Rationalité et analyse des organisations

Erhard Friedberg
Dans Idées économiques et sociales 2011/3 (N° 165), pages 15 à 23
Éditions Réseau Canopé
ISSN 2257-5111
DOI 10.3917/idee.165.0015
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 La rationalité I DOSSIER

Rationalité
et analyse
des organisations
Le sort du concept de rationalité ou de l’idée de l’action rationnelle dans l’analyse et la
théorie des organisations est par certains côtés paradoxal. Bien que, au moins depuis
Max Weber, le monde de l’organisation soit reconnu et désigné comme le monde
de la rationalité instrumentale, l’action humaine dans les organisations n’a pas été
immédiatement déchiffrée et interprétée à l’aide de ce concept. Il a fallu attendre le milieu
du XXe siècle pour que soit proposée une première conceptualisation du comportement
humain comme le produit d’un choix, et donc comme expression d’une rationalité, fût-elle
limitée. Et si on met à part sa réception dans la sociologie française des organisations,
qui en a fait un élément central de son mode de raisonnement, il a fallu encore une bonne
vingtaine d’années pour que cette conceptualisation soit enfin reconnue et comprise
avec toutes ses implications.

Bien que, dans son diagnostic du problème de
fonctionnement des organisations de son temps,
Frederick Winslow Taylor ait eu un regard beaucoup
plus nuancé et beaucoup plus sociologique1, on peut
néanmoins dire, en grossissant le trait, que pour la
théorie classique des organisations le comportement
humain ne constituait pas vraiment un problème. Les
comportements négatifs, qu’on constatait et qu’on
voulait notamment corriger, étaient pensés non pas
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que d’avoir permis la réfutation empirique de ce
postulat simpliste et, partant, d’avoir fait de la Erhard Friedberg,
professeur
complexité des comportements humains dans les des universités
organisations un sujet de réflexion et de recherche. et directeur du master
Affaires publiques
Rappelons qu’à l’origine, ces expériences avaient été à Sciences Po (Paris).
organisées pour contrôler une étude antérieure dont
les résultats étaient inexplicables avec une perspective
1. Ainsi, son analyse
taylorienne3 et avaient été mis sur le compte d’erreurs des effets de la flânerie et
des mécanismes de méfiance
de mesure. Pour contrôler ces erreurs, on décida de

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et d’ajustement déflationniste
comme le produit du comportement autonome procéder à une nouvelle série d’expériences, connue auxquels elle donne
naissance est d’une étonnante
des individus au travail, mais uniquement comme le sous le nom des expériences du relay-assembly test actualité et repose sur des
résultat en quelque sorte mécanique de structures de room4. raisonnements très complexes
qui restituent, au moins
travail mal pensées et mal réalisées. L’amélioration de Les résultats de cette nouvelle expérimentation implicitement, une capacité
d’action rationnelle
ces structures de travail grâce à l’application rigou- corroborèrent ceux des expériences précédentes. Ils aux managers comme
reuse et systématique des préceptes d’une science montrèrent une augmentation concomitante aussi aux ouvriers. En effet, Taylor
met en évidence un cercle
de l’organisation qu’il s’agissait précisément de bien du « moral » au sein du groupe-test que de sa vicieux dans l’interaction
entre patrons et ouvriers :
construire allait faire disparaître ces problèmes et les productivité, et cela indépendamment des conditions n’ayant aucune assurance
comportements qui les produisaient. Avec le postulat de travail du groupe au cours des treize périodes. Inex- que les ouvriers vont travailler
au mieux de leurs forces,
de l’homo œconomicus, les comportements humains plicables dans une logique taylorienne même élargie les patrons préfèrent payer
devenaient en effet parfaitement prévisibles, chaque à la psychotechnique, ces résultats ne devenaient des bas salaires, ce qui
incite les ouvriers à ne
agent étant à tout moment censé répondre de façon compréhensibles que si dans leur interprétation on pas travailler au maximum
de leurs capacités, attitude et
stéréotypée et quasi mécanique aux changements faisait intervenir les conditions humaines et sociales comportement qui justifient à
des conditions physiques de son environnement en dans lesquelles l’expérience avait été menée (style leur tour la politique salariale
des patrons, et ainsi de suite.
recherchant la maximisation de ses gains. participatif de surveillance opposé au style répressif La mise en évidence de cette
C’est le mérite des célèbres expériences conduites qui avait cours ailleurs dans l’usine, possibilités boucle de rétroaction est
prémonitoire et fera, quelque
dans les usines de laWestern Electric à Hawthorne [1]2 d’interaction entre ouvrières et constitution d’une vie soixante-dix années

