Économie & prévision

Organisation du travail, technologie et performances : une étude

empirique
Nathalie Greenan, Dominique Guellec

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Greenan Nathalie, Guellec Dominique. Organisation du travail, technologie et performances : une étude empirique. In:
Économie & prévision, n°113-114, 1994-2-3. Études du marché du travail. pp. 39-56;

doi : https://doi.org/10.3406/ecop.1994.5666

https://www.persee.fr/doc/ecop_0249-4744_1994_num_113_2_5666

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Resumen
Organización del trabajo, tecnología y resultado : un estudio empírico,
por Dominique Guellec, Nathalie Greenan.

El objeto de este estudio es el de caracterizar diferentes modos de organización de la producción

entre las empresas francesas así como su evolución, y luego ligarlas de nuevo tanto a las tecnologías
utilizadas como a los resultados de las empresas. Los datos utilizados provienen de una primera
encuesta ante asalariados (1 500 obreros) y una segunda ante empresas (7 000 empresas). Las dos
variables principales que discriminan a las empresas desde el punto de vista de la organización son la
intensidad de la comunicación y la de las exigencias que recaen en el trabajo. La estimación
econométrica sugiere que las innovaciones de organización tienen como objetivo el crear las
condiciones de un aprendizaje individual y colectivo de las nuevas tecnologías. Parecen también
permitir a la fïrma adaptarse mejor a mercados cambiantes, mediante la innovación tecnológica y
mediante la reducción de las existencias.

Zusammenfassung
Arbeitsorganisation, Technologie und Leistungsfähigkeit: eine empirische Untersuchung,
von Dominique Guellec, Nathalie Greenan.

Ziel dieser Studie ist es, verschiedene Formen der Produktionsorganisation in den französischen
Untemehmen sowie deren Entwicklung zu beschreiben und sie danach sowohl zu den eingesetzten
Technologien als auch zu den Leistungen der Untemehmen in Beziehung zu setzen. Die hierbei
benutzten Daten stammen aus zwei Erhebungen, wobei die erste bei den Beschäftigten (1.500
Arbeiter) und die zweite bei den Untemehmen (7.000 Betriebe) durchgeführt wurde. Die beiden
Hauptvariablen, die die Untemehmen hinsichtlich der Organisation unterscheiden, sind die Intensität
der Kommunikation und der Umfang der Zwänge, die auf der Arbeit lasten. Die ökonometrische
Schätzung läßt vermuten, daß die organisatorischen Innovationen der Schaffung von Voraussetzungen
dienen sollen, die fur ein individuelles und kollektives Erlemen der neuen Technologien unerläBlich
sind. Durch die technologische Innovation und die Reduzierung der Lagerbestände ermöglichen es
solche Erneuerungen anscheinend auch dem betreffenden Untemehmen, sich besser an die
Marktveränderungen anzupassen.

Abstract
Work Organization, Technology and Performance: An Empirical Study,
by Dominique Guellec and Nathalie Greenan.

The purpose of this study is to pinpoint the main features and development of the various ways of
organizing production in French companies. These methods are then linked to the technologies
employed and the firms' performances. The data used come from a survey of employees (1,500
manual employees) and a survey of companies (7,000 firms). The two main organizational variables
that differentiate companies are the intensity of communications and the magnitude of work
constraints. Econometric estimation suggests that the aim of the organizational innovations is to create
conditions for the individual and collective learning of new technologies. Such innovations also appear
to enable the firm to adjust better to changing markets through technological innovation and stock
reduction.

Résumé
Organisation de la firme, technologie et performances : une étude empirique,
par Dominique Guellec, Nathalie Greenan.

L'objet de cette étude est de caractériser différents modes d'organisation de la production parmi les
entreprises françaises ainsi que leur évolution, puis de les relier à la fois aux technologies utilisées et
aux performances des entreprises. Les données utilisées sont issues d'une première enquête auprès
des salariés (1 500 ouvriers) et d'une seconde auprès des entreprises (7 000 entreprises). Les deux
variables principales qui discriminent les entreprises du point de vue de l'organisation sont l'intensité de la
communication et celle des contraintes qui pèsent sur le travail. L'estimation économétrique suggère que
les innovations organisationnelles ont pour objectif de créer les conditions d'un apprentissage individuel et
collectif des nouvelles technologies. Elles semblent aussi permettre à la firme de mieux s'adapter à des
marchés changeants, par l'innovation technologique et par la réduction des stocks.

