LIVRE Les Outils de La Stratégie

Bojin & SchoettlTDM.fm Page VII Lundi, 7.
mars 2005 11:40 11
SOMMAIRE
Avant-propos et remerciements ........................................................................ XV

Introduction ........................................................................................................... XVII
Le positionnement stratégique
Les stratégies classiques
DOMINER PAR LES COÛTS.............................................................................. 5
Considérer la réduction des coûts comme le principal levier d’action ......... 5
Orienter en priorité les efforts de l’entreprise
vers la minimisation des coûts complets..................................................... 7
S’appuyer sur l’accumulation d’expérience................................................. 9
Exploiter systématiquement des leviers de compétitivité
sur la chaîne de valeur................................................................................ 13
ÉVITER LA CONCURRENCE DIRECTE ................................................................ 15
Identifier les créneaux où l’on peut bénéficier d’un avantage concurrentiel .. 15
Utiliser des critères de découpage extrêmement divers.............................. 17
APPORTER UNE VALEUR SUPÉRIEURE AU CLIENT ........................................... 19
Dominer le marché par une différenciation ................................................. 19
Se concentrer sur la valeur à apporter au client........................................... 23
Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur ...................... 25
DÉSTABILISER À SON AVANTAGE LES CONDITIONS DU MARCHÉ................. 29
Remettre en cause les schémas traditionnels .............................................. 29
Anticiper les tendances de l’environnement ............................................... 33
Exemple : Ikéa ........................................................................................... 35
Exemple : Benetton .................................................................................... 37
La stratégie fondée sur les ressources

L’analogie de l’arbre................................................................................... 41
Deux visions complémentaires ................................................................... 43
Trois dimensions ........................................................................................ 43
ANTICIPER LA TRANSFORMATION DU SECTEUR GRÂCE
À UN DESSEIN STRATÉGIQUE ......................................................................... 45
Anticiper la transformation de son secteur.................................................. 45
Poursuivre un dessein stratégique à long terme.......................................... 49
VII
© Éditions d’Organisation
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SOMMAIRE
RÉUSSIR DANS LA CONCURRENCE À LONG TERME

PAR LES COMPÉTENCES CLÉS ET LES RESSOURCES ........................................ 55
Les “compétences clés” constituent le cœur du raisonnement ................... 55
L’entreprise est vue comme un portefeuille de compétences ..................... 61
CONCEVOIR DES ORGANISATIONS APPRENANTES QUI CAPITALISENT
SUR LES RESSOURCES ET COMPÉTENCES CLÉS............................................... 67
Exploiter pleinement et redéployer les ressources et les compétences ....... 67
S’organiser autour de compétences et activités clés
déterminantes pour le succès ..................................................................... 71
Organiser les transferts de compétences et la coopération
entre les unités d’un Groupe ...................................................................... 73
Exploiter les processus transverses ............................................................. 74
Transformer l’entreprise en organisation apprenante................................... 76
Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta

CHOIX DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE.................................................. 81
Premier type de positionnement : le meilleur produit ................................. 83
Deuxième type de positionnement : la meilleure solution client ................. 107
Troisième type de positionnement : le verrouillage du système.................. 121
En résumé .................................................................................................. 145
DÉTERMINATION DU “CAP STRATÉGIQUE”..................................................... 149
Mission ...................................................................................................... 151
Structure de l’industrie ............................................................................... 153
Position concurrentielle .............................................................................. 157
Actions stratégiques clés............................................................................ 161
ÉLABORATION DU “BUSINESS MODEL” ......................................................... 163
Innovation.................................................................................................. 167
Efficacité opérationnelle.............................................................................. 171
Choix des clients cibles .............................................................................. 173
Processus d’adaptation............................................................................... 175
MISE EN ŒUVRE............................................................................................. 179
Moyens de mesure .................................................................................... 181
Expérimentation......................................................................................... 184
Feed-back .................................................................................................. 184
Les choix stratégiques

Quel type de croissance ? .......................................................................... 187
Stratégies relationnelles… .......................................................................... 187
… et risques............................................................................................... 188
VIII
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SOMMAIRE
L’analyse stratégique
Délimiter un segment
QU’EST-CE QU’UN SEGMENT STRATÉGIQUE ? ................................................ 193
Un ensemble spécifique d’activités… ......................................................... 193
… avec des caractéristiques communes ..................................................... 193
Une optique stratégique............................................................................. 195
POURQUOI SEGMENTER ? .............................................................................. 197
COMMENT SEGMENTER ?............................................................................... 199
Identifier les barrières ................................................................................. 199
Étudier plusieurs critères ............................................................................ 200
DIFFICULTÉS ET LIMITES DE LA SEGMENTATION............................................. 201
Trouver le bon compromis.......................................................................... 201
Une démarche en permanente évolution.................................................... 205
Un travail plus complexe qu’il n’y paraît..................................................... 205
Exemple : le lait ......................................................................................... 209
Évaluer l’attrait d’un segment

L’APPROCHE MÉCANIQUE ............................................................................. 213
Le taux de croissance comme seul critère................................................... 213
Une approche limitée ................................................................................. 213
L’APPROCHE ORGANIQUE ............................................................................. 215
Les implications stratégiques...................................................................... 215
La politique financière ................................................................................ 217
Le portefeuille de l’entreprise..................................................................... 217
L’APPROCHE DYNAMIQUE ............................................................................. 219
Concurrence interne entre les acteurs actuels du secteur ............................ 221
Pouvoir de négociation des clients ............................................................. 223
Pouvoir de négociation des fournisseurs..................................................... 225
Risque d’entrée de nouveaux entrants........................................................ 227
Menace de produits de substitution ........................................................... 229
Rôle de l’État.............................................................................................. 231
L’APPROCHE SYNTHÉTIQUE............................................................................ 233
Un ensemble de critères généraux….......................................................... 233
… et des critères spécifiques à l’industrie ................................................... 233
Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment

QU’APPELLE-T-ON LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ? .................................... 237
Conditions de réussite dans un segment…................................................. 237
… ils dépendent des caractéristiques spécifiques de ce segment ............... 239
IX
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SOMMAIRE
IDENTIFIER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS.................................................... 241

L’analyse de la concurrence ne suffit pas .................................................... 241
Une analyse prospective est indispensable ................................................. 241
L’analyse de la chaîne de valeur peut se révéler importante ....................... 247
POSITIONNER L’ENTREPRISE POUR ÉVALUER SES ATOUTS ............................. 249
Le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents…............. 249
… permet de susciter une réflexion cruciale pour son avenir ...................... 249
Recommander des orientations d’action

CONDUIRE UNE ENTREPRISE DANS LE TEMPS ................................................ 253
AMÉLIORER SA POSITION SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS .................... 255
Les améliorations à court terme.................................................................. 255
Les axes d’amélioration à moyen terme ..................................................... 255
SÉLECTIONNER LES PROJETS D’INVESTISSEMENT
EN FONCTION DE LEUR COHÉRENCE STRATÉGIQUE....................................... 257
L’analyse stratégique ajoute une dimension supplémentaire à la rentabilité.. 257
Exemple : Nestlé ........................................................................................ 257
RÉALISER DES ALLIANCES EN FONCTION
DE LA COMPLÉMENTARITÉ STRATÉGIQUE...................................................... 259
L’analyse de portefeuille
La matrice croissance/part de marché relative
CETTE MATRICE POSITIONNE CHAQUE SEGMENT EN FONCTION
DE SON TAUX DE CROISSANCE ET DE SA PART DE MARCHÉ RELATIVE ......... 265
Deux variables clés..................................................................................... 265
Plusieurs avantages, dont la simplicité........................................................ 265
ELLE DÉTERMINE QUATRE TYPES D’ACTIVITÉS ................................................ 267
Les vedettes............................................................................................... 267
Les vaches à lait ......................................................................................... 269
Les dilemmes............................................................................................. 269
Les poids morts ......................................................................................... 269
CHAQUE POSITION SUR LA MATRICE REPRÉSENTE
UNE STRATÉGIE SPÉCIFIQUE ........................................................................... 271
Vedettes : maintenir sa domination ............................................................ 271
Vaches à lait : rentabiliser ........................................................................... 271
Dilemmes : trois stratégies possibles .......................................................... 273
Poids morts : arrêter, céder ou reconvertir.................................................. 273
UN ÉQUILIBRE GLOBAL ENTRE LES ACTIVITÉS DOIT ÊTRE PRÉSERVÉ .............. 275
X
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SOMMAIRE
La matrice maturité/position concurrentielle

CETTE MATRICE UTILISE UNE APPROCHE MULTICRITÈRES .............................. 279
Le degré de maturité de l’activité............................................................... 279
La position compétitive.............................................................................. 279
ON DISTINGUE DES PÔLES STRATÉGIQUES
AU SEIN DE PRESCRIPTIONS PEU DIFFÉRENCIÉES ............................................ 281
Stratégie de développement ...................................................................... 281
Stratégie de développement sélectif .......................................................... 281
Stratégie d’abandon ................................................................................... 281
LA MATRICE ADL PERMET ÉGALEMENT D’ANALYSER
LES STRATÉGIES DE CHAQUE CONCURRENT .................................................. 283
La matrice attraits/atouts
ELLE UTILISE ÉGALEMENT UNE ANALYSE MULTICRITÈRES ............................. 287
L’attrait d’une activité pour l’entreprise étudiée.......................................... 287
Les atouts de l’entreprise ........................................................................... 287
LA POSITION DES SEGMENTS DANS LA MATRICE
DONNE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES .................................................. 291
Les segments sont situés dans une matrice à neuf cases............................. 291
Trois grands types de stratégies de portefeuille s’en dégagent ................... 291
Apports et limites des analyses de portefeuille

LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE CONSTITUENT
UN APPORT FONDAMENTAL .......................................................................... 297
Apport d’orientations externes................................................................... 297
Fixation d’objectifs ..................................................................................... 297
Équilibrage des marges brutes d’autofinancement ...................................... 297
Anticipation des manœuvres de la concurrence ......................................... 298
Évaluations stratégiques ............................................................................. 298
ELLES PRÉSENTENT UN CERTAIN NOMBRE DE FAIBLESSES............................. 299
Des conditions de validité restrictives......................................................... 299
La structure des modèles ........................................................................... 299
La mise en œuvre qui en découle .............................................................. 299
L’absence de créativité stratégique ............................................................ 301
ELLES SONT PARTICULIÈREMENT UTILES
AUX GRANDS GROUPES DIVERSIFIÉS.............................................................. 303
Une mise en perspective ............................................................................ 303
Les quatre concepts de la diversification .................................................... 305
Le choix de la stratégie d’un groupe diversifié ........................................... 311
XI
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SOMMAIRE
La mise en œuvre, clé de la réussite

Les sept dimensions de l’organisation
Un modèle à sept dimensions .................................................................... 317
Un intérêt triple.......................................................................................... 319
STRATÉGIE ...................................................................................................... 321
Choix des axes de développement ............................................................ 321
Action explicitée et résolue ........................................................................ 321
STRUCTURE ..................................................................................................... 323
Les meilleures entreprises : des exemples riches d’enseignements ............ 323
La stratégie conditionne la structure ........................................................... 325
SYSTÈME ......................................................................................................... 327
Le miroir de l’organisation.......................................................................... 327
Une bonne interaction entre stratégie et systèmes...................................... 329
CULTURE COMMUNE...................................................................................... 331
Quelques valeurs fondamentales… ............................................................ 331
… diffusées dans l’entreprise grâce à l’exemple ......................................... 331
STYLE DE DIRECTION ...................................................................................... 335
Le comportement de l’équipe de direction… ............................................. 335
… véhicule un message symbolique puissant............................................. 336
PERSONNEL .................................................................................................... 337
Le management des hommes…................................................................. 337
… représente un levier capital pour les meilleures entreprises.................... 337
Une attention toute particulière portée aux jeunes embauchés ................... 339
SAVOIR-FAIRE................................................................................................. 341
Un domaine lié à la capacité de changement… .......................................... 341
… particulièrement critique en cas de diversification .................................. 343
L’évolution de la planification stratégique

Planification budgétaire .............................................................................. 347
Planification financière ................................................................................ 347
Planification intégrée .................................................................................. 347
Management stratégique ........................................................................... 347
XII
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SOMMAIRE
LE PREMIER STADE : LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE ................................... 349

Une gestion élémentaire ............................................................................ 349
Une réflexion stratégique réservée à la DG ................................................. 349
LE DEUXIÈME STADE : LA PLANIFICATION FINANCIÈRE ................................. 351
Une prévision à plus long terme................................................................. 351
Des limitations importantes ........................................................................ 351
LE TROISIÈME STADE : LA PLANIFICATION INTÉGRÉE..................................... 353
Des pressions de quatre ordres .................................................................. 353
La démarche s’appuie sur un plan stratégique ............................................ 355
LE QUATRIÈME STADE : LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE............................. 357
Un processus plus abouti............................................................................ 357
L’objectif : créer de la valeur ...................................................................... 357
L’organisation de la mise en œuvre

UN DIALOGUE RÉCURRENT PERMET D’ÉQUILIBRER
LA VISION DU GROUPE ET CELLE DES SBU..................................................... 361
Équilibrer vue d’ensemble et vision détaillée .............................................. 361
Un processus en quatre phases .................................................................. 361
LES PLANS D’ACTION DESCENDENT EN CASCADE ........................................ 363
Définir des plans d’action ........................................................................... 363
Relier les plans d’action au budget ............................................................. 364
LES PLANS DE L’UNITÉ SONT TRADUITS
EN PROGRAMMES D’ACTIONS INDIVIDUELS.................................................. 367
Définir les actions individuelles................................................................... 367
Effectuer un bilan de l’activité..................................................................... 369
Finaliser le PIAP .......................................................................................... 369
En Conclusion ........................................................................................................ 371
Appendices
Exemple de facteurs clés de réussite ................................................................ 375
Glossaire ................................................................................................................. 387
Bibliographie .......................................................................................................... 405
Index ....................................................................................................................... 409
Utilisation du CD-Rom ......................................................................................... 417
XIII
Bojin & SchoettlTDM.fm Page XVI Lundi, 7. mars 2005 11:40 11
INTRODUCTION
D ’ U N C O U P D ’ Œ I L
Une stratégie d’entreprise reflète

un choix…
… qui engage l’entreprise

à long terme
La stratégie repose sur

l’anticipation des évolutions
de l’environnement et de
la concurrence
La stratégie
La stratégie est construite à partir
à travers un des ressources et des
exemple : compétences clés de l’entreprise
la Swatch
La stratégie vise à créer une
position unique pour l’entreprise
par la recherche d’avantages
compétitifs
La stratégie concerne le périmètre

d’activité de l’entreprise
Les choix stratégiques se

traduisent en termes
INTRODUCTION d’engagement et d’allocations
de ressources
Le positionnement stratégique
d’une activité matérialise sa
philosophie de développement
L’analyse stratégique permet

de rassembler tous les éléments
Définir une
nécessaires à la mise au point
stratégie : de la stratégie
un travail
L’analyse de portefeuille permet
rigoureux et
de différencier les stratégies
approfondi
des différentes activités d’une
entreprise
La mise en œuvre constitue la clé

de la réussite d’une stratégie
La mise en œuvre doit être

organisée
XVI
Bojin & SchoettlTDM.fm Page XVIII Lundi, 7. mars 2005 11:40 11
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Annexe 1
La Swatch
La Swatch :
un succès
foudroyant
de l’horlogerie
helvétique
XVIII
Bojin & SchoettlTDM.fm Page XXXII Lundi, 7. mars 2005 11:40 11
INTRODUCTION
Annexe 2
Niveau d’élaboration de la stratégie
Croissance
Aux États-Unis, annuelle
on a observé moyenne
des résultats
une relation claire par action
entre qualité de 1970-1980 Faible ou nul Moyen Élevé
la réflexion 30 % • Esmark
• Mead
stratégique et
résultats des 25 % • Philip Morris
• Texas Instrument
sociétés • Johnson & Johnson
20 % • Union Carbide
• United Technology
• Rockwell • General Electric
15 %
•3 M
12,5 %
• US Steel • Xerox
10 % • Coca-Cola
Niveau de
5% • General Foods • Colgate • Du Pont sophistication
• Gillette en planification
• Goodyear • ITT stratégique
Source : Étude ABC – Ministère de l’Industrie.
XXXII
MEP Page 1 Lundi, 7. mars 2005 11:37 11
LE
POSITIONNEMENT
STRATÉGIQUE
LES STRATÉGIES
CLASSIQUES
LA STRATÉGIE FONDÉE
SUR LES RESSOURCES
LE MODÈLE DELTA,
UNE APPROCHE NOVATRICE
ET EXHAUSTIVE
LES CHOIX STRATÉGIQUES
LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
Considérer la réduction
des coûts comme le principal
levier d’action
Orienter en priorité les
Dominer par efforts de l’entreprise vers
les coûts la minimisation des coûts
complets
S’appuyer sur l’accumulation
de l’expérience
Exploiter systématiquement
des leviers de compétitivité
sur la chaîne de valeurs
Identifier les créneaux où

