THR-FMTI-M21 Gestion de La Production

Projet d’appui au développement de la Formation Professionnelle
dans le secteur « Textile et Habillement »

Projet financé par la Communauté Européenne
Marché 05 / 2005 / MEDA / MAR / AIDCO / 2002 /0687
Projet d’appui au développement de
FILIÈRE DE FORMATION
la Formation Professionnelle
dans en
Fabrication et Maintenance le secteur
Tissage« Habillement et Textile

GUIDE »DE SOUTIEN
(FMTI)
Module n°21
Gestion de la production
Développer la qualité et la capacité de l’offre de formation dans le secteur de Textile et Habillement

Guide de soutien – Module 21 «Gestion de la production»
TABLE DES MATIÈRES
1. INTRODUCTION...................................................................................................................................3
2. TABLEAU SYNTHÈSE DU PROGRAMME D’ÉTUDES ......................................................................4
3. PROGRAMME D’ÉTUDES, MODULE N° 21 .......................................................................................5
4. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 21...........................................................................................7
5. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE..............................................10
6. PLAN DE MODULE, MODULE N° 21 ................................................................................................11
7. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA

PLANIFICATION GLOBALE D’UN MODULE....................................................................................15
8. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 21.............................................................................17
9. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA

PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE .......................................................................................19
10. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA ...................................................22
Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 2 de 198

1. INTRODUCTION
Dans le contexte particulier de la formation professionnelle en APC, le programme d’études énonce par
un objectif opérationnel chacune des compétences à développer chez le stagiaire. La planification
pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif opérationnel : les conditions
d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le comportement attendu et les
critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le formateur peut aussi référer
à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs dans la fonction de travail que
le lauréat occupera à la fin de sa formation.
La planification pédagogique en approche par compétences repose sur la mise en œuvre d’une
pédagogie active centrée sur l’acquisition des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs
opérationnels en activités d’apprentissage significatives et représentatives des savoir faire exigés du
monde du travail, le formateur planifie un environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte
d’apprendre lui permettant traiter de façon efficace l’information, de développer de nouveaux
comportements et ainsi construire ses compétences.
La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction

des objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme d’études d’une part et, d’autre part,
en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre
des apprenants.
Le Guide de soutien pour le module « Gestion de la production» du programme d’études «Fabrication et

maintenance en Tissage » propose une démarche d’organisation de l’enseignement. Ce module de
compétence spécifique est d’une durée de 75 heures dont 4 heures doivent être consacrées à l’évaluation
certificative à la fin du module.
Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources
aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme
d’études et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources utilisables
dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un contexte
d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les suivantes :
1. Le tableau synthèse des modules du programme d’études

2. Le module tel que prescrit au « Programme d’études»
3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique »
4. La fonction, les référents et la structure du plan de module
5. Le plan du module
6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module
7. La planification globale du module
8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale
9. La section des notes techniques et des moyens media
Le « Tableau synthèse du programme d’études », le « Module du programme d’études » ainsi que le

« Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les
paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une
explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

2. TABLEAU SYNTHÈSE DU PROGRAMME D’ÉTUDES
Dans le présent tableau synthèse du programme d’études, le module du Guide de soutien apparaît en
grisé.
Durée en Durée en
Code Titre du module
heures unités*
FMTI-1 Métier et formation 30 2
FMTI-2 Matières textiles 60 4
FMTI-3 Notion de calcul 30 2
FMTI-4 Exploitation de logiciels 60 4
FMTI-5 Santé, sécurité au travail et protection de l’environnement 45 3
FMTI-6 Caractéristiques des tissus 60 4
FMTI-7 Conduite d'un métier à tisser 90 6
FMTI-8 Notions d'électricité et d'électronique 75 5
Notions de construction mécanique, d’hydraulique et de
FMTI-9 120 8
pneumatique
FMTI-10 Encollage 90 6
FMTI-11 Rentrages 60 4
FMTI-12 Ourdissage 120 8
FMTI-13 Mise en oeuvre de tissus plats 135 9
FMTI-14 Communication en milieu de travail 60 4
FMTI-15 Initiation au marché du travail (Stage I) 120 8
FMTI-16 Attitudes professionnelles 30 2
FMTI-17 Mise en oeuvre de tissus armurés 135 9
FMTI-18 Mise en oeuvre de tissus jacquard 135 9
FMTI-19 Gestion du temps 30 2
FMTI-20 Qualité de la production 60 4
FMTI-21 Gestion de la production 75 5
FMTI-22 Opérations de maintenance 90 6
FMTI-23 Plan d'entretien préventif 60 4
FMTI-24 Coordination d'une équipe de travail 60 4
FMTI-25 Recherche d'emploi 30 2
FMTI-26 Intégration au milieu du travail (Stage II) 240 16
∗ Une unité équivaut à 15 heures

3. PROGRAMME D’ÉTUDES, MODULE N° 21
MODULE 21 : Gestion de la production
Code : FMTI 21 Durée : 75 heures
OBJECTIF OPÉRATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit optimiser la gestion de la production selon les
conditions, les critères et les précisions qui suivent
.
CONDITIONS D’ÉVALUATION
Individuellement.
Travail effectué à partir :
• d’études de cas représentatives du milieu de travail
• de consignes du formateur
• d’indicateurs ou de relevé de production
• de plannings de production
Travail effectué à l’aide :
• de références de la profession sur les productivités
CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE
Calcul et exploitation des indicateurs de production

Proposition d’actions correctives et d’améliorations appropriés
Vérification des actions engagées
Prise en compte des procédures qualité de l’entreprise

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERS DE

ATTENDU PERFORMANCE
A. Définir les indicateurs de production. Collecte pertinente des données.

Calcul exact des indicateurs de production.
B. Analyser les temps d’arrêt. Interprétation correcte des temps.

Comparaison avisée avec les standards de la
profession.
Diagnostic judicieux des anomalies.
Transmission aux interlocuteurs appropriés.
C. Mettre en œuvre les actions correctives. Planification judicieuse des actions correctives.
Mise en œuvre méthodique des solutions.
Information adaptée aux services et
interlocuteurs concernés.
Production d’un rapport clair et concis.
D. Participer à la gestion de la production. Exploitation pertinente des données de

production.
Identification correcte des indicateurs d’un
atelier.
Utilisation de critères de diagnostic de l’atelier
appropriés.
Proposition judicieuse de pistes d’amélioration.
Vérification correcte des ressources humaines
et matérielles pour la mise en œuvre du
planning de production.
Propositions motivées de modification du
planning de production ou de l’organisation de
l’équipe.
E. Contribuer à l’amélioration de la production Interprétation réaliste des indicateurs d’un

d’un atelier. atelier.
Détermination des principales causes d’arrêts et
de non-qualité.
Utilisation judicieuse des outils d’amélioration
continue et de résolution de problème.
Préconisation d’actions correctives appropriées.
Planification judicieuse des actions correctives.
Mise en œuvre efficace.
Vérification rigoureuse des corrections
apportées.
Information adaptée aux personnels et services
concernés.
Respect des règles d’un groupe d’amélioration
continue.

4. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 21
MODULE 21: Gestion de la production
Code : FMTI 21 Durée : 75 heures
OBJECTIF OPÉRATIONNEL
COMPÉTENCE
Optimiser la gestion de la production
PRÉSENTATION DU MODULE
Ce module visant l’acquisition d’une compétence spécifique est dispensé en cours de deuxième année
de formation. Il nécessite d’avoir acquis les compétences visées par les modules 7, 10, 11, 12, 13, 17
et 18, car il faut connaître les différentes étapes du procédé de fabrication et les rôles des divers
opérateurs avant de se former à gérer la production.
Dans ce module, le stagiaire devient capable d’analyser des temps d’arrêt et autres indicateurs de production,
d’en déduire des actions correctives et des améliorations à apporter, de participer à la gestion de production au
sens large. Cela passe par l’acquisition de savoirs en gestion de production, critères de productivité, et logiques
d’ “amélioration continue”.
CONTEXTE DE RÉALISATION
À partir:
• d’études de cas représentatives du milieu de travail
• de consignes du formateur
• d’indicateurs ou de relevé de production
• de plannings de production
• fiches de stock
• fiches de postes.
À l’aide:
• de références de la profession sur les productivités;
de documents indiquant les performances des machines
RÉFÉRENCES
Techniques d’amélioration continue en production – Robert Chapeaucou - Ed. Dunod - 1998

Guide de soutien FMTI 21

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU
A Avant de définir les indicateurs de

production, le stagiaire doit :
1 Identifier les sources de pertes au niveau d’une • Gestion de production :
production Sources de pertes : pertes temps, pertes
matières, pertes indirectes (non qualité, usure
excessive, …).
2 Calculer des indicateurs de production Au niveau d’une machine, d’un article sur un
groupe de machine
• Rendements, métrages par durée de poste,
duites par jour, …
B Avant d’analyser les temps d’arrêt ; le

stagiaire doit :
3 Identifier les pertes de temps excessives • Temps de référence dans la profession
4 Rechercher et diagnostiquer les anomalies à • Grille de diagnostic affiné des pertes

l’origine des pertes. • Méthode et outils de résolution de problème
C Avant de mettre en œuvre les actions

correctives, le stagiaire doit :
5 Proposer une action corrective • Planification : cycle du PDCA
• Description de l’action : QQOQC
• Organisation de la production d’un article
organisation d’un poste
6 Réaliser une action corrective • Réglages et modifications,

• Organisation de la production d’un article
D Avant de participer à la gestion de la

production, le stagiaire doit :
7 Calculer des indicateurs de production d’un Au niveau d’une équipe, d’un type de process
atelier d’une famille de produits, d’un atelier :
• Capacités machines et atelier, Rendements,
Taux de rendement synthétique, métrages par
durée de poste, duites par jour, mois, an, …
8 Identifier les pertes excessives et les • Grille de diagnostic affiné des pertes
indicateurs n’atteignant pas leur objectif. • Méthode et outils de résolution de problème
9 Proposer des améliorations de la production. • Description et Planification de l’action

• Organisation de la production d’un atelier :
implantation, notions de flux, d’encours, de
goulot d’engorgement,

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU

planning de production
notions de gestion des stocks
10 Proposer des améliorations de l’organisation de • Organisation d’ équipes

l’équipe.. • Description succincte des différentes fonctions
de travail dans une équipe de tissage.
E Avant de contribuer à l’amélioration

continue de la production, le stagiaire doit :
11 Appliquer une méthode de résolution de • La logique d’amélioration continue de la
problème pour des pertes excessives et des production, de la qualité, de la sécurité. La
indicateurs n’atteignant pas leur objectif TPM.
• Méthode de résolution de problème,
• Outils de résolution de problème : les 5
pourquoi, le QQOQCPC
12 Proposer une action corrective • Outils d’amélioration continue : Les 7 outils

(cartes de contrôle, SMED, Poka Yoke, …),
les 5S, …
• Planification : cycle du PDCA
• Description de l’action : QQOQC, coût.
13 S’assurer de la réalisation de l’ action corrective • Réglages et modifications,

• Règles de suivi d’ une action : relevés,
communication, affichage

5. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE
Fonction
Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une
forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux
apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des
éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu
marquant le déroulement de l’enseignement du module .
Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se
donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification
en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les
équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs
groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel
formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.
Référents
Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme d’études et le
guide pédagogique. Le programme d’études est un document prescriptif et aucune donnée dans ce
document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant
qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation.
Structure
De manière générale, le plan de module présente deux parties :
• une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du
module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères
généraux ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après.
Première partie du plan de module :
NO ET TITRE DU MODULE :
CODE : ______________________________ DURÉE : _______________________
COMPÉTENCE VISÉE : CRITÈRES GÉNÉRAUX :
TYPE DE COMPÉTENCE : MODULES PRÉALABLES :
MODULES EN PARALLÈLE :
• une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du
module : Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités
d’enseignement et d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant
importants et qui sont retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant
l’évaluation de certification du module est inscrite à la fin du plan de module. Un schéma est présenté
ci-après.
Deuxième partie du plan de module :
SAVOIRS THÈMES
ÉLÉMENTS DE
PRÉALABLES ET ACTIVITÉS
CONTENUS ÉVALUATION FORMATIVE
PRÉCISIONS
INFORMATION RELATIVE À L’ÉVALUATION CERTIFICATIVE :

Le plan pour le présent module suit.
Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 10 de

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6. PLAN DE MODULE, MODULE N° 21
NO ET TITRE DU MODULE : 21- Gestion de la production

CODE : FMTI - 21 DURÉE : 75 heures
COMPÉTENCE VISÉE : Optimiser la gestion de la production CRITÈRES GÉNÉRAUX :
. • Calcul et exploitation des indicateurs de production
• Proposition d’actions correctives et d’améliorations appropriés
TYPE DE COMPÉTENCE : Compétence transversale • Vérification des actions engagées
• Prise en compte des procédures qualité de l’entreprise
SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE
1 Identifier les sources de pertes au niveau • Gestion de production : • Donner la définition de la gestion de
d’une production Sources de pertes : pertes temps, pertes production et de ses principaux
matières, pertes indirectes (non qualité, paramètres.
usure excessive, …). • Lister les différentes sources de pertes
au niveau d’une production en Tissage.
2 Calculer des indicateurs de production Au niveau d’une machine, d’un article sur un • Identifier les indicateurs pertinents d’une
groupe de machine gestion de production aux différents
• Rendements, métrages par durée de poste, niveaux : machine, atelier.
duites par jour, …
A Définir les indicateurs de production • Réaliser l’activité d’entraînement E-2. Contrôle de la réalisation et de la
qualité de l’activité
d’entraînement E-2
3 Identifier les pertes de temps excessives • Temps de référence dans la profession • Décrire les différents temps de référence
en tissage
4 Rechercher et diagnostiquer les • Grille de diagnostic affiné des pertes • Analyser un relevé des pertes.
anomalies à l’origine des pertes. • Méthode et outils de résolution de problème • Faire un diagnostic des pertes en
précisant leurs origines et leurs causes.
• Donner la démarche méthodologique de

traitement des problèmes.

• Lister les outils de résolution de problème
à utiliser.
B Analyser les temps d’arrêt • Réaliser l’activité d’entraînement E-4. Contrôle de la réalisation et de la
qualité de l’activité
5 Proposer une action corrective • Planification : cycle du PDCA • Décrire le plan d’une action corrective.
• Description de l’action : QQOQC • Donner les règles de base d’organisation
• Organisation de la production d’un article d’un poste de travail.
6 Réaliser une action corrective • Réglages et modifications, • Décrire les tâches à effectuer et les outils
• Organisation de la production d’un article à utiliser pour la mise en œuvre d’une
organisation d’un poste action corrective.
C Mettre en œuvre les actions • Réaliser l’activité d’entraînement E-6. Contrôle de la réalisation et de la
correctives, qualité de l’activité
7 Calculer des indicateurs de production Au niveau d’une équipe, d’un type de process • Lister les indicationteurs de production
d’un atelier d’une famille de produits, d’un atelier : d’un atelier de tissage.
• Capacités machines et atelier, Rendements,
Taux de rendement synthétique, métrages
par durée de poste, duites par jour, mois, an,
8 Identifier les pertes excessives et les • Grille de diagnostic affiné des pertes • Faire un diagnostic des pertes en
indicateurs n’atteignant pas leur objectif. • Méthode et outils de résolution de problème précisant leurs causes.
• Lister les outils de résolution de
problème.
9 Proposer des améliorations de la • Description et Planification de l’action • Décrire les méthodes d’amélioration de la
production. • Organisation de la production d’un atelier : production.
implantation, notions de flux, d’encours, de
goulot d’engorgement,
planning de production
notions de gestion des stocks

10 Proposer des améliorations de • Organisation d’ équipes • Nommer des moyens d’amélioration de

l’organisation de l’équipe.. • Description succincte des différentes l’organisation de l’équipe
fonctions de travail dans une équipe de
tissage.
D Participer à la gestion de la • Réaliser l’activité d’entraînement E-8. Contrôle de la réalisation et de la

production qualité de l’activité
11 Appliquer une méthode de résolution de • La logique d’amélioration continue de la • Interpréter la logique d’amélioration
problème pour des pertes excessives et production, de la qualité, de la sécurité. La continue de la production, la qualité…
des indicateurs n’atteignant pas leur TPM.
objectif • Méthode de résolution de problème,
• Outils de résolution de problème : les 5
pourquoi, le QQOQCPC
12 Proposer une action corrective • Outils d’amélioration continue : Les 7 outils • Décrire les opérations constituant une
(cartes de contrôle, SMED, Poka Yoke, …), action corrective.
les 5S, …
• Planification : cycle du PDCA
• Description de l’action : QQOQC, coût.
13 S’assurer de la réalisation de l’action • Réglages et modifications, • Nommer les moyens de contrôle et de

corrective • Règles de suivi d’une action : relevés, suivi des résultats de l’action corrective
communication, affichage mise en place.
E Contribuer à l’amélioration continue • Réaliser l’activité d’entraînement E-8. Contrôle de la réalisation et de la

de la production qualité de l’activité

Information sur l’évaluation certificative : Dans un premier temps (parties 1, 2 et 3), à partir de données concernant un cycle de production (pour une machine à tisser, ou un
article sur un groupe de machines), à l’aide de standards de temps d’arrêts et de standards pour d’autres indicateurs de production, la tâche consiste, à calculer les indicateurs de
production, identifier les temps d’arrêts excessifs, diagnostiquer leurs causes et proposer des actions correctives.
Dans un deuxième temps (partie 4), à partir d’ une étude de cas documentée par des données concernant la production d’ un atelier de tissage, les moyens de l’ atelier, par des
plannings de production, des informations sur l’ organisation de l’équipe de production, un état des stocks et encours, à l’ aide de standards de temps d’ arrêts et de standards pour d’
autres indicateurs de production, à l’ aide d’ informations sur les capacités de production des machines, la tâche consiste, à analyser les indicateurs de production, diagnostiquer l’
origine des pertes excessives, et proposer les modifications de planning et d’ organisation appropriées.
Dans un troisième temps (partie 5), à partir d’ une étude de cas documentée par des données concernant la production d’ un type de machines, ou bien d’ un article sur un groupe de
machines, à partir de résultats de contrôle qualité, à l’ aide de standards de temps d’ arrêts et de standards pour d’ autres indicateurs de production et de qualité, à l’ aide d’
informations sur les capacités de production des machines, d’ un dossier technique du matériel si nécessaire, la tâche consiste, à identifier les sources de pertes, utiliser les outils de
résolution de problème pour hiérarchiser les problèmes, justifier et hiérarchiser les solutions proposées. La tâche consiste également à utiliser une palette d’ outils d’ amélioration
continue pour définir ou mettre en œuvre les améliorations proposées.. (Durée 4 heure)

7. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA

PLANIFICATION GLOBALE D’UN MODULE
Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux
apprenants dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de
produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur
entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la
compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité
proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une
progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée.
Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire
réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement
traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de
contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés
peuvent être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de
contenu et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la
pratique de la compétence visée).
Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec
l’un des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une
compétence.
On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : 1. l’exploration, 2. l’apprentissage

de base, 3. l’intégration - entraînement, 4. le transfert des apprentissages et 5. L’enrichissement. Les
phases de l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles
sont directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases
Exploration et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de
l’enseignement par le formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et
leur importance précisée.
1 La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au

stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même
phase le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il
devra organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des
connaissances antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet
au stagiaire de saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de
stimuler son intérêt, de se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les
compétences du programme d’études et celle qu’il est en train de développer et d’activer les
connaissances et les expériences qu’il a déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé.
2 La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices,
des attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle
inclut le traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de
l’enseignement dans des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise
l’information, met souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait
déjà.
3 L’« Intégration – Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise
l’intégration des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète
dans un entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe
correspondant aux performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la
pratique supervisée et l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au

stagiaire de l’assurance par l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter
les tâches partielles ou complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.
4 La quatrième phase « Transfert des apprentissages » devrait préparer le stagiaire à mobiliser ses
savoirs, savoir faire et savoir être dans d’autres situations que celles dans lesquelles il a développé ses
compétences. En effet, mobiliser ses compétences dans des situations complètement différentes l’une
de l’autre n’est pas un phénomène spontané ou automatique. Dans un premier temps, le savoir
nouvellement acquis est associé au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du
formateur d’avoir la préoccupation de varier les contextes de réalisation d’une tâche et de veiller à la
démonstration d’une autonomie d’exécution par le stagiaire placé dans le nouveau contexte.
5 La phase « Enrichissement » permet à l’apprenant d’aller plus loin que ne l’indique le programme
d’études. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la compétence développée, acquérir
une plus grande autonomie et développer le goût d’aller plus loin. Au cours de cette phase, le
formateur doit prévoir des activités qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur à ce que le
stagiaire a déjà acquis.
La planification globale d’un module présente, sous forme de tableau, une vision synthèse des activités
devant être conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activités permettant
l’intégration de l’ensemble du processus d’acquisition de la compétence visée. Ainsi il est essentiel que
les phases d’acquisition 2, 3 et 4 d’une compétence soient respectées dans le choix des activités et des
stratégies utilisées tout au long du module. Cette façon de faire vise à intégrer le plus tôt possible dans le
module l’ensemble des précisions sur le comportement, tout d’abord dans des activités simples mais qui
deviennent de plus en complexes au fur et à mesure que le module se déroule.
Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles
utilisés.
Types d’activités Symboles

Activité d’apprentissage de base en rapport avec les notions théoriques supportée
A
par des exercices d’application.
Activité d’entraînement se rapporte à un, plusieurs ou à l’ensemble des objets de
formation et doit être effectuée dans le cadre d’une tâche représentative du métier et E
encadrée par le formateur.
Activité de transfert se rapporte, le plus souvent, à tous les objets de formation du
module de formation, doit être représentative du métier et réalisée de façon autonome T
par le stagiaire.
Évaluation certificative est une activité autonome pendant laquelle le stagiaire est
C
évalué à la fin de chacun des modules.
Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :
Activités d’apprentissage de base qui totalisent 44 heures de notions théoriques et symbolisées

5 par ▲. Ces activités doivent être accompagnées d’exercices relatifs à chacune des nouvelles
notions.
Activités d’entraînement qui totalisent 27 heures constituées de tâches représentatives du métier et
5
symbolisées par z. Ces activités sont décrites à la section 8 du présent guide.
Activité de transfert qui totalisent 2 heures constituées de tâches représentatives du métier et
1
symbolisées par √. Ces activités sont décrites à la fin de la section 8 du présent guide.
Évaluation certificative d’une durée de deux heures et symbolisée par ■. Cette activité est décrite
1
dans le guide d’évaluation du programme d’études.

8. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N°21
Comportement attendu : optimiser la gestion de la production Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence :
A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert C = Évaluation certificative
Types d’activités A E A E A E A E A E T C
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
1 Identifier les sources de pertes au niveau d’une production
▲ ▲ ▲
2 Calculer des indicateurs de production
▲
A Définir les indicateurs de production z z z z z √ ■
3 Identifier les pertes de temps excessives

▲ ▲
4 Rechercher et diagnostiquer les anomalies à l’origine des pertes.
▲
B Analyser les temps d’arrêt
z z z z √ ■
5 Proposer une action corrective ▲
▲ ▲
6 Réaliser une action corrective
▲
C Mettre en œuvre les actions correctives, z
z z √ ■
7 Calculer des indicateurs de production d’un atelier
▲
8 Identifier les pertes excessives et les indicateurs n’atteignant pas leur
objectif. ▲
9 Proposer des améliorations de la production.

▲

Types d’activités A E A E A E A E A E T C
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
10 Proposer des améliorations de l’organisation de l’équipe..
▲
D Participer à la gestion de la production
z z √ ■
11 Appliquer une méthode de résolution de problème pour des pertes ▲
excessives et des indicateurs n’atteignant pas leur objectif
12 Proposer une action corrective ▲
13 S’assurer de la réalisation de l’action corrective ▲
E Contribuer à l’amélioration continue de la production

z √ ■
Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 75 heures 8H 5H 8H 4H 8H 6H 10H 6H 10H 6H 2H 2H

9. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA

PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE
Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent
« Planification globale ».
Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les
objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement.
Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable
d’en définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le
stagiaire à l’évaluation certificative de la compétence visée.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2
Durée de l’activité : 5 heures
Précisions sur le comportement attendu (objets de formation)
L’activité vise :
A- Définir les indicateurs de production
Matériel requis :
• Documents
Description de l’activité
La tâche consiste à partir de la documentation fournie à repérer les nature et indicateurs de production . Il
est souhaitable que ce travail se fasse en équipe.
Étapes de déroulement
Ce travail se réalise selon les consignes prévues par le formateur.
Une plénière pourra être organisée pour la restitution des informations par chacune des équipes.
B- Analyser les temps d’arrêt
Matériel requis :
• Documents
• Grilles de diagnostic
La tâche consiste à partir de la documentation fournie, à analyser les anomalies à l’origine des pertes de
temps et d’interpréter les méthodes de résolution de problème. Il est souhaitable que ce travail se fasse
en équipe.

