Memoire Gaelle

Analyse du réseau de distribution d’une société de vente de produits pétroliers au Sénégal :
Cas de Neptune Oil Sénégal S.A
DEDICACE
À mes parents EPO-SOSSO Richard et SOPPO EPANGUE Madeleine qui ont toujours cru
en mes capacités et ont fait de moi la personne que je suis aujourd’hui.
À mes frères EPO-SOSSO Frank-Gaétan et Serge-Alain, qui sont toujours là pour moi et
m'ont soutenu durant tout le processus de réalisation de ce document.
À mon oncle Bruno NPONDO EPO, pour son soutien matériel et l’opportunité qu’il m’a
donné de faire cette formation.
Et pour finir, à ma tante SOPPO EPEE Désirée pour le soutien moral et les encouragements
qu'elle m'a prodigué tout le long de ma vie.
1
Mémoire rédigé par EPO-MOUTO Gaëlle Charlotte Joanne Master 2 en Trading et Logistique Pétrolière
2019-2020
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier ;
Mon directeur de mémoire M. Mouhamadou Lamine Sano, pour sa patience lors de mon
encadrement et tous ses précieux conseils ;
M. Clément Niox, Administrateur Directeur Général de la structure

Neptune Oil Sénégal S.A pour l’opportunité qu’il m’a offert de travailler à ses côtés,
Ainsi que, M. Ismaila Ka, Assistant Administration des ventes, mon encadreur professionnel
et l’ensemble du personnel de Neptune Oil Sénégal S.A, pour leur accueil chaleureux au sein
de la structure et pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de mon stage professionnel.
Je tiens également à remercier l’ensemble du corps enseignant de la formation en Master 2 en
logistique pétrolière et particulièrement M. Daniel Ndiaye, qui m’a fait découvrir et aimer le
secteur des hydrocarbures.
2
2019-2020
LISTE DES TABLEAUX
N° Titre Page
Résumé Méthodes et outils de collecte d’informations.

1 33
2 Extrait liste des Produits SINEDIS SUARL GLACES. 49
3 Extrait liste des produits TRANSMED. 49
4 Extrait tarifs de transport par route des hydrocarbures. 71
5 Extrait récapitulatif global des stocks de lubrifiants. 72
6 Extrait tableau disponibles et commandes Stock. 72
7 Extrait tableau des écarts positifs des inventaires boutique. 73
8 Constitution de l'échantillon. 78
9 Analyse SWOT Neptune Oil Sénégal S.A. 81
10 Tableau récapitulatif des réponses aux questions administrés. 86
11 Observation sur la livraison des installations. 88
12 Observation sur les délais de livraison. 88
13 Observation sur la facturation. 88
14 Observation sur les commandes. 89
15 Observation sur la réception des factures. 89
16 Observation sur la logistique. 89
17 Observation sur la prestation des chauffeurs. 90
18 Extraits des commentaires et suggestions du questionnaire. 91
3
2019-2020
LISTE DES FIGURES
N° Titre Page
1 Création de la satisfaction client. 29
2 Organigramme Neptune Oil Sénégal SA. 40
3 Charte d’Excellence de Neptune Oil Sénégal SA. 41
4 Analyse Pestel Neptune Oil. 64
5 Extrait des ventes du mois de décembre de la station de Kaolack. 74
Appréciation globale des relations commerciales.

6 87
Personnes prêtes à recommander la structure.

7 90
Personnes prêtes à revenir.

8 90
4
2019-2020
LISTE DES IMAGES
N° Titre Page
1 Processus de raffinage. 20
2 Carte d’identité de Neptune Oil Sénégal SA. 37
3 Brochure produits et services Neptune Oil Sénégal SA. 42
4 Four boulanger pâtissier. 43
5 Tracteur agricole. 44
6 Machine industrielle. 45
7 Carburant en station-service. 45
8 Pirogue à moteur. 46
9 Lavage et dépannage auto. 47
10 Bouteille de gaz adapté pour les ménages. 47
11 Accueil boutique dans une station-service. 48
12 Services digitaux courants. 50
13 Accessoires d’automobile. 50
14 Cuve de stockage. 52
15 Camion-citerne. 53
16 Champ d'éolienne. 59
17 Champ de panneaux photovoltaïques. 59
18 Aperçu des blocs pétroliers sénégalais. 61
19 Gazoduc pour le transport du gaz. 62
20 La chaîne de valeur pétrolière. 66
21 Les stations-service de Neptune Oil Sénégal S.A. 68
22 Processus de livraison Neptune OIl Sénégal S.A. 70
5
2019-2020
23 Une station-service Neptune Oil. 77
24 Tableau de bord. 82
Fiche technique 1.
25 83
26 Fiche technique 2. 84
27 Caractéristiques des fiches techniques. 84
28 Plan pour délimitation des périmètres de sécurité. 85
29 Caractéristiques des périmètres de sécurité. 85
30 Extraits des commentaires et suggestions du questionnaire. 91
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2019-2020
ABRÉVIATIONS, SINGLE ET ACCRONYME
• BP British petroleum
• OPEP Américan society for testing and materials
• CNOOC China National Offshore Oil Corporation
• NOC National Oil Corporation
• GOC Gabon Oil Company
• SAR Société Africaine de Raffinage
• GPP groupement des professionnels du pétrole
• ASPP Association sénégalaise des professionnels du pétrole
• SENELEC Société nationale d'électricité du Sénégal
• ASP L’Association sénégalaise des Pétroliers
• SCM Supply chain management
• GPL Gaz de pétrole liquéfié
• ADG L’administrateur directeur général
• AD L’assistante de direction
• TVA Taxe sur la valeur ajoutée
• ADV Le service administration des ventes
• DOT Dakar Océan Terminal
• SENSTOCK Sénégalaise de stockage
• MPE Ministère du Pétrole et des Energies
• ASER Agence Sénégalaise d’Électrification Rurale
• AEME Agence pour l’Economie et la Maîtrise de l’énergie
• ANER Agence Nationale pour les Énergie Renouvelables
• CNH Comité National des Hydrocarbures
• PETROSEN Société des Pétroles du Sénégal
• CRSE Commission de Régulation du Secteur de l'Électricité
• PSE Plan Sénégal Émergent
• PIB Produit intérieur brut
• PESTEL Acronyme, qui signifie politique, économique, sociologique,
technologique, environnemental et légal
7
2019-2020
• COCO Company Owned - Corporeted Operate

Pour Entreprise détenue - Entreprise exploitée
• CODO Company Owned - Dealer Operated
Pour Entreprise exploitée par un concessionnaire
• DODO Dealer Owned - Dealer Operated
Pour concession opérée par son propriétaire
• CDA Chaine de Distribution Alimentaire
• CSS Compagnie sucrière sénégalaise
• INRS Institut national de recherche et de sécurité
• SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Pour Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses
8
2019-2020
RESUME
La compétition entre les grandes compagnies pétrolières dites
Majors pour l'accès à cette ressource a eu des conséquences
conférant ainsi au pétrole le rôle de source de développement
économique. Mais la prise de conscience des pays producteurs du
Golfe persique de la puissance du pétrole comme arme politique, va
asseoir petit à petit une vague de décolonisation pétrolière. Les
majors vont alors se tourner vers l’Afrique qui va devenir un marché
convoité. Mais comme la prise de conscience des états du Golfe
persique, les Etats africains s’évertuent à cesser d’être un champ de
bataille pour les majors. Et ces efforts se traduisent aujourd’hui par
la libéralisation des activités du secteur des hydrocarbures au
Sénégal qui a donné l’opportunité à des sociétés locales d’investir le
secteur jusqu’ici aux mains des majors. Et certaines de ces sociétés
en misant sur des facteurs clés de performance d’un réseau de
distribution ont tellement su tirer l’épingle du jeu qu’elles
parviennent à tenir tête aux grandes sociétés pétrolière.
Il s’agira alors dans ce projet, de prendre le cas d’une société

indépendante et de plus est étrangère pour analyser son réseau de
distribution et déterminer si ce dernier répond aux exigences d’un
marché hyper concurrentiel.
9
2019-2020
ABSTRACT
The competition between the so-called major oil companies for
access to this resource has had consequences, thus conferring on oil
the role of a source of economic development. But the awareness of
the producing countries of the Persian Gulf of the power of oil as a
political weapon, will gradually establish a wave of oil
decolonization. The majors will then turn to Africa, which will
become a coveted market. But as the awareness of the Persian Gulf
states, African states are striving to stop being a battlefield for the
majors. And these efforts are reflected today by the liberalization of
activities in the hydrocarbons sector in Senegal which has given the
opportunity to local companies to invest the sector so far in the hands
of the majors. And some of these companies, by betting on key
performance factors of a distribution network, have been so
successful that they have managed to stand up to the major oil
companies.
In this project, we will take the case of an independent and foreign

company to analyze its distribution network and determine whether
it meets the requirements of a hyper-competitive market.
10
2019-2020
SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 13
PREMIERE PARTIE : ....................................................................................................................... 19
CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ............................................................................. 19
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ............................................................................................ 20
1.1 Contexte de l’étude ................................................................................................................ 20
1.2 Problématique........................................................................................................................ 22
1.3 Objectif général ..................................................................................................................... 24
1.4 Les hypothèses de recherche ................................................................................................. 24
1.5 Intérêt du sujet ....................................................................................................................... 25
1.6 Revue critique de la littérature .............................................................................................. 25
1.7 Clarification des concepts...................................................................................................... 30
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ............................................................................ 32
2.1 Méthodes et techniques d’investigations ............................................................................... 32
2.2 Outils et instruments de l’enquête ou de recherche ............................................................... 32
2.3 Délimitation du champ d’étude ............................................................................................. 33
2.4 Difficultés rencontrées........................................................................................................... 34
DEUXIEME PARTIE : ....................................................................................................................... 35
CADRE ORGANISATIONNEL ET ANALYTIQUE .......................................................................... 35
CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONEL ............................................................................... 36
3.1 Présentation de la société Neptune Oil S.A Sénégal ............................................................. 36
3.1.1 Historique ...................................................................................................................... 36
3.1.2 Statut Social et Situation Géographique ........................................................................ 37
3.1.3 Organisation .................................................................................................................. 38
3.1.4 Secteurs d’activités et mission....................................................................................... 40
3.1.5 Produits et services ........................................................................................................ 41
3.2 L’environnement de Neptune Oil Sénégal SA ...................................................................... 42
3.2.1 Le micro-environnement ............................................................................................... 43
3.2.2 Le macro-environnement............................................................................................... 55
CHAPITRE 4 : CADRE ANALYTIQUE ......................................................................................... 65
4.1 Présentation des données : ........................................................................................................... 65
4.1.1 Description du processus de distribution des produits pétroliers de Neptune Oil Sénégal
SA : 65
4.1.2 Identification des couts logistiques liés à la distribution des produits pétroliers........... 70
4.1.3 Définition des normes de sécurités et de suretés d’une station-service ......................... 74
11
2019-2020
4.1.4 Recueille du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal S.A................ 77
4.2 Analyse des résultats obtenus ................................................................................................ 79
4.2.1 Diagnostic du réseau de distribution de la société Neptune Oil Sénégal S.A : analyse
SWOT 79
4.2.2 Examen des coûts logistiques du cycle d'exploitation : tableau de bord du cycle
d'exploitation ................................................................................................................................. 82
4.2.3 Evaluation de la conformité des normes de sécurités et de suretés ............................... 82
4.2.4 Mesure du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal S.A : résultat du
questionnaire ................................................................................................................................. 86
4.3 Vérification des hypothèses ................................................................................................... 91
4.4 Recommandations ................................................................................................................. 92
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 94
12
2019-2020
INTRODUCTION
Selon l’encyclopédie et dictionnaire gratuit en ligne de Français Larousse, le pétrole est une
huile minérale naturelle, de couleur très foncée, composée essentiellement d'hydrocarbures. Ces
hydrocarbures, composés de molécules d’hydrogène et de carbone, permettent la production
d’énergie, conférant ainsi au pétrole sa caractéristique de source d'énergie fossile car restant
enfoui sous terre. La découverte du pétrole date des temps anciens à une époque
préindustrielle. Mais c’est à partir du 19e siècle que son importance croît davantage tant dans
le domaine commercial que dans le domaine industriel. Effectivement, en 1859 à Titusville en
Pennsylvanie, le forage du premier puits de pétrole est effectué, sous la supervision de
Edwin Drake, employé de la société « Seneca Oil » ex « Pennsylvania Rock Oil Company » issus
de la collaboration entre George Bissell et Jonathan Eveleth qui avaient pour but de fournir du
pétrole lampant par distillation à l'échelle industrielle. Le pétrole étant extrait à l'époque soit
par des puits à main, soit en passant par des mines, l’idée de le forer vient à Bissell après avoir
vu des photos de derricks forant le sol à la recherche de sel. Cette innovation va alors
révolutionner l’industrie pétrolière. Les premiers barils de pétrole américains seront donc
produits soit 274 tonnes en 1859, devant la Roumanie le seul producteur l’année précédent avec
200 tonnes et marquant l’ère de la ruée vers l'or noir en Pennsylvanie. Le pas sera très vite
emboîté par différentes régions du monde tels que l’Azerbaïdjan, la Pologne, la Transylvanie,
la Californie et Alberta. Encore destiné, aux applications traditionnelles surtout au pétrole
lampant, le marché du pétrole voit naître des sociétés de raffinage avec en 1870 la «
Standard Oil » fondée par John D. Rockefeller et ayant comme activité principale la
production du kérosène comme source d’éclairage. Elle assurera rapidement le monopole du
marché américain de raffinage. En Russie, c’est la famille Rothschild qui lancera la production
pétrolière tandis qu’en Indonésie, la production commencera sous le nom de compagnie
Royal Dutch. Avec l’essor de l’exploitation pétrolière, le marché connaîtra également une
évolution marquée par : l’augmentation de la demande de combustible pour l’éclairage,
l’invention de l’automobile par Daimler et Benz, qui avec la généralisation du moteur à
explosion entraînera une demande accrue en carburants liquides et le marché des chaudières
fixes (pour le chauffage et les usages industriels). Cette ère d’exploitation pétrolière donnera
naissance à une seconde révolution industrielle. Elle sera marquée par de grandes innovations
axées sur l’utilisation du pétrole avec le développement de la production mécanique
d’électricité, de l’industrie chimique, les moyens de communication, et les moyens de transport.
13
2019-2020
Cette période va permettre la modernisation et la croissance économique de nombreux pays à

l’instar des États-Unis, du Japon et des pays d'Europe, ainsi que des gains de productivité très
importants. Elle va également permettre le début de la mondialisation, un développement
commercial, un développement financier et la naissance des grandes entreprises notamment la
standard Oil ; donnant ainsi le ton au marché des hydrocarbures aux Etats-Unis et au
capitalisme américain. Outre l’expansion du secteur pétrolier aux Etats-Unis, des sociétés
européennes vont se démarquer. Les familles Rothschild d'Angleterre et Nobel de Suède vont
se disputer les riches gisements de Bakou, en Russie ; La Shell Britannique et la Royal Dutch
Néerlandaise, rivales directes de la Standard Oil, vont orienter leurs activités vers l'Asie du
Sud-Est et l'Extrême-Orient pour finalement fusionner en 1907. Puis le Mexique, le Venezuela,
la Roumanie, l'Insulinde, l'Argentine, le Pérou, la Perse entreront dans la course.
La production mondiale d'hydrocarbures va passer de 67 000 tonnes à près de 4 millions de