l’on peut bénéficier d’un
Éviter la concurrence avantage concurrentiel
directe Utiliser des critères de
LES STRATÉGIES découpage extrêmement
CLASSIQUES divers
Dominer le marché par

une différentiation
Apporter une valeur Se concentrer sur la valeur
supérieure au client à apporter au client
Définir les nouvelles
orientations en fonction
de cette valeur
Remettre en cause
Déstabiliser à les schémas traditionnels
son avantage Anticiper les tendances
les conditions de l’environnement
du marché L’exemple Ikea
L’exemple Benetton
2
Annexe 1
Domination par les coûts
Premier type de
stratégie : être le
producteur aux Sur
coûts les plus des créneaux
compétitifs sur
le marché
Où
affronter
la concurrence ? Sur le marché
dans son “les coûts”
ensemble
Avantage Avantage par

sur les coûts différenciation/innovation
Comment affronter
la concurrence ?
Annexe 2
Résultat d’interviews réalisés auprès
de fabricants industriels réprésentatifs
de l’ensemble d’une profession
La réduction des
coûts est souvent
considérée
Produits nouveaux Activités nouvelles
comme le 0%
principal levier
d’action Expansion 8%
Quels domaines seront géographique
la base d’une amélioration 17 %
de vos résultats dans 42 % Coûts
les prochaines années ?
16 %
Mix produit
17 %
Produits/marchés
Volume existants
75 %
Source : ABC.
4
Annexe 3
Courbe d’expérience
L E Turbine à vapeur
EMP
EX
On a observé
empiriquement Coût direct
que le concurrent par Mégawatt
qui a le plus
d’expérience a 340 Allis-Chalmer
généralement les
coûts les plus bas
Westinghouse
General Electric
0 Mégawatts
15 50 cumulés par
entreprise
Source : R.G. Sultan.
8
S’appuyer sur l’accumulation d’expérience
Annexe 4
ES Courbes d’expérience
M PL
EXE
Dans certaines Courbe d’expérience : Courbe d’expérience :

Cas “pur” avec seuil
industries, il Coût Coût
existe des effets unitaire unitaire
Exemples : Exemple :
de seuil • Moteur d’avion • Production d’engrais
• Silicium hyper pur
• Film photo
Production Production
Courbe d’expérience :
avec seuil, puis détérioration
Coût
unitaire Exemples :
• Réparation automobile
• Restauration traditionnelle
Production
10
Annexe 5
Leviers d’action à chaque niveau
de la chaîne de valeur
Une nouvelle
approche de Maillons Exemples de leviers
la réduction
Technologie Procédé
des coûts :
l’exploitation Conception du produit Standardisation des composants
systématique Approvisionnement Réduction des coûts
des leviers de Production des composants Interchangeabilité, délocalisation
compétitivité Assemblage Automatisation
Transport/stockage Emballage en kit
Marketing Volume, politique de marque,
image internationale
Distribution physique Parts de marché régional, libre-service,
catalogue, réseaux
Après-vente Unités d’installation/d’entretien
réseaux de franchises
12
Annexe 6
Évitement de la concurrence directe
Deuxième type
de stratégie :
rechercher de Sur
nouveaux “la niche”
des créneaux
créneaux
attractifs
Où
affronter
dans son “les coûts”
ensemble

Comment affronter
la concurrence ?
Annexe 7
E Groupes d’utilisateurs
M PL
XE de matériel et installations
E
centrales de conditionnement d’eau
Le marché peut
être découpé
par groupes
d’utilisateurs
Acheteurs Acheteurs
“confort” “technique”
Secteur d’activité • Bâtiment • Industrie
principal
Type de client • Promoteur ou Bureau d’étude • Industriel ou Bureau d’étude

Préoccupations • Financières • Efficacité et impact
principales (prix de revient au m2 bâti) du process sur la qualité
du produit
Source : ABC.
14
Annexe 8
E Matériel et installations centrales
M PL
E XE de conditionnement d’air
Chaque groupe Acheteurs Acheteurs
d’utilisateurs “confort” “technique”
nécessite une Prospecter et convaincre l’ensemble des décideurs
approche ou prescripteurs (en particulier non-techniciens)
pour se placer favorablement
spécifique
Connaître le procédé pour faire une offre adaptée
aux besoins du client
Offrir un prix compétitif
Proposer un matériel de qualité adapté
à des besoins spécifiques
Apporter des réponses rapides, de la souplesse
et des services pour fidéliser le client
Le prix d’achat Le prix d’achat n’est

est le facteur qu’un des facteurs.
le plus Ce qui importe c’est
déterminant la fiabilité, la durabilité,
et l’adaptation du
Source : ABC. matériel au process
Annexe 9
E Position concurrentielle d’une
M PL
E XE entreprise de conditionnement d’air
L’entreprise
bénéficie d’un Évaluation de la position de X
Facteurs clés de succès
avantage Faible Moyen Bon Excellent
concurrentiel • Prospecter et convaincre
sur l’un de l’ensemble des décideurs
ces créneaux • Offrir un prix compétitif
• Connaître le procédé pour faire
une offre adaptée
• Savoir gérer efficacement
le chantier pour réaliser,
dans les délais, l’installation
ou la pose
• Proposer un matériel de qualité
adapté aux besoins
• Donner des réponses rapides,
de la souplesse et du service
• Avantages concurrentiels évidents de l’entreprise X

sur le créneau technique
• Mauvaise position sur le créneau confort
Source : ABC.
16
Annexe 10
Apport d’un “plus”
Troisième type
de stratégie : se
concentrer sur la Sur
valeur à apporter des créneaux
“la niche”
au client
Où
affronter
dans son “les coûts” “le plus client”
ensemble

Comment affronter
la concurrence ?
18
Annexe 11
Apport d’un “plus” à chaque étape
de la chaîne de valeur
Se concentrer
sur la valeur
à apporter
au client Créer la valeur
Trouver Communiquer
la valeur la valeur
R&D Fabrication Vente
Bénéfice
Prix
• Comprendre
potentiel
• Choisir un
}
la valeur pour le client
• Quantifier le marché
positionnement
• Développer
un Produit/Système/
Service
• Fabriquer ou acheter
• Sélectionner les
réseaux de distribution
• Faire de la publicité,
vendre, promouvoir
• Décrire l’avantage
du produit vendu
• Fournir un service,
maintenir le contact
avec le client
Source : McKinsey.
22
Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur
Annexe 12
Scandinavian Airlines System
E
M PL
Définir de E XE
nouvelles Réorientation des services en tenant
orientations en compte des besoins de la clientèle
fonction de • Restructuration de la flotte pour inclure
cette valeur davantage de petits avions
Valeurs clés apportées • Des destinations plus nombreuses
au client et plus fréquentes
• Ciblage sur la clientèle d’hommes d’affaires
• Commodité
• Fiabilité • Amélioration du service au client :
– davantage de sièges en classe affaires
– enregistrements à l’hôtel
– davantage d’arrivées ponctuelles
• Meilleure formation du personnel pour
offrir au client un service du haut niveau
Source : ABC.
26
Annexe 13
Différenciation par remise en cause
des habitudes du métier
Quatrième type
de statégie :
déstabiliser à
son avantage
Sur
les conditions “la niche” “la révolution”
des créneaux
du marché
Où
affronter
dans son “les coûts” “le plus client”
ensemble

Comment affronter
la concurrence ?
28
Annexe 14
Analyse de l’environnement
La déstabilisation
repose sur
l’anticipation des Apparition
tendances de Modification de produits
ou
l’environnement des règlements
technologies
Changements
ou des normes économiques
immédiat ou gouvernementales
de substitution
radicaux
plus large
Changements
majeurs dans les Équilibre Tendance à
matières premières l’intégration
concurrentiel verticale ou
ou chez les statique
fournisseurs horizontale
Nouveaux
Changement Hésitation développements
des valeurs sur les choix
internationaux
sociales technologiques
nouveaux
32
Annexe 15
Un fabricant de meubles :
E
Ikea…
M PL
Introduire une EXE
ou plusieurs
innovations
majeures dans la Conception
Production Distribution Vente Service
façon d’exercer du produit
le métier pour
anticiper ou
Approche Meuble par Semi- Magasins Vendeur à Livraison
contrecarrer conventionnelle meuble ou industrialisation spécialisés la commission et montage
ses évolutions “ensemble” (qualité traditionnels contremarque
(salle à manger artisanale)
par exemple)
Nouvelle Composants Automatisée Libre service Grandes Disponible

approche d’usage Dispensée + catalogue surfaces +
multiple produits
disponibles
présentés à plat
Source : ABC.
Annexe 16
Un fabricant de meubles :
Ikea et sa stratégie
E
M PL
Introduire ces EXE
innovations afin
de modifier le
rapport coût/ Coûteux Coûteux Coûteux Coûteux
difficile à encombrant exige
valeur pour le automatiser beaucoup
consommateur d’espace
Transport
Composants
Composants Assemblage Présentation Transport
stockage
Fabrication Emballage Moins d’espace
{
dans des en kit nécessaire • Plus de choix
zones à bas
• Valeur plus importante
salaires
• Prix compétitifs
Composants Meilleur Moins de stocks
communs marché
Source : ABC.
34
Annexe 17
E Un fabricant et un distributeur
M PL
E XE de vêtements en maille : Benetton
Introduire une
ou plusieurs
innovations
majeures dans la Conception
Production Distribution Vente Service
façon d’exercer du produit
le métier pour
anticiper ou
Approche • Gammes larges • Teinture • Intégration • Peu de • Détail
contrecarrer conventionnelle mais peu en fil de la marques traditionnel
ses évolutions profondes production notoires
Nouvelle • Petit nombre • Teinture • Sous- • Politique • Réseau de

approche de modèles en plongée traitance de marque franchises
standards spécialisée
• Image
• Diversité internationale
de coloris
(effet de série)
Source : ABC.
Annexe 18
E Un fabricant et un distributeur
M PL
E XE de vêtements en maille :
Benetton et sa stratégie
Introduire ces
innovations afin
de modifier le
rapport coût/
valeur pour le
consommateur Création Fabrication Distribution
• Collections • Tricotage écru • Livraison rapide

permanentes et teinture aux franchisés
en plongée • Grands choix
• Modèles standards de modèles
• Stocks de base • Séries longues • Souplesse • Couleurs

réduction d’approvisionnement adaptées
des coûts aux tendances
• Mise en magasin de la mode
• Rapidité en moyenne
de réaction une semaine après • Rapport qualité/prix
Source : ABC.
36
Anticiper la Anticiper la transformation

transformation du de son secteur
secteur grâce à un Poursuivre un dessein
dessein stratégique stratégique à long terme
Les “compétences clés”

Réussir dans constituent le cœur
la concurrence à du raisonnement
long terme par les
compétences clés et L’entreprise est vue
les ressources comme un portefeuille
LA STRATÉGIE de compétences
FONDÉE SUR
LES RESSOURCES
Exploiter pleinement et
redéployer les ressources
et les compétences
S’organiser autour de
compétences et activités clés
Concevoir des déterminantes pour le succès
organisations
apprenantes qui Organiser les transferts
capitalisent sur de compétences et
les ressources et la coopération entre
compétences clés les unités d’un groupe
Exploiter les processus

transverses
Transformer l’entreprise
en organisation apprenante
38
LA STRATÉGIE FONDÉE SUR LES RESSOURCES
Annexe 1
L’analogie de l’arbre
Produits
Les compétences
Produits
clés mettent Produits
l’accent sur
le long terme :
elles sont les COURT
“racines” et TERME
sources de
compétitivité
pour le futur
LONG
TERME Compétences clés
Compétences clés
Source : Hamel et Pralahad, The Core competencies of the Corporation, Harvard Business Review,
May-June 1990.
40
Annexe 2
Deux conceptions de l’entreprise
Les compétences Unités stratégiques Compétences clés

clés changent Base de la Compétivité des produits actuels Concurrence entre les différentes unités
la conception concurrence pour l’acquisition de compétences
de l’entreprise Structure de Portefeuille d’entreprise liées Portefeuille de compétences de base
qui devient un l’entreprise en terme de produit et de marché et de produits de base
portefeuille de
Statut Autonomie sacro-sainte : l’unité L’unité stratégique est un réservoir
compétences de l’unité stratégique possède en propre potentiel de compétences de base
plutôt qu’un toutes les ressources sauf
portefeuille de la ressource financière
produits Répartition Analyse portant sur chaque unité Analyse portant sur les unités et
des ressources séparée de l’entreprise, budgets les compétences : la direction
répartis unité par unité répartit les capitaux et les talents
Valeur ajoutée Optimisation des gains au moyen Acquisition de compétences
par la direction de compromis dans l’allocation pour assurer l’avenir
des capitaux entre les différentes
unités de l’entreprise
Source : Hamel et Pralahad, Les grands groupes ne connaissent pas leur métier,
Harvard-Expansion / Hiver 1990-1991.
42
Annexe 3
Anticipation des ruptures
qui vont transformer le secteur
Pour bien
préparer l’avenir,
on doit repenser Que faire ? Comment s’y prendre ?
l’entreprise et sa
branche d’activité Porter un éclairage différent S’attacher aux compétences clés
sur la structure de l’entreprise et non aux segments stratégiques
Regarder ses marchés Analyser les fonctionnalités
différemment et non les produits
Élargir son angle de vue Être plus curieux
S’affranchir des idées préconçues Retrouver un regard d’enfant
Alterner les points de vue utilisés Être éclectique
Remettre en cause les idées Développer l’esprit
reçues de contradiction
44
Anticiper la transformation de son secteur
Annexe 4
Analyse de l’environnement
Non seulement … mais aussi

