PNM CEN/TS 16555-3

Projet de Norme Marocaine 2016

Indice de classement 00.5.291

Management de l'innovation
Pr
oj

Partie 3 : Attitude d'innovation

e td
e
no
rm

Norme Marocaine homologuée

e

Par Décision du Directeur de l'Institut Marocain de Normalisation N° du ,

m

publié au B.O. N°
ar
oc

Correspondance
ai
ne

La présente norme nationale est identique à CEN/TS 16555-3:2014 et est

reproduite avec la permission du CEN, Avenue Marnix 17, B-1000 Bruxelles.
po

Tous droits d’exploitation des Normes Européennes sous quelque forme que ce
ur

soit et par tous moyens sont réservés dans le monde entier au CEN et à ses
Membres Nationaux, et aucune reproduction ne peut être engagée sans
ét

permission explicite et par écrit du CEN par l’IMANOR

ud

Modifications
e

Examinée et adoptée par la commission de normalisation de management de l'innovation (44)

Editée et diffusée par l’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR)

© IMANOR 2016 ICS : 03.100.50 ; 03.100.40

NM CEN/TS 16555-3

AVANT PROPOS NATIONAL

La présente norme marocaine a été reprise de la norme européenne EN conformément à l’accord

régissant l’affiliation de l’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) au Comité Européen de
Normalisation (CEN).
Pr

Tout au long du texte du présent document, lire « … la présente norme européenne … » avec le
sens de « … la présente norme marocaine… ».
oj
e

Toutes les dispositions citées dans la présente norme, relevant du dispositif réglementaire européen
td

(textes réglementaires européens, directives européennes, étiquetage et marquage CE, …)

sont remplacés par les dispositions réglementaires ou normatives correspondantes en vigueur au
e

niveau national.
no
rm
e
m
ar
oc
ai
ne
po
ur
ét
ud
e
 +

SPÉCIFICATION TECHNIQUE CEN/TS 16555-3

TECHNISCHE SPEZIFIKATION
TECHNICAL SPECIFICATION Décembre 2014

ICS : 03.100.40 ; 03.100.50

Version française
Pr

Management de l'innovation —
oj

Partie 3 : Attitude d'innovation

et

Innovationsmanagement — Innovation management —

Teil 3: Innovatives Denken Part 3: Innovation thinking
de
no
rm
e
m
ar

La présente Spécification Technique (CEN/TS) a été adoptée par le CEN le 27 octobre 2014 pour
application provisoire.
oc

La période de validité de cette CEN/TS est limitée initialement à trois ans. Après deux ans, les membres du
CEN seront invités à soumettre leurs commentaires, en particulier sur l'éventualité de la conversion de la
a

CEN/TS en Norme européenne.

in

Il est demandé aux membres du CEN d'annoncer l'existence de cette CEN/TS de la même façon que pour
e

une EN et de rendre cette CEN/TS rapidement disponible. Il est admis de maintenir (en parallèle avec la
CEN/TS) des normes nationales en contradiction avec la CEN/TS en application jusqu'à la décision finale
po

de conversion possible de la CEN/TS en EN.

Les membres du CEN sont les organismes nationaux de normalisation des pays suivants : Allemagne,
ur

Ancienne République yougoslave de Macédoine, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark,
Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg,
ét

Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Slovaquie,
Slovénie, Suède, Suisse et Turquie.
u de

CEN
COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION

Europäisches Komitee für Normung

European Committee for Standardization

Centre de Gestion : 17 Avenue Marnix, B-1000 Bruxelles

© CEN 2014 Tous droits d’exploitation sous quelque forme et de quelque manière que ce soit réservés dans le monde
entier aux membres nationaux du CEN.
Réf. n° CEN/TS 16555-3:2014 F
CEN/TS 16555-3:2014 (F)

Sommaire
Page

Avant-propos .......................................................................................................................................................... 3

Introduction ............................................................................................................................................................ 4

1 Domaine d'application .......................................................................................................................... 4

2 Références normatives ........................................................................................................................ 4

Pr

3 Termes et définitions ............................................................................................................................ 4

4 Attitude d’innovation ............................................................................................................................ 4

oj

4.1 Généralités .............................................................................................................................................. 4

et

4.2 Facteurs clés ........................................................................................................................................... 5

4.3 Comportements de soutien et compétences ........................................................................................... 6
de

4.3.1 Généralités .............................................................................................................................................. 6

4.3.2 Comportements ....................................................................................................................................... 6
4.3.3 Compétences .......................................................................................................................................... 6
no

5 Attitude d’innovation – étapes impliquées ......................................................................................... 6

5.1 Généralités .............................................................................................................................................. 6
rm

5.2 Étape 1 – Collecte des informations ....................................................................................................... 7

5.3 Étape 2 – Génération de solutions .......................................................................................................... 8
e

5.4 Étape 3 – Apprentissage rapide .............................................................................................................. 8

5.5 Étape 4 – Validation ................................................................................................................................ 8
m

5.6 Étape 5–Synthèse des éléments de sortie ............................................................................................ 8

ar

5.7 Étape 6 – Résultats ................................................................................................................................. 9

oc

Annexe A (informative) Études de cas ............................................................................................................. 10

