Chapitre 7 : L’ANALYSE DE L’ATTRACTIVITÉ DES SEGMENTS .

1. LES CONCEPTS DE DEMANDE PRIMAIRE ET DE DEMANDE À L’ENTREPRISE

La demande totale dans un segment, appelée demande primaire, doit être distinguée de la demande
spécifique à une entreprise ou une marque. La demande primaire représente la quantité demandée
par un groupe d'acheteurs dans un lieu et à un moment donnés, dans un environnement macro-
marketing défini. La demande à l'entreprise ou à la marque correspond à la part de cette demande
primaire détenue par ladite entreprise ou marque dans un segment ou un marché spécifique. Pour
évaluer la performance d'une marque ou d'une entreprise, il est crucial de considérer ces deux
notions. Trois scénarios illustrent cette importance :

- Si la marque A affiché une croissance de 15 % par période, mais que la demande primaire augmente
également de 15 %, cela indique une performance moyenne, la marque ne réussissant qu'à maintenir
sa part de marché.

-Si la croissance de la marque A est également de 15 %, mais que la demande primaire augmente de
20 %, cela témoigne d'une performance médiocre car la marque perd en part de marché dans un
marché en forte croissance. En revanche, si la demande primaire n'augmente que de 10 %, la
performance est excellente.

- Si les ventes de la marque A baissent de 5 % par période, mais que la demande primaire diminue de
10 %, la performance de A est considérée comme très bonne car elle augmente sa part de marché
dans un marché en déclin.

Ces exemples soulignent l'importance de choisir une base de référence appropriée pour interpréter
correctement la performance d'une marque, ce qui nécessite une segmentation préalable du marché
de référence.

1.1 La demande primaire expansible et non expansible :

Il existe deux types de marchés distincts en fonction de la nature de la demande primaire : les
marchés à demande primaire expansible et ceux à demande primaire non expansible.

Marchés à demande primaire expansible :

- Dans ces marchés, le niveau des ventes est influencé par des facteurs environnementaux et les
efforts marketing déployés par tous les acteurs du marché.

- La demande est généralement considérée comme expansible lorsque son taux d'occupation, ou
pénétration horizontale, est inférieur à 20 %.

- Ce type de marché est typique aux stades d'introduction, de croissance et de turbulence du cycle
de vie d'un nouveau produit en constante progression sur le marché.

Marchés à demande primaire non expansible:

- Dans ces marchés, la demande ne répond plus de manière significative aux efforts marketing ou
aux incitations environnementales.

- La demande est généralement considérée comme non expansible lorsque son taux d'occupation,
ou pénétration horizontale, dépasse les 80 %.

- Cela se produit principalement dans les marchés en phase de maturité, où la demande est
considérée comme stable et saturée
- Dans un tel marché, une entreprise doit reconnaître que le niveau de la demande primaire est figé,
et que toute augmentation de ses ventes ne peut se faire que par l'augmentation de sa part de
marché, au détriment des concurrents.

1.2 La demande primaire comme fonction de réponse

La demande primaire, tout comme la demande à l'entreprise, dépend de divers facteurs explicatifs
appelés les déterminants de la demande. Ces déterminants peuvent être classés en deux catégories :
les facteurs environnementaux sur lesquels l'entreprise n'a pas de contrôle direct, et les facteurs
marketing qui englobent les efforts marketing réalisés par toutes les entreprises concurrentes sur le
marché, connus sous le nom de pression marketing totale. En résumé, le niveau de la demande
primaire est influencé par une combinaison de forces externes et des actions marketing des
entreprises en compétition sur le marché.

a) L’influence des facteurs d’environnement hors contrôle

La relation entre la demande du marché et la pression marketing totale est représentée par une
courbe en S, où la demande primaire est l'ordonnée et la pression marketing totale est l'abscisse.
Cette courbe suggère que la demande a un niveau minimum (Q0) et un niveau maximum (Qm),
correspondant au marché potentiel. Ce marché potentiel évolue avec le temps sous l'influence de
facteurs culturels et sociaux, reflétant l'actualisation des habitudes de consommation. Les
changements dans les habitudes de consommation, les valeurs culturelles, les revenus disponibles, la
législation, la technologie, les prix, etc., influencent cette évolution. Les concurrents n'ont aucun
contrôle sur le déplacement de la courbe de demande, car il est entièrement déterminé par
l'environnement macro-économique, qu'il s'agisse de périodes de prospérité ou de récession. Ainsi,
pour maintenir un niveau de demande totale stable lors d'une transition de prospérité à récession,
les dépenses de marketing doivent augmenter (de M à M’ dans la figure). En résumé, la demande
primaire dépend de facteurs externes et de la pression marketing totale exercée, et elle fluctue en
fonction des conditions économiques et sociales.

