REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE – UN BUT – UNE FOI

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MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE
ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
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INSTITUT SUPÉRIEUR DES TRANSPORTS
MEMBRE DU GROUPE SUP DE CO DAKAR

10421, Rue MZ09, Sacré Cœur 3 Extension 7, Ave Faidherbe Dakar-Sénégal

VDN - BP 21354 - Dakar - Sénégal Tél : 338496919 Fax : 338215074
Tél : 338599595 - Fax: 338605202 www.supdeco.sn

THEME:
IMPACT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 :v.2008
SUR LES SERVICES OFFERTS PAR LE PAD

Mémoire de fin d’études

pour l’obtention du Diplôme de Master 2
en Transport et Logistique

Présenté par : Sous la direction de :

Adler C. O. S. AGBOKANNOU Fatoumata DIOP
Responsable qualité du PAD &
Allassane SY
Responsable de la recherche appliquée IST

Année académique 2011-2012

 DEDICACE

Je dédie ce mémoire :

A mes très chers parents Alphonse et Louise AGBOKANNOU pour

l’attention particulière et pour avoir cru en moi en m’envoyant étudier
au Sénégal à travers tous ses sacrifices consentis ; trouver en ce
mémoire un début de récompense. Que Dieu vous accorde longue vie !

A mes frères, sœurs, oncles et tantes.

A tous mes amis et amies en souvenir des joies et peines partagées.

A tous ceux qui d’une manière ou d’une autre m’ont aidé durant ma
formation et lors du déroulement de ce mémoire.

i
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui de quelque manière

que ce soit, ont prêté leur concours à la réalisation de ce mémoire de fin de
formation. Il s’agit de :

Madame Fatoumata DIOP, responsable qualité du Port Autonome de

Dakar pour toutes les informations, l’encadrement et l’orientation dont nous
avions bénéficié malgré sa charge de travail.

Monsieur Alassane SY, responsable à la recherche appliquée à l’IST,

pour sa disponibilité et les enrichissants conseils prodigués. Qu’il veuille
bien trouver ici l’expression et l’assurance de notre profonde gratitude.

Monsieur Cheikh KANTE, directeur du port autonome de Dakar pour

m’avoir permis de bénéficier d’un stage.

A tout le personnel de la direction des opérations portuaires du PAD

pour l’accueil et le traitement à nous offert sans oublier l’administration de
l’Institut Supérieur des Transports

A toute la promotion 2011-2012 du master 2 management transport

logistique pour l’ambiance durant toute l’année.

Au Président et membres du jury de soutenance, vous qui avez

l’insigne honneur de juger le présent travail malgré vos multiples
occupations. Recevez nos hommages les plus respectueux et sincères.

A tous, nous disons infiniment merci.

 RESUME

Avec la mondialisation de l’économie et la complexité des échanges, la

qualité des services et des biens est devenue une priorité et une exigence
pour toutes les entreprises qui veulent se maintenir sur un marché devenu
très concurrentiel doublé d’une raréfaction des ressources naturelles. En
effet la démarche qualité et le management de la qualité vise à augmenter de
manière significative l’efficacité de l’entreprise en améliorant à la fois la
qualité des services et en les valorisant ; tout ceci pour rendre l’organisation
plus compétitive.
C’est dans ce cadre et pour faire face à l’intensification de la concurrence
entre les ports, aux aspects complexes de la réglementation, à
l’accroissement des exigences clients, le Port Autonome de Dakar s’est
inscrit dans une dynamique d’amélioration continue en mettant en place
une Démarche Qualité avec la création de la Cellule Audit, Organisation et
Gestion de la Qualité (CAOGQ) dont les objectifs principaux sont
l’amélioration du mode de fonctionnement interne basée sur le management
participatif par une gestion efficace et surtout efficiente de l’outil portuaire et
enfin l’acquisition d’une reconnaissance internationale par l’obtention d’une
certification ISO de certaines de ces activités opérationnelles. Tout cela en
vue de satisfaire le client interne comme externe.
Occupant une place tournante du fait de sa position stratégique et
géographique, le port Autonome se doit de fournir une offre technique et
managériale à sa dimension en agissant sur les leviers concourant à la
performance de son système de management aux fins d’en faire une
plateforme de référence internationale en intégrant des indicateurs de
performance capable de faire d’elle un véritable pole d’intégration sous
régionale.
SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………..….page 8

Première partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

1.1 Cadre théorique……………………………………………………………..page 11

1.2 Cadre méthodologique……………………….……………………………page 21

Deuxième partie : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

2.1 Présentation du Port Autonome de Dakar……………………………page 24

2.2 Rappel des exigences de la norme ISO 9001 V.2008………………page 41

Troisième partie : CADRE ANALYTIQUE

3.1 Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de

Dakar………………………………………………………………………...page 44

3.2 Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres
pleins…………………………………………………………………………page 46

3.3 Les performances atteintes par le processus pilotage des

navires...............................................................................................page 53

3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins………………………….page 59

3.5 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces………….page 62

3.6 Recommandations………………………………………………………….page 65

CONCLUSION……………………………………………………………………..page 69

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………page 71

LEXIQUE

ANNEXES

TABLES DES MATIERES

 LISTE DES FIGURES

Figure 1: La roue du progrès continu de Deming

Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome de

Dakar
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud

Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zones nord

Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs

Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage

Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures)

Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins (en

pourcentage)

Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage)

Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins

Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn

Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn)

Tableau 11 : Récapitulatif des critères de performance de la gestion des

terres pleins

Tableau 12 : Taux d’occupation des terre-pleins (en pourcentage)

Tableau 13 : Temps moyen de séjour des marchandises (jours/lot)

Tableau 14 : Temps de séjour des conteneurs (jours/conteneur)

 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ISO : International Standardization Organisation

PAD : Port Autonome de Dakar

AVARNAV : Avis d’Arrivée du Navire

PDCA : Plan Do Check Act

CAOGQ : Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité

VTS : Vessel Traffic Services

Ro-Ro : Roll on Roll off

TAC : Terminal à Conteneurs

ENSEMA : Entrepôts Sénégalais au Mali

EVP : Equivalent Vingt Pied

URD : Union des Remorqueurs de Dakar

VHF : Very High Freqency

AIS : Automatic Identification System

SMQ : Système de Management de la Qualité

DIL : Direction des Infrastructures et de la Logistique

ISPS : International Ship and Port facilities Security

NTIC : Nouvelles Technologies de L’information et de la Communication

 Première partie :
CADRE THEORIQUE ET ETHODOLOGIQUE
 INTRODUCTION

Le phénomène de la mondialisation caractérisé par l’unification des

marchés et la libéralisation des échanges a entraîné le développement de la
concurrence entre les entreprises tant au niveau national qu’international.
Cette concurrence de plus en plus rude oblige aujourd’hui les entreprises à
mettre en place de nouvelles stratégies de management et de nouvelles
formes d’organisation en leur sein. C’est ainsi que les maîtres mots pour
l’entreprise sont devenus, entre autres qualité, compétitivité.

Qualité parce que l’amélioration de la qualité des produits et des

services est devenue une priorité absolue et fondamentale pour de
nombreuses entreprises mais aussi du fait qu’aujourd’hui la qualité de
service au client qui va jusqu’à la satisfaction des besoins exprimés ou
implicites de ce dernier est devenue plus qu’une exigence. Qualité également
parce que depuis quelques années la qualité des produits et services est
présentée comme un des facteurs essentiels de compétitivité des entreprises.

Compétitivité dans la mesure où l’entreprise doit se réorganiser et se

doter d’avantages comparatifs lui permettant de renforcer sa position face à
la concurrence. Aujourd’hui le problème du changement organisationnel
basé sur le système de management de la qualité est au cœur des éléments
de compétitivité et aucune entreprise ou société prestataire de services ne
peut y échapper au risque d’être laissée en rade.

De ce fait, et dans ce contexte économique mondial caractérisé par les

exigences grandissantes des clients et la satisfaction croissante de la
concurrence, la nécessité pour des entreprises comme les ports d’offrir des
services de qualité a conduit certaines d’entre elles à adopter depuis
plusieurs années ou récemment un système de management de la qualité ou
une démarche qualité, gage d’une compétitivité à long terme.

C’est ainsi que la démarche qualité dans le management est devenu

un outil incontournable dans le domaine des activités commerciales par voie
maritime parce que pouvant permettre aux ports de gagner une
reconnaissance internationale et d’instaurer leur suprématie.

Pour faire face à une concurrence de plus en plus accrue dans le

secteur portuaire, le Port Autonome de Dakar a choisi l’option d’un meilleur
positionnement par une offre de service différenciée ayant comme base le
management de la qualité qui a abouti à la certification1 des activités liées à
l’exploitation conformément à la vision Port 2010 que sont le pilotage des
navires (entrée, sortie et déhalage des navires) et la gestion des terres pleins.

Le management par les processus est au service de la stratégie. Il

nécessite un engagement à tous les niveaux, implique des changements qui
peuvent être plus ou moins importants et exige une organisation pérenne
pour faire vivre les processus. Cela demande donc un effort de diffusion et
des plans de communication adaptés pour faciliter l’adhésion et témoigner
régulièrement des résultats. Enfin, mettre en œuvre un management par les
processus suppose une vision transversale de l’organisme impliquant
plusieurs entités de l’entreprise dans une même chaine de valeur dont la
finalité est de satisfaire le client interne et externe.

Etant donné l’importance et la rapidité de l’accroissement du trafic de

lignes régulières, il est devenu essentiel pour les ports de conserver et
d’accroître leurs parts de marché pour survivre. En outre, la croissance
globale des tonnages de cargaisons embarqués et/ou débarqués représente
d’énormes enjeux et participe activement à la productivité des ports.

Face à cette situation, les ports se rendent compte de plus en plus du

rôle stratégique joué par les armements de lignes régulières. En plus de
s’adapter aux nouvelles conditions imposées par ce trafic, les immenses
perspectives de développement offertes par ce segment du transport
maritime conduisent les ports à repenser leurs stratégies pour capter, fixer
et développer ces trafics.

1
Procédure destinée à faire valider par un organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité
selon un référentiel d’exigences données
L’ensemble de ces éléments a motivé le choix de notre thème de recherche
intitulé : «impact de la certification ISO 9001 : V.2008 sur les services
offerts par le PAD».

Afin de mener à bien notre travail de recherche, nous l’articulerons autour

de trois axes essentiels.

Dans la première partie nous exposerons le cadre théorique et

méthodologique dans laquelle nous déterminerons le contexte de l’étude et la
problématique, les hypothèses de recherche, l’objectif de l’étude, la revue de
la littérature, la clarification des concepts, la technique et les outils utilisés.

Dans la seconde partie nous ferons un focus sur le cadre de l’étude en

présentant le Port Autonome de Dakar et un bref rappel des exigences de la
norme ISO 9001 : V.2008.

Enfin, dans la troisième partie nous essayerons bien entendu après

avoir présenté et exploité les données de nos enquêtes de faire ressortir les
moyens mis en œuvre pour atteindre les performances actuelles et les
indicateurs des deux processus certifiés puis nous aborderons les forces,
faiblesses, opportunités et menaces du PAD et enfin nous ferons les
recommandations à l’effet de promouvoir la compétitivité du PAD.
1.1 CADRE THEORIQUE

1.1.1 Contexte de l’étude

Le changement de millénaire a marqué l'avènement de la

mondialisation des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises
sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs
contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la
livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial. Ainsi, elles
cherchent de plus en plus à accroitre leur performance pour mieux affronter
la concurrence qui devient de plus en plus rude avec une réduction
conséquente des marges relatives au problème de maintien et de
développement de la clientèle.

La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A

mesure que s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de
services de meilleure qualité augmente également. Partout dans le monde,
les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé
corresponde à leurs spécifications c'est-à-dire réponde à leurs attentes ; et
qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de
répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les
deux, «acceptables» l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

Dans le monde plusieurs entreprises l'ont compris et intègrent dans

leurs stratégies le management de la qualité considéré par Jean-Marie
GOGUE2 comme « un facteur augmentant considérablement l’efficacité de
l’entreprise parce qu’il améliore à la fois le travail d’équipe et les mécanismes
de décisions avec un puissant effet de synergie ». Au Sénégal comme partout
ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise désireuse
de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi
compétitive. Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants
pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sollicite le
service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en compte à tous les

2
GOGUE,J-M, Management de la qualité, Paris, Economica,1997 :p 6
niveaux de l'entreprise. Certaines entreprises sénégalaises l'ont compris,
bien que le concept de management de la qualité soit pratiquement récent au
Sénégal, et engagent au sein de leurs structures un système de management
de la qualité, source de bonne performance et de parfaite satisfaction de la
clientèle.

C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO
9000, se présentant comme une alternative de management, susceptible de
conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et donc vers
l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un
mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients,
d'éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de
les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des
clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO
9001 en sa version 2008 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie
particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité
et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients.

1.1.2 Problématique

Face aux mutations technologiques qui se produisent à une vitesse

vertigineuse et la globalisation des marchés, les compagnies maritimes
cherchent de plus en plus à accroitre leur performance. Ainsi les navires de
lignes régulières dans le but de réaliser des économies d’échelle doivent faire
face à un certain nombre de contraintes. Ces derniers se doivent d’être
ponctuels à l’arrivée comme au départ du port d’escale et respecter l’emploi
du temps fixé. Pour se faire, les opérations liées au séjour du navire doivent
être planifiées avec une précision dans la mesure où, si un maillon de la
chaîne venait à faiblir, le navire pourrait prendre du retard, ce qui représente
un risque pour l’armateur. De ce fait, chaque minute compte et doit être
rentabilisé.

Pour ce faire, les ports occupent une place centrale dans ce paysage
très dynamique. Pour les lignes maritimes, ces lieux constituent des places
privilégiées pour réaliser des gains. Compte tenu de ses circonstances, les
ports tel que le PAD sont tenus de se plier aux exigences des lignes
maritimes en créant les conditions qui conduisent à l’optimisation des
escales. Deux phénomènes sont à noter : le premier prend en compte la
géographie des lignes maritimes qui bougent et se redessine sur le continent
africain. Déjà, avec la croissance phénoménale des échanges entre l’Afrique
et l’Asie, on constate une multiplication des routes maritimes entre les
continents. L’autre phénomène est l’apparition progressive d’un axe reliant
l’Amérique du Sud à l’Afrique.

Les immenses perspectives générées par l’apparition de ces nouveaux

flux se révèlent irrésistibles. Cependant, le PAD doit faire face à des
ambitions concurrentes et pour cela il faut bénéficier de la confiance des
armateurs et plus précisément ceux de lignes régulières en les poussant à
faire plus d’escales au port de Dakar tout en intégrant l’hinterland qui est
très attractif par ses possibilités. Afin d’atteindre un niveau élevé d’éligibilité
dicté par les contraintes de la mondialisation, les concurrents du port
autonome de Dakar se sont lancés dans d’ambitieux programmes de
modernisation de l’outil portuaire surtout en ce qui concerne aussi bien la
capacité d’accueil des navires que des marchandises. Notons que la
compétitivité du Port de Dakar passe par la détection de voies innovantes,
capables de rassurer les usagers en leur offrant des garanties suffisantes par
la mise en place de stratégies clairement définies concourant à une nette
amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la plateforme portuaire.

