Contr Le de Gestion 1689892834

P.
NEJJAR
Année universitaire 2020-2021 19/05/2021 1

PLAN DU COURS
Introduction
Chapitre 1: Autour du « Contrôle de Gestion »
1. Définition des notions
2. Logique du « Contrôle de Gestion »
3. Objectifs et enjeux du « Contrôle de Gestion »
4. Critères de réussite du « Contrôle de Gestion »
5. Processus du « Contrôle de Gestion »
Chapitre 2: Gestion budgétaire, un levier du
contrôle de Gestion
1. Définition
2. Budget des ventes
3. Budget de production
4. Budget d’approvisionnement
5. Budget d’investissement
6. Budget de trésorerie
PLAN DU COURS
Chapitre 3: Compréhension des méthodes des coûts

préétablis
1. Définition des méthodes
2. Méthode des coûts standards
3. Méthode des coûts cibles
4. Définition et mesure des écarts
Chapitre 4: Conception des tableaux de bord

1. Définition du « Tableau de Bord »
2. Elaboration du « Tableau de Bord »
Conclusion
Le métier de contrôleur de gestion et son évolution

Introduction
Ouverture
de nouveaux
marchés
L’entreprise
doit être
compétitive
Niveau
Pression de
d’exigence
la
de la
concurrence
clientèle

Introduction
Capacité d’anticipation (évolution du marché, des clients, des

concurrents, de la conjoncture, …)
Capacité d’innovation (renouvellement des produits,
évolution des technologies, etc …)
Capacité de réaction (saisir les opportunités de marché,
déjouer les concurrents, des produits de substitution, …)
Capacité de gestion financière et de gestion des ressources
humaines
Capacité de communication (Interne et externe)
"Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser

sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y
préparer avec son équipe et s’adapter
Année universitaire 2020-2021 19/05/2021
à une solution5 évolutive."
Contrôler, c’est vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser.
Vérifier si Surveiller de Évaluer les Maîtriser

tout est manière écarts de l’organisation par
conforme permanente le réalisation les mesures
aux déroulement par rapport correctives des
méthodes des opérations aux objectifs différents processus
de gestion

Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent,

coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une entreprise.
Le processus comprend donc en général trois phases :

Décision ➝ Action ➝ Résultat
Avant Pendant Après
Finalisation : quels objectifs ? quelles ressources ? comment employer au
mieux ces ressources ? comment évaluer les résultats ?
Pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire

pour réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
Evaluation : quelle mesure des résultats ? quelle efficience ? quelle

efficacité?
✓ Au différents niveaux de gestion correspondent trois types de
contrôle :
Contrôle stratégique, Contrôle de gestion et Contrôle
opérationnel.
Position privilégiée du contrôle de gestion : Rôle d’interface
entre la planification stratégique et le contrôle opérationnel.
3 niveaux dans le processus de 3 niveaux de contrôle
décision
Niveau stratégique Contrôle stratégique
Niveau tactique Contrôle de gestion
Niveau opérationnel Contrôle opérationnel

✓Contrôle stratégique:
La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de

l’entreprise et Détermine les buts de l’organisation et formule la
stratégie permettant de les atteindre.
→ A ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de

décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de
données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe.

✓Contrôle opérationnel:
La gestion opérationnelle ou courante suit les actions de court
terme (un an) et très court terme (moins d’un an)
→ Le contrôle opérationnel est focalisé sur les tâches répétitives de

l’activité courante de l’organisation. Il permet aux responsables de
garantir que les règles d’exécution de ces tâches soient respectées. Ce
contrôle appelé aussi d’exécution qui doit permettre de réguler les
processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les
règles de fonctionnement sont respectées.

Le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre
le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de
réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des
objectifs de long terme en actions courantes.
Contrôle de gestion: Assure la cohérence entre le contrôle
stratégique et le contrôle opérationnel:
- En concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la
gestion quotidienne;
- En formalisant les aptitudes et le savoir faire du quotidien au
niveau stratégique.

Anthony (1) définit le contrôle de gestion en 1965, de la
manière suivante : « Le contrôle de gestion est le processus
par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l’organisation. »
R. N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965.