A.1 Étude de cas 1 : Entreprise A ............................................................................................................... 10
a

A.1.1 Introduction ........................................................................................................................................... 10

A.1.2 Processus ............................................................................................................................................. 11
in

A.1.3 Étape 1 – Collecte des informations ..................................................................................................... 11

e

A.1.4 Étape 2 – Génération de solutions ........................................................................................................ 11

A.1.5 Étape 3 – Apprentissage rapide ............................................................................................................ 11
po

A.1.6 Étape 4 – Validation .............................................................................................................................. 11

A.1.7 Étape 5 – Synthèse des éléments de sortie .......................................................................................... 12
ur

A.1.8 Étape 6 – Résultats ............................................................................................................................... 12

A.2 Étude de cas 2 – Entreprise B .............................................................................................................. 12
A.2.1 Introduction ........................................................................................................................................... 12
ét

A.2.2 Processus ............................................................................................................................................. 13

u

A.2.3 Étape 1 – Collecte des informations ..................................................................................................... 13

A.2.4 Étape 2 – Génération de solutions ........................................................................................................ 13
de

A.2.5 Étape 3 – Apprentissage rapide ............................................................................................................ 13

A.2.6 Étape 4 – Validation .............................................................................................................................. 14
A.2.7 Étape 5 – Synthèse des éléments de sortie .......................................................................................... 14
A.2.8 Étape 6 – Résultats ............................................................................................................................... 14

Bibliographie ........................................................................................................................................................ 15

2
 CEN/TS 16555-3:2014 (F)

Avant-propos

Le présent document (CEN/TS 16555-3:2014) a été élaboré par le Comité Technique CEN/TC 389 «Management
de l'innovation», dont le secrétariat est tenu par AENOR.
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de droits
de propriété intellectuelle ou de droits analogues. Le CEN et/ou le CENELEC ne saurait [sauraient] être tenu[s]
pour responsable[s] de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
Le présent document n'est pas destiné à être utilisé à des fins de certification.
La série CEN/TS 16555 comprend les parties suivantes, sous le titre général Management de l'innovation :
Pr

— Partie 1 : Système de management de l'innovation ;

— Partie 2 : Management de l’intelligence stratégique ;
oj

— Partie 3 : Attitude d’innovation ;

et

— Partie 4 : Management de la propriété intellectuelle ;

— Partie 5 : Management de la collaboration ;
de

— Partie 6 : Management de la créativité ;

— Partie 7 : Évaluation du management de l'innovation.
no

La partie 7 est en cours d'élaboration.

rm

Selon le Règlement Intérieur du CEN-CENELEC, les instituts de normalisation nationaux des pays suivants sont
tenus d’annoncer cette Spécification technique : Allemagne, Ancienne République yougoslave de Macédoine,
Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie,
e

Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République
m

Tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Slovaquie, Slovénie, Suède, Suisse et Turquie.

ar
oc
a in
e
po
ur
ét
u de

3
CEN/TS 16555-3:2014 (F)

Introduction
La réflexion axée sur l'innovation est une démarche structurée par laquelle des informations, des connaissances
approfondies et des expériences sont recherchées et employées dans le but de maximiser les opportunités et
de résoudre les problèmes afin d'obtenir les résultats souhaités sur le marché. Cette démarche peut venir en
complément d'autres méthodes utilisées en innovation.
Il s'agit d'une démarche adaptée au contexte qui développe une base de connaissances évolutive qui est ensuite
utilisée pour susciter et soutenir un changement devant avoir une valeur économique, sociale et/ou écologique
effective et durable selon l'objectif de l'organisation.
Il convient que ceux qui adoptent une réflexion axée sur l'innovation dans le cadre de leur dynamique de travail
développent des avantages en termes d'adaptation qui les aideront à devenir plus agiles sur le marché et à créer
Pr

davantage de valeur pour leurs parties prenantes externes et internes ; des études de cas sont fournies à l'Annexe A.
oj
et

1 Domaine d'application
La présente Spécification technique fournit des lignes directrices concernant une démarche axée sur l'innovation.
de

Une réflexion axée sur l'innovation peut être utilisée à tous les niveaux au sein de l'organisation.
La présente partie fournit des lignes directrices concernant la manière d'intégrer les valeurs essentielles d'une
réflexion axée sur l'innovation dans toute organisation. Elle fournit une démarche permettant de parvenir à un
no

équilibre approprié entre les risques et la viabilité de l'organisation selon l'opportunité choisie ou le problème.
Elle fournit à la direction une démarche pour l'évaluation des résultats possibles et la détermination de l'option
rm

« la mieux adaptée » à la stratégie actuelle de l'organisation.