L’analyse de
l’environnement Défi concurrentiel • Transformer l’organisation • Faire preuve de créativité et innover
constitue un enjeu • Refondre les processus • Transformer le secteur d’activité
• Se battre pour les parts • Se battre pour les marchés du futur
stratégique : de marché actuelles
non seulement
Stratégie • Apprendre • Apprendre à oublier les pratiques
anticiper le futur • Appréhender • Choisir un positionnement traditionnelles
pour mieux s’y le futur • Définir une méthode • Formuler un dessein pour l’avenir
adapter mais de planification • Constituer un portefeuille
participer à de compétences
sa transformation • Se mobiliser • S’adapter aux ressources • Rechercher un écart majeur entre
disponibles l’ambition et les ressources
• Allouer les ressources disponibles
• Exploiter les leviers sur
les ressources disponibles
Concurrence • À l’intérieur d’un secteur • Façonner le futur du secteur
Arriver premier d’activité • Maîtriser les compétences clés
aux portes de • Être leader sur les produits/ de la réussite
l’avenir marchés • Faire jouer les alliances
• Adopter une logique • Réduire le temps d’apprentissage
d’indépendance des unités des marchés
• Minimiser le temps de mise
sur le marché des produits
Source : Hamel et Prahalad, New Strategy Paradigm.
46
Annexe 5
Le dessein stratégique (vision)
On doit guider
et orienter Fixe le cap à maintenir à long terme
la réflexion
stratégique en Se traduit par un ensemble de défis à relever
mettant l’accent qui sont autant d’avantages compétitifs à acquérir
sur le long terme
Définit clairement la finalité mais suscite
la créativité sur les moyens pour l’atteindre
Crée une inadéquation extrême entre ressources

et ambitions
Ramène le futur dans le présent
48
Annexe 6
Qu’est-ce qu’une compétence clé ?
Les compétences Définition Exemples

clés sont un
assemblage • Nec
• Assemblage unique Intégration des technologies des ordinateurs
unique de de savoir-faire et et des télécommunications
savoir-faire, d’expertise
• Philips
de technologie Médias optiques
• Longue à construire,
et d’expertise difficile à imiter • Casio
– Harmonisation des savoir-faire de
• Issue de l’apprentissage miniaturisation
collectif et inscrite dans – Conception de micro-processeurs
les processus organisationnels – Science des matériaux
– Fonderie de haute précision
• Transverse aux différentes • Canon
entités d’un groupe Intégration des techniques optique,
micro-électronique et mécanique de précision
• Source d’avantage
concurrentiel pour • Black & Decker
Conception et production de petits moteurs
l’organisation
électriques
Annexe 7
E Nature des compétences clés
M PL
EXE
Les compétences
clés peuvent être Domaine Entreprise Type de compétence clé
de nature très
différente selon Technologie • Motorola • Radio communication
de base • Thomson CSF • Traitement et détection du signal
les entreprises • Sony • Traitement de l’image
Expertise • Legrand • Fabrication de composants

industrielle en très grand volume
• Alibert • Injection plastique de précision
• Bongrain • Industrie fromagère
Marketing • L’Oréal • Compréhension des comportements et

communication besoins des clients dans les soins capillaires
• Sony • Gestion d’une marque internationale
Connaissance de • André • Expert dans la distribution multi-produits dans

la distribution le domaine de l’équipement de la personne
Source : BCG, plate-forme stratégique.
54
Les “compétences clés” constituent le cœur du raisonnement
Annexe 8
Caractéristiques
L ES
MP des compétences clés
E
EX
Une compétence
clé présente trois
caractéristiques :
bénéfice majeur
Exemple
pour le client, Compétence d’Apple Bénéfice Exemple
Difficulté JVC dans
difficulté dans l’interface majeur pour d’imitation les bandes vidéo
d’imitation et conviviale homme/ le client
ouverture à machine
plusieurs
marchés Exemple
Expertise de Honda
Ouverture en moteurs et engrenages
à plusieurs appliquée aux
marchés • voitures
• motos
• groupes électrogènes
• tondeuses
• hors-bord
56
Annexe 9
Honda : une stratégie
P LE fondée sur la maîtrise
EM de trois compétences
Associer EX
des compétences
clés permet de
faire émerger des Compétences • Conception de petits moteurs
opportunités de • Maîtrise des processus d’assemblage et sous-traitance du reste
développement • Maîtrise des réseaux de distribution
Années 50 Années 80
Domaines • Motos et cyclomoteurs • Motos et cyclomoteurs

d’activité • Petites voitures
• Pompes
• Générateurs
• Tondeuses
• Moteurs hors-bord
• Chasse-neige
Source : Manageris – Janvier 1994.
58
Annexe 10
Impact du positionnement
Le choix de Approche Classique Nouvelle

positionnement Choix Par activités Par compétences
et la conception
des stratégies Configuration • Équilibre financier • “Plate-forme stratégique” – ensemble
du portefeuille entre activités cohérent de compétences
dans une vision
d’activités génératrices et – Assure la compétitivité à LT
à long terme consommatrices – Fournit un appui aux différentes activités
doit permettre de cash – Assure la cohérence du portefeuille d’activités
de capitaliser sur
Investissements • Position forte sur • Capitalisation sur les compétences clés
les compétences les marchés du groupe
clés attractifs • Recherche de la compétitivité à LT
• Parade des attaques de concurrents “cachés”
aux compétences supérieures
Désinvestissements • Abandon des • Maintien des compétences associées pour

positions non éviter d’affaiblir la position sur l’ensemble
rattrapables ou de la “plate-forme stratégique”
faibles sur marchés • Transfert éventuel des équipes et redéploiement
peu attractifs des compétences vers d’autres unités
Annexe 11
Matrice marchés/compétences
Les compétences Compétences

à développer fondamentales
Premier dans 10 ans Méga-créneaux
sont choisies Quelles sont les nouvelles Quelles sont les nouvelles
à partir d’un compétences fondamentales compétences fondamentales
Nouvelles
questionnement nécessaires à la protection et qui seraient nécessaires à
à l’extension de notre présence la participation aux marchés
sur les marchés actuels ? les plus intéressants de demain ?
Remplir les cases vides Espaces vierges

Peut-on améliorer notre situation Quels nouveaux produits/
sur les marchés existants services pourrions-nous inventer
Existantes
en exploitant mieux nos en redéployant de façon créative
compétences fondamentales ou en combinant différemment
actuelles ? nos compétences fondamentales
actuelles ?
Existants Nouveaux Marchés
Source : Hamel et Prahalad, La conquête du futur, InterÉditions, 1995.
60
L’entreprise est vue comme un portefeuille de compétences
Annexe 12
Canon : un développement de produits
E appuyé sur quatre compétences clés
M PL
Associer des E XE
compétences clés Mécanique Optique Micro- Imagerie
de précision de précision électronique électronique
permet de faire
émerger des Appareil photo classique X X
opportunités de Appareil photo compact X X
développement Appareil photo électronique X X X
Appareil photo autofocus X X X X
Caméra vidéo X X X X
Imprimante laser X X X X
Imprimante couleurs X X X
Imprimante à bulles d’encre X X X
Fax de base X X X
Fax laser X X X
Calculatrice X
Photocopieur X X X X
Photocopieur couleurs X X X X
Photocopieur laser X X X X
Photocopieur couleurs laser X X X X
Source : Hamel et Prahalad, Les grands groupes ne reconnaissent pas leur métier,
Harvard-Expansion / Hiver 1990-1991.
Annexe 13
Objectifs des fusions/acquisitions
L’analyse
des compétences Renforcer les compétences clés en apportant
clés fournit de nouvelles compétences
un cadre pour les
développements Mieux exploiter les compétences clés en donnant
externes de accès à de nouveaux produits ou marchés
type fusions/ sur lesquels il est possible de décliner
acquisitions
ses compétences
62
Annexe 14
Structure traditionnelle
et mécanismes de coopération
Des mécanismes
de coopération se
superposent à la Structure formelle Mécanisme de coopération
structure formelle
pour favoriser
les transferts/
partages des
compétences
clés
Hiérarchique Multifonctionnels
Verticale Horizontaux
Segmentée Intégratifs
Annexe 15
Plan d’acquisition des compétences
Le plan
d’acquisition
des compétences
requises doit Comparables À développer par
au niveau l’apprentissage
arbitrer entre “mondial” jusqu’au niveau exigé
externe et interne Présentes
évaluées
En dessous
du niveau À rechercher
Compétences à l’extérieur
“mondial”
requises
Absentes S’allier
Source : M. Mack, Comment devient-on une entreprise apprenante ? Management France,

Avril 1993.
64
Le meilleur produit
Choix du
positionnement La meilleure solution client
stratégique
Le verrouillage du système
Mission
Structure de l’industrie
Détermination du
“cap” stratégique Position concurrentielle
Actions stratégiques clés

UNE APPROCHE
NOUVELLE ET
EXHAUSTIVE :
LE MODÈLE
DELTA Innovation
Efficacité opérationnelle
Élaboration du
“business model” Choix des clients cibles
Processus d’adaptation
Moyens de mesure
Mise en œuvre Expérimentation
Feed-back
78
Annexe 1
Stratégies de base
du Modèle Delta
Le Modèle Delta
ramène les Verrouillage du Système
stratégies de base • Verrouillage des producteurs complémentaires (In/Out) ou
à trois grands • Imposition d’un standard
types de
positionnement
Le
Modèle
Meilleure Delta Meilleur Produit
Solution Client Proposer l’offre standard
Proposer une solution qui correspond le mieux
fondée sur les economics aux attentes des clients :
du client : • Prix ou
• Réduction de ses coûts ou • Différenciation
• Amélioration de ses résultats
Source : The Delta Project.
Annexe 2
Comparaison des résultats des trois types
de stratégie du Modèle Delta
La stratégie
traditionnelle du
meilleur produit
est celle qui crée Valeur ajoutée Valeur marché/
le moins de valeur de marché** valeur comptable**
pour l’actionnaire
Verrouillage du
système (16*) 57 12
Meilleure solution
22 7
client (67*)
Meilleur produit (74*) 14 6
* Nombre de sociétés analysées ** Moyennes
80
Annexe 3
Premier type de positionnement :
le meilleur produit
S
LE
La stratégie du E MP
meilleur produit EX
Option : coût plus faible Option : différenciation
comprend deux
Sidérurgie Automobile
options distinctes • Nucor • Espace, Twingo
Micro-ordinateurs • Avantime, Vel Satis
• Dell, Gateway Équipement de la maison
Télécommunications • Knoll, Mobilier International
• Williams • Bang & Olufson, Sony Wega
Internet Produits de luxe
• Exodus • Château Lafite, Dom Pérignon
Compagnies d’aviation • Rolls Royce, Bentley
• SouthWest Airlines, JetBlue Micro-ordinateurs
• AirAsia, AirTran, EasyJet, Ryanair • Apple Macintosh
• Aeris, Virgin Blue, Virgin Express… Internet
Transport Maritime • Google
• SpeedFerries • ESPN, CNNSI.com
Services financiers • CBSsportline.com
• Sure-Trade
Sources : The Delta Project, JBC.
82
Premier type de positionnement : le meilleur produit
Annexe 4
Quelques données sur Ryanair
Ryanair est 3ème compagnie aérienne européenne,

déjà devenue derrière Air France + KLM et Lufthansa
la troisième
compagnie Flotte : 50 Boeing 737-800
d’aviation 11 bases, 150 routes
européenne, avec
une rentabilité 27,5 millions de passagers par an
exceptionnelle Prix moyen d’un billet : 40 € (EasyJet : 62 € et Air France : 216 €)
N° 1 en Europe pour la ponctualité, le nombre d’annulations
et le faible taux de bagages perdus : 0,6 ‰ par passager
(Air France : 12,8)
Point mort à 59 % de remplissage (111 sièges)
contre 80 % pour EasyJet (125 sièges)
Marge nette de 28 % en 2002 et de 21 % en 2003
Source : Ryanair (mars 2004).
Annexe 5
Évolution du trafic d’EasyJet
(milliers de passagers)
EasyJet connaît
une croissance 20 300
exponentielle
11 400
7 100
5 996
3 670
1 880
1 140
30 420
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Taux de croissance 185 65 95 63 18 60 78
annuel du trafic (%)
Source : EasyJet.
84
Annexe 6
Évolution du trafic passagers de ou vers
la France (milliers de passagers)
Les deux premières

compagnies
3 207
aériennes à bas
coûts en France
représentent déjà Implantation 2 576
2 404
près de 6 millions à Paris 143
de passagers 1 927 905
annuels 1 570 Dont Buzz,
493 (racheté
1 134 en 2003
970 360 à KLM)
686 675
453
126
1999 2000 2001 2002 2003 1999 2000 2001 2002 2003
Source : DGAC/SDEEP.
Annexe 7
Répartition par pays du trafic passagers des
compagnies à bas coûts étrangères touchant
la France (5 130 000 passagers en 2002)
La moitié du trafic
“français” des
compagnies à Autres
bas coûts se fait Allemagne 4 % 4%
avec Londres France
6%
Belgique
6%
Pays-Bas 6% 47 % Londres
7%
Irlande
9%
Suisse 11 %
Royaume-Uni
(hors Londres)
88
Annexe 8
Trafic des compagnies à bas coûts
par aéroport français
5 412 822 passagers en 2000*
Les compagnies
aériennes à bas Autres** Nice
coûts utilisent
de nombreux 21 %
aéroports Perpignan 5 % 40 %
secondaires Paris Orly 5 % 13 % 16 %
Beauvais
Paris CDG
* Les passagers intérieurs (282 947) sont comptés deux fois

** Carcassonne, Bordeaux, Montpellier, Marseille, Nîmes, Biarritz, St Étienne,
Dinard, Lyon, Toulouse, La Rochelle, Toulon, Bergerac, Poitiers, Limoges, Tours,
Grenoble, Brest, Strasbourg, Dijon, Caen, Rouen, Chambéry…
92
Annexe 9
Trafic des compagnies à bas coûts
par aéroport français
5 412 822 passagers en 2000*
La rentabilité
de certaines
compagnies 100 %
6,2 11,5 9,1 Amortissements
aériennes à bas
coûts comme
Autres coûts
Ryanair est 48,6
56,5 opérationnels
exceptionnellement 72,7
élevée 11,1 Personnel
30,4 Résultat
31,2 opérationnel*
23,5
1,6
– 2,4
* Lufthansa : 0,2 ; Iberia : 3,5 ; British Airways : 3,9 ; EasyJet : 7,1
Sources : Sole 24 oro, sociétés, JCF Groupe.
94
Annexe 10
Évolution récente du chiffre d’affaires trimestriel
de Google (millions de dollars)
La croissance 700,2
de Google est 651,6
phénoménale et Croissance moyenne
les résultats sont trimestrielle : + 36,5 % 512,2
très largement
positifs
393,9
311,2
248,6
187,9
130,8
78,5
42,3
I/02 II/02 III/02 IV/02 I/03 II/03 III/03 IV/03 I/04 II/04
Net income
(% du CA) 18,7 21,1 23,2 23,9 10,4 10,3 5,2 5,3 9,8 11,3
Source : Prospectus Google.
Annexe 11
Popularité relative des principaux moteurs
de recherche sur Internet aux USA
en janvier 2003
Google est
aujourd’hui le
moteur de
recherche le plus 29,8 %
utilisé sur Internet Yahoo 28,9 %
MSN 27,6 %
AOL 18,4 %
Ask Jeeves 9,9 %
Overture 4,8 %
Infospace 4,5 %
Netscape 4,4 % NB : somme supérieure à 100,
certaines personnes utilisant
AltaVista 4,0 %
plus d’un moteur de recherche
Lycos 2,4 %
EarthLink 2,0 %
Looksmart 1,7 %
Source : Nielsen/NetRatings for SearchEngineWatch.com – pannel de 60 000 sondés.
98
Annexe 12
Quelques chiffres sur Google à mi-2004
Google doit une Plus de 10 000 ordinateurs en réseau, pouvant traiter

grande part de plus de 2 000 requêtes par seconde avec un temps
son succès à de réponse inférieur à 1/2 seconde
sa puissance
de calcul et Plus de 4,3 milliards de pages indexées (la moitié du total
d’indexation et à de l’Internet, le reste étant généralement inaccessible)
ses capacités de Algorithme de hiérarchisation comprenant 500 000 variables
hiérarchisation
1 900 employés (les Googlers)
dont plus de 100 titulaires d’un doctorat
35 langues de travail, une interface en 88 langues
et une traduction automatique à la demande
Sources : Google, Forbes Global, Le Journal du Net, The New York Times.
100
Annexe 13
La philosophie de Google en dix points
… et peut-être à Focalisez vos efforts sur l’utilisateur et le reste suivra

une philosophie
originale… Mieux vaut ne faire qu’une seule chose, mais la faire vraiment, vraiment bien
Rapide est mieux que lent
La démocratie sur le web, ça marche