L’Ordre des Experts Comptables (OEC) en donne la définition

suivante : « C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer
la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il
se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. »
Evolution du contrôle de gestion
Avant Maintenant
Stratégie
Contrôle de
Contrôle de gestion = Pilotage de la performance et du changement
gestion
Structure
Aide à la gestion Aide à la gestion Aide à la Aide à la
structure stratégie
à court terme à court terme
Lorino 1997 résume l’évolution du contrôle de gestion en citant que :
« Le contrôle de gestion passe d’une approche centrée sur les ressources
et les responsabilités à une approche centrée sur les processus et les
compétences. »
2. Logique du « Contrôle de gestion »
Les
objectifs à
atteindre
Les
Les
ressources
résultats
mises à sa
obtenus
disposition

2. Logique du « Contrôle de gestion »
Elle donne naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable
La pertinence
(des moyens mis
en œuvre par
rapport aux
objectifs)
L’efficacité (la
capacité à atteindre L’efficience (la mise
l’objectif, c’est-à-dire en œuvre du
à atteindre un résultat minimum de
conforme à l’objectif) ressources nécessaires
pour le résultat
obtenu)

3. Objectifs du « Contrôle de gestion »
Aider à la prise de décision stratégique en participant à la fixation des orientations
futures de l’organisation
Amélioration de la performance de l’organisation par la maitrise de sa gestion

interne
Mise en œuvre de la stratégie et du changement par l’élaboration de plans et

budgets et les moyens mis à la disposition des responsables pour réaliser les
objectifs stratégiques
Assurer le contrôle à posteriori de la prise de décision par le calcul des écarts

permettant d’énoncer les actions correctives et par voie de conséquence de
réguler le système de gestion

3. Enjeux du « Contrôle de gestion »
Un rôle d’interface entre la planification stratégique et l’opérationnel.
Une interrogation sur les risques stratégiques, financiers ou d’exploitation
Une aide à la déclinaison des objectifs dans le cadre de la planification

stratégique
Un passage des objectifs aux résultats ou mise en place des plans d’action
afin de déployer la stratégie.

4. Critères de réussite du « Contrôle de gestion »
Formaliser
certaines
Evaluer toutes pratiques
Anticiper sur les combinaisons pour favoriser
l’évolution de possibles entre le suivi,
Connaître le son ses ressources l’évaluation
fonctionnement environnement actuelles et ses et les
interne de ressources corrections
l’organisation potentielles en
vue d’atteindre
les objectifs
stratégiques.

4. Critères de réussite du « Contrôle de gestion »
Dépasser les obstacles à la mise en œuvre

du contrôle de Gestion:
L’activité ne se
Les objectifs ne
répète pas
sont pas La fiabilité des
suffisamment
clairement prévisions
pour capitaliser
définis.
une expérience.

5. Processus du « Contrôle de gestion »
Avant l’action Après l’action

• Finaliser • Post évaluer
Pendant l’action
• Piloter

Finaliser
Définir, par la stratégie, les
objectifs de l’entreprise;
Prévoir les moyens
nécessaires pour les atteindre;
Dispatcher les responsabilités;
Déterminer les critères de

performances.

Piloter
Suivre le déroulement des

opérations;
Prévoir des actions et des
décisions correctives si
besoin est;
Procéder à des éventuels
ajustements des moyens aux
nouvelles situations;

Post évaluer
Mesurer les résultats et
les performances
réalisées;
Détecter les éventuelles
erreurs commises pour ne
pas les répéter;
Capitaliser les différents
points forts



Chapitre 2: Gestion budgétaire, un levier du CG
1. Définition
La Gestion Budgétaire
est un mode de gestion consistant à traduire en programmes
d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par
la direction avec la participation des responsables.

1. Définition
Les programmes d’actions chiffrées ou « Budgets » sont

appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un
système de contrôle budgétaire qui doit permettre la
réflexion sur les causes de ces divergences et initier des
actions correctrices.

1. Définition
CONTROLE BUDGÉTAIRE
RÉALISATIONS BUDGÉTISATION
Connaissances des Mise en place de budgets
résultats réels
Confrontation périodique
ACTIONS CORRECTIVES
Mise en évidence qui tendent à rapprocher
d’ÉCARTS
le réel des prévisions
assimilées au souhaitable
Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à
la décision et au contrôle de la gestion composé de deux phases distinctes :
•la budgétisation c’est-à-dire l’élaboration des budgets
•le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives
1. Définition
Acteurs
La direction générale Stratégie
La direction financière Business plan,

Elaboration du Reporting
Suivi de performance
Toutes les autres directions Elaboration des budgets
La gestion budgétaire concerne

toute l’entreprise
1. Définition
Processus budgétaire
Préparation Elaboration Evaluation
- Orientations - Elaboration de - Reporting;

stratégiques; budget par
- Suivi des
centre;
- Business plan; performances.
- Consolidation;
- Note de cadrage
budgétaire. - Approbation.

