REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un peuple - un but - une foi

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT
TECHNIQUE ET DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme

de Maîtrise en Transport logistique

THEME :

L’IMPORTANCE DE LA LOGISTIQUE
DANS LE SYSTEME DE GESTIION DE LA
SENELEC

Présenté par : Sous la direction de :

Ibrahima Ndaw Diaraf Mr Ndiogou SARR (IST)

Promotion 2006 - 2008

1
DEDICACE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE-1

Chap 1 Cadre théorique

I- /Contexte Chap 2 Méthodologie

II- / I

Problématique III-/ -

Objet et Intérêt /

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II-2-1/-1-2-2 Unité Pool Auto on des baux
Nettoiement et Sécurité
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II-2-1/-2-1 Stratégie d’approvisionnement

II-2-1/-2-2 Service des achats

II-2-1/-2-4 Service Gestion Des Stocks

PARTIE-3
Analyse et recommandations

III- /-1 Aperçu sur les fonctions de la logistique comme système de contrôle et de coordination

Sous Titre 1

Système de contrôle

III-1/-1 Département Administration Générale

ANALYSE
III-1-1/-1 Service Entretien Général

III-1-1/-2 Service Administration Général

III-1/-2 Département Approvisionnement

III-1-2/-1 Service Achat

III-1-2-1-/-1 Choix entre le fabrication et la sous traitance

III-1-2-1/-2 Choix entre décentralisation et concentration

III-1-2-1-/-3 Choix entre gestion unique ou multiple

III-1-2-1-/-4 Gestion des Achats

III-1-2-1/-5 Fonctionnement du POOL d’Experts Achats

III-1-2/-2 Service Gestion Des Stocks

 Sous Titre 2

Système de coordination

ANALYSE

III-2/-1 Direction des Ressources Humaines

III-2/-2 Direction de la Distribution

III-2/-2-1 Service Exploitation et Maintenance

III-2/-2-2 Service Logistique Technique

III-2/-3 Direction Commerciale

III-2/-4 Direction de la Production

III-2/-4-1 Les activités en amont

III-2/-4-2 Les activités en aval

III-2/-5 Direction Transport

III- /-6 Direction de la communication

Conclusion

Annexe
 LISTE DES CIGLES

DAL : Direction des Achats et logistique

DAPJ : Direction da l’Administration du Patrimoine et des affaires Juridiques

PNB : produit National Brut

AEC : Appel Ecrit à Concurrence

Dpt App : Département Approvisionnement

HT : Haute Tension

MT : Moyenne Tension

BT : Basse Tension

QSE : Qualité Sécurité Environnement

BOM : Bureau Organisation et Méthode

TIC : Technologie de l’Informatique et de la Communication

 DEDICACES

Je rends grâce au tout puissant de m’avoir donné une foi de plus la force, la persévérance et la
faculté d’aborder ce cycle et de le terminer dans de bonnes conditions.

Je prie également sur son prophète Mohamed (PSL), le meilleur guide de tous les temps, je
m’incline également devant mon guide spirituel, mon espoir d’ici et de l’au de là ; je veux
nommer Sérigne Touba, Sérigne Bara Mbake (PLV)

Je m’incline également devant Sérigne Diamal Mame Abdou Cissé qui ne cesse de prier pour
moi particulierement et toute ma famille dont il est la référence.

Je dédie ce mémoire de fin d’études :

A mes parents qui n’ont ménagé aucun effort pour mon éducation, grâce à eux je croie
profondément à certaines vertus que sont : le « Diome », le « Quérsa », le « Soutoura » et le
« Mandou ».En un mot le savoir vivre.

A mon épouse Anta BA pour sa compréhension, son soutien et sa disponibilité sans faille à
vouloir toujours me rendre heureux.

A mes frères et sœurs pour leur soutien dans les moments les plus difficiles.

A tous ces parents et amis qui me sont chers et dont il me serait difficile d’énumérer tous les
noms par peur d’en n’oublier, mais par devoir j’en citerai quelques uns qui ont beaucoup
contribué à la réalisation de ce travail, il s’agit :

De mes sœurs et frères de service ; je veux nommer Mme Sène née Fatou Tall Diagne,Mme Sall
née Seynabou Diop,Mme Gueye née Adiara fall,Mr Seydou Mbengue dit « Boubou »Mr
Alassane Diop,Mr Bécaye Diagne,Mr Alé Diop sans oublier mon ami et frère Mr Lamine
Ndiaye pour leur disponibilité envers ma modeste personne.

Je n’oublie pas bien sûr ma sœur et amie Mme Sidibé Rama Diah secrétaire Département
Communication pour sa disponibilité et son estime.

Pour terminer je dédie ce mémoire à mon chef de Département, je veux nommer Monsieur
Samba Ndiaye, pour avoir su créer un climat propice à la fois aux études et au travail.
 REMERCIEMENTS

Je remercie tout le corps professoral de l’Institut Supérieur de Transport ainsi que le personnel
administratif, pour l’enseignement de qualité qu’ils nous ont dispensé au cours de ces deux
années d’études.

Mention spéciale à mon Directeur de mémoire, Monsieur Ndiogou Sarr qui malgré son emploi
du temps très chargé a accepté de me soutenir constamment dans l’élaboration de ce mémoire

Mes remerciements s’adressent aussi particulièrement :

A l’ensemble du personnel du Département Approvisionnement de la Sénélec pour leur

ouverture et leur disponibilité, à l’image de Monsieur Mahanta Gueye, je leurs témoigne toute
ma reconnaissance.

A l’ensemble du personnel du service distribution Dakar 2, particulièrement Mr Baba

Diallo pour tous les efforts consentis pour une bonne accessibilité aux informations.

A Monsieur Mamadou Diallo chef de Département Communication pour son ouverture et

ses conseilles

A Messieurs Baidy Ndiaye et Djiby Touré pour leur disponibilité constante en mon endroit.

Et enfin à tous mes collègues de service de la Direction de l’Administration et des Affaires

Juridiques DAPJ à ceux du Département Approvisionnement, particulièrement à ceux du service
Gestion des Stocks pour leur apport constant.
 INTRODUCTION GENERALE

Concept d’origine militaire qui se traduit par « l’art de déplacer les armées et de les ravitailler en
établissant et en organisant leurs lignes de ravitaillement ».Cette définition a un caractère
ambiguë car elle fait penser au transport des troupes et non à la stratégie et à la science de les
approvisionner. Le transport qui en est le concept commun fait que bon nombre d’entreprises ne
prenaient pas en compte le concept logistique dans leur système de gestion. Cette apparition
tardive a comme conséquence l’externalisation de cette fonction aussi stratégique à d’autres
entreprises prestataires de service.

Et pourtant la logistique constitue un enjeux de taille tant sur le plan de la flexibilité que celui de
l’adaptabilité et de la compétitivité. Il est à peine besoin de souligner qu’une maîtrise du coût du
traitement des commandes, qu’une meilleure gestion des stocks, que les coûts de transport, ne
peuvent qu’être facteur de rentabilité et de croissance dans une entreprise.

C’est pourquoi ce concept qu’est la logistique, de par sa fonction transversale, mérite une
meilleure prise en compte dans la stratégie globale de l’entreprise. La logistique vise par une
gestion globale, l’harmonisation, la synchronisation et l’accélération des flux de toutes nature.
Concept très méconnu en général, il est pourtant pratiqué quotidiennement dans toutes les
activités industrielles ou commerciales.

D’ailleurs, cette méconnaissance est à l’origine du manque de considération accordée au concept

dans La mise en place des stratégies de bon nombre d’entreprises autres que celles
aéroportuaires. Certes ces dernières bien qu’ayant en général comme fonction première le
transport, la manutention ou le transit ne constituent pas à elles seules la chaîne mais une partie
intégrante du supply chaîne et travaillent en étroite collaboration avec d’autres entreprises
constituant elles même des maillons de cette chaîne.

Cette partie du supply chaîne qui part de l’empotage, de l’expédition jusqu’à la réception est
exercée par ces compagnies. Il faut reconnaître que les autres maillons tel que la production, le
transport et la distribution sont particulièrement exercé par d’autres entreprises spécialisées dans
ce domaine et généralement basées en dehors de ces sites

La logistique, terme Grec qui signifie étymologiquement l’art du calcul logique et du

raisonnement, est un concept qui a considérablement évolué ces dernières années face aux
nouvelles contraintes et aux problèmes qui pèsent sur les entreprises. En effet, les consommateurs
sont de plus en plus exigeants sur la qualité des produits mais aussi sur les délais. Les entreprises
éprouvent de plus en plus de difficulté à réduire les coûts à cause de l’automatisation croissante
des procédés mais aussi à des facteurs exogènes, s’agissant aussi bien des coûts de production
que des coûts de stockage.

Autrefois la logistique se limitait à organiser matériellement le déplacement de marchandises

d’un point à un autre mais, à vrai dire, on ne prenait pas en compte, sur le plan global, l’ensemble
des flux de l’entreprise. Conception d’origine militaire comme relatée précédemment, elle
correspondait à toutes les activités destinées à permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de
combattre et éventuellement de gagner le combat.

Aujourd’hui, les entreprises semblent découvrir la logistique pour avoir compris que celle-ci est
le moteur de l’ensemble des activités qui touchent à la fois les flux physiques (matières
premières, produits, etc.), les flux d’informations et ceux financiers. C’est à ce titre, que la
logistique est considérée comme l’épine dorsale de toute entreprise qui se veut moderne pour
avoir joué un rôle déterminant dans la gestion des flux tant matériels qu’informationnels
afférents, aussi bien en amont qu’en aval.

Une définition précise de la logistique a été donnée en 1981 par Tixier, Mathé et Colin ; ils
disaient que :
« La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son
activité ».

En cela, une fonction assez diffuse, c’est pourquoi on dit du logisticien d’entreprise qu’il est
l’homme de compromis. En effet la logistique concerne indiscutablement toute l’organisation de
l’entreprise, dont les champs d’application essentiels sont les suivants :

 Gestion des coûts liés à l’information et à la communication :

Il s’agit par exemple du coût des études de marché ou encore du coût du traitement des ordres et
des commandes. Le rôle du logisticien consistera donc à rationaliser les processus à ce niveau.

 Gestion des coûts liés à l’agencement et à l’implantation d’unités de production ;

Choix et prix des terrains, les impôts locaux mais aussi tous les coûts d’études d’impact liés à la
réalisation des projets.

 Gestion des coûts de production et de transport des produits ;

Il s’agira ici pour les entreprises de production de rationaliser les flux d’approvisionnement de
matières premières pour un coût final de production à la portée du consommateurs.

 Gestion des stocks optimisation des coûts de stockage,Il s’agit de minimiser en aval
les coûts de passation de commande et les coûts de
possession en évitant au maximum des valeurs immobilisées trop élevées.

Finalement la logistique est un élément déterminant dans la stratégie de l’entreprise dans la

mesure où ce que l’on appelle dorénavant la « chaîne logistique » s’inscrit dans une logique
d’analyse de l’ensemble des flux de l’entreprise.
1- PARTIE

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

 CHAP 1

CADRE THEORIQUE

I -/ CONTEXTE

Au Sénégal, le volet production du courant électrique est libéralisé ce qui amène bon nombre
d’entreprises à produire dans le cadre de leur fonctionnement. La fonction de distribution et de
commercialisation restent le domaine exclusive de la Sénélec, ce qui d’elle une entreprise
monopolistique.

D’ailleurs cette situation de monopole a fait de la Sénélec une entreprise qui joue un rôle très
important dans la vie économique et sociale du pays. Cela est illustré par les rapports qui
existent entre le taux de croissance et la situation interne de l’entreprise. En effet chaque fois que
la Sénélec traverse des difficultés, cela se ressent par une baisse du taux de croissance avec
comme conséquence un compromis dans l’atteinte des objectifs.

Cette baisse éventuelle du taux de croissance s’explique par la baisse du P.N.B qui est le fruit de
toutes les activités économiques réunies et qui dépendent fortement de la disponibilité de
l’énergie.On peut dire que quand la Sénélec tousse, l’économie du pays s’éternue.

Le contexte mondial avec la montée sans cesse du prix du baril, dont elle dépend fortement,
l’impose à chercher une stratégie afin de mieux contrôler et maîtriser ses coûts de production.
Cette maîtrise des coûts et réduction des charges passent non seulement par une recherche
systématique d’autres sources de production (charbon) mais aussi par une meilleur intégration du
concept logistique dans sa dynamique de gestion.

Il est évident qu’en plus de cette situation de monopole, le fait que l’entreprise soit nationale ne
favorise pas le respect des règles d’éthique et de bonne gestion. Mais il est aussi évident que
cette bonne gestion demande des changements aussi bien dans la technologie que dans
l’articulation de toutes les activités de l’entreprise.

Dans l’atteinte des objectifs, la Sénélec, amorce des mutations à chaque fois cela est nécessaire.
C’est au cours de ces mutations que la fonction logistique prend une autre dimension, et ce ci
s’explique par les changements qui s’opèrent à chaque fois au niveau de la Direction chargée
d’intégrer le concept dans son fonctionnement.

La logistique qui est l’art de coordonner et de gérer les flux physiques d’une organisation,mettant
ainsi à disposition des ressources correspondantes aux besoins,aux conditions économiques et
pour une qualité de service déterminer dans des conditions de sécurité et sûreté satisfaisantes.
Elle gère les flux physiques et doit par conséquent évaluer les flux d’informations associés qui
sont immatériels. Par la gestion des moyens, la logistique permet d’atteindre les objectifs en
association avec l’aide des autres services des ressources humaines et financières.
Grâce à elle l’entreprise parvient à situer certaines charges et à les maîtriser Cette recherche de la
perfection par l’intégration du concept oriente toujours la hiérarchie à mieux harmoniser
l’appellation des cette direction avec ces prérogatives.

Ainsi on a une Direction des Achats et des Approvisionnement dans un organigramme et une
Direction de l’Administration dépourvue de l’Approvisionnement dans un autre mais qui
pratique toujours des activités logistiques. Cette pratique, fait qu’à la place d’une véritable
politique de gestion logistique, la Sénélec pratique une gestion périphérique qui consiste à
traduire en acte les besoins exprimés sans se soucier des leurs impacts sur le fonctionnement.

Le volet suivi et évaluation de ces besoins réalisés avec comme conséquence une bonne maîtrise
des coûts de stockage, de production, de transport et de distribution permet de mieux évaluer
leurs rendements. Alors l’évaluation permet de rectifier et éventuellement corriger les
imperfections d’un système de gestion, il est donc un puissant facteur de performance
indispensable dans la réussite de tout projet d’entreprise.

Une véritable collaboration entre les départements comme celle du contrôle général et celle de la
communication renforcerait la performance du système de contrôle et évaluation en ce sens que
ces deux structures jouent des rôles très importants dans la chaîne logistique. La mise en place
d’un bon système de communication interne adapté permettra à la fois d’éviter ces fortes valeurs
qui résultent d’un déficit de communication entre les services qui expriment leurs besoins et
ceux chargés de la réalisation. Dans le secteur de dépannage, la communication joue en même
temps un rôle très déterminant.

La réalisation de ces besoins dont une étude prévisionnelle n’a pas été faite au préalable est à
l’origine de très fortes valeurs immobilisées avec comme conséquent l’augmentation des coûts
rien qu’au niveau de la gestion des stocks. La logistique, système de contrôle, d’évaluation et de
coordination est un outil de travail qui permet à toute entreprise non seulement de suivre et
évaluer toute activité mais en même tant renforcer les relations qui existent entre ses différentes
structures.

Pour une bonne performance du système des mesures il faudra nécessairement mettre en place
des structures au niveau de chaque subdivision dans le but d’une meilleure liaison entre les
maillons. On peut penser à la mise en place de Bureau Organisation et Méthode, un
prolongement de la direction de logistique ou au service contrôle de gestion de la subdivision.

Nous expliquerons le fonctionnement des ces bureaux organisation et méthode dans la partie
analyse.