C- Mettre en œuvre les actions correctives,
Matériel requis :
• Documents
La tâche consiste à partir de l’activité précédente, à expliquer la mise en place de solution choisie et
énumérer les outils et moyens adaptés pour la mètre en ouvre.
Il est souhaitable que ce travail se fasse en équipe.
D- Participer à la gestion de la production
Matériel requis :
• Documents
• Exercices de calcul de rendement
La tâche consiste à partir de la documentation fournie, de discuter des indicateurs de production dans un
atelier de tissage, de discuter des causes de pertes, de faire des exercices de calcul de rendement et de
proposer des améliorations de la production.
Il est souhaitable que ce travail se fasse en équipe.
E- Contribuer à l’amélioration continue de la production
Matériel requis :
• Documents
La tâche consiste à partir de la documentation fournie à repérer un problème, à appliquer une méthode de
résolution type. Il est souhaitable que ce travail se fasse en équipe.

ACTIVITE DE TRANSFERT N° 11
A- Définir les indicateurs de production
B- Analyser les temps d’arrêt
C- Mettre en œuvre les actions correctives,
D- Participer à la gestion de la production
E- Contribuer à l’amélioration continue de la production
Matériel requis :
• Etude de cas
• Questionnaire sur l’ensemble du module
• Papier
• stylos
Le travail consiste à effectuer la tâche telle que définie par le formateur.
Cette tâche doit être effectuée de façon autonome par le stagiaire.

10. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA
Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et des moyens multimédia identifiés
et présentés dans cette section selon l’ordre établi dans le plan du module.
Également, chacune des sections des notes techniques et moyens multimédia est identifiée au plan de
module au savoir préalable et/ou à la précision sur le comportement.
Exemple :
SAVOIRS PRÉALABLES ET
ÉLÉMENTS DE CONTENU
PRÉCISIONS
1 Identifier les sources de pertes au • Gestion de production :
niveau d’une production Sources de pertes : pertes
(voir notes techniques A-1) temps, pertes matières, pertes
indirectes (non qualité, usure
excessive, …).

NOTES TECHNIQUES
Objets de formation A-1 A-2
Définir les indicateurs de production
Identifier les sources de pertes au niveau d’une production

Calculer des indicateurs de production

Gestion de production
Historique de la gestion de la production
Évolution de la gestion de la production

Pilotage des flux par l’amont
Flux poussé : chaque machine travaille au maximum de ses

possibilités

Évolution de la gestion de la production

Piloter les flux par l’aval
Besoin
Flux tiré : la file d ’attente de chaque poste est strictement limitée.

Chaque machine travaille en fonction des besoins à court terme de son client aval
Stratégie de l’entreprise
Client
Conseil administratif
Revue de direction Politique et objectifs
Amélioration Planification
Ressources
Analyse
Réalisation
Mesure

Orientations du marché
Hier, on additionnait
Coût + Profit = Prix de vente
Aujourd’hui, on soustrait
Prix de vente - Coût = Profit
Orientations du marché
•Réduire les temps

de cycle
DELAIS
•Augmenter la
qualité COÛTS
•Réduire les coûts QUALITE

Attentes de la Direction
Responsable production
• Fiche de fonction et objectifs
• Voir (Fiche Métier)
« Source : Observatoire des Métiers de la Mode, des Textiles et des cuirs »

Lien fonctionnel et hiérarchique
DG
Directeur Direction Direction

commercial technique financière
Responsable Responsable Responsable

Magasin production Maintenance
Chef d’équipe
Opérateur, ouvrier,
conducteurs
Hiérarchie de la planification
Plan
MRPII stratégique
Plan Industriel Charges

Prévisions et Commercial Globales par famille
Commerciales
Programme Charges
Directeur de Prd. Globales par PF
Calcul des Charges

Besoins Nets Détaillées
Gestion
d’atelier Famille = section

Hiérarchie de la planification
Famille = section : Chaque groupe homogène de machines

alimenté de façon identique et délivrant
la produit sous la même forme
FAMILLE D’ARTICLE
DEFINITION
une famille d’
d’articles est un macro-
macro-article
ayant un maximum d'é d'éléments en commun.
EXEMPLE
FICHIER
FICHIERMACRO-ARTICLES*
MACRO-ARTICLES*
Référence
Référence Type
Type Désignation
Désignation Délai
Délai
R5
R5 FF Famille
Famillevéhicules
véhiculesR5
R5 20
20jj
M5
M5 FF Famille
Famillemoteurs
moteursR5
R5 55jj
P5
P5 AA Famille
Famillepneus
pneusR5
R5 33jj
* Exemple d’illustration

M.R.P( Management des Ressources de la

Production / Manufacturing Ressources Planing)
– Organisation séparée des stocks et de l ’ordonnancement

Carnet de
FR
commandes
ON
TI
ER
GESTION Processus de
E
CLIENT
ACHAT DES Fabrication
STOCKS
ORDONNANCEMENT
FOUR-
NISSEUR
Stock Stock
Système de production
M.R.P( Management des Ressources de la

Production / Manufacturing Ressources Planing)
– Apport de l’MRP
Carnet de
Nomen-
clature
commandes
CALCUL Processus de
CLIENT
BESOINS
ORDONNANCEMENT
FOUR-
NISSEUR
Stock Stock

Prévision des commandes

• Carnet de commande de la période de l’hiver ( du mois de Décembre
au mois de Février 2005-2006) :
Commercial : M. X Commercial : M. Y
Produit g/m2 Date de livraison Quantité (t) Produit g/m2 Date de livraison Quantité (t)
Jersey 120 20 Dec 100 Cote 220 13 Fev 95

27 Dec 100 Cote 250 05 Dec 80
06 Janv 80 20-janv 130
11 Fev 70 Jersey 120g 20 Dec 50
Jersey 150g 20-janv 50 13 Jav 90
12 Fev 80 20 janv 100
Jersey 170g 24 Dec 90 11 Fev 75
06-janv 40 Jersey 140g 13-janv 40
Cote 220 13 Fev 110 17 Fev 120
Cote 250 25 Dec 130 Jersey 150g 28 Dec 70
19-janv 85 22 Fev 60
Interlock 270 02 Dec 140 Interlock270 10 Dec 90
08-janv 95 04-janv 130
14 Fev 115 06 Fev 120

Le plan industriel et commercial PIC
• Le document PIC :
Famille : Jersey Unité : tonnes
Ventes Décembre Janvier Février
Famille : Interlock Unité : tonnes
Famille : Cote Unité : tonnes

410 400 405

230 225 235

210 215 205

Production Décembre Janvier Février

400 400 400

220 220 220

215 215 215

Stock Décembre Janvier Février

Novembre : 35 20

Novembre : 90 60

Novembre : 15 30

Novembre : 35 25 25 20

Novembre : 90 80 75 60

Novembre : 15 20 20 30

Calcul global des charges et des

capacités au niveau du PIC
• Exemple (ressources:les machines d ’un atelier de tricotage )
• Ratios: le nombre de machines nécessaires pour produire 1000 kg/j
FAMILLES RATIO
Jersey 2
Interlock 4
Cote 3

• Exemple (ressources:le personnel d ’un atelier de tricotage )
• Ratios: le nombre de personnes nécessaires pour produire 1000 kg/j
FAMILLES RATIO
Jersey 1
Interlock 2
Cote 1,5


Plans Industriels des familles Cote, Jersey et Interlock :
Charge globale (en t ) Nombre de Machines nécessaires
Déc. Janv. Fév. Jersey Interlock Cote
Jersey 400 400 400 32

Interlock 220 220 220 35
Cote 215 215 215 26
Total 93
L’atelier dispose de 100 machines

Charge globale (en t ) Nombre de Machines disponibles
Déc. Janv. Fév. Jersey Interlock Cote
Jersey 400 400 400 34

Interlock 220 220 220 38
Cote 215 215 215 28
Total 100
Achat de 6 machines pour Jersey


Charge globale (en t ) Conducteur machine

Déc. Janv. Fév. Cote Jersey Interlock
Jersey 400 400 400 16
Interlock 220 220 220 18
Cote 215 215 215 13
Total 47
45 personnes dans l’atelier
Mise en place des indicateurs

de suivi
• Ventes
• Productions
• Stocks
• Dépenses de fonctionnement

Mise en place des indicateurs

de suivi
Ventes Productions Stocks
• Exemple de PIC
Famille : Jersey Unité : tonnes Date : 01 Déc.
Ventes Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév.

Prévisionnel 400 400 410 410 400 405
Réel 400 390 420
Ecart 0 -10 10
Ecart en % 0 -2,5 2,5

• Exemple de PIC
Production Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév.

Prévisionnel 420 410 420 400 400 400
Réel 400 410 410
Ecart -20 0 -10
Ecart en % -5% 0% -2,5%

• Exemple de PIC
Stock Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév.
Prévisionnel 20 30 40 25 25 20
Réel 25 45 35
Ecart 5 15 -5
% / à l’Objectif 125 225 175
30
Objectif du stock : 20
SNov = SOct + PNov - VNov = 45 + 410 - 420 = 35 10

• Calcul global de charge au niveau du PIC

– Que fait-on lors des surcharges ?

– Surcharge :
• heures supplémentaires ;
Ho
• emprunt de personnel à d ’autres ateliers ;

ri
zo n
• transfert d ’activité sur d ’autres ateliers ;

suf
• embauche de personnel ;
fisa
• sous-traitance ;
mm
• différé d ’actions commerciales ;

en t
gra
• mise en place d ’équipes de week-end ;

nd
• achat d ’équipement;
• achat de machines.


– Que fait-on lors des sous charges :

– Sous-charge :
• réduction des heures supplémentaires ;
• prêts de personnel à d ’autres ateliers ;
• arrêt de contrat de travail temporaire ;
• limitation de la sous-traitance ;
• relance d ’actions commerciales ;
• suppression de machines (transfert, revente, arrêt
simple);
• Chômage technique.

Cohérence entre le PIC et le PDP
Famille Jersey
Jersey120 Jersey140 Jersey150 Jersey170
(PF)
4 PDP
Programme Directeur de Production
PIC
contrat qui définit

l’échéancier des
PDP quantités à produire
pour chaque PF
Calcul des
Besoins

Programme Directeur de Production
• Fonctions du PDP :
– dirige le Calcul des Besoins;
– concrétise le PI (Famille PIC PF réels ) ;
– suivre les ventes réelles (CdF PV) ;
– permet de mesurer l’évolution du stock .
– met à disposition du service commercial le
Disponible Á Vendre ;

Sources de pertes de temps
Utiliser efficacement le capital

Les ressources
• Humaines,
• Matérielles,
• Financières,
• Temps.
Les actifs
• Budget de stock respecté.
• Taux d'utilisation des immobilisations
(Machines, matériel…)
• etc.…
Personnel dynamique et motivé
Quelles sont les ressources?

1. Matières & accessoires : Matériaux
2. Machines & outils: Matériels
3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
4. Méthodes : Savoir faire et technicité
5. Management : Gestion des ressources
6. Money : Ressources financières
7. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.

Pour Produire ou Transformer?
Time is Money
Dans les industries manufacturières le temps
est encore plus important :
• Les ouvriers sont payés à l’Heure.
• La production se détermine par Heure.
• le TEMPS d’ouverture de l’usine coûte de l’ARGENT
même si on produit Rien.
• Quand une commande met moins de Temps en
production: c’est un indicateur de productivité
En industrie de l’habillement on utilise la

notion du :
coût-minute
La plus précieuse des ressources

En production, perdre du temps est le pire des crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en effet
la seule qui ne peut-être ni stockée ni remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable. Il est a
tout le monde mais n’appartient à personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule
égalité des hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas les
efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL
Collection Afnor gestion

Vision systémique
Dans son livre "Le But" E.Goldratt pose la
question :
"Pourquoi une entreprise possédant des
machines modernes, des ouvriers de valeur,
n'ayant pas de problème d'approvisionnement
de bruts et dont les produits sont
potentiellement vendus peut faire faillite ?"
Et donne une réponse très simple :
"Parce qu'elle est mal gérée !"
Analyse systémique
Le mauvais emploi des ratios (taux
d'efficacité, rentabilité, …) est une des bases
des problèmes de gestion d'une entreprise.
Seule une analyse de son ensemble permet
de vérifier si les ratios utilisés sont de bons
indicateurs.
Il faut donc avoir recours à une analyse
systémique de l'entreprise afin de voir si
son but macro-économique est bien
poursuivi.
Les avantages et inconvénients des Stocks ?

Z.Z
.z...
D
h
Information Systems Informatique / Repondre rapidement

Stock = Argent qui
Gestion à une demande
dort !
Temps
Moyens de
$
$
stockage
volumuneux
& onéreux Plus le temps passe,
plus le stock se Moyens de Mnutention possibilité de prévoir
déprécie onéreux des Achats
Locaux
Ammortiss
ement /
Accidents Loyer Possibilité decontrôler la qualité
Problème de Sécurité
surplace
Manufacturing
Consommable Eviter les ruptures

Personnel Assurances Immobilisation trésorerie Enérgie Inventaires de Production
s
Les avantages et inconvénients des
Stocks ?

La gestion de la production
• Gestion stratégique à long terme :
mission de l’entreprise et stratégie
concurrentielle ;
• Planification à moyen terme :

planification agrégée (concordance avec
plan marketing et grh) et gestion projet
• Planification à court terme : quantités à

produire, planification des besoins en
composants et gestion des stocks ;
Suivi de la production
• Ordonnancement et lancement de
la production : ordres de fabrication
aux différents chaines & postes ;
• Contrôle : suivi des ordres et
contrôle de la qualité ;

Gestion du cycle de production

Variations Durée du
délais délai
d'exécution d'exécution
Instalations,
Moment procédés & Quantité
approprié équipements approprié
(Priorité) (Volume)
Durée cycle
Durée cycle
Traiter les de
de stockage
Production
problèmes
du système
Redresser Racourcir Equilibrer

Contrôle
chemin des chemin des volume des
priorité
flux flux flux
Les calculs
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ Temps de travail
Présentéisme = MOD présent / MOD inscrit
Absentéisme = 1- (MOD présent / MOD inscrit)
Capacité = Effectif x Horaire x Présentéisme

Capacité = MOD présent x Horaire
Les Calculs :
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ (Temps de présence –HHS)
Charge = Quantité x Tps unitaire / Rendement

LES QUATRE POINTS-CLES DE LA GESTION
Planification
Organisation
Direction
Contrôle
PLANIFICATION
Définition des ressources

nécessaires et suffisantes
Établissement d’objectifs et
de prévisions
Programmes d’actions
ORGANISATION
Établissement des structures

Délégation des responsabilités
Mise en place des relations
fonctionnelles

DIRECTION
Provoquer les initiatives

Décider
Communiquer
Motiver
Promouvoir les hommes
Apprécier les résultats
Corriger
CONTRÔLE
Établir des normes

Rendre compte
Évaluer les résultats
Corriger
CONTRÔLER POUR SAVOIR
Savoir pour savoir

Savoir pour agir
Savoir pour vérifier
Savoir pour organiser
Savoir pour informer
Savoir pour réagir
Contrôler ne signifie pas ne pas faire confience

DEUX TYPES DE TABLEAU DE BORD
Tableau de bord de
fonctionnement
Tableau de bord de
résultat
Trois tableaux de bord de performance
La Logistique
La Production
La Qualité
Indicateurs de performance
Logistique : Qualité : Production :

nombre de commandes * Retours clients * Résultats économiques
livrées complètes par causes journaliers
et à date * Coûts de non qualité * Écarts sur temps
* Écarts sur prix
* Écarts sur capacité

Autres causes de pertes de production

• Le coefficient de repos :
Le coefficient de repos couramment appliqué est de 1,10. Il est extrait des tables
interprofessionnelles préconisées par le Bureau des Temps Élémentaires, organisme agréé par
l’État, auquel l’IFTH se réfère.
• Le coefficient des irrégularités :
Il s’agit de tenir compte des irrégularités de toute nature qui se produisent sur le poste de travail.
Exemples :
− Casse de fil
− Changement de pièces
− Pièces de tissu défectueuses
− Mélange de pièces
− Pannes de machine
− Discussions techniques
− Réglages divers, etc.
D’autres sources de pertes de production,

Les pertes de matières premières (bobines de fil, arrêts de machines…), la production de
la non qualité, usure des machines sont aussi responsable de la perte de production dans
un atelier de tissage.
Le tableau de bord de la fabrication- principe
Le tableau de bord doit contrôler les VOLUMES réalisés et I' EFFICIENCE obtenue.
Le RENDEMENT d'un atelier peut être calculé à deux niveaux : celui des postes de travail et / ou celui
des sorties de fabrication.
RENDEMENT CALCULE AUX POSTES DE TRAVAIL:
Cela revient à relever, chaque jour, les MINUTES PRODUITES et les MINUTES de PRESENCE de chaque
ouvrière MOD.
RENDEMENT CALCULE AU NIVEAU DES SORTIES DE FABRICATION :
Un atelier doit, au moins, contrôler tous les jours ses sorties de fabrication (nombre d'articles sortis, 1 er choix, par
modèle).

Dès lors, un calcul simple (Multiplication par les Temps Alloués) permet de connaître les MINUTES PRODUITES de la
journée. Ce chiffre est normalement fiable. En matière de gestion, ce qui compte d'abord ce sont les articles
effectivement fabriqués et livrables.
Alors que les décomptes de MINUTES PRODUITES au niveau des postes de travail ne sont pas toujours exempts
d'ambiguïtés.
Un atelier qui effectue les deux contrôles peut constater les écarts entre les 2 Rendements.
Ceci peut être dû à des fluctuations d'encours qui font qu’au niveau d'une journée, les minutes sorties de fabrication
ne correspondent pas exactement aux minutes de présence. Il faut noter que le suivi des minutes en cumul depuis le
début du mois "lisse" cette anomalie.
Qu’est ce qu’un tableau de bord ?

Présentation synthétique et pédagogique des indicateurs de gestion qui permettent à un
responsable de suivre la réalisation des objectifs de son unité de gestion .
- Lisibilité, clarté
- Peu d'informations, mais pertinentes
- Graphique, diagramme
- 1 page maximum (A5, A4, A3)
- Sensibilisation à la gestion, imagination de solutions

- Formation au management
- Délégation, responsabilisation
- Positiver les informations (taux de réussite)
- Physiques (quantités, délais, poids, période)

- Financiers (CA, Coûts, profits,....)
- Ratios (marge, taux de charge, rapport)
- Valeur Absolue/Valeur Relative
- Simple et facilement compréhensible
- Fiabilité
- Donne des informations,

- Le TB doit parler le langage de l'utilisateur, ses chiffres
- Outil pour tous : —> de la Direction à l'Exécution
- Permet le dialogue de l'amont jusqu'en aval
- Contenu personnalisé au maximum
- Diagnostic
- Connaissance, analyse
- Agir par des actions correctives
- Mesure les performances, l'avancement, le réel.

- Outil de motivation
- Prévisions d'objectifs négociés et mesurables

- Écarts : analyse, justification
- Projection de nouveaux objectifs
- Quelle que soit la taille de la Société :

o Centre de CA (commercial)
o Centre de coût (usine, atelier, fonctions, service...)
o Centre de profits (département,...)
o Centre de rentabilité (société, filiale,.-)
Le tableau de bord = outil a dimension multiple
- OUTIL DE MESURE DES PERFORMANCES // OBJECTIFS
. Mesure des résultats en / Valeur Absolue

/ Valeur Relative
. Mesure des écarts
- OUTIL DE DIAGNOSTIC
. Révélation des points faibles
- OUTIL DE DIALOGUE
. Permet de parler sur du concret
- OUTIL D'INFORMATION
. Société, Établissement, Atelier, Service
- OUTIL DE MOTIVATION
. Miroir source d'objectifs nouveaux
- OUTIL PÉDAGOGIQUE
. Sensibilisation à la gestion, imagination de solutions, etc.

. Formation au management
- OUTIL DE DÉLÉGATION

. Transmission d'une partie de sa responsabilité avec les moyens nécessaires

pour l'exercer.
- OUTIL D'AIDE A LA DÉCISION
. Actions correctives
Contenu d’un tableau de bord
DES INFORMATIONS
Des Zones :
. D’analyse
. De résultats réels
. D’objectifs
. D’écarts
DES INDICATEURS
. Physiques. Financiers. Ratios
DES RÉFÉRENCES
. Destinataires. Périodes.
Dates
DES OBSERVATIONS
**************************************************************
Fonction de production
Chaque fois que possible MESUREZ LES RÉSULTATS et AFFICHEZ-LES.
FONCTION COMMERCIALE
Une des meilleures façons d'obtenir des résultats financiers, c'est de PRÉVOIR ET AGIR SUR
SON CARNET DE COMMANDES.
FONCTION ADMINISTRATIVE
Donner toujours un objectif de productivité à un Service/Fonction et, VISER TOUJOURS UN

MEILLEUR TAUX DE SERVICE ! NOTER VOTRE FONCTION ADMINISTRATIVE

Construction d’un tableau de bord
Qui, Quoi
- Va l'utiliser ?
- Va le construire ?
- Va le transmettre ?
Comment
- Qu'est-ce-que je veux savoir ?

- Que mesurer ?
- Quels indicateurs sont réellement importants ?
Ou
- Présenter les résultats

- Intégrer ce tableau de bord dans la chaîne des responsabilités
Quand
- Chercher l'information
- La contrôler
Combien
- Quelles sont les périodes que je dois retenir ?

- Quelles fréquences ?
- A quel moment doit-il être fait ? (j+, m+,...)
- Combien de personnes sont concernées ?

- Combien l'information va-t-elle coûter ? (recherche, saisie, traitement, édition, interprétation,
suivi,...)

CONSTRUCTION D’UNE MATRICE DE RESULTATS ET SON UTILISATION

- Quels résultats et pourquoi ?
Temps, qualités, coûts
Outil de passage de l’analyse à la synthèse et réciproquement.
- Comment faire ?
Identifier les paramètres du classement, hiérarchiser.
- Les types de traitement
Manuels informatisés
Journaliers, mensuels, annuels
- Définir le contenu du tableau.
Choix des données à relever
Des ratios à calculer
- Choisir une disposition relative des différentes CAUSES
Liaisons dynamiques
Corrélations à établir et comparaisons à effectuer.
- Utilisation du tableau
Personnelle
Diffusion de l’information aux responsables ou diffusion large (affichage)
CHOISIR LES BONS RATIOS
Ω €.
kg
€. %
%
Ω $ m AVOIR
m
m² LES
∑.
% £
ƒ POUR
€. ∑. ∑. BONS
$ m m ÉVITER
% €.
% £ CHIFFRES !
m²
POUR PRENDRE LES BONNES DÉCISIONS!

8

NOTES TECHNIQUES
Objets de formation B-3 et B-4
Analyser les temps d’arrêt
Identifier les pertes de temps excessives

Rechercher et diagnostiquer les anomalies à l’origine des pertes.

Les sept lois principales de la gestion du temps
Dans la planification de votre travail, vous ne devrez jamais oublier les lois suivantes car elles
pourront s’avérer des outils efficaces pour l’organisation de vos tâches.
La loi de PARETO
20% de nos activités produit 80% de nos résultats.
L’essentiel prend 20%, l’accessoire prend 80% du temps, de l’espace, de l’énergie….
Les risques : S’obstiner sur des tâches secondaires et confondre l’important avec l’urgent.
Les remèdes : Identifier ses activités à haut rendement et se consacrer au cœur de sa mission
La loi de PARKINSON
Le travail se « dilate » jusqu’à occuper la totalité du temps disponible : Plus j’ai de temps pour un
travail donné, plus ce travail prendra du temps.
Le temps dont on dispose pour faire une tâche, influence celui qu’on investit pour réaliser ce
travail.
Les risques : S’installer dans la totalité des durées disponibles et prendre plus de temps qu’il
n’en faut pour être efficace.
Les remèdes : Evaluer les temps nécessaires et se fixer des heures limites
La loi de MURPHY
Toute chose peut prendre plus de temps qu’on ne l’avait prévu.
Rien n’est aussi simple qu’on l’imagine au départ.
Les risques : Sous évaluer le temps nécessaire à une tâche et ne jamais finir ce que l’on a
commencé.
Les remèdes : Faire des bilans d’activité journalière et intégrer préparation et maturation.

La loi d’ILLICH
Au-delà d’un certain seuil de travail, l’activité décroît et la productivité peut devenir négative.
Les accidents apparaissent quand la concentration disparaît.
Les risques : Confondre quantité et qualité de travail, vouloir en faire trop au risque de mal
faire.
Les remèdes : Repérer ses limites et ses plages d’activité (chacun a ses rythmes, son horloge
interne et une chronologie), respecter ses cycles personnels, prendre des pauses.
La loi de CARLSON
Faire un travail de manière continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois.
Tout travail interrompu est moins efficace.
Les risques : S’habituer aux travaux en miettes et se droguer aux interruptions.
Les remèdes : Privilégier les séquences homogènes et se protéger des sollicitations
extérieures.
La loi de FRAISSE
Une heure n’est pas toujours égale à une heure : ce qui nous plaît passe vite et ce qui nous
déplaît semble s’éterniser.
Les risques : Considérer comme secondaire ce qui nous déplait et le reporter indéfiniment.
Les remèdes : Veiller aux heures limites et faire alterner l’agréable et le désagréable.
Commencer par les activités les plus importantes, même si elles vous sont désagréables.
La loi de Côté
Le souci de rationaliser ses choix par crainte de risque et de l’erreur, amène souvent à reporter
des décisions à prendre.
Les situations délicates peuvent induire les mêmes résultats (devoir faire une remontrance à
quelqu’un par ex)
Les risques : Etre paralysé par la surinformation, ne pas décider à temps, ne plus avoir l’esprit
disponible pour autre chose que le problème non résolu.
Les remèdes : Prendre des décisions en univers incertain, se donner le droit à l’erreur (à soi
mais aussi aux autres), être méthodique dans la prise de décision, ne pas reporter les prises de
décisions délicates, fixer des dates limites et s’y tenir et fixer des ordres de priorités en
analysant les tâches à accomplir.
Les 7 principes de la gestion du temps
Gérer son temps représente un défi, surtout depuis la venue des nouvelles technologies.
Concilier travail, perfectionnement et famille peut s’avérer un casse tête. Heureusement, il existe
des outils pour apprendre à bien gérer son temps.