septembre 2011 I n° 165 I idées économiques et sociales 15

 DOSSIER I La rationalité

plus tard, les délices des et d’une dynamique de groupe alors que, dans l’ate- en évidence n’est ni problématisé ni élucidé. Tout se
théoriciens de l’agence.
Elle pressent bien, sans le
lier principal, la communication entre ouvrières était passe comme si, pour lui, les relations humaines se
formuler dans ces termes, pour ainsi dire impossible, etc.). Et avec ces expli- développaient dans un vide social, dans un champ
les dilemmes de confiance et
de surveillance qu’induit ce cations, on mit en évidence l’importance des senti- sans contrainte autre que la logique des sentiments
qu’on appellerait aujourd’hui le
caractère incomplet du contrat
ments, des facteurs affectifs et psychologiques pour et les lois du développement psychologique. C’est
de travail, c’est-à-dire le fait la compréhension des comportements humains dans ce qui explique que les analyses menées dans cette
que les attentes réciproques
des parties au contrat ne les organisations. perspective aient pu donner l’impression d’un « biais
peuvent pas être codifiées Cette découverte, qui paraît banale aujourd’hui, irrationaliste », se contentant trop facilement de la
de façon incontestable et
supposent donc que a constitué à l’époque une innovation majeure et a démonstration qu’à l’aune d’une rationalité instru-
les protagonistes arrivent
« à se faire confiance ».
donné naissance à un important courant de recherche mentale les comportements humains étaient « irra-
et d’action : le mouvement des relations humaines5, tionnels », en opposant ainsi la chaleur de l’affectivité
2. Les chiffres entre crochets
renvoient à la bibliographie dont la portée a été considérable. Dans son versant humaine à la froide rationalité des structures6.
en fin d’article.
empirique, ce mouvement a complètement renou- Le mouvement des relations humaines et son héri-
3. Ces résultats faisaient velé nos connaissances sur la vie concrète dans les tière, la psychologie organisationnelle d’orientation
ressortir une augmentation
de la productivité organisations à la base comme au sommet, sur les managériale, se sont échoués dans le bruit et la fureur
indépendamment pratiques de commandement et sur l’efficacité des de la contestation qui a mis en cause le caractère fonc-
des conditions physiques
de travail, ici des conditions relations hiérarchiques comme sur la réalité des inter- tionnel et instrumental, les apories non assumées et
d’éclairage.
actions informelles qui se constituent et se cachent la normativité excessive de leurs analyses. Le renou-
4. Dans un grand atelier derrière les structures formelles. En revanche, sur le vellement ne pouvait venir que d’un renversement du
servant à l’assemblage
de petits circuits électriques plan intellectuel et conceptuel, notamment pour le regard, qui accepte de traiter les individus au travail
devant être intégrés dans des
appareils électromécaniques,
raisonnement organisationnel, les contributions de ce comme les sujets de leurs comportements et qui consi-
on choisit un petit groupe de mouvement ont finalement été décevantes. Certes, il dère donc ces derniers comme l’expression d’un choix.
volontaires qu’on mit au travail
dans un atelier à part placé a notablement enrichi la vision de l’homme au travail : Selon la belle image proposée par Michel Crozier, qui
sous les ordres de surveillants l’individu n’est pas mû uniquement par l’appétit de a été parmi les tout premiers en France à proposer une
particuliers : le relay-assembly
test room. Et on varia ensuite le gain, il est motivé aussi par son affectivité et par ses telle interprétation, les individus au travail ne disposent
régime de travail
de ce groupe-test (temps de
besoins psychologiques plus ou moins conscients. pas seulement d’une main ou d’un cœur, ils sont aussi
repos, mode de rémunération, Mais, dans son raisonnement, il reste prisonnier de et surtout une tête, un projet, une liberté [6, p. 202].
durée du travail, etc.)
en treize périodes. Pour la vision taylorienne d’un individu au travail passif, Au lieu de les concevoir, plus ou moins explicitement,
chacune, on enregistra
soigneusement, et au jour
répondant de façon stéréotypée aux stimuli auxquels comme des réceptacles passifs de l’influence des
le jour, toutes les données on le soumet. Aux stimuli économiques, il avait matrices sociales qui les ont façonnés ou comme des
pouvant renseigner d’une part,
sur le « moral » au sein simplement ajouté des stimuli affectifs. La complexité jouets de leur affectivité, on partira ici d’une concep-
du groupe (ambiance, relations considérable que pourrait entraîner l’introduction de tion qui met l’analyse de la rationalité sous-jacente des
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interpersonnelles, satisfaction
individuelle, etc.) et, d’autre cette affectivité dans le raisonnement est contreba- comportements observés au centre de la recherche.
part sur sa productivité.
lancée et, en quelque sorte, maîtrisée par le postulat L’individu qui choisit est un être doté de raison et d’un
5. Pour une présentation d’une « nature humaine » dont les propriétés et les minimum de distance et de marge de manœuvre par
détaillée et critique,
cf. entre autres Friedmann [2], besoins sont inventoriables, prévisibles et donc aussi rapport à sa situation, un être capable d’analyser la
March et Simon [3], influençables : si l’homme social est une vision certai- situation et de choisir des comportements en fonction
Silverman [4],
Friedberg (éd.) [5]. nement plus large que celle de l’homme économique, de ce qui fait sens pour lui, c’est-à-dire correspond à ce
6. C’est ce qui explique
elle ne change en rien le raisonnement, qui reste de qu’il conçoit comme son intérêt.
aussi que ce mouvement nature déductive puisqu’on commence par attribuer On reconnaît ici la description des différents termes
ait pu déboucher
sur une psychologisation des traits substantifs à des personnes, à partir desquels de ce qu’il est communément convenu d’appeler
de l’étude des organisations
caractéristique des travaux
on peut déduire leurs comportements, qui devien- l’exercice d’une autonomie (quelle qu’en soit l’étendue
de tout un courant nent parfaitement prévisibles. Et l’École des rela- empirique) et donc d’une rationalité. Si l’existence
de recherche qui a connu
son apogée au cours tions humaines a été de ce fait incapable d’intégrer ses même de cette autonomie a pendant longtemps été
des années 1960 et 1970 venu apports pour la compréhension des comportements contestée, mais ne fait plus guère question aujourd’hui,
des États-Unis, notamment
dans les business-schools et des membres d’une organisation à la réflexion ration- il en est allé tout autrement pour l’idée d’action ration-
les milieux managériaux. Pour
une discussion plus détaillée
nelle sur les organisations : le lien entre les structures nelle. Car l’idée et la notion de rationalité étaient liées
des analyses de ce courant et formelles de l’organisation du travail et la structure à une conception du choix rationnel bien trop encom-
de ses impasses intellectuelles,
cf. entre autres [5]. informelle des sentiments et relations qu’il avait mis brante et réellement exorbitante pour quiconque