Ces fortes immobilisations de valeurs sont en général consécutives à un disfonctionnement

entre les besoins exprimés et ceux réalisés. Et seul un système de gestion à juste temps (réel),
avec un système de communication performant permettra d’éviter les nombreuses ruptures qui
sont la conséquence de certaines charges hors exploitation.

Pour toute entreprise moderne l’intégration du concept logistique est obligatoire dans le but
d’éradiquer ou à la limite optimiser certains coûts qui grèvent dangereusement la valeur ajoutée.

Mais il faut reconnaître que l’environnement économique mondial particulièrement défavorable

avec comme facteur aggravant l’inexorable ascension du prix du baril de pétrole ne permet pas à
une société aussi dépendante que la SENELEC de respecter sa planification. Par exemple, dans
l’approvisionnement et la gestion du combustible, le logisticien même s’il parvient à éviter les
ruptures et à optimiser les coûts d’approvisionnement et de stockage éventuel,il reste impuissant
au flambé des prix La SENELEC qui a toujours eu des problèmes au niveau de la gestion de son
combustible a intérêt à réorganiser ce important maillon de sa chaîne logistique.
 C’est dans le contexte d’un développement durable (développement qui répond au besoin du
présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs), avec une
économie efficace, socialement équitable et écologiquement tolérable que la Sénélec joue un rôle
très important dans l’équilibre des trois dimensions que sont : le social, l’économie et
l’environnement où l’électricité joue un rôle substitution.

II -/PROBLEMATIQUE

Cette place très importante qu’occupe la Sénélec dans le système économique et social du pays
rend les choses de plus en plus difficiles du fait des besoins de plus en plus croissant des
populations. La Sénélec qui a mission la production, le transport et la distribution du courant
électrique à travers toute l’étendu du territoire est confronté à un véritable problème dans le sens
d’honorer ces engagements vis-à-vis de tous ses clients et partenaires. Ces problèmes se
retrouvent à plusieurs niveaux ; aussi bien de trésorerie que de production.

La logistique qui est un élément fondamental dans la gestion d’une entreprise qui se veut
moderne, doit être bien intégrée dans toutes les procédures pour pouvoir jouer pleinement son
rôle de création de plus value.

Il faut reconnaître que la logistique aussi bien dans l’armée que dans l’entreprise demeure un
important facteur de planification et de gestion de projet.

C’est dans cette perspective qu’il est impératif de restaurer la chaîne logistique de la SENELEC,
mais pour cela il faudra se poser des questions à savoir :

- Existe t-il une bonne application de la logistique dans la Sénélec?

- Quelles sont les procédures d’une bonne application logistique dans l’entreprise?

- Quel est l’intérêt d’une véritable intégration des principes logistiques dans le système de
gestion ?

En définitive, nous aborderons toutes ces questions en passant par l’importance accordée à la
logistique par la Direction dans ses préoccupations, sa place au sein des différents maillons de la
chaîne et éventuellement les correctifs à apporter.
 III -/ OBJECTIF ET INTERET

Objectif Général Montrer l’intérêt de l’application de la logistique dans la vie de

l’entreprise

La logistique va bien au-delà de l’entreposage et des activités liées au transport car elle met en
réseau les multiples métiers et compétences de l’entreprise. Elle est une activité de gestion
d’informations comme l’organisation, la planification, la gestion des stocks et de tous les services
à valeur ajoutée, le traitement de la facturation et le suivi des paiements, le recouvrement pour ne
citer que cela.

Dans l’entreprise la logistique permet d’avoir à tous les acteurs d’être au même niveau
d’information par rapport à l’utilisation ou la circulation de tous les flux qui traversent
l’entreprise. Avec la mondialisation une entreprise qui n’intègre pas dans sa stratégie une bonne
application logistique ressemble fort bien à un aveugle qui marche sans canne des données
logistique

Avec une bonne application logistique l’entreprise arrive à maîtriser l’approvisionnement de ses
processus en amont et en aval et garantie de disponibilités matérielles et physiques spécifiques
qui sont déterminantes pour l’efficience technique et économique.

Objectif spécifique soulever les ruptures de la chaîne logistique pour mieux situer leur
conséquence dans la gestion.

Une chaîne est un ensemble de maillon soudés les uns aux autres, ce qui fait dire que la force de
toute chaîne se mesure par la force du plus faible maillon. Donc il est évident que l’existence
d’une rupture n’entraîne seulement pas la diminution de force mais la disparition de la chaîne. A
l’image d’une rupture d’une chaîne de froid dont l’augmentation de la température entraîne la
croissance microbienne et donc réduit la durée de vie du produit, la rupture d’une chaîne
logistique elle aussi entraîne dans l’entreprise des difficulté pour maîtriser les coûts.

Objectif spécifique Son apport au niveau du plan de réduction des coûts initié par la
Direction Générale

La Direction Générale vient de mettre sur pied un plan de réduction des coûts après analyse et
identification des opportunités d’économie et de gains rapides au niveau de chaque secteur
d’activités de l’entreprise. Un plan certes bien élaboré mais laisse à mon avis d’autres
opportunités que pourrait offrir l’application d’une bonne pratique logistique.
 Définition des concepts

Développement durable

L’expression « développement durable » est apparue de manière officielle en 1987 dans le

rapport « our common future » « notre future commun » du premier ministre norvégien de
l’époque.
Depuis, cette préoccupation a gagné le monde entier avec des incidences croissantes sur tous les
secteurs d’activités. Ce concept peut se résumer par une simple phrase «un développement qui
répond au besoin du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre
aux leurs » En d’autres termes, c’est une économie efficace, socialement équitable et
écologiquement tolérable. Ces trois dimensions ont besoin d’équilibre
Croquis
VIABLE

ECONOM ENVIROMT

DURABLE

VIVABLE
EQUITABLE

SOCIAL

Logistique

Ensemble des techniques et des moyens visant à obtenir une gestion optimale des flux de
produits, des flux de ‘individus, des flux financiers et des flux d’informations,en
organisant,rationalisant hiérarchisant,régulant et coordonnant l’ensemble de ces flux de manières
à réduire au maximum leur nombre,leur durée et leur coût.

Elle est de plus en plus considérée comme une fonction stratégique transversale de l’entreprise.
Elle a comme finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents des clients externes aux
meilleurs coûts.

Supply Chaîne

Un ensemble de flux (physiques, informatifs et financiers) qui est synchronisé avec l’aide des
différentes structures humaines constitutives d’une chaîne de valeurs au service du client dans un
but d’économie et d’optimisation

C’est une combinaison de l’art et de la science qui permet à l’entreprise d’améliorer la manière
de trouver les matières premières ou matières grise pour en faire un produit ou service et de les
livrer aux clients.
Juste a temps

C’est organiser la chaîne client fournisseur de manière à maximiser la flexibilité et la réactivité

de l’entreprise tout en diminuant les stocks à un niveau optimal.
C’est le client qui déclenche la mise en production de façon à recevoir la commande au moment
voulu sans nécessité de stockage inutile.
 CHAP 2

CADRE METHODOLOGIQUE

I -/ METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Compte tenu de l’importance du thème et de la compréhension qu’ont eu bon nombre de

personnes du concept logistique, a rendu un peu difficile la phase qui consiste à tirer des
informations aux différents acteurs. A la différence des questionnaires qui laisse à l’acteur avec
sa propre conscience, les interviews

Mais grâce à la méthode participative qui amène le ou les concernés à mieux s’approprier le
thème, après bien sûre quelque explication, que arrivons à créer une ambiance qui permet
d’accéder aux informations voulues.

Tout au début le dialogue était devenu difficile voir impossible à cause la compréhension q’a eu
beaucoup d’agents sur le concept, pour eux la logistique est intimement liée au transport. En effet
a y regarder de prés on a l’impression que même au niveau des entreprises la logistique est
confondue avec le transport, ce qui fait l’enchaînement indispensable entre les activités n’existent
pas. Bon nombre d’entreprises non pas encore totalement intégré le concept logistique dans leur
stratégie, d’ailleurs plusieurs d’entre elles externalisent toujours cette fonction pourtant
particulièrement stratégique.

Dans ce contexte parler avec quel qu’un de l’importance et de la place de la logistique dans
l’entreprise avec des termes comme contrôle et maîtrise de coûts donne l’impression d’une
inspection. Mais grâce à l’approche participative ils finiront par être intéressés et arrivés jusqu’à
proposer des solutions aux problèmes soulevés

De ce fait, nous parvenons ensemble à situer les maillons les uns après les autres, leur
interactivité, les ruptures qui existent entre eux et les conséquences de ces ruptures dans le
fonctionnement. Dans l’entreprise on retrouve le mot logistique dans les missions attribuées à
chaque structure ce qui fait que chaque une d’elles pratique sa propre logistique avec comme
conséquence la non circulation des informations indispensable au niveau de la chaîne logistique.
 II -/ ETAT DE LA LITTERATURE

La logistique, définie dans l’introduction comme concept d’origine militaire, renvoie

immédiatement à trois termes que sont : rigueur, méthode et organisation, qui sont des facteurs
très important dans la gestion de tout projet. A limage de l’environnement, la gestion logistique a
ses effets dans tout système. Le problème demeure dans une meilleure prise en compte de ces
concepts dans nos pratiques au quotidien.

C’est ainsi que des chercheurs comme Tixier, Mathé et Colin et beaucoup d’autres ont
consacré de nombreuses études et commentaires qui ont beaucoup contribué à une meilleure
compréhension du concept logistique. Ils ont démontré que la logistique est un processus
stratégique par le quel l’entreprise organise et soutient toutes ses activités. Le concept a été pour
la première fois intégrée dans les stratégies militaires, mais il se résumait à l’art de déplacer des
troupes sur un terrain ennemi, de les ravitailler en nourriture et armes dans le but de gagner des
batailles.

Dans la première et deuxième guerre mondiale, si l’Allemagne a pu conquérir autant de nations

c’est grâce à une bonne organisation logistique, c’est après que le concept a pu être intégré dans
la dynamique des entreprises modernes pour en faire l’épine dorsale où s’articulent toutes les
activités

C’est grâce à ces chercheurs qu’on s’est rendu compte de l’importance de la logistique, pour être
un outil qui permet de mieux maîtriser les coûts dans des secteurs comme ceux du transport, de
la gestion des stocks, de la production, de la distribution et de la commercialisation.

Malgré ces nombreuses études et commentaires éventuels, il est très difficile d’accéder à une
bonne documentation du fait à mon avis de l’état embryonnaire de la culture logistique dans la
majeure partie des entreprises au sud du Sahara. En effet la logistique qui est un concept
nouveau, par rapport à son enseignement qui vient d’être dispensé, est la conséquence de la rareté
de sa documentation au niveau du marché. Il y a aussi le fait que même les rares documents
accessibles sont trop chers

Epine dorsale de tout entreprise qui se veut moderne, la logistique reste non seulement un
formidable outil de gestion mais en plus, demeure à mon avis un facteur de mobilisation et de
facilitation des prises de décisions de par son approche participative.

Recherche documentaire : les sources

- centre de documentation de la SENELEC

- ordinateur (INTERNET)

Bibliographie (livre) documents et source :

_Logistique De Production, Distribution, et de Soutien.

Auteur /Yves Pimor
Source /Sénélec
2- /PARTIE

ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
 CHAP I

ORGANISATION

II-1/-1 Présentation du milieu

La société nationale d’électricité (SENELEC), dans sa forme actuelle est le résultat d’une série de
mutations dans l’exploitation de l’énergie depuis 1886.
En effet , à cette date , un ingénieur Français du nom de Hyppolite VAUBOURG éclairait au
gaz la ville de Saint Louis, Capital du Sénégal. Le 30 novembre 1887 survient le traité sur
l’éclairage entre M. VAUDOURG et la municipalité de Saint Louis. Auparavant, le conseil
municipal, sous la direction du maire André BOURMESTRE, lors de sa délibération du 04
Avril 1887 avait déjà donné son accord pour l’utilisation du gaz comme moyen d’éclairage .

Le 16 Février, M. VAUBOURD donna une conférence sur l’électricité. La même année,

l’usine de Saint Louis fut construite. Elle comportait deux chaudières multitubulaires et était
alimentée par le bois de chauffage.

La société d’éclairage du Sénégal fut construite en 1889. Elle tomba en faillite le 17 Février
1891 et fut décidé de sa liquidation. La même année, on procède à sa vente dirigée par le
greffier Notaire M. RIVET.
L’usine fut rachetée par le groupe dirigé par M. Théodore CARPOT. Elle lui coûta trois mille
francs CFA à l’époque.

La nouvelle société d’éclairage du Sénégal (NSES) fut créée le 28 Septembre 1891 avec un
capital de soixante quinze mille francs (75.000) CFA. En 1897, les premières distributions
d’énergie électrique furent réalisées à Saint Louis par les entreprises CARPOT et à Rufisque par
la commune elle même.

A partir de cette date, plusieurs communes telles que Sainte Luis, Louga et Kaolack créèrent
leurs propres unités de productions sous l’impulsion de la compagnie africaine d’électricité
(CAE).

La compagnie d’électricité du Sénégal (CES) est créée en 1909 à Dakar. Elle est chargée
d’assurer la production et la distribution de l’énergie électrique à Dakar. Implantée à trois
kilomètres de la ville en bord de mer, l’usine de production est plus importante que celle de Saint
Louis et de Rufisque car devant fonctionner jour et nuit pour l’éclairage , le pompage de l’eau
douce et l’alimentation de quelques installations de force motrice dont celles du chemin de fer.

En 1929, le total des puissances installées pour la distribution atteint 2500 kWh (kilo watt
Heure) tandis que le total des ventes d’énergie est de 3.500 kWh et, déjà se posait le problème
de l’éclairage électrique.

La compagnie des eaux et de l’électricité de l’ouest africaine (CEEAO) fut constituée en Août
1929 sous la forme d’une Société Anonyme dont le siége social est à Dakar en vue de se
substituer par fusion à la compagnie africaine d’électricité et à la compagnie d’électricité du
Sénégal. On installa à Dakar une usine avec deux nouveaux turbo alternatifs : l’usine de Bel
air.

La seconde guerre mondiale (1939-1945) n’a pu empêcher le développement de l’électricité

au Sénégal. D’importantes industries européennes se replièrent sur l’Afrique pour leurs
activités. Le Sénégal leur offrait toutes les conditions. Le total de la consommation atteignit
14.000.000 kWh et le taux d’accroissement annuel de 15%. A la fin de l’année 1952, on
note un accroissement des demandes avec la conjoncture économique prévue dans les prochaines
années. Une nouvelle centrale CII créée avec une puissance de 5000 kWh, et pour porte la
puissance de la CII à 51200 kWh, on installe les troisièmes et quatrièmes turbos alternateurs de
12800 kWh respectivement en Juillet 1959 et 1961.

L’installation du quatrième groupe a été motivée par la création de la compagnie Sénégalaise

des phosphates de Taïba dont les installations situées à quarante kilomètres au Nord-ouest de
Thiès demande une puissance dans l’ordre de sept mille kwa. Cette alimentation sera
assurée à partir de Dakar par une ligne de 90kw passant par Rufisque et Thiès.

En 1955, on assiste au démarrage d’un important programme d’électrification avec l’extension

du réseau préexistant dans la presqu’île du Cap Vert. Au cours de l’année 1964, ont été
réalisées des constructions de lignes de 30 kilovolt (kV) à Mbour-Joal d’une part et Diourbel-
Mbacké /Touba d’autre part ainsi que l’électrification des agglomérations Mboro- Ngazobil et
Joal.

Dans cette même année, la centrale CIII du Cap des Biches est construite dans le but de
renforcer les moyens de production de la région de Dakar et de Thiès . Elle est mise en
service en 1966. C’est à cette époque que l’Etat du Sénégal, alors indépendant depuis six ans,
commença à participer à l’exploitation de l’électricité. Ainsi, il demande la refonte de tous les
textes législatifs et réglementaires le liant aux sociétés concessionnaires d’énergie électrique.

