Baol Plus

Centre Africain d'Etudes
Supérieure. en Gestion
Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations

(ISGEO)
Mémoire pour le DESS en Marketing et Stratégie
3ème Promotion 2003-2004
THEME :
Commercialisation de l'eau de javel au Sénégal:

Stratégie pour une redynamisation de la
marque Baol Plus de la SONACOS
Juillet 2005
IMPETRANT: DIRECTEUR DE MEMOIRE :
M. KOUAKOU N'da Ernest Pro Abdoulaye OUATTARA.

Agrégé en Marketing
M0010MS05
2
11111
DEDICACE
A l'éternel, le DIEU tout puissant,
Créateur du ciel et de la terre,
Mon soutien,
Ma forteresse.
Merci de m'accorder ton intelligence et ta sagesse en

toute circonstance et en tout lieu.
Au nom de JESUS CHRIST.
1
AVANT-PROPOS
Le Centre Africain d'Etudes Supérieures en gestion (CESAG) est un centre à vocation

internationale qui s'est fixé pour mission la formation de l'élite africaine.
Le programme du DESS Marketing et Stratégie du Cesag prépare aux métiers du
management stratégique d'une organisation et à la gestion marketing d'un bien ou d'un
service. Il répond aux besoins en managers des entreprises Africaines qui se trouvent de plus
en plus confrontées à une rude concurrence tant locale qu'internationale.
La phase pratique de notre formation nous a conduit à la Société National de

Commercialisation des Oléagineux du Sénégal (Sonacos).
Nous avons constaté au cours de ce stage que l'eau de javel commercialisé par l'entreprise
sous la marque Baol Plus avait de sérieux problèmes d'écoulement.
C'est fort de ce constat que nous avons porté notre étude sur la mise en place d'une stratégie
de redynamisation de cette marque.
Nous espérons que les résultats de cette étude aideront la Sonacos à relancer d'une part ses
ventes de Baol Plus et d'autre part amèneront les dirigeants à prendre conscience de la
nécessite d'avoir un plan marketing pour chacune de leurs activités.
Ce mémoire est pour nous l'aboutissement d'un travail régulier qui a nécessité de nous de
l'abnégation et surtout la foi en ce que nous faisions,
Nous avons été assistés par des personnes tout au long de notre formation et stage; qu'il nous
soit permis de leur adresser nos remerciements pour toutes les aides qu'elles nous ont
apportées.
Au titre des enseignants et personnels du Cesag, nos remerciements vont à l'endroit de:
• Dr. Ahmadou TRAORE, Directeur de l'Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et
Organisation (Isgeo), Institut au sein duquel est logé le Dess Marketing et Stratégie.
• Pro Abdoulaye OUATTARA, Directeur du programme Dess Marketing et Stratégie,
également notre encadreur pour ce mémoire.
• M. Ibrahima Mboulé FALL, Assistant de Programme.
• Tout le corps professoral et les stagiaires, Promotion 2003-2004 du Dess Marketing et
Stratégie.
11
A la Sonacos cadre de notre stage, nous remercions:
• M. Abdoul Khadim GUEYE, Directeur Général et son staff, pour nous avoir accordé
leur cadre pour la réalisation de notre mémoire de fin d'étude.
• M. Seydina Issa SAMB, Directeur des ventes locales pour l'intérêt qu'il a manifesté à
l'égard de notre étude. Nous avouons avoir été séduit par la simplicité de l'homme.
• Mme LAWSON Catherine, Chef du service promotion et développement des ventes,
pour toute la disponibilité dont elle a fait preuve au cours de nos recherches
d'informations.
• M. Ibrahima NDA W, Chef du service administration des ventes, pour également sa
disponibilité.
• Les employés de la direction des ventes locales pour leur sincère collaboration.
Au niveau de mon groupe d'appartenance je remercie:

• Amélia-Germaine N'GUESSAN, ma chère et tendre épouse pour son soutien moral et
financier qui ne m'ajamais fait défaut.
• Jean-Venance KOUAKOU, mon jeune frère pour également son soutien moral et
financier.
• Toussaint Yobouet KOFFI, mon ami et frère pour son soutien moral et financier.
• Mme KOUADIO Amoin, ma belle-mère pour son soutien moral et financier. Mes
pensées vont à l'endroit de votre époux, mon beau-père décédé pendant mon séjour
dakarois.
• Tous mes parents, mon père, ma mère, mes frères et sœurs pour également leurs soutiens.
Une pensée spéciale pour ma sœur jumelle décédée également pendant mon séjour
dakarois.
• Mes colocataires à Dakar: Le parent Denis YAO mon complice de toujours, Fatou
DIALLO, Almamy SAMASSI de Samatiguila et TAPE de Gadouan.
• Mme ELOGNE : « la vieille mère» qui fut la mère de tous les stagiaires ivoiriens du
Cesag.
• Herve KOFFI pour son soutien spirituel, moral et financier. Puisse le tout puissant le
bénir dans toutes ses activités.
• Sonia N'GUESSAN et Charles DJE pour également leur soutien moral. Puisse Dieu leur
accorder le succès dans toutes leurs entreprises.
III
LISTE DES SIGLES ET ABREyIATIONS
CHL: chlore
DGA : Directeur Général Adjoint
DVL : Direction des Ventes Locales
HPS : Hand Picket Select
FMI: Fond Monétaire International
ISO: Organisation Internationale de Nonnalisation
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
ONCAD : Office Nationale de Commercialisation et d'Assistance au Développement
PNB : Produit National Brut
PL V : Publicité sur le Lieu de Vente
PDG: Président Directeur Général
SBU : Strategie Business Unit
SONACOS : Société Nationale de Commercialisation des Oléagineux du Sénégal
SDE : Société Des Eaux
SODEC : Société de Décorticage de Lyndiane
SEIC : Société Electrique et Industrielle de la Casamance
SEIB : Société Electrique et industrielle du Baol
SONAGRAINE : Société Nationale des Graines
SEID : Sonacos Etablissement Industriel. de Dakar
SEIL : Sonacos Etablissement Industriel de Lyndiane
SEIB : Sonacos Etablissement Industriel de Baol
SEIZ : Sonacos Etablissement Industriel de Ziguinchor
SEL: Sonacos Etablissement de Louga
TCI : Taxe Conjoncturelle à l'Importation
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
iv
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES
Tableaux
Tableau 1 ; Prix actuels des différents fonnats de Baol Plus................................ .... 44
Tableau 2 ; Prix actuels des différents formats de Javel Lacroix .............................. . 44
Tableau 3 ; Paliers des ristournes accordées par la Sonacos sur Baol Plus et le vinaigre .. . 45
Tableau 4 : Marques d'eau de javel commercialisées par les distributeurs .................. . 58
Tableau 5 : Motivations à la commercialisation d'une marque d'eau de javel.. .......... .. 59
Tableau 6 : Perceptions de Baol Plus par les distributeurs 60
Tableau 7 : Niveau de satisfaction des distributeurs à l'égard des produits et services de
la Sonacos....... ....... . .......... ...... .............. ......... ......... ....... .. .. ....... ... ...... ... 61
Tableau 8 : Attente des distributeurs à l'égard de Baol Plus................................... 62
Tableau 9 : Niveau de notoriété spontanée des marques d'eau de javeL...................... 63
Tableau 10 : Niveau de notoriété assistée des marques d'eau de javel.................. ...... 64
Tableau Il : Marques d'eau de javel souvent utilisées dans les foyers........................ 65
Tableau 12 : Fréquences d'utilisation de l'eau de javel dans les foyers. ................. .. ... 66
Tableau 13 : Lieux d'achat de l'eau dejavel...................................................... 66
Tableau 14 : Fonnats d'eau de javel achetés par les foyers....... .......................... .... 67
Tableau 15: Usages faits de l'eaudejavel........................................................ 67
Tableau 16 ; Critères de choix d'une marque d'eau de javel................................ .... 68
Tableau 17 : Motivations à l'utilisation de Baol Plus............................................ 69
Tableau 18 : Freins à utilisation de l'eau de javel Baol Plus ................................... . 70
Tableau 19 : Attente des consommateurs à l'égard de Baol Plus ............................. . 71
Tableau 20: Proposition de prix pour les différents formats de Baol Plus .................. . 79
Tableau 21 : Programme des actions de communication de l'année .......................... . 88
Tableau 22 : Prévision des ventes sur une période de 3ans .................................... .. 89
Figures
Figure 1 : Schéma d'élaboration d'une stratégie marketing.................................. .. 18
Figure 2 : Circuit de distribution de Baol Plus...... ............ ................................ 46
Graphiques
Graphique 1 : Chiffre d'affaires et résultats d'exploitation de la Sonacos de 98 à 2003... 38
Graphique 2 : Evolution des vente de l'eau de javel 15x90 cl..................... ............. 39
Graphique 3 : Evolution des ventes de l'eau de javel 1x5 litres................................ 40
Graphique 4: Evolution des ventes de l'eau de javel 24x200 ml.............................. 41
Graphique 5 : Evolution des ventes de l'eau de javel 1x50 litres.......................... .... 42
v
SOMMAIRE
Dédicace
Avant propos
Liste des sigles et abréviations 11
Liste des tableaux IV
Liste des graphiques V
Liste des figures V
V
Introduction générale
Problématique................................................................................ ........... 2
Objectifs de l'étude................................................................................... 3
Intérêt de l'étude ...................................................................................... 4
Délimitation du champ de l'étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5
Méthodologie........................................................................................... 5
Plan du mémoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Première partie: Cadre théorique et conceptueL.... ..... 8
Chapitre 1 : La commercialisation des produits de grande