16 idées économiques et sociales I n° 165 I septembre 2011


observe les pratiques réelles des individus. En somme,
pour pouvoir introduire l’idée de choix rationnel dans
l’analyse de la réalité sociale, il a fallu développer des
éléments d’un modèle alternatif au modèle classique
du décideur rationnel de la théorie économique.
L’impulsion décisive d’un renouvellement de notre
compréhension de l’individu au travail est donc tout
naturellement venue de l’analyse empirique des
mécanismes cognitifs et sociaux qui sous-tendent
les choix humains. Une telle analyse permettait en
effet de renoncer aux illusions du modèle classique
de la rationalité omnisciente tout en restituant aux
comportements humains leur « rationalité ».
La construction de ce modèle alternatif qui permet
de relativiser l’idée de rationalité et de l’accommoder
à la réalité des pratiques observées est l’œuvre d’un
grand nombre d’auteurs. C’est toutefois à Herbert
Simon et au petit groupe qu’il anima au Carnegie
Institute of Technology durant les années 1950 que
revient le mérite d’avoir posé les jalons décisifs pour
renouveler notre conception de la rationalité et des
raisonnements qui l’utilisent. L’outil en est le concept
de « rationalité limitée ». Quelle est son histoire et
quelles sont ses implications ?
De la rationalité omnisciente
à la rationalité subjective :
la notion de « rationalité limitée »
Le point de départ de Simon est empirique : il ne
retrouvait pas dans les comportements administratifs
qu’il avait eu l’occasion d’observer dans sa ville native
de Milwaukee à la fin des années 1930 les comporte-
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ments auxquels on aurait dû s’attendre si on prenait au
sérieux les prémisses du modèle du décideur rationnel
enseigné en économie. Placés devant la nécessité de
choisir un cours d’action budgétaire, les fonction-
naires qu’il observait ne parlaient pas de coûts margi-
naux et d’optimisation, mais leurs comportements lui
paraissaient néanmoins raisonnables pour peu qu’on
se mît à la place des fonctionnaires en question. Par
conséquent, il rechignait à qualifier leurs comporte-
ments d’irrationnels comme le faisaient, trop faci-
lement à son goût, les sciences du comportement
d’alors7. Sur la base des réflexions provoquées notam-
ment par cette expérience séminale, il entreprit de
formuler une théorie renouvelée du choix rationnel
qui considérerait la conduite humaine, dans les orga-
nisations plus que partout ailleurs, comme rationnelle
en intention, même si elle ne correspondait pas aux
La rationalité I DOSSIER
prémisses d’une rationalité absolue ou omnisciente
telle qu’elle sous-tendait le modèle de décideur
rationnel de la théorie économique8.
Ce modèle de la rationalité omnisciente contesté
par Simon (il parle à ce sujet de rationalité objective)
peut se résumer par ses trois prémisses essentielles.
Premièrement, le décideur est supposé avoir toutes
les informations nécessaires et posséder une capa-
cité illimitée pour les traiter : on est dans un univers
de transparence et d’omniscience. Deuxièmement,
ce même décideur est censé avoir une idée claire de
ses préférences, qui sont hiérarchisées, cohérentes
et stables : le décideur n’en change pas et choisit la
solution qui est la meilleure étant donné ces préfé-
rences, établies ex ante et en quelque sorte une fois
pour toutes pour un choix donné. Et troisièmement,
ce décideur est supposé être capable de mettre en
œuvre un raisonnement qualifié de synoptique9. Ce
raisonnement est censé lui permettre de procéder à
un examen comparatif à la fois exhaustif et simultané
de toutes les solutions possibles à son problème, avec
leurs conséquences probables, et ainsi d’optimiser
ses choix, c’est-à-dire de sélectionner la meilleure en 7. Cf. [7] et son témoignage
filmé in [5].
fonction de ses préférences.
Ce sont la première et la troisième de ces prémisses 8. On trouve une première
esquisse de la théorie
qui sont plus particulièrement la cible de Simon et de la rationalité limitée
dans la thèse d’Herbert Simon
des chercheurs du groupe qu’il anima au Carnegie publiée en 1947 sous le titre
Institute of Technology durant les années 1950 et au Administrative Behavior
[8], avec une préface
début des années 1960. de Chester Barnard,
D’une part, faut-il le rappeler, l’information d’un dans deux articles plus
spécialisés publiés en 1954
décideur est toujours incomplète10. La connaissance et 1956, et dans le livre
coécrit avec James March,
des conséquences des différentes options et de leur
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Organizations [3].
valeur relative dans le futur est toujours fragmentaire,
9. Cf. Charles Lindblom,
et les capacités d’attention et de calcul d’un individu qui utilise ce terme
dans un article célèbre intitulé
sont strictement limitées. En outre, l’information « The Science of Muddling
dont dispose le décideur est rarement de première Through » [9].
main : elle est donc toujours vulnérable aux biais 10. Aujourd’hui, une telle
volontaires ou involontaires des appareils et/ou inter- affirmation semble aller de soi,
mais à l’époque c’était loin
médiaires qui l’ont élaborée et transmise.Troisième- d’être une évidence partagée
par tous. Rappelons tout
ment, cette information n’est jamais une donnée brute de même qu’en économie,
qui se donnerait à voir et à comprendre telle quelle. il a fallu attendre
les années 1970 pour
Sa nature est au contraire profondément ambiguë et que soient pris en compte
elle demande donc à être interprétée, avec tous les de manière un peu générale
les asymétries d’information
risques d’erreur que cela peut entraîner. Et, pour finir, et les coûts de transaction
qui en résultent. Et même
la structure cognitive du cerveau, les « heuristiques » aujourd’hui, nombre
qu’il utilise pour accélérer le traitement des infor- de modèles sont encore
implicitement fondés
mations disponibles et augmenter ses capacités de sur des prémisses peu
