GDQ 235 : OPTIMISATION

1ere partie : Optimisation des procédés /Démarches

expérimentales : 2 crédits

CHAPITRE 1 : CONTROLE ET RECEPTION DES PRODUITS

PAR ECHANTILLONAGE

I. RISQUE CLIENT ; RISQUE FOURNISSEUR, NIVEAU DE

QUALITE ACCEPTABLE, CHOIX

1. Risque client, risque fournisseur

Il existe deux types de risque pour le contrôle par échantillon à savoir :

 Le risque client, (appelé aussi risque β) est la probabilité, pour un

plan d'échantillonnage donné d'accepter un lot mauvais.

 Le risque fournisseur, (appelé aussi risque α) est la probabilité,

pour un plan d'échantillonnage donné de se voir refuser un lot
considéré comme mauvais alors qu'il est bon.

Lorsque l'on a déterminé les risques clients et fournisseurs correspondant à

des lots contenant différents pourcentages de défectueux, on peut construire
la courbe d'efficacité des plans d'échantillonnage (loi de Poisson) qui
permet d'établir la relation entre la probabilité d'acceptation du lot et le
pourcentage de défectueux du lot.
Il est délicat de déterminer facilement le plan qui convient aux deux risques.
L'utilisation de tables standards nous permet de définir le plan d'échantillonnage :

 La taille n de l'échantillon,
 Le critère d'acceptation c (ou k)
 Le nombre de défectueux admis dans l'échantillon avant de rejeter le lot.

2. Niveau de qualité acceptable

Niveau de qualité acceptable (NQA) : c'est le pourcentage maximal p0
d'individus défectueux d'un lot qui peut être considéré comme satisfaisant en
tant que moyenne d'un processus. Il est déterminé par un accord commun
entre le fournisseur et le client.

Dans la pratique lorsque la taille des lots, le niveau de contrôle et le NQA

sont définis, on peut déterminer à l'aide de tables la taille des échantillons,
et le nombre de défectueux dans l'échantillon pour qu'on puisse accepter le
lot et celui pour qu'on puisse refuser le lot.

Application : utilisation de tables standards pour un plan simple

Contrôle de lots de 4000 pièces niveau de contrôle II avec un NQA de

1% :

• déterminer la taille de l'échantillon,

• déterminer les critères d'acceptation et de rejet.

o D
é
t
e
r
m
in
o
n
s
la

taille de l’échantillon :
200 échantillons ; Code L
 o Déterminons le critère d’acceptation et de rejet :
A=5 ; B=6

Méthode :
La première table correspond à un niveau de contrôle II (le plus utilisé), elle
permet de déterminer la lettre code (L) ainsi que la taille de l’échantillon :
n=200

La deuxième table nous permet de déterminer à partir de la lettre code et du

NQA (1%) les critères A d'acceptation et R de rejet : A=5 et R=6.

Cela signifie que pour valider le lot nous allons contrôler un échantillon de
200 pièces.

Si l'échantillon comporte A (5) ou moins de A pièces défectueuses le lot sera

accepté et si l'échantillon comporte R (6) ou plus de R pièces défectueuses le
lot sera refusé

3. Plans de contrôle
Lorsque les risques et les niveaux de qualité sont choisis par un accord
commun entre client et fournisseur, il faut déterminer le type de plan de
contrôle à savoir :

 Plan de contrôle simple

Il consiste à prélever un échantillon de n individus et à contrôler le

nombre k de défectueux, et en fonction de deux critères, A : acceptation
du lot et R : critère de rejet, à rejeter ou à accepter le lot.
 Plan double

Le principe est identique mais on donne une deuxième "chance" avant de

rejeter le lot en prélevant un deuxième échantillon.

Le 3e type de plan est le plan multiple sur le même principe que le plan
double, il consiste à réaliser et à prélever plusieurs échantillons.

4. Contrôle réduit, contrôle renforcer

Les interprétations des résultats des contrôles de réception permettent une
classification des fournisseurs. Si un fournisseur est douteux quant à la
qualité de ses produits le client pratiquera un contrôle renforcé, dans le cas
contraire on utilisera un plan réduit.

La norme prévoit pour le passage entre les différents plans :

Application : différents contrôles extraits de la norme NFX 06 022

 Déterminer le %Tage de défectueux dans le lot correspondant à un risque

α de 5% pour un plan normal.
 Comparer avec le NQA. Conclusion.

Méthode :
Po=1,3% différent de NQA =1% car A est un entier et il a été choisi de
façon à approcher le NQA le plus possible.

CHAPITRE 2 : STATISTIQUE PROCESS CONTROL (SPC)

OU (MSP)

I. GENERALITES SUR LA MAITRISE STATISTIQUE DES

PROCEDES

1. Définition d'un processus

C'est la combinaison des éléments suivants :

- Equipements de production et de tests

- Hommes et organisations

- Matière première à transformer

- Méthodes et instructions

- Procédures
 - Le tout dans un environnement social et économique donné

Il est également caractérisé par :

- Une entrée mesurable

- Une valeur ajoutée

- Une sortie mesurable

- Et une répétabilité

2. Causes des défauts du produit

Les causes des défauts d'un produit sont à rechercher à l'aide de la méthode
des 5M définis par Ishikawa. (Milieu, Méthode, Machines, Main d'œuvre,
Matières)

Main d’Oeuvre Méthodes

Organisation Machines
Personnel

M ilieu CAUSES DES DEFAUTS Matières

Environnement de D’UN PRODUIT Premières
Travail

IL FAUT COMPRENDRE ET
CONTROLER, c’est-à-dire
MAITRISER LE PROCESSUS

REDUCTION DES COUTS

 3. La Maitrise Statistique des Processus (MSP)

 L'idée
Le processus est la cause des défauts du produit. C'est le processus qu'il
faut maitriser puisqu'il est instable et a naturellement tendance à se
dérégler.

 La démarche
L'objectif est de contrôler les paramètres influant du processus. Les
différentes étapes vont de la sensibilisation du personnel à la mise en place
des cartes de contrôle.

 L'outil
C'est la carte de contrôle, outil simple et efficace, qui est à la base de la
MSP.

 Le concept
Il faut rechercher sans cesse l'amélioration des performances.

 Ce qu'est la MSP
- Un élément de l'Assurance Qualité et un outil d'amélioration continue
- Il faut impérativement maîtriser le Processus afin de diminuer les coûts
de non-qualité qui sont générés par le processus lui-même.
- La responsabilité de la maîtrise des processus incombe d'abord et
avant tout au Management.
- Les procédés sont conduits par des opérateurs. Le seul outil proposé
par la MSP est la carte de contrôle, qui est simple d'utilisation et à la portée
de tout le personnel d'une entreprise.

 Ce que n'est pas la MSP

- Les différentes théories des Statistiques.
- Ce n'est pas la Qualité Totale et ne garantit pas le ZERO DEFAUT.

4.Efficacité de la MSP
Les chiffres avancés ci-dessous ont été obtenus chez MICHELIN après
application de la MSP.