Vous n’avez pas besoin d’être à votre bureau pour avoir besoin d’une réponse
Vous pouvez gagnez de l’argent sans mal vous conduire
Il y a toujours davantage d’informations à aller chercher
Le besoin d’information ne connaît pas de frontières
Vous pouvez être sérieux même si vous ne portez pas de costume
“Super” ne suffit pas
Source : Google.
102
Deuxième type de positionnement : la meilleure solution client
Annexe 14
Deuxième type de positionnement :
L ES
E MP la meilleure solution client
EX
La stratégie de la Option : redéfinition Option : Option :
meilleure solution des rapports élargissement intégration
client prend le avec les clients horizontal de l’offre avec les clients
contre-pied de
Automobile Distribution Équipement électrique, etc.
celle du meilleur • Saturn • Home Depot • General Electric
produit avec trois • WalMart
Équipement de la maison Chimie
options • Carrier Services financiers • National Starch
Restauration • Schwab Micro-ordinateurs
• Mac Donald’s Internet • Dell
Presse (Éditions • Amazon Vêtements, chaussures
électroniques) • Yahoo • Nike
• Wall Street Journal Services informatiques
• New York Times • EDS
• La Tribune, Les Échos…
Internet
Internet • US Internetworking
• Digital Island • Pack Online
Distractions, spectacles
• Disney
108
Annexe 15
Évolution de l’indice de fiabilité
de la division Saturn par rapport
à la moyenne de General Motors
Saturn dépasse
de loin l’ensemble
de GM au niveau
de la fiabilité de 0,8
ses véhicules 0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1994 1995 1996 1997 1998
Source : Auto On Info, mini-survey, N° 60.
112
Annexe 16
Évolution des performances d’Amazon.com
41
Amazon.com Millions 5 264

a connu une de clients
croissance
25 3 923 Millions de dollars
spectaculaire de chiffre d’affaires
20 3 122 (budget 2004 :
2 762
entre 6 625 et
14 6 925)
1 640
6,2
1,5 610
0,18 148
0,5 16
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Taux de croissance
N.S. 825 312 169 68 13 26 34 26-32
annuel du CA (%)
Résultat opérationnel
N.S. (33) (109) (606) (864) (412) 64 271 149
(millions de dollars)
(6 mois)
Source : Rapports annuels d’Amazon.com.
Annexe 17
Philosophie d’Amazon.com
Nous nous focalisons sans répit sur les besoins de nos clients. Nous voulons
leur offrir le choix le plus large sur terre pour qu’ils puissent trouver chez nous
Amazon est un tout ce qu’ils désirent acheter on line, au prix le plus bas possible
exemple typique Nous voulons arriver à connaître [nos clients] de la même manière que
de la meilleure le petit commerçant d’une ville d’hier pouvait arriver à les connaître…
solution client par Ce type de personnalisation sera extrêment précieux pour le client
élargissement de Nous ne connaissons que 2 % de ce que nous connaîtrons dans dix ans, et la majeure
la gamme partie de cet apprentissage se fera par la personnalisation – faire en sorte que
le magasin soit le magasin idéal pour un client particulier et non pour le client
moyen mythique
Nos décisions d’investissement sont fondées sur notre objectif de leardership
du marché à long terme et non sur un souci de rentabilité à court terme ou
les réactions de Wall Street
Nous tirons les leçons de nos succès et de nos échecs
Nous prenons des décisions d’investissement courageuses et non frileuses lorsque
nous voyons une possibilité suffisante d’améliorer notre position concurrentielle
sur le marché
Nous préférons améliorer nos cash-flows plutôt que la présentation GAAP
de nos comptes
Nous préférons les stock-options aux augmentations de salaires
Sources : Rapports annuels d’Amazon.com, The Information Gold Mine, par Heather Green,
Business Week, 26 juillet 1999.
116
Annexe 18
Principales activités des grands businesses
de General Electric
Moteurs d’avions : pour avions commerciaux (18 000 installés à ce jour) et militaires
Les activités de
General Electric Système de transport : locomotives diesel électriques, signalisation, réseaux…
couvrent Systèmes de puissance : turbines à gaz (15 000 installées), éoliennes
13 grands Systèmes industriels : détecteurs et sécurité (monitoring, protection et contrôle)
secteurs
Matériaux spéciaux : amélioration de la qualité de l’eau, silicones, quartz pour électronique
Plastiques : résine polycarbonate (Lexan) pour containers alimentaires, informatique,
automobile
Équipements médicaux : équipements de diagnostic (radio, scanners…), information
et services
Produits de consommation : éclairage, appareils ménagers (réfrigérateurs, machines à laver)
Radio, TV (NBC) : stations de télévision (y compris Telemundo) ; cable (Bravo)
Gestion d’équipements : financement et gestion de flottes de voitures, camions, wagons…
Crédit commercial : lignes de crédit revolving, leasings, financements d’actifs…
Crédit à la consommation : prêts personnels, hypothécaires, automobiles ; cartes de crédit
Assurance : vie, protection des revenus et des retraites ; réassurance (ERC)
Source : Rapport annuel 2002 de General Electric.
Annexe 19
Business model de General Electric
Un portefeuille diversifié d’activités leaders
Le business model • Fondements techniques inégalables
de General • Interfaces clients directes
• Moyens multiples de gagner de l’argent : par les produits et les services
Electric a et par le financement
clairement fait • Taille mondiale
ses preuves • Faible intensité capitalistique
Une rigueur de gestion focalisée sur la génération de cash
• Les Six Sigma : 50 000 projets en 2002 suivant trois axes :
– Travailler avec les clients sur leurs problèmes
– Améliorer les processus internes pour améliorer l’interface clients
et générer du cash
– Accroître le flot de nouveaux produits high-tech et de services arrivant sur le marché
• Focalisation sur la génération de cash : pondération de 60 % dans le calcul
des bonus
Une culture fondée sur l’apprentissage et la responsabilisation
• Un milliard de dollars d’investissement de formation en 2002
• Trois mots clés : performance, conformité et travail d‘équipe
• Un nouveau slogan : “L’imagination au travail” (ce que nous imaginons,
on peut le réaliser)
Source : Rapport annuel 2002 de General Electric.
118
Troisième type de positionnement : le verrouillage du système
Annexe 20
Troisième type de positionnement :
L ES
E MP le verrouillage du système
EX
La stratégie de Option : restriction Option : axe Option : standard
verrouillage du de l’accès d’échange dominant propriétaire
sytème est la plus
ambitieuse Armoires réfrigérées Presse Métallurgie
pour crèmes glacées • Pages Jaunes • Mapress
• Walls (Unilever) Cartes de crédit Fournitures diverses
Boissons • Visa • Purdy Brushes
• Coca-Cola • MasterCard Microprocesseurs
• Pepsi-Cola Enchères micro-ordinateurs
Distribution • Christie’s, Sotheby’s • Intel, IBM
• Wal-Mart • eBay, Priceline Logiciels, bases de données
Réseaux • FreeMarkets • Microsoft, Novell, Palm
• Cable & Wireless Internet • Oracle, Real Networks
• Instinet (Reuters) Publication assistée
• AOLInstant Messaging par ordinateur
• Apple Macintosh
Information technologique
• CNET
Musique en ligne
• Apple iPod, iTunes
Réseaux
• Cisco
Traitement du son
Sources : The Delta Project, JBC. • Dolby
120
Annexe 21
Structure de l’industrie des boissons
non alcoolisées
Les embouteilleurs
représentent Vente directe
CHR
par Coca-Cola
l’intermédiaire
incontournable Distributeurs
du sytème des automatiques Consommation
boissons non Fournisseurs
Producteurs Embouteilleurs Détaillants
à domicile
alcoolisées de concentrés contrôlés discount
Grande
Emballages distribution
Négociés
par Magasins de
Coca-Cola/ proximité,
Édulcorants Embouteilleurs Consommation
Pepsi/… stations-service
franchisés hors foyer
Épiceries
Autres
Sources : The Coca-Cola wars continue (HBS), The Delta Project.
Annexe 22
Répartition du volume de produits du groupe
Coca-Cola par canal de distribution
(% du nombre de caisses)
Plus de 80 % des
ventes de Coca-
Cola passent
par son réseau CHR et Minute Maid
d’embouteilleurs Embouteilleurs
non contrôlés indépendants
par le groupe Embouteilleurs 10 %
filiales contrôlées 8% 23 %
59 %
Embouteilleurs
Source : Rapport annuel 2002. filiales non contrôlées
124
Annexe 23
Évolution du chiffre d’affaires de Wal-Mart
(milliards de dollars)
Wal-Mart a
quadruplé son
chiffre d’affaires 256,3
en 10 ans
130,5
67,3
20,6
0,16 0,9 4,7
1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004
Rentabilité moyenne
des capitaux investis (%) 24,9 30,5 40,2 37,1 23 21 21
Source : Rapports annuels.
Annexe 24
Évolution du nombre d’unités de Wal-Mart
Wal-Mart se
développe à
4 906
toute allure, en
particulier à
l’étranger 1 355 À l’étranger
3 591
703
2 463
24
1 367 3 551 Aux États-Unis

2 888
2 439
645
78 229
1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004
Source : Rapports annuels.
126
Annexe 25
Nombre de cartes de crédit par émetteur
à fin 2002 (millions)
Visa domine
le marché
mondial des 1 000
cartes de crédit
590
57
46
40
NB : Données non disponibles
pour
Sources : Rapports annuels, CCM.
Annexe 26
Parts de marché des grandes cartes de crédit/débit
aux États-Unis (total des transactions réglées
par cartes au 1er trimestre 2003)
Visa domine
le marché
mondial des
cartes de crédit
26,1 Mds $
59,9 Mds $ 5,5 %
12,4 %
51,4 % 245,4 Mds $

30,7 %
146,7 Mds $
NB : non inclus (< 1 %)
Source : CardTrak, online.
132
Annexe 27
La “proposition” d’eBay
eBay est une Face à l’inefficacité … une place de marché

place de marché des marchés traditionnels… efficace
“grand public”
mondiale et Fragmentation et régionalisation Communauté globale d’utilisateurs
universelle Il est donc difficile et cher pour qui peuvent communiquer, échanger
les vendeurs et les acheteurs de des informations et conclure
se rencontrer, échanger des transactions, facilement
des informations et conclure et à faible coût
des transactions
Marchandises en nombre limité Grande variété et large sélection
d’objets
Coût élevé des transactions à Faible coût d’intermédiation
cause du nombre d’intermédiaires
Pas de moyen efficace Échange facile d’informations
d’établissement des prix par
manque d’informations
Sources : Site web et Rapports annuels d’eBay.
134
Annexe 28
Évolution des performances d’eBay
La croissance 114
d’eBay continue 2 165
à un rythme Millions de dollars de chiffre d’affaires
(Budget 2004 : 4 000 soit + 85 %)
très élevé 94,9
Millions d’utilisateurs (dont environ 1 530
45 % d’actifs sur une année)
61,7
1 214
42,4
749
22,5
431
10,0
2,2 225
0,04 0,34
41 86
32
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
(6 mois)
Taux de croissance
29 108 161 92 74 62 78 85 (b)
annuel du CA (%)
Revenu Net (% du CA) 17,1 8,4 4,3 11,2 12,1 20,6 20,4
Sources : Site web et Rapports annuels d’eBay.
136
Annexe 29
Évolution trimestrielle
des ventes d’iPod d’Apple 4 580
(milliers d’unités)
Les ventes d’iPod
ont littéralement 2 016
explosé durant
l’été 2004
807 860
733
304 336
140 219
80
IV I II III IV I II III IV I
2002 2003 2004 2005
CA (M$) 53 81 31 111 121 256 264 249 537
NB : année fiscale se terminant au 30 septembre 2004

Source : Communiqués de presse. d’où I 2005 = oct./déc. 2004
Annexe 30
Décomposition des ventes d’Apple
au quatrième trimestre 2004
(total : 2 350 M$)
L’iPod est
aujourd’hui
le premier produit Téléchargements
de musique et services liés
d’Apple en terme 4%
de chiffre
Software
d’affaires iPod
9%
iMac
23 %
+ eMac 9%
iBook 11 %
14 % Power Mac
et Xserve
18 %
12 %
Powerbook Periphériques
NB : année fiscale se terminant

Source : Communiqués de presse. au 30 septembre 2004
142
Annexe 31
Positionnements stratégiques
et options du Modèle Delta
“Parcourir”
Verrouillage
le triangle
du Système
Axe d’échange dominant Standard propriétaire

Restriction de l’accès
Intégration avec les clients
Extension horizontale de l’offre Coût le plus faible
Meilleure Meilleur
Solution Redéfinition Produit
Client des rapports Différenciation
avec les clients
144
En résumé
Annexe 32
Synthèse des principes du modèle Delta
“Parcourir” Positionnement
stratégique Meilleur Meilleure Verrouillage
le triangle… …
permet d’enrichir Domaines produit solution client du système
le champ et Produit Entreprise Système
Focalisation
le contenu de Business, industrie Société, ses clients Société, clients, fournisseurs
stratégique
et concurrents et ses fournisseurs et “complémentaires”
l’activité
Benchmark Concurrents Clients “Complémentaires”
Types de Ensemble adapté de Portefeuille de produits et

Standardisés services étendu grâce
produits produits et services
aux “complémentaires”
Développement En collaboration Avec une forte contribution
Innovation
produit interne avec les clients des “complémentaires”
Intégrée avec les clients Du système, y compris
Supply chain Interne
et les fournisseurs les “complémentaires”
Canaux de Banalisés, Distribution Canaux vers les clients
distribution grande distribution directe, ciblée et les “complémentaires”
Fidélisation Potentiellement
Très faible Potentiellement forte
client la plus élevée
146
Annexe 33
Déroulement du Modèle Delta
Le Modèle Delta
comprend un
certain nombre
d’étapes qui
Verrouillage
peuvent servir du système Structure
de check-list dans industrie
Innovation
les analyses Actions Choix Process. Moyens Expéri-

Mission stratég. des d’adap- de menta-
clés clients tation mesure tion
cibles
Position Efficacité
concur- opération-
Meilleure Meilleur
rentielle nelle
solution produit
client
Feed-back
Annexe 34
Les quatre
premières étapes
constituent la
réflexion Réflexion stratégique
stratégique
Verrouillage
proprement dite du système Structure Innovation
industrie
Actions Choix Process. Moyens Expéri-
cibles
concur- opération-
Meilleure Meilleur
rentielle nelle
solution produit
client
Feed-back
148
Mission
Annexe 35
Structure d’une industrie d’après Porter
L’approche
dynamique Pouvoir de Pouvoir de
de Porter analyse négociation des négociation des
la structure de clients/distributeurs fournisseurs
l’industrie suivant
les forces qui
s’y exercent
Concurrence
interne
Menace Menace de
de nouveaux produits de
entrants substitution
Rôle de
l’État
Source : Adapté de Michael E. Porter.
152
Annexe 36
La chaîne de valeur
La chaîne de
valeur comprend Marge
toutes les activités
Structure de l’entreprise
d’une Unité
Stratégique Activités Gestion des Ressources Humaines
fonctionnelles Développement technique
Achats
Production
Marketing
Logistique
Logistique
entrante
Activités
sortante
Ventes
opérationnelles
Source : Michael E. Porter, Competitive Advantage, N.Y. Free Press, 1985.
Annexe 37
L’approche “Ressources/Compétences”
L’approche
“Ressources”
soutient que GÉNÉRER DURER
l’avantage Création de valeur grâce Pas de produits de
concurrentiel de à des ressources et substitution et/ou d’imitation
l’entreprise résulte compétences propriétaires par les concurents
de sa capacité à
développer ses Avantage
concurrentiel
ressources et ses
compétences CONSERVER
RENTABILISER
(Opportunisme/timing)
Capacité à conserver Valeur créée supérieure
dans l’entreprise aux coûts d’acquisition des
la valeur créée ressources et compétences
Sources : Margaret A. Peteray, The Cornerstones of competitive advantage: a resource-based view,

Strategic Management Journal (3/1993) ; The Delta Project ; JBC.
156
Annexe 38
Une fois le “cap

stratégique”
clairement fixé,
le Business Model Business Model
permet d’aligner
Verrouillage
la mise en œuvre du système Structure
avec la stratégie industrie
Innovation
Actions Choix Process. Moyens Expéri-

cibles
concur- opération-
Meilleure Meilleur
rentielle nelle
solution produit
client
Feed-back
162
Annexe 39
Synthèse des axes du business model
Concrètement,
l’objectif est Positionnement
d’adapter les stratégique Meilleur Meilleure Verrouillage
pratiques de Pratiques produit solution client du système
management au
Lancer rapidement Développer des Développer des
positionnement des produits ou innovations avec innovations avec
stratégique Innovation services nouveaux, les clients ses clients et ses
plus performants “complémentaires”
ou moins chers
Réduire les coûts Réduire les coûts Optimiser le

Efficacité
de ses produits des clients fonctionnement
opérationnelle
ou services du système global
Choix des Maîtriser la Privilégier et Rechercher et

clients cibles distribution soigner la relation verrouiller des
de masse client “complémentaires”
164
Annexe 40
L’innovation suivant
le positionnement stratégique
Le rôle de
l’innovation
change de Positionnement
stratégique Meilleur Meilleure Verrouillage
manière
Pratiques produit solution client du système
fondamentale
en fonction du Être le premier Améliorer la performance Harmoniser
sur le marché avec client, proposer un l’architecture du
positionnement
Objectif le meilleur concept ensemble de produits sur système global
stratégique mesure, s’intégrer dans
les activités clients
Focalisation Plateforme Plateforme Plateforme

des efforts produit commune client ouverte
Famille Développement Gestion de la prolifération

Résultat de produits en commun des “complémentaires”,
recherché éventail d’applications,
interfaces
166
Annexe 41
L’efficacité opérationnelle suivant
Le champ d’action
de l’efficacité
opérationnelle Positionnement
s’élargit stratégique Meilleur Meilleure Verrouillage
considérablement Pratiques produit solution client du système
lorsque Meilleur coût Maximum de Amélioration de
l’entreprise Objectif produit valeur clients la performance
parcourt les côtés du système global
du triangle
Chaîne de valeur Chaîne de valeur Chaîne de valeur
Focalisation
de l’entreprise de l’entreprise et interne, client et
des efforts
des clients “complémentaires”
Allègement de Amélioration de Amélioration de