1. Définition
Internes au service
• le passé
• les standards
• les engagements pris
• études, simulations
• plans à 3 ou 5 ans
Sources de
Externes au service
l’information • plans à 3 ou 5 ans
• budgets des autres services
• inflation prévue
• politique salariale
Externes à l'entreprise :
• Les instituts professionnels
• La presse spécialisée
1. Définition
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :

– Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements
d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;
– Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en
particulier en définissant clairement les modalités de cessions entres les
centres ;
– Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire
respecter les orientations de politique générale de la firme ;
– Mettre en place des unités de mesure des performances connues et
acceptées par les responsables.

1. Définition
Construction des budgets
Budgets de ventes
Budget de production
Budget d’approvisionnements
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
2. Budget de ventes
• Le budget de ventes constitue généralement la

principale contrainte pour l’entreprise. Pour
cela, il est établi en premier lieu et constitue le
point de départ et la première étape de la
procédure budgétaire.
• Le budget de ventes consiste à évaluer en

quantité et en valeur les ventes futures
permettant ainsi de déterminer les ressources de
l’entreprise.

2. Budget de ventes
• Les marges de profits souhaitées

Paramètres • La capacité de production de l’entreprise
ou • La capacité de stockage des produits
fabriqués ou achetés par l’entreprise
contraintes • Les canaux de distribution dont dispose
internes l’entreprise
Paramètres • Le pouvoir d’achat des consommateurs (la

demande)
ou • La concurrence
contraintes • La part du marché de l’entreprise
externes
2. Budget de ventes
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux

prévisions et à analyser les écarts afin d’en comprendre la cause
pour y remédier (écart défavorable) ou pour d’en tirer avantage
(écart favorable).
L’analyse des écarts peut soit porter sur un seul produit ou sur
un porte feuille de produits.
→ Application

2. Budget de ventes
Application: analyse des écarts sur un seul produit
La société « Alpha » avait prévu de vendre 10 000 produits avec une marge
unitaire de 24 DH. En fait, elle en a vendu 11 000 flacons avec une marge
unitaire de 26 DH.
- marge prévisionnelle = 10 000 x 24 = 240 000 DH

- marge réelle = 11 000 x 26 = 286 000 DH
→Ecart sur ventes = 286 000 – 240 000 = 46 000 DH
Cette différence a deux origines : d’une part les quantités vendues sont
supérieures aux prévisions, d’autre part le prix de vente réel est
également supérieur à celui qui était prévu.
On distingue ainsi :
- Ecart sur quantité = (11 000 – 10 000) x 24 = 24 000 DH (écart
favorable)
- Ecart sur prix = (26 –Année24) x 112020-2021
universitaire 000 =19/05/2021
22 000 DH (écart favorable).
38
2. Budget de ventes
Application: analyse des écarts sur un seul
produit
On obtient les formules suivantes:
Ecart = CA réel – CA prévisionnel

= (Pr x Qr) – (Pp x Qp)
dont :
écart sur quantités = (Qr - Qp) x Pp

écart sur prix = (Pr - Pp) x Qr

2. Budget de ventes
Application: analyse des écarts sur un seul produit
Représentation graphique
Prix Marge
26 réalisée
Ecarts
sur prix
24
Marge Ecarts
prévisionnelle sur
quantités
Quantités
10 000 11 000

3. Budget de Production
Le budget de production représente la quantité prévisionnelle à

fabriquer pour satisfaire la demande prévue dans le budget des
ventes.
Le budget de production a un double objectifs:
✓ Rechercher le programme de production optimal qui assure le

profit le plus élevé;
✓ Respecter les contraintes de production.

Contraintes
Contraintes Contraintes Contraintes

humaines d’approvisionnement techniques
Capacité à Capacité du marché des Capacité des

embaucher ou à avoir matières premières à fournir moyens
recours aux heures l’entreprise en fonction des techniques à
supplémentaires suite prévisions de ventes. suivre les
à une explosion de la prévisions de
demande. production.