Organisation
du travail,
technologie
et performances :
une étude
empirique
Nathalie Greenan(*)
Dominique Guellec^
(*) Insee, division Marchés et stratégies d'entreprises, 15
boulevard Gabriel-Péri, BP 100, 92244 Malakoff Cedex,
France.
Cette étude a été financée par le Commissariat général du Plan.
Elle a été réalisée avec l'assistance de Guy Broussaudier et Luis
Miotti que nous remercions vivement. Nous remercions
également Masahiko Aoki, Robert Boyer, Bruno Crépon,
Jacques Mairesse, Pierre Ralle et deux rapporteurs anonymes
pour leurs commentaires sur une version antérieure de ce papier.
Celui-ci a également bénéficié des commentaires des particiants
au séminaire Crest-D3E de l' Insee, aux Xe Journées de
micro-économie appliquée, au groupe "hybridation" du
Gerpisa, au séminaire de l'OST, au séminaire Recherche de
l'Insee, au séminaire de l'Atom, à la Ve conférence de l'EALE,
au séminaire STEW de Stanford et à plusieurs rencontres au
Commissariat général du Plan. Cette article ne reflète pas la
position de l'Insee et n'engage que ses auteurs.
Économie et Prévision n° 11 3- 114 1994/2-3
La littérature spécialisée témoigne de l'intérêt
renouvelé que les entreprises portent à l'organisation
de leur production. Les études monographiques
montrent la diversité des formes d'organisation d'une
entreprise à l'autre et les changements qui les affectent.
Le "modèle japonais" est à cet égard souvent invoqué.
Un facteur important du succès des entreprises
japonaises serait leur mode d'organisation, plus
efficace dans les conditions présentes que le modèle
américain hérité de Taylor et de Ford qui constituait
jusque récemment la référence dans ce domaine.
Une recherche effectuée au MIT (Womack, Jones et
Roos, 1990) auprès de 116 usines d'assemblage
automobile aux États-Unis, au Japon et en Europe
témoigne de la diffusion progressive de ce modèle de
production dans les économies occidentales par
l'intermédiaire des transplants japonais, des cabinets
de conseil, des ouvrages sur le management, des
voyages au Japon, des collaborations entre firmes...
Elle décrit aussi les avantages du nouveau modèle
permettant d'assembler à moindres coûts des véhicules
d'une plus grande qualité et de les lancer plus
rapidement sur le marché.
Une description synthétique des transformations dans
l'organisation des entreprises est rendue difficile par
l'absence d'une théorie économique constituée de ce
domaine. L'on peut cependant proposer quelques faits
stylisés. La plupart des changements organisationnels
décrits dans la littérature suivent deux grandes
directions. La première est une décentralisation
partielle des décisions vers les unités les plus proches
de l'information qui alimente les choix de l'entreprise.
Par exemple, les décisions concernant le règlement
d'incidents locaux ou les améliorations du processus
de production peuvent être en partie prises par les unités
de production, qui se substituent alors à la direction.
L'avantage est de permettre des réactions rapides,
prenant en compte des conditions spécifiques ou
essentiellement locales. Ce mouvement nécessite la
définition d'un principe de subsidiarité entre les
anciens et les nouveaux pôles de décision. La seconde
ligne est le développement de réseaux de
communication plus vastes et plus intensément
alimentés. C'est un corollaire du changement dans les
procédures de décision : si certaines décisions ne sont
plus prises sur le mode hiérarchique, la circulation de
l'information s'avère d'autant plus nécessaire afin de
réaliser une coordination efficiente des activités. Ce
réseau implique non seulement des liens verticaux
entre les unités qui ont accru leur autonomie et la
direction de l'entreprise, mais aussi des liens
horizontaux entre des unités qui peuvent se coordonner
sans médiation hiérarchique. Par exemple, si un atelier
en approvisionne un second situé en aval et si ce dernier
décide d'accroître rapidement la production du bien
final pour répondre à un acroissement soudain de la
demande, il peut alors en aviser directement l'atelier
amont et passer une commande. Le système "kanban"
se caractérise précisément par ce type d'échange de
produits et d'informations.
39
La raison principale de ces modifications internes serait
la recherche d'une plus grande flexibilité. Deux types
d'objectifs, correspondant à deux formes de flexibilité,
peuvent être avancés. Le premier est l'adaptation de la
production aux variations de la demande afin de
maîtriser les coûts de stockage(1). C'est une flexibilité
quantitative de court terme. Le second est un
renouvellement rapide de la gamme des produits à un
coût raisonnable. C'est une flexibilité qualitative de
moyen terme (aptitude à maîtriser rapidement de
nouveaux outils ou procédés), étroitement liée à la
technologie et au changement technologique. Ces
préoccupations n'étaient bien sûr pas absentes de la
stratégie des entreprises auparavant, mais elles
n' avaient pas le rang de priorité qu' elles semblent avoir
acquis ces dernières années. Le coût direct de
production de biens renouvelés peu fréquemment était
alors un objectif central, et les stocks n'apparaissaient
pas comme une préoccupation prioritaire (Boyer,
1991).
De plus, cette évolution de l'organisation est à la fois
favorisée et stimulée par les changements
technologiques. Alors que les technologies
"anciennes" étaient sources de rigidités
supplémentaires soutenant l'élaboration de normes et
la centralisation, les technologies avancées(2) sont dites
flexibles car elles contraignent moins le processus de
production, ce qui rend la décentralisation envisageable
(Gerwin et Tarondeau, 1984, 1986). Weick (1990)
montre même que la décentralisation et la
communication accrue sont fortement souhaitables
pour obtenir un usage performant de ces technologies.
L'étude de Kern et Schumann (1989) sur trois branches
de l'industrie allemande (automobile, chimie,
construction de machines) va dans le même sens, car
elle montre que les technologies nouvelles donnent
naissance à un nouveau type d'opérateurs, hautement
qualifiés : les conducteurs de systèmes. Ces ouvriers
ont la responsabilité presque totale de la production et
exercent un travail indirect de surveillance,
maintenance et programmation des équipements.
Même si ce type de poste se développe, il ne concerne
cependant qu'une part réduite de la main-d'œuvre
ouvrière. Un autre argument est que ces technologies,
en réduisant les coûts de communication, créent une
incitation à l'extension de l'usage de celle-ci (Bolton
et Dewatripont, 1992).
L'on retrouve des éléments de cette description
générale chez de nombreux auteurs. Quels en sont les
fondements empiriques ? Les études monographiques
sur ce thème sont abondantes. Ainsi, l'étude de Magaud
et Sujita (1992) montre, au travers de l'analyse
comparative d'une usine française produisant des
téléviseurs (Angers) et son équivalent japonais
(Nagano) que la décentralisation conduit à associer
plus étroitement les ateliers aux choix de l'entreprise,
notamment dans le domaine technologique et
organisationnel. Les deux établissements sont, en effet
en opposition forte dans le processus d'adoption
d'équipements nouveaux. À Angers l'évolution des
techniques de production est contrôlée entièrement de
40
l'extérieur de l'atelier et elle s'opère de façon
discontinue, par sauts. À Nagano elle est plus continue,
partiellement contrôlée par l'atelier, où elle fait l'objet
d'une appropriation collective. Cette volonté de penser
simultanément la technique et l'organisation apparaît
aussi dans la robotisation d'un atelier de tôlerie de
Renault lors du lancement de la R19 (Midler, 1988).
Celle-ci a été réalisée avec l'appui d'un groupe de
projet animé par le chef d'atelier appelé à diriger la
future unité et réunissant exploitants de l'usine,
techniciens des méthodes centrales et organisateurs de
la direction centrale du personnel. Ce groupe avait pour
mission de réaliser un projet d'organisation, d'arrêter
des choix techniques en cohérence avec ce projet et de
planifier sa mise en œuvre.
Ces travaux montrent aussi que la décentralisation
induit un retour partiel de la maîtrise de la production
dans l'atelier au détriment de services fonctionnels,
primordiaux dans le modèle taylorien
(ordonnancement, méthodes, maintenance). Les
opérateurs deviennent alors responsables, souvent au
sein d'équipes, des actes quotidiens de production et
sont incités à participer à leur amélioration. Dans
l'usine Aluminium Dunkerque (ministère du Travail,
1991) appartenant au groupe Pechiney et mise en
service récemment, le travail en équipes est la clef de
voûte de l'organisation dans l'atelier. L'équipe,
collectivement responsable, détermine le partage des
tâches de manière à remplir les objectifs fixés, sans
l'intervention de maîtrise en poste. Dans l'atelier de
tôlerie de Renault décrit par Midler, l'équipe participe
à l'élaboration du travail et aux activités de
développement dans le domaine de l'amélioration de la
ligne et de la formation, la maîtrise assurant un rôle
d'animation. L'étude de Magaud et de Sujita montre
comment, à Nagano, les opérateurs interviennent dans
la gestion des aléas (pannes, problèmes
d'approvisionnement...) en participant au diagnostic et
à la validation des solutions. À Angers, les solutions
sont trouvées au niveau des services spécialisés dans la
technique et la gestion, et sont transmises aux
opérateurs sous une forme définitive.
Ces évolutions s'étendent au contenu des postes de
travail par l'enrichissement des tâches et l'intégration
de certaines fonctions. Le métier complet défini à
Aluminium Dunkerque recouvre aussi les
responsabilités de "contrôler", "gérer", "améliorer",
"maintenir". De plus, chaque opérateur doit pouvoir
exécuter l'ensemble des tâches imparties à l'équipe.
Ceux-ci sont donc polyvalents, ils participent au
contrôle de la qualité et des performances en prévenant
et en évaluant les dysfonctionnements, et assurent une
partie de la maintenance. On retrouve les mêmes
attributions dans la définition des postes d'opérateurs
de l'atelier de tôlerie de Renault.
Ces transformations sont associées à un accroissement
des qualifications demandées et à une réduction de la
ligne hiérarchique. À Aluminium Dunkerque par
exemple, le niveau de qualification requis est le niveau
Bac ou BP. Un plan de formation a été mis en œuvre
afin d'assurer la mise à niveau des opérateurs recrutés
dans la région d'implantation de l'usine. De plus la
ligne hiérarchique, dans cet établissement, comporte
seulement trois niveaux de responsabilité, les équipes
de direction, de secteurs et d'opérateurs.
Le corollaire de la plus grande responsabilité des
opérateurs dans l'atelier est la valorisation de nouvelles
compétences. Si les opérateurs sont amenés à se
coordonner entre eux de manière partiellement
décentralisée, ils doivent être à même de communiquer
et de partager l'information. Ainsi à Nagano, la
capacité relationnelle et l'aptitude à communiquer sont
des critères importants lors des promotions. À Angers,
on valorise plutôt les compétences techniques.
L'importance de la capacité à communiquer et à
partager l'information se retrouve dans la notion de
"métier complet" mise en avant à Aluminium
Dunkerque et qui définit les responsabilités des
équipes. Les deux items qui arrivent en priorité dans la
définition du métier complet sont "s'informer" et
"communiquer", qui viennent avant "préparer le cycle
de production" et "réaliser le cycle de production".
Ces études soulignent, via l'exploration approfondie de
cas spécifiques, la cohérence interne de ces
changements organisationnels et la façon dont ils sont
mis en place. Cependant elles donnent souvent un plus
grand poids à des secteurs particuliers comme
l'industrie automobile, et ne fournissent pas une idée
précise sur l'étendue de la diffusion du "nouveau
modèle" dans l'économie. De plus, elles sont sujettes à
des biais de sélection (les expériences réussies sont
relatées plus fréquemment que les échecs). Un
ensemble de monographies ne peut donc remplacer une
étude sur un échantillon représentatif d'entreprises.
Bien qu'elles soient complémentaires à l'approche
monographique, les approches statistiques restent rares
à ce jour.
Cette rareté(3) s'explique principalement par le manque
de données sur l'organisation des entreprises. Ce
manque traduit l'absence d'une théorie unifiée de
l'organisation, qui fournirait une liste de variables à
observer et à construire et un ensemble d'hypothèses et
de conclusions à tester. Par ailleurs, l'organisation de
l'entreprise est depuis longtemps un objet appartenant
aux sciences de la gestion, à la sociologie et à l'histoire,
qui ne privilégient pas particulièrement l'approche
statistique. Certains sociologues ont mené des enquêtes
et études statistiques, mais sans pour autant
standardiser leur méthodologie(4). Les questions posées
diffèrent d'une étude à l'autre, les différences
d'échantillons ne permettent pas une comparaison des
résultats.
La perspective choisie dans cette étude est une
utilisation des données sur l'organisation des
entreprises industrielles françaises selon une approche
descriptive et pragmatique. Deux sources statistiques
ont été utilisées, conçues pour des objectifs de
recherche légèrement différents de ceux adoptés dans
cette étude. La première est l'enquête sur les techniques
et l'organisation du travail, réalisée en 1987 par le
ministère du Travail et l'Insee auprès de 20 000
travailleurs occupés, appartenant à des secteurs
différents et occupant des postes variés(5). Cette
enquête donne une information détaillée sur la façon
dont les tâches sont réalisées, mais son objectif initial
n'est pas de fournir des informations sur les entreprises.
Cependant, comme chaque salarié identifie l'entreprise
à laquelle il appartient, il est possible de reconstituer un
échantillon d'entreprises à partir de l'échantillon de
salariés. La seconde source est l'enquête Innovation de
1991(6), réalisée par le ministère de l'Industrie.
Cette source, par rapport à la précédente fournit peu
d'informations sur l'organisation de la force de travail ;
toute l'information provient d'une question sur la mise
en œuvre d'innovations organisationnelles liées à
l'innovation technologique entre 1986 et 1990. Elle
présente cependant trois avantages : elle se situe
directement au niveau de l'entreprise, elle est
exhaustive (25 000 entreprises industrielles de plus de
20 salariés ont été interrogées), et elle fournit aussi de
l'information sur la dynamique technologique des
entreprises (changement technique, sources de
l'innovation...).
Ces deux sources fournissent des informations en
coupe et permettent donc de comparer les entreprises,
mais non de raisonner en termes de causalité. Elles ont
été utilisées dans l'étude qui suit pour répondre à trois
ensembles de questions, dans une perspective de
statique comparative. D'abord, est-il possible de
détecter dans les données une ou plusieurs dimensions
saillantes de l'organisation du travail ? Autrement dit,
nous avons essayé de déterminer les variables qui
caractérisent le mieux l' organisation quand on compare
un grand nombre d'entreprises (deuxième partie). La
réponse à cette première question est positive. Il
devient donc possible de caractériser un mode
d'organisation particulier par une mesure de ces
dimensions. Nous avons ensuite cherché à déterminer
les liens entre ces variables organisationnelles et
d'autres caractéristiques de l'entreprise : la
technologie, l'intensité capitalistique, la taille, la
composition de la main-d'œuvre... (parties 3 et 4).
Enfin, nous avons analysé l'impact de l'organisation du
travail sur la performance des entreprises en
distinguant trois domaines de performance, l'efficacité
productive, l'efficacité dans la gestion des stocks et
l'efficacité dans des activités de recherche (cinquième
partie). Cette dernière étape permet de fournir une
réponse partielle à la question initiale ; il semble
qu'effectivement, certains modes d'organisation soient
plus appropriés que d'autres pour assurer la flexibilité,
particulièrement le renouvellement technologique.
41