 La vérification passe du tri à 100% au sondage

 Les tolérances passent de 0.2 à 0.05 mm
 Les non-conformes passent de 9 à 1% Les
incidences indirectes sont les suivantes :
- Productivité en hausse de 50%
- Maintenance allégée

5. Le contrôle du Procédé

 Le Procédé
C'est un système qui combine plusieurs éléments agissant en même temps
pour l'obtention d'une production de biens ou de services en particulier les 5
M définis par Ishikawa (Main d’Œuvre, Matière, Milieu, Méthodes et
Machines).
 Renseignements sur la performance
L'étude des paramètres décrivant l'état du fonctionnement du procédé et
l'interprétation des résultats permettent d'intervenir pour corriger le procédé
ou la production, ce qui entraine deux types d'interventions :
o Sur le procédé (à long terme ou à court terme)
o Sur la production passée par tris, rebuts et retouches. Il est à noter
que ce type d'intervention doit devenir exceptionnel voire être
supprimé si le procédé est Mis sous Contrôle.

 Variabilité du procédé
De multiples phénomènes viennent influencer la qualité du produit,
résultant de la combinaison des facteurs des 5 M. La Norme NF X50-020
regroupe en 2 catégories ces causes de variabilité.
o Causes Communes ou aléatoires :
Ce sont des causes inhérentes au processus lui-même on peut citer :
- Jeux dans les différents éléments de la machine
- Elasticité des organes
- Hétérogénéité de la matière travaillée
- Température de l'atelier
- Erreurs dans le processus de mesure Les causes aléatoires se
Les causes communes ne sont pas identifiables et sont incontrôlables. Elles
sont responsables des variations aléatoires.
Lorsque le PROCESSUS EST STABLE on dit qu'il est SOUS CONTROLE ou
qu'il est maitrisé. Il n'y a que des causes communes et pas de causes
spéciales.

o Causes Spéciales ou assignables :

Elles ne sont pas inhérentes au processus et il en résulte une dispersion
variable dans le temps. On a :
- Cassure d'un outil
- Coupure du courant dans un cycle de chauffe
- Défaillance humaine
- Fuite dans un tuyau sous pression
- Grippage d'un palier
- Dégel, chaleur ou froid exceptionnel
- Changement d'opérateur
- Lot de matière première défectueux
Ce sont des causes que l'on peut souvent identifier et que l'on peut contrôler.

Les causes spéciales ne concernent que certaines pièces ; elles sont peu
nombreuses, mais avec des effets importants. En principe, les causes
spéciales ne durent pas longtemps puisqu'on les élimine au fur et à mesure
qu'elles se présentent. Quand un outil casse, on le remplacera.
Les causes spéciales se traduisent par des variations non aléatoires qui
correspondent à des valeurs situées en dehors de l'intervalle x −3σ; x +3σ .
Il faut donc empêcher le processus de faire des fautes pour que les variations
non-aléatoires ne se produisent pas.

 L'Auto-Contrôle
Il consiste à responsabiliser l'opérateur en lui donnant les moyens
d'obtenir un niveau de qualité souhaité.
 La démarche Qualité s'appuie largement sur la mise en œuvre du S.P.C.
(Statistical Process Control = Surveillance des Procédés en Continu).
Dans ce cadre on estime que l'opérateur n'est responsable que de 15 % de la
non-qualité, les 85 % restant ayant pour origine le reste du procédé.

6. Intérêt de l'outil statistique

Critère économique :
Le contrôle est une opération qui coûte cher et n'apporte pas de valeur
ajoutée. On a donc intérêt à diminuer le nombre de pièces à contrôler sans
trop diminuer la fiabilité. C'est ce que permettent les statistiques en donnant
la possibilité d'estimer la population totale à partir d’échantillons.

Critère technique :
Les statistiques permettent de réduire le nombre de données à manipuler.
Trois paramètres suffisent pour caractériser une population de plusieurs
milliers d'individus (Forme de la répartition, position, dispersion)

II. BUT DU CONTROLE EN COURS DE FABRICATION

Le contrôle en cours de fabrication s'applique à des produits de toute

nature : pièces, sous-ensembles, ensembles terminés.

Ce contrôle a pour but de surveiller la fabrication, en détectant

rapidement l'apparition de non conformes et en s'assurant que les
caractères contrôlés restent STABLES. Il indique le moment où un
réglage deviendra nécessaire.

Il s'effectue sur des échantillons de FAIBLE QUANTITE d'individus prélevés les

uns à la suite des autres.
Les résultats obtenus, sur un même prélèvement, donnent lieu au calcul
d'une "statistique" telle que moyenne puis étendue ou écart-type

Soit n la taille du prélèvement c'est-à-dire par exemple 5 pièces

∑ xi
- moyenne : x= avec xi = valeur de chaque individu n
n

- Étendue : W = x max -x min W toujours ≥ 0

- écart type : σ= σ toujours ≥ 0

A l'inverse, on peut également estimer l'écart-type de la population σ0 à partir d'un

échantillon d'écart-type σ :

n
 σ0 =σ n −1

Les valeurs obtenues x , Wi , σi sont reportées dans l'ordre chronologique, sur

une carte dite

"carte de contrôle" et interprétées d'après leur position par rapport à des

limites tracées à l'avance.

Numéro 1 2 3 4 etc.
d'échantillo
n
Moyenne x1 x2 x3 x4
Etendue W1 W2 W3 W4
Ecart-type σ1 σ2 σ3 σ4

III. PRINCIPE DU CONTROLE EN COURS DE FABRICATION

1. Les différents types de contrôle en cours de fabrication

 Contrôle par Attributs

Les individus sont qualifiés de "bons" ou "défectueux". La décision
concernant le réglage est prise d'après le nombre de défectueux trouvés
dans les individus contrôlés. Exemple :
Soit un prélèvement de n=50 pièces (échantillon)
Rejeter le lot s'il y a plus de 2 pièces défectueuses.
Ceci correspond au plan de contrôle ou plan d'échantillonnage simple
suivant :
(n=50 ; critère d’acceptation A=2 ; Critère de rejet R=3 )

 Contrôle par Mesures

Se fait lorsque le caractère contrôlé, désigné par x dans l'expression ci-
dessous est une grandeur mesurable (Ex : diamètre d'un arbre mesuré au
palmer). La décision de réglage se fait suivant la moyenne x et la dispersion
W ou σ calculées sur les individus contrôlés.

Pour mettre en œuvre le contrôle par mesures il faut :

- connaître la loi que suivent les caractères contrôlés
(Généralement la loi normale)

IV. COMPARAISON DE L'INTERVALLE DE TOLERANCE (IT) A LA

DISPERSION DU PROCESSUS

En ayant un risque de rebut de 0,2 %, la dispersion du processus sera de ±

3,09 σ0 soit 6,18 σ0

1. L'IT est inférieur à la dispersion du Processus

 TI TS

REBUT REBUT

m0

6,18 σ 0

Dans ce cas, le procédé de fabrication ne convient pas. Son utilisation conduit à

un rebut systématique. Il faudra donc :

o Soit changer de processus de production (machine)

o Soit l'utiliser en sachant qu'il y aura un certain pourcentage de rebut

2. L'IT est égal à la dispersion du Processus

m0
TI TS

6,18 σ 0

Il n'y a aucun rebut (0,2 %) tant qu'il n'y a pas déréglage de la moyenne.
Tout déréglage entraine un rebut qui est fonction du décalage de la
moyenne.

3. L'IT est supérieur à la dispersion du Processus

(IT > 6,18 σ0)

Des rebuts apparaitront lorsque :
TS −m0 < 3,09σ0 vers la tolérance supérieure
 m0 −TI < 3, 09σ 0 vers la tolérance inférieure

On peut considérer que le processus est trop précis si la différence IT − 6,18

σ0 est trop élevée, d’où incidence non négligeable sur les coûts de
fabrication.