Elle convient aux organisations de tous types et de toutes tailles, y compris les PME, et est destinée à une large
e

application. Toutefois, ceux qui sont responsables de la mise en œuvre et du management de l'innovation au sein
de telles organisations peuvent trouver ce document particulièrement utile.
m
ar

2 Références normatives
oc

Les documents ci-après, dans leur intégralité ou non, sont des références normatives indispensables à l’application
du présent document. Pour les références datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées,
a

la dernière édition du document de référence (y compris les éventuels amendements) s'applique.

in

CEN/TS 16555-1, Management de l'innovation — Partie 1 : Système de management de l'innovation

e
po

3 Termes et définitions
ur

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent.
ét

3.1
attitude d’innovation
u

démarche de détermination des opportunités et de résolution des problèmes donnant un résultat supérieur ou plus
de

souhaitable que les offres actuelles

4 Attitude d’innovation

4.1 Généralités
L’attitude d'innovation est une démarche itérative et interactive nécessitant une coopération avec divers types
d'acteurs internes et externes différents. Elle utilise des processus d'apprentissage rapide et ouvert pour générer
rapidement un éventail d'options ainsi que pour identifier et éliminer dès le début ce qui fonctionne mal. Elle fait appel
à la fois aux aptitudes créatives et logiques du cerveau pour explorer les différentes solutions et combinaisons
possibles dans le but d'obtenir un meilleur résultat.

4
 CEN/TS 16555-3:2014 (F)

L’attitude d'innovation est issue de la discipline de conception, réflexion conceptuelle, qui était traditionnellement
centrée sur la conception du produit. Il s'agit d'une méthodologie qui repose sur la nécessité d’appréhender en
profondeur les besoins de l’Homme et les résultats que ceux-ci requièrent. Elle implique un processus créatif
de génération de solutions possibles et de test itératif de ces solutions proposées. Ces actions sont liées à la
technologie disponible et aux contraintes pratiques de l'activité. La démarche plus globale d’attitude d'innovation
permet d'étendre l'application de la réflexion axée sur une conception centrée sur le produit de manière à inclure
toutes les formes d'innovation : produit (biens et services, matériels et immatériels), processus (méthodes
de production, modes opératoires et organisation des opérations), organisationnelle (programmes de gouvernance
et relations de travail) et commerciale (commercialisation, systèmes de distribution et modèles de gestion).
Dans cette application, elle est holistique et illimitée.
Le processus d'innovation débute lorsqu'il devient évident qu'un résultat plus souhaitable est possible, mais la nature
Pr

de ce résultat est incertaine, le chemin menant à la solution est peu clair et le risque de ne pouvoir atteindre un objectif
satisfaisant fait partie du processus. Par conséquent, lorsqu'une tâche de management comporte un risque et une
oj

incertitude, l’attitude d'innovation a beaucoup à offrir.

Cette démarche nécessite une parfaite compréhension du problème spécifique ou de l'opportunité, qui peut être
et

obtenue en les décomposant en éléments essentiels. Il est également nécessaire d'acquérir une connaissance
approfondie de tous les types d'utilisateurs potentiels. Les autres étapes concernent l'intégration et l'application des
de

besoins des utilisateurs aux technologies appropriées et aux contraintes commerciales, pour développer ainsi
des résultats créant de la valeur pour les utilisateurs visés. L’attitude d'innovation peut être utilisée pour supporter un
système de management de l'innovation ; voir la CEN/TS 16555-1:2013, 11.3.
no

Toute innovation comporte des risques, mais des méthodes de conception éprouvées maîtrisent ce risque par la prise
de décisions éclairées à un stade relativement précoce avant tout engagement dans des investissements majeurs.
rm

Cette démarche issue de la conception est donc un processus extrêmement efficace par rapport au coût qui permet
de répondre aux besoins du client (quelle qu'en soit la définition), dans les limites des ressources de l'organisation.
e

Voir l'Annexe A pour des exemples d'étude de cas.

m
ar

4.2 Facteurs clés

oc

Les facteurs clés d’attitude d'innovation sont le contexte, les ressources humaines, les catalyseurs et les contraintes.
L'interaction entre ces quatre facteurs clés et leurs forces relatives crée l’attitude d'innovation appropriée pour
l'organisation.
a in

Les facteurs clés sont les suivants :

— contexte : quelle est l'opportunité ou la problématique pour laquelle l'organisation cherche à trouver et créer un
e

nouveau résultat amélioré ? Voir aussi la CEN/TS 16555-1:2013, Article 4, pour de plus amples informations sur
le contexte de l'organisation ;
po

— ressources humaines : marchés, main d'œuvre, fournisseurs : qui a le problème et qui tirera profit ou sera affecté
ur

par la solution (c'est-à-dire ceux qui évaluent directement l'innovation, par exemple utilisateurs / maîtres d'œuvre /
clients / marchés / secteurs, main d'œuvre, fournisseurs et partenaires) ? Voir aussi la CEN/TS 16555-1:2013,
Article 4 ;
ét

— catalyseurs : qui/quoi permettra de concrétiser cette opportunité (c'est-à-dire conditions « favorables » au

u

changement, par exemple quels comportements, caractéristiques, valeurs, démarches, compétences sont requis
de

pour rendre possible l'impossible) ?

— contraintes : qui/quoi fera obstacle à cette opportunité et devra être étudié et surmonté (c'est-à-dire conditions
« défavorables » au changement ou réalités du monde des affaires, par exemple viabilité commerciale, marchés,
technologies et opportunité) ?