Voici quelques principes de base dont il est bon de s’inspirer :

• Porter toute son attention sur l’essentiel
• Éviter les interruptions
• S’assurer de la rentabilité du temps investi
• Balancer (équilibrer) ses obligations et ses capacités
• Écouter son horloge interne
• Identifier les tâches que l’on valorise d’avantage (que l’on préfère) et auxquelles on
consacrera plus de temps, nonobstant leur importance
• Ne pas remettre à plus tard ce qui peut être fait immédiatement (agir).
EMPLOI DU TEMPS D’UN TECHNICIEN EN TISSAGE
Le Technicien en Tissage occupe en général un poste de régleur ou d’ “échantillonneur” au cours des

premières années de carrière. Il passera parfois par un poste de Technicien de Maintenance. Puis, selon
ses aptitudes et ses talents, après quelques années d’expérience, il peut évoluer vers un poste de Chef
d’équipe ou de Chef mécanicien.
Les responsabilités confiées aux Techniciens en Tissage peuvent varier, par leur nombre et surtout par
leur nature. La nature des responsabilités sera liée au fait que le Technicien occupera un poste de
Technicien de Fabrication focalisé sur les articles tissés et leur production ou bien un poste de Technicien
de Maintenance.
Toutefois, dans le champ des responsabilités qui leur est propre, les Techniciens en Tissage bénéficient
d'une grande autonomie quant à l'organisation de leur travail.
Tâches principales d’un Technicien en TISSAGE (opérations voir document AST) :
• Établir la fiche technique d’un échantillon
• Réaliser une chaîne
• Préparer et lancer les nouvelles productions
• Assurer la qualité des productions de l’équipe
• Optimiser la gestion de la production de l’équipe
• Participer à l’animation de l’équipe
• Réaliser des essais
• Participer à la gestion de la maintenance
• Réaliser des opérations de maintenance (curative et préventive)
• Régler ou maintenir des équipements annexes
Gérer son temps, c’est planifier, organiser et contrôler les tâches et opérations à réaliser
dans le contexte d’un travail ou d’un loisir.

Mais c’est aussi la connaissance de soi et de ses activités qui façonnent le travail et la vie
personnelle.
Les fonctions du processus de travail sont repris pour les classer par rapport à ces trois
étapes de la gestion du temps : Planifier, organiser et contrôler.
Planifier : Ces activités de planification permettent de décider de la durée et du moment
pour réaliser les différentes tâches à accomplir.
• Prendre connaissance du travail à faire.
• Interpréter des directives.
• Organiser le travail.
Organiser : Ces activités d’organisation signifient que l’on exécute les tâches selon les
décisions prises pendant la planification.
• Accomplir le travail.
• Réaliser les travaux complémentaires.
Contrôler : Ces activités de contrôle permettent de prévoir et d’analyser les résultats afin
qu’ils soient conformes aux attentes.
• Vérifier le travail.
• Assurer le suivi du travail.
Les points critiques : Ce sont tous les éléments qui peuvent être un frein au bon
déroulement d’une activité et à l’atteinte des résultats qu’ils sont de votre fait ou du fait de
quelqu’un d’autre.
1. Ses Compétences : Connaître ses forces et ses faiblesses est important au regard de la
gestion du temps.
Quelques compétences qui permettent d’être plus efficace au travail et de mieux gérer son
temps :
Autonomie : je suis capable de bien accomplir les tâches sans aide ni surveillance, j’exprime
mes attentes et mes besoins à mes collaborateurs, je cherche à influer sur les évènements
plutôt que les subir passivement, je fais plus que le minimum requis, allant même jusqu’à
prévoir ce qui sera demandé (j’anticipe).
Énergie et ténacité : je suis capable de maintenir mon énergie malgré les obstacles pour
mener à bien le travail.
Sens de la communication : je prends le temps de bien comprendre ce que m’exprime mon
interlocuteur, je pose des questions pertinentes et je m’assure d’avoir toutes l’information
nécessaire pour faire le travail, je transmets clairement mon message de sorte que mon
interlocuteur comprenne bien mes besoins et attentes.
Sens de la délégation : je confie à quelqu’un des parties de mes activités pour pouvoir
mieux gérer mon temps et respecter les échéances.
Sens de la planification : Je peux établir des objectifs et les activités nécessaires à l’atteinte
de ces objectifs, je prévois aussi les temps nécessaires en fonction des contraintes, je vérifie
constamment si les résultats que j’obtiens correspondent à ceux qui ont été planifiés et
j’apporte les correctifs nécessaires.
Sens de l’organisation : je réalise de la meilleure façon possible différentes activités, en
fonction des objectifs et ressources disponibles, j’aménage de manière fonctionnelle mon
poste de travail.

Sens des priorités : J’attribue une importance à chacune de mes activités dans le but de les
réaliser et d’obtenir les résultats attendus, j’utilise des moyens concrets pour gérer mon
temps dans le but d’atteindre des objectifs personnels et professionnels.
Sens des responsabilités : Je peux répondre de mes actes et j’agis en fonction des
attentes de mes supérieurs et selon les besoins de l’organisation.
Un exercice d’auto diagnostic permet de se situer au regard de ces principales

compétences : Citer pour chacune d’entre elle un exemple qui permet de la valider.
2. Les activités dépendantes des compétences des autres et de l’organisation : La gestion

du temps passe avant tout par une connaissance parfaite de son poste et les réponses à
apporter sont « Je positionne ma situation dans la structure (unité service) », soit :
- Je sais qui contrôle, selon quelles modalités et avec quelle fréquence.
- Je connais ma marge d’autonomie.
- Je peux citer les finalités de ma mission, les buts généraux.
- Je connais les objectifs concrets, quantitatifs et qualitatifs.
- Je connais les Tâches et opérations à réaliser dans mon poste de travail.
- Je connais quels sont les moyens à ma disposition : ressources humaines et
matériel.
- J’identifie l’efficacité des fonctions amont, mes fournisseurs internes et externes
(les intrants) en termes de délais et de Qualité.
- J’anticipe les aléas et incidents critiques à partir de mon expérience des
situations. Je connais leurs fréquences.
Évaluation des durées des activités:

La durée sera un élément essentiel pour la bonne planification des activités et le respect des
engagements.
Comment définir la durée d’une tâche :
• Être réaliste : Apprendre à se connaître et à se fixer des échéances réalistes. Les temps
que l’on devrait consacrer aux différentes tâches peuvent être exprimés en % par le
responsable hiérarchique ou prédéterminés par des méthodes d’analyse du travail pour des
opérations simples ou l’existence de références et de standards. Mais lorsque l’on cherche à
s’améliorer, il est souhaitable de mettre en place des relevés.
• Être efficace : Avant de commencer un travail, s’assurer d’avoir tous les éléments en main,
d’avoir bien compris les directives et de posséder les outils nécessaires.
• Être concentré : Ne pas se laisser distraire par les autres. Prêter attention à ce que l’on fait,
s’isoler dans certains cas.
Il n’y a pas de recettes magiques car plusieurs éléments entrent en jeu : La complexité de
la tâche, l’habileté pour l’exécuter, les urgences, les dérangements, les imprévus, etc.
Tableaux synthèse d’analyse des tâches et opérations avec critères d’évaluation :

Complexité : (Le chiffre 1 représentant une tâche considérée simple et chiffre 4, une tâche
complexe)
Poids de chaque tâche dans l’activité globale : en % ou en temps
Fréquence : Jour, semaine, mois, année

DEGRE DE POIDS/
NO Tâches FREQUENCE
COMPLEXITE FONCTION
01 Établir la fiche technique d’un échantillon 4
02 Réaliser une chaîne 3
2
03 Préparer et lancer les nouvelles productions
04 Assurer la qualité des productions de l’équipe 3
Optimiser la gestion de la production de l’
05 2
équipe
06 Participer à l’animation de l’équipe 3
07 Réaliser des essais 2
08 Participer à la gestion de la maintenance 3
Réaliser des opérations de maintenance
09 3
(curative et préventive)
10 Régler ou maintenir des équipements annexes 2
A partir de ces éléments fixant l’importance et la durée, les priorités peuvent être fixées et
planifiées pour le temps de la journée, la semaine ou le mois.

Grille de diagnostic des pertes
Technique multidisciplinaire, c’est un procédé pour identifier les modes potentiels de défaillances et
d'analyse de risque utilisée pour déterminer :
- Les modes de défaillance potentiels d'un procédé ou d'un produit.

- La sévérité de leurs effets.
- La probabilité d'occurrence.
- Les causes et mécanismes associés avec chaque mode de défaillance.
- L'habileté à les détecter.
Pourquoi faire?
Permet de :
- Prioriser les interventions d'amélioration continue.

- Réduire les risques les plus grands.
- Élaborer des plans d'actions et allouer les ressources de façon rationnelle.
Comment on fait?
Établir l’objet de l’analyse et former l’équipe multidisciplinaire.

Devrait être constituée de personnes bien informées :
- Personnel expert
- Fabricant
- Qualité
- Etc.
Identifier les fonctions de l’objet de l’analyse.

- Effet voulu du produit ou du procédé
- Découper l’objet en «éléments».
Identifier les Modes de Défaillance possibles, leurs effets et leur sévérité.

Lister les Modes de défaillance.
Mode de défaillance : Façon par laquelle un produit ou un procédé peut échouer à rencontrer ou délivrer
la fonction projetée.
Pour chaque «élément »de l’objet de l’analyse, 5 catégories de mode de défaillance :
Défaillance complète
Défaillance partielle
Défaillance intermittente
Défaillance dans le temps
Performance supérieure à la fonction
Identifier les Effets lorsqu’un mode de défaillance survient.

Effet : conséquences des modes de défaillances, selon la fonction, telles que perçues par le client
Décrire les effets en terme de ce que le client peut s’apercevoir.

Définir si le mode de défaillance pourrait impacter la sécurité ou résulter à un non-respect des lois et
règlements.
Inclure les clients internes et externes.
Établir la Sévérité de chaque effet :
Sévérité : Classement associée avec l’effet le plus sérieux pour un mode de défaillance donné
Le classement est relatif pour chaque FMEA individuel.

L’équipe s’entend sur une évaluation et un système de classement qui est consistant et utilisé tout au
long du FMEA (original et révisions).
Le client peut spécifier des sévérités.
Il n’y a pas de note 0.
Exemples de critères de sévérité
Valeur S Critère
1 Défaillance mineure ne provoquant qu’un arrêt de production faible (< 1 h) et aucune
dégradation notable
2
3 Défaillance moyenne nécessitant une remise en état ou une petite réparation et provoquant
un arrêt de production de 1 à 8 heures
4
5 Défaillance critique nécessitant un changement du matériel défectueux et provoquant un arrêt

de production de 8 à 48 heures
6
7 Défaillance très critique nécessitant une grande innervation et provoquant un arrêt de

production de 2 à 7 jours
8
9 Défaillance catastrophique impliquant des problèmes de sécurité et/ou une production non
conforme et provoquant un arrêt de production supérieur à7jours
10
Identifier les Causes des modes de défaillance et évaluer leur Occurrence.

Identification des causes
Cause : Indication d’une faiblesse du procédé résultant à un mode de défaillance
- L'identification devrait commencer par les modes de défaillance ayant les effets les plus sévères.
- Lister le plus large possible CHAQUE cause potentielle.
- Lister chaque cause le plus concisément et le plus complètement possible.
- Utiliser le diagramme d'Ishikawa et les 7M.

Le diagramme d'Ishikawa et les 7M
Évaluer la Détection avec les contrôles courants.
Détection : Probabilité que les contrôles actuels vont détecter les modes de défaillance listés ou leurs
causes.
L'équipe s'entend sur une évaluation et un système de classement qui est consistant et utilisé tout au
long du FMEA (original et révisions).
Le client peut spécifier.
Exemples de probabilité de Détection
Valeur D Critères
1
Signe avant coureur de la défaillance que l'opérateur pourra éviter par une action préventive ou
2 alerte automatique d'incident.
3
Il existe un signe avant coureur de la défaillance mais il y a un risque que ce signe ne soit pas
4 perçu par l'opérateur.
5
Le signe avant coureur de la défaillance n'est pas facilement décelable.
6
7
Il n'existe aucun signe avant coureur de la défaillance mis à part l'inspection finale.
8
9
Il n'existe aucun signe avant coureur de la défaillance avant l'utilisation du produit.
10

Calcul du Nombre de Risque Prioritaire (NRP) ou Risk Priority Number (RPN)
RPN Produit mathématique de la gravité d’un group d’effets (sévérité), la probabilité qu'une cause créera
la défaillance associée à ces effets (Occurrence), ainsi qu'une aptitude à détecté 3 défaillances avant que
le client en assume les conséquences (Détection).
Entre 1 et 1000, le RPN est une méthode de classement des défaillances.

Utilisé pour identifier le risque le plus grand et le plus inacceptable, dans le but de prendre des actions
correctives et préventives.
Les valeurs hautes de la sévérité méritent une attention spéciale, particulièrement quand elles
accouplent avec des valeurs hautes d'occurrence.
Et qu'est-ce que l'on fait avec ça?
Planification des interventions d'amélioration continue
Réduire les risques les plus élevés.

Identifier les actions possibles.
Identifier les personnes responsables.
Identifier un échéancier.
TECHNIQUES DE SELECTION DES PROBLEMES
On utilisera plusieurs méthodes pour effectuer le choix des problèmes à traiter. Ces méthodes, non
seulement faciliteront le travail dans le groupe, mais elles donneront égale ment une plus grande
crédibilité au travail effectué en particulier lors de la présentation devant la Direction.
Trois techniques peuvent être utilisées :
1. L’Analyse Multicritères.
2. Le Classement Forcé.
3. Le Diagramme de Pareto.
Objectif : Entraîner les participants à mettre des priorités dans les problèmes qu’ils ont identifiés.
Apports Didactiques: -
L’ANALYSE MULTI-CRITÈRES (Benefit Analysis)
Une première façon de résulter, pour séparer les problèmes, c’est de les classer dans des catégories
différentes, en fonction de leur importance.
Problèmes à résoudre en priorité, à cause de leur gravité : Par exemple, projections d’huile sur le sol
créant des accidents du travail.
Problèmes qui devront être éliminés: Par exemple, un taux de retouches anormal.
Problèmes qu’ils seraient souhaitables de résoudre: Par exemple, une porte qui grince.
Chacun de ces problèmes peut être noté sur un tableau qui permettra de les comparer à plusieurs critères
à la fois. Le problème le plus prioritaire sera choisi.

TABLEAU D’ANALYSE MULTI-CRITERES
NATURE DU GRAVITÉ URGENCE TENDANCE TOTAUX

PROBLEME X3 X2 D’ÉVOLUTION
X1
Retouches 3 (9) 2 (4) 3 (3) 16
excessives
Fuite d’huile 5 (15) 4 (8) 4 (4) 27
Porte qui grince 1 (3) 1 (2) 4 (4) 9
Vous remarquerez que, sur ce tableau, on a donné à chaque critère, un poids ou une pondération
différent. Ainsi, on a considéré que la gravité était un critère plus important que la tendance d’évolution.
Autrement dit, savoir que la fuite d’huile peut provoquer une mort d’homme est plus important pour agir,
que de savoir si la fuite ira en augmentant ou en diminuant ; dans ce cas-là, c’est la gravité actuelle qui
compte.
CRITERE TOTAL
1 2 3 4 5
RETENU / NOTE
Gravité ou Urgence Très faible Faible Moyenne Forte Très forte
Tendance Décroît Décroît Stable Augmente Augmente

d’Évolution Rapidement Doucement doucement rapidement
Après avoir noté chaque problème sur chacun des trois critères retenus, on arrive au classement de
priorité suivant:
1. Fuite d’huile
2. Retouches excessives.
3. Porte qui grince.
Le critère de “gravité” est défini par les conséquences que le problème peut avoir ou peut provoquer. La
gravité n’a pas de référence au temps. Un accident peut se produire que dans 15 jours.
Au contraire, l’urgence définit quand le problème doit être résolu.
La tendance d’évolution indique, elle, si le problème va plutôt en s’amplifiant, ou au contraire, plutôt en

diminuant.
Méthode et outils de résolution de problème
Il s’agit à cette étape de déterminer les solutions qui vont être apportées pour éliminer les causes
retenues et atteindre nos objectifs fixés..

Chercher toutes les solutions.
Outil : brainstorming
Chacune des étapes de cette démarche doit être réalisée mais il est évident qu’il s’agit de résoudre
des problèmes et non pas d’utiliser une méthode. Si à un moment, la solution se présente de façon
évidente, il peut être envisageable de la mettre en œuvre directement. Sans oublier toutefois de la
valider.
Choisir pour les causes les plus importantes (c’est-à-dire ayant été validées comme telles) toutes
les solutions possibles, en faisant à chaque fois un mini brainstorming.
« Ne cherchez pas la meilleure solution, mais plutôt 100 solutions possibles » : produire le
maximum d’idées en un minimum de temps en se posant toutes les questions possibles : pouvons
nous augmenter, diminuer, combiner, adapter une solution déjà utilisée par ailleurs, substituer,
modifier, innover,…….
Pour trouver des solutions créatives, voici quelques règles à respecter :
Définir la situation idéale recherchée

Raisonner par analogie
Comparer les situations analogiques produites avec la situation idéale recherchée
Evaluer la valeur de la situation retenue
Résoudre les difficultés d’application
Prévoir la mise en application
Dresser un tableau comprenant les causes et les solutions correspondantes.
Choisir une solution.
L’Outil : La matrice de compatibilité
L’évaluation d’une solution se fera par rapport à certains critères tels que :
- Le coût : paraît-il raisonnable ?

- La pérennité de la solution : sera-t-elle permanente ?
- Les conséquences sur le plan es procédures et des personnes concernées seront-elles
importantes ?
- La solution sera-t-elle acceptée facilement per ceux qui devront l’appliquer ?
- La solution n’est-elle pas trop complexe à comprendre ?
- Combien faudra-t-il de temps pour la mettre en œuvre ?
- Autres critères à prendre en compte : sécurité, efficacité,
La matrice est complétée. Ne pas oublier certains critères impératifs tels que la faisabilité.
Avant de s’apprêter à mettre en œuvre les solutions retenues, on peut les regrouper par famille. On
doit s’assurer encore une fois que rien ne choque le bon sens et notamment, que la mise en œuvre
d’une solution, si elle résout un problème n’en crée pas d’autres.
Analyser les avantages et les inconvénients
Il faut savoir peser les avantages et les inconvénients pour choisir et pour cela on établira un
tableau où sont listés dans une colonne les avantages et dans la deuxième les inconvénients.

Cette technique sera utilisée surtout pour évaluer et peser une solution unique et non pas pour
comparer les mérites respectifs de plusieurs solutions.
Tester la solution choisie
Certaines solutions peuvent être coûteuses à mettre en œuvre ou complexes. Avant de la mettre en
œuvre, un essai peut tout d’abord être fait, un modèle expérimental :
o Ne pas changer tout d’un coup mais introduire les changements progressivement,
l’un après l’autre. Et mesurer les effets.
o Tester la solution à petite échelle mais dans des secteurs partiels.
o Informer les personnes concernées par le test et utiliser le bouche à oreilles pour
les résultats.
o Utiliser des éléments de comparaison pour juger des résultats.
o Recueillir les données et les présenter sur des tableaux et graphiques.
o Faire les modifications ou prendre les mesures correctives qui s’imposent.

NOTES TECHNIQUES
Objets de formation C-5 et C-6
Mettre en œuvre les actions correctives
Proposer une action corrective

Réaliser une action corrective

Identifier les instruments à utiliser pour le diagnostic du problème et formuler un constat clair et
précis du problème
Etape 1 : Poser le problème
On dit souvent qu’un problème bien posé est déjà à moitié résolu. Il est vrai que cette phase est
particulièrement importante. C’est à ce moment en effet que l’on se met d’accord sur la définition et
l’étendue du problème : on vérifie que tout le monde parle de la même chose !
Outil : QQOQCP
On répond à l’ensemble des questions du QQOQCP de manière très précise :
Qui est concerné par le problème ?

Quoi est affecté par le problème ?
Où est-il visible ?
Quand est-il visible ?
Comment se manifeste-t-il ?
On évalue en plus quelles sont les conséquences du problème en :

Temps
Argent
Déchets, rebuts
Retards, etc.
Lorsque le problème est bien posé et formulé de façon satisfaisante, on peut passer à la phase suivante.
Note : Le formateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à l’intérieur de l’équipe de
travail.
Etape 2 : Définir la situation désirée.
La situation est décrite de manière précise. Des objectifs sont formulés. Chaque objectif décrit ce que l'on
verra lorsque le problème sera résolu et est mesuré à l'aide d'un indicateur.
Outil : la grille SMART
Les objectifs sont passés en revue à travers une grille SMART de façon à s'assurer de la validité de
chacun d’eux.
GRILLE SMART
Objectif
Définir des objectifs de façon précise.
Déroulement
1. Organisation
Il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place.
2. Déroulement
Répondre aux questions suivantes :
L’objectif est-il :
Spécifié (est-il bien défini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...)
Réaliste
Temps (situé dans le)

3. Données de sortie
On obtient un objectif complètement décrit.
Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise dès que l’on parle d’objectif !
Durée / fréquence
Cet outil est d’utilisation très simple. Il peut être utilisé pour soi, dès que l’on se fixe un objectif.
Exemples :
Objectif non SMART :
Objectif SMART :
Etape 3 : Rechercher les causes
Cette phase se déroule en plusieurs temps. Tout d’abord on cherche toutes les causes possibles
puis on retient, après vérification, les causes les plus probables.
Quelque fois la relation de cause à effet est facile à établir mais quelque fois cette relation est
cachée.
Voici quelques exemples de cause à effet
- Relation de cause à effet simple : Effet : Chute dans l’atelier Cause : Flaque d’huile
sur le sol
- Relation de cause à effet complexe :
o Deux causes ou plus en même temps : Effet : Montage défectueux Causes
possibles : Manque de formation de l’opérateur, Composants défectueux, outillage
ou matériel défectueux, non appropriés.
o Cause cachée : Effet : Absentéisme anormal cause apparente : Grippe Cause
réelle : Mauvais encadrement
o Chaîne ou cascade de causes : Effet : Laquage défectueux Causes : Régulateur
de voltage défectueux, jauge de température non fiable, et donc température du
four trop basse
Les erreurs les plus fréquentes dans l’analyse des causes :
- Croire que parce que A suit B, A est la cause de B : ex la production a baissé juste après la
nomination d’un nouveau responsable d’atelier.
- Croire qu’il n’y a qu’une seule cause : Dans la réalité, il y a toujours plusieurs causes qui
agissent en même temps.
- Prendre un symptôme pour la cause du problème : ex : un axe frotte dans son logement et
grince : l’opérateur le graisse et supprime temporairement le grincement. C’est le
symptôme qu’il a soigné et non la cause réelle du grincement.
Il est donc important d’analyser les causes des problèmes avec méthode et en utilisant des outils
appropriés.
L’arbre des causes : symbolique utilisée pour traiter le problème et identifier ses causes : Une partie
dans la terre (les causes cachées) et une partie visible indiquant les relations de causes à effet.

Rechercher toutes les causes.
Le brainstorming
Synonymes :
Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.
But :
Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.
Principe :
C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de stagiaires, dont un coordonnateur, choisis de
préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau
visible de tous. La durée des séances pourra soit être de quelques heures chacune, ceci permettant de
faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande.
Quoiqu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion pour laisser reposer les idées
émises pour mieux les réexaminer par la suite.
Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se dérouler sur
plusieurs séances) :
Phase 1 : Recherche :
Les stagiaires exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction.
L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune
manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un esprit
de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus
il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.
Phase 2 : Regroupement et de combinaison des idées :

Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des
variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres au
contraire encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l’idée, et il faudra
savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on
peut en tirer.
Phase 3 : Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions proposées :
discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.
La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes
dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on
adoptera la meilleure des solutions.
Le brainstorming est une technique de génération d'idées qui stimule la réflexion créative lors de la
recherche de solutions pour un problème donné. Il s'agit d'une méthode qui favorise la réflexion créative
et qui a pour objectif de générer rapidement un grand nombre d'idées. Cette technique s'applique aussi
bien pour des sessions individuelles que collectives. Le brainstorming classique associe, connecte et
combine différentes idées isolées pour en générer de nouvelles. Une session de brainstorming se tient
généralement en groupe avec un animateur.
Le résultat d'une session de brainstorming est un grand nombre d'idées non vérifiées et très diverses dont
l'intérêt pour résoudre le problème donné doit encore être évalué. Le brainstorming est une technique qui
doit s'apprendre. Il est indispensable de participer à plusieurs sessions d'entraînement avant de pouvoir
obtenir des résultats convenables.