De ce fait le Port Autonome de Dakar en vue de se positionner comme

leader de la sous région et dans le but de réaliser les objectifs port 2010 s’est
inscrit dans un vaste programme d’investissement et de reforme de son
mode d’exploitation. C’est ainsi qu’il s’est lancé dans une dynamique
d’amélioration continue de la gestion de l’outil portuaire par la qualité, ce qui
lui a valu le mérite d’être le premier port en Afrique de l’Ouest à répondre
aux exigences internationales par la certification ISO 9001 : V.2008 au
terme de la mise en œuvre d’une démarche qualité en ce qui concerne d’une
part le processus de pilotage entrée, sortie et déhalage des navires de
commerce et de pèche pilotables et de l’autre la gestion des terres pleins.
Notre étude consistera donc à montrer en quoi la certification de ces
processus contribue-t-elle à l’amélioration de la qualité des services offerts
aux usagers par le PAD ?

Pour se faire, il nous faudrait répondre à ces interrogations spécifiques

qui apporteraient des éclaircissements à nos préoccupations à savoir :

En quoi la mise en place d’un processus qualité au PAD contribue-t-

elle à l’optimisation des opérations portuaires ?
Quelles sont les performances du processus pilotage par type de
navire ?
Quels sont les dispositions prises pour l’optimisation de la gestion de
terres pleines ?

1.1.3 Revue de littérature

D’après Michel NAKHLA3, selon la norme ISO 8402 «la qualité, c’est
l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites». Les caractéristiques d’un
produit sont toutes les valeurs, grandeurs ou critères qui définissent le
produit (puissance, précision, capacité, couleur…..). C’est avec ces
caractéristiques qu’il doit répondre aux attentes de l’utilisateur. L’entité
représente un produit, un service ou processus. Les besoins exprimés sont
les exigences spécifiées par le client. Enfin, les besoins implicites
représentent les exigences du client non spécifiées par écrit et qui doivent
être anticipées.

La qualité dans les entreprises n’est pas une notion récente. Sans
remonter très loin, dès le XIX siècle on a assisté à l’émergence des notions de
normalisation, les concepts d’assurance qualité produit, d’assurance qualité
système, la qualité totale, avec des auteurs comme Taylor, Shewhart, Juran,
Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, Taguchi et bien d’autres.

3
NAKHLA, M, L’essentiel du management industriel : maitriser les systèmes Production, Logistique, Qualité,
Supply chain, Belgique, L’Usine Nouvelle, Février 2006 :215 ; 216p.
 Aujourd’hui, plusieurs démarches permettent de représenter les
processus visant à améliorer la qualité dans nos entreprises. Dans toutes
ces démarches on peut souligner trois dimensions : la définition des
objectifs, l’évaluation et le management de la qualité. Cette vision
d’amélioration de la qualité est souvent complétée par une vision
incrémentale de la qualité à travers une gestion des processus
continuellement améliorés en identifiant les causes de défaillances et en
mettant l’accent sur l’importance de l’apprentissage pour atteindre la
perfection : la roue de Deming.

Vers la qualité totale

P D

A C

P «Plan» : prévoir, planifier, construire.

D «Do» : réaliser selon ce qui est prévu.

C «Check» : vérifier, évaluer (mesure des performances et des résultats

obtenus).

A «Action» : agir, corriger (modification des règles et des standards).

Figure 1: La roue du progrès continu de Deming

Ainsi d’après Deming, la roue de la qualité est câblée sur un système de

management de la qualité qui l’empêche de redescendre ce qui traduit
l’esprit d’amélioration continue.
 En revanche, Jean Gogues4 dans son ouvrage «Management de la
qualité» poursuit la réflexion en montrant que le cycle PDCA qui est à la base
du management de la qualité et de l’amélioration continue. C’est le cadre
universel des méthodes permettant de comprendre et d’améliorer un
processus. En fait, le cycle PDCA décrit la façon dont chaque être humain
fait son apprentissage, plus ou moins consciemment. Nous faisons des
prévisions, nous accumulons de l’expérience, et nous savons que les
prévisions sont souvent démenties par l’expérience. Mais à regarder de près,
personne ne pourrait utiliser sa propre expérience sans faire des prévisions.
Celles-ci aident à augmenter notre connaissance, qui nous aide à son tour à
améliorer notre système de prévision. La première étape du cycle PDCA
comprendra donc les prévisions. Les étapes suivantes auront pour but
d’accumuler de l’expérience et de l’utiliser efficacement pour augmenter la
connaissance.

1.1.4 Clarification des concepts

Certification : Procédure qui permet de certifier la qualité des produits et

des services. En d’autres termes, elle est destinée à faire valider par un
organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité selon un
référentiel d’exigences données.

Impact : La notion d’impact renvoie à l’effet produit par quelque chose. En

d’autres termes c’est l’influence qui résulte d’une action, d’une démarche ou
d’un fait.

Qualité : d’après la norme de vocabulaire ISO 9000 : V.2005, la qualité

désigne l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un
produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences d’un client
et autres parties intéressées. Terme devenu courant dans notre langage et
dans nos écrits, la qualité est définie par de nombreux auteurs selon
différentes approches :

- Pour Joseph JURAN, c’est «l’aptitude à l’usage»

4
GOGUES, J-M, Management de la qualité, Paris, ECONOMICA, Février 1997, 102-103p
 - Selon Philip CROSBY, c’est «la conformité aux spécifications»
- Alors que pour Kaoru ISHIKAWA la qualité est «l’aptitude à satisfaire le
client».
Cette pluralité de définitions démontre le caractère relatif du concept de
qualité. Son appréhension peut varier d’une personne à une autre, suivant
la position occupée dans l’entreprise. C’est ainsi que par exemple un
responsable commercial pourrait définir un produit de qualité comme
produit vendable alors que pour un financier, un produit de qualité est un
produit rentable c’est-à-dire capable de réaliser le meilleur bénéfice sur le
capital investi.

Alors compte tenu de l’évolution qu’a connue cette notion de qualité nous
pouvons retenir les définitions suivantes :

- « La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire
les exigences des clients et autres parties intéressées » ISO 9000 :
2000
- « La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité que lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites » ISO
8402 : 1995.
Ajoutons enfin que le concept Qualité renferme trois (03) dimensions :

- technique : caractéristiques et performances du produit ou service ;

- économique : satisfaire ses besoins au moindre coût et dans les délais
prévus, en réduisant au minimum les dysfonctionnements ;
- humaine : associer le personnel de l’entreprise à un projet commun,
afin que chacun s’épanouisse et retrouve le goût du travail bien fait.
Management de la qualité : le management de la qualité vise à ramener le
quotidien à sa juste place pour laisser un espace aussi grand que possible à
la créativité et la recherche permanente de l’efficacité et de l’efficience du
système. Cette recherche porte sur l’organisation, le fonctionnement au
même titre que sur la qualité des services et des produits.
Démarche qualité : La démarche qualité est l’ensemble des actions visant
l’amélioration et la gestion de la qualité. Elle a pour but de faire évoluer
l’organisation (l’entreprise) pour réaliser les meilleures prestations en
matière de produits et services, tout en faisant progresser l’ensemble du
personnel. Il s’agit de promouvoir la qualité dans et hors de l’entreprise.
La démarche qualité comporte sept (07) étapes que sont :

- Le diagnostic stratégique du projet qualité

- L’initiation du projet
- L’information des salariés
- La définition des objectifs à atteindre
- Le diagnostic opérationnel
- La mise en œuvre de la participation des salariés
- La pérennisation de la démarche

Processus : D’après la norme de vocabulaire ISO 900 : V.2005, le processus

désigne l’ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie. La description d’un processus
comprend trois axes fondamentaux :

- les caractéristiques qui mettent en évidence le nom du processus, les

éléments d’entrée et les éléments de sortie mais également les
enchaînements des activités donnant de la valeur ajoutée au résultat
du processus, les pilotes de processus et les acteurs, de même que les
moyens nécessaires (compétences, équipements, informations,…) ;
- la présentation du processus qui consiste à représenter les grandes
étapes et/ou les tâches et les jalons élémentaires sous une forme
adaptée, faufilant son appropriation par les acteurs ;
- les critères d’évaluation du processus qui consistent au déploiement
des objectifs de la direction, des objectifs issus du processus client
ainsi que les critères d’acceptation processus en fonction des risques
d’insatisfaction. C’est ainsi le lieu de mettre en évidence les
indicateurs de performance (efficacité et efficience du processus).

Il faut enfin noter qu’on distingue trois (3) types de processus à savoir :

- Les processus de réalisation ou processus opérationnels ;

- Les processus support ou processus de soutien ;
 - Les processus de direction ou processus pilotage ou de management

Port : le port est un lieu de réception des navires effectuant des escales
techniques et commerciales. Il a aussi des fonctions industrielles. C’est un
lieu de rupture de charge et son rôle primordial est d’assurer le
transbordement des marchandises entre les navires et les autres modes de
transports. Le but général d’un port est d’offrir un plan d’eau abrité
accompagné d’un aménagement de l’espace terrestre de manière à permettre
aux navires de réaliser dans les meilleures conditions leurs opérations et
autoriser l’accomplissement de toute une série d’activités industrielles,
commerciales, touristiques etc. Le port se compose d’une infrastructure
(ouvrages) et d’une superstructure (outillages) qui sont fonction du trafic.
Les ports tendent de plus en plus à se spécialiser du fait de la cargaison ou
de l’environnement économique (minéralier, feedering).

Port autonome : c’est la structure dotée d’une autonomie de gestion et qui

prend en charge la gestion complète de l’espace portuaire.

Armateur : l’armateur désigne la personne qui, soit à titre de propriétaire ou

d’usufruitier, soit à titre de locataire, tient le navire en sa possession et
contrôle son exploitation. Il arme, équipe et approvisionne le navire. Il
nomme et révoque le capitaine; sous réserve des dispositions légales relatives
aux droits et aux obligations du capitaine, les attributions de ce dernier sont
fixées librement par l’armateur.

Terre plein : surface aménagée servant d’aire d’entreposage pour les

marchandises. Il peut être soit banalisé c’est à dire servant d’entreposage
pour n’importe quel client et n’importe quel marchandise ; soit amodié c'est-
à-dire location d’une surface d’entreposage à un opérateur portuaire pour
stocker ses marchandises moyennant un montant forfaitaire semestrielle
sous certaines conditions.

Compétitivité : Selon Alain Charles MARTINET « la compétitivité doit être

entendue comme l’aptitude à soutenir durablement la concurrence.
L’entreprise compétitive possède donc un ensemble de capacités qui
l’autorisent selon le cas à entrer, se maintenir ou se développer dans un
champ concurrentiel constitué par l’ensemble des forces traversant son
environnement et susceptibles de s’opposer à (ou entrer en lutte avec) ses
objectifs, ses projets, ses opérations ».

1.1.5 Objectifs de recherche

Le PAD évolue dans un environnement sous régional hautement

concurrentiel. A cela il convient d’ajouter que les compagnies maritimes de
lignes régulières sont à la recherche de conditions optimales leur permettant
de rentabiliser leurs activités.

L’objectif central poursuivi dans cette étude est de mesurer l’impact de

la mise en œuvre d’une démarche qualité ayant abouti à la certification du
processus pilotage des navires et gestion des terres pleins sur la
compétitivité du port de Dakar.

Les objectifs spécifiques de l’étude consisteront à :

- Faire ressortir les mesures mises en œuvre pour atteindre l’actuel

niveau de performance des processus certifiés ;
- Mesurer le temps mis par les navires dans le processus pilotage ;
- Mesurer le taux de disponibilité des pilotines et vedettes d’amarrage ;
- Mesurer le taux d’occupation des terres pleins ;
- Formuler des recommandations qui permettront d’améliorer la qualité
des services mais aussi d’élargir le champ d’application de la
certification à d’autres services du Port.

1.1.6 Hypothèses de recherche

Afin d’apporter des réponses claires aux questions soulevées, nous

posons les hypothèses suivantes :

- l’optimisation des processus vise à faire ressortir les procédures mises en

œuvre avant la certification puis après et les méthodes et moyens déployés
pour atteindre les objectifs fixés et ainsi montrer l’importance de la
certification dans une entreprise qui se veut compétitive à l’ère de la
concurrence.

- la certification du processus pilotage des navires permet de diminuer la

durée du processus de pilotage des navires en améliorant la performance des
escales des navires au PAD ce qui va constituer une source de motivation
d’accostage au PAD et par conséquent d’être plus compétitif.

- une bonne évaluation des surfaces occupées et disponibles au niveau des

terres pleins vise à améliorer la gestion globale des terres pleins destinés à
recevoir les marchandises et éliminer les sources de congestion des terres
pleins.

1.2 Cadre méthodologique

Cette partie traite les diverses techniques mises en œuvre en vue de

l’aboutissement de ce travail de recherche. Notre démarche repose surtout
sur l’échantillonnage, la recherche documentaire, les entretiens avec les
intervenants du secteur avant de présenter les difficultés rencontrées dans
l’élaboration du présent document.

1.2.1 Echantillonnage

Cette étude a été réalisée sur un échantillon assez représentatif et qui

à notre avis représenterait la chaine d’intervenants constituée par :
- Les pilotes de processus certifiés et du processus maintenance des
pilotines et vedettes d’amarrage et leurs co-pilotes qui sont
responsables de la gestion des tableaux de bord ou indicateurs. Ils
disposent de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires
pour gérer et optimiser le processus dont ils ont la charge.
- Le responsable de la qualité au niveau de la cellule audit, organisation
et gestion de la qualité.
- Quelques agents du service des mouvements et principalement les
opérateurs de la vigie qui pour la plupart exercent dans le périmètre
de la certification.
A travers ces acteurs, nous avons pu cerner la problématique liée à la
certification des processus.

1.2.2 Techniques d’investigation

La recherche documentaire
La recherche documentaire est l’une des phases les plus importantes
de notre travail de mémoire. Cette phase nous a en effet mené à la
consultation de plusieurs documents qui nous ont permis de
circonscrire les principaux concepts et notions de base relatifs au
sujet.
En dehors de quelques ouvrages consultés à la bibliothèque de l’IST et
des données collectées sur INTERNET, la quasi-totalité des documents
utilisés pour la compréhension du sujet et son exploitation à fond
provient du Port Autonome de Dakar notamment de la CAOGQ et du
bureau des statistiques opérationnelles du port.

Les enquêtes sur le terrain

Il s’agit ici de collecter des informations et documents auprès des
personnes concernées à travers leurs exercices quotidiens et de leur
intervention dans le processus.