Résultat
la structure de la structure de coûts la structure des coûts
recherché
coûts interne interne et clients du système global
170
Annexe 42
Le choix des clients cibles suivant
La stratégie
commerciale
évolue de manière Positionnement
drastique suivant stratégique Meilleur Meilleure Verrouillage
le positionnement Pratiques produit solution client du système
stratégique Maximiser sa part Maximiser sa part Maximiser
adopté Objectif de marché “produit” et de marché chez sa part des
le volume, minimiser les chaque client “complémentaires”
coûts de distribution
Focalisation Canaux Clients ciblés Business system
des efforts de distribution global
Mix de canaux Données marché, Réseau de

Résultat
de distribution interface clients “complémentaires”
recherché
et interfaces
172
Choix des clients cibles
Annexe 43
Choix des priorités suivant
Les processus
d’adaptation
prioritaires
diffèrent suivant le
POSITIONNEMENT Meilleur Meilleure Verrouillage
positionnement
STRATÉGIQUE produit solution client du système
stratégique
adopté
Axe d’échange
avec les clients
Différenciation
des rapports
propriétaire
Redefinition
Coût le plus
horizontale
Intégration
Restriction
de l’accès
Extension
dominant
Standard
de l’offre
clients
faible
OPTION
PROCESSUS
Innovation 2 1 3 3 3 1 1 1
Efficacité opérationnelle 1 3 2 2 2 3 3 3
Choix des clients cibles 3 2 1 1 1 2 2 2
Source : Adapté de The Delta Project.
174
Annexe 44
Pour une mise en

œuvre efficace,
des moyens de
mesure adaptés, Mise en œuvre
une certaine
Verrouillage
expérimentation du système Structure
et un feed-back industrie
Innovation
sont Actions Choix Process. Moyens Expéri-

des
indispensables Mission stratég.
clés clients
d’adap-
tation
de
mesure
menta-
tion
cibles
concur- opération-
Meilleure Meilleur
rentielle nelle
solution produit
client
Feed-back
178
Annexe 45
Schéma global du Balanced Scorecard
Le Balanced Quelle est

Perspective notre performance
Scorecard est un financière du point de vue
modèle d’analyse de nos actionnaires ?
conçu pour
faciliter l’aide à
la décision Quels sont les
stratégique Perspective Processus processus qui
STRATÉGIE
clients internes conditionnent
notre performance ?
Quelle est
notre performance
du point de vue Avons-nous la capacité
de nos clients ? Organisation d’innover, de gérer
apprenante le changement et
de nous améliorer ?
Source : D’après “The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action”,

par Kaplan & Norton, Harvard Business Press, 1996.
180
Interne
Quel type de
croissance ? Externe
LES CHOIX Partenariats

Stratégies
STRATÉGIQUES relationnelles…
Alliances
Déséquilibre
Inégalité dans l’échange

… et risques
des compétences
Mauvaise coordination
186
Bojin & Schoettl.book Page 189 Lundi, 7. mars 2005 11:42 11
L’ANALYSE
STRATÉGIQUE
DÉLIMITER UN SEGMENT
ÉVALUER L’ATTRAIT
D’UN SEGMENT
DÉTERMINER
LES CONDITIONS
À REMPLIR POUR RÉUSSIR
DANS UN SEGMENT
RECOMMANDER
DES ORIENTATIONS
D’ACTION
L’ANALYSE STRATÉGIQUE
Un ensemble spécifique
d’activités…
Qu’est-ce
qu’un segment … avec des caractéristiques
stratégique ? communes
Une optique stratégique
Concentrer les ressources
Pourquoi Délimiter les frontières

segmenter ?
Déterminer les segments
où l’entreprise est la plus
DÉLIMITER performante
UN SEGMENT
Identifier les barrières

Comment
segmenter ? Étudier plusieurs critères
Trouver le bon compromis
Une démarche en
Difficultés et permanente évolution
limites de la
segmentation Un travail plus complexe
qu’il n’y paraît
Exemple : le lait
190
Annexe 1
Segmentation du marché
L E du linge de toilette
EMP
EX
Chaque segment
présente des
Linge de toilette renouvellement
conditions (utilisation personnelle) Linge de toilette cadeau
de réussite Produit
spécifiques • Gamme • Profonde (coloris) et large (assortiment) • Large (assortiment)
d’offre, de • Collections • 3/4 unis + fantaisie - 1/4 jacquard • Essentiellement jacquards et broderies
• Coloris • Neutres et pastel essentiellement • Pastel, toniques et masculins
demande et • Matières • Éponge essentiellement • Éponge et velours
de concurrence • Accessoires • Importants • Très important (accessoires éponge)
Conditionnement • Moindre importance • Très important + boîtes cadeaux

Merchandising • Très important (grandes surfaces) • Très important (grandes surfaces)
• Peu important (détail traditionnel) • Peu important (détail traditionnel)
Prix • Important • Moindre sensibilité au prix
Poids de la marque • Important • Très important + griffes
Implantation • VPC • Magasins spécialisés
• Hypermarchés-supermarchés • Grands magasins
• Détail traditionnel • Hypermarchés-supermarchés
Source : ABC.
Annexe 2
Segmentation des industries
L E de la Santé
EMP
EX
Chaque segment
présente des “Pouvoir
médical”
conditions
de réussite Part
Corps médical
spécifiques Automédication prescrite Pharmacie
d’offre, de Réachat
des OTC éthique
Pharmacien
demande et
de concurrence OTC
Consommateur Diététique
en pharmacie
Dermato
Alimentaire pharmacie
Consommateur
en circuit
spécifique Cosmétiques
Toiletries (Consommation)
Consommateur
“libre” “Besoin
médical”
“Bonne forme” Prophylaxie Thérapeutique Thérapeutique
d’automédication de prescription
Source : ABC.
192
Annexe 3
Différence de concept entre segment
stratégique et segment marketing
Ne pas confondre
segment
stratégique et
segment Segmentation Marketing Stratégique
marketing S’exerce sur • Un secteur d’activité • Les activités de l’entreprise prise
dans son ensemble
A pour objectif • Diviser les acheteurs en groupes • Diviser ces activités en groupes
caractérisés par les mêmes besoins, homogènes qui relèvent :
les mêmes habitudes, les mêmes – de la même technologie
comportements d’achats – des mêmes marchés
– des mêmes concurrents
Permet • D’adapter les produits aux • De révéler :
consommateurs, de sélectionner – des oportunités de création
les cibles privilégiées, de définir ou d’acquisition de nouvelles
le marketing-mix activités
– des nécessités de développements
ou d’abandon d’activités actuelles
Provoque des • Court et moyen termes • Moyen et long termes
changements à
Annexe 4
Segmentation de l’industrie
L E de la peinture
E MP
EX
Groupe chimique
Entreprise
Métiers
Autres Fibres Colorants Peinture
Segments
Grand public Bâtiment Industrie Réparation Construction Marine
stratégiques
automobile automobile
Segments Lignes Peinture Peinture Diluants

de marché de produits en phase en phase
solvant aqueuse
Canaux Grossistes Grandes Bricolage Drogueries

de distribution surfaces
194
Annexe 5
Barrières sectorielles pour les
L E produits de nutrition animale
EMP
EX
Identifier
les barrières
sectorielles
Critères Spécificités
du segment
Négligeable Moyenne Forte Très forte
Compétences spécifiques
Cloisonnement de la clientèle
Accessibilité des matières

premières
Obstacles réglementaires
Image de marque
Taille critique
Source : ABC.
Annexe 6
LE
Barrières géographiques pour
P
EM les produits de nutrition animale
EX
Identifier Critères Spécificités
les barrières
géographiques Locale Nationale Européenne Mondiale
du segment
Ratio “coût du transport/
valeur du produit”
Conception et fabrication
des produits en fonction
de la demande
Spécificité de la demande
Différence de normes
Part du poste R & D
dans le prix de revient
Part du poste marketing/distribution
dans le prix de revient
Importance des effets de volume
au niveau de la production
Source : ABC.
198
Trouver le bon compromis
Annexe 7
Segmentation des véhicules
L E de transport routier
E MP
EX
La segmentation
ne doit être
ni trop fine
ni trop large Finesse de la segmentation
Segmentation Zone Segmentation

trop large idéale trop fine
Exemples • Auto • Voitures de ville • Voitures équipées

• Moto • Grand tourisme V6, 4 cylindres,
• Camion • Sport diesel
• Grand luxe • Voitures rouges/vertes
Caractéristiques Segments • Synergies Synergies importantes

trop maximisées négligées entre
hétérogènes • Segments segments
homogènes
Annexe 8
Contrôle de la pertinence d’une segmentation
On peut vérifier la Questions

pertinence d’une
Les produits s’adressent-ils aux mêmes
segmentation en
clients et répndent-ils aux mêmes besoins
se posant un et critères d’achat ?
certain nombre Ont-ils les mêmes modes et canaux
de questions de distribution ? Majorité de réponses
La concurrence est-elle semblable positives :
sur les produits ? même segment
Les marchés desservis sont-ils identiques ?
Majorité de réponses
Les technologies sont-elles identiques, négatives :
voisines ou liées ? deux ou plusieurs
Les structures de coûts sont-elles similaires ? segments
Les compétences requises sont-elles les mêmes ?
Y a-t-il des synergies (industrielles ou
commerciales) qui obligent à considérer
les produits comme un ensemble ?
202
Un travail plus complexe qu’il n’y paraît
Annexe 9
Segmentation de l’industrie
L E du conditionnement d’air
EMP
EX Offre produits
L’industrie du
conditionnement
• Marché principalement • Marché France
d’air peut se
export et export
segmenter en Moyen Orient
quatre métiers Appareils Afrique
autonomes • Concurrence • Concurrence
internationale internationale
• Secteur bâtiment • Secteur informatique
Rénovation Distribution
• Marché export • Marché principalement
et national national
Appareils pour • Concurrence nationale • Concurrence nationale
installations et européenne et européenne
centralisées • Secteur bureaux • Secteur électronique
Grandes surfaces Optique
Théâtres, Musées Pharmacie, Hôpitaux
Etc.
Demande
Demande de confort Demande technique pour des clients
Source : ABC. pour les personnes le procédé de fabrication
206
Annexe 10
Segmentation de
L E
MP l’industrie du lait
E
EX
La segmentation
de l’industrie Ultra Frais Spécialités Longue Fractionnement Fractionnement
1
laitière peut se • Yaourts
Conservation matière grasse des proétines
• Préparations à base
• Crèmes dessert • Beurres pâtissiers
faire suivant • Crèmes desserts • Desserts lactés • Beurres glaciers de protéines sériques Produit
• Crème fraîche • Oléine • Préparations à base de haute
la technicité des • Fromage frais • Stéarine fromagère technologie
produits…
Aliments Veaux Pâtes pressées Pâtes molles Crèmes UHT
2
• Aliments veaux boucherie • Emmental • Camembert (s) • Crèmes
• Aliments veaux élevage • St Paulin • Coulommiers foisonnables
• Aliments complémentaires • Raclette • Brie • Crèmes Produit
LAIT • Brevi • Cou Tançais allégées transformé
• Fromages entiers
COLLECTÉ • Fromages découpés
• préemballés
Poudre de lait Lait UHT Beurre 3

• Poudre de lait écrémé • Elle & vire • Beurre classique
• Poudre de lait entier
er
• MDD et 1 prix • Beurre allégé Produit
• Poudre Hatmaker • Entier • Pâtes à tartiner de base
• Autres poudres (sérum) • 1/2 écrémé • Beurres salés
• Écrémé • Beurre en cube
• Aromatisé • Beurre plaquette
• Beurre micropain
Source : ABC.
Annexe 11
Répartition des ventes de lait par
E type de produits (1997-1998)
PL
EM
EX
… ou suivant des
critères marketing Total : 3,4 milliards litres = 10 milliards de Francs
et de rentabilité Aromatisé : 0,5 % Critère de
Stérilisé : 4 segmentation
essentiel :
Le marketing est
Pasteurisé : 22,5 % indispensable
à la réussite
{
Écrémé : 4
Entier : 7 2
UHT
Mauvaise Rentabilité
37 %
1 acceptable
Demi-écrémé : 62 % Rentabilité
Croissance
Stagnation + 5 % p. a.
Sans et Sous-marques Marques

MDD
208
Le taux de croissance
L’approche comme seul critère
mécanique
Une approche limitée
Les implications
stratégiques
L’approche
organique La politique financière
Le portefeuille
de l’entreprise
Concurrence interne
ÉVALUER entre les acteurs actuels
du secteur
L’ATTENTION
D’UN SEGMENT Pouvoir de négociation
des clients
Pouvoir de négociation
L’approche des fournisseurs
dynamique Risque d’entrée
de nouveaux entrants
Menace de produits
de substitution
Rôle de l’État
Un ensemble de critères
généraux…
L’approche
synthétique … et des critères spécifiques
à l’industrie
210
Annexe 1
Évolution des ventes
L E de crème en volume*
E MP
EX
L’approche
mécanique + 18,6 %
68,3 ML
apprécie l’intérêt Crème légère
57,6 ML 10,3
d’un segment 53 ML
+ 8,7 % + 12 %
+ 17,8 % 3,5 Fraîche LC
par son taux + 31,4 % 9,2
45 ML 7
de croissance.
Elle fournit une LC 6
+ 16,7 %
valeur précise
pour mesurer et 54,5
comparer l’intérêt Crème + 17,9 % 46 + 5,2 % 48,4 + 12 ,6%
39
des segments fraîche
1995** 1996 1997 1998
* Marques + MDD ** Estimation Secodip Nielsen
Sources : Nielsen (total France + magasins populaires), Analyse ABC.
Annexe 2
Taux de croissance de la prodution
et de la demande
L’effet stratégique
de l’approche Taux de croissance
mécanique est de la demande
immédiat : pour Perte de parts
Maintien des parts
de marché
maintenir la part de marché
de marché, il
faut augmenter
la capacité de
production au
même rythme
que le marché Gain de parts
de marché
Taux de croissance
de la capacité
de production
212
Annexe 3
Cycle de vie classique d’un produit
L’approche Volume
organique
Maturité
permet de Expansion
positionner
les segments sur Décollage Déclin
un cycle de vie
Expérimentation
0
Temps
EXEMPLES
• Bio-chimie • Fibre optique • TGV • Papier • Acier
• Surgénérateur • Aquaculture • Électronique • Verre • Laine
• Ateliers • Textile • Paquebots
• Bâtiment
• Protéines • Beurre • Desserts • Lait UHT • Lait

allégé • Beurre
• Camembert
Source : ABC.
Annexe 4
L’identification de la phase de maturité :
un travail de spécialiste
À chaque phase Critères Démarrage Expansion Maturité Déclin
de maturité • Taux de croissance • Moyen • Fort • Faible et stable • Nul ou négatif
correspondent • Potentiel de croissance • Important • Important • Nul • Négatif
• Nombre de concurrents • Important • Important • Faible • Faible
des conditions • Structure concurrentielle • Répartie et • Cristallisation • Des leaders • Oligopole
économiques et et stabilité des positions volatile des positions • Stables
concurrentielles • Technologie • Balbutiante • Évolutive • Figée • Figée
• Accès au métier • Facile • Possible • Très difficile • Sans intérêt
particulières
• Nature de stratégie • Innover • Développer • Optimiser • Rationaliser
ou copier • Investir en part • Rentabiliser • “Traire”
de marché
croissance
• Objet principal • Produits • Distribution • Productivité • Coûts
de la stratégie • Image
• Exemple • Innovation • Développement • Intégration • Élagage de

• Technologique de capacité amont/aval marchés/
• Achat de licence • Pénétration • Internation- gamme/unités
nalisation de
la gamme et de
la production
NB : travail à faire pour l’entreprise et pour ses concurrents
214
Annexe 5
Politique financière suivant la phase
de développement d’un segment
Chaque phase
justifie une
politique Démarrage Expansion Maturité Déclin
financière
particulière 1. Bénéfice net Faible, irrégulier Positif moyen Élevé En déclin
2. Immobilisations brutes Faible Forte croissance Maximum En baisse
3. Amortissement Faible Croissant Élevé En baisse
4. Besoin en fonds
Faible Forte croissance Maximum Stationnaire
de roulement
5. Cash-flow
Faible Forte croissance Élevé Déclin
(1) + (3)
6. Flux financiers nets
5 – (2 + 3) –– – + ++
7. Rendement actif net

