ISSU 0829-0121

I.A CAR R I BRB

POIIfT DB REîiColf 'RB DBS BBSOICS

IXDI¥1DUELS ET ORGAXI

GILLES GURRIW

THIRRRY WILL

J\/IX 1 99 2

*Article a la mémoire de René Gionet Que la rédaction d'un

tel article aurait passionné n'eut été un déces hatif.

Gilles Gubrin, professeur titulaire, Université de Montréal

Thierry Wils, professeur, Département de relations industrielles,
Université du Québec, a Hull.

Le texte produit dans ce document de recherche n'engage

que la responsabilité des auteurs. La diffusion de ce
document est rendue possible grace a une subvention du
Fonds de recherche interne de l'Ecole de relations industri-
elles.
 À l'heure de la nacelle geetbn des reasour‹æs humairæs bêae aur la œnvergence - critiquée -

dœ Intèr8ts organkationnels et la carrière dœJant de plta en plus le principal point de

*
a
renœntre - et de satisfaction — dœ besoins organlcaænnela et individuels. Il faut dire que la vBion de

IS Cd‹Tièrä 6à transforme, intègre malntenant las "mouvements de crobsarxæ" è l'intérieur de l’emploi et

s’êvalue plus selon dœ critère subjectif(semimenB,percaptiore).

carrière, queb sont sæ dètermlnariB et quels sont 8æ impacts - tant pour l’lndkldu que l’organisation -

cet article justifie non seulement la nèce8eitd de plus en plua urgente pour l'organBation de se

préoccuper des carrières de ses employés mais montra œmment cette gestion devra recpœter lœ choix

individuels et tenir œmpte dea besoins dœ individus si elle veut pouvoir œntribuæ à l’atteinte dœ

objectifs organisationnels.
1. INTRODUCTION
 l’heure de la nouvelle gœtlon dœ recaouræ8 humains (Gu8rln et Wils, 1992), Il æt fréquent
d’entendre dire que Iœ employeurs et les employés ont les mêmœ Intèr0ta, qu’ils sont unB dans la rrdme
lutte œntre la œncurrence at que l’augmentation dæ marchés et dœ profits œt enœre la meilleure façon
d’assurer la s4curltä d'emploi et le maintien du niveau de via dœ œnployfie. Cette nowelle aç$›roche dke
"œncaneuelle ou *unitariste" est d'ailleurs l’un des principaux "principe"sur lesquels s’appuie le noweau
modèle de gœtion dœ rescourcæ humains (Walton, 1985; Beer at Spœtor, 1985). C'œt aucsi calul qui
æt attaqué le plus virulemment par dœ chæcheurs (Howard, 1984; CaaPo et Lauriol, 1989; Horwltz, 19g0;
Goddard, 1991) qui y voient une manipulation dœ employés, une reformulation de l’idéologie patronale
visant â réduire lœ divergences inhdrantœ au modèle plurallate traditionnel dœ relations du Pavall (baad
sur le œnflit) et ainsi à surmonter la crise dèœulant du nowel ordre Economique. Las ægumeriB avancés
ne manquent pas de poids et nous obligent â prendre œnscience dœ IimItœ voire dœ exagèrations ou
dœ contradictions du noweau modèle (Guèrin et Wils, 1992). Ndanmoire Il æt un sujet duquel Iæ
d4tracteurs de modèle "unitariste" se tiennent prudemment ii l’écart tant la œnvergence dæ Intérêts
organisationnels et individuels paratt évidente, c’est celui du dèvek›ppement de carrière.

Quels que soient leurs objectifs rœpectifs, les organisations œmme lœ employés doivent accroître
Ieur patrimoine, chacun souhaite "ètre davantage" demain (Leroy Con8ultanB, 1989-90). Ce
développement rtpond non seulement aux aspirations I@itimæ de croiæance, mais assure la sdcurïtä è
long terme et garantit la liberté de choix d'un œntaxte ds travail plutöt que d’un autre. La carrière est
l’outll par excellence pour réaliser cette croissance et atteindre cette autonomie; la marne action — ici la
rêaliætion d’une carrière — permet simultanément de œntribuer è l'atteinte dœ objœtits organlcatiqnnels
et à ceux des individus (Jardillier, 1982). Clef de voûte de nombreuses strat@iœ de zîèveIoty›ement,
d’èquitê, de mobilisation ou d’amélioration de la qualité de vie, la carrière devient un

8
inœntournable du management moderne; c’œt aussi un thème qui rapproche — puBque chacun y
trouve son œmpte — et permet d’engager le dialogue, d'établir une structure de œllaboration m8me avec
lœ plus ardenb défenseurs de la perspective pluraliste. L’augmentation du niveau de scolarka'tion dœ
employés et la multiplication de Ieurs aspirations professionnelles, tout œmme les besoins accrus de
œmpètencæ et de mobilisation des organisations, sont dæ facteurs qui amplifieront enœre l’importance
de ce œncept dans le futur.

Afin de mieux préciser le concept d€t G£tfrière — qui œt le sujet de cet article — nous avancerona
une définition de ce qu'est une carrière, puis nous ddcllnerons les diftärenb bæoins, tant Individuels
qu’organisationneIs, qui se trowent satisfaits par la carrière. Aprês avoir ainsi justifié l’importance du
œncept, nous passerons à sa description par le biais de certaines caractdristiquœ et de certains
modèIœ, puis à la revue de ses d4terminanb. Finalement nous aborderons lœ principaux effets d’une
carrière et
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feront ressortir, dans la œnclusion, Iæ consèquen‹æs Iœ plus immddlatæ de l’analyse.

2. DÉFINITION
ll existe è proç›os de la carrière une définition Padltlonnelle a une définition moderne mieux
adaptée aux nouvelles valeuæ aoclalœ et au noweau œntexte organisationnel.

Dans la percpœtlve sadltlonnelB, la carrière æt vue œmme une séquence d’emplois qu’un
individu occupe au œurs de sa vie de travail (London et Stumpf, t982; Werther et al., 1990). À première
vue toute personne qui travaille aurait, selon cette définition, une carrière (Hall et Hall, 1976). Pourtant,
même au sens traditionnel, l'eXprec8lon "séquence d’emplois" cæhe une idde de lien entre lœ emplois et
surtout de progression qui dBtlngue ceux qui lont carrière" de oeux qui •occuperit une |ob•. Selon une
perspective objective, cette progressbn s’lllustre è travers la fameuse progression hiérarchique et le
principe bien œnnu du "tant qu’on monte, on progresse". Pour Iæ professionnels, ce cheminement
vertical prend la forme des diffèrent gradœ ou statub que le professionnel acquiert au fur et à mœure
que sa œmpètence 6e développe (Raelin, 1984b; Raelin, 1985).