Les entretiens
Au cours de la réalisation de ce document, nous avons conduit une
série d’entretiens5 avec des cibles clairement identifiées. L’objectif poursuivi
en ayant recours à cette méthode est le recueil d’avis d’experts et de
praticiens du secteur. Ces entretiens, de portée qualitative ne donnent pas
de réponses exhaustives mais offrent néanmoins des indications claires. Un
questionnaire ouvert était administré à ces personnes en tenant compte de
leur domaine d’intervention. C’est ainsi que nous avons eu des entrevues
avec la responsable qualité du port et ensuite le pilote du processus pilotage
des navires qui est le chef service de la station pilotage et son co-pilote qui
est un pilote en service à la station, le pilote du processus maintenance des
vedettes et pilotines, ensuite le pilote du processus gestion des terres pleins

5
Annexe I
et son co-pilote et enfin l’un des agents parmi les plus anciens des
opérateurs VTS.

1.2.3 Techniques d’analyse des données

Dans cette rubrique, il s’agira de définir les outils avec lesquels nous
traiterons les données. Pour ce fait, nous utiliserons le tableur Excel pour les
tableaux et les graphiques afin de les interpréter.

1.2.4 Difficultés rencontrées

La réalisation de ce mémoire ne fut pas une tâche aisée. De nombreux

obstacles se sont dressés à sa réalisation.

La première difficulté portait sur l’obtention de documents traitants

spécifiquement notre thème. Les ouvrages qui traitent les aspects liés à la
certification sont en nombre très limité malgré le tour des librairies de la
place. La plupart des études réalisées dans le domaine ne prenait en compte
que les réalités liées à la démarche qualité à travers le système de
management de la qualité.

La deuxième difficulté reposait sur la disponibilité de certains pilotes

de processus vu les mouvements que demande leur activité.
 Deuxième partie :
PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE
2.1- Présentation du Port Autonome de Dakar
2.1.1- Historique du Port Autonome de Dakar

La création du PAD est très liée à l’histoire de l’île de Gorée ou les

navigants accostaient aux environs des années 1354. Après, l’île de Gorée
s’est avérée être un excellent centre pendant la traite négrière. Une intense
activité commerciale s’est déroulée sur l’île jusqu’en 1857, date à laquelle la
baie de Gorée est passée sous possession française. Avec le contrôle de l’île,
les français instaurent une escale maritime à Dakar. Cependant, le port
n’était plus l’endroit idéal adapté aux grands courants commerciaux de
l’époque. Les navires qui y accostaient ne disposaient pas de toutes les
commodités inhérentes au service naval ce qui poussait ces derniers à se
ravitailler à l’île Saint Vincent du Cap Vert.

Dès 1847, l’idée circulait de faire de Dakar le centre militaire et

commercial de la France en Afrique de l’Ouest. L’implantation du port a
démarré avec le début des travaux en 1862 et l’inauguration a été effective
en 1866. Le port de Dakar se développe et étend ses activités grâce à une
convention signée entre le gouverneur français et la Compagnie des
Messageries Impériales. Ce Protocole consacre l’exploitation d’une ligne
maritime entre la France et le Brésil avec une escale obligatoire à Dakar.
Avec sa situation géographique stratégique, Dakar ne pouvait manquer de
devenir un grand port. L’enjeu ayant été compris, et différents programmes
de travaux furent initiés pour l’amélioration de conditions d’accès et de
travail des navires.

Les différentes étapes du PAD ont été marquées par de nombreux

programmes de travaux. On assiste de :
o la période 1864-1866 est marquée par la mise en place des dispositifs
d’aide à la navigation avec l’édification du feu blanc à l’éclat d’une
portée de 25 miles, la mise en service du phare des Mamelles le 1er
avril 1864 et l’installation du phare du Cap Manuel en 1866.
o La période 1910-1926 est consacrée à la réalisation des dessertes
routières et ferroviaires du port et la construction de hangars, de
l’électrification et l’achat de grues et remorqueurs.
 o la période 1926-1933 débouche sur la construction de môles
supplémentaires (Môles 5, 6, 8), la construction de postes pétroliers à
la jetée nord et la réalisation de travaux de dragage.
o la période 1933-1949 voit l’édification des môles 2 et 3.
o la période 1945-1954 constitua l’aboutissement successif de la
construction du môle 4 et du wharf pétrolier.

Au lendemain des indépendances, de nombreuses mutations se

précisent en fonction des besoins d’extension des activités du port avec la
construction d’un premier port de pêche en 1962, puis d’un deuxième en
1972. C’est ainsi que les prémices d’un grand port sous régional se
dessinèrent, permettant de faire de Dakar une plaque tournante du
transport maritime et des services portuaires. Pour cela, il fallait procéder à
la modernisation des infrastructures en tenant compte de la technologie
armatoriale et des besoins du commerce. Dans cette perspective, on assiste
en 1980 à l’approfondissement du môle 1 qui est passé de -8, 5m à 10m
pour pouvoir accueillir des navires porte-conteneurs en attendant la
construction d’un terminal. La construction d’un poste Ro-Ro est effectuée
en 1983 à la zone sud grâce à un rempiétement du bassin ouest ce qui a
permis de gagner 10.000 m2 de terres pleins. L’année 1987 voit la
concrétisation des autorités portuaires avec la fin des travaux du terminal à
conteneurs composé de deux postes à quai d’une profondeur de -11,6 m et
d’une surface de 8 ha de terres-pleins. L’extension du TAC 2 et la
construction de la route de contournement nord intervient entre 1998 et
2004.

Devant la volonté des autorités sénégalaises de faire du PAD une plate-

forme sous régionale de référence, plusieurs projets ont marqué l’évolution
de la structure portuaire. Parmi ces projets, l’on note essentiellement :

La réhabilitation et l’extension du môle 2 : qui a porté sur la réfection

et l’accroissement de sa surface de 3 ha. Cet ouvrage permet
également de disposer de quais plus profonds et plus larges avec 75m
de linéaires de quais additionnels.
 la plate-forme de distribution : ce site érigé à proximité du PAD
permet de disposer d’une aire de hangars sur 20 ha. L’objectif visé est
l’amélioration de la mobilité urbaine, la décongestion des terres-pleins
du port, la réduction du temps de séjour des navires.
la construction des entrepôts du Sénégal au Mali (ENSEMA) : il
permet un développement des activités du PAD dans la sous-région.
Bâtis sur un site de 6 ha, ces entrepôts sont construits sur 14
hangars dont deux frigorifiques avec une capacité de stockage
d’environ 70.000 tonnes. Le but est d’améliorer le système de
transport multimodal sur l’axe Dakar-Bamako.
l’extension du terminal à conteneurs : les travaux ont porté sur
l’augmentation de l’aire à conteneurs de huit hectares
supplémentaires offrant ainsi aux armateurs de lignes régulières un
troisième poste à quai avec une profondeur de -13m.

En 2008, les travaux entamés dans le cadre du programme

d’investissement mis en œuvre sur la période 2004-2008 se sont achevés
avec succès. Le PAD a réceptionné des infrastructures modernes et s’est
attiré l’attention de l’opérateur international de TAC Dubaï Port World (DP
World) grâce à l’extension du TAC. Une convention de concession
rétrocédant à DP World l’exploitation du terminal pour une durée de 25 ans
est signée. En Juillet 2009, le PAD réceptionne deux portiques avant qu’une
seconde vague de deux autres portiques suive en Avril 2010.

2.1.2- Statut

Etablissement publique industriel et commercial, le PAD est une

société nationale consacrée par la loi n° 87-28 du 18 Août 1987. Ce statut
lui confère une autonomie de gestion lui permettant de mettre en place les
solutions idoines à une stabilité financière de son exploitation et lui garantit
une capacité d’adaptation à toutes modifications de l’environnement. Les
mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la
situation de concurrence interportuaire sous régionale ont incité les
autorités à changer le statut d’établissement publique qui régissait le PAD en
société nationale à partir du 1er juillet 1987.

L’article 4 des statuts de la société nationale du PAD stipule que la société a

pour objet :

L’exploitation, l’entretien, du port maritime et ses dépendances, la

gestion de son domaine mobilier et immobilier et l’exécution de
travaux d’amélioration et d’extension de ses installations.
La création ou l’acquisition et l’exploitation de tout fond ou
établissement de même nature.
La participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit à
toute société créée ou à créer.
La réalisation de toutes opérations commerciales, industrielles
mobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à
l’objet social.

Le capital social du PAD se chiffre à 20 milliards de FCFA divisé en

200.000 actions de nominale 10.000 FCFA. Il est une société nationale
détenue à 100 % par l’Etat du Sénégal. L’assemblée générale en sa séance
du 02 juin 2009, a décidé de porter le capital à 52 milliards de FCFA.

2.1.3- Structuration

Le PAD est placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des

Finances, et du ministère de l’Economie Maritime. Il est sous l’égide d’un
Conseil d’Administration et d’une Direction Générale6. L’organisation
administrative de l’entreprise est établie comme suit.

2.1.3.1- Le conseil d’administration

Il occupe une place importante dans le système de gouvernance du
PAD. Le conseil est chargé d’ordonnancer les décisions stratégiques de la
société, s’assure que la gestion de l’entreprise est effectuée avec efficacité et

6
Annexe II
efficience, vote le budget, approuve les états financiers. Les membres du
conseil sont au nombre de douze et représentent les structures suivantes :

La Primature
Le Ministère de l’Economie et des Finances
Le Ministère de l’Economie Maritime
L’Agence Nationale des Affaires Maritimes
Le Conseil Sénégalais des Chargeurs
La Chambre de Commerce et d’Industrie de Dakar
Le Syndicat des Auxiliaires de Transports du Sénégal
Le Syndicats des Entreprises de Manutention des Ports du Sénégal
Les Entrepôts Maliens du Sénégal
Le Groupement des Avitailleurs en Hydrocarbures
Le Centre International du Commerce Extérieur du Sénégal
Le Personnel du PAD.

2.1.3.2- La Direction Générale

Le Directeur Général est nommé par décret présidentiel avec pour

mission d’assurer la gestion de l’outil portuaire et de ses dépendances. Il
veille à la vulgarisation de la politique générale du PAD, est chargé de
l’exécution des orientations fixées par le conseil d’administration, et
supervise les différents départements.

2.1.3.3- Le cabinet du directeur général

Il est composé de six conseillers techniques, d’un chargé d’étude, d’un
chargé de mission aux relations internationales et de la coopération. Leurs
missions consistent à épauler le Directeur général dans l’exécution de sa
mission en lui prodiguant des conseils allant dans la bonne marche de la
Société.

2.1.3.4 Les directions sectorielles

Elles sont au nombre de cinq :

La Direction des opérations portuaires

 La Direction des Infrastructures et de la Logistique
La Direction Commerciale
La Direction Financière et Comptable
La Direction du Système d’Information

2.1.3.5- Les directions assimilées

Nous avons :

La Cellule Etude et Planification

La cellule Audit organisation et Gestion de la Qualité
Le département des Ressources Humaines
Le département Contrôle de Gestion
Le Secrétariat Général Communauté des Acteurs Portuaires.

On peut citer entre autres la Cellule de gestion de la Gare Maritime, la

Subdivision des Phares et Balises, la Liaison Maritime Dakar-Gorée.

2.1.4- L’infrastructure Portuaire

Situé à l’intersection des grandes lignes maritimes reliant l’Europe à
l’Amérique du sud et l’Amérique du nord à l’Afrique du sud, le Port de Dakar
dispose d’une position géographique stratégique. Il fait partie des plus
grands ports en eaux profondes de l’Afrique de l’ouest. Le PAD est le premier
port touché par les navires venant du nord et le dernier touché à la remontée
par les navires en provenance du sud. Cette position permet aux navires
venant du nord de disposer d’un gain de navigation de deux à trois jours
par rapport aux autres ports de la côte ouest africaine.

Le PAD présente une rade stable et protégée avec un accès direct à

toutes heures et des services assurés sans interruption 24h/24. Avec un
chenal d’accès parfaitement balisé et constamment dragué, le port repose
sur un plan d’eau avec des profondeurs entre -10 m et -13 m d’une
superficie de 177 hectares. Ce dernier offre une zone d’évolution assez vaste
permettant certaines manœuvres sans remorquage. Il est également délimité
par un linéaire de quai de 10 km qui permet au PAD de recevoir toutes
catégories de navires. Il combine un réseau de voies routières, ferroviaires.
2.1.4.1- Les accès du PAD

Trois accès caractérisent les infrastructures portuaires. Il s’agit des

accès maritimes, routiers et ferroviaires hérités pour la plupart de la
colonisation. Sur le plan nautique, le PAD se caractérise par une passe
d’entrée de 256 m de largeur qui donne accès sur un chenal parfaitement
balisé, dragué à 12m. Les marées maximales varient entre 0,2 m et 1,8 m

Sur le plan terrestre, il dispose de cinq accès routiers et est desservi

par un réseau de 22 km de voies ferrées. Toutes ces infrastructures
concourent à une bonne exploitation du port.

2.1.4.2- Répartition du PAD

L’infrastructure est composée de deux grandes zones séparées par un

port de pêche, les ateliers de réparation navale et une zone militaire.

2.1.4.2.1- La zone sud

Elle composée de trois môles (1, 2, 3) reliés par des quais de rives. Les
fondations varient de -8,5 à 10m. La zone sud reçoit essentiellement des
marchandises diverses, une partie du trafic conteneurs (40%), le trafic de la
république du Mali, ainsi que le trafic passager. Elle dispose de trois postes
Ro-Ro, 12 postes pour marchandises diverses, et 2 postes de servitudes pour
les remorqueurs et vedettes. La superficie totale est de 22,9 hectares à
laquelle on ajoute 2,3 hectares additionnels du môle 2.
 Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud

Désignation Spécialité Longueur Profondeur Nbre de Prises

bouche d'eau Electriques
Môle 1 Conteneurs
Poste 11-12-13 Véhicules 415 10 5 1
Poste 14 Divers 150 10 1
Poste 15-16-17 448 10 5 2
Poste 112-122 260 10 4 4
Môle 2 Divers
Conventionnel
Poste 21-22 310 8,5 7 1
Poste 23 100 8,6 1 0
Poste 24-25 310 8,5 7 1
Poste 213 200 10 3 4
Môle 3 Conteneurs
Poste 81-82 Trafic Mali 360 10 7 3
Poste 83-84 Conventionnel
Source : Guide du navire PAD

2.1.4.2.2- La zone nord

La zone nord se compose de trois môles (4, 5, et 8) avec des fondations
variant de -5 à 12 m. Cette zone abrite également le TAC disposant de trois
postes à quai exploitables à -13 m avec une superficie des terres pleins de 21
ha. Elle dispose d’installations spécifiques pour les vracs liquides
(hydrocarbures raffinés, huile etc.) et les vracs solides (Phosphates, blé, riz).