Dimensions de l'organisation du travail
au niveau des postes
Afin de dresser un bilan statistique de l'organisation de
la production et de capter une information sur
l'entreprise à partir de l'enquête Techniques et
organisation du travail, nous avons analysé les
réponses des ouvriers exerçant des tâches directement
liées à la production (les chauffeurs par exemple ont
été exclus) et appartenant à des entreprises industrielles
de plus de 50 salariés. Cette restriction permet d'étudier
une population homogène, ce qui limite la variance liée
à des caractéristiques individuelles. Elle conduit à un
échantillon de 1470 ouvriers affiliés à 776 entreprises,
représentant 41 % de la valeur ajoutée des entreprises
du champ. Le fait que cette enquête ait été réalisée
auprès des salariés et non des responsables
d'entreprises entraîne un risque de généralisation
hâtive à l'ensemble de l'entreprise de conditions
particulières au poste de la personne interrogée.
Cependant, nous avons vérifié que l'appartenance à
une même entreprise avait un impact déterminant sur
les réponses des ouvriers(7). De plus, cette source
d'information présente l'avantage d'être directe
puisque les ouvriers ont été interrogés chez eux, en
dehors de leur contexte de travail. Cela élimine les biais
de réponse dus à la remontée d'une information de
terrain le long d'une ligne hiérarchique dont les
couches peuvent être nombreuses.
L'enquête couvre trois grands domaines de
l'organisation du travail®. Le premier concerne la
façon dont les ouvriers communiquent dans l'atelier.
Par exemple, discutent-ils de la nature du travail, seuls
avec leur chef ? Demandent-ils des informations à leurs
collègues ? Reçoivent-ils des instructions ou des
consignes d'autres services ? Savent-ils s'il y a un
cercle de qualité dans leur entreprise ?... Cet ensemble
de questions nous permet de distinguer des formes
différentes de communication selon la personne
(supérieur hiérarchique, collègues) ou l'unité (autres
services, extérieur de l'entreprise) avec lesquelles les
échanges d'information ont lieu. Une mesure de
l'intensité de ces échanges peut aussi être construite ;
la coexistence de tous les types d'échanges tels que
discussions, réception d'instructions... traduit une
intensité des échanges élevée. Ces questions indiquent
si les circuits de communication prévalant dans
l'entreprise passent ou non par les opérateurs.
L'analyse de la communication prend également en
compte la participation de l'ouvrier à des cercles de
qualité, groupes d'expression et l'existence de boîtes à
idées et de récompenses des innovations, qui traduisent
un système d'intégration de l'ouvrier à la dynamique
technologique de l'entreprise. Ces formes de
communication sont par nature multilatérales alors que
les formes précédentes étaient plutôt bilatérales(9). De
plus, l'interaction s'effectue dans un cadre
institutionnalisé et séparé de l'activité productive
courante.
42
La formalisation du travail est le deuxième domaine
couvert par l'enquête. Il comprend les questions sur la
précision avec laquelle les tâches sont définies par la
hiérarchie, sur les procédures en cas d'incident, sur les
normes de qualité et de quantité que les ouvriers
doivent respecter et sur le nombre d' équipes. Le dernier
domaine décrit par l'enquête est celui des technologies
utilisées par les ouvriers, en particulier la chaîne, les
robots, les machines-outils à contrôle numérique
(MOCN) et les ordinateurs.
La démarche suivie consiste à effectuer dans un
premier temps une analyse des correspondances
multiples (ACM), puis une analyse des corrélations au
niveau des postes de travail. C'est dans un deuxième
temps que le niveau de l'entreprise est exploré au
travers d'une classification ascendante hiérarchique
(CAH) et d'une nouvelle analyse des corrélations
(troisième partie).
L'analyse des correspondances multiples dessine une
image intuitive et synthétique des rapports entre les
différents attributs des postes (cf. graphiques 1 et 2),
image qui sera précisée par l'analyse de corrélations.
Elle aboutit aux résultats suivants. Les variables de
communication sont celles qui contribuent le plus à
l'inertie du premier axe de l'analyse. Celui-ci oppose
les postes ouvriers dotés d'un niveau élevé de toutes les
formes de communication à ceux dont le réseau de
communication est à la fois restreint et confiné à
l'atelier. De plus, les ouvriers pratiquant une
communication intense utilisent plus souvent des
technologies avancées, en particulier des ordinateurs.
Les coordonnées des individus sur cet axe peuvent
alors être interprétées comme représentant l'intensité
de la communication dans un certain contexte
technologique.
L'analyse des correspondances multiples donne aussi
une représentation synthétique de ce que nous appelons
les contraintes hiérarchiques et les contraintes
techniques. Sous ces étiquettes sont rassemblées des
variables représentant d'une part les rapports de
l'ouvrier avec sa hiérarchie, et d'autre part les
dispositifs techniques utilisés pour réguler le travail
(comme la chaîne). "L'autonomie" (de l'ouvrier) se
définit comme un niveau bas des deux types de
contraintes. Ces trois ensembles de variables sont
disposés en triangle sur le plan généré par les deux
facteurs principaux. L'opposition entre autonomie et
contraintes est parallèle au deuxième axe de l'analyse
des correspondances multiples, qui peut donc être
interprété comme traduisant l'intensité des contraintes.
L'opposition (de moindre ampleur) entre les deux
formes de contraintes est plutôt distribuée
parallèlement au premier axe, traduisant une
communication plus intense pour les postes contraints
par la technique (communication multilatérale
notamment). Cette présentation globale doit être
affinée par l'analyse des caractéristiques spécifiques de
chacune des variables élémentaires : c'est le but de
l'analyse des corrélations.
 Graphique 1 : l'espace de l'organisation du travail dans l'atelier

Autonomie
Construction Ordinateurs
mécanique
Aéronautique Ouvriers qualifiés
Électronique
professionnelle
Chimie
Textile Intensité de
la communication
"-■+ Taille,
Ouvriers non qualifiés intensité capitalistique
[Robots MOCNI
Automobile
Contraintes hiérarchiques | Chaîne]
Contraintes techniques
Intensité des contraintes

Graphique 2 : variables centrales de l'analyse des correspondances multiples

Hcarte * Comext
1,0 ■ Conthie peu
Caden pas Ordinateur
0,5 ■■ Comhor bcp • Comautser bcp
Comult pas
Comhor pas #Comver bcp
0,0
Comver pas Comautser pas Comult bcp
- 0,5 Norqual •
Conthie bcp 2x8• * *Robots
■■

-1,0 ■• Caden Mach • Chaîne

-1,5
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Comhor : communication horizontale 2x8, 3x8 : horaires alternants

Comver : communication verticale
Comext : communication avec l'extérieur
Comautser : communication autres services
Comult : communication multilatérale
Conthie : contraintes hiérarchiques
Norqual : normes de qualité
Robots : usage de robots ou de MOCN
Hcarte : horaires à la carte
Caden : cadences de production
Mach : fixées par la machine

Celle-ci confirme la nature cumulative des différentes

formes de communication (cf. tableau 1). La Tableau 1 : corrélations entre les modalités hautes
corrélation entre communication verticale et des variables de communication
communication horizontale fortes est de 0,23. La
Multilatérale Extérieur Autres Verticale
littérature économique et managériale oppose services
généralement ces deux formes de communication.
Cependant, le sens que donne cette littérature à la Horizontale 0,07 0,07 0,31 0,23
communication verticale correspond à la transmission
unilatérale de consignes, du chef à l'exécutant. À Verticale 0,11 0 0,22
l'opposé, la communication verticale captée par nos Autres 0,10 0,24
variables est un échange direct, en face à face entre le services
chef et son subordonné, par exemple une discussion sur
la nature du travail à effectuer. Il s'agit d'une Extérieur 0,06
transmission d'information à la fois bilatérale et plus Une communication multilatérale élevée indique la présence
dense
s' inscrivant
que ladans
seuleune
réception
structure
de d'information
consignes formalisées
pauvre, simultanée de cercles de qualité, groupes d'expression, boîtes à idées,
système de récompense des innovations.
codifiée et standardisée, qui est la définition habituelle Les coefficients sont significatifs au seuil de 1 %.
de la communication verticale. Ainsi, ce que des

43
auteurs comme Aoki (1986) ou Greenan et Guellec
(1994) appellent communication verticale se
retrouverait plutôt dans la catégorie que nous
analyserons comme contraintes hiérarchiques,
lesquelles sont associées à une communication peu
intense.
Communications horizontale et verticale vont
également de pair avec la communication avec les
autres services de l'entreprise (corrélations de 0,31 et
0,22 respectivement entre les modalités hautes de ces
variables) et avec la communication multilatérale (0,07
et 0,11). De plus, la communication avec les autres
services est plus fortement corrélée avec la
communication avec l'extérieur de l'entreprise (clients
et fournisseurs). Le fait que la plupart des formes de
communication soient étroitement liées justifie
l'hypothèse de l'existence au sein de l'entreprise (ou
autour de chaque poste) d'un flux de communication
au sens large, prenant des formes différentes que nous
avons énumérées ci-dessus. Ce flux sera mesuré
ultérieurement et nommé "intensité de la
communication". Cette analyse débouche sur la
proposition suivante.
Proposition 1. Les diverses formes de communication
vont de pair au niveau des postes de travail.
"L'intensité de communication" est donc une
caractéristique discriminante de l'organisation du
travail.
Examinons à présent les contraintes. La distinction
entre contraintes techniques et contraintes
hiérarchiques est courante dans la littérature
(Mintzberg, 1979). Chacune traduit une forme de
détermination des opérations effectuées par l'ouvrier
non maîtrisée par celui-ci. Des contraintes
hiérarchiques fortes reflètent ce que Mintzberg appelle
un mode de coordination par supervision directe, où les
responsables hiérarchiques jouent un rôle décisif dans
la détermination du contenu précis du travail et dans la
coordination des opérations. Les variables de l'enquête
exprimant les contraintes hiérarchiques sont
Tableau 2 : corrélations entre différents types de contraintes hiérarchiques
Application stricte des L'ouvrier ne répare pas Le chef fixe les objectifs et
consignes
L'ouvrier ne peut échanger son travail
Le chef fixe les objectifs et les procédures à suivre
L'ouvrier ne répare pas lui-même les incidents
Les coefficients sont significatifs au seuil de 1 %.
Tableau 3 : corrélations entre différentes contraintes techniques
Horaires
alternants 3x8
Chaîne 0,10
Cadences liées à la machine 0,07
Normes de qualité 0,05(*)
Les coefficients sont significatifs au seuil de 1 %, de 5 % quand (*) est indiqué.
44
étroitement liées les unes aux autres (cf. tableau 2), ce
qui donne un sens à cette notion. Les ouvriers qui
doivent appliquer strictement les consignes sont aussi
ceux qui, en cas d'incident, ne sont pas habilités à
réparer leur machine et auxquels le chef fixe non
seulement les objectifs à atteindre, mais aussi les
procédures de travail. Ils ne peuvent généralement pas
échanger leurs postes de travail entre eux sans
autorisation. L'agrégation de ces quatre questions
permet donc de définir une variable synthétique
représentant l'intensité des contraintes hiérarchiques.
Les contraintes techniques sont représentées
directement par des cadences fixées par la machine. La
présence de celles-ci est liée au travail à la chaîne, au
respect de normes de qualité, et à un travail en deux ou
trois équipes (cf. tableau 3). Ces contraintes traduisent
un mode de coordination par "standardisation des
procédés" ou par "standardisation des résultats" pour
suivre la terminologie de Mintzberg : l'opérateur doit
respecter un rythme fixé par la machine ou des normes
techniques précisément spécifiées.
Ces deux types de contraintes ne s'excluent pas
totalement (cf. tableau 4) : des cadences imposées par
la machines sont parfois associées à des contraintes
hiérarchiques. Elles se distinguent cependant, puisque
la présence de ces dernières est indépendante
statistiquement du travail à la chaîne.
Proposition 2. La deuxième caractéristique
discriminante de l'organisation du travail est
l'intensité des contraintes hiérarchiques et techniques.
À l'opposé des postes très contraints, certains ouvriers
décrivent leur travail comme compatible avec une
grande autonomie. L'autonomie est ici définie par les
horaires à la carte et par l' absence de cadences, qui sont
tous les deux corrélés négativement avec le travail à la
chaîne et l'intensité des contraintes hiérarchiques (cf.
tableau 4). Une plus grande autonomie des opérateurs
traduit, selon la typologie de Mintzberg, un mode de
coordination par ajustement mutuel (relations directes
lui-même les incidents les procédures à suivre
0,11 0,09 0,13
0,30 0,21
0,18
Horaires Normes Cadences liées à la
alternants 2x8 de qualité machine
0,08 0,14 0,24
0,11 0,21
0,08
 Tableau 4 : corrélation entre la modalité basse de la variable d'intensité des contraintes hiérarchiques et...
... la modalité haute des variables d'intensité de la communication
Horizontale Verticale Avec les autres services Avec l'extérieur Multilatérale
0,05<*> 0,13 0,10 0,13 0,08
... les variables de contraintes techniques
Cadences liées à la machine Absence de cadences Normes de qualité Horaires à la carte
-0,13 0,16 -0,05^ 0,11
... l'usage de technologies spécifiques
Chaîne Informatique Robots ou MOCN
0 0,19 0,07
Les coefficients sont significatifs au seuil de 1 %, de 5 % quand (*) est indiqué.