Budget de production
Ou Production budgétée
=
ventes budgétées (en volume)
+
objectif du stock final (en volume)
–
stock initial de PF (en volume)

Application:
Calculer la production budgétée de l’entreprise Alpha sachant

que l’objectif stock final s’élève à 110 000 DH, le stock initial
s’élève à 95 000 DH. L’entreprise prévoit de vendre 540
Produits au prix unitaire de 1600 DH.

Solution:
Ventes budgétées 864 000 DH

Objectif stock final 110 000 DH
Stock initial 95 000 DH
Budget de Production 879 000 DH

• Le budget des approvisionnements contient

les quantités de matières premières
nécessaires à la production budgétée.
• La quantité prévisionnelle à produire

détermine la consommation de matières
premières.

Gestion des stocks
• Elle consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks, ou un

sur-stockage.
• Elle doit conduire l’entreprise à fixer le calendrier des commandes

et des livraisons.

Déterminants du budget d’approvisionnement

Cadences de production
Délais d’approvisionnements : l’intervalle de temps entre la date de la

commande et la date de la livraison.
Stock minimum : le stock nécessaire pendant le délai de livraison :

Stock min = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison
Stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard

de livraison ou d’augmentation imprévue de la consommation. Stock de
sécurité = Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de
livraison
Budget d’approvisionnement
=
consommation de MP
+
objectif de SF de MP
–
SI de MP

5. Budget d’investissement
Le budget d’investissement prévoit les investissements prévisionnels

de l’entreprise (acquisition ou renouvellement des machines,
installations, bâtiments...) et qui répondent aux prévisions du budget
des ventes et de production.
Le budget d’investissement permet de:

- Augmenter la capacité de production de l’entreprise;
- Améliorer la qualité des produits fabriqués;
- Encourager la recherche et le développement afin de gagner plus de
part de marché.

6. Budget de trésorerie
✓ Le budget de trésorerie est la dernière phase du processus budgétaire

dans la mesure où il demeure une synthèse monétaire des différents
budgets précédents.
✓ Il sert à prévoir les disponibilités en fonction du niveau prévu

d’activité.
✓ Sa mission est de mettre en évidence les déficits potentiels et

permettre à l’entreprise de prévoir les moyens de financement
nécessaires pour y faire face.

Chapitre 3: Compréhension des méthodes préétablis
Les coûts préétablis sont des coûts

calculés antérieurement aux faits qui les
engendrent. Ce sont des coûts de
référence qui serviront le moment venu
de normes ou d’objectifs.
Il s’agit d’établir à priori, sur la base

d’une activité normale, des coûts
prévisionnels normaux en vue de
calculer à posteriori des écarts entre
coûts réels constatés et coûts
préétablis.
Enjeux
• Elles permettent de déterminer des coûts
prévisionnels dans chaque atelier, à chaque stade du
processus de production et de distribution.
• Elles facilitent les contrôles internes au niveau de
l’exploitation par comparaison entre les objectifs
prévus et les réalisations effectives.
• Les calculs d’écarts conduisent à la recherche des
causes des variations.
• Calculés préalablement au lancement de la
fabrication et de la commercialisation d’un produit
nouveau, les coûts préétablis permettent de
déterminer le prix de vente.

Méthode des coûts

standards
Méthodes des coûts
préétablis
Méthode des coûts
cibles

Définition
La méthode de coûts standard consiste à déterminer, à

priori, des coûts de production prévisionnels en fonction
d’une norme qui sert de référence et puis confronter, à
posteriori, les coûts de production préétablis avec les coûts
de production réels pour dégager des différences appelés
écarts.

Les coûts standards sont essentiellement composés de trois catégories de
charges:
➢ Les coûts standards des matières qui s’obtiennent par le produit des
quantités préétablies et du coût unitaire préétabli.
Matières premières : Coût préétabli x Quantité nécessaire
➢ Les coûts standards de main-d’oeuvre directe:

- Les standards de temps de travail;
- Les standards de salaires.
Main d'oeuvre : Taux horaire préétabli x Nombre d'heures.
➢ Les coûts standards des charges indirectes des centres:

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'oeuvre (u.o.)
Charges indirectes: Coût de l'unité d'oeuvre (c.u.o.) x Nombre d'unités
d'oeuvre (n.u.o.)
Application 2
Les standards de production font apparaître les données suivantes :
Production mensuelle normale : 12 000 P
Coût direct standard unitaire :
– matière M : 2 kg à 15 DH le kg ; – matière N : 1,5 m à 28 DH le m ;
– composant C : 1 unité à 53 DH; – MOD : 2,4 heures à 55 DH l’heure.
Budget mensuel standard d’atelier :
– activité : 6 000 heures machine pour 240 000 DH
Au cours du mois d’octobre, les charges constatées pour la production de

12 000 pièces ont été les suivantes :
– matière M : 23 750 kg pour 332 500 DH ;
– matière N : 20 625 m pour 585 750 DH ;
– composant C : 12 625 pour 666 600 DH ;
– MOD : 28 750 heures pour 1 638 750 DH ;
– charges d’atelier : 6 500 heures pour 266
Année universitaire 2018-2019
500 DH dont 160 000
19/05/2021 57
fixes.
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer :
- le coût réel de la production réelle;
- le coût préétabli de la production réelle (unitaire et global).
- l'écart total entre les deux coûts.

Corrigé de l’application 2
1) le coût réel de la production réelle:
Eléments Quantité Coût Coût de Pion

unitaire réel
Matière première M 23 750 14 332 500
Matière première N 20 625 28.4 585 750

Composant C 12 625 52.8 666 600
MOD 28 750 57 1 638 750
Charges indirectes 6500 41 266 500
Total 3 490 100

2) le coût préétabli de la production réelle: X 12 000
Eléments Quantité Coût Coût Coût

unitaire préétabli préétabli
unitaire total
Matière 2 15 30 360 000
première M
Matière 1.5 28 42 504 000
première N
Composant C 1 53 53 636 000
MOD 2.4 55 132 1 584 000
Ch. indirectes - 240 000
Total 3 324 000
3) Ecart:
3 490 100
-
3 324 000
=
166 100
Ecart défavorable

Application 3
Pour le mois de septembre N, on vous communique les informations
suivantes :
· Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale de
5 000 moteurs.
· Production réelle constatée au cours du mois de septembre N est de
4200 moteurs.
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer :
- le coût réel de la production réelle (CRPR),
- le coût préétabli de la production réelle (CPPR).
- l'écart total entre les deux coûts.


Annexe 2: Production réelle constatée en septembre N


La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un produit
quelconque un « coût objectif » à ne pas dépasser en raison du prix imposé
par le marché et de la marge bénéficiaire prévue et définie par l’entreprise.
Elle repose sur la relation suivante :
Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire
Lorsque le coût estimé à priori (ou coût préétabli) est supérieur au « coût
cible », l’entreprise peut envisager :
· soit une modification du produit ou de sa composition (modification
d’ordre technique),
· soit des changements dans les conditions d’approvisionnements et de
fabrication (réduction des coûts).

Détermination du coût cible
1) Fixation du prix de vente;
2) Détermination de la marge;
3) Evaluation du coût cible.

Détermination du coût cible
1- Fixation du prix de vente;
Avant de fixer le prix de vente, l’entreprise doit au préalable effectuer
une étude du marché. Sur la base de cette étude, elle peut observer les
prix des produits similaires vendus par la concurrence.
2- Evaluation de la marge;
Cette marge peut varier en fonction des quantités produites et vendues
et de la stratégie de l’entreprise.
3- Détermination du coût cible

1. Définition d’un TB
Le tableau de bord est un ensemble d’informations (ou d’indicateurs)

présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise.
C’est un outil de décision et de prévision simple, disponible

rapidement et intégrant des données financière et non financières
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise doit

construire le sien « sur-mesure ». Elle doit ainsi choisir les
indicateurs pertinents, déterminer des valeurs de comparaison et
décider de la périodicité d’élaboration du tableau de bord.

2. Elaboration d’un TB
Conception du tableau de bord
Identifier les axes de - Spécifique à l’E/se , liés à sa
développement liés à stratégie et à son métier;
1 la stratégie de
- Décliné pour chaque niveau
l’entreprise
hiérarchique.
2 Fixer les objectifs SMART (Spécifique, Mesurable,

Ambitieux, Réaliste, dans le Temps)
Choisir les - Clairs, simples et pertinents.
3 indicateurs les plus
représentatifs - Générique et spécifique de son
métier
4 Construire le - Adapter le TB à chaque niveau
tableau de bord hiérarchique.
- Prévoir une mise à jour régulière
Tableau de bord équilibré
Axe Axe
client finance
STRATEGIE
Axe processus Axe
interne apprentissage
organisationnel

Tableau de bord équilibré
Axe client Axe finance
Satisfaction et fidélité des REX, croissance et diversification

clients, rentabilité par du CA, Valeur ajoutée, marge
segment, part de bénéficiaire, stratégie de
marché... financement
STRATEGIE
Axe processus Axe apprentissage
interne organisationnel
Production, CA par salariés, masse

innovation, SAV... salariale, formations,
procédures internes...