Depuis quelques annèea, le œncept de carrière s’œt enrichi de deux nouveiie dlmensbns.
Premièrement la notion de mouvement qui œt implicite 8 celle de carrière ne se limite plu6 aux
mouvements verticaux et inclut maintenant lœ mouvements horizontaux(transferts) st même dans
certains cas Iœ mouvement vers le ba8 (rètrogradatlons) (Foucher, 1988; Bragg, 1989; Goddard, 1990).
Elle œmprend @alement les"mouvementsdecrofasance"è l'intérieur d'un emploi, par exemple
l'élargissement du travail — par le biais d'activités ou de rôles supplämentairœ à assumer — ou
l’enrichissement — par le biai6 d’une planification ou d’un œntrôle accrus du travail (RaeJin et al.,
1985; Bardwlck, 1986b; Feldman et Weitz, 1986). Dans ces deux cas l’individu n'a pas changä
d’emploi, néanmoins ce derniæ, œmplètement rede8sinä, exige de la part de l'employé un effort de
ddveloçgæment et d’adaptation qui peut 8tre aussi intense que dans le cas d'un mouvement
traditionnel.

Deuxièmement, la progression de carrière s’gvalue maintenant autant à partir de critère

subjectifs, œmme les sentiments ou perceptions ressentis suite au cheminement, qu'à travers les
traditionnels critère objectifs, œmme lœ grades, titres ou niveaux de rèmun8ration (Feldman, 1988; Hall,
1976). Ainsi la maîtrise d’un nouveau röle peut apparaitre dans certains cas une 4tape bien plus
importante dans la carrière d'un individu que l’acquisition d’un nouveau titre ou l'obtention d’une
augmentation salariale qui seraient liès par exemple à l’ancienneté. Une telle perspœtive rœonnaît le fait
que le succès de carrière, qui sanctionne la progression réussie, est aussi une affaire da jugement personnel
at que deux personne ayant eu des cheminements de carrière identiques peuvœt Evaluer bien
différemment leur progression
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de carrière. Il œt amusant ds œnstater que cette nouvelle vision de la carrière dmœge è un momœt où
lg opportunités de carrière tradl’tionnelle vont œ diminuant et où la main—d’oeuvre, plus sœtarta8e,
exige, en œntrepartie de æn implication, des opportunités accnæe de développement et de crokcance
personnelle (BardwiCk, 1986a; Lawler, t988a; Mæuant, 198S; Goddard, 1990).

En rèsum4 la carrière œt une suite d’aq›drlen‹æs de travail complémentaire (t&?iœ ou rôlœ)

qu’un individu accumule au œurs de æ vie de travail dans le but de progreeaar, cstta progrec8lon
powant 6tre appr4ciêe soit en termes objectif (grade, titre, rèmunèration) soit en termœ subjectifs
(sentiments, perception) (Van Maanen et Schein, 1977).

Pourquoi la carrière œt—elle un œncept si important? Parce que — non l'avons èvoquè dana
notre introduction — elle r4pond simultanément aux besoins dea employés et â ceux de l’organiætlon.
Il serait souhaitable avant d'aller plus Ioin, d'8tayer ætte afflñriation cI4 en èriumèrant ces besoirn et en
décrivant comment la carrière permet de les œmblsr.

BESOINS INDIVIDUELS
Lorsqu’un individu fait carrière, il se emporte — dans son travail, dans æa relations avec Iœ
autre — de manière à satisfaire ses besoins. Au—delà des différences individuelle, æs besoins reflètent
la gamme des besoins humains tels que lœ présentent les typok›gles ds Mælow (1962) ou de Mc Clelland
(1961).

La sècurltè est la préoccupation permanente de tout salarié qui œtims, toot â la fois parfaltemœt
normal, de quitter son entreprise lorsqu'il y trouve son int4rèt, et tout è fait inadmtaaible que l’entreprise
le llcencie, lorsqu'elle peut se passer de sœ services (Jardiltler, 1982; Raelin, 1987a). Si
traditionnellemœt la sdcuritô a pu être associée à l’occupation d’un emploi, il n’en œt plus de même
aujourd’hui où la meilleure sdcuritt ne repose plus sur une promesse d'emploi à vie que les
organisations ont de plus en plua ds mal à tenir mais sur un potentiel de compétences — connaiæances,
expériences et motivations m0tdes — que l’employé a su développer au cours du temps (Cannac et la
Cegœ, 1985). Faire carrière, c’œt g4rer ce potentiel, c’œt 8vite l’obso nos professionnelle et ses
œnsdquences, c’est pratiquer la mddœine préventive (Hall, 1976), c’œt ne pas se laisser ”bouffer par
l’entreprise" (Serieyx, 1987}, c’œt maîtriser un avenir que les professionnels et les jaunes perçoivent
maintenant plus en terrræs de type d’emploi à occuper que d’entreprise à servir (Fraze, 1988; Leroy
Consultants, 1989-1990).

S’intégrer, faire partie est un autre besoin individuel que la carrière permet de œmbler. Qu'elle
s'exprime sous une forme objœtlve ou subjœtive, la progre88lon de carrière sanctionne la maîtrise de
certains tôchæ ou r0lœ et procure è Femployè B sentiment d’ayolr pæad avec succès un tœt et d’êPe
maintenant admb dans un nouveau club, qui reoonnalt la valeur de Femployä et le coreïdère oomme un
pair (Van Geneep, 1960). Lœ évènements qui æœrnjægnent æs pacsagœ (nouveau titre, nowellœ
recponsabilitès, augmentation de salaire, rltœ de paaaage, fôts ...) om æuvent un caractère symbolique
visant à sanctionner l'ærivde de l'employé dans un noweau monde (Feldman, 1977} et son IdenMcatlon
plus étroite à l'organisation ou è la jxofeeaion (Raelin, 1984b). En Echange cette dœnière s'attendra à ce

e
8
inhèrenB à æn noweau statut (Scheln, 1978).