Une vingtaine de postes à quai y sont disponibles dont un fondé à

-12 m pour les embarquements de phosphates. Cette zone possède aussi un
wharf pétrolier pouvant accueillir des navires calant jusqu’à -12 m.
 Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zone nord
Nombre de Prises
Désignation Spécialité Longueur Profondeur
bouche d'eau Electriques
Môle 4 Céréales
Poste 41-46-47 Tourteaux 460 10 8 Réseau
Poste 43 Conteneurs 120 7 1 Senelec
Poste 45 250 5
Môle 5 Phosphate 160 8 0 Réseau
Conteneurs Senelec
Poste 51-52 200 12 2
TAC 424 11,6 5 120
Extension TAC 300 13
Môle 8 Minerais
Poste 81-82 Divers 325 10 2
150 10 1 Réseau
Poste 83-84-85 230 8,8/7,9 0 Senelec
2
Môle 9
Poste 91 Hydrocarbure 235 12 1
Poste 92 267 12 3 Réseau
Poste 910 170 6,5/4,5 0 Senelec
Jetée nord Hydrocarbure 200 10 4
Source : Guide du navire PAD

Le TAC présente un linéaire de quai de 430m. Son extension devrait le porter

à 720m, soit 290m de linéaire supplémentaires. La surface actuelle est de 25
ha y compris la surface additionnelle découlant de l’extension. D’une
capacité de 16252 EVP, le TAC est divisé en quatre parties présentées dans
le tableau suivant :
 Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs
TAC CAPACITE COMMENTAIRES
1 5.182 opérations des navires et stockage des conteneurs
export
2 4.780 Stockage des conteneurs pleins import
3 5.490 Stockage des conteneurs vides
4 800 Stockage des conteneurs long séjour (> à 180
jours)
Extension 15.483 Stockage des conteneurs en transbordement
TOTAL 31.735
Source : Service documentation DPW

On retrouve sur le terminal des équipements de manutention

modernes tels que 4 portiques à conteneurs dont deux postes panamax, 10
RTG et 04 grues Gottwald et des reachstakers.

2.1.4.2.3- Le port de pêche

Le port de pêche offre une superficie de 10ha, 2 km de linéaire de quai

avec des profondeurs variant de 6 à 10m. Une dizaine de poste à quai y sont
disponibles avec près de 60 bouches de distribution d’eau et 40 bouches de
distribution de gasoil.

Il abrite des unités industrielles de traitement de poissons, de produits

halieutiques, des unités de congélation, de fabriques de glaces et d’entrepôts
frigorifiques. Les services offerts par le port de pêche sont multiples avec
l’avitaillement en eau et en gasoil à quai et en rade, l’avitaillement en
matériel de pêche et en vivre, la présence de deux bureaux de main- d’œuvre
en plus d’un service qui fonctionne 24h/24.

2.1.4.2.4- Les ateliers de réparation

Le PAD dispose du plus grand chantier naval de la côte ouest

africaine. Situé à l’intérieur du port, le chantier propose un espace moderne
de réparation aux navires avec des équipements de pointe pour assurer des
services de qualité comme le carénage. Le chantier possède les équipements
ci-dessous :

Un élévateur à bateau de 1200 tonnes

Une cale sèche de 195m de long et 27m de large
Un bassin de radoub de 130m de long et 38m de large
Deux grues flottantes de 60 et 120 tonnes
Un dock flottant avec une capacité de levage de 60.000 tonnes.

2.1.4.2.5- Les sea-lines

Les sea-lines sont des canalisations sous-marines permettant aux
navires de décharger ou de charger des marchandises en mer. On en
distingue trois postes :

Le poste 901 ou sea-line de la Société Africaine de Raffinage pour le

débarquement de pétrole brut
Le poste 902 ou sea-line des Industries Chimiques du Sénégal destiné
à recevoir l’acide phosphorique
Le poste 903 ou sea-line de Total Fina Elf chargé de réceptionner du
gaz butane

2.1.5- Les services portuaires

2.1.5.1- Les services rendus aux navires

L’exploitation de l’outil portuaire relève de l’autorité du PAD.

Cependant, la majeure partie des activités est confiée aux sociétés privées.
On distingue le pilotage, le remorquage, le lamanage, la réparation navale, le
balisage, la sécurité.

2.1.5.1.1 Le pilotage

Au PAD, le pilotage est obligatoire pour tout navire dont le volume est
supérieur ou égal à 1500m3 lors des opérations d’entrée et de sortie des
navires à l’exclusion de ceux dont la capacité est inférieure à ce volume.
Douze pilotes capitaines au long cours, une flotte de cinq pilotines et huit PC
d’amarrage assurent sans interruption à tour de rôle les manœuvres
d’assistance des navires à l’entrée et à la sortie du port.

Le pilotage est l’un des services à forte valeur ajoutée au PAD, Ce qui
lui a valu en 2009 le renouvellement de la certification ISO 9001, version
2008, pour la qualité des services rendus. L’obtention d’un tel label confère
au PAD un avantage concurrentiel certain puisqu’il est le premier port ouest
africain à obtenir cette certification.

2.1.5.1.2- Le remorquage

Le remorquage reste facultatif au PAD du fait des conditions nautiques

exceptionnelles. Le remorquage est cependant obligatoire dans certaines
circonstances qui sont précisées dans le règlement d’exploitation du port. Ce
service est confié à une société privée suivant un cahier de charges qui fixe
les modalités d’exécution de cette opération. L’URD dispose de cinq
remorqueurs équipés de dispositifs adéquats de lutte contre la pollution et
les incendies. La qualité des prestations fournies lui vaut la certification ISO
au même titre que le pilotage.

2.1.5.1.3- Le lamanage

Le lamanage est une opération d’amarrage et de désamarrage des

navires à tous postes dès leur arrivée, leur départ ou leur manœuvre dans le
port. Le lamaneur prend les aussières (sur le plan d’eau ou à terre) et les
frappe sur le quai. Le service est assuré 24h/24 et 7j/7 par l’autorité
portuaire.

2.1.5.1.4- Le système de contrôle du trafic ou VTS

L’objectif du VTS est d’assurer la fluidité et la célérité du trafic

portuaire en toute sécurité. Ce système qui allie la signature radar à
l’informatique utilise une technologie spéciale pour obtenir une image
numérique du navire sur des cartes également numériques. Les informations
nautiques sont collectées et traitées au niveau de la VIGIE. Les missions
sont :

Planification des séjours des navires au PAD

Détection, localisation, poursuite et contrôle des mouvements des
navires
Aide à l’indentification des navires
Accueil et information des navires
Régulation des mouvements des navires et coordination des services
connexes
Contribution à l’amélioration de la sécurité de la navigation.

2.1.5.1.5- Le balisage
Le Pad a mis en place via la Subdivision des Phares et Balises un
système de balisage conforme aux normes édictées par l’Association
internationale de Sécurité Maritime permettant de guider sans difficultés les
navires à l’approche des eaux territoriales sénégalaises.

Les balises et aides à la navigation sont situées à terre (phares, espars

etc.) ou en mer (bouées, espar etc.). Il en existe quatre types :

Le balisage latéral où les bouées et balises matérialisent un chenal

navigable. En entrant dans le port, les bouées à bâbord sont rouges et
les bouées à tribord sont vertes
Le balisage cardinal où les bouées sont positionnées à proximité du
danger, et définissent un quart de cercle où les eaux sont saines, au
nord, au sud, à l’est ou à l’ouest du danger.
Les marques de danger isolé : épave etc.
Les marques spéciales (bouées de plage etc.)

2.1.5.1.6- La sécurité

Avec l’entrée en vigueur du code ISPS, la question de la sécurité est

devenue un souci majeur pour les ports. Le PAD a pris toute les dispositions
matérielles et financières pour conformer ses installations et son
fonctionnement aux directives issues de la convention SOLAS. Fort de ce
constat, le PAD a mis en place :

Un dispositif d’aide à la navigation centralisée au niveau de la vigie

portuaire, doté d’un système AIS qui permet de pister les navires en
haute mer jusqu’aux Iles Canaries. A cela s’ajoute des ouvrages de
balisage fonctionnels.
Un dispositif de surveillance de la rade et du plan d’eau utilisant 2
radars. Le premier basé au Cap Manuel permet de surveiller les
mouvements des navires sur un rayon de 80 km alors que le second
de plus courte portée suit les navires sur un périmètre de 25 km à la
ronde. Un système de télésurveillance doté de 66 caméras sans fils et
des patrouilles nautiques couvrent l’environnement portuaire.
Un dispositif de sécurisation des accès et de l’enceinte portuaire avec
la mise en place du centre de secours polyvalent équipé de matériels
de haute technologie.

2.1.5.1.7- Autres facilités

Ce sont autant de services dont les navires ont besoin et qui

contribuent à la réputation d’un port. Nous pouvons citer :

L’avitaillement en eau : douce avec un réseau constitué de 132

bouches à quai. En rade, elle se fait par citernes flottantes de 220 à
400 tonnes avec un débit de 100m3/H à 30 mètres de hauteur
manométrique. Il existe une flotte équipée de vedettes de liaison entre
les quais et la rade extérieure.
L’avitaillement en hydrocarbures : Le réseau comprend 213 bouches
réparties sur 10 postes pouvant fournir 250T/H navire, avec la
possibilité de délivrer jusqu’à 1000T/H par poste. Les avitaillements
peuvent également se faire par barge.
La distribution électrique assurée par le PAD.
Le réseau téléphonique dispose de quarante prises disponibles à bord
à quai composé d’un service télex et d’un réseau VHF fonctionnant sur
trois canaux.
2.1.5.2- Les services rendus à la marchandise
2.1.5.2.1- La manutention

Au PAD, ce service est confié à des sociétés privées régies par la

convention collective es auxiliaires de transports du 16 décembre 1997. Une
liste de matériels de manutention est fixée et mise à leur disposition par
l’autorité portuaire. Le décret organisant la profession autorise la création de
bureaux de main d’œuvre pour le placement des dockers. Deux bureaux de
main-d’œuvre (SATS en zone nord et SEMPOS en zone sud) font prévaloir
leurs compétences en matière d’arrimage, de désarrimage, de manipulation
de mâts de charge, de chargement sur camion etc.

2.1.5.2.2- Le stockage

Cette opération consiste à déposer les marchandises, à l’importation ou à

l’exportation, dans des magasins couverts du port ou sur les terres-pleins
aménagés à cet effet. Cette fonction joue un rôle essentiel à l’exportation en
permettant aux opérateurs portuaires de grouper les marchandises pour le
chargement à bord et à l’importation de les trier et de les séparer en vue de
leur remise aux destinataires.

On peut distinguer deux types de stockage portuaire :

L’entreposage en transit pour les marchandises ne restant qu’un laps

de temps dans le port.
L’entreposage à long terme pour les marchandises qui doivent
séjourner plus longuement dans le port.

Le PAD offre les capacités de stockage suivantes :

60.000 m2 d’aires de stockage couverts (hangars)

360.000 m2 d’aires de stockage plein air (terre-pleins)
13 ha d’aires de dépôts de conteneur
15.000m2 de magasins à froid
290.000m2 de volume de stockage d’hydrocarbures.
2.2- Les compagnies de lignes régulières

Du fait de sa situation géographique très enviable, le PAD attire les navires

empruntant les principales routes maritimes. De ce fait de nombreux
armements de lignes régulières y font escales. Le trafic de lignes régulières
au port de Dakar est assuré aussi bien par des navires rouliers que des
portes conteneurs. De grands groupes mondiaux y ont implantées des
filiales, tandis que d’autres se font représenter par des sociétés de
réputations internationales. Nous avons :

2.2.1- Le Groupe AP MOLLER MAERSK

Le groupe danois AP Möller avec les compagnies de navigation

MAERSK LINES et SAFMARINE opèrent avec des navires porte-conteneurs.
Du fait de la proximité du port de Dakar avec le Port d’Algésiras qui est le
port de transbordement de Maersk Lines, la compagnie dispose de trois
lignes maritimes qui desservent directement Dakar. La compagnie exploite
sur ces lignes des navires en propriétés, en affrètement et d’autres dans le
cadre des conférences maritimes. En dehors de ses activités maritimes, le
groupe dispose d’une filiale logistique telle que DAMCO et un terminal off-
dock dénommé ICD.

2.2.2- Le Groupe CMA CGM-DELMAS

Le groupe français CMA CGM regroupe les compagnies OTAL,

DELMAS, ANL et CMA CGM. La compagnie exploite sur ses lignes maritimes
reliant le port de Dakar des porte-conteneurs et des navires rouliers. Treize
lignes maritimes de la compagnie dont une ligne entièrement composée de
navires rouliers desservent le port Dakar. A l’instar des autres compagnies,
le groupe CMA CGM DELMAS exploite des navires en propriétés, d’autres
dans le cadre des conférences.

2.2.3- Le groupe MSC

C’est l’un des plus grands groupe mondiaux de transport maritime à

ouvrir une agence au Sénégal. La compagnie dispose de plusieurs lignes
maritimes qui desservent le port de Dakar à travers des porte-conteneurs.
Outre les activités maritimes, le TOM qui est une filiale du groupe exploite
également un terminal off-dock ce qui permet à la compagnie d’offrir des
prestations multimodales.

2.2.4- Le groupe GRIMALDI

La compagnie exploite exclusivement des navires rouliers sur tous les

axes maritimes. Avec plus de dix lignes maritimes qui desservent le port de
Dakar, Grimaldi Lines est l’une des compagnies les plus actives concernant
le transport de lignes régulières au Sénégal. Il a fait de l’intégration verticale
de la chaine de transport l’une de ses priorités. C’est ainsi qu’il a investi
d’autres segments à valeur ajoutée tel que la manutention, le groupage, le
transport terrestre.

2.2.5- LINEA MESSINA

A l’image de Grimaldi, la compagnie Messina est spécialisée dans le

trafic roulier. La compagnie a affecté sur l’unique ligne qui dessert le port de
Dakar quatre navires qui font des touchées tous les dix jours en moyenne.

