Resg 119 0021

DYNAMIQUE DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU
SEIN DES FUSIONS & ACQUISITIONS
Mohamed-Larbi Aribou, Jacques Liouville
ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »
2017/2 N° 119 | pages 21 à 52

ISSN 2259-6372
DOI 10.3917/resg.119.0021
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revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°119, p. 21 à 52
Dynamique du processus de transfert de connaissances

au sein des fusions & acquisitions
Mohamed-Larbi Aribou
Professeur-chercheur
Université Abdelmalek Essaâdi de Tanger
(Maroc)
Jacques Liouville
Professeur des Universités
Université de Strasbourg
(France)
La question de Knowledge Management est souvent ignorée

durant la réalisation de l’intégration post-fusion. Cette absence
constitue un manque à la compréhension de la réussite des opérations
de fusions & acquisitions. De nombreux transferts inter et intra-

organisationnels échouent parce que les managers s’engagent dans
un processus d’intégration dont ils ne maîtrisent pas les leviers. C’est
pourquoi, il est primordial de savoir comment s’opère le processus
avant de s’y engager. L’objectif de cet article est d’analyser les
facteurs favorisant la réussite du processus de transfert complexe au
sein de cinq cas de fusions & acquisitions. Notre investigation permet
d’identifier trois phases d’intégration post-fusion, dans lesquelles, le
transfert est compris comme un processus dynamique de routines et
d’apprentissage interactionnel socialisant qui prend forme entre les
entreprises fusionnées.
Mots-clés : Fusions & acquisitions, intégration, processus, transfert

de connaissances, soft-facteurs.
22 Mohamed Larbi ARIBOU & Jacques LIOUVILLE
The Knowledge Management issue is often ignored while post-

merger integration is being carried out. This entails a failure to
understand why merger & acquisition operations are successful.
Many inter and intra-organizational transfers fail because managers
undertake an integration process they can hardly steer. That’s why, it
is essential to know how the process unfolds before getting committed.
The objective of this article is to analyze the factors fostering the
success of a complex transfer process within five merger &
acquisitions cases. Our investigation enables the identification of
three post-merger integration phases, in which, transfer is understood
as a dynamic process of routine and socializing interactional learning
taking shape between merged enterprises.
Key-words: Mergers and acquisitions, integration, process,

knowledge transfer, soft-factors.
La cuestión de la gestión del conocimiento a menudo se descarta

durante la aplicación de la integración post-fusión. Esta ausencia es
la falta de comprensión del éxito de las fusiones y adquisiciones.
Muchas transferencias inter e intra-organizacionales fallan porque
los gerentes se involucran en un proceso de integración que ellos no
logran controlar implementares. Por lo tanto, es importante saber
cómo el proceso se lleva a cabo antes de ejecutarlo. El objetivo de
este artículo es analizar los factores de éxito del proceso de
transferencia compleja en cinco casos de fusiones y adquisiciones.
Nuestra investigación identifica tres fases de integración posterior a
la fusión, en el que la transferencia se entiende como un proceso
dinámico de aprendizaje de rutinas de interacción y socialización que
se conforman entre las empresas fusionadas.

Palabras claves: Fusiones y adquisiciones, procesos de integración,
transferencia de conocimientos, soft-factores.
Depuis une trentaine d’années, les stratégies de fusions &

acquisitions (ci-après F&A) connaissent un développement soutenu à
l’échelle mondiale, et cela malgré la soudaine baisse du nombre de
transactions enregistrée en 2009 liée à la crise financière. Les secteurs
TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU SEIN DES FUSIONS & ACQUISITIONS 23
de haute technologie, tels que les services informatiques, les médias

électroniques et les logiciels, sont les plus dynamiques. Or, les
résultats atteints par le biais des opérations réalisées demeurent très
incertains pour les entreprises qui fusionnent (Cartwright & Cooper,
1993 ; King & al., 2004 ; Schoenberg, 2006 ; Risberg, 2013). De
multiples études ont été consacrées à cette question. C’est ainsi que
traditionnellement la réussite ou l’échec ont été expliqués par huit
facteurs majeurs. Il s’agit de : 1)- la structure du portefeuille
d’activités des entreprises fusionnées (spécialisation vs
diversification), 2)- la similarité de la stratégie, 3)- des caractéristiques
des dirigeants, 4)- de l’expérience en matière de F&A de la firme
effectuant l’acquisition, 5)- des ressources disponibles, 6)- du mode de
financement, 7)- du positionnement dans le cycle (pionnier ou
suiveur) et 8)- des différences interculturelles dans le cas des
opérations internationales.
Depuis l’article majeur de Jemison & Sitkin (1986), la phase
d’intégration post-fusion est reconnue dans la littérature comme un
facteur déterminant pour expliquer la réussite des F&A (Haspeslagh &
Jemison, 1991 ; Larsson & Finkelstein, 1999 ; Koenig & Meier, 2001;
Schweizer, 2005 ; Rouzies & Colman, 2012 ; Gill, 2012). Les
recherches sur le thème s’accordent pour affirmer que ces opérations
ne créent pas de valeur, dans la mesure où le lourd travail
d’intégration n’est pas correctement effectué. L’intégration pose des
risques d’incompatibilité organisationnelles et culturelles et, surtout,
des problèmes humains et sociaux particulièrement difficiles à
résoudre. Il est fait référence aux exemples fameux de « myopie »
culturelle où le non-traitement des différences s’est traduit par des
échecs retentissants. La fusion Daimler & Chrysler en est très
certainement la meilleure illustration (Badrtalei & Bates, 2007). Est
également cité l’échec de la fusion Renault & Volvo en exemple du

« paradoxe de la distance psychique » (Evans & al., 2000), où la
perception erronée de la similitude culturelle a entravé le
rapprochement.
Des études récentes, consacrées aux problématiques de
l’intégration post-fusion, se sont clairement orientées vers l’impor-
tance croissante du transfert de connaissances (Deng, 2010 ; Bresman
& al., 2010 ; Junni & Sarala, 2013 ; Aribou, 2013 ; Sarala & al.,
2014). En effet, ces travaux parviennent à la conclusion que l’échec de
nombreuses opérations de F&A provient d’un manque de transfert de
connaissances dans le processus d’intégration. Cependant, le transfert
de connaissances est loin d’être garanti et peut contribuer à une
certaine déception vis-à-vis des résultats de l’opération de F&A, car sa
réussite est fonction de très nombreux facteurs. Selon Haspeslagh &
Jemison (1991), la principale difficulté liée au déroulement du

processus d’intégration est la création d’une atmosphère favorable au
transfert de connaissances. De ce fait, une question qui se pose est de
savoir quelles sont les conditions à remplir pour conduire le transfert
de connaissances au succès.
Cette contribution vise à améliorer la compréhension des facteurs
influençant la réussite du transfert de connaissances dans le cadre des
F&A. Dans ce but, un cadre théorique a été élaboré en nous appuyant
sur la littérature spécialisée en management stratégique de l’inté-
gration post-fusion et management des connaissances. L’étude
empirique, proposant l’analyse de cinq cas de F&A réalisées dans le
secteur de la haute technologie, permet d’avancer plusieurs résultats.
1. – Le cadre théorique
1.1. La Knowledge-Based View (KBV) et l’importance du transfert

de connaissances
L’extension de la théorie RBV (Barney 1986 et 1991) au

domaine des connaissances a donné lieu à l’émergence d’un nouveau
champ de recherche : l’approche KBV avec un article fondateur de
Spender & Grant (1996), qui met en évidence l’importance des
ressources en connaissances pour la compétitivité des entreprises.
Selon la théorie KBV, qui est très proche dans ses principes de la
théorie RBV, une entreprise est performante si elle obtient un
avantage concurrentiel du fait de la gestion optimale des
connaissances considérées stratégiques (Kogut & Zander, 1992 ;
Birkinshaw & al., 2002).
Lors de ce travail de recherche, nous faisons le choix de porter