Un niveau au—decaua os sltuent lœ besoins d’aame qul sont satisfaits par la reœnnaksance dœ
autrœ ou un sentimœt de valœr personnelle. En donnant dœ responsabilités, du powolr, dœ
gratifications voire de l'autonomie, des dèfia ou dœ chance de développement, la carrière permet de
satisfaire l’un et l'auve. Faute d’avoir accès è ce développement de carrBre, de nombreux profecsbnnels
voient Ieurs responsabilltd8 et leur baae de pouvoir dans l’organisation se r8s4clr (Lebell, 1980). Ils en
arrivent à perdre en eux-mêmœ et à développer dœ œmportementa malsaine pour
l’organisation (Raelln, 1984a). Comme par haaard le remède, mB ds l’avant pour dvitæ cette ddsuätude,
VÏ6e à stimuler la progression de carrière par le biais de filière d’emplois, parallèle8 aux filière
.

manag4rialœ et les profecsionneB (œmme dana le caa dœ cadrœ) vers dœ niveaux

8

supèriœrs de recpornabilitds, d’autonomie, de rdmunèratlon et de statut (Raelin, 1987b; Moravœ et

McKee, 1990).

Finalement aux niveaux supèrieuæ lœ besoins d’accomplissemœt ou de réalisation se troweot

également œmblês par la carrière. En permettant d'utilBer son potentiel, de faire plus et d’aller plus loin,
la carrière permet à l’individu de devenir œ qu’il peut devenir et de trouvæ l'accomplissement intérieur.
Le besoin d’accomplissement plus que les besoins de pouvoir ou d’appartenance, œt d’ailleurs l’un des
principaux facteurs explicatifs du succès dans la carrière managériale (Waine et Rubin, 1969; Willbur,
1987).

La carrière permet donc de ætisfaire tous cea besoins Individuels, pourtant ll faut noter que :
1º) tous les individus ne ressentent pas ces besoins avec la m0me intensité et n'aspireot donc pas à
s’impliquer de la m0me façon dans leur carrière (Wils, 1986), 2º) ce8 besoins changent avec le temps et
le cycle de vie gènäral de l’individu (Schein, 1978), 3º) ces besoins varient avec le niveau actuel de
réalisation dœ æpirations ds carrière (Bailyn, 1977}.
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BESOINS ORGANISATIONNELS
La carrière est aussi lourde d’enjeux pour l’organkation. Au moins dnq raisons jtætBerit une telle
afftrmatlon : 1º) l'udlisatlon et le ddvek›ppement du poteriäel humain dkponlble, 2º) l'amélioration de la
flexibilité organisationnelle, 3º) la mise en place d’une relève da qualité et 4º) la renforcement de la
culture orgarikationnelle et 5º) la mobilisation accrue dœ employêa eur læ objectifs organkationnels.

L'organsatbnaælfdeoompétenoee. Lap(upaRdasohengemætsoganBefonnels-notweOæ
technologie, amélioration de la qualité, dêcentralbation, partlclpatlon, rœtructuratlon du Pavail —
implQuent une r0dvaluation à la hausse dœ qualifications (Busine8s Week, 1988; Maruarii, 1989; Bernief,
1990; Guärln et al., 1991). S’il y a rarement pénurie d’ettœtlfa, II y a fréquemment pénurie de
œmpètœces (Finney, 1989). Le relèvement gänèral des œmpdtences sera donc le grand d¥fl d6 la fin
du 20ᵉ siècle (Cannac st la Cegos, 1985; Morin et Seurat, 1989). Pour relever ca dèff, Iœ entreprises
doivent devenir dœ milieux èducatlts favorisant la formation et
employés (Keep, 1989; Cannac, 1991). À l’heure où Iœ œmpdtences sernblœt s'acqudrir tout autant par
l’expérience du travall quo 1q ue par la formation formelle (Gèliniœ, 1986), è heure où les cadrœ
â 6uccès 6Ont ceux qui ont su tirer les leçons ds toutes Iœ expdriencae qu’iB ont vdcuœ dans Ieur travail
(McCafl et al., 1988), la carrière devient l'outil privitdglä, le vecteur porteur de ca développement (Dubln,
1990; Willis et Dubin, 1990) qui est à la ba6e du 6uccès organisationnel.

Dans le nouveau œntexte fait tout è la ïois de œmp0tition st d’incertitude, la æuplesae et la

rapidité d'exécution sont auæi des dèfis que doivent relever les organisations moderne (Walker, 1988).
L'organisation de l’an 200a sera donc plus flexible, œnstamment en apprentissage de quelque cho8e, en
train de se rœtructurer ou de rèaligner ses pratiques (Boyett et Conn, 1991). Or il n’y a pas d'organisation
flexible, il n'a que des employée flexibles (Le Louarn, 1990) et ceux—cl ne pourront accepter cette flexibilité
et lui donner un sens qu’en l’lntdgrant à l’intérieur d'un projet personnel de carrière. Lœ mouvefnentB
exigds par lœ besoins organisationnels peuvent alors âtre rèœncilids avsc Iœ becoiræ personnels de
progression et de réalisation (Durand, 1990). Assez paradoxalement le plafonnement •objœtIf" de
nombreuses carrières actuelles, à cause des croissances organisatïonnellœ plus rdduitœ, des structure
plus aplaties et de la réduction du nombre de cadres intermèdiairœ (Coates, 1987; Walker, 1988), peut
favoriser cette flexibilité en poussant Iœ employés à envisage dœ traræferts, mutations ou
enrtcfiiesœnents de têches qui leur permettent de relancer leur carrière en acqu8rant d0s ezpêrlen‹æ8
addttionnellm et en devenant plus polyvalents (Hendry et Pettigrew, 1988; Gu6rin et Wila, 1992).

o sselin (1991) va jusqu’à Evaluer à 80°/« l’impact de l’expérience et à 20ᵉ/» celui de la formation
formelle.
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L’organtcatlon a aussi la ndcesslt8 deprdparœ la relève et d’invaetlr dans laddveloç$æment de
sæ futurœ 8litœ (Rhodœ et Walker, 1984). Trower Iœ futuæ moteuæ de Fentreçx1ae, les identifie,
lœ œmprendre, læ simuler par dœ d8fi8 è la mœure de leuæ poc8Azllftds, Iæ fldélber sare Iœ
scl8roeer, tel œt l’enjeu majeur pour l'entreprise dæ anndes 90 (Leroy Consultants, 1989-90). fct eriœre
la carrière
— ævant docage d’affectatiore mètlculeuaamœt prdjærdes et d’actMtds de ddvalopçæment
æigneusement articuldæ — e8t le véhicule Id8aI pour former cette reBve, l’inltler aux mille et un dätouæ
du futur m4tier et donnæ à l'organkatlon l’assurance qu’elle dlspoœra au moment voulu des etfœtifs dès
nècecsairœ à son d4velojyæment (Carnazza, 1982).