2.2.6- Les autres compagnies de lignes régulières

Outre ces compagnies précitées qui disposent de leur propre agence,

d’autres compagnies se font représenter par des multinationales exerçant
dans l’activité d’auxiliaire de transport. Nous pouvons citer :

La compagnie allemande HAPAG LLOYD représentée par le Groupe

SOMICOA SMITH and KRAFFT ;
la compagnie japonaise Mitsui Osk Lines, la compagnie BOLUDA LINES
et HOËGH AUTOLINERS sont représentées par la SOCOPAO qui est une
filiale du groupe Bolloré Africa Logistics ;
les compagniesq israéliennes ZIM et AEL sont représentées par le GETMA
Sénégal.
2.3- Les sociétés de manutention

Elles sont chargées d’assurer toutes les opérations d’arrimages, de

désarrimages à bord, d’embarquements et de débarquements, de transferts.
Cinquante-neuf sociétés de manutention sont agréées pour effectuer cette
tâche. Mais la gestion de ces opérations dans le cadre des embarquements et
débarquements de navires de lignes requiert une parfaite maitrise des tâches
à exécuter et la disposition du matériel adéquat font que les compagnies
réalisent cette activité avec leurs propres moyens ou font appel à des
groupes spécialisés dans ce domaine à l’image de :

DP WORLD Sénégal qui détient l’exclusivité de la manutention au niveau

du terminal à conteneurs de la zone nord. L’entreprise a consenti à de
lourds investissements en matière d’équipements en engins de
manutention avec l’acquisition de quatre grues roulantes, quatre
portiques, dix RTG. Ils assurent la manutention des porte-conteneurs des
compagnies MAERSK LINES, MSC, CMA CGM-DELMAS, ZIM, MOL,
SAFMARINE ;
GETMA Sénégal qui est chargé de la manutention des navires de la
compagnie AEL et LINEA MESSINA. Il dispose également de terre-pleins
amodiés au niveau de la zone sud ;
SDV Sénégal qui opère pour le compte des navires rouliers de la
compagnie maritime BOLUDA LINES et Hoëgh Autoliners.

2.4- Rappel des exigences de la norme ISO 9001 : V.2008

La Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de

management de la qualité lorsqu'un organisme :
- doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit
conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et
réglementaires applicables,
- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace
du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du
système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et
aux exigences légales et réglementaires applicables.
 Parmi elles, nous avons :

2.4.1- Système de management de la qualité

A ce niveau, il existe des exigences aussi bien d’ordre général que

celles relatives à la documentation.
En ce qui concerne les exigences générales, il faudra déterminer les
processus nécessaires au système de management de la qualité, leurs
interactions et leur application dans tout l'organisme, déterminer les critères
et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement,
assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus; surveiller, mesurer et
analyser ces processus ;
et enfin mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et l'amélioration continue de ces processus.
Pour ce qui des exigences se rapportant à la documentation, il faut
essentiellement l’élaboration du manuel qualité, la maitrise des documents
depuis la production de ceux-ci jusqu’à leur utilisation et enfin la maitrise
des enregistrements qui permettent d’apporter la preuve de la conformité
aux exigences et au fonctionnement du système.

2.4.2- Responsabilité de la direction

Elle vise à démontrer l’engagement de la direction à travers l’écoute
client, la politique qualité, la planification, les systèmes de communication
interne et la revue de direction afin d’obtenir le feed back des actions
menées.

2.4.3- Management des ressources

Ici, il s’agit de mettre à disposition les ressources humaines
(affectation du personnel, formation, sensibilisation et compétences) qu’ils
faut, les infrastructures nécessaires au fonctionnement et de bonnes
conditions de travail.

2.4.4- Réalisation du produit

 C’est le cœur même de la production de la valeur ajoutée. Ce volet
prend en compte toutes les dispositions depuis la planification de la
réalisation du produit en passant par la prise en compte des besoins en
termes d’exigences des clients, les différentes étapes de la conception et /ou
développement , le processus des achats nécessaires, la production et la
préparation du service et enfin la maitrise des dispositifs de mesure et de
surveillance.

2.4.5- Mesures, analyses et améliorations

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de
surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour :
- démontrer la conformité aux exigences relatives au produit;
- assurer la conformité du système de management de la qualité;
- améliorer en permanence l'efficacité du système de management de
la qualité.

Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris

les techniques statistiques, ainsi que l’étendue de leur utilisation.

Elle prend en compte entre autres le degré de satisfaction du client,

l’audit interne pour ressortir les écarts, la mesure et surveillance des
processus et du produit, la maitrise du produit non conforme et l’analyse des
données pour apprécier le fonctionnement et enfin l’amélioration aussi bien
continue, la mise en place d’actions correctives et préventives qui dénotent
de la capacité de l’organisme à réagir.
 Troisième partie :
CADRE ANALYTIQUE
3.1- Présentation de la cartographie des processus du Port
Autonome de Dakar

L’organisation du système de management est conçue

con selon une
approche processus.En
s.En effet la cartographie des processus matérialise les
différents types de processus et les interactions qui existent entre elles.

Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome

de Dakar

Au regard de ce schéma, nous constatons qu’il

qu’il existe trois types
de processus : les processus de pilotage ou de management du SMQ, les
processus opérationnels qui réalisent les prestations pour le compte de la
clientèle et les processus support qui assurent la mise à disposition des
ressources nécessaires
cessaires au bon fonctionnement du SMQ.
 En effet, les processus de pilotage sont composés des sous
processus management du système dont la finalité est de définir les
orientations stratégiques (politiques et objectives) pour la pérennité de
l’entreprise ; concevoir, mettre en œuvre et suivre un système de
management permettant l’atteinte des orientations fixées plus haut. Ensuite,
nous avons le processus communication qui vise à mettre les acteurs
portuaires à un niveau d’information satisfaisant afin d’asseoir une véritable
culture d’entreprise. Enfin, nous avons le sous processus écoute client dont
l’objectif est de maitriser les informations relatives à l’environnement
portuaire, aux besoins, attentes et niveau de satisfaction des clients.

Au niveau des processus opérationnels qui regroupent en son sein

l’ensemble des activités à forte valeur ajoutée, nous avons dans un premier
temps le sous processus pilotage( entrée, sortie et déhalage des navires de
commerce et de pèche pilotables) qui a pour finalité de manœuvrer les
navires au Port de Dakar en toute sécurité ;elle est la première activité qui
déclenche toutes les autres et ainsi a fait l’objet de certification au cours de
l’année 2006.Ensuite vient le sous processus gestion des terres pleins lui
aussi objet de certification en 2009 qui vise à mettre à la disposition des
manutentionnaires des surfaces pour le stockage des marchandises en toute
sécurité. Après la gestion des terres pleins, la facturation intervient en vue
de facturer avec exactitude, dans les délais et de façon exhaustive les
prestations réalisées par le PAD. Et enfin, le recouvrement dont le rôle est de
recouvrer les sommes dues au PAD.

En ce qui concerne les processus supports, ils sont au nombre de

cinq que sont : ressources humaines, la maintenance des pilotines et des
vedettes de lamanage, le système d’information, les achats/approvision-
nements et la maintenance des ouvrages d’accostage et des terres pleins.
Pour ce qui est du sous processus ressources humaines, il doit permettre la
mise à disposition des personnes compétentes et motivées nécessaires pour
l’atteinte des objectifs de l’entreprise ; ensuite la maintenance des pilotines
et des vedettes de lamanage qui est l’un des processus support au sous
processus pilotage des navires parce qu’il prend en compte les engins
nécessaires au bon fonctionnement du pilotage. Ensuite nous avons le sous
processus système d’information qui est destiné à fournir aux utilisateurs
des outils performants pour la gestion automatisée des informations et
assurer leur disponibilité ;en outre nous avons le sous processus
achats/approvisionnement qui a pour finalité de satisfaire les besoins
exprimés en biens et services par les clients internes, dans les meilleurs
délais et au moindre coût et enfin le sous processus maintenance des
ouvrages d’accostage et des terres pleins dont l’objectif final est de maintenir
les infrastructures et superstructures dans un bon état de fonctionnement,
et en conformité avec les besoins de l’exploitation portuaire ; il est aussi
important pour un bon fonctionnement du processus pilotage en ce sens que
l’une de ses tâches est de préparer les ouvrages nécessaires à l’accostage des
navires (bollards, quais, défenses, etc.) en toute sécurité.

Notons que tous ses sous processus sont constitués des activités,
leurs indicateurs de performance et les points critiques qui peuvent être
assimilés à des conditions nécessaires et suffisantes pour une bonne mise
en œuvre du processus concerné ; tout ceci matérialisé dans le manuel de
qualité du PAD.

3.2- Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion

des terres pleins

Cette sous partie sera consacrée à l’étude des procédures avant la

certification et après la certification en faisant ressortir les leviers d’action
sur lesquels l’on a agi pour parvenir à la certification des deux processus.

3.2.1- Processus pilotage des navires

Rappelons que le processus pilotage couvre l’entrée, la sortie et le

déhalage des navires. En effet, les navires sont conçus pour naviguer en
haute mer, de même, lorsqu’ils doivent manœuvrer pour accoster à un quai,
emprunter un chenal étroit, les conseils du pilote du port s’avèrent être une
nécessité et une obligation au port de Dakar pour les navires pilotables. Le
pilote est un spécialiste de la navigation qui connait les particularités du
port. Il conseille le capitaine lors des mouvements à l’intérieur ou lors des
opérations d’approches ou de sortie du PAD. Les conseils du pilote qui
maitrise parfaitement l’intérieur du port, connait les hauts fonds, les
courants, les vents et marées, le chemin direct qui mène au quai sont très
précieux.

Le but est d’éviter les accidents, de travailler dans les conditions de

sécurité et de réduire la durée de la manœuvre. Le pilote ne peut prendre à
ce moment précis les commandes du navire. Le capitaine demeure seul
maître à bord, le pilote lui porte assistance. Ce service est obligatoire pour
les navires ayant un volume de 1500 m3 ou plus sauf ceux qui sont
exceptionnellement exclus par le port.

Sur le quai, un maître de port assiste à l’accostage en guidant le pilote

pour un positionnement optimal du navire par rapport aux moyens de
manutention et à l’exploitation du linéaire de quai. Le pilote établit à la fin de
l’opération un bon de pilotage en se référant au Ship’s particular du navire
préalablement demandées au commandant de navire.

Le processus pilotage commence depuis l’identification du besoin

d’entrée du navire pilotable au Port Autonome de Dakar jusqu’à son
accostage s’il s’agit d’une entrée. S’il s’agit d’une sortie il débute du besoin
de sortie du navire pilotable jusqu’à sa sortie du Port Autonome de Dakar.
En fonction des objectifs fixés pour la durée des manœuvres, le processus
commence depuis la mise en route du pilote jusqu’aux opérations de fin de
manœuvres du navire ou de débarquement du pilote. S’il y a un navire qui
entre ou qui sort, le processus se schématise comme suit :

1. Le pilote donne l’ordre à l’opérateur VTS de mettre en route le processus.

2. Ensuite, l’opérateur donne à son tour l’ordre au chef lamaneur de mettre
en route.
3. Le chef lamaneur avise le patron de la pilotine pour aller chercher le
pilote à la station de pilotage et l’amener à bord du navire. Le chef
lamaneur avise en même temps le patron de vedette de lamanage où
 embarquent les lamaneurs pour aller attendre ou trouver le navire à son
poste selon qu’il s’agisse d’une entrée ou d’une sortie.
4. S’il s’agit d’une entrée, le pilote embarque à bord du navire à partir de la
bouée 12 (Gorée) et manœuvre avec le commandant du navire jusqu’à
l’accostage. S’il s’agit d’une sortie, il embarque à bord du navire à quai
pour le sortir jusqu’à la bouée 12, puis il débarque.

5. Dès que le navire arrive à son poste, les lamaneurs commencent à

l’amarrer (mettre les amarres sur les bollards pour l’immobiliser) s’il
s’agit d’une entrée, ou à larguer les amarres (enlever les amarres des
bollards pour libérer le navire) s’il s’agit d’une sortie tout ceci en étroite
collaboration avec le pilote à bord car la première aussière mal attachée
au bollard présume d’un mauvais amarrage du navire.

6. Aussitôt la manœuvre terminée, le pilote débarque du navire et

embarque sur la pilotine et retourne à la station de pilotage.
Quand le navire est complètement amarré c’est la fin du processus
d’entrée. Le processus de sortie s’achève lorsque le pilote après avoir
sorti le navire débarque de ce dernier.

Il faut noter qu’à la différence de la procédure avant la certification, il

est enregistré à travers la fiche de suivi des temps du processus pilotage les
différentes données pour évaluer la performance du processus ce qui permet
de produire les statistiques opérationnelles.

Pour donc atteindre cet objectif, plusieurs moyens ont été mis en
œuvre. Ainsi notre analyse se focalisera sur trois plans que sont : les
ressources utilisées, la qualité du service et les moyens matériels et
techniques mis en œuvre.

En ce qui concerne les ressources, il s’agit surtout des ressources

humaines c'est-à-dire l’incidence sur les hommes. Dans ce cadre, il y a eu :

Une implication très forte de la hiérarchie dans le processus

notamment la Direction générale qui suit au jour le jour les résultats
obtenus et qui apporte les correctifs nécessaires s’il y a lieu tandis
qu’auparavant la Direction Générale ne suivait que de loin ce qui se
passait sur le terrain et seul le résultat final lui était répercuté et plus
précisément lorsqu’il y a un problème ;
Aujourd’hui tous les agents se sentent concernés par le résultat des
prestations de service qu’ils fournissent au profit du navire du fait de
la sensibilisation et de l’appropriation de la certification du processus ;
De plus ils se sentent valoriser d’avoir contribué aux résultats atteints
et une fierté d’appartenir aux structures qui ont emmené ce plus au
PAD ;
Enfin ils se rendent conscients d’être des acteurs clés de la
compétitivité du PAD et non d’effectuer des tâches mécaniques sans en
maitriser l’incidence sur le fonctionnement de l’entreprise.

Pour ce qui est de la qualité du service, actuellement :

Les différentes tâches sont répertoriées et réparties de manière que

chaque intervenant est conscient de ses responsabilités et de son rôle
dans la chaine du processus ;
Chaque tache et les problèmes pouvant survenir sont analysés et des
mesures préventives sont prises et en cas de survenance les correctifs
sont apportés pour éviter qu’elles ne se répètent ;
Le système est surveillé en permanence par l’intermédiaire des revues
de processus et de direction et les dysfonctionnements sont corrigés
au fur et à mesure ce qui n’existait pas auparavant. Tout ceci en vue
d’être toujours dans une logique d’amélioration continue et constitue
une preuve de réactivité de l’organisation ;
Les indicateurs de performance sont fixés et des objectifs sont choisis
en vue de mesurer le niveau de qualité atteint par les prestations ;
L’évaluation à temps réel de la durée des prestations de pilotage et
suivi par le pilote de processus pour amélioration ;
Recueil et traitement effectif des exigences et réclamations clients ;
Un compte rendu hebdomadaire des réunions de planification, de
programmation et d’exploitation est envoyé à toutes les structures du
PAD ainsi qu’à l’ensemble des usagers ;
La diminution du temps d’attente des navires en rade extérieure.
 En ce qui concerne les moyens matériels, il faut noter qu’ils sont logés
au niveau du service armement qui est le plus grand service portuaire en
terme de main-d’œuvre mais dont dépend le pilotage. Ainsi, à l’avènement de
la certification, il a été fait un inventaire exhaustif et effectif de tous les
engins navals du PAD, l’amélioration du taux de disponibilité des engins
navals très satisfaisant (entre 80 et 90% ces trois dernières années), un suivi
réel de la vie des équipements(date de mise en service, direction affectaire et
fréquence d’intervention, date d’arrêt et motif de l’arrêt et recueillir des
observations), une meilleure programmation des interventions sur les
équipements. Cependant, il est à noter un événement majeur ;Avant la
certification, l’armement était sous la DIL (carénage, maintenance
préventive, etc.) qui sous les programmes d’ajustement structurel de la
banque mondiale a été dégraissé ce qui a occasionné des reconversions
internes, des départs volontaires et une externalisation de certaines
prestations en ce sens que le service de l’armement gère elle-même les
petites réparations et pour les grosses, elles sont gérées par la DIL à cause
du budget alloué au service armement. Mais suite à l’avènement de la
certification, un rapprochement des deux structures est en train d’être
effectué par l’intermédiaire des revues de processus mais demeure l’éternel
problème des procédures de passation des marchés jugées trop lentes.