Cas pratiques

Cas pratique TD1
Vous disposez des informations suivantes:

• Prix de vente unitaire: 100 Dh
• Objectif SF Matières Premières: 5 000 Kg
• Objectif SF Produit fini: 1500 pièces
• SI produit Fini:200 pièces
• SI Matières Premières: 1900 Kg
• Consommation de Matières Premières: 1,5 Kg par pièce
• Quantité vendue: 3500 Pièces.
Travail à faire:
1. Calculer:
-Le Budget des ventes
- Le budget de production
- Le budget d’approvisionnement
2. Sachant que la marge bénéficiaire prévisionnelle s’élève à 15%,
déterminer le cout cible.

Cas pratique TD1
Corrigé 1 :
1. Le Budget des ventes:

100 x 3 500 = 350 000 DH
Le budget de production
3500 + 1500 - 200 = 4 800 pièces
Le budget d’approvisionnement
4800 x 1,5 = 7200 Kg
7200 + 5000 - 1900 = 10 300 Kg.

Cas pratique TD1
Corrigé 1 :
2. Le cout cible:
Le prix de vente unitaire = 100 Dh

La marge bénéficiaire = 100 x 15% = 15
Le coût cible = 100 - 15
Le coût cible = 85 Dh

Cas pratique TD2
Les standards suivants ont été évalués par le contrôleur de gestion :
- Standard de matières premières: 0,05 kg par produit. Prix de la matière

36 DH le kg.
- Standard de travail direct : Pour une production annuelle de 2.880.000

unités, 1.600 heures sont nécessaires. Le prix de l’heure, charges sociales
incluses, est évalué à 93 DH.
- Standard de charges indirectes annuelles :

Le coût variable de l’atelier est évalué à 270,00 DH de l’heure pour
1600 h.
Travail à faire:
Calculer le coût standard unitaire du produit final.

Cas pratique TD2
Corrigé 2
Le coût standard unitaire du produit final :
Coût matières ………………………... 0,05 x 36 = 1,800 DH
Coût du travail direct ……. 93 x 1.600 / 2.880.000 = 0,052 DH
Coûts variables indirects…270,00 x 1.600 / 2.880.000 = 0,150 DH
Coût standard ……………………………… = 2,01 DH

Cas pratique TD4
Une société est spécialisée dans la commercialisation des jouets vous communique
les informations suivantes:
Prix
CA prévisionnel
53
Ecarts
sur prix
45
Ecarts
CA réalisé
sur
quantités
Quantités
19800 23 500
Travail à faire :
1- A partir du schéma ci-dessus, calculer le chiffre d’affaire réel, le chiffre
d’affaires prévisionnel et l’ écart global.
2- Expliquer l’écart obtenu.
Cas pratique TD4
Corrigé 4:
1. Le chiffre d’affaire réel, le chiffre d’affaires prévisionnel et l’ écart global.
CA réel: 19 800 x 45 = 891 000 Dh.

CA Prévisionnel: 23 500 x 53 = 1 245 500 Dh.
Ecart Global = - 354 500
2. Expliquer l’écart obtenu.
Ecart sur Prix = (Pr - Pp) x Qr

