GDQ125 : ORGANISATION ET PLANIFICATION

1ere partie : organisation d’un poste de travail

CHAPITRE I : AMENAGEMENT D’UN POSTE D TRAVAIL

I. Notion d’organisation du poste de travail

L’organisation du poste de travail C’est de choisir une méthode efficace afin de réaliser en
toute sécurité et dans de bonnes conditions une phase de travail déterminée.
Avantage de l’organisation du poste de travail
La diminution de la fatigue au niveau Physique grâce :
 L’adaptation du poste de travail à l’homme
 La disposition des matériaux et matériels
 L’utilisation rationnelle des outils et des machines
La diminution de la fatigue au niveau Psychique Due :
 Au bruit
 A un éclairage trop faible ou éblouissant
 Aux couleurs
 A une attention continue et non nécessaire
 A l’atmosphère
On appelle “poste de travail” la place qu’occupe un travailleur lorsqu’il accomplit une
tâche. Un travailleur peut n’occuper qu’un seul poste en permanence ou plusieurs par
intermittence selon qu’il procède à des opérations d’usinage, de montage, d’inspection, etc.

II. Aménagement des postes de travail

Chaque poste constitue un ensemble unique qui associe le travailleur et son travail. Les
objectifs de l’aménagement des postes de travail sont dont les suivants :

1. Accès et circulation
L’objectif est de permettre à l’opérateur d’accéder et de circuler en toute sécurité à son poste
de travail, tout en minimisant la fatigue pour y parvenir.
Cet objectif peut être atteint à partir de la mise en œuvre des principes généraux suivants :
 L’allée de circulation doit être dimensionnée en fonction des passages.
 Les zones d’évolution de l’opérateur au poste sont de 2m au plus, notamment s’il y a port
de charge.

1|Page
  Le sol est antidérapant et dépourvu de salissures pour éviter les chutes par glissade (pour
les sols industriels, coefficient de frottement supérieur à 0,30) et pour faciliter le
nettoyage.
 La place occupée par l’opérateur lui-même doit être majorée de l’amplitude des gestes
nécessaires à l’exécution de la tâche et des déplacements relatifs de son corps pour
reculer, tourner, se baisser (0,80 m autour de l’opérateur).

2. Communication

L’objectif principal de la communication est d’assurer un bon déroulement du travail par une
bonne coordination des taches.
Les principes à mettre en œuvre sont les suivants :
 Communication entre différents opérateurs contribuant à la même tache
 Communication entre différents opérateurs et équipes effectuant des taches différentes
dans le même lieu.
 Communication en situation d’insécurité.
 Transmission des informations entre des opérateurs occupant successivement un poste de
travail.
Il s’agit ensuite de mettre en place des moyens permettant ces communications. Pour les
communications directes entre les opérateurs, deux points sont à considérer : la proximité et le
niveau de bruit ambiant (ne doit pas dépasser 70 dB pour la compréhension des messages
simples à voix normale et à une distance d’un mètre).
Opérateur de maintenance équipé d’un moyen portatif de communication à distance (figure 2.2).

3. Contraintes de temps
L’objectif est de prévenir les risques d’accidents, le stress et les troubles
musculosquelettiques. Les principes à mettre en œuvre pour les contraintes de temps sont les
suivants :
 Eviter la répétitivité des mêmes types de gestes.
 Donner de l’autonomie dans la gestion du temps.
 Fixer des objectifs de rendement et de charge de travail non excessifs.
 Le temps alloué pour effectuer des tâches doit prendre en compte les incidents.
 L’effectif doit être calculé pour éviter une surcharge de travail lors des périodes de pointe.

4. Nuisances physiques et chimiques

L’objectif est de diminuer les nuisances au poste de travail pour les rendre compatibles avec la
santé des opérateurs, tout en permettant de réaliser le travail sans contraintes. Les principes à
mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs sont les suivants :

 Faire l’inventaire des nuisances générées par le poste lui-même, mais aussi venant des
autres postes de travail, ou de l’environnement.
 Mettre en œuvre les moyens permettant de réduire les nuisances en utilisant des produits,
matériels et procédés non polluants.

2|Page
  S’assurer que les moyens pris (systèmes de protection collective par exemple) ne gênent
pas et ne perturbent pas le fonctionnement du poste (alimentation, sortie des pièces)
ainsi que les opérations de maintenance et de dépannage, et améliorent le confort au
travail des opérateurs (en terme notamment de diminution de la charge physique et
mentale).
5. Informations

L’objectif est de présenter clairement les informations visuelles et sonores utiles pour réaliser
le travail avec efficacité et en sécurité. Les principes à mettre en œuvre pour atteindre ces
objectifs sont les suivants :
 Identifier les informations utiles pour réaliser le travail à un poste donné.
 Les classer par ordre d’importance en regard des résultats de production et de la sécurité.
 Disposer les informations utiles dans le champ visuel en tenant compte des lignes de visée
naturelles propres aux différents types de tâches visuelles.
 Dans le plan vertical, disposer si possible les informations dans un angle de 40° en dessous
de la ligne horizontale partant des yeux.
 Faciliter la perception des informations utiles

6. Manutention et efforts

L’objectif est de limiter les manutentions manuelles et les efforts à exercer pour éviter les
accidents et prévenir les troubles musculo-squelettiques. Les principes à mettre en œuvre sont
les suivants :
Connaitre les objets et les produits manipulés, les efforts exercés :
 Pour les objets, produits et outils, préciser leurs dimensions, volume, poids unitaire, type
de conditionnement et leur nature.
 Relever le type et la fréquence des manutentions ou manipulations effectuées,
 Décrire les efforts à exercer sur les commandes des machines, sur les outils, sur les
produits
Faciliter le transfert des produits :

 Favoriser le transfert des produits à l’aide des glissières, de bandes transporteuses ou de

tables à biles par exemple.
 Eviter les changements de niveau entre deux plans de travail successifs, entre deux
machines contiguës nécessitant une reprise manuelle,
 Utiliser des dessertes mobiles pour déplacer, sans les porter, des produits et des outils.
Réduire la charge unitaire et le tonnage journalier :
 Réduire la charge unitaire en agissant sur le type de conditionnement, sur les produits,
 Evaluer et diminuer si nécessaire le tonnage journalier manutentionné à l’aide des abaques
de manière à se situer dans la zone acceptable.

3|Page
 Pour Fournir des aides à la manutention :

 Utiliser des aides à la manutention pour déplacer des charges lourdes, encombrantes,
 Installer des stockages dynamiques qui autorisent une reprise frontale,
 Mettre à disposition des corbeilles, des casiers mobiles, permettant de regrouper plusieurs
objets ou produits à déplacer. Limiter les efforts à exercer

 Réduire les efforts par l’utilisation des outils plus adaptés, par exemple, une visseuse
deviseuse portative plutôt qu’un tournevis,

 Mettre en place des aides pour le soulèvement, par exemple, un ressort de rappel ou un
vérin pour faciliter le mouvement d’un capot.

7. Dimensionnement et position de travail (approche ergonomique)

Définition : L’ergonomie est la mise en œuvre des connaissances scientifiques relatives à

l’homme et nécessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent
être utilisés par le plus grand nombre avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité.

Principes ergonomiques
Les principes de l’ergonomie sont les suivants :
o Le confort et la réduction de la fatigue de l'homme ;
o La santé de l'homme et les conditions hygiéniques de travail ;
o La sécurité du poste de travail ;
o La réduction des contraintes du travail répétitif ou en chaîne, la création de postes plus
autonomes et à contenu plus élevé.

L’objectif est de permettre de travailler dans des positions adaptées non dangereuses pour la
santé et confortables. Les principes à mettre en œuvre pour le dimensionnement sont les
suivants :
 Recueillir les données de base.
 Décrire les éléments du poste de travail qui vont déterminer les postures
 Noter les dimensions des plans de travail prédéterminés et des zones de travail.
 Choisir la position principale (debout, assise ou assis-debout)
 Pour la posture debout, prévoir un dégagement pour les pieds et si possible un plan de
travail réglable.
 Se situer dans les zones de confort pour les gestes et positions les plus fréquentes
 Respecter les angles articulaires des différentes parties des membres et du corps.

8. Conception des processus de travail

Les processus de travail doivent être conçus de manière à préserver le bien-être, la santé, la
sécurité et l'efficience des travailleurs en évitant de trop fortes ou de trop faibles sollicitations.

4|Page
Parmi les mesures susceptibles d'avoir une influence sur ces caractéristiques du processus
de travail on peut citer :
 L'exécution par un même travailleur de plusieurs tâches successives appartenant à
une même fonction.
 L'exécution par un même travailleur de tâches appartenant à des fonctions
différentes.
 Le changement d'activité par rotation de postes

5|Page
 CHAPITRE II : LA METHODE KAIZEN

Introduction

Pour optimiser la performance de votre organisation, vous avez 2 choix : appliquer un

changement radical ou bien opérer des améliorations incrémentales... Dans cette deuxième
alternative, les principes du Kaizen vous seront fort utiles. Comment en tiré profit ? Né dans
l’industrie manufacturière du Japon, le Kaizen a pour objectif l'amélioration continue des
processus, des activités, en ciblant l'élimination des gaspillages, la diminution des risques,
l'amélioration des postes de travail et plus globalement, l'optimisation de la productivité.

A savoir : bien qu'utilisés dans l'industrie, les principes du Kaizen peuvent être mis en œuvre
dans d'autres secteurs d'activités comme les services, le commerce ou bien encore pour votre
propre efficacité personnelle.

I. Les avantages de l’amélioration continue

On peut citer :

• La satisfaction des collaborateurs : par la prise en compte de leurs actions dans

l'amélioration de leurs conditions de travail et l'optimisation de leur efficacité.
• La satisfaction des clients et leur fidélisation : avec des produits et services de qualité
meilleure.
• L’optimisation des processus et des tâches : plus rapides, plus efficaces.
• La réduction des délais : grâce à une organisation plus performante.
• L’amélioration du travail d'équipe et de la coordination entre les services : par
l'habitude de travailler ensemble.
Ce qui revient globalement à améliorer la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise : des
produits de qualité supérieure au meilleur coût.

