Les analyses quantitatives de défaillances

1- Exploitation des relevés de défaillances

- Situation du problème : la recherche des priorités d’action

Nous avons vu qu’un « historique » n’a d’intérêt que par l’exploitation qui en est faite. Il
appartient à l’agent des méthodes du secteur de suivre les évolutions du comportement de
chaque équipement afin d’en déduire des priorités d’action.

L’agent des méthodes a trois types d’information à sa disposition :

– le dossier technique de l’équipement analysé ;

– les données quantitatives contenues dans l’historique ;

– les données qualitatives relatives aux analyses de défaillance (fiches d’analyse de

défaillance et expertises).

En fait, ce sont les analyses quantitatives qui orientent le choix des actions d’amélioration,
donc les défaillances à approfondir pour pouvoir les corriger et les prévenir.

Nature des données chiffrées

Sont saisies :

– les dates (jours, heures) d’interventions correctives, qui permettent d’en déduire les durées
de bon fonctionnement (TBF, time between failures) et leur moyenne (MTBF) ainsi que le
nombre N de défaillances. La saisie de ces durées permettra de caractériser la fiabilité de
l’équipement ;

– les temps d’arrêt de production (TA) intrinsèques au matériel et inhérents à chaque

défaillance, y compris les durées de « micro-défaillances » relevées en minutes ou en 1/100
d’heures). La saisie de ces données permettra de caractériser la disponibilité de l’équipement ;

– les durées d’intervention (TTR, time to repair) et leur moyenne (MTTR). La saisie
de ces données permettra de caractériser la maintenabilité de l’équipement.

Mises en familles

Chacune des saisies précédentes, relative à un équipement ou à un tronçon de ligne de

production, doit être imputée par codification et distinguées en familles. En particulier, deux
familles sont riches d’enseignements :

– la localisation, décomposition structurelle au niveau des modules sensibles ;

– les modes de défaillance de l’équipement observés le plus fréquemment sur le terrain.

2- Diagrammes de Pareto

Les diagrammes de Pareto permettent de sélectionner des actions prioritaires à mettre en

œuvre, à partir de données statistiques objectives. Ils permettent également de communiquer
grâce à leur facilité d’interprétation visuelle. Nous en étudierons les trois formes d’usages
complémentaires :

– la méthode ABC de Pareto, d’usage très polyvalent ;

– le diagramme de Pareto en bâton, simple à utiliser, dont la lisibilité facile fait un bon outil
de communication ;

– les trois diagrammes de Pareto en NT, outil spécifique de la maintenance qui permet, outre
la détermination des éléments qui pénalisent le plus la disponibilité d’un équipement,
d’analyser les pistes d’action à mettre en œuvre.

2-1 La méthode ABC de Pareto

- Principe de la méthode ABC

Wilfredo Pareto (1848-1923) était un économiste italien, membre du groupe de Lausanne. Il

fut le précurseur de l’économie mathématique. Ayant à étudier la répartition de l’impôt foncier
aux États-Unis, il constata que 15 % des contribuables payaient 85 % du total. Cette loi de
Pareto, dite loi ABC ou loi des 20/80, illustre de nombreuses répartitions. Quelques exemples:
– 20 % des conducteurs ont 80 % des accidents ;

– 25 % des voies ferrées voient passer 75 % du trafic ;

– 15 % des articles vendus représentent 75 % du chiffre d’affaires.

En maintenance :

– 20 % des machines ont 75 % des défaillances enregistrées ;

– 20 % des rechanges en magasin représentent 85 % des immobilisations ;

– 15 % des bons de travaux couvrent 65 % des heures d’atelier, mais aussi, en corollaire, 55%
des BT (bons de travaux) ne couvrent que 20 % de la charge de travail.

La méthode ABC permet donc au gestionnaire d’identifier des cibles d’actions prioritaires,
mais également de déterminer les éléments négligeables pour alléger l’étude.

- Pratique de la courbe ABC

La courbe de la figure 1 associe aux éléments classés portés en abscisses les critères cumulés
portés en ordonnées. Elle traduit des valeurs numériques de critère en pourcentages beaucoup
plus « parlants ».
Exemple : 17 850 €, est-ce important ? La réponse ne peut être que relative. Cette somme est
négligeable si elle représente 0,8 % d’un cumul étudié. Elle est importante si elle représente
88 % des valeurs cumulées.

Les na éléments de la classe A (soit 15 % des N éléments) représentent 60 % du critère

cumulé : ils sont à considérer prioritairement.