b) L’influence des facteurs marketing sous contrôle

Les facteurs marketing sous contrôle de l'entreprise comprennent les quatre P du marketing
opérationnel : Produit, Place (distribution), Prix, Promotion. Ces variables tactiques du marketing
opérationnel, regroupées sous l'appellation de pression marketing, sont les déterminants de la
demande à l'entreprise. Le développement de la demande primaire bénéficie à tous les concurrents
présents sur le marché, mais davantage aux leaders ou aux associations sectorielles d'entreprises.
Ces acteurs peuvent augmenter la pression marketing totale pour stimuler la demande, voire
influencer la législation en faveur du développement du marché. Généralement, une entreprise
individuelle n'a pas d'impact direct sur ces facteurs déterminants de la demande. Les entreprises
innovantes peuvent créer des conditions favorables au développement du marché. Selon une étude
de Kim et Mauborgne (1997) sur trente entreprises performantes et en forte croissance, les
entreprises innovatrices adoptent une approche non conventionnelle du marché. Elles se
concentrent sur la création de valeur pour l'acheteur en proposant des solutions complètes à ses
problèmes, basées sur une approche créative qui remet en question les pratiques dominantes de
l'industrie ou du marché.

2. LA RECHERCHE DES OPPORTUNITÉS DE DÉVELOPPEMENT DE LA DEMANDE

2.1 L’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel

a. Les faiblesses du taux d’occupation ou de pénétration

Le déficit de demande observé peut résulter d'une sous-utilisation du produit, avec trois scénarios
possibles :

- De nombreux utilisateurs potentiels ne l'utilisent pas du tout.

- Les utilisateurs actuels l'utilisent de manière irrégulière ou rare par rapport aux occasions
d'utilisation disponibles.

- Les utilisateurs actuels n'utilisent pas le produit en quantité suffisante par occasion d'utilisation.

Chacune de ces situations nécessite des actions correctives spécifiques. En corrigeant ces problèmes,
la demande primaire peut augmenter, bénéficiant ainsi à toutes les entreprises opérant sur le
marché.

b. Les faiblesses du réseau de distribution

Un déficit de demande peut être causé par une insuffisance de couverture du marché par le réseau
de distribution, qui peut se manifester de trois manières :

-Couverture insuffisante : le produit n'est pas distribué dans toutes les zones géographiques
souhaitées.

- Intensité de distribution insuffisante : bien que le produit soit présent dans le réseau, le nombre de
points de vente est trop faible.

- Exposition inadéquate : le produit est mal présenté ou valorisé sur le lieu de vente.

c. L’inadaptation des produits

Une troisième cause potentielle du déficit de demande peut résider dans une inadéquation des
produits existants aux diverses situations de consommation ou aux attentes des acheteurs. Plusieurs
scénarios peuvent se présenter, chacun nécessitant des actions correctives spécifiques :

- Inadéquation de la taille du produit : il peut s'agir de la quantité, de la capacité ou de la puissance

du produit, et une simple modification de la taille peut parfois ouvrir de nouvelles opportunités de
consommation.

- Inadéquation des options disponibles : en élargissant les options disponibles, une entreprise peut
adapter le produit aux besoins de certains groupes d'acheteurs, comme cela se fait souvent dans le
marché automobile avec la déclinaison d'un modèle de base.

- Inadéquation du style, de la couleur, du goût ou du parfum : ces caractéristiques sont essentielles

pour certains produits comme les vêtements, les voitures ou les produits alimentaires.

-Inadéquation de la forme : cela concerne la conception, le mode opératoire, la composition, le

conditionnement du produit.

- Inadéquation de la qualité : certaines entreprises offrent une gamme complète de modèles, du bas
de gamme au haut de gamme, différenciés en termes de qualité et de prix.

2.2 La recherche d’un méta-marché

Le concept de méta-marché est au cœur du marketing relationnel, visant à augmenter la part du

client en lui offrant une gamme étendue de produits autour du premier produit acheté, grâce à des
ventes croisées. Les entreprises cherchent à établir un partenariat avec leurs clients pour créer des
relations à long terme. Les méta-marchés, principalement présents sur Internet, regroupent diverses
offres autour d'un problème central, provenant de fournisseurs variés.