II. Les Principes du Kaizen

Les différents principes du Kaizen sont les suivants :

– La proactivité dans la résolution des problèmes
– La remise en question des pratiques actuelles
– L’implication des collaborateurs pour qu'ils deviennent acteurs dans la résolution
des problèmes.
– La recherche de solutions au moindre coût
– la recherche de la cause première d'un problème avec la méthode des 5 pourquoi
– Les prises de décision collaboratives
– La correction des dysfonctionnements.

III. Les 3M - Les 3 types de gaspillage

6|Page
 La réduction des gaspillages est un fil conducteur dans la démarche d'amélioration continue.
Elle se matérialise par la méthode des 3M, identifiant les 3 sources de gaspillage notamment :
• MUDA : activité qui n'apporte pas de valeur ajoutée (stock dormant, surproduction,
déplacement inutile d'un opérateur, etc.).
• MURA : irrégularités dans un processus (exemple : variations dans la production d'un
produit ou d'un service).
• MURI : difficultés soudaines pour accomplir une tâche (formation insuffisante, outils non
adaptés...) créant une surcharge, un excès, des efforts inutiles sources de pression et de
stress.

IV. La Mise en œuvre : les outils du Kaizen

Il existe toutefois un certain nombre d'outils pour s'inscrire dans l’approche Kaizen.

 Le PDCA
PDCA (ou roue de Deming) qui permet de structurer un processus d'amélioration continue en
distinguant 4 étapes :
• Plan: analyse et planification
• Do: étape opérationnelle d'action, d'exécution
• Check: verification et contrôle
• Act : ajustements éventuels suite au "check"

 Les 5 S
Centrés sur l'agencement de l’espace de travail, la méthode des 5S a pour objectif de
rendre l'environnement proche organisé, sécurisé et propre.
 Autres outils :
• Le kanban : méthode "juste-à-temps" pour réduire les encours de production
• Le management visuel : pour gagner en efficacité en utilisant des dispositifs visuels
pour transmettre des informations et objectifs.

7|Page
 CHAPITRE III : LA METHODE 5S

I. Introduction

• 5S est une méthode pour améliorer et maintenir l’organisation des postes de travail
• Les 5S représentent 5 disciplines pour maintenir visuellement un lieu de travail (contrôles
visuels et systèmes d’information).
• Le 5S réduit le désordre
• Le 5S réduit le temps requis pour trouver des outils et matériels
• “Une chose à sa place, une place pour chaque chose”
• Améliore l’apparence de la zone de travail vue des clients – toujours prêt pour une visite.
• Le 5S créé de la fierté de son lieu de travail
• Beaucoup de sociétés ont un standard qui définit que chaque outil doit pouvoir être trouvé en
moins de 60 secondes.

II. Elements des 5S

– Supprimer
– Situer
– Scintiller
– Standardiser
– Suivre
Les 5 S
« Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité et de la
rigueur. Les 5 S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par
des règles simples, précises et efficaces. » Takashi OSADA

III. Objectifs de la méthode 5S

• L’approche 5S sert plusieurs buts. Chaque ’S’ a un objectif propre :

– Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile et l’organiser de façon efficace ;
– Améliorer l’état de propreté des lieux, et prévenir l’apparition de la saleté et du désordre ; –
Encourager l’amélioration continue (Kaizen).
• L’ensemble du système permet par ailleurs :
– D’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel ;
– De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
– De réduire les risques d’accidents et/ou sanitaires ;
– D’améliorer la qualité de la production ;
– De détecter immédiatement une déviation du standard.

IV. Les Principe des 5 S

La méthode 5S tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations qui la
compose.

8|Page
 5S est une technique de management japonaise qui repose sur cinq principes simples :

V. Les Composants des 5S

• Seiri Supprimer : Enlever les choses inutiles (stock, outils, machines, matières…).
• Seiton Situer : Chaque chose a sa place.
• Seiso Scintiller : Propre et net.
• Seiketsu Standardiser : Etablir des règles et des procédures pour assurer le 5S.
• Shitsuke Suivre : formations, certifications, audits 5S , suivi journalier.

VI. Les types de Gaspillages

• Surproduction;
• Surstockage;
• Transports et Déplacements Inutiles;
• Traitements Inutiles;
• Mouvements Inutiles;
• Erreurs, Défauts et Rebuts;
• Temps d’attente;
• Sous-utilisation des compétences.

9|Page
 CHAPITRE III: METHODE SMED

I. PRESENTATION DE LA METHODE

1) L’origine du SMED

En effet, la méthode SMED a pour objectif de réduire le temps de changement de série et de

permettre ainsi de réduire la taille de lot minimal. Elle a été mise au point par Shigeo Shingo
pour le compte de l’entreprise TOYOTA en 1950.

a) Le contexte du SMED (Juste à Temps)

L'APICS (Académie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science) nous
propose une définition complète et réaliste en définissant le Juste à Temps (JAT) comme « une
philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration
continue de la productivité ».
Selon cette méthode l'entreprise est donc appelée à se tourner vers les besoins précis de
sa clientèle : Il ne s'agit plus de favoriser les économies d'échelles, puis de vendre ce qui a été
fabriqué et stocké, mais de produire la quantité réellement désirée, avec comme objectif principal
une réduction des coûts de production. Cette démarche passe par une élimination systématique
des stocks et des en-cours de production avec des méthodes de gestion développées.
Le JAT s’attaque à sept types de gaspillage :
• La surproduction,
• Le transport et la manutention,
• Les transformations inutiles du produit,
• Les stocks de surplus,
• Les mouvements inutiles,
• Les défauts de fabrication,
• Les temps d'attente,
b)Definition de la méthode
Le juste à temps impose de disposer de lots de chaque élément à assembler. On voudrait
bien entendu avoir des lots très petits mais souvent, lorsqu’on met en fabrication un lot, on doit
changer l’outillage ou le réglage de la machine, si l’on a fabriqué autre chose auparavant. Le
temps de démarrage est souvent générateur de pièces non conformes ; une solution à ce
problème consiste à réduire le temps d’outillage : c’est le SMED.
En gestion de la production, SMED est l'abréviation de Single Minute Exchange of Die,
et qui peut être traduit par : changement d’outil en (quelques) minutes. Le SMED est une
méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement
de série, avec un objectif quantifié.
La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour objectif
de réduire ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps
de changement de série deviennent nuls, on peut alors engager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts. Le but c’est donc de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir
des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. C’est une méthode qui permet
de rationaliser le temps entre la dernière pièce bonne de la production N et la première pièce
bonne de la production N+1

10 | P a g e
 2) La démarche SMED

a) Méthodologie
Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une sécurité de production et en
minimisant les conséquences des dysfonctionnements. Ils étaient alors considérés comme un
"mal nécessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout court". En effet L'entreprise ne peut
plus imposer sa logique industrielle calquée sur la production de masse, mais doit se placer dans
un juste équilibre entre demande et production : produire seulement ce qui est commandé, en
respectant la qualité, les délais et les couts.
L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant machine à l’arrêt
(MA) en opérations possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on distingue deux types
de réglages :
• Réglages / temps internes (opérations internes) : Cela correspond à des opérations qui
se font machine arrêtée, donc hors production.
• Réglages / temps externes (opérations externes) : Cela correspond à des opérations
qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

b) Les phases de la méthode

La démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit être faite entre les
opérations internes et les opérations externes.
Elle se déroule en quatre étapes majeures illustrées par le graphique ci-après :

11 | P a g e
  Etape préliminaire : le Choix du chantier
Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote ».
C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est l'extension du
chantier aux autres postes de l'atelier. Il servira de vitrine et doit pouvoir démontrer facilement
le bien-fondé de la méthode afin de convaincre et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la
démarche. La première de toutes les difficultés est peut-être de faire accepter cette démarche
dans l'entreprise. Il faut convaincre et impliquer les hommes.

 Etape 1 : analyser
Analyser un changement de fabrication tel qu’il est pratiqué dans l’entreprise. Cette étape
permet de collecter une série d’informations concernant notamment la durée de changement
initial. Il s’agit d'analyser ce qui se passe au cours du réglage. Le moyen idéal est la réalisation
d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations. Cette phase concerne donc le
bilan de l’état initial. Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de
relever toutes les informations qui lui sont relatives tel que :
- La Chronologie,
- La Durée,
- Les Contraintes,
- Les Moyens matériels,
- Les Ressources,

 Etape 2: dissocier
Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes". L'objectif est de réaliser
en temps masqué des opérations externes. Le but de cette étape consiste à effectuer un
maximum d'actions tant que la machine travaille sur l'ancienne série. Pour ce faire il est
nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les phases
de préparation et de mise à disposition de moyens.

12 | P a g e
 Il s'agit principalement d'opérations de préparation (outils, accessoires, moyens de
manutention, …). A ce stade les investissements sont généralement très faibles, par contre les
gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 à 50% simplement avec
une optimisation de l'organisation du changement de fabrication.

 Etape 3 : convertir
Elle consiste en la transformation des opérations internes en opérations externes. Il en
résulte une réduction du nombre d'opérations internes et un gain global de temps. Mais cette
opération nécessite souvent des investissements et un apport de technologie très important. Elle
est également délicate à mettre en œuvre car la conversion n’est pas toujours aisée et elle peut
aussi s’avérer coûteuse pour l’entreprise.

