CEJM BTS 2ème année

LES LEVIERS DE LA MOTIVATION

1) Identifier les leviers de la motivation

a- Les besoins des salariés

Petit retour en arrière

Depuis 1945, le monde du travail a subit une série de mutations économiques, sociales et sociétales.

A la fin de la seconde guerre mondiale, notre pays a connu une période de forte croissance économique
et sociale (1945-1975). Période que l’on appelle les Trente Glorieuses durant laquelle plusieurs
phénomènes socio-démographiques ont donc eu lieu (baby-boom, augmentation du nombre de
mariages…) mais aussi des faits socio-économiques et particulièrement dans le monde du travail : le
plein emploi. Le travail représentait une source de revenus nécessaire pour subvenir aux besoins du
salarié et de sa famille. Il était socialement courant de voir les salariés réaliser toute leur carrière dans
la même entreprise dès lors que le revenu permettait aux besoins.

Au fil des années et suite aux différentes mutations de la société et du monde du travail, la place et
l’importance de l’emploi occupé par les salariés ont considérablement évolué :

- taux de chômage exceptionnellement élevé (10,2% de la population en juin 2016),

- précarisation de l’emploi (développement des CDD, intérim…),
- modification du régime de retraite
- etc.

D’autre part, les aspirations des salariés ont également changé puisque la tendance actuelle est de
réussir à concilier vie professionnelle et vie personnelle, en favorisant le développement personnel des
salariés et le bien-être au travail.

C’est dans ce contexte que se sont développées les différentes disciplines de santé au travail : Etude
de la prévention et des différents risques professionnels qu’ils soient physiques, environnementaux,
organisationnels ou psycho-sociaux.

Copyright Cécile Bessin

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C’est à la suite de ces observations que la communauté scientifique a pu se rendre compte que pour
le salarié de 2016, une rémunération correcte ne suffit plus pour être moteur de motivation au travail.

b- Qu’est que la motivation au travail

Plusieurs auteurs ont théorisé le fonctionnement de la motivation au travail. Une des plus connue est
la théorie des besoins de Maslow en 1943. Il avait décrit et expliqué que l’individu cataloguait ses
besoins et cherchait à les satisfaire selon un ordre de priorité du bas de la pyramide au plus haut point.
Cette théorie peut à la fois être appliquée dans le cadre d’analyse des comportements personnels
comme des comportements professionnels dans un cadre managérial par exemple.

Besoin physiologiques : Besoins primaires de l’être humain pour rester en vie : la faim, la respiration…
Dans le cadre du travail, cela se rapporte à la rémunération et à un environnement de travail correct,
afin de pouvoir assouvir ces besoins.

Par exemple, un salaire pour pouvoir vivre et une machine à eau ou un robinet pour boire sur son lieu
de travail.

Besoins de sécurité : Toujours dans le cadre du travail, cela sous-entend une certaine stabilité
matérielle, financière et physiologique. Cela se rapporte notamment au salaire et plus
particulièrement au contrat de travail (CDI, CDD…).

Besoins d’appartenance : Besoin de socialisation de l’être humain. En effet, l’Homme a besoin d’avoir
un statut social, d’être intégré dans un groupe dans lequel il peut s’exprimer. L’environnement social
du travail pourra combler ce besoin à travers la communication, l’attachement à un service et la culture
d’entreprise par exemple.

Besoins d’estime : On parle ici d’obtenir une reconnaissance pour son travail.

Exemple : Un employeur peut par exemple montrer sa confiance à un salarié en lui confiant plus de
responsabilités, plus d’autonomie.

Besoin d’accomplissement de soi : Il s’agit plus du développement personnel de la personne. Dans

cette perspective, on répond aux questions de sens et d’accomplissement au travail ou encore au
développement des compétences liées à une évolution de poste par exemple.

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On retrouve aussi la théorie bifactiorelle (deux facteurs) de Fréderick Herzberg.

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement : Sécurité de

l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….

Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent
l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne
garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même : Sentiment

d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail,
responsabilité…

Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.

Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail,
une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et
l’élargissement des tâches.

Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de
motiver tous les travailleurs.

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c- Les sources de motivation et de satisfaction au travail

Les principales sources de motivation

S’ils veulent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les employés. Il est important
d’adapter le langage, modifier si besoin les modes de management mais aussi améliorer la
communication.

Principaux facteurs de motivation au travail :

La rémunération

Il s’agit d’un facteur de motivation indiscutable.

La culture et le projet d’entreprise

C’est vraiment un des éléments qui va permettre au collaborateur de s’investir et surtout de durer
dans l’entreprise. Etre intéressé par les projets de l’entreprise permet de se donner à fond
complètement.

Les conditions de travail

Profiter d’une certaine autonomie dans le quotidien professionnel est une source de motivation pour
le salarié. C’est la même chose concernant le fait de travailler dans de beaux locaux ou encore d’avoir
des horaires flexibles.

Le management et la communication

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager qui
communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver à travers le dialogue social
est indiscutable. En effet, limiter les conflits et faciliter le dialogue contribuent au bien-être de
l’employé. Il n’en sera que plus motivé.

Le développement des compétences professionnelles

L’augmentation des connaissances que ce soit par l’intermédiaire du tutorat ou de la formation

professionnelle permettront aux collaborateurs d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus
autonome mais aussi plus efficace.

d- L’équité identifiée par Adams

La théorie de l'équité a été créée en 1963 par John Stacey Adams, psychologue du comportement. Il
est également connu comme la théorie de l'équité Adams. Elle part du principe que les employés sont
motivés par ce qu'ils perçoivent comme juste ou injuste. Ce système fonctionne sur un principe
d’entrée et de sorties.

Les entrées constituent la contribution des employés. Quant aux sorties, ce sont les récompenses de
l'employeur. Le niveau de satisfaction au travail atteint un équilibre parfait si l'employé estime que les
deux correspondent et que l'équité a été atteinte. Motivation va diminuer si les contributions
dépassent récompenses ou si les avantages dépassent les contributions.

Les entrées

Ce sont les contributions apportés par l'employé. Elles comprennent :

- Les compétences,

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- Aptitudes
- Connaissances
- Une variété de caractéristiques personnelles qui sont perçues comme des valeurs ajoutées,
- Les efforts fournis
- l’engagement
- La fidélité
- Les heures de travail supplémentaires en cas de besoin,
- La responsabilité professionnelle
- Soutien aux collègues
- …

Les sorties

Les sorties sont des récompenses que la société donne à ses employés :

- Les salaires,
- Les avantages sociaux,
- Indemnités de congés et les primes.
- La sécurité d'emploi,
- La reconnaissance de l'effort et de l'expertise
- Les encouragements
- …

L’Équité est atteinte quand il y a un équilibre entre les entrées et les sorties. Si les employés sentent
qu'ils sont traités équitablement pour leur travail, ils seront motivés. S’ils perçoivent qu'ils ont mis plus
que ce qu'ils obtiennent, ils risquent de perdre la motivation. Cela peut aussi s'appliquer s’ils sentent
qu'ils ont plus que ce qu'ils ont donné.

En effet, la motivation peut baisser si les récompenses dépassent les efforts. Cela peut entrer autre
provoquer un sentiment de culpabilité si un employé perçoit par exemple plus qu’un collègue qu’il croit
plus méritant.

2) Concilier l’objectif de l’entreprise et les attentes des « digital natives »

Le terme « natif numérique » ou « digital native » en anglais a été inventé par Marc Prensky au début
des années 2000. Il désigne les jeunes de 16-25 ans ayant grandi dans un environnement numérique
comme celui des ordinateurs, Internet, des téléphones mobiles, des consoles de jeux et des baladeurs
MP3.