5
CEN/TS 16555-3:2014 (F)

4.3 Comportements de soutien et compétences

4.3.1 Généralités
Pour assurer le succès, il convient que l'environnement d’attitude d'innovation développe certains comportement et
compétences venant à l'appui et modelant la démarche de découverte, de conception et de développement
des résultats essentiels et escomptés pour l'opportunité considérée. Ils permettent une démarche « centrée sur
l'utilisateur » pour s'assurer que l'organisme acquiert une parfaite compréhension des facteurs clés dans le paysage
d’attitude d'innovation.

4.3.2 Comportements
Pr

Les comportements suivants créent un environnement dans lequel la réflexion axée sur l'innovation peut s'épanouir
et qui peut appuyer le développement de résultats appropriés :
oj

— compréhension et soutien, démontrés par la responsabilité de la direction, l'autorisation et l'habilitation

des personnes, en leur fournissant l'espace, le temps, le soutien et l'ensemble des compétences requis pour
et

explorer de façon créative de nouvelles manières de faire les choses. Un cadre favorable récompensant et
reconnaissant respectivement les succès et les échecs, est également nécessaire ;
de

— incitation à l'ouverture d'esprit, afin d'explorer les bénéfices d'une collaboration avec de multiples autres experts
et différents types d'organisations ;
no

— promotion d'un environnement dans lequel les risques et les incertitudes sont la norme et les échecs sont
acceptés comme un retour d'information pour un apprentissage rapide ;
rm

— compétences en matière d'observation et d'écoute, afin d'acquérir une parfaite compréhension des résultats
souhaités. Des séries de questions appropriées doivent être élaborées, en comprenant la façon de poser ces
questions. Il est également nécessaire d'observer la façon dont les personnes utilisent et font les choses dans le
e

cadre de la tâche et les résultats qui doivent être obtenus ;

m

— visualisations rapides, maquettes rapides, prototypage d'idées et de solutions potentielles, au niveau le plus
élémentaire, afin d'offrir aux membres de l'équipe la liberté, l'espace et le temps nécessaires pour utiliser leur
ar

imagination et en les soutenant de façon appropriée ;

oc

— expérimentation, nombreuses itérations et variations nécessaires pour développer la réflexion de l’équipe et faire
émerger les solutions qui s'adaptent le mieux au problème ou à l'opportunité identifié(e) ;
a

— essais préalables au lancement afin de déterminer le moment propice pour le marché et la robustesse de la
solution proposée.
in
e

4.3.3 Compétences
po

Les compétences suivantes sont celles qu'il convient de développer et de stimuler à tous les niveaux d'une
organisation cherchant à promouvoir une démarche structurée de réflexion axée sur l'innovation :
ur

— compréhension et sensibilisation à tous les types d'utilisateurs et leurs besoins ;

— identification et synthèse de leurs problèmes et opportunités ;
ét

— réflexion créative multidisciplinaire, avec des partenaires aussi bien internes qu'externes.
u

NOTE La CEN/TS 16555–5 fournit des lignes directrices supplémentaires concernant la collaboration.
de

5 Attitude d’innovation – étapes impliquées

5.1 Généralités
La mise en œuvre d'une réflexion axée sur l'innovation comporte un certain nombre d'étapes, comme illustré à la
Figure 1.
Bien qu'il convienne de considérer que chaque étape ait des éléments d'entrée issus de l'étape précédente, il est
souvent nécessaire de se référer à d'autres étapes précédentes, car il s'agit d'un processus itératif conçu pour élargir
la base de connaissances et donc développer un résultat opérationnel approprié et durable.

6
 +

CEN/TS 16555-3:2014 (F)

Pr
oj
et
de
no
rm

Légende
1 collecte des informations
e

2 génération de solutions
m

3 apprentissage rapide
ar

4 validation
5 synthèses des éléments de sortie
oc

6 résultats
a

Figure 1 — Étapes impliqués dans la réflexion axée sur l'innovation

in
e

5.2 Étape 1 – Collecte des informations

po

Le processus débute par la collecte d'informations relatives au problème et/ou aux opportunités à étudier,
par l'application des facteurs clés qui sont décrits en 4.2.
ur

Il s'agit d'une phase exploratoire qui collecte les informations auprès de tous ceux qui interagissent avec l'opportunité
proposée.
ét

Il convient d'interroger un nombre suffisant de types d'utilisateurs potentiels pour bien cerner les besoins du marché,
u

à partir desquels sont déduits les éléments de sortie, plutôt que d'enregistrer les opinions de seulement un ou deux
clients. Cette démarche devrait permettre de déterminer si l'opportunité ou le problème mérite d'être résolu,
de

c'est-à-dire de répondre à la question : existe-t-il un réel besoin sur le marché ?

Le management de l'intelligence stratégique et la collaboration peuvent être utilisés pour mieux comprendre les
besoins, présents et futurs, des clients et du marché, que ceux-ci soient exprimés ou latents. Cela s'applique
à l'étape 1 et à toutes les étapes suivantes de la réflexion axée sur l'innovation. Voir la CEN/TS 16555-2 et la
CEN/TS 16555-5 pour des lignes directrices supplémentaires.