consommation....................................................................... ... 9
1.1 Définition des principaux concepts de l'étude ..................... ...... ......... ..... 9
1.1.1 Le commerce.............................................................................. ..... 9
1.1.2 Le marketing... ......... ......... . . ....... .. ........... ...... .. ......... .. ....... .. ....... . .... 9
1.1.3 Les biens de grande consommation. ........... ........ . ... ... ... ......... ... .... ........ ... 10
1.2 La gestion des variables du marketing-mix en grande consommation ............. 10

1.2.1 La gestion du produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Il
1.2.2 La gestion du prix ............................................................................ Il
1.2.3 La gestion de la communication......... .......... .... ....... ........ ........... . .......... 12
1.2.4 La gestion de la distribution ........................................................................ 13
1.3 La distribution des produits de grande consommation au SénégaL ............. . 14

1.3.1 Les importateurs et le réseau des importateurs .......................................... .. 14
1.3.2 Le réseau de distribution au Sénégal ...................................................... . 15
1.3.3 Le secteur informel .......................................................................... . 15
Chapitre 2 : Démarche d'élaboration d'une stratégie marketing........ ... 17
2.1 La stratégie marketing .................................................................... . 17

2.2 L'élaboration de la stratégie marketing ............................................... . 17
2.2.1 L'analyse de l'environnement externe de l'entreprise .................................. . 19
VI
2.2.2 L'analyse de l'environnement interne de l'entreprise.................. ......... ..... .... 21
2.2.3 La fixation des objectifs...................................................................... 23
2.2.4 Les manœuvres stratégiques................................................................. 24
2.2.5 Le plan d'action marketing...... ................................................ ............ 26
2.2.6 Le suivi et le contrôle du plan marketing.................................................. 30
Deuxième partie: Présentation de la Sonacos et étude 31

pratique
Chapitre 3 : La présentation et l'analyse interne de la Sonacos... ....... ... 32
3.1 L'historique..... ....... ... .................. ... ............ ...... ...... ... .......... ....... ... 32
3.2 La forme juridique............. ......................................................... ..... 33
3.3 Les missions............... ........... ...... ............ ...... ............ ......... ......... ... 34
3.4 Les organe.............. ..................... .......... ............ ............................ 34