entre opérateurs) ou par standardisation par les l'utilisation de l'informatique (micro-ordinateurs ou

qualifications (partageant des compétences communes,
chacun peut prévoir ce que feront ses collègues et
s'ajuster en conséquence). Les ouvriers autonomes
participent aussi à un large réseau de communication :
les coefficients de corrélation entre les contraintes
hiérarchiques faibles et la pratique de toutes les formes
de communication (sur une modalité haute) sont
significativement positifs, tandis que les coefficients de
corrélation entre celles-ci (sauf la communication
multilatérale) et les variables traduisant des contraintes
techniques sont soit négatifs soit nuls. Un tel résultat
va dans le sens de la distinction opérée par Aoki entre
les entreprises de type américain et celles de type
japonais. Les premières sont caractérisées par un rôle
prééminent du responsable hiérarchique dans la
coordination (structure d'information verticale), et les
secondes par une communication intense entre
opérateurs (structure d'information horizontale).
L'argument présenté en introduction, qui met l'accent
sur la complémentarité entre la communication et la
décentralisation au sens large, apparaît ainsi
empiriquement fondé(10).
Proposition 3. Les postes caractérisés par une
communication intense ont aussi des contraintes
hiérarchiques plus faibles.
La technologie interagit significativement avec les
deux dimensions de l'organisation du travail. Ainsi
terminaux émission-réception) est associée à une plus
grande intensité de toutes les formes de communication
(cf. tableau 5) : l'automatisation des postes de travail
implique un plus grand réseau de^ communication.
L'utilisation de robots et de machines-outils à
commande numérique (MOCN) favorise surtout la
communication verticale et secondairement la
communication avec les autres services de l'entreprise,
sans doute du fait de la complexité technique de ce type
de matériels qui exige une aide de la hiérarchie et une
assistance spécialisée (maintenance). L'usage de ces
trois technologies avancées est aussi lié à un degré plus
élevé d'autonomie, surtout du point de vue
hiérarchique. Quant à la chaîne, elle est associée
seulement à la communication multilatérale,
probablement parce que la nécessité technique
d'opérations continues sur la ligne d'assemblage
proscrit des échanges bilatéraux d'information entre les
ouvriers.
Proposition 4. L'usage de nouvelles technologies est
associé à des postes où la communication et
l'autonomie sont plus fortes.
Enfin, la qualification de l'ouvrier importe aussi. Les
ouvriers plus qualifiés sont plus autonomes, pratiquent
une communication plus intense et sont plus souvent
utilisateurs de technologies avancées.

Tableau 5 : correlations entre les modalités hautes des variables de communication

et l'usage de technologies spécifiques
Horizontale Verticale Autres services Extérieur Multilatérale
Informatique 0,09 0,10 0,17 0,17 0,18
Robots/MOCN 0 0,08 0,06 0 0,05^
Chaîne 0 0 0 0 0,14
Les coefficients sont significatifs au seuil de 1 %, de 5 % quand (*) est indiqué.

45

Le niveau de l'entreprise
Considérons la coordonnée de chaque ouvrier sur le
premier axe de l'analyse des correspondances
multiples comme la variable représentant l'intensité de
communication associée au poste de travail. La valeur
médiane de ces coordonnées pour les ouvriers
appartenant à une même entreprise reflète l'intensité de
la communication au niveau de l'atelier de l'entreprise
concernée. En fait, cette variable est une combinaison
linéaire de variables concernant la communication et la
technologie : elle atteint une valeur plus élevée dans
des entreprises où les salariés communiquent plus et/ou
utilisent des nouvelles technologies. Le poids relatif
des différentes variables dans cette combinaison
linéaire est déterminé (automatiquement) par leur
pouvoir discriminant parmi la population des postes.
Comme nous l'avons indiqué précédemment, des tests
statistiques montrent que même si les réponses des
ouvriers sont porteuses de bruit, elles apportent une
information fiable sur l'entreprise.
La première étape de l'étude de l'organisation du
travail au niveau de l'entreprise est une classification
ascendante hiérarchique construite à partir des
coordonnées des entreprises sur les deux premiers axes
de l'analyse des correspondances multiples (comme
nous l'avons indiqué, il s'agit de la médiane des
coordonnées des ouvriers appartenant à une même
entreprise). Cette classification permet d'isoler trois
catégories polaires d'entreprises en plus d'une
catégorie au profil moyen (cf. tableau 6).
L'opposition entre la première catégorie et les deux
dernières repose sur l'intensité de communication. Les
entreprises de type 3 diffèrent des entreprises de type
4 du point de vue de contraintes : les premières sont
marquées par des contraintes techniques fortes tandis
que les secondes sont caractérisées par un niveau élevé
d'autonomie dans l'atelier.
Des données statistiques issues d'autres sources(11)
fournissent des variables supplémentaires sur
l'entreprise qui peuvent être reliées à son organisation
telle qu'elle est décrite par la typologie (cf. tableau 7).
Les entreprises où la communication dans les ateliers
est intense, où de nouvelles technologies sont utilisées
et où les contraintes hiérarchiques sont faibles (types 3
et 4), sont plus grandes et plus intenses en capital. Elles
ont aussi eu un comportement d'investissement plus
dynamique entre 1984 et 1987 : le coefficient de
corrélation entre le taux de croissance moyen de
l'investissement sur cette période et l'indicateur
synthétique décrivant l'intensité de communication est
significatif et s'élève à 0,10. En outre, ces entreprises
emploient une proportion plus élevée d'ouvriers
qualifiés et une proportion moindre d'ouvrières.

Tableau 6 : un découpage en quatre classes

Firmes de type 1 Firmes de type 2 Firmes de type 3 Firmes de type 4
Communication intense Communication intense
Communication minimale Classes moyenne à tous points de vue Contraintes techniques fortes Contraintes techniques faibles
Contraintes hiérarchiques fortes Contraintes hiérarchiques moyennes Contraintes hiérarchiques faibles
Échantillon : Échantillon : Échantillon : Échantillon :
220 entreprises 204 entreprises 177 entreprises 175 entreprises
357 salariés 415 salariés 395 salariés 303 salariés

Tableau 7 : caractéristiques générales des entreprises selon leur mode d 'organisation

Firmes de type...
1 2 3 4 Ensemble
Secteur dominant Textile Aucun Automobile Mécanique
Valeur médiane
Effectifs 182 304 461 328 275
Intensité capitalistique 114 000 F 128 000 F 200 000 F 145 000 F 114 000 F
Taux d'investissement 6,5% 7,6% 11,1% 8,8% 8,4%
Effort d' investissement 9,5% 11,0% 11,0% 12,2 % 10,9 %
Part des ouvriers non qualifiés^ ^ 51% 35% 39% 19% 34%
Part des femmes ouvrières^ * 40% 24% 20% 13% 26%
Nombre d'agents de maîtrise pour 100 ouvriers 6 7 8 9 8
Part des ingénieurs et cadres techniques ' 50% 50% 50% 57% 50%
Part des emplois tertiaires^ 12% 14% 15% 15% 14%
(1) Rapporté aux total des ouvriers.
(2) Rapporté aux total des cadres.
(3) Rapporté à l'emploi total.