On peut définir le coefficient d'adaptation du procédé appelé en général Cp

Si IT=6,18σ0 ; alors Cp = 1

Si IT > 6,18σ0 alors Cp > 1

Si IT <6,18σ0 alors Cp
<1

Pour avoir un processus bien adapté à un usinage, on considère que 1,33 < Cp
< 2. Si 1 < Cp < 1,33 il est préférable de faire un contrôle à 100 %.

V. CARTES DE CONTROLE

1. Risques liés à l'emploi de la carte de Contrôle

Comme risque nous avons :

  Conclure à un déréglage alors qu'il n'en est rien
C'est le risque α c’est-à-dire le "risque économique" puisqu'il conduit à
déclencher une intervention inutile.

On définit les limites de contrôle avec un risque α = 0,002 (2 chances sur

1000).

 Poursuivre une fabrication alors qu'un déréglage s'est produit.

Cela correspond au risque ß, c'est-à-dire le "risque Qualité", de poursuivre
la fabrication pendant un temps plus ou moins long (jusqu’à ce qu'une
prochaine statistique calculée vienne se situer en dehors des limites de
contrôle).

2. La Courbe d'efficacité

Elle donne la probabilité d’accepter la fabrication en cours en fonction du

déréglage d

α = 0,002

o La probabilité décroit si d augmente

o Pour un déréglage nul d=0 on a P=0,998 puisque le risque α =0,002
(0,2%)
o Pour un certain déréglage d1 le risque de poursuivre la fabrication vaut
par exemple ß=0,1

3. Action sur l'efficacité du contrôle

L'efficacité du contrôle est fonction :

 Du choix du type de contrôle (par mesures ou par attributs)

A efficacité égale le contrôle par mesures demande des échantillons d'effectif

beaucoup plus faible (5<n<12).

La moyenne permet un contrôle plus efficace que la médiane et l'écart-type

que l’étendue. Le contrôle par attributs fait appel à des instruments plus
simples (calibres, tampons ...) et est plus rapide (10<n<50)

 Du choix de la statistique contrôlée (moyenne ou médiane - écart-type

ou étendue)
 Du choix de l'effectif de l'échantillon et de la périodicité des
prélèvements.

Probabilité P de ne pas déceler le déréglage = Probabilité d'accepter la

fabrication en cours
Pour un déréglage d donné le risque qualité β augmente si la taille de
l'échantillon diminue

Pour un échantillon d'effectif élevé avec de fréquents prélèvements :

 Avantages :
- Bonne efficacité
- Déréglages rapidement signalés
 Inconvénients :
- Diminution des coûts dû à la nécessité de trier la fabrication
- Augmentation du coût direct du contrôle

4. Carte de Contrôle de la Moyenne

a. Observations

A partir d'une population initiale de moyenne m0 et d'écart-type σ0 en prélevant

des échantillons d’effectif n=5, on obtient des moyennes x toutes différentes
avec un écart-type égal à :

Puisque x ≈ m0 on peut écrire :

(Lorsque la distribution suit une loi normale)

Cette relation est valable pour les grands échantillons quand n > 30

Si t = 1,96 on a dans l'intervalle 95 % des moyennes x

Si t = 3,09 on a dans l'intervalle 99,8 % des moyennes x

 b. Cartes de Contrôle Provisoires

Leur but est de voir d'abord si le procédé à surveiller est STABLE. Le

mode opératoire sera le suivant :

Prélever k échantillons ( k=25 )  il faut 100 à 200 valeurs individuelles

Déterminer les caractéristiques suivantes :

 o Moyenne de chaque échantillon (xi)
o Moyenne des moyennes (xi)
o Etendue de chaque échantillon (Wi)
o Moyenne des étendues (Wi)

Déterminer les limites d'une carte de contrôle provisoire et représenter les k

échantillons sur les cartes x et W.

C'est grâce à qu'on estime la valeur de σ0

avec
Le procédé sera stable si aucun échantillon ne dépasse les limites que l'on
calculera ci-dessous.

Carte Provisoire de la moyenne :

Si tous les points sont situés entre les limites ci-dessus on peut passer aux
limites élargies qui sont déterminées d'après les limites de tolérance.

c. Elaboration de la carte de contrôle aux limites élargies

On a vu que la dispersion des moyennes a un écart

CALCUL DES LIMITES DE CONTROLE

On calcule d’abord Cc  Et l’on arrondi cette valeur

Limite Supérieure de Contrôle (LSC) avec risque de rebut de 0,1 % sera :

LSC = TS - Cc

Limite Inférieure de Contrôle (LIC) avec risque de rebut de 0,1 % sera :

LIC = TI + Cc

CALCUL DES LIMITES DE SURVEILLANCE

On calcule d’abord Cs  Et l’on arrondi cette valeur

Limite Supérieure de Surveillance (LSS) avec risque de 2,5 % d'avoir des valeurs
supérieures à cette limite :
LSS = TS – Cs
 Limite Inférieure de Surveillance (LIS) avec risque de 2,5 % d'avoir des valeurs
inférieures à cette limite :
LIS = TI + Cs

Si σ0 n’est pas connu, on peut l'estimer de différentes manières ; on devra

cependant faire attention à ce que les 5M interviennent :

• À partir d'un prélèvement de taille n > 30. Où σ sera l'écart type de

l'échantillon.

Estimation de

• Si l’on a déjà fait les cartes de contrôle provisoires, on connaît W

• Si l’on a k échantillons dont on connaît les écarts-type σi, on calcule la
moyenne des écarts type

Estimation de

d. Utilisation de la carte de contrôle de la moyenne

En cours de production, on prélève périodiquement (Ex. : toutes les heures) un

échantillon de taille n. On calcule x et on reporte cette valeur sur la carte.

Différents cas peuvent se présenter :

1°) Point entre LIS et LSS

Le processus est correctement réglé.

2°) Point entre LIS et LIC ou entre LSS et LSC.

Cela veut dire qu'il y a 97,5% de chance de déréglage puisque les limites de
surveillance ont été calculées à partir d'un risque de 2,5%. On prélève alors
immédiatement un autre échantillon.

Si celui-ci confirme le précédent, on procède à un réglage immédiat. Si le

nouveau point se trouve entre LIS et LSS, on considère que le processus est bien
réglé.

En appelant respectivement a et b les deux événements conduisant au

dépassement des limites de surveillance, la probabilité résultante de déréglage
peut être exprimée par l'expression suivante :

P(a+b) =Pa+Pb−P(ab) =

Il y a donc moins de 1 chance sur 1000 de procéder à un réglage par erreur.

3°) Point au-delà de LIC ou de LSC.

Cela veut dire qu'il y a 99,9% de chance de déréglage puisque les limites de
contrôle ont été calculées à partir d'un risque de 0,1%.

On arrête la fabrication et on procède au réglage.

Il y a donc 1 chance sur 1000 de procéder à un réglage par erreur.
CARTE x (3)
LSC
LSS (2 a) (2 b)

(1)
LIS
LIC
e. Application à un système de surveillance (KOMEG)

Ce genre de système calcule automatiquement les statistiques x, σ et dresse les

cartes de contrôle. Il calcule automatiquement la valeur

Cp =IT / 6,18σ0 et peut donner différents types d'alerte.