Déroulement d'une session classique de brainstorming :
1. Après une introduction circonstanciée de la problématique, une équipe de personnes de différents

horizons émettent oralement leurs idées concernant le problème. Il est cependant important de se
tenir aux règles fondamentales de la réflexion créative.
2. Formulation et discussion du problème au sein de l'équipe (tous les participants doivent avoir un
minimum d'informations concernant le problème).
3. Reformuler le problème en faisant "un pas en arrière" et en essayant d'identifier un maximum de
facettes du problème. Chaque facette est formulée : "Comment allons-nous faire ceci ou cela ?".
4. Choix d'une formulation d'introduction de la session. Ce choix peut être autocratique (prise par
l'animateur) ou démocratique (prise par le groupe).
5. L'échauffement : cette phase a pour but de mettre les participants en "roue libre". Pendant cinq
minutes tous les participants émettent des idées diffuses. La pollinisation croisée des idées est très
importante. Rien n'est mis sur papier.
6. Le brainstorming : au cours du brainstorming effectif toutes les idées sont notées, selon les règles
générales appliquées pour les techniques de génération d'idées. L'animateur veillera à ce que la
session se déroule sans encombre et à ce que tous les participants respectent les règles générales.
7. Evaluation et développement des idées : parmi les centaines d'idées qui auront été émises, il faut
ensuite sélectionner, évaluer et développer celles qui sont les plus intéressantes. Cette phase du
processus créatif est la plus difficile, et également celle qui prend le plus de temps, mais elle ne fait
pas partie du brainstorming lui-même.
Il faut faire attention à ne pas tomber dans les pièges suivants :
Manque de confiance et peur de la critique, de sorte que peu d'idées sont générées.
Critique, concurrence, attitude défensive.
Interruptions, questions et explications : cassent le rythme du brainstorming
Inepties : il faut travailler dans le but d'accomplir une tâche, il ne s'agit pas d'émettre des idées
amusantes, mais dénuées d'intérêt
Une définition trop large du problème, de sorte que les idées formulées ne sont pas suffisamment
concrètes.
Exemple :
Causes possibles des accidents sur la route :
• Vitesse non adaptée au contexte
• Alcool au volant
• Non respect du code de la route
• Virage dangereux
• Chaussée glissante
• Absence de panneaux de signalisation
• Téléphone mobile, etc.
b) Classer les causes par nature.
Outil : diagramme cause-effets
Les diverses causes sont classées selon leur nature, mais toutes sont conservées (sauf bien entendu s’il
apparaît à l’unanimité qu’une cause doit être éliminée). Il est à noter qu’il est possible de classer les
causes au moment du brainstorming, ce qui peut faire gagner du temps. CONSTRUCTION DU
DIAGRAMME CAUSES-EFFET DE TYPE GENERAL (ISIKAWA)
- Inscrire en termes d’effet produit le problème ou le défaut dont on recherche les causes dans un
rectangle situé à l’extrême droite.

- Classer toutes les causes, c’est-à-dire tous les éléments agissant sur l’effet, en grandes catégories.
Dans la plupart des cas, toutes les causes peuvent être classées suivant 5 rubriques faciles à retenir
(correspondant aux 5 M).
- METHODE pour toutes les causes dues aux méthodes de travail
- MATIERE pour toutes les causes dues aux matières premières
- MACHINE pour toutes les causes dues aux matériels ou aux machines utilisées
- MAIN-D’ŒUVRE pour toutes les causes dues aux personnes qui interviennent à quelque
niveau que ce soit
- MILIEU pour toutes les causes dues à des causes extérieures relatives à l’environnement
(aménagement des ateliers, état de propreté, conditions climatiques des locaux, température
et aération)
- Construire le diagramme causes-effet
o Tracer une droite horizontale qui traverse la feuille et aboutit par une flèche au rectangle
EFFET précédemment défini. Cette droite constitue l’axe principal des causes.
o Tracer ensuite 5 axes annexes convergeant vers l’axe principal et correspondant aux 5
grandes rubriques.
o Placer toutes les autres causes possibles de chaque catégorie sur des tirets
convergeant, eux aussi, vers les axes respectifs de leur catégorie (voir page suivante).
Outil : vote pondéré
o Trier les causes et retenir les principales : On ne retient que les causes principales, en
général, de 1 à 3 par branche du diagramme cause-effets.
LES 5 POURQUOI :
Définition :
Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation problème, d’un dysfonctionnement.
C’est un outil de questionnement systématique destiné à remonter aux causes premières possibles d’une
situation, d’un phénomène observé.
Version simplifiée de l'arbre des causes qui consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : "
Pourquoi ? " et à répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.
La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions.
Fonctionnement :
La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour être sûr de
remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
d’arborescence.
Énoncer clairement le problème.
Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question " Pourquoi ? ".
Apporter la solution à cette réponse.
La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
Précaution d'emploi

S'attacher aux faits, c'est à dire aux actions ou événements qui se sont réellement déroulés.
Les décrire de façon objective et précise : chaque membre du groupe est d'accord sur la formulation.
Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interpréter.
Mettre en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vérifiés plutôt que sur du
comportemental.
Exemple :
Le problème : Fuite d'huile sur presse hydraulique
1. Pourquoi ? Filtre bouché

2. Pourquoi ? Huile sale
3. Pourquoi ? Particules métalliques dans l'huile
4. Pourquoi ? Bouchon de remplissage absent
5. Pourquoi ? Mal positionné et perdu
La solution : Bouchon de remplissage d'huile attaché à une chaîne fixée sur carte.

EXEMPLE D’UN DÉVELOPPEMENT LOGIQUE
LOGIQUE EST/N’EST PAS

Objectif
Cerner un sujet par une méthode très simple.
Déroulement
1. Organisation
Il n’y a pas d’organisation particulière à mettre en place.
2. Étapes
Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans un
tableau à 2 colonnes.
3. Données de sortie
On obtient une précision sur la nature du sujet.
Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise pour décrire un sujet sans ambiguïté, par exemple, lorsqu’on cherche à cerner le
problème.
Durée / fréquence
Le temps de mise en place est nul. Le temps de réalisation est court. Cet outil peut être utilisé dès qu’il
s’agit de préciser des données.
Compléments
Une variante de la logique est/n’est pas est la logique essentiel/accessoire utilisée notamment pour choisir
des critères.
Recommandations d’animation
Il convient d’afficher les résultats sur un tableau.
Exemple
Le problème de conception des bielles :

EST N’EST PAS
Le problème de rémunération
Lié aux attaches
Le problème de conception des bielles
Lié aux matières premières
Lié à la méthode de pose

Préparer la mise en œuvre.
Obtenir le feu vert de sa hiérarchie et le soutien des opérateurs concernés.
Outil : QQOQCP
Il s’agit de définir précisément les modalités de mise en œuvre de la solution. Ne pas oublier de
prévoir la mise à jour régulière du tableau de bord au moins jusqu'à la vérification des solutions.
Evaluer les difficultés à venir et les principales résistances que l’on risque de rencontrer pour
négocier l’application
Fort
Degré d’engagement requis
Faible
Mettre en application Faire des re- Informer et persuader Négocier l’application.

Immédiatement commandations.
Si la solution est simple et ne nécessite pas à priori un engagement ou un examen

préalable de la direction, ni une information préalable ou des explications substantielles au
personnel concerné, on peut passer à une application sans précaution ou conditions
préalables.
Si la solution préconisée suppose des moyens financiers ou des changements importants
dans le travail des opérateurs, l’action se limitera au départ à un rapport de
recommandations.
Si les changements préconisés mettent en cause la politique suivie jusqu’à présent ou
risquent de rencontrer une certaine opposition de la part du personnel, il sera nécessaire
de prévoir, tout d’abord une période d’information et d’explication auprès des groupes
concernés par les changements à introduire.
Enfin, si les changements envisagés sont considérables, l’application sera étudiée et
« négociée » avant toute action possible.
Il faut se souvenir que les gens apportent plus volontiers leur soutien aux changements auxquels ils
ont participés.
Mettre en œuvre.
Les solutions choisies sont implémentées par les responsables désignés, selon un planning défini.
(Voir partie gestion de projet dans module gestion du temps)
Prévoir les différentes phases d’application, notamment :
Quelles sont les tâches à prévoir ?

Quel sera le rôle de chacun ?
Quels sont les délais d’exécution à respecter ?

D10 Décrire le mode d’organisation du poste de travail

Pour des Solutions préventives en particulier en matière de Qualité et de Sécurité.
La méthode des 5S
1. SEIRI : Débarras
2. SEITON : Rangement
3. SEISO : Propreté
4. SEIKETSU : Ordre
5. SHITSUKE : Rigueur
Buts des 5S
• Sécuriser les installations et les lieux de travail
• Réduire les défauts et les retouches
• Gagner du temps
• Améliorer la fiabilité des machines
• Améliorer les conditions de travail
1S:SEIRI
Se débarrasser de ce qui est inutile
Faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de
travail
Je doute, donc je débarrasse !

1S: SEIRI
Table de fréquence d’utilisation
Priorité Fréquence Stockage

Objets non utilisés depuis un an Jeter
Faible Objets utilisés seulement une Stocker à l’écart
fois depuis un an
Objets utilisés :
- une fois au cours des six
derniers mois Stocker ensemble dans l’unité de
Moyenne
travail
- une fois par mois
- une fois par semaine
Forte Objets utilisés :
- plus d’une fois par semaine Stocker à proximité du poste de
- tous les jours travail ou porter sur soi
- toutes les heures
1S: SEIRI
Comment stocker les objets utiles ?
Objet Stockage
Objets que vous utilisez vraiment très souvent Gardez-les à portée de la main.
Objets que vous utilisez constamment Stockez-les de façon à ce qu’ils soient faciles à
sortir, faciles à remettre en place et à trouver.
Objets que vous utilisez parfois N’oubliez pas de les mettre à leur place: utilisez
pour cela des panneaux avec dessins des objets,
codes couleurs, etc.
Dossiers Numéros et code couleur pour l’archivage.

2S : SEITON
Mettre les objets à leur place
• Choisir la place de chaque objet

• Décider comment les objets doivent être rangés
• Appliquer les règles de rangement
2S : SEITON
Rangement des objets
• Délimitation et marques
d’emplacement
• Supports, étagères et chariots
• Fils et câbles
• Machines
• Outillage
• Produits consommables
• Matières et en-cours
• Stocks divers
• Huiles et graisses
• Instruments et appareils de mesure

3S : SEISO
Garder propre
• Tout nettoyer et traiter les causes
• Nettoyer des postes de travail précis et des machines déterminées
• Nettoyer des postes et des outils précis, identifier et corriger les causes de crasse
3S : SEISO
Le nettoyage chez Ford
En 1926, Henry Ford disait en décrivant les principes de management de la société Ford :
" Veillez à mettre les machines dans les meilleures conditions possibles : maintenez les, et insistez partout
sur le nettoyage absolu afin que vous appreniez à respecter vos outils, votre environnement, et vous-
même.''
Exemple de points de nettoyage/contrôle

• Nettoyage: saleté, bouchon de crasse, rouille, fuites, etc.
• Huile: manque carter, niveau trop bas, fuite, filtre encrassé, huile sale, tuyaux sales ou déformés,
buses d’évacuation bouchées, joint usé ou déchiré, etc.
• Serrage: boulons mal serrés, soudure cassée, pièce ayant du jeu, bruit de vibration ou de choc, jeu
des amortisseurs, friction, etc.
• Chaleur: carters, moteurs, circuits de chauffage, essieux, panneaux de commande, eaux de
refroidissement, etc.
• Casse: casse, ébréchure, compteurs qui ne reviennent pas à zéro, vitres fendues, poignées
détachées, interrupteurs ou boutons cassés, câbles ou paquets de câbles détachés, objets déformés,
etc.
• Circuit pneumatique: tuyaux d’air, soupapes, raccords, compteurs, systèmes de distribution, filtres,
fuites d’air, etc.
• Circuit hydraulique: intérieurs des carters de liquide hydraulique, vannes, filtres, systèmes de
distribution, pompes, tuyaux, boîtes de vitesses, jauges, cylindres, etc.
• Pièces mécaniques et de transmission: ventilateurs, courroies, coupleurs, joints, poulies, chaînes,
pompes, etc.
• Circuits électriques: capot des tableaux de commande, intérieurs des panneaux de contrôles,
lampes, ampoules, interrupteurs, etc.

4 S : SEIKETSU
Le management visuel pour maintenir l’ordre
La vue est le point de départ de 60% des activités humaines
4S : SEIKETSU
Un dessin vaut mieux qu’un long discours

4S : SEIKETSU
Exemple d’aides visuels
• Panneaux descriptifs
• Signaux d’alarme
• Indications pour le rangement
• Désignation des machines
• Rappels des consignes de prudence et des modes opératoires
• Tableaux de maintenance préventive
• Instructions


4S : SEIKETSU
Règles de conception des aides visuels
• Faîtes en sorte qu’elles soient visibles et de loin

• Placez-les sur les objets qu’elles concernent
• Veillez à ce que tout le monde comprenne ce qu’il faut faire et ne pas faire
• Veillez à ce qu’elles soient faciles à utiliser et pertinentes
• Veillez à ce que tout le monde puisse les suivre et apporter facilement les corrections
nécessaires
• Laisser voir ce qui se trouve à l’intérieur (transparence)
• Faîtes en sorte que leur utilisation rende le poste de travail plus agréable et ordonné

4S : SEIKETSU
Les indications visuelles

4S : SEIKETSU
L’usine évidente se « raconte » à l’observateur
• Elle explique le fonctionnement de ses machines en utilisant des leçons en un point,

• Elle montre la direction des flux de matière et des hommes en se servant de flèches,
• Elle indique l’ouverture et la fermeture des vannes,
• Elle montre clairement les mesures critiques sur les manomètres,
• Elle délimite les zones de danger et d’interdiction,
• Elle choisit ses indicateurs clés et elle les affiche et les met à jour,
• Elle…
Code couleur des conduites

Directive NF-X 08 10

5S : SHITSUKE
La rigueur, acquérir des habitudes
• Instituer des règles de comportement

• Une bonne communication et la formation contribuent à garantir la qualité
• Veillez à ce que tout le monde participe, agisse, puis insister sur l’application des règles
• Veillez à ce que chacun assume la responsabilité de la tâche qui lui est confiée.
Le serment de Monsieur et de Madame 5S
• Je ne salirai pas
• Je ne renverserai pas
• Je n’éparpillerai pas les objets
• Je nettoierai immédiatement
• Je réécrirai ce qui a été effacé
• Je remettrai en place ce qui est tombé

Guide de soutien – Module 21 «Contrôle de la production»
Description d’un poste de travail en ennoblissement
Le poste étudier : machine MCS

Description
Boîtier de
commande
Porte à manœuvre
multiple
Porte a manœuvre
rapide
Cuve
Les bacs
d’ajout de
produits
Filtre
Information générale sur la

machine MCS
• La machine ayant le principe
de la teinture en boyau; elle
teint,blanchit et lave tout
sorte de tricot
Nom de la machine MCS 4
Température
141
supporter °C
Capacité en litre 10400
Année de
2001
construction

Condition et milieu de travail

• L’éclairage
MC MC MC
MCS2 MCS5 MCS4 S3 S2 S1
• La lumière est assurer par :

– Les lampes situer sur la machine
ou au-dessus d’elle
– Les fenêtres
Conditions climatiques
• Le climat qui règne le plus est a la fois

chaud et humide
Les sources de chaleurs sont :
9 Conduites de vapeur,
9 La température au sein des machines qui
s’élève jusqu'à 110 °C,
9 L’évacuation d’eau chaude usée au-
dessous du niveau du sol; cette partie
est couverte par des planches de fer 10

Bruit
Le parc machine génère a lui seul 80 dB se
qui est considéré comme bruyant, ajoutant
a ça les fuites de vapeur…
L’exposition aux substances chimiques

L’ouvrier manipule des produits qu’il ajoute
dans les bacs d’ajouts de la machine, ces
produits sont toutefois
9 Irritants (ex. carbonate de sodium)
9 Corrosifs (ex. soude caustique)…
11
L’équipement de protection individuelle
• Un casque et des lunettes spéciales sont mises

à la disposition du responsable du magasin
cependant les ouvriers manipulent eux aussi de
temps en temps ces produits sans utiliser de
protection se qui menace leur sûreté
L’organisation de sécurité
• Le schéma suivant indique l’emplacement
demander par les constructeur lors d’installation
de la machine :
1m 1m
2m 12

La sécurité
• Des boutons d’urgence et des plaques sont
installées sur la machine
• Des extincteurs sont a la porté des ouvriers en cas

d’incendie
Ordre et propreté
• Manque d’organisation dans la transport des
chariot
• Chaque ouvriers est prié de mettre les déchets

dans l’endroit réserver pour 13
Description ergonomique
• Les mesures
effectués sur la
machine ont avéré le
bon ajustement de la
machine sur la taille
de l’homme qui
Sexe Age Expérience Longueur
travaille dessus .
Masculin* 1975 5 ans 1,62
Masculin 1979 18 ans 1,68
14

L’ergonomie du poste
• le travail sur cette machine exige que l’ouvrier :
¾ soit toujours debout
¾ Lève des charges entre 25kg à 50kg
¾ Pouce des chariots très lourd
15
Mode opératoire
L’ouvrier a pour tache de :
• accrocher les deux bouts du tricot avec des nœuds,Il met ensuite un
aimant sur le tricot (1)
• Entrer les informations dans le programme de la machine (2)
• Met entre les mains du responsable du magasin des produits la
recette (3)
• Intervenir auprès de la machine pour :
– Confirmer l’ajout des produits soit sur place dans les cuves, soit
en provenance de l’cuisine automatique
– L’échantillonnage (4)
• Se rendre au magasin pour apporter les produits (5)
Relevés des temps

L’opération 1 2 3 4 5
Temps en CMN 56,3 98,5 111,7 21,6 143,5 100,6
16

17
Les données de la production

•Pour machines MCS
Poids de la matière : 271,6 kg

Nombre de pièces : 18
Nature de la matière : 100% CP
NM 1/50
Temps théorique : 9h
Temps réel : 8h30min
La production est estimé a 6 tonne/j
18

ANALYSE ET CONSTATION
• LE PARC MACHINE MCS MANQUE D’AERATION
• LES OUVRIERS COURT LE RISQUE DE SURDITE ACAUSE DU

BRUIT
• L’OUVRIER SE DEPLACE TROP, TANDIS QUE LA MACHINE

LANCE PLUSIERS APPEL EN SANS ABSENCE
• LES OUVRIERS ONT BESOIN D’UNE FORMATION DANS LA

SECURITE
19
PROPOSITION ET AMELIORATION
• JE PROPOSE DE METTRE A LA DISPOSITION DES
OUVRIERS DES CHAISE ASSIS DEBOUT
• REPARTIR LE POIDS QU’ILS LEVENT DANS DES
SACS FACILE A MANIPULER
• OBLIGER LE PORT DU CASQUE ET DES BOUCHON
D’OREILLE
• JE PROPOSE SUR LA MACHINE MCS DE METTRE
EN ŒUVRE UN SYSTEME DE LAVAGE POUR
L’ECHANTILLION DE NUANCE ET LE CHAUFFER
SUR PLACE SANS AVOIR BESOIN A SE DEPLACER
POUR LE FAIRE
20

NOTES TECHNIQUES
Objets de formation D-7 D-8 D-9 D-10
Participer à la gestion de la production
Calculer des indicateurs de production d’un atelier

Identifier les pertes excessives et les indicateurs n’atteignant pas leur objectif.
Proposer des améliorations de la production
Proposer des améliorations de l’organisation de l’équipe.

Méthodes de relevés et d’analyse de la production
LES RATIOS DE GESTION DE PRODUCTION
L'efficience d'un atelier peut se mesurer au moyen des trois paramètres :
Le rendement
L'activité
Les hors standards
La mesure pourra être appliquée :
A l'atelier complet
A un groupe de personnes
A des opératrices individuellement
RENDEMENT
Le rendement est la mesure de l'efficience brute d'un poste ou d'un groupe de production.
C'est le rapport entre le temps produit et le temps de présence et il s'exprime en pourcentage
Minutes produites
Rendement = X 100
Minutes de présence
Minutes produites = Tps de gamme X Quantité produite

Minutes de présence = c'est le temps passé par la personne au sein de l'entreprise et payé.
Exercice d'application:
Calcul de rendement d'un groupe de travail :

Effectif : 30 personnes
Temps de gamme : 20 mn
Horaire de travail : 8h30mn

Production / j = 650 pièces
Rendement = 650 X20 / 510 X30 = 85 %

L'ACTIVITE
L'activité permet de mesurer l'efficience de l'atelier ou du poste de travail en excluant les aléas.
C'est le rapport entre les minutes produites et les minutes contrôlées.

Minutes contrôlées = Minutes de présence – hors standards
LES HORS STANDARDS
Ce sont des perturbations d'assez longue durée (supérieures à 10 mn) survenant à un atelier ou à un
poste et qui donnent généralement lieu à des tickets compensateurs.
Ces perturbations (irrégularités ou aléas) sont de mêmes natures que celles entrant dans la composition
du coefficient majorateur des temps de référence.
C'est à dire :
Panne machine
Attentes approvisionnement
Discussions techniques
La monitrice d'atelier devra dans son rôle d'animatrice œuvrer pour réduire les hors standards.
L'efficience de l'atelier augmente quand les hors standards baissent. Les hors standards en effets sont
des temps morts, qui très souvent peuvent être supprimés.
Exercice d'application :
Calcul de l'activité d'un groupe
Effectif : 30 personnes
Temps de gamme : 20 mn
Horaire de travail : 8h30mn
Production / j = 650 pièces

Hors standards relevés = 350 mn
20 x 650
Activité de groupe = X 100 = 87 %

((510 x 30)-350)
L'activité est souvent liée au salaire de la main d'œuvre, c'est la raison pour laquelle on fait intervenir les
hors standards qui sont indépendants de la volonté de l'opératrice.

Dans le cas de travail sans perturbations, l'activité serait égale au rendement, mais c'est un cas
exceptionnel.
Le responsable d'un groupe de travail doit contrôler ces trois indices et toujours agir pour les améliorer.
Très souvent, on pratique des calculs bi-horaires.
Certaines entreprises disposent des systèmes électroniques appelés capteurs aux postes qui calculent
ces indices automatiquement (c'est le cas des convoyeurs aériens)
Dans ce cas, le contrôle est plus aisé et l'opératrice ayant les résultats affichés peut mieux régler son
rythme de travail. Le suivi de rendement et de l'activité peut se faire par une méthode graphique.

Etude de cas A :
Pour les deux cas :

Calculer la charge normale Cn ?
Calculer la charge maximale Cm ?
Déterminer le nombre de m étiers à confier à un ouvrier N?
Paramètres:
V vitesse en duites/mn,
a fréquence des arrêts dus à une cause mécanique (rapportée aux 105 duites), p % de machines hors
production (changements de chaines ou d'articles, entretien, réparations, attente),
b fréquence des arrêts dus aux casses en chaine (rapportée aux 105 duites),
c fréquence des arrêts dus aux casses en trame (rapportée aux 105 duites),
d fréquence des coupes de pi ces (rapportée aux 105 duites),
A temps Elémentaire de remise en route après un arrêt mécanique (en dmh)
B temps Elémentaire de remise en route après une casse en chaine (en dmh)
C temps Elémentaire de remise en route après une casse en trame (en dmh)
D temps Elémentaire de coupe d'une pièce (en dmh)
Cas 1 :
Dans une salle Equipée d'un seul type de machines à lances tissant des articles variés mais de même
difficulté, on a:
V = 350 t/mn
a = 0,1 arrêts aux 105 duites
b = 11 arrêts " " "
c = 5 arrêts " " "
d = 0
A = 50 dmh
B = 80 dmh
C = 100 dmh
p = 8%
P = 10 % pour repos et 10 % pour surveillance et travaux annexes.
Charge normale : Cn
Cn = 0,1.50 + 11.80 + 5.100 = 1385 dmh/ 105 duites
Charge maximale :
4
1385.60.350.10
Cm = -------------------------------------------------------- = 351 dmh/ h
9
10 .0,8 + 60.350.1385
Afin de répartir aussi Équitablement que possible l'ensemble des machines de la salle, on décide de
donner:

N = 28 machines
soit N1 = 28 / (1 + p) = 28 / 1,08 = 26 machines.
Rendement Machine : 0,965
Rendement Absolu = 0,965. 26 / 28 = 0,896
Cas 2 :
Dans une salle Equipée de métiers rapides tissant des articles simples et de m me difficulté, on a:
V = 600 t/mn
a = 0,2 arrêts aux 105 duites
b = 5 " " " "
c = 3 " " " "
d = 0
A = 50 dmh
B = 70 dmh
C = 100 dmh
p = 4%
P = 10 % pour le repos et 5 % pour la surveillance.
Charge normale : Cn
Cn = 0,2.50 + 5.70 + 3.100 = 660 dmh/105 duites
Charge maximae : Cm
4
660.60.600.10
Cm = ----------------------------------------------------------- = 272 dmh / h
9
10 .0,85 + 60.600.660
arrondi à : N = 38 machines
soit N1 = 38 / 1,04 = 36,5 machines.
Rendement Machine = 0,971
Rendement Absolu = 0,971 . 36,5 / 38 = 0,933

Etude de cas B :
On désire tisser un article toile 24/20 en tex 25/28 coton
Laize: 148 cm
Lisières identiques au fond
Embuvage théorique: 8%
Embuvage pratique : 8% - 2% = 6%
Retrait: 5%
- à la cadence hebdomadaire de 500 pièces de 100 mètres.
- horaires nominaux: 2 x 40 heures pour la préparation,

3 x 40 heures pour le tissage.
- masse maximale des bobines: 2600 g de fil.
- capacité du cantre d'ourdissoir: 602 bobines.
- capacité des rouleaux d'ourdissoir: 550 kg dans cette matière, ce titre et à 600 fils.
- capacité des ensouples:200 kg dans cette matière, ce titre, cette densité.
Et on suppose que :
Les déchets chaîne :

9 Ourdissage: 4% (environ 20 à 50 mètres par montage)
9 Encollage : 2% (environ 30 mètres par garniture)
9 Rentrage : insignifiant.
9 Tissage : 2 à 10 mètres par ensouple
Les déchets chaine total sont de 2 à 5%.
Les déchets en trame :

9 Bobinage : insignifiant.
9 Tissage : 2 à 5%
Les déchets en trame total sont de 2 à 5%.

Calculer :
A. Calcul de Longueur des garnitures:
- Longueur à ourdir: 106 m pour 100 m de tissu.