notre attention sur le transfert des connaissances. Depuis la
publication de deux numéros spéciaux (Strategic Management
Journal, 1996 ; Organization Science, 2002), le transfert de
connaissances a, jusqu’à présent, fait l’objet d’une attention
particulière car il constitue un processus important dans le knowledge
management. Il se révèle particulièrement important puisqu’il
constitue l’élément fondamental de la définition de la firme : “firms
are social communities which use their relational structure and
shared coding schemes to enhance the transfer and communication of
new skills and capabilities.” (Zander & Kogut, 1995, p.76).
L’appréhension de l’organisation comme communauté sociale
efficiente dans la création et le transfert de connaissances (Kogut &
Zander, 1996 ; Orlikowski, 2002) amène à considérer le transfert des
connaissances comme une activité courante de son fonctionnement :

c’est l’un des rôles de l’organisation (Grant, 1996). Le transfert rend
en effet possible la diffusion interne des connaissances et
compétences : “Replication involves transferring or deploying
competences from one concrete economic setting to another.” (Teece
& al., 1997, p.525). Il est également la condition de création de
nouvelles connaissances (Nonaka, 1994).
1.2. Proposition d’une grille d’analyse
L’importance du transfert de connaissances dans la phase post-

fusion, mise en avant par le travail précurseur d’Haspeslagh &
Jemison (1991), fait désormais l’objet d’un large consensus à la fois
au sein de la communauté scientifique et parmi les praticiens. Les
approches traitant de ce thème s’inscrivent pourtant dans des
démarches très variées. Nous avons classé la littérature en trois
grandes familles de travaux : la perspective “macro”, la perspective
“micro” et la perspective “soft”.
Ainsi, les travaux qui s’inscrivent dans la perspective “macro”,
cherchent à identifier les facteurs explicatifs du transfert de
connaissances se situant au niveau du contexte et des conditions
organisationnelles de l’intégration. Le transfert y est assimilé à un
processus d’échanges délibéré de connaissances entre l’entreprise
acquéreuse et l’entreprise cible (Schoenberg, 2001 ; Martinkenaite,
2012). La seconde perspective qui s’attache à déterminer les facteurs
“micro” est généralement associés aux individus impliqués dans le
processus d’intégration post-fusion (Cartwright & Cooper, 1993 ;
Buono & Bowditch, 2003 ; Björkman & al., 2007 ; Bresman & al.,
2010). Enfin, les tenants de la perspective “soft” s’intéressent aux
facteurs liés aux interactions sociales entre individus. Le niveau “soft”

d’analyse est centré ainsi sur l’acteur social comme unité d’analyse
(Kogut & Zander, 1995 ; Buono & Bowditch, 2003 ; Schmickl &
Jöns, 2004 ; Azan & Sutter-Huber, 2010). Le transfert y est analysé
comme un processus social émergeant de l’interaction des acteurs.
Malgré l’avancée de ces recherches pour expliquer la réussite du
transfert de connaissances, il nous semble que leurs résultats ne sont
pas toujours convergents et restent d’ailleurs évasifs sur la
compréhension du rôle d’une approche intégrative (Guzman &
Wilson, 2005 ; Mirc, 2012, 2013). Le cadre d’analyse élaboré pour
notre étude est le suivant : l'acquéreur et la cible possèdent chacun,
avant la fusion, des connaissances qui leur sont propres. L’opération
donne lieu à un certain degré d'intégration (caractérisé par la matrice
proposée par Haspeslagh & Jemison, 1991), qui se répercute sur le

transfert et le partage des connaissances du partenaire. La qualité des
transferts sera ainsi liée au management de l’intégration post-fusion.
En effet, selon Haspeslagh & Jemison (1991), la réussite d’une
opération de F&A dépend de la capacité des managers à rapprocher
deux besoins : le besoin d’interdépendance stratégique entre les deux
entreprises fusionnées qui consiste à transférer les connaissances
stratégiques ; et le besoin d’autonomie organisationnelle visant à
préserver les connaissances stratégiques. L’ « équilibre » entre ces
deux besoins détermine la stratégie d’intégration la plus appropriée
aux objectifs de la F&A. Ainsi, les auteurs distinguent entre modes
d’intégration : la préservation qui suppose de sauvegarder l’identité de
la société cible, l’absorption qui consiste en la fusion des deux
entreprises en une seule, et enfin la symbiose qui représente une
adaptation mutuelle entre les deux organisations.
Parallèlement, les recherches antérieures insistent sur la nécessité
de se concentrer sur les facteurs favorisant la réussite du transfert de
connaissances dans le processus d’intégration. Notre présentation des
facteurs identifiés dans la littérature s’organise en trois parties qui
correspondent aux trois principaux niveaux d’analyse. Dans un
premier temps, les macro-facteurs, ensuite les micro-facteurs, et enfin
les soft-facteurs. La littérature nous enseigne par ailleurs que le
transfert ne peut se comprendre qu’à partir d’une identification de la
nature des connaissances à transférer.
Nous synthétisons les principaux thèmes développés par ces

approches, ainsi que les auteurs qui y sont associés, dans le tableau 1.
Tableau 1 : Grille d’analyse des facteurs influençant le transfert de

connaissances dans le processus d’intégration post-fusion

Typologie de Auteurs
Enjeux Thème Opérationnalisation
facteurs clés
-Absorption, Haspeslagh
Mode Degré Mode symbiose, &
d’intégration d’intégration d’intégration préservation. Jemisson
(1991)
-Complémentarité de Chi (1994)
la base des Nonaka &
Identification Identification
Connaissances connaissances Takeuchi
des des
stratégiques -Nature des (1995)
connaissances connaissances
connaissances Yildiz &
(tacite/explicite). Fey (2010)
Caractéristi- Complémen- -des objectifs ; Kogut (1988)

ques de la tarité des -de la culture Chi (1994)
structure partenaires organisation- Lane &
organisationnelle ; Lubatkin
nelle formelle -de produits ; (1998)
et du -de technologie. Simonin
contexte (1999)
inter- Kim &
organisation- Finkelstein
nel dans (2009)
lequel se Colombo &
réalise la Rabbiosi
fusion (2014)
Confiance -Croyance dans Doney &
inter- les compétences Cannon
organisation- de l’entreprise- (1997)
Macro-
nelle partenaire ; Zaheer & al.
facteurs
-Qualité du (1998)
partenaire : Lee & Dawes
réputation, (2005)
performance et Lui & al.
expertise). (2006)
Bharadwaj &
Matsuno
(2006)
Van Wikji &
al. (2008)
Expérience des -Nombre Zollo & al.
partenaires d’opérations de (2002)
F&A réalisées Zollo & Singh
par les (2004)
entreprises-
partenaires.
Stock de Communication -Programme Gupta &
compétences du d’échange Govindarajan
spécifiques rapprochement d’information ; (2000)
relatives à la -Réunions et Perrin &

gestion visites Rolland
d’intégration régulières ; (2007)
pour faciliter -
le transfert de Communication
Micro- connaissance orale.
facteurs s Expérience des -Nombre Risberg
managers d’opérations de (2001)
F&A réalisée Finkelstein &
par les Haleblian
managers. (2002)
Départ des -Démission ; Cannella &
compétences -Licenciement. Hambrick
clés (1993)
La prise en Confiance -Qualité du Mayer &

compte des interpersonnelle partenaire : al. (1995)
émotions et compétence, intégrité Szulanski
des et bienveillance ; (1996,
dynamiques 2000)
socio- Zaheer &
psychologi- al. (1998)
ques McEvily
d’apparte- & al.
nance (2003)
Motivation -Motivation Deci &
intrinsèque : Ryan
* Connaissance : le (1985)
plaisir d'apprendre, Bandura
d'essayer de nouvelles (1986)
choses. Vallerand
* Accomplissement : & Thill
le plaisir de créer (1993)
quelque chose, de se Osterloh
surpasser. & Frey
* Stimulation : le (2000)
plaisir de vivre des Inkpen &
Soft- sensations. Dinur
facteurs -Motivation (1998)
extrinsèque : Gupta &
* Régulation Govindar
identifiée : ajan
comportement très (2000)
valorisé par l'individu
même si celui-ci n'est
pas intéressant, …
* Régulation
introjectée :
comportement sous

