil sur la machine
la plus rapide P1 afin de fabriquer C1 suivi de C2. Quelle serait la
fabrication totale de P1 et P2? Comment calculer la quantité
maximale de C1 et C2 à fabriquer sachant que max (C1)= max
(C2)? 99 000
5) Donner un jalonnement dans le temps de fabrication de la presse
P1 et P2 sur 3 jours. On montera combien de produits?
6) Mêmes questions pour fabriquer C1, C2 et C3 avec C1= C2 = C3
62 000
180
10- compléments sur les règles d’ordonnancement
A- Gestion par file d’attente
Le choix de la règle de priorité s’effectue en fonction de l’objectif visé:
-Priorité FIFO : simple d’emploi

- Priorité à l’OF ayant l’opération la plus courte: minimisation du délai
moyen
- Priorité à l’OF dans la file d’attente suivante la plus courte:
minimisation rupture de charge
- Priorité à l’OF ayant la plus grande valeur: minimisation des encours
- Priorité à l’OF ayant la date de livraison la plus proche: maximisation
flux de trésorerie
- Priorité à l’OF ayant la ratio critique le plus faible. Pour un OF présent
devant un poste de charge, si D est le délai restant et N le nombre
d’opérations restantes, le ratio critique est défini par R= D/N. L’OF le
plus prioritaire est celui dont le Ratio Critique le plus faible. Exemple:
181
10- compléments sur les règles d’ordonnancement - suite
B- Algorithme de Johnson
Cet algorithme permet d’ordonnancer d’une façon optimale
(minimisation du délai global) plusieurs fabrications passant sur deux
postes de charges selon un ordre identique.
La démarche est comme suit:
-Sélectionner l’OF ayant le plus petit temps opératoire des fabrications
à ordonnancer
- Si ce temps concerne le premier poste, on commence par cette
fabrication
- Si ce temps concerne le second poste, on termine par cette
fabrication
Voir exemple
182
Exemple d’application de l’algorithme de Johnson
OF A B C D E F G H
Temps opératoires
Poste 1 2 1 1.4 1.2 1.2 1.8 2.5 1.5
Poste 2 2.5 0.8 1.1 1 1.5 1.2 2 2
1 E H A G F C D B
E H A G F C D B
13.4
183
10- compléments sur les règles d’ordonnancement - suite
C – Ordonnancement à partir des goulets (goulots)

Les postes de charge critiques sont ceux par lesquels passe l’essentiel
de la production et appelés goulets d’étranglement.
Pour éviter les ruptures de charge sur ces goulets, il faut appliquer les
règles de gestion suivantes:
- Priorité aux fabrications utilisant le goulet
- Priorité aux commandes fermes
- priorité aux fabrications ayant la date de livraison la plus proche
- Jalonner au plus tard sur les postes amont du goulet
- Jalonner au plutôt sur les postes en avant du goulet
184
Exemple d’utilisation de Ratio Critique en ordonnancement
 Soit 4 ordre de fabrication présents devant un poste de charge. Di

et Ni représentent respectivement les délais restants et le nombre
d’opérations restantes. On calcule le ratio critique de chaque OF par
la formule: Ri = Di/Ni. L’ordre de passage des OF est donné par un
tri croissant des Ri.
- OF1 : D1=50, N1=10, R1 =50/10 = 5

- OF2 : D2=15, N2=6, R2 = 2.5
- OF3 : D3=20, N3=2, R3 = 10
- OF4 : D4=10, N4=3, R4 = 3.3
L’ordre de passage est OF2, OF4, OF1 et OF3
185
10- Lissage des charges
L’exécution d’une charge de travail dépend des moyens de
production mis en œuvre. Donc le travail demandé est réalisable en
regard du délai s’il ne dépasse pas la capacité horaire ou journalière
de la ressource
Efficacité= résultats / aux objectifs
Efficience= résultats / aux moyens
A – Calcul d’un indice de charge
C: capacité d’un poste de charge exprimé en heures travail par jour
G: la charge globale de travail en heures à réaliser sur ce poste dans
un délai exprimé en jours
Indice de charge : I = G/(C*D)
Si I>1 alors surcharge sinon bonne exécution des travaux.
Dans le même fenêtre du temps, les indices de charge générés par
des travaux différents s’additionnent
Exemple de planning de charge (avec surcharge)
186
10- Lissage des charges
B- Traitement des surcharges
Si I >1, le délai ne peut être respecté que si les dispositions suivantes
sont prises à temps:
- Appel à des capacités extérieures si grande surcharge
- Heures supplémentaires si petites surcharge
- Anticiper la surcharge en amont si poste non saturé en amont
- Retarder la surcharge en aval si poste non saturé en aval. Dans ce cas
surveiller le délai pour un OF donné. Si dépassement de délai, négocier
avec le client un nouveau délai
- Jouer sur le jalonnement des opérations dans le diagramme de Gantt:
• En utilisant le chevauchement des tâches au plus tard et au plus tôt
quand l’ordre des tâches est défini. On compare les opérations et calage
amont si l’opération suivante est plus longue et calage aval sinon
• En utilisant la règle TOM (Temps Opératoire Minimum) ou SPTR/SOT
quand l’ordre de passage est quelconque
C- Intérêt de l’ordonnancement à capacité infinie
Dans le cas d’assemblage issus de travaux (OFs) devant se terminer
d’une façon synchrone. On privilégie le (même) délai pour chaque OF.
S’il y a apparition de surcharge, on utilise le traitement préconisé en B-
187
Exemple de planning de charge
Soient OF1 et OF2 deux ordres s’exécutant sur la machine M avec

chevauchement sur les périodes 11 et/ou 12. La capacité de M est 100 heures
Par période
OF Date début Date fin souhaité Quantité de Temps unitaire

envisagé produits par produit
OF1 Début période 11 Début période 12 35 2 heures
OF2 Début période 11 Début période 13 40 3 heures
1) Calculer la charge de la machine M sur la période 11 pour l’OF1