réalistes de relative fluidité
traitement, elles aussi strictement limitées, peuvent et transparence de l’espace
induire le décideur en erreur, lui faire emprunter des social.
septembre 2011 I n° 165 I idées économiques et sociales 17
 DOSSIER I La rationalité
11. Cette rationalité peut aussi
être dite « procédurale »
parce que, pour arriver
à la décision, on aura suivi une
procédure rationnelle :
sa rationalité ne lui vient pas
de sa substance,
mais de la procédure
qui a été suivie pour y arriver.
À d’autres moments,
Simon (1982) parle aussi
de « rationalité subjective »
car elle correspondra
à la vision (perception)
subjective qu’a
un décideur des contraintes
et opportunités de la situation.
12. Cf. Mongin [10].
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18
voies qui ne correspondent nullement à ses intérêts.
En somme, la prémisse d’une information complète,
sans coût de recueil et de traitement, est évidemment
une vue de l’esprit.
Deuxièmement, et ceci découle d’une certaine
manière logiquement de cela, aucun décideur n’est
capable d’optimiser ses décisions. La complexité des
processus mentaux impliqués par toute véritable
optimisation dépasse en effet, et de loin, les capacités
de raisonnement et de traitement des informations
toujours limitées d’un être humain. Pour qu’il soit
légitime de parler d’optimisation, il faudrait que le
décideur soit capable d’un raisonnement synoptique,
c’est-à-dire d’un raisonnement (1) qui mettrait à
plat toutes les solutions à un problème donné, (2) les
analyserait simultanément toutes ensemble quant à
leurs conséquences probables, (3) les rapporterait aux
préférences préétablies du décideur, et (4) détermi-
nerait ainsi la seule meilleure, étant donné ces préfé-
rences. La description même très succincte de cette
procédure fait comprendre qu’elle est totalement
irréaliste, ne serait-ce que du fait qu’elle suppose un
monde de la transparence et de l’omniscience qui
n’existe pas.
Dans la réalité, un décideur procédera donc tout
autrement. Au lieu du raisonnement synoptique
impossible, il mettra en œuvre un raisonnement
séquentiel. À partir d’une idée plus ou moins précise
sur ce que serait une solution acceptable (il a en tête
quelques critères de satisfaction qui définissent ce
qu’on pourra appeler son niveau d’aspiration par
rapport auquel une solution lui apparaîtra comme
satisfaisante, donc rationnelle, ou non), il examinera
les solutions possibles les unes après les autres quant
à leurs conséquences probables (sans jamais pouvoir
englober toutes les conséquences possibles et imagi-
nables, autre élément d’imperfection à faire entrer
en ligne de compte), en commençant par celles qui
ne sont que marginalement différentes de la situation
présente. Et il arrêtera sa quête de solutions possibles
à la première solution qui lui permet d’atteindre son
niveau d’aspiration et qu’il jugera de ce fait satisfai-
sante, donc rationnelle pour lui. Précisons tout de suite
que le résultat est le même s’il n’arrête pas sa quête
de solutions à la première qui lui permet d’atteindre
son niveau d’aspiration, mais à la troisième seule-
ment. Dans tous ces cas, la solution choisie, pour être
une bonne solution en regard du niveau d’aspiration
du décideur, n’en est pas moins ni la meilleure dans
idées économiques et sociales I n° 165 I septembre 2011
l’absolu (optimisation), ni la meilleure étant donné
le niveau d’aspiration et les critères de satisfaction du
décideur (maximisation).Aussi longtemps que toutes
les solutions possibles n’auront pas été analysées de
manière exhaustive, il est parfaitement raisonnable de
penser que, si on avait continué la quête de solutions,
on en aurait peut-être trouvé une qui aurait été encore
meilleure. On ne le saura jamais, presque par défini-
tion. La solution retenue n’est en fait et plus modes-
tement que la meilleure de toutes celles qui ont été
passées en revue : c’est une solution raisonnable, une
bonne solution, une solution qui satisfait le décideur,
et c’est suffisant. Comme le disait Simon dans une
formule qui a fait date : un individu qui doit choisir
n’optimise ni ne maximise. Il en est incapable. Mais il
n’en cherche pas moins une solution satisfaisante eu
égard à ce qui constitue (implicitement ou formulé de
manière explicite) son niveau d’aspiration, qui définit
aussi sa rationalité et lui fournit ses critères de choix11.
Avant d’aller plus loin, soulignons que cette formu-
lation n’est pas une version plus sophistiquée de la
maximisation, comme un certain nombre de lecteurs
de Simon l’ont cru à tort en qualifiant sa démarche
de néorationalisme12. En fait, en soulignant le fait
que l’optimisation est impossible, cette formulation
appelle un vrai renversement du raisonnement. Au
lieu de critiquer l’apparente irrationalité d’une déci-
sion qui ne se conforme pas aux canons de la déci-
sion « rationnelle », il faut étudier et comprendre
le comportement comme une adaptation active et
raisonnable aux caractéristiques d’un champ d’action
avec les opportunités et les contraintes perçues par
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l’individu agissant ou décidant. En d’autres termes,
il faut prendre au sérieux ces comportements, il faut
en reconstruire la logique en cherchant à connaître
comment les options se présentaient au décideur,
comment celui-ci voyait la situation, et ainsi découvrir
les bonnes raisons qu’il avait de se comporter comme
il l’a fait.
Si on poursuit dans cette perspective, on aboutit
à une relativisation radicale de la rationalité, et on
pourra la comprendre avec Raymond Boudon [11]
comme le produit à la fois d’un « effet de disposi-
tion » (elle dépend des dispositions ou conceptions
mentales, cognitives et affectives du décideur) et d’un
« effet de position » (elle dépend de la position d’un
décideur dans un contexte d’action donné, position
qui conditionne son accès aux personnes et aux infor-
mations pertinentes). On pourrait y ajouter un « effet