l'influence de
pressions externes
mais que l'individu
commence à
intérioriser, …
* Régulation
externe :
comportement régulé
par des facteurs
externes tels que des
récompenses et des
punitions, …
Sentiment de -Souffrance physique Lazarus

stress professionnelle : la &
nature des tâches ; Folkman
-Souffrance mentale : (1984)
la perte de sens dans
l’action réalisée et
l’insatisfaction au
travail, le sentiment
de peur, d’inquiétude,
d’insécurité, de
menace et
d’impuissance.
Affiliation -Apparition et Baumeiste
développement de r & Leary
certains (1995)
regroupements Hansen &
d’individus qui sont al. (2005)
connectés les uns aux Azan &
autres ; Sutter-
-Se sentir uni à des Huber
personnes (2010)
significatives.
Soft- Engagement -L’implication et la Kostova
facteurs mutuel volonté des individus (1999)
à accepter les valeurs Szulanski
du nouvel ensemble et (2000)
à fournir des efforts et Watson
faire des sacrifices & Hewett
pour continuer dans la (2006)
relation.
Sentiment de -Le respect, les Folger &
justice explications, les Cropanza
excuses et les no (1998)
justifications. Melkonia
n & al.
(2011)
Résistance au -Sentiment de Szulanski

transfert déception ; (1996)
-Sentiment de Kostova
supériorité et de (1999)
domination. Empson
(2001)
Van
Knippenbe
rg & al.
(2002)
2. – Méthodologie de la recherche
Notre recherche adopte une méthodologie de nature qualitative.

Le sujet étudié est complexe, souffre de nombreuses explications et
nécessite d’être étudié en profondeur. Spender & Grant (1996)
suggèrent que “once the firm is viewed as a body of practices or
routines, identifying and measuring knowledge becomes difficult and
researchers become dependent upon surveys which they presuppose
respondents knowledge of these practices and routines and can
thereby reveal their movement within and between firms”. La stratégie
de l’étude de cas paraît particulièrement bien adaptée à notre objet de
recherche (Yin, 2003). Elle consiste, en effet, à révéler une image
riche sur ce qui se passe réellement dans l’intégration post-fusion, afin
d’en trouver des explications. Pour respecter la logique
d’échantillonnage théorique, les répondants ont été sélectionnés dans
l’objectif d’avoir un large champ de perspectives. Les entretiens
menés, qui sont de type semi-directif, ont été enregistrés et retranscrits
de manière à limiter les biais relatifs à l’interprétation des données.
Les répondants ont été informés de la confidentialité des propos tenus
et l’enregistrement des entretiens n’a été réalisé qu’avec leur
consentement. Ces choix méthodologiques nous positionnent dans une
perspective aménagée. Selon cette posture, la réalité d’un phénomène
étudié est considérée comme un construit social mais le chercheur
tente de mettre en évidence une certaine découverte de régularités, à
travers une analyse objective. Il doit ainsi construire et interpréter la
réalité tout en gardant une certaine extériorité par rapport au
phénomène étudié. Dans notre recherche, afin de conserver ce statut
d’extériorité et d’améliorer l’objectivité de notre étude, nous avons eu
recours à des sources de données complémentaires dans le cadre d’une
logique de triangulation (Lincoln & Guba, 1985). Notre terrain se base

sur l’étude de cinq cas, réalisés dans le secteur français de la haute
technologie, qui présentent à la fois des caractéristiques d’homogénéité
et de différenciation. Le tableau 2 présente notre échantillon ainsi que la
démarche de collecte et d’analyse des données.
Tableau 2 : Méthode de recherche

Echantillon Notre terrain se base sur l’étude de cinq cas, réalisés dans le secteur
français de la haute technologie, qui présentent à la fois des
caractéristiques d’homogénéité et de différenciation : Sanofi-Aventis
(SA), Alcatel-Lucent (AL), Gemalto (GE), Sagem-Snecma (SS) et
Alpha-Beta (AB). La définition de notre échantillon est destinée à
assurer la comparabilité des cas. L’étude de ces différents cas ainsi
sélectionnés semble pouvoir nous apporter les résultats suivants :
D’une part, nous pourrons déterminer les facteurs explicatifs du
transfert de connaissances dans le cadre de plusieurs cas de F&A
technologiques. Nous pourrons aussi examiner différents processus
d’intégration avec de recul en fonction de la date de réalisation des
opérations (entre 2004 et 2006) et établir une description de ces
processus comme une représentation avec des phases, des étapes et des
moments de choix (ce choix se justifie par la nécessité d’accorder un
délai pour permettre au nouvel ensemble créé de se réorganiser et aux
synergies de se réaliser). Enfin, au sein de chaque cas, nous pourrons
analyser comment s’effectue le processus du transfert de
connaissances dans de contextes différents. Nous pourrons ainsi
dégager des orientations managériales en tenant compte de la multi-
dimensionnalité du phénomène de transfert de connaissances et des
différents niveaux d’analyse que nous portons.
Collecte Nous avons principalement mobilisé deux méthodes de recueil des

des données : l’entretien semi-directif, qui a été la source principale de
données données (Yin, 2003), complété par la collecte de documents. Les
données ainsi recueillies ont fait l’objet d’un traitement préalable.
Nous avons eu recours aux entretiens semi-directifs, c'est-à-dire
constitués de questions correspondant à des thèmes précis dont la
formulation est relativement libre. Il s’agit des questions qui doivent
amener l’interlocuteur à développer ses réponses et décrire en
profondeur la situation évoquée. Souhaitant un mode d’entretien basé
sur notre revue de littérature tout en laissant la possibilité de faire
émerger de nouvelles propositions de recherche, la technique
d’entretien mise en place est celle de l’entretien semi-directif centré.
Ainsi, nous avons mené 59 entretiens auprès de direction générale, de
cadres supérieurs et de cadres ayant un rôle spécifique dans la fusion.

La durée moyenne d’un entretien est d’environ 1h30.
Analyse L’analyse de nos données s’est déroulée en deux temps : Nous avons
des tout d’abord commencé par une analyse « intra-site » en cherchant à
données comprendre ce qui s’est passé réellement dans chacun des cinq cas
étudiés, sans vouloir faire de comparaison entre eux. La seconde étape
d’analyse a consisté à effectuer une analyse « inter-site », c'est-à-dire
une analyse comparative et une synthèse des facteurs favorisant la
réussite du transfert de connaissances afin de dégager des explications
plus puissantes. Un tel canevas de recherche vise à identifier des
résultats valables dans les différents cas pour mieux comprendre
comment le contexte influe sur le processus à l’étude, afin d’en
développer ensuite une description plus fine. Notre cadre théorique a
permis d’identifier une liste de thèmes qui a été confrontée aux
données issues du terrain et à un retour à la littérature (Miles &
Huberman, 2003). Cette démarche a permis de transformer ces thèmes

en codes, et ensuite d’opter pour une analyse de contenu thématique.
Pour chaque codage des données, une information n’est codée que si
elle est présente dans au moins deux sources de données. Le codage a
été effectué de manière systématique grâce à l’utilisation du logiciel
« NVivo 7 ». Un double codage a été réalisé pour s’assurer de la
fiabilité de la recherche.
3. – Résultats et discussion
3.1. Trois modes d’intégration pour un objectif de transfert de