Pour compenser les pertes, on ourdira à 110 m.
- Nombre de fils: N = 148 x 24 = 3552 fils
- longueur de fil disponible par bobine (marge de sécurité de 200 g):

L = M. 103 .T-1 = 2400. 103/ 25 = 96 000 m.
- Emplois en chaîne:
24 . 148 . 1,1 . 100 . 25 . 10-6 = 9,768 kg pour 110 m ourdis.
- Nombre de pièces par ensouple:

200 / 9,768 = 20,5 arrondi à 20 pièces de 110 m ourdis
- Longueur maximale de nappe par rouleau d'ourdissoir:

550. 6 / 9,768 = 337 pièces,
Arrondi à 16. 20 = 320 pièces de 110 m
Donc 35 200 m.
1er cas: garnitures adaptées à la contenance maximale des bobines.
N / n = 3552 / 602 = 6 rlx

G <= 96 000 / 6 = 16 000 m.
Nombre de pièces: 16 000 / 110 = 145
Soit 7 x 20 = 140 pièces de 110 m
D’ou G = 15 400 m
2éme cas: utilisation optimale des capacités: plusieurs sous garnitures de longueur G' à l'ourdissage
seront réunies à l'encollage.
G' <= 96 000 m (limite des bobines)

G' <= 35 200 m (limite des rouleaux)
Donc G' = 35 200 m (320 pièces)
Avec un montage au cantre d'ourdissoir, on fera 2 rouleaux d'ourdissoir:
Masse de fil nécessaire par bobine: 35 200 x 2 x 25 10-3 = 1760 g.
3eme cas: dérivé de la solution précédente mais utilisation maximale des bobines: on fera 3 rlx.
G'' <= 96 000 / 3 = 32 000 m
arrondi à 7 x 20 x 110 = 30 800 m
G'' = 30 800 m (280 pièces)

B. Ourdissage.
- Données: à faire sur ourdissoir classique

Temps de montage : TM = 120 mn
Vitesse ourdissage : VO = 900 m/mn
Rendement ourdissage : RO = 75 %
1er cas:
15 400
TO = 120 + 6 . ------------------------- = 257 mn
900 . 0,75
Charge hebdomadaire:
257 500
-----------------------------. 100 . --------- = 19,4 %
( 80 - 1 ) . 60 140
2ème cas:
675 1 500
--------------------.------. 100 . --------- = 22,3 %
( 80 - 1 ) 60 320
3éme cas:
514 500
----------------------------. 100 . --------- = 19,4 %
( 80 - 1 ) .60 280
C. Encollage
- données: Temps de montage : TM = 150 mn

Vitesse encollage : VE = 80 m/mn
Rendement encollage : RE = 0,85
1er cas:
15 400
TE = 150 + ---------------------- = 377 mn
80 . 0,85
377 1 500
--------------------.------.100..--------- = 28,4 %
( 80 - 1 ) 60 140
2éme cas:
Charge hebdomadaire
668 500
----------------------------. 100 . --------- = 22 %
( 80 - 1 ) .60 320
3ème cas:
603 1 500
--------------------.------.100.--------- = 22,7 %
( 80 - 1 ) 60 280
D. Rentrage, nouage. Pour mémoire
Le temps nécessaire au rentrage manuel est très variable selon le nombre de lames, le dessin du
rentrage, la matière, le titre, la couleur, etc.
On peut compter environ 8 heures pour un rentrage suivi sur 8 lames et pour 6000 fils.
En rentrage automatique, la production varie de 30 000 à 50 000 fils en 8 heures.
Au nouage: 20 à 40 mn par ensouple selon le nombre de lames, la matière, le titre, le compte, etc.
E.Tissage
- données: Vitesse métier à tisser : VT = 550 t/mn
Rendement métier à tisser : T = 90 %
Duitage : d = 20 d/cm
- production horaire d'un métier:

PT = 60 . 550 . 0,9 / 20 . 100 = 14,85 m/h
- nombre de métiers:
500 . 104 / 14,85 . (120 - 1) = 29,4 soit 30 métiers à 100 %
2.12.9 Récapitulation:
La chaîne de fabrication se compose de:
1er cas:
1 ourdissoir à 19,4 %
1 encolleuse à 28,4 %
30 métiers à 100 %.
2ème cas:
1 encolleuse à 22 %
30 métiers à 100 %
3éme cas:
1 encolleuse à 22,7 %
30 métiers à 100 %
Le choix de l'une ou l'autre de ces solutions dépendra de la charge totale de chacune des phases de la
préparation.

Relevés de production dans un groupe autonome
TABLEAUX DE PERFORMANCES
PRINCIPES D’ACTIONS
• Faire connaître et partager les enjeux
• Expliquer comment se construit la performance :
Qualité d’exécution
Productivité obtenue
Délais d’exécution
• Faire connaître les objectifs
• Permettre de participer aux progrès
• Valoriser les résultats
Ce tableau doit être adapté en fonction des entreprises, et l’explication de son fonctionnement ne peut
être que verbale.

RELEVE MENSUEL DE PRODUCTION

TABLEAU DE BORD GROUPE GROUPE : 1 DATE :
1ère période 2ème période 3 ème période 4ème période
Présence en groupe 2 heures 2 heures 4 heures 2 heures 6 heures 2 heures 8 heures
Cumul Cumul Cumul

RACHIDA
ZOUBIDA
NAIMA
TOTAL
Temps neutralisé Tps code Tps code Tps code Tps code
Cumul tps neutralisé
Temps en production
pièces
Temps produit entrées
Tps: Nb pièces tps Nb pièces tps Nb pièces tps Nb pièces tps
Réf:
Réf:
Réf:
Réf:
TOTAL
% PERFORMANCE

Ce document qui peut être tenu soit manuellement, soit en informatique permet en reprenant
journellement les chiffres du tableau précédent de connaître en cumul les performances des groupes.
Tenu en informatique une saisie des chiffres suffit et les résultats sont donnés sans calculs, et les
résultats de tous les groupes sont cumulés également sans calcul.
Ce document doit être mis à jour impérativement chaque jour pour contrôler le tableau de bord installé
dans le groupe et corriger immédiatement les erreurs de calcul en lus ou en moins qui auraient pu être
faites, dues au calcul manuel
TABLEAUX DE PERFORMANCES
PRINCIPES D’ACTIONS
Ce tableau (qui suit) dans ce document le relevé de production mensuel est réalisé sur un panneau
(stratifié blanc) et tracé au stabilo permanent. Les chiffres de production journalière sont inscrits au
stabilo effaçable.
Il permet de connaître tout au long du mois/
la production des 2 dernières heures. Ce qui permet de réagir immédiatement en cas de chute
anormale ou non justifiée de la production.
Le cumul de la production :
• de la journée
• de la semaine
• du mois.
A la condition de rectifier journellement les erreurs qui auraient pu être faite par le calcul manuel.

RELEVEDEPRODUCTIONMENSUEL G1
GROUPEAUTONOME Fevrier 2005
JOURNEES Mn PRESENCE Mn NEUTRALISEESMn PRODUCTION Mn PRODUITES PERFORMANCE RENDEMENT
31/01/2005 150 10 140 130 92,9% 86,67%
01/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
02/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
03/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
04/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL 150 10 140 130 92,9% 86,67%
07/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
08/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
09/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
10/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
11/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
CUMUL 150 10 140 130 92,9% 86,67%
14/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
15/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
16/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
17/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
18/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
CUMUL 150 10 140 130 92,9% 86,67%
21/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
22/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
23/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
24/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
25/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
CUMUL 150 10 140 130 92,9% 86,67%
28/02/2005 0 #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL MOIS 150 10 140 130 92,9% 86,67%

PERIODES PRODUITES PRESENCE PERFORMANCE PERIODES PRODUITES PRESENCE PERFORMANCE
2 heures 1ere semaine

cumul cumul
4heures 2ème semaine
cumul cumul
6 heures 3ème semaine
cumul cumul
cumul cumul
cumul cumul
LUNDI
cumul
MARDI
cumul
MERCREDI
cumul
JEUDI
cumul
VENDREDI
cumul
ce tableau doit etre realisé sur un Panneau de 90 sur 90 en laminé blanc acceptant les feutres effaçables a sec

Utilisation d’un logiciel de gestion de production
Définition
Dans une entreprise de confection on gère différents flux :
i. Flux de matière
ii. Flux des informations
iii. Flux financier.
La gestion de production est la gestion du flux des informations

La gestion de production assistée par ordinateur fait partie des disciplines qui utilisent l’ordinateur pour
constituer un système de production informatisé.
Les anglo-Saxons parlent de CIM (computer Integrated Manufacturing) ces techniques constituent la
grande révolution technologique dans le secteur de la confection) on pour nom :
• CAO Conception assistée par ordinateur

• FAO Fabrication assistée par ordinateur
• QAO Gestion de qualité assistée par ordinateur
• MAO Maintenance assistée par ordinateur…
• GPAO Gestion de production assistée par ordinateur
La gestion de production assistée par ordinateur représente un projet intégrateur qui modifie
profondément la façon de travailler dans l’entreprise.
§Initialement accessible aux grandes entreprises seulement (coûts élevés des systèmes, gros volume
des données à traiter, nécessité de disposer d’un service informatique, etc.) la GPAO force actuellement
la porte des petites entreprises du fait que
• Les systèmes informatiques sont moins chers

• La mise ne œuvre est simplifiée, ne nécessitant souvent aucune infrastructure informatique
interne
• Systèmes devenus souples, permettent à l’utilisateur accès aisé aux fichiers
• Le nombre de références de produits a augmenté et la rapidité de réponse à la demande est
devenue un facteur clé de succès.
Fonctions totalement ou partiellement recouvertes par la G.P.A.O.
Le domaine d’application de la GPAO est très vaste à l’intérieur d’une entreprise de confection.
Elle peut couvrir une partie ou l’ensemble des fonctions suivantes :
• Gestion commerciale (prévisions, gestion des commandes)

• Gestion du dossier technique (Modèle, nomenclatures
• Calcul du prix de revient
• Gestion de qualité (Tableau de mensuration, Gestion des retouches..)
• Planification de la production ( programme de production, contrôle et optimisation des charges :
des machines, ateliers, personnes..)
• Industrialisation (Gammes, équilibrages, implantations..)
• Gestion des stocks
• Gestion des approvisionnements
• Gestion de coupe
• Gestion de production (Encours , Aléas, indicateurs de performances..)

• Facturation
• Gestion des AT
La nécessité d’étendre la GPAO à toutes les fonctions décrites ci-dessus, ou seulement à une partie,
dépend de l’importance que chaque fonction revêt à l’intérieur de l’entreprise et de sa façon de travailler.
Les caractéristiques propres de l’entreprise et de ses exigences jouent un rôle très important dans la
nécessité ou non d’un développement informatique propre.

Avantages de la G.P.A.O.
Comme tout système informatique, les avantages de la G.P.A.O. sont à plusieurs niveaux :
• Economie au niveau administratif (temps de traitement et édition des documents)

• Economie dérivant directement d’une meilleure gestion (stocks, productivité par une meilleure
planification, etc.)
• Organisation du système d’informations
• Gain de temps et évite des erreurs dues aux ressaisis
• Archivage facile d’informations et de document
• Gain de temps et facilité d’accès à l’information
• Communication aisée entre les personnes
• La responsabilité des personnes se trouve largement facilité
• Le travail en groupe
Les difficultés de mise en place d’une G.P.A.O.

Malgré l’intérêt et les avantages apporté, la G.P.A.O. est une technologie dont le cahier des charges est
difficile à définir et dont la mise en œuvre est délicate.
• Cahier des charges difficile à définir car le projet :

- Demande une participation très active de la société
- Nécessite une très claire connaissance des objectifs à atteindre
- Nécessite une très bonne connaissance des composant (hard et soft) déjà disponible sur le marché
- Nécessite souvent une adaptation des logiciels aux exigences de l’entreprise
• Mise en œuvre délicate car :
o Une partie des fonctions de la gestion de production assisté par ordinateur a un caractère
administratif : la tenue des stocks et le suivi de production sont des domaines où le système
informatique se contente de saisir les informations et de les restituer. Mais la G.P.A.O. remplit
également des taches qui ont des conséquences directes sur le système opérationnel et qui sont
beaucoup plus délicates à maîtriser : Approvisionnements des stocks, gestion des priorités, gestion
de l’équilibrage capacité ;
o La G.P.A.O. est par nature une méthode de gestion intégrée, c'est-à-dire qu’elle met en relation un
grands nombre d’informations d’origine diverses : commerciales, techniques, comptables, sociales,
relations fournisseurs, etc. Elle est donc affectée de difficultés propres à tous système intégré : Il
suffit qu’un seul maillon de la chaîne soit défectueux pour que les erreurs perturbent de proche en
proche l’ensemble de la gestion. Les différents services de l’entreprise sont donc solidairement
responsables de la réussite du projet. Il n’est pas possible de mettre en place la G.P.A.O. sans y
associer l’ensemble du personnel.
o Enfin ceux qui ont l’expérience de la production savent que l’atelier est un domaine difficile à gérer,
où les conditions de travail se prêtent assez peu aux taches administratives, à cause des nombreux
aléas qui viennent perturber les plans établis. Les méthodes de travail y sont caractérisées par une
certaine débrouillardise qui fait généralement mauvais ménage avec le rigueur de l’outil
informatique
Ce qu’il faut définir pour une GPAO

(1) Paramètres
On appelle paramètre ou donnée technique tout donnée ou information statique ou pseudo statique

Informations statiques ce sont les informations qu’on saisi une seule foi au départ de la mise en place du
système GPAO exemple :
o Les groupes
o Les sections
o Les Familles (types d’articles)
Les informations pseudo statiques ce sont les informations qu’on saisi foi au départ de la mise en place du
système GPAO est qui peuvent varier légèrement après exemple :
o Le personnel
o Les clients
o Les fournisseurs

(2) Modèle
La définition du modèle donne la carte d’identité du modèle :
o Sa référence
o Son groupe de taille
o Sa description
(3) Définition des matières

La définition des accessoires et tissus :
o Référence
o Prix unitaire
o Fournisseurs
o Quantités en Stocks
(4) Calcul de PRV

Calcul du prix de revient d’un article après saisie de tous les composants accessoires et tissus et temps
de façon en tenant compte du coût de la minute de l’entreprise .
(5) Planning
Maj. du carnet des commandes, équilibrage charges capacités des sections, machines et main d’œuvre
et réalisation du planning par entité de fabrication.
(6) Nomenclature
Définition des composants de l’article et des emplois par taille et par coloris
(7) Calcul des besoins

Calcul des besoins par groupe de commandes.
(8) Commandes achats

Après calcul des besoins génération des commandes achats pour les fournisseurs et suivi de ces
commandes.
(9) Réceptions (+ Maj. stocks)

Saisie des listes colisages tissus et génération des bons de réceptions et maj. des stocks.
A propos des stocks noter les définitions :

Stocks physique : c’est le stock réel matériel
Stock théorique : c’est le résultat des calculs des quantités restantes après entrée ou sortie des stocks
Stock réservé : stock existant mais réservé pour une ou plusieurs commandes
Stock disponible : c’est stock théorique moins les stocks réservés
(10) Catalogue des temps

Une base de donnés des opérations élémentaires (opérations, temps, matériel…)
(11) Gammes
Établissement des gammes de montage pour un article en utilisant les opérations élémentaires du
catalogue des temps
(12) Équilibrages

Un aide à l’équilibrage facilitant la répartitions des charges de la gamme entre les différents opératrices
(13) Implantations
Simulation d’implantations en utilisant des méthodes graphiques.
(16) Constitution des paquets

Constitution des paquets et édition des étiquettes code à barre par paquet.
(17) Déstockage
Déstockage des accessoires en fonction des quantités coupées.
(18) Gestion de maintenance

Gestion du parc machines, statistiques et historique par machine.
(19) La gestion de production concerne essentiellement :

- Le suivi et la gestion de l’atelier
- Le calcul et suivi des indicateurs de performance : rendement, aléas, taux d’absence, indice qualité
- Calcul et suivi des coûts de production
Le suivi de l’atelier permet d’obtenir en permanence ou en léger différé la photographie de l’atelier en
termes d’encours (exprimés en quantité ou en charges) ainsi que l’historique des événements qui l’ont
régi. Il permet alors de contrôler la productivité de l’atelier de façon globale et de s’intéresser également à
la productivité de l’ouvrier. Globalement cette fonction permet de mieux charger les postes de travail, de
mieux maîtriser les encours, les coûts et mieux respecter les délais.
Le suivi est généralement réalisé en heures, et il est réalisé par paquet sur chacun des postes ou par
pièce.
De nombreux logiciels proposent cette fonction informatisée. Ils permettent notamment de contrôler
l’avancement des encours sur chacun des postes de travail et ils proposent généralement des
informations où figurent les encours à quelques points critiques de l’atelier.
On peut répartir les systèmes de suivi et gestion de l’atelier en différents niveaux :
• Systèmes fonctionnant en temps diffère

Le suivi est réalisé en temps différé, un jour ou plus de décalage.
C’est le logiciel le plus simple avec un système classique de saisie sur écran à partir de tickets de
production.
Son seul avantage est la vitesse de traitement de l’information, par rapport à la solution manuelle.
Les coûts d’investissements sont en général à l’image des avantages relativement modestes (pour la
partie concernant l’atelier)
• Systèmes fonctionnant en temps légèrement différé

Le suivi réalisé en temps légèrement différé (1/2 journée) à l’aide de lecteur de codes à barre et
d’étiquettes autocollantes.
Pas beaucoup plus sophistiqué que le précèdent, il permet une saisie et un traitement rapide de
l’information. Il peut permettre une modification au niveau du planning journalier de l’atelier si une
anomalie est détectée
• Systèmes simples fonctionnant en temps réel

Le suivi est réalisé en temps réel à l’aide de terminaux simples aux postes de travail et transmission
automatique de données à l’ordinateur central de l’atelier. Avec ces structures, il y’a possibilité de
dialogue dans les deux sens (opérateur- ordinateur et vice versa), possibilité de détection permanente

d’anomalies (charge de travail d’un poste, panne, etc..) élaboration automatique des données
administratives pour la rémunération du personnel.
Les avantages de tel système sont :
A. Réaction immédiate face à l’anomalie détectée en production

B. Meilleur suivi de l’avancement des commandes et possibilité de meilleur respect de délais de
livraison.
C. Meilleur planification
D. Effet psychologique motivant pour l’opératrice (qui peut vérifier en permanence l’état d’avancement
de son travail)
E. Traitement rapide de l’information
F. Faible risque d’erreur dans la transmission de l’information
G. Facilité d’utilisation
(20) Gestion de qualité

Analyses des différentes retouches par machine, opératrice, groupe, modèle, commande…
(21) Stocks produits finis

Etablissement des listes de colisages produit fini et gestion du 1er choix, deuxième choix, déclassé
(22) Facturation
Réalisation et édition des factures
(23) Gestion des AT

Saisie, imputation et suivi des dossiers AT
Notion d’encours
Exercice : Calcul d'encours
Un groupe de production de 8 personnes doit fabriquer un article qui a un temps unitaire de

30 min.
L'horaire journalier est de 7.8 heures.
Le groupe est organisé pour fonctionner avec 2 chariots de 10 pièces par personne d'encours.
A ) On lance une série de 500 pièces.
1 - Calculer la production horaire. Rendement = 100 %

2 - Calculer la durée totale de la fabrication en tenant compte de l'encours (temps d'engagement
+ temps de passage de l'encours).

B ) L'entreprise reçoit une série de 1000 pièces urgentes. Le responsable de production a le choix entre
2 solutions de production :
1 - Groupe I : 8 personnes Rendement = 70 %

encours 2 chariots de 10 pièces par personne
2 - Groupe II : 11 personnes Rendement = 90 %

encours 3 chariots de 20 pièces par personne
Quelle solution doit-il choisir pour passer le plus rapidement possible la série ?
Corrigé de l'exercice : Calcul d'encours
A ) Production horaire
Hypothèses :
Effectif : 8
Horaire jour : 7,8 heures

Qté de l'OF : 500

Temps unitaire : 30 min
Rendement : 1
Nbre de chariot : 2 de 10 pièces/personne
Capacité horaire : 60 min x 8 = 480 min
Charge : 30 min / 100% = 30,0 min/article
Production horaire 480 min / 30 = 16 pièces/heure

:
Durée de Temps d'engagement + Temps de passage de l'encours

fabrication :
Temps d'engagement : 500 p. / 16 = 31 heures = 4,01 jours
Temps de passage de l'encours :
Encours par 2 x 10 = 20 p./personne

personne :
Encours du 20 x 7 = 140 pièces

groupe :
Temps de 140 / 16 = 8,8 heures

passage :
soit, 1,12 jours
Durée de 31 + 8,8 = 40 heures

fabrication :
4,01 + 1,12 = 5,13 jours

B ) Choix entre les 2 solutions
1- Hypothèses :
Effectif : 8
Qté de l'OF : 1000
Rendement : 0,7
Production horaire : 480 min / 42,9 = 11,2 pièces/heure
Durée de fabrication : Temps d'engagement + Temps de passage de l'encours
Temps d'engagement : 1000 p. / 11,2 = 89,3 heures = 11,45 jours
Encours par personne : 2 x 10 = 20 p./personne
Encours du groupe : 20 x 7 = 140 pièces
Temps de passage : 140 / 11 = 12,5 heures

soit, 1,60 jours
Durée de fabrication : 89,3 + 12,5 = 102 heures

11,45 + 1,60 = 13,05 jours

Corrigé de l'exercice :
Calcul d'encours
B ) Choix entre les 2 solutions
2- Hypothèses :
Effectif : 11
Qté de l'OF : 1000
Rendement : 0,9
Production horaire : 660 min / 33,33 = 19,8 pièces/heure
Durée de fabrication : Temps d'engagement + Temps de passage de l'encours
Temps d'engagement : 1000 p. / 19,8 = 50,5 heures = 6,48 jours
Encours par personne : 3 x 20 = 60 p./personne
Encours du groupe : 60 x 10 = 600 pièces

Temps de passage : 600 / 19,8 = 30,3 heures

soit, 3,89 jours
Durée de fabrication : 50,5 + 30,3 = 81 heures

6,48 + 3,89 = 10,36 jours
Le groupe II livrera plus rapidement.
Goulot d’engorgement
Goulots d’étranglement
Les goulots et les non goulots
Goulot Non-Goulot
X Y
Ressource dont la capacité Ressource dont la capacité
est , en moyenne inférieure est , en moyenne,
aux besoins Supérieure aux besoins

• Les contraintes (ou goulots)

déterminent le débit des ventes Y1
Y2
• L’utilisation d’un non goulot (Y) ne
devrait pas être déterminée par son X
propre potentiel mais par une

Y3
contrainte X qui se trouve ailleurs dans
le système.
• Règle 1 :Il faut équilibrer les flux et non les capacités
POSTE A POSTE B
Capacité 10 Capacité 10
8 10 12 8 10 12
Règle 1
POSTE A POSTE B
Pièce Prévision Réalisation Ecart Prévision Réalisation Ecart
1 0 - 10 10 - 20
2 10 - 20 20 -30
3 20 -30 30 - 40
4 30 - 40 40 -50
POSTE A POSTE B
Pièce Prévision Réalisation Ecart Prévision Réalisation Ecart
1 0 - 10 0 -12 2 10 - 20 12 -22 2
2 10 - 20 12 - 24 4 20 -30 24 - 34 4
3 20 -30 24 -32 2 30 - 40 34 - 44 4
4 30 - 40 32 - 40 0 40 -50 44 - 54 4

Poste Amont
(Fournisseur) E
X En-cours
S
ATELIER
Optimiser le circuit et le flux de production

L’entreprise TEXT sous-traite la production de deux produits P1 et P2 dont la
gamme est la suivante :
P1 P2
Phase Moyen Temps Phase Moyen Temps
Tp (h) Tu (ch) Tp (h) Tu (ch)
10 X 2 3,5 10 X 3 2
20 Y1 1 1 20 Y2 3 1,5
1) La phase 10 de la gamme de chaque produit s’effectue sur une machine

Goulet, qu’elle est l’ordre de priorité que suggérez-vous sachant que la
quantité à produire pour chaque produit est de 1000 pièces ? Justifiez
votre réponse.
Application du diagramme de GANTT

n
re ctio
Cor
• 1er cas :
ressource X Y1 Y2
article
P1 37h 11h
P2 23h 18h


n
re ctio
Cor
• 1er cas :
78h
Temps
10
12
14
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
82
84
16
18
20
22
24
26
28
30
32
68
70
72
74
76
78
80
2
4
6
8
Ress
X P1 P2
Y1 P1
Y2 P2

ion
rect
Cor
• 2eme cas :
ressource X Y1 Y2
article
P1 37h 11h
P2 23h 18h


n
re ctio
Cor
• 2eme cas :
71h
Temps
10
12
14
16
18
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
20
22
24
26
28
30
32
34
36
72
74
76
78
80
82
84
2
4
6
8
Ress
X P2 P1
Y1 P1
Y2 P2
• Règle 2 : Le niveau d ’utilisation d’un non‐goulot n’est
pas déterminé par son propre potentiel mais par
d ’autres contraintes du système (Goulot).
Goulot
X Y
Capacité 10 Capacité 12
Production 10 Production 10

• Règle 3 : Utilisation rationnelle et plein emploi d ’une
ressource ne sont pas synonymes
Goulot
Y1 X Y2
Capacité 15kg/h Capacité 10kg/h Capacité 12kg/h
Production 15kg/h Production 10kg/h Production 10kg/h
Stock = 5kg/h
• Règle 4 : Une heure perdu sur un goulot est une

heure perdue sur tout le système

• Règle 5 : Une heure gagnée sur un non‐goulot n’est

qu’une leurre
Règle 5 : Une heure gagnée sur un non-goulot n’est qu’une leurre
0 100%
Utilisation des temps des ressources
Goulots
Production Changement
de série
Non - Goulots
Production Changement Non Production
de série
Produire la diversité
Prévoir la maintenance

Règle 6 : Les goulots déterminent à la fois le débit de sortie

(ventes) et les niveaux de stocks (en‐cours)
• Règle 7 : Souvent, le lot de transfert ne doit pas être

égal au lot de fabrication
– Lot de transfert = quantité de produits transférés

d ’une opération à l’autre.
– Lot de fabrication = quantité produite par une
ressource entre deux changements de série.