De même les moyens techniques surtout les ouvrages d’accostage sous

la tutelle de la direction des infrastructures et de la logistique ont connu une
attention particulière en ce sens qu’il a été élaboré des prescriptions sur le
mode d’utilisation de chaque quai et une meilleure programmation des
interventions sur les ouvrages d’accostage.

3.2.2- Processus gestion des terres pleins

Rappelons qu’au sein du PAD, c’est le service gestion des terres pleins
et hangars qui a la charge de ce processus sauf que seule la gestion des
terres pleins est certifiée. En effet, la finalité de ce processus est de mettre à
la disposition des manutentionnaires des surfaces pour le stockage des
marchandises. En dépit des différentes solutions mises en place avant la
certification de ce processus à travers le plan de rotation rapide des
marchandises au sein du PAD qui vise à mieux gérer les espaces destinées à
accueillir les marchandises en toute sécurité. Ainsi, la procédure s’articule
autour des points suivants :

Dans cet exercice, seul le manutentionnaire a le droit de

demander des terres pleins pour stocker ses marchandises alors
le manutentionnaire exprime ses besoins en terres pleins au
niveau du service gestion des terres pleins ;
Après cette demande, le service étudie la demande en fonction
de la disponibilité et attribue les surfaces au manutentionnaire,
Suite à cette opération, il est opéré à un contrôle et un suivi des
surfaces occupées par la marchandise pour permettre la
facturation ;
Ensuite, on élabore, valide et on transmet l’ensemble des
documents à la facturation puis on établit et délivre le visa du
PAD après vérification pour permettre la sortie de la
marchandise.

Aussi, pour une gestion rigoureuse de ce service, tout le personnel est

assermenté c'est-à-dire qu’il prête serment devant un juge de respecter le
règlement d’exploitation du PAD, lui-même promulgué par décret
présidentiel qui constitue l’une des exigences réglementaires applicables en
dehors du code ISPS.

En outre, la certification a permis d’une part la formation du personnel

au défi de la qualité. De plus, le nombre de ronde a été augmenté c'est-à-dire
qu’au lieu d’une ronde journalière elle a été amenée à deux soit une le matin
et l’autre dans la soirée et enfin elle a globalement permis une meilleure
organisation, en efficacité doublée d’une vision claire et structurée de la
gestion des terres pleins.

Néanmoins demeure le manque d’espace et l’incapacité d’élargir le

domaine des terres pleins vu leur emplacement ce qui quand même limite les
actions à mettre en œuvre pour augmenter le trafic.
 Du reste, il a été identifié les différentes données d’entrée de chaque
processus, ces données de sortie et ces interfaces pour répondre à la
question qui fait quoi, quand et comment ?

Nonobstant tous ses avantages, nous aborderons la satisfaction des

clients qui constitue la raison d’être du PAD.

Au Port Autonome de Dakar, la direction procède à l’écoute de ses

clients avant et après la réalisation du produit ou service lors des réunions
et des entretiens avec les clients réels et potentiels (contact direct lors des
manifestations internationales), afin de déterminer leurs besoins et attentes
qui sont convertis en exigences internes permettant d’obtenir leur
satisfaction et leur confiance. Cette écoute client permet au Port Autonome
de Dakar de :

- recueillir la perception des clients sur le produit / service lié à

l’exploitation de l’activité de pilotage ;

- approfondir la connaissance des besoins du client ;

- suivre l’évolution des besoins et attente des clients dans le temps ;

- identifier les priorités d’amélioration des processus ;

- traiter les réclamations clients et de déployer des actions pour qu’elles

ne se renouvellent plus ;

- mesurer le niveau de satisfaction des clients.

La satisfaction de l’écoute client se trouve au centre des

préoccupations du Port Autonome de Dakar. C’est ainsi que le Port
Autonome de Dakar procède annuellement à une enquête de satisfaction de
la clientèle. De même, le Port Autonome de Dakar accorde une grande
importance au traitement et au suivi des réclamations clients. Les
réclamations clients sont traitées et des dispositions sont prises pour éviter
leur récurrence. Les résultats de cette enquête ainsi que les réclamations
sont également analysés lors de la revue de direction. Le processus écoute et
satisfaction du client a été défini dans cette optique.
L’objectif de ce processus est de permettre à terme :

- d’accroître la satisfaction du client en portant le taux de satisfaction

client à 80% ;

- de réduire les réclamations annuelles clients au nombre de 3.

3.3- Les performances atteintes par le processus pilotage des

navires

Ici, nous aurons à présenter les performances du processus pilotage,

les points critiques du processus et une analyse temporelle de ces
indicateurs sur une période donnée.

Dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche qualité les

indicateurs suivants ont été identifiés pour mesurer la performance du
processus.

Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage

Objectif Valeur Fréquence
Objectif processus Indicateur associé
général cible mesure

Améliorer la réactivité Durée de déplacement

≤ 11mn Mensuelle
des Pilotines des pilotines

Durée du Processus Durée du Processus

pilotage des navires à pilotage des navires à ≤ 1h10mn Mensuelle
conteneurs conteneurs

Durée du Processus Durée du Processus

Améliorer ≤ 1h15mn Mensuelle
pilotage des vraquiers pilotage des vraquiers
le niveau
Durée du Processus Durée du Processus
de ≤ 1h15mn Mensuelle
pilotage des RORO pilotage des RORO
satisfaction
Durée du Processus
des clients Durée du Processus
pilotage des ≤ 50mn Mensuelle
pilotage des Chalutiers
Chalutiers
Durée du Processus
Durée du Processus
Pilotage des Navires
pilotage des Navires
Conventionnels/ ≤ 1h10mn Mensuelle
conventionnels/Navires
Navires frigo/ Navires
frigo/Navires de guerre
de guerre
Réduire les accidents Nombre d’accidents
≤1 Mensuelle
relatifs au pilotage relatifs au pilotage
Source : Fiche descriptive du processus
 Avec les points critiques suivants :
• Habilitation du personnel temporaire intervenant dans le processus
(surtout pour l’activité de lamanage).
• Survenue d’accident lors de la manœuvre et de l’accostage.
• Non disponibilité ou mauvaise manœuvre des remorqueurs(URD).
• Mésentente entre le Commandant du navire et le pilote.
• Etat du mauvais matériel naval(Armement)/vétusté de la flotte navale.
• Défaut de fiabilité des informations fournies par les maitres de Ports.
En effet, voici le temps mis par les navires en rade extérieure :

Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte 22H12 20H08 13H34 13H15 20H33 17H01 23H40 23H02 15H50 49H17
Conteneurs

Vraquiers 19H00 30H08 41H08 35H09 29H12 06H20 55H13 42H38 36H46 13H25
liquides

Vraquiers 33H36 14H14 59H35 92H43 29H12 14H14 07H33 50H08 42H27 241H57
solides

RORO 27H01 25H23 20H22 21H29 30H33 21H33 22H57 21H49 18H13 18H58

Chalutiers 02H22 09H44 03H21 08H51 02H21 11H14 09H01 15H49 03H13 04H01

Cargo 34H40 66H28 27H14 42H13 44H41 44H04 39H09 42H11 44H04 49H17

MOYENNE 25H57 32H45 25H54 27H42 29H42 25H14 30H40 30H06 27H41 36H01

Source : Bureau des statistiques portuaires

Ce tableau matérialise le temps moyen mis par les navires en rade

extérieur avant d’accéder au port depuis le mois de janvier jusqu’en octobre
2012. Ainsi on constate un temps d’environs 25 h 50 mn durant le mois de
Janvier, Mars et Juin. Tandis au cours des mois d’Avril et de Septembre, elle
tourne autour de 27 h 40 mn et 30 h 40 mn pour ceux de Juillet et 30 h
pour celui d’Aout. Cependant, il est de 32 h 45mn en Février, 29 h 42 mn en
mai et 36 h 01 mn. Cette disparité selon les mois est due à plusieurs
événements : d’une part soit pour les portes conteneurs il n’y pas de
disponibilité au TAC ou du fait du niveau de la marrée en se référant au
tirant d’eau du navire. En ce qui concerne les vraquiers, cela est fortement
influencé par la disponibilité en terre plein ou par le tirant d’eau du navire
 étant donné que chaque zone du port à ses particularités en terme de tirant
d’eau. Les RO/RO vu leur spécificité déchargent souvent des véhicules et/ou
des conteneurs eux aussi liés toujours à la disponibilité des quais. Ensuite,
nous avons les chalutiers qui disposent de leur zone d’accostage qu’est le
port de pèche qui souvent est confronté à la saisonnalité de l’activité surtout
en période de repos biologique pour la reconstitution du tissu aquatique.
Enfin, les cargos qui eux aussi sont souvent confrontés à la disponibilité
aussi bien en zone de stockage que de quais.

Partant de ce fait, les navires quittant la rade extérieure entrent dans

le port et comme nous l’avions fait remarquer la réussite de cette opération
dépend d’une part de la disponibilité, de la qualité et de la quantité des
équipements navals.

Ainsi durant la période Janvier à Octobre, nous avons relevé les

disponibilités en nombre, en heure et en temps d’utilisation.

Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins

(en pourcentage)
Valeurs moyennes
Engins
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes 66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 50%
pilotage

PC 40% 40% 40% 40% 40% 60% 60% 60% 80% 50%
d’amarrage

Engins de 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 75%
servitude

MOYENNE 45% 45% 45% 45% 45% 52% 52% 50% 59% 58%

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau matérialise le taux moyen de disponibilité des engins de

l’armement intervenant dans le pilotage des navires. Il est obtenu en faisant
le rapport entre le nombre d’équipement dont dispose la station pilotage sur
le nombre effectif en service. On constate donc que ce taux varie entre 45%
et 59% durant toujours la période de Janvier à Octobre 2012. Cette
différence est soit occasionnée par la mise au carénage d’un équipement, soit
par une panne subite en manœuvre ou par un manque de pièce ce qui rend
l’engin indisponible jusqu’à l’obtention de la pièce ce qui des fois dure très
longtemps du fait de la spécificité des différents moteurs à bord des engins.
 En nous rapportant à l’utilisation horaire, on obtient les moyennes
suivantes :

Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage)

Valeurs moyennes
Engins
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes 54% 54% 54% 54% 54% 54% 54% 64% 54% 42%
pilotage

PC 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
d’amarrage

Engins de 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33%
servitude

MOYENNE 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 48% 45%

Source : Bureau statistiques opérationnelles

D’après ce tableau, le taux moyen de disponibilité horaire varie entre

45% et 49% donc n’atteint jamais 50% ; Ce taux demeure relativement
constant autour de 49% /mois ; ceci fait ressortir les difficultés observées au
niveau du service armement aussi bien sûr en ce qui concerne les types de
moteurs qu’en nombre suffisant de vedettes et de PC d’amarrage surtout. De
toutes ces disponibilités, nous ferons ressortir le temps d’utilisation des
engins navals.

Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins

Valeurs mensuelles
Engins
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes 17% 22% 29% 20% 20% 17% 33% 19% 10% 21%
pilotage

PC 26% 23% 21% 26% 25% 15% 17% 20% 11% 16%
d’amarrage

Engins de - - - - - - - - - -
servitude

MOYENNE 22% 23% 25% 23% 23% 16% 25% 20% 11% 19%

Source : Bureau statistiques opérationnelles

De l’analyse de ce tableau ci-dessus, nous pouvons dire que le temps

d’utilisation des engins est d’environ 23% sauf qu’en Septembre on a connu
une baisse allant jusqu’à 11%. Cet état de fait, n’est que dans la continuité
de la disponibilité des engins analysée plus haut.
 Dans le processus pilotage, les indicateurs de performance étant la réactivité
de la pilotine et les durées de pilotage par type de navire, nous avons
répertorié ces temps ci-dessous :

Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn

Valeurs mensuelles
Type de
Moyenne
navire
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte 10 10 06 08 10 10 08 09 09 10 09
Conteneurs

Vraquiers 09 09 08 09 09 08 09 09 08 08 8.6

RORO 11 08 08 07 10 08 10 08 09 09 8.8

Chalutiers 08 08 06 07 05 10 12 07 09 07 7.9

Cargo 09 09 09 09 08 09 07 09 08 08 8.5

MOYENNE 09 09 08 08 09 09 09 09 09 08

Ce tableau montre le temps de réactivité de la pilotine pour aller

chercher le pilote en vue de la manœuvre. Lorsqu’on fait une analyse croisée
aussi bien de la moyenne par type de navire que de la moyenne mensuelle,
elle tourne autour de 8 à 9mn. Ceci montre d’un point de vue global, malgré
les difficultés du service armement que les objectifs sont atteints dans une
large mesure. Notons qu’en même que cela est dû au fait à la volonté des
acteurs en ce sens que personne ne veut porter la responsabilité d’être à la
base d’un dépassement du temps prévu pour la réactivité qui lui est
imputable.

En ce qui concerne la durée des processus, les performances ci-après ont été
atteintes :
 Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn)

Valeurs mensuelles
Type de
Moyenne
navire
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte 69 69 73 70 69 68 82 70 73 70 71.3
Conteneurs

Vraquiers 69 70 78 72 76 69 76 75 75 75 73.5

RORO 62 65 65 63 69 65 70 65 69 67 66

Chalutiers 51 65 52 58 55 56 65 66 66 52 58.6

Cargo 66 65 67 65 68 61 70 67 66 64 65.9

MOYENNE 64 67 69 67 69 65 73 57 71 67

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau ci-dessus présente la moyenne des temps mis pour le

processus pilotage par type de navire .Une analyse de ce tableau en
comparaison aux temps cibles révèle ceci :pour les porte conteneurs il est
estimé à 70mn qui en nous rapportant à la moyenne jusqu’en Octobre qui
est de 71.3mn montre quand même que les objectifs sont atteints ;pour ce
qui est des vraquiers il est de 75mn contre une moyenne de 73.5mn ce qui
montre l’atteinte des objectifs. Les RO/RO sont estimés à 75mn contre une
performance de 66mn donc un gain moyen de 9mn ; les chalutiers eux
doivent manœuvrer durant 50mn or d’après la moyenne il est effectue
environs 58mn et pour les cargos il devrait s’effectuer en 70mn or nous
observons une moyenne d’environs 65mn. Toute analyse faite montre quand
même que les RO-RO sont très performants du fait du type des navires car
cette durée dépend du type de navires c'est-à-dire un navire disposant de
propulseurs n’utilise pas de remorqueurs ce qui accélère son accostage
tandis que celui qui n’en dispose pas utilise deux ou trois selon le type et
ainsi rallonge un peu le temps. De plus, il peut arriver que le pilote aille
accueillir le navire et que celui-ci ne soit pas prêt et par conséquent le pilote
attend qu’il soit prêt or en ce temps le décompte est déjà en marche. Toute
analyse faite montre un suivi et des performances qui sans doute apportent
de la valeur ajoutée à l’activité en elle-même.
De l’analyse de ce tableau, nous obtenons le graphique ci-après :

80

60

40

20

0
Porte conteneurs Vraquiers RO/RO Chalutiers Cargo

Graphique : Moyenne de la durée du processus pilotage par type de navire

De tout ce qui précède, notons que tout au long de cette période aucun
accident n’a été noté au cours des manœuvres aussi bien pour l’entrée, la
sortie et pour le déhalage des navires. Donc l’objectif moins d’un accident est
atteint.