46
Proposition 5. Le taux d'investissement, l'usage de
technologies avancées et l'intensité de la
communication sont positivement corrélés au niveau
de l'entreprise.
Cette étude confirme, au niveau de l'entreprise, ce que
l'on observait au niveau des postes de travail. Il existe
un rapport étroit entre une communication intense au
sein de l'atelier et des investissements en technologies
avancées. Comment interpréter ces corrélations ? Une
explication peut être trouvée chez Galbraith (1973), qui
montre que le traitement de l'information est une
activité essentielle à l'intérieur des entreprises, et que
le besoin en informations traitées croît avec la
complexité de l'environnement : "Si l'organisation est
confrontée à une plus grande incertitude, due au
changement technologique, à des normes de
performance plus élevées, à une concurrence accrue,
ou à une gamme de produits élargie, la quantité
d'information à traiter est plus élevée."cft) Une
circulation plus dense de l'information dans
l'entreprise permet de s'adapter à une incertitude plus
grande. Dans ce cas, les flux d'information incorporent
à la fois des mesures locales de performance ou des
rapports sur les événements imprévus (incidents par
exemple) et des solutions ou des consignes pour
répondre à ces événements et améliorer les
performances. Galbraith considère qu'alors
l'ouverture de nouveaux canaux de communication,
notamment entre des unités non liées
hiérarchiquement, est une stratégie efficace pour
l'entreprise.
Si nous considérons les équipements permettant
l'automatisation comme plus complexes que ceux des
générations précédentes, deux réponses
complémentaires dans la ligne de Galbraith peuvent
être données. La première, qui a été avancée par
Woodward (1965) et par Kern et Schumann (1989), se
fonde sur les caractéristiques spécifiques des machines
automatiques. Celles-ci réduisent la part de travail
direct au profit de tâches comme le contrôle de qualité
ou la maintenance qui exigent la connaissance de
paramètres nombreux (caractéristiques des machines,
des produits, des intrants). Par suite, le besoin de
communication entre opérateurs, et entre opérateurs et
services techniques, est accru. Une autre raison, qui
renforce la précédente, est liée à la qualification des
ouvriers, qui est plus élevée sur des matériels
automatisés (ne serait-ce que parce que ceux-ci sont
extrêmement coûteux) ; en même temps qu'elle
apporte les compétences techniques, la qualification est
un facteur facilitant la communication des ouvriers
entre eux et avec les autres acteurs de l'entreprise.
Alors que l'interprétation précédente est d'ordre
statique (singularités des nouvelles technologies qui
dureront aussi longtemps que ces technologies seront
utilisées), la seconde est d'ordre dynamique. Elle met
l'accent sur les problèmes d'apprentissage liés à la
nouveauté des technologies, qu'elles soient d'hier
comme l'électricité ou d'aujourd'hui comme les
technologies de l'information (voir David, 1990, pour
une analyse comparative des deux technologies). La
plupart des matériels automatiques utilisés par les
ouvriers de l'échantillon ont été installés dans les cinq
années précédant l'enquête. Or la maîtrise de ces
technologies requiert un apprentissage à la fois
individuel et collectif qui se fait par l'intermédiaire du
partage des expériences et de la communication. Les
travaux de Berry (1988) sur les robots montrent
l'importance de cet apprentissage par la
communication. Les robots introduisent de
l'incertitude dans le processus de production. S'ils sont
eux-mêmes en général fiables, la périrobotique (câbles
d'alimentation, moyens de positionnement, etc.), elle,
l'est moins. Les pannes sont alors souvent plus
fréquentes que prévu, et elles sont fortement
dommageables lorsque la robotisation est insérée dans
une production à flux tendus. La coupure entre
conception et exécution, le cloisonnement entre
services de conception, fabrication et maintenance ne
font que ralentir la recherche des solutions.
Inversement, ces pannes sont progressivement
maîtrisées au travers de l'expérience des opérateurs et
de la construction collective d'un savoir sur les
machines impliquant à la fois opérateurs, encadrement
et services spécialisés.
Bien sûr, les deux familles d'interprétation ont des
propriétés similaires à court terme : plus une entreprise
utilise d'ordinateurs et d'équipements automatisés,
plus elle développe l'autonomie et la communication.
Mais à la longue, quand ordinateurs et robots seront
banalisés, l'interprétation statique prévoit une
permanence de ce mode d'organisation tandis que
l'interprétation dynamique prévoit le retour d'une
organisation hiérarchisée et peu communiquante. Nous
montrerons ultérieurement que les prévisions de
productivité sont aussi concernées par ce débat(13).
Un autre constat surprenant qu'établit l'analyse au
niveau de l' entreprise est que l' appartenance sectorielle
intervient relativement peu dans les formes
d'organisation : le textile et l'automobile sont les seuls
secteurs assez bien représentés dans le plan engendré
par les deux premiers axes de l'analyse factorielle. Une
première explication est que la nomenclature utilisée
(Nap) répond plus à une logique de demande (usage des
biens) qu'à une logique d'offre (technologie utilisée
notamment). Une seconde explication peut être fournie
en invoquant la diversité nécessaire des situations
intrasectorielles (Nelson et Winter, 1982). D'une part
les entreprises occupent des créneaux différents et
complémentaires sur le marché (niveaux de gamme,
technologies utilisées), du fait de la diversité de la
demande, de leurs trajectoires technologiques et de
leurs compétences. D'autre part, cette diversité des
compétences est entretenue par les liens entre firmes
qui se tissent au sein des secteurs (coopération
industrielle et technique, sous-traitance), liens qui
supposent des complémentarités et donc une diversité
technologique entre les firmes.
47

Innovation organisationnelle
innovation technologique
L'enquête Innovation est la deuxième source
d'information qui a été utilisée. Elle ne permet pas une
analyse aussi détaillée sur les caractéristiques de
l'organisation que l'enquête Techniques et
organisation du travail, mais elle fournit une
information sur la dynamique technologique des
entreprises qui ont réalisé une "innovation
organisationnelle liée à l'innovation technologique"
entre 1986 et 1990(14).
Afin de synthétiser les changements techniques réalisés
par les entreprises françaises sur cette période, nous
avons construit trois variables reposant sur les
questions de l'enquête : l'intensité de l'activité
innovatrice de l'entreprise désigne le nombre
d'innovations réalisées parmi les cinq types proposés
dans l'enquête ; la nature radicale ou incrémentale de
l'innovation indique la prévalence parmi les
et innovations introduites de produits nouveaux, pour le
marché ou pour l'entreprise ; enfin, chaque entreprise
peut être classée comme orientée vers l'innovation de
produit, vers l'innovation de procédé ou vers les deux
types d'innovation. Ces trois variables technologiques,
tout comme les autres variables sur l'entreprise, ont été
mises en rapport avec la réalisation d'innovations
organisationnelles .
30 % des entreprises qui ont réalisé au moins une
innovation technologique ont changé leur organisation
interne entre 1986 et 1990. Elles se distinguent par une
activité innovatrice plus vigoureuse et par une taille
plus grande (cf. tableaux 8 et 9), tandis que leur
distribution sectorielle, tout comme cela a été observé
à partir de l'enquête précédente, ne montre aucune
spécificité. Une exploration plus détaillée des données
révèle une distinction entre les entreprises ayant réalisé
à la fois des innovations commerciales et des
innovations organisationnelles (appelées par la \ suite
innovations organisationnelles globales) et celles qui

Tableau 8 : innovations organisationnelles et caractéristiques d'entreprise

Absence d'innovations Innovations organisationnelles
Valeur médiane organisationnelles Pures Globales Ensemble
Effectifs 57 74 67 71
Intensité capitalistique 134 000 F 147 000 F 138 000 F 143 000 F
Effort d'investissement 12,4 % 13,5 % 13,1 % 13,4 %
Renouvellement des tâches(1) 8,6% 9% 10% 9,3%
(1) Somme des effectifs de l'entreprise ayant changé de catégorie ou ayant été embauchés entre 1985 et 1988, rapportée au total des effectifs en 1988.

Tableau 9 : innovations organisationnelles et innovations technologiques

Innovations organisationnelles
Variables Absence d'innovations organisationnelles
Pures Globales
Part dans l'échantillon d'entreprises 70% 18% 12%
Amélioration de produits 68% 74% 80%
Produits nouveaux pour le marché 42% 45% 61%
Produits nouveaux pour l'entreprise 57% 58% 68%
Procédés "premiers" 24% 35% 50%
Amélioration de procédés 64% 85% 84%
Intensité de l'innovation :

Intensité 1 (minimum) 22% 16% 9%

Intensité 4 ou 5 (maximum) 22% 36% 52%

48
ont réalisé uniquement les dernières (appelées
innovations organisationnelles pures). L'innovation
commerciale se définit par une transformation des
conditions de mise sur le marché des produits
(conception et réseau de distribution), lesquelles
induisent souvent des modifications profondes dans la
définition des biens commercialisés et dans la gestion
de la production. Le resserrement des liens entre les
départements des ventes, de la recherche et de la
production sont alors nécessaires. C'est par exemple le
cas lors de la mise en œuvre d'un système de
juste-à-temps.
L'innovation organisationnelle globale (12 % de
l'échantillon) est associée à l'activité innovatrice la
plus intense, qui conduit plus souvent aux innovations
radicales. Si les innovations de procédé sont
prédominantes dans cette catégorie comme dans les
autres catégories d'entreprises, les innovations de
produit sont plus courantes que dans le reste de
l'échantillon. Les entreprises de cette catégorie,
comparées aux firmes ayant réalisé des innovations
organisationnelles pures, recourent davantage à la
recherche et développement externe et aux brevets pour
innover. Ces sources d'innovation signalent une
activité de recherche plus formalisée (par opposition au
savoir-faire, de nature tacite) et plus étendue, dans la
mesure où elles nécessitent une mise en forme des
connaissances pour qu'elles puissent s'échanger tout
en étant protégées. Ces entreprises ont aussi renouvelé
plus profondément l'affectation des personnels aux
tâches (mesurée par la part, parmi les personnels en
poste en 1988, de ceux qui n'occupaient pas ce même
poste en 1985(15)), ce qui corrobore l'idée d'un
changement d'organisation étendu et transversal
concernant plusieurs services (commercialisation,
production et recherche et développement au moins).
Les entreprises de cette catégorie qui appartiennent
aussi à l'échantillon dérivant de l'enquête Techniques
et organisation du travail ont des postes ouvriers plus
communiquants et plus autonomes (entreprises de
type 4).
L'innovation organisationnelle pure (18 % de
l'échantillon) est plutôt liée à l'innovation progressive
de procédé. Les entreprises de cette catégorie sont plus
intenses en capital et ont réalisé un effort
d'investissement plus élevé sur la période de temps
considérée. Le renouvellement des tâches y est
supérieur à ce que l'on observe dans les entreprises qui
ont gardé une organisation inchangée, mais nettement
inférieur aux entreprises ayant réalisé des innovations
organisationnelles globales. L'innovation
organisationnelle semble ici concentrée sur l'atelier, et
associée à des changements de machines. Les
entreprises de cette catégorie présentes dans l'enquête
Techniques et organisation du travail ont des postes
ouvriers communiquants mais fortement contraints par
la technique (entreprises de type 3).
Performance et organisation des
entreprises
Les enquêtes que nous venons d'utiliser fournissent
deux indicateurs synthétiques distincts de
l'organisation des entreprises. Le premier, provenant
de l'enquête Techniques et organisation du travail,
reflète l'intensité des échanges d'information au niveau
des ateliers dans un certain contexte technologique. Le
second indique si l'entreprise a changé son
organisation interne et si cette transformation est reliée
à un changement dans l'équipement concernant
seulement la production, ou s ' il s ' agit d' un changement
plus étendu concernant différents services et leur
interrelation. Quoique distinctes, ces deux mesures ne
sont pas indépendantes. Les entreprises
communiquantes au niveau de leurs ateliers ont une
organisation plus novatrice, en ce sens qu'elle diffère
du modèle taylorien, et ont investi dans des
équipements nouveaux ; elles ont donc des traits
communs avec les entreprises qui ont effectué des
innovations organisationnelles.
Nous allons à présent étudier le rapport entretenu par
ces mesures de l'organisation avec trois mesures de
performance différentes : la productivité, l'efficacité
dans la gestion des stocks et l'efficacité dans les
activités de recherche.
L'effet de l'organisation des entreprises sur leur
efficacité productive a été étudié au travers de
l'estimation d'une fonction de production incorporant
les variables d' organisation^. La fonction de
production estimée sur l'échantillon provenant de
l'enquête Techniques et organisation du travail est de
type Translog (encadré 1) : elle tient compte de l'effet
du volume des facteurs sur leur efficacité, permettant
une meilleure identification de l'effet de la
communication, qui est corrélée avec la taille de
l'entreprise. L'intensité de la communication intervient
dans la fonction de production de deux manières ;
directement à travers son effet sur la productivité totale,
et en effets croisés afin de vérifier son impact sur les
facteurs de production pris isolément. L'estimation a
été conduite en coupe, sur un sous-échantillon de 675
entreprises présentes en 1987 à la fois dans l'enquête
Techniques et organisation du travail, dans les données
des déclarations de bénéfices industriels et
commerciaux et celles de l'enquête sur la structure des
emplois (cf. tableau 10). Elle fait apparaître plusieurs
conclusions.
L'introduction de la variable communication améliore
de manière significative la qualité des estimations.
L'intensité de la communication a un effet direct positif
mais non significatif sur la productivité. Par contre, elle
agit de manière nette sur l'efficacité des facteurs de
production. Plus la communication est intense et plus
l'efficacité du travail est élevée, indépendamment du
type de qualification. Inversement, l'usage du capital,
corrigé de son âge, est moins efficace dans les
49
 Encadré 1 : l'estimation des fonctions de production
La fonction de production utilisée pour mesurer l'impact de
l'intensité de la communication sur la productivité a été
estimée en coupe (1987) sur un sous-échantillon de 675
entreprises de l'industrie manufacturière de plus de 50
salariés, présentes en 1986 et 1987 dans les fichiers de
l'enquête Techniques et organisation du travail, des BIC et
de l'enquête sur la structure des emplois (ESE). C'est une
fonction de type Translog. Les termes quadratiques
concernant les mesures de la qualité des facteurs (âge du
capital et parts des différentes qualifications) ont été
contraints à être égaux à zéro afin d'alléger l'estimation.
Cette fonction a la forme suivante :
LogQ = (al + a2.COM)K* + (cl + c2.COM)L*
+ COM(eQ + ex.AGC) + fl.(LogK)2
où L est la moyenne des effectifs sur les années 1986 et
1987 construite à partir des déclarations fiscales. Les
ouvriers non qualifiés constituent la qualification de
référence. Les autres catégories introduites, issues de l'ESE,
sont la part des cadres et ingénieurs techniques (CTEC ), la
part des cadres administratifs et commerciaux (CADM ), la
part des ouvriers qualifiés et des agents de maîtrise (OQ ) et
la part des employés (EMP ).
COM : indicateur synthétique représentant l'intensité de la
communication dans les ateliers de l'entreprise
(combinaison linéaire de variables de communication et de
technologie issues de l'enquête Techniques et organisation
du travail).
S : indicatrices sectorielles (Nap définie au niveau 40, soit