3.4.1 L'assemblée générale......................................................................... 34
3.4.2 Le conseil d'administration.................................................................. 35
3.4.3 La direction générale................................. ............. ....................... .... 35
3.4.4 Le commissaire aux comptes................................................................ 35
3.5 Les directions fonctionnelles ....... ....... .......... ........... .......... ......... ......... 35
3.5.1 Le directeur général adjoint (DGA)...... .......... .......... .... ...................... ..... 36
3.5.2 La direction de l'exécution des opérations à l'export........... ................ ......... 36
3.5.3 La direction des ventes export............................................................... 36
3.5.4 La direction des achats graines.............................................................. 36
3.5.5 La direction informatique................................................................... 37
3.5.6 La direction financière........... ........................... ............................. ..... 37
3.5.7 La direction des ventes locales (Dvl)....................................................... 38
3.5.8 La direction de la qualité................................................................. .... 48
3.5.9 La direction des ressources humaines...................................................... 48
3.5.10 Le coordonnateur environnement et sécurité............... ............................... 50
3.5.11 Les directeurs des usines et le coordonnateur de Louga 50
3.6 Le portefeuille d'activité .................. .................. ......... ..................... 50

3.6.1 La Sonacos Etablissement Industriel de Dakar (Seid) basé à Dakar................... 50
3.6.2 La Sonacos Etablissement Industriel de Lyndiane (Seil) basé à Lyndiane............ 51
3.6.3 La Sonacos Etablissement Industriel de Bao 1 (Seib) basé à Diourbel.. . .. . . .. .. .. .. .. 51
3.6.4 La Sonacos Etablissement Industriel de zinguinchor (Seiz) basé à zinguinchor.. .... 52
3.6.5 La Sonacos Etablissement Industriel de Louga (Seil) basé à Louga................... 52
3.7 Conclusion partielle: les forces et les faiblesses de la Sonacos................... ... 52
VIl
Chapitre 4 : Méthodologie et analyse des données.......................... .... 55
4.1 La présentation de l'étude.............................................................. .... 54

4.1.1 Le contexte de l'étude........................................................................ 54
4.1.2 La justification de l'étude..................... ........................................... .... 54
4.1.3 Les objectifs de l'étude ................................ , .. . ..... .... ..... .... ...... ... ........ 55
4.1.4 La méthodologie de l'étude............................................................. ..... 55
4.2 La présentation des résultats... ......... ....................................... ........... 56

4.2.1 Les résultats de l'enquête auprès des distributeurs.............................. .... ..... 57
4.2.1 Les résultats de l'enquête auprès des consommateurs............. ............. ......... 61
4.3 Conclusion partielle: principales informations de l'étude.......................... 70
Chapitre 5 : Stratégie et plan d'action de redynamisation de Baol Plus... 73
5.1 Les objectifs de la stratégie.......................................................... ..... 73
5.2 Les manœuvres stratégiques....................... ....... ........................... ..... 73

5.2.1 La stratégie de base....................................................................... .... 74
5.2.2 Les stratégies de croissance au sein du marché de l'eau de javel...................... 74
5.2.3 Les cibles à viser.............................................................................. 75
5.2.4 Le positionnement............................................................................ 75
5.2.5 Les sources de volumes prioritaires.... ............................... ................ ..... 75
5.3 Plan d'action: recommandation sur les variables du marketing-mix............ 76