7
CEN/TS 16555-3:2014 (F)

5.3 Étape 2 – Génération de solutions

La créativité est le processus consistant à faire naître de nouvelles idées de solution par une réflexion initiale.
La gestion de la créativité nécessite une démarche différente de la gestion d'autres fonctions au sein d'une
organisation. Elle implique d'établir les conditions nécessaires pour inspirer des idées, puis les recueillir,
les sélectionner et élaborer des éléments de sortie.
Pour de plus amples informations, voir aussi la CEN/TS 16555-6.
Il est important de faire la distinction entre créativité et l’attitude d'innovation. Alors que la créativité est le processus
consistant à faire naître des idées de solution à des problèmes et/ou opportunités identifiés, l’attitude d'innovation est
une démarche qui combine tous les facteurs clés énumérés en 4.2 dans un environnement créatif afin de traiter un
problème ou une opportunité. À ce stade précoce, il est important que toutes les solutions potentielles soient
Pr

identifiées et réunies afin d'être évaluées conformément aux étapes suivantes décrites ci-après.
La CEN/TS 16555-1 est le processus global au sein duquel une réflexion axée sur l'innovation peut être appliquée
oj

à un problème lorsqu'un apprentissage rapide et ouvert est nécessaire pour élaborer rapidement diverses solutions
et

et pour identifier et éliminer à un stade précoce ce qui fonctionne mal. Il est important de souligner que cette
démarche peut être appliquée et les résultats obtenus en quelques heures ou jours.
de

5.4 Étape 3 – Apprentissage rapide

no

Cette étape utilise des visualisations rapides, des maquettes, des essais par des utilisateurs et le prototypage pour
établir ce qui est réalisable. Cette étape concerne l'identification et le choix de la manière la plus rapide, la moins
rm

coûteuse et la plus efficace possible de vérifier les hypothèses de solution.

Les résultats de cet apprentissage rapide fournissent un retour d'information important. Ils peuvent conduire
e

à d'autres essais par rapport aux attentes du marché qui ont été recueillies à l'étape 1. Il convient que la durée
de cette dernière activité se compte en heures plutôt qu'en jours. Il convient de fixer un délai pour la totalité de cette
m

étape, puis de recueillir une nouvelle fois les retours d'information.

ar

Voir 4.3 pour les compétences et comportements de soutien à la réflexion axée sur l'innovation.
oc

5.5 Étape 4 – Validation

a in

Il convient que les solutions potentielles élaborées lors de l'étape 3 soient validées par ceux qui interagissent et
peuvent être affectés par elles.
e

L'observation, des séries de questions structurées, des groupes de discussion, etc. font partie des méthodes pouvant
être employées pour cette étape.
po

Il convient que les résultats de cette étape soient transformés en un ensemble d'éléments de sortie qui sont utilisés
ur

comme éléments d'entrée lors de l'étape suivante – Étape 5 – Synthèse des éléments de sortie.
Il est important qu'une stratégie de propriété intellectuelle soit élaborée pour toutes les solutions potentielles.
ét

Pour de plus amples informations, se reporter à la CEN/TS 16555-4 et à la CEN/TS 16555-5.

u de

5.6 Étape 5–Synthèse des éléments de sortie

Tous les éléments de sortie de l'étape 4 sont examinés en fonction des informations recueillies à l'étape 1.
Cette étape intègre les éléments de sortie produits de façon créative à l'opportunité sur le marché, à la faisabilité
technique et à la viabilité commerciale, afin d'élaborer des solutions basées sur les connaissances et appropriées
pour l'organisation dans son ensemble. Ce processus dure normalement quelques heures ou jours. Il est important
de ne pas appliquer les contraintes opérationnelles avant ce point, car elles risquent de limiter l'ouverture d'esprit
requise pour trouver la meilleure solution possible. Il convient d'encourager activement l'exploration des différents
modèles de gestion qui peuvent créer et fournir ces solutions au marché et qui sont adaptés aux besoins
de l'organisation.

8
 CEN/TS 16555-3:2014 (F)

5.7 Étape 6 – Résultats

Il convient que la direction prenne une décision en ce qui concerne l'élément de sortie qui, parmi les différents
éléments de sortie possibles de l'étape 5, fournit la meilleure solution au problème et/ou à l'opportunité, c'est-à-dire
le résultat qui intègre le mieux les besoins identifiés des utilisateurs et qui est en phase avec les objectifs
de l'organisation.
Si un résultat ne parvient pas à répondre aux besoins de l'organisation, il convient de le considérer comme un résultat
valable, puis de décider soit de réitérer le processus des étapes 1 à 6, soit d'abandonner cette option particulière et
d'étudier d'autres opportunités.
Pr
oj
et
de
no
rm
e
m
ar
oc
a in
e
po
ur
ét
u de

9
CEN/TS 16555-3:2014 (F)

Annexe A
(informative)
Études de cas

Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!
Pr

A.1 Étude de cas 1 : Entreprise A

oj

A.1.1 Introduction
et

L'entreprise A gère une plate-forme d'offres d'emploi en ligne destinée aux personnes recherchant du travail dans le
secteur de la construction. Créée il y a plus de 10 ans, l'entreprise est gérée et exploitée par ses deux propriétaires
de

et assistée par une équipe de sous-traitants.