 Alerte Middle Third ou Tiers Médian

L'avertissement "Middle Third" est déclenché lorsque moins de 40 % ou plus

de 90 % des 25 dernières moyennes se situent dans le tiers médian de la
plage de contrôle.
Le dépassement vers le bas de la valeur 40 % reflète une distribution trop
large. Le dépassement de 90 % pourrait indiquer un mauvais
fonctionnement ou une mauvaise entrée des limites de contrôle.

 Valeur Cpk
La valeur Cpk définit la position du processus par rapport à la limite de
tolérance. On l'appelle aussi indicateur de décentrage. Elle se calcule à partir des
25 dernières moyennes et doit être supérieure à 1.

Le calcul s'effectue toujours par rapport à la limite de tolérance

supérieure et inférieure. Le résultat le plus faible est affiché. Des tolérances
limitées à un seul côté (par exemple des battements) sont prises en compte en
conséquence.
 Cpk par rapport à la limite de tolérance supérieure :

Si x> Cote moyenne avec x = moyenne des 25 dernières moyennes.

3,09σ0

Cpk par rapport à la limite de tolérance inférieure :

Si x < Cote moyenne

Pour qu'un procédé soit centré il faut :

Calculons alors Cpk à partir de l’une ou l’autre des relations :

On constate que Cpk doit être égal à Cp pour que le processus soit centré

 Alerte Trend ou Tendance

On parle d'une "tendance" lorsque 7 moyennes successives de la carte

de contrôle de la qualité présentent une tendance ininterrompue
vers le plus ou vers le moins.

 Alerte Run ou Suite

On parle d'une "suite" lorsque 7 moyennes successives de la carte de la
carte de contrôle de la qualité se situent toutes d'un côté de la plage de
contrôle.

 Exemple de carte de contrôle

5. Carte de Contrôle de l'écart-type

a. Cas des Petits Echantillons

Dans un contrôle en cours de fabrication, on prélève généralement de petits

échantillons.
Par conséquent, on ne traitera pas le cas des grands échantillons. La distribution
des écarts-types n'obéit plus à une loi normale mais à la loi du Khi deux (χ 2) à

ν = n−1 degrés de liberté.

On forme le rapport

Pour un échantillon de taille n, la table du χ 2 donne les valeurs du χ2 ayant la

probabilité p d'être dépassées. On peut ainsi calculer la limite supérieure de
contrôle avec p = 0,001 (seuil de 0,1 %) et la limite supérieure de
surveillance avec p = 0,025 (seuil de 2,5 %). σσ=σ0 χ2

Exemple : Dans une population où σ0 a été estimé à 0,02 mm, on prélève des
échantillons de taille n =10.

ν = n-1 =9

Détermination de LSS :
Table  χ2s = 19,02 pour p = 0,025 d'où

D’où LSS = 1,379 x 0,02 = 0,028 mm

Détermination de LSC :
Table  χ2c = 27,88 pour p = 0,001 d’où

D’où LSC = 1,67 x 0,02 = 0,033 mm

CHAPITRE 3 : LES PLANS D’EXPERIENCES

I. OBJECTIFS DE LA METHODE DES PLANS D’EXPERIENCE

 Dans un procédé industriel dont le but est de fabriquer des produits à partir
de matières premières ou de pièces détachées, le problème qui peut se poser
réside dans la variabilité :

• Des éléments d'entrée,

• Des conditions de fabrication.

L'objectif du responsable de production est de :

 Rendre le système de production robuste (c'est à dire insensible aux
bruits)
 Limiter la perte de qualité en produisant conformément aux critères de
qualité.

Donc globalement de gagner de la productivité !

I. PRINCIPE DE LA METHODE DES PLANS D’EXPERIENCES

Les résultats issus du système de production doivent respecter des valeurs

nominales dictées par la qualité. Les variations des facteurs d'entrée sont une
cause de perte de qualité. Ces facteurs sont normalement maîtrisables.

Une autre cause de perte de qualité est le bruit (conditions de fabrication telles
que température des locaux, hygrométrie, présence de poussières, perturbations
électromagnétiques, …). Ces facteurs ne sont pas maîtrisables.

Il existe en effet deux méthode de réduction des pertes à savoir :

1. La méthode classique de réduction des pertes

Dans la méthode classique, on s'attaque directement aux causes qui provoquent

la perte de qualité : on modifie les compositions des matières premières, on
sélectionne les pièces détachées, on utilise des machines plus performantes, on
climatise les locaux, on filtre l'air des locaux….
Toutes ces solutions ont un coût qui n'est souvent pas négligeable. Le résultat
n'est pas toujours à la hauteur de l'investissement…

2. La méthode du plan d’expérience

Le plan d'expériences ne cherche pas à éliminer la cause, mais l'effet. Le principe

général est de rechercher la combinaison des facteurs d'entrée qui donne
systématiquement le meilleur résultat en sortie.

Les influences cumulées des différents facteurs se compensent pour donner en

sortie un écart minimum par rapport aux valeurs nominales. La seule manière de
trouver cette combinaison est d'expérimenter plusieurs combinaisons mettant
en évidence l'influence de chaque facteur et d'en déduire la combinaison
optimale.

 Chaque facteur est défini avec 1, 2, 3, 4 ou 5 niveaux de valeurs ;

 Les combinaisons et leur nombre sont normalisés ;
 La combinaison finale peut être différente de toutes celles ayant servi pour
les expériences.

II. LA METHODE SIMPLE

La méthode simple sera illustrée au travers d'un exemple et permettra de

comprendre le principe des plans d'expériences en détails. L'exemple utilisé est
le suivant :

Une entreprise produit des tubes en PVC par la méthode de l'extrusion. L'un des
critères de qualité porte sur l'épaisseur du tube. Les échantillonnages sur cette
caractéristique (ex : cartes de contrôle) ont montré un taux de rebut trop
important. On décide de mettre en œuvre un plan d'expériences dont le but est
de ramener le taux de rebut à une valeur admise au niveau de la qualité.

La mise en œuvre pratique du plan d'expériences est confiée à un groupe de

travail composé des membres suivants :
 • Le responsable qualité ;

• Le responsable production ;

• Le responsable méthodes ;

• Le chef d'équipe en charge de la ligne de production concernée La mise en

œuvre du plan d'expériences se fait en 6 étapes.

Etape 1 : Définir la cible et planifier les expériences.

Ici, L'objectif est en général une variable quantitative : la mesure donne de

meilleurs résultats qu'une estimation du type « une estimation de types
bonne ou mauvais ».

 La valeur cible peut être :

o Une valeur nominale (dimension, poids, performance, …) ;

o Une valeur minimale (rendement) ;
o Une valeur maximale (dispersion, taux de rejet, …) ;

La cible peut être constituée de plusieurs variables (exemple : longueur,

épaisseur et diamètre d'un tube).