La carrière œt dgalemœt un formbable outil d’intégration. Au moment où Iæ organkations

parlœt de "culture forte•, d’harmonisation dæ valeurs indNlduellæ et organkationnelle6, d’autocontrôle
par le système de valeurs(Lemaftre, 1985; Gèllniæ, 1986) mal8 semblent aaaaz mal maîtriser cette
gætion culturelle (Bevand, 1990; D'lrlbame, 1986), ll æt rêœnfortant de noter que la carrière et lœ
changement qu’elle soua—tend (de rôlœ, d’emplois) ænt dœ moyens simplœ de faire èvoluæ Iœ
attitude et læ œmportemenB dæ employée dans le sens æuhait8 (Scheln, 1967j. L’individu œt 8en8ibls
aux œntextœ qu’il œnfronte et aux sous—culture dans leequellœ il èv’oIue. Choisir avec æin ceux—
ci favoris æn int@ration et rœforce æn identification organiætionnetle; Iæ œmportemenB aouhaltè6 par
l'organkatlon ont alors plus de chance d’être œntormes aux attente individuelle.

Finalamant il na faut pas oubliæ qua lœ mouvemanb de carrière sont aucsi dœ formœ de
rèœmpensœ qui tout en augmentant la satBfaction dœ employés, renforcent Ieur motivation et Ieur dèeir
de s’impliquer davantage (Thèvenet, 1992).

Comme on le voit, Iœ œjeux relatifs au œncept de carrière ne sont pas moina varids ni
importante pour Iœ organisations que pour lœ individus.
des intèrêb dœ unœ et des autres 6ur cette quœtion (Schein, 1978; Guêrin et Charette, 1983).
L'importance attachée à ce œncept Justifie d'en analyser avec æin Iœ caractäristiquœ, lœ d0termlnant8
et Iœ conséquences tant pour l’individu que pour l’organisation.

4. CARACTÉRISTIQUES ET MODÈLES
Comment dècrit—on une carrière‘/ On peut soit évoquer æn type ou Ba nature, soit parler de son
déroulement et des principales 4tape6 qul la œmposent, æit mentionner æn rythme c'œt-à—dire la vitesse
à laquelle elle se déroule.
 7
TYPE
tel le but œt de ddgnger diffdreritø profits de carrlère. La variable claaslłicatoire peut 8tre le
sœteur d'activitds (prłvă ou public), lanaturedes responsabilitds (professionnellœ ou cælrœ), laprofædon
(ingśniaur ou avocat par example) ou mšme le type d’empłoyeur (patronal ou syndlcal) (Oionet, 1987}.
Des typologiœ pewent ógalemœit kreœnsbultœ selon la nature dœ rnouvemenØ eftœtuds, par exempts
è l’lntärieur ou hors de f'organBation (Rosenbaum 1979; Routledge st Elliot; 1982) vers le haut ou
latèrałement (Veiga, 1983), de type stable ou in6tabl0 (Miller et Form, 1951).

Une dæ premières classification dœ types de carrière fut calle śłabordø par Scheln (1971). À
l'lntśrieur de ce que Schein appelait le cône dœ œrrlèrœ, cet auteur dbtìnguałt lœ carrišrœ de typø
vertical, horizontal st radial. Cette typobgie ătalt bas8e sur les mowemœb à l’lntśrleur de l'organiaałbn,
la premier typø reprśeentant lœ mouvementø vers le sommet de la hlśrarchle, le 8œond œtre lœ
fonctions et le trolslème vers Is coeur de l'organisatlon (Ià où se prœnent lœ dścBions Imporlantœ).
Cette typologle fut šłægie un peu plus tard pour inclure Iœ mouvement8 en dehors de l'organkatłon.
Duatre types de chemłnømsnB furent aIOF6 identłfids : le "Iin8aire", l’"homdœtatłque", le "spiral" et le
"tranøltolre" (Scheln, 1978; Driver, 1979; Driver, 1982). Le type linśaire regroups les indlvłdus qui acpirent
ă gravir lœ óchelonø organiaationnels alors que le typø homéostatique identifie les indivldus qui veulent
demeurœ à l’lntśrieur du mšme groupe occupationneł. Par œntre le8 types spiral et transitoire
dśsignent les individus qui aapirent à des changements d'orientation de carrière à des intervallœ plus
ou moms longs (Will ø Gušrln, 1990).

DÉROULEMENT
Le dśroulement d’une carrière peut bien sûr se dścrire è partir des mouvemenb qui la
œmpocent. Voici œmment Williams (tge8) dścrit le cheminement type d’un professionnel dee ræcources
ńumalnœ : "Deux ou trois ans aprčs avoir dtč engagă, le professionnel das rœsourcas humalnœ obtlent
un paste d'adjoint au niveau local (ustne). C’est gśnăralement son emploi numśro deux. Avec cinq ou six
an8 d’expśrience, II se voit attribuer la responsabilitś de gèrer Iss ressources humaines au niveau d’unø
usine ou d’une pøtite rdgion. II est ensuite promu au niveau d'une grande usine ou rśgłon entre la
sixiâme st dlxJème annde. Entrø la onzième et quinzième annśe ce professionnel devralt |ouer un rôle
senior au niveau de la division avœ płusieurs gdnśralistes ou spdcialistes sous sœ ordrœ. Finalement
apršs 15 ou 20 ar›s d'expśrience, le plus souvent autour de la 18 d annde, il devrait accśder à un emploi
de cadre supśrieur au niveau de la direction gdndrale." Des typołogiœ œmme celle de Watts et al.
(1981) qul cłassent Iœ mouvements dans les six catčgories suívantes : sśquentiel, latăral, rdgre66lf,
spiraliste, croissant et recyclage peuvent nous aider à dścrire le dśroulement d'une carrière.
 Pourtant ces mowements sont de type objectifs et iB lalaaent dans l’ombre Iœ mouvement de
carrière qui ne s’expriment pas par une promotion, un transfert ou une rdtrogradation. Sur ce ptan le
modèle de Dalton et al. (1977j apporte une vBion œmpldmentdre particulièrement utile pour lœ carrière
professionnelle. Ces auteuæ dèœmçœant le cycle de carrière profeedonnel œ trois dtajæs : 1•)
l'apprentissage, 2º) le œmpagnonnage, 3º) la maltrtce. Cœ UoI8 phasœ, qul rapçællent la progression
dans les œrps de m4tier au Moyen Âge, moquent d’importants changements dare Iœ t8chœ è accomplir
et surtout dans l'autonomie ou l’indépendance dont peut faire preuva l’employé. EIIœ dèlimltœt auaai dœ
rôles nouveaux et des däfis psychok›giques Important que l’employé doit surmonter s'il veut paaser à
l’étape ultérieure. Dans le modèle de Dalton et al. (1977}, la troisième @ace œt d’ailleurs scindée en deux
pukque ces auteurs distinguent une ätape de "mentorshlp“ où le mattre-professionnel prend soin du
développement dœ plus ¡eunœ et une gtape ultérieure de "sponaorship• où le m0me maïtre-profœlonnel
exerca du pouvoir formel et se préoccupe du développement de l'organisation dans son ensembie.
Ouoique ces deux rôlœ puissent, selon nous, représenter tout autant une altwnative qu’une séquence (ce
serait donc des profiB de carrière différents et non dœ phasœ d’un m8me cycle), il n'œ recte paa moins
que le modèle de Dalton et al. (1977) dècrit avec räalbme dœ cheminement de carrière types sans pour
autant faire räfärence aux mouvements objectifs.