GESTION DE PRODUCTION
EQUILIBRE CHARGE CAPACITE
ETUDE DE CAS
Un atelier de filature possède 1 bobinoir de 5 sections de 10 bobines qui tourne à une vitesse
moyenne de 900 mètres par minute).
Pour la réalisation des diverses opérations d’alimentation et d’évacuation mécaniques, un seul

opérateur pilote et fait fonctionner le bobinoir.
L’entreprise pratique un horaire de 3 x 8.
1. Calculer la capacité théorique de production (horaire et journalière) du bobinoir (en kg),

sachant que le fil bobiné est d’un titre de 20 tex soit 2 gramme par 1000 mètres.
2. Nous voulons passer sur cet atelier la commande suivante à conditionner sur des petites
bobines de 50 g à livrer dans 5 jours :
fil Quantité Titre du fil

En kg (tex)
Xt/V 45567 1 200 40
Xt/V 45887 2 300 20
Xt/V 46777 1 650 50
Ye/R56432 2 800 30
Calculer la charge (en heures.) que représente cette commande, sachant que contenu des de la
taille des bobines et des opérations manuelles, le rendement moyen des machines est estimé à
70%.
3. L’atelier pourra t il honorer toute la commande ? que suggérez vous comme solution ?
sachant que le faible rendement est due en grande partie aux casses répétitives du fil.
correction étude de cas charge capacité
Nombre de sections 5
Nombre de bobines 10
vitesse 900 mètres/minutes

titre 20 g/ 1000 mètres
1/
si le fil à bobiner est de 20 tex et si les bobinoirs travaillait sans arrêt.
on aura :
capacité: 45000 m / minute
soit 900 kg/minute
soit 54000 kg/heure

soit 1296000 kg/jour
3/
fil Quantité En Titre du fil metrage
kg
Xt/V 45567 1 200 40 30 000 000
Xt/V 45887 2 300 20 115 000 000
Xt/V 46777 1 650 50 33 000 000
Ye/R56432 2 800 30 93 333 333
Total 271 333 333
Capacité de production réelle en mètres par 31500 = 45000*

minute: 70%
Capacité de production réelle en mètres par 1 890 000

heure:
soit pour produire toute la commande: 144 heures
5,98177543

Gestion de stocks
Mission de la Gestion des stocks
Entrées
Max
STOCK
Min
Sorties
Gérer le stock, c’est adapter les entrées aux sorties afin que
le réservoir (stock) demeure constamment alimenté, d’une part,
et qu’il ne déborde jamais, d’autre part.
Gestion des stocks et approvisionnement
– Organisation séparée des stocks et de l ’ordonnancement

Carnet de
FR
commandes
ON
TI
E
Processus de
RE
GESTION
CLIENT
STOCKS
ORDONNANCEMENT
FOUR-
NISSEUR
Stock Stock

Gestion des stocks et approvisionnement
– Tenir compte du besoin réel :

Carnet de
Nomen-
clature
commandes
CALCUL Processus de
CLIENT
BESOINS
ORDONNANCEMENT
FOUR-
NISSEUR
Stock Stock
Types des stocks

Types des stocks
Stock de «découplage»
Stock «taille de lot»
Stock de «transfert»
Stock de saisonnalité
Stock de sécurité
Stock de spéculation
Rôles
Rôles de
de la
la Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Approvisionnements
Approvisionnements
Réception
Réceptionetetcontrôle
contrôle
Magasinage
Magasinage
Comptabilité
Comptabilitématière
matière
Suivi
Suivides
desmouvements
mouvements
Analyse
Analyseetetoptimisation
optimisation

Fonctions
Fonctions de
de la
la Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Prévoir Gérer
Gérer
Prévoir
consommations mouvements
mouvements
consommations
Coordonner
Coordonner Demander
avec Demander
Actualiser et avecautres
autres approvisionnements
fonctions
fonctions approvisionnements
optimiser
Suivre
Suivreetet Réceptionner
Réceptionner
analyser
analyser etetcontrôler
contrôler
Niveaux
Niveaux de
de Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Politiques
Politiquesd’approv.
d’approv. Comptabilité
Comptabilité
tenue
Approvisionnementetettenue
Besoins
Besoins commande
commande
études
analyseetetétudes
Inventaires
Approvisionnement
Inventaires
Niveau
Niveau
Niveau
Niveau
Codifications
Codifications
Documentation
Documentation
analyse
Tenue
Tenuedes
desstocks
stocks Réception
Réception
magasinage
magasinage
Analyses,
Analyses,études
études Tableaux
Tableauxde
debord
bord

Organisation
Organisation du
du service
service de
de Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Tenue des stocks Approvisionnements
- Gestion des entrées et sorties. - Détermination des besoins.

- Inventaires. - Commandes.
- Valorisations. - Réceptions.
- Statistiques. - Retours
Analyses et études Magasinage
- Tableaux de bord. - Gestion des emplacement.

- Analyses ABC. - Manutention.
- Optimisations. - stockage et conditionnement.
- Statistiques. - Sortie pour utilisateurs.
Système
Système de
de Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Entrées Sorties
Magasin
Magasin
d’approvisionnement
Analyse de
Livraisons Besoins
demande
Etat du
stock utilisateurs
Données
Tenue
Tenuedes
desstocks
stocks
Gestion
Gestiondes
desstocks
stocks
Contraintes
Contraintesetet Contraintes
données Objectifs
Objectifs Contraintesproduction
production
donnéesfournisseurs
fournisseurs

Organisation
Organisation du
du service
service de
de Gestion
Gestion des
des stocks
stocks
Responsable
Responsabledu
duservice
servicede
de
Gestion
Gestiondes
desStocks
Stocks
Analyses
Analyses Tenue
Tenuedes
des t
Approvision
Approvisiont Magasinage
Magasinage
et
etétudes
études stocks
stocks
Procédures
Procédures de
de Gestion
Gestion des
des Stocks
Stocks
1 Gestion des approvisionnements
2 Gestion des suppressions d’articles
3 Gestion des réceptions d’article
4 Gestion des retours aux fournisseurs
5 Gestion des inventaires
6 Codification d’articles et d’emplacement en magasin, fiche de stock
7 Sorties d’articles du magasin et réservations

Procédures
Procédures de
de Gestion
Gestion des
des Stocks
Stocks
8 Élaboration et analyse de tableau de bord.
9 Détermination des besoins et prévisions
10 Analyses ABC
11 Études d’optimisation, standardisation
12 Valorisation d’article
14 Commande interne
15 Conservation des articles en stock
Exemple de procédures de Gestion des Stocks

procédure
procédure de
de retour
retour des
des produits
produits non
non conformes
conformes
Établissez une procédure d’approvisionnement

Inconvénients majeurs des stocks
LAN
I ACTIF
»
PASSIF FONDS EN
B
» PROVENANCE
CAPITAUX DES
IMMOBILISATION
» PROPRIETAIRES
DETTES A
» LONG TERME FONDS EN
STOCK
» PROVENANCE DES
» DE TIERS
DETTES A (DETTES)
COURT TERME
LIQUIDITES
BENEFICE

Inconvénients majeurs des stocks
– rigidification de la production
– augmentation du délai moyen de
production
– immobilisation de moyens financiers
importants
– immobilisation de surface
– ...
Fonctions assurées par le stock
– Non coïncidence dans le temps et dans

l’espace de la production et de la
consommation
– incertitude
– découplage des problèmes
– économies d’échelle
NOTES TECHNIQUES

Objets de formation E-11 E-12 E-13
Contribuer à l’amélioration continue de la production
Appliquer une méthode de résolution de problème pour des pertes excessives et

des indicateurs n’atteignant pas leur objectif
Proposer une action corrective
S’assurer de la réalisation de l’action corrective



EXEMPLE DE FORMATION A LA MÉTHODE D'ANALYSE DES CAUSES APPLIQUÉE AUX PANNES

DE MACHINE ET D'INST.ALLATION, POUR LES PROFESSIONNELS DE MAINTENANCE
Il existe plusieurs façons de résoudre les pannes d'une installation ou d'une machine.
La tendance actuelle est orientée vers une prise en compte des installations par des
agents de maintenance qui devront assimiler rapidement les bases de plusieurs techniques telles
que mécanique hydraulique pneumatique électromécanique électronique informatique.
Ce document n'a d'autre prétention que de donner une méthode assimilable par les agents de
maintenance permettant une approche commune quel que soit’ le métier de base de réduction des
pannes.
Les documents utilisés devraient permettre la transmission précise des informations recueillies
d'une tournée à l'autre d'une équipe à l'autre.
SOMMAIRE
1. Objectif de ce module.
2. La recherche des faits.
2.1. METHODOLOGIE
A) Questions que tout agent de maintenance doit se poser.
3) La recherche des causes possibles.
A) Diagramme, cause, conséquence.
B) Classement des causes.
C) Le diagramme de PAR ETO
D) Liaison CAUSE-EFFET.
4) Action de réduction des défauts.
5) Recommandations pour réussir.
6) Conclusion.
1. OBJECTIF DE CE MODULE
C'est un objectif prioritaire demandé par notre direction: zéro panne, zéro défaut.

- Les technologies pneumatiques, hydrauliques, électroniques, électriques, informatiques évoluent

constamment: il faut dominer ces techniques.
- Si nous réduisons nos pannes, nos installations seront davantage disponibles pour les fabricants.
- Les fabricants ne seront pas obligés de faire "de la corde raide" pour tenir leur objectif journalier.
- La maintenance participe ainsi indirectement à l'amélioration de la qualité.
Pas de panne = vitesse constante --. 1 paramètre de non qualité supprimé.
Les problèmes de relation entre les fabricants et la maintenance ont dans la majorité des cas, pour
causes: les pannes et la durée du dépannage.
- Le dépanneur favorise son image de marque.
Nous participons indirectement à l'amélioration de la productivité, donc
Des coûts.
Nous maintiendrons notre entreprise parmi les entreprises automobiles survivantes à la fin du 5iècle.
Comment atteindre cet objectif?
En observant les faits
En analysant les causes et les conséquences En choisissant les actions.
2. LA RECHERCHE DES FAITS
Nous avons la chance d'avoir un historique informatisé de toutes les
Pannes de nos installations depuis octobre 1980.
-Le listing journalier donne
• L’heure de la panne
• le numéro de l'incident
• la cause
• la durée de l'intervention
• le type de panne.
Type A : qui immobilise l'installation.
Type B : qui n'immobilise pas l'installation.
les noms des dépanneurs.
La synthèse journalière donne le nombre de pannes et la duré.
- Le listing mensuel récapitule les pannes du mois.
- Le listing annuel récapitule les pannes de l'année et constitue le dossier historique.

L'importance des défauts est donnée
soit par le nombre d'incidents
soit par le temps d'incident.
Tenir compte :
La Gravité
L Ùrgence
La Tendance
La fréquence

2.1 METHODOLOGIE
A. QUESTIONS QUE TOUT AGENT DE MAINTENANCE DOIT SE POSER
La méthode interrogative permet de consigner les faits et d`établir un constat.
Il faut : RECONSTITEUR LES FAIS.
QUOI ?
- Parmi toutes nos installations, quelle est celle qui est à étudier particulièrement?
Il ne faut pas vouloir prendre en compte l'ensemble d'un atelier ou d'une grosse installation; ce serait à
coup sûr un échec.
Prenons donc une installation simple pour roder la méthode et ensuite, lorsque la méthode sera maîtrisée,
nous décomposerons l'installation en éléments simples.
Le choix de l'installation à étudier peut être fait avec les fabricants. Exemple: Ne pas prendre l'ensemble
des convoyeurs aériens, mais un seul. Pour reconstituer les faits, il faut répondre aux 3 questions
suivantes
QUOI CELLA EST CELA NÈST PAS POURQUOI CETTE

DIFFERENCE
QUAND ?
Peut-on faire ressortir une "fréquence de pannes" ?
Soit par tournée, soit en début de poste ou fin de poste?
Au lancement, à l'arrêt de l'installation?
Le dépanneur est souvent sollicité lors des débuts de postes. De travail des fabricants. A d'autres
moments, plus calmes, le dépanneur peut se pencher sur une installation et faire une analyse.
QUOI CÈST CUAND CE NÈST PAS POURQUOI CETTE

QUAND DIFFERENCE

OU ?
Le lieu où se produit l'incident.
Quel cycle ?
Sur la chaîne ?
Le transfert
? La tension?
Le groupe moteur ?
La fin de course ?
QUOI CÈST ICI CE NÈST PAS LA POURQUOI CETTE

DIFFERENCE
QUI?
Qui est impliqué dans l'apparition ou la disparition des défauts?
Le matériel
Tous les composants de l'installation.
Chacun de ces composants a une durée de vie moyenne qui ~st donnée par les fournisseurs sérieux.
Exemples: - un relais électrique auxiliaire: 10 millions de manœuvres
- un bouton-poussai r : 1 mi Il ion de manœuvres.
La fiabilité de chacun des composants de l'installation.
Le soin apporté à la conception.
Le soin apporté à l'utilisation.
Le soin apporté au dépannage.
Le soin apporté à la réparation.
Les hommes
Si le compagnon ne travaille pas comme le cycle de l'installation le permet. .
Si le compagnon n'attire pas l'attention de sa maîtrise sur les incidents qui se préparent. .

Si le personnel de maintenance connaît insuffisamment l'installation.
Si le personnel de maintenance est négligent.
Il faut se poser les questions suivantes :
QUOI C` EST UNITEL CE NÈST PAS UNITEL POURQUOI CETTE

DIFFERENCE
COMBIEN ?
Chiffrer les incidents, en nombre ou en temps d'arrêt, en saisissant autant que faire se peut, l'incident
"origine" et non lìncident apparent. .
Chercher le pourquoi de la différence :
j ài X pannes sur cette installation et peu ou pas de pannes sur l'installation identique.
Maintenant que nous avons localisé les faits, nous allons rechercher les causes.
LA RECHERCHE DES CAUSES POSSIBLES
On oublie souvent que des phénomènes rapides n'apparaissent pas à l'œil nu, un appareil
sensible détectera ces séquences.
Exemple :2 fins de course qui vérifient ou commandent des mouvements en cascade, peuvent si
nous n`y prenons garde,-avoir des contacts
simultanés, d'où défaut de cycle.
La liste des causes doit être la plus précise possible, il est préférable d'avoir une surabondance
de causes que d'en éliminer.
Toute observation doit être consignée.
Si des incidents apparaissent simultanément, les noter tous et non pas en noter un par hasard,
en effet, il faudra mesurer 11importance de ceux-ci par rapport à l'ensemble des défauts.
L'agent de maintenance doit se souvenir que les causes d'incident peuvent être de sources
diverses, telles que :
- climatique : la température ambiante, Le chaud, le froid, les orages
- les performances : limites maxi et mini des temps de cycle
- la complexité :
La fiabilité d'une installation décroît avec l'augmentation du nombre de composants.

- l'accessibilité des organes
- l'entretien minimum que doit faire le fabricant,
Notamment le graissage et le nettoyage de sa machine
- la disponibilité pour maintenance
- les pièces de rechange
- les délais d'approvisionnement
- la sécurité
- la formation du personnel
-la phase de mise au point d'une installation
- etc. ...
L'analyse permet de circonscrire les pannes, mais plusieurs méthodes existent. .
La plus simple est l'observation.
Un agent de maintenance reste sur place et attend la panne. Par raisonnement, en partant du cycle ou
d'un schéma.
Si je fais ceci, qu'est-ce que j'obtiens?
Il faut passer en revue un à un tous les appareils qui commandent le mouvement interrompu.
- La pose d'un appareil de mesure pourra déterminer, par exemple, le déroulement du cycle.
- L'analyse programmée.
Le responsable maintenance décide de réaliser l'étude d'un phénomène; il désignera alors un agent de
maintenance qui se rendra sur les lieux et fera l'examen du secteur en notant chaque fois l'élément en
cause et le nombre d'observations identiques. Le résultat est noté sur une feuille: c'est le diagramme dit
d'arête de poisson.
Voir annexe 6 ci-jointe.
Certains incidents peuvent être "transparents" pour l'agent de maintenance c'est le cas des "incidentes
qualités".
Exemple: une température de réglage non atteinte dans l'échangeur de température ne permet pas au
produit chimique d'être efficace à 100 %.
C'est le cas des bains de dégraissage.
Une installation dont le groupe hydraulique doit être lancé avant l'heure, et qui n'est pas en service,
entraîne- une variation de viscosité de l'huile, d'où vitesse de mouvement des robots ne correspondant
pas è l'application (robots laques).

Ce sont quelques paramètres qui peuvent entraîner une mauvaise maîtrise de la qualité.
C- Le diagramme de PARETO
Nous le construirons en partant du tableau de classement des causes (annexe 7).
Notons sur il axe des X le numéro dl ordre des Causes et sur 11 axe des Y les pourcentages Ge Û à
100%.
Pour construire le diagramme, il suffit:
faire correspondre le numéro dòrdre des causes au poids relatif et de hachurer les zones.
1. Nous obtenons des cheminées de hauteur décroissante.

2. De tracer le courbe cumul.
Comment lit-on ce diagramme ?
Sur l’axe des X nous voyons immédiatement le poids relatif de chacune des causes. La partie supérieure
met évidence la courbe cumulée des incidents.
Avant d’arriver a panne Zéro, on peut se fixer un objectif de réduction a court terme .par exemple 80%.le
diagramme indique immédiatement que pour obtenir cet objectif, il faut résoudre le problème des causes

situées entre làxe des X et lòbjectif.
A. DIAGRAMME CAUSE - CONSEQUENCE
Pour mieux situer l'enchaînement des causes, nous ferons un diagramme cause-conséquence
qui ressemble à une arête de poisson ou à un arbre
Cette représentation a l 1 avantage de permettre une première synthèse des incidents ou d'une
installation sur un seul format 210 x 297.
Dans le "rectangle tête" sera indiqué le sujet étudié,
Par exemple ASCENSEUR X.
De la colonne dorsale partent les arêtes latérales, au-dessus de chacune d'elles sera mise la
cause de 11incident constaté.
Exemple: - Disjonction moteur y.
- Fin de course z
- etc... Toutes les causes devront être écrites.
En-dessous de l'arête latérale, à droite il sera noté par un bâtonnet chaque incident ayant la
même cause.
En fin d'étude, compter le nombre de bâtonnets par causes et placer ce nombre dans le
rectangle latéral.

En fin de relevé, compter le nombre de bâtonnets par causes et placer ce nombre dans le rectangle latéral
comme dans l'exemple ci-dessous. L'Annexe 6 montre làrête de poisson.
B. CLASSEMENT DES CAUSES
C'est seulement le nombre d'incidents qui sera pris en compte; il faut donc maintenant les classer par
ordre décroissant (tableau annexe 5) :
- Chaque cause sera affectée d'un n° d'ordre
- Liste des causes classées par ordre décroissant
~ ·Le nombre d'incidents pour cette cause
- Le poids relatif de cette cause en faisant le calcul suivant
1. Nb d'incidents dont la cause est ... x 100
Nb total des incidents relevés
- Le cumul des incidents
- Le cumul en pourcentage. Pour le calculer, nous avons 2 possibilités
- soit en· utilisant la formule:
Nb d'incidents dont les causes sont ... x 100
Nb total des incidents relevés
Il faut prendre dans ce cas, la somme des incidents affectés de numéros d'ordre croissants.
Exemple: pour incident d'ordre n° 3, il faudra faire l'addition du nombre des incidents d'ordre 1 - 2 et 3.
- soit en additionnant les pourcentages de proche en proche de la formule 1 Il est évident que le total doit
donner 100 %.

Il faudra donc recommencer l'opération diagramme de poisson et PARETO, mais cette fois-ci en se
limitant aux causes imputées à l'objectif. C'est surtout dans cette phase que des instruments de mesure
s'avèrent nécessaires, en notant par exemple
- la vitesse
- la pression
- la température
- la dilatation
L’intensité
-à l’instant ï et lors des défauts.
Il faudra aussi dans cette phase, inclure les causes possibles en s'aidant des schémas électrique,
hydraulique, pneumatique, 21ectronique.
LI annexe 8 montres l'imprimé existant .nt d. UCl'1 permettant de rechercher les défauts qualité.
C. LIAISON CAUSE EFFET
Pour la maintenance, lorsqu'un incident répété se produit, la cause semble évidente.
Pour l'incident aléatoire, il est préférable d'utiliser le diagramme cause-effet.
Ce n'est plus un constat de panne, mais une quantité d'hypothèses. Il faut rechercher toutes les causes
possibles qui peuvent créer le défaut, mais il faut les écrire.
E n effet, sìl existe beaucoup. De paramètres, leurs interactions compliquent les problèmes et la
résolution peut être aidée par le diagramme cause-effet.
1. Si plusieurs techniques sont utilisées, ii est souhaitable de faire le diagramme par technique
• un pour la mécanique
• un pour l'électricité
• un pour l'hydraulique
• etc. ...
mais ne pas oublier ... les interactions l'une sur l'autre de ces techniques
2. Partir du circuit de puissance, donc de l'appareil qui donne le mouvement.

3. Pour cet organe de puissance, noter toutes les causes possibles qui peuvent intervenir.
Dans cette phase, il faut s'aider au schéma et ... .
• de la vue
• de lòreille
• de l'odorat
• et. .. de l' i intelligences.

Regardons le diagramme cause-effet annexe 9 ci-jointe.
Nous voyons de suite qu'en partant d'un schéma électrique de 3 feuillets, nous arrivons à un nombre
impressionnant de facteurs. Il faudra faire la même chose pour les autres techniques qui sont inclues dans
l'installation
- la partie mécanique
- la partie pneumatique.
Cela confirme donc que pour une installation importante de 20 à 40 feuillets, il faut d'abord faire un
premier diagramme pour limiter l'étude.
Reprenons notre diagramme cause-effet annexe 3 et supposons que, après vérification, toutes les
conditions sont réunies pour que le "moteur entraînement de pneus" tourne. Or ce n1est pas le cas.
Nous pouvons compléter notre diagramme cause-effet par un "ORDINOGRAME".
Qu'est-ce qu'un ORDINOGRAME ?
C'est une succession de symboles simples permettant d'ordonner notre pensée, en reprenant justement
une partie du diagramme cause-effet.
Nous prendrons 5 symboles :
Symbole de traitement.
Symbole de choix ou d'embranchement.
Si nous répondons oui, nous passons au symbole en-dessous.
Si nous répondons non, nous passons au symbole à droite ou à gauche.
Symbole de début, de fin, ou de sortie du système.
Symbole de renvoi :
Il est utilisé lorsque lòrdinogramme devient trop imbriqué.
Symbole de modification ou de préparation.