Suite à un effondrement du marché qui a affecté son activité de manière significative, l'entreprise A a participé à un
programme financé par l'Union européenne pour explorer de nouvelles opportunités de croissance.
no

Selon le Directeur général, l'objectif de leur participation au programme était de :

rm

« …déterminer la meilleure façon d'exercer notre activité avec les ressources limitées disponibles. »
Les facteurs clés étaient les suivants :
e

— contexte : Les deux propriétaires avaient utilisé toutes leurs réserves de trésorerie pour soutenir l'activité et étaient
alors confrontés à une décision cruciale ; s'ils voulaient maintenir l'entreprise en vie, ils devaient trouver
m

rapidement de nouveaux clients. Cet objectif devait être atteint avec un ensemble limité de ressources ;
ar

— ressources humaines : Toutes les ressources humaines, internes et externes, associées à l'entreprise étaient
impliquées dans le soutien de cette activité ; elles comprenaient des placements outre-mer, des réseaux et les
oc

clients existants ;
— catalyseurs : L'entreprise avait établi un réseau puissant, avec plus de 50 000 consultations internationales du site
a

par mois et la soumission continue de CV de grande qualité sur leur plate-forme d'offres d'emploi en ligne ;
in

— contraintes : Les principales contraintes étaient un temps limité et un manque de fonds disponibles.
e

L'équipe centrale (les deux propriétaires) et ses réseaux industriels et sociaux établis constituaient les principales
ressources.
po

Un aspect important de ce processus était de déterminer les comportements et l'environnement favorables

pour encourager le développement de résultats appropriés. Ceci comprenait :
ur

— répartir les rôles et les responsabilités pour ce nouveau défi, dans l'optique de tirer profit de leurs forces
respectives ;
ét

— fixer des objectifs ambitieux, mais réalisables, pour l'entreprise, en identifiant les résultats souhaités et en fixant
u

un calendrier ;
de

— recevoir l'appui d'un mentor externe (par le biais du programme financé par l'Union européenne) aidant l'entreprise
à entamer un processus étape par étape pour explorer de nouvelles opportunités de croissance dans le cadre
du calendrier et des objectifs fixés.

10
 CEN/TS 16555-3:2014 (F)

A.1.2 Processus
Les six étapes suivantes ont été réalisées dans le cadre du processus d’attitude d'innovation.

A.1.3 Étape 1 – Collecte des informations

Des activités ont été entreprises pour recueillir des informations sur les entreprises clientes potentielles ;
ces informations concernaient l'identification des besoins (où et quoi) de ces clients potentiels en termes
de ressources, de nombre de personnes et d'ensembles de compétences en matière de construction.
Des recherches ont été menées pour identifier les lieux où émergeaient des besoins en construction, par exemple
les zones affectées par la survenue de catastrophes naturelles.
Pr

Les recherches visaient également à déterminer et comprendre les préoccupations actuelles en matière
oj

de compétences et les critères essentiels retenus par les services de ressources humaines pour trouver les
meilleurs candidats.
et
de

A.1.4 Étape 2 – Génération de solutions

Une session de créativité interne a été organisée pour explorer ce que l'entreprise pourrait proposer pour répondre
no

à ces besoins nouveaux et relativement exigeants. Ces besoins étaient traditionnellement satisfaits par des agences
de recrutement, mais à un prix et un niveau de ressources d'appui très différents.
rm

Un éventail d'idées a été généré, évalué, puis aligné avec les objectifs fixés. Elles ont ensuite été développées en
nouvelles solutions de service potentielles.
e
m

A.1.5 Étape 3 – Apprentissage rapide

ar

En utilisant des outils tels que les réseaux sociaux, la messagerie électronique et la vidéo-conférence,
les propriétaires ont commencé à contacter et présenter leurs nouvelles solutions de service en ligne et recueillir un
oc

retour d'information sur la valeur du service, sur la base des besoins des clients et du positionnement prix.
Cette opération a été réalisée en quelques jours, en utilisant les soirées et les nuits pour contacter différents fuseaux
horaires. La rapidité était cruciale car ils avaient besoin de confirmer ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas
a

dans ce nouveau service.

in

Cette étude a été réalisée sur trois marchés internationaux sélectionnés, tous anglophones, et a été facilitée par la
e

vitesse d'accès grâce aux médias sociaux.

po

A.1.6 Étape 4 – Validation

ur

Le concept du nouveau service a été modifié pour n'inclure que les caractéristiques et fonctions clés fournissant une
réelle valeur aux yeux des clients payants.
ét

À partir de cela, un nouveau concept commercial a émergé, fondé sur une politique de prix différencié agressive et
u

une stratégie définie d'entrée sur le marché afin d'inciter les clients internationaux potentiels à se convertir et essayer
de

leur service. Ce nouveau service incluait une réponse automatique par messagerie électronique, un filtrage
personnalisé des CV et un niveau de tarif lié au nombre de postes à pourvoir.
Ces caractéristiques ont été évaluées par le biais de tests effectués manuellement grâce à leur site Internet existant.
L'entreprise a effectué un test pilote et recontacté tous les clients potentiels aux étapes 1 et 3 afin d'obtenir un retour
d'information du marché sur la valeur du service et des produits proposés. Les résultats de cette étape ont été
mesurés par le nombre d'essais ayant donné lieu à une signature.