5.3.1 Le choix des variables d'action prioritaires............................................ ... 76
5.3.2 La politique de produit....................................................................... 76
5.3.3 La politique de prix..................... .................................................. .... 78
5.3.4 La politique de distribution.............................................................. .... 79
5.3.5 La force de vente. .............. ...... ... .......... ....... ................................. .... 80
5.3.6 La politique de communication............................................................ 83
5.4 Le suivi et le contrôle du plan d'action ................................................. 87
Conclusion générale....................................................... 89
Annexes
Annexe 1 : Fiche d'enquête distributeurs.................................................... ....... 92
Annexe 2 : Fiche d'enquête consommateurs........ .......... ............ ..... ......... .......... 93
Bibliographie........................................................... .... 95
Vlll
Stratégie pour une redynamisation de la marque Raol Plus de la SONACOS
INTRODUCTION GENERALE
Ces dernières décennies ont vu l'apparition de certains phénomènes qUi bouleversent
l'économie mondiale. Ce sont:
- La mondialisation qui est le processus d'intégration conduisant au dépérissement du rôle
géopolitique des frontières des états nationaux. Elle s'accompagne d'une dénationalisation des
espaces économiques laissant la place à un espace mondial intégré.
- La globalisation renvoie à une universalisation de l'économie d'entreprise prenant appui sur
la globalisation financière, c'est à dire la constitution d'un marché mondial des capitaux.
- L'internationalisation est quant à elle le processus conduisant à l'intensification des échanges
de toutes natures entre Etats nationaux définis en référençe à un territoire.
Ces phénomènes ne sont pas sans conséquence sur les économies des pays africains. Ainsi
avons-nous assisté à une libéralisation de ces économies, à une ouverture des marchés et à une
vague de privatisations des entreprises d'état.
Sur injonction soit de l'Organisation Mondiale du Commerce (Omc), soit de regroupements
économiques, soit du Fond Monétaire International (Fmi), ou encore de la Banque Mondiale,
plusieurs états ont été contraints à la libéralisation de filières très stratégiques pour leurs
économies.
Au Sénégal, la filière arachide n'a pas échappé à la règle. En effet, la Société Nationale de
Commercialisation des Oléagineux (Sonacos), entreprise à laquelle l'Etat avait confié depuis
1975 la commercialisation des produits de l'arachide, dans un contexte de la nationalisation des
huileries, a été rachetée par la société de négoce Advens.
L'Etat sénégalais s'est engagé auprès du Fond Monétaire International (Fmi) à lever la taxe
conjoncturelle à l'importation (Tci) de 10%, qui est un mécanisme de protection établi par
l'Union Economique et Monétaire Ouest Africain (Uemoa). Il supprime également le droit
d'assises de 15% sur les huiles végétales raffinées. La Sonacos perd du coup des instruments
qui lui servaient de barrières à l'entrée dans le secteur de l'huile raffinée dont elle avait le
monopole.
L'ancien fleuron sénégalais de l'agro-industrie doit aussi faire face à un environnement
délétère. Aujourd'hui, la filière arachide est laminée. Alors que la production nationale
atteignait 1,2 million de tonnes de graines après les indépendances, elle a chuté à 280000
KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations (ISGEO)
Stratégie pour une redynamisation de la marque Baol Plus de la SONACOS
tonnes en moyenne entre 1987 et 1996. Malgré un sursaut à un million de tonnes pendant trois
années consécutives, elle s'écroule brutalement en 2002. Très dépendante des aléas climatiques
et affectée par la dégradation de la qualité des semences, la production tombe alors à 265000
tonnes.
Problémafiq ne
Face à ce changement environnemental, la Sonacos se doit d'adapter ses futures orientations

stratégiques au nouveau contexte dans lequel elle se trouve au risque de disparaître.
Naguère en situation de monopole, la Sonacos évolue désormais dans un environnement de
plus en plus concurrentiel avec d'une part la libéralisation du commerce de l'huile dérivée de
l'arachide et d'autre part l'implantation de sociétés industrielles de traitement et de vente
d'huile sur le marché sénégalais. En plus, l'inexistence de véritables barrières à l'entrée va
favoriser l'entrée de concurrents potentiels.
La société, dont le principal domaine d'activité est l'huilerie, vend sur le marché européen, de
l'huile brute d'arachide et du tourteau d'arachide. Elle commercialise sur le marché local de
l'huile raffinée produite à partir d'huile végétale importée et d'huile brute d'arachide produite
par elle même.
Suite à plusieurs acquisitions de diversification l'entreprise a étoffé son portefeuille d'activité
de produits tels que le savon, le vinaigre, la margarine, et de l'eau de javel qu'elle
commercialise essentiellement sur le territoire national. Les produits issus de ces phases de
diversification sont souvent désignés au sein de l'entreprise, sous le vocal de
« produits annexes» puisqu'ils ne relèvent pas de l'activité principale. Ils contribuent donc
faiblement au chiffre d'affaires de l'entreprise à hauteur de près de 2%.
Devant ce changement du paysage concurrentiel, la Sonacos perd son monopole sur l'huile
raffinée qui représente près de 80% de son chiffre d'affaires. Il s'en suivra certainement une
dégradation de sa situation financière qui n'est déjà pas des plus reluisantes.
Face à des problèmes de survie, du fait d'une concurrence plus vive, il apparaît plus que
jamais nécessaire que l'entreprise, opte pour une stratégie de croissance par diversification
horizontale, qui consistera à développer et accorder une importance à de nouvelles activités
auprès de la clientèle existante.
KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 2