 La cible est définie dans le cahier des charges :

Etape 2 : Sélectionner les facteurs et choisir leurs niveaux :

 Choix des facteurs :
 Choix des niveaux des facteurs :
Un niveau correspond à une valeur ou à un état que l'on donne au facteur :
o Un plan classique comporte 2 niveaux par facteur, mais on peut définir
3 où
4 (voire 5) niveaux par facteur en sachant que plus il y a de niveaux, plus il y
a d'expériences et que le coût augmente ;
o Les choix des niveaux étant techniques, l'avis des techniciens est
indispensable ;
o Si des facteurs concernent des réglages, on peut utiliser les valeurs
habituelles de ces réglages ;
o Les niveaux peuvent, le cas échéant, se calquer sur des valeurs
standard données dans des documents constructeurs ;
o Les niveaux choisis ne doivent pas engendrer de situation dangereuse
au moment des essais ;
o Si des non linéarités existent dans l'évolution de la cible, il est
préférable de choisir plusieurs niveaux pour les facteurs (au moins 3) ;
La différence entre les niveaux doit être suffisamment discriminative
pour qu'un changement de niveau puisse produire une variation dans la
réponse.

o Les risques d'un mauvais choix de niveaux sont les suivants :

Niveaux trop proches : les effets sont peu différents, ce qui empêche de prévoir
l'évolution réelle de la réponse.
Etape 3 : Choisir une matrice d'expériences.
Si l'on cherche à combiner les niveaux de toutes les façons possibles, on obtient
une matrice, dont chaque ligne correspond à une combinaison. Dans notre
exemple nous allons combiner 3 facteurs et 2 niveaux chacun on obtient une
matrice à 8 lignes :

numéro d'essai Types de vice Vitesse Température

1 1
2 1
3 1
4 1
5 2
6 2
7 2
8 2
1 1
1 2
2 1
2 2
1 1
1 2
2 1
2 2

Dans les fait, il n’est pas nécessaire de réaliser tous les essaient. 04 d’entre eux
suffise. On voit que chaque facteur est combiné autant de fois à chaque niveau
des autres facteurs. Ces 04 expériences seront suffisantes pour obtenir un
résultat valide.

numéro d'essai Types de vice Vitesse Température

1 1 1 1

4 1 2 2

6 2 1 2

7 2 2 1

Etape 4 : La réalisation des essais

L'ordre de réalisation des essais doit tenir compte de la difficulté de changement

de niveau des facteurs. Il est préférable d'opter pour une organisation qui
commence par les réglages les plus difficiles et qui fasse en sorte que le réglage
le plus contraignant ne change qu'un nombre de fois minimum.

Chaque essai doit donner lieu à une fiche qui en assure la traçabilité.
Une fiche comporte :

• Les conditions de l'essai ;

• Les éléments de traçabilité (date, opérateur, …) ;

• Un tableau de collecte des résultats (valeurs de l'échantillon) ;

• Un tableau de traitement (calcul de moyenne, d'écart type, …) ;

• Un graphique éventuel ;

• Toute remarque permettant de faciliter l’analyse.

Il est recommandé de répéter l'expérience plusieurs fois afin d'obtenir un

échantillonnage de la réponse. De cette façon, on s'affranchit quelque peu des
effets des bruits.

En cas d'incident, il est préférable de recommencer l'essai.

Chaque essai doit être mené avec une grande rigueur pour assurer au maximum
la stabilité des niveaux des facteurs au cours de l'essai.
Les essais hors production seront préférés aux essais en production.
Il est quelquefois intéressant de procéder en premier lieu à des plans
d'expériences de dégrossissage, surtout si le problème est complexe.
Un premier plan permet de déterminer une zone de niveaux intéressants. Un
second plan plus ciblé affinera les résultats en travaillant dans cette zone.
Résultats des essais pour l'exemple de l'extrudeuse :

FACTEUR MESURES MOYENNE

S

N° Vis vitesse Temps N°1 N°2 N°3 N°4 N°5

1 1 1 1 92 84 78 86 85 85

2 1 2 2 114 112 109 108 107 110

3 2 1 2 93 96 95 95 96 95

4 2 2 1 102 105 101 98 104 102

Moyenne générale 98

Etape 5 : L'analyse des résultats :

L'analyse consiste à déterminer l'influence de chaque facteur sur le résultat, puis

d'en déduire une combinaison de niveaux dont les influences cumulées donnent
un résultat le plus proche possible de la valeur nominale.

Calcul des réponses moyennes correspondant à chaque niveau de chaque

facteur :
Réponse moyenne du facteur "Vis" (Appelons ce facteur A)

Niveau 1 : A1 = (R1 + R2)/2 = (85 + 110)/2 = 97,5

Niveau 2 : A2 = (R3 + R4)/2 = (95 + 102)/2 = 98,5

(Remarquons que la moyenne de A1 et de A2 est

Ecart Ecart bien égale à la moyenne générale M)
Facteur niveau niveau
1 2 Réponse moyenne du facteur " Température "

A -0,5 0,5 (Appelons ce facteur B)

Niveau 1 : B1 = (R1 + R3)/2 = (85 + 95)/2 = 90

B -8 8
Niveau 2 : B2 = (R2 + R4)/2 = (110 + 102)/2 =
C -4,5 4,5
106

(Remarquons que la moyenne de B1 et de B2 est bien égale à la moyenne

générale M)

Réponse moyenne du facteur "Vitesse" (Appelons ce facteur C)

Niveau 1 : C1 = (R1 + R4)/2 = (85 + 102)/2 = 93,5

Niveau 2 : C2 = (R2 + R3)/2 = (110 + 95)/2 = 102,5

(Remarquons que la moyenne de C1 et de C2 est bien égale à la moyenne

générale M) Calcul des écarts par rapport à la moyenne générale :

On calcule les écarts A1 – M, A2 – M, B1 – M, …. (Avec M = 98).

Etape 6 : La vérification expérimentale

La combinaison choisie ne donne pour l'instant qu'un résultat théorique. Il faut

maintenant réaliser l'essai qui confirme ce résultat (ou qui l'infirme). Plusieurs
conclusions sont possibles suite à la vérification :

 Le résultat obtenu est de 102 : prévision parfaite, on adopte la

combinaison ;
 Le résultat est de 105 : résultat parfait car normalisé, on adopte la
combinaison ;
 Le résultat est de 108 : résultat supérieur à la théorie mais dans les
tolérances, on adopte la combinaison ;
 Le résultat est de 112 : résultat mauvais, hors tolérance, il faut
revoir l'analyse.

Les raisons de l'échec dans le dernier cas sont multiples :

o Un facteur important a été oublié et ce facteur a pu varier au cours des

essais ;
o L’écart entre les niveaux est trop faible ou trop fort ;
o Un ou plusieurs facteurs ont fluctué (niveau instable) ;
o Il existe des interactions non prises en compte entre certains facteurs ;
o Une erreur de manipulation est survenue lors de la collecte des données
(soit dans la collecte des essais initiaux, soit dans l'essai de vérification).
Remarque : il est possible de déterminer un intervalle de confiance autour de la
prédiction théorique, ce qui permet de maîtriser le risque d'erreur.

2e partie : Optimisation d’une

implantation : 2 crédits

CHAPITRE 2 : COHERENCE ENTRE LES DONNEES

TECHNIQUE ET LES PROCESSUS
I. INTRODUCTION

Les activités de production peuvent être comprise comme des réseau

élémentaire ayant pour finalité la réalisation des produits.

En effet, le processus global de production consiste dont en un flux continu dans

lequel les matières premières sont transformer progressivement en produit finis.