On les oppose aux immigrants numériques (ou digital immigrant) ayant grandi hors d’un
environnement numérique et l’ayant adopté plus tard.

a- Prendre en compte la responsabilité sociétale

Le rapport au travail donnant-donnant

De nouveaux comportements influence le rapport à l’apprentissage du Digital Native :

– Le temps d’accès à l’information est plus court. Cela entraîne une impatience et un besoin d’accéder
aux connaissances de manière rapide.
– Le multitasking (combinaison d’usages simultanés du téléphone, Télé, ordinateur…) Cela implique
une difficulté de concentration dans le temps et un besoin d’activités variées pour éviter la lassitude.
– L’expérience sensorielle qu’apporte le numérique, amène cette génération à privilégier les supports
de connaissance plus pratiques et illustrés tant dans le fond que dans la forme.

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Tout ceci entraine le succès de la professionnalisation des cursus donnant plus d’intérêt aux formations
courtes et concrètes (type alternance).

De nouveaux critères de recrutement

L’individu numérique accepte aux codes d’intégration de l’entreprise avec la nécessité de s’intégrer :

- mobilité géographique,
- flexibilité quant au statut (précarisation des contrats),
- pratique linguistique multiple.

Les Digital Natives savent aussi que les recruteurs vont faire des recherches sur leur candidature :

- recherche de visibilité sur le NET à travers les réseaux professionnels (Viadeo, Linkedin) ;
- utilisation des paramètres de sécurité sur les réseaux sociaux (Facebook…) pour séparer vie
privée et professionnelle.

Face aux habitudes numériques, l’immersion dans le monde de l’entreprise est un choc pour le Digital
Native, qui découvre des éléments quasi absents sur le Net :

- hiérarchie,
- process,
- contrôle,
- interdictions
- division des tâches,
- exclusivité professionnelle…

Le choc des générations

« La première rupture à laquelle nous allons assister va jouer sur le côté numérique et non sur l’âge »,
assure Edouard Le Maréchal. « En effet, certaines personnes des générations précédentes, Y, X ou
même senior, se sont adaptées aux changements liés au numérique. Cette notion génère des
comportements et des attentes différentes Toutes les personnes et notamment les membres de la
génération Y qui sont passés à travers et qui ne sont pas plus doués ou à peine plus que leurs parents
en terme de numérique risquent de se sentir décalés. Ils vont, d’ailleurs être de moins en moins
nombreux », précise-t-il.

« Une étude a été lancée en Belgique sur la fracture numérique. Le nombre de moins de 20 ans qui
sortira du système sans capacité particulière par rapport au numérique est loin d’être négligeable et,
pour eux, cela va créer une vraie fracture sociale pour l’emploi et la sociabilité. Le gros problème est
qu’ils vont se retrouver déclassés sur toutes leurs activités. »

Source myRHline

b) Quel enjeu pour les entreprises et les RH ?

Les enjeux vont toucher à la fois le contrat social entre l’entreprise et le salarié, mais aussi
l’organisation du travail, l’organisation du groupe et la culture de l’entreprise. Un certains nombres de
codes vont exploser et être remplacés par d’autres. Les nouvelles générations de salariés sont encore
un mystère pour les Directions des Ressources humaines. Leurs capacités cognitives, le mode de
production du jeune numérique multitâche et hyper réactif demande une nouvelle gestion.

La nécessité pour des DRH va être de mettre de gérer toutes ses modifications de manière
harmonieuse pour éviter le clash. Le but : Faire accepter un certain nombre de contraintes de

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l’entreprise aux Digital Natives et faire accepter aux générations précédentes qu’elles vont devoir
modifier leurs habitudes de travail.

Sur l’organisation du travail, il va falloir faire fonctionner deux approches de process de façon
simultanée. D’un côté des process permettant l’immédiateté et la réactivité, de l’autre des process
plus dans le contrôle et la mesure.