Les avantages des méta-marchés sont significatifs pour les deux parties :

- Ils sont alignés sur le point de vue de l'acheteur, facilitant la communication.

- Ils offrent une solution complète à un problème complexe, en un seul endroit.

- Leur potentiel de revenu est plus élevé que celui d'un produit isolé.

- Ils permettent à l'entreprise de construire une exclusivité, une fidélité et une confiance auprès des
clients.

- Ils identifient les concurrents indirects et potentiels.

2.3 Les dimensions qualitatives de l’attractivité

La pertinence d'un segment peut varier selon divers facteurs. Par exemple, l'absence de concurrents
puissants peut rendre un segment attractif en facilitant l'entrée sur le marché. De même, un marché
offrant un potentiel de vente important peut être moins attrayant si l'accessibilité au réseau de
distribution est difficile en raison de problèmes logistiques tels que le transport ou la gestion de la
chaîne du froid. Il est donc crucial d'identifier les indicateurs d'attractivité pertinents pour chaque
cas. C'est ensuite au système d'information marketing de l'entreprise de collecter les informations
nécessaires pour évaluer la viabilité et l'attrait d'un segment donné.

3.LE MODÈLE DU CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

3.1 Les déterminants du cycle de vie d’un produit

La notion de "produit" dans le modèle du cycle de vie d'un produit peut englober plusieurs aspects :

- Une catégorie de produits, tels que les ordinateurs.

- Une forme particulière de produit au sein de sa catégorie, comme les micro-ordinateurs.

- Un modèle spécifique, par exemple les ordinateurs portables.

- Une marque spécifique, comme la marque Compaq.

Cependant, le modèle du cycle de vie du produit est souvent plus utile lorsqu'il est appliqué au
niveau du produit-marché. Cette approche permet une analyse plus précise de la demande primaire
et des comportements d'achat. Chaque produit-marché peut avoir un cycle de vie distinct, reflétant à
la fois l'évolution du produit lui-même et celle du marché auquel il est destiné. Cette approche prend
en compte les déterminants de la demande primaire et les profils spécifiques des segments de
marché, ce qui permet une analyse plus fine de l'évolution du produit et de la demande.

a. Le cycle de vie d’un produit-marché

Pour un produit-marché ou une classe de produits, la demande primaire est principalement

influencée par des variables environnementales hors contrôle et par la pression marketing de
l'industrie. L'évolution de la technologie est l'un des facteurs hors contrôle les plus importants,
favorisant le développement de produits nouveaux et plus performants, rendant certains produits
obsolètes et en créant de nouveaux besoins. Ces changements technologiques touchent tous les
secteurs, bien que certains secteurs puissent bénéficier de cycles de vie plus longs que d'autres. En
plus de ces facteurs externes, la pression marketing totale de l'industrie influence également la
demande primaire, en particulier aux premiers stades de son développement lorsque la demande est
expansible.Le dynamisme des entreprises concurrentes joue un rôle crucial dans l'évolution d'un
marché, en le développant et en le revitalisant grâce à des innovations majeures ou à des
modifications apportées aux produits. Ainsi, le profil du cycle de vie du produit n'est pas rigide et
peut varier considérablement. Les recherches empiriques menées dans ce domaine ont montré une
grande variété de profils de cycle de vie différents, ce qui remet en question la validité universelle du
modèle du cycle de vie du produit.

3.2 Les implications stratégiques et opérationnelles du cycle de vie d’un produit-marché

a. La phase d’introduction

La phase d'introduction d'un produit est caractérisée par une évolution des ventes relativement lente
en raison de plusieurs facteurs environnementaux. Ces facteurs comprennent les problèmes
technologiques, la réticence des distributeurs, la lenteur des acheteurs potentiels à changer leurs
habitudes, et la concurrence, ce qui crée une grande incertitude. Les dépenses de marketing et de
production sont élevées, rendant le lancement financier risqué. L’objectif principal de cette phase est
de créer une demande primaire rapidement pour sortir de l'incertitude. Cela implique de stimuler la
demande, d'informer le marché des avantages du produit, d'encourager les essais du produit,
d'introduire le produit dans les réseaux de distribution et d'opter pour un ciblage indifférencié. Pour
atteindre ces objectifs, le marketing opérationnel se concentre sur une conception basique du
produit, une distribution sélective voire exclusive, des prix élevés en raison de la faible élasticité de la
demande, et une communication informative. Différentes stratégies de lancement peuvent être
envisagées, notamment en ce qui concerne la politique de prix, avec un dilemme entre les prix de
pénétration et les prix d'écrémage.