de situation ou de jeu », dans la mesure où les équi-
libres de pouvoir et les règles du jeu de la situation, ou
mieux de la structure du jeu dans lequel le décideur
est inséré et auquel il participe, façonneront à leur
tour non seulement les cadres cognitifs et normatifs à
l’aide desquels les problèmes sont pensés, mais aussi
les possibilités d’intervention et d’influence dont
disposera le décideur. Une telle relativisation invite
donc à diriger la recherche dans deux directions :
d’une part, sur l’impact des contextes organisation-
nels et, d’autre part, sur la genèse et la nature des
niveaux d’aspiration, c’est-à-dire des « préférences »
des décideurs.
La première de ces directions concerne le contexte
de la prise de décision ou, si l’on veut, ses conditions
organisationnelles et sociales. Elle porte sur la struc-
turation de l’espace d’action dont les caractéristiques
matérielles et techniques, les règles, les procédures,
les équilibres de pouvoir et les systèmes d’alliances
conditionnent la perception et, partant, la rationa-
lité des décideurs. C’est cette direction qui a été le
plus directement explorée par le groupe autour de
Simon, notamment par Richard Cyert et James March
[12] dans leur théorie behavioriste de la firme. Ils y
analysent les structures organisationnelles comme
des programmes d’action standardisés, proposant de
les interpréter comme des mécanismes qui permet-
tent de guider l’« allocation » de l’attention des
membres de l’organisation et d’assurer ainsi à la fois
l’élargissement des limites de la rationalité de chacun
en autorisant des économies d’attention (les individus
peuvent concentrer leur attention sur des événements
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importants ou non prévus) et la gestion séquentielle
des différentes rationalités sectorielles dans l’entre-
prise13. C’est aussi cette interrogation qui a fourni
le fil conducteur à tout un programme de recherche
en gestion en France, qui a cherché à comprendre
comment les « technologies invisibles » [13, 14]
des instruments de gestion, c’est-à-dire l’ensemble
des règles et procédures structurant l’allocation de
ressources, la mesure des résultats et l’évaluation
des hommes, produisaient des logiques locales de
comportement aux effets souvent désastreux. C’est
enfin ce problème qui a fourni la matière à un grand
nombre d’études décisionnelles14, qui ont cherché à
rendre compte de la décision finalement retenue en
reconstruisant la manière dont les caractéristiques du
champ décisionnel ont influencé tant la connaissance
des acteurs et leur recherche de solutions possibles
La rationalité I DOSSIER
que l’émergence et la cristallisation progressive
des différentes options qui s’offraient à eux15, et en
essayant de comprendre comment ces acteurs ont
cherché, et, éventuellement, réussi à influencer dans
un sens ou dans un autre telle ou telle de ces caracté-
ristiques. En un mot, et en reprenant la formulation
de March et al. [17, 18], chercher à comprendre une
décision en en reliant le contenu à la structuration
du champ dans lequel elle est prise, c’est essayer de
voir comment cette structuration a conditionné,
d’une part la perception du ou des problèmes par
les acteurs, d’autre part l’émergence des solutions
possibles et enfin leur rencontre et leur stabilisation
dans une décision de choix.
La seconde direction vise l’explication des préfé-
rences des décideurs qui sous-tendent et génèrent
leurs niveaux d’aspiration, c’est-à-dire les critères
de rationalité que ceux-ci utilisent, consciemment
ou inconsciemment, pour choisir entre les options
qui se présentent à eux. Bien que la logique de sa 13. Il est injuste de réduire
leur livre à ce seul aspect.
conceptualisation corresponde à une remise en cause Il introduit d’autres notions
implicite de la prémisse de l’existence de préférences beaucoup plus fondamentales,
telles que celle de slack
stables et clairement hiérarchisées, Simon et le groupe organisationnel, c’est-à-dire
l’idée que le fonctionnement
de Carnegie ne s’étaient pas directement attaqués à d’une organisation complexe
cette question. Ils s’étaient contentés d’introduire repose toujours sur l’existence
de ressources en réserve
l’idée d’un niveau d’aspiration qui simplifiait en fait qui assurent à celle-ci
le calcul de l’agent, puisque le jugement était main- un minimum d’autonomie
face à son environnement,
tenant dichotomisé (mon niveau d’aspiration satis- et grâce auxquelles
son fonctionnement peut
fait ou non), et de suggérer l’idée que ces niveaux s’accommoder de quasi-
d’aspiration pouvaient évoluer avec la décision. solutions, de redondance,
d’allocation de ressources
C’est dans une série de réflexions ultérieures que la sous-optimales, bref de toutes
les conséquences qu’entraîne
question de la nature des préférences et de l’étude