 Etape 4 : réduire
Rechercher la réduction du temps d’exécution des opérations tant internes qu’externes en
les rationalisant. Il s’agit de simplifier des gestes simples dont la réalisation demande du temps.
Concrètement, cela se traduit par leur suppression partielle ou totale, par la minimisation des
mouvements et par la normalisation de l’outillage. Il s’agit aussi de prévoir les conditions des
réglages en fixant les valeurs indicatives et en privilégiant des méthodes sans réglage.
Cette étape consiste donc à recherche des solutions pour réduire les opérations internes non
convertibles :
- Taches simultanées,
- Standardisation d’outillages, - Blocages rapides, - Travail en équipes . . .
- Approfondir l’étude pour réduire, voire éliminer les essais et réglages,

c) Durée et planification de la méthode

Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps à plusieurs mois, voire une année pour des
progrès significatifs. Le point de départ est l'implication stratégique de la direction, ensuite
s'enchaînent les phases de :
• Constitution des groupes,
• Sensibilisation et formation,
• Choix du poste pilote,
• Analyse,
• Définition de plan d'action,
13 | P a g e
 • L'objectif de progrès,

La notion de plan d'action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des solutions
hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que : coût / gain de temps ; facilité / difficultés
de mise en œuvre ...

Plan d’action de SMED

3) Les avantages et inconvénients du SMED

a) Les avantages ou atouts du SMED

Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :
o Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des
machines,
o Augmentation de la flexibilité de la production,
o Amelioration de la qualité,
o Coûts diminués,
o Réduction des délais et des stocks,
o Élimination des erreurs de réglage,
o Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage,

14 | P a g e
 o Confort et travail rationnel des régleurs,
o Nettoyage simplifié,
Un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les différents
départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour réduire les temps
de changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau technique, mais aussi le
service qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur. Plus l'équipe impliquée est
pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront performants.

b) Les inconvenient du SMED

La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes
difficilement quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de
productivité réalisés. Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants
d’entreprises estiment que c’est une démarche qui mérite d’être mise en place.

c) Les pièges à éviter avec la méthode

 Tout SMED
• Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dégager du temps utile pour une
machine ou un process améliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou
même rendre inutile des investissements capacitaires.
• Être plus flexible est de plus en plus nécessaire, la nouvelle donne économique nous
impose sa loi.
• Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes
pour le début.
• Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la
même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à
fournir deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
• Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux
machines et ateliers automatisés.

 Analyse des ressources critiques

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux. On
pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et
humains sont toujours limités. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion
préalable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou
machines qui méritent le SMED.
La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources :
• Les goulots : sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité
globale du process.
• Les non-goulots : sont des ressources avec des capacités en excès.
Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces
ressources, ayant des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou de
séries sans que cela affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait
des moyens techniques et financiers limités à augmenter la capacité de ressources qui n'en ont
nul besoin, au détriment éventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dégouloter.

15 | P a g e
 Donc avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision
TOC, redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie
des contraintes, puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.

4) Exemples et applications du SMED dans la réalité

a) Utilisation rondelle en U

Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une rondelle en U.
Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou du boulon sur lequel il est
vissé. En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle en U sous l’écrou, puis on
revisse. Ainsi en plus de réduire le temps de montage, on élimine le risque de laisser tomber
l’écrou, de le perdre, et d’aller en chercher un autre.

b) Résultats obtenus grâce au SMED dans les entreprises

L’exemple ci-après illustre les temps de réglages internes et externes obtenus après application
de l’outil SMED. Ces temps résultent d’une expérience menée à l’école de technologie supérieure
de Montréal.

opération
N° Description de la taches Durée Moyens de
des (sec) réduction
taches interne externe

Prépositionner clé
Aller chercher la clé à molette 50
1
50

16 | P a g e
 Dévisser les boulons de la
contre fourche 45 45 Réduire
2

Retirer les goupilles de Réduire

3
fourches 240 240

Positioner la grue 85 85 Nouveau moyen de

4 manutention

Accrocher et soulever les

fourches 110 110
5

Déplacer et déposer au sol les 115 115

6
fourches

Aller chercher les nouvelles 1125 Manutentionnaire

7
fourches 1125 en avance

Soulever la contre fourche 105 105

8

Déplacer et déposer au sol la

9 contre – fourche 40 40

Aller chercher la nouvelle Manutentionnaire

10 contre – fourche 330 330 en avance

Positionner la nouvelle contre

11 – fourche 40 40

Visser les boulons de contre– Réduire

12 fourche 85 85

Déplacer les nouvelles

13 fourches 240 240

Décrocher les chaînes et

14 positionner les fourches 45 45

Insérer les goupilles de Réduire

15 fourches 480 480

17 | P a g e
 Temps total 3135 1545 1590

% respectif interne /
externe 49% 51%

Ce tableau nous montre les étapes d’un changement d’outil « le changement des fourches
» en précisant la durée de temps que prend chaque tâche et les moyens de réduction utilisés.
Ces derniers permettent de savoir la manière par laquelle il est possible de réduire le temps du
changement d’outil. Ainsi nous avons les trois moyens suivants :
Réduire : ce moyen de réduction peut être utilisé dans les tâches nécessitant un travail
manuel qui peut s’avérer long, alors qu’il ne représente qu’un geste répétitif par exemple :
dévisser, retirer, visser, insérer. Ainsi, il est possible de réduire le temps de ces gestes grâce aux
techniques du SMED, exemple comme cité en haut l’utilisation de rondelle en U ou techniques
permettant de visser et dévisser au premier tour (le premier tour visse et le deuxième dévisse
sans avoir à tourner le vis plusieurs fois).
Manutentionnaire en avance : elle concerne les opérations externes. Cela veut dire que
l’un des meilleurs moyens de réduire le temps de changement d’outil est d’accomplir les tâches
pendant le fonctionnement de la machine.
Nouveau moyen de manutention : utilisation d’opération de transfert physique de
matières ou d’accessoires. Plus il y’a utilisation des moyens mécaniques remplaçant les
interventions humaines, plus le temps du changement d’outil est réduit.

L’exemple qui suit représente un des programmes de réduction de temps de changement

d’outils de Citroën et Brown Boveri. Ce tableau montre le changement favorable au niveau du
temps et du gain :

Temps de
changement d’outils Coût des
Machines en minutes Gain modifications
en KF
(Francs)

Avant Après

18 | P a g e
• Presse d’emboutissage 22
WEINGARTEN (1500
tonnes).
285 93% 60 KF
10
• Tour multibroches
BULLARD
15
• Presse de découpage de 40 75% 1 KF
tôles SPIERTZ (300 t.)
+ équipement de 58 74% 61 KF
déroulage et planage
20
• Soudeuse monopoint
LANGUEPAIN
15
• Presse de moulage 70 71% 20 KF
caoutchouc DESMA 15
120 87% 30 KF
• Presse de moulage
plastique D.K. (200t) 1
120 87% 58 KF
• Tour horizontal RAMO à
commande numérique 60
5 80% 30 KF
• Four de fusion de fonte
BROWN BOVERI 26
180 66% 41 KF
• Ligne d’emboutissage et
formage pour 130 80% 107 KF
carrosserie automobile
composée de 6 presses

Temps de
changement d’outils Coût des
Machines en minutes Gain modifications
en KF
(Francs)

Avant Après

19 | P a g e
 SPIERTZ (DE 1400t et 100 18 82% 99 KF
400t)
• Ligne de 5 presses 33 5 85% 23 KF
BLISS (1400t et 400t)
360 0 100% 22 KF
• Ligne de 7 presses
SCIAKY pour soudure
par points
• Machine multi
Operations (perçage,
247 84 66% 52 KF
taraudage, lamage)
GNUTTI pour usinage
de trous de fixation sur
vannes hydrauliques 210 72 66% 62 KF

• Presse BULHER
d’injection d’aluminium
en fusion Tandem de
presses SCHULER
(315t, 250t) pour
découpage de tôles

20 | P a g e
 CHAPITRE IV : INTÉGRATION DE L'AUTOCONTRÔLE DANS LE
POSTE DE TRAVAIL

INTRODUCTION

Dans le cadre d'une démarche de gestion de la qualité, l’autocontrôle est le contrôle,

généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli. Il peut être un des éléments
d'une chaîne de traçabilité.
Il peut s'agir de démarches globales et systémiques (audits internes par exemple) ou de
contrôles plus ciblés sur un produit ou une démarche (contrôle visuels, analyses micro logiques
par exemple). Ce peut être un des gages ou critères de crédibilité d'une démarche qualité,
éventuellement labellisée.

I. LES OBJECTIFS DE L’AUTOCONTROLE

Les différents objectifs de l’autocontrôle sont les suivant :

 Diminuer les gaspillages d'énergie et de matière y compris les pertes de temps par
une détection des défaillances le plus tôt possible et amélioration des processus par
correction des problèmes.
Le contrôle des opérations de production par ceux qui l'ont réalisé vise à détecter précocement
les éventuelles défaillances du processus. Une démarche qualitative veut que dès l’apparition
d'une défaillance, la cause en soit recherchée et une solution rapidement trouvée. Dans un
processus de fabrication, seuls quelques « rebuts » seront alors fabriqués avant que la défaillance
soit détectée et corrigée. La détection rapide des défauts améliore la conformité aux
spécifications. Les retombées financières positives sont liées aux économies et au fait qu'il n'y
aura pas valeur ajoutée inutile pour les produits défectueux.

 Impliquer l’opérateur dans son travail

Contrôler son propre travail est réputé responsabiliser l'opérateur (quand l'importance et la
complexité de ce contrôle ne dépasse pas ses compétences ou disponibilité. Dans ce dernier cas,
des outils mécaniques et informatiques peuvent l'aider). L'opérateur qui fournit des produits non
conformes, se sent alors plus concernés par la défaillance et est encouragé à la limiter.
L'autocontrôle est un des moyens pour l'opérateur de prouver et mesurer la qualité de son travail
(ou des qualités et défauts des machines ou du processus).

 Réduire le contrôle final des produits

Quand un Process est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final se résume souvent à un
simple contrôle documentaire, qui ne sera crédible que s'il est confirmé par des audits réguliers
des procédures d’autocontrôle, faute de quoi, les procédés de contrôle pourraient dériver ou être
inadéquats et engendrer la fabrication de produits non conformes.