+ f2 . ( LogL ) 2 + /3 Log K . Log L + 2* s i + Constante .
i Les résultats sont présentés dans le tableau 10. Une fonction
Log Q : le logarithme de la valeur ajoutée en valeur issue
des déclarations fiscales.
K * : le logarithme du stock de capital en volume, corrigé de
l'effet de l'âge du capital. Il s'écrit :
K* = LogK + b.AGC ,
où K est le stock de capital en volume mesuré à la fin de
l'année 1986, construit à partir des déclarations fiscales et
d'un déflateur prenant en compte les différentes générations
de capital, et AGC l'âge du capital construit à partir des
amortissements figurant dans les déclarations fiscales.
L* : le logarithme du travail mesuré en unités de
productivité du travail équivalentes, c'est-à-dire corrigé de
l'effet de la structure des qualifications. Il s'écrit :
L* = LogL
+ Log(l+dl. CTEC + d2. CADM + d 4. EMP),
.
18 secteurs industriels).
La fonction a été estimée avec la méthode des moindres
carrés non linéaires, selon un algorithme de Gauss-Newton.
de production similaire a été estimée à partir de l'enquête
Innovation. L'estimation a été réalisée en coupe (1988) sur
un sous-échantillon de 3 385 entreprises industrielles de
plus de 50 salariés appartenant aux fichiers de l'enquête
Innovation, des BIC et de l'ESE. Les différences entre les
deux estimations sont doubles. En premier lieu, les variables
d'organisation sont celles qui proviennent de l'enquête
Innovation', une indicatrice signale la présence
d'innovations organisationnelles pures (Orgpure), une
seconde la présence d'innovation organisationnelles
globales (Orgloba ). En deuxième lieu, cette seconde
fonction est de type Cobb-Douglas, les variables
organisationnelles étant les seules qui interagissent avec les
différents facteurs. Les résultats de cette seconde estimation
se trouvent dans le tableau 1 1 .

Tableau 10 : fonction de production et organisation du travail

Estimation sans organisation Estimation avec organisation
Variables Coefficient Student Coefficient Student
Constante 4,36 34,5 4,32 33,1
ai K* 0,15 6,7 0,16 7,1
a2 COM .K* -0,20 -4,0
b AGC -0,14 -2,8 -0,13 -2,7
c\ L* 0,86 28,6 0,85 28,6
C2 COM . L * 0,23 3,2
dx CTEC 1,42 3,0 1,29 2,8
CADM 0,23 0,5 0,43 0,9
d, OQ 0,19 1,5 0,18 1,4
d4 EMP 1,72 2,6 1,91 2,8
eo COM 0,31 1,2
e\ COM . AGC 0,03 1,5
A (LogK)2 0,02 2,9 0,03 3,8
fl (LogL)2 0,03 1,3 0,02 1,1
/3 Log (K) . Log (L) -0,04 -2,1 -0,05 -2,3
Écart type résiduel 0,3920 0,3879
Les régressions comprennent des indicatrices sectorielles (nomenclature en 40 secteurs).

50
entreprises communiquantes, effet en partie compensé surinvestissement, substitution de capital aux stocks et
par un usage plus performant du capital ancien, mais apprentissage collectif. Nous avons vu que les
ce résultat est plus fragile. entreprises les plus communiquantes sont celles qui ont
le plus investi entre 1984 et 1987 et qui utilisent le plus
Une étude économétrique menée par Cette et Joly souvent les technologies récentes. Selon Bultel (1984),
(1984) débouche sur un impact du progrès technique les critères pertinents d'évaluation économique des
incorporé comparable à celui que l'on obtient avec les projets d'investissement en technologies flexibles sont
variables de communication. Leur estimation d'un complexes et en rupture avec le cadre traditionnel des
modèle de production à générations de capital et à études de rentabilité relative des investissements. Une
facteurs complémentaires montre que le progrès première interprétation serait que l'incertitude
technique incorporé dans les équipements, mesuré par inhérente à un tel changement des règles ait conduit un
leur date d'installation, a une influence positive sur certain nombre de firmes à surestimer la rentabilité
l'efficacité du travail et négative sur l'efficacité du espérée de ces investissements, et donc à effectuer une
capital quel que soit le secteur industriel considéré substitution excessive de capital au travail. Une autre
(cinq secteurs, correspondant au niveau 15 de la explication serait que ce type d'investissement est
nomenclature) et sur les deux sous-périodes 1963-1974 guidé plus par la recherche de la flexibilité que par la
et 1974-1982. La méthodologie de cette étude diffère recherche de la productivité directe, la première étant
de la nôtre, ainsi que les données utilisées (temporelles obtenue au détriment de la seconde. Ainsi, Lorino
par secteurs), mais ce résultat est proche de celui que (1987) souligne que les méthodes de production
nous obtenons et les interprétations que l'on peut en juste-à-temps inspirées du modèle japonais consistent,
donner sont similaires. Notons aussi que dans notre en raccourci, "à échanger du stock contre de la
estimation on obtient un effet négatif de l'âge moyen surcapacité", de manière à fabriquer à la demande (y
du capital, conforme à ce qui a été mis en évidence dans compris lors des pics du marché), à réduire la durée des
d'autres travaux sur données individuelles cycles et à avoir une meilleure maîtrise de la qualité.
d'entreprises (Mairesse et Sassenou, 1989). Un âge du Pour vérifier cela, il faudrait pouvoir corriger la
capital plus élevé ou une communication plus intense production de ces effets, en introduisant par exemple
réduisent donc chacun l'efficacité du capital. un indicateur de différenciation des biens ou de
Cependant, l'effet négatif de l'âge du capital est fluctuation de la demande. Cette interprétation suggère
d'autant moins fort que la communication est intense. aussi d'examiner d'autres domaines de performance,
En d'autres termes, communiquer plus permet ce que nous ferons ultérieurement.
d'utiliser le capital d'autant plus efficacement qu'il est
en place depuis longtemps.
Ces deux explications ne rendent cependant compte
que d'une partie du résultat de l'estimation, la plus
Ces résultats peuvent être interprétés de trois manières faible efficacité propre du capital dans les entreprises
qui pourraient avoir les labels suivants : où il est le plus moderne. L'effet constaté de la
Tableau 11 : fonction de production et innovations organisationnelles
Estimation sans organisation Estimation avec organisation
Variables Coefficient Student Coefficient Student
Constante 4,54 107,1 4,49 91,6
e01 Orpure 0,20 2,5
e02 Orgloba -0,00 -0,0
ax K* 0,15 24,8 0,16 20,8
«21 Orgpure . K * -0,03 -2,1
«22 Orgloba .K* 0,03 1,5
Cl L* 0,86 99,0 0,86 10,4
C21 Orgpure . L * 0,02 0,9
Orgloba . L * -0,04 -1,6
C22
b AGC -0,20 -12,7 -0,19 -10,4
e\\ Orgpure .AGC -0,00 -0,5
Orgloba .AGC -0,00 -0,5
dx CTEC 1,00 8,3 0,99 8,2
<*2 CADM 1,07 8,1 1,09 8,1
d, OQ 0,10 2,6 0,10 2,5
d. EMP 0,75 5,4 0,75 5,4
Écart type résiduel 0,3061 0,3058
Les régressions comprennent des indicatrices sectorielles (nomenclature en 40 secteurs).