(1)/(2) +/– + ++ +
216
Annexe 6
Les cinq forces de la concurrence
L’approche
dynamique
évalue l’attrait Pouvoir de
négociations des Pouvoir de
d’un segment en clients/distributeurs négociations des
fonction des fournisseurs
pressions
exercées par
le marché Concurrence
interne
Menace de
Menace
produits de
de nouveaux
substitution
entrants
Rôle de
l’État
Source : D’après Porter.
218
Annexe 7
Les paramètres de la concurrence interne
On appelle
concurrence
interne
l’ensemble des L’activité est-elle en croissance ?
acteurs actuels
Les concurrents sont-ils concentrés ?
du secteur
Quelle est l’importance relative du leader ?
L’activité est-elle dominée par des produits
différenciés, ou au contraire substituables ?
Y a-t-il des possibilités d’entente entre concurrents ?
Y a-t-il une instance régulatrice ? (ministère, syndicats…)
Quelles sont les barrières à la sortie ? (en termes de coûts
directs ou indirects, d’effets d’image, de freins sociaux
et politiques…)
Annexe 8
Évaluation de
LE la concurrence interne
E MP
EX
Le degré de
la concurrence
interne dépend Sur le lait banalisé
de plusieurs
Évaluation Attraits
facteurs
à évaluer Élevé –
• Croissance du marché
• Nombre de concurrents Faible –
• Concentration et taille du leader Faible –
• Possibilités de différenciation Très faible ––
• Niveau de production Moyen –+
• Obstacles à la sortie Moyen +
Source : ABC.
220
Annexe 9
Évaluation du pouvoir
de négociation des clients
La première force
externe provient
du pouvoir de
négociation de Les clients sont-ils concentrés (voir les centrales d’achat) ?
l’aval de Le secteur est-il fournisseur principal de ces clients ?
l’entreprise : Le recours à des produits de substitution est-il ouvert
ses clients et aux clients ?
distributeurs Y a-t-il des menaces d’intégration vers l’amont ?
La fidélisation est-elle forte, quels sont les coûts de
transfert (coûts supportés par le client lorsqu’il change
de fournisseur) ?
Quelle est la taille relative des clients et des entreprises
du secteur ?
Quelle est la marge des clients ?
Les clients sont-ils bien informés ?
Annexe 10
L E de négociation des clients
E MP
EX
Plus un secteur
Sur le lait banalisé
est banalisé
plus le pouvoir Évaluation Attraits
de négociation
de l’aval est • Concentration dans le secteur Important ––
important des clients
• Importance du produit pour Très important –––
les clients (prix, qualité)
• Produits normalisés ou indifférenciés Très peu ––
• Coût de transfert de fournisseur Aucun –––
à fournisseur (pour le client)
• Menace d’intégration de la part
du client vers l’amont
• Influence sur la qualité du produit En partie ––
vendu au client (à travers MMD)
• Marge du client
• Information du client Très complet ––
Source : ABC.
222
Annexe 11
de négociation des fourniseurs
La deuxième force
externe est celle
due au pouvoir
de négociation Les fournisseurs sont-ils concentrés
de l’amont (ex. : mémoires électroniques ou diamants) ?
de l’entreprise : Le secteur est-il client principal de ces fournisseurs ?
ses fournisseurs A-t-on accès à des produits de substitution ?
Y a-t-il des menaces d’intégration vers l’aval ?
Quels sont les coûts de transfert en cas de changement
de fournisseur ?
Les produits des fournisseurs sont-ils différenciés ?
Y a-t-il un risque d’intégration en aval,
des fournisseurs ?
Y a-t-il une pénurie de l’offre ?
Annexe 12
Évaluation de l’intensité et
L E du pouvoir de négociation
E MP
EX des fournisseurs
Dans les industries
lourdes, les prix
des produits à Produits Prix (€/T)
forte valeur Variation
ajoutée varient 18 mois
Haut
moins que ceux fourneau
des produits
de base ou
Aciérie Acier 900
intermédiaires standard +/- 25 %
Laminage Tôles 1 000

à froid +/- 15 %
Transformation Produit 1 200 +

fini +/- 5 %
Source : ESCP/Usinor-Sacilor.
224
Annexe 13
Les différents types de barrières à l’entrée
La troisième force Barrières techniques

est liée à la • brevets
difficulté d’entrée • savoir-faire
pour un nouveau Barrières financières
concurrent • intensité capitalistique forte dans l’industrie
• effets de seuil dans les industries lourdes
(par rapport aux services)
• effets d’échelle
Barrières commerciales
• coût d’accès aux distributeurs
• coût de transfert pour les clients
• coût de construction d’une image
Barrières dues à des ressources rares
• matières premières
• emplacement (grande distribution)
• autorisations légales
Barrières réglementaires et légales
Annexe 14
Intensité de la menace
L E de nouveaux entrants
E MP
EX
L’intensité de Sur le lait banalisé
chacune de ces
forces dépend Évaluation Attraits
de facteurs
spécifiques • Importance des économies d’échelle Faible ––
à l’industrie • Niveau de différenciation Faible ––
des produits
• Image de marque/fidélisation Inexistant –––
• Intensité capitalistique Faible ––
• Coût de changement de fournisseurs Très faible ––
pour les clients actuels
• Accès au circuit de distribution Aisé ––
• Maîtrise d’éléments de coûts
autre qu’économies d’échelle :
– propriété technologique
– accès aux matières premières… Moyen +
(localisation)
Source : ABC.
226
Annexe 15
Influence de la menace
de produits de substitution
La quatrième
force est la
menace posée
par l’arrivée
Améliorent-ils le rapport qualité-prix ?
potentielle de
produits de Améliorent-ils la rentabilité finale du produit
substitution des clients ?
Sont-ils issus d’un secteur où les profits sont élevés ?
Changent-ils l’ensemble du secteur, en modifiant
aussi les structures de distribution ?
Quelle est la capacité de défense de la profession
(chambres, syndicats…)
228
Annexe 16
Évaluation de l’intensité
LE de la menace réglementaire
E MP
EX
L’intensité de
chacune de ces Sur le lait banalisé
forces dépend
de facteurs Évaluation Attraits
spécifiques
• Nombre de concurents Nulle +
• Concurrence directe d’une société
nationalisée ou organisme d’État
• Interventions réglementaires
– pollution
– contrôle des changes
– accords et contrôle des prix
– contrôle des importations
et exportations (matières
premières, haute technologie)
– normes
• Subventions (quotas laitiers) Très important ++
Source : ABC.
230
Annexe 17
PL
E Grille d’évaluation des attraits
M de l’industrie chimique
EXE
Les critères Critères Évaluation

d’évaluation des 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
attraits sont
• Taux de croissance prévisible <2% 2à8% >8%
résumés dans
• Parts de marché des leaders > 60 % 30 à 60 % < 30 %
une grille • Stabilité des technologies Innovation Cycle < 5 ans Cycle > 5 ans
synthétique, permanente
adaptée à
• Risque de substitution produits Élevé Moyen Nul
l’industrie • Barrières à l’entrée Négligeables Moyennes Fortes
• Niveau de prix Guerre des prix Élasticité élevée Marge de
manœuvre forte
• Marge de gains de productivité Faible Moyenne Forte
• Origine de la valeur ajoutée Banale Reposant sur Résultats d’atouts
know-how spécifiques
• Sécurité d’approvisionnement Précaire Vulnérable Assurée

• Saisonnalité Forte Moyenne Faible
• Base de développement Difficile Plausible Évident
d’autres métiers
Source : McKinsey.
Annexe 18
Grille d’attrait des
L E fromages à pâte molle
EMP
EX
Les critères
d’évaluation des
attraits sont
résumés dans Segment Segment Segment Segment
Critères pas du tout peu plutôt très
une grille attrayant attrayant attrayant attrayant
synthétique,
Taille du marché
adaptée à CA brut total (M francs)
< 100 100 à 300 300 à 900 > 900
l’industrie
Croissance (p.a.)
en valeur <–2% –2à+1% +1à5% >+5%
Rentabilité normative
(marge gestion) <0 0à5% 5 à 10 % > 10 %
Impact sur la profitabilité

des pressions qui s’exercent Dégradation Amélioration
sur le segment (3 à 5 ans) importante importante
Source : ABC.
232
Conditions de réussite
dans un segment…
Qu’appelle-t-on
les facteurs clés
… ils dépendent des
de succès caractéristiques spécifiques
de ce segment
L’analyse de la concurrence
ne suffit pas
Identifier
DÉTERMINER LES les facteurs clés
Une analyse prospective
CONDITIONS À est indispensable
de succès
REMPLIR POUR
RÉUSSIR DANS L’analyse de la chaîne
UN SEGMENT de valeur peut se révéler
importante
Le positionnement de
l’entreprise par rapport
Positionner à ses concurrents…
l’entreprise pour
évaluer ses atouts … permet de susciter
des réflexions cruciales
pour son avenir
234
Conditions de réussite dans un segment…
Annexe 1
LES et limites géographiques
E MP
EX
Les facteurs clés
de succès sont
Principal facteur clé Unité géographique
spécifiques à Segment
de succès du segment
un segment
• Bâtiment Réseau de distribution Nationale/voire régionale
• Répartition Innovation technologique/ Européenne. Le rôle croissant

automobile distribution des réseaux constructeurs dans
la répartition pousse à
l’internationnalisation
• Construction Coûts de production/ Mondiale. Un nombre limité
automobile effets d’échelle de clients (les constructeurs
automobiles) avec une politique
d’achat internationale
• Construction Innovation technologique Mondiale. Le marché est contrôlé
et répartition et présence internationale par 3 producteurs qui couvrent
navales le monde par l’intermédiaire
de licenciés
238
Annexe 2
P LE
EM pour le lait de marque
EX
Les facteurs clés
de succès sont Domaine Facteurs clés de succès
identifiés à
chaque étape Collecte • Volume national
• Ramassages concentrés (> 600 ML)
de la chaîne
de valeur Fabrication • Usine performante de taille critique (100 M)
• Minimisation des coûts d’emballage
Logistique • Usines stratégiquement dispersées sur l’ensemble du territoire
• Livraisons nationales dans un rayon inférieur à 150 km
Commercial • Force de vente réduite :

– négociation nationale
– mini merchandising PLV
Distribution • Forte distribution valeur permettant une communication efficace
Service clientèle • Création d’une valeur ajoutée consommateur (produit, offre,
praticité, emballage, communication)
Source : ABC.
Annexe 3
Forces extérieures s’exerçant
L E sur le lait de marque
E MP
EX
Quelles forces
s’exercent dans Pression
le segment ? concurrentielle
qui tire les prix Pas de
Pression vers le bas véritable produit
des fabricants de substitution
quasi monopole
en amont de
Tetra Pak
Forces en jeu
dans le segment
Lait considéré
comme un service
Produits et un produit
Faibles
peu différenciés d’appel
barrières
(emballage
à l’entrée
banalisé)
(équipement fourni
par Tetra Pak)
Source : ABC.
240
Annexe 4
E Facteurs clés de succès
M PL
XE par fonction
E
Pour identifier • Ressources suffisantes • Qualité des produits
les facteurs clés allouées aux développements ce prouvée par des
internes et externes an R& études scientifiques
de succès, on doit Fin D
Systèmes de premier plan
aussi analyser les
attentes des clients Professionnalisme • Innovation
• Développement international
Distribution
et des investissements
Production
• Des études de marché
• Prix de revient
pour le positionnement
minimum
• De la publicité et du réseau
d’agences internationales
Marketing
• Satisfaction du besoin du consommateur

• Efforts promotionnels et publicitaires importants et permanents
• Publicité de qualité
• Marketing hybride
• Marque internationale
Annexe 5
Structure de prix
L E pour un fabricant de poulet
EMP
EX
L’analyse des
mécanismes de
profitabilité de Matières premières Abattage,
l’activité se fait (soja, céréales, Additifs
Fabrication Élevage et
conditionnement,
de l’aliment couveuse
à chaque étape etc.) emballage
de création de
la valeur
39,5 %
1,5 % 7%
19 %
Une réduction de 5 % sur le prix d’achat des additifs n’a qu’une incidence 33 %
marginale de 0,075 sur le produit fini ; l’impact d’une réduction des coûts
de production peut être plus élevé
Source : ABC/Monsanto – Alimentation animale.
244
Annexe 6
Leviers de compétitivité
L E pour le lait de marque
E MP
EX
Quels sont
les leviers de
compétitivité
Chaîne de
sur la chaîne valeur ajoutée
de valeur ?
Conception Marketing
Collecte Fabrication Distribution
du produit image
Source
de différenciation
• Maîtrise de la • Accès aux • Saturation de • Savoir-faire • Capacité
technologie des meilleures l’outil industriel marketing : commerciale de
mélanges de sources • Minimisation débanalisation référencement
produits divers des coûts du lait et rapide
dans le lait segmentation
marketing
Source : ABC.
Annexe 7
Éditeur de tissu d’ameublement
L E haut de gamme
E MP
EX
À chaque étape
de la chaîne Domaine Facteurs clés de succès
de valeur (qui
comprend toutes Création • Une création exceptionnelle qui constitue un réel apport
les activités et répond aux tendances du marché
d’une Unité Qualité • Des produits d’une qualité visible dont l’aspect luxueux
Stratégique) on du produit et la classe justifient la position de haut de gamme
peut identifier
Image • Une image de marque forte et prestigieuse qui positionne
des facteurs clés de marque le produit en haut de gamme
de réussite
Niveau • Un niveau de prix satisfaisant en relation avec la valeur
des prix du produit pour le client
Service • Des services efficaces et personnalisés en termes de suivi,
client assistance et relation client
Action • Des circuits de distribution positifs et une action commerciale
commerciale qui guident le consommateur vers les produits de l’éditeur
Source : ABC.
246
Annexe 8
Positionnement pour
L E
MP
le lait de marque
E
EX
Positionner
l’entreprise
Facteurs clés de succès Évaluation des atouts
pour évaluer –– – + ++
ses atouts
A B C
• Création d’une valeur ajoutée consommateur
(produit, offre, praticité, emballage, communication)
• Forte DV permettant une communication efficace
• Réduction au minimum de tous les autres coûts :

– Collecte : volume “national”, (≥ 600 ML) ramassages
potentiel de fabrication ≥ 600 ML
{
•
– Fabrication • usines performantes de taille critique (100 M)
• coûts emballages
– Logistique : usines stratégiquement dispersées sur l’ensemble
du territoire, livraisons “nationales” dans un rayon ≤ 150 km
– Commercial : force de vente réduite
• négociation nationale
• mini-merchandising PLV
Source : ABC.
248
Conduire
une entreprise
dans le temps
Améliorer
À court terme
sa position sur
les facteurs clés À moyen terme
de succès
RECOMMANDER
DES
Sélectionner L’analyse stratégique
ORIENTATIONS
les projets ajoute une dimension
D’ACTION
d’investissement supplémentaire à
en fonction de la rentabilité
leur cohérence
stratégique Exemple : Nestlé
Réaliser
des alliances en
fonction de la
complémentarité
stratégique
250
Annexe 1
Grille de sélection
des projets d’investissement
Sélectionner
les projets
d’investissement Cohérence
stratégique
en fonction de
leur cohérence
stratégique B
Choix
Rentabilité
prévisionnelle
256
Annexe 2
Grille de sélection des projets d’alliance
Réaliser des Cohérence

alliances en stratégique
fonction de la
complémentarité • Part du CA dans
stratégique les activités-cible
• Profil de clientèle
recherchée
• Produits
• Moyens
industriels
• Etc.
Rentabilité
prévisionnelle
• Forces
• Faiblesses
258
L’ANALYSE
DE PORTEFEUILLE
LA MATRICE CROISSANCE/
PART DE MARCHÉ RELATIVE
LA MATRICE
MATURITÉ/POSITION
CONCURRENTIELLE
LA MATRICE
ATTRAITS/ATOUTS
APPORTS ET LIMITES
DES ANALYSES
DE PORTEFEUILLE
L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
Elle positionne
Deux variables clés
chaque segment en
fonction de son taux
Plusieurs avantages,
de croissance et de dont la simplicité
sa part de marché
Les vedettes
Elle détermine Les vaches à lait

quatre types
d’activités Les dilemmes
LA MATRICE Les poids morts

CROISSANCE/
PART DE MARCHÉ
RELATIVE
Vedettes : maintenir
sa domination
Chaque position Vaches à lait : rentabiliser

sur la matrice
représente une Dilemmes : trois stratégies
stratégie spécifique possibles
Poids morts : arrêter, céder

ou reconvertir
Un équilibre global
entre les activités
doit être préservé
262
Annexe 1
La matrice BCG
La matrice BCG Fort

positionne
Diamètre du cercle
chaque segment proportionnel aux ventes
en fonction de Taux de de l’entreprise dans
son taux de croissance = le segment
croissance et Marché global 89 – Marché 84
de sa part de Marché 84
marché relative
Faible
Forte Faible
Ventes de l’entreprise en 89
Part de marché relative =
Ventes du principal concurrent
Source : BCG.
264
Annexe 2
Les quatre types d’activités
de la matrice BCG
La matrice BCG Fort

détermine donc VEDETTES DILEMMES
4 types d’activités • Autofinance • Absorbe
des liquidités
• Bénéfices élevés
• Investissements
importants
?
• Bénéfices élevés
• Investissements
importants
Taux de
croissance VACHES À LAIT POIDS MORTS
• Générateur • Générateur faible ou
de liquidités négatif de liquidités
KG
• Bénéfices élevés • Bénéfices faibles
• Investissements • Investissements
Faible modérés faibles
Forte Faible
Source : BCG.
Part de marché relative
266
Annexe 3
Matrice croissance/part de marché relative
pour l’activité produits industriels animaux
Pour la société X,
Forte
les produits VEDETTES DILEMMES
industriels
animaux sont
une vache à lait
Taux de 1,15
croissance
du marché 10 %
de l’aliment
–3%
(Europe)
X
VACHES POIDS
Faible À LAIT MORTS
Forte Faible
Source : BCG/ABC. Part de marché relative
268
Annexe 4
Matrice croissance/part de marché relative
pour l’activité produits industriels animaux
Chaque position VEDETTES DILEMMES
sur la matrice
• Concentrer les ressources sur • Soit investir massivement pour accéder
représente une ces produits prometteurs à une forte part de marché
stratégie • Prendre la tête du peloton en • Soit décrocher rapidement ce qui
spécifique réinvestissant massivement est aisé, car il y a des acquéreurs
• Éviter de mal exploiter la percée • Éviter d’investir insuffisamment
par des investissements sans
rapport avec la croissance
VACHES À LAIT POIDS MORTS