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A.1.7 Étape 5 – Synthèse des éléments de sortie

Les éléments de sortie de l'étape 4 ont immédiatement permis de mesurer les solutions de service. Cela a donné
suffisamment confiance aux propriétaires pour intensifier cette activité en ciblant systématiquement les nouveaux
marchés identifiés ainsi que leur clientèle existante.
Pour cela, ils ont fait appel à des experts pour intégrer de façon robuste ces services dans leur site Internet existant.

A.1.8 Étape 6 – Résultats

Dans les neuf mois qui ont suivi, les résultats suivants ont été obtenus :
Pr

— trois nouveaux processus et services ont été développés ;

oj

— la clientèle a augmenté de 80 % ;
— le chiffre d'affaires a augmenté de 120 % ;
et

— les exportations ont représenté plus de 80 % des revenus générés.

de

« Nous avons ramené le chiffre d'affaires qui s’effondrait à un niveau tel que les deux directeurs peuvent maintenant
gagner leur vie grâce à l'entreprise. Ceci est principalement dû à notre offre de service aux recruteurs dans le secteur
de la construction en Australie, Nouvelle-Zélande et Moyen-Orient. » (Directeur général, Entreprise A).
no
rm

A.2 Étude de cas 2 – Entreprise B

e

A.2.1 Introduction
m

L'entreprise B est un sous-traitant d'une société d'informatique multinationale qui est leur principal client. Lorsque la
société multinationale a délocalisé son centre d'opérations irlandais, il est devenu urgent pour l'entreprise B d'établir
ar

une nouvelle clientèle. Les autres possibilités comprenaient le développement d'une nouvelle activité en utilisant
l'ensemble des compétences des employés de la multinationale ayant choisi de rester en Irlande ou de réduire
oc

l'ampleur de ses opérations et d'envisager la possibilité d'une fermeture.

« Nous sommes à présent dans une situation difficile du fait que notre principal client délocalise une partie importante
a

de sa production dans un autre pays, ce qui entraînera une réduction importante de nos effectifs, à moins nous
in

fassions preuve d'une réflexion innovante et en tirions quelque chose. » (Directeur général, Entreprise B).
e

Les facteurs clés étaient les suivants :

— contexte : Le PDG et son équipe dirigeante ont décidé qu'ils devaient tenter de trouver de nouveaux clients et/ou
po

de développer un nouveau modèle de gestion pour leur organisation sous peine de perdre des effectifs,
des ressources compétentes et des connaissances qu'ils avaient développés durant les 20 dernières années ;
ur

— ressources humaines : Toutes les personnes associées à l'entreprise (allant de l'effectif actuel jusqu'aux associés,
fournisseurs et partenaires outre-mer) qui étaient affectées par la situation et avaient tout à gagner d'une solution
ét

potentielle ont été incluses dans cette activité ;

u

— catalyseurs : L'entreprise a développé un ensemble de compétences spécialisées autour de l'exécution rapide

de recherche de pannes, solutions sur mesure et essais de pièces et sous-ensembles micro-électroniques.
de

Les compétences et l'enthousiasme de la main d'œuvre étaient un facteur essentiel qui a incité la haute
direction à autoriser et mettre en œuvre une réflexion axée sur l'innovation pour explorer de nouvelles
opportunités économiques ;
— contraintes : Temps et capitaux limités. L'entreprise avait besoin d'une démarche lui permettant d'explorer
des concepts de service, de produit et de modèle de gestion et, en même temps, d'équilibrer les différents risques
et incertitudes. Pour cela, une démarche robuste et facilitée pour la génération et l'évaluation de nouveaux
concepts commerciaux et la détermination de la « solution la mieux adaptée » à la stratégie actuelle
de l'organisation étaient nécessaires.

12
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Un aspect important de ce processus était de déterminer les comportements et l'environnement favorables pour
encourager le développement de résultats appropriés. Ceci comprenait :
— la détermination du but et des objectifs d'une démarche et d'une activité de réflexion axée sur l'innovation.
Cela comprenait l'obtention de l'autorisation du PDG et la détermination des critères permettant d'évaluer toutes
les idées ;
— la tenue de sessions externes régulières durant les six semaines de l'activité afin de réunir et d'évaluer
les informations. Cela a permis aux équipes de s'investir en leur fixant un délai pour rechercher et recueillir les
informations, et explorer de façon créative de nouveaux concepts commerciaux et réaliser des essais rapides ;
— la définition d'un cadre en six étapes dans lequel chacun et chaque idée a été évalué. Dans ce cadre, il était
reconnu que les risques et les incertitudes étaient acceptés comme faisant partie du processus et que les échecs,
et pas seulement le succès, constituaient un retour d'information important de cette démarche ;
Pr

— le maintien d'une ouverture d'esprit pour encourager les collaborations.

oj
et

A.2.2 Processus
Les six étapes suivantes ont été réalisées dans le cadre du processus d’attitude d'innovation.
de