Finalement le modèle de Hall (1976) s’attache à décrira le déroulement d’une carrière œ fonction
de l’âge et des diflärenb besoins de développement personnel (Erikson, 1963; Super et Bohn, 1970;
Sheehy, 1978; Levinæn, et al., 1978; Levinson, 1986) qu’il sous-tend (Hall, 1976; Super, 1980; Hill et
Millæ, 1981). Dans la vingtaine l’individu est dans une phase d’exploration qui lui fait essayer diverse
poæibilitès de carrière et jouer diftèrents rôles en vue de s’intégrer. Puis un peu plus tard l'individu veut
se réaliser et progresser dans le domaine qu’il a choisi. Il œtre donc dans une phaae de croissance qui
lui fait rechercher l’avancement le plus rapide et les formes de statut et de powoir qui lui ænt lièæ. Suite
à cette phæe qui peut durer de 15 à 20 ans 6urvient le mitan de la vie et Iœ œpirations croicsantœ au
maintien et à la stabilité. Néanmoins œmme le montre le modêle, certains individus plus ambitieux et
anlmês d’un plus fort besoin de réalisation, peuvent œntinuer è progresser dans Ieur carrière alors que
d'autres, plus affectés par lœ problèmes de carrière (obsolescence, plafonnement et strecs) peuvœt
entamer précocement la phase de ddclin qui œnduit au désengagement, quatrième et dernière phæe du
modèle (Rosen et Jerdee, 1990) (figure 1).
 9
Figure 1
Lş çyçlę dş çąr *łrş ęę!on I• modfłş ğş lJşll (ję/ą)
Progression ÿ\

Cone tnuac žon de la

Déclin

avancement
Exploration DdsenØagemnc

l3 25 3D 45 55 65
RYTHME
Le rythme d’une carrłšre œt bten sûr llá à la vitesse de progression dans la carrtšre. Cells-ci est
meœirśø à partłr dœ critèrœ de succès œmmunśment acceptšs, c’œt-à—dire en termœ d’empłoB
(niveau hlśrarchQue, nombre de promotion reçues dans unø pdriode donnśe, longueur du małntlen dana
un emğłoi, ...), de rśmundratlon (niveau maximal atteint, augmentation annuelle, position par rapport ă un
groupø d’empłoyds de même żge ou de m8me anciennetś, ...) ou de ræpon8abilltś8 (nombre d'employds
ericadrds, budges disponibles, volume de revenus géndrds, ...) (Hall, 1976). Comme on le voit le rythme
æt surtout appršciă à partir de critâres vłsibles et obtectłts. Dans l’exemple pršcddent du profeasionnel
dæ recsourcœ humaines, Williams (1988) associait ddjà au dèroulement type de carrišrø un rythme
normal de progression lorsqu’ll indiquait les intervalles de temps moyens entre lœ mouvements d’emplol.
II œt d'ailleurs assez amusant de œnstater que Foucher st Cardln (1990), dan8 leur ătude dœ
chemłnemens de carrière des personnœ à la téte d’un service (ou d'unø direction) dœ ressourœe
humainœ (rdgion de Montrśal) trouvent des rythmss moyens de progression très semblables.

On s’attend à ca que certainœ carrièrœ (par exemple cdles dœ haus poteridełs ou "Fast
Trad‹s•) se dśroulent plus rapidement que la moyenne (Œner, 1987}, alors que le rythme d'autrœ (par
example ceIIœ des mèrœ de Camille ou "Mommy Tracks") pourra être dălibśrśment frainśe dans le but
d’attełndre un meilleur śquilibre travail—famille (Keller, 1989; Schwartz, 1989). Quoique de nombreusœ
variable puiæent inłluencer — comme nous le verrons dans la section suivante — la rythmø de
carrtšre, la
 10
tendance n’est plus tant aux modes de progression rapidœ (mod8le américain traditionnel) qu’aux modœ
de progression lents (modèis japonais ou modèle de l’apprenti) (Balfyn, 1980; Ouchi, 1981; London æ
Stumpf, 1982).

0. DÉTERMINANTS
London et Stumpf (1982) classent d'emBèe ces déterminants en deux catégories: ceux lids è
l'individu et ceux li0s à l’organisation. La prise œ œnsidèration d'une troisième catégorie, relative aux
facteurs environnementaux, pourrait 6tre envkægeable (Milkovlch et al., 1976), mais il s’agit là de
variable œntextuelles dont l'effet est d’influencer lœ deux catégorie de déterminants prècddemment
mentionnée (figure 2).

FACTEURS LIÉS A L’INDIVIDU

Ceux—ci ænt extrêmement nombreux et æwent lnterreliès. Le problème est donc ds carner Iœ
déterminants de premier niveau, c’œt—à—dire ceux qui influencent dirœtement la carrière sans passæ par
d'autres déterminants. Dans cette démarche, nous avons retenu : 1º) les æpirations, 2•) Iœ œmpètences,
3º) l'information détenue, 4º) les décisions et actions prises et 5º) lœ caract0ñs’bques socio-
démographiques.