Ainsi, il serait essentiel de suivre particulièrement l'eau de javel produite par l'entreprise sous
la marque Baal Plus. En effet, malgré un taux de croissance de marché assez élevé, ce produit
rencontre particulièrement plusieurs difficultés parmi lesquelles on pourrait citer:
la baisse régulière du volume des ventes;
une part très marginale dans le chiffre d'affaires de l'entreprise;
une part de marché très marginal ;
de fréquentes ruptures de stock;
un manque de notoriété du produit dans l'univers des marques d'eau de javel;
des problèmes de disponibilité numérique.
Plusieurs causes seraient à l'origine de ces problèmes à savoir:

le poids du métier de base de l'entreprise: les travailleurs concentrent tous leurs efforts
sur l'huilerie, négligeant ainsi, les autres produits;
l'insuffisance des ressources allouées aux autres produits en portefeuille;
la mauvaise application des méthodes de gestion comme le contrôle de gestion;
la présence de concurrents avec des marques très agressives tel que javel Lacroix, javel
net, top javel, etc. ;
la mauvaise coordination des activités de production, d'approvisionnement et de
commercialisation;
l'internalisation de la production du conditionnement, ce qui conduit à la dispersion des
ressources donc à une perte d'efficacité.
Cependant, plusieurs solutions pourraient être envisagées parmi lesquelles on pourrait citer:
la formation et la sensibilisation des ressources humaines au nouveau contexte dans
lequel se trouve l'entreprise;
l'adoption des nouvelles méthodes de gestion à savoir la comptabilité par activité,
l'élaboration du budget selon les nouvelles approches;
l'adoption d'une stratégie marketing tenant compte d'une concurrence de plus en plus
agressIve;
l'ouverture du capital de l'entreprise aux privés afin d'augmenter les ressources.
De toutes ces solutions envisagées, celle qui retient notre attention est l'adoption d'une
stratégie marketing efficace qui permettra à la marque Baal Plus de se repositionner sur le
marché des produits d'entretien et d'hygiène.

Les objectifs de l'étude
En menant cette étude nous espérons atteindre deux types d'objectifs: un objectif général et
des objectifs spécifiques .
•:. L'objectif général:

Il s'agira pour nous de sensibiliser les dirigeants de la Sonacos sur la nécessité d'une réflexion
sur les contours et la planification d'une stratégie de croissance par diversification face à une
situation qui met en péril la survie de l'entreprise. Cette stratégie marketing leur servira de
boussole dans l'action marketing et contribuera à leur succès commercial.
.:. Les objectifs spécifiques:

Au niveau des objectifs spécifiques, nous voudrons:
mener une analyse swot pour une vision et une large compréhension du contexte;
identifier les forces et faiblesses de la Sonacos
analyser la pensée et la pratique du marketing au sein de l'entreprise;
analyser la demande d'eau de javel au Sénégal;
proposer des options stratégiques en relation avec la marque Baol Plus;
formuler des recommandations.
Intérêts de l'étude
Les intérêts de l'étude sont multiples et se situent à plusieurs niveaux.

Pour le CESAG, il s'agira de s'assurer d'une part de la maîtrise des connaissances qu'il nous a
apportées et d'autre part se constituer une documentation pour ses futurs stagiaires.
Pour nous, ce sera une occasion de mettre en pratique nos connaissances théoriques acquises en
marketing, en stratégie ainsi que dans les autres disciplines de la gestion.
Pour la Sonacos, ce document pourra servir de base dans ses futurs choix stratégiques et lui
permettre de faire face à un environnement très concurrentiel comme celui de l'eau de javel.
Il permettra également à l'entreprise de placer le marketing stratégique et opérationnel au cœur
de ses décisions.