Les N-nb éléments de la classe C (soit 60 % des N éléments) ne représentent que 10 % du

critère : il est légitime de les négliger dans une première phase.

Figure 1 : Principe de la loi ABC.

Exemple : analyse du poids des différentes pannes sur l’indisponibilité d’un équipement

1. Déterminer le cadre et les limites de l’étude :

– objet de l’étude : quel choix veut-on faire ?

– définir la nature des éléments à classer et leur mise en famille ;

– choisir le critère de classement (temps ou coûts le plus souvent) ;

– sélectionner la période représentative du caractère étudié (souvent une année).

2. Réaliser un tableau de classement (tableau 1).

Tableau 1 : Tableau de classement

Intervention n° 0 T Temps d’indisponibilité Classement

234 2h 43
235 14 h 5
236 8h 11
237 3h 31
238 11 h 9
 … … …

3. Réaliser un tableau ordonné (tableau 2) : classement des éléments par valeurs décroissantes
du critère.

Tableau 2: Tableau ordonné

Temps d’indisponibilité
Classement Intervention n° 0 T
cumulés
1 196 28 h
2 268 50 h
3 224 69 h
4 254 84 h
5 235 98 h
… … …

4. Tracer la courbe ABC (figure 2).

Figure 2 : Exemple de courbe ABC

5. Interpréter la courbe.

16 % des interventions (8 interventions correctives) consomment 55 % des temps de non

disponibilité d’un système : ces interventions méritent une préparation soignée et une
recherche d’amélioration. En particulier, les huit premières interventions seront analysées
qualitativement pour savoir comment améliorer le gain de productivité. Soit en évitant leur
réapparition (diagnostic et actions sur les causes), soit en les rendant moins pénalisants.
48 % des interventions (zone C) se rapportent à une non-disponibilité de 4 % : ces
interventions ne méritent aucune attention à court terme, sauf critère de risque.

2-2 Le diagramme de Pareto simple

Préparation des données

Elle se fera manuellement ou par un tableur (Excel) ou avec l’aide d’une gestion de
maintenance assistée par ordinateur (GMAO), pour une période de relevé significative (d’une
semaine à un an). Le tableau 3 donne un exemple d’utilisation : soit 1 semaine de relevés pour
une machine d’insertion de composants électroniques. 55 interventions ont été relevées, dont
34 sous forme de micro-défaillances hautement répétitives liées principalement au mauvais
positionnement de la navette (déréglages). Cet échantillon hebdomadaire d’interventions
correctives correspond à 13,72 heures d’arrêt de production, qu’il est urgent de réduire.

Tableau 3 – Tableau d’analyse quantitative de défaillances : critère de durée d’intervention

Réalisation du diagramme de Pareto simple

La mise sous forme graphique du tableau 3 a une valeur d’aide à la réflexion et de

communication. Elle se réalise en classant les familles par ordre des valeurs décroissantes du
critère retenu, exprimé en valeurs absolues ou relatives (%) ou les deux.

Le graphe de Pareto (figure 3) est établi sur le critère « durée d’intervention » du

tableau précédent, qui correspond dans notre exemple à des pertes de production. Ce graphe
montre la parenté existant avec la courbe ABC, qui fournit la même cible d’action prioritaire,
mais de façon moins « visuelle ».
 Figure 3 – Détermination des cibles d’action prioritaire

Exercice d’application

Catégorie Fréquence Durée totale (h) % % cumulés

Pannes machine 3 18
Approvisionnement 1 12
Changement série 12 8
Absence personnel 7 6,75
Reprise défauts qualité 5 5,75
Pauses personnel 34 5,75
Essai présérie 1 5,5
Manque outillage 4 4
Formations 3 3,25
Manque matériel 2 3
Rechargements 47 2,75
Micro arrêts 82 2,5
Attente instructions 3 2,25
Réglages 34 1,75
Exercice incendie 1 0,5
Total 239 81,75

Tracer le diagramme de Pareto simple et interpréter les résultats obtenus.