51
communication sur l'efficacité du capital selon son âge
appelle une explication complémentaire, non
contradictoire avec les deux précédentes. Le point de
départ en est le constat, rapporté par nombre d'études
de cas, que les nouvelles technologies, l'automatisation
et l'informatisation amènent un changement profond
dans la dynamique technologique des entreprises : les
savoir-faire antérieurs sont très largement inutilisables,
les compétences requises des salariés et l'organisation
des opérations changent. Un apprentissage est donc
nécessaire pour utiliser efficacement ces technologies.
Il se fait par la pratique, qui fournira d'autant plus
d'information que l'organisation favorisera
l'autonomie et les échanges dans l'atelier : ainsi se
constituera plus rapidement un savoir-produire adapté
aux conditions nouvellement prévalentes (Greenan et
Guellec, 1994). Les entreprises ayant investi dans de
telles techniques sont pénalisées de manière transitoire
par les procédés modernes qu'elles utilisent, puisque la
maîtrise de ceux-ci n'est pas immédiate. Cet impact
négatif disparaît sur un matériel plus ancien dont la
maîtrise est accrue ; l'effet croisé positif de l'âge du
capital et de l'intensité de la communication traduit ce
processus d'apprentissage.
Nous pouvons étudier à présent la fonction de
production estimée à partir de l'enquête Innovation.
C'est une fonction de type Cobb-Douglas, la méthode
d'estimation utilisée étant la même que précédemment.
Elle a été estimée sur l'année 1988( } sur le même
champ que celui utilisé pour l'enquête Techniques et
organisation du travail, soit sur 3 400 entreprises de
plus de 50 salariés (encadré 1). On retrouve des
résultats assez proches, en ce qui concerne les
innovations organisationnelles pures, de ceux obtenus
à partir de l'enquête Techniques et organisation du
travail^® (cf. tableau 12). Ces innovations
organisationnelles ont un effet direct positif
(significatif) sur la productivité. Leur impact sur
l'efficacité des facteurs pris séparément est de même
signe que l'impact de la variable intensité de la
communication : négatif sur le facteur capital, positif
sur le facteur travail, ce dernier coefficient n'étant pas
significativement différent de zéro, et positif sur l'âge
du capital. On retrouve, dans ces résultats, l'effet de
l'alourdissement de la production en capital et de
l'apprentissage associés à une modification des
procédés de production.
Par contre, les innovations organisationnelles globales
ne modifient pas de manière significative l'efficacité
des facteurs de production. Leurs effets sur l'efficacité
des facteurs de production sont de signe opposé à ceux
Tableau 13 : impact des innovations organisationnelles sur l'évolution des stocks de matières
Constante
Taux de croissance des stocks de matières 0,05
(3,2)
Les chiffres entre parenthèses sont les statistiques de Student.
Les taux de croissance concernent la période 1985-1988. L'estimation incorpore des indicatrices sectorielles (nomenclature en 40 secteurs).
52
qui sont estimés pour des innovations
organisationnelles pures mais non significativement
différents de zéro. Ces signes sont conformes aux
attentes que l'on pouvait avoir en examinant
l'accumulation des facteurs dans cette catégorie
d'entreprises ; elles ont renouvelé leur personnel, ce
qui a un effet négatif sur la productivité du travail
(inexpérience) ; elles ont vu leur stock de capital
augmenter moins que leurs autres facteurs
(investissements immatériels), ce qui a un effet positif
sur la productivité du capital. Cette analyse de la
productivité ne capte néanmoins que très faiblement les
effets des innovations organisationnelles globales. On
se heurte là aux limites des fonctions de production
statiques habituelles lorsqu'il s'agit de rendre compte
de l'efficience d'entreprises qui transforment
profondément leur production. Les innovations
organisationnelles globales sont en effet mises en
œuvre dans des entreprises fortement et radicalement
innovatrices, notamment en produits. Elles ont pour
objectif de permettre et d'accompagner l'innovation
dont le but n'est pas systématiquement l'augmentation
de la productivité des facteurs. C'est donc plutôt au
niveau de l'activité innovatrice de l'entreprise que l'on
doit rechercher les effets directs des innovations
organisationnelles globales.
Avant d'explorer ce domaine, nous avons effectué
quelques tests sur l'influence des caractéristiques
organisationnelles des firmes sur leur comportement de
stockage. Si les changements organisationnels vont
dans le sens du modèle de production "maigre"
(dénommé ainsi par Womack, Jones et Roos (1990)
parce qu'"il utilise moins de tout comparé à la
production de masse "et parce qu'"il requiert de
conserver moins de stock sur le site de production" (19)),
alors ils devraient induire une gestion plus rigoureuse
des stocks. Des estimations grossières confirment en
partie cette intuition. Les entreprises ayant un réseau de
Tableau 12 : évolution du ratio de stocks-produits
et intensité de la communication
Constante COM R2
Évolution du ratio de 103,4 -19,2
stocks-produits 0,05
(12,0) (-2,2)
Les chiffres entre parenthèses sont les statistiques de Student.
Le ratio de stock de produits est calculé en rapportant les stocks de
produits et d'encours aux ventes de l'année. L'évolution entre 1984 et
1987 est calculée en indice, base 100 en 1984.
Le modèle estimé ici explique l'évolution du ratio de stocks entre 1984
et 1987 par la variable d'intensité de la communication issue de
l'analyse des correspondances multiples (COM ) et par des indicatrices
sectorielles (nomenclature en 40 secteurs).
Innovations
Taux de croissance organisationnelles R2
de la production
Pures Globales
1,06 -0,04 -0,05 0,16
(28,1) (-2,4) (-2,5)
 Encadré 2 : l'équation économétrique d'efficacité
de la recherche et développement '
L'efficacité de la recherche et développement est mesurée
par la relation entre le chiffre d'affaires en produits
innovants et le capital de recherche et développement. Les
variables utilisées sont les suivantes.
- Le chiffre d'affaires en produits innovants (exprimé en
logarithme) est le produit du chiffre d'affaires par la
réponse donnée par l'entreprise à la question de l'enquête
Innovation sur la part du chiffre d'affaires réalisée en
produits innovants. Du fait que la réponse à cette question
est une variable discrète (l'entreprise devait se positionner
dans l'un des quatre intervalles proposés : 0-10 %,
10-30 %, 30-70 %, 70-100 %), le modèle estimé est de
type polytomique ordonné. Le chiffre d'affaires est celui
de 1990.
- Le capital de recherche et développement (exprimé en
logarithme) est la somme des dépenses en recherche et
développement de l'entreprise, cumulées de 1984 à 1988,
en prenant en compte un certain déclassement.
- Une variable indicatrice de la taille classe les entreprises
selon leur effectif (le seuil est à 500 salariés).
- Les innovation organisationnelles {Orgpure et
Orgloba) sont prises en compte soit directement
(équation 2), soit par leur effet sur l'élasticité au capital de
recherche et développement (équation 3).
communication dense ont vu leur ratio de stocks de
produits intermédiaires et finis diminuer plus que celui
des autres entreprises entre 1984 et 1987 (cf.
tableau 11). Quant aux entreprises qui ont introduit des
innovations organisationnelles (pures ou associées aux
innovations commerciales), elles ont connu une
moindre évolution de leurs stocks de matières, à taux
de croissance de la production donné, par rapport aux
autres entreprises^ (cf. tableau 13).Cela tendrait à
accréditer la thèse de Lorino selon laquelle une
meilleure circulation de l'information permet une
optimisation plus globale des flux dans l'entreprise,
dont la réduction des ratios de stocks est la
manifestation.
Le dernier domaine de performance exploré est
l'efficacité de l'activité de recherche. La source qui a
été mobilisée pour quantifier cette activité est l'enquête
Recherche et développement, conduite chaque année
par le ministère de la Recherche. La mesure de
l'organisation issue de l'enquête Techniques et
organisation du travail n'a pas été utilisée ici car un
nombre très réduit d'entreprises appartiennent à
Tableau 14 : impact des innovations organisationnelles sur l'efficacité de la recherche
Constante Capital de R et D
Taille (KR) Orgpure .KR Orgloba .KR
3,66 0,87 0,67
(7,6) (4,8) (13,8)
3,73 0,81 0,65
(7,9) (4,5) (13,6)
4,02 0,82 0,62
(8,4) (4,6) (12,7)
La variable expliquée est le chiffre d'affaires en produits innovants. Les chiffres entre parenthèses sont les statistiques de Student.
l'intersection de cette enquête et de l'enquête
Recherche et développement. La variable à expliquer
est le chiffre d'affaires de l'entreprise en produits
innovants, fourni par la réponse à l'enquête Innovation.
Les variables explicatives sont le capital de recherche
et développement de l'entreprise, sa taille (plus ou
moins de 500 salariés) et la réalisation ou non
d'innovations organisationnelles pures ou globales
(encadré 2). Deux modèles ont été estimés qui diffèrent
dans la manière dont les indicatrices d'innovation
organisationnelles sont introduites, soit en effet direct,
soit en effet croisé avec le capital de recherche. Il
apparaît que celles-ci ont une influence significative et
positive sur le chiffre d'affaires en produits innovants
(cf. tableau 14). Les firmes ayant réalisé des
innovations organisationnelles connaissent donc plus
de succès lorsqu'elles introduisent leurs nouveaux
produits sur le marché. De plus, l'impact des
innovations organisationnelles globales est beaucoup
plus fort et plus significatif que celui des innovations
organisationnelles pures.
Cette productivité apparente de la recherche plus
élevée peut provenir de plusieurs étapes du processus
d'innovation. L'effet des innovations
organisationnelles pures traduit une plus grande capacité du
département de la production à maîtriser des procédés
nouveaux (reposant sur des équipements plus
modernes) associés aux produits nouveaux que
propose le laboratoire de recherche. L'effet des
innovations organisationnelles globales est sans doute
plus complexe, puisque celles-ci concernent
l'ensemble de l'entreprise. Le modèle de "liaison en
chaîne" (Kline et Rosenberg, 1986) fournit un schéma
explicatif adéquat. Il montre que des liaisons plus
étroites entre départements de vente, de production et
de recherche permettent la mise au point à moindres
coûts de biens mieux adaptés à la demande et plus
faciles à produire. Cette densification des liens entre
services est obtenue au moyen de changements
organisationnels importants comme la constitution de
groupes de projets, ou la circulation systématique des
personnels entre services. La mobilité des personnels
que nous avons calculée (renouvellement de
l'allocation des personnels aux tâches) est
effectivement plus grande dans les entreprises ayant
réalisé des innovations organisationnelles globales
(tableau 8). Celles-ci ont aussi plus modifié les produits
qu'elles offrent et leurs réseaux commerciaux. Elles
semblent donc s'approcher d'un tel modèle de liaison
en chaîne.
Effets croisés Innovations organisationnelles Log-vraisemblance
Orgpure Orgloba
-551,43
0,37 0,86 -542,08
(2,1) (4,0)
0,03 0,08 -542,19
(2,1) (4,1)
53