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la rationalité limitée
des conditions et des processus de leur émergence de ses membres et qui font
« dévier » son fonctionnement
est devenue centrale. Dans ce questionnement, les de celui que postulerait
travaux de Leon Festinger [19, 20] sur la dissonance le raisonnement de l’économie
classique.
cognitive ont souvent été un point de départ et méri-
14. Par exemple, parmi
tent une mention spéciale. beaucoup d’autres, Allison
Festinger, dans un livre amusant et percutant, [15] et Grémion [16].
attribue un pouvoir motivant à l’existence, chez 15. Dans son étude
de la genèse de la réforme
l’individu, d’une dissonance entre plusieurs cogni- départementale et régionale
tions [20]. Il appelle cognition toute connaissance, de 1964, Catherine Grémion
ne s’est pas contentée
opinion ou croyance d’un individu sur le contexte, sur de comprendre la structuration
lui-même et sur son propre comportement [20, p. 3]. des champs décisionnels.
Elle a également cherché
Cette dissonance crée un état d’inconfort psycholo- à comprendre les effets
de disposition présents
gique qui déclenche une action tendant à la réduire. dans la solution retenue,
Un des multiples exemples qu’il prend est celui de la en étudiant notamment
les carrières administratives,
dissonance cognitive postdécisionnelle. Un individu et donc les processus
antérieurs de socialisation,
qui a choisi une option sur d’autres se trouve en disso- notamment professionnelle,
nance cognitive. Car s’il a pu hésiter avant de choisir, des décideurs.
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 DOSSIER I La rationalité
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c’est que les options à sa disposition devaient se valoir
dans son esprit. Pourtant, il a fini par choisir, donnant
sa préférence à l’une sur les autres. Donc elle doit
être meilleure. Et la dissonance postdécisionnelle se
manifestera dans le fait que cet individu commencera
à chercher activement des arguments confirmant le
bien-fondé de son choix, et toute information qui
montrerait le contraire, qui montrerait par exemple
les mérites de l’option écartée, sera évitée ou
bloquée. C’est à ce cas de figure que fait référence la
fable de La Fontaine « Le renard et les raisins verts ».
Ne pouvant les atteindre pour les manger, le renard
change sa perception (sa cognition) des raisins : il
se dit qu’ils sont bien trop verts pour être mangés.
Autre exemple : celui du fumeur qui (1) sait qu’il
20 idées économiques et sociales I n° 165 I septembre 2011
fume, (2) sait que fumer est mauvais pour
sa santé et (3) tient à sa santé. Comment
peut-il réduire la dissonance entre ces trois
cognitions ? De trois manières possibles :
soit il arrête de fumer (il change son
comportement), soit il cherche active-
ment des informations tendant à prouver
qu’après tout fumer n’est pas si dangereux
(la médecine se trompe, il y a tellement
d’autres risques pour la santé…), soit il
modifie directement ses valeurs (fumer
est un plaisir plus important que ma santé).
En d’autres termes, et c’est là la leçon
principale de Festinger, devant une disso-
nance, on peut soit changer ses valeurs,
soit les situations, soit les comportements.
C’est-à-dire que les valeurs ne comman-
dent pas les comportements, pas plus que
les comportements ne commandent aux
valeurs, la contrainte fondamentale étant
simplement le rétablissement de leur
consonance cognitive. Les deux forment
en quelque sorte un système, sans qu’une
logique causale linéaire puisse rendre
compte de la complexité de leurs liens.
L’individu n’est pas passif face à ses préfé-
rences, mais au contraire les manipule, en
exploite les ambiguïtés et les transforme
à son tour au gré des circonstances et de
l’évolution de la situation.
Un grand nombre de travaux ont ensuite
repris, approfondi et étendu les conclu-
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sions qu’on pouvait tirer de cette première
mise en évidence du jeu complexe entre
comportements d’un côté et opinions, attitudes et
valeurs de l’autre, et ont abouti à la déconstruction de
l’idée même de préférences stables guidant l’action.
Dans leurs réflexions théoriques et pratiques sur la
prise de décision, Jon Elster, Albert Otto Hirschman,
Charles Lindblom, James March, KarlWeick, pour ne
nommer que ces auteurs-là, montrent au fond quatre
choses : (1) que les préférences d’un décideur à un
moment donné ne sont pas précises, cohérentes et
univoques, mais au contraire multiples, floues, ambi-
guës et contradictoires [18, 21] ; (2) que ces préfé-
rences ne précèdent pas nécessairement l’action mais
peuvent aussi lui être postérieures, créées par elle
et par sa dynamique [9, 21, 22, 23] ; (3) qu’elles ne
sont pas stables et indépendantes des conditions de
 La rationalité I DOSSIER