Une des solutions pour faire accepter ces différences sera de faire comprendre aux autres générations
l’importance des Digital Natives tout en mettant en avant qu’ils ne sont pas complètement hors
service. Présenter leur arrivée comme une opportunité pour l’évolution de l’entreprise qui elle aussi
se retrouve avec des changements fondamentaux liés à un environnement de plus en plus
concurrentiels (clients, pays émergents, changements réglementaires…). Il est donc possible de
considérer que les Digital Natives seront un des ressorts pour s’adapter à cette mutation. »

Afin de parfaire l’intégration de cette nouvelle génération et son acceptation par l’ancienne, il faudra
ajouter, de l’envie de travailler ensemble. Cela va être un élément important, notamment pour ceux
qui sont déjà en place.

c) Prendre en compte la diversité

Diversité en entreprise, de quoi parle-t-on ?

Selon le Larousse, elle est cet « ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres […] et qui
constituent la communauté à laquelle elles appartiennent ».

C’est une notion qui concerne donc tout particulièrement les entreprises, petites ou grandes. On parle
de diversité pour évoquer les questions d’égalité sur le lieu de travail mais aussi dans l’accès à l’emploi.
L’enjeu de diversité, plus large que la seule lutte contre les discriminations, concerne ainsi très
clairement les entreprises dans leurs processus de recrutement, mais aussi dans leur gestion des
ressources humaines (carrières, salaires, accès à la formation professionnelle, etc.) :

« Gérer la diversité c’est réfléchir à la manière d’optimiser les potentiels multiples au sein de
l’entreprise ».

Source : fond social Europeen

Les enjeux de la gestion des diversités

- La gestion de la diversité est considérée comme un moyen de respecter la différence et constitue un

engagement de l’employeur à l’égard de ses salariés.

- Une main d’œuvre diversifiée permet de refléter la réalité sociale et de rapprocher les entreprises de
leur clientèle.

- La multiplication des procès, essentiellement aux Etats-Unis pour l’instant, pour discriminations
ethniques ou de genre (Wal-Mart, Sodexho Alliance…) contribue à la prise de conscience des
conséquences économiques futures de pratiques discriminatoires actuelles. Depuis 2001, la législation
s’est durcie en France, notamment sous la pression européenne et les entreprises cherchent de plus
en plus à se protéger, en amont de contentieux futurs

d) Prendre en compte le besoin d’autonomie et de responsabilité

Les enjeux de l'autonomie

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Le management d'aujourd'hui doit donner des libertés à ses collaborateurs. Libérer un collaborateur
de son manager est un enjeu fondamental pour pouvoir déléguer des missions en toute confiance.

Comment développer l’autonomie chez un collaborateur ?

- connaître le collaborateur.

Afin de savoir qui il est et d’identifier les leviers qui vont le faire agir, l'entretien annuel, complété
par des points réguliers vous permet de gérer cette partie. Vous aurez accès à ses besoins, ses
attentes et surtout les freins potentiels à l'action.

- le responsabiliser

Il ne faut pas hésiter à lui déléguer des tâches à valeur ajoutée et l'inviter à prendre des décisions
importantes.

- Encourager la prise de risque

Etre autonome c'est aussi sortir de sa zone de confort. C’est un élément fondamental. Il faut
accepter les risques que cela implique. L’erreur doit-être accepté et reconnue. C'est de cette
manière que l'on progresse.

- Lui donner confiance

Ses compétences sont ses premiers atouts. Si ces derniers sont trop justes pour lui permettre
d'accomplir sa mission en toute sérénité, formez-le. Elargissez sa zone de confort en renforçant
ses compétences.

- le piloter

Donner de l’autonomie à son collaborateur ne veut pas dire qu’on le laisse seul face à ses
responsabilités. Faites des points réguliers, soyez à l'écoute des difficultés rencontrées. Cela
augmentera sa confiance.

- Etre reconnaissant

Récompensez la performance avec des moyens financiers classiques (primes, etc.) mais pas
seulement. Une reconnaissance formelle lors d’un briefing d'équipe par exemple, où vous mettez
en avant la réussite individuelle est aussi un très bon levier de motivation et d’autonomie.

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