Etat des ressources

Pilotage du flux Pilotage des taches et

des ressources
Objectifs

Contrainte
Contrainte

Système physique de
production

Les principales missions de la gestion de production sont :

o Le pilotage des flux de production

o Le pilotage des taches et des ressources

Ces deux missions sont souvent séparées afin de bien piloté le système physique
de production, la gestion de production doit répondre aux autres demande de
l’entreprise :

Concept de « chaine logistique intégrer »

 controler

Finances balances Capitales Couts

Marché des Vente/ Marchés

Achat Production
fournisseurs distribution des clients

Machine Ressource opérationnel Finances

Ressources

Les critères sur lesquels ce base la gestion de la production pour accomplir ses
deux taches sont :

o La réduction des couts

o Le respect des délais
o L’amélioration des performances

La gestion de production doit donc satisfaire les exigences du client en anticipant

ses demandes et en organisant les outils de production. Son travail se résume
sur les points tel que :

 Gérer les données techniques (articles, gamme, nomenclature)

 Tenir et gérer les stocks
 Planifier
 Effectuer les lancements
 Suivre et calculer les couts

Aujourd’hui, la gestion de production est la plupart du temps assisté par

ordinateur, on parle ainsi de GPAO.

II. PILOTAGE DES FLUX DES PRODUITS

Cette fonction de pilotage des flux de produit s’occupes de gérer

l’écoulement des flux de produit des fournisseurs jusqu’au client. Dans le
cadre d’une gestion sur demande, la demande finale entraine un plan
d’approvisionnement.

Le flux est dit poussé lorsque chaque étape est réalisée quand les étapes en
amont sont terminées. Pour gestion sur consommation, la gestion est
évènementielle et demande de la rétroactivité. Le flux est dont tiré. La
consommation se fait lors des étapes finales réaliser de l’aval vers l’amont.

Il faut également déterminer les variables d’actions ou variable dynamique qui

vont conditionner l’organisation du processus de production tel que :

o L’implantation des ressources dans les ateliers

o Les paramètres de lancement (taille, fréquence des lots)
 o Les paramètres de stockage (positionnement des stocks, niveau de stock)
o L’emplacement et le nombre de processus à utiliser

L’ensemble doit être contrôler au moyen d’indicateurs de performance.

III. LE PILOTAGE DES RESSOURCES ET DES TACHES DE

PRODUCTION

Le pilotage des ressources et des taches est nécessaire à la bonne gestion d’une
entreprise. Ce pilotage passe par différentes étapes à savoir :

o Le jalonnement des opérations

o Le calcul des charges
o L’ajustement et le lissage
o L’ordonnancement détailler
o Le lancement de la production
 CHAPITRE 3 : ANALYSE D’IMPLANTATION D’ATELIER
Il n’y a pas de règle absolue pour organiser l’implantation d’un atelier.

Chaque cas est particulier et dépend de l’historique, de l’activité, de l’équipement

et des locaux de l’entreprise.

Il est donc important de réaliser un travail d’analyse permettant de définir

l’organisation optimale. On dénombre donc plusieurs leviers pour améliorer la
performance d’un atelier en entreprise à savoir :

 Expédition
 Traitement de la commande
 Production : Lean
o Innovation dans le process pour diminuer le temps de
transformation, automatisation
o Diminution des temps de manutention et attente, implantation
o 5S, diminution des temps de changement de série SMED,
management visuel, santé sécurité au travail
o Augmentation de la fiabilité des moyens Maintenance (TPM)
o Diminution de la non-qualité
o Management, implication, culture de l’amélioration continue
 Mode de gestion et de pilotage choisi

Quoi qu’il en soit, on distingue deux paramètres à prendre en considération : Le

temps et La distance.

A. LE TEMPS
a. Les Caractéristiques de l’horizon de production.

Il s’agit ici de mesurer le temps d’écoulement de la fabrication : c'est ce qu'on

appelle l'horizon de production.

Mais il faut également mesurer le débit (Nombre d’élément / Unité de temps)

B. LA DISTANCE
a. La taille de l’atelier.
Il s'agit ici de mesurer la distance parcourue par les éléments ou l’élément
critique dans le processus de fabrication.

La taille de l’atelier n’est pas forcément un critère décisif en termes

d’organisation.

Bien qu’un atelier aéré présente des avantages apparents pour ce qui est du
confort de travail, il entraîne une immobilisation au sol importante, le chauffage
d’une grande surface, des distances à parcourir par les opérateurs importants,
une surface à ranger importante, …

À contrario, dans un atelier de taille réduite, les flux et le stockage sont plus
difficiles à organiser et il y a un risque d’interactions entre les postes de travail.

L'étude d’implantation n'est rien d'autre qu'un problème d’optimisation

multicritère (flux pièces, coût, distance, temps, évolution de la demande …)

Elle est soumise à des contraintes (géographique de lieux, nuisances, …)

Pour les résoudre, il existe différentes méthodes qui seront développées dans les
chapitres ultérieurs.

Plusieurs solutions logicielles d’aide à la décision (logiciel Impact) existent

également.

Il apparait cependant certaines limites dans ces solutions.

C. LES INDICATEURS

Le Ratio de tension de Flux (RTF) ou Ratio d’efficacité du processus (REP)

Graphique de l'horizon de production :

Temps à valeur ajoutée

Attente, transport, ... temps à non-valeur aoutée

RTF = Durée totale Temps de production

horizon de production
REP=
∑ temps à valeur ajouter

∑ Temps à valeur ajouter

Tension de flux (%)=
Horizon de production
D. METHODOLOGIE

Pour mener à bien une étude d'implantation, on peut utiliser la méthode DMAIC
que l'on peut définir en français par les mots :
 o D : Define = Définir
o M : Mesure = Mesurer
o A : Analyse = Analyser
o I : Improve = Améliorer - Innover
o C : Control = Maîtriser- Standardiser

a. Définir

C'est la phase où l'on va établir la planification du projet, procéder à l'identification des besoins :

 Besoins clients, délai/budget/moyens associés/contraintes.

 Cible industrielle.
 Objectifs visés, indicateurs déployés.
 Équipe projet, planification du projet.

b. Mesurer

C'est la phase où l'on va collecter des données, faire une étude de l’existant.

 Recherche des données factuelles existantes, indicateurs …

 Situation géographique, bâtiment (plan masse…).
 Type d’équipement, poste, moyen de fabrication (aire de sécurité, nombre,
position opérateurs, …).
 Type de matière premières (type, masse, dangereuse ou non, explosive…).
 Fréquence et importance des livraisons (lots de transfert, dimension de
stockage).
 Produits fabriqués (nomenclature, gamme, temps opératoire).
 Taille des séries, capacité de production.
 Personnel, énergie.

c. Analyser

C'est la phase où l'on va analyser et évaluer l’existant.

Méthode d’Analyse du déroulement :

Légende :

: Stockage avec opération d’entrée/sortie.

 : Déplacement, Transport ou manutention.

: Opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée.

: Attente, Stocks tampons (en-cours).

: Inspection, Contrôles.

d. Améliorer

C'est la phase où l'on va améliorer l'existant voire innover

 Choix d’un modèle de base d’implantation.

 Implantation théorique.
 Maquettage.
 Implantation pratique.

e. Maîtriser

C'est la phase où l'on va se focaliser sur la maîtrise de ce qui a été mise en

place. Il s'agit de trouver une standardisation des processus.

 Détermination de standards.
 Communiquer - Former le personnel.
 Adapter le management.
 CHAPITRE 4 : LES METHODES D’IMPLANTATION
Il existe plusieurs méthodes d’implantation à savoir :

 La méthode des ficelle

 Méthode des chainons
 Méthode de kuziack
 Méthode de King
 Méthode des antériorités
 La méthode des rangs moyen

I. LA METHODE DES FICELLES

Cette méthode est surtout pratique pour estimer l’ampleur des flux et des
circulations.