connaissances
Selon les objectifs stratégiques des cinq cas étudiés, nous

pouvons à partir de la typologie de Haspeslagh & Jemison (1991) et
des propos des managers interrogés, penser que le mode d’intégration
choisi a été l’absorption. L’utilisation de cette typologie implique de
définir certains types de synergies comme dominantes (la
rationalisation des connaissances) et d’autres comme mineures
(transfert des connaissances). Cela nous amène à définir un processus
d’intégration comme la succession de deux phases distinctes : la
préservation et la rationalisation (Haspeslagh & Jemison, 1991). La
préservation n’est finalement qu’une phase de découverte nécessaire à
l’identification des connaissances à transférer. Cette phase doit être
prolongée si certaines connaissances sont identifiées mais difficiles à
transférer, car diffuses dans la culture du partenaire.
Comme le montre la figure 1, il est possible de distinguer deux
chemins d’intégration : 1)- les choix faits en matière d’intégration
correspondent au départ à la situation de préservation et de
découverte. Cette situation suppose un besoin d’autonomie élevé et un

besoin d’interdépendance faible. L’objectif est de conserver les
sources d’avantage concurrentiel de chaque entreprise. Ainsi, même si
des échanges existent entre les partenaires, pour favoriser le partage
de bonnes pratiques, les deux flottes demeurent relativement
indépendantes. Les partenaires s’investissent dès le début de
l’intégration en proposant des idées et initiatives au travers de
« chantiers » de travail (phase 1 - la découverte). Cependant, la
complémentarité des entreprises rapprochées est susceptible de glisser
au cours du temps vers une incompatibilité en raison des initiatives
technologiques et de changements de stratégie, donnant un nouveau
caractère au processus d’intégration. Ainsi, suite à ces changements se
crée un besoin de rationalisation et de mise en cohérence par les
partenaires afin de piloter plus finement l’intégration (phase 2 - la

rationalisation). Cette dernière passe donc par le changement des
règles de fonctionnement et du comportement des managers avant de
fixer le cadre et le développement du processus d’intégration. Deux
conséquences majeures peuvent paraître au sein de la nouvelle
organisation : certains managers et individus de la société cible ayant
participé aux « chantiers » d’intégration développent un sentiment que
le mode de fonctionnement ne correspond pas à la représentation
qu’ils s’en étaient faite. Autre conséquence, celle du contrôle du
processus d’intégration en raison du besoin d’autonomie laissé au
partenaire. Ces difficultés amènent certains cas à opter pour un second
chemin d’intégration. 2) – au-delà de l’insatisfaction des individus de
la société cible des nouvelles règles de gestion, la stratégie de
l’acquéreur est modifiée afin d’améliorer et de réorganiser le
processus d’intégration en faveur du nouvel ensemble (phase 3 - la
collaboration). Les partenaires remettent à profit leurs
complémentarités afin de dégager des synergies. Elles se voient
confier des activités correspondant à leurs pôles de compétences.
Contrairement à ce que laissent envisager Haspeslagh & Jemison
(1991) et Koenig & Meier (2001), les résultats de notre étude
montrent qu’au cours d’une même opération de fusion, trois modes
d’intégration ont été mis en œuvre, en des temps différents du
processus d’intégration. Autrement dit, le besoin d’interdépendance
stratégique et le besoin d’autonomie organisationnelle des partenaires
évoluent au cours du processus, pour un objectif du transfert de
savoir-faire technologiques. Cependant, si les travaux précédents
parlent de l’échec d’un mode d’intégration qui ne permet pas l’atteinte
des objectifs de la fusion ou d’une « erreur » stratégique quand au
choix du mode d’intégration (Haspeslagh & Jemison, 1991 ; Koenig
& Meier, 2001), nos résultats avancent deux constats importants : 1)-

conscients que les entreprises technologiques évoluent dans des
secteurs en plein développement et changement, les managers de nos
cinq cas étudiés optent, avec prudence, pour un processus relativement
lent et progressif en deux modes (découverte et rationalisation). 2)- la
forte volonté de certains managers d’atteindre les objectifs de
l’intégration leur a permis de terminer leur processus par une phase de
collaboration. Ce second constat peut, à notre avis, être expliqué,
d’une part par un décalage net entre les objectifs affichés lors de la
préparation de F&A et les objectifs « cachés » de la part des mangers
en charge du pilotage de la phase d’intégration post-fusion, et d’autre
part, par le manque de mesures d’évaluation du transfert de
connaissances tacites pratiquées dans certains cas.
Figure 1 : Typologie des phases d’intégration dans les cinq cas étudiés
(adapté de la typologie d’Haspeslagh & Jemison, 1991)
Le choix d’un mode d’intégration de « collaboration » dans trois

de nos cas prend tout son sens au regard des travaux antérieurs qui
considèrent l’intégration de symbiose comme le mode le plus
approprié aux transferts de savoir-faire technologiques (Ranft & Lord,

2002). En effet, cette stratégie assure une dynamique créatrice par une
gestion particulière entre une minorité porteuse d’initiatives et une
majorité détentrice de pouvoir. Les partenaires en suscitant le dialogue
et la confrontation des idées avec les équipes, ont par la suite, opéré
un nouveau mode d’intégration. En ce sens, le choix d’un mode de
« collaboration » repose sur un échange entre les différents individus
impliqués dans la fusion. Cet échange a fait émerger une nouvelle
organisation des relations entre les partenaires : la symbiose est
comprise comme une construction collective du changement. Ainsi, ce
qui pourrait être perçu comme une contrainte est ici jugé comme une
ressource : l’expérience des managers en acquisition leur a amené à
considérer le temps comme une ressource à prendre en compte lors du
processus d’intégration post-fusion, en vue de réussir le transfert de
savoir-faire technologiques. Fondée sur la découverte et

l’apprentissage mutuel, cette démarche semblerait en effet nécessaire
pour pouvoir procéder à une connaissance approfondie des savoir-
faire, et parvenir ainsi à une meilleure compréhension des
combinaisons possibles. Ces relations d’échanges et d’ « allers-
retours » peuvent être considérées comme la clé de voûte sur laquelle
une recomposition créatrice de connaissances peut s’opérer sous
l’influence minoritaire des individus de la société cible.
3.2. Le transfert de connaissances comme processus dynamique et

évolutif
Un second constat de notre étude concerne la mise en évidence

de l’implantation du projet de fusion et de la réussite du transfert de
connaissances comme relavant d’un processus dynamique, évoluant
dans le temps (Burg & al., 2014). Nos résultats montrent que le
transfert de connaissances s’est développé autour d’un processus
d’analyse des divers fonctionnements organisationnels et
technologiques (la figure 2).
Figure 2 : le processus du transfert de connaissances dans les cinq cas étudiés


Dans l’ensemble des cas étudiés, la première phase d’intégration

a donné lieu à un important échange d’informations entre les
partenaires. Nous pouvons qualifier ce travail de « comparaison » qui
a permis de confronter les différences organisationnelles, culturelles et
technologiques ainsi que de mieux analyser le fonctionnement de
chaque partenaire et ses différentes pratiques et connaissances. Les
partenaires présentaient tour à tour le traitement organisationnel de tel
ou tel thème puis les « chantiers » d’intégration comparaient les
différentes approches, évaluaient l’intensité des différences existantes
et s’efforçaient de choisir la configuration jugée la plus adéquate aux
objectifs du nouvel ensemble. Le travail des « chantiers » peut donc
être compris comme un travail de « prise de conscience multiple » :
1)- les managers réactivaient la connaissance de leurs propres
pratiques et expliquaient à leurs partenaires comment ils travaillaient.
Ce travail d’explication résultait déjà d’une intense discussion entre
les différents individus d’une même organisation. 2)- ils prenaient
conscience, au travers d’un processus de comparaison des différences
et des écarts entre les pratiques organisationnelles des deux entités. 3)-
ils découvraient les pratiques mises en œuvre dans l’organisation
partenaire et travaillaient sur des éventuels ajustements. Dans ce type
de transfert que nous qualifions de « découverte », les individus
travaillent conjointement à l’adaptation de leurs pratiques au nouveau
contexte (processus d’intégration). Le « transfert du personnel » entre
les différents « chantiers » d’intégration est une des pratiques
privilégiées par certains cas (SA, GE, AB). D’autres cas préfèrent le
recours à des consultants externes afin de mener une réflexion sur le
programme d’intégration et soutenir les équipes d’intégration dans
leur travail (SA, GE et SS). Une forte participation et adhésion des
salariés à cette phase est une clef de voute à la réussite du processus
d’identification des synergies et des connaissances prometteuses de