Résumé et conclusion
L'objet de cette étude était de caractériser
l'organisation du travail et ses transformations dans les
entreprises industrielles françaises, et de la mettre en
rapport avec la technologie et les performances. Une
démarche statistique a été suivie, complémentaire des
nombreuses études monographiques existant sur ce
sujet. Deux sources différentes ont été mobilisées :
l'enquête Techniques et organisation du travail,
réalisée auprès des salariés en 1987 (1 500 ouvriers)
d'une part, et d'autre part l'enquête Innovation
effectuée auprès des entreprises en 1991 (7 000
entreprises).
L'étude montre l'existence de grandes différences dans
l'organisation du travail parmi les entreprises, qui
tiennent principalement aux technologies utilisées.
Deux dimensions discriminantes sont mises en
évidence, l'intensité de la communication et le degré
d' autonomie (par rapport à la hiérarchie d'une part, aux
contraintes techniques d'autre part). Les . entreprises
dans lesquelles la communication est plus intense sont
aussi celles qui ont la main-d'œuvre la plus qualifiée et
qui utilisent le plus de matériels modernes,
automatisés ; la communication y apparaît comme un
moyen pour l'apprentissage de la maîtrise de ces
technologies. Cette thèse est validée par l'estimation
d'une fonction de production, qui montre que
l'intensité de la communication accroît l'efficacité du
travail
s' estompant
mais détériore
avec l'âge
celle dudescapital,
équipements.
ce dernier effet
Une
communication plus intense permet également une
réduction plus forte du ratio de stocks-produits.
Les entreprises ayant déclaré, dans l'enquête
Innovation, avoir réalisé des innovations
organisationnelles liées à l'innovation technologique
entre 1986 et 1990 sont au nombre de 3 000. Deux types
d'innovations organisationnelles apparaissent. Les
innovations organisationnelles accompagnées
d'innovations commerciales sont associées plus
fréquemment à des innovations technologiques
radicales et de produits. Les innovations
organisationnelles "pures" sont plutôt liées à des
innovations progressives de procédés. La première
forme concerne l'organisation globale de l'entreprise,
est liée à l'investissement immatériel et entraîne
d'importants changements dans l'affectation des
personnels aux tâches. Elle permet une plus grande
efficience de l'activité innovatrice de l'entreprise
(traduction de l'effort de recherche-développement en
chiffre d'affaires en produits innovants) par une
densification des liens entre services : ventes,
recherche, production. La seconde forme est plus
restreinte à l'atelier et liée à l'investissement matériel.
Elle a des effets sur la fonction de production identiques
à ceux de la communication dans la partie précédente
de l'étude, et vise donc vraisemblablement à adapter
l'organisation de l'atelier à des changements
54
techniques, en favorisant l'apprentissage. Ces deux
formes d'innovations organisationnelles semblent
permettre une gestion plus rigoureuse des
stocks-matières.
Au total, l'étude montre que les efforts des entreprises
en matière d'organisation (innover dans l'organisation,
instaurer une communication plus intense) semblent
répondre à deux objectifs. D'une part ils visent à créer
les conditions d'un apprentissage, individuel et
collectif, face à un environnement technologique
fortement changeant. D'autre part ils visent à densifier
les liens entre les services de l'entreprise de façon à
mieux s'adapter à des marchés eux aussi changeants,
par l'innovation technologique (adapter les produits à
la demande) et par la réduction des stocks (adapter la
quantité produite à la quantité demandée à chaque
instant).
Les données n'ont pas permis de répondre directement
à la question initiale sur l'émergence et la diffusion
d'un nouveau style de gestion. Cependant, nous avons
pu montrer la correspondance entre certaines
caractéristiques de ce nouveau style de gestion et
l'utilisation de nouvelles technologies. La diffusion de
ces technologies devrait logiquement stimuler le
développement de ces dispositifs connexes
d'organisation. De plus, l'effet positif des nouvelles
formes d'organisation sur la gestion des stocks et
l'innovation technologique suggère que la flexibilité,
que ce soit de court ou de moyen terme, est un but
central des changements organisationnels actuels.
Globalement, le schéma présenté dans notre
introduction est plutôt confirmé par l'analyse
statistique, malgré la diversité des situations réelles des
entreprises.
Enfin, la mise en évidence d'un effet ambigu des
nouvelles technologies sur la productivité des
entreprises, lié au besoin d'une phase d'apprentissage,
peut être rattachée au paradoxe (macro-économique)
de la productivité. Ce terme désigne le décalage
observé entre une accélération apparente dans le
changement technologique et le ralentissement mesuré
de la productivité au cours des vingt dernières années.
Notre résultat portant sur l'effet d'apprentissage induit
par l'introduction de nouvelles technologies va dans le
sens de l'analyse de David (1990) qui établit un
parallèle entre les effets de la dynamo au début du XXe
siècle et ceux de l'ordinateur aujourd'hui. Dans les
deux cas, le potentiel de productivité d'une technologie
radicalement nouvelle ne peut être obtenu
instantanément. Un certain délai est requis pour que le
processus d'apprentissage génère les gains de
productivité attendus. Selon cette thèse, ordinateurs et
robots seraient au cœur du ralentissement de la
productivité, dans la mesure où leur nouveauté crée le
besoin d'un renouvellement profond des qualifications
de la main-d'œuvre et du savoir-faire lié à la
production.
 X-Efficiency (Leibenstein, 1966) qui insiste sur l'importance de
Notes la qualité de la gestion dans la détermination de productivité.
(17) En toute rigueur, il aurait fallu la tester sur 1990, puisque
les innovations organisationnelles déclarées par les entreprises
(1) Les coûts de stockage se décomposent en plusieurs concernent la période 1986-1990. Nous avons choisi 1988 car
éléments : coûts physiques (coût d'usage des entrepôts), coûts c'est l'année la plus récente pour laquelle nous disposons de
de main-d'oeuvre (tenue des stocks, manutention...), coûts l'ensemble des données nécessaires. Le fait que malgré cette
financiers (intérêts sur le capital immobilisé) et coûts de qualité limite les résultats soient, pour beaucoup, significatifs, en est
(détériorations lors du stockage, obsolescence du stock). d'autant plus intéressant.
(2) Lorsque nous nous référons dans le texte aux technologies (18) Pour interpréter les résultats, nous devons supposer que les
avancées ou aux nouvelles technologies, il s'agit plus entreprises qui ont modifié leur organisation ont une
précisément des équipements automatisés ou incorporant des organisation différente de celles qui n'ont pas réalisé
technologies de l'information. d'innovations organisationnelles.
(3) Des exceptions notables sont Woodward (1965), Lincoln, (19) Traduction des auteurs.
Hanada et McBride (1986). Une revue de la littérature liant (20) Estimation effectuée par Bruno Crépon, Insee.
l'organisation avec la technologie se trouve dans Scott (1990). (21) Dans la première estimation (enquête Techniques et
(4) On peut noter cependant l'effort de Miller et Friesen (1984) organisation du travail) aucun effet significatif ne ressort de
dans ce sens. l'estimation portant sur les stocks de matières, alors que dans la
(5) Une présentation générale des résultats de l'enquête seconde (enquête Innovation), c'est l'estimation sur les stocks
Techniques et organisation du travail se trouve dans l'article de de produits et d' encours de production qui ne fait pas ressortir
Gollac (1989). Cette enquête a été répétée en 1993. d'influence spécifique des variables organisationnelles. Cela
(6) Les résultats généraux de l'enquête Innovation sont peut s'expliquer par des différences d'échantillons (qui sont en
présentés dans l'article d'Auzeby et François (1992). partie contrôlées par des indicatrices sectorielles) et par la
(7) Un test statistique effectué sur la population des ouvriers spécificité des variables d'organisation utilisées dans chacune
appartenant à des firmes où plus de 5 personnes ont été des estimations. De plus, il aurait été intéressant de distinguer
interrogées (48 firmes) montre que l'appartenance à une même les stocks de produits intermédiaires des stocks de produit final,
entreprise a une influence plus forte sur les réponses à l'enquête ce qui n'est pas possible avec la source utilisée.
que des caractéristiques individuelles telles que l'âge,
l'ancienneté ou la qualification. Il est raisonnable de supposer
que ce résultat est également valable pour les autres répondants.
(8) Nous avons laissé de côté un quatrième domaine, lié aux
incitations, afin de nous concentrer sur la nature et le contenu
du travail.
(9) C'est la raison pour laquelle cette communication sera
intitulée "communication multilatérale" dans la suite du texte.
(10) II ne s'agit cependant pas d'une preuve puisqu'une
corrélation positive est une condition nécessaire mais non
suffisante pour qu'il y ait complémentarité.
(11) Nous avons utilisé les données sur des comptes des
entreprises issues des déclarations des bénéfices industriels et
commerciaux (BIC) et des données sur la main-d'œuvre issues
de l'enquête Structure des emplois (ESE).
(12) Traduction des auteurs.
(13) On pourrait penser à une troisième interprétation, qui serait
que les technologies avancées réduisent le coût de la
communication par rapport aux autres activités, améliorant les
performances de la firme. Un tel résultat est montré
théoriquement par Bolton et Dewatripont (1992). Cette
explication ne contredit pas les deux précédentes, mais elle est
incomplète puisque la plus grande part de l'investissement en
nouvelles technologies dans l'industrie n'est pas consacrée à
communication (robots par exemple).
(14) Du fait du libellé de la question portant sur les innovations
organisationnelles (innovations organisationnelles liées à
l'innovation technologique), n'ont été retenues que les
entreprises qui ont introduit au moins une innovation de produit
ou de procédé. On obtient, suite à cette restriction et aux
appariements avec les données BIC et celles de l'ESE, un
échantillon de 7 089 entreprises représentant les deux tiers de
la valeur ajoutée du champ.
(15) Cet indicateur reflète l'inexpérience des salariés dans le
poste qu'ils occupent ou leur position moyenne sur la courbe
d'apprentissage. Il peut aussi refléter une inexpérience
collective, née de changements profonds de la répartition du
travail au sein de l'entreprise.
(16) L'introduction de variables d'organisation dans une
fonction de production est dans la tradition issue de la

55
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