A.2.3 Étape 1 – Collecte des informations

no

Les activités menées initialement étaient centrées sur l'identification des compétences et des apports que
l'entreprise B avait développés grâce à son expérience de travail avec une organisation multinationale.
rm

Au cours d'un atelier, il a été demandé aux équipes de :

e

— identifier les compétences de base, ressources, capacités et expertises techniques fondamentales au sein
de l'entreprise et de les décrire en termes plus généraux et dans une perspective plus large ;
m

— examiner systématiquement tous les éléments du modèle de gestion actuelle de l'entreprise B. Cet examen était
entrepris pour identifier les éléments du modèle de gestion qui pourraient être développés et redéfinis ;
ar

— explorer le réseau étendu de leurs clients actuels afin d'identifier de nouvelles opportunités économiques
oc

potentielles.
a

A.2.4 Étape 2 – Génération de solutions

in

Une activité de créativité facilitée a été entreprise avec des équipes pluridisciplinaires choisies. Les éléments
e

de sortie et les constats de l'étape 1 ont été combinés pour générer de nouvelles solutions par des exercices
po

de réflexion créative. Elles ont été développées selon un modèle et documentées comme de nouvelles opportunités
économiques potentielles.
ur

Les éléments de sortie ont été partagés avec les groupes après que la haute direction ait procédé à une évaluation
initiale, une sélection et une hiérarchisation des « solutions les plus prometteuses » et des « solutions les mieux
adaptées ». Cinq équipes ont ensuite été autorisées par la haute direction à étudier de manière plus approfondie ces
ét

idées dans un délai fixé. Un champion a été nommé pour diriger chaque équipe.
u de

A.2.5 Étape 3 – Apprentissage rapide

Les équipes ont rassemblé des informations plus spécifiques sur le marché autour du concept et l'ont adapté à leurs
compétences et ressources actuelles. Dans le cadre de ces recherches, elles ont exploré les produits concurrents et
passé en revue toutes les options concurrentes. Elles ont ensuite procédé à un essai de mise sur le marché en
utilisant des visualisations et des maquettes pour obtenir des résultats d'apprentissage rapide et un retour
d'information sur ce qui était réalisable. Ces résultats d'apprentissage rapide ont fourni les renseignements les plus
cruciaux sur ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas du point de vue du marché.
Chaque équipe a transmis ses constatations à la haute direction et défini comment les solutions possibles traitaient
le problème, y compris les essais de vérification entrepris.
Trois concepts ont ensuite été choisis pour une mise en œuvre d'essai, dans un délai et avec un budget fixés.

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A.2.6 Étape 4 – Validation

Les trois nouveaux concepts ont été mis à l'essai sur le marché avec des clients sélectionnés et par le biais de portails
de vente en ligne. Cette opération a été entreprise pour valider les solutions sur le marché et pour déterminer la valeur
du service et des produits proposés.
Les essais initiaux ont été effectués sur une période de quatre semaines, avec des critères mesurables identifiés pour
chaque concept.

A.2.7 Étape 5 – Synthèse des éléments de sortie

Pr

Les éléments de sortie de l'étape 4 ont immédiatement permis de mesurer et de classer les solutions potentielles en
termes de :
oj

— potentiel de marché ;
et

— investissement requis pour porter le concept à l'échelle d'une entreprise durable ;

— manière d'intégrer le concept pour créer une solution appropriée pour l'entreprise ;
de

— opportunité sur le marché ;

— faisabilité technique ;
no

— viabilité commerciale.
rm

A.2.8 Étape 6 – Résultats

e

La haute direction a ensuite été en mesure d'évaluer tous les éléments de sortie et de prendre une décision pour
m

financer immédiatement deux opportunités jugées dignes de faire l'objet d'essais supplémentaires. L'une de ces
opportunités était en phase avec l'activité existante (en termes de compétences et d'expertise requises), alors que la
ar

deuxième nécessitait l'acquisition d'une nouvelle expertise dans l'entreprise. Les deux opportunités étaient :
oc

— produits sur mesure ;

— partenariat dans la réparation, la recertification et la vente de produits de marque ayant subi une défaillance
a

pendant leur période de garantie.

in

De plus, une opportunité à long terme concernant la fabrication de dispositifs médicaux en coopération avec un pôle
régional a été identifiée. Néanmoins, exploiter cette opportunité nécessitait de nouvelles procédures, une certification
e

et une mise à niveau des compétences de l'équipe.

po

La haute direction a donné la priorité au concept de produits sur mesure. Cette opportunité a été développée dans
le cadre d'un service interentreprises en ligne qui est devenu financièrement autonome en 12 mois.
ur
ét
u de

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Bibliographie

[1] CEN/TS 16555-2, Management de l'innovation — Partie 2 : Management de l'intelligence stratégique

[2] CEN/TS 16555-4, Management de l'innovation — Partie 4 : Management de la propriété intellectuelle
[3] CEN/TS 16555-5, Management de l'innovation — Partie 5 : Management de la collaboration
[4] CEN/TS 16555-6, Management de l'innovation — Partie 6 : Management de la créativité
Pr
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no
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oc
a in
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