• Maintenir la position • Arrêter l’exploitation ou céder
• Dégager du cash-flow à réinvestir à un acquéreur mieux placé
par ailleurs • Reconvertir les moyens vers d’autres
• Apprécier le moment où il est activités
judicieux de décrocher • Éviter d’y consacrer des ressources
• Éviter des investissements trop importants rares qui seraient plus utiles par
ailleurs
• Éviter d’handicaper la rentabilité
par un marketing coûteux
Source : D’après BCG.
270
Annexe 5
Grilles d’analyse
L ES stratégique BCG
E MP
EX
Un équilibre Portefeuille 1 Portefeuille 2
global entre Bon équilibre général “Obèse”
activités doit
être préservé 20 ?
Croissance de la demande
10
0 $
10 x 2x 1x 1/10 x
Part de marché relative
Portefeuille 3
Entreprise “moribonde”
Source : D’après BCG.
274
Le degré de maturité
Elle utilise
de l’activité
une approche
multicritères La position compétitive
LA MATRICE On distingue des Développement

pôles stratégiques
MATURITÉ/
au sein de Développement sélectif
POSITION prescriptions peu
CONCURRENTIELLE différenciées Abandon
Elle permet
également
d’analyser les
stratégies de
chaque concurrent
276
Annexe 1
La grille d’analyse d’Arthur D. Little
Atouts :
La matrice position Démarrage Croissance Maturité Déclin
d’ADL utilise compétitive
une approche Dominante

multicritères 36,5 %
fondée sur la
42 %
maturité du Forte 7,5 %
9%
secteur et la 23 %
position Favorable
24 % 26 %
compétitive de 31 %
l’entreprise
Défavorable
Marginale
x % = contribution au CA Attraits : maturité

y % = marge contributive du secteur
Source : D’après Arthur D. Little.
Annexe 2
Caractéristiques de la position compétitive
La matrice • Capable de contrôler le comportement de ses concurrents

d’ADL permet Dominante (en matière de performances ou de stratégie)
d’identifier • Vaste choix d’options stratégiques, indépendamment de ses concurrents
cinq types de • Capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger
positions Forte
sa position LT
compétitives
• Atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies
Favorable
• Très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme
• Performances suffisamment satisfaisantes pour justifier la continuation

Défavorable de ses activités
• Subsiste généralement du fait de la tolérance des concurrents plus importants
• Chances moyennes de maintenir sa position à LT
• Performances peu satisfaisantes actuellement, mais possibilités

Marginale d’améliorer sa position
• Position améliorable, mais une faiblesse majeure
• Peut survivre à CT, mais doit améliorer sa position pour survivre à LT
278
Annexe 3
Types de stratégies ADL
La matrice Position
d’ADL permet concurrentielle
de déterminer
Démarrage Croissance Maturité Déclin
des stratégies
globales…
Dominante
Forte Développement
naturel
Favorable Sélection
Soutenable
Faible Abandon
Maturité
du segment
Annexe 4
Types de stratégies ADL
… et à mettre Position
concurrentielle
en œuvre pour
chaque segment Démarrage Croissance Maturité Déclin
• Pousser à fond pour • Maintenir la position et • Maintenir la position et • Maintenir la position
accroître la part de marché
Dominante • Maintenir la position
• Maintenir la part de • Croître avec le secteur
marché
• Essayer d’améliorer • Essayer d’améliorer • Maintenir la position et • Maintenir la position ou
la position la position et
Forte • Pousser à fond pour • Pousser pour part de • Croître avec le secteur • “Moissonner”
part de marché marché
• Sélectionner ou pousser à • Essayer d’améliorer • Maintenir ou • Moissonner et
fond pour part de marché la position et
Favorable • Trouver une niche et • Se retirer progressivement
• Essayer d’améliorer
• Pousser pour part de essayer de la protéger
la position de façon
marché de façon sélective
sélective
• Pousser pour améliorer • Trouver une niche • Trouver une niche et • Se retirer progressivement
Soutenable la position de façon et la protéger essayer de la protéger ou
• Abandonner
sélective • Se retirer progressivement
Faible • Foncer ou • “Turn around” ou • “Turn around” ou • Abandonner

• Se retirer • Abandonner • Se retirer progressivement
Maturité
du segment
280
Annexe 5
Évolution de la politique financière
en fonction de la maturité d’un segment
Chaque phase Cycle de vie

justifie une Démarrage Expansion Maturité Déclin
Critères financiers
politique
financière 1. Bénéfice net Faible, irrégulier Positif moyen Élevé En déclin
particulière
2. Immobilisations brutes Faible Forte croissance Maximum En baisse
3. Amortissement Faible Croissant Élevé En baisse
4. Besoin en fonds
Faible Forte croissance Maximum Stationnaire
de roulement
5. Cash-flow
Faible Forte croissance Élevé Déclin
(1) + (3)
6. Flux financiers nets
5 – (2 + 3) –– – + ++
7. Rendement actif net

(1)/(2) +/– + ++ +
Annexe 6
Position stratégique sectorielle
L E (consolidée) dans le secteur
E MP
EX de l’habillement
Les stratégies
de chaque
concurrent Position
Maturité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
peuvent être concurrentielle
également Dominante
analysées au
E
moyen de la Forte
A B L
grille ADL F
Favorable
C K
Défendable I
H J
Faible, marginale D
Non-viable G
1 M. de chemises Pôles de regroupement

Firmes-problèmes
Source : ABC.
282
L’attrait d’une activité

Elle utilise pour l’entreprise étudiée
également
Les atouts de l’entreprise
une analyse
multicritères Une définition et
une pondération délicates
LA MATRICE
ATTRAITS/
ATOUTS
Les segments sont situés

La position dans une matrice à neuf
des segments dans cases
la matrice donne
des orientations Trois grands types de
stratégiques stratégies de portefeuille
s’en dégagent
284
Annexe 1
La grille d’analyse McKinsey
Atouts
Les segments sont
positionnés dans
Investir
une matrice à
neuf cases A
Élevés
Sélectionner
Moyens B
Moissonner
Faibles C
Attraits
Faibles Moyens Élevés
Source : McKinsey.
290
Trois grands types de stratégies de portefeuille s’en dégagent
Annexe 2
Types de stratégies McKinsey
Trois grands types

de stratégies de
portefeuille s’en Éléments A B C
de stratégie Investir/Croissance Sélectionner/Résultats “Moisonner”/Cash
dégagent • Investissements • Maximum • Sélectionner • Minimiser
• Désinvestir
• Risque • Accepter • Limiter • Éviter
• Part de marché • Accroître agressivement dans • Protéger • Priorité aux profits immédiats
tous les segments et dans • Axer sur segments et marchés
le maximum de marchés à fort potentiel de rentabilité
géographiques et de croissance
• Prix • Baisser pour augmenter • Stabiliser pour augmenter • Augmenter quitte à perdre
la part de marché la contribution du volume
• Produits • Accroître volume, nouveaux • Changer le mix et spécialiser • Éliminer les produits à faible
produits • Axer sur qualité/performances contribution
• Augmenter les efforts (développement) • Abandonner R & D
de recherche
• Coûts • Utiliser les économies d’échelle • Réduire les coûts variables • “Variabiliser” au maximum
• Économiser sur frais fixes
• Personnel • Programme d’embauche • Limiter l’embauche • Bloquer l’embauche et préparer
(international) et de formation programmes de reconversion
• Type d’animateur • “Entrepreneur” • “Gestionnaire” • Courageux et discipliné
Source : McKinsey.
Annexe 3
Matrice ABC
Atouts
Ces stratégies
peuvent être plus
Position
ou moins de leader
Zone
affinées pour
chaque segment
Plusieurs d’intérêt
atouts
importants Alliance
Sous- Opportunisme
Peu d’atouts traitance*
Segment
Opportunisme Créneaux
Y
Segment
Hors-jeu X
Attraits
du business
Pratiquement Peu Plusieurs Tous les
aucun d’attraits attraits attraits
Source : ABC. * Difficile si usines non amorties
292
Apport d’orientations
externes
Fixation d’objectifs
Elles constituent un Équilibrage des marges

apport fondamental brutes d’autofinancement
Anticipation des manœuvres

de la concurrence
Évaluations stratégiques
Des conditions de validité

restrictives
APPORTS ET La structure des modèles

Elles présentent
LIMITES DE
un certain nombre
L’ANALYSE DE de faiblesses
La mise en œuvre qui
PORTEFEUILLE en découle
L’absence de créativité
stratégique
Une mise en perspective

Elles sont
particulièrement Les quatre concepts
de la diversification
utiles aux grands
groupes diversifiés Le choix de la stratégie
d’un Groupe diversifié
294
Annexe 1
Impact des évolutions
de l’environnement
Les analyses de
portefeuille sont
mal adaptées
aux perturbations
Les évolutions de l’environnement et leurs implications
de l’environnement
actuel
1960 – 1973 1973 – 1980 1980 – 1990
• Croissance soutenue/ • Choix économique/ • Contexte économique
“Dans le monde actuel aux
marché national récession européenne (et social) incertain changements rapides,
protégé • Prévisions glissantes et instable les approches stratégiques
• Prévision à long • Prévisions délicates adaptées dans le passé
terme ne fonctionnent plus…
... Les conditions actuelles

peuvent exiger que les cadres
de référence existants
soient construits pour
résoudre les problèmes”
BCG
Annexe 2
Stades d’avancement des méthodes
de planification
L’analyse de
portefeuille
constitue une
étape IV
III
importante, mais
non définitive, ?
dans les • Anticiper
les évolutions
méthodes de II
planification I Stratégie de • Modifier
portefeuille les conditions
Budgets concurrentielles
Gestion
pluri-annuels
budgétaire • Innover
“Réaliser
“ “Prédire “Raisonner “Bâtir
le budget” l’avenir” stratégiquement” l’avenir”
Extrapolation des tendances passées
Croissance économique Environnement instable
300
Annexe 3
Tests de la création de valeur
dans une diversification
Trois tests sont

Pour que la diversification crée de la valeur pour l’actionnaire, elle doit remplir
essentiels pour
des conditions qui reposent sur trois questions essentielles :
conduire une
diversification • Le test de l’attrait
Les industries choisies pour que le groupe se diversifie doivent être attrayantes
ou capables de le devenir. Les critères d’attrait reposent sur la structure de base
de l’industrie qui implique un taux de retour sur investissement plus ou moins
favorable. Le taux de croissance n’est pas un indicateur suffisant.
• Le test du coût à l’entrée

Si le coût à l’entrée est trop élevé par rapport au taux de retour sur investissement,
l’engagement n’est pas souhaitable. Et plus le marché est attrayant, plus
les barrières à l’entrée sont élevées, d’autant plus que les nouveaux instruments
financiers rendent le marché très sensible et les acquisitions onéreuses.
• Le test de l’avantage apporté

Le groupe doit pouvoir fournir un avantage concurrentiel significatif à l’unité
acquise, tout comme celle-ci doit apporter un bénéfice au groupe.
Source : Michael Porter.
304
Annexe 4
Management stratégique
suivant les liaisons entre SBU
Les quatre clés

pour conduire la
stratégie d’un
Groupe diversifié
Le management Le transfert Les activités

par l’analyse La restructuration
de compétences partagées
de portefeuille
Les SBU ne sont pas La stratégie est fondée

reliées entre elles sur la relation entre les SBU
308
Annexe 5
Programme d’action pour choisir
une stratégie
Choisir une
stratégie pour un
groupe diversifié
• Identifier les relations industrielles entre les SBU existants.
requiert un
programme • Sélectionner le noyau central qui constitue le métier sur lequel la stratégie
de l’entreprise va se fonder.
d’action
spécifique • Créer les mécanismes horizontaux dans l’organisation pour faciliter les relations
à l’intérieur du noyau central et construire la base d’une diversification réussie.
• Mener la diversification en tenant compte des possibilités de partager des activités.
• Poursuivre la diversification en favorisant le transfert des compétences si
les possibilités de partager des activités sont limitées ou déjà réalisées.
• Prévoir une stratégie de restructuration si elle coïncide avec les compétences
du management ou s’il ne présente pas de bonnes opportunités concernant
les liaisons des unités avec le groupe acquéreur.
• Payer à l’actionnaire les dividendes qui correspondent à ceux qu’il dégagerait
s’il était gestionnaire du portefeuille du groupe.
Source : Michael Porter.
310
LA MISE EN
ŒUVRE, CLÉ
DE LA RÉUSSITE
LES SEPT DIMENSIONS

DE L’ORGANISATION
L’ÉVOLUTION DE
LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
L’ORGANISATION
DE LA MISE EN ŒUVRE
LA MISE EN ŒUVRE, CLÉ DE LA RÉUSSITE
Choix des axes de développement

Stratégie
Action explicite et résolue
Les meilleures entreprises : un

exemple riche d’enseignement
Structure
La stratégie conditionne
la structure
Le miroir de l’organisation
Systèmes
Une bonne interaction entre
stratégie et systèmes
Quelques valeurs fondamentales…

Culture
commune … diffusées dans l’entreprise grâce
LES SEPT à l’exemple
DIMENSIONS DE
L’ORGANISATION Le comportement de l’équipe
Style de de direction…
direction … véhicule un message
symbolique puissant
Le management des hommes…
… représente un levier capital pour

Personnel
les meilleures entreprises
Une attention toute particulière

portée aux jeunes embauchés
Un domaine lié à la capacité

de changement…
Savoir-faire
… particulièrement critique
en cas de diversification
314
LES SEPT DIMENSIONS DE L’ORGANISATION
Annexe 1
Les sept dimensions de l’organisation
L’efficacité d’une
organisation
Structure
dépend de
sept variables
clés
Stratégie Système
Culture
commune
Savoir- Style de
faire Direction
Personnel
Source : McKinsey.
Annexe 2
Les dimensions fortes
qui orientent l’organisation
Les dimensions
sont en partie
substituables
• Stratégie de sous-traitance Structure • Formalisation des
de la production qui entraîne méthodes de travail
une diminution du besoin Stratégie Système
• Normalisation du travail
– Production Ex. : sociétés d’assurances,
– Gestion compagnies de chemin
Ex. : industrie de la laine Culture de fer
italienne commune
• Renforcement du • Ajustement mutuel par