Délimitation du champ de l'étude
Notre stage s'est déroulé en trois mois et nous l)e pouvons prétendre dans ce laps de temps
avoir obtenu toutes les informations nécessaires pour mener à bien notre étude.
Nous avons effectué notre stage à la direction des ventes locales plus précisément au service
promotion et développement des ventes. Cette direction est détachée physiquement des autres
directions qui sont toutes situées au siège de la Sonacos au plateau.
En plus l'usine de production de l'eau de javel se trouve dans la ville de Diourbel tandis que la
direction des ventes locales est à Dakar.
Nous nous sommes rendu sur la base d'un calendrier bien établi dans les autres directions ainsi
qu'à l'usine de la ville de Diourbel pour rechercher des informations nécessaires à notre étude.
Il faut reconnaître que toutes les informations n'ont pas été faciles à avoir; certaines ont même
été impossibles notamment les informations d'ordre financier. Nous nous sommes donc
contentés de ce que nous avons pu obtenir comme informations.
Notre étude porte essentiellement sur l'eau de javel commercialisée sous la marque Baol Plus
qui n'est pas le seul produit vendu par la Sonacos; alors que nous sommes sans ignorer
l'impact que peut avoir un produit sur un autre dans une gamme ou même au sein d'une
entreprise.
Méthodologie
.:. Question fondamentale de recherche

Quelle attitude avoir face à une situation qui met en péril la survie de l'entreprise?
.:. Hypothèses de recherche

Une stratégie de croissance par diversification horizontale permet de développer de
nouvelles activités qui pourront intéresser la clientèle actuelle, diminuant ainsi notre
dépendance vis à vis des anciennes activités;
La stratégie marketing permet à l'entreprise de mieux maîtriser son environnement en
vue d'orienter son action avec efficacité et d'avoir ainsi sur les entreprises rivales un
avantage concurrentiel déterminant.

L'analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise donne à ses dirigeants

une meilleure perception de son champ concurrentiel et de ses atouts et faiblesses.
La réalisation d'une étude de marché comportementale permet de mieux comprendre
les clients et consommateurs afin de répondre efficacement à leurs attentes
Pour cette étude nous avons adopté une démarche classique qui consiste en une étude
exploratoire, une recherche documentaire, des entretiens avec le personnel de la Sonacos et une
recherche de données primaires .
•:. L'étude exploratoire a consisté à suivre les commerciaux sur le terrain et observer la vente
des différents produits. Nous avons remarqué que la marque Baol Plus était difficilement
référencée par les distributeurs .
•:. L'analyse documentaire a porté sur toute sorte de documentation en rapport avec la
Sonacos. Ainsi, nous avions consulté:
les journaux de vente de l'entreprise;
les rapports d'activité;
les rapports des commerciaux ;
le tableau de bord de l'activité commerciale;
des sites Internet;
des revues et quotidiens sénégalais .
•:. Nous avons mené une enquête auprès des employés et cadres de l'entreprise. Les entretiens
individuels étaient libres pour certains enquêtés et semi-directifs pour d'autres .
•:. La recherche de données pnmaIres s'est faite à travers une étude de marché visant à
comprendre les comportements des distributeurs et consommateurs vis à vis des marques
d'eau de javel en général et de Baol Plus en particulier. Pour cette étude nous énumérons
brièvement la méthodologie:
Univers de l'étude: l'étude a porté sur deux cibles à savoir les distributeurs et les
consommateurs de la ville de Dakar;
Echantillons: pour cette étude, 100 consommateurs et 50 distributeurs ont été
interrogés
L'échantillon des consommateurs a été constitué en combinant la méthode des quotas et
celle dite aléatoire. Sa nomenclature est constituée de 80% de femmes et 20%
d'hommes;

La collecte des données: les données ont été collectées dans des marchés, des super-
marchés, des supérettes et des boutiques de la ville de Dakar;
Traitement des données: le traitement et l'analyse des données ont été effectués au
moyen du logiciel SPSS.
Plan du mémoire
Nous avons bâti notre mémoire autours de deux parties:
.:. La première partie est consacrée au cadre théorique et conceptueL Elle est constituée de
deux chapitres: le premier traite de la commercialisation des produits de grande
consommation tandis que le second expose une méthode de choix et d'élaboration d'une
stratégie marketing .
•:. La seconde partie est consacrée au cadre de l'étude. Elle est composée de trois chapitres. Le
premier chapitre présente et fait une analyse interne de la Sonacos. Le second expose les
résultats de notre enquête sur le terrain. Le troisième chapitre propose une stratégie et un
plan marketing de rédynamisation de la marque Baol Plus.