chaque partenaire.
La seconde phase d’intégration s’est produite par une logique

d’absorption et de rationalisation organisée en faveur de l’acquéreur
(Sanofi, Alcatel, Gemplus, Sagem, Alpha). Ce dernier, modèle le nouvel
ensemble selon ses principes de fonctionnement : planification
stratégique forte, mises en place de nombreuses procédures techniques,
etc. Son objectif était de transmettre sa culture au sein de la cible. Le
style de management de la nouvelle organisation reposait ainsi sur un
système d’autorité formelle, stricte et clairement défini. Cette phase peut
être comprise comme un processus de « création de problèmes ». En
effet, au travers de la rationalisation, des dysfonctionnements ou des
insuffisances apparaissent plus nettement. Les individus de la cible sont
insatisfaits du mode de fonctionnement mis en place. Ils émettent des

doutes quant à son efficacité, car ils considèrent que ce mode réduit leur
autonomie de gestion. Dans ce type de transfert qualifié de « directif »,
les interactions entre les individus traduisent de multiples problèmes de
mise en œuvre rencontrés par les individus de la société cible au
moment de l’application de la connaissance, objet du transfert. Cette
connaissance a du mal à s’imposer puisqu’elle ne répond pas souvent à
un besoin de la cible. C’est clair que durant cette phase, les interactions
entre les partenaires sont faibles, car les managers de la société
acquéreuse modèlent seuls les nouvelles pratiques managériales et
mettent en œuvre des outils qui serviront de base au transfert de celles-
ci. Ces outils laissent peu de flexibilité aux managers de la cible car ils
ont été conçu dans l’objectif de renforcer la rationalisation de la prise de
décision. La mise en œuvre des nouvelles pratiques managériales se
heurte à des résistances de la part des individus de la cible. Les
managers de cette dernière, essayent sans succès, dans les cas AL et
AB, d’obtenir des négociations de la part de l’acquéreur (respectivement
Alcatel et Alpha). Ainsi, face aux refus des acquéreurs, les cibles
peuvent adopter deux comportements : 1)- mettre en œuvre les pratiques
mais sans y adhérer (les cas AL et AB), ou 2)- détourner les pratiques
transférées aux enjeux collectifs (les cas SA, GE et SS).
Si les « chantiers » constituaient dans la seconde phase

d’intégration des espaces de dramatisation de fonctionnement du nouvel
ensemble, et de mise en scènes des écarts organisationnels, il fallait
aussi que les discussions et les négociations puissent avoir lieu et
conduisent à des choix et à un accord entre les partenaires. Espace de
création de problèmes, les « chantiers » d’intégration devaient être aussi
des espaces de solutions aux problèmes. Ainsi, dans les cas SA, GE et
SS, selon les principes de construction du nouvel ensemble, les

solutions aux problèmes devaient s’inspirer fortement des systèmes
existants dans l’un ou l’autre des deux partenaires. Les solutions
existaient déjà et il ne s’agissait pas d’en créer et développer de
nouvelles. Cela aurait pris beaucoup de temps et aurait entraîné
beaucoup d’incertitude et de risque. Cependant, les deux cas AL et AB
ont opté pour ce second choix dans la mesure où les systèmes adoptés
ont subi des transformations et des modifications profondes. Par
exemple, dans le cas SA, Sanofi donnait, pendant la troisième phase
d’intégration, à Aventis une forte autonomie en la laissant gérer les
développements technologiques permettant la production des produits
phares. Les deux entreprises se voyaient confier des activités
correspondant à leurs pôles de compétences : Sanofi a en charge la
gestion de la société et Aventis a la responsabilité des développements
technologiques. Sanofi décidait de maintenir les frontières de

l’organisation d’Aventis et son métier. Elle lui concède une autonomie
de décision et la responsabilité des développements techniques. Des
délocalisations devaient être opérées mais tous les membres de
l’organisation sont maintenus à leur poste. Sanofi entend s’appuyer
fortement sur les capacités dynamiques d’Aventis. Cette stratégie
conduit à un choix et à un accord. Selon les principes de construction du
nouvel ensemble, la résolution des problèmes s’inspire fortement des
systèmes existants dans les deux entités. La troisième phase
d’intégration s’est caractérisée ainsi par la détermination des nouvelles
tâches favorisant un accord entre les partenaires, suscitant le repérage et
le désir de résolution de problèmes. Dans ce type de transfert qualifié de
« collaboratif », les interactions entre les individus se produisent à la fin
du processus de transfert, par un travail conjoint et un partage de la
connaissance transférée, en particulier les pratiques managériales, les
apprentissages ainsi que les savoir-faire technologiques. Les individus
travaillent en collaboration afin d’identifier et de formaliser de nouveau
une connaissance qui soit adapté au nouvel ensemble. Les individus de
la cible défendent les intérêts de leur entreprise au moment de la
formalisation pour que la connaissance soit adaptée au processus
d’intégration. Les individus s’appuient sur des pratiques managériales
issues du travail « création-résolution » de problèmes qui s’achève par
la formalisation d’un outil qui servira de base au transfert de
connaissances. Au moment de la combinaison, l’équipe d’intégration
assistée par les chefs des différents chantiers d’intégration sont en
charge de la diffusion de la nouvelle connaissance dans le nouvel
ensemble. La connaissance ainsi transférée est rapidement assimilée et
appliquée par les partenaires car elle répond à leur besoin commun.
3.3. La dimension sociale au cœur de la réussite du transfert de


connaissances
Dans le travail en commun des « chantiers », l’apparition de

certaines affiliations s’avère centrale dans l’identification des
connaissances. Les individus partageant des expériences et des
cultures comparables ont tendance à se regrouper et à échanger leurs
savoirs avec les autres individus appartenant au même réseau (Hansen
et al., 2005). Au cours de cette phase, le sentiment d’appartenance au
nouvel ensemble est faible dans l’ensemble des cas étudiés. Nous
estimons ici que lorsqu’un individu s’identifie à son organisation
initiale (identité pré-fusion), il a tendance à faire sien les objectifs et
les valeurs de cette organisation, ce qui favorisera le transfert
informationnel. L’étude menée confirme par conséquent l’importance

de préserver les éléments identitaires des deux partenaires puis
d’inscrire la relation dans une logique d’interactions progressives. De
même, les résultats obtenus suggèrent que la présence d’un sentiment
de justice au travers le respect, les justifications, les explications, les
excuses et l’équilibre dans les équipes d’intégration (la structure
d’interface, le comité de pilotage, etc.), exerce une influence très
positive sur le processus du transfert de connaissances. Le principe
d’équilibre ou d’«égalité », identifié dans la majorité des cas étudiés,
est au cœur du processus d’identification des connaissances lors de la
constitution des équipes d’intégration. Le bon déroulement de cette
phase dépend également de l’engagement des individus, signe d’une
compréhension mutuelle possible dès lors que les deux partenaires
partagent un même monde de sens.
Certains individus de l’entreprise acquise, un peu plus éclairés
sur l’organisation de l’acquéreur, montrent leur insuffisance du mode
de fonctionnement mis en place. Ce malaise crée chez leurs collègues
de l’acquéreur un sentiment d’arrogance et de supériorité qui inhibe
tout échange, alors que du côté de l’acquis, il se développe un
complexe d’infériorité qui interdit toute participation renforçant par
conséquent les sentiments de stress et de résistance. La sous-estimation
des individus de la cible les rend insatisfaits de leurs contributions. Le
manque de justifications et d’explications précises de ces décisions
suscite un malaise important dans l’échange social. C’est cette situation
qui est sans doute à l’origine d’un sentiment d’injustice éprouvé par bon
nombre de personnes interrogées. Les différences de comportement sont
apparues plus nettement et les incertitudes ressenties créent un climat de
prudence et développent dans certains cas (AL et AB) une attitude de
méfiance vis-à-vis les collègues partenaires. Les résultats obtenus
avancent que pour franchir cette phase, créatrice de problèmes, la