Un outil de maintenance : le diagramme de Pareto en NT

C’est un outil dédié à l’analyse des défaillances. Il consiste à tracer 3 graphes portant
successivement en ordonnées :
 N x MTTR = TTR, cumul des N durées d’intervention. Ce sera un indicateur de
non disponibilité
  N : nombre de pannes enregistrées par familles. Ce sera un indicateur de non
fiabilité
 MTTR : moyenne des durées d’intervention. Ce sera un indicateur de non
maintenabilité
Les abscisses seront ordonnées par criticité décroissante des familles analysées sur le 1er
graphe en N/T.
Exemple :
 Graphe 1 : indicateur de non disponibilité : les familles C et F représentent 44% de
l’indisponibilité. La réduction des temps d’arrêt dus à C et F est donc prioritaire.
L’analyse des graphes 2 et 3 orientera les actions vers l’amélioration de la fiabilité
pour C et de la maintenabilité pour F.
 Graphe 2 : indicateur de non fiabilité : ‘C’ est du type défaillance répétitive ainsi que
A et I. C devra être analysé prioritairement.
 Graphe 3 : indicateur de non maintenabilité : F, H et G sont des pannes durables. F
devra être analysé prioritairement.
Graphe 1 en N/T : il a pour objectif l’amélioration de la disponibilité d’un équipement par
action sur les sous-ensembles qui dégradent la performance de l’ensemble. Ce graphe permet
de déterminer objectivement les pannes à analyser pour les réduire et de voir leur impact sur
la disponibilité.

Graphe 2 en N : il oriente vers l’amélioration de la fiabilité des sous-ensembles pénalisants. Il

met en évidence les défaillances répétitives. Les actions envisageables sont des modifications
techniques, d’organisation et les tâches de maintenance préventive.

Graphe 3 en T : il oriente vers l’amélioration de la maintenabilité. Les pistes d’amélioration

porteront sur la préparation du travail, la logistique, la formation.
 Les analyses prévisionnelles de défaillances
1- Analyses prévisionnelles et analyses post-défaillance.

Les analyses prévisionnelles de défaillance réalisées en phase de conception s’appuient sur l’expertise,
ou l’expérience acquise à partir des équipements en fonctionnement sur les sites industriels. Cette
connaissance du comportement « réel » repose sur les analyses post-défaillance. Elle est à relativiser
en fonction de l’environnement et des conditions de fonctionnement

2- Un outil d’investigation simple : le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet
constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.

Le diagramme d'Ishikawa est également appelé le diagramme causes-effet, le

diagramme en arête de poisson ou la méthode des 5M.

L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants :

 Il permet de classer les causes liées au problème posé.

 Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse.
 Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe.
 Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.

La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est élaboré en
plusieurs étapes :

1. Décrivez clairement le problème.

2. Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes. Souvent on
utilise un ensemble de catégories que l'on nomme les 5M : Main d'œuvre, Méthodes,
Machines, Matériaux, Milieu.
3. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.
4. Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du groupe en
posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ?
5. Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.
6. Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.
7. Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et en
mettant en place des actions correctives.

Présentation

 Il faut dans un premier temps définir clairement l’effet sur lequel on souhaite
directement agir.
  Il est très important de parvenir au consensus sur la définition et les caractéristiques de
la question traitée.
Pour cela il faut :
Lister à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, toutes les causes
susceptibles de concerner le problème considéré.
Il faut bien approfondir et explorer toutes les dimensions d’une situation donnée
Classer par famille toutes les causes d’un problème déterminé (3 à 5 familles est un choix
raisonnable)
Il est important de bien visualiser, de façon claire, cette relation ordonnée de causes à effet.

Construction du diagramme

Le diagramme d’Ishakawa se construit en cinq étapes :

1) Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le but recherché.
2) Regrouper les causes potentielles en familles, appelées communément les cinq M :
Matière, M1 : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utilisés.
Main d’œuvre, M2 : Problème de compétence, d’organisation, de management.
Matériel, M3 : Causes relatives aux machines, aux équipements et moyens concernés.
Méthode, M4 : Procédures ou modes opératoires utilisés.
Milieu, M5 : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique
etc...
3) Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles
identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie une des
familles de causes potentielles.

4) Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut veiller à
ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

5) Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème identifié.
Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier dans la réalité et à
corriger.

Exemple complet :
Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur des faces avant d’appareils, dans
le processus de fabrication :
On commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche en
proche jusqu'aux détails :
o La Main d’œuvre peut-elle être la cause de rayures ?
 Oui, car elle est peut manipuler maladroitement et cogner les pièces,
porter des bijoux à arêtes vives, etc. Chacune de ces sous-causes sera
une branchette s’ajoutant à la branche main d’œuvre.
o Le milieu peut-il être cause de rayures ?
Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le
poste de travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible
de toucher la pièce…
o La matière peut-elle être la cause de rayures ?
Oui, elle est trop tendre, sensible…
o La/les méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ?
Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule,
l’évacuation des débris, copeaux n’est pas prévue…
o Les machines peuvent-elles être causes de rayures ?
Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y
a projection de matière…
o Le management peut-il être cause de rayures ?
? Probablement pas
o Les moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ?
? Probablement pas
Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes citées
engendrent réellement l'effet.

Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause (poids)
sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences prépondérantes.

On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé.

Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et illustrées
de façon appropriée, le diagramme est complet.
 3- Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)

3-1 Définition et différentes formes évolutives

- Définition

L’AMDEC est une méthode qualitative et inductive (méthode de travail qui part de faits, de
données brutes réelles et observables, pour aller vers l'explication de celles-ci). À partir des
visant à identifier les risques de pannes potentielles contenues dans un avant-projet de produit
ou de système, quelles que soient les technologies, de façon à les supprimer ou à les maîtriser.
Elle est normalisée par l’AFNOR : norme X 60-510 de décembre 1986.

- Histoire et évolution

La FME(C)A (failure mode effect critically analysis) a été mise au point vers 1960 dans
l’industrie aéronautique américaine. Dédiée à l’origine à la mise au point des produits,
l’industrie automobile a étendu son usage à la mise au point des procédés, puis des systèmes
de production vers 1980. De plus, alors que sa vocation initiale était prévisionnelle, l’outil a
été utilisé de façon « opérationnelle » pour améliorer des systèmes existants.

Il existe plusieurs types d'AMDEC :

- AMDEC produit (analyse de la conception d'un produit pour améliorer sa qualité et sa

fiabilité)
- AMDEC processus (analyse des opérations de production pour améliorer la qualité de
fabrication du produit)
- AMDEC procédé (analyse de la conception et/ou de l'exploitation d'un moyen ou
équipement de production pour améliorer sa disponibilité et sa sécurité)

3-2 Prérequis à l’AMDEC-moyen de production

Les analyses AMDEC se font en groupe de travail : le principe est de constituer un groupe
de travail comprenant :

– les concepteurs qui ont établi l’avant-projet de l’équipement (partie opérative et/ou partie
commande) et qui maîtrisent les modes de fonctionnement ;

– des techniciens utilisateurs ou mainteneurs chargés d’enrichir le projet de leur connaissance

du terrain.

Remarque
Quand il s’agit d’AMDEC-produit, les commerciaux chargés de vendre ce produit ont leur
place légitime dans le groupe.

L’AMDEC fait suite à une analyse fonctionnelle

Le système à analyser doit être totalement défini : environnement, réglementation, fonctions

et performances minimales requises. Les deux premières colonnes d’une feuille d’AMDEC
reprennent la fin de l’analyse fonctionnelle du système à corriger : l’association des
composants d’un sous-système avec leurs fonctions requises.

3-3 Méthodologie de la réalisation d’une AMDEC-moyen de production

- Choix du sous-système à étudier et des objectifs à atteindre

Il s’agit au départ de choisir et de délimiter l’étude à mener, en fonction des objectifs fixés
(atteindre une valeur de disponibilité donnée, ou seulement « déverminer »
les plus gros problèmes potentiels) et du délai accordé.

- Constitution du groupe de travail

Sa composition dépendra des expertises requises en fonction des technologies présentes. Il

faudra également définir le mode de fonctionnement du groupe, et en particulier la
fréquence, la durée des réunions et le délai.

- Mise au point de la fiche d’analyse

Sur un tableau, il faut définir les « lignes » (les composants) et les « colonnes » nécessaires
réparties en quatre grandes familles : analyse fonctionnelle, analyse de défaillance potentielle,
estimation de la criticité et mesures à appliquer. Prenons un exemple standard de feuille
AMDEC.

Tableau : Feuille AMDEC

Analyse fonctionnelle

Colonnes 1 et 2 : Les colonnes 1 et 2 se déduisent de l’analyse fonctionnelle préliminaire

nécessaire à la conception du système. Elles reprennent la liste des sous-ensembles ou des
composants du système étudié, avec leurs fonctions associées.

Analyse des défaillances potentielles

Colonne 3 : modes de défaillance

Elle se déduit de la colonne 2 par identification des dégradations et des pertes de
fonctions envisageables. 33 modes de défaillance génériques sont proposés dans la norme
AFNOR X 60-510 (voir tableau 4.6).

Colonne 4 : causes de défaillance

Elle se déduit de la colonne 3 ; à un mode de défaillance peuvent être associées

plusieurs causes.