choix mais au contraire adaptatives et soumises à des préférences. Élargissant et complétant la notion simo-
16. Le raisonnement
modifications endogènes, c’est-à-dire produites par nienne de rationalité limitée qui, à vrai dire, l’appelait chez March va plus loin,
la situation de choix elle-même (notamment Elster implicitement, elle attire l’attention sur le caractère puisqu’il inclut explicitement
la référence à la contrainte
[24]) ; et enfin (4) qu’elles ne sont pas intangibles mais essentiellement contingent et opportuniste, c’est- comme moyen pour obliger
à la découverte. Il faudrait,
au contraire soumises à des manipulations volontaires à-dire potentiellement instable et changeant, de la nous dit-il [21], appliquer
ou involontaires, conscientes ou inconscientes de la conduite humaine [25, 26]. Étant toujours le produit aux adultes la conception
pédagogique que nous avons
part des décideurs [21, 24]. à la fois d’un effet de disposition, d’un effet de position développée pour l’éducation
des enfants : à partir de
La conclusion s’impose en quelque sorte d’elle- et d’un effet de situation, celle-ci ne peut être pensée l’idée que les valeurs d’un
même. Il faut relâcher les liens entre le comportement ni en dehors des cadres que les individus tirent de leur enfant peuvent et doivent
être enrichies, il faut l’obliger
d’un individu et ses préférences, ses représentations passé, ni surtout en dehors des contraintes et opportu- à expérimenter avec de
et ses buts. Les deux ne sont liés ni de façon étroite ou nités que fournit aux individus leur contexte d’action. nouvelles valeurs, en lui
en fournissant l’occasion,
serrée (des gammes de comportement relativement L’individu rationnel dont il est question n’est ici ni si besoin aussi par la
contrainte. Et, pour lui, il n’y
variées peuvent coexister avec un même ensemble de l’atome sous-socialisé de la théorie économique, ni a aucune raison de réserver
préférences), ni de façon univoque (des préférences l’être sur-socialisé de la théorie sociologique classique ce raisonnement aux enfants.
Les adultes ne savent pas
à un moment « t » peuvent induire des choix tout qui le voyait en quelque sorte acté par les scripts et les nécessairement mieux que
les enfants ce qui est bon
comme des choix peuvent induire des préférences). empreintes culturelles que sa socialisation a laissés sur pour eux, ce qu’ils veulent,
Les préférences et les buts et, devrait-on ajouter, les lui et en lui [27]. Certes, les individus ont un passé, ce qu’ils préfèrent.
Il faudrait à la fois les
valeurs des acteurs ne sont pas figés, mais se décou- certes ils sont encastrés – comme il est d’usage de encourager à reconnaître
vrent et se modifient au contraire dans et par l’action. le dire aujourd’hui – dans une société, une culture, ce fait, et inventer les
situations et les processus
En d’autres termes et en élargissant encore ces un héritage institutionnel. Mais ils ne sont pas le (la « technologie de la
déraison ») qui leur
conclusions, il faut accepter une vision moins inten- jouet de cet héritage qui n’est jamais monolithique, permettraient de relâcher
tionnelle et linéaire de l’action humaine. Celle-ci ne mais au contraire multiple, hétérogène, ambigu et les contraintes de la rationalité
et d’explorer de nouveaux
se résume pas dans les objectifs que se donne, que contradictoire. Ils sont contraints par les capacités comportements et avec eux
de nouvelles valeurs.
proclame ou que croit poursuivre un individu. Elle (et incapacités) qu’ils ont pu développer en fonc-
laisse aussi la place à des coïncidences, au hasard tion de cela, mais leurs conduites n’en sont pas le 17. Cette position revient
à revendiquer une position
comme à la découverte. Bien plus, nos conceptions simple reflet dans la mesure où des expérimentations médiane dans l’opposition
normatives de la décision doivent être reformulées et découvertes permettant des apprentissages sont que construisent Elster
[28] et Jean-Pierre
en conséquence. Ainsi, Hirschman [22] souligne le toujours possibles. Les individus récupèrent donc un Dupuy [29] entre l’homo
sociologicus et l’homo
caractère bénéfique d’une hiding hand, qui, en nous minimum de distance par rapport à leurs expériences œconomicus. Toutefois,
cachant les conséquences compliquées et éventuelle- passées, et par rapport aux attitudes, normes et cette position est moins
éclectique qu’Elster n’a l’air
ment difficiles de nos initiatives, nous permet d’entre- valeurs développées par celles-ci. Et leurs conduites de le croire, à condition
toutefois d’enraciner l’analyse
prendre et de prendre des risques que nous n’aurions peuvent et doivent au contraire se comprendre
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dans un contexte concret
jamais osé prendre en connaissance de cause. Et comme le produit de l’interaction entre les résul- d’action. Comme le montre
l’impasse dans laquelle s’est
March [21] réclame une technologie de la déraison tats de cette socialisation et les caractéristiques du progressivement trouvée
qui nous permette de mieux utiliser des situations contexte d’action présent, avec ses contraintes et la critique du choix rationnel,
par exemple, d’un Elster
de décision pour découvrir de nouvelles préférences opportunités chaque fois spécifiques. Ces comporte- [30, 28], la question de
savoir si c’est le passé
et de nouvelles valeurs plutôt que de chercher notre ments sont un mixte entre le passé et le présent, et ils (la socialisation) ou le
salut dans la seule clarification et élucidation des renvoient toujours aux deux17. présent (la situation et ses
opportunités et contraintes)
objectifs déjà présents. Le message, en un mot, est En même temps, cette définition large implique qui pèsent plus sur le
clair : il faut être sensible à la dimension de l’appren- aussi une compréhension moins intentionnelle, comportement des individus
reste indécidable au niveau
tissage qu’induisent les choix, ce qui est une autre moins calculatrice et plus distribuée de l’action abstrait et d’un point de
vue général. Elle ne devient
façon de dire que toute décision est aussi toujours et rationnelle. Celle-ci ne se résume jamais aux objec- décidable qu’empiriquement,
inévitablement un pari sur un avenir incertain. Et il tifs que se donne – ou que croit poursuivre – un indi- ce qui signifie qu’il faudra
l’enraciner dans l’analyse
n’est ni possible ni souhaitable d’éliminer cette incer- vidu, elle n’est pas souvent le fruit d’un calcul exact concrète d’une situation
spécifique et accepter que
titude, puisque c’est elle qui permet l’émergence du et savant. En fait, il est rare que les individus aient la réponse fournie reste
nouveau, c’est elle qui permet le développement et des préférences ou des objectifs clairs. Ils n’ont ni locale et contingente. C’est à
mon avis le sens profond de
le changement16. le temps ni la capacité de calculer clairement leurs l’article de Mark Granovetter
Il importe de souligner et de saluer la portée conduites en fonction de leurs préférences. Dans de 1985 sur la notion
d’embeddedness (traduit
heuristique de cette déconstruction de la notion de leur action au jour le jour, ils parent le plus souvent [mal] par « encastrement »).