poursuite de développement d’affiliations s’avère central dans la
résolution de ces problèmes. Les individus, ont conscience du fait que
leur organisation doit s’adapter et changer. Ils ne rejettent pas le
changement mais sont plus à l’aise lorsque le changement est conduit en
tenant compte des caractéristiques identitaires des deux partenaires,
pour développer une identité commune. A travers les affiliations, les
individus recherchent avant tout, l’affinité et la compréhension
commune. Selon les résultats obtenus, l’affinité demeure la forme de
représentation de la connaissance la plus sollicitée pendant les
« transferts de valeurs » tant les résultats qu’il donne sont riches et
immédiats, ainsi que les modes qu’il autorise permettant de réduire
l’incertitude de compréhension. Au fil des interactions, le
développement des affiliations favorise la cohésion et l’identité des
groupes « affiliés » dans lesquels s’instaure une construction collective

d’objectifs. La perception d’opportunité apparaît ici comme un facteur
important. L’individu tente d’améliorer son estime de soi en
s’identifiant à des groupes d’individus perçus comme attractifs,
distinctifs ou prestigieux (Bartels & al., 2006). Nos résultats révèlent
que la perception d’opportunité est d’autant plus importante que les
individus appartiennent à l’entité perçue comme dominée. Les acteurs
interrogés soulignent par ailleurs l’effet promoteur de l’appartenance au
même corps de métier et le partage d’une identité professionnelle
similaire sur le transfert de valeurs et de modes de management.
Nos résultats confirment également que les deux partenaires
doivent miser sur le renforcement de la confiance interpersonnelle (la
bienveillance et l’intégrité) qui semblent être deux dimensions
cognitives importantes du transfert de connaissances dans cette phase.
Toutes les personnes interrogées soulignent cette importance pour les
individus qui agissent pour aider leurs collègues dans leur tâche sans
en tirer de profit. La motivation, l’engagement de concrétiser les
objectifs prioritaires de la fusion, ainsi que la perception de continuité
par rapport au rythme de transferts différent. Certains précisent la
nécessité de faire une pause pour analyser ce qui a été fait en un an,
comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas avant de se
lancer dans une nouvelle étape d’intégration plus forte (cas AL et
AB). D’autres cas précisent que le rythme, qui a été insufflé au
processus de transfert, doit être maintenu afin de ne pas laisser
l’intégration dans une phase de statu quo (cas SA, GE et SS).
C’est seulement dans trois de nos cas, que le statu quo a été
abandonné dans la phase d’intégration du transfert. En effet, des
échanges sociaux émergent à l’intérieur et en dehors de la situation de
travail suite à la dissolution des différences culturelles et
organisationnelles avec le temps du faite d’une mise en place d’un

système de gestion uniforme. Ainsi, l’implication et la volonté
(engagement mutuel) apparaissent centrales dans le développement
d’une identité commune et partagée par l’ensemble du personnel : le
partage de savoir-faire et l’échange d’outils, de procédures et de
modes de fonctionnement. Les acteurs cherchent à solidifier la
confiance par le renforcement du contact interpersonnel entre eux
(intensité d’interaction). Une grande partie de succès de cette phase
tient donc au fait que les acteurs de la société cible se sont fortement
engagés et motivés. Cette volonté de construire une seule unité
« homogène » s’est révélée être une opportunité dans le cadre de la
stratégie d’intégration. Deux raisons à cela : d’une part, la volonté de
capitaliser sur les savoir-faire technologiques du partenaire afin de
transférer une partie de sa méthodologie et d’autre pas, la volonté de
minimiser le sentiment de résistance, d’absentéisme et de stress qui

dominait la phase d’échange (Schmickl & Jöns, 2004), et de renforcer
l’affinité, la compréhension commune et le dialogue. Ici comme
l’explique l’un de nos interlocuteurs : « […] nous aurions pu être
passifs, bien que ce ne fut pas le cas […] Si vous êtes passif, vous
perdez aussi votre motivation. C’est mon point de vue […] Quand
vous êtes racheté, vous devez l’accepter pour être intégré ou partir. Je
ne pense pas qu’il y ait de juste milieu […] » (SA1). Cette phase de «
collaboration » apparaît comme un élément nécessaire à une vision
partagée du projet d’intégration sans laquelle les résistances au
transfert de connaissances risquent d’être nombreuses. Selon Buono &
Bowditch (2003), c’est dans ce stade d’évolution qu’on pourrait tenter
de caractériser comme idéal. Cette phase, qualifiée de combinaison
psychologique, prend du temps à se construire. Le nombre important
de liens entre individus constitue ici un facteur déterminant dans la
réussite du transfert de connaissances dans la mesure où la possibilité
d’interactions sociales fréquentes entre individus est plus élevée : des
relations fortes ajoutent une communication régulière et fréquente
ainsi qu’un niveau plus fort d’attachement émotionnel et de confiance
(Szulanski, 2000).
3.4. De nouveaux soft-facteurs explicatifs de la réussite du

transfert de connaissances
Le sentiment d’auto-efficacité
Il apparaît de l’analyse de nos résultats que le sentiment

d’efficacité est présent dans tous les cas étudiés : « […] moi je n’ai
pas besoin de quelqu’un pour être motivé. J’ai cinquante ans et j’ai
une idée un peu plus précise de ce que je vaux, de ce que je sais faire,

de ce que je ne sais pas faire et à partir de là mon jugement est : ne te
fais pas de soucis tu t’en sortiras toujours. » (SS7). Nos interlocuteurs
reconnaissent la difficulté de la seconde phase du processus
d’intégration (la rationalisation), qui est caractérisée par un niveau
d’instabilité organisationnelle élevé. Les individus expriment dans
laquelle un sentiment d’auto-efficacité forgé et développé pendant
leurs années de travail. Les résultats obtenus montrent deux types de
cas : des cas avec un haut sentiment d’efficacité (SA, GE et SS) et des
cas avec un sentiment d’efficacité faible (AL et AB). Les croyances
des individus dans leurs capacités à accomplir avec succès l’opération
et à faire face aux événements inattendus se sont révélées primordiales
lors de conflits ou lorsque l’intégration rencontrait des difficultés sur
les pratiques à mettre en œuvre. Cela a particulièrement été le cas des
acteurs de l’entreprise acquise. Ces derniers, qui sont habitués au

changement, attendent de voir si les principes fondateurs du
rapprochement : respect du partenaire, des marques et des identités
vont être respectés : « nous sommes sur un secteur qui évolue en
permanence […] la cohésion des équipes opérationnelles, de la
direction et des actionnaires, ne peut se faire que s’il y a un partage à
tous les niveaux : partage de la vision stratégique, des objectifs, des
tâches, … » (SA1). Il apparaît également à travers les entretiens
réalisés l’importance du sentiment d’efficacité que possède les
individus et de la confiance en soi pour relativiser le stress ressenti
dans la confrontation avec le partenaire : « […] Oui parce que vingt
cinq ans de métier, vingt ans de cadre me donnent un peu de recul, ça
aide et cela m’a permis de relativiser. » (GE6). Les individus qui ont
des bons souvenirs dans les opérations de F&A précédentes seront
davantage motivés. Inversement, ceux qui ont eu une mauvaise
expérience avec les processus d’intégration auront peur de se lancer
dans une nouvelle expérience.
Le sentiment d’exemplarité
L’exemplarité des managers est perçue comme un support
fondamental pour la réussite du transfert de valeurs et des outils de
gestion en fournissant aux individus impliqués la volonté de coopérer
au quotidien. L’analyse de nos résultats révèle que les dirigeants des
cas SA, GE et SS ont montré l’exemple et la capacité à garder le cap
des objectifs qu’ils se sont fixés : « [SA1] et [SA5] qui ont une forte
personnalité, qui ont l’envie de réussir, de s’impliquer […] et c’est
grâce à ces compétences que l’intégration s’est réussie […] Les
managers ne doivent pas perdre de vue les “caps éthiques et
comportementaux” fixés par les partenaires. Je pense que dans une