Lœ aspirations 6ont le facteur principal qui pouæe l'individu à choisir une carrière, un nowel
emploi ou un nouveau rôle (London et Mone, 1987). Les æpirations sont elles-mêmœ influencdes par
une foule de variables incluant les valeurs parentales (Blau st al., 1956), Iœ valeurs sociales (Hall, 1976;
Arnold et Feldman, 1986), le sexe (Livingstone, 1953), i'origine ethnQue (Katzell et al., 1970), le niveau
d'éducation (Markham et al., 1987), l’4tat du march8 du travail (Feldman, 1988), le stade de
développement personnel (Super, 1980; Hall, 1976), l'image que la personne a d’elle—m0me (Schein,
1978), sœ perceptions (White, 1974), ses aptitudes (Lacey, 1978; Latack, 1981), ses be6oin8 (Hall, 1976),
ses int4r8ts (Holland, 1966), ses propres valeurs et aptitudes (Llvingstone, 1953; Katzell et al., 1970), etc...
Ses derniers points reflètent le d0sir de chaque individu de faire une carrière qui s’harmonise à sa
personnalité, c'est-à—dire qui rèpond à sœ besoins et valeurs et 6'appuie sur sœ aptitude et capacités
particulières. Il existe d'ailleurs de nombreuses typologies qui tentent d’associer certains profils de carrière
à certains profils de personnalité. Parmi lœ plus connues, citons le modèle des orientations per6onnellæ
de Holland (1985), celui des ancres de carrière de Schein (1978) et celui des profils psychok›giques de
Briggs-Myers et Briggs—Myers (1980) (annexe).
 Figure 2

Fdçt9Vrr • vlr9nnementd¥x

- aœteur d’activité
- mæch4 du travail

aspirations
- œmpètencæ - philosophie de gætlon
- informations dätenue8
ddc sion6 et actions pr organisationnel
- caract4rlstiquœ - pratique degœtion dœ
socio—dèmograph ressourca6 humains
caractêristiq œ dœ

därou
- rythma

lm

-
satisfaction des besoins
motivation humain
- œmp0tences - flexibilité et adaptation
- changements d’axltudes
- identhä rel0ve et rælèploiement
œnsolidatlon culturelle
mobllkation
 1
2
Les œmpètenœs individuelle sont un autre déterminant important du cheminement de carrière.
Les œmpètences s'appuient sur Iœ aptitude (qu’elle æiœt physique, psychomotrt‹æs. mœtaJœ ou de
œmmunication) (Jædillier, 1982), mab incluent aussi Iæ œnnaia8an‹æ6 acqubes (que ce œlt par le biaia
de la formation d’origine, d'une formation œmplèmœtaire ou de la formation œnùnue) et Iœ eq›èùen‹æs
accumulèes (Fortæs, 1987; Markham et al, 1987; Trefnblay, 1991). Ainsi, Iœ aptitude à la
œmmunication, à la nèçociation et à la vœte dœ iddes deviennœt dœ prddicteurs du sucoès de carrière
pour lœ cadras moderne (Kantœ, 1991) alors que Iœ apdcialBtes de recsouroes humains dewont, pour
rtuœir, 8tre mieux formè8 à la gœtion gènärale et mieux œmprendre Iœ phénomènes èœnomiquœ
(Ulrich, 1989; APRHQ, 1989).

L’information que détient un individu sur Iœ emploB accessible — par exemple Iæ exigenœa
de recrutement ou d’aflœtatbn, les niveaux de rèmunèratlon, Iœ chances d'avancernœt ult0rieurœ —
affectent Egalement le cheminement de l'employé. Certains de ces Informations peuvent 8tre
volontairement recherchées (annonces œnsultèes dans un centre d'emploi par exempte), d’autre pewœt
être reçuœ inopinèmœt (par l’entremise d’un ami ou du supérieur par exemple) (London et Mone, 1987}.
La quantité d’informations disponibles serait Ii4e à la classe sociale dont est Issu l’individu. Ainsi, Iœ
enfanB de milieux ai6ds recevraient plus d'informatiOn6 Suf IBS poeaibilitès de carrière dans Iœ professions
à forts revenus que les enfants de milieux dèfavorisds (Gla8sr, 1968).

Finalement, lœ actions volontaires qu'un individu enclenche dans le but de maîtriser eon dœtin
ne peuvent manquer d’influencer sa carrière (London et Mone, 1987). Bien sûr l’individu peut choisir de
prendre lui—m8me la décision qui va inflèchir sa carrière (par exemple quitter son emploi ou accepter un
transfert), mais il peut au6si par ses actions ou sœ œmportements (rœherche d’expèrienœs pertinents,
implication professionnelle, autoformation, sacrifices à court terme, disponibilité au travail, présence dans
les œmitès clès, mise en valeur des rèsultab obtenus, etc.) montrer sa volonté de progresser (Willbur,
1987; Baker et al., 1988) et obtenir les appuis (Godin et Le Louarn, 1986; Luthans et al., 1988) qul lui
permettront de faire évoluer sa carrière dans le sens souhaité. Ls dernier groupe de facteurs œt d’ailleurs
reliä au trois prècèdents puisqu’un individu, pour entreprendre lœ actions les plus pertinentes, doit savoir
ce qu’il veut faire (aspirations), ce qu'il æt capable de faire (œmpdtences) et ce qu’il œt possible de faire
(informations sur les possibilités de carrière).

Outre ces quatre groupes de facteurs principaux, d'autres variable peuvent enœra avoir un eflet
direct sur ls cheminement de carrière, par exemple le sexe ou l'origine ethnique (Stumpf et London, 19B1 ;
llgen et Youtz, 1986; Cannings, 1988) — cas par exemple d’un milieu où il existe de la discrimination
ou un pian d’action positive — les valeurs et attitudes (Dortch, 1989; Lemaitre, 1985) — cas par exemple
 1
3
où le rœrutement e6t de type Mlturel —, l'ôge (Gaullier, 1988; Hale, 1990) — cas par exemple de
retraites à Age fixe ou de promotions Inaœessibtœ après un certain Age —, l’anciœnaä (aould a Peniey,
1985; Tremblay et Rogæ, 1991) — cas par exemple de promotions ou de kansferts llds à l’ancienneté
—, le statut marital ou le nombre d’enfant (Le Louarn, 1987; Brett et Reilly, 1988) — æs d’une mobllftd
frelnèe par un œnjoint qui travaille â l’extérieur ou dœ œfanB qui vont è l'dcola -.