A la faveur de cette refonte, l’Etat s’associe plus étroitement aux activités des sociétés qu’il
contrôle. Des représentants sièges au conseil d’administration des sociétés concessionnaires, en
particulier celui de la compagnie EEOA dont il détient du capital.

L’énergie électrique constituant un secteur vital pour l’économie du pays, les négociations se
poursuivent entre les représentants de l’Etat qui considèrent que l’intérêt national exigé de
prendre en main, d’une façon plus directe ce secteur.

En 1971, l’Etat racheta les installations de production, de transport, de distribution et créa deux
sociétés ; l’électricité du Sénégal (EDS), société de patrimoine à caractère mixte, responsable
des investissements et la sénégalaise de distribution d’Energie Electrique (SENELEC). Celle ci
est une société d’économie mixte dont le capital est souscrit équitablement par l’Etat et la
compagnie EEOA. Elle est chargée de l’exploitation par l’Etat des ouvrages et de la vente de
l’énergie électrique pour l’ensemble du pays hormis Diourbel et Ziguinchor (convention
générale du 02 Janvier 1974).

Un contrat de gestion technique a été signé le 04 Juillet 1973 entre la SENELEC et la

compagnie EEOA conforment aux clauses de convention du 20 Janvier 1972. par la
convention générale du 09 Janvier 1974, EDS et SENELEC reçurent de l’Etat une concession
à partir du 01 Janvier 1972.
Les parts de la Compagnie EEOA furent rachetées par l’Etat en 1982, et en 1983 la fin
Nationalisation devient effective. En effet, avec la loi 83 – 72 du 05 Juillet 1983, l’Etat créa la
société nationale d’électricité du Sénégal (SENELEC), société unique à caractère industriel et
commercial par action dont le capital est de soixante trois milliard de francs CFA
(63.000.000.000) entièrement souscrit par l’Etat.

La SENELEC est régie par décret 84-1128 du 04 Octobre 1984 confère à la SENELEC le
monopole de la production, du transport et de la vente de l’énergie électrique dans tout le
pays.

En janvier 1998, le capital de la SENELEC a été ouvert à l’actionnariat public. EN 1999 la

Sénélec change de cadre institutionnel et passe sous le contrôle du consortium hydro-Quebec
Elyo. La même année elle met en service une tribune à gaz de 32 MW sur le site de Bel Air

En 2000 la rupture survient avec le consortium et la société revient dans le portefeuille de l’Etat

En 2004 La société tient sa première convention d’entreprise de son histoire pour faire valider
son nouveau projet d’entreprise, SUXALI SENELEC qui a pour ambition :
- d’apporter au client et à l’économie de nôtre pays un service de qualité à moindre coût, et de
devenir le service public des sénégalais.

- de faire retrouver à chaque agent la fierté de travailler pour une entreprise appréciée et
exemplaire qui l’implique, l’utilise le mieux et l’accompagne dans son développement
professionnel et personnel.

- de faire de SENELEC une société rentable au service du développement économique et social

du Sénégal

II-1/-2 Nature et forme juridique

SENELEC est une société par action de droit privé et dont le capital est intégralement
souscrit par l’Etat. Elle a pour objet social la production, le transport, l’importation et
l’exportation de l’énergie électrique sur toute l’étendue du territoire national. Elle est
également chargée de l’identification, de la réalisation et du financement des nouveaux
ouvrages. Son capital social est à 119 Milliards de francs CFA.

La SENELEC fonctionne avec seules ressources et doit assurer l’équilibre de son compte
d’exploitation. En effet, la SENELEC est une société nationale à caractère industriel et
commercial. Elle « est constituée par voie de fusion entre la société d’électricité du Sénégal
(EDS) et la société sénégalaise de distribution d’énergie électrique (SENELEC) » ; article 3 de
la loi 83-72. Elle bénéficie d’une concession exclusive de la gestion du service public de
l’électricité.
C’est pourquoi la SENELEC se voit octroyer un véritable droit réel sur les ouvrages, les
installations et le domaine public nécessaire à l’accomplissement de sa mission.

En contre partie de ses prérogatives de puissance publique, la SENELEC est astreinte à

l’accomplissement d’une mission d’intérêt général.

Au terme des statuts de la SENELEC, « le montant du capital initial est constitué par l’actif
net des deux anciennes sociétés ». En raison du capital qui est nécessairement détenu en
permanence par des personnes de droit public, le conseil d’administration prend une
importante déterminante dans la vie de la société. Un conseil de surveillance statue sur
l’augmentation ou la réduction ou la réduction du capital. Quand à la comptabilité, les articles
25 et suivants du décret portant statut de la SENELEC précisent les règles de la tenue des
comptes et des états financiers pour une gestion efficace des deniers de la société. Les articles
27 et suivants du décret précité nous indiquent les règles relatives à la désignation du
commissaire aux comptes. Ces dispositions sont dans une certaine mesure parfaitement
harmonisées avec celles prévues par l’acte uniforme relatif au droit des sociétés.

Bénéficiant certes d’une relative autonomie dans sa gestion du services public de

l’électricité, SENELEC n’en demeure pas moins soumise à la tutelle de l’Etat qui s’exerce
par le biais du ministère de l’énergie.

En outre, la société d’électricité est placée sous le contrôle de la commission de régulation du

secteur de l’électricité. Il s’agit d’une « autorité indépendante chargée de la régularisation des
activités de production, de transport, de distribution et de vente d’énergie électrique » ; article 4
loi n° 98-29 du avril 1998 relative au secteur de l’électricité.

L’Etat assure la régulation et le contrôle du secteur pour la recherche de l’efficacité du

système économique, eu égard à la position stratégique de l’industrie électrique dans l’économie
nationale.

II-1/-3 Organisation interne

L’organisation de Sénélec a été intégralement refaite à partir de l’organigramme introduit par la

Note de Direction N° 001/07 du 12/01/07.Le réaménagement structurel, défini par cette Note de
Direction, portait entre autres, sur Le rôle de l’ancien Secrétariat Général

La création de Sous Directions en lieu et place des Délégations centrales

(Actuellement supprimées)

Le rattachement du contrôle de gestion à la direction de l’Audit et du Contrôle (actuellement

séparées)

Le regroupement des fonctions financières et comptables

La création d’une Direction gérant les réseaux de distribution et la relation clientèle

(actuellement séparées)

La création d’une Direction des Etudes Générales à coté de la Direction de l’Equipement

La situation de l’entreprise impose une adaptation du sommet de la structure en prenant en

compte les préoccupations d’efficacité, d’économie et de responsabilisation des Directions en

Déléguant la supervision de certaines Directions d’appui au Directeur Général Adjoint

Regroupant les entités pour une meilleure coordination, sans alourdir l’organisation

Réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques dans les Directions, en supprimant notamment

toutes les Sous Directions à l’intérieur des Directions.
Ainsi le sommet de l’organigramme est constitué :

Du Directeur Général Adjoint et des Directions et structures qui lui sont rattachées par délégation
du Directeur Général ;

Des Directions, des Délégations Régionales directement rattachées au Directeur Général :

La Direction de l’Audit et du Contrôle de Gestion

Elle conçoit les procédures pour assure la transparence des opérations et l’exactitude des
transactions. Elle est chargée de l’audit technique, comptable et social des procédés et règles de
gestion des unités.

Elle est chargée de contrôler, mesurer et analyser l’activité l’entreprise. Elle doit apporter au
Directeur Général, à travers un système d’informations fiable, les éléments essentiels pour le
management de l’entreprise. Elle fait un contrôle de vérification mais surtout de pilotage,
détermine des indicateur de gestion technique, commerciale, comptable et financière pertinents et
les suit, les mesure et en relève les écarts de réalisation par rapport aux objectifs fixés pour
informer et conseiller les directions opérationnels et alerter le Directeur Général à travers un
tableau de bord. Elle s’appuie notamment sur les outils de gestion existants tel que le SIC, Oracle
et GMAO.

Elle est chargée du reporting, de l’analyse des résultats de l’entreprise pour le Directeur Général,
de l’élaboration du budget général de l’entreprise et du suivi de son exécution.

Elle suit les tendances et l’évolution des résultats par rapport aux prévisions du Modèle Financier
de Sénélec.

La Direction de la Production

Elle assure la maintenance et l’exploitation des installations de production de la société et le suivi

des contrats O&M (Opérations & Maintenance). Elle gère les stocks de combustibles et
lubrifiants mis à sa disposition.

La Direction du Transport

Elle assure la maintenance et l’exploitation du Réseau de transport ainsi que l’exploitation des
réseaux de télécommunication. Elle est également responsable du placement optimal des moyens
de production du Réseau Interconnecté, des achats et importations d’énergie.

La Direction Commerciale et de la Clientèle

Elle a pour mission l’élaboration des politiques et la fixation des objectifs globaux dans le
domaine de la gestion commerciale et du processus clientèle qu’elle gère au mieux des intérêts de
l’entreprise et pour la satisfaction du client pour le service rendu.
Elle gère les agences commerciales de la Région de Dakar et assure un appui technique aux
agences commerciales des Délégations régionales, leur fixe des objectifs et veille en rapport et
sous la supervision directe des Délégués Régionaux à leur réalisation. Elle est responsable se la
clientèle d’affaires et de son recouvrement ainsi que des clients de l’Administration sur tout le
territoire national. Elle a pour mission de lutter efficacement contre les pertes non techniques et
notamment contre la fraude sur l’électricité pour la réalisation d’un des objectifs à court terme de
relèvement du rendement global de l’entreprise

La Direction des Etudes Générales

Elle est chargée des études économiques générales, de la tarification et des études tarifaires, de la
planification stratégique et des études de planification technique, économique et financière, de
l’élaboration des plans directeurs dans les domaines de la production, du transport et de la
distribution et d’établir les plans d’investissement à moyen et à long termes.

Elle gère l’observatoire de la demande et les statistiques générales de l’entreprise, élabore le

rapport annuel d’activités.

La Direction de l’Equipement

Elle assure le processus de l réalisation des projets d’investissement retenus, est responsable de
l’ingénierie et des travaux de tous les projets de renforcement et d’extension des installations de
production et des réseaux de transport et de distribution Elle peut en accord avec les
exploitations, déléguer la réalisation de certains projets, notamment dans le cadre du
renforcement des installations.

La Direction des Finances et de la Comptabilité

Elle est responsable de l’enregistrement exact, exhaustif et de toutes les transactions comptables
et financières de Sénélec, de l’établissement et de la présentation à bonne date et selon les règles
de l’art des états financiers de synthèse approuvés par les auditeurs externes.

Elle est responsable de la gestion financière de l’entreprise et doit, à cet effet, assurer la
satisfaction des besoins financiers d’investissement et d’exploitation au coût optimal. Elle doit
assurer de façon satisfaisante les obligations financières vis-à-vis des bailleurs de fonds et des
fournisseurs. Elle doit assurer un suivi des emprunts dont elle surveille l’adéquation avec les
possibilités de l’entreprise. Elle est responsable du Modèle Financier de Sénélec.

La Direction de la Communication

Elle élabore la stratégie de communication et doit utiliser des outils efficaces pour donner une
perception positive de l’image de l’entreprise à l’extérieur. Elle est responsable de la
communication externe et interne de l’entreprise, gère ses relations publiques et veille à son
image près des clients, des bailleurs de fonds, des fournisseurs, des élus et des pouvoirs publics.
Elle doit mettre en œuvre un plan de communication efficace dans la gestion des ressources
humaines et dans le domaine commercial. Elle gère le centre de documentation et les archives.

Elle élabore le plan directeur informatique optimal, est responsable de la sécurité informatique et
as sure la gestion du parc de matériel informatique, la maintenance et l’exploitation du matériel
et des logiciels de gestion. Elle assiste les directions techniques dans la mise en place
d’applications et d’outils spécialisés. Elle assure l’implantation de nouveaux progiciels et la
formation des utilisateurs. Elle gère les projets de télécommunications.
La Direction du Contrôle Général

Cette Direction a pour mission la protection des biens de l’entreprise en exerçant un contrôle
ciblé sur le respect des procédures comptables, financières, commerciales, d’achat et de gestion
de stocks. Elle contrôle le respect des normes techniques de réalisation des ouvrages et
d’exploitation et de maintenance.

Conseiller chargé de l’Environnement, de la Qualité et de la Sécurité

Rattaché au Directeur Général Adjoint, il a pour mission la mise en place progressive et

l’animation de la structure cible chargée d’élaborer et de faire appliquer la politique de la
Direction Générale dans les domaines de l’Environnement, de la Qualité et de la Sécurité.
Il doit veiller à ce que les normes environnementales soient respectées tant au niveau de
l’élaboration et de la mise en œuvre des projets qu’en exploitation.
Il doit veiller au respect strict des normes de sécurité et à la protection des biens et des
personnes.

Il doit impulser une démarche Qualité au sein de l’entreprise et proposer des objectifs de
certification et en suivre l’exécution.

Direction de l’Administration, du Patrimoine et des Affaires juridiques

Elle gère les services administratifs et généraux, est responsable de la gestion du patrimoine.
Elle est responsable de l’élaboration, de la mise à jour et de la mise en place des procédures
administratives et des notes d’organisation. Elle gère les baux immobiliers.

Elle gère les assurances.

Elle est responsable du traitement des dossiers contentieux entre Sénélec et ses clients et entre
Sénélec et les tiers. Elle est chargée de la sécurisation, au plan administratif, du patrimoine
immobilier de l’entreprise. Elle peut solliciter en cas de besoin des services juridiques externes et
dans le cas veille à la bonne exécution des contrats qui en découlent.

NB Il faut remarquer que la rédaction du mémoire a démarré avant la mise en place de la

nouvelle reforme. De ce fait mes recherches ont été callées non pas sur la nouvelle structure mais
de l’ancienne structure avec une Direction des Achats et des Approvisionnements (DAL).

Dans le souci d’une meilleure gestion le Département des Approvisionnements fût détaché de
cette direction et reste sous le contrôle direct du Directeur Adjoint. C’est ainsi que la Direction a
pris une nouvelle appellation avec l’intégration des affaires juridiques et devient ; Direction de
l’Administration du Patrimoine et des Affaires Juridiques. (DAPJ)

L’ancienne direction comprenait deux départements que sont :

- Département Administration Générale DAGE

- Département Approvisionnement DAP

Cette nouvelle reforme permettra à mon avis d’apporter quelques correctif en ce sens que dans
l’ancienne direction, la fonction logistique n’existait que de nom. D’ailleurs bon nombre d’agents
ne maîtrisaient pas du tout sa signification ce qui est la conséquence de plusieurs appellations à
savoir ; Direction de l’Administration et de la Logistique, Direction de l’Approvisionnement et
de la Logistique à la place de Direction des Achats et de la Logistique.

Le détachement de la fonction approvisionnement, qui est le véritable base de la logistique

interne doit être accompagné à mon avis d’un renforcement de ces compétences avec la création
d’un nouveau service de la gestion de la logistique globale. Ce nouveau service coordonnera tous
les flux depuis l’expression des besoins en passant par l’achat jusqu’à l’utilisation finale de tout
matériel de distribution, de production de commercialisation ou de l’administration générale.

C’est dans ce contexte que mes recherches sont guidées par le souci de démontrer le plus value
éventuel qu’apporterait une intégration véritable de la fonction logistique dans la système de
gestion de l’entreprise.

Des Conseillers Techniques du Directeur Général

Il convient de noter la suppression des Sous Directions et Départements suivants :

La Sous Direction Combustibles et Gestion (hormis le service Gestion et Logistique directement

rattaché à l’actuelle Direction de la Production) et le Département Combustibles et Lubrifiants de
l’ancienne Direction Production
La Sous Direction Mouvements d’énergie et Télécommunications
La Sous Direction Distribution de l’ancienne Direction de la Distribution et Commerciale
La Sous Direction Commerciale de l’ancienne Direction de la Distribution et Commerciale
La Sous Direction Systèmes d’Informatique
La Sous Direction Communication
La Sous Direction Affaires Juridiques

II-1/-4 Mission
La Sénélec a pour mission essentielle, la production,le transport, la distribution et la
commercialisation de l’énergie électrique sur toute l’étendu du territoire de la république du
Sénégal.