fusion on mesure la qualité des managers à leur capacité à rester
alignés sur leurs valeurs les plus profondes […] » (SA3).
L’exemplarité des managers influence les perceptions et les
comportements des individus permettant à ces derniers de mobiliser
leurs savoirs : « je n’ai personnellement aucun souvenir d’avoir
dérangé des partenaires pendant leurs périodes de congés en 30 ans
de carrière ! J’exerce mon travail de manière responsable.
J’insisterai sur l’influence qu’exercent les managers de par leur
propre façon d’être et de se comporter dans le collectif […] mener
une fusion c’est respecter chacun avec ses particularités, c’est
montrer par l’exemple ce que sont les “bonnes pratiques”» (GE4).
L’un de nos interlocuteurs de SS confirme que certains managers qui,
pendant la phase de négociation, exprimaient une résistance au
rapprochement se sont finalement engagés dans le processus

d’intégration après avoir vu leur patron s’engager : « les deux patrons
étaient exemplaires […] des modèles concrets de comportement à
suivre […] » (DOC_SS). Au contraire, la majorité des personnes
interrogées dans les cas AL et AB confirment que l’absence
d’exemplarité managériale des comportements et de perspectives ont
fini par donner lieu à une situation de blocage ingérable, en renforçant
la résistance au transfert de connaissances. En effet, nos interlocuteurs
confirment que les équipes d’intégration avaient besoin que leur
organisation leur montre des « exemples positifs » de la valeur qu’elle
accorde à leurs efforts : « […] lors des gros moments de doute, je ne
voyais pas d’exemples de comportement et des efforts pour améliorer
la dimension soft de notre management […] » (AB5). De même, les
équipes attendaient également de voir des « exemples négatifs » à
l’égard des « mauvais managers » : « […] chez Alcatel on ne
sanctionne jamais les comportements contraires au rapprochement »
(DOC_AL). Les réponses de nos répondants font clairement le lien
entre perceptions d’exemplarité et développement d’une identité
commune : « lors de notre rapprochement avec Alcatel on regardait
les exemples avant de s’identifier au nouvel ensemble » (DOC_AL).
Comme nous l’avons vu, la littérature sur le management des F&A
met en avant le rôle de la « résistance » dans la réussite du transfert de
connaissances. Il apparaît de l’analyse de nos cinq cas que le
sentiment d’exemplarité (fournir aux individus des exemples et de
comportements à suivre), constitue un rempart à toute tentative des
acteurs d’exercer le pouvoir et de placer leurs objectifs au-dessus de
leurs partenaires. Il s’agit d’un antidote permettant la construction
d’une vision commune du futur. Etre exemplaire c’est ainsi : 1)-
considérer les individus-partenaires comme des “adultes” capables de
comprendre et de réagir. 2)- d’être capable de reconnaître les erreurs

commises ou l’incompétence sur tel ou tel sujet. 3)- d’être également
capable, dans le cas d’un désaccord ou d’un conflit, d’en tirer les
conséquences. Le sentiment d’« exemplarité » entretient, de plus, une
relation étroite avec certains aspects humains et sociaux favorisant le
transfert de connaissances : cela permet de rassurer les individus sur
leur avenir en leur présentant le processus d’intégration comme
« juste », et en augmentant la confiance interpersonnelle et
l’engagement à coopérer. On peut également supposer que
l’exemplarité permet de diminuer le stress au travail. Or, cette
hypothèse n’est pas évoquée dans le cadre des entretiens réalisés.
La transparence dans le dialogue interpersonnel

Nos résultats montrent que les « chantiers » d’intégration sont
construits sur des bases structurelles et affectives. Ils se développent
en visant à rapprocher les intérêts des individus, ce qui peut générer
des situations de conflit. Le processus d’intégration peut donc être
compris en termes « guerriers » dont nous avons pu recenser des
occurrences assez fréquentes : « profiter des faiblesses », « gagner la
discussion » ou encore d’autres expressions moins avouables mais
beaucoup plus parlantes. D’où la nécessité d’un dialogue social fort,
constant et de qualité avec tous les acteurs sociaux. Comme
l’indiquent nos interlocuteurs, le dialogue social est difficile dans le
contexte d’une F&A. Face aux inquiétudes des salariés, les syndicats
disposent d’un rôle de dialogue important au sein de la nouvelle
organisation. Ils permettent ainsi de transmettre aux salariés les
informations obtenues lors des comités de direction. En cas de conflit
avec l’entreprise, ils rassurent le salarié et engagent des actions de
« protestation ». Si l’apparition des « affiliations » dans le processus
d’intégration constitue une variable clé de la réussite du transfert de
connaissances, le manque de contact direct interpersonnel peut créer
des divergences de croyances entre les individus de l’acquéreur et les
nouveaux collègues. Ainsi, une croyance suffisamment supportée par
des groupes relationnels peut mener les individus de la cible à faire
des choix en contradiction avec les trajectoires préconisées. Dans nos
cas, certaines personnes avaient le rôle d’interface permettant aux
méfiances de s’exprimer, aux messages d’être diffusés, atténuant les
conflits, réduisant les malentendus et favorisant l’intégration des
équipes. Mais par delà ces qualités, ces personnes avaient aussi en
commun d’avoir travaillé dans d’autres opérations de F&A.
L’antériorité relationnelle accélérerait ainsi l’émergence du transfert
de connaissances durant la phase d’identification et de découverte

puisque la relation entre les parties n’a pas besoin de recherche de
complémentarité. La présence de bonnes relations et de
communications antérieures faciliterait le transfert de connaissances
entre les individus, d’une part en accélérant le processus et d’autre
part en évitant l’émergence d’obstacles au transfert durant le tissage
des liens entre les partenaires : « il y a eu cette volonté partagée d’une
rapidité dans les discussions, d’une transparence dans le dialogue, de
concentrer le temps des échanges […] il y avait un calendrier
contraignant sur les discussions […] plus une fusion est compliquée a
priori, plus il faut se contraindre sur le temps […] les difficultés
secondaires deviennent les principaux problèmes » (DOC_SA et
SA4). Parmi les autres mécanismes du transfert de connaissances, nous
avons identifié les nombreuses rencontres et les discussions privées

entre les individus impliqués dans les « chantiers » d’intégration et la
fonction GRH. Selon nos interlocuteurs, ces rencontres dépassent le
cadre informationnel et constituent de « véritables lieux d’apprentissage
et de transfert de savoirs ». Ainsi, les personnes interrogées dans les cas
AL, AB et SS ont tous évoqué de nombreuses rencontres et discussions
privées au niveau des responsables des « chantiers » d’intégration et au
niveau de la direction des ressources humaines : « […] la GRH en lien
avec le service communication doit veiller à rendre accessible tous les
éléments d’information diffusés, afin que chaque salarié puisse disposer
d’une information objective » (AL5). Les résultats prouvent le bien
fondé des attributs de contacts dans le cadre d'interactions personnelles
pour susciter la créativité, faciliter une meilleure compréhension et
construire des relations car « les participants obtiennent un retour non
seulement à partir des expressions du visage, mais également à partir
des gestes et du langage corporel ». L’analyse des cas montre que
l’émergence d’apprentissage a des chances de réussite lorsque les
formations dispensées au sein du nouvel ensemble sont transmises entre
les salariés : « lorsque les acquis [de ces formations] sont intégrés aux
savoirs des salariés et que ces derniers transmettent leurs
connaissances […], là on peut parler de transfert de connaissances »
(SA7). Le dialogue interpersonnel est crucial pour réguler la connexité
entre les salariés. Le déroulement du processus d’intégration fait
émerger deux types de dialogues : 1)- un dialogue fondé sur une
interaction complémentaire où la personne émettrice a tendance à
conserver une position dominante dans l’échange. 2)- un dialogue basé
sur une interaction symétrique lorsqu’une relation « gagnant-gagnant »
émergera pour un échange et un partage de connaissances.