tonnes en 1880, 10 millions en 1890, 21 millions en 1900, 44 millions en 1910 et plus de 50
millions en 1913. Plus tard, la convoitise des puissances va se tourner vers les provinces
orientales de l'Empire Ottoman, où les géologues et les spéculateurs vont entrevoir l'énorme
potentiel énergétique que recèle le sous-sol de cette région. Ainsi les grands États industrialisés
pour subvenir à leurs besoins, devront recourir aux fournisseurs étrangers, à l'exception des
États-Unis, premier pays consommateur, mais aussi premier producteur mondial
d'hydrocarbures. La compétition entre les puissances pour l'accès aux ressources pétrolières va
alors commencer et la Première Guerre mondiale va avoir pour effet d'accroître, dans des
proportions considérables, la demande de produits pétroliers. Pour illustrer l’état des choses,
l‘homme d’Etat Georges Clemenceau face au problème du ravitaillement en pétrole de l'armée
française déclarera dans une lettre au président américain Woodrow Wilson que l'essence serait
« aussi nécessaire que le sang dans les batailles de demain ». À la fin de la Première Guerre
mondiale, il va se confirmer que le pétrole est devenu un enjeu stratégique majeur et que le
contrôle des zones productrices de l’or noir est capital. Lorsque éclate la seconde guerre
mondiale, le pétrole est devenu à la fois une matière première essentielle et une source d'énergie.
45 millions de voitures circulent dans le monde, plus de la moitié de la flotte marchande est
équipée de chaudières à brûleurs ou de diesels, la consommation de fioul domestique est en
rapide croissance et la pétrochimie produit désormais à grande échelle des colorants, des
matières plastiques, du caoutchouc synthétique, des textiles. Après les années de guerre, les
États industrialisés importateurs de pétrole vont fonder leur croissance, et leur richesse, sur le
prix incroyablement bas imposé par les grandes compagnies aux pays producteurs. En 1900 un
14
2019-2020
baril de brut coûtait 1,20 dollars, soit environ 159 litres ; 1,10 dollars en 1914 ; entre 1,20 et
1,70 dollars durant la phase aiguë de la guerre froide ; moins de 2 dollars au début des années
1960 ; date durant laquelle le marché pétrolier est alors dominé par sept sociétés géantes,
dénommées majors. Ce sont : Exxon, Mobil, Socal, Texaco, Gulf, BP, Shell, possédant un
chiffre d'affaires global de 67,5 milliards de dollars et une production de près de 1 200 millions
de tonnes, contrôlant ainsi 60 % du pétrole raffiné dans le monde. Avec cette proportion du
chiffre d'affaires global, les majors vont alors aisément dicter leur loi aux pays exportateurs, qui
ne perçoivent d'ailleurs qu'une partie modeste de la rente pétrolière. Mais des mouvements de
contestation d’ordre économique vont avoir lieu et aboutir au regroupement des pays
producteurs de pétrole en organisation ; l'OPEP. Il va donc s’en suivre durant les dix premières
années de l’existence de cette organisation une bataille incessante contre les compagnies majors
qui va aboutir à la fixation du taux minimum des royalties perçues sur les compagnies
concessionnaires à 55 % ainsi qu’une augmentation graduelle du prix du pétrole sur une période
de cinq ans (accords de Téhéran et de Tripoli), et à la restitution aux pays producteurs de la
pleine souveraineté de leurs ressources pétrolières par la nationalisation des compagnies
pétrolières. Cette vague de « décolonisation pétrolière » traduisant la prise de conscience des
pays producteurs du Golfe persique du fait que le pétrole pouvait devenir une arme politique,
va asseoir petit à petit la puissance de ces pays jusqu’ici négligés par les sociétés pétrolières.
N’étant plus seulement des percepteurs de taxes, leur force va se traduire sur le marché lors de
la guerre du Kippour conséquence du conflit israélo-arabe, par un embargo contre les alliés
d’Israël visant surtout les États-Unis ; un geste qui se traduira par une hausse du prix du baril
de 3 à 13 dollars et donnera naissance au premier choc pétrolier. À la vue de ce renversement
du rapport des forces entre pays exportateurs et dans le but de diminuer leur dépendance au
pétrole du Golfe persique surtout dans le cas des Etats-Unis, les compagnies pétrolières vont
alors chercher à diversifier leurs ressources en pétrole et se ruer sur le pétrole africain.
L’Afrique ne disposant pas du potentiel du Golfe persique avec à l’époque une production de 6
% des réserves mondiales, elle demeure toutefois une zone stratégique et un marché convoité
qui plus tard se transformera en un véritable terrain de bataille. Les premières découvertes de
pétrole brut sur le continent datant des années 1950 – 1960, l’exploration pétrolière offshore
n’aura lieu qu’à partir des années 1980. On peut scinder en 2 les zones qui concentrent
l’essentiel des ressources et de la production de pétrole africain. On a d’une part, le golfe de
Guinée, avec le Nigeria comme producteur majeur et plusieurs producteurs significatifs
notamment l’Angola, le Ghana, le Congo, le Gabon et la Guinée-Équatoriale. D’autre part,
15
2019-2020
l’Afrique du Nord qui comprend deux géants pétroliers à savoir l’Algérie et la Libye et un poids
moyen l’Egypte, stratégique en termes d’acheminement avec le canal de Suez. Le pétrole
africain est donc de bonne qualité, avec des coûts d’exploitation compétitifs, mais le continent
pour le moment, en consomme finalement peu. Il est à 90 % destiné à l’exportation et quatre
zones/pays totalisent 90 % des achats de pétrole africain : l’Union européenne, les Etats-Unis,
la Chine et l’Inde. La France, particulièrement, bénéficie d’un ancrage historique en Afrique
avec son ancienne compagnie d’Etat, Elf, qui a véritablement servi les intérêts français autour
du pétrole africain. La compagnie pétrolière a bénéficié de l’exclusivité de l’exploitation
pétrolière notamment au Gabon, au Congo, au Cameroun. Aujourd’hui Total a récupéré tout
l’acquis d'Elf sur le continent qui représente 30 % de sa production. Derrière la France, les
Etats-Unis sont présents en Afrique historiquement avec des compagnies comme Chevron,
Exxon Mobil. Au Congo, c’est la compagnie italienne ENI qui est la première opératrice du
pays, rejoint par la compagnie chinoise CNOOC. Avant la chute de Kadhafi, de grands groupes
pétroliers étaient présents en Libye outre la compagnie nationale National Oil Corporation
(NOC) : le français Total, le britannique BP, l’italien ENI, l’anglo-hollandais Shell, le russe
Gazprom ou encore le chinois CNPC. Mais la présence des grandes compagnies étrangères sur
le continent africain est très souvent liée à divers scandales et le pétrole taxé de malédiction.
D’après le professeur Jean-Marie Chevalier spécialiste des questions énergétiques : « L’or
noir en Afrique a bouleversé la structure des économies et bloqué le développement d’autres
activités d’exportation, alimenté le clientélisme, la corruption et la bureaucratie, sans profiter
vraiment aux populations ». À titre d’exemple, on peut parler du cas du Nigeria. Avec environ
2 millions de barils par jour, le pays est le premier producteur de pétrole brut du continent et
onzième au rang mondial. Mais il se classe au 153e rang mondial en indice de développement
humain derrière la Tanzanie qui exporte avant tout de l’or et des produits agricoles. Et pour
combler le tout, le Nigeria importe 70 % de ses besoins en pétrole raffiné. Pour ce qui est de la
corruption, le groupe Total a de tout temps été mêlé à des accusations de corruption. C’est
encore le cas avec une condamnation en décembre 2018 à verser 500 000 euros d'amende pour
« corruption d'agent public étranger » en marge de la signature d'un énorme contrat gazier en
Iran en 1997. Au Gabon, les rumeurs vont bon train sur des histoires de détournements de fonds
publics et de folies de grandeurs concernant la filiale Total Gabon. L’osmose des relations des
responsables de Total Gabon avec le pouvoir de Libreville conférerait à la société pétrolière
française un brin de pouvoir, le pays étant toujours très dépendant du secteur pétrolier, premier
contributeur aux recettes de l’Etat et au produit intérieur brut. Aujourd’hui comme la prise de
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2019-2020
conscience des états du Golfe persique, les états africains s’évertuent à cesser d’être un champ
de bataille et d’apprivoiser les appétits géopolitiques des grandes puissances. La création depuis
1987 de l'Organisation des Producteurs Africains dans le but de renforcer la collaboration entre
les différentes compagnies pétrolières des pays membre et de maintenir une stabilité des prix,
s’inscrit dans cet ordre. Plusieurs exemples peuvent également témoigner de cette volonté. Dans
le cas du Gabon, le gouvernement gabonais a créé la Société Nationale de Pétrole, dénommée
GOC dont la vocation consiste à développer les participations de l’Etat gabonais dans le secteur
pétrolier et reprendre la main sur des concessions accordées à des compagnies étrangères. En
ce qui concerne le Nigeria, le président Buhari quant à lui, promet d’intensifier les efforts en
matière de sécurité, de restructuration de l'économie et de lutte contre la corruption. Au courant
de ces 15 dernières années, les 1/3 des découvertes de pétrole dans le monde ont été faites en
Afrique. C’est le cas au Sénégal où des gisements de pétrole ont été découverts au large de
Dakar, et dont la production des premiers barils débutera en 2021. Sa position parmi les derniers
arrivés sur le chemin des pays producteurs lui confère un avantage significatif. En effet, le
parcours et l’historique des autres pays producteurs de pétrole peuvent servir d’exemple afin
d’éviter de répéter les mêmes erreurs. Le pays a donc adopté le 24 janvier 2019 le projet de loi
portant code pétrolier et la loi sur le contenu local dans le secteur des hydrocarbures. Ces 2 lois
s’inscrivent dans un contexte de réformes du cadre juridique des activités pétrolières au Sénégal
avec des réglementations attendues notamment sur la gestion des revenus pétroliers. Mais ces
réformes font suite bien plus tard à la loi n° 98-31 du 14 avril 1998 relative à la libéralisation
des activités du secteur des hydrocarbures et qui avait pour but de donner l’opportunité à des
sociétés locales et indépendantes d’investir le secteur qui était jusqu’ici considéré comme une
chasse gardée pour les grandes compagnies pétrolières. C’est ainsi que de petites sociétés ont
alors investi le marché de la distribution d’hydrocarbure, grignotant au fil des années la part des
grandes compagnies pétrolières tandis que certaines de ces multinationales se sont retirées ;
c’est le cas de Exxon mobil qui avait arrêté l’exploration et le développement de nouveaux
projets, particulièrement en Afrique, en raison de coûts d’exploitation régionaux jugés plus
importants qu’ailleurs. Au niveau local, certaines sociétés comme Elton ont pu tirer leur épingle
du jeu et se faire un nom au même titre que les majors, en offrant un service combinant les
réalités locales et les standards internationaux. C’est dans la même optique des choses que la
société Neptune Oil Sénégal S.A a été créée en 2009, afin de se faire une place dans le marché
de la distribution des hydrocarbures auprès des compagnies indépendantes. Cependant, les
grands groupes pétroliers ont pour avantage leur ancienneté et longue expérience du secteur. Ils
17
2019-2020
ont multiplié les stratégies et ont su à chaque fois se réinventer afin de maintenir leur monopole.
En face d’elle, les petites entreprises et entreprises locales doivent faire preuve de beaucoup
d’inventivité et surtout s’appuyer sur une structuration efficace de leur réseau de distribution
pour pouvoir les concurrencer. C’est en tenant compte de ce déséquilibre d’expérience que nous
en sommes venu à nous poser des questions sur la réelle capacité des petites entreprises à faire
face à la concurrence des grandes compagnies. Afin de répondre à cette préoccupation, nous
avons choisi de faire l’analyse du réseau de distribution d’une société de vente de produits
pétroliers : cas de Neptune Oil Sénégal S.A.
En vue de réaliser ce travail pédagogique et scientifique, nous allons le traiter en deux parties
distinctes et complémentaires à savoir :
• Le cadre théorique et méthodologique, dans la première partie ;

• Le cadre organisationnel et analytique dans la deuxième partie.
18
2019-2020
PREMIERE PARTIE :
CADRE THÉORIQUE ET
MÉTHODOLOGIQUE
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2019-2020
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

Dans ce présent chapitre consacré au cadre théorique de l’étude, nous aborderons
successivement le contexte de l’étude, la problématique, l’intérêt du sujet, l’objectifs général,
les hypothèses de recherche, la revue critique de la littérature et la clarification des concepts.
1.1 Contexte de l’étude

Avec la découverte en 2014 et 2017 de ressources pétrolières et gazières au large des côtes
sénégalaise repartis en quatre gisements de pétrole (FAN, SNE, FAN South et SNE North) et
trois gisements de gaz naturel (Grand Tortue / Ahmeyin, Teranga et Yakaar), le Sénégal
rejoindra dès la production sur le gisement de SNE du premier baril de pétrole prévu en 2022,
le club des pays producteurs de pétrole. Mais en attendant, le pays dépend totalement des
importations pour assurer l’approvisionnement du marché domestique sénégalais en produits
pétroliers et il importe donc du Nigeria un pétrole brut peu soufré. Le Sénégal dispose de sa
propre raffinerie, la SAR créée en 1961 à l'initiative du gouvernement sénégalais avec le
concours des grandes sociétés pétrolières. D’une conception très simple avec une unité de
distillation et un reformeur catalytique, cette raffinerie à une capacité annuelle de traitement de
1.200.000 tonnes. Ainsi le pétrole une fois transformé en raffinerie suivant des processus
rigoureux, on en obtient plusieurs produits finis d’usage domestique couramment utilisé sur le
marché : Essence Super, Essence Ordinaire, Gaz Butane, Kérosène, Gasoil, Diesel Oil et Fuel
Oil.
Image 1 : Processus de raffinage
Source : connaissancedesenergies.org
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Cependant, la consommation annuelle intérieure du Sénégal en produits pétroliers étant de 2,5

millions de tonnes par an, la SAR n’assure qu’environ 45 % des besoins du marché local. Alors
le déficit était comblé par les filiales de multinationales qui exercent les activités d’importation
et de distribution produits pétroliers. Ces majors qui ont longtemps dominé le marché des
hydrocarbures au Sénégal en situation de monopole jusqu’en 1998, sont les compagnies Total,
Shell qui devient Vivo Energy, et le libyen Oilybia qui a racheté le réseau de Mobil et devient
Ola Energy. Elles fonderont d’ailleurs une association appelée GPP.
Mais en vue d’une réduction du coût des produits pétroliers, toutes les activités d’importation,
de stockage, de transport et de distribution des produits pétroliers seront libéralisées par l’Etat,
malgré la réticence des multinationales. C’est alors que des compagnies indépendantes et des
sociétés locales vont investir le secteur à côté des majors. Les sociétés locales sénégalaises dont
les dirigeant sont presque tous d’anciens collaborateurs des multinationales avant de créer leur
propre société, vont également mettre en place leur organisation dénommée ASPP. Malgré les
conditions d’accès à ce secteur très élevés du fait des énormes capitaux nécessaires et surtout
les difficultés d'accès au pétrole conditionné par l’existence de la Société africaine de Raffinage
chargée d’approvisionner les distributeurs, les nationaux vont tout de même réussir à investir
progressivement le secteur. En effet en 2005, les majors qui étaient à 87,53 % vont passer en
2015 à 67 % de part du marché, contre 32,58 % pour les sociétés nationales qui ont réalisé une
croissance notable de 22,53 %. On pourrait expliquer cette progression par l'émergence de la
classe moyenne, une augmentation de la demande des produits de base, la croissance régulière
du parc automobile, une hausse permanente de la population, des infrastructures routières de
qualité, mais surtout par le positionnement stratégique de certaines sociétés locales à l’instar
d'Elton et EDK. Tandis que les premiers ont basé leur stratégie sur la qualité du service au
client en proposant une large gamme de services diversifiés, tout en valorisant l’image d’une
entreprise citoyenne ; les autres l’ont basé sur le positionnement, en déployant leur réseau de
stations multiservices au niveau de l’entrée et la sortie des grandes agglomérations. La présence
des sociétés locales dans le secteur de la distribution des produits pétroliers liquides se traduit
donc au total a près de 55 % des points de vente avec près de 734 points de vente dont 571
stations terrestres et 163 stations de pêche, ce qui avoisine 30 % du chiffre d’affaire global.
Pour ce qui est de la distribution de gaz butane, elle est assurée principalement par les nationaux
avec près de 60 % de part de marché. On peut donc affirmer que le marché des hydrocarbures
au Sénégal est un marché de concurrence parfaite, car il s’agit d’un marché libre et dont les
produits sont plus ou moins homogènes, avec un nombre important de vendeurs et
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d'acheteurs. C’est dans ce contexte que nous effectuerons l’analyse du réseau de distribution de
la société de Neptune Oil Sénégal S.A.
1.2 Problématique
Depuis les années 2000, le marché sénégalais des hydrocarbures a été investi avec succès par
les compagnies pétrolières indépendantes, grignotant la part de marché des majors. Cependant
malgré les chiffres flatteurs réalisés par ces acteurs, force est de constater que certains segments
restent encore hors de leur portée. Si on arrondit la consommation annuelle sénégalaise en
produits pétroliers à 2 millions de m3 environ, ceci est équivaut à près de 2 milliards de litres,
soit 1000 milliards de francs CFA en termes de manne financière. La moitié de cette somme est
repartie de sorte que 25 % représentent les besoins de fonctionnement de la SENELEC qui se
ravitaille directement à la SAR, et les autres 25 % sont destinés aux secteurs de l’aviation et de
la marine, c’est-à-dire, à l'approvisionnement des avions et des bateaux. A noter que cet
approvisionnement est effectué exclusivement par les multinationales, ce qui fait l’objet de
revendication de la part des indépendants à l’égard de l’État. Nous pouvons cependant
comprendre cet état des choses en mettant en avant des propos recueillis du secrétaire général
de l’association des gérants de station, Monsieur Ibrahima Fall. En effet, dans un article du
magazine en ligne « Enquête Plus » du 16 avril 2014 portant sur « la bataille dans la
distribution des hydrocarbures », il est fait mention des reproches faites aux sociétés locales
sénégalaises. Monsieur Ibrahima Fall accuse les sociétés nationales de plusieurs défaillances
à savoir : normes de sécurité non respectées, personnel non formé et recruté selon les liens de
parenté, carburant entamé après la sortie du dépôt, etc. Alors que les majors travaillent selon
des normes internationales et leur professionnalisme est indéniable, il est donc compréhensible
que les secteurs de l’aviation et de la marine leur soit concédé. Ensuite, il reste l’autre moitié, à
savoir les 500 milliards de la consommation sénégalaise autour desquels toute la compétition
est organisée. Structuré en un réseau terre avec les stations d’essence d’une part, et d’autre part
le réseau pêche, les petites industries, les agriculteurs, boulangers et autres petits producteurs.
Et comme il a était constaté dans le contexte de l’étude, les indépendants ont donc pu se tailler
une grande part de ce gâteau. En 2013, les statistiques affichaient les données résumant le
marché. La part de marché de Total était de 35 % dont les 5 % de Touba Oil, celle de Shell ou
Vivo Energy de 20 % environ, Oilibya et Elton avaient chacune 10 %. Star Energy valait 5
% et venait derrière plus d’une vingtaine de petites entités qui se partageaient les 5 % restants.
Cela étant, les majors ne sont non plus restés indifférents face à la baisse de leurs parts de
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marché, particulièrement Total Sénégal qui reste le principal concurrent étranger. À noter que
ces derniers gardent un avantage significatif sur les indépendants du fait de leurs ressources
financières sur lesquelles ils ne lésinent pas pour amorcer leur offensive. Ainsi, les majors ont
largement de quoi investir pour développer leurs avantages concurrentiels et sur cet aspect, il y
a lieu de constater qu’ils ont souvent une longueur d’avance sur les entreprises locales. On peut
relever le réseau relationnel des majors avec des multinationales d’autres secteurs d’activités
qui leur permet d’associer leurs services. Ceci permet alors aux majors de proposer à leur
clientèle des offres de service global à travers des ventes croisées. Comme exemple, on peut
citer le cas du partenariat Total Sénégal et Orange Sénégal sous forme de co-branding. Il
permet aux clients s’approvisionnant dans les stations Total et payant par Orange Money, de
bénéficier d’un bonus de recharge automatique d’une valeur de 10 % des achats effectués, offert
par l’opérateur de téléphonie. Il en est de même du partenariat Eiffage Senac SA et Total
Sénégal qui a permis à ce dernier d’avoir l’exclusivité pour construire des stations-services le
long de l’autoroute A1 exploitée par l’entreprise de Génie civile. À noter que ces trois sociétés
sont de nationalité française ; ce qui a soulevé de vives polémiques. L’ASP a d’ailleurs adressée
une lettre au chef de l’Etat, son Excellence Monsieur Macky Sall, pour se plaindre de
concurrence déloyale.
Pour finir, il est important de mettre en évidence un point qui incombe à tous les acteurs du
secteur des hydrocarbures. Il s’agit de la marge des distributeurs de carburants. Au Sénégal,
elles sont parmi les plus faibles d’Afrique à savoir 10,50 FCFA quand la Côte d’Ivoire est à 18
FCFA, le Mali à 20 Fcfa. Et les prix à la pompe sont régulés par l’Etat. Il en résulte donc de
faibles marges au niveau des pompes à essence constatées dans les points de vente. Aujourd’hui,
pour combler ce manque à gagner, multinationales ou indépendants ont besoin d’innover. C’est
ainsi que nous assistons à la multiplication d’activités parallèles au sein des stations-services,
les sociétés pétrolières investissant de plus en plus dans les services non liés à la vente de
carburant (non-fuel business). C'est les services de restauration, « la croissanterie » chez Total
; le concept Oasis pour Elton, un cadre où automobilistes et autres peuvent se restaurer ; ou
encore guichets de banque et garage pour les autres. Face à la concurrence souvent déloyale,
des majors et les innovations opérées chez les sociétés locales, nous sommes venus à nous poser
la question suivante : « La distribution des produits pétroliers de Neptune Oil Sénégal S.A,
permet-elle de répondre aux exigences du marché ? ».
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Pour répondre à cette question, nous avons mis en exergue quatre questions spécifiques à
savoir :
• Quel est le processus de distribution des produits pétroliers de Neptune Oil Sénégal
S.A ?
• Quels sont les coûts liés à la distribution des produits pétroliers ?
• Quelles sont les normes de sécurité et de sûretés mis en place pour la distribution des
produits pétroliers ?
• Quel est le niveau de satisfaction de la clientèle de Neptune Oil Sénégal S.A ?
1.3 Objectif général