Colonnes 5 et 6 : effets de la défaillance

Elles se déduisent de la colonne 3, les effets étant envisagés localement au niveau du sous-
système étudié (colonne 5), et globalement comme conséquences possibles sur la mission du
système et sa sécurité (colonne 6).

Analyse de la criticité de chaque mode de défaillance

Colonnes 7, 8 et 9

– G est l’indice de gravité. Il s’évalue à partir des effets (colonne 6) par une note
estimée de 1 (mineur) à 5 (catastrophique). Suivant les systèmes, la gravité «relative » peut
s’estimer sur plusieurs critères : sécurité des personnes, des biens, défauts de qualité, perte de
disponibilité, pénalisation de la production, etc.

– O est l’indice d’occurrence (fréquence d’apparition de la défaillance) . Il s’évalue à partir

des probabilités des causes
(colonne 4) par une note estimée de 1 (improbable) à 5 (fréquent). Il est parfois
possible de faire correspondre ces indices à des valeurs chiffrées. Par exemple,
estimer O en fonction du taux de défaillance λ exprimé en panne/heure suivant
le tableau 4.5.

– D est l’indice de non-détectabilité. Il s’évalue à partir du mode de défaillance

(colonne 3) par une note estimée allant de 1 (détection certaine) à 4 (indétectable)

Tableau : Indices d’occurrence

Hiérarchisation des problèmes

Colonne 10 : estimation de Ic, indice de criticité. Chaque mode de défaillance identifié sera
caractérisé par son indice de criticité :

Ic= G × O × D

Dans notre exemple, Ic sera compris entre 1 × 1 × 1 = 1 et 5 × 5 × 4 = 100. L’indice

de criticité permet d’établir l’ordre de priorité des actions correctives à entreprendre.
Il tombe sous le sens que pour des défaillances apparaissant critiques (Ic > 75) une
remise en cause de la conception est nécessaire. À l’opposé, il est possible de
négliger certaines défaillances envisagées, mais qui ne sont ni probables ni graves
(Ic < 20). Entre les deux, des mesures correctives doivent être proposées.

Propositions d’améliorations

Colonne 11 : mesures envisagées

Elle est souvent décomposée suivant les rubriques possibles :

– modifications de conception,

– moyens de détection ou consignes de surveillance ou inspections périodiques,

– dispositif de remplacement, reconfiguration, repli,

– observations, recommandations.

Il appartient au groupe de travail de tirer le maximum de préconisations du travail

long et fastidieux, mais riche d’enseignements qu’est une AMDEC – moyens de production.

Les modes de défaillance génériques

La norme AFNOR X 60510 propose une liste de 33 modes de défaillance relatifs

aux parties « commande », indiqués dans le tableau 4.6.

Tableau 4.6 : modes de défaillances génériques

Ici un exemple simplifié d'un tableau AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et
de leur Criticité) pour la production d'un moteur électrique :

Mode de Gravité Fréquence Détection Criticité

N° Élément défaillance Effets (G) (F) (D) (C) Actions recommandées
Court-circuit Arrêt du moteur, Contrôler la qualité du
1 Bobinage stator entre spires surchauffe 4 3 2 24 bobinage
Bruit anormal, Mettre en place un plan de
2 Roulements Usure excessive vibrations 3 2 3 18 maintenance préventive
Contrôleur Défaillance du Arrêt du moteur, perte Utiliser des composants de
3 électronique circuit de contrôle 4 1 1 4 qualité supérieure
Câblage Mauvaise Perturbation du Effectuer des tests de
4 électrique connexion fonctionnement 2 2 3 12 continuité réguliers

Dans cet exemple, chaque élément du moteur électrique est identifié avec son mode de
défaillance potentiel, les effets de ce mode de défaillance, ainsi que des évaluations de gravité
(G), de fréquence (F) et de détection (D). Ces évaluations sont ensuite utilisées pour calculer
la criticité (C) de chaque mode de défaillance. Enfin, des actions recommandées sont
proposées pour réduire les risques associés à chaque mode de défaillance.
Veuillez noter que cet exemple est simplifié à des fins d'illustration. Dans une analyse
AMDEC réelle, il peut y avoir plus d'éléments, de modes de défaillance, d'effets et de détails
dans chaque catégorie d'évaluation.

Exemple 2 : Une cisaille défaillante :

On peut envisager qu’une défaillance serait que la tôle ne soit pas coupée ou mal coupée. A
partir de ces deux modes de défaillance, on peut définir l’effet de la défaillance.