FACTEURS LIÉS À L’ORGANISATION

Si de nombreux facteurs personnels peuvent influencer le cheminement de carrière d’un Individu,
de nombreux factœrs organisationnels peuvent également l’inflèchlr, l'accdI&er votre le ralentir ou le
stopper. Parmi ceux—ci cltons: 1ᵉ) la stratégie organisationnelle, 2º) la phIk›eophIe de gœtion, 3º) lœ
caractärlstQues organisationnelle, 4º) lœ pratique de gestion dœ resaouræs humains et 5º) Iœ
caract4rlstlquœ dæ preneur de décision.

Les stratégies organisationnelles ont un Impact sur Iœ carrière. Certains skat4glœ tellæ que
la dlversification et la crolssance offrœt de grande possibilités de mobilité, alors que Iœ strat4giœ de
fusion, d'acquisition et de prise de œntrôle peuvent impliquer dœ rèducîions de poatæ et, du m4ma œup,
engendrer dœ œnditions propices au plafonnement de carrière (Tremblay, 1991). Blau et al. (1958)
avaient dèjà notä que le taux de croissance 8tait l’un dœ premiers ddtermlnanB organisationnels è
influencer la demande pour des nouveaux employés et donc les cheminements de carrière. De nombreux
chercheurs (Stewman et Konda, 1983; Rosenbaum, 1984) ont vdriflè ce point même en œntrôlant la taille
de l’entreprise (Bielby et Baron, 1983). En situation de croissance, m0me les cadrœ ôgès et moins
scolarbês pewent obtenir d'excellentes chances d’avancement (Tremblay, 1991). Pourtant, œmme le
dBalerit d0j& Blau et al. (1956), de telIœ variations dans Iœ chances de carrière ænt plus Ildes au
œntexte occupationnel (type d’emploi) qu’au œntexte organisationnel (Markham st al., 1987).

Les diflärentes dlmen6ions de la philosophie de gœtion œnstituerit un deuxième groupe de

déterminants organisationnels. Par exemple, la décision de favoriser la mobtIIt8 interne de la main
—d oewre est un aliment majäUf de la philosophie de gœtion (Gu0rin et Boutelller, 1988) qui ne peut
manquer de favoflser la progression des personnes ddjà à l’emploi de l’organisation. Mais II y a plus, la
phibsophle de gœtion peut Egalement imposer des modèlœ de cheminement qui s’apparentent ælt au
modèle américain (faib/esècurit8 d’emploi, Evaluations et promotions rapidœ, plans
decarrièrespèclalîcèe) soit au modèle japonais (forte sècuritd d’emploi, Evaluations et promotions
tardive, plaria de carrière polyvalents). L’organisation du type Z suivrait une voie intermèdialra
caractäris8epar une certaine sècurltd d’emploi (non garantie), des évaluations et promotions moins
fréquentes et dœ plans de carrière moins spècialisès (Ouchi, 1981).
 14
Lœ caractèristiquœ organisationnelle ænt un autre groupa de dèterminanB de la carrière. Lœ
caractéristiques læ plus frdc\uemment mkas œ évidence ænt la taille, le roulement, la démographie
interne et le secteur d’acfivltâ. Plua la taille de l’orgariBatlon ect grande, plus Iœ profiB de carrière sont
diffêrenciês, plus les chanœs d’avancement et Iœ possibilités de changement de carnère sont nombreux
(Dalton et Kœner, 1983). De telles affirmations ont d’ailleurs ätä vèrifldes dans le cas particuliæ dœ
protecsionnels dœ ressourœ8 humains (Walkæ, 1989: îzudrin et WIB, 1992). Le roulement, œmme la
croisænce, crèe dœ chances d'avancemœt et favorbe la mobilité Interne (Dalton et Todor, 1979). Il peut
permettre à certains individus de passer du marchä secondaire du travail au marchè primaire, alors qu'il
favorise chæ d'autres l’acquBition d’une ezpèrïence n8cæcaira è l'ascension verticale (Weitz, 1980).
Ouant au troisième aspect ds la démographie organisationnelle(Sdguin æ Pommalnvilla, 1988), personne
ne peut ignorer Iœ dèsætreux eflets que peuvent avoir sur les carrière le vieillîcsemœit d’une population
d'employés (Gaullier, 1988; Rosen et Jerdee, 1990) ou la œnceritration de ceux—cl dans une même classe
d'8ge (Vermot—Gaud, 1987; Wils et al., 1991). Flnalemœt, lœ cheminements de carrtère sont influœcda
par le secteur d’activité. D’une manière g4närale, Iœ entreprises ätatQuœ ont dœ taux de mobilité
verticale plus faiblœ que les entreprises du secteur prlvä. Tremblay (1991) œtime que ceci pourrait âtre
reliä aux difl4rences qui existent entre les méthodes d’augmentation de la productivité, Iœ ty æs de main
d'oeuvre requise, les modœ de transfert d'habilet4s et lœ taux de croissance. Ouoi qu'il en æit, Iœ
cadrœ dU 60CteUr privè risquœt moins de plafonner (mais ont moins de sècurltä d'emploi) que Iœ
cadrœ du secteur public.

Lœ carrières ænt aussi influencèes par les pratiques de gœtion dœ recsource6 humaJnœ de
l'organisation (London et Stumpf, 1982; Tremblay, 1991). Lœ pratique de planification dœ ressource
humaines (en exprimant les besoins, tant quantitatifs que qualitatifs), les pratQuœ de planification dœ
carrières (en favorisant l'alignement des carrières individuelles sur les bæoins organisationnels), Iœ
pratiques d’évaluation (en influençant la vision que l'organisation se fait d’un employé), Iœ pratique de
développement (en fournissant les moyem de développer le potantiel individuel) et Iœ pratiques de
dotation (en déterminant qui sera informé et qui sera admissible aux mouvement d'emplois) sont lœ
d4terminanb les plus fréquemment mentionnés (Vardi, 1980; Stumpf et London, 1981; London et Stumpf,
1982). Nous pourrions y ajouter les pratiques de œmmunication (en favorisant la diffusion
d'information sur les carrière), les pratique d'aide aux employés (en aidant à résoudre lœ problème de
carrière) et les pratique d'organisation du travail (en cr0ant dœ possibilités de croissance dans l’emploi
ou de mouvements entre les emplois). Dans ce derniæ cæ par exemple, l'añiculation dœ emplois en
filfèræ — qu'elles soiant professionnelles ou hiérarchiques —ainsi que la mise en place de passerelle
entre ces filières (Burack et Mathys, 1980; Gudrin et Charette, 1983) œt un aliment qui favorise la
mobilité interne, mais peut aussi faire que les chances d'avancement soient in@aies (Tremblay, 1991).
La fait
 1
d’dvoluæ dans certaines filières plutôt que dans d'autres peut donner plua d’occasiona de ddve ›ppement
ou de visibilité de arrière (Diprete, 1987; Canninqs, 1988).