II. LES ETAPES DE MISE EN PLACE DE L’AUTOCONTROLE

Avant la mise en place, il est indispensable d’avoir : l’adhésion des collaborateurs, le

support de la hiérarchie et la disponibilité des participants
21 | P a g e
 Etape 1 : choisir un secteur de mise en place
Il ne faut pas généraliser tout de suite la mise en place de l’autocontrôle sur l’ensemble de
l’atelier. Dans un premier temps, il faut choisir un secteur (soit une machine, soit un petit
groupe de machines) qui fera l’objet de la première démarche.

Les deux approches possibles pour le choix du secteur de mise en place de l'autocontrôle sont :
 Choisir une zone qui pose un problème et où la mise en place de l'autocontrôle pourrait
amener un réel gain à l’entreprise.
 Choisir une zone où la mise en place de l'autocontrôle est a priori aisée et où les
résultats apparaîtront rapidement.

Etape 2 : analyser l’existant dans le secteur

Cette étape est importante car elle va être la base du travail à accomplir. L’on peut utiliser le
QQOQCP afin de poser Certaines questions clés :
 Quels sont les contrôles existants ? o Sont-ils pertinents et
suffisants ? o Les tolérances sont-elles justifiées ?
 Quels sont les moyens disponibles ?
En effet, La mise en place de l'autocontrôle a nécessairement des impacts sur le contrôle final, il
est nécessaire d'identifier très tôt les impacts que cela peut avoir sur cette opération pour
accompagner le changement auprès des personnes concernées.

Etape 3 : choisir les opérations

Dans cette étape, il faut choisir les opérations élémentaires qui pourront être prises en charge
par l’autocontrôle. Certaines opérations ne nécessitent pas un contrôle par l'opérateur au profit
de contrôles automatiques ou de détrompeurs (voir « Poka-yoke »).

De la même manière, il faudra aussi voir quelles sont les caractéristiques qui devront faire l'objet
de contrôles spécifiques. Le contrôle qualité n'amenant aucune valeur ajoutée à la production, il
faut limiter le nombre de caractéristiques suivies par l’autocontrôle et donc choisir les plus
critiques. Les caractéristiques les plus importantes sont celles liées à des fonctions attendues par
le client et qui sont sujettes à des dérives.

Etape 4 : élaborer les modes opératoire et instruction

Dans cette élaboration, Les questions à se poser sont :

 Les moyens de contrôle actuels sont-ils efficaces pour contrôler les pièces ?
 Quelle est la capabilité des moyens de mesures ?
 Ne sont-ils pas sur-performants ?
 Est-il possible de créer des contrôles simples tels que des gabarits ou des aides
visuelles qui peuvent faciliter le contrôle ?

Dans un deuxième temps, il faut rédiger les modes opératoires pour expliquer comment utiliser
les moyens.
Il faut aussi rédiger les instructions propres au produit fabriqué. Il est important que les
opérateurs soient parties prenantes de cette étape.
Pour cela, il faut introduire des opérations d’autocontrôle dans les gammes de fabrication et
détailler les opérations de contrôle. Ces instructions doivent permettre aux opérateurs de
22 | P a g e
comprendre comment ils doivent procéder et comment ils doivent intégrer l'autocontrôle en
tant qu’opération à part entière.
Pour être efficaces, les instructions doivent être schématiques et adaptées à l'opérateur.
Elles doivent aussi être conformes aux dispositions prises pour maîtriser les documents de
l’entreprise.

Etape 5 : élaborer les enregistrements

Les résultats issus du contrôle nécessitent la plupart du temps d'en faire des
d'enregistrements et les objectifs de ces enregistrements sont de :

 S’assurer que le système d'autocontrôle mis en place ne dérive pas. C'est le principe de
l'assurance qualité où la confiance est basée sur les preuves que constituent les
enregistrements. L'enregistrement des résultats de mesure est une exigence de la norme
ISO 9001 : 2015.
 Pouvoir tenir des statistiques sur les résultats obtenus qui permettront de définir une
politique d'amélioration.

Ces enregistrements doivent pouvoir être retrouvées facilement en cas de besoin. Ils peuvent
également être demandés lors des audits.

Etape 6 : la formation

L'autocontrôle entraîne une modification importante de la façon de travailler. Il faut donc

expliquer comment va se passer la démarche à l'ensemble du personnel. Ils devront savoir
exactement quels changements vont avoir lieu. S’ils ne sont pas informés au préalable, ils
risquent d’être surpris et d’être réticents à la mise en place de la démarche.

Etape 7 : la mise à l’essai et la validation

Cette étape va permettre de valider toutes les dispositions adoptées. Cette mise à l'essai
réelle est le seul moyen de s’assurer du fonctionnement de l’autocontrôle.
Au cours de cette période d’essai, il faudra recueillir un maximum d’informations. On pourra, si
cela est nécessaire, modifier les modes opératoires, les instructions et même les moyens de
contrôle.

Etape 8 : étendre le dispositif

Le dispositif ainsi mis en place ayant fait la démonstration de son efficacité dans le secteur
d’essai, il sera plus aisé de procéder à son extension aux autres secteurs de l'atelier en appliquant
les mêmes méthodes que celles qui ont été développées précédemment.

III. LES RESULTATS

La mise en place de l'autocontrôle :

 Participe à la formalisation des procédures d'Assurance Qualité

 Induit ou facilite un dialogue interservices et interhiérarchique

23 | P a g e
 Permet de détecter à la source les dysfonctionnements et d'induire les actions
correctives

24 | P a g e
 CHAPITRE V : INTÉGRATION DE LA MAINTENANCE DE
PREMIER NIVEAU

I. DEFINITIONS

•La maintenance de premier niveau c’est l’ensemble des opérations d’entretien des
machines-outils que peux faire un personnel utilisateur non qualifié.

• La maintenance de deuxième niveau est celle qui est réalisée par un technicien
habilité.

• La maintenance de troisième niveau est réalisée uniquement par le constructeur, il

s’agit d’interventions lourdes.

II. LES DIFFERENTES TYPES DE MAINTENANCE

1. La maintenance préventive

La maintenance préventive : C’est une maintenance qui est réalisée pour entretenir le
matériel tout en prolongeant la durée de vie.

Il s’agit notamment :

• Des graissages périodiques,

• Du contrôle des niveaux,
• De la vérification des pressions,
• De la vérification de l’usure de certains câbles
• Le contrôle de l’état de coupe des outils et éventuellement leurs remplacements

2. La maintenance curative

La maintenance curative : C’est une action qui consiste à réparer un dysfonctionnement.

Elle intervient quand la panne s’est produite.

III. LA MAINTENANCE PREVENTIVE DE PREMIER NIVEAU

Sécurité

Par principe, toute intervention même bénigne nécessite une mise hors tension
de la machine.

En cas d’intervention prolongée, l’interrupteur d’alimentation doit être cadenassé pour

éviter une mise en route accidentelle par un tiers.

Une signalétique appropriée doit indiquer que la machine se trouve en maintenance.

Toutes les protections individuelles ou collectives doivent être prisent pour éviter un accident
lors de la maintenance (port de gants, lunettes, aération des locaux, coupure collective du
courant...)

25 | P a g e
 a. Les graissages périodiques

Ils se font à espacement réguliers définis par le constructeur.

Le graissage s’effectue par l’intermédiaire de graisseurs et de pompes à graisses.

Les organes graissés de la sorte sont essentiellement les roulements à billes des différents
axes de rotations (arbres de toupies, scies circulaires, ruban...) Il existe des roulements à
billes étanches qui sont graissés à vie. En cas d’usure du roulement, il est changé.

La spécificité des machines à bois est qu’elles travaillent dans un milieu ou la poussière
est omniprésente. De ce fait, le graissage des parties métalliques comme les coulisses ou
glissières ne peux se faire avec de l’huile ou de la graisse car la poussière s’amalgamerai en
paquets et empêcherai la fluidité du mouvement.

Il convient d’utiliser des lubrifiants secs souvent à base de Téflon.

(En ébénisterie l’utilisation de tels aérosols est susceptible de créer des intolérances lors
de l’application des vernis. Si les pièces sont lubrifiées par friction ou contact avec des surfaces
de références machines, il convient de les poncer soigneusement avant l’application des
produits de finition.)

b. Les niveaux

Certaines machines utilisent la pression hydraulique pour fonctionner. Il s’agit surtout des
presses ou une importante force est généré par la mise sous pression d’un circuit d’huile pour
déplacer de lourdes charges.

Pour que la pression soit constante, il convient de vérifier le niveau d’huile et au besoin de
le compléter avec une huile appropriée. (Huile spéciale pour moteurs hydrauliques, pour
compresseurs...)

Certaines machines utilisent un lubrifiant qui est injecté grâce à des buses à la demande
par l’opérateur. Le niveau du réservoir doit être contrôlé.

c. Les pressions

De plus en plus de machines à bois fonctionnent avec de l’air comprimé (pour le serrage
de vérins, contacteurs pneumatiques...)

La machine dispose d’un robinet d’arrêt (qui doit être en position ouvert) et d’un
manomètre qui indique et permet de régler la pression d’air dans les tuyaux.

Si lorsque le robinet d’arrivée d’air est ouvert l’indication du manomètre ne correspond

pas aux préconisations du constructeur, il faut aller vérifier si le compresseur délivre bien
suffisamment d’air en amont.

d. Les câbles et flexibles

Les flexibles constituent l’élément principal d’un circuit pneumatique. La moindre fuite
d’air peut créer au pire une casse matérielle voire corporelle de l’opérateur, au mieux une
sur consommation d’air donc une usure prématurée du compresseur. Il convient de veiller à
ce qu’il y en ait le moins possible.