Conclusion
Notre question de recherche sur les facteurs de réussite du
transfert de connaissances nous amène à « évaluer » indirectement
l’importance relative de certains facteurs par rapport à d’autres. Loin
de rejeter l’une des approches étudiées (macro, micro et soft), les
résultats de notre étude montrent l’importance cruciale de la perspective
sociale. Il apparaît très clairement dans le discours des interviewés que
la relation entre les deux entreprises rapprochées évolue sur un
continuum allant du formel imposé à l’informel émergent. En effet,
l’impact des facteurs « macro » et « micro », même s’il représente un
obstacle au transfert de connaissances, peut être atténué par la façon
adoptée par les partenaires de piloter le processus d’intégration et
d’effectuer leurs transferts. L’impact de ces facteurs est surtout notable

au niveau de l’évaluation globale de la réussite du processus
d’intégration post-fusion. L’incompatibilité culturelle entre les
partenaires, en termes d’objectifs, de culture et de technologie, constitue
un obstacle incontournable au processus d’intégration. L’absence d’une
confiance inter-organisationnelle exerce également un impact négatif,
cette influence n’étant cependant pas décisive. Notons par ailleurs que le
degré d’expérience des partenaires, thème présent dans la littérature,
n’influence pas le processus du transfert de connaissances. Sans sous-
estimer l’importance des conditions organisationnelles, notre étude
conclue que l’impact de ces facteurs peut être partiellement atténué
par des facteurs relevant des interactions sociales. De même, nos
résultats démontrent que les macro-facteurs peuvent être anticipés lors
de la phase de négociation (pré-fusion) car ils portent sur le contexte
inter-organisationnel dans lequel se déroule la fusion. Or, le devenir
d’un projet de transfert de connaissances dépend en grande partie de
ce qui va se passer dans la phase d’intégration post-fusion. Les cinq
cas étudiés étaient tous confrontés à des contraintes et à des problèmes
émotionnels et socio-psychologiques d’appartenance semblables. Ce
sont donc surtout des facteurs de type « soft » qui, à notre avis,
expliquent en grande partie le constat « positif » ou « négatif » posé
par les acteurs interviewés à l’égard du résultat de transfert de
connaissances. Il est important de noter ici que cette affirmation est
validée non seulement par les personnes interrogées des cas ayant
évalué « positivement » leur expérience de transfert (SA, GE, SS),
mais aussi par celles des deux autres cas (AL et AB), où le transfert de
connaissances semble connaître plus de difficultés. Les acteurs
souhaitant réussir leur opération de fusion doivent comprendre que le
processus de transfert de connaissances serait progressif et que
l’intégration se ferait uniquement là où c’est nécessaire et bénéfique

pour les deux entreprises qui fusionnent. En effet, si on considère la
phase d’intégration comme un processus continu évoluant constamment
dans le temps au travers des interactions sociales, et que le transfert de
connaissances suit également une dynamique cumulative, il existe par
conséquent des « soft » facteurs, évoluant au fil du temps, qui
influencent la réussite du transfert complexe de connaissances.
En effet, le transfert n’était pas à sens unique et l’interaction entre
le nouvel entrant et le groupe transformait l’un et l’autre. Dans un
premier temps, le nouvel entrant conserve un regard distancié voire
même critique sur certains comportements ou certaines valeurs. En
même temps, il apprend un nouveau rôle et se conforme à son nouvel
environnement. D’où une phase d’identification progressive, au groupe,
de recherche de « conformité sociale ». Se construit progressivement un
attachement affectif, comportemental et cognitif au nouveau groupe.

Une fois l’intégration réalisée, celui qui a été le nouvel entrant éprouve
moins de dépendance vis-à vis de ses collègues.
Enfin, cette recherche, comme toutes les études qualitatives
s’appuyant sur des entretiens et des documents, ne peut prétendre
retracer les détails au quotidien de l’histoire des opérations de F&A.
Elle a été réalisée a posteriori et repose essentiellement sur le discours
des acteurs. Il convient également de noter que le choix de ces
opérations comme « terrain d’investigation » du transfert de
connaissances peut aussi, dans une certaine mesure, constituer une
limite : les personnes interrogées peuvent donner des informations
subjectives ou incomplètes, car confidentielles. Nous avons essayé, dans
la mesure du possible, d’éviter les biais dus à ces discours, en
interviewant à la fois des individus de l’acquéreur et de la cible, et en
interrogeant des personnes situées à différents niveaux de la hiérarchie.
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DYNAMIQUE DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU

SEIN DES FUSIONS & ACQUISITIONS

Mohamed-Larbi Aribou, Jacques Liouville

ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »

2017/2 N° 119 | pages 21 à 52

Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR.

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Dynamique du processus de transfert de connaissances

La question de Knowledge Management est souvent ignorée

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Mots-clés : Fusions & acquisitions, intégration, processus, transfert

The Knowledge Management issue is often ignored while post-

Key-words: Mergers and acquisitions, integration, process,

La cuestión de la gestión del conocimiento a menudo se descarta

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Depuis une trentaine d’années, les stratégies de fusions &

de haute technologie, tels que les services informatiques, les médias

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Jemison (1991), la principale difficulté liée au déroulement du

1.1. La Knowledge-Based View (KBV) et l’importance du transfert

L’extension de la théorie RBV (Barney 1986 et 1991) au

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connaissances comme une activité courante de son fonctionnement :

1.2. Proposition d’une grille d’analyse

L’importance du transfert de connaissances dans la phase post-

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proposée par Haspeslagh & Jemison, 1991), qui se répercute sur le

Nous synthétisons les principaux thèmes développés par ces

Tableau 1 : Grille d’analyse des facteurs influençant le transfert de

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Caractéristi- Complémen- -des objectifs ; Kogut (1988)

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La prise en Confiance -Qualité du Mayer &

© ISEOR | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 196.65.241.32)

Sentiment de -Souffrance physique Lazarus

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Notre recherche adopte une méthodologie de nature qualitative.

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Tableau 2 : Méthode de recherche

Collecte Nous avons principalement mobilisé deux méthodes de recueil des

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Huberman, 2003). Cette démarche a permis de transformer ces thèmes

3.1. Trois modes d’intégration pour un objectif de transfert de

Selon les objectifs stratégiques des cinq cas étudiés, nous

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partenaires afin de piloter plus finement l’intégration (phase 2 - la

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Le choix d’un mode d’intégration de « collaboration » dans trois

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savoir-faire technologiques. Fondée sur la découverte et

3.2. Le transfert de connaissances comme processus dynamique et

Un second constat de notre étude concerne la mise en évidence

Figure 2 : le processus du transfert de connaissances dans les cinq cas étudiés

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Dans l’ensemble des cas étudiés, la première phase d’intégration

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La seconde phase d’intégration s’est produite par une logique

insatisfaits du mode de fonctionnement mis en place. Ils émettent des

Si les « chantiers » constituaient dans la seconde phase

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technologiques. Sanofi décidait de maintenir les frontières de

3.3. La dimension sociale au cœur de la réussite du transfert de