3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins

Dans cette rubrique, nous ferons ressortir aussi bien les indicateurs,
les objectifs, les points critiques et enfin une évaluation temporelle pour
apprécier le suivi et les performances dudit processus.

En effet, ils sont regroupés dans le tableau qui suit :

Tableau 11: Récapitulatif des critères de performance de la gestion des
terres pleins
Objectifs/Indicateurs de performance
Objectif général Objectif Indicateur associé Valeur Fréquence
processus cible mesure
Assurer la Rationnaliser Taux d’occupation des 40% Mensuelle
disponibilité des l’occupation des terres pleins
équipements et terres pleins Temps moyen de transit <=7 Mensuelle
des des marchandises sur les jours de
infrastructures terres pleins franchise
Source : Fiche descriptive du processus
 Cependant pour atteindre ces objectifs, il faut que certaines conditions
soient réunies. Il s’agit de :
- Exhaustivité des éléments de facturation
- Méthodologie d’évaluation des surfaces occupées surtout les instruments
de mesure des surfaces occupées (décamètre) et contrôle contradictoire.
- Délimitation, traçage des terres pleins (Produits utilisés pour rendre
indélébile)
- Douane (sortie de marchandise sans visa du Pad)
- Non respect du règlement d’exploitation
Ainsi les valeurs moyennes qui suivent ont été relevées :

Tableau 12 : Taux d’occupation des terre-pleins (en pourcentage)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Zone Môle 8 12% 10% 14% 11% 22% 25% 17% 17% 14% 08%
Nord
En En En En En En En En En En
Môle 4
chantier chantier chantier chantier chantier chantier chantier chantier chantier chantier

Parc
Véhi- 23% 18% 21% 22% 22% 0% 0% 0% 0% 0%
cules

Zone Môle 1 35% 26% 41% 36% 34% 37% 52% 39% 32% 30%
Sud
TP 213 - - - - - - - - - -

Parc
Véhi- 77% 58% 50% 54% 54% 71% 73% 65% 72% 73%
cules

MOYEN-
37% 28% 32% 31% 33% 33% 36% 31% 30% 28%
NE

Source : bureau statistiques opérationnelles

Le tableau ci-dessus présente le taux d’occupation moyen des terres pleins

en pourcentage depuis le mois de Janvier 2012 à celui d’Octobre 2012 et
ceci par zone portuaire. A l’analyse de ce tableau, on remarque que ce taux
varie entre 28% et 37%. En comparaison avec le taux cible identifié dans le
tableau des performances qui est de 40% on constate que les moyennes de
taux d’occupation sont inférieures au taux cible. Au vue de ce constat nous
 pouvons donc affirmer que les objectifs en termes d’occupation des terres
pleins sont atteints.

Le deuxième indicateur ou critère est le temps moyen de séjour des

marchandises. Nous allons l’étudier aussi bien pour les marchandises que
pour les conteneurs et ceci en fonction des différentes zones.

Ainsi pour les marchandises, il a été obtenu :

Tableau 13 : Temps moyen de séjour des marchandises (jours/lot)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Divers 07 10 16 11 15 10 10 09 07 05
Zone
Nord
Véhicules 0 07 07 30 0 0 0 0 0 0

Divers 08 06 23 09 06 08 09 10 08 07
Zone Sud
Véhicules 10 07 07 08 09 08 08 09 08 09

MOYENNE 06 08 13 15 08 07 07 07 06 05

Source : Bureau des statistiques portuaires

En ce qui concerne ce tableau, il présente les temps moyens de séjour des

marchandises en nombre de jours. Il faut rappeler que les 7 premiers jours
sur le terre plein sont gratuits et une pénalité y est appliquée à partir du
jour suivant. Ainsi à l’analyse de ce tableau, on constate que les temps
moyens en Janvier, Juin jusqu’en Septembre sont inférieurs à 7 jours tandis
que ceux du mois de Février, Mars, Avril et Mai ont dépassé le seuil cela
implique donc des pénalités aux propriétaires de la marchandise. Les
résultats obtenus à travers ce tableau font ressortir l’encombrement des
terres pleins et par conséquent la rotation des marchandises à travers les
terres pleins. Partant de ce fait, elle rejoint notre analyse par rapport aux
temps d’attente en rade extérieur des navires nonobstant l’incapacité
d’agrandir l’espace des terres pleins vu leur position.

Tableau 14: Temps de séjour des conteneurs (jours/conteneur)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Zone Nord 13 12 11 12 12 10 10 10 11 10

Zone Sud 11 12 11 11 04 14 14 12 11 14
 MOYENNE 12 12 11 12 08 12 12 11 11 12

Source : Bureau statistiques opérationnelles

Pour ce qui est des conteneurs, il ressort de l’analyse qu’au cours de ces
mois aucun conteneur n’a séjourné moins de 7 jours sur les terres pleins ce
qui dénote toujours de l’encombrement des terres pleins qui est récurrent.

3.5- Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

3.5.1- Forces du PAD

Le PAD jouit d’une situation géographique exceptionnelle qui lui

permet d’attirer les lignes maritimes. Cette situation est renforcée par un
important trafic de navires de lignes estimé à environs 48% du trafic global.

L’accessibilité maritime du PAD est un des avantages comparatifs du

PAD. La profondeur du chenal et les marées autorisent des manœuvres à
tout moment. Dakar dispose d’un réseau routier vaste et une desserte
ferroviaire internationale reliant le Mali qui représente l’hinterland naturel
du port de Dakar.
La concession du terminal à conteneur à l’opérateur DP World
constitue un atout majeur en ce sens où une très nette amélioration des
temps d’attentes en rade et de séjour à quai a été observée. L’installation de
portiques et de cavaliers au niveau du TAC permet d’atteindre des vitesses
de mouvements élevées. Cela est renforcé par l’utilisation d’un système
d’information en temps réel7.

Le PAD tente tant bien que mal de s’adapter aux exigences des
armements de lignes régulières. La gestion du trafic 24h/24 permet d’aider
ces derniers à réduire leurs coûts d’escale et temps d’attente rendu possible
par un système de balisage conforme aux règlements de l’AISM et par la
certification ISO du pilotage.

3.5.2- Les faiblesses du PAD

7
SPARCS N4 et NAVIS
 Le PAD est pénalisé par sa taille qui ne répond plus au trafic actuel.
En effet, l’infrastructure ne correspond plus à la densification des flux, la
taille grandissante des navires et la croissance du transbordement. Cette
augmentation du trafic influe sur les exigences en termes de développement
infrastructures portuaires.

L’inadaptation de l’infrastructure portuaire à la demande pose l’éternel

problème de la congestion du PAD et de ses environs et spécialement lorsque
les minéraliers accostent, cela crée une queue à l’extérieur du PAD du fait
des camions devant accéder au port. L’encombrement portuaire a comme
conséquence une indisponibilité d’aires de débarquement et de stockage ce
qui influe sur la durée du séjour à quai des navires. Les effets immédiats
engendrés par ce phénomène se font ressentir sur les temps d’attente en
rade des navires.

L’autre faiblesse réside dans la durée anormale de séjour des

marchandises au niveau du TAC et des terres pleins. Il faut également
ajouter à cela la qualité et la fluidité du réseau de transport terrestre
desservant le PAD.

Les nombreuses difficultés liées à l’approvisionnement en pièces de

rechange et de réparation des engins dans les cas à caractère urgent ce qui
prolonge l’indisponibilité des engins au niveau du service armement.

La flotte est composée d’engins équipés de moteurs de différentes

marques : BAUDOIN, CATERPILLARD, PERKINS, CUMMIS, GOUASCOR,
MANN. Les moteurs CUMMINS qui équipent certains des engins sont
difficiles à entretenir : spécificités structurelles des moteurs différentes des
classiques connus par les mécaniciens du port et leur représentation après
vente s’avère être couteuse, insuffisante et non satisfaisante.

3.5.3- Les opportunités

L’extension du terminal à conteneur

Les travaux d’extension ont conduit à l’augmentation des linéaires de quais
qui sont passés à plus de 700m. Avec trois postes à quai et des profondeurs
fondées à -13m, le PAD accroit les capacités d’accueil de porte-conteneurs.
Cette extension permet de disposer également de 8ha supplémentaires de
terre-pleins de stockage.

La réhabilitation du môle 2

Le projet a permis de gagner 2,3 ha de surfaces de stockage

additionnelle et un linéaire de quai de +75 m avec une profondeur de -10 m.
Cette zone sera exclusivement réservée au trafic roulier et sa mise en
concession permettrait de réaliser des performances en termes
d’optimisation.

La plate-forme de distribution

L’érection de ce port sec dans les environs du PAD a permis de mettre

à disposition 20 ha de hangars et d’espaces de stockage de conteneurs.

Toutes ces infrastructures ont pour finalité de décongestionner les

terre-pleins du PAD et contribuer à réduire sensiblement le temps de séjour
des navires et les coûts de passages portuaires.

Le dragage l’année prochaine de l’intérieur du port jusqu’à 14m ou

15m pour coller à la concurrence avec le port d’Abidjan qui prévoit aussi de
draguer jusqu’à 15m pour accueillir des navires de troisième génération.

3.5.4- Les menaces

Les défaillances au plan de la sécurité et de la sûreté des navires et

des installations portuaires constituent des sources de menaces.

Mais la menace la plus sérieuse pour le PAD est la concurrence.

L’important trafic drainé par leurs hinterlands pousse les ports à dégager les
moyens nécessaires pour capter ces flux à travers de nombreux programmes
d’investissements. Ces derniers se donnent les armes nécessaires pour être
efficaces dans un environnement hautement compétitif.

Le concurrent du port de Dakar qui avance à petit pas se trouve être le

port de Conakry. La raison en est que ce dernier risque de récupérer une
grande partie du trafic de transit du PAD dans la mesure où Conakry se
trouve à 900 km de Bamako et des travaux de réhabilitation de cette route
sont en cours. La concession du Tac de ce port au Groupe Bolloré risque
d’accentuer la pression sur le PAD.

L’inefficacité de la desserte ferroviaire sur l’axe Dakar-Bamako pousse

les opérateurs économiques à se rabattre sur le mode routier réputé plus
cher et limité.

3.6- Recommandations

Au terme de notre réflexion et au vu de notre vision et analyse de la situation

et parce qu’aucune œuvre humaine n’est parfaite nous voulons dans cette
partie apporter notre modeste mais constructive contribution à travers
quelques recommandations et suggestions qui pourraient aider un tant soit
peu à l’amélioration du SMQ du PAD pour une meilleure qualité des services
en vue d’une meilleure compétitivité.

- Le regroupement des équipages et des pilotes sur le même site pour

augmenter la coordination et la réactivité au niveau de ses deux services.

- L’acquisition d’un bateau pompe pour les services d’eau sur rade et
dans le port et surtout équiper d’équipements en vue de lutte contre les
incendies sur le plan d’eau soit en désarmant, réformant ou en vendant ceux
qui ne sont plus capables d’être mis en service.

- Revoir les cahiers de charges de l’URD en ce qui concerne le nombre de

remorqueurs qui doivent être disponibles. En effet le cahier des charges
stipule que l’URD doit avoir quatre remorqueurs dont au moins trois
toujours disponibles or il peut arriver que deux navires entrants aient besoin
de deux remorqueurs chacun ce qui fait un nombre de quatre et ceci peut
impacter l’accostage des navires.

- L’information et l’implication de tout le personnel car une démarche

qualité est un projet de longue durée qui doit impliquer l’ensemble du
personnel tout au long du processus. Cette information et cette implication
concernent plus particulièrement le personnel de l’armement qui est
concerné à plus d’un titre par le périmètre certifié mais dont le niveau
d’instruction est relativement bas8. C’est pourquoi il serait préférable pour
les pilotes de processus et les responsables de la qualité de mettre l’accent
beaucoup plus sur le contact direct et l’information orale et en langues
nationales si possible pour une meilleure sensibilisation de ces agents qui à
coup sûr, appréhenderaient mieux l’importance de la certification de leur
activité et s’approprieraient ainsi davantage la démarche qualité. Cette
information concerne également les agents consignataires et autres acteurs
portuaires qui pourraient attirer davantage les armateurs et les chargeurs
vers le PAD en leur vantant la qualité des services et les avantages
compétitifs de ce dernier.

- La motivation par l’attribution d’une prime qualité trimestrielle ou

semestrielle. En effet après l’obtention de la certification une prime a été
payée au personnel impliqué et concerné dans le processus pilotage et cela a
eu pour effet immédiat l’adhésion et la motivation de certains agents qui ne
trouvaient pas d’intérêt à bien accomplir leurs tâches et à remplir
correctement les fiches qualité qui leur étaient destinées.

- A propos de ces fiches du suivi des temps nous suggérons d’ajouter

une colonne « observations » pour y mentionner les raisons ou causes d’un
temps anormalement élevé par rapport au temps ciblé comme cela arrive
parfois.

- Revoir le choix de certains chefs lamaneurs dont le niveau

d’instruction trop bas ne permet pas de bien comprendre les ordres donnés
par les opérateurs VTS ce qui ne favorise pas la promptitude de la mise en

8
Séance d’échange inter active entre les pilotes, les lamaneurs et les matelots sur la sécurité et la qualité
(novembre 2012)
route de la pilotine pouvant ainsi entraîner une perte de temps par rapport
aux objectifs temps fixés pour le déplacement de la pilotine.

- Acquérir une pilotine et deux vedettes d’amarrage avec des moteurs

plus facilement réparables pour les mécaniciens et ainsi pallier à la vétusté
de certaines pilotines et vedettes d’amarrage.
- L’installation de « boîtes à idées qualité » dans certains endroits du
port pour accueillir les suggestions, les constats et les mécontentements des
clients internes comme externes nous paraît d’une grande utilité pour la
CAOGQ dans sa quête d’amélioration continue des services rendus aux
clients par le PAD. Et avec le développement des NTIC une boîte à idée
électronique ne serait pas trop au contraire cela participerait de la qualité.