L’objectif général de recherche de notre étude consistera à faire l’analyse de la distribution des
produits pétroliers de la société Neptune Oil Sénégal S.A et pour accomplir cette tâche, nous
avons divisé cet objectif général en objectifs spécifiques ci-dessous :
Objectif 1 :
Décrire le processus de distribution de la société Neptune Oil Sénégal SA, par rapport aux
éléments clés de succès dans la distribution des hydrocarbures.
Objectif 2 :
Identifier les coûts logistiques liés à la distribution des produits pétroliers.
Objectif 3 :
Définir les normes de sécurité et de sûretés mises en place par Neptune Oil Sénégal SA
Objectif 4 :
Mesurer le niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal SA.
1.4 Les hypothèses de recherche

Les hypothèses de recherche sont en général les réponses aux questions spécifiques et servent
donc de ligne de conduite pour répondre à la problématique. Et c’est dans ce cadre que nous
avons élaboré les hypothèses suivantes pour traiter notre problématique :
Hypothèse 1 :
Les éléments clés du succès de la mise en place d’un réseau de distribution impacte la rentabilité
de Neptune Oil Sénégal S.A.
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Hypothèse 2 :
L’identification des coûts de distribution optimise le processus de distribution.
Hypothèse 3 :
Le respect des normes de sécurité diminue les risques liés à la distribution des produits
pétroliers.
Hypothèse 4 :
Une satisfaction optimale des clients augmente l’image de marque de la société.
1.5 Intérêt du sujet

Nous avons choisi de nous intéresser à l’analyse du réseau de distribution d’une société de vente
de produits pétroliers compte tenu de l’engouement qu’a suscité le marché des hydrocarbures
au Sénégal depuis la loi n° 98-31 du 14 avril 1998 relative à la libéralisation des activités du
secteur des hydrocarbures et qui a donné suite à l’arrivée de compagnies nationales et
indépendantes dans le dit secteur, aux côtés des majors. Mais également à la vue de la future
exploitation des ressources pétrolières et gazières découvertes au large des côtes sénégalaise,
qui propulsera le pays au rang des pays producteurs de pétrole. Le marché déjà dans une
situation extrêmement concurrentielle, les restrictions pour l’intégrer se feront plus rigoureux
et le professionnalisme sera de vigueur. Les entreprises nationales et indépendantes déjà
confrontées à la puissance et l’ingéniosité des majors qui cumulent des années d’expérience
dans le secteur, doivent alors s’appuyer sur des bases solides pour leur faire face et perdurer.
Sur le plan théorique, cette étude vient en complément aux travaux abordant la même
thématique de recherche, celle de la concurrence entre entreprises locales et les firmes
multinationales et pourra à travers nos recherches constituer une contribution pour la résolution
de ce problème, mais également une source d’information pour la communauté scientifique et
les autres chercheurs désireux d’approfondir le sujet.
1.6 Revue critique de la littérature

La revue de littérature est une évaluation critique des développements de la recherche dans un
domaine spécialisé. Elle comporte donc les nombreuses références de littérature qui ont fait
l’objet de consultation.
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Ainsi, pour mieux cerner le contexte de notre problématique et tous les aspects liés à notre
étude, nous avons passé en revue certains ouvrages et articles, abordant successivement
l’histoire du pétrole et des compagnies pétrolières, la notion de supply chain dans l’industrie
pétrolière, les éléments clés du succès de la mise en place d’un réseau de distribution pour la
vente d’hydrocarbures, les activités parallèles dans les stations-services, et le concept de la
satisfaction client.
Dans l’ouvrage intitulé “Historical Dictionary of the Petroleum Industry”, l’auteur Marius S.
Vassiliou1 nous dresse l’historique complète de l'industrie pétrolière des temps pré-modernes à
nos jours tout en abordant tous les aspects des affaires, de la technologie et de la géopolitique.
De ce livre, l’une des idées principales qui en ressort est que sans l'industrie pétrolière, la
civilisation moderne s'effondrerait. Cette affirmation peut aisément se vérifier, car malgré les
progrès des énergies alternatives, le rôle du pétrole reste central. Le pétrole est toujours le
moteur de l'économie, de la géopolitique et parfois des guerres de territoire.
Ainsi, de cette industrie pétrolière, de grandes compagnies pétrolières sont nées et dans son
œuvre “ Les sept sœurs”, l’auteur Anthony Terrell Seward Sampson2 nous relate l'univers
secret des sociétés pétrolières et des conséquences géopolitiques de leurs opérations. Le livre
aborde alors comment ces dernières ont façonné le secteur pétrolier en défiant les lois de leur
propre pays, soudoyant les gouvernants étrangers et les renversant au besoin. Aujourd’hui
encore, les décisions qui furent prises ces dernières années par les grands patrons du pétrole et
les nouveaux riches de l'OPEP bouleverse toujours l’économie mondiale.
Pour ce qui est de la supply chain du pétrole, Fender et Baron3 définissent assez souvent la
supply chain du pétrole comme « la suite des étapes de production et distribution d’un produit
pétrolier depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients
». Ce qui est essentiel dans cette approche, c’est l’approche globale ou end- to- end qui lie
l’ensemble des acteurs de la source vers le consommateur final.
Pour plusieurs auteurs tels que Hervé Mathe et Daniel Tixier4 le terme logistique se réfère
simplement aux transferts des produits entre les entités et englobe uniquement les activités
1
Marius S. Vassiliou : Historical Dictionary of the Petroleum Industry. Second Édition, 2009.
2
Anthony Terrell Seward Sampson : Les sept sœurs. Broché, Alain Moreau-Éditions, 1975.
3
Michel Fender, Baron F. : Pratique du supply chain management, Dunod, 2012.
4
Hervé Mathe et Daniel Tixier : La logistique, Éditions P.U.F, paris, 1987.
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traditionnelles de transport et d'entreposage. Tandis que la notion de gestion de la chaîne

d'approvisionnement ou supply chain management (SCM) étayée et défendu par le collectif
d’auteurs Gérard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau 1, aurait un champ d'application plus
étendu et engloberait toutes les activités ayant pour finalité la satisfaction des besoins de la
clientèle, y compris les activités de logistique. Gérard C., André Fady, Guy B.2 rajoute ainsi que
la logistique constitue le travail requis pour déplacer et positionner les produits au sein de la
chaîne d'approvisionnement. Elle soutient un ensemble d'activités, soit l'approvisionnement, la
production et la vente. Ce sont ces activités qui assurent la relation marchande entre
fournisseurs et clients par le transit des flux d'informations et de produits.
En dehors du contexte de notre étude, nous nous sommes intéressés également à des auteurs qui
se sont penché sur la problématique de la concurrence des entreprises dans le secteur des
hydrocarbures et Nathalie Carre3 met en avant dans son œuvre intitulé " La stratégie de
distribution - L'emplacement " l’un des facteurs clés de succès dans la mise en place d’un réseau
de distribution de produit pétrolier. L’auteur parle de l’importance de l’emplacement dans la
mise en place d’un réseau de distribution. Elle souligne qu’une implantation idéale est celle
dont les coûts d’installation sont les plus faibles tout en satisfaisant le plus grand nombre de
contraintes du projet et en utilisant au mieux les ressources de l’environnement.
Et au sujet des facteurs clés de succès dans la mise en place d’un réseau de distribution, nous
sommes spécialement intéressés au cours du Professeur Manar E. Sall à savoir " Downstream
Business – Retail Business – Acquisition Strategy". Dans son chapitre 3 « Canaux de
distribution : segments et facteurs clés de succès », Monsieur Manar E. Sall nous a parlé des
élément clés de la vente au détail que sont : l'emplacement - le Service à la clientèle - les locales
de vente parallèle - Contrôles - gestion des stocks humides - les ressources humaines. Ces
éléments sont depuis très longtemps maintenant appliqués par les grandes compagnies
pétrolières et participe à leur succès. Et le constat a donc été qu’au niveau des sociétés locales,
ces facteurs ne sont appliqués correctement ou pas du tout, expliquant ainsi leur retard.
1
Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU et col : " Management Industriel et Logistique", éd.
Economica, Paris, 1996.
2
Gérard C., André Fady, Guy B. : " Management de la distribution", Second Édition, Dunod, 2002.
3
Nathalie CARRE " La stratégie de distribution - L'emplacement ", (22 septembre 2016).
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Ainsi comme exemple d’application, Beckman, T. N.1 dans son œuvre "A brief history of the
gasoline service station", il parle des investissements au sein des stations à essences et revient sur
l’histoire de la création de la première station-service et de l’intégration au fur et à mesure de
services parallèles désignés sous l’appellation non-fuel business. Ainsi, il met en évidence que
le recours aux activités parallèles à augmenter de façon considérable les gains des stations-
service. Et Hiegel, C.2 le rejoint dans cette hypothèse en évoquant les services non-fuel
innovant intégrés de nos jours dans certaines stations-service affirmant ainsi qu’en faisant
recours à certains services parallèles innovants, les stations-service ont trouvé une solution à
leur besoin d’innover et attirer une nouvelle clientèle.
Pour finir nous avons également pensé aux clients qui représentent les derniers maillons d'une
chaîne logistique et les activités d'une entreprise ont toujours comme finalité la satisfaction de
sa clientèle. Le focus est plutôt marketing et consiste à répondre aux attentes des clients en leur
offrant les produits désirés à un bon rapport qualité-prix, dans un délai raisonnable et à l'endroit
désiré. L’auteur à l’origine du concept de la satisfaction client Thomassen3, la définit comme :
« le résultat de la perception consciente ou inconsciente du client en comparant son expérience
et ses attentes ». Et Kotler & Keller4 s’appuient sur cette définition, énonçant que la
satisfaction du client est déterminée par le « degré de bonheur ou de déception d’une personne,
après observation de la performance d’un produit en la comparaison à ses attentes ».
Si la performance est en dessous des attentes du client, celui-ci sera insatisfait, alors qu’une
performance qui rejoint les attentes du client, le rend au contraire satisfait. Par contre, si les
performances vont au-delà de ses attentes, le client sera « très satisfait ou même agréablement
surpris ».
1
Beckman, T. N. "A brief history of the gasoline service station". Journal of Historical Research in Marketing,
vol. 3 No. 2, pp. 156-172, (2011).
2
Hiegel, C. " La station-service : étude spatiale du réseau de distribution de carburant à Strasbourg ". Le fait
urbain et sa gestion, vol. 39 / 2-3. (1999).
3
Thomassen " Création de la satisfaction client", pp. 30 (2007).
4
Philip Kotler & Kevin Lane Keller “Marketing Management”. (2003).
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La satisfaction selon de modèle de Thomassen
Selon Thomassen, la valeur prétendue de la proposition et d’autres facteurs externes ont tous
deux un impact sur la satisfaction finale du client. Dans le modèle de satisfaction (Fig.1),
Thomassen montre que le bouche-à-oreille, les besoins personnels, les expériences passées, le
marketing et les relations publiques déterminent les besoins et attentes des clients.
Ces facteurs sont comparés à leurs expériences et cette comparaison expériences/attentes

détermine le niveau de satisfaction du client. Le modèle de Thomassen est important pour notre
étude, car il révèle dans quelles mesures les clients de la compagnie X sont satisfaits et quelles
améliorations sont nécessaires.
Figure 1 : Création de la satisfaction client
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1.7 Clarification des concepts

Derricks : tour en bois ou en métal soutenant le dispositif de forage d'un puits.
Seconde révolution industrielle : à l’opposé de la première qui s’étend de la fin du 18e au 19e
siècle et qui est marquée par l'utilisation de la machine à vapeur comme moteur pour actionner
des machines.
L'OPEP : organisation des pays exportateurs de pétrole créé le 14 septembre 1960 avec à
l'origine cinq pays membre : l'Arabie Saoudite, l'Iran, l'Irak, le Koweït et le Venezuela.
Royalties : redevance versée par une compagnie pétrolière au pays producteur.
Accords de Téhéran : signés en 1971 entre l’OPEP et les sociétés pétrolières prévoyant une
augmentation programmée des prix du pétrole pour les pays du Golfe.
Accords de Tripoli : signés en 1971 entre l’OPEP et les sociétés pétrolières prévoyant une
augmentation programmée des prix pour les pétroles disponibles.
La nationalisation des compagnies pétrolières : l’Algérie annonce la nationalisation des
hydrocarbures, bientôt suivie dans cette voie par l’Irak en 1972, puis par la Libye en 1973.
La guerre du Kippour ou guerre israélo-arabe de 1973 opposa, du 6 octobre au 24 octobre
1973, Israël à une coalition menée par l'Égypte et la Syrie.
Premier choc pétrolier : crise mondiale des prix du pétrole qui débute en 1971 à la suite du
pic de production de pétrole des États-Unis et qui a pour effet une forte concentration de la
dévalorisation du dollar et donc des cours du pétrole qui sont libellés en dollars.
L’Organisation des Producteurs Africains : anciennement association des producteurs de
pétrole africain. Elle a pour Etats membres : l'Afrique du Sud, l'Algérie, l'Angola, le Bénin, le
Cameroun, le Congo, la Côte d'Ivoire, l'Égypte, le Gabon, le Ghana, la Guinée équatoriale, la
Libye, la Mauritanie, le Niger, le Nigeria, la République démocratique du Congo, le Tchad, le
Soudan.
Le canal de Suez : situé en Égypte et long de 193,3 km, il permet de relier la mer Méditerranée
et la mer Rouge.
La malédiction du pétrole : on doit l’expression à Richard Auty et son ouvrage Resource-
Based Industrialization : Sowing the Oil in Eight Developing Countries, (1990).
Pétrole brut peu soufré : les types de pétroles qu’on trouve au Nigéria sont le Erha, le Bonny
light, Qua-Iboe, Escravos. Ils ont comme caractéristiques une faible teneur en soufre.
Co-branding : alliance de deux sociétés sur un produit ou un service
GPL : le gaz de pétrole liquéfié, abrégé en GPL (appellation utilisée en France et en Suisse)
ou LPG (dans les autres pays francophones, tels que la Belgique et le Luxembourg), est un
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mélange d'hydrocarbures légers, stocké à l'état liquide et issu du raffinage du pétrole pour 40
% et de traitement du gaz naturel pour 60 %.
Local commercial : c’est le bâtiment utilisé pour exercer une activité commerciale.
Ilots de distribution : ouvrage permettant l'implantation des appareils de distribution par

rapport au niveau de l'aire de roulage des véhicules et d'aéronefs, ou de la voie navigable.
Volucompteur : appareil de mesure et de distribution de fluides, notamment de produits

pétroliers, qui indique la quantité distribuée ainsi que le prix à payer.
Zone de dépotage : c’est le lieu de déchargement d’un véhicule de transport, généralement un

camion, dont le réservoir contient des matières liquides, gazeuses ou poudreuses.
Bouche de dépotage : c'est l'endroit dans lequel on met le carburant dans une station-service.
Récupérateur de vapeur : dispositif qui permet de récupérer les vapeurs d'essence lors du
ravitaillement en carburant des véhicules dans les stations-service.
Cheminée / regard d’accès à la cuve : accès qui permettent de contrôler et entretenir les cuves
de rétention.
Cuve de stockage à double enveloppe : c’est une cuve à double peau/enveloppe servant au
stockage en sécurité de liquides agressifs (le chlorure ferrique, la soude, l'acide nitrique, l'acide
sulfurique, l'acide chlorhydrique…).
Canalisation pour remplissage de la cuve : ensemble de conduits, tuyaux ou câbles par

lesquels sont distribués des fluides, de l'énergie.
Puits de jauge : c’est un est transmetteur de jauge qui se trouve à l’intérieur d’une cuve et
permet de jauger le niveau de carburant.
Events : sorte de bouchons qui permettent la mise à l’air libre des cuves de stockage de
combustible
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2019-2020
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous présenterons les méthodes et techniques d’investigation que nous avons
adoptée pour mener à bien cette étude, les outils de collecte de données et d’information utilisés,
la délimitation du champ d’étude et les difficultés rencontrées sur le terrain.
2.1 Méthodes et techniques d’investigations

En ce qui concerne les méthodes et techniques que nous avons utilisées pour notre étude, nous
avons associés plusieurs types de méthodes à savoir :
La méthode qualitative : c’est la recherche qui produit et analyse des données descriptives,
telles que les paroles écrites et dites. Elle renvoie à une méthode de recherche intéressée par
l'observation et traite des données qui sont difficilement quantifiables. De cette méthode, les
techniques qui ont été utilisées sont les suivantes :
• Les entrevues : il s’agit d’une technique d’investigation par laquelle, on recueille des
informations de vive voix auprès du personnel de l’entreprise en échangeant directement
avec eux.
• La recherche documentaire : elle consiste à collecter des données informatives grâce
à l’étude de documents de la structure mis à notre disposition.
La méthode quantitative : c’est la recherche qui se fonde sur des outils d’analyse
mathématiques et statistiques, en vue de décrire des phénomènes dont les résultats sont souvent
exprimés sous forme de données chiffrées. La technique ici utilisée a été de réaliser un sondage
sur un échantillon de la clientèle de la structure.
2.2 Outils et instruments de l’enquête ou de recherche

Il s’agit notamment :
Du questionnaire : c’est une suite de questions standardisées destinées à normaliser et à
faciliter le recueil de témoignages pour recueillir des informations précises auprès d'un nombre
important de participants et dont les données recueillies sont facilement quantifiables.
L’objectif du questionnaire élaboré a été d’évaluer le niveau de satisfaction de la clientèle de
Neptune Oil Sénégal S.A en rapport avec la quatrième question de recherche de notre étude.
De la collecte des données : la collecte des données faite dans un carnet de notes a été établie
sur la base d’informations issues de nos entrevues avec le personnel de Neptune Oil Sénégal
S.A au sujet du fonctionnement du réseau de distribution et des coûts y afférant, mais également
32
2019-2020
du fonctionnement de la structure dans son ensemble. Elle est aussi le résultat de la consultation
des documents de la société dont certains figurerons en annexe.
De la fiche de lecture : c’est une sorte de compte-rendu des résumés des lectures effectuées,
ainsi que des articles que nous avons pu lire. Il s'agit donc d'un résumé des concepts traités dans
les œuvres, des thèses développées par des auteurs ainsi qu'une analyse succincte. Elle a permis
en partie de rédiger la revue de la littérature.
METHODE QUALITATIVE
Techniques Entrevues ouverts Recherche documentaire
Outils Collecte des données Collecte des données