L'ordinogramme se lit verticalement. .chacun des symboles est complété par un texte permettant une
meilleure compréhension.
On ne peut descendre â la ligne suivante que si l'analyse est terminée à la linge précédente. Cette ligne
peut déterminer un ordre.
Il faudra exécuter cet ordre avant de continuer l'ordinogramme. Voyons ce que cela donne avec
l'ordinogramme en annexe 8.
4. ACTION DE REDUCTION DE DEFAUTS
Le diagramme de PARETO et les diagrammes cause -effet mettent en évidence les incidents les plus
importants.
Après examen, il est facile:
- de choisir l'incident à prendre en priorité pour une action corrective, mais il ne faut pas corriger n'importe
comment, les règles à observer sont les suivantes:
- PROPOSER VOTRE SOLUTION au Bureau des Méthodes.
Il peut exister plusieurs solutions, une seule doit être adoptée et étendue éventuellement à d'autre~
installations.
- DESIGNER le ou les responsables qui veulent étudier la modification.
- ELABORER UN PLANNING DE REALISATION.
- ASSURER LE SUIVI DE LA REALISATION.
- VERIFIER, éventuellement à l'aide d'une nouvelle étude, les résultats
(Ce qui permettra en plus de faciliter le chiffrage d'une suggestion).
- vérifier que la correction d'une panne n'en génère pas une autre.
5. RECOMMANDATION POUR REUSSIR
a) Concernant les faits
Dans le cadre des recherches des causes de pannes sur les installations, il est nécessaire de ne pas
disperser ses forces et d'approcher méthodiquement et rigoureusement l'étude du phénomène. Pour
ce faire, il faut définir exactement les bornes de l'étude.
Exemple : Etudier les causes de pannes de l'ascenseur X :
donc cela ne concerne que l'ascenseur, son transfert d'entrée, son transfert de sortie.
La difficulté est de bien choisir le sujet parmi toutes les informations de type ~ que nous possédons.
APPLIQUER STRICTEMENT LA METHODE, en utilisant les imprimés joints en annexe.

OBSERVER TOUT CE QUI SE PASSE.
b) Concernant les causes et les conséquences
Ne pas partir sur des "a priori", même si ça vous semble évident. Appliquer purement et simplement la
méthode en utilisant dès appareils de mesure et des schémas et cycles à jour.
Comprendre ce qui se passe.
ANALYSER le problème sous tous ses aspects.
FAIRE plusieurs hypothèses et faire ressortir les causes les plus probables.
c) Concernant les actions
EVITER les "YAKA", "YFAUKON", "QUI S KI".
Ne pas faire' de modification sans avoir terminé l'étude. Eviter les procès d'intention qui détériorent le
climat.
d) Concernant les hommes
Le personnel de maintenance ne doit pas se sentir diminué, si le fabricant connaît ponctuellement mieux
que lui l'installation sur laquelle il travaille quotidiennement. L'agent de maintenance ne doit pas négliger
l'information que peut détenir le compagnon qui travaille sur la machine ou l'installation encore faut-il que
l'agent de maintenance sollicite cette information.
INFORMER le personnel de maintenance et les fabricants.
DEPOSER UNE SUGGESTION pour améliorer la machine ou II installation.

CONCLUSIONS
- POUR L'AGENT DE MAINTENANCE, la résolution d'une panne doit être une satisfaction.
- Qui sera le ~lus fort? La panne? L'agent de maintenance?
La compétition doit s’engager.
- EN RESOLVANT DES PANNES DE PLUS EN PLUS DIFFICILES, VOUS ELEV.EZ VOTRE NIVEAU
DE COMPETENCE.
- Une panne n1est pas acceptable.
Telle est notre devise.
S'IL Y A MOINS D’incidents, L'AGENT DE MAINTENANCE S'ESSOUFLERA MOINS A COURIR DIUNE

PANNE A UNE AUTRE

Annexe 1
DESCRIPTION DES INCIDENTS

REPONSES
Question
C’est Ce n’est pas Différence ?
QOUI :
-Matériel concerne
-Secteur
-Le fabricant a-t-il des

problèmes qualité ?
-Numéro du schéma avec

son indice ?
-L’indice est-il le même

que celui du calque ?

Annexe 2

REPONSES
Question
QUI :
-L’incident apparait –il lors

du travail d’un fabricant ?
-Le fabricant apporte-t-il

remède à l’incident ?
Jamais ?
Souvent ?
-Le matériel ?

Annexe3

REPONSES
Question
OU :
-Sur quelle fonction ?
-Existe-t-il des fonctions

identiques ailleurs ?
Lesquelles ?
-Du personnel travaille-t-il

dans ce secteur ?
- Une lampe incidente est-

elle allumée?
Laquelle ?

Annexe4

REPONSES
Question
QUAND :
-L’incident apparait-il à
n’importe quel moment ?
- L’incident apparait-il à
une heure particulière ?
-L’incident apparait-il à un
jour particulier ?
-Existait-il un trou sur le

circuit ?
Avant l’incident ?
Après l’incident ?
-Le transfert est-il en

place :
-Avant départ cycle ?
- Après départ cycle ?

Annexe5

REPONSES
Question
COMBIEN
-Nombre de cycle
journaliers ?
- Nombre d’incidents ?
-Au compagnon du
secteur ;
« Peux –tu me dire ce

que tu as constaté ?

EXIRCICES
EXRCICE 1
- Etude d'une panne avec ces causes en partant d1un listing historique de 3 mois
- Faire le diagramme arête de poisson
- Faire le diagramme de PARETO
- Conclusion.
EXRCICE 2
- A l'aide d'un schéma électrique, faire le diagramme cause-effet établir un ordinogramme.
EXRCICE 3
- A l'aide d1un schéma hydraulique, faire le diagramme cause-effet et établir un ordinogramme.
EXRCICE 4
- A l'aide d'un. Schéma pneumatique, faire le diagramme cause-effet et établir un ordinogramme.
EXRCICE 5
-Enquête sur machine mécanique ARTOS.
EXRCICE 6
-Application de la méthode avec un exercice réel.


DESCRIPTON DES FAITS
QUESTIONS REPONSES
QUOI ?
PIECES TOUCHES PAR LE DEFAUT ?
PRODUITS TOUCHES PAR LE DEFAUT ?
MACHINES CONCERNEES ?
GAMMES TOUCHES ?
DIVERS

QUESTIONS REPONSES
QUI ?
LE DEFAUT APPARAIT-IL LORS DU TRAVAIL :
• D’UN OPERATEUR ?
• D’UN CONTROLEUR ?
• D’UN RETOUCHEUR ?
• D’AUTRES PERSONNES ?
LE DEFAUT EST-IL MODIFIER PAR :
• UN OPERATEUR ?
• UN CONTROLEUR ?
• UN RETOUCHEUR ?
• D’AUTRES PERSONNES ?

QUESTIONS REPONSES
OU?
SUR LE VEHICULE –L’ORGANE ?
SUR QUEL ATELIER ?
DANS QUELLE SECTION ?
SUR QUELLE MACHINE OU SUR QUEL POSTE ?
AQUEL POSTE AUTRE QUE LE 1er, LE DEFAUT PEUT-IL SE PRODUIRE ?
DIVERS

QUESTIONS REPONSES
QUAND ?
LE PROBLEME OU LE DEFAUT APPARAIT-IL AN’IMPORTE QUEL MOMEMT ?
A UNE HEURE PARTICULIER?
UN JOUR PARTICULIER?
DIVERS

QUESTIONS REPONSES
COMBIEN ?
NOMBRE DE DEFAUTS
POURCENTAGE DE DEFAUTS
VALEUR OU MESURE DE LA GRANDEUR DU DEFAUT
DIVERS

FEUILLE DE SONDAGE
DEFINITION DU SUJET :
DATE : TOURNEE :
LIEU :
Poste de travail Type de pièce Nombre pièces Défaut relevé Cause du Imputât
control défaut
(1) (2)
TOTAL
De pièces défectueuses = 100* (2)/ (1)

CLASSEMENT DES CAUSES
Col.1 Col.2 Col.3 Col.4 Col.5
Numéro Liste des causes, classées par Nombre de Cumul

Importance en %
d’ordre (N) importance cas des%
10
11


RECHERCHE DES CONSEQUENCES
N d’ordre Nature des causes Conséquences
1 - -
-
-
2 - -
-
-
3 - -
-
-
4 - -
-
-
5 - -
-
-
6 - -
-
-
7 - -
-
-
8 - -
-
-
9 - -
-
-
10 - -
-
-

CLASSEMENT DES CAUSES
N ordre Libelle des causes Nb % Nb %

cas cas cumul Cumul
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

LES 5 POURQUOI :
Définition :
Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation problème, d’un dysfonctionnement.
C’est un outil de questionnement systématique destiné à remonter aux causes premières possibles d’une
situation, d’un phénomène observé.
Version simplifiée de l'arbre des causes qui consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : "
Pourquoi ? " et à répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.
La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions.
Fonctionnement :
La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour être sûr de
remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
d’arborescence.
Énoncer clairement le problème.
Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question " Pourquoi ? ".
Apporter la solution à cette réponse.
La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
Précaution d'emploi
S'attacher aux faits, c'est à dire aux actions ou événements qui se sont réellement déroulés.
Les décrire de façon objective et précise : chaque membre du groupe est d'accord sur la formulation.
Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interpréter.
Mettre en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vérifiés plutôt que sur du
comportemental.
Exemple :
Le problème : Fuite d'huile sur presse hydraulique
6. Pourquoi ? Filtre bouché

7. Pourquoi ? Huile sale
8. Pourquoi ? Particules métalliques dans l'huile
9. Pourquoi ? Bouchon de remplissage absent
10. Pourquoi ? Mal positionné et perdu
La solution : Bouchon de remplissage d'huile attaché à une chaîne fixée sur carte.
QQOQCP
On répond à l’ensemble des questions du QQOQCP de manière très précise :
Qui est concerné par le problème ?

Quoi est affecté par le problème ?
Où est-il visible ?
Quand est-il visible ?

Comment se manifeste-t-il ?
On évalue en plus quelles sont les conséquences du problème en :

Temps
Argent
Déchets, rebuts
Retards, etc.
Lorsque le problème est bien posé et formulé de façon satisfaisante, on peut passer à la phase suivante.
Note : Le formateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à l’intérieur de l’équipe de
travail.
La méthode des 5S
6. SEIRI : Débarras
7. SEITON : Rangement
8. SEISO : Propreté
9. SEIKETSU : Ordre
10. SHITSUKE : Rigueur
Buts des 5S
• Sécuriser les installations et les lieux de travail
• Réduire les défauts et les retouches
• Gagner du temps
• Améliorer la fiabilité des machines
• Améliorer les conditions de travail
1S:SEIRI
Se débarrasser de ce qui est inutile
Faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de
travail

Priorité Fréquence Stockage

Objets non utilisés depuis un an Jeter
Faible Objets utilisés seulement une Stocker à l’écart
fois depuis un an
Objets utilisés :
- une fois au cours des six
derniers mois Stocker ensemble dans l’unité de
Moyenne
travail
- une fois par mois
- une fois par semaine
Forte Objets utilisés :
- plus d’une fois par semaine Stocker à proximité du poste de
- tous les jours travail ou porter sur soi
- toutes les heures
1S: SEIRI
Comment stocker les objets utiles ?
Objet Stockage
Objets que vous utilisez vraiment très souvent Gardez-les à portée de la main.
Objets que vous utilisez constamment Stockez-les de façon à ce qu’ils soient faciles à
sortir, faciles à remettre en place et à trouver.
Objets que vous utilisez parfois N’oubliez pas de les mettre à leur place: utilisez
pour cela des panneaux avec dessins des objets,
codes couleurs, etc.
Dossiers Numéros et code couleur pour l’archivage.
2S : SEITON
Mettre les objets à leur place
• Choisir la place de chaque objet

• Décider comment les objets doivent être rangés
• Appliquer les règles de rangement
• Délimitation et marques d’emplacement

• Supports, étagères et chariots
• Fils et câbles
• Machines
• Outillage
• Produits consommables
• Matières et en-cours
• Stocks divers
• Huiles et graisses
• Instruments et appareils de mesure

3S : SEISO
Garder propre
• Tout nettoyer et traiter les causes
• Nettoyer des postes de travail précis et des machines déterminées
• Nettoyer des postes et des outils précis, identifier et corriger les causes de crasse
En 1926, Henry Ford disait en décrivant les principes de management de la société Ford :
" Veillez à mettre les machines dans les meilleures conditions possibles : maintenez les, et insistez partout
sur le nettoyage absolu afin que vous appreniez à respecter vos outils, votre environnement, et vous-
même.''
Exemple de points de nettoyage/contrôle

• Nettoyage: saleté, bouchon de crasse, rouille, fuites, etc.
• Huile: manque carter, niveau trop bas, fuite, filtre encrassé, huile sale, tuyaux sales ou déformés,
buses d’évacuation bouchées, joint usé ou déchiré, etc.
• Serrage: boulons mal serrés, soudure cassée, pièce ayant du jeu, bruit de vibration ou de choc, jeu
des amortisseurs, friction, etc.
• Chaleur: carters, moteurs, circuits de chauffage, essieux, panneaux de commande, eaux de
refroidissement, etc.
• Casse: casse, ébréchure, compteurs qui ne reviennent pas à zéro, vitres fendues, poignées
détachées, interrupteurs ou boutons cassés, câbles ou paquets de câbles détachés, objets déformés,
etc.
• Circuit pneumatique: tuyaux d’air, soupapes, raccords, compteurs, systèmes de distribution, filtres,
fuites d’air, etc.
• Circuit hydraulique: intérieurs des carters de liquide hydraulique, vannes, filtres, systèmes de
distribution, pompes, tuyaux, boîtes de vitesses, jauges, cylindres, etc.
• Pièces mécaniques et de transmission: ventilateurs, courroies, coupleurs, joints, poulies, chaînes,
pompes, etc.
• Circuits électriques: capot des tableaux de commande, intérieurs des panneaux de contrôles,
lampes, ampoules, interrupteurs, etc.
4 S : SEIKETSU
Le management visuel pour maintenir l’ordre
La vue est le point de départ de 60% des activités humaines
• Panneaux descriptifs
• Signaux d’alarme
• Indications pour le rangement
• Désignation des machines
• Rappels des consignes de prudence et des modes opératoires
• Tableaux de maintenance préventive
• Instructions
• Faîtes en sorte qu’elles soient visibles et de loin

• Placez-les sur les objets qu’elles concernent

• Veillez à ce que tout le monde comprenne ce qu’il faut faire et ne pas faire
• Veillez à ce qu’elles soient faciles à utiliser et pertinentes
• Veillez à ce que tout le monde puisse les suivre et apporter facilement les corrections
nécessaires
• Laisser voir ce qui se trouve à l’intérieur (transparence)
• Faîtes en sorte que leur utilisation rende le poste de travail plus agréable et ordonné
L’usine évidente se « raconte » à l’observateur
• Elle explique le fonctionnement de ses machines en utilisant des leçons en un point,

• Elle montre la direction des flux de matière et des hommes en se servant de flèches,
• Elle indique l’ouverture et la fermeture des vannes,
• Elle montre clairement les mesures critiques sur les manomètres,
• Elle délimite les zones de danger et d’interdiction,
• Elle choisit ses indicateurs clés et elle les affiche et les met à jour,
• Elle…
5S : SHITSUKE
La rigueur, acquérir des habitudes
• Instituer des règles de comportement

• Une bonne communication et la formation contribuent à garantir la qualité
• Veillez à ce que tout le monde participe, agisse, puis insister sur l’application des règles
• Veillez à ce que chacun assume la responsabilité de la tâche qui lui est confiée.
Le serment de Monsieur et de Madame 5S
• Je ne salirai pas
• Je ne renverserai pas
• Je n’éparpillerai pas les objets
• Je nettoierai immédiatement
• Je réécrirai ce qui a été effacé
• Je remettrai en place ce qui est tombé

Contrôler les résultats
Outil : tableau de bord
Après un temps défini, faire le point sur l’action en utilisant les outils de suivi mis en œuvre et en
particulier :
Vérifier si l’application donne les résultats escomptés, s’il y a atteinte des objectifs fixés
Vérifier que la solution est permanente c'est-à-dire que les problèmes ne réapparaissent pas.
Cette étape de vérification est primordiale et doit être faite au moins une fois mais une revue des solutions
peut être programmée tant que l’application n’est pas acquise.
Tous les outils utilisés pour le recueil des données peuvent être réutilisés pour le suivi des résultats et
vérifier l’atteinte des objectifs à atteindre : Diagrammes bâtons, courbes, Pareto, ………..
Informer les personnes concernées
Tout au long du processus de résolution du problème, vous devez gérer les changements qui
pourront être induits par la mise en œuvre des solutions retenues : Il faudra vendre ces
changements à tous les niveaux et donc présenter le problème et son traitement de manière
positive pour chacun des interlocuteurs.
Hiérarchie : L’informer par un Compte rendu régulier (contenu à définir avec la

hiérarchie) de l’état d’avancement du traitement de problème et pour valider certaines
étapes. Valoriser le retour sur investissement, les économies ou gains réalisés, les
risques évités, l’accroissement de la satisfaction des clients,………………..
Collègues concernés : les impliquer lors de réunions d’information au départ, puis les
faire participer éventuellement lors de réunions fixées spécifiquement à ce sujet ou dans
les relevés à effectuer les concernant. Eventuellement leur communiquer les comptes
rendu de réunion et de suivi du dossier. Montrer l’intérêt des nouvelles solutions ou
procédures pour eux ou pour le groupe.
Subordonnés, opérateurs concernés : par voie orale au début puis par voie d’affichage
dans des zones appropriées ou réservées à ces sujets. Montrer l’intérêt des nouvelles
solutions ou procédures pour eux ou pour le groupe voire même proposer de les
intéresser aux résultats si possible.

Le traitement d’un problème important nécessitera la rédaction d’un rapport technique

complet.
Quelques conseils : Extrait du guide de rédaction d’un rapport technique (Isabelle Clerc Éric
Kavanagh René Lesage Christian Bouchard) (Université Laval 2004)
1ère partie : La démarche de rédaction :

Ecrire un rapport, c’est bien plus que simplement « écrire ». C’est analyser les besoins de
votre futur lecteur (votre destinataire), les moyens linguistiques et visuels à privilégier pour
présenter vos données, les contraintes de temps et la responsabilité de chacun dans le
travail. C’est inventorier toute l’information à présenter. C’est structurer toute cette
information de manière à l’adapter à la fois aux besoins de votre destinataire et aux
contraintes inhérentes aux rapports techniques
2ème partie : Les caractéristiques du rapport technique :

Quels sont ses enjeux et ses caractéristiques générales ? Ainsi informés, vous serez en
mesure de mieux comprendre la tâche qui vous est demandée et les défis qu’elle suppose.
Connaître le genre d’écrit à produire est essentiel pour la réussite d’un acte de communication
3ème partie : La structure du rapport :

Construire un rapport, c’est aussi savoir rédiger les textes qui prendront place dans
cette structure : introduction, développement, conclusion, pages annexes, pages liminaires…
4ème partie : La mise en texte :
Réussir un rapport technique, c’est écrire, dans des paragraphes et dans des phrases. C’est
aussi relire attentivement le tout avant de remettre le travail à son destinataire. Il faut donc
revoir l’information, la structure, la langue, le style et le ton choisis. Trucs, conseils,
principes et… méthode !
La cinquième partie (présentation matérielle) comporte un ensemble de directives sur

les caractères, les tableaux et les figures. Elle porte aussi sur la manière de présenter les
références dans le texte et à la fin du rapport.
La démarche de rédaction
Rédiger un rapport technique, c’est mettre en œuvre une démarche qui va bien au-delà du
simple exercice de rédaction. D’abord et avant tout, il faut déterminer les paramètres du
document à produire et bien définir les étapes de sa production. Pour ce faire, le rédacteur
doit revenir au mandat de départ s’il veut éviter de se perdre en chemin (2.1 L’analyse du
mandat).
Dans la plupart des situations de communication écrite, il est nécessaire d’amasser

de l’information sur un sujet donné avant de rédiger. Dans le cas du rapport, ce sont les
travaux de recherche et d’analyse préalablement exécutés qui fourniront l’information de
base pour la rédaction du document (2.2 La collecte des données).

Une fois que les informations sont colligées, le travail du rédacteur consiste à mettre de
l’ordre dans le chaos ! Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire ! Structurer l’information, c’est
l’art de regrouper et de hiérarchiser (2.3 La structuration des données).
2.1. L’analyse du mandat
Tous les documents écrits résultent d’une intention de communiquer. Dans cette mise en
scène, deux acteurs principaux interviennent : l’émetteur et le destinataire. L’émetteur est
celui qui a le mandat de composer le document. Le destinataire est celui à qui s’adresse le
document, à savoir le client du rédacteur.
Le sujet traité dans le document et la forme du document lui-même peuvent varier en

fonction du contexte. Enfin, il faut noter que tous les types d’écrits visent un but particulier :
informer, convaincre, divertir, etc. Ces éléments constituent les paramètres de la
communication. Dans la présentation du rapport, il faut donc tenir compte de l’intention du
client « le destinataire principal ».
Ici, cependant, il faut distinguer le mandat technique, lié à votre expertise de responsable dans
l’entreprise, du mandat d’écriture, lié à votre devoir de fournir un rapport rédigé, adapté au
contexte de communication et de forme convenable. Pour être en mesure d’avoir une idée
précise de ce que vous avez à faire, vous devez obtenir une réponse à différentes questions
concernant l’exécution de votre mandat. Quand vient le moment de rédiger le rapport, vous
avez amassé quantité de données qu’il faut trier pour éviter de produire un document
tellement sinueux que le client ne s’y retrouvera pas. La meilleure façon de faire la
différence entre l’essentiel et l’accessoire consiste à revenir au mandat et à s’enquérir
de la commande, encore une fois, si besoin est, auprès du client. Voici une série de
questions concernant le mandat :
De quoi dois-je traiter ? Ai-je des limites à respecter ? (SUJET)

Au nom de qui ce rapport est-il produit ? À titre de responsable d’une fonction, d’un
service, d’un atelier ? (ÉMETTEUR)
Qui me le commande ? (CLIENT)