2) Calculer la charge de la machine M sur la période 11 puis 12 pour l’OF2
3) Puisque les OFs passent sur M à la période 11, Calculer la charge
totale de la machine M sur la période 11 pour OF1 et OF2
4) Calculer l’indice de charge: I
5) Quelles solutions proposer en cas de surcharge? 188
11- Lancement et suivi de la production
A- Lancement
-Commencer l’ordre de fabrication à la date prévue suite à un OF proposé par le
MRP ou confirmé par le responsable production
-Le démarrage de la fabrication nécessite la création de documents relatant les

événements suivants:
• Consommation matière première (bons de sortie matière)

• Cheminement dans le processus (fiches suiveuse)
• déclenchement des travaux par poste de charges (bons de travaux)
• Nomenclatures et gammes de fabrication
-Les informations sur ces documents renseignent la comptabilité analytique pour

établir le coût de production réel:
Qt: Quantité matière

 (Qm  Cu )   (Qt  Th)
Cu : coût par unité
Qt: Quantité temps
Th: Taux horaire
189
11- Lancement et suivi de la production -suite
B- Suivi de production
Vérifier le bon déroulement des travaux dans le respect des délais, des coûts et
de la qualité et prendre les mesures correctives en cas de dérives
La clôture d’un ordre de fabrication se concrétise par la livraison du PF ou bien
sa mise en stock
Le suivi de fabrication fournit des informations précieuses pour la tableau de
bord et la traçabilité
C- Tableau de bord de la production
- Un tableau de bord rassemble des Indicateurs. Ils sont choisis en fonction du
destinataire
- Les indicateurs sont des données quantifiées qui mesurent l’efficacité de tout
ou une partie d’un système par rapport à une référence fixée dans un cadre
stratégique d’ensemble.
-Unindicateur comporte: un libellé, un mode de calcul, une unité de mesure,
une périodicité de mesure, une base de référence
Exemples: Productivité machine= temps de production effectif/temps ouverture poste
Productivité Main d’œuvre= Production réalisée/Effectif MOD
Productivité matière = Quantité de produits fabriqués/quantité matière consommée
190

Cours de Gestion Industrielle GIL2 2022

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La Gestion

 Gestion des stocks et des approvisionnements

Les éléments de base:

 Logistique: Chaines d’approvisionnement et Flux

de ressources appartenant à un système productif et

Production de bien: par une succession d’opérations sans

Production de service: par une succession d’opérations pour

 Productivité: Elle  Croissance

Attente et Segmentation de clientèle:

 Un outil d’aide à la décision

 de la voie la plus classique : la pénétration

 Les stratégies dans un segment

 Les stratégies de développement

 Manœuvres stratégiques - modes de développement

 Objectifs financiers  Objectifs techniques

La Logistique gère les 3 types de flux

CHAINE LOGISTIQUE INTEGREE

CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE

(gammes, nomenclatures, fiches opératoires, ...).

Achats-fournisseurs Entreprise Vente-Client

VALEUR AJOUTEE : C'est la différence entre la valeur de la

On peut l'exprimer simplement par l'opération suivante :

La production est classifiée suivant 4 critères :

 Modes de production selon quantité et répétition :

- Unitaire simple ou complexe => Projet

 Les flux EXTERNES concernent uniquement

- Conception, maitrise de procédés, main d’œuvre, assistance technique

 Temps de réponse à une demande ou attente client:

- Très faible sur stock

Les types de production

On distingue différents types de production dépendant à la

• La production pour stock (MTS : Make To Stock).

Cette stratégie de production s’applique pour les produits

Sa mise en œuvre suppose :

Cette stratégie de production s’applique pour les produits dont

L’enjeu ici consiste à disposer d’une organisation productive

Make To Stock Assemble To Order Make To Order

Produits finis. Sous-ensembles. Matières premières.

Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit

Les types de procédés

On distingue différents types d’organisation des procédés :

• La ligne de production (flow shop).

La production est organisée autour d’un produit unique (ou

Cette organisation est très rigide et ne s’applique qu’aux

Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant

Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies.

L’objectif est de réaliser des produits très divers en quantités

Le problème réside dans la limitation des coûts de manutention

La technologie et les équipements utilisés nécessitent un

La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose

• de disponibilité des matières premières.

S’applique dans des cas très particuliers :

• Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces de

Make To Stock Assemble To Order Make To Order

Flow shop Quantités Quantités

Îlots Tayloriens (cages d’oiseaux)

Avec convoyeur : les postes se déplacent devant les opérateurs.

Sans convoyeur : les opérateurs se déplacent devant les

On a ici 3 opérateurs exécutant respectivement : 6, 4 et 7 tâches.

• Au sein de chacun des espaces de travail (virtuels) se trouve une suite

Avantages : réduction des stocks intermédiaires, flexibilité des capacités et des

Approv. Fabrication Magasins Assemblage à Expédition

Très foncé Foncé Clair Très clair

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