L’accomplissement de cette tâche tourne principalement au tour des structures comme celle de la
production, du transport, de la distribution et de la commercialisation.

La production

Avec une puissance totale installée de 403MW, répartie comme suit :

Le réseau interconnecté :
- Centrales à vapeur : 138MW
- Production Diesel : 137MW
- Tribune à GAZ : 92MW

Le réseau non interconnecté : 19.8MW

Les centrales secondaires isolés : 14M

Les principaux cites de production sont :
- Bel Air : Situé à moins de 5 Km du centre ville de Dakar, dans la zone portuaire, ce site
comporte deux centrales :

- la centrale C1 : Mise en service le 20/09/90, cette centrale diesel est le fruit de la coopération
sénégalo-niponne. Puissance installée : 24.5MW

- la centrale C2 :C’est la centrale la plus ancienne du système national. Sa puissance installée est
de 86.2MW. Cette puissance est constituée de 4 unités de vapeur de 12.8MW chacune, mises en
service en 1953, 1955, 1959, et 1961, respectivement et d’une turbine à gaz de 35MW mise en
service en 1999.

Cap des biches, situé à 23km à l’est de Dakar en bordure de l’atlantique, ce site comprend 2 deux
centrales :

La Centrale C3 : C’est la centrale la plus importante du système. Sa puissance installée est de

148MW représentant 37% environ du système. Cette puissance est constituée de 3 unités vapeur
(dont une de 27,5 et deux de 30MW mises en service en 1966, 1975, 1978 respectivement) et 3
turbines à gaz de 15,20MW et 22MW mises en service en 1971, 1984 et 1995.

La centrale C4 / Sa puissance installée est 95MW , constituées de groupes diesel de 21MW mises
en service en juillet 1997 et 2 groupes de 15MW mis en service en juin 2003.

- La centrale C5 de 12 MW constitués de 15 petits groupes de 0,8 MW chacun

Les autres sites

St Louis : Situé à 265km environ, au Nord de Dakar, le site est équipée de 2 groupes diesel d’une
puissance totale de 7,2MW mis en service en 1979

Kahone : Le site est situé à 5 Km de la ville de Kaolack. Puissance installée : 14MW, soit 4 x 3,5
MW mis en service en 1982 et 1988.

Boutoute : Situé à 5 Km de Ziguinchor, le site est équipé de 4 groupes diesel d’une puissance
totale de 14 MW mis en service en 1984, 1986 et 1999

Tambacounda : La puissance totale installée sur le site est de 6 MW

A ces sites, il convient d’ajouter 25 centres isolés de faible importance totalisant une puissance
totale de 14 MW, environ. Les centrales de St Louis et de Kahone raccordées au réseau
interconnecté

Le transport

Des centrales où elle est produite, l’électricité est acheminée jusqu’au consommateur par :

Le réseau de transport permet les échanges d’énergies entre les différentes régions du réseau
interconnecté, d’une part, et l’alimentation de grandes entreprises industrielles (Industries
Chimiques du Sénégal, Sococim, Sosétra), d’autres parts. L’énergie transitée par le réseau de
transport est envoyée vers des postes de transformation HT/MT à partir desquels sont alimentées
les différentes installations de distributions à moyenne tension. Au 31/12/2001, le réseau HT
comprend 340 km de lignes à 90Kv , 124 km de lignes à 225kV exploité à 90 Kv et postes de
transformation HT/MT.

Le réseau de distribution est constitué de :

4700km de lignes MT (4.16, 5.5, 6.6 et 30KV)

5640km de lignes basse tension
2534 postes de transformation MT/BT.

Alimenté à partir des postes HT/MT et MT/MT, ces réseau diffusent l’électricité vers les autres
utilisateurs : particuliers, administrations, industries et commerces. Les transits entre la
production et les points de consommation constituent un processus complexe du fait de
l’impossibilité de stocker l’électricité et de la nécessité de faire face à un demande variable à tout
instant. Au cœur de ce processus se trouve le dispatching de hann, véritable centre d’aiguillage de
l’électricité qui, 24 heures sur 24, veille au maintien de l’équilibre entre la production et
consommation. Le dispatching est assisté par le bureau central de conduite qui veille en
permanence sur le réseau MT de Dakar.

la commercialisation

Depuis 1993, la gestion des relations avec la clientèle est entièrement automatisée. Toutes les
opérations commerciales depuis l’abonnement jusqu’à la résiliation sont gérées en quasi temps
réel. Le client peut obtenir toutes les informations commerciales qu’il désire dans toute agence,
connaître la situation de son compte et régler ses factures à partir de n’importe quel guichet

De leur coté, les responsables à tous les niveaux peuvent suivre toutes les opérations, les orienter,
mesurer les performances des différents postes de travail et exercer un contrôle efficace sur les
activités des intervenants et des unités

Ces performances sont possibles grâce à un système informatique de gestion et d’information

clientèle (SIC) entièrement conçu, réalisé et mis en service par les commerciaux et les
informaticiens de l’entreprise.

Le SIC comprend deux sous systèmes d’information de gestion tournant sous mainframe bull
DPS 7000 et un sous système d’information de gestion tournant sous environnement Microsoft
NT. Les deux plateformes sont reliées par une passerelle ISO DSA permettant la connexion des
usagers au DPS7000 en émulation terminal et les transferts de fichiers
Les réseaux locaux des agences sont connectées au sièges à travers SENTRANET, le réseau
national IP de l’opérateur télécoms la SONATEL par des liaisons spécialisées à 64 KB/s
minimums
 CHAP 2

FONCTIONNEMENT

Dans cette partie nous parlerons que du fonctionnement de la Direction des Achats et de la
Logistique, du fait de la place qu’elle occupe dans le dispositif logistique. Et pour les autres
Départements, on retrouvera dans la partie analyse non seulement leur fonctionnement en tant
que maillon de la chaîne mais leur relation avec la D A L dans le cadre du travail.

II-2/-1 Direction des Achats et de la Logistique

Elle a en charge l’ensemble des services généraux de l’entreprise, elle a aussi comme fonction
l’approvisionnement en matériels et fourniture de bureaux et en combustible. Cette Direction a
pour rôle la gestion des stocks sécuritaires de l’entreprise.

Dans le cadre de ses activités opérationnelles, l’organisation de la Direction Approvisionnement

et Logistique s’appuie sur deux départements dont celui du Département Administration
Générale et celui de l’Approvisionnement.

II-2-1/-1 Département Administration Générale

Le Département Administration Général a pour rôle la mise en œuvre et la gestion des besoins de
l’entreprise tant sur le plan matériel roulant, mobilier et matériel de bureau, des dispositions de
l’accord de siège du protocole relatif aux privilèges et mission de déplacement, mais aussi de
l’entretien et réparation des biens immeubles.

Il a en charge la sécurité du personnel dans son environnement immédiat et en même temps celle
de ces biens meubles et immeubles. Pour l’atteinte des objectifs dans le domaine mobilier comme
immobilier,il est chargé de la confection d’un cahier de charge,de l’appel d’offre, de la dépouille
et la désignation du soumissionnaire adjudicataire.( Gestion des baux immobiliers )

En ce qui concerne la gestion du matériel roulant (véhicules), le Département Administration

Générale a mis en place un système bien contrôlé en amont (achat et distribution) alors qu’en
aval ses services ne s’occupent que de leur entretien, réparation, dotation carburant et assurance.
C’est ainsi qu’après affectation du véhicule à une structure de l’entreprise, le département n’est
plus en mesure de disposer des informations relatives aux véhicules, faute d’un volet suivi et
évaluation. Pour une bonne application logistique, chaque véhicule devrait être dotée d’une fiche
de suivi et évaluation qui permettra de suivre chaque véhicule dans ses mouvements pour
pouvoir optimiser les charges relatives à son utilisation et apporter des rectificatifs au besoin.

En dehors de la mission de gestion des moyens matériels et humains (main d’œuvre

occasionnelle), il élabore et exécute en même temps le budget de fonctionnement alloué au
département ainsi que les budgets de programme portant sur des projets mis en œuvre.

Le Département Administration Général est composé de deux services avec à leur tête un
responsable qui a pour rôle de coordonner le travail de ces collaborateurs et de veiller à la bonne
exécution des tâches.
II-2-1/1-1 Service Entretien Général

Le service entretien général est composé de l’Etat major, de l’unité travaux et de celui du
matériel roulant.

II-2-1/1-1-1 Unité travaux

Elle assure la conception et la réalisation de certains travaux de bâtiment mais aussi l’entretien et
la réparation de tous les immeubles de l’entreprise. Ces travaux d’entretien et de réparation
concernent la plomberie, l’électricité, la maçonnerie mais en même temps elle s’occupe de
l’entretien, la réparation et la mise en place des
meubles meublants.

Ces agents interviennent partout au niveau du territoire où il existe une agence, bureau
commercial ou centrale. En dehors de sa mission traditionnelle qui consiste à l’entretien et à la
réparation, il est l’un des plus grand pourvoyeur de main d’œuvre en sens qu’il est constamment
sollicité en matière de travaux de déménagement, de manutention ou de nettoiement. On voit
bien à ce niveau l’importance de la maîtrise des techniques logistiques

II-2-1/1-1-2 L’unité gestion du matériel roulant,

Cette unité s’occupe de la réception et de la distribution de tout le matériel roulant de la Sénélec.

Il gère aussi bien le parc automobile que celui des motocyclettes. Il est le responsable de
l’entretien et de la réparation de ce parc pour une gestion efficace, il utilise un logiciel appelé
Central Parc qui répertorie toutes les informations qui intéressent le véhicule ou le motocyclette
en général.

S’agissant des charges annexes dont le carburant, les vignettes, les assurances et les honoraires
d’auxiliaires de justice, des agents de l’Etat major sont tenues de suivre au quotidien leur
évolution. Ce pendant il faut préciser que ces agents ne s’occupent que de la distribution des
cartes ou tickets de carburant et de celle de vignettes et assurance.

Il est évident que pour une gestion rigoureuse, il est impératif d’avoir une bonne circulation des
informations relatives aux véhicules. Ces information permettront de connaître : son état, sa
fonctionnalité, ses charges et éventuellement sa valeur vénale ce qui permettra de connaître
d’une manière approximative son apport et si besoin y apporter des correctifs.
II-2-1/1-2 Service Administration générale

Le service Administration Générale est composé de trois unités que sont :

- L’unité affaires générales

- L’unité pool auto nettoiement et sécurité
- L’unité gestion des baux taxes et assurance

II-2-1/1-2-1 Unité Affaires Générales

L’unité affaires générales (UGA) s’occupe de la réception et de la distribution du courrier interne

comme externe. Les factures d’eau et de téléphone de l’entreprise sont gérées à se niveau pour
des redressements éventuelles mais aussi dans le cas des bons d’avance à émettre.

L’unité s’occupe aussi de la gestion des mobiliers de bureaux en se sens qu’elle s’occupe de la
dotation, de la réparation et de la mise au rebut.

II-2-1/1-2-2 Unité Poole auto Nettoiement et Sécurité (UPNS)

L’unité sécurité, nettoiement, et pool auto, elle s’occupe de la sécurité des biens meubles et
immeubles de l’entreprise mais aussi de celle des personnes qui jouissent des ses biens meuble ou
immeubles En dehors de cela elle s’occupe de l’entretien de ses biens afin de maintenir aussi
longtemps ses investissements mais aussi rendre convivial l’environnement du travailleur. Le
groupe pool auto quant à lui a pour rôle d’assurer le déplacement des missionnaires à l’intérieur
du pays en leur dotant de véhicules en bon état et de chauffeurs.

II-2-1/1-2-3 Unité Gestion des baux - taxes et assurance (UGBA)

L’unité gestion des baux et sinistres contribue à la recherche et suivi des immeubles dans le sens
de combler le gap en matière de location de bureaux commerciaux ou agences. Elle assure en
même temps la gestion des dommages causés à autrui (sinistres) en étroite collaboration avec les
services d’assurance de la place.
II-2-1/2 Département approvisionnement

La gestion des achats et la gestion des stocks représentent les deux aspects de la fonction
approvisionnement.

- Concernant la gestion des achats, l’objectif est d’agir le plus rationnellement possible pour
fournir à l’entreprise ce dont elle a besoin pour fonctionner.

- Concernant la gestion des stocks, l’objectif consiste à gérer le stock en réduisant au maximum
leurs coûts.

Le département approvisionnement premier maillon de la chaîne logistique dont le rôle se limite

à l’achat et à la gestion des stocks, devrait normalement, pour une entreprise moderne, être le
principal superviseur de toute la chaîne logistique. En effet la première rupture constatée au
niveau de la chaîne se situe à se niveau. Cette rupture s’effectue dés que le matériel acheté et
stocké soit livré, il n’est plus possible aux experts acheteurs de le situer et définir si nécessaire
impact dans le fonctionnement de l’entreprise.

Le Département Approvisionnement, en plus de ses attributions actuelles (gestion périphérique

de la logistique), devrait se doter d’instrument de suivi et évaluation (système d’alerte) dans le
sens d’apporter des correctifs. Il faut reconnaître que la logistique est l’épine dorsale de toute
entreprise moderne et pour cela il faudra l’intégrer de manière transversale.

De ce point de vue, le département (ou Direction) devrait être doté d’un service achats et
logistique. Ce service sera Constitué d’un pool d’experts en logistique où se retrouveraient toutes
les compétences de l’entreprise et qui se chargeront du suivi et de l’évaluation de manière
spécifique de chaque matériel. Il y aura ceux spécialisés dans l’achat de matériel de Production,
de Distribution, de Transport ou Commercial. Ainsi tout matériel mis à la disposition de l’une de
ces structures sera suivi depuis sa date de mise en service jusqu’à sa miser au rebut éventuelle.

L’intérêt première de l’intégration de la gestion logistique dans un système, est la maîtrise des
coûts qui passe par la possibilité de pouvoir faire de bonnes prévisions et analyses.

II-2-1/2-1 Stratégie d’approvisionnement

Etant le principal responsable de la gestion des flux physiques (du fournisseur au client) et
d’information (commande, facturation, programme de production, ordres d’approvisionnement)
selon la volonté politique de l’entreprise, le département est structuré au tour de deux services
que sont :

- le service des achats

- le service de la gestion des stocks

II-2-1/2-3 Service des Achats

Son rôle consiste à centraliser tous les besoins exprimés et essayer de passer la commande selon
plusieurs méthodes qui tient compte aussi bien de l’importance et de la valeur du matériel ou
service commandé.
L’attribution des commandes se déroule comme suit :

- pour les marchés qui ont une valeur supérieure ou égale à 3 000 000 f ,on utilise le système du
moins disant avec conformité des normes techniques et opérationnels .(sous pli fermé)

- pour les marchés dont la valeur se situe entre 3 000 000 f et 30 000 000 f, on utilise la méthode
de A E C. (sous pli fermé)

- pour les marchés dont la valeur est supérieure à 30 000 000 f, c’est la formule d’appel d’offre

Ainsi après l’ouverture des plis ,des bons de commandes sont établis au profits de l’entreprise
adjudicataire et ce dernier sera chargé d’effectuer les travaux, acheter le matériel commandé ou
fournir la main d’œuvre souhaitée.
En fait s’il s’agit de matériel en grande quantité (marché annuel) ce dernier est réceptionné par le
service gestion des stocks responsable du stockage et de la distribution.

Le service est composé d’experts acheteurs et de acheteurs qui sont chargés de coordonner touts
les activités relatives à l’achat.

- l’unité support administratif est chargée de coordonner

- unité transite

Chacune d’elle à mon avis doit jouer un rôle déterminant dans la mise en œuvre place d’une
politique véritable de gestion de la chaîne logistique interne.