26 | P a g e
 Les blocages d’arbres sur les toupies et les compteurs mécaniques fonctionnent souvent à
l’aide de câbles gainés. Il faut s’assurer qu’ils ne sont pas effilochés et qu’ils tournent ou
coulissent convenablement dans leurs gaines.

e. L’état de coupe

Du bon état de coupe d’un outil dépend la qualité de l’usinage réalisé et surtout la sécurité
de l’opérateur. Il convient de reconnaître les qualités de coupes d’un outil

• Par examen visuel : Une arrête tranchante en bon état doit présenter des surfaces
propres, brillantes. L’arrête est vive et sans cassures alors qu’un outil ne coupant plus
présente des arrêtes tranchantes émoussées, ébréchées, encrassées.
• Après utilisation par examen de la qualité des coupes effectuées. Elles doivent être sans
brûlures ni éclats de bois en sortie de pièce.

f. Le remplacement des outils

En fonction du type d’outil utilisé sur la machine, l’intervention est différente.

• Les outils en acier HSS ou carbure brasés sont démontés et affûtés par un professionnel
avant d’être remontés. L’immobilisation en temps est importante.
• Les outils à plaquettes à fixations mécaniques sont démontés, et les plaquettes sont soit
retournées soit remplacées par des neuves. L’immobilisation de l’outil est relativement
brève.

g. Vérifications électriques

Les machines à bois comportent de nombreuses sécurités destinées à éviter des accidents
à l’opérateur. Certaines d’entre elles ont pour rôle d’empêcher le démarrage de la machine si
toutes les conditions de sécurités ne sont pas réunies.
Si la machine ne démarre pas, il convient de faire les vérifications suivantes.

• La machine est-elle sous tension ?

• Est-elle alimentée en air comprimée ?
• Tous les capots et carters sont-ils en place ?
• Tous les boutons d’arrêts d’urgences sont-ils réarmés ?
• La procédure de démarrage est-elle respectée ?
Si la réponse est affirmative à chacune de ses questions, il se peut que le souci soit d’ordre
plus général (coupure de courant) ou qu’une protection de la machine ait rempli son office
(fusibles, protections thermiques...)
L’ouverture des boîtiers de commandes électriques relève de la maintenance de deuxième
niveau.

Seuls les personnels habilités sont autorisés à les ouvrir.

h. L’examen global

Il permet de déceler d’éventuelles pannes à venir et d’anticiper des opérations de

maintenances.

27 | P a g e
 • Prévoir le remplacement de certains boulons ou écrous abîmés • vérifier l’usure de certains
verniers, réglettes...
• Le fonctionnement général de tous les éléments de sécurité.

IV. LE SUIVI DES INTERVENTIONS

Chaque intervention d’entretien réalisée sur une machine-outil doit être mentionnée sur un
cahier de suivi.
La rédaction rigoureuse de ce cahier permet de déterminer avec précision notamment la
fréquence des entretiens périodiques.
L’intérêt de l’entretien périodique est qu’il intervient alors que la machine est en parfait état
de marche et il peut donc être programmé dans le temps et anticipé. L'immobilisation de la
machine est brève. La fiche de suivi comporte :
• Les références de la machine concernée
• La désignation de l’intervention
• La date de l’intervention, et éventuellement celle de la prochaine
• Le nom de la personne ou du technicien qui a réalisé la maintenance.

28 | P a g e
 2eme partie : Planification de la production : 3crédits (45
heures)

CHAPITRE 1 : LES GENERALITES SUR LA PLANIFICATION DE LA

PRODUCTION

I. DEFINITIONS ET IMPORTANCES DE LA PLANIFICATION

1. Définitions
 La production : c’est une opération de transformation des matières premières ou des
matières consommables en bien ou services dans le respect des contraintes de qualité,
délai et cout.
 La planification de la production : c’est l’élaboration des plans de production en vue
d’atteindre un objectif déterminer.
 Le processus de production : c’est un ensemble de taches et de procédures requise
par une entreprise pour mener à bien la production des biens et des services.

2. L’importance de la planification
En gestion des opérations de la production, la planification permet la répartition des
ressources en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, des contraintes existant et
de la demande prévue.
Depuis quelques années dans le domaine de gestion des entreprises industriel, on connaît donc
l’importance de planifié tant à long terme, à moyens terme et à court terme. A cet effet, la
planification de la production permet de fournir des efforts nécessaires à l’utilisation optimal
des ressources.
Il ne faut donc pas se surprendre de la place essentielle qu’occupe la planification de la
production en gestion des opérations de la production ou l’on administre environ 70 à 80% des
ressources dans de nombreuses entreprise.
Ainsi, la planification de la production est donc la 3eme priorité des gestionnaires de
l’entreprise précéder par le souci du service à la clientèle (1ere priorité) et le contrôle qualité
(2eme priorité) et la planification de la production (3eme priorité).

II. LES ETAPES DE LA PLANIFICATION

1.Les différentes étapes de la planification et processus

générale
Généralement, la planification obéit à la démarche suivante :
 Estimation des besoins de consommation par famille de produit
 Décomposition des besoins de chaque famille de produit en référence final
 Calcul des besoins brut sur la base de la nomenclature

29 | P a g e
  Evaluation des stocks, calcul des besoins net et planification des ordres de
fabrication
 Planification des charges sur la base des gammes opératoire
 Exécution des plans de fabrication
Le schéma si après présente l’enchaînement logique des différentes étapes de planification de la
production :

Evolution de Plan stratégique Evolution du marché de

L’entreprise de l’entreprise Technologie

Plan industriel et
commercial (PIC)

Calcul des charges global

Plan directeur de
production (PDP)

Calcul des besoins

internes et externes

Le PDP est-il
réalisable ?

Contrôle d’exécution

2. Le processus général de planification

Ce processus générale met en évidence l’enchainement logique des différents niveaux de
planification qui se présente comme suit :
 Les différents horizons et les unités de temps correspondant
 Les niveaux de précision retenue aussi bien pour les informations d’entrée et de sortie à
chaque étape.
 Le suivie, le contrôle et le pilotage du système qui le compose

30 | P a g e
  L’aspect continuité assurer par l’élaboration du plan descend et l’utilisation des données
homogènes cohérent.

III. LES HORIZONS OU TYPES DE PLANIFICATION

Chaque type de planification répond à certain besoin d’information et de contrôle chez le

gestionnaire. En gestion des opérations, on distingue plusieurs formes de planification à savoir :

1. La planification à long terme

La planification à long terme se rapporte aux décision majeur de modification de la capacité d’une
entreprise pour faire face à une demande prévisionnelle.
Cette planification concerne les aspects stratégiques de l’entreprise car les décisions
stratégiques sont prises à ce niveau notamment :
– La construction d’une nouvelle usine
– Passer la commande d’une nouvelle machine
– Changer le procéder de fabrication
– Mettre en place un plan de formation professionnel
– Développer de nouveau produit

2. La planification à moyen terme

La planification à moyen terme a pour objet la recherche de l’utilisation optimal de l’équipement
de production existant compte tenue des politique d’embauche et de licenciement, de stockage
et de sous-traitance.
La planification à moyens terme vise à évaluer l’ensemble des ressources matériel, humaines
et financière nécessaire aux opération de production pour une période donnée . Le principal
objectif de la planification à moyen terme est de satisfaire au moindre cout les prévisions de la
demande de cette période.

3. La planification à court terme

Encore appeler calendrier de production, la planification à court terme consiste à déterminer un
programme d’utilisation optimal de tout nature dont dispose un système pour l’exécuter dans
les conditions exiger de qualité, délai et cout les taches qui lui sont repentie.
Pour exécuter cette planification, il faut tenir compte du plan directeur, des demandes par
produit, de la capacité, des priorités et du taux de rejet.

31 | P a g e
 CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION DES BESOINS EN COMPOSANT
(MRP2)

I. PRESENTATION GENERALE
Le concept MRP fut développer en 1965 au usa par JOSEPH ORLICKY avec l’avènement de
l’informatique de gestion. Il vise à déterminer périodiquement la planification de la gestion dans
les usine utilisant les composants standardiser dans une gamme étendue de produit.
Le développement de la méthode MRP a été fait à partir de la mise en évidence de deux types
de besoins à savoir :

 Les produits à besoin indépendant

Ces produits proviennent de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa volonté. Ce sont
généralement les produits finis, les pièces de rechange, les fourniture d’entretien et de bureau.

 Les produits à besoins dépendant

Ces produits sont générés par le les produits indépendant et dont provienne de l’intérieure de
l’entreprise elle-même. Ce sont généralement les matières premières, les produits semi finis,
les sous ensemble entrant dans la fabrication d’un produit fini.

NB : les produits à besoin indépendant sont estimés à l’aide des prévisions de demande établie
par les services commerciaux ; alors que les produits à besoin dépendant sont générés par
éclatement de la nomenclature du produit finis et doivent être calculer.

II. LES PRINCIPALES ETAPES DE MISE EN ŒUVRE DE LA MRP

Dans la logique du système de production d’une entreprise, il y a un certain nombre de question
auquel il faut répondre à tout instant notamment :
- Que faut-il produire ?
- Quand faut-il produire ?
- Quel quantité faut-il produire ?
Ces questions sont fondamentales pour mener à bien toute planification de la production.

32 | P a g e
 Carnet de commande prévisions

Niveau de tache PIC Niveau de main d’œuvre

PDP PDP

Stock résiduel Calcul des besoins Nomenclature de fabrication

Jalonnement

Besoin en
composant

III. LA NOMENCLATURE DES PRODUITS

1. Définition et illustration

a. Définition
Afin de fabriqué un produit, il faudrait d’abord les besoins en matière première correspondant.
La nomenclature d’un produit : c’est la liste descriptive des composants entrant dans la
fabrication d’un bien ou d’un produit finis.
Ces composant peuvent être acheter chez un fournisseur ou alors ils peuvent être fabriquer dans
l’entreprise à partir des composants acheter.

b. Illustration

N0

N1

N3

33 | P a g e
 2. Les différentes formes de nomenclature
Par rapport aux flux des matières entrant et sortant, on distingue :
 La nomenclature en I
C’est à dire un seul type de matières première est utiliser pour fabriquer un seul type de produit.
Elle convient donc aux produits de masse caractériser par une faible variété.