Fiche de Lecture
METHODES QUANTITATIVE
Techniques Sondage -
Outils Questionnaire -
Tableau 1 : Résumé Méthodes et outils de collecte d’informations.
2.3 Délimitation du champ d’étude

Le champ de notre étude porte sur le secteur des hydrocarbures à savoir l’industrie pétrolière
qui se divise en 3 parties : LE UPSTREAM - LE MIDSTREAM - LE DOWNSTREAM.
Ces trois sous-secteurs de l’industrie pétrolière sont aussi vastes les uns comme les autres, mais
nous avons choisi de nous intéresser à celui du downstream et plus spécifiquement à la
distribution dans les stations-services. Ainsi, la délimitation de notre champ d’étude portera
sur :
• L’analyse du réseau de distribution d’une société de vente de produits pétroliers ;

• Concerne, la société Neptune Oil Sénégal S.A ;
• Couvre, la période allant de 2019 à 2020.
33
2019-2020
Il s’agira donc de s’intéresser spécialement aux services de la société qui se chargent d’assurer
la gestion du réseau de distribution notamment :
• L’administration des ventes ;

• Le service achat.
2.4 Difficultés rencontrées

Dans l’ensemble, la collecte d’information a été facile. Mais nous n’avons pas eu l’opportunité
d’aller visiter les stations-service ; celles-ci étant situées en dehors de Dakar. L’indisponibilité
du directeur général ne nous a pas permis d’avoir accès à certaines informations dont l’accès
était soumis à une autorisation de sa part. Il en est de même pour la documentation. Nous
n’avons pas eu l’autorisation de les conserver. Ainsi certaines images et figures présentes dans
ce document ont été reproduites conforment aux originaux.
34
2019-2020
DEUXIEME PARTIE :
CADRE ORGANISATIONNEL ET
ANALYTIQUE
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CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONEL

Nous parlerons dans ce chapitre dédié au cadre organisationnel, de l’entreprise ainsi que de son
environnement.
3.1 Présentation de la société Neptune Oil S.A Sénégal

3.1.1 Historique
LE GROUPE OPTIMA ENERGY est une société privée Suisse fondée par un groupe de
négociants en énergie indépendants. Constitué de différentes sociétés affiliées, ces dernières
sont actives dans le domaine du commerce du pétrole brut, des produits pétroliers raffinés et
des produits spécialisés tels que les huiles de base. Le siège d'Optima Energy SA étant située
à Genève, le groupe a établi un réseau de bureaux lui permettant d’effectuer ses activités en
Europe, en Asie, en Afrique et en Amérique. On peut citer :
• OPTIMA ENERGY ESPAÑA SL basée à Madrid, qui couvre la péninsule Ibérique et

l’Amérique du Sud ;
• OPTIMA ENERGY (OFFSHORE) SL basée à Beyrouth, qui assure le
développement du groupe dans l’Est méditerranéen et au Moyen-Orient ;
• OPTIMA ENERGY RESSOURCES LTD basée au Nigeria.
Le Nigeria étant connu comme l’un des plus grands centres d’affaires et économique du
continent africain, c’est pour cette raison qu’il a été choisi comme centre africain d’Optima
Energy en établissant des bureaux dans les villes de Lagos, Abuja, et Port Harcourt. La filiale
Optima Energy Ressources Ltd est un partenaire commercial de la compagnie pétrolière
nationale du Nigeria et un fournisseur important de produits pétroliers pour le secteur privé et
l’industrie locale avec la fourniture d’essence, de gazole et de kérosène. Mais Optima Energy
Ressources Ltd est également un acteur dans le secteur du soutage par le biais de la filiale
Nigerpet Ltd. Elle répond donc aux besoins de soutage des sociétés d’exploration, de
production et des industries pétrolière offshore en Afrique de l’Ouest. Le groupe motivé par
une expansion de ses activités de commerce dans l’ensemble du continent africain, en 2009 le
GROUPE NEPTUNE OIL est créé, correspondant à la première étape de son projet
d’investissement en Afrique. Neptune Oil est présent en Afrique centrale via la filiale Neptune
Oil Cameroun S.A qui détient 25 stations-services situées le long des routes et offrant un
service de haute qualité destinés aux consommateurs. Neptune Oil Sénégal S.A est la filiale
basée en Afrique de l’Ouest. En plus de son réseau de stations-services, elle possède un réseau
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2019-2020
de stations-pêche le long de la côte sénégalaise alimentant ainsi les flottes de pêche

traditionnelles.
Par ces entités, le groupe Optima Energy jouit d’une position particulièrement forte en Afrique
en tant que fournisseur de produits blancs, basée sur des alliances stratégiques avec les
négociants locaux et d’excellentes relations avec les sociétés pétrolières, les consommateurs et
les producteurs nationaux.
3.1.2 Statut Social et Situation Géographique

Neptune Oil Sénégal S.A est une société anonyme au capital de 385 800 000 F cfa. Une société
anonyme est une société dont le capital doit être d’un minimum de 10.000.000 Fcfa, divisé en
actions dont la valeur nominale est librement fixée par les actionnaires. Les associés ne sont
alors responsables qu’à concurrence de leurs apports. La société est située au 77, rue 84 NG,
derrière la BOA route de Ngor, face Stade Municipal.
Image 2 : Carte d’identité de Neptune Oil Sénégal S.A
Source : documentation Neptune Oil Sénégal SA
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2019-2020
3.1.3 Organisation
La société est divisée en services qui regroupent en leur sein un effectif total de 16 employés
sous la direction de l’administrateur directeur général. Ces différents services sont donc répartis
de la manière qui suit :
La direction générale
Composée de l’administrateur directeur général (ADG), c'est la fonction prédominante de

l’entreprise. Elle s'applique à définir les choix stratégiques de l’entreprise. Ainsi, elle organise
l’entreprise, met en place les méthodes et procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.
Le service administratif
En étroite relation avec la Direction Générale, il est dirigé par l’assistante de direction (AD)
secondée d’une aide assistante de direction. Elles s’occupent à la fois de la partie
administrative (courrier, rédaction de compte-rendu, documents à remplir, classement des
documents, pointage...) et des ressources humaines (gérer le personnel). Elles ont également à
leur charge le service d’entretien qui comprend deux femmes de ménage et un coursier.
Le service comptabilité
Ce service est chargé d’assurer les opérations de trésorerie, la gestion de la paie, la

comptabilisation des flux financiers de l’entreprise et de produire les documents comptables
obligatoires à savoir le bilan, le compte de résultat et annexe. Il est composé d’une responsable
comptable, et de deux assistantes comptables dont les taches sont d’assurer :
• Le suivi des recettes et dépenses des boutiques et des stations-service ;

• Le suivi des stocks et taxes ;
• Les déclarations TVA...
Le logiciel utilisé par le service comptabilité est EBP Gestion Comptable, logiciel de gestion
comptable qui permet de gérer les enregistrements comptables à savoir les achats, les ventes,
les règlements clients et fournisseurs…
Une assistante juridique est également rattachée à ce service. Sa mission est de gérer les
questions de litiges et d’impayés afin d’instruire les dossiers contentieux auprès d’un avocat.
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2019-2020
Le service achat
Ce service est assuré par un responsable achat qui a la charge du processus d’achat de la
société. Sa mission principale consiste à satisfaire les besoins des services internes (fournitures
de bureau et autres), et l'approvisionnement du réseau de distribution de l’entreprise (les
produits des boutiques et des stations à essence) en obtenant la meilleure performance des
fournisseurs (Qualité – Coût – Délais - Services) et en optimisant les coûts. Le responsable
achat à également comme tâche de participer à la réunion de nivellement de la SAR qui consiste
en une rencontre entre la Société Africaine de Raffinerie et les sociétés pétrolières afin qu’elle
leur octroie les quantités de produits pétroliers commandées. Le responsable achat assure donc
le suivi du tableau des disponibilités et commandes auprès de la SAR.
Le service commercial
Il est composé de deux commerciaux de produits pétroliers. Ils ont pour mission de développer
le portefeuille client en vue d'assurer le chiffre d'affaires de l’entreprise. Ainsi, les commerciaux
présentent les caractéristiques et les performances des produits en développant, selon les cas,
des arguments techniques précis. Ils assurent également :
• Le suivi de la clientèle ;
• Le suivi des recouvrements en cours.
Le service administration des ventes (ADV)
Le service administration des ventes est chargé comme son nom l’indique, de la gestion des
ventes. Il est composé d’un responsable administration des ventes et d’un assistant
administration des ventes. C’est le service qui assure principalement la gestion du réseau de
distribution. Ses fonctions se scindent en trois parties à savoir :
• La facturation : recevoir les commandes et établir une facture ;

• La logistique : organiser la livraison du produit auprès des clients via les transporteurs ;
• La gestion du réseau : constitué des stations-services et stations-pêche, le service ADV
afin d’en assurer la gestion est chargée des tâches suivantes :
➢ Suivi des index des pompes à essence des stations-services et stations-pêche ;
➢ Suivi des ventes ;
➢ Suivi des commandes ;
➢ Suivi des stocks et livraison ;
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2019-2020
➢ Suivi état des stocks des dépôts ;

➢ Suivi des quotas ;
➢ Suivi des créances…
Le logiciel utilisé par le service ADV est EBP Gestion Commerciale qui est un logiciel de
gestion commerciale qui permet de gérer les documents générés par les relations entre
l'entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, transporteurs) ainsi que ceux liés aux stocks.
Figure 2 : Organigramme Neptune Oil Sénégal S.A
Source : documentation Neptune Oil Sénégal S.A
3.1.4 Secteurs d’activités et mission

Neptune Oil Sénégal S.A évolue dans le secteur des produits pétroliers. La société a donc pour vocation
le négoce et la distribution de produits pétroliers raffinés au Sénégal destinés aux consommateurs
nationaux et de la sous-région.
La mission de Neptune Oil Sénégal S.A s’inscrit dans la satisfaction de ses clients en étant
pour eux « Le partenaire Idéal » slogan même de l’entreprise. Ainsi, pour ne pas déroger à
son principe, Neptune Oil Sénégal S.A se distingue par l’expertise et le professionnalisme de
son équipe de management et par la stricte application de sa charte d’excellence : QUALITÉ
– SERVICE – ENVIRONNEMENT – DÉLAIS – SÉCURITÉ.
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2019-2020
Figure 3 : Charte d’Excellence de Neptune Oil Sénégal S.A
Source : documentation Neptune Oil Sénégal SA
3.1.5 Produits et services

Les produits offerts par Neptune Oil Sénégal S.A sont destinés au secteur privé, minier et à
l’industrie de la pêche. La société fournit donc du diesel et de l’essence aux industries, fermiers,
boulangers et autres petits producteurs à travers le pays, mais développe également des activités
d'avitaillement à proximité des cours d’eau. Les différents produits et services de Neptune Oil
Sénégal S.A peuvent donc être répartis en deux groupes :
Les produits et services aux automobiles
Ils concernent la vente de carburants et de lubrifiants, au sein des stations-service et des

stations-pêche, mais également des services de maintenance et d’entretien des véhicules dans
des garages dédiés, ainsi que la vente d’équipement auto.
Les produits et services aux consommateurs
Ils concernent la vente de produit de consommation domestique tels que les denrées
alimentaires, les médicaments, le gaz domestique au sein des boutiques et les services associés
comme les transactions financières destinés aux individus.
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Image 3 : Brochure produits et services Neptune Oil Sénégal S.A.
Source : documentation Neptune Oil Sénégal S.A
3.2 L’environnement de Neptune Oil Sénégal SA

De manière globale, une entreprise n’est pas indépendante et ne suffit donc pas à elle-même.
Elle existe dans un environnement dont elle fait partie et ses activités se développent en fonction
de son environnement qui lui impose des contraintes. Ainsi, l’environnement d’une entreprise
peut se définir comme l’ensemble des facteurs internes et externes à l’entreprise qui ont une
influence directe ou indirecte sur elle. À ce titre, on distingue le micro-environnement et le
macro-environnement.
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2019-2020
3.2.1 Le micro-environnement
Le micro-environnement est constitué d’éléments proches de l’entreprise sur lesquels, elle peut
exercer un pouvoir de décision et qui influent considérablement sur ses activités. Il s’agit des
clients, des fournisseurs et des concurrents.
3.2.1.1 Les clients

C’est l’ensemble des personnes ou entités qui achètent les biens et services de Neptune Oil
Sénégal S.A, de façon occasionnelle ou habituelle. Ainsi, la structure dispose d’un portefeuille
d’une centaine de clients repartis en fonction des produits et services offerts.
➢ DIESEL
Les principaux clients qui font usage du Diesel pour faire fonctionner leur commerce sont ceux
cités ci-dessous.
LES BOULANGERIES : une boulangerie est un type de commerce de détail de fabrication et

de vente de pain. Elle est tenue par un boulanger et ses apprentis qui utilisent donc des fours de
boulanger pour la cuisson des pains, fonctionnant au Diesel pour la plupart.
Image 4 : Four boulanger pâtissier.
Source : google image search
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2019-2020
LES MARAÎCHERS : ce sont les exploitants agricoles qui cultivent des légumes à l’aide
d’outils manuel et professionnel fonctionnant au Diesel et dont les produits une fois récoltés
alimentent les marchés et épiceries.
Image 5 : tracteur agricole.
Le Diesel est un produit subventionné par l’Etat. La notion de subvention, c’est une aide
apportée par l’Etat sur des produits qui coûtent chers. Des quotas sont ainsi attribués aux
boulangeries qui doivent remplir un formulaire et constituer un dossier administratif à remettre
à la direction des hydrocarbures ; puis faire la demande chaque année pour un renouvellement
des quotas. Étant clients de la société Neptune Oil Sénégal S.A, elle offre donc comme service
à cette catégorie de client de prendre en charge la procédure de demande de quotas en
constituant pour ceux-ci leur dossier, ainsi que celle de demande de renouvellement de quotas.
Le suivi des quotas est effectué pour vérifier que les clients ne dépassent pas ceux-ci et un
rapport des sorties est ainsi envoyé chaque trimestre à la direction des hydrocarbures.
LES SOCIÉTÉS INDUSTRIELLES : société fondée sur l'utilisation de moyens de

production industrielle fonctionnant à partir de sources d'énergie externes dont le Diesel.
À noter que le Diesel est un produit utilisé dans les usines en remplacement du fuel de façon
temporaire, car celui-ci a le défaut de si figer lorsque la température chute.
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2019-2020
Image 6 : machine industrielle.
➢ CARBURANTS
LES AUTOMOBILISTES et LES SOCIÉTÉS DE TRANSPORTS sont les principaux

clients qui font usage de carburant pour leurs véhicules. Ceux disponibles au Sénégal sont
l’essence ordinaire et le supercarburant. Mais l’essence ordinaire est aujourd’hui remplacée par
le Gasoil.
Image 7 : carburant en station-service.
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2019-2020
LES PECHEURS utilisent quant à eux comme carburant du mélange pirogue ou essence
pirogue. Etant également un produit subventionné, des coupons dénommés Bon sous douane
sont attribués aux pêcheurs qu’ils doivent présenter dans une station de pêche pour attester de
leur droit d’acheter du mélange pirogue. Ces bons sont obligatoires pour l’achat de ce carburant.
Le suivi des bons est fait pour chaque fin de moi en répertoriant dans un tableau les livraisons
faites aux stations-pêches. Le total des bons collectés doit correspondre à la quantité totale de
volume vendu dans le mois.
À la fin de chaque trimestre, le rapport sur le suivi des bons sous douane est transmis à la
brigade de la douane Dakar Pétrole.
Image 8 : pirogue à moteur.
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➢ ACCESSOIRES / SERVICES
LES AUTOMOBILISTES et LES SOCIÉTÉS DE TRANSPORTS sont également clients

des accessoires et services offerts au niveau des stations-services pour assurer le bon
fonctionnement de leurs véhicules.
Image 9 : lavage et dépannage auto.
➢ GAZ
Principalement acheté par les MENAGES et PETITS COMMERCES DE

RESTAURATION. Il s’agit des bouteilles de 9 kg.
Image 10 : bouteille de gaz adapté pour les ménages.