b. La phase de croissance

La phase de croissance d'un produit est caractérisée par un développement rapide de la demande,
stimulée par la satisfaction des premiers utilisateurs qui recommandent le produit et par sa visibilité
accrue dans les points de distribution. Les coûts de production diminuent grâce à l'augmentation du
volume, les prix baissent et les cash-flows deviennent positifs. Dans cette phase, le marché se
développe à un rythme croissant, le groupe cible se compose des réceptifs précoces, de nouveaux
concurrents entrent sur le marché, et la technologie se diffuse largement. Les objectifs marketing
prioritaires changent pour inclure l'extension du marché, la maximisation du taux d'occupation du
marché, la construction d'une image de marque forte et le renforcement de la distribution, avec un
ciblage concentré. Pour atteindre ces objectifs, le programme marketing opérationnel est adapté
pour améliorer le produit, étendre la distribution, réduire les prix et adopter une communication
axée sur le positionnement de la marque. Bien que des investissements financiers importants soient
nécessaires pour développer la demande primaire, le seuil de rentabilité global n'est pas
nécessairement atteint, nécessitant une base financière solide pour financer la croissance. Dans cette
phase, bien que les concurrents soient nombreux, le climat concurrentiel reste généralement
pacifique car la demande est expansible, et la croissance du marché est un objectif satisfaisant pour
tous.

c. La phase de turbulence

La période de turbulence est une phase de transition où la croissance de la demande ralentit mais
reste supérieure à celle de l'économie générale. Le secteur se restructure, la demande croît à un
rythme décroissant mais reste expansible, et la concurrence devient plus intense, poussant les
concurrents les plus faibles à quitter le marché. Dans cette période, les entreprises réorientent leurs
objectifs vers la maximisation de leur part de marché plutôt que le développement du marché. La
segmentation et la différenciation des produits deviennent essentielles pour se distinguer de la
concurrence. Les objectifs stratégiques incluent la segmentation créative du marché, la maximisation
de la part de marché, le positionnement clair de la marque dans l'esprit des consommateurs, et la
communication du positionnement revendiqué pour créer la fidélité à la marque. Pour atteindre ces
objectifs, le marketing opérationnel se concentre sur la différenciation des produits basée sur les
segments cibles, une distribution maximale, des prix basés sur la valeur perçue de la marque, et une
publicité visant à communiquer le positionnement revendiqué. La période de turbulence peut être
intense et brève, entraînant des restructurations significatives. Le climat concurrentiel devient plus
agressif et le principal indicateur de performance est le gain de part de marché.

d. La phase de maturité

En phase de maturité, la croissance de la demande ralentit pour se stabiliser au rythme de

l'économie ou de la croissance démographique, marquant une phase souvent longue dans les
secteurs industriels des économies développées. La stagnation de la demande primaire est due à des
taux élevés de pénétration et d'occupation du marché, une distribution intensive, et une technologie
stabilisée. Les marchés sont très segmentés, dominés par la demande de remplacement, et souvent
contrôlés par quelques concurrents puissants, formant des oligopoles. L'objectif stratégique principal
est de maintenir ou d'étendre la part de marché et de développer un avantage concurrentiel
défendable. Cela se fait en différenciant les produits par la qualité, en adoptant un marketing
relationnel axé sur la satisfaction à long terme des clients, en recherchant de nouvelles niches ou
créneaux, et en relançant la demande primaire par des innovations de rupture. Le climat
concurrentiel est marqué par des surcapacités de production, intensifiant la lutte concurrentielle. Les
entreprises évitent la concurrence sur les prix pour préserver la rentabilité. Le programme
opérationnel met l'accent sur la différenciation des produits, le développement intensif de la
distribution, l'évitement des guerres de prix, et une communication mettant en valeur les avantages
distinctifs du positionnement différencié.

e. La phase de déclin

La phase de déclin se caractérise par une décroissance structurelle de la demande primaire,

généralement due à l'apparition de nouveaux produits plus performants, à des changements dans les
préférences et habitudes de consommation, à une diminution de la demande, au départ des clients
vers des technologies substituts, ou à la déclinante concurrence. En réponse à cette situation, les
objectifs stratégiques prioritaires consistent à réduire les dépenses et à récolter autant que possible,
à survivre par la spécialisation, et à opter pour un ciblage concentré sur une niche résiduelle. Le
programme opérationnel en phase de déclin se concentre sur la concentration, incluant le retour à
une gamme de produits limitée, une distribution sélective, éventuellement une augmentation des
prix pour compenser le rétrécissement du marché, et une communication limitée et ciblée sur la
niche restante.