II-2-1/2-4 Service Gestion des Stocks

Il a pour vocation de réceptionner, ranger et distribuer le matériel stocké en conformité avec les
besoins exprimés. A la Sénélec, le stocks est constitué de deux manières que sont :

- d’un approvisionnement par marché annuel, suite à un appelle d’offre, avec un planning de
livraison dont le rythme est détermine de commun accord. IL peut arrivé que par accord tacite le
contrat soit renouvelé.

- par demande d’achat suit à l’expression d’un besoin émis par une autre structure de l’entreprise

Dans les deux cas, il revient au responsable du stock de faire des prévisions dans le sens d’un bon
approvisionnement correcte pour garder le stock de sécurité ou stock minimum afin d’éviter
d’éventuelles ruptures et en même temps elle permet d’éviter l’immobilisation de très fortes
valeurs.

La prévision est donc le point de départ nécessaire de l’action logistique. Mais elle n’est pas une
simple application de formules ,c’est une démarche hypothético-déductive qui consiste à faire des
hypothèses, à modéliser des phénomènes en fonction de ces hypothèses,à vérifier la
pertinence des ces hypothèses en appliquant le modèle au passé,à extrapoler au future le modèle
corrigé par approches successives et à corriger ses résultats par les informations de toute nature
dont on peut disposer,à mesurer la qualité des prévision faites et à corriger le modèle pour la
période suivante.

Cette démarche scientifique demande la formation des gestionnaires à cette démarche pour
discuter de hypothèses et méthodes mais aussi rechercher les informations utiles.
C’est sur la base de cette prévision que le service gestion des stocks établit un planning
d’approvisionnement de nature à expliciter le volume, la nature et les dates de livraisons
éventuelles.

Cette sommaire description, démontre combien la logistique de l’entreprise est une logistique
périphérique en se sens que tous les maillons sont logistiquement séparés les uns aux autres. A la
Sénélec, on a l’impression que la chaîne n’est constituée que de deux maillons qui sont celui de
l’Achat et celui de la Gestion des stocks.

Pour mieux maîtriser les coûts, il est évident que l’entreprise doit véritablement intégrer le
concept logistique dans son système de gestion.
Il ne sera certes pas aisé de restaurer la chaîne logistique parce qu’elle englobe toutes les
compétences, mais par des exemples concrets nous tenterons de souligner les ruptures et montrer
l’intérêt qu’il y a dans leur consolidation.

Organigramme Dpt App voir annexe

 3 PARTIE

ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
 CHAP I

ANALYSE

III-/1 Aperçu sur les fonctions de la logistique comme système de contrôle et de

coordination

On peut énumérer les différentes fonctions qui peuvent ou non être rattachées à la
logistique au sein d’une entreprise, mais il faut s’entendre sur ce que signifie ce rattachement à la
logistique ; il peut signifier :

- un rattachement à un service logistique d’une direction logistique unique de l’entreprise ;

- un rattachement hiérarchique à un service logistique d’une direction de l’entreprise, dans ce cas

chaque direction aura ses propres services logistiques ;

- un rattachement fonctionnel à une direction logistique tout en maintenant un rattachement

hiérarchique à une autre direction ;

- la simple considération qu’il s’agit d’une activité logistique même si elle est rattachée à une
direction non logistique

Il peut arrivée, c’est le cas de bon nombre d’entreprise qu’une ou la totalité des activités
logistiques soit externalisée,dans ce cas l’examen du rattachement se résume alors à déterminer
qui gère le contrat de sous-traitance et qui la pilote.

Lors du choix du sujet, l’organigramme de l’entreprise était organisé de telle sorte que
l’organisation du système logistique de l’entreprise reposée au tour d’une Direction des Achats et
de la Logistique. Mais entre-temps, les changements intervenus ont comme conséquence la
recomposition de la direction. C’est ainsi qu’elle est chargée de la gestion de l’Administration,
du Patrimoine et des Affaires Juridique de l’entreprise (D A P J), amputée du Département
Approvisionnement mis sous le contrôle du Directeur Adjoint.

De ce fait on constate une mutations qui fait que la fonction logistique rattachée à une « direction
logistique unique » (DAL),devient une simple considération, il s’agit d’une activité logistique
rattachée à une direction non logistique, avec de multiple conséquences comme
l’approfondissement des ruptures qui existaient entre les maillons.

Ainsi on retrouve des activités purement logistiques comme la réception, l’affectation, l’entretien
et la réparation de matériel roulant sous la responsabilité d’une direction purement administratif
(D A P J), alors que toute les activités qui tourne au tour de l’achat ; comme la préparation des
bons de commandes après adjudication de l’offre, sont sous le contrôle d’une direction purement
managériale (APP/D G A).

Organigrammes (voir annexe)

 Sous titre 1 Système de Contrôle

III-1/1 Département Administration Générale

Ayant comme fonction première la gestion de l’ensemble des services généraux de l’entreprise.
On entend par services généraux tous les besoins exprimés par une demande de travaux ou
d’achats liés à la gestion au quotidien de la société et qui ont très souvent un caractère impératif.

Ces demandes d’achats ou de travaux exprimés par les autres services sont sous condition de
règlement à l’immédiat et en espèces. Ce qui fait que la réalisation de ces travaux ou prestations
a un caractère impératif.

La mise en œuvre de ces travaux demande aussi bien une gestion en amont qu’en aval dans le
sens de mieux optimiser les rendements. Pour illustrer cela, il arrive des fois qu’un
investissement bien fondé n’apporte aucune plus value dans la gestion faute d’avoir un bon suivi
et évaluation.

A titre d’exemple, il peut arriver que l’achat d’un véhicule d’exploitation motivée par
l’expression d’un besoin avéré, génère plus de charges que de rendement. Pour éviter cela
l’instauration d’une fiche de suivi et de contrôle pour chaque véhicule doit être en vigueur. Ce ci
permettra de pouvoir sanctionner positivement ou négativement le responsable directe qui peut
être le chef de service, d’unité, de groupe, ou le chauffeur à qui le véhicule est affectée.

Pour éviter que des ruptures surviennent dans la chaîne logistique, il faudrait que chaque
matériel, qu’il soit véhicule, Split ou climatiseur, mis à la disposition du département, soit doté
d’une fiche de suivi et évaluation afin de permettre un bon suivi et évaluation de ce dernier
durant tout sa durée de vie dans l’entreprise.

Il y a bien sûr d’autres formes de gestion à l’image d’un « véhicule un agent », qui au cours de
nos enquêtes s’est révélée très performant. En effet le véhicule DK 2672 S qui totalise un
nombre d’années largement supérieur à bon nombre de véhicules, reste toujours en assez bon
état malgré son age très avancé.

Après vérifications et enquêtes sur le terrain, il est avéré que malgré son age ce véhicule a
générer moins de charges que beaucoup d’autres véhicules moins âgés en terme de réparations
Ceci prouve que cet forme de gestion doit être retenue parmi tant d’autres qui vont être relatés au
fur et à mesure que l’on avance.

Toutes ces formes de gestions faciliteront le suivi et contrôle qui est une fonction essentielle de
la logistique.

Une bonne pratique logistique reste un puissant moyen de gestion en ce sens qu’il donne aux
gestionnaires la possibilité de reprendre à tout moment un processus pour l’adapter dans le but de
mieux maîtriser les coûts.

La logistique définie en ces termes « de la fourche à la fourchette » démontre une fois de plus
que le volet suivi et évaluation doivent être présents depuis l’élaboration jusqu’à la mise en
œuvre de tout projet. Une bonne maîtrise du supply chaîne exige un suivi itératif pour qu’au
niveau de chaque maillon l’acquisition de tout matériel de production, de commercialisation ou
de distribution soit aussi productive que possible.

Chaque maillon de cette chaîne est représenté au sein de l’entreprise par une Direction,
Département, Services, Unités ou Groupe. Le contrôle qui est un élément fondamental de la
logistique doit s’effectuer à tous les niveaux mais plus particulièrement au niveau du département
approvisionnement qui est par principe le premier maillon de la chaîne.

Le Département Administration Générale est organisé au tour de deux services que sont le
service entretien général et celui de l’administration général.

III-1-1/-1 Service Entretien Général

Comme défini précédemment dans le chapitre présentation de DAPJ, le service entretien général
est composé de deux unités que sont : unité travaux qui s’occupe de l’entretien et réparation des
immeubles et meubles meublants et de celle de l’unité gestion matériel roulant qui s’occupe de
l’entretien et de la réparation des véhicules et motocyclettes. En un mot, il est le garant du
patrimoine de l’entreprise.

_Unité travaux est composée de plusieurs groupes d’agents spécialités dans différents
domaines parmi les quelles ; ceux spécialisés en froid, électricité bâtiment, plomberie et
maçonnerie. Cet ensemble de corps de métier fait que les agents sont très sollicités à travers
toute l’étendue du territoire. Toutes les demandes de travaux exprimées par des différentes
structures de la senelec sont centralisés et gérées à ce niveau.

Il arrive que la réalisation des besoins exprimés dépassent les compétences de l’expertise locale,
ainsi la réalisation des travaux est externalisée suivant adjudication par appelle d’offre ou même
gré à gré, compte tenu de la valeur et l’urgence des travaux à effectuer.

Le rôle du logisticien est d’optimiser les coûts au cas ou ces travaux demanderait une forte Cette
expertise extérieure peut intervenir dans les travaux à forte nécessiterait une forte demande de
main d’œuvre .Son rôle consistera à gérer les flux tant sur le plan matériel, humain que financier.
L’intervention du logisticien est aussi demandée dans l’affectation de mains d’œuvre exprimée
par les services de l’entreprise en matière de déménagement, de nettoyage ou de manutention.

La gestion des assurances, vignettes, et frais de constat d’accident relatif au parc automobile de
l’entreprise, est assurés par des agents administratifs de l’état major. Il est évident que l’unité
travaux joue un rôle très important dans la chaîne logistique, mais pour rendre beaucoup plus
productives toutes ces activités, il faudra éviter la rupture par la mise en place d’un système de
gestion informatique considéré une fois de plus comme la colonne vertébrale de la chaîne

_L’unité gestion matérielle roulant à comme mission en amont, la réception et l’affectation

de tous les véhicules et cyclomoteurs achetés dans le cadre de l’exploitation. En aval elle a en
charge l’entretien et la réparation .Cette phase est un important maillon de la chaîne du fait des
nombreuses charges générées au cours de ses activités. C’est pourquoi il est impératif voir
urgent de mettre en place une nouvelle forme de gestion pour mieux maîtriser ces charges.

Cette nouvelle gestion passe par la reconstitution des ruptures au niveau de la chaîne de telle
sorte que les informations puissent circuler dans tous les sens. La fluidité de l’information,
élément essentiel d’une chaîne demande à la fois une forte implication du secteur de la
communication et des ressources humaines.

Par des exemples tirés dans les pratiques au quotidien de chaque maillon, nous tenterons de
démontrer les conséquences de la rupture à chaque niveau.

Il peut arrivé par absence de planification qu’une équipe chargée d’intervenir dans la région
Centre Ouest ou Sud , pour la réparation d’un lot de climatiseurs et splits, génère des charges en
terme d’heures supplémentaires et de frais de déplacement supérieur à la valeur vénale de
l’ensemble du lot à réparer. Pour le matériel roulant, il peut arriver aussi que des véhicules
fassent l’objet de payement d’assurance et de vignette au moment où ils sont non fonctionnels
pendant plusieurs mois voir années.

III.1.1 /-2 Service Administration Général

Considéré comme maillon de la chaîne, il est chargé de gérer le mobilier et matériel de bureau.
Dans une entreprise, la qualité et la quantité du mobilier jouent un rôle très déterminant dans
l’environnement immédiat de l’employer. Et pour cela, la gestion doit être faite par une structure
qui maîtrise bien l’expression des besoins de chaque secteur.

Le mobilier par sa qualités rend convivial le milieu du travail qui se reflète sur la qualité du
service et l’image de l’entreprise .Le service Administratif bien intégré dans la gestion globale
de la chaîne logistique peut déterminer d’une manière rationnelle la fonctionnalité d’un mobilier
ou matériel de bureau. Après analyse le service aura la possibilité de prendre une décision de
retrait éventuel.

Dans le domaine de l’immobilier il définit et analyse pour l’entreprise une politique de location
en bail, il est le responsable de la gestion des sinistres en établissant des dossiers pour le compte
des consommateurs sinistrés. C’est dans ce sens qu’il reste un système d’alerte, de conseille, et
d’orientation pour les services de la distribution et d’exploitation l’importance des sinistres
causés au cours de leurs activités.
III-1/-2 Département Approvisionnement

La politique d’approvisionnement implique des choix stratégiques qui dépassent parfois le cadre
de cette fonction et qui incombe à la direction générale
Par exemple dans le choix des activités, on se pose souvent des questions à savoir :

- faudrait il acheter, fabriquer ou sous traiter ?

- dans les stratégies, faudrait il centraliser, ou décentraliser l’approvisionnement ?

- dans le processus, faudrait il harmoniser tout le processus d’achat pour tous les
approvisionnements?

- faudrait il privilégier un fournisseur unique ou diversifier ses sources d’approvisionnement ?

Autant de questions aux quelle l’entreprise, par le biais de ses services d’approvisionnement,
devra répondre.

III.1.2 /1 Service Achats

En ce qui concerne le respect et l’orientation de la politique d’approvisionnement établie par la

Direction générale, la responsabilité du service des achats est plus que déterminante dans
l’application des stratégies d’approvisionnement de l’entreprise.
Il faut noter aussi que l’analyse de ce choix est aussi indispensable dans le fonctionnement du
service achat que celui de l’entretien général.

III.1.2.1 /-1 Choix entre la fabrication et la sous-traitance

Il s’agit de déterminer si le coût de l’achat est inférieur ou non à celui de la fabrication. Avant la
mise en œuvre de l’appel d’offre, une étude préalable doit être faite par les spécialistes qui
composent le pool d’experts acheteurs pour dégager touts les possibilités de mise en œuvre. Il
peut arrivé dans certains cas qu’il est beaucoup plus intéressant d’acheter un bien, se faire réaliser
des travaux ou services, que de fabriquer soi-même.

Aussi bien qu’elle est générateur de plus value, la sous-traitance peut être source de détérioration
du climat social et que de ce point de vue l’entreprise peut connaître de graves perturbations et
être amenée à procéder à des restructurations et à une révision de l’intégralité de son
organisation. Cette organisation peut être source de départ volontaire.

III-1-2-1/-2 Choix entre décentralisation et centralisation

La décentralisation comme la centralisation ont toutes les deux aussi bien des avantages que des
conséquences. Mais ce ci dépend de la nature et de la composition de l’entreprise.
Pour une entreprise de productions de produits de beauté ou alimentaires il serait mieux de
choisir le système de la décentralisation afin de réduire les coûts de la distribution par une bonne
proximité aux clients. Ce système est mieux adapté aux entreprises purement commerciales du
fait de l’autonomisation du système d’approvisionnement au niveau de chaque succursale mais
aussi de la réduction du des délais de livraison et de transport.

Par contre pour des entreprises comme la Sénélec la centralisation est mieux adaptée pour un
meilleur contrôle des processus d’achat donc de gérer les stocks de manière plus efficace.
III-1-2-1/-3 Choix entre fournisseur unique ou multiple.

De la même manière que la centralisation et la décentralisation,le choix porté sur un fournisseur

unique ou des fournisseurs multiples a aussi bien des conséquences que des avantages.

Un fournisseur a des avantages avec l’obtention éventuelle réductions (rabais remise, ristourne)
mais une facilitation dans le payement. En revanche l’entreprise se trouve entièrement dépendant
de ce fournisseur et des difficultés qu’il peut connaître. Il faut reconnaître qu’avec cette option
les coûts de revient moyens d’approvisionnement sont moins élevés.