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2019-2020
➢ BOUTIQUES
Au départ à l’attention des automobilistes, d’autres consommateurs lambdas sont régulièrement

clients des boutiques et services qui y sont offerts.
Image 11 : accueil boutique dans une station-service.
3.2.1.2 Les fournisseurs

C’est toutes entités qui fournissent des marchandises ou services à la société Neptune Oil
Sénégal S.A. Elles sont également classées en fonction de leurs services.
FOURNISSEURS DE BIENS DE CONSOMMATION
Pour approvisionner ses boutiques, Neptune Oil Sénégal S.A à recours à diverses structures à
savoir les sociétés de vente de produits alimentaires, les sociétés de vente de produit
d'entretien, les sociétés de vente de cosmétiques, les pharmacies…
Exemple : Laiterie du Berger, Maroc Food, Sofiex, Valdda…
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2019-2020
Tableau 2 : extrait liste des Produits SINEDIS SUARL GLACES
Source : Neptune Oil Sénégal S.A
Tableau 3 : extrait liste des produits TRANSMED
FOURNISSEURS DE SERVICES DIGITAUX
Ces fournisseurs sont en général les opérateurs de téléphonie mobile et les sociétés spécialistes
en transfert d’argent.
Exemple : Wari, Money gram, RIA, Orange Money, …
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2019-2020
Image 12 : services digitaux courants.
FOURNISSEURS ACCESSOIRES AUTO
C’est toutes sociétés de vente en détails et en gros d’équipements d’automobiles.
Exemples : CFAO Motors Sénégal, …
Image 13 : accessoires d’automobile.
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2019-2020
FOURNISSEUR PRODUITS PETROLIERS
La société Neptune Oil Sénégal S.A a comme fournisseur exclusif de produits pétroliers, la
SAR qui a pour vocation d’importer et de raffiner le pétrole brut.
En effet, toute entreprise envisageant d’importer des produits dérivés du pétrole doit disposer
d’une licence. Cette dernière est accordée pour une durée de 5 ans, renouvelable de droit si le
titulaire a rempli les obligations définies par la licence, aux mêmes conditions et pour une
période ne pouvant pas excéder la durée initiale de 5 ans.
Cependant, la licence d’importation n’est accordée que si le demandeur s’engage à importer un

volume annuel minimum de 20 000 m3 de produits, à l’exception des GPL dont le tonnage
annuel minimum requis est de 1 500 tonnes. Mais l’importateur doit également démontrer qu’il
dispose de capacités de réception et de stockage propres dûment agréées.
Ainsi, à défaut d’être elle-même importatrice de produits pétroliers, Neptune Oil dispose donc
d’un contrat d’approvisionnement avec la SAR qui est donc la doyenne des raffineries de
l’Afrique de l’Ouest. Le classement des 500 meilleures entreprises africaines la situe à la 106e
place en 2007 et elle est l’une des premières entreprises du Sénégal en termes de chiffre
d’affaires au cœur de la politique énergétique du pays et assure l’approvisionnement du marché
sénégalais en produits pétroliers de qualité.
FOURNISSEURS SERVICES
➢ Le stockage
Toute entreprise envisageant d’exercer une activité de stockage de pétrole doit s’engager à
construire des capacités minimales de stockage de 5 000 m3 de produits, à l’exception des GPL
dont les capacités sont de 150 tonnes. En outre, l’entreprise doit disposer de toutes les
infrastructures requises pour le changement et le déchargement des camions-citernes.
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2019-2020
Image 14 : Cuve de stockage.
Ainsi, il existe 6 dépôts de stockage à savoir :
• SENSTOCK MBAO ;
• SENSTOCK PRDODUITS BLANCS ;
• SENSTOCK PRODUITS NOIRS
• DOT ;
• SHELL JETEE NORD ;
• ORYX.
La société de service de stockage de produits pétroliers à laquelle Neptune Oil Sénégal S.A à
recours, exclusivement, est la SENSTOCK.
SENSTOCK est un acteur majeur dans le stockage des hydrocarbures liquides au Sénégal avec
le plus grand dépôt du pays d’une capacité de stockage de 284 000 000 litres à capitaux détenus
par l’Etat du Sénégal, la SAR, TOTAL, PUMA ENERGIE et DIPROM.
Ces dépôts de stockage abritent aussi des réserves en produits pétroliers dites stocks
stratégiques pour faire face à des situations de crise ou de pénurie.
➢ Le transport
Le transport d’hydrocarbures ou le transport des produits pétroliers consiste à transférer

conformément aux normes réglementaires, d’un point à un autre du territoire national. Ce
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2019-2020
transfert peut se faire par pipeline, par voie ferroviaire, par voie maritime voir fluviale ou par
route, moyen le plus courant pour la distribution nationale.
La loi sénégalaise interdit à une compagnie pétrolière d'être aussi une compagnie de transport
de produits pétroliers. C’est ainsi que pour le transport, Neptune Oil Sénégal S.A fait appel à
diverses sociétés spécialisées dans le transport de produits pétroliers par voie routière, maillons
importants de la chaîne de distribution des hydrocarbures.
Exemples : Trans Gaye, Transport Khoury, …
Image 15 : camion-citerne.
Toute entreprise envisageant d’exercer une activité de transport d’hydrocarbure doit au

préalable, obtenir une licence à cet effet. L’agrément de transport est accordé pour une durée
de 5 ans, renouvelable de droit si le titulaire a rempli les obligations définies par la licence, aux
mêmes conditions et pour une période ne pouvant pas excéder la durée initiale.
Cependant, l’agrément ne sera accordé que si le demandeur démontre qu’il dispose d’un parc
de camions-citernes totalisant une capacité de 100 m3 et que ce camion-citerne réponde aux
normes techniques et sécuritaires en vigueur.
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2019-2020
3.2.1.3 Les concurrents

C’est toutes entreprises dotées d’une licence de distribution qui lui permet d’exercer une
activité de distribution d’hydrocarbure raffiné pour approvisionner le marché national. Bien
évidemment, ces dernières doivent démontrer qu’elles disposent de facilités de stockage
conformes à la réglementation en vigueur ou qu’elles les louent auprès d’une entreprise titulaire
d’une licence de stockage.
La licence de distribution est accordée pour une durée de 10 ans, renouvelable de droit si le
titulaire a rempli les obligations définies par la licence, aux mêmes conditions et pour une
période ne pouvant pas excéder la durée initiale et la licence n’est accordée que si le demandeur
s’engage à construire un réseau d’au moins 5 points de vente à savoir :
• Station-service ou ;
• Station de remplissage ou ;
• Station de pêche.
Conformément à la réglementation en vigueur et aux standards généralement admis dans un

délai maximum de 5 ans à compter de la date de délivrance de la licence.
Ainsi, l’ensemble des sociétés pratiquant la même activité et offrant les produits ou services
plus ou moins similaires, occupent donc une position concurrentielle donnant lieu à un marché
en situation de concurrence.
En effet, un marché en situation de concurrence se définit par un marché qui comprend un grand
nombre de vendeurs et d'acheteurs, vendant un même produit. Le produit ici étant les mêmes,
tous dérivés du pétrole, les entreprises chercheront alors à se différencier afin de se démarquer
les unes des autres en mettant en avant ses qualités particulières, en insistant sur des paramètres
légèrement divergents.
Exemples : EDK Oil, OMEGA Petroleum, PUMA Energy, …
Bien que le marché sénégalais des hydrocarbures indique des caractéristiques d’une situation
de concurrence parfaite à savoir :
• Un marché libre d’accès ;

• Des produits homogènes ;
• Un nombre élevé d'acheteurs et de vendeurs ;
54
2019-2020
• Un marché transparent dont les participants ont une connaissance parfaite des prix qui
sont définies par un organe de régulation ;
Il faut rappeler qu’il a été longtemps en situation d’oligopole qui se traduisait par un nombre
suffisamment restreint de vendeurs d'un même produit, face à une multitude d'acheteurs, et dont
les actions de chacun d'eux modifiaient les conditions du marché. Les prix étaient alors
appliqués en suivant l'attitude que les différents vendeurs adoptaient les uns envers les autres,
ce qui donnait lieu aux différentes situations suivantes :
• L’entente : situation dans laquelle les producteurs s'entendent plus ou moins

ouvertement sur un prix et chacun y adapte sa production ; il s'agit des cartels ;
• Le Price-leadership : situation dans laquelle un producteur important fixe son prix et
les autres vendeurs l'adoptent et règlent leur production en conséquence.
Ces vendeurs, qui ont longtemps dominé le marché, y sont toujours présents et constituent donc
des concurrents de poids dans le marché de distribution d’hydrocarbure au Sénégal.
Exemples : TOTAL Sénégal, OLA Energy, ELTON, VIVO Energy, …
3.2.2 Le macro-environnement
De manière générale, le macro-environnement intègre tous les facteurs d’évolution de la
société. Ceux-ci influencent la vie de l’entreprise sans que celle-ci ne puisse exercer une
influence en retour.
Ainsi, le macro-environnement de Neptune Oil Sénégal S.A est notamment constitué des
facteurs : politique, économique, sociologique, technologique, environnemental, et juridique
(ou légal).
3.2.2.1 L’environnement politique :

Le secteur des hydrocarbures est sous la direction du Ministère du Pétrole et des Energies
(MPE) dont le Ministre M. Mouhamadou Makhtar CISSE sous l’autorité du Premier
Ministre, prépare et met en œuvre la politique définie par le Chef de l’Etat dans les secteurs
pétrolier et énergétique.
Ainsi, afin de remplir ses attributions, le Ministère du Pétrole et des Energies a pour missions
les tâches suivantes :
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2019-2020
• Promotion, orientation, réglementation, coordination et contrôle des activités de

recherche, d’extraction et de production du pétrole brut, du gaz naturel et d’autres
hydrocarbures ;
• Développement de la transformation des hydrocarbures en produits semi-finis ;
• Gestion des normes et spécifications des produits pétroliers, contrôle de la qualité de
ces produits et lutte contre la fraude ;
• Mise en place d’un cadre institutionnel et légal pour renforcer la compétitivité et la
concurrence en vue du développement des secteurs du pétrole et de l’énergie ;
• Réglementation et contrôle de la constitution et de la gestion des stocks de sécurité des
produits pétroliers ;
• Collecte et diffusion de la documentation scientifique et technique relative aux secteurs
du pétrole et de l’énergie ;
• Sécurité des approvisionnements en hydrocarbures et en énergie ;
• Utilisation rationnelle et durable des ressources énergétiques ;
• Mise en œuvre et suivi d’un programme de couverture totale du territoire national en
électricité ;
• Intensification des actions de mise en œuvre et de suivi de programmes énergétiques
conventionnels ou en faveur du monde rural ;
• Réglementation, contrôle et orientation de la production, du transport et de la
distribution des énergies conventionnelles et des énergies nouvelles et renouvelables ;
• Développement des ressources humaines dans le secteur du pétrole et des Énergies ;
• Mise en œuvre et suivi de la politique du Gouvernement en matière d’économie
d’énergie et de promotion d’énergie renouvelable ;
• Intensification de l’action de sensibilisation à l’utilisation du gaz comme source
d’énergie domestique.
Les services qui assurent le fonctionnement du Ministère du Pétrole et des Énergie sont :
• Le Cabinet et les services rattachés :

• Le Secrétariat général et les services rattachés ;
• Les Directions.
Ces services à leur tour assurent la tutelle technique des sociétés, agences, organes de régulation
et autres entités administratives ci-après :
56
2019-2020
• L’Agence Sénégalaise d’Électrification Rurale (ASER) ;

• L’Agence pour l’Economie et la Maîtrise de l’énergie (AEME) ;
• L’Agence Nationale pour les Énergie Renouvelables (ANER) ;
• Le Comité National des Hydrocarbures (CNH) ;
• La Société d’Électricité (SENELEC) ;
• La Société des Pétroles du Sénégal (PETROSEN) ;
• La Société Africaine de Raffinage (SAR) ;
• La Commission de Régulation du Secteur de l'Électricité (CRSE).
Ainsi que les directions les suivantes :
• La Direction de l’Électricité : qui a pour mission de veiller à l'approvisionnement en

électricité du pays dans les meilleures conditions de prix, de sécurité et de qualité.
• La Direction des Hydrocarbures : qui a pour mission de veiller à l'approvisionnement
régulier du pays en hydrocarbures, en combustibles domestiques et en biocarburants
ainsi qu’à leur disponibilité dans les meilleures conditions de prix, de sécurité et de
qualité.
• La Direction de La Stratégie Et De La Réglementation : qui a pour mission de
coordonner l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre de la politique énergétique du
pays.
• La Direction du Développement des Énergies Renouvelables : qui a pour mission de
veiller à l'approvisionnement en électricité du pays à partir des énergies renouvelables.
• La Direction de l'Administration Générale et de l'Équipement : qui a pour mission
d’assurer l’administration et la gestion du personnel, des crédits et du matériel.
Ainsi, les activités qui concernent l’amont pétrolier (la recherche, l’exploration, et la
production) sont confiées à la PETROSEN. Quant aux activités de l’aval pétrolier
(l’importation, le stockage, le transport, la distribution), c’est le CNH qui est chargé du bon
fonctionnement ce sous-secteur. C’est un organe consultatif qui a pour mission de donner des
avis et de formuler des recommandations sur toutes les questions du secteur qui lui sont
soumisses par le Ministère du Pétrole et des Énergie. Il joue le rôle de régulateur, mais ses
pouvoirs, ses moyens techniques et financiers sont très limités. Le CNH est également chargé
de proposer des modifications de la régularisation du sous-secteur de l’aval, de donner des avis
57
2019-2020
sur les demandes de licences, de proposer des sanctions, de suivre l’évolution des prix et
l’approvisionnement du pays en produits pétroliers.
3.2.2.2 L’environnement économique et technologique :

Le Sénégal a adopté une stratégie de développement économique et social dénommée Plan
Sénégal Émergent (PSE). Cette stratégie qui vise l’émergence économique à l’horizon 2035,
constitue le référentiel de la politique économique et sociale sur le moyen et le long terme et
l’un des principaux piliers qui constitue cette émergence économique est l’énergie.
Le Secteur de l’Énergie constitue en effet un soutien majeur au développement de l’économie,

à la réduction des inégalités sociales et territoriales et le PSE le place naturellement parmi les
« fondements de l’Émergence » visant à garantir un accès large et fiable à une énergie à bon
marché à l’horizon 2035.
La relance du plan intégré de l’électricité premier aspect du PSE, passe donc entre autres, par
la diversification des sources de production d’électricité pour rééquilibrer le mix énergétique
avec le choix de développer la production basée sur du charbon, du gaz, de l’hydroélectrique,
du solaire et de l’éolien.
Le projet phare de relance de l’électricité du PSE dont les objectifs principaux sont de fournir
une électricité en quantité suffisante (plus de 1 500 MW de capacité disponible installée), de
manière fiable et à un coût compétitif (entre 60 et 80 FCFA/kWh) a permis la mise en œuvre
de beaucoup de projets de production électrique tout en développant le mix énergétique. Ces
projets ont abouti à la réduction du déficit de production et ramené l’énergie non distribuée de
44,9 GWh en 2014 à 19,6 GWh en 2018, permettant ainsi de gagner quasiment le pari de la
disponibilité de l’énergie en quantité suffisante avec la mise en service des nouvelles capacités
et la réhabilitation de groupes existants. Sur la période 2013-2018, SENELEC a mis en service
343,9 MW de nouvelles capacités faisant passer la puissance installée d’environ 800 MW en
2013 à 1 141 MW en 2018.
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2019-2020
Image 16 : champ d'éolienne.
Le développement de la production s’est réalisé avec un mix énergétique plus diversifié. Ainsi,
il convient de noter l’arrivée dans le Réseau Interconnecté de 143 MW de capacités solaires
photovoltaïques. Une baisse notable du coût de production a été enregistrée avec le coût
variable de production qui est passé de 85,5 FCFA/kWh en 2013 à 53,9 FCFA / kWh en 2018,
grâce notamment à une baisse du prix des produits pétroliers et aux nouveaux investissements
réalisés.
Image 17 : champ de panneaux photovoltaïques.

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2019-2020
Dans le cadre de la mise en œuvre de sa politique énergétique, le Gouvernement du Sénégal a

élaboré une stratégie dont les axes fondamentaux sont les suivants :
• La garantie de la sécurité énergétique et l’augmentation de l’accès à l’énergie pour tous

;
• Le développement d’une politique de mix-énergétique associant le thermique,
l’hydroélectricité, le charbon, le gaz, les énergies renouvelables et exploitant au mieux
toutes les possibilités d’interconnexion régionale et sous-régionale ;
• La poursuite et l’accélération de la libéralisation en encourageant la production
indépendante ;
• L’amélioration de la compétitivité du secteur, afin de rendre l’énergie accessible aux
meilleurs prix.
Le plan de développement du secteur adopté vise notamment l’amélioration de la fourniture

d’électricité et l’allégement des coûts de production par une production d’électricité de qualité
satisfaisante et en quantité suffisante grâce à des investissements majeur dans le secteur de
l’énergie.
Ajouté à ce projet phare, les découvertes significatives de gisements pétroliers et gaziers qui
ont été faites récemment dans le bassin sédimentaire sénégalais, plaçant le pays dans la
perspective d’exporter des produits pétroliers. Actuellement, 17 blocs de pétrole et de gaz sont
alloués, 09 blocs en offshore et 08 blocs en onshore. Le forage et l’exploitation d’environ 156
puits ont commencé. Les estimations des potentialités faites jusqu’à présent sont très
importantes. Les réserves de gaz disponibles, plaçant le Sénégal au 7e rang mondial.
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2019-2020
Image 18 : aperçu des blocs pétroliers sénégalais.
Source : www.energie.gouv.sn
Pour ce qui est du pétrole, les blocs de Rufisque et de Sangomar au large des côtes sont estimés
entre 400 millions et 3 milliards de barils. Le gaz quant à lui, permettra la mise en œuvre de la
stratégie « gas-to-power », ce gaz viendra en substitution du fioul et la création de nouvelles
capacités de production fonctionnant au gaz dès 2022-2023. Les impacts positifs seront la
disponibilité d’une énergie compétitive et peu polluante ainsi qu’un accès universel à
l’électricité dès 2025, en cohérence avec la Vision du Chef de l’Etat.
Pour finir, la sécurisation de la production d’électricité est un enjeu majeur. Le renforcement

de l’accès à l’électricité avec une qualité et une continuité de service à moindre coût et de façon
durable contribue à la réponse satisfaisante aux objectifs d’émergence du pays. Une politique
de renforcement du système d’offre d’électricité prenant en compte l’utilisation du gaz local
dans la production, « gas to power », pour assurer la disponibilité de l’électricité à bas coût afin
de satisfaire la demande en convertissant au gaz les centrales fioul du parc de production et en
installant de nouvelles centrales fonctionnant au gaz est en cours de développement. Dès 2024,
grâce aux ressources gazières locales, notamment les développements des phases 2 du projet
Sangomar et GTA, le gaz naturel local pourra constituer la seule énergie fossile utilisée pour la
génération électrique en remplacement du fioul lourd, du gasoil, et du charbon. L’Etat a pour
ambition de faire passer la puissance installée à au moins 2 157 Mw en 2024.
61
2019-2020
Image 19 : gazoduc pour le transport du gaz.
Le macro-environnement est ainsi constitué d’éléments sur lesquels, l’entreprise n’a aucun
pouvoir de décision, mais qui influent considérablement sur son équilibre et sur son activité.
3.2.2.3 L’environnement juridique :

Le Sénégal s’est doté d’un dispositif juridique définit par la loi « n° 98-05 du 8 janvier 1998
portant code pétrolier », qui met en avant les conditions d’exploration, de développement et
d’exploitation des hydrocarbures et son décret d’application (n° 98-810 du 6 octobre 1998),
régissent « la prospection, la recherche, l’exploitation et le transport des hydrocarbures, ainsi
que le régime fiscal de ces activités ».
La dernière réforme en date qui est envisagée s’inscrit dans le cadre de la « Lettre de Politique
de Développement du Secteur de l’Énergie » et s’articule autour des axes suivants :
• Libéralisation totale des activités du secteur et stimulation de la concurrence en vue

d’une diminution du coût des produits ;
• Abolition de tous les monopoles existant sur les segments de la chaîne
d’approvisionnement (importation, raffinage, transport et distribution) ;
• • Modification légale et réglementaire permettant l’accès des tiers aux installations
existantes de stockage et à l’exercice des activités de transport des produits pétroliers ;
62
2019-2020
• Abolition de la convention SAR et institution d’une surtaxe sur l’importation des

produits pétroliers ;
• Libéralisation complète des prix à long terme et dans une période intermédiaire,
application de prix plafond pouvant être ajustés tous les frais.
Cependant, compte tenu de l’important potentiel en hydrocarbures du Sénégal, la « loi sur le

contenu local » a été votée en janvier 2019. Au regard de cette loi les ressources pétrolières et
gazières appartiennent au peuple et doivent, comme le prévoit la Constitution, être exploitées à
son profit.
Ainsi, la loi relative au « contenu local » dans le secteur des hydrocarbures fait référence à
l’ensemble des initiatives prises en vue de « promouvoir l’utilisation des biens et des services
nationaux ainsi que le développement de la participation de la main-d’œuvre, de la technologie
et du capital national dans toute la chaîne de valeur de l’industrie pétrolière et gazière », selon
le texte de la loi du 24 janvier 2019.
3.2.2.4 L’environnement écologique et social :