 La nomenclature en V
C’est à dire un seul type de matières première pour fabriquer une grande variété de produit.

 La nomenclature en A
Dans cette nomenclature, plusieurs types de matières première sont utiliser pour fabriquer un
seul type de produit. Elle convient aux produit innovant.
On peut aussi rencontrer des nomenclatures qui résulte de la combinaison des nomenclatures
précédemment citer. Ainsi nous avons :
- La nomenclature en X ; qui est la combinaison de A et V
- La nomenclature en Y ; qui est la combinaison de I et V

3. Règle de gestion de la nomenclature : le principe du plus

bas niveau
Elle permet de placer un composant qui apparait à plusieurs niveaux à son niveau le plus bas
dans la structure.
Cette règle permet de calculer les besoins en un composant donner une seule fois. De plus, si
on ne peut abaisser le niveau d’un composant, il faudrait alors le codifier différemment ; dans
ce cas on dit que le composant est enterré.

IV. LE MECANISME DE CALCUL DES BESOINS

Le calcul des besoins net a pour objet de définir à partir des besoins indépendant l’ensemble des
besoins constituer des approvisionnements, des lancements en fabrication de tous les articles.

1. Les informations nécessaires lors du calcul des besoins

Afin d’effectuer le calcul des besoins net, il faut :
 La nomenclature de chaque article
 Les délais de fabrication, d’assemblages ou d’approvisionnements
 Les règles de gestion tel que la taille du lot
La mise en application de ces calculs permet de trouver des résultats tel que :
• Le besoin net (BN)
• L’ordre proposé début (OPD)
• L’ordre proposé fin (OPF)
• Le stock final (SF)

34 | P a g e
 2. Echéancier du calcul des besoins nets

Le calcul des besoins net s’effectue dans le tableau suivant :

Période
Horizon de calculs
éléments
Besoin brut (BB) Besoins du client en produit indépendant ou dépendant
Ordre de lancement (OL) Encours d’approvisionnements ou de fabrication

Stock final (SF) Stock de fin de période

Besoin net (BN) Manque pour combler le besoin brut
OPD Début de fabrication
OPF Fin de fabrication

3. Les différentes méthodes de lancement

On distingue plusieurs méthodes de lancement à savoir :
 La méthode lot par lot
 La méthode des quantités fixe ou quantité économique
 La méthode des quantités variable
 La méthode des quantités minimum
Le calcul des besoins net s’effectue à partir des formules qui permettent de déterminer le manque
pour couvrir le besoin brut et le stock

 BN= BB-OL-SFt-1
 SF= SFt-1+OL-BB+OPD
final. Ces formules sont les suivantes :

BN<0 ; BN=0
BN>0 ; OPF=LOT ; OPD existe

Application 1 : nomenclature et calcul des couts de revient

Le groupe UNIVTECH fabrique un produit P à partir des sous-ensembles A (1) ; B (2) et C (4).
Par ailleurs, la nomenclature des sous-ensembles montre que :
– Le sous ensemble A est composé des sous ensemble M1(1) et M2(2)
– Le sous ensemble B est composé des sous-ensembles M1(1) et C (4)
– Le sous ensemble M2 est composé du sous-ensembles C (2)
Les couts unitaires de fabrication des composants sont donnés dans le tableau suivant :
Produits P A B C M1 M2
Composants 30000 22000 15000 13000 16000 12500
Dessiner la nomenclature complète du produit fini (P), calculer de composant nécessaire pour
fabriquer P et déterminer le cout de revient de fabrication de 100 biens P.

Solution :
35 | P a g e
 Nomenclature de produit fini P

 Calcul du nombre d’unité de chacun des composants pour assembler P

- A= 1x1=1A
- B= 1x2=2B
- C= (1x4) +(1x2x4) +(1x1x2x2) =16C
- M1=(1x1x1) +(1×2×1) = 3M1
- M2= (1×1×2) = 2M2

 Calcul du cout de revient de 100 biens P

- Cru(p)= 1A+2B+4C+Cf(p) (22000+30000+52000+30000)= 134000
- Cru(B)= 1M1+4C+Cf(B) (16000+52000+15000) = 83000
- Cru(A)= 1M1+2M2+Cf(A) (16000+25000+22000) = 63000
- Cru(M2) = 2C+Cf(M2) (26000+12500) = 38500

318500
Le cout de revient de 100 biens P sera alors :
318500 ×100= 31.850.000

Application 2 : calcul des besoins nets

Un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de
l’article M.
Soit la nomenclature Du produit finis PF :

Les règles de gestions de chaque article et les besoins bruts de produits à besoins indépendant
ainsi que les ordres lancés sont données dans le tableau suivant :

36 | P a g e
 SI :300 Lot :250 Délai :1 semaine
1 2 3 4 5
Article PF BB 250 200 150 200 250
SI :150 Lot : 500 Délai :2 semaines
1 2 3 4 5
Article S OL 500
SI : 300 Lot :500 Délai :2 semaines
1 2 4 4 5
Article M OL 200

TAF : calculer les besoins nets générés par la fabrication du produits fini PF et présenter le
tableau de bord de lancement.

Solution :

Articles PF
Pour l’article PF, tout d’abord, les besoins bruts (BB) proviennent du programme directeur de
production.
SI :300 ; Lot :250 ; Délai :1 semaine
Article PF 1 2 3 4 5
BB 100 150 150 200 250
OL
SF (300) 200 50 150 200 200
BN 0 0 100 50 50
OPD 250 250 250
OPF 250 250 250
Calculs annexes :
BN1 =0-500-150=-200<0 donc BN1= 0
SF1 = 300+0-100+0=200

BN2 =150-0-200=-50< 0 donc BN2= 0

SF2 =200+0-150+0 = 50
BN3 =150-0-50= 100>0 donc OPF3= Lot=250 ; OPD existe
SF3 =50+0-150+250= 150

BN4 =200-0-150= 50>0 donc OPF4 =Lot=250 ; OPD existe

SF4 =150+0-200+250= 200

BN5 =250-0-200= 50>0 donc OPF5 =Lot=250 ; OPD existe

SF5 =200+0-250+250= 200

Articles S
D’après la nomenclature, pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux
articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres proposés début (OPD)
pour PF créent les besoins bruts de l’article S :
BB2 =BB3=BB4 2 × 250 = 500

37 | P a g e
 SI :150 ; Lot :500 ; Délai :2 semaines
Article S 1 2 3 4 5
BB 500 500 500
OL 500
SF (150) 650 150150 150 150
BN 0 0 350 350 0
OPD 500 500
OPF 500 500
Calculs annexes :
BN1 =0-500-150=-650<0 donc BN1= 0
SF1 = 150+500-0+0=650

BN2 =500-0-650=-150< 0 donc BN2= 0

SF2 =650+0-500+0 =150

BN3 =500-0-150=350>0 donc OPF3= Lot=500; OPD existe

SF3 =150+0-500+500= 150

BN4 =500-0-150=350>0 donc OPF4 =Lot=500; OPD existe

SF4 =150+0-500+500=150

BN5 =0-0-150=-150<0 donc BN5=0

SF5 =150+0-0+0=150

Article M
Les besoins bruts en article M sont entraînés par les ordres proposés de S :
BB1=BB2 0,5 × 500 = 250 (période 1 et 2)

Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même façon avec notamment un
ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé il y a 2 périodes). Nous constatons ici
que le stock initial et cette réception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 périodes
étudiées sans aucun ordre proposé.

SI =300 ; Lot=200 ; Délai = 2 semaines

Article M 1 2 3 4 5
BB 250 250
OL 200
SF (300) 50 0 0 0 0
BN 0 0 0 0 0
OPD
OPF

38 | P a g e
Tableau de bord de lancement

1 2 3 4 5
Article PF 250 250 250
Article S 500 500
Articles M

Application 3 : calcul des besoins net (2 composés, 1 composant)

Soit un composant P utilisé dans la fabrication des produits finis PF1 et PF2

SI :300 Lot :250 Délai :1 semaine

1 2 3 4 5
Article PF1 BB 100 150 200 200 250
SI :150 Lot : 200 Délai :2 semaines
1 2 3 4 5
Article PF2 BB 100 100
SI : 300 Lot :600 Délai :1 semaines
1 2 4 4 5
Article P

Solution :

Article PF1

SI :300 ; Lot :250 ; Délai :1 semaine

Article PF1 1 2 3 4 5
BB 100 150 150 200 250
OL
SF (300) 200 50 150 200 200
BN 0 0 100 50 50
OPD 250 250 250
OPF 250 250 250
Calculs annexes :
BN1 =100-0-300=-200<0 donc BN1= 0
SF1 = 300+0-100+0=200

39 | P a g e
BN2 =150-0-200=-50< 0 donc BN2= 0
SF2 =200+0-150+0 =50

BN3 =150-0-50=100>0 donc OPF3= Lot=250; OPD existe

SF3 =50+0-150+250=150

BN4 =200-0-150=50>0 donc OPF4 =Lot=250; OPD existe

SF4 =150+0-200+250=200

BN5 =250-0-200=50>0 donc OPF5=Lot=250; OPD existe

SF5 =200+0-250+250=200

Article PF2 :
SI :150 ; Lot :200 ; Délai :2 semaine
Article PF2 1 2 3 4 5
BB 100 100
OL
SF (150) 150 50 50 150 150
BN 0 0
OPD 200
OPF 200

Calculs annexes :
BN1 =0-0-150=-150<0 donc BN1= 0
SF1 =150+0-0+0=150

BN2 =100-0-150=-50< 0 donc BN2= 0

SF2 =150+0-100+0 =50

BN3 =0-0-50=-50<0 donc BN=0

SF3 =50+0-0+0=50

BN4 =100-0-50=50>0 donc OPF4 =Lot=200; OPD existe

SF4 =50+0-100+200=150

BN5 =0-0-150=-50<0 donc BN=0

SF5 =150+0-0+0=150

Article P :
Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin généré par PF1 et PF2.
Ainsi,
BB2 =1×250+3×200= 850
BB3= 1x250 = 250
BB4= 1x250 = 250