Le choix de fournisseurs multiples permet d’éviter ces inconvénients parce que permettant de
mettre en concurrence de nouveaux fournisseurs à d’anciens de manière régulière. Dans ce cas le
coût de revient moyen d’approvisionnement est plus élevé.

Il arrive que l’entreprise n’ait pas le choix entre un fournisseur unique et multiples à cause de
plusieurs facteurs comme :

- la spécificité du matériel, travaux ou service commander ;

- du coût de réalisation ;
- de la santé financière de l’entreprise prestataire ou fournisseur.

En bref une bonne politique d’approvisionnement dépend de choix fondamentaux dont les
conséquences dépassent le cadre de cette fonction. L’évolution de la technologie fait que la
fonction d’achat et le rôle de l’acheteur ne se limite plus aujourd’hui à la passation des marchés.
Avec l’évolution la fonction achat est devenue une spécialisation qui nécessite une formation.

III-1-2-1/-4 Gestion des achats

C’est, dans un premier temps, créer un cadre où tous les fournisseurs seront dans les mêmes
conditions de compétition, au départ de l’action, puis retenir ceux qui respectent les conditions
techniques et financières stipulées dans le cahier de charge. Mais l’acheteur comme rappelé
tantôt doit être doté de capacités d’analyse après avoir recenser les fournisseurs potentiels selon
ses besoins encourt, moyen et long terme. Il doit forcement avoir des aptitudes sur le plan
technique mais éventuellement sur le plan juridique, avoir au moins une bonne maîtrise de toutes
les formes de contrats.

Pour un meilleur choix l’acheteur devra utiliser des outils de travail comme une grille d’analyse
et des tableaux de comparaisons. La meilleure qualité d’un acheteur est sa capacité de
négociation, imaginez vous ce que apporterait, en terme de devises, une négociation sur une
baisse de dix francs avec tous les fournisseurs de la Sénélec.

L’approche moderne impose un modèle de partenariat entre l’entreprise et les fournisseurs ce qui
signifie qu’autant l’entreprise dépend des fournisseurs, autant la survie de l’entreprise prestataire
dépendent de la Sénélec. Leurs destins étant intimement liés, ils sont obligés de développer
ensemble des relations d’ordre stratégiques.
III-1-2/-2 Service Gestion des Stocks

Maillon très important de la chaîne, la gestion des stocks n’est pas seulement le fait de recevoir
de la matière première, de produit semi finis ou fini, mais c’est l’art de trouver l’équilibre entre la
rupture et l’immobilisation de valeur. La tenue des stocks est à la base de la gestion des stocks
Le gestionnaire des stocks est tenue de faire certaines opérations à savoir l’enregistrement des
mouvements d’entrées (A) et des soties (B) de matériel stocké (K) L’objectif est bien évidement
la correspondance entre le stock physique et théorique. (Magasin et machine)

L’historique de ces mouvement permet de connaître le rythme des sorties, leur fréquence et
l’historique des entrées. Cette historique permet de faire la prévention dans la consommation et
sert à faire le calcul des paramètres de gestion des stocks tel que :

- la qualité de service considérée comme un aspect important qui peut être défini comme le
rapport annuel de la demande en nombre d’unité de stocks qui ne peut être satisfait
immédiatement à un temps bien déterminer (-d ka). De ce point de vue une bonne qualité de
service est déterminée par un déséquilibre entre la loi d’entrée (A) et celle de sortie (B) /A< B /

- la typologie, qui permet au gestionnaire de déterminer le stocks global ( A+ B+ Cs) et C étant le

stock prêté ou consigné, le stock de sécurité,destiné à palier les retards de (A ),le stock
minimum,pour éviter les ruptures(-A),le stock moyen,qui détermine la consommation d’une
période bien déterminé (So/n), le stock outil. Il détermine aussi la valeur et la destination des
produits (production, commercialisation, distribution et transport).

Le gestionnaire des stocks doit disposer en permanence d’un niveau de stocks très élevé qui
permet de répondre rapidement aux demandes ou besoins exprimés par d’autres structures de
l’entreprise. Comme la gestion des stocks génère des coûts parfois très élevés, il va sans dire
qu’il pèse sur la compétitivité de l’entreprise en général et sur la vente de produit en particulier.

Cette équilibre entre le sur stockage et le sous stockage qui ont des conséquences plus ou moins
similaires parce que ils génèrent tous les deux des coûts ; l’un par les charges que cela entraîne,
l’autre par un arrêt de production des vente ou de distribution avec comme conséquence la baisse
du chiffre d’affaire en situation de monopole, et le détournement de la clientèle vers les
concurrents en situation de concurrence pure et parfaite.

La finalité de la gestion des stocks consiste donc d’une part à minimiser les risques de ruptures et
d’autre part à réduire au maximum le niveau moyen des stocks. Le Gestionnaire des stocks a
donc la l’obligation d’optimiser le coût de possession avec les coûts de passation des
commandes. Il doit avoir une parfaite connaissance des entrées et des sorties du matériel dans le
sens de pouvoir faire une bonne prévision.

A la Sénélec les principaux airs de stockage se trouvent à Bel Air et Hann, appelés
respectivement magasin général et parc de Hann. Ils sont chargés de la réception de toutes les
commandes exprimées au cours du marché annuel. C’est ainsi que dans chaque subdivision
régionale, existe un magasin qui s’approvisionne régulièrement au niveau du magasin général
pour le besoin des ses services correspondants. De ce point de vue, il va sans dire que le service
de la gestion des stocks est un maillon très important de la chaîne logistique par le fait qu’il joue
un rôle important dans le dispositif. Mais Il est évident que cette forme de gestion très limitée est
en partie la source d’une très forte immobilisation de valeur mais aussi,par l’absence de
prévision et de planification ,il est difficile de mesurer l’importance de pièces détachées pour
certain matériel à l’image des intersects et boîtes de jonction.

Ces photos nous montre la « cannibalisation »des boites de jonction et intersects, source de perte
énorme et de désordre.

Fig 4 Eléments Boite de jonction fig 5 Chassie dépouillé fig 6 Eléments Intersect

fig 7 Boite de jonction fig 8 Intersect

A ce niveau la performance passera nécessairement par la présence d’un système de gestion

informatique partagé afin de permettre à chaque expert du Pool, de pouvoir identifier et suivre
l’évolution de tout le matériel. La gestion des stocks est la plaque tournante et sert de relais entre
le premier maillon qui est le service achats et les autres structures de l’entreprise.

.
 Sous titre 2 Système de Coordination

III-2/-1 Direction des Ressources Humaines

La Direction des ressources humaines dont le rôle s’articulait autour de l’administration du
personnel qui sans cesse évolue sous la pression des besoins nouveaux, comme l’adaptabilité de
l’homme au sein de l’entreprise. En somme il y a eu selon les époques, des facteurs de
développement qui l’on impulsé ; qui sont en l’occurrence :

- l’augmentation de plus importante des frais de personnel dans un contexte de concurrence

internationale ;

- la détérioration de plus en plus important de la qualité de vie au travail, dans un contexte de

crise économique mondiale ;

- les coûts sociaux engendrés par les accidents du travail, l’absentéisme, les insatisfactions au
travail, avec un impact sur la compétitivité et la productivité.

- l’adaptabilité des connaissances avec les besoins de l’entreprise

Cette gestion classique d’administration du personnelle qui ne prenait pas en compte l’évolution
de l’environnement interne et externe de l’entreprise, notamment l’influence du contexte
économique, les mutations socio- culturelles, le développement de nouvelles forme de législation
sociale et l’impact des ces coûts. Tout cela exige aux leaders d’entreprise d’adopter une nouvelle
approche qui allierait ressources humaines et efficacité économique.

A la différence de l’administration du personnel, la gestion des ressources humaines fait appelle

à un dispositif qui consiste de procéder à :

- un meilleur recrutement ; après avoir évalué les besoins ;(combien, avec quel profil et
compétences)

- une gestion des contrats de travail et des statuts d’emploi ;

- une description des fonctions et classification de ces fonctions ;

- un système de rémunération ;

- un système d’évaluation ;

- un mise à jour et optimisation des compétences ;(formation)

- une mobilisation de la main d’œuvre ;(horizontal /verticale)

- une gestion du temps du travail ;

- une relation avec les représentant des travailleurs ;

- une gestion du climat de travail, implication, motivation ;

- une gestion des départs en congés.

 III-2/-2 Direction de la Distribution

Compte tenu de la nouvelle organisation, la Direction de la Distribution s’est vue attribué des
missions avec comme objectif principal le relèvement et la maintenance de la qualité du service
sur le plan de la distribution du courant électrique.
Pour l’atteinte de ces objectifs, elle est organisée au tour d’une structure composée de
Départements et de Services qui sont pour mission essentielle :

- définir les doctrines et politiques de maintenance des réseaux de distribution;

- élaborer des politiques de maintenance des réseaux de distribution HTA et BT;

- assurer la maintenance et l’exploitation des réseaux;

- assurer le dépannage des installations électrique HTA et BT;

- assurer l’approvisionnement correct des exploitations en transformateurs HTA et BT;

- gérer et optimiser l’utilisation des transformateurs de distribution.

Et la liste n’est pas exhaustive mais compte tenu de nos objectifs de recherche, la réflexion sera
portée principalement sur ces points et principalement sur le devoir d’assurer la maintenance et
l’exploitation du réseau de distribution et sur l’approvisionnement et l’exploitation des
transformateurs de distribution . Une bonne gestion logistique est certes indispensable au niveau
de tous les secteurs d’activités mais elle l’est d’avantage au niveau de la distribution. Toutes ces
activités étant génératrices de coûts très importants, vont devoir intégrer dans leur
fonctionnement cet élément de performance qu’est la logistique.

Compte tenu des ses missions, l’activité de la distribution, maillon très important de la chaîne,
demande une meilleur intégration de la logistique à tous les niveaux pour qu’il puisse jouer
pleinement son rôle à savoir installer la performance et de la maintenir. n général la performance
de toutes les activités de la distribution dépendent en général de la disponibilité et de
l’importance accordée au volet logistique. Une bonne application de la logistique permet de
mieux maîtriser les coûts de fonctionnement et de maintenance.

Pour bien illustrer le rôle de la logistique dans la stratégie de distribution, nos analyses vont se
porter principalement sur le fonctionnement des services exploitation et maintenance et
service logistique technique.
 III-2/-2-1 Service Exploitation et Maintenance

Secteur très important au niveau de la DD, la performance d’un service de distribution dépend
de plusieurs facteurs ou flux qui sont entre autres :

- la qualité de ses agents (formation, ages)

- de la qualité du matériel roulant (véhicules)

- de la disponibilité du carburant (gas-oil)

- de la disponibilité du matériel d’intervention (boîtes de jonction, intersect, tableau gardy etc..)

- de la qualité des outils d’intervention (matériel de sécurité, petits outillages)

- de la composition de l’équipe et de la durée d’intervention.

Tous ces flux humain et matériel sont sans exclusive des indicateurs de performance, mais une
équipe peut être performante (qualité d’intervention de bon niveau) sans être productive si les
charges générées (nombre d’agents, heures supplémentaires anormales) par la composition de
l’équipe sont élevées.

Et c’est à ce niveau que le rôle du logisticien devient intéressant, car il a l’obligation de rendre
performante et productive toute équipe d’intervention en optimisant toutes les charges qui
proviennent de sa formation.

III-2/ 2-2 Service Logistique Technique

Comme le service exploitation et maintenance, le service logistique technique comme son nom
l’indique, sont les deux principaux services situés au cœur de la logistique de la Distribution. Il a
comme mission entre autres :

- assurer les essais diélectriques, rechercher et localiser les défauts câbles,

- assurer la campagne annuelle de mesures, et la réparation des appareils de mesure,

- assurer la fabrication et l’adaptabilité de matériel de réseau et d’équipements divers,

- assurer la gestion du changement de tension du réseau BT,

- assurer la gestion opérationnelle des transformateurs,

- assurer la mise en place d’un système d’information sur la traçabilité et la localisation des
transformateurs HTA/BT,

- assure la préparation des dossiers d’appels d’offres pour le programme annuel

d’approvisionnement des transformateurs de distribution.,

- assurer l’exécution des travaux d’extension et de modification des réseaux HTA/BT.

On voit bien qu’à ce niveau, la logistique occupe une place très importante dans le dispositif de
la direction, mais pour mieux situer cette importance nôtre étude va portée essentiellement sur la
gestion des transformateurs.
En effet, concernant les transformateurs, il existe trois niveaux de responsabilité différents avec
comme maillons le service l’achat, le service de la gestion des stocks et celui de la logistique
technique de la direction.
Le service achat qui devait être en amont et en aval de la procédure, ne s’occupe que de la mise
en œuvre et de la réalisation, l’état physique de transformateur, après réception, est sous le
contrôle de la gestion des stocks. Le troisième maillon qui est le service logistique technique de
la Direction de Distribution gère l’aspect technique c'est-à-dire l’attribution, les mouvements et
réparations.

III-2/-3 Direction commerciale

La logistique commerciale occupe une position centrale par rapport à tous les acteurs (maillons)
de la chaîne logistique ; production, transport, approvisionnement, et distribution avec des
objectifs souvent contradictoires. Ces contradictions inévitables qui résulte des objectifs que se
sont fixés les uns aux autres, méritent une attention toute particulière afin d’éviter les ruptures,
entre les maillons. Cette gestion globale est le résultante de la gestion individuelle de chaque
maillons à l’image de celui du secteur commercial avec ces domaines constitutifs que sont : la
relation client, les prévisions de ventes, la facturation, le recouvrement des factures impayées, le
planning des coupures et leur remises.

La « subdivision » étant l’espace où se retrouvent toutes les compétences pour former un maillon
de la chaîne. Le partage d’un même espace des services de la Direction Commerciale avec ceux
de la Distribution et de celle de la communication qui par nature est transversale, est un prétexte
de la mutualisation des visions en matière de gestion logistique. Ce qui fait dire qu’au niveau de
la subdivision les deux Directions peuvent être considérées comme un seul maillon et par
conséquent partager la même gestion logistique. Ce qui ne veut pas dire que la logistique
commerciale et celle de distribution sont identiques à tout point de vue, mais ce qu’il faut
reconnaître est que la logistique commerciale n’a pas bénéficié d’une analyse bien approfondi à
cause à la fois de sa complexité et du temps qui nous était imparti.

III-2/4 Direction de Production

Maillon très important de la chaîne elle assure la maintenance et l’exploitation des installations
de production de la société. Elle assure aussi bien le suivi des contrats O&M (Opérations &
Maintenance) que la gestion des stocks de combustibles et lubrifiants mis à sa disposition. Les
activités très importantes de la production se déroulent en deux phases que sont : les activités en
amont et aval.

III-2/-4-1 Les Activités en amont

Parmi ces activités on peut citer les activités qui tournent au tour de l’achat et qui ont pour nom la
commande qui implique la notion de contrat et de vendeur, les activités de transformation, de
production qui viennent après l’activité de réception des marchandises ou matières premières.
Toutes ces activités créent des relations avec des fournisseurs, sous traitants ou prestataires de
services. Il y a aussi éventuellement des opérations de douane et d’acheminement d’un point à un
autre qui s’effectuent en amont (stockage avant phase de production).
III-2/-4-2 Les activités en aval

Les activités tournent essentiellement au tour de la production d’énergie mis à la disposition des
usagers par les installations de transport et de distribution. On remarque bien qu’il existe une
réelle interactivité entre les maillons de l’approvisionnement, de la production, du transport et
de la distribution. Dans cette interactivité la remarque est que le volet communication n’est pas
utilisée au maximum de ses moyens ce qui permettrait d’éviter les ruptures aussi bien entre
l’approvisionnement et la production mais aussi entre la production et la distribution. Pour mieux
arriver à cela, il faudra situer la part de responsabilité de chaque maillon dans cette interactivité

III-2/5 Direction du transport

Il représente à la Sénélec un des maillons essentiels de la chaîne de valeur et logistiques. Il joue

le rôle majeur d’interface entre la production et la distribution d’électricité.
Les réseaux de transport sont à très haute tension et ont pour but de transporter l’énergie des
grands centres de production vers les régions consommatrices d’électricité. La transition impose
des lignes électriques de fortes capacité de transite, ainsi qu’une structure maillée
(interconnectée).L’importance du réseau interconnecté est que la perte de n’importe quel élément
(lignes électrique, transformateur ou groupe de production) n’entraîne aucune coupure
d’électricité.