- Poursuivre la mise en œuvre du port 2010 et du terminal minéralier

vers Bargny pour extraire le traitement de minerais de l’enceinte portuaire.

- Vu les résultats obtenus avec la certification des activités pilotage

entrée et sortie des navires et gestion des terres pleins, la Direction Générale
sous la houlette de la CAOGQ doit étudier les voies et moyens pour étendre
la certification à d’autres activités et services du PAD pour une plus grande
reconnaissance internationale, gage de compétitivité.

- Le PAD doit également procéder au renforcement des patrouilles afin

de prévenir tous actes illicites.

- Rendre le service de l’armement plus autonome dans sa gestion en lui

donnant ses attributions : la gestion de l’entretien des engins, la gestion du
portefeuille d’assurance en collaboration avec le service juridique et la
gestion de l’habillement du personnel.

- Alléger les procédures de passation des marchés tout en renforçant le

contrôle.

Promouvoir la construction des terminaux off-dock par les compagnies

de lignes régulières afin de disposer de leurs propres zones de stockage en
dehors du port. Les terre-pleins du port constitueront dans ce cas des
plateformes où transitent les marchandises pour une courte durée ce qui
permettrait une libération de l’espace.
 Tout l’intérêt de cette recommandation réside dans le fait qu’elle
contribue à une meilleure optimisation du domaine portuaire en permettant
de désengorger les aires de stockage. La conséquence immédiate est la
diminution des temps d’attente en rade des navires, la rapidité des
opérations de manutention et une amélioration de la fluidité de la circulation
au niveau du port. L’encombrement portuaire et les surestaries qui en
résultent, faute de célérité dans la rotation des marchandises et qui
impactent le séjour du navire pourront être maitrisés.

Nous ne saurions terminer sans aborder le problème du réseau ferré

qui demeure depuis des années et représente une difficulté en comparant
ses potentialités et son état actuel. Vivement, qu’au lieu des projets
nationaux, que nous allions vers une dimension sous régionale en vue de
renforcer nos instruments communautaires et de ce fait favoriser un
développement partagé des pays membres gage de compétitivité pour nos
nations.
CONCLUSION

En définitive, ce travail de recherche nous a permis de montrer

l’influence de la certification sur les services qu’offre le port autonome de
Dakar et plus précisément le pilotage des navires et la gestion des terres
pleins.

En effet, la concurrence internationale fait qu’il est désormais

impossible de gérer une entreprise de biens ou de services sans tenir compte
des exigences de la qualité. Pour y parvenir les modes de pensée, les
méthodes de travail et les comportements doivent être profondément
modifiés.

Il est en effet aujourd’hui établi que la prise en compte des exigences

et des besoins des clients est devenue une préoccupation pour toute
entreprise quels que soient sa taille et son secteur d’activités.

Outil au service de la stratégie de l’entreprise, la Démarche Qualité qui

permet d’aboutir à la certification des processus choisis est de plus en plus
axée sur la satisfaction du client, et pour remporter des marchés, les chefs
d’entreprises comptent davantage sur les atouts qualité que sur les prix.
Leurs marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se situent aussi du
côté du service rendu aux clients.

Pour être compétitif, le PAD doit donc répondre aux exigences de ces
armements en agissant sur les variables qui influent le choix d’un port
d’escale par ces derniers. Ces critères de choix dépendent de variables
externes, mais des stratégies clairement définies devront être mises en
œuvre pour une bonne gestion de la relation port/compagnie de lignes
régulières.
 Les immenses perspectives générées par l’activité de transport
maritime de lignes régulières accentuent la concurrence entre les ports de la
sous région. C’est dans cette perspective que le PAD conscient de ces enjeux
s’est lancé dans d’ambitieux programmes d’édification d’infrastructures afin
d’accroitre sa capacité d’accueil et la qualité des services rendus aux navires
et aux marchandises.

La compétitivité d’un port ne se limite pas seulement à son volume de

trafic, de l’importance de ses infrastructures ; la qualité du service offert aux
usagers demeure un élément différentiateur. Le PAD souffre indéniablement
d’un manque de compétitivité par rapport à ses concurrents de la sous
région plus particulièrement pour les trafics de lignes régulières. En effet ces
derniers sont très souvent confrontés à des scènes de congestion portuaire
qui ralentissent leurs activités, augmentent le temps d’immobilisation des
navires qui se répercutent sur les coûts portuaires.

Cela semble d’ailleurs être compris par la Direction Générale du PAD

qui a lancé depuis 2002 un vaste et ambitieux projet de modernisation et
d’innovation qui passe par la construction de la route de contournement en
zone Nord, la plateforme de distribution de 20 ha, les entrepôts sénégalais
au Mali (ENSEMA), la réhabilitation du môle II, la construction du troisième
poste à conteneurs et le port du futur. La réalisation de ce grand projet
soutenu par une Démarche Qualité dynamique comme celle que nous
connaissons actuellement permettra à n’en plus douter de faire du PAD un
pôle de compétitivité et d’intégration sous-régionale car disposant
d’avantages comparatifs, stratégiques, techniques et infrastructurels à
l’image des plus grands ports du monde.

Cependant, nous n’avions pas abordé la dimension économique de la

certification c'est-à-dire analyser l’incidence financière de cette certification
sur le chiffre d’affaires du PAD qui doit s’avérer être intéressant et permettre
de faire ressortir aux autorités une visibilité aussi bien sur le plan qualitatif
que quantitatif. Nous espérons que d’autres étudiants pourront se pencher
sur cette question et rendre l’étude complète.
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages

GOGUE, J-M, Management de la qualité, Paris, Economica, Janvier

1997 :108p
NAKHALA, M, L’essentiel du management industriel : maitriser les
systèmes production, logistique, qualité et supply chain, Paris, DUNOD,
2006 :401p
Travaux de recherche
DIAW, M. Impact de la démarche qualité sur la compétitivité du pad.
Mémoire de maitrise : Transport logistique : Institut Supérieur des
Transports : Dakar.2006.79p
DIAGNE, C .Quelles stratégies portuaires pour une meilleure
optimisation des escales au PAD : cas des lignes régulières. Mémoire de
maitrise : Transport Logistique : Institut Supérieur des Transports :
Dakar.2011.81p
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entreprises burkinabés. Université libre du Burkina 2004.68p
disponible sur www.mémoireonline.com (consulté le 28/11/2012)

Rapports

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2012.5p
Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité. Impact de la
démarche qualité sur le fonctionnement de l’entreprise. DAKAR, PAD
.Septembre 2007.22p
Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité. Manuel Qualité
PAD, version d’Octobre 2011.32p

Webographie

www.portdakar.sn
www.mémoireonline.com
 LEXIQUE
Pilotine : Bateau pilote qui sert de déplacement aux pilotes lors des
manœuvres.

Vedette : petit bateau à moteur servant à déplacer les lamaneurs sur les
lieux de manœuvre et à amarrer les navires.

Lamanage : amarrage des navires à quai.

Carénage : c’est le fait de réparer ou de nettoyer la carène d’un navire.

Superstructure : ensemble des équipements qui accompagnent

nécessairement l’utilisation d’une infrastructure (par opposition à
infrastructure)

Tirant d’eau : hauteur de la partie immergée du bateau variant en fonction

de la charge transportée ou distance verticale entre la flottaison et le point le
plus bas de la coque du navire.

Hangar : construction formée d’un toit reposant sur des piliers ou des
poteaux destinées à abriter les marchandises, du matériel, etc.

Conteneur : grande caisse métallique utilisée pour le transport de

marchandises, vivres, armes, etc.

Remorqueur : bateau muni de puissantes machines prévu pour déplacer,

tirer d’autres navires aussi bien en haute mer qu’à l’intérieur d’un port.

Performance: capacité à atteindre les objectifs fixés au départ en

rationnalisant les moyens à utiliser.

Chenal : accès naturel ou artificiel à un port maritime souvent entretenu par

dragage et délimiter par des bouées de signalisation.

Amarre : câble, attaché ou cordage servant à fixer les navires autour des
bollards.

Bollard : masse cylindrique implantée sur un quai et servant à l’amarrage

des navires.
ANNEXES
 LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme du PAD (version du

11/09/2010)…..page III

Annexe II : Questionnaire
………………………………………………page IV

Annexe III : Mode de calcul des indicateurs de

performance…...page V
ANNEXE I : Questionnaire
1- Quelles sont les attributions et missions de l’activité dont vous avez la
charge ?
2- Quelle est l’importance de ce processus dans la compétitivité du port ?
3- Décrivez nous la procédure liée à cette activité ?
4- Avant la certification, comment fonctionnez- vous ?
5- Quels sont les moyens misent en œuvre pour atteindre les performances
actuelles du processus ?
6- Quelles sont les difficultés inhérentes à votre pratique quotidienne et
ceux provenant de l’extérieur ?
7- Quels documents utilisez- vous pour le suivi des opérations ?
8- Que suggérez-vous pour améliorer les difficultés rencontrées ?
9- Combien de fois avez-vous eu des difficultés liées à l’état du matériel
intervenant dans le processus ?
Et quels en sont les
causes ?.....................................................................
10- Quels sont les avantages qu’a apporté la certification du pilotage dans
votre exercice quotidien
ANNEXE II : Organigramme du Port Autonome de Dakar (Version du
18/09/2010)
Annexe III : Mode de calcul des indicateurs de performance

MODE DE CALCUL DES INDICATEURS

Indicateur Mode de calcul

 Moyenne (heure d’arrivée des pilotines sur le lieu
Réactivité des Pilotines d’embarquement du Pilote – heure de la demande de
mise en route)

Durée du Processus pilotage des Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

navires à conteneurs demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

vraquiers Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de
demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

RORO Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de
demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

Chalutiers Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de
demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus Pilotage des

Navires Conventionnels/ Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de
demande de mise en route par la vigie)
Navires frigo/ Navires de guerre

Taux d’accidents relatifs au

Nombre d’accidents / par mois
pilotage

Taux d’occupation des terres Moyenne mensuelle (Surface occupée/Surface

pleins exploitable)*100
TABLES DES MATIERES

DEDICACES…………………………………………………………………………………i

REMERCIEMENTS…………………………………………..……………………………ii

SOMMAIRE……………………………………………………….………………………..iii

LISTE DES FIGURES………………………………………….….……………………..iv

LISTE DES TABLEAUX………………………………………………….………………..v

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………..vi

INTRODUCTION……………………………………………………………………………8

1.1 Cadre théorique………………………………………………………….……….11

1.1.1 Contexte de l’étude………………………………………………………………11
1.1.2 Problématique………………………………………………………………..…..12
1.1.3 Revue de littérature………………………………………………………….….14
1.1.4 Clarification des concepts……………………………………………………..16
1.1.5 Objectifs de recherche…………………………………………………………..20
1.1.6 Hypothèse de recherche………………………………………………………..20
1.2 Cadre méthodologique………………………………………………………….21
1.2.1 Echantillonnage………………………………………………………………….21
1.2.2 Technique d’investigation………………………………………………………22
1.2.3 Technique d’analyse des données……………………………………………23
1.2.4 Difficultés rencontrées………………………………………………………….23

2.1 Présentation du Port Autonome de Dakar…..…………………………….24

2.1.1 Historique du PAD……………………………………………………………….24

2.1.2 Statut………………………………………………………………………………..26

2.1.3 Structuration………………………………………………………………………27

2.1.3.1 Conseil d’administration……………………………………………………..27

2.1.3.2 La direction générale………………………………………………………….28

2.1.3.3 Le cabinet du directeur général…………………………………………….28

2.1.3.4 Les directions sectorielles……………………………………………………28

2.1.3.5 Les directions assimilées……………………………………………………..29

2.1.4 L’infrastructure portuaire……………………………………………………...29

2.1.4.1 Les accès du PAD………………………………………………………….…..30

2.1.4.2 Répartition du PAD……………………………………………………………30

2.1.4.2.1 La zone sud…………………………………………………………………...30

2.1.4.2.2 La zone nord………………………………………………………………….31

2.1.4.2.3 La zone de pèche…………………………………………………………….33

2.1.4.2.4 Les ateliers de réparation………………………………………………….33

2.1.4.2.5 Les sea-lines………………………………………………………………….34

2.1.5 Les services portuaires………………………………………………………….34

2.1.5.1 Les services rendus aux navires……………………………………………34

2.1.5.1.1 Le pilotage…………………………………………………………………….34

2.1.5.1.2 Le remorquage……………………………………………………………….35

2.1.5.1.3 Le lamanage………………………………………………………………….35

2.1.5.1.4 Le système de contrôle du trafic ou VTS………………………………35

2.1.5.1.5 Le balisage…………………………………………………………………….36

2.1.5.1.6 La sécurité…………………………………………………………………….36

2.1.5.1.7 Autres facilités……………………………………………………………….37

2.1.5.2 Les services rendus à la marchandise…………………………………….38

2.1.5.2.1 La manutention…………………………………………………………..…38

2.1.5.2.2 Le stockage…………………………………………………………………...38
2.2 Les compagnies de lignes régulières…………………………………………39

2.2.1 Le groupe MAERSK………………………………………………………………39

2.2.2 Le groupe CMA CGM-DELMAS………………………………………………..39

2.2.3 Le groupe MSC……………………………………………………………………39

2.2.4 Le groupe GRIMALDI…………………………………………………………….40

2.2.5 LINEA MESSINA………………………………………………………………….40

2.2.6 Les autres compagnies de lignes régulières………………………………..40

2.3 Les sociétés de manutention…………………………………………………..41

2.4 Rappel des exigences de la norme ISO 9001 :v.2008…………...……….41

2.4.1 Le système de management de la qualité…………………………….........42

2.4.2 Responsabilité de la direction………………………………………………....42

2.4.3 Le management des ressources……………………………………………….42

2.4.4 Réalisation des produits………………………………………………………..42

2.4.5 Mesures,analyses et améliorations…………………………………………..43

3.1- Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de

Dakar……………………………………………………………………………….44

3.2- Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres
pleins……………………………………………………………………………….46

3.2.1- Processus pilotage des navires……………………………………………….46

3.2.2- Processus gestion des terres pleins…………………………………….......50

3.3- Les performances atteintes par le processus pilotage des

navires………………………………………………………………………………53
3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins………………………………..59

3.5- Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces………….……62

3.5.1- Forces du PAD…………………………………………………………………..62

3.5.2- Les faiblesses du PAD……………………………………………………….…62

3.5.3- Les opportunités ………………………………………………………………..63

3.5.4- Les menaces……………………………………………………………………...64

3.6- Recommandations…………………………………………………………….…65

CONCLUSION…………………………………………………………………………….69

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………….71