40 | P a g e
 SI :300 ; Lot :600 ; Délai :1 semaine
Article P 1 2 3 4 5
BB 850 250 250
OL
SF (300) 300 50 400 150 150
BN 0 550 200 0 0
OPD 600 600
OPF 600 600

Calculs annexes :
BN1 =0-0-300=-300<0 donc BN1= 0
SF1 = 300+0-0+0=300

BN2 =850-0-300=550>0 donc OPF3= Lot=600; OPD existe

SF2 =300+0-850+600 =50

BN3 =250-0-50=200>0 donc OPF3= Lot=600; OPD existe

SF3 =50+0-250+600=400

BN4 =250-0-400=-150<0 donc BN=0

SF4 =400+0-250+0=150

BN5 =0-0-150=-150<0 donc BN5=0

SF5 =150+0-0+0=150

Tableau de bord de lancement :

1 2 3 4 5
Article PF1 250 250 250
Article PF2 200
Articles P 600 600

41 | P a g e
CHAPITRE 3 : LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

I. DEFINITION, OBJECTIFS ET IMPORTANCE

1. Définition et objectifs du PDP

Le PDP : c’est l’échéancier de fabrication des produits comte tenue des prévisions de vente, des
commandes client et du stock disponible.
Ce programme est prévu pour les articles et est à la charge d’un agent de planification de la
production. Il pilote le calcul des besoins et il représente ce que l’entreprise a décidé de produire
exprimé en terme de configuration précise, de quantité et de date.

Le PDP n’est pas une prévision de vente, mais une expression de la demande qui doit prendre
en compte le PIC ainsi que d’autre considération importante tel que le portefeuille des
commandes, les disponibilités des matières et ressource, la politique et les objectifs de la
direction.

2. Importances du PDP
Alors que le PIC propose une illusion à long terme des articles, le PDP quant à lui reprend les
données commerciales du PIC sur un horizon plus court et les convertir en donnée de production.
Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par unité et les quantités
de chaque produit finis sont affecter à l’aide des clés de repartirions.

En somme, la PDP sert pour chaque référence finale à :

 Déterminer les besoins bruts et les dates réelle de ces différents besoins sur un horizon
de planification.
 Calculer les net ; c’est à dire les quantités des produits finis à fabriquer si les stocks
disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts.
 Equilibrer les stocks sur la base des données de planification
 Equilibrer les charges à travers la méthode du MRP et la base des gammes opératoires

II. TYPOLOGIE ET ZONE DE GESTION DU PDP

1.Typologie du PDP
En effet, si les prévisions effectuer au pare avant sont juste, alors les besoins exprimée dans le
PDP seront essentiellement composés de trois politique de fabrication tel que :

 La capacité varie en fonction de la demande

Si les fluctuations de la demande au cour d’une année sont faible, on peut y faire face en faisant
recours au temps supplémentaires.

Si les fluctuations sont importantes, on fera varié la capacité de production par l’embauche et
la mise à pied. Cette politique comporte des couts très élever et de très forte dépense en capital.

 La capacité est égale à la demande moyenne

42 | P a g e
Celons cette politique, on maintient la capacité de production à travers un taux constant
équivalent au taux moyens de la demande.

Ici durant les période creuse, on entrepose les produits que l’on écoule aux périodes de pointe.
Cette politique entraine également les couts de stockage et de manquant en stock.
Elle est mise en vigueur dans des grandes entreprises qui vise à stabiliser leurs productions et
qui on besoins de le main d’œuvre hautement qualifié.

 La capacité est égale à la demande minimale

Dans cette politique, on fait le moins possible d’investissement en équipement et en machine,

puis on satisfait la pointe de demande par du temps supplémentaire ou de la sous-traitante.
Cette politique est adoptée par une entreprise qui vise couvrir le minimum de risque lorsque la
demande est inconnue.

2.Les zones de gestion du PDP

Le PDP concerne les produits finis, et il a pour mission la planification de la production détaillée
et il précise également pour chaque article fabriqué les quantités à produire période après
période et est donc une articulation entre le PIC et le CBN.
En effet, la PDP permet de :
 Traduire la volonté de la direction exprimée en PIC
 Bien affecter les ressources
 Confronter l’usine au marché
 Assurer le meilleur niveau de service client
A cet effet, les changements qui peuvent subvenir lors de l’élaboration du PDP sont les suivants :
- Amélioration de la demande d’un client
- Retard de livraison pouvant entrave sa mise en œuvre pour faciliter le processus de prise
de décision.
En sommes, ce programme se matérialise suivant 03 zones élaborée comme suit :
 La zone fixe
Dans cette zone, et celons le type de fabrication, toute modification entraine des surcouts
important
 La zone négociable
La zone négociable s’étend jusqu’à la fin du cycle de fabrication ou du cycle d’approvisionnement
pouvant être modifier après négociation.
 La zone libre
Cette zone existe pour assurer la planification et peuvent être classer en deux grande catégorie
à savoir : la zone ferme et la zone prévisionnel.

III. MECANISME D’ELABORATION DU PDP

1. Présentation
L’élaboration du PDP doit constituer un espace de négociation entre les différentes fonctions de
l’entreprise sous l’arbitrage du DG de l’entreprise et devant aboutir à un compromis.

43 | P a g e
En conformité de la stratégie de l’entreprise, ce plan doit définir précisément les éléments
suivants :
- Les quantités globales des matières et composant à approvisionner sur un horizon
bien défini
- Les quantités globales de produit finis a fabriqué sur un horizon bien définis
- Un fond de roulement financier pour son financement
Par ailleurs, il sert de référence pour la gestion humaine car plusieurs PDP peuvent être élaborer
par famille de produit d’une part et en fonction du mode de gestion des flux d’autre part.

2. Méthodologie de calcul du PDP

Le calcul du PDP permet de déterminer tout d’abord le stock prévisionnel ou le disponible qui est
égale au stock de la semaine dernière.

Pour les besoins de la semaine courante, ont choisi entre les prévisions et les commandes clientes
la quantité la plus importante.

Lorsque le stock prévisionnel devient négatif, cela signifie qu’il faut produire pour reconstituer
les stocks. Ensuite, il faut déterminer le disponible à vendre qui correspond à la quantité du PDP
couvrant une période donner (entre deux lot du pdp) moins la somme des commandes de cette
période.

Le disponible à vendre (DAV) ce calcul pour la première semaine et pour toute les semaines ou
l’on lance une nouvelle production.

Pour la première semaine, la quantité du disponible à vendre est égale au stock initial ou au
stock de départ moins la somme des commandes jusqu’au prochain lancement de la production.

NB : à cette formule on peut y ajouter le PDP s’il existe bien évidement

DAV1=SI+PDP-Σcommande client
Ou
DAV2=SI-Σcommande client

Pour les semaines, le SI n’est pas pris en compte et la quantité du disponible à vendre serait
égale au lot lancé à la production (PDP) moins la somme des commandes client jusqu’au
prochain lancement de la production. Dou la formule si après :

DAVn=PDPn-Σcommande client

Application :
A l’issu d’un forum entre direction commercial et direction de production, il en ressort le PDP
suivant :
– Taille du lot de fabrication :50 unités
– Délai d’obtention du lot : 1 semaine
– Stock de sécurité : 20 unités
– Stock initial : 100 unités

44 | P a g e
On vous donne le tableau suivant :
Semaines 0 1 2 3 4 5 6
éléments
Prévision de vente 45 40 40 30 25 30

Commande 35 10 05 07 / /

Travail à faire :

45 | P a g e
CHAPITRE 4 : LA GESTION DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION :
équilibre, charge-capacités

I. DEFINITION ET DIFFERENTS TYPES DE RESSOURCE

1. Définition
Les ressources : sont un ensemble de moyens nécessaire pour réaliser la transformation des
matières première et des composants en produit finis.

2. Les différents types de ressources

Suivant le type d’entreprise, on distingue plusieurs types de ressource à savoir :
 Les ressources matérielles
 Les ressources financières
 Les ressources humaines
 Les ressources informationnelles
 Les ressources technologiques
Ces ressources se caractérise par leurs aptitudes à faire face à la demande.

II. LA NOTION DE CAPACITE D’UNE RESSOURCE

1. Définition

La capacité : c’est l’aptitude d’une ressource à pouvoir traiter un flux. Elle peut être quantifiable
ou mesurable.
Exemples de capacité :
- Le nombre de client servi/heure
- Le nombre de dossier traiter/heure
- Le nombre de pièce produite/mois
- Le nombre d’heure de fonctionnement/jour

2. La flexibilité et la polyvalence d’une ressource

La flexibilité d’une ressource permet d’accroitre ou de réduire la capacité de cette ressource
pour s’adapter à l’évolution de la demande.
La polyvalence permet à une ressource d’effectuer un très grand nombre d’opération de nature
différentes.

3. Différence entre capacité théorique et capacité effective

a. La capacité théorique ou capacité disponible

La capacité théorique c’est celle que l’on peut faire au maximum sur un poste de charge par
période référence. Elle peut être exprimer en nombre unité de temps ou en quantité de pièce à
réaliser.
b. La capacité effective ou capacité réelle

46 | P a g e
La capacité effective ce celle que l’on peut faire réellement sur un poste de charge par période
de référence compte tenue des aléas possible. Ces aléas peuvent être : rebuts, pannes,
absentéismes.