Savoir- Style de
professionnalisme communication informelle
faire Direction
par la formation et intégration des valeurs
Ex. : enseignants Ex. : église catholique
Personnel
d’université, chirurgiens (5 niveaux hiérarchiques
des hôpitaux pour plusieurs centaines
de millions de fidèles)
• Choisir l’homme
Ex. : empire Romain,
(aucun autre moyen actuel de coordination
n’existant : téléphone, trains, avions…)
316
Annexe 3
La culture comme élément fédérateur
Ces variables
sont multiples
et de nature Le “hard” Le “soft”
différente • Stratégie • Style de direction
Définit les choix, compte tenu de Comportement de l’équipe de
la concurrence et de l’environnement, direction dans la poursuite
des domaines dans lesquels des objectifs
l’organisation s’engagera et • Personnel
détermine la nature et l’intensité Ressources humaines de
Culture commune
de cet engagement l’organisation et la façon dont
Raison d’être, fondement
• Structure de l’organisation et elles sont acquises, développées
Tâches à accomplir, regroupements, système de valeurs et valorisées
liens d’autorité, de coopération et dominant
• Savoir-faire
d’information qui unissent les individus
Ensemble des compétences distinctes
• Système de gestion qui caractérisent l’entreprise
Ensemble des procédures formelles ou (technologie, recherche, marketing,
informelles qui permettent la circulation finances, etc.)
de l’information (contrôle de gestion,
budgets, comptabilité analytique, etc.)
318
Annexe 4
Stratégie
Caractéristiques des Avantages

Exemples
meilleures entreprises généralement admis
• Stratégie clairement explicitée, • Amazon : offrir le choix • Clarifier la destination
souvent sous forme de vision le plus large sur terre au • Focaliser les énergies vers un but
de l’avenir prix le plus bas possible • Mobiliser, relever un défi
• Choix bien pensé des marchés, • Mac Donald’s : le fast-food • Choisir le champ de bataille propice
à prendre ou à développer et • Air liquide : les gaz et les “armes les plus favorables”
des avantages concurrentiels industriels • Ne pas attaquer sur tous les fronts
pour réussir • Swatch • Concentrer les efforts pour basculer
l’adversaire
• Stratégies davantage axées • IBM • “La banalité tue”
sur la création des valeurs • Mars • Reproduire l’avantage est plus
(qualité services, innovation…) • LVMH difficile
que sur la réduction des coûts…
• ... Avec une attention particulière • GM avec Saturn • C’est la mise en œuvre qui fait
portée à la mise en œuvre la différence
320
Annexe 5
Structure

Exemples
• Structures entrepreneuriales • Carnaud Metalbox • Responsabliser et motiver de petites
découpées par “SBU” (Strategic • Hewlett-Packard armées efficaces et adaptables sur
Business Units) largement autonomes • 3M des objectifs ambitieux, chaque unité
• Johnson & Johnson maîtrisant au maximum toutes les
fonctions opérationnelles
• Légères dans leurs services • SAS • Éviter la bureaucratie
fonctionnels, et écrasées avec • Carnaud Matalbox • Faciliter les échanges d’information
un nombre limité de niveaux • Lyonnaise des Eaux • Réduire les coûts
hiérarchiques intermédiaires • LVMH • Rechercher la cohérence à travers
les valeurs partagées et non par
les échelons de coordination
• Communicantes à travers des • Matra • Développer l’innovation
réunions formelles et informelles • Accor • Réduire les coûts de coordination
• Pragmatiques avec la mise en place • General Motors • Reconnaître le besoin d’efforts
de groupes de projet temporaires • Apple multidimensionnels pour résoudre
pour traiter les problèmes sur plusieurs • 3M les problèmes et mettre en œuvre
dimensions (produit/client/marchés/ • Lyonnaise des Eaux les solutions
fonctions
• Évolutives avec des unités qui se • Schneider Electric • Briser les habitudes
scindent dès qu’elles atteignent • Johnson & Johnson • Petite dimension, source de
une certaine taille • 3M productivité, motivation et souplesse
322
Le miroir de l’organisation
Annexe 6
Systèmes

Exemples
• Systèmes simples, axés sur • Mérieux : simplicité, • Responsabiliser
le concret, cohérents avec pas d’organigramme, • Se concentrer sur l’essentiel
les facteurs clés de succès et peu de paperasse, peu
la culture commune d’administratifs
• Procter & Gamble :
mémos d’une page
• Texas : objectifs concrets
“il faut que l’usine se trouve
à 75 % de sa capacité avant
le 15 mars prochain”
• Suivi de gestion simple, rapide • Carnaud Metalbox : • Rester réaliste
et motivant “Nous voulons devenir • Se monter exigeant (comparaison
– construit aux 3/4 sur des l’IBM de l’emballage” aux meilleurs)
objectifs clés • Agir et réagir rapidement
– parfois définis par référence
aux meilleurs concurrents
– avec diffusion rapide des
résultats comparatifs
• Intensité et rôle marqué des • HP : utilisation du prénom • Favoriser les échanges entre
communications informelles IBM : politique de la porte les différents services
ouverte • Éviter la paperasserie
328
Annexe 7
Culture commune

Exemples
• Affirmation de quelques • IBM : respect de l’individu • Les valeurs focalisent l’attention des
valeurs fondamentales • DMC : innovation, service responsables sur quelques priorités :
et qualité la qualité, le service…
• Elles guident les micro-décisions prises
à tous les niveaux dans le sens souhaité
• Elles sont plus motivantes pour
l’ensemble du personnel que
des objectifs purement financiers
• Elles constituent une “cause” à laquelle
chacun peut se dédier
• Valeurs diffusées dans • Les valeurs se transmettent par
l’entreprise grâce à des actes et non des discours
l’exemple des dirigeants • Elles sont diffusées par des milliers
et responsables à travers d’actions quotidiennes qui pourraient
leur action quotidienne être jugées insignifiantes
330
Annexe 8
Style de direction

Exemples
• Les dirigeants jouent sur • Entreprises pétrolières • Mettre en évidence les priorités :
leur emploi du temps performantes : plus de les actions sont plus parlantes
comme d’un levier symbolique temps consacré aux que les mots ; elles sont le reflet
puissant problèmes de prospection des priorités réelles
par les dirigeants
• Les dirigeants se rendent • Darty : le D.G. endosse • Obtenir une compréhension claire
régulièrement sur le terrain, régulièrement la veste des problèmes, des données de
dans leurs entreprises ou des vendeurs ; il est client première main, l’engagement
auprès de leurs clients régulier des magasins des employés
du Groupe • Mettre l’accent concrètement sur
ce qui est réellement important
• Créer des relations décontractées,
de confiance et de coopération
• Les dirigeants privilégient • Obtenir un changement de
les signes de reconnaissance comportement dans le sens souhaité
positifs vis-à-vis de leurs • Renforcer le processus d’engagement
collaborateurs
334
Annexe 9
Personnel

Exemples
• Orientation marquée • IBM : respect de l’individu • Obtenir des résultats extraordinaires
vers les individus • Mac Donald’s : le personnel avec des hommes ordinaires
est un membre de l’équipe • Jouer sur les individus moyens
plutôt que sur les meilleurs
• Information largement • Permettre aux employés à tous
partagée les niveaux de contrôler leur travail,
d’ajuster leurs efforts et de s’identifier
à l’entreprise
• Efforts de formation • IBM • Transmettre les valeurs de l’entreprise
intenses • Schneider Electric • Développer les compétences
des individus et de l’entreprise
• Maintenir l’unité de l’organisation
• Engagement individuel • Susciter fierté et motivation en
reconnu et apprécié témoignant reconnaissance,
appréciation
338
Annexe 10
Savoir-faire

Exemples
• Choix des segments de marché • SAS : le marché • Ne pas attaquer sur tous les fronts/
dont les facteurs clés de succès des hommes d’affaires éviter la dispersion des ressources
correspondent le mieux à ce
que l’on sait faire
• Développement “à outrance” • Le service IBM • Imposer sa règle du jeu
des compétences clés pour • Matra : technologie
développer des avantages pointue de l’électronique
concurrentiels
• Recours aux alliances • Club Méditerranée- • Développer des barrières
complémentaires et à la Nouvelles Frontières concurrentielles
sous-traitance chaque fois
que nécessaire
340
Une gestion élémentaire

Le premier stade :
la planification
Une réflexion stratégique
budgétaire réservée à la DG
Une prévision à plus long

Le deuxième stade :
terme
la planification
financière Des limitations importantes
L’ÉVOLUTION
DE LA
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Des pressions de
Le troisième stade : quatre ordres
la planification
intégrée La démarche s’appuie
sur un plan stratégique
Le quatrième stade : Un processus plus abouti

le management
stratégique L’objectif : créer de la valeur
344
L’ÉVOLUTION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Annexe 1
Évolution de la planification
La planification
dans les grandes Efficacité
entreprises passe de la prise
généralement de décision
par trois ou stratégique
quatre stades
distincts Management
stratégique
Planification
intégrée
Planification
financière
par fonction
Planification
budgétaire
Temps
Stade I Stade II Stade III Stade IV
Annexe 2
Évolution de la planification
Peu de grandes
entreprises ont Efficacité
atteint le 3ème de la prise
ou 4ème stade de décision
stratégique
Management
stratégique
Planification
Nombre
intégrée
d’entreprises
en fonction
Planification Nombre
du stade
financière d’entreprises
d’évolution
par fonction en fonction du
atteint Planification stade d’évolution
budgétaire atteint
Temps
Stade I Stade II Stade III Stade IV
346
Annexe 3
Portefeuille d’activités
Le plan aborde Stade II

la question Taux de
stratégique de croissance
la répartition
des ressources DILEMMES VEDETTES
Stratégie “standard”
20 %
• Se débarrasser des poids morts
• Exploiter les vaches à lait
• Investir dans les vedettes
10 %
POIDS MORTS VACHES À LAIT
5%
Part de marché
0,25 0,5 1 2 4
Couple produit-marché
350
Des pressions de quatre ordres
Annexe 4
Options stratégiques
d’amélioration du positionnement
Recherche
et analyse Stade III
dynamiques
Atouts de l’entreprise Stratégies imaginatives :
des possibilités
Re-segmentation des marchés/
d’améliorer le regroupement de lignes
positionnement Position de produits
des activités de leader Analyse des options stratégiques,
de divers scénarios
Nombreux
atouts
But :
Peu ”Créer de nouvelles
d’atouts opportunités”
Hors-jeu
Attraits
Aucun Peu Beaucoup Tous les des marchés
attrait d’attraits d’attraits attraits
Positionnement d’une activité “SBU”
354
Annexe 5
Liens entre logique stratégique
et logique financière
L’objectif
fondamental
est de créer
de la valeur Objectif Créer de la valeur
“Corporate” pour les actionnaires
Paramètres Cash-flow Taux

Dette
d’évaluation des opérations d’actualisation
• Marge sur
• Fonds de
opérations Taux Coût de
Leviers roulement
• Croissance d’imposition capital
• Investissements
des ventes
Management Opérationnel Investissements Finances
356
Un dialogue Équilibrer vue d’ensemble

récurrent permet et vision détaillée
d’équilibrer la
vision du groupe Un processus en
et celle des SBU quatre phases
L’ORGANISATION Définir des plans d’action

Les plans d’action
DE LA MISE EN descendent en
Relier les plans d’action
ŒUVRE cascade au budget
Définir les actions

Les plans de l’unité individuelles
sont traduits en
Effectuer un bilan
programmes de l’activité
d’actions
Finaliser le PIAP
358
Annexe 1
Processus global de planification
stratégique
Élément clé de
la planification
stratégique :
l’équilibre vision Niveau Groupe
d’ensemble/
vision détaillée Identifier
“Top Définir Fixer Répartir
les problèmes
Down” les activités les objectifs les ressources
stratégiques
Planification
stratégique “Dialogue”
“Bottom Définir
Analyser une stratégie Affiner Mettre
Up” la situation la stratégie en œuvre
préliminaire
Niveau “SBU”
Annexe 2
Processus d’arbitrage au niveau Groupe
Arbitrer les
objectifs
généraux du
Groupe et
les objectifs Comité
Exécutif
spécifiques
des SBU
Objectifs
préliminaires
Groupe Proposition
d’objectifs
Gap Groupe et SBU Objectifs
stratégique Groupe
Objectifs
Contribution Synthèse SBU
des SBU
360
Annexe 3
Plans d’action et synergies
Les plans d’action

Plan stratégique
sont d’abord Groupe Groupe
formulés en Synthèse chiffrée
cascade,
les synthèses et Quelques activités
majeures à ce niveau
les synergies
remontent
ensuite Stratégie Stratégie
SBU SBU SBU
Synthèse chiffrée Synergies Synthèse chiffrée
Activités Activités
majeures majeures
Stratégie
Unité
Unité Synthèse chiffrée
Conclusions et analyses
pour activités majeures
362
Annexe 4
E Programme individuel
M PL
E XE d’actions prioritaires
Objectifs 1ère échéance
Les plans de Actions/étapes
de résultats de suivi
l’unité sont Actions à caractère technique ou économique
traduits en Actions commerciales pays
programmes • Portugal : Effectuer 5 visites en clientèle clé avec l’équipe locale Mex 04 + 0,6 MF
Mars
d’actions • Israël : Pour lancer l’Ase, aider le responsable Mex 04 + 0,6 MF Juillet
local à mettre en place la nouvelle organisation
personnelles Négocier avec l’équipe de direction pour
obtenir l’autonomie des vendeurs pharma.
•…
Réduction du découvert clients
• Israël : Mettre en place le système de relance systématique < 90 jours Juin
•…
Action d’évolution de l’organisation
• Rendre opérationnelle avant juin l’entrée en interaction direct Non Juin
des commandes sur Épure Quantifiable
Action de gestion et développement personnel
• Organiser le départ et le remplacement de Monsieur X Novembre
•…
Action de perfectionnement et développement personnel
• Assumer pendant toute l’année 04 les fonctions de chef de produit Ase
• Assumer la fonction de chef du projet “mise en place du système Non Décembre
Palmarès produits/pays/clients” Quantifiable Juin
368

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Bojin & SchoettlTDM.fm Page VII Lundi, 7.

mars 2005 11:40 11

Avant-propos et remerciements ........................................................................ XV

La stratégie fondée sur les ressources

RÉUSSIR DANS LA CONCURRENCE À LONG TERME

Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta

Les choix stratégiques

Évaluer l’attrait d’un segment

Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment

IDENTIFIER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS.................................................... 241

Recommander des orientations d’action

La matrice maturité/position concurrentielle

Apports et limites des analyses de portefeuille

La mise en œuvre, clé de la réussite

L’évolution de la planification stratégique

LE PREMIER STADE : LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE ................................... 349

L’organisation de la mise en œuvre

En Conclusion ........................................................................................................ 371

Une stratégie d’entreprise reflète

… qui engage l’entreprise

La stratégie repose sur

La stratégie concerne le périmètre

Les choix stratégiques se

L’analyse stratégique permet

La mise en œuvre constitue la clé

La mise en œuvre doit être

Source : Étude ABC – Ministère de l’Industrie.

Identifier les créneaux où

Dominer le marché par

Avantage Avantage par

S’appuyer sur l’accumulation d’expérience

Dans certaines Courbe d’expérience : Courbe d’expérience :

Avantage Avantage par

Type de client • Promoteur ou Bureau d’étude • Industriel ou Bureau d’étude

Le prix d’achat Le prix d’achat n’est

• Avantages concurrentiels évidents de l’entreprise X

Avantage Avantage par

Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur

Avantage Avantage par

Nouvelle Composants Automatisée Libre service Grandes Disponible

Fabrication Emballage Moins d’espace

Nouvelle • Petit nombre • Teinture • Sous- • Politique • Réseau de

• Collections • Tricotage écru • Livraison rapide

• Stocks de base • Séries longues • Souplesse • Couleurs

Anticiper la Anticiper la transformation

Les “compétences clés”

Exploiter les processus

LA STRATÉGIE FONDÉE SUR LES RESSOURCES

Les compétences Unités stratégiques Compétences clés

Anticiper la transformation de son secteur

Non seulement … mais aussi

Source : Hamel et Prahalad, New Strategy Paradigm.

Crée une inadéquation extrême entre ressources

Ramène le futur dans le présent

Les compétences Définition Exemples

Expertise • Legrand • Fabrication de composants

Marketing • L’Oréal • Compréhension des comportements et

Connaissance de • André • Expert dans la distribution multi-produits dans

Source : BCG, plate-forme stratégique.

Les “compétences clés” constituent le cœur du raisonnement

Domaines • Motos et cyclomoteurs • Motos et cyclomoteurs

Source : Manageris – Janvier 1994.

Le choix de Approche Classique Nouvelle

Désinvestissements • Abandon des • Maintien des compétences associées pour