Le Sénégal connaît un cycle de sécheresses erratiques depuis quelques décennies.
L’environnement écologique se caractérise par une forte croissance démographique de la bio
capacité qui a diminué par quatre en cinquante ans, de 1961 à 2011. La pollution est importante
et préoccupante pour la santé des populations. La gestion des déchets est encore embryonnaire
et les rejets ou incinération à feu ouvert encore trop importants. Mais note que le gouvernement
ainsi que le niveau local s'organisent afin de mettre en place une politique environnementale.
Mais au niveau international également, des engagements sont pris. Ainsi, des associations et
fondations prennent part à cette lutte en participant à l’électrification et au développement des
énergies renouvelables ; collecte de déchets, tri et valorisation ; nettoyage de sites pollués par
les déchets solides ; reboisement de forêts et mangroves.
Quant à l’environnement social, la forte croissance enregistrée depuis 2015 devrait se

poursuivre en 2019 et 2020 grâce à la poursuite des investissements publics dans le cadre du
Plan Sénégal émergent. Les efforts de consolidation pourraient ramener le déficit budgétaire à
moins de 3 % du PIB après 2020.
Ainsi, les éléments du macro-environnement peuvent se résumer dans l’analyse PESTEL qui
est donc un excellent cadre d'analyse qui permet à une entreprise d’assoir sa stratégie
d'entreprise face à son environnement.
63
2019-2020
Figue 4 : Analyse Pestel Neptune Oil Sénégal S.A
64
2019-2020
CHAPITRE 4 : CADRE ANALYTIQUE

Nous allons, à ce niveau présenter et analyser les données et les informations recueillies, au
sein de la structure Neptune Oil Sénégal S.A. Ces résultats feront ensuite, l’objet d’une analyse
dont le but est d’apporter des réponses à notre question de départ.
4.1 Présentation des données :

Les données porteront sur les points présentés ci-dessous.
4.1.1 Description du processus de distribution des produits pétroliers de

Neptune Oil Sénégal SA :
4.1.1.1 Les segments de la chaîne de valeur pétrolière
La chaîne pétrolière s'étend de la découverte des gisements jusqu'à l'approvisionnement du
consommateur final dont le processus se subdivise en 3 parties :
L’Upstream ou l’amont : qui comprends les activités d’exploration afin de trouver des champs
potentiels de pétrole brut souterrains ou sous-marins. Puis le développement des installations
de production par la mise en place de puits d'exploitation et du matériel de pompage pétrolier ;
pour enfin procéder à la production de pétrole brut par le forage de ces puits donc la fonction
est de récupérer et ramènent le pétrole brut ou le gaz naturel brut à la surface.
Le Midstream ou intermédiaire : comprend des activités parfois classées dans le secteur en

aval, mais pourtant constituant bien une partie distincte des autres. Le Midstream comprend
donc le transport, le stockage et la commercialisation en gros du brut ou de produits dérivés de
ce brut une fois raffiné. Ainsi, pour le transport, il est effectué par pipeline, train, barge, barge,
pétrolier ou camion pour acheminer le pétrole brut des sites de production vers les raffineries
et pour plus tard livrer les divers produits raffinés aux distributeurs en aval.
Le Downstream ou l’aval : le secteur de l’aval intervient juste après le raffinage du pétrole

brut ainsi que le traitement et l'épuration du gaz naturel brut. Puis viens donc la
commercialisation et la distribution de produits dérivés du pétrole brut et du gaz naturel vers
les consommateurs finaux via les réseaux de distribution des distributeurs tels que Neptune Oil.
65
2019-2020
Image N°20 : la chaîne de valeur pétrolière
4.1.1.2 Les canaux de distribution de Neptune Oil Sénégal S.A.
STATIONS-SERVICE
Appelé dans plusieurs pays d'Afrique francophone station d’essence ou essencerie, c’est une
infrastructure positionnée sur le bord d'une route destinée principalement à fournir du
carburant aux automobilistes.
L’exploitation d’un réseau de stations-service dépend du type d'arrangements de vente au

détail dont nous pouvons citer 3 genres :
➢ Stations-service organiques
C’est la gérance directe par une compagnie pétrolière désignée en anglais par l’acronyme
COCO. La gestion, et même l’immobilier appartiennent à la compagnie pétrolière.
➢ Stations-service sous contrat
Désignées en anglais par l’acronyme CODO, contrairement aux stations-service organiques,

ce sont des stations appartenant à la compagnie pétrolière, mais exploité par un distributeur
indépendant. Ce dernier loue la station et la terre, y compris les réservoirs, les pompes, les
panneaux et autres équipements de la commercialisation.
66
2019-2020
➢ Contrat de licence de marque ou accord couleur
Désignées en anglais par l’acronyme DODO, c’est un accord par lequel une compagnie
pétrolière autorise un tiers distributeur à utiliser son image, le distributeur restant propriétaire
du site. Il peut avoir un accord d'approvisionnement avec un raffineur ou peut être fournis par
un revendeur de marque. Il également, à l'expiration d'un contrat, passer à une marque
différente.
Neptune Oil Sénégal S.A qui rappelons-le est une filiale du groupe Neptune Oil est donc
propriétaire de ses stations-services, qu’elle gère directement et est ainsi considérée à la fois
comme un distributeur et un détaillant. La société possède 4 stations-services toutes situées hors
de Dakar dans les villes suivantes :
Sébikhotane : donc, selon les estimations officielles, la population serait de 21 017 habitants.
Neptune oil y possède une station-service et l’économie y est rythmée par des familles d'origine
libanaise, installées à Sébikotane depuis le début du 20e siècle (notamment les Filfili et les
Bakahazi) qui ont progressivement investi dans l'agro-business et dans l'agro-alimentaire. Ils
détiennent aujourd'hui de grandes sociétés comme SAFINA-AGROCAP, premier exportateur
sénégalais de haricots et de tomates à destination du marché européen ou la CDA, fournisseur
des épiceries et grandes surfaces en produits carnés, en laitages. Des centaines d'emplois
saisonniers ont été créés.
Kaolack : l'une des plus grandes villes du Sénégal avec son port fluvial et une population
estimée à 1 086 464 habitants. Neptune Oil Sénégal S.A y possède une station-service
également.
Richard - Toll : dans les années 1970, Richard-Toll ne comptait que 5 000 habitants, mais le
développement de l'industrie sucrière a favorisé son essor. D’ailleurs la station-service de
Richard - Toll est la seule dont la boutique est ouverte. Selon son gérant, les revenus que génère
la boutique sont plus importants que ceux des pompes à essence. En 2007, selon les estimations
officielles, la population serait de 48 968 personnes. Relativement prospère, l'économie locale
repose principalement sur l'industrie de la canne à sucre représenté par la CSS qui y possède
une importante usine de transformation.
67
2019-2020
Image N°21 : Les stations-service de Neptune Oil Sénégal S.A
STATION-PÊCHE
La pompe pêche est une installation au bout d’un quai, permettant d’approvisionner les
pécheurs en essence pirogue utilisée pour la pêche artisanale. Ainsi, Neptune Oil Sénégal S.A
possède une station pêche à Saint-Louis au lieu-dit hydrobase qui est un site hôtelier
incontournable. D’ailleurs ce lieu à fait l’objet d’un projet de désenclavement entrant dans le
cadre du programme de développement touristique de la ville de Saint-Louis et ses régions
voisines. Piloté par l’Ageroute et financé par l’Etat et l’Agence française de développement.
Neptune Oil Sénégal S.A dispose également d’une station pêche à Elinkine qui est un village
de la Casamance, situé dans l'embouchure du fleuve Casamance. Lors du dernier recensement,
Elinkine comptait 339 habitants et 47 ménages. Ce petit port de pêche profite également du
tourisme grâce à sa plage mais aussi, parce que c'est le point d'embarquement pour l'île de
Karabane et cela permet un petit transit de marchandises avec le gros bateau en provenance
régulière de Dakar allant vers Ziguinchor et vice-versa.
68
2019-2020
4.1.1.3 La procédure de livraison

Le traitement d’une commande s’effectue de la manière suivante ;
La commande
Elle est émise par le biais d’un bon de commande transmis au niveau du service administration
des ventes ou de façon informelle en passant la commande directement au commercial en
charge du portefeuille clientèle dans lequel le client se trouve. Ce dernier se chargera alors de
remplir le bon de commande à la place du client. Des informations du bon de commande, un
bon de livraison sera édité, à remettre au transporteur.
Le produit
La quantité de produits dont dispose l’entreprise dans ses stocks disponibles est vérifiée au
niveau des dépôts officiels (SENSTOCK / DOT) mis à disposition par la SAR. Ainsi à chaque
début de mois donc, un état de stocks est envoyé par ces entités afin d’assurer le suivi des
stocks et répondre aux demandes des clients.
Le transport
La société fait appel à des sociétés de transport dont elle tient une base de données en fonction
des zones à desservir. Le choix d’un transporteur est fait en fonction de la capacité de ses
camions citerne et des quantités de produits à livrer. La fiche disponible est un document qui
renseigne sur le nombre de camions de la société de transport et met en évidence les
informations sur les caractéristiques de ces derniers (référence de la citerne, capacité totale de
stockage, le nombre de compartiments) mais également le nom du chauffeur ainsi que son
numéro de téléphone.
Un transporteur sera alors contacté en fonction de sa proximité du lieu de livraison et le bon de

livraison lui sera remis, qu’il présentera au niveau du dépôt pour que la quantité nécessaire
produit soit chargé dans sa citerne.
La livraison
Une fois le produit livré au lieu convenu dans l’espace de stockage du client, ce dernier apposera
son cachet sur le bon de livraison, confirmant ainsi avoir été livré, et le document sera retourné
au niveau de la société.
69
2019-2020
Image N°22 : processus de livraison Neptune OIl Sénégal S.A
4.1.2 Identification des couts logistiques liés à la distribution des produits

pétroliers
Le coût de distribution des produits pétroliers reflète l’ensemble des opérations mises en œuvre
pour l’acheminement des marchandises du point de mise à disposition du produit (raffinerie)
jusqu’au lieu de vente et/ou au lieu de consommation final (stations-service, boulangerie,
maraîcher…). Ces opérations engendrent des dépenses liées aux différents flux : équipement,
transports, stocks, informatique, frais, etc., et les coûts logistiques sont en étroite relation avec
les charges, qui correspondent à des flux de valeurs déterminés par la comptabilité.
Mais le coût total de distribution pour une livraison aller-retour varie en fonction de la distance
séparant le dépôt central et le lieu de livraison. Et à cet effet, sur proposition du Ministre de
l’Energie et des Mines, après avis du Ministre d’Etat Ministre de l’Economie et des Finances,
du Ministre d’Etat, Ministre des Infrastructures, de l’Equipement, des Transports terrestres et
des Transports maritimes intérieurs et du Ministre du Commerce et de la Consommation, les
tarifs de transport par route des hydrocarbures ont été fixés présentés par le décret n°2014-1562
abrogeant et remplaçant le décret n°2006-952 du 26 septembre 2006 fixant les modalités de
détermination des prix des hydrocarbures raffinés, modifié.
70
2019-2020
Tableau N° 4 : extrait tarifs de transport par route des hydrocarbures
Source : Journal Officiel N° 6357 du samedi 21 JUILLET 2007
Ainsi, la maîtrise des coûts de distribution représente un indicateur de performance et les

contrôler est un atout clé pour assurer la performance de l’entreprise.
71
2019-2020
➢ Les indicateurs de performances

Coût des stocks
Les coûts de stocks sont les coûts liés au fait de stocker et d'entretenir du stock sur une certaine
durée. Généralement, les coûts de stocks sont présentés comme un pourcentage de la valeur du
stock (moyenne du stock annuel, pour un distributeur, la moyenne des biens achetés auprès des
fournisseurs tout au long de l'année) sur une base annualisée et ils varient fortement selon le
domaine d'activité des entreprises.
Tableau N° 5 : extrait récapitulatif global des stocks de lubrifiants
Tableau N° 6 : extrait tableau disponibles et commandes Stock
72
2019-2020
Tableau N° 7 : extrait tableau des écarts positifs des inventaires boutique
Coût de distribution
Le concept d’optimisation des coûts préconise de ne pas considérer la seule valeur d’achat (coût
unitaire) des marchandises, mais son coût total d’acquisition (coût de revient) afin de déterminer
la meilleure offre logistique.
Respect des délais
Livrer dans les temps constitue le premier des services à offrir à ses clients. C'est aussi le
meilleur moyen de se démarquer de la concurrence.
Les ventes
Une analyse graphique des différents produits de l’entreprise permet de mieux comprendre leur
comportement des ventes. L’étude du comportement des ventes permet à l’entreprise de
s'adapter au marché afin de proposer les produits les plus pertinents possibles.
73
2019-2020
Figure N°5 : extrait des ventes du mois de décembre de la station de Kaolack
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2017 2018 2019
Gasoil Consommateur Super Consommateur
4.1.3 Définition des normes de sécurités et de suretés d’une station-service

Les stations-service utilisent des produits spéciaux inflammables et explosifs. Selon les
caractéristiques des services de vente au détail, un service de jour et de nuit est requis. Dans le
même temps, la station-service est située dans un endroit pratique pour toute la société. Bien
que l’échelle de construction ne soit pas grande, elle est complète. En réponse à ces
caractéristiques, il convient de respecter certaines exigences de base lors de la construction de
stations-service.
4.1.3.1 La classification des stations d'essence

Les stations-service ont différentes capacités de réservoirs et leur volume d’affaires est
différent. Le degré de danger et le degré d'influence sur les bâtiments environnants sont
également différents. Selon le "Code de conception et de construction des stations-service et
des stations-service de véhicules automobiles", les stations-service sont généralement divisées
en stations de première classe, stations de second niveau et stations de troisième niveau. Aucune
station-service de première classe ne devrait être construite dans les zones urbaines construites
et les huiles horizontales souterraines enterrées directement devraient être utilisées.
74
2019-2020
4.1.3.2 Les exigences de fonctionnement de la station d'essence

La fonction principale pour les stations-service, est de ravitailler rapidement, avec précision et
en toute sécurité tous les types de véhicules à moteur. Afin de répondre à cette exigence
fonctionnelle spécifique, il est nécessaire d’envisager la construction de la station-service dès
le début de la conception afin de répondre aux besoins de remplissage des différents véhicules.
Il doit provenir de l'environnement, du choix du site, de la taille, des conditions de circulation,
de la configuration, de la commodité d'utilisation, et même de la consommation d'eau. Le
drainage, l’éclairage, la communication, la protection de l’environnement et d’autres aspects
font l’objet d’un examen approfondi. Chaque partie a sa propre fonction et il n’est pas
nécessaire d’avoir une pièce qui n’a aucune fonction. Par conséquent, le but de l'analyse
fonctionnelle est de déterminer la fonction de chaque composant à partir des exigences
fonctionnelles globales, et les fonctions des composants doivent être cohérentes. Par exemple,
certaines stations-service sont construites à l'écart des carrefours ou sur le bord de la route, où
les véhicules sont peu pratiques, causant beaucoup d'inconvénients au ravitaillement en
carburant de la voiture, entraînant une utilisation déraisonnable. Une autre station-service, bien
que l’échelle de conception soit grande, le niveau de décoration est plus élevé, et
l’investissement est beaucoup plus important, mais étant donné que la fonction d’utilisation
interne de la station-service n’est pas complète, il est souvent nécessaire de reconstruire et de
réinvestir la construction. Les exemples, ci-dessus montrent qu'avant la construction de la
station-service, en raison du manque d'attention portée à l'utilisation de la station-service, une
construction aveugle entraînant des conséquences néfastes.
Lors de la formulation des normes de fonctionnement des stations-service, nous devons

également tenir compte des différences entre différents lieux et régions. En raison des
différences de climat, d’environnement, de transport, de géographie et de coutumes, les
exigences fonctionnelles des stations-service doivent être différentes, mais les exigences
fonctionnelles générales d’application, d’économie, d’esthétique, de sécurité et de fiabilité
doivent être cohérentes.
Les exigences de transport

Les stations-service, comme leur nom l'indique, ravitaillent les voitures. Par conséquent,
l'emplacement de la station-service doit être choisi sur le bord de la route principale et la voiture
est plus fréquente. Le site doit être large, facile d’entrer et de sortie, et il n’y a aucun obstacle
des deux côtés à bloquer la ligne de mire. La cible est accrocheuse de sorte que le conducteur
75
2019-2020
puisse clairement voir la station-service de loin pour améliorer la compétitivité du service de

ravitaillement.
4.1.3.3 La sécurité des stations-service, le feu, les exigences antidéflagrantes

Différentes des bâtiments industriels ordinaires, les stations-service pour automobiles ont les
caractéristiques suivantes : exigences anti-feu, anti-explosion, anti-foudre et antistatiques, de
sorte que le travail de sécurité est particulièrement important.
En fonction de la difficulté d'inflammation de l'huile, les produits pétroliers de la station-service

sont classés dans les classes A, B et C en fonction de leurs points d'éclair fermés, de manière à
spécifier les exigences de distance de sécurité et de protection incendies correspondants.
L'essence est une huile dont le point d'éclair est inférieur à 28° C. Il est extrêmement volatil et
il est facile de former un mélange explosif autour de lui. Cela provoquerait une explosion ou
une brûlure en cas de flamme nue. Dans l’enquête sur les accidents d’incendie, ces incendies
de pétrole représentaient 70 % et de nombreux accidents d’incendie dans les stations de pétrole
ont été causés par presque tous ces produits pétroliers. Par conséquent, les huiles dont le point
d'éclair est inférieur à 28° C sont classées dans la catégorie A la plus dangereuse. Afin d'éviter
les incendies dans les stations-service, il est nécessaire de les construire dans des endroits
éloignés. Mais la probabilité d’incendies dans les stations-service est très faible et la plupart des
incendies dans les stations-service sont causés par une petite quantité de pétrole déversée sur le
sol. Très peu d'entre eux sont causés par le feu de réservoirs de carburant de voitures ou de
motos. Donc, la station d'essence n'est pas aussi dangereuse que le dépôt pétrolier. La station-
service a moins de stockage de pétrole, et c'est aussi un réservoir souterrain, avec moins de
pétrole et de gaz, ce qui est plus sûr.
76
2019-2020
Image N°23 : une station-service Neptune Oil
4.1.4 Recueille du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal

S.A
La satisfaction client est important pour la plupart des entreprises, car c’est un enjeu majeur
pour leur pérennité et leur développement. Ainsi, les entreprises cherchent à améliorer la
relation client et à réenchanter l’expérience client. Nous pouvons donc citer 4 bonnes raisons
de mesurer la satisfaction client.
4.1.4.1 Raisons de mesurer la satisfaction client

L’insatisfaction client coûte cher
L’impact économique de l’insatisfaction client est considérable et génère des pertes directes et
indirectes, car les clients insatisfaits ne referont pas d’achat auprès de la marque et se tourneront
vers des marques concurrentes. Ces pertes influeront directement sur le chiffre d’affaires de
l’entreprise. Mais l’insatisfaction occasionne aussi des coûts liés par exemple à la multiplication
des réclamations auprès du service client.
77
2019-2020
Il est plus facile de conserver des clients que d’en acquérir de nouveaux.
Acquérir de nouveaux clients réclame des efforts marketing et de prospection importante. Pour
beaucoup d’entreprises, la baisse du coût d’acquisition client est un enjeu prioritaire. L’une des
réponses consiste à améliorer la rétention. Si un client achète plus et plus souvent, il apporte
plus de valeur à l’entreprise et un client satisfait a plus de chances de rester fidèle à la marque.
L’insatisfaction client nuit à l’image de la marque.
Les clients insatisfaits ont tendance à partager leur mauvaise expérience dans leurs
conversations quotidiennes. Une publicité négative peut dégrader durablement l’image d’une
marque. Et faire oublier les avis négatifs prend du temps. Le meilleur moyen de préserver son
image de marque, c’est de rester attentif à la satisfaction client et pour cela, il faut mesurer la
satisfaction.
4.1.4.2 Technique de mesure de la satisfaction client

Le recueil du niveau de satisfaction des clients de la société a été fait par le biais d’un
questionnaire. La constitution de l’échantillon s'est faite sur une population de 65 personnes
triées parmi les clients du segment restauration à savoir les boulangeries dans le portefeuille
client d’un des commerciaux.
Conçu à l’aide du logiciel Sphinx Plus V5, le questionnaire a été administré lors de la campagne
de distribution du diesel durant le mois de décembre 2019. Sur les 65 questionnaires qui ont été
distribués, 37 nous ont été retournés et ont donc servit d’échantillon de base. Les résultats seront
présentés dans la partie réservée à l’analyse des données. Le questionnaire dans son entièreté
quant à lui figurera en annexe.
Tableau 8 : constitution de l'échantillon
POPULATION Nbr. Questionnaires Nbr. Questionnaires

administrés retournés
TOTAL 65 65 37
78
2019-2020
4.2 Analyse des résultats obtenus

L’analyse des données présentées précédemment a donné lieu résultats qui seront présentés
ci-dessous.
4.2.1 Diagnostic du réseau de distribution de la société Neptune Oil Sénégal

S.A : analyse SWOT
Le cours du professeur Manar Sall à savoir « Downstream Business – Retail Business –
Acquisition Strategy » traduit en français « Activités en aval - commerce de détail - stratégie
d'acquisition », parle dans son chapitre 3 intitulé « Distribution Channels : Segments & Key
Success Factors » traduit en français « Canaux de distribution : segments et facteurs clés de
succès » ; des éléments clés du succès dans la mise en place d’un réseau de distribution
dans le secteur de la vente des hydrocarbures. Ces éléments clés sont les suivants :
• L'emplacement : une stratégie de distribution doit être en cohérence avec la cible et le

positionnement. Ainsi, le critère de réussite dans le choix d’implantation d’un point de
vente est l’emplacement qui est le maillon qui permet de vendre.
• Service à la clientèle : il représente un élément crucial de la réussite de
l'entreprise. Chaque contact des clients avec l’entreprise représente une occasion
d'améliorer la réputation auprès d'eux et d'augmenter la probabilité d'autres ventes. Le
personnel au niveau des points de vente doit donc être formé et qualifié afin d’assurer
un service de qualité.
• Les sites de vente au détail : les services de vente de marchandises aux détails sont
devenus un atout considérable et une vraie destination pour les clients des stations-
services. Les revenus de ces activités parallèles aux pompes à essence représentent
souvent les 60 % du chiffre d’affaire d’une station-service.
• Contrôle et gestion des stocks : la gestion des stocks consiste à assurer le suivi des
entrées, des sorties, mais aussi des déplacements de stocks. La gestion des stocks doit
donc donner l’image la plus fiable possible de l’état des stocks. La gestion des stocks
est ainsi cette tâche quelque peu ingrate et discrète sans laquelle l’entreprise ne peut être
productive.
Après avoir fait la description du réseau de distribution de la société Neptune Oil, nous avons
opté pour une analyse SWOT pour en faire son diagnostic. C’est un outil qui permet d’identifier
79
2019-2020
les axes de succès et axes critiques du réseau de distribution de la société et donc vérifier si ce
dernier prend en compte les facteurs clés de succès évoqués ci-dessus.
Tableau N°9 : Analyse SWOT Neptune Oil Sénégal SA
FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITÉS MENACES

- Point de vente - Point de - Accroissement - Les efforts de la
implantés dans vente éloigné constant du concurrence pour se
des villes ayant du dépôt ce qui potentiel développer dans la
un bon potentiel retarde parfois économique des sous-région.
touristique et les livraisons. villes de la sous- - La concurrence
économique. région. dispose de plus de
- Investissement - Accroissement moyens pour
L'EMPLACEMENT
dans le segment démographique. s’étendre dans la

mer et le segment - Demande capitale comme en
terre. croissante des sous-région.
- La société est produits pétroliers.
parmi les - La direction
premiers à générale envisage
s’implanter dans d’étendre son
certains points de réseau dans
vente (Richard d’autres villes.
Toll). Le développement
du réseau routier et
sa qualité.
- Le personnel est - Réseau de - Des formations - Les concurrents

recruté distribution sont disponibles bénéficient d’une
SERVICE À LA CLIENTÈLE
localement et est n’est pas pour améliorer le forte image de

étendu.
donc adéquat service à la marque grâce aux
- Les points de
pour gérer la ventes sont très clientèle. spots publicitaires.
clientèle. peu et ne - Forte concurrence
- Les stations- suffisent pas dans le secteur.
services pour satisfaire
disposent du la demande
minimum requis croissante en
produits
dans le secteur.
pétroliers.
80
2019-2020
- La boutique de - Pas de - La direction - Chez la

LES SITES DE VENTE AU
Richard-Toll boutiques dans générale envisage concurrence, les

répond à la toutes les d’ouvrir d’autres boutiques sont très
demande en stations boutiques. développées
DÉTAIL
produit de Neptune Oil. - Marché ou (épicerie,

première - Le manque de segment en restauration, espace
nécessité de management croissance loisir).
qualité des des gérants des
habitants de la stations-
zone. services.
- Gestion directe - Impossible de - Sénégal bientôt - Principale source

des stations- satisfaire dans le club des d’approvisionnement
service. simultanément pays producteurs de : la SAR.
CONTRÔLE ET GESTION DES STOCKS
- Le suivi du les demandes pétrole. - Neptune Oil ne

service achat d’un volume disposera plus son
permet de savoir important. principal fournisseur
en temps réel les en cas d’arrêt de la
besoins des SAR et sera confronté
clients. à des problèmes
- Le tableau d’approvisionnement.
disponibles et
commandes
Stock permet de
gérer les stocks à
l’interne en
sachant
l’écoulement des
produits en temps
réel.
81
2019-2020
4.2.2 Examen des coûts logistiques du cycle d'exploitation : tableau de

bord du cycle d'exploitation
Pour piloter efficacement l'activité et la performance logistique, il convient de se doter d'un
tableau de bord dédié.
Grâce au logiciel EBP Gestion Commercial, les différents indicateurs de performances cités
plus haut y sont renseignés et analysés constamment. Le service ADV, commercial et achat se
partagent des données en lien avec les objectifs opérationnels et stratégiques. Le tableau de bord
permet donc au responsable logistique (le service ADV) de garder la maîtrise de son
département et d'agir rapidement en cas de dérive ou encore mieux, agir préventivement, donc
avant que les écarts apparaissent. Les tableaux de bord ont gagné en efficacité et en pertinence.
En effet la formalisation des processus logistiques permet de dégager les axes de progrès
importants pour l'excellence opérationnelle.
Image N°24 : tableau de bord
4.2.3 Evaluation de la conformité des normes de sécurités et de suretés

Une fois les normes de sécurité définies, il convient de s’assurer qu’elles ont été
convenablement suivies. Les 4 stations-services et les 2 stations-pêches de la société
Neptune Oil Sénégal S.A sont ainsi conçues conformément aux réglementations portant sur la
construction des stations de distribution des produits pétroliers, désignées par "stations-
service" :
• L’ARRETE N° 01/98 MINMEE du 05 Janvier 1998 fixant les modalités

d'implantation des stations de distribution des produits pétroliers ;
• Le DÉCRET N°77/528 du 23 décembre 1977 portant réglementation du stockage et de
la distribution des produits pétroliers.
82
2019-2020
• Et selon les fiches techniques des normes de sécurité définit par l’institut national de
recherche et de sécurité (INRS) qui est un organisme scientifique et technique de
référence dans les domaines de la santé au travail et de la prévention des accidents du
travail et des maladies professionnelles, mais qui travaille également à l’élaboration et
la diffusion de document du domaine de l’hygiène et la sécurité du travail.
Image N°25 : fiche technique 1
83
2019-2020
Image N°26 : fiche technique 2
Image N°27 : caractéristiques des fiches techniques
84
2019-2020
Image N°28 : Plan pour délimitation des périmètres de sécurité
Image N°29 : caractéristiques des périmètres de sécurité
Définition des caractéristiques des fiches techniques : voir chapitre 1.7 -

Clarification des concepts.
85
2019-2020
4.2.4 Mesure du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal

S.A : résultat du questionnaire
Les données collectées à l’aide du questionnaire en annexe, avaient pour but de mesurer la
satisfaction des clients à travers les prestations commerciales qui leur sont offertes et permettre
ainsi, d’identifier les facteurs d’insatisfaction. Les résultats obtenus ont donné lieu aux données
suivantes :
Tableau 10 : Tableau récapitulatif des réponses aux questions administrés
Non- Modalité Modalité Modalité

réponses citée en n° 1 citée en n° 2 la moins c itée
Accueil téléphonique 0 Satisfait : 19 Très Satis fait : 18 Insatisfait : 0

Conseil 0 Satisfait : 19 Très Satis fait : 18 Insatisfait : 0
Réactivité 0 Très Satis fait : 28 Satisfait : 9 Insatisfait : 0
Visites du commercial 11 Très Satis fait : 16 Satisfait : 10 Insatisfait : 0
Demande de devis 5 Très Satis fait : 18 Satisfait : 13 Très Insatisfait : 0
Disponibilité et courtoisie 0 Très Satis fait : 28 Satisfait : 9 Insatisfait : 0
Besoins et exigences 2 Très Satis fait : 20 Satisfait : 13 Très Insatisfait : 0
Qualité suivi 1 Très Satis fait : 27 Satisfait : 9 Insatisfait : 0
Réactivité suivi 2 Très Satis fait : 25 Satisfait : 10 Insatisfait : 0
Livraison / Installation 15 Très Satis fait : 12 Satisfait : 6 Très Insatisfait : 0
Intervention / Réparation 26 Satisfait : 8 Très Satis fait : 2 Très Insatisfait : 0
Techniciens 27 Satisfait : 8 Très Satis fait : 1 Très Insatisfait : 0
Service c ommercial 5 Très Satis fait : 21 Satisfait : 11 Insatisfait : 0
Personnel commercial 0 Très Satis fait : 25 Satisfait : 12 Insatisfait : 0
Devis 6 Très Satis fait : 17 Satisfait : 13 Très Insatisfait : 0
Clarté 5 Très Satis fait : 19 Satisfait : 11 Très Insatisfait : 0
Délais de livraison 1 Très Satis fait : 20 Satisfait : 12 Très Insatisfait : 0
Facturation 0 Très Satis fait : 21 Satisfait : 12 Très Insatisfait : 1
commandes 2 Très Satis fait : 22 Satisfait : 9 Très Insatisfait : 0
Réception facture 1 Satisfait : 16 Très Satis fait : 13 Très Insatisfait : 0
Logistique 0 Satisfait : 18 Très Satis fait : 12 Très Insatisfait : 2
Chauffeurs 0 Satisfait : 17 Très Satis fait : 14 Très Insatisfait : 0
Appréciation 0 Satisfait : 25 Très Satis fait : 11 Très Insatisfait : 0
Recommandation 1 Oui : 30 Peut-être : 5 Non : 1
Clientèle 0 Oui : 33 Peut-être : 4 Non : 0
86
2019-2020
L’analyse des données ainsi présentées indique que de façon globale, sur les 37 propriétaires
de boulangerie qui ont retourné leur questionnaire, 11 sont très satisfaits des prestations
commerciales offertes par Neptune Oil Sénégal S.A pour 25 qui sont tout simplement
satisfaits.
Figure 6 : appréciation globale des relations commerciales
Appréciation
Très Satisf ait 11

Satisfait 25
Insatisfait 1
Très Insatisfait 0
Cependant, au moins 1 client est insatisfait par la prestation. Ce qui nous mène à l’observation
des facteurs d’insatisfaction, car malgré l’appréciation positive globale, des facteurs récurrents
donnant lieu à un mécontentement chez les clients ont été détectés. Il s’agit des aspects
suivants :
• Délais de livraison des installations ;

• Respect des délais de livraison des produits ;
• Qualité de la facturation (clarté/justesse) ;
• Conformité des quantités commandées et celles livrées ;
• Délais réception des factures ;
• Qualité de la logistique ;
• Prestation des chauffeurs.
Les tableaux suivants montrent que le taux d’insatisfaction pour ces aspects concernant les
prestations de Neptune Oil Sénégal S.A est de 10 %.
87
2019-2020
Tableau 11 : observation sur la livraison des installations

Nb. cit. Fréq.
Livraison / Installation
Non réponse 15 40,5%

Très Satisfait 12 32,4%
Satisfait 6 16,2%
Insatisfait 4 10,8%
Très Insatisf ait 0 0,0%
TOTAL OBS. 37 100%
Tableau 12 : observation sur les délais de livraison
Nb. cit. Fréq.

Délais de livraison
Non répons e 1 2,7%

Très Satisf ait 20 54,1%
Satisfait 12 32,4%
Insatisfait 4 10,8%
Très Insatis fait 0 0,0%
TOTAL OBS. 37 100%
Tableau 13 : observation sur la facturation
Nb. cit. Fréq.

Facturation
Très Satis fait 21 56,8%

Satisfait 12 32,4%
Insatisfait 3 8,1%
Très Insatisfait 1 2,7%
TOTAL OBS. 37 100%
88
2019-2020
Tableau 14 : observation sur les commandes
Nb. cit. Fréq.

com m an des
Non réponse 2 5,4%

Satisfait 9 24,3%
Insatisfait 4 10,8%
TOTAL OBS. 37 100%
Tableau 15 : observation sur la réception des factures
Nb. cit. Fréq.

Réception facture
Non répons e 1 2,7%

Très Satisf ait 13 35,1%
Satisfait 16 43,2%
Insatisfait 7 18,9%
Très Insatis fait 0 0,0%
TOTAL OBS. 37 100%
Tableau 16 : observation sur la logistique
Nb. cit. Fréq.

Logistiqu e

Satisfait 18 48,6%
Insatisfait 5 13,5%
TOTAL OBS. 37 100%
89
2019-2020
Tableau 17 : observation sur la prestation des chauffeurs
Nb. cit. Fréq.

Chauffeu rs

Satisfait 17 45,9%
Insatisfait 6 16,2%
TOTAL OBS. 37 100%
Dans l’ensemble général, les données indiquent que Neptune Oil Sénégal S.A rencontre des
problèmes de logistique lors de la livraison de ses produits et de la facturation de ces derniers,
mais également un problème de conformité quant à la nature du produit commandé. Malgré
cela, 30 propriétaires de boulangeries recommanderaient Neptune Oil Sénégal S.A à leurs
relations professionnelles et 33 feront toujours appel a ses services.
Figure 7 : personnes prêtes à recommander la structure
Recommandation
Non réponse 1
Oui 30
Non 1
Peut-être 5
Figure 8 : personnes prêtes à revenir
Clientèle
Oui 33
Non 0
Peut-être 4
90
2019-2020
Les avis des clients recueillis font également état de la satisfaction globale de la clientèle, mais
aussi des points à améliorer selon eux.
Tableau 18 : Extraits des commentaires et suggestions du questionnaire
COMMENTAIRES - SUGGESTIONS
1 Amélioration des propositions de prix. Faire un effort pour réduire les prix. Offre
d'achat à crédit intéressante. Apprécie beaucoup le commercial en charge de mon
dossier.
2 Produit parfois léger parfois lourd. Je préfère un produit lourd.
3 Améliorer la constance du produit.
4 Améliorer la logistique.
5 Apprécie le commercial.
6 La qualité du service est bonne.
7 Petit retard de livraison quand même.
8 L'entreprise respecte ses engagements envers ses clients.
4.3 Vérification des hypothèses