= (45 – 53) x 19 800
= - 8 x 19800
= -158 400
Ecart sur Quantité = (Qr - Qp) x Pp
= (19800 – 23 500) x 53
= 3700 x 53
= - 196 100
Cas pratique TD5
Une société est spécialisée dans la fabrication des tablettes. Ils vous communiquent ces données:
Standard de 1800 tablettes:
• Consommations de la matière première A: 15 800 kg pour 1000 tablettes à 13 Dh le Kg.
• Consommations de la matière première B: 6600 kg pour 500 tablettes à 24 Dh le Kg.
• Heure de MOD atelier Production : 264 000 Dh
• Heure de MOD atelier Distribution : 75 000 Dh pour 1500Tablettes.
• Charges indirectes: 310 000 DH
Réalisations de 2000Tablettes:
• Consommations de la matière première A: 44800 kg à 10 Dh le Kg.
• Consommations de la matière première B: 30000 kg à 15 Dh le Kg.
• Heure de MOD atelier Production : 200 000 Dh
• Heure de MOD atelier Distribution : 100 000 Dh
• Charges indirectes: 280 000 DH
Travail à faire :
1-Présenter la fiche de coût standard d’une tablette.
2-Présenter le tableau de comparaison des réalisations et des prévisions en dégageant les écarts.
Cas pratique TD5
Corrigé 5:
1-Présenter la fiche de coût standard d’une tablette.
Consommations de la matière première A:

15 800 kg x 13 / 1000 = 205.4
• Consommations de la matière première B:
6600 kg x 24 / 500 = 316.8
• Heure de MOD atelier Production : 264 000 Dh /1800 = 146.67
• Heure de MOD atelier Distribution : 75 000 Dh /1500 = 50
• Charges indirectes: 310 000 DH /1800 = 172.23
Coût standard unitaire 891.10

Cas pratique TD5
Corrigé 5:
Cout réel de la Cout préétabli de la Ecart

production réelle production réelle
2000 Tablettes 2000 Tablettes
Mat. première A 44 800 x 10 = 448 000 205.4 x 2000 = 410 800 37 200
30 000 x 15 = 450 000 316.8 x 2000 = 633 600 - 183 600

Mat. première B
Heure MOD 200 000 146.67 x 2000 = - 93 340

Production 293 340
Heure MOD 100 000 50 x 2000 = 100 000 0
Distribution
Charges 280 000 172.23 x 2000 = - 64 460
indirectes 344 460
Total 1 478 000 1 782 200 - 304 200
Cas pratique TD5
Corrigé 5:
Ecart total
=
-304 200
Ecart favorable

Cas pratique TD6
Vous êtes en charge d’élaborer le tableau de bord de l’entreprise Alpha suivant les
axes habituels « Finance, Client, Apprentissage organisationnel et processus
interne.
Axe Axe
client finance
STRATEGIE
Axe processus Axe apprentissage

interne organisationnel
TAF:
Proposez des indicateurs de performance
Cas pratique TD7
➢ Pour l’année 2018, on dispose des prévisions suivantes:

Quantité prévue 200 000 matelas
Matières premières: 800 000 pièces de matières premières pour 4 800 000 DH
Main d’œuvre directe: 1000 000 heures pour 2 000 000 DH
Charges indirectes de production pour 1 000 000 DH
➢ Les réalisations de l’année s’établissent ainsi:

Quantité de matelas fabriqués 210 000 matelas
Quantité de matières premières utilisées 820000 pièces pour un Coût total de
5 002 000 DH
Coût annuel de la main d’œuvre directe 1 000 000 Heures pour 2 184 000 DH
Charges indirectes de production fixes réelles 1 100 000 DH
TAF:
1. Calculer le coût réel de la production réelle
2. Calculer le coût préétabli de la production réelle
3. Calculer l’ écart global
4. Analyser l’écart global
Cas pratique TD7
Corrigé 7:
1. le coût réel de la production réelle: Pour 210 000 matelas
Consommation de matières premières 5 002 000 DH

Cout de MOD 2 184 000 DH
Charges indirectes 1 100 000 DH
Total 8 286 000 DH

Cas pratique TD7
Corrigé 7:
2. le coût préétabli de la production réelle: Pour 210 000 matelas
Consommation de matières premières

4 800 000 /200 000 x 210 000 = 5 040 000 DH
Cout de MOD
2 000 000 /200 000 x 210 000 = 2 100 000 DH
Charges indirectes
1 000 000 /200 000 x 210 000 = 1 050 000 DH
Total = 8 190 000 DH

Cas pratique TD7
Corrigé 7:
Ecart Global
8 286 000
8 190 000
96 000
Ecart défavorable

Cas pratique TD7
Corrigé 7:
Coût réel Coût Ecart

préétabli
Consommation Mat 1ère 5 002 000 5 040 000 -38 000
MOD 2 184 000 2 100 000 84 000
Charges indirectes 1 100 000 1 050 000 50 000
Total 8 286 000 8 190 000 96 000
96 000 = -38 000 +84 000 + 50 000

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