Le réseau transport est le garant du bon fonctionnement et de la sûreté du système électrique,il

assure en permanence l’équilibre entre l’offre et la demande des consommateurs. L’électricité est
un produit qui ne se stock pas ce qui fait que la production doit à tout moment être strictement
égale à la consommation. Toute modification aussi bien sur la demande que sur la production se
répercute instantanément sur tout le système électrique. Cette disfonctionnement peut se
manifester par des délestages au cas ou la demande est supérieure à la production (cas du
Sénégal) ou par surtension avec comme conséquence la création de sinistres chez les
consommateurs.

Pour une meilleure répartition du courant électrique la Sénélec s’est doté d’un service appelé
dispatching qui est un outil de gestion opérationnelle du courant électrique, qui essaie tant soit
peu de maintenir cet équilibre malgré un déficit de production très profond (403 MW réseau
interconnecté). Par un système de délestage il distribue le courant afin de donner à chaque secteur
de consommation le minimum et de la manière la plus rationnelle.

Mais il faut faire la part des choses entre les activités de transport et de distribution d’énergie
pour dire qu’en matière de transport, le nombre de consommateurs connectés directement sur le
réseau de transport public (HT) est trop faible, alors que ceux de la distribution sont plus
nombreux et subissent beaucoup plus les délestages.

La Direction transports à pour mission essentiel la maintenance et l’exploitation du réseau de

transport ainsi que l’exploitation du réseau de télécommunication. Et pour arriver à la réalisation
de cet objectif principal, il s’est fixé certains objectifs spécifiques que sont :

- rétablissement de la rentabilité ;

- amélioration de la qualité de service ;

- amélioration du système d’information ;

- l’accroissement de la motivation et de la mobilisation du personnel.

Il est établi que l’atteinte de ces objectifs spécifiques a pour finalité la réalisation d’objectifs
opérationnels à savoir:

- réduction des pertes techniques, évalués à 2% ;

- réduction de l’énergie non distribuée, 30% ;

- amélioration de la qualité de la déserte dans le respect des normes contractuelles ;

- ramener le temps d’attente du client au dépannage à une moyenne inférieure ou

égale à 4 heures au minimum ou inférieure ou égale à 18 heures au maximum
Dans la recherche de la qualité, la Direction s’est dotée de deux structure que sont ;
Le service administratif et logistique et l’unité organisation et méthode.

III-2/-6 Direction de la communication

On ne peut analyser l’importance et le rôle de la communication dans la chaîne sans parler

du supply chaîne. Le supply chaîne qui désigne la chaîne logistique globale, celle qui va du
fournisseur au client et où la production est tirée par la demande. Son objectif est « le bon
produit,au bon endroit,au bon moment ».elle désigne en réalité ,l’ensemble des entreprises ou
organisations qui interviennent pour qu’un produit donné soit fabriqué,acheminé et réceptionné
dans de bonnes conditions pour le compte du client final.

Dans une entreprise de production, le temps de réalisation d’un produit est fortement conditionné
par l’approvisionnement en matières premières, en élément d’assemblage ou en pièces détachées
à tous les niveaux de la chaîne de production, de transport, de distribution et de
commercialisation.
On appelle ainsi chaîne logistique l’ensemble des maillons relatifs à la logistique
d’approvisionnement /achats :

-Approvisionnement ;

-Gestion des stocks ;

-Transport ;

-Manutention,

La chaîne est étendue de manière globale, c’est-à-dire notamment au sein de l’entreprise mais
également à travers l’ensemble des ses fournisseurs et sous traitants. Les activités entre ces
différents acteurs créent une situation ou tout un chacun essaie de tirer le maximum de profits. Il
sont tous piégés entre autres à un jeu de profit à somme nulle puisque les fruits de leurs efforts se
répercutent seulement sur le client final qui représente l’élément fondamental pour mesurer la
performance d’une entreprise ; sa qualité. (cas de Sénélec avec le combustible).

Il s’avère donc nécessaire de créer une autre logique d’interaction entre les différents acteurs
d’une même chaîne logistique et de découvrir les possibilités de la réalisation des économies
entre eux. La réunion au sein d’un réseau qui deviendra progressivement un modèle d’efficacité
éliminant les taches inutiles et réduisant les stocks ainsi que le travail administratif au strict
minimum dans un système cohérent et proactif où tout le monde gagne notamment aux
possibilités offertes par les technologies de l’information et de communication.

La communication reste un élément fondamental dans la stratégie de fonctionnement de

l’entreprise. Une entreprise sans un système d’information et de communication performant est
sujette à des manquements dans l’exécution de ses activités et par ricochets sur la qui qualité de
prestations. Le niveau de la qualité d’une entreprise se mesure par le niveau de satisfaction de ses
clients brefs et celle-ci est intimement liée au temps d’exécution et sur la qualité de ses services
rendus.

Certes il existe à la Sénélec un système de communication performent, mais il est important de

renforcer ces capacités pour une meilleure intégration dans la chaîne logistique afin de mieux
optimiser tous les coûts.
Mais pour cela il faudrait au paravent :

- organiser des journées de la logistique afin d’organiser ensemble une meilleure

intégration du système informatique de gestion dans la chaîne.

- répertorier, traiter et harmoniser la désignation de tout le matériel jugé important en tenant

compte de la valeur, ou l’importance de son rôle dans le système. Au niveau de l’exploitation, un
matériel peut avoir plusieurs désignations à l’image manchon et raccord.

- organiser des séminaires de formation pour une mise à niveau des exploitants.

- enfin, ensemble répertorier tous les maillons de la chaîne, leur organisation et

Fonctionnement, dégager à chaque fois la place des flux informationnels.

Il est évident que, dans la vie courante, la communication au sens étymologique à pour rôle la
facilitation de la compréhension avec comme conséquence la réduction du temps ou de la
distance, mais dans l’entreprise, les TIC son devenus non seulement un outil de travail
performant mais occupe dans la stratégie globale de l’entreprise une fonction incontournable.

Pour cela un dispositif qui gère, au niveau interne et externe, les flux d’informations dans les
deux sens doit être mis en place.
Et pour cela il s’agit des informations qui partent de l’entreprise vers les clients mais aussi des
clients vers l’entreprise et en même temps les informations qui partent d’un maillon de la chaîne
interne à un autre maillon. La performance de ce dispositif demande une bonne maîtrise des
techniques d’informations et de communication pour une meilleure exploitation des informations
relatives aux documents de commerce que sont:

-les bons de commande,

-les facturations,

-les avis de livraison et de réception,

-les feuilles de route,

-les réserves et flux monétaires éventuels.

Ce dispositif permet en même temps à la Direction de disposer d’une large gamme dans le choix
de ses fournisseurs potentiels et de leur capacité d’approvisionnement.
Elle permet à la Direction de pouvoir substituer les produits coûteux ou difficiles à acquérir par
d’autres moins coûteux avec les mêmes rendements vérifiés et vérifiables. (Taux de substitution)
Pour terminer,il faut reconnaître que tout entreprise qui se veut moderne doit être dotée
impérativement d’un système de gestion informatique performant rien que pour une bonne
élaboration de ses activités logistiques.
 CHAP II

RECOMMANDATIONS

Pour mieux optimiser et maîtriser toutes ces charges, l’entreprise doit mettre en place au niveau
de chaque site, à la place de l’agent d’ordonnancement, un agent chargé de l’analyse et de la
gestion de la qualité. Il sera chargé de l’analyse des équipes d’entretien ou de dépannages dans le
but d’optimiser aussi bien l’utilisation des équipements que les charges relatives à l’exécution des
tâches.

C’est ainsi que l’analyse se portera sur :

 la qualité des hommes qui composent l’équipe,

 du nombre des agents d’intervention,

 les charges que pourrait occasionner une telle équipe, compte tenu du temps
d’intervention probable.

 vérifier la fiabilité des équipements, leur aptitude à accomplir sans

Défaillance à toute fonction requise et pendant une durée donnée, dans le but de pouvoir
déterminer ; quel sont les risques de tomber en panne au moment de l’exécution de la mission,
quels dispositifs de secours il faut mettre en redondance pour limiter ce risque à une valeur
imposée, les dispositions à prendre en matière de pièces détachées.

Cette phase préparatif est importante dans tous les secteurs d’activités de l’entreprise, dans la
mesure ou elle contribue à l’atteinte de la qualité mais aussi dans l’optimisation des charges
éventuelles ,occasionnées par la mise en place d’une équipe.

 Au niveau du service entretien général particulièrement, il est recommandé de mettre en

place.

 rendre plus adapté le logiciel de suivi (central parc) afin d’avoir un meilleur traitement du
parc et permettre à tout intéressé d’avoir la possibilité d’accéder à toute information
relative aux véhicules ou cyclomoteurs.

 organiser des séminaires de mise à niveau aux utilisateurs éventuels,

 doter chaque véhicule ou motocyclette d’une fiche de suivi et évaluation dans le but de
répertorier à tout lieu et tout temps les informations qui intéressent le véhicule ou
cyclomoteur (réparations, carburant, constats d’accident etc…). Cette carte sera en
quelque sorte la carte de mouvement du celui-ci.
Exemple de fiche de suivi sous forme de dépliant à trois volets

IDENTIFICATION CHARGES EXPLOITATION CHARGES ADMINISTRATIVES

Immatriculati ty Lieu combustib da réparatio Dat Da assuran vignet Frais da
on pe affectat le te ns e te ce te const te
ion Ent so at
rée rti accid
e ent

NB : ce tableau peut subir des améliorations éventuelles

La mise en place et l’application correcte de ce système (carte de suivi plus logiciel) permettra
d’avoir un bon suivi par conséquent avoir une bonne qualité d’analyse du fait de la réduction
considérable du temps de recherche relative à la localisation, l’état et les charges générées par
l’utilisation du matériel. Avec ce système on pourra même retourner à l’ancienne méthode, qui
consiste à rendre fonctionnelle le garage au lieu d’externaliser tous les travaux de réparation de
matériel roulant.

Ce système permettra d’éviter par exemple que des véhicules complètement amortis et en état
stationnement pendant des mois voir des années, fassent l’objet de payement d’assurance et de
vignette. Ce manquement du à mon avis à une mauvaise circulation des information est relatives
à la gestion de tout le matériel en général et du matériel roulant en particulier. De ce point de
vue, l’agent administratif chargé de la gestion des assurances n’ayant aucune information sur
l’état des véhicules ne sera pas en mesure de répertorier les véhicules ou cyclomoteurs non
fonctionnels.
Fig 1 Cyclomoteurs Fig 3 Véhicule d’exploitation
 Listes de véhicules et cyclomoteurs faisant l’objet de payement d’assurance
Vignette et patente irrégulière

N Immatriculatio Marque Type Puiss Ener N°chassis Date Vign Vign Pate Pate
b n a gi mise ette ette nte nte
en 2006 2007 2006 2007
r service
1 DK-7562-G Navistar Camion 29 D CH456821 14/11/1992 200 000 200 000 38 000 38 000
2 DK-7564-G Navistar 4800 4x 29 D 470782 29/12/1991 200 000 200 000 38 000 38 000
4
3 DK-1525-A Iveco Grue 14 D 9000943 23/03/1988 80 000 80 000 19 500 19 500
4 DK-8561-H Navistar 4800 19 D PH449291f 02/02/1994 140 000 140 000 19 500 19 500
4x4
5 DK-8562-H Navistar 4800 19 D PH499288 02/02/1994 140 000 140 000 19 500 19 500
4x4 N
760 000 760 000 134 500 134 500

Assuran Assuran
ce ce
2006 2007
1 DK-7562-G Navistar Camion 29 D CH456821 14/11/1992 240 000 240 245
2 DK-7564-G Navistar 4800 29 D 470782 29/12/1991 240 000 240 245
4x4
3 DK-1525-A Iveco GRUE 14 D 9000943 13/03/1988 120 123 120 123
4 DK-8561-H Navistar 4800 19 D PH449291F 02/02/1994 237 710 237 710
4X4
5 DK-8562-H Navistar 4800 19 D PH499288N 02/02/1994 237 710 237 710
4X4
1 076 1 076
033 033
Comme mesure d’accompagnement au système il faudra procéder à un nouveau mode
d’affectation des véhicules et pour cela plusieurs formes peuvent être utilisées, parmi les quelles
il y a :

 l’affectation du véhicule sous la responsabilité exclusive du chef d’équipe ou d’unité au

niveau de l’exploitation (sans prime de conduite),

 recrutement de chauffeurs professionnels,

.
 confier la gestion de tout le matériel à l’agent chargé de la gestion, de l’analyse et de la
qualité au niveau des site ou subdivision (Bureaux Organisation et Méthode).

Ce ci permettra à la fois d’avoir une meilleure gestion des véhicules et de doter aux chefs
d’unités ou d’équipes de moyens de transport à l’image du personnel d’encadrement.

Et pour le cas de l’agent dont la spécialité est chauffeur,il bénéficiera d’une faveur en cas de
vente du véhicule en état de réforme. Mais il est évident qu’au niveau de l’exploitation où la
fonction de chauffeur n’existe plus, l’appropriation systématique du véhicule en état de réforme
par le chef d’unité ou chef d’équipe,devra faire l’objet d’un contrat dont les termes seront
déterminés de commun accord par les parties.

 Au niveau du Département Approvisionnement, plus particulièrement au niveau du

service achats, il serait souhaitable de mettre en place un pool d’expert acheteurs chargé
du suivi et évaluation. Il est constaté que la première rupture de la chaîne logistique de
l’entreprise se situe au niveau du maillon « achat ».

Et ainsi l’expert, spécialisé dans un domaine d’activité bien déterminé de l’entreprise, se chargera
du suivi et de l’évaluation de tout matériel qui dépend du domaine dont il est spécialisé. De ce
fait il sera consulté pour avis, à chaque fois que le matériel doit être renouvelé afin d’éviter un sur
stockage ou une immobilisation de forte valeur.

A ce niveau aussi Il faut reconnaître la présence est évident que le pool devra d’un logiciel de
gestion partagé qui permettra à tout les acteurs de la chaîne d’être au même niveau d’information.
A cet effet chaque expert sera en mesure de donner des informations relative à un intersects,
transformateurs de distribution ou transport ou sur l’évolution d’un stock de supports en bois,
ou en fer et de câble MT, HT, BT etc...

L’importance du facteur humain n’est pas à écarter parce qu’importante dans l’exploitation et le
soutien des grands systèmes automatisés, point capital dans leur performance et leur sécurité.
Avec un tel système il sera facile de situer toutes les responsabilités par rapport aux aspects
techniques du matériel ou à la compétence du personnel et par conséquent donner des directives
par rapport au retrait immédiat ou partiel du matériel dans le circuit de production, de
commercialisation, de transport ou de distribution.

Ainsi le logisticien devrait avoir une bonne maîtrise des flux d’information afin d’expliquer au
financier le but qu’il poursuit et avec quelles méthodes, pour que celui-ci puisse adopter ses
indicateurs à cette nouvelle stratégie.

Pour une meilleure maîtrise des coûts, les experts devront travailler en étroite collaboration avec
l’expert en transite pour le respect des incoterms. La maîtrise des incoterms contribue beaucoup
à la réduction des charges relatives à l’acquisition d’un bien matériel ou service.. En fin l’expert
doit être en mesure d’analyser les coûts d’acquisition, de fonctionnement, et de stockage pour
pouvoir quantifier tous les gains de productivité induits par une grande maîtrise de la chaîne

 Au niveau des subdivisions, l’agent chargé de la gestion du Bureau Organisation et

Méthode sera chargé de coordonner toutes les activités logistiques internes. Ainsi, il sera
l’interlocuteur direct entre le gestionnaire des stocks et les exploitants. C’est dans cet
optique que toute équipe d’entretien ou de dépannage devra s’adresser à l’agent d’analyse
pour se doter en matériel d’exploitation mais aussi en matériel de soutien.