Vérification hypothèse 1 : les éléments clés du succès de la mise en place d’un réseau de
distribution impacte la rentabilité de Neptune Oil Sénégal SA.
D’après les résultats de notre analyse SWOT, en fonction des éléments clés du succès de la
mise en place d’un réseau de distribution dans le secteur de la vente des hydrocarbures, nous
pouvons affirmer l’hypothèse que Neptune Oil Sénégal S.A exploite chacun de ces facteurs de
réussite de sorte à accroître sa rentabilité.
Vérification Hypothèse 2 : l’identification des coûts de distribution optimise le processus de

distribution.
En ce qui concerne les coûts de distribution, nous avons vu que Neptune Oil Sénégal S.A tiens
un tableau de bord afin d’assurer le suivit de ses coûts. De cette manière, la société peut mettre
en œuvre des mécanismes efficaces en vue d’optimiser le processus de distribution et corriger
les écarts ; ce qui nous permet de valider cette hypothèse.
91
2019-2020
Vérification hypothèse 3 : le respect des normes de sécurité diminue les risques liés à la
distribution des produits pétroliers.
Nous avons vu que les stations-service et pêche de Neptune Oil Sénégal S.A respectent les
normes internationales telles qu’établit par l’institut national de recherche et de sécurité (INRS)
et la réglementation nationale en vigueur, ce qui garantit la sécurité des clients, du personnel de
la structure et diminue les risques liés à la distribution des produits dérivés du pétrole ;
confirmant donc cette hypothèse.
Vérification hypothèse 4 : une satisfaction optimale des clients augmente l’image de marque
de la société
Grâce à l’enquête réalisée, nous avons vu que le niveau d’appréciation globale satisfaisant des
clients les incite à poursuivre leur relation commerciale avec Neptune Oil Sénégal S.A et à
recommander la société à leur entourage ; ce qui nous permet d’affirmer cette hypothèse.
4.4 Recommandations
Au terme des quatre chapitres de ce mémoire et des différents résultats d’analyses qui en
découlent, nous allons formuler les recommandations suivantes à l’endroit de la société
Neptune Oil Sénégal S.A dans le cadre de l’amélioration de son réseau de distribution :
➢ À propos de l’image de l’entreprise
Le réseau de distribution de Neptune Oil Sénégal S.A a été bien pensé et bien conçus et les
points de distributions implantés dans des zones avec un bon potentiel économique. Mais la
société ne communique pas assez sur son image. En effet, l’entreprise bénéficie jusqu’ici d’une
clientèle naturelle dû à son implantation dans un marché où il existe une demande évidente.
Mais elle gagnerait encore plus à investir sur son image externe par des stratégies de
communication particulières, mettant en avant la proximité de la société avec les spécificités
culturelles de son pays d’accueil, afin de promouvoir ses produits et services, à travers une
marque propre à l’entreprise.
➢ À propos des activités parallèles au sein des stations-service
Le constat est fait que les revenus des stations-service proviennent de l’activité des pompes à
essence et des activités parallèles. Sur la base de l’anecdote de la station-service de Richard –
Toll, dont le chiffre d’affaire est plus conséquent que celui des pompes à essence, il serait donc
très avantageux pour la société d’investir un peu plus dans des offres de services de plus en plus
92
2019-2020
variées. La diversification a commencé il y a quelques décennies maintenant par le lavage des

voitures et s'est depuis déployée : épicerie, presse, café, dépôt de colis, régis publicitaire… En
investissant dans les activités parallèles, Neptune Oil Sénégal S.A se démarquera un peu plus
des stations-services classiques ce qui boostera son image de marque et sans doute ses ventes,
compte tenu du caractère touristique des zones choisies et des profits que générerons ces
services.
Aujourd’hui, la politique de diversification des services au niveau des essenceries est ancrée
dans le devenir même de ces dernières si bien que les concurrents majors comme les nationaux
ont misé sur cet aspect et investis d’important moyens pour transformer leurs stations-service
en complexes multi-services.
Dans cet état de figure, investir dans les activités parallèles inclura donc pour Neptune Oil
Sénégal S.A d’ouvrir d’autres boutiques dans toutes les stations-services du réseau comme le
prévoient les responsables de la boîte.
➢ Sur l’agrandissement du réseau de distribution
L’accroissement démographique et la demande croissante des produits pétroliers sont bien

évidemment des raisons valables pour étendre son réseau. Mais l’aspect le plus important est
sans aucun doute la capacité à satisfaire simultanément des demandes d’un volume important.
La particularité du système d’approvisionnement et de distribution des produits pétroliers au
Sénégal qui contraint toutes les sociétés à avoir comme unique fournisseur la SAR les met donc
face à des problèmes récurrents tels que : l’insuffisance des quotas attribués, la pression des
gros clients pour l’approvisionnement, les ruptures de stock…
Ainsi, un réseau plus étendu participerait à l’établissement d’une capacité de stock

supplémentaire au niveau des stations-service et à l’attribution par la SAR de plus grandes
quantités de produits demandées.
93
2019-2020
CONCLUSION
L’étude que nous avons eue à mener avait pour thème : « l’analyse du réseau de distribution
d’une société de vente de produits pétroliers au Sénégal : cas de
Neptune Oil Sénégal S.A ». Pour la conduire à bonne fin, nous nous sommes posé la question
suivante : « La distribution des produits pétroliers de Neptune Oil Sénégal S.A, permet-elle de
répondre aux exigences du marché ? ». Et pour y répondre, nous avons proposé quatre
hypothèses pour lesquelles nous avons mené différentes analyses dont les résultats devaient
affirmer ou infirmer ces hypothèses.
Pour la première hypothèse, les éléments clés du succès de la mise en place d’un réseau de
distribution impacte la rentabilité de Neptune Oil Sénégal S.A, nous avons au préalable décrit
le réseau de distribution de la société Neptune Oil Sénégal SA et avons fait par la suite, une
analyse SWOT de ce dernier en fonction des facteurs clés évoqués. L’hypothèse s’est avérée
exacte dans la mesure où nous avons constaté que le réseau de Neptune Oil Sénégal S.A a été
pensé pour exploiter ces facteurs, s’assurant ainsi d’être rentable.
Pour la seconde hypothèse, l’identification des coûts de distribution optimise le processus de

distribution, nous avons entrepris d’identifier les coûts logistiques liés à la distribution des
produits pétroliers et fait un examen de leur utilisation au sein de Neptune Oil Sénégal S.A.
Nous avons conclu qu’en tenant un tableau de bord, la société peut observer les écarts et les
corriger afin d’optimiser son processus de distribution.
Pour la troisième hypothèse, le respect des normes de sécurité diminue les risques liés à la
distribution des produits pétroliers, nous avons défini les normes de sécurité et de sûretés puis
évalué leur conformité avec celles de Neptune Oil Sénégal S.A qui étaient conforment.
Pour la dernière hypothèse, une satisfaction optimale des clients augmente l’image de marque
de la société, nous avons réalisé une enquête de satisfaction dont la constitution de l’échantillon
s’est faite sur la base d’une population de 65 personnes triées parmi les clients du segment
restauration dont 37 nous ont retournés leur questionnaire. Les résultats de l’enquête ont montré
que le niveau global de satisfaction de la clientèle est satisfaisant prouvant que lorsqu’une
société en général s’assure de répondre aux attentes de ses clients, ces derniers restent fidèles à
la marque et la recommande autour d’eux.
94
2019-2020
En définitif, ce que nous tirons de ce travail étant donné notre objectif de recherche qui se
résumait à connaître si le réseau de distribution de Neptune Oil Sénégal S.A répond aux
exigences du marché des hydrocarbures ; c’est qu’en effet, la société a une base solide et le
potentiel requis pour faire face à la concurrence car elle a su s’implanter de façon stratégique
sur le territoire. Mais pour une société étrangère, son niveau de challenge reste au niveau des
sociétés locales qui elles d’ailleurs, profitent mieux du contexte socio-culturel.
En effet, la libéralisation du secteur de la distribution des produits pétroliers a permis à des

sociétés nationales à l’instar d'Elton, Touba oil, EDK de voir le jour et de faire face aux Majors
qui ont longtemps détenu le monopole. Mais, la performance du système d’approvisionnement
et de distribution des produits pétroliers au Sénégal traduit par la dépendance des acteurs du
secteur aux quantités fournies par le SAR et la capacité de stockage de SENSTOCK, impacte
la majeure partie de l’économie nationale.
Ainsi, dans ce contexte, il est nécessaire en ce qui concerne la SAR, d’investir dans la
réhabilitation des unités de production afin de pouvoir transformer différents types de brut, cela
permettra non seulement de diversifier ses fournisseurs pour satisfaire une demande qui est en
perpétuelle croissance, mais aussi de résoudre efficacement les problèmes afférents à sa chaîne
logistique dans un contexte où la demande est supérieure à l’offre.
95
2019-2020
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www.investir-petrole.com/article/histoire-historique-petrole.html
-Le Pétrole : Histoire De L'exploitation Pétrolière

Par Audrey
Publié le 11 février 2018
https://www.gralon.net/articles/materiel-et-consommables/materiels-industriels/article-le-
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-Les « sept sœurs » : un siècle d’histoire du pétrole

A-M. Carron
https://www.monde-diplomatique.fr/1976/10/CARRON/33925
-Un siècle de recherches pétrolières

Alain PERRODON
http://www.annales.org/archives/cofrhigeo/recherches-petrolieres.html
-Les « sept sœurs » ont dominé le monde pétrolier pendant plus de cinquante ans au XXe
siècle
Dossier : Compagnies pétrolières et pays producteurs. Publié le 27 Août 2014
https://www.planete-energies.com/fr/medias/decryptages/compagnies-petrolieres-et-pays-
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-Géopolitique du pétrole : l’Afrique terrain de bataille

Frédéric MUNIER
Le 11 septembre 2016
https://www.diploweb.com/Geopolitique-du-petrole-l-Afrique.html
-L’enfance anonyme de l’OPEP

Le Temps
https://www.letemps.ch/monde/lenfance-anonyme-lopep
-L’Afrique peut peser entre 13 et 15% des réserves mondiales

Financial Afrik Par Adama WADE - 12 juin, 2019
https://www.financialafrik.com/2019/06/12/lafrique-peut-peser-entre-13-et-15-des-reserves-
mondiales/
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-Gabon : Total Gabon engluée dans des affaires de corruption, de mensonge et d’usage
d’influence
Infos Plus Gabon
Article du 23 Février 2019
http://www.infosplusgabon.com/index.php/actualites/submenu-1/17480-2019-02-23-19-39-36
-L'exploration et la production pétrolière en Afrique depuis 2014

https://www.connaissancedesenergies.org/lexploration-et-la-production-petroliere-en-afrique-
depuis-2014-180522
-Hydrocarbures : le sénégalais Locafrique s’offre la SAR

Par Amadou Oury Diallo et Julien Clémençot
https://www.jeuneafrique.com/mag/792123/economie/hydrocarbures-le-senegalais-
locafrique-soffre-la-sar/
-Le Gouvernement : Arrêtez de POMPER les Sénégalais

Dakaractu
https://www.dakaractu.com/Le-Gouvernement-Arretez-de-POMPER-les-
Senegalais_a95696.html
-L’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (ITIE)

Hydrocarbure – Aperçu du Secteur
http://itie.sn/apercu-du-secteur-2/
-DECRET n° 2006-953 du 26 septembre 2006 portant création et fixant les règles

d’organisation et de fonctionnement du Fonds de Sécurisation des Importations de Produits
pétroliers (FSIPP)
Journal officiel
http://www.jo.gouv.sn/spip.php?article5250
-Présentation de la SAR
Ministère du pétrole et des énergies
energie.gouv.sn
-A Dakar, la course enflammée aux stations-service

Leral net
Article du Mercredi 1 Avril 2015
https://www.leral.net/A-Dakar-la-course-enflammee-aux-stations-service_a141055.html
-HYDROCARBURES : Résistance TOTAL des Sénégalais

Réussir Business
Par Amayi Badji - 2 avril 2015
http://reussirbusiness.com/actualites/hydrocarbures-resistance-total-des-senegalais/
-Innover ou périr pour les stations-services

Réussir Business.
Par Amayi Badji - 25 juin 2017
http://reussirbusiness.com/energie/innover-perir-stations-services/
99
2019-2020
-Les pétroliers dénoncent la concurrence déloyale de Total Sénégal en complicité avec

Orange Sénégal et Eiffage Senac Sa
L’Observateur
Par Pape Sambaré Ndour - Mercredi 17 Septembre 2014
http://www.osiris.sn/Les-petroliers-denoncent-la.html
-La logistique pétrolière

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Logistique-petroliere.htm
-L’implantation idéale est celle dont les coûts d’installation sont les plus faibles tout en
satisfaisant le plus grand nombre de contraintes du projet et en utilisant au mieux les
ressources de l’environnement.
La stratégie de distribution - L'emplacement
https://business-builder.cci.fr/guide-creation/les-strategies-operationnelles/la-strategie-de-
distribution-lemplacement
-Hydrocarbures : Les transporteurs sous le joug des pétroliers

Réussir Business
http://reussirbusiness.com/hydrocarbure/hydrocarbures-les-transporteurs-joug-petroliers/
Par Amayi Badji - 8 juin 2014. En Hydrocarbure
www.larousse.fr
www.wikipedia.org
100
2019-2020
LISTE DES ANNEXES
• ARRÊTÉ, fixant les modalités d'implantation des stations de distribution des produits
pétroliers.
• ARRÊTÉ TYPE 1318 Dépôt d'Hydrocarbures.
• DECRET N° 98-337 DU 21 AVRIL 1998.
• Questionnaire Neptune Oil S.A.
101
2019-2020
TABLE DE MATIERES
DEDICACE ............................................................................................................................................. 1
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 2
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... 3
RESUME ................................................................................................................................................. 9
ABSTRACT .......................................................................................................................................... 10
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... 11
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 13
PREMIERE PARTIE : .......................................................................................................................... 19
CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ............................................................................. 19
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................ 20
1.1 Contexte de l’étude ................................................................................................................ 20
1.2 Problématique........................................................................................................................ 22
1.3 Objectif général ..................................................................................................................... 24
1.4 Les hypothèses de recherche ................................................................................................. 24
1.5 Intérêt du sujet ....................................................................................................................... 25
1.6 Revue critique de la littérature .............................................................................................. 25
1.7 Clarification des concepts...................................................................................................... 30
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ................................................................................. 32
2.1 Méthodes et techniques d’investigations ............................................................................... 32
2.2 Outils et instruments de l’enquête ou de recherche ............................................................... 32
2.3 Délimitation du champ d’étude ............................................................................................. 33
2.4 Difficultés rencontrées........................................................................................................... 34
DEUXIEME PARTIE : ......................................................................................................................... 35
CADRE ORGANISATIONNEL ET ANALYTIQUE .......................................................................... 35
CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONEL .................................................................................... 36
3.1 Présentation de la société Neptune Oil S.A Sénégal ............................................................. 36
3.1.1 Historique ...................................................................................................................... 36
3.1.2 Statut Social et Situation Géographique ........................................................................ 37
3.1.3 Organisation .................................................................................................................. 38
3.1.4 Secteurs d’activités et mission....................................................................................... 40
3.1.5 Produits et services ........................................................................................................ 41
3.2 L’environnement de Neptune Oil Sénégal SA ...................................................................... 42
3.2.1 Le micro-environnement ............................................................................................... 43
102
2019-2020
3.2.2 Le macro-environnement............................................................................................... 55
CHAPITRE 4 : CADRE ANALYTIQUE ............................................................................................. 65
4.1 Présentation des données : ........................................................................................................... 65
4.1.1 Description du processus de distribution des produits pétroliers de Neptune Oil Sénégal
SA : 65
4.1.2 Identification des couts logistiques liés à la distribution des produits pétroliers........... 70
4.1.3 Définition des normes de sécurités et de suretés d’une station-service ......................... 74
4.1.4 Recueille du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal S.A ................ 77
4.2 Analyse des résultats obtenus ................................................................................................ 79
4.2.1 Diagnostic du réseau de distribution de la société Neptune Oil Sénégal S.A : analyse
SWOT 79
4.2.2 Examen des coûts logistiques du cycle d'exploitation : tableau de bord du cycle
d'exploitation ................................................................................................................................. 82
4.2.3 Evaluation de la conformité des normes de sécurités et de suretés ............................... 82
4.2.4 Mesure du niveau de satisfaction des clients de Neptune Oil Sénégal S.A : résultat du
questionnaire ................................................................................................................................. 86
4.3 Vérification des hypothèses ................................................................................................... 91
4.4 Recommandations ................................................................................................................. 92
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 94
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 96
WEBOGRAPHIE & ARTICLES .......................................................................................................... 98
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 101
103
2019-2020
104
2019-2020

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Analyse du réseau de distribution d’une société de vente de produits pétroliers au Sénégal :

Cas de Neptune Oil Sénégal S.A

M. Clément Niox, Administrateur Directeur Général de la structure

LISTE DES TABLEAUX

Résumé Méthodes et outils de collecte d’informations.

2 Extrait liste des Produits SINEDIS SUARL GLACES. 49

3 Extrait liste des produits TRANSMED. 49

4 Extrait tarifs de transport par route des hydrocarbures. 71

5 Extrait récapitulatif global des stocks de lubrifiants. 72

6 Extrait tableau disponibles et commandes Stock. 72

7 Extrait tableau des écarts positifs des inventaires boutique. 73

9 Analyse SWOT Neptune Oil Sénégal S.A. 81

10 Tableau récapitulatif des réponses aux questions administrés. 86

11 Observation sur la livraison des installations. 88

12 Observation sur les délais de livraison. 88

13 Observation sur la facturation. 88

14 Observation sur les commandes. 89

15 Observation sur la réception des factures. 89

16 Observation sur la logistique. 89

17 Observation sur la prestation des chauffeurs. 90

18 Extraits des commentaires et suggestions du questionnaire. 91

LISTE DES FIGURES

1 Création de la satisfaction client. 29

2 Organigramme Neptune Oil Sénégal SA. 40

3 Charte d’Excellence de Neptune Oil Sénégal SA. 41

4 Analyse Pestel Neptune Oil. 64

5 Extrait des ventes du mois de décembre de la station de Kaolack. 74

Appréciation globale des relations commerciales.

Personnes prêtes à recommander la structure.

Personnes prêtes à revenir.

LISTE DES IMAGES

2 Carte d’identité de Neptune Oil Sénégal SA. 37

3 Brochure produits et services Neptune Oil Sénégal SA. 42

4 Four boulanger pâtissier. 43

9 Lavage et dépannage auto. 47

10 Bouteille de gaz adapté pour les ménages. 47

11 Accueil boutique dans une station-service. 48

12 Services digitaux courants. 50

17 Champ de panneaux photovoltaïques. 59

18 Aperçu des blocs pétroliers sénégalais. 61

19 Gazoduc pour le transport du gaz. 62

20 La chaîne de valeur pétrolière. 66

21 Les stations-service de Neptune Oil Sénégal S.A. 68

22 Processus de livraison Neptune OIl Sénégal S.A. 70

23 Une station-service Neptune Oil. 77

27 Caractéristiques des fiches techniques. 84

28 Plan pour délimitation des périmètres de sécurité. 85

29 Caractéristiques des périmètres de sécurité. 85

30 Extraits des commentaires et suggestions du questionnaire. 91

ABRÉVIATIONS, SINGLE ET ACCRONYME

• COCO Company Owned - Corporeted Operate

Il s’agira alors dans ce projet, de prendre le cas d’une société

In this project, we will take the case of an independent and foreign

Cette période va permettre la modernisation et la croissance économique de nombreux pays à

La production mondiale d'hydrocarbures va passer de 67 000 tonnes à près de 4 millions de

• Le cadre théorique et méthodologique, dans la première partie ;

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

1.1 Contexte de l’étude

Image 1 : Processus de raffinage

Cependant, la consommation annuelle intérieure du Sénégal en produits pétroliers étant de 2,5

1.3 Objectif général

1.4 Les hypothèses de recherche

L’identification des coûts de distribution optimise le processus de distribution.

Une satisfaction optimale des clients augmente l’image de marque de la société.