On tend sur un plan des fils de couleurs correspondant aux transports à effectuer
: la densité de la nappe de fils renseigne sur les débits à assurer et l’importance
à donner aux aires de circulation.

Cette méthode conçue initialement avec des ficelles peut facilement être
transposable sous forme informatique.

Un tel diagramme permet de déterminer :

 La longueur des flux.

 Les passages fréquentés.
 Les cheminements difficiles.
 Les emplacements peu accessibles.
 Les goulots d’étranglement.
 Les points d’attente.

II. LA METHODE DES CHAINONS

1. Objectif

Organiser l’implantation d’une unité de production, en structurant et

raccourcissant le flux de matières.

2. Méthodologie
 Inventorier les postes de travail et les gammes opératoires.
 Appliquer la méthode des chaînons.
 Tracer l’implantation théorique.
 Adapter l’implantation théorique dans les locaux prévus.

3. Définition

Chaînon : c’est une Trajectoire de manutention réunissant les postes de travail

successifs.

Nœud : c’est un Poste de travail d’où émanent un ou plusieurs chaînons.

La démarche de la méthode des chainons comprend 5 phases à savoir :

Phase 1 : Définir la table des chaînons.

Phase 2 : Déterminer les indices de flux.

Phase 3 : Déterminer le nombre de chaînons de chaque poste.

Phase 4 : Tracer l’implantation théorique.

Phase 5 : Adapter l’implantation théorique aux locaux.

Application 1 :

Atelier de 6 postes de production (M1 à M6) permettant la réalisation de 5

produits (P1 à P5). Le nombre de transferts peut être défini par le nombre de lots
de transfert moyen durant une équipe de production.

Solution :

Phase 1 : Définir la table des chaînons.

La table des chaînons se présente sous la forme d’une demi-matrice dont les
lignes et les colonnes désignent les différents postes de travail. Chaque case de
la matrice représente un chaînon, c’est-à-dire un flux de pièces entre les deux
postes (indépendamment du sens de déplacement).

M1 M2 M3 M4 M5 M6
M6 43+15= 58
1
58

5M5
e 25 25 1
place Chainon
M4 25+43+15= 25+43+15= 90 256
3 e
83 83 6 place Chainon
M3 3 24 24+90= 228 e
2 place
114 Chainon
M2 43+90= 413
5
e
4 place
133
Chainon
M1 240 e
1 place
3
Chainon
e
3 place
 Chainon

Phase 2 : Déterminer les indices de flux.

Pour déterminer les indices de flux, il faut, pour chaque gamme, inscrire dans les
cases correspondantes le nombre de transferts.

Phase 3 : Déterminer le nombre de chaînons de chaque poste.

Cela revient à calculer le nombre de maillons partant ou arrivant à un poste.

Pour cela, il suffit de compter le nombre de cases remplies sur la ligne et sur la
colonne de chaque poste.

Le schéma peut être complété par un classement par ordre d’importance.

Indice total de flux arrivant au poste M2 = ∑ indices de flux des colonnes

et des lignes.

Phase 4 : Tracer l’implantation théorique.

Choisir le poste le plus chargé et le placer sur un nœud de la trame.

Choisir le poste non placé le plus chargé ; Dans notre exemple, prenons M1 et le
placer sur un nœud

Le maillon M1, M2 existe, nous choisissons un nœud proche de M2.

Nous continuons sur le même principe en plaçant M4, Puis M3, Enfin nous
plaçons les postes M5 et M6 ayant le plus faible nombre de maillons

B
G D

F
E C

Phase 5 : Adapter l’implantation théorique aux locaux.

Pour cela, il faut tenir compte de la forme des bâtiments, de l’emplacement des
entrées sorties possibles, de l’emplacement des poteaux et de la forme des
équipements.

Application 2 : L’ilot à implanter comporte 07 postes de travail noté de A à G. Il

est prévu de produire une famille de 05 pièces notées de P1 à P5 dont les
gammes opératoires sont décrites dans le tableau ci-dessous.

Gamme/phases Nombre de
conteneur/mois
Produits 10 20 30 40 50 60 70
P1 A D B E 25
P2 F B D A G B 43
P3 F B D A 15
P4 A C B 24
P5 A B C D 90

TAF :

1. Calculer l’intensité de tout le chainons

2. Calculer l’intensité de tout le nœuds (poste)
3. Classer les différents postes
4. Dessiner l’implantation, théorique sur un canevas triangulaire

Solution :

A B C D E F G
G 2 43 43 86

F1 43+15=58 58
5e place
E1 25 25 e
6 place
D 3 25+43+15= 25+43+15= 90 256
83 83 7e place
C 3 24 24+90=114 228
2e place
B 6 90 413
4e place
A 240
4
1e place
3e place

Implantation théorique :

C
A

B
G
D
 F
E

CHAPITRE 5 : PROCESSUS DE PRODUCTION (ou

d’implantation)

I. DEFINITION
L’implantation : c’est une organisation physique d’un atelier de production.
Cela comprend donc :

• La position des machines

• La position des zones de stockage
• L’emplacement des postes de travail
• Le tracé des voies de cheminement des pièces ou du personnel
• Les accès (porte d’entrée, porte de sortie, quai de chargement…)

Note :

- 40 à 60% du temps nécessaire pour fabriquer une pièce se passe en

manutention, stockage et attente.
- Un atelier est quelque chose de vivant
- Le type de pièce réaliser et leurs gammes change fréquemment.
- Des machines anciennes sont remplacés par des machines neuves
- Des nouvelles technologies apparaissent

En effet, implanter un atelier en un problème d’optimisation multicritères

(flux de pièces, cout, choix des pièces représentatives, moyen de manutention)
soumis à des contraintes fortes (géographie des lieux, alimentation fortes,
naissances…).

L’organisation d’un atelier va au fur et à mesure du temps ne plus

convenir à la production en cour.

NB : la réimplantation d’un atelier coute très chère :

▪ Remplacement délicat des machines lourdes et fragiles

▪ Modification de l’alimentation énergétique
▪ L’arrêt de la production pendant un temps non négligeable

II. OBJECTIF DE LA REIMPLANTATION

L’implantation d’un atelier est souvent historique : elle était judicieuse avant, elle
ne l’est plus maintenant car beaucoup de machines ont changés, mais comme
cela coute très cher de la changer, on la garde…
Les raisons principales de la mise en place d’une nouvelle implantation sont
multiples :

o Amélioration de la gestion des flux en limitant les points d’engorgement,

les retours en arrière.
o Minimiser les stocks d’en cours et les manipulations
o Améliorer les conditions de travail des opérateurs en adaptant les postes
de travails (prise en compte des TMS).
o Optimiser l’occupation des surfaces pour une meilleure prise en compte
des contraintes des bâtiments.
III. LES DIFFERENTS TYPES D’IMPLANTATION
Les différents types d’implantation sont :

• Implantation historique
• Implantation à position fixe
• Implantation fonctionnelle
• Implantation en ilots
• Implantation en ligne de production

1. Implantation historique

Elle est le résultats d’une évolution au fil du temps d’une implantation qui était
organisée et qui ne correspond plus à la production actuelle

Exemple : l’atelier de l’IUT jusqu’à l’an dernier (il n’avait jamais bougé depuis
plus de 15 ans…) Les postes de travail ne sont pas organisés.