septembre 2011 I n° 165 I idées économiques et sociales 21

 DOSSIER I La rationalité
18. Par là, elle est le meilleur
sinon l’unique antidote
contre le technocratisme :
aussi bonne et approfondie
qu’ait été la préparation
d’une décision, celle-ci reste
tributaire d’une rationalité
limitée, donc passible
de remises en question,
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de rajouts, de négociations,
d’arrangements
et de compromis.
22
au plus pressé, réagissent aux initiatives inattendues
d’autres acteurs avec lesquelles leurs propres actions
se combinent et s’entremêlent irréductiblement.
Leurs comportements doivent donc se lire comme le
résultat distribué des intentions croisées d’un certain
nombre d’acteurs cherchant chacun à poursuivre ce
qu’il considère (avec sa rationalité limitée) comme
son intérêt, sans jamais y parvenir complètement. Et,
dans ce processus, ils seront naturellement amenés à
reconsidérer les finalités de leur action, à en décou-
vrir ou à en inventer d’autres, à « rationaliser » ex post
leur action. Il n’est donc pas nécessaire de réserver le
qualificatif « rationnel » à des actions réfléchies, c’est-
à-dire médiatisées par un calcul sur la base d’objectifs
fixés au départ. On peut relâcher cette définition et
considérer comme rationnel un comportement qui
est simplement actif, c’est-à-dire qui correspond à un
choix effectué sous contrainte, parmi un ensemble
d’opportunités présentes dans un contexte d’action
donné, avec la rationalité limitée qui nous caractérise
tous [26, 11, 31].
Rendant passibles d’une analyse rationnelle toutes
les conduites humaines sans préjuger de l’origine, de
la substance ou du contenu de leurs rationalités, une
telle vision élargie de la rationalité oblige à respecter
les comportements observés et à en rechercher les
« bonnes raisons18 ». Ce faisant, elle brouille complète-
ment la distinction souvent faite entre la « rationalité »
des structures d’une organisation et « l’irrationalité »
des comportements des membres de cette organi-
sation. Elle met au contraire sur le même pied les
rapports entre les membres d’une organisation et les
structures et buts de celle-ci. S’il est vrai qu’on peut
conceptualiser les structures et les règles d’une orga-
nisation comme un savoir capitalisé [12, 32], la recon-
naissance de la rationalité limitée de l’action humaine
interdit d’opposer l’irrationalité des exécutants à la
rationalité du sommet, l’irrationalité du comporte-
ment humain à la rationalité de l’organisation, de sa
structure, de ses procédures et de ses buts. Produits
de l’action humaine, les uns et les autres sont tribu-
taires de la seule rationalité limitée et procédurale dont
l’être humain est capable, et deviennent donc égale-
ment problématisables, discutables et révocables.
Conclusion : à quoi sert la notion
de rationalité limitée ?
Mais une telle définition, qui consiste à banaliser
l’« action rationnelle » en l’assimilant à l’intelligence
idées économiques et sociales I n° 165 I septembre 2011
pratique qu’utilisent les gens ordinaires dans leurs
activités au jour le jour, n’est-elle pas tautologique ?
Ne ressemble-t-elle pas à un simple tour de passe-
passe intellectuel qui permet de qualifier indistincte-
ment tous les comportements comme rationnels et
ne perd-elle pas de ce fait tout intérêt réel ? En dehors
de considérations méthodologiques pour l’analyse des
organisations développées ailleurs [31, p. 210-221], il
me semble qu’il y a au moins une raison de fond pour
répondre par un « non » catégorique à cette seconde
question.
Il s’agit d’une raison d’hygiène mentale. Prise au
sérieux et avec toutes ses implications, comme nous
venons de le faire, la notion de rationalité limitée est
une réhabilitation de l’intelligence ordinaire et une
relativisation tout aussi radicale de l’idée de rationa-
lité. Elle nous dit que la rationalité n’est pas de ce
monde, que nous devons nous résigner au fait que nous
sommes incapables d’optimiser, de trouver l’unique
bonne solution. Les solutions, car il y en a toujours
plusieurs, n’existent pas en dehors de notre capacité
à en délibérer et à structurer des processus de déci-
sion qui soient aussi « rationnels » que possibles, sans
que jamais quiconque puisse sérieusement prétendre
clore la délibération avec l’argument d’autorité qu’il
connaît la solution « rationnelle », c’est-à-dire celle
qui s’imposerait du seul fait qu’elle serait optimale.
Comprise ainsi, cette notion est un antidote puissant
contre la prétention des experts d’avoir raison à cause
de leur expertise, contre l’impérialisme des techno-
crates qui croient pouvoir définir la bonne solution
avec une « analyse scientifique » du problème et qui
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ont trop souvent tendance à délégitimer la discus-
sion sous prétexte qu’elle n’est pas « scientifique »
et « rationnelle ». Certes, toutes les rationalités ne
se valent pas, pas plus que toutes les solutions. Il y
en a qui seront plus justes, plus nourries, plus riches
que d’autres, en fonction justement des ressources
qu’on aura consacrées à leur élaboration. Mais aucune
ne peut prétendre avoir raison une fois pour toutes,
contre toutes les autres : la rationalité qui prévaut in
fine sera toujours une rationalité procédurale, c’est-
à-dire « politique » au sens que la « pureté » des consi-
dérations techniques aura été « compromise » par les
procédures de discussion et par les arrangements qu’il
a fallu accepter pour trouver l’accord sans lequel la
meilleure décision et la meilleure solution resteraient
lettre morte. En mettant la lunette de la rationalité
limitée, il n’est donc tout simplement plus possible
 La rationalité I DOSSIER

d’opposer l’irrationalité des exécutants et leur « résis-
tance au changement » à la sagesse et l’intelligence
des dirigeants, l’irrationalité du comportement des
individus à la rationalité de la politique publique ou
du projet de changement. Aussi bonne et bien menée
qu’ait été la préparation d’une décision, aussi large
qu’ait été la consultation qui l’a précédée, elle reste
toujours tributaire d’une rationalité limitée (celle
des experts et autres acteurs qui ont participé à la
préparation) et, partant, passible de remises en ques-
tion, de rajouts, de négociations, d’arrangements et
de compromis. La rationalité limitée est l’autre face
de la démocratie, qui est bâtie sur la prémisse de
l’importance de la délibération dans la mesure où
tout problème a plusieurs solutions, tout système a
plusieurs équilibres.

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