3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel

a. La diversité des profils du CVP

Le modèle du cycle de vie des produits (CVP) présente des limites dans sa capacité à prédire avec
précision l'évolution des produits sur le marché. Des recherches ont identifié jusqu'à douze profils
différents de vie de produit, montrant que les produits peuvent parfois échapper à certaines phases
du cycle, comme l'introduction, la croissance, la maturité ou le déclin. De plus, il est souvent difficile
d'identifier précisément la phase dans laquelle se trouve un produit. La variabilité des durées de
phase et des profils observés s'explique par des facteurs tels que la technologie, les habitudes de
consommation et le dynamisme des entreprises. Ainsi, le modèle du CVP nécessite une analyse
approfondie des forces sous-jacentes à l'évolution des produits sur le marché, et il ne peut pas
toujours prédire de manière fiable le type d'évolution qui prévaudra.

b. Les innovations de rupture

Les différences observées dans les profils du cycle de vie des produits peuvent également être
expliquées par les actions des entreprises, qui peuvent influencer la trajectoire de croissance en
innovant, en repositionnant le produit, en élargissant sa diffusion à d'autres groupes d'acheteurs ou
en le modifiant de diverses manières. À chaque phase du cycle de vie, les entreprises visent à
raccourcir l'introduction, accélérer la croissance, prolonger la maturité et ralentir le déclin. L'idéal
serait un profil de cycle de vie où le développement est court, l'introduction est brève, la croissance
est rapide, la maturité est longue et le déclin est lent et progressif. Les actions innovantes d'une
entreprise peuvent modifier ce profil, comme cela a été le cas avec les rasoirs à lames offrant
successivement deux, trois puis cinq lames. Parfois, des secteurs économiques considérés en déclin
sont revitalisés par une innovation de rupture, lancée par un fabricant ou un distributeur. Des
exemples incluent Ikea dans l'ameublement, Swatch dans les montres et Benetton dans le textile.
Ainsi, plutôt que de considérer un secteur comme en déclin, il est important de remettre en question
l'approche traditionnelle et de voir si elle est dépassée ou obsolète.

c. L’équilibre entre croissance et rentabilité

La structure des flux financiers qui accompagnent le déroulement du cycle de vie des produits (CVP)
montre une répartition inégale entre les différentes phases. Les investissements initiaux et les
dépenses de lancement pèsent lourdement sur la rentabilité dans les premières phases, ce qui peut
entraîner des périodes prolongées de rentabilité négative, surtout lorsque la phase d'introduction est
longue. Ce n'est qu'aux stades de la turbulence et de la maturité que l'entreprise entre dans une
zone de rentabilité, récupérant les pertes antérieures et réalisant des marges plus élevées grâce à la
baisse des coûts due aux économies d'échelle ou aux effets d'expérience. Une règle de gestion qui
découle de cette répartition des coûts et des revenus est la nécessité de maintenir un équilibre dans
la structure du portefeuille d'activités de l'entreprise, en termes de croissance et de rentabilité. Une
entreprise qui réalise la majeure partie de son chiffre d'affaires sur des produits en phase
d'introduction ou de croissance peut avoir un grand potentiel de croissance mais peut également
être confrontée à des problèmes financiers. En revanche, une entreprise qui concentre la majeure
partie de ses revenus sur des produits en phase de maturité ou de déclin peut avoir des ressources
financières importantes, mais peut être vulnérable en termes de potentiel de croissance. Un
portefeuille d'activités équilibré comprend des produits générant des ressources financières
importantes avec peu de coûts (vaches à lait) et des produits à fort potentiel de croissance
nécessitant des investissements (enfants à problèmes). Cet équilibre entre croissance et rentabilité
est la base des méthodes d'analyse de portefeuille examinées en détail dans les pratiques de gestion.