À qui est destiné ce document ? À des responsables hiérarchiques, collaborateurs
fonctionnels, à la Direction, à des ingénieurs ? (DESTINATAIRE)
Dans quel but ? Informer, analyser ou convaincre ? (BUT)
Y’a-t-il des contraintes liées à la présentation ? (FORME)
Pour chacun de ces points, vous devez être en mesure d’apporter une réponse claire et
précise. Ayez en tête cette liste de questions tout au long de votre travail de rédaction et vous
ne perdrez jamais de vue ce que vous avez à faire. Dès que cette synthèse est prête, vous
pouvez pousser la réflexion un peu plus loin, en vous interrogeant sur les stratégies de
communication à adopter.
Dans la plupart des situations, il s’avère utile de rédiger un court texte qui reprend

l’essentiel des éléments de l’analyse du mandat, en réponse aux six questions énumérées
ci- dessus
Il constitue la définition du problème qui peut alors être validé par le client. Cette étape vous
permet ainsi de mettre convenablement votre train sur les rails.
L’analyse de mandat sert donc à planifier l’ensemble du projet, y compris les tâches d’écriture.
En clair, qui fera quoi et quand ? Pour vous aider à répondre à ces questions, vous
pouvez recourir à un échéancier (figure 1). Ce type de figure vous permet de faire une
planification qui tient compte à la fois de la liste des tâches, du responsable de la tâche à
exécuter et du temps de production requis.
2.2. La collecte des données
La méthode de collecte des données fait partie du processus de traitement d’un problème. Elle
requiert parfois des outils et des connaissances spécialisées, notamment quand il s’agit de
faire de la recherche poussée dans certains domaines de pointe. Pour la rédaction, il est
important de rappeler que l’information accumulée lors de votre travail d’expertise (avant la
rédaction du rapport) doit être notée de manière à être facilement et rapidement utilisable
quand viendra le temps de rédiger les rapports d’étape et le rapport final. Afin de gagner du
temps, procédez avec méthode dans vos prises de notes.
Tenez un journal de bord (cahier personnel de projet), dans lequel tous les détails de votre
recherche seront inscrits : notes, commentaires, résultats, points de méthodologie, etc.
N’hésitez pas à utiliser un protocole de couleurs, un système d’initiales ou tout autre moyen
pour faciliter la compréhension de vos notes. En effet, il n’est pas toujours facile de se relire,
surtout quand des semaines se sont écoulées depuis la rédaction de certaines notes.
2.3. La structuration des données
Bien des rédacteurs chevronnés affirment ne jamais faire de plan ou, du moins, rarement. Mais
ce qu’il faut entendre par là, c’est qu’ils ne font pas de plan sur papier ! L’expérience leur a
permis de développer des « réflexes ». Toutefois, dans le cas d’un écrit long et complexe
comme le rapport, on ne peut envisager de faire l’économie d’un plan. En fait, l'objectif est
d'arriver à orchestrer l’information pour que le message à communiquer soit des plus
efficaces. Pour cette raison, les plans types sont parfois source de confusion. Un bon plan
est toujours articulé en fonction de la matière à transmettre.
Pour chacune des parties du rapport que vous aurez à rédiger, vous devrez toujours vous posez
la même question : de quelle information ai-je besoin ici ? Après avoir fait cette sélection, vous
regrouperez l’information retenue de manière à mettre ensemble les données qui partagent des
points communs, de manière à éliminer les répétitions d’information
Ensuite, vous déterminerez l’ordre d’apparition des éléments. Ces moments devront se répéter
pour chacune des parties de votre rapport. Cette étape de sélection et d’ordonnancement
du contenu est intimement liée à la réflexion sur la démarche. La mise en place des différentes
pièces du rapport se fait bien avant le début de la rédaction. En bref, tout au long de la
démarche, il faut avoir en vue la production d’un rapport. Étant donné l’ampleur de certains
rapports, il peut s’avérer utile de construire un plan pour chacune des parties qui comportent du
texte continu.
3. Présentation du rapport
Comme vous le savez sans doute, écrire un rapport ne demande pas nécessairement les
mêmes habiletés qu’écrire un poème, une chanson ou bien une lettre d’amour… L’objet et la
forme de la réflexion diffèrent. Dans un cas, c’est surtout l’intention d’exprimer ses sentiments et
ses états d’âme qui est mise de l’avant. On écrit beaucoup pour soi. Dans l’autre cas, c’est
avant tout l’intention d’informer, d’expliquer ou même de convaincre qui domine. On écrit
alors pour un destinataire qui a des attentes particulières, des besoins très ciblés. Vous
vous adressez à un destinataire bien identifié. Gare à l’improvisation (3.1 Les enjeux) !
Même si le rapport technique est par définition plus « sérieux », plus « carré », plus « objectif »
qu’une chanson, il laisse place à l’expression originale de la pensée, caractéristique
essentielle d’un rapport de qualité. Mais cela ne peut se faire sans tenir compte des
nombreuses contraintes du genre et du contexte (3.2 Les caractéristiques générales).
3.1. Les enjeux
La rédaction d’un rapport technique fait appel à l’art d’informer, à l’art d’analyser
(et d’expliquer) et à l’art de convaincre. Respectivement, ils permettent à leurs destinataires
de connaître, comprendre et agir. Ces trois actions sont logiquement liées, car on ne
peut recommander des actions que si l'on a préalablement analysé la situation, et on ne peut
l'analyser que si l'on a auparavant pris connaissance des faits. Il existe différents types de
rapports : ceux qui se limitent à décrire se nomment « rapports d'information ». Les rapports
d’activités et les rapports annuels en sont des exemples courants. Quand un rapport décrit des
faits et les explique sans présenter de recommandation, on l’appelle « rapport d'analyse ».
Expliquer ne veut pas dire synthétiser ; expliquer, c’est repérer les liens de cause à effet, c’est
soupeser le pour et le contre, c’est apprécier les faits. Enfin, quand le rapport présente des
faits, les analyse et recommande une solution, il s’agit, bien sûr, d’un « rapport de
recommandation ». Son but est de convaincre le destinataire du bien-fondé de la position
défendue. Si le rédacteur présente une analyse solide, qui repose sur des faits vérifiables et
quantifiables, le lecteur anticipera la solution et ne pourra qu’adhérer à la recommandation
préconisée.
3.1.1. Informer (ou décrire)
Tous les écrits techniques ou à caractère utilitaire jouent un rôle commun : informer.
C’est d’ailleurs l’enjeu le plus courant des écrits qui circulent dans notre société. Mais
l’information n’a pas toujours la même valeur, la même portée. Dans le cas du rapport
technique, les renseignements donnés au lecteur ont des rôles bien différenciés. Voici
comment ces différents types de renseignements sont situés dans un rapport. Plus loin, vous
verrez comment ces règles s’appliquent aux rapports que vous devez remettre dans le cadre du
cours.
Différentes informations servent à situer le document dans son contexte. La page de titre,
les remerciements, le résumé, l’état de la question, le cadre de l’étude ainsi que l’énoncé du
mandat et la délimitation du champ d’étude permettent au lecteur de répondre aux questions
suivantes : Quel est l’objet de ce rapport ? Qui l’a rédigé ? Quand ? Où ? Pour qui ?
Dans quelle problématique s’inscrit-il ? Quelle en est la portée ? etc. Dans la plupart
des cas, ces informations sont obtenues à partir d’un travail de recherche qui précède
l’expérimentation ou la conception. Ces informations sont capitales pour situer le lecteur
D’autres informations visent une meilleure utilisation du document. La table des matières,
les listes de tableaux, de figures et d’abréviations sont les guides de consultation de votre
document. Le lecteur peut y revenir à tout moment de sa lecture pour y repérer un élément
qui l’intéresse particulièrement. Généralement situées au début du rapport, ces informations

sont aussi utiles pour le lecteur qui désire avoir un aperçu rapide du contenu. Il peut ainsi
organiser sa lecture en fonction de ses intérêts, du temps dont il dispose, etc. Ces parties sont
rédigées à la toute fin du travail de recherche, puisque leur contenu dépend notamment de la
structure, du contenu, du mode de pagination du rapport, etc.
Le contenu du rapport doit démontrer la valeur scientifique ou technique de la démarche
empruntée. Bien évidemment, la démonstration de la valeur scientifique ou technique n’est pas
l’objet exclusif d’une seule partie de votre rapport. Le ton général, le soin de la présentation, la
rigueur, la richesse et la pertinence de l’information, l’objectivité sont autant d’indices de la valeur
de votre travail. Cependant, la partie méthodologique est entièrement consacrée à cet objectif,
puisqu’elle doit inclure les renseignements permettant de reproduire l’expérimentation ou la
conception. En général, cette partie intéresse davantage les spécialistes, car ils sont à même de
retracer les étapes du travail présenté. Cette partie peut être rédigée au fur et à mesure que
l’expérimentation ou la conception avance. La tenue d’un journal de bord facilite la rédaction si
celle-ci se fait ultérieurement. Mots d’ordre : précision et rigueur. Rappelez-vous cependant ce
qui a été dit plus haut : les indications de détail sur la méthodologie doivent normalement figurer
dans une annexe
Le rapport contient tous les renseignements utiles sur l’expérimentation ou la conception

décrites. La présentation des résultats constitue un apport direct de données. Cette
présentation ne peut évidemment se faire avant la fin de l’expérimentation ou de la
conception. De plus, elle est requise pour la suite de la rédaction du rapport, dans la
mesure où le travail d’analyse et les recommandations (en conclusion) sont exclusivement
basées sur les résultats. Le mode de présentation des résultats (énumération, tableau,
graphique, etc.) doit faciliter leur lecture. Encore une fois : rigueur, précision et clarté.
Voici un rappel succinct des caractéristiques de l’information à inclure dans un rapport :
données vérifiées, vérifiables et récentes dans la mesure du possible ;

informations nécessaires et suffisantes ;
faits pertinents (« utilisables » et requis pour la compréhension du texte, du
raisonnement présenté).
3.1.2. Analyser (ou expliquer)
La présentation des résultats découlant de l’expérimentation ou de la conception est suivie
de l’analyse, au regard, notamment, des objectifs et des contraintes inhérents à votre projet.
Pour bien comprendre cette étape, saisir la différence entre faits et analyse est essentiel. Dans
un rapport technique, on s’attend à ce que les faits mentionnés et présentés comme tels soient
vérifiables. Par exemple, une affirmation est vérifiable si on peut la déclarer vraie ou fausse. En ce
qui a trait à l’analyse, il s’agit plutôt d’un réseau de relations établies entre des faits de nature
semblable ou différente.
De façon simplifiée, disons que l’analyse consiste à apprécier, à comparer des résultats, des
faits, de manière à faire ressortir certains types de relations. Ces relations peuvent être de
cause. Les relations de cause à effet consistent à présenter une situation donnée en faisant le
parallèle avec ses causes et ses conséquences.
Dans l’évaluation de différents concepts qui répondent aux critères que vous vous êtes donnés,
vous vous demanderez lequel répond le mieux à la commande du client. Pour cela vous utiliserez
des tableaux, comme la matrice de décision par exemple, où sont comparés les différents
concepts. Autre exemple, dans le but d’éviter les redondances dans vos critères d’évaluation

de vos concepts, vous pourrez utiliser une matrice de corrélation qui fera ressortir les
relations entre les critères. Pour l’amélioration du concept retenu, vous pourrez procéder
aussi par contraste en étudiant la pertinence d’ajouter au concept retenu des caractéristiques
des concepts rejetés. Vous utiliserez donc différents outils pour analyser vos résultats.
Quel que soit le mode d’analyse choisi, cette étape de votre travail doit permettre au destinataire
de comprendre, voire de reprendre votre démarche de raisonnement dans ses propres
mots. Encore une fois, la rigueur de la démonstration et la clarté des informations, qu’elles
soient textuelles ou graphiques, doivent être optimales. Vous devez avoir en tête les
caractéristiques de l’analyse :
utilisation de données clairement expliquées (dans la présentation des résultats,
en annexe, en note de bas de page, etc.) ;
développement graduel du raisonnement (commencez par les relations entre
deux éléments, ensuite à trois variables, en progressant) ;
explication claire de toutes les relations évoquées.
3.1.3. Convaincre
Jusqu’à maintenant, nous avons vu que le rapport pouvait être destiné à informer et à
expliquer. Mais son enjeu principal est de convaincre ! Convaincre le destinataire, c’est-à-dire
le pousser à agir dans un sens précis, dans le sens voulu par les auteurs, par
l’intermédiaire de certaines recommandations. Cela est aussi vrai d’un rapport de
recommandation technique.
Les recommandations qui clôturent un rapport n’ont pratiquement aucune force en soi et n’auront
aucun impact si elles ne sont pas précédées d’un raisonnement logique (analyse) basé sur des
faits
(informations). Voilà pourquoi il faut investir beaucoup d’énergie dans la présentation et
l’explication des faits. Le sérieux de votre rapport en dépend en bonne part. Dans la mesure
du possible, vous devez faire la preuve de ce que vous avancez. Quand cette
démonstration n’est pas possible, vous devez au moins présenter les arguments qui
militent en faveur de la conclusion à laquelle vous aboutissez. C’est le seul moyen de
faire passer votre point de vue lors des recommandations.

Appuyez tous vos dires sur des arguments solides, justifiez ce que vous avancez et fignolez toutes
vos explications. Le sérieux dont vous ferez preuve, la rigueur dans la présentation des faits, la
précision, la force et la clarté des démonstrations donneront à tout ce qui précède vos
recommandations une valeur convaincante indiscutable. La Figure 2 montre comment
l’information et l’analyse (ou l’explication) participent de l’art de convaincre.
Convaincre
Expliquer
Informer
Figure 2 – L’art de convaincre
En somme, pour arriver à convaincre votre destinataire, vous devez, par différents moyens, le faire
adhérer à votre logique, à votre point de vue. Voici une liste de moyens :
présentation de faits pertinents (voir INFORMER) ;
construction d’une analyse logique et claire (voir ANALYSER) ;

rédaction d’un texte de recommandation qui inclut les données importantes et les points
forts de l’analyse pour justifier la décision prise.

3.2. Les caractéristiques générales du rapport technique
Qu’on ne s’y trompe pas : un rapport, malgré son contenu technique, ne doit pas être synonyme de
document ennuyeux, sans vie et sans couleurs ! Cependant, ce type d’écrit impose aux
rédacteurs de nombreuses contraintes. On imagine mal un rapport sans page de présentation, sans
table des matières, sans introduction. Ces contraintes, dictées par des conventions de
communication, sont appelées les contraintes du genre. Voyons tout cela de plus près…
Le rapport, comme bien d’autres types d’écrits très courants, possède sa structure propre. Parce
qu’elle est attendue, elle doit être respectée
Tout texte a un commencement, un développement et une fin. Dans le cas du rapport, ces parties
sont essentielles
Vous noterez que tous les rapports comprennent obligatoirement une introduction en trois temps,
un développement (avec ou sans analyse, selon qu’il s’agit d’un rapport d’information, d’un rapport
d’analyse ou d’un rapport de recommandation) et une conclusion, là encore avec ou sans
recommandation selon le type de rapport demandé.

La structure complète du rapport que vous devez remettre à la fin du projet est présentée dans
l’encadré inséré ci-dessous.
Composantes obligatoires du rapport technique (rapport de recommandation)
A. Pages préliminaires
page de titre
remerciements
résumé ou sommaire de gestion
table des matières
liste des tableaux
liste des figures
liste des abréviations et des symboles
B. Introduction
amener
o cadre de l’étude (origine du mandat)
o énoncé du problème
poser
o mandat (objectif)
o délimitation du champ d’étude (étendue dans le temps et dans l’espace)
diviser
o méthodologie / stratégie utilisée
o structure du rapport
C. Développement
position du problème
présentation de la méthodologie
résultats n fois selon le nombre de sous-
analyse sections du développement
conclusion partielle
D. Conclusion
récapituler
o résumer la démarche d’analyse
o résumer les conclusions partielles
recommander
o proposer des actions qui répondent logiquement aux conclusions
o placer le sujet dans des perspectives plus larges (prévoir la suite)
E. Liste des références
F. Annexes

4. Structure du rapport
Cette partie du guide décrit dans le détail les rubriques de l’encadré de la fin de la
section précédente.
4.1. Les pages préliminaires
Comme leur nom l’indique, les pages préliminaires précèdent le texte lui-même, à
savoir l’introduction, le développement et la conclusion.
4.1.1. La page de titre
La page de titre mentionne le titre du rapport (énoncé qui résume l’objet du rapport), les
noms des auteurs et la date. On peut y ajouter le nom du destinataire, le numéro de
dossier.
4.1.2. Les remerciements

Les remerciements sont placés immédiatement après la page de titre. On n’écrit
des remerciements que s’il y a véritablement lieu d’en faire ! Il faut être sincère en cette
matière. Assurez-vous que le ton adopté est sobre. Voici un exemple :
4.1.3. Le résumé ou sommaire

Tout rapport s'accompagne d'un résumé dont la lecture doit suffire à comprendre le sujet. Il
s’adresse en général aux spécialistes, ingénieurs, techniciens. Il résume l'ensemble du
rapport, de l'introduction aux recommandations en passant par l’analyse. C'est dire à quel point
ce texte exige clarté, précision et concision. Condensé du rapport, il permet au lecteur de se faire
une idée rapide sur l’essentiel de la démarche et sur les solutions retenues.
Le résumé (ou sommaire ou encore abrégé descriptif) comporte les éléments suivants :
le titre du rapport et l’identification des auteurs, ou de l’équipe, si les auteurs sont
nombreux
l'objectif du rapport
la description du problème et la présentation de la méthode employée
les principaux résultats, les principales solutions envisagées
la conclusion et les recommandations.
4.1.4. Le sommaire de gestion

Il arrive fréquemment que le client demande à l’expert un sommaire de gestion (en
anglais, executive summary, executive overview ou management overview). Comme son nom
l’indique, le sommaire de gestion s’adresse aux gestionnaires (personnel administratif de
l’entreprise ou de l’organisme, membres de conseils d’administration, etc.) qui n’ont pas
toujours le temps de lire les rapports en entier. Plus substantiel que le résumé, il peut être
inséré dans le rapport ou faire l’objet d’un document à part (on l’accompagne alors d’une page
de titre). Destiné avant tout aux administrateurs, le sommaire de gestion ne doit pas contenir de
détails techniques. Il renferme en bonne partie les mêmes renseignements que le résumé.
L’accent est mis sur les principaux résultats et les principales conclusions. Il doit être
essentiellement orienté vers les problèmes de gestion : coût de la mise au point d’un nouveau
procédé, budget demandé, bénéfices escomptés, incidence de ce nouveau procédé sur le
personnel de l’usine, répercussions environnementales, plan d’action, calendrier d’exécution

Il comporte donc les éléments suivants :

le titre du rapport et l’identification des auteurs, ou de l’équipe, si les auteurs sont
nombreux
l'objectif du rapport
la description du problème et la présentation de la méthode employée
les principaux résultats, les principales solutions envisagées
la conclusion et les recommandations émises dans une perspective de gestion.
4.1.5. La table des matières

La table des matières apparaît à la suite du résumé. Elle est suivie, sur une page séparée,
de la liste des tableaux et de la liste des figures. S’il y a lieu de donner une liste des
abréviations, cette dernière paraît à la suite, sur une page séparée. La table des matières
présentée au début de ce document sert de modèle.
4.2. L’introduction
L’introduction se décompose en trois parties : le sujet amené, le sujet posé et le sujet

divisé. Quand cet ordre est respecté, le lecteur obtient rapidement une sorte de plan du
document à la seule lecture de l’introduction.
Le sujet amené permet à l’auteur de situer son propos dans un univers plus vaste, de façon
à donner au lecteur quelques balises pour se retrouver, pour se reconnaître ou, si le sujet
lui est complètement inconnu, pour se familiariser
Le sujet amené campe un décor, donne le ton et dirige, comme le fait un entonnoir,
vers l’annonce du sujet. La partie consacrée au sujet posé définit le mandat reçu. Elle dit
sur quoi porte essentiellement le rapport. Votre rapport doit énoncer très clairement le sujet et
ses limites. Évitez les devinettes avec le lecteur : plus vous mettez d’efforts dans la recherche
de clarté et de précision, moins la lecture est ardue pour le destinataire. Au bout du compte,
vous en profiterez, puisque votre document sera aisé à lire et facile à comprendre.
Après l’annonce du sujet et la détermination de ses limites, vous devez indiquer les
grandes divisions de votre rapport en évoquant le lien logique qui unit chacune des parties. À la
lecture de l’introduction, le lecteur doit être en mesure de décider si le rapport répond à ses
besoins et à ses attentes. En général, on rédige l’introduction après le
développement, parce qu’elle condense, en l’annonçant, tout le contenu du rapport.
Si vous structurez ainsi votre introduction, soyez assurés qu’elle sera bien centrée sur le
contenu du rapport
En résumé, rappelez-vous que l'introduction ressemble à un entonnoir qui conduit

progressivement le lecteur jusqu'au sujet. Elle respecte toujours trois étapes (le sujet amené,
le sujet posé, le sujet divisé) qui elles-mêmes se décomposent en plusieurs éléments :

Le volume de l’introduction ne doit pas dépasser 5 à 10 % du rapport.
4.3. Le développement
Le développement, c’est la colonne vertébrale de votre texte. Là se trouve la substance de

tout document écrit. Dans un rapport résultant d’une démarche de recherche, le
développement se divise de la manière suivante :
position du problème
méthodologie
résultats
analyse
conclusion partielle
Tout ce qui concerne la méthodologie est reproduit dans un texte descriptif.

L’exposé méthodologique prend alors la forme d’une série d’étapes organisées dans
une séquence temporelle.
Dans tous les cas, il faut avoir à l’esprit qu’un texte de présentation de la méthodologie sert à
décrire la manière de s’y prendre pour résoudre un problème. Ce n’est pas un texte argumentatif.
Vient ensuite la présentation des résultats. Il s’agit de choisir un mode de

présentation
(énumération, tableau, etc.) et de fournir au lecteur les descriptions et les explications qui
lui faciliteront la lecture de vos résultats
Cette étape est parfois bâclée car le rédacteur connaissant bien les résultats peut oublier la
nécessité de les présenter. Mettez vous à la place du lecteur et n’oubliez pas que l’on ne juge
pas la clarté des explications à leur longueur !
Les résultats servent de base à l’analyse. L’analyse est le lieu de la démonstration. Elle permet au
lecteur de comprendre vos choix, vos décisions et vos conclusions. Elle fait donc le pont entre la
méthodologie et les solutions retenues. Par exemple, c’est le moment de discuter la faisabilité des
concepts et le choix des solutions. Le texte du rapport met alors en relation les différents aspects
des concepts élaborés et les critères servant à les évaluer. Ne soyez pas avares de mots dans
cette partie. Elle est importante, car c’est d’elle que découleront les solutions retenues.
Il arrive que l’analyse soit trop courte et/ou incomplète. Imaginons par exemple qu’un concept
soit rejeté en raison des coûts trop élevés qu’entraînerait son choix. Vous ne pouvez vous limiter
à écrire : « Le concept 4 a été rejeté en raison de son coût. » Vous devez justifier votre analyse
en précisant au minimum son coût et en le comparant au budget que vous avez retenu
De même, la simple présentation d’une matrice de décision ne suffit pas. Il faut savoir la
commenter dans le texte.
Une conclusion partielle termine habituellement le développement, ou une section

du développement. Cette conclusion partielle se base sur une argumentation qui consiste
à rassembler et à résumer les éléments (résultats, analyse) qui vous autorisent à tirer
cette conclusion. Comme cela a déjà été dit, si cette démonstration n’est pas possible, vous
devez au moins présenter les arguments qui militent en faveur de la conclusion à laquelle vous
aboutissez.
Identifiez bien le mode de présentation dans chacune des sous-sections de votre rapport.
Vous serez alors en mesure de définir clairement les zones descriptives,
analytiques et argumentatives.
4.4. La conclusion
La conclusion exerce une double fonction, récapituler et ouvrir des perspectives; c'est pourquoi le
cas échéant, les recommandations constituent la seconde partie de la conclusion. Mais
aucun protocole ne vous y oblige, et vous pouvez très bien les présenter distinctement l'une
après l'autre, sous deux titres différents. Comme l'introduction, la conclusion ne saurait
comporter un nombre de mots idéal. Elle occupe aussi un volume de 5 % à 10 % du
rapport. L'important est que la récapitulation soit claire et puisse être lue de façon autonome,
compréhensible par elle-même.
Il faut éviter de confondre la récapitulation avec un sommaire (elle ne résume pas le rapport) ou
avec un élément du développement (elle n'apporte plus d'arguments). Cette partie rappelle
les principaux résultats auxquels vous êtes parvenu, les grandes lignes du développement.
Elle en souligne aussi la portée et même éventuellement les lacunes. Ces quelques phrases
permettent au lecteur pressé de connaître l'essentiel du rapport.
Pour un rapport d'information ou d'analyse, dépourvu de recommandations, la conclusion

se termine sur une note prospective, vers de nouvelles orientations, par exemple.
Le terme « recommandations », souvent au pluriel, se réduit parfois à un singulier,

lorsque l'unique action consiste à retenir la solution X ou Y, énoncée dans le texte. À cette
étape-ci, le rédacteur recommande certaines actions au destinataire. Quand elles sont
plusieurs, les recommandations sont présentées dans un ordre logique, selon les
regroupements appropriés
On peut aussi combiner ces regroupements

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Projet d’appui au développement de la Formation Professionnelle

dans le secteur « Textile et Habillement »

Projet d’appui au développement de

Tissage« Habillement et Textile

Développer la qualité et la capacité de l’offre de formation dans le secteur de Textile et Habillement

TABLE DES MATIÈRES

2. TABLEAU SYNTHÈSE DU PROGRAMME D’ÉTUDES ......................................................................4

3. PROGRAMME D’ÉTUDES, MODULE N° 21 .......................................................................................5

4. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 21...........................................................................................7

5. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE..............................................10

6. PLAN DE MODULE, MODULE N° 21 ................................................................................................11

7. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA

8. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 21.............................................................................17

9. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA

10. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA ...................................................22

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 2 de 198

La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction

Le Guide de soutien pour le module « Gestion de la production» du programme d’études «Fabrication et

1. Le tableau synthèse des modules du programme d’études

Le « Tableau synthèse du programme d’études », le « Module du programme d’études » ainsi que le

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 3 de 198

2. TABLEAU SYNTHÈSE DU PROGRAMME D’ÉTUDES

∗ Une unité équivaut à 15 heures

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 4 de 198

3. PROGRAMME D’ÉTUDES, MODULE N° 21

MODULE 21 : Gestion de la production

Code : FMTI 21 Durée : 75 heures

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

 Calcul et exploitation des indicateurs de production

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 5 de 198

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERS DE

A. Définir les indicateurs de production.  Collecte pertinente des données.

B. Analyser les temps d’arrêt.  Interprétation correcte des temps.

D. Participer à la gestion de la production.  Exploitation pertinente des données de

E. Contribuer à l’amélioration de la production  Interprétation réaliste des indicateurs d’un

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 6 de 198

4. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 21

MODULE 21: Gestion de la production

Code : FMTI 21 Durée : 75 heures

Optimiser la gestion de la production

 Techniques d’amélioration continue en production – Robert Chapeaucou - Ed. Dunod - 1998

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 7 de 198

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU

A Avant de définir les indicateurs de

B Avant d’analyser les temps d’arrêt ; le

4 Rechercher et diagnostiquer les anomalies à • Grille de diagnostic affiné des pertes

C Avant de mettre en œuvre les actions

6 Réaliser une action corrective • Réglages et modifications,

D Avant de participer à la gestion de la

9 Proposer des améliorations de la production. • Description et Planification de l’action

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 8 de 198

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU

10 Proposer des améliorations de l’organisation de • Organisation d’ équipes

E Avant de contribuer à l’amélioration

12 Proposer une action corrective • Outils d’amélioration continue : Les 7 outils

13 S’assurer de la réalisation de l’ action corrective • Réglages et modifications,

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 9 de 198

5. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE

Première partie du plan de module :

INFORMATION RELATIVE À L’ÉVALUATION CERTIFICATIVE :

Programme d’études «Fabrication et maintenance en Tissage» Page 10 de

6. PLAN DE MODULE, MODULE N° 21

NO ET TITRE DU MODULE : 21- Gestion de la production

Calcul et exploitation des indicateurs de production

A. Définir les indicateurs de production. Collecte pertinente des données.

B. Analyser les temps d’arrêt. Interprétation correcte des temps.

D. Participer à la gestion de la production. Exploitation pertinente des données de

E. Contribuer à l’amélioration de la production Interprétation réaliste des indicateurs d’un

Techniques d’amélioration continue en production – Robert Chapeaucou - Ed. Dunod - 1998