4. La perte ou la chute de la capacité

La chute de la capacité : c’est la différence qui est observer entre la capacité effective et la
capacité théorique d’une ressource. La perte ou la chute de la capacité est dû aux causes
suivante :
– Les arrêts dû à la réparation d’une panne
– Les arrêts dû à l’entretien préventive de la ressource
– La mauvaise implantation des ressources
– L’indisponibilité ou l’insuffisance de la main d’œuvre

III. LA NOTION DE CHARGE DE TRAVAIL

1. Définition
La charge de travail : c’est la quantité de travail nécessaire à effectuer sur un poste.

En effet, la charge de travail peut être obtenue par l’addition des charges élémentaire
correspondant aux taches qui doivent être effectuer sur le poste pour une période considérée.
Lorsque la charge de travail d’un poste est inférieure à sa capacité, le poste est en sous-charge.
Mais lorsque la charge de travail d’un poste est supérieure à sa capacité, le poste sera en
surcharge.
Ceci nous amène à évoquer le niveau d’utilisation d’une ressource par les 03 taux ci-après :
 Taux de charge (Tc)

 Taux dutilisation (Tu)

 Taux de disponibilité (Td)

Ainsi, on peut donc déduire qu’il y a équilibre charge/capacité ssi Tu=Tc×Td

2. Problématique de l’équilibre charge/capacité

Il est évident que la charge de travail a une influence sur la capacité des ressources et plus
précisément sur leurs gestions. En effet :
 Si la charge est supérieure à la capacité des ressources, l’entreprise ne peut
faire face à l’ensemble des commandes client.
47 | P a g e
 Et par conséquent certaine commande vont subir des délais de livraison important et des
retards.

 Si la charge est inférieure à la capacité des ressources, toute les commandes

peuvent être traiter sans retard mais il aura sous-activité et sous-utilisation des
ressources qui entrainera des surcouts et une mauvaise rentabilité des
équipements. Il est donc nécessaire de parvenir à un équilibre charge-capacité.

IV. ANALYSE GLOBALE DES ACTIONS CORRECTIVES

La recherche d’un équilibre parfois entre la charge et la capacité est difficile pour des raisons
suivantes :
 La capacité présente une certaine rigidité (procédure de licenciement, procédure
d’embauche)
 La capacité est en parti aléatoire (pannes de machine, absence du personnel)
 La charge est en parti aléatoire
En outre, compte tenue de l’interaction des ressources, l’indisponibilité de certaine peuvent
rendre les autre inutile.
Néanmoins, un certain nombre d’action peuvent être mener pour parvenir à un équilibre relatif.

a. Lorsque la charge est supérieure à la capacité (charge>capacité)

Dans ce cas, les actions correctives à mener sur la charge sont :
 Acquérir de nouvelle machine
 Recruté le personnel
 Faire recours à la sous-traitance
 Faire recours aux heures supplémentaires
 Faire des services d’écart

b. Lorsque la capacité est supérieure à la charge (capacité>charge)

Les actions correctives les plus courantes à mener sur la capacité sont :
 Réduire les heures de travail
 Envoyer les ouvriers au chômage technique
 Produire uniquement à la commande
 Réduire la cadence des machines

Application : équilibre charge/capacité

La société « ATE » est une société spécialisé dans la fabrication des produits laitiers. La gamme
de fabrication comprend quatre phases principales réalisées dans quatre poste de travail : P1,
P2, P3, P4.
Les capacités théoriques de ces postes de travail sont respectivement de 75, 50, 50 et 60
pièces/heures.
Informations supplémentaires :
 L’horaire de travail est de 08h/jour. Il y’a 20 jours ouvrable/mois
 Le taux de rebuts est de 2% pour P2 et 3% pour P3
 Les incidents techniques coutent 1h de travail par jours au poste P4
 L’acquisition de nouveaux équipement n’est pas possible ainsi que le recours à la sous-
traitance.

48 | P a g e
TAF :
1. Calculer pur chaque poste sa capacité mensuelle en heures disponibles ainsi que sa capacité
en nombre maximum de pièces qu’il peut produire.
2. Déterminer la capacité effective mensuelle (en nombre de pièces) de cette usine
3. Etant donné que la commande est de 10 000 pièces ;
a) Déterminer le nombre de pièces lancer dans la production
b) Calculer la charge de travail (en nombre d’heure et en nombre de pièces) nécessaire
à chaque poste pour le mois.
c) Calculer la différence charge/capacité pour chaque poste (en nombre d’heure) et
déterminer les postes goulets.
d) L’usine peut-elle satisfaire cette commande ? si non, que peut-elle faire pour y
parvenir.

Solution :
Interprétation des données :
75p/h 50p/h 50p/h 60p/h

P1 P2 P3 P4

-2% -3%
- Horaire : 8h/jour
- 20 jours/mois
- Aléas : 1h pour P4

1. Calcul de la capacité mensuelle (en nombre d’heure et en nombre de pièces) pour

chaque poste
Ateliers/Poste Capacité théorique Capacité effective
NB : le %Tage des
En heures En pièces En heures En pièces
rebuts y compris les
P1 160h 12000p 160h 12000p
aléas ne concernent que
P2 160h 8000p 160h 7840p la capacité effective.
P3 160h 8000p 160h 7760p
P4 160h 9600p 140h 8400p
Calculs annexes :
Calcul de la capacité en heure (théorique et effective) :
1h=8h 1h=8h-1h=7h
20j=? 20×8=160h ; 20j=? 20×7=140h

Capacité théorique (en pièces) : Capacité effective (en pièces) :

1h=75p 1h=75
160h=? 160×75= 12000p 160h=? 160×75=12000p 𝑷𝟏 = 𝟏𝟐𝟎𝟎𝟎𝒑
𝑷𝟏 = 𝟏𝟐𝟎𝟎𝟎𝒑
1h=50p 1h=50p
160h=? 160×50= 8000p 160h=? 160 × 50 = 8000p
8000p×2
𝑷𝟐 = 𝟖𝟎𝟎𝟎𝒑 =160p
100
1h=50p 8000p − 160p = 𝟕𝟖𝟒𝟎 𝑷𝟐 = 𝟕𝟖𝟒𝟎𝒑
160h=? 160×50= 8000p
𝑷𝟑 = 𝟖𝟎𝟎𝟎
1h=50p
160h=? 160 × 50 = 8000p
49 | P a g e
 8000p×3
= 240p
100
8000p − 240p = 𝟕𝟕𝟔𝟎𝐩 𝑷𝟑 = 𝟕𝟕𝟔𝟎𝒑
1h=60p
160h=? 160×60= 9600p 1h=60p
140p=? 140×60=8400p 𝑷𝟒 = 𝟖𝟒𝟎𝟎𝒑
𝑷𝟒 = 𝟗𝟔𝟎𝟎𝒑

2. Déterminons la capacité effective mensuelle (en nombre de pièces) de cette usine

Remarque : afin de déterminer la capacité effective de cette usine, nous pouvons faire face à
deux hypothèse à savoir :
 Cas d’une implantation en série ou en ligne :
Dans ce cas, pour déterminer la capacité effective de l’usine, on se sert de la plus petite
capacité de la chaine. Si cette capacité est située en début de la chaine, et que dans la
chaine de production on enregistre les rebuts, alors il faut tenir compte de ces rebuts.

 Cas d’une implantation en parallèle :

Dans ce cas, pour trouver la capacité effective, on fait la somme de toute les capacités de
la chaine.

Etant donné que notre application fait appel à une implantation en série, la plus petite capacité
en nombre de pièces est de 7760p.
La capacité effective en nombre de pièces sera alors de 7760 pièces.

3. La commande du moi étant de 10000 pièces ;

a. Déterminons le nombre de pièces lancé dans la production

10521 10521 10310 10000 10000

P1 P2 P3 P4

-2% -3%

10000
= 𝟏𝟎𝟑𝟏𝟎
0.97

10310
= 𝟏𝟎𝟓𝟐𝟏
0.98

Le nombre de pièces lancé dans la chaine de production sera de 10521.

b. Calcul de la charge de travail (en heure et en pièces) de chaque poste pour le

mois.
Remarque : pour déterminer la charge de travail en nombre d’heure, on se sert du nombre de
pièces entrée en atelier. Et pour déterminer la charge de travail en nombre de pièces, on se sert
du nombre de pièces sorties en atelier.

50 | P a g e
 Ateliers/Poste Charge de travail
En heures En pièces
P1 140,28h 10521p
P2 210,42h 10310p
P3 210,42h 10000p
P4 175,35h 10000p

Calcul annexes :
 Charge de travail en heure :
10521
1h=75p 75
= 140,28h 𝑷𝟏 = 𝟏𝟒𝟎, 𝟐𝟖𝒉
? =10521p
10521
1h=50p 50
= 210,42h 𝑷𝟐 = 𝟐𝟏𝟎, 𝟒𝟐𝒉
? =10521p

10521
1h=50p 50
= 210,42h 𝑷𝟑 = 𝟐𝟏𝟎, 𝟒𝟐𝒉
? =10521p

10521
1h=60p 60
= 175,35h 𝑷𝟒 = 𝟏𝟕𝟓, 𝟑𝟓𝒉
? =10521p

 Charge de travail en nombre de pièces :

𝑷𝟏 = 𝟏𝟎𝟓𝟐𝟏𝒑
𝑷𝟐 = 𝟏𝟎𝟑𝟏𝟎𝒑

𝑷𝟑 = 𝟏𝟎𝟑𝟏𝟎𝒑

𝑷𝟒 = 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝒑

c. Calculer de la différence charge/capacité pour chaque poste (en nombre d’heure)

et détermination des postes goulets.

Postes Capacité mensuel Charge mensuel =ce charge/capacité

(en heure) (en heures)
P1 160h 140,28h -19,72
P2 160h 210,42h 50,42
P3 160h 210,42h 50,42
P4 160h 175,35h 35,35

Les poste goulets sont : P2, P3, P4

d. Déterminons si l’usine pourra satisfaire cette commande. Si telle n’est pas le cas
alors nous allons donner des solutions envisageables :

51 | P a g e
Apres analyse, nous avons pu constater que l’usine ne pourra pas satisfaire cette commande,
car la capacité effective de l’usine qui est de 7760 est inférieur au nombre de commande passer
par les clients soit 10000. (7760<10000)

Afin de satisfaire cette commande, il faut :

 Recruter du personnel
 Faire recours aux heures supplémentaires
 Faire des services d’écart

52 | P a g e