2. Implantation à position fixe

Le produit est stationnaire et les ressources sont mobiles (machines, homme…).

C’est le principe du chantier. Implantation justifiée lorsqu’il est trop difficile voire
impossible de déplacer le produit.

Exemple :

- Aéronautique : l’avion est assemblé entièrement en sur place.

- Construction navale Génie Civil

Cette implantation n’est pas très difficile à mettre en place Elle nécessite par
contre d’avoir des moyens de production qui peuvent être déplaçables. (On
imagine mal déplacer une CN pour travailler sur un avion…)

3. Implantation fonctionnelle

Dans ce modèle, les procédés de fabrication identiques sont regroupés sur un

même lieu : Tous les tours ensembles, Toutes les fraiseuses, Tous les
fours…

Avantages d’implantation fonctionnelle :

- Installation facile à mettre en place.

- Le produit se déplace d’une section homogène à une autre. Les
déplacements sont donc nombreux et non optimisés.

4. Implantation en ilot
On constitue un groupe de ressources différentes nécessaires à la réalisation
d’une suite d’opération pour un type de produit.

La disposition des machines suit un ordre logique permettant de minimiser les

déplacements des pièces. Le produit peut passer dans plusieurs ilots au cours de
sa fabrication.

Chaque ilot peut convenir à plusieurs produits relativement similaires.

Cette solution n’est pas très pérenne. Si les produits changent, les ilots doivent
changer.

5. Implantation en ligne

Dans ce modèle, on dédie les ressources de production à un produit : il s’agit de

la fameuse ligne de production. Le produit se déplace sur toutes les machines
mises bout à bout dans l’ordre de la gamme.

Exemple : Industrie automobile, papeterie, agroalimentaire, pharmaceutique…

Le flux de la pièce est très simple et très optimisé. Cette implantation permet
une cadence rapide (utilisation de composants standards).

Chaque ligne est adaptée au produit, donc toute modification du produit entraine
une modification de la ligne. Très long à mettre en place et peu flexible donc
adaptée uniquement à la grande série. On parle souvent de flux continu (flow
shop)

IV. CHOIX D’UNE IMPLANTATION

Tout dépend du type d’entreprise et du type de produit.

o Il n’y a pas d’implantation type

o Il est même possible de combiner plusieurs types d’implantations.

Il existe des outils mathématiques pour aider à la mise en place d’une nouvelle
implantation. Ces outils vont donner une implantation théorique optimale qu’il
faudra ensuite adapter à l’entreprise (prise en compte de la taille des machines,
de l’atelier).

V. DEMARCHE D’IMPLANTATION

Cette démarche est la suivante :

Etape 1 : Détermination de la surface nécessaire

Etape 2 : Identification de l’implantation théorique

Etape 3 : Adaptation pour obtenir l’implantation pratique,

On verra qu’il est parfois impossible de respecter l’implantation théorique

optimale,

 Etape 1 : le calcul des surfaces

Il est possible d’estimer la taille nécessaire minimal d’un atelier en fonction des
machines que le compose. Pour chaque machine la surface totale nécessaire ST
se décompose : ST=SS + SG + SE
Surface totale : ST=SS + SG + SE

SS : surface au sol de la machine (exemple tour CN : 2m*3m)

SG : surface de gravitation, surface utilisée autour du poste de travail par

l’ouvrier et par les matières 1ères approvisionnées (exemple : N=1 pour un tour
CN). SG= N×SS avec N le nombre de face accessibles

SE : surface d’évolution, surface qu’il est nécessaire de réserver entre les

postes de travail pour les déplacements et les manutentions SE= k(SS+SG)
 I. INTRODUCTION

La planification des opérations : consiste à définir, en fonction des délais et

des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de
Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre
d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus. Afin que
celle-ci soit terminer dans les délais prévus.

Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en

suivant une hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche
suivante :

 Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

 Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références
finales (produit fini) ;
 Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
 Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
 Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur
la base des gammes d’opération ;
 Exécution du plan de fabrication.

II. PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIALE (PIC)

1. Objectif du PIC

Le PIC se situe en dessous du plan stratégique. Il prend en compte l’avis des

directions de marketing, des finances et de la production.

Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et

donc de la demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long
termes sur la gestion de l’ensemble des ressources (équipements de
production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport,
activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et
aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les
objectifs de vente.

2. Rôle du PIC

Le PIC sert à :
o Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;
o Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études
de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau
produits…) ;
o Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de
production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et
financiers ;
o Planifier les investissements futurs

3. Elaboration du PIC

Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de

l’entreprise composée des responsables commerciaux, logistiques, qualité,
financiers, techniques, administratifs, juridiques et des responsables de la
production. Essentiellement fondé sur une vision prévisionnelle et donc incertaine
des activités futures, le PIC est mis à jour périodiquement (tous les deux
ou trois mois). Et chaque fois, l’horizon prévisionnel se décale à mesure que
l’on avance dans le temps.

Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les
différents plans de chaque fonction de l’entreprise :plan d’approvisionnement,
plan financier, plan d’investissement, plan de recrutement et
formations… et aussi, ce dernier qui particulièrement nous intéresse : le
Programme Directeur de Production (PDP).

III. LE PROGRAMME DIRECTEUR DE RODUCTION

Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut
prévoir les productions à court et moyen terme. (1 semaine à 6 mois).

En effet :

 Certaines matières premières ont un long délais d'approvisionnement

(aciers rares, plusieurs mois) ;

 Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut

envisager l'utilisation de sous-traitance, à la main d'œuvre temporaire, ou
l'investissement en moyens de production ; Pour cela, il faut établir le
PDP, qui est un échéancier des produits finis à fabriquer.

Exemple :

L'entreprise FLS fabrique des bras manipulateurs. Les fabrications s'effectuent

par lot de 100, et le stock de sécurité est de 100 bras.

Etablissement du PDP pour les 6 premiers mois (Production par lots de 65) :

Périodes Jan Fev Mar Avr Mai Jun

Prévisions
25 35 60 60 80
commerciales
Commandes fermes 45 25 20
 Total ventes 45 50 55 60 60 80

Stock avant 120 75 25 -30 -25 -20 -35

production
Stock après 75 25 35 40 45 30
production
PDP 65 65 65 65

Total de vente= prévision commercial + commande ferme

Remarque : il faut que les prévisions de production ne dépassent pas les

capacités de production de l'entreprise.

IV. PLANNING DE PRODUCTION (calcul des besoins)

1. Objectifs du planning

L'objectif du planning MRP est de déterminer :

• les composants à monter, à fabriquer et à acheter ;

• les quantités correspondantes ;

• les dates de mise à disposition du produit ;

• les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d'Achat (OA) en indiquant les dates
de lancement et de fabrication au plus tard.

Exemple : Une entreprise fabrique des raquettes de tennis. Certaines parties de

la raquette seront achetées (cordes, strap), d'autres seront fabriquées (corps
de la raquette). L'entreprise a besoin de savoir quand acheter ses matières
premières et quand commencer la fabrication de certaines séries.

2. Principes de planning

Pour chaque composant, il faut déterminer :

• Quelle quantité de composants est nécessaires pour fabriquer un produit.

• Les Besoins Bruts (BB) en composants,

• Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).

• Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB-BN

3e partie : Pilotage des flux en juste à temps : 2 crédits

4e partie : Optimisation d’un poste de travail : 2 crédits