Cet agent permettra d’optimiser l’utilisation du matériel de bureau (fourniture de bureau), ainsi
que le matériel d’exploitation (boîte à outillage, boîte de jonction, intersect, tableau gardy
etc...) ou du matériel d’appui (véhicule, motocyclette) afin de pouvoir à tout instant tirer un bilan
annuel, mensuel ou semestriel.

C’est ainsi qu’il il procédera chaque matin à l’affectation de véhicule aux équipes d’intervention
suivant un calendrier préétabli par le chef de service exploitation et sous la responsabilité du chef
d’équipe muni du bon de travaux.
A cet effet les clefs, cartes carburant et documents administratifs tel que vignettes et assurance,
seront centralisés au niveau du bureau organisation et méthode. L’agent logistique sera chargé de
gérer en même temps les services généraux tels que l’eau, le téléphone, l’entretien et la réparation
du réseau électrique des immeubles et la gestion du mobilier de bureau.

Cette forme de gestion permettra à la fois de quantifier et optimiser tous les éléments qui
interviennent à la formation d’une équipe, en l’occurrence les véhicules, matériel et agents
confondus.
Les difficultés d’appréciations de l’apport logistique sont à l’origine d’une mauvaise appréciation
des charges d’exploitation à l’image de l’épuisement de la dotation de carburant avant terme, de
la dotation de carburant à des véhicules non fonctionnels mais aussi à une sortie importante de
matériel lors d’une intervention.

Ces imperfections du système sont consécutives en général à une mauvaise intégration des flux
informationnels tel que la carte de suivi et évaluation qui permet d’attirer l’attention sur une
mauvaise gestion d’un véhicule.

 En ce qui concerne la gestion des transformateurs, il est avéré que la gestion est certes
bien structurée mais a fini de montrer ses limites avec ces importantes charges relatives à
leur défectuosité répétée mais aussi par la rupture de la chaîne logistique.
Cette rupture qui ne permet pas une bonne circulation des informations lors des mouvements est
à l’origine du temps très important entre deux mouvements de transformateur. En dehors de
l’absence d’un système d’information performant, il y a aussi l’indisponibilité d’un matériel
logistique de soutien indispensable à une bonne exécution des opérations de mouvements.

Les ruptures à ce niveau sont illustrées par l’impossibilité à un expert acheteur (pool d’experts)
de donner des informations sur le site, l’état et les charges relatives au fonctionnement d’un
transformateur au quel il avait participé à son acquisition. Il est aussi valable pour le gestionnaire
du stock de le situer après livraison par bon de sortie. Le peu d’information que l’on peut avoir
est au niveau de l’agent chargé de la gestion des transformateur qui se trouve dés fois n’est pas
en mesure de donner d’une manière exhaustive des informations.
Pour parer à toute ces éventualité il est décider, qu’une commission soit réunie au tour de cette
question pour qu’ensemble, définir tous les éléments qui concourent à mettre sur pied un
système d’information et de gestion fiable. Cette commission tripartite composée du service des
achats, de celui de la gestion des stocks, de la communication et de celui du service logistique
technique de la Direction de Distribution, doit à mon avis utiliser pour ne pas passer à côté
adopter une approche participative afin de réunir l’avis de tous les intéressés.

C’est avec cette approche participative que des pistes de gestion seront dégagées pour la mise
sur pied d’un système d’information partagé et qui est parfaitement adapté à l’environnement
des transformateurs de distribution et de transport.

C’est ainsi que, aussi bien l’agent chargé de la gestion que l’expert acheteur, aura à sa
disposition toutes les informations relatives aux transformateurs en particulier et aux matériels de
distribution en général. Il sera en mesure de donner à chaque fois que de besoin des appréciations
sur l’importance des charges générées par ses différentes phases de réparation, ainsi que le
nombre d’heures perdues générées par les mouvements. En un mot,il disposera de leur
traçabilité.

Pour parfaire ce système d’information, il ne sera pas de trop de doter, à l’image des véhicules, à
chaque transformateur une fiche de suivie et évaluation qui va permettre de mettre hors circuit un
transformateur qui génère des charges très importantes dans son fonctionnement.

Il va sans dire que la performance de ce dispositif, ne dépend pas seulement de la disponibilité

des outils de gestion comme la fiche de suivi entre autres mais de la performance du système de
communication qui dépend beaucoup de l’implication effective des concernés lors de sa mise en
œuvre.
Fig 12 Transformateur de distribution

 Au niveau du secteur commercial où la logistique à pour objectif principal

l’instauration de la qualité et qui tourne essentiellement au tour des relations entre l’entreprise et
les consommateurs, impose à l’entreprise de mettre en place un système qui permet une bonne
fluidité des informations en amont et en aval.
Et pour cela il est impératif de revoir l’état et le fonctionnement de l’accueil et l’abonnement qui
sont les deux structures de la Direction à être au premier contact du client.

Pour un meilleur traitement des informations dans les deux sens, la Direction commerciale
devrait séparer ces deux structures complètement différents et qui sont actuellement regroupés
dans une même structure. Et pour cela il faudra initier au niveau de chaque agence une équipe
d’accueil déconnectée complètement de celle de l’abonnement et qui aura en charge le traitement
des préoccupations du client de la manière la plus pratique et rationnelle.

Cette équipe se chargera de présenter les éventuels questionnaires confectionnés pour une
analyse trimestrielle ou semestrielle. La présence d’une équipe d’accueil composée d’agents bien
formés et outillés permettra à l’équipe d’abonnement de gagner du temps dans le traitement des
dossiers qui est un reflet de la qualité de service. Le fait de combiner les explications et la
diligence des dossiers d’abonnement fait perdre beaucoup de temps à l’agent chargé du
traitement des dossiers qui semblent beaucoup plus avérés que les informations fournies à
d’éventuels clients.

Une bonne maîtrise des coûts de fonctionnement de ces structures n’interpelle pas une personne
particulière mais l’instauration d’une synergie à l’intérieur de chaque maillon. Par contre la
gestion de sa logistique de soutient plus particulièrement le matériel roulant et petit outillage,
doit être confiée au Bureau Organisation et Méthode de la subdivision
D’ailleurs à ce niveau il n’y a plus de souci dans le traitement du dossier client avec l’existence
d’un système d’information clientèle très performant.

Considéré comme un seul maillon de la chaîne logistique, la subdivision regroupe à la fois

l’exploitation, le commercial et la communication et par conséquent le Bureau Organisation et
Méthode aura en charge aussi bien la logistique d’exploitation, commerciale et
communicationnelle. Il faut reconnaître que la subdivision est un seul maillon de la chaîne par le
quel doit transiter d’une manière « propre et maîtrisable » tous les flux humains, matériels,
financières et informationnels de l’entreprise.

 Au niveau de la production, après l’expression des besoins aussi bien en hydrocarbures

qu’en pièces de rechanges, la réception et la gestion des stocks se fait de manière séparée
parce que chaque site ayant de production son propre magasin de stockage de pièces
détachés.

La très forte immobilisation de valeur constatée au niveau des magasins de production est
consécutive à cette gestion parcellaire au niveau des stocks. La gestion des stocks qui est un
maillon très important de la chaîne logistique de l’entreprise est le lieu où se pratique au mieux
l’optimisation des charges consécutives à la gestion.

Pour une bonne maîtrise des coût de gestion, il est préconiser à l’image du chef d’unité gestion
des stocks de :

 Unifier la gestion des stocks en confiant la gestion des magasins de production au

service gestion des stocks.

 Créer au niveau de chaque site de production, des Bureaux Organisation et Méthode à

l’image de ceux des subdivisions, chargés du suivi et évaluation de la consommation de
combustible et des pièces de rechange des centrales.( qualité)

 Elaborer un Système de Gestion Informatique Partagé qui permettra aussi bien le

gestionnaire des hydrocarbure que l’expert chargé du suivi et évaluation d’être au même
niveau d’information.

 Au niveau du transport, il faut simplement reconnaître que dans l’atteinte des

objectifs, une bonne pratique logistique est aussi importante que les compétences
techniques.
Et pour cela que la logistique occupe une place très importante dans le dispositif de
fonctionnement de cet important maillon de la chaîne.
Il existe dans le dispositif de la Direction deux structure qui s’occupe de la logistique ,il s’agit du
service administratif et logistique qui s’occupe, après identification des besoins, de toutes les
procédures d’acquisition du matériel en étroite collaboration avec le service des achats de
l’Approvisionnement et à côté, une unité très stratégique qui s’occupe après réception, de la
gestion centralisée des moyens logistique (véhicules, engins, transformateurs matériel de sécurité
et petits outillage).

Cette unité participe à la définition des orientations stratégiques de la Sénélec à travers le projet
QSE (qualité, sécurité, environnement), il appuie en même temps les services opérationnels dans
la planification de leurs activités, la préparation et la programmation des chantier, et
l’optimisation des moyens d’exécution, le contrôle et l’évaluation des activités opérationnelles.

Ainsi après diagnostique, le constat est que la Direction est bien structurée sur le plan de la
logistique avec la présence de structures chargées de l’analyse et de la gestion des flux. Pour une
meilleure harmonie, il faudrait à mon avis intégrer l’unité organisation et méthode au sein du
service administration et logistique de la Direction.

 Tout ce dispositif mis en place, nécessite une bonne application des pratiques logistiques
qui doit s’illustrer en premier lieu au niveau de l’un des maillons les plus importants de la
chaîne logistique, il s’agit de la Direction des Ressources Humaines.

Au niveau de cette Direction une bonne pratique logistique force le respect de certains principes
fondamentaux tel que :

 le contrôle des heures d’embauche et débauche (pointage) ;

 un système d’autorisation et de validation des heures supplémentaires fortifié par un

contrôle du travail effectué en heures normales et en heures supplémentaires ;

 mettre en place des outils qui améliorent la productivité du travail et la

disponibilité (l’environnement de travail, sécurité);

 réfléchir et mettre en place un système de motivation et de rémunération supplémentaire

basés sur l’atteinte d’objectifs de performances dans la chaîne opérationnelle (production,
transport, distribution) pour accompagner le système de contrôle logistique mise en place
au niveau de chaque cite.

Au temps de l’E E O A où on était encore au stade d’administration du personnel ,le système de

contrôle était performant grâce à un dispositif composé d’un certain documents qui faisait
référence à toutes les informations relatives à l’agent. Parmi ces documents il y avait la carte de
travail à la place du badge moins significatif à certains égards et le contrat de travail dont un
volet était remis à l’agent. Il y avait aussi la carte de mouvement qui permet à l’agent de
disposer de toutes les informations qui concerne son déroulement de carrière.

Fig 9 Contrat de travail fig 10 Carte de travail fig 11 Mouvements

 CONCLUSION

Avec le mode managérial nouvel, le juste à temps ou la qualité, la logistique consiste a mettre en
place toute une série de procédure qui trace toute la chaîne logistique de l’entreprise quelque soit
la nature ou l’objet des opérations.

Cette procédure permettra de suivre par un contrôle interne, cette chaîne pour éviter en premier
lieu une rupture, mais aussi de rectifier à temps réel les imperfections de chaque maillon de la
chaîne.

Ce dispositif principal de contrôle interne mis en place, vise à garantir la qualité des dossiers de
liquidation transmis chez le comptable. La vérification se fera à chaque étape par une fiche de
vérification proposée dans le guide de contrôle élaboré par le bureau de la comptabilité.

Cette procédure de contrôle interne formalisée et adaptée à cette situation est donc indispensable
au sein de chaque département ou service, ce qui permettra de garantir tout ordre de payer et de
couvrir la responsabilité des ordinateurs

C’est tout au long de ce dispositif ou chaîne logistique composé d’acteurs que les rôles seront
partagés et seul le respect du dispositif par chaque acteur représentant un maillon de cette chaîne
permettra l’atteinte des objectif fixés.

Le logisticien a un rôle essentiel dans la recherche des différentes sources d’approvisionnement,

et pour cela il doit réunir le maximum d’informations dans les domaines aussi bien techniques
qu’économiques.

En fin il est demandé souvent qu’il apporte son expertise sur le plan économique, juridique, mais
surtout diplomatique lors des négociations finales. (expert acheteur)
Tout cet ensemble de connaissances est indispensable au logisticien pour une maîtrise des deux
grands types d’activités de la logistique que sont celle dite de production ou de produit et celle
dite de soutien.

La logistique de produit ou de production

La logistique de produit consiste dans certains cas à gérer les achats, les transports de matières
premières et en même temps la production. Cette logistique se rapporte également à la gestion
des stocks tant surs le plan du stockage de matières premières que des produits finis dans les
magasins.

A la Sénélec il s’agirait plus tôt de l’optimisation des coûts de production par

l’opérationnalisation d’une chaîne logistique qui consiste à gérer :

- le matériel d’exploitation et de maintenance des installations de production de tout le réseau

interconnecté et des centrales secondaires ;

- les contrats d’opération et de maintenance ;

- les approvisionnements en combustibles pour les besoins propres de la production et ceux des
opérations ayant un contrat de fourniture avec la senelec.
La logistique de soutien

Quant à la logistique de soutien, il s’agit généralement du service après vente. Mais à la senelec,
on dira plus tôt de l’opérationnalité de tout le système de soutiens dés que le produit est mis à la
disposition de la clientèle et qu’entre temps des défaillances techniques sur le réseau de basse,
moyenne et haute tension sont constatées.

Il y a aussi la gestion des informations à travers une rationalisation ou une planification des
opérations d’approvisionnement (stockage), des opérations de production (lancement,
ordonnancement) et des opérations de distribution (transport livraison).Tout ce-ci démontre une
fois de plus combien le logistique s’inscrit dans une démarche stratégique globale.

Apres avoir optimisé toutes ces différentes fonctions séparément ; production puis distribution et
plus récemment achets, les entreprises ont pris conscience que l’amélioration de leur performance
passait nécessairement par l’intégration et la vision globale de leurs processus. Le concept de
logistique puis plus récemment de supply chaîne a permis d’atteindre cet objectif.

Au niveau de la Direction de la logistique en particulier et de l’entreprise en général, les

logisticiens doivent occuper des postes très spécifiques,d’autant plus qu’ils ont en charge la
gestion de l’ensembles du cheminement du flux des produits,du fournisseur au client ultime :le
consommateur. Cette chaîne logistique appelé communément dans le jargon des logisticiens
supply chaîne exige le respect d’une démarche qui est :

o Observer ; connaître la situation de l’entreprise, faire un audit pour savoir les

disfonctionnements et les perturbations des flux. Connaître la stratégie globale et
l’environnement

o Analyser ; étape dynamique, il s’agit de définir les outils dont on va se doter pour arriver
au résultat et définir comment peut être adapter l’entreprise.

o Optimiser ; par les tableaux de bord mis en place lors de l’étape précédente pour
permettre de suivre l’évolution du système. Toute organisation mise en place se doit
d’être optimisé.

o Contrôler ; les fiches de suivi ou tableaux de bord permettent de contrôler le processus

logistique

o Remettre en cause ; le plan de progrès logistique permet d’améliorer les performances

logistiques de manières à assurer une meilleure compétitivité de l’entreprise avec un
meilleur service aux clients et baissant les coûts de production et immobilisations
financières par une meilleure maîtrise des charges.

L’appréciation faite au cours de ce mémoire est l’absence d’une bonne gestion au niveau de tous
les maillons de la chaîne logistique de l’entreprise ce qui signifie que l’adoption d’une bonne
démarche logistique, aurait comme conséquence l’optimisation des coûts autant que le plan de
réduction initié par la Direction Générale.
ANNEXE