Finalement, le profil dœ prœeurs de d4clabn, leur perconnalitä, Iæirs aeplratïona, leurs

percepaons ne peuvent manquer d’influencer læ carrière de leurs subordonn4a, m0me dara un oontexte
de formalisation intense dœ pratique de gœtlon ou de profeaaionnalBms d4vekg›pd dee supérieurs
(Stumpt et London, 1981).

e. iu c¥s
f2u’apporte une carrtère† Que procure-t-elle‘? D’abord, blœ sör, la ætlsfæñîon dee bacoira
IndMduels (sècuritè, appartenance, œtime, réalisation) exprimée dans la faction 3, mais aued un certain
nombre de changements au niveau de la personnalité (meilleure œnnalssance de soi, nacelles attitude
envera le travail et l’organisation) et du travail (motivation, adaptabilité) (Hall, 1986) (tableau I). Certains
de cæ changement (attitude et motivation par exemple) s’explQuent par la satisläctbn que procure le
œntentsmœt dœ besoins, mais aussi par le sœtiment de succès “jæychologique° qul découle de la
maîtrise des däfis de carrière (Hall, 1976). D'autres changements (Identité et œmpdtencee par exemple)
s’ezplQuent plus par Iœ expériences vècuœ, lœ œnnaissances acquise, les informations reçuœ et Iœ
leçons tlrdes par les individus.

Tableau 1
!mp#çts ¢ç la canlèrç eur l'lndividq
adapt8 de Hall (1976 et 1986)

Mais surtout cæ changements individuels profitent à l'organisation en lui permettant da ætisfalre

ses proprœ besoins tels que définis dans la section 3 et t travers eux d’atteindre æs oqectlfs d’efficacité
et d’etficïence (WIIs et al., 1991). Ainsi, la motivation accrue de l’employé œt à la base de æn Impicatlon
accrue dans le travail st de sa mobilisation sur les objectifs organisationnels. Le maintien ou le
 1
développement dœ œmpètences individuelle qu’elle 6oiœt tœhnQuœ ou œmportemœtalœ (relations
interpersonnelles par exemple) œntribuent au développement du potentiel humain de l’organkation et au
renforcement de son avantage œmpètitif en la matière; ce8 œmpdterzæ6 encourent Egalement à æ
survie en garantiæant une relève ds qualité et améliore sa capacité d’adaptation au changement en
rendant la main—d'oewre plua flexible. Pour Iœr part, lœ attitude plus positive ä I’@ard de
l'organisation et du travail poussent l’employé è être plus loyal, ä mieux œmprendre lœ exlgeriœs
organisationnelles et à s’impliquer davantage dans le travail. Flnalemœt, l'identité accrue de l'employé
lui parmet de mieux discernæ ses forœs et 6es falblecsœ àt de se diriger vera Iœ emploB Iœ plus
harmonisès à son potentiel, œntribuant du même œup à l’efficience et à l’efficacité organisationnelle.

Il faut ègalemant 8tre œnsclent qua la réalisation d’une carrière n’a pas que dæ effets positifs et
qu’elle peut occasionner aussi biœ à l'individu qu’è l'organlætion quelque ddsagrèmœitB. Atnsi, dana
la prr ier cas, le strecs de carrière et le burn—out sont des effeta pervæs qui peuvent résulter d'objectifs
de carrière trop ambitieux ou d'une Implication excessive dans le travail (Walker et Gutterldge, 1979;
Rosen et Jerdee, 1988; London et Mone, 1987) alors que dans le deuxième caa, le roulement et Iœ œ0ts
peuvent croître suite à une augmentation des æpirations de carrière et dœ activités de support
(Ackæman, 1976; London et Stumpf, 1982).

7. CONCLUSION
Du point de vue du management, cinq points resaortent de cette analyse du œncept ds carrière.

Premièrement, la carrière est un concept qul est au œeur des préoccupations ds l'organiætion
et de l’individu. C’est aussi l'un des très rares œncepts qul, s’il est bten utilisé, permet de ætisfalre
simultanément les besoins de l’un et de l'autre.

Deuxièmement, les enjeux sont trop lourds pour que l’un ou l’autre des acteurs ne veuille pa8
mettre ce œncept au service de ses proprœ intärâB. Chacun devra donc s’impliquer, l’individu au niveau
de la gestion de sa carrière et l’organbatlon au niveau de la gœtion dœ carrières de ses employés, en
évitant dans ce dernier cas de s’approprier les décisions personnelle qui relèvent ds l’individu (Kellog,
1975).

Troisièmement, il existe une grande vari0t4 de cheminements de carrière œmme il existe una
gamme Etendue de besoins, tant individuels qu'organisationneIs, 6Uf lesquels repose la notion de succ0s
de carrière. Les cheminements de carrière tant souhaités que rèalisês, seront donc trù6 variables d’un
individu à l'autre. Ils dlft8reront dans Ieur type, dans leur dêroulemœt et dans leur rythme. La gestion
 1
de œs cheminement devra être individualkde ou n’exlstera pas.

a
Influencer la carrière. Chaque acteur qui veut ætistalre sæ proprœ besoins doit donc 4tre conaciœt de
la gamme de cæ factœe et surtout de caux qu'il peut œntrôlæ.

Clnquièmemerit chaque acteur dans sa gœtion de la carrière ou dæ carridrœ doit utllker le plus

ø
è
e

ä
è
8
ğ
a
a

a
l’objet d’une gestion œnjointe et que la manière la plus sûre d’atteindre æe oqectifs æt de Iœ choisir en
tenant œmpte dæ beaoina de l’autre.

L'individu au service de l’organisation et l’organisation au service de l'individu, n'est—ce pas la

vision sèrluiaante que nous proposent lœ partisans de l’approche œn8ansualle? Le œncept de carrière
—a’ll æt gêr8 avæ Intelligence — nous permet de l’envlsager.
 1
ANNEXE

up#è*9 A9s orl9•têti9nà P9r¥snf*êJÑs és Ilëflsaa

tiré de Holland (1966)

Modèles dea ancres de carrière de Sçheifi.

tir4 de Schein (1978)

Tœhnique
 1

h
tir6 de Briggs Myers et Briggs-Myers (1980)

E - extraverslon / I = intraversion
S - sensation / N - intuition
T - pens8e / F - sentiment
 2
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