Première partie:
CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Chapitre 1 : La commercialisation des produits de grande

consommation
La commercialisation des produits de grande consommation obéit à certaines pratiques

marketing. Dans ce chapitre il sera question de les mettre en évidence. La distribution des
biens de grande consommation au Sénégal sera également abordée afin de comprendre son
fonctionnement et son organisation.
1.1 Définitions des principaux concepts de l'étude.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, il serait important de définir certains concepts. Ainsi les
termes de commerce, de marketing et produits de grande consommation feront l'objet de
définitions. Les autres concepts seront explicités au fur et à mesure qu'ils seront abordés.
1.1.1 Le commerce
Dans une publication intitulée la France des commerces 1995, le ministère français des petites
et moyennes entreprises, du commerce et de l'artisanat définissait le commerce comme « une
activité de revente en l'état, sans transformation, de produit acheté à des tiers. Cette activité
peut également inclure quelques opérations annexes telles que le conditionnement ».
L'activité commerciale peut donc s'effectuer à différents niveaux:
le commerce de gros: il ne s'occupe pas directement des consommateurs mais fait le
lien entre le producteur ou le fabricant et les détaillants;
le commerce de détail: c'est le commerce au service du consommateur final.
le commerce intégré: il s'agit d'entreprises uniques souvent très importantes intégrant à
la fois la fonction de gros (par les centrales d'achat) et la fonction de détail (points de
vente).
1.1.2 Le marketing
Malgré l'usage courant du terme marketing, il n'y a pas une définition du concept qui fasse
vraiment l'unanimité; tant les définitions varient d'un auteur à un autre, même si les contours
du sujet paraissent assez bien cernés aujourd 'hui par les spécialistes.

On pourrait donc retenir cette définition de Lendrevie et Lindon qui renvoie le marketing à
« l'ensemble des méthodes et moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les
publics cibles, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs. »
De cette définition du marketing, nous pouvons retenir que:
le marketing est un ensemble de méthodes, techniques et moyens (matériels, financiers,
humains, technologiques, intellectuels) ;
le marketing est applicable dans toutes les organisations: les entreprises, les partis
politiques, les causes sociales et philanthropiques, les pouvoirs publics et les
administrations;
les publics concernés ne se réduisent pas seulement aux clients des entreprises mais il
faut inclure les électeurs, les citoyens, les administrations ou toute autre catégorie de la
population.
1.1.3 Les produits de grande consommation.
Les produits de grande consommation sont des produits principalement destinés aux
consommateurs finaux des ménages. Ils font l'objet de consommation courante et d'achats très
fréquents. Dans cette catégorie de biens, on retrouve essentiellement les produits d'entretien
(pâte dentifrice, savon, eau de javel etc.), les produits alimentaires (lait, sucre, pain etc.) ainsi
que des produits cosmétiques.
C'est dans le domaine des biens de grande consommation que le marketing a initialement fait
son apparition. Aujourd'hui encore ce sont les entreprises opérant dans ce domaine qui
pratiquent le marketing le plus sophistiqué.
1.2 La gestion des variables du marketing-mix en grande consommation
Les variables d'action marketing n'ont pas nécessairement le même degré d'importance dans la
commercialisation de tout type de produit. On ne vend pas de l'eau de javel comme on vend
une voiture. Selon qu'on vend l'un ou l'autre des produits, on mettra l'accent sur certaines
variables d'action marketing. De plus, à l'intérieur de chaque variable, le choix sera porté sur
des axes d'intervention pertinents, en égard aux objectifs opérationnels poursuivis.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - _... __ _ - - - - - - - - - - - -
...

1.2.1 La gestion du produit
La variable d'action produit doit s'analyser à plusieurs niveaux. Elle intègre aussi bien des
caractéristiques techniques que commerciales. Toutes ces caractéristiques sont constitutives de
l'offre-produit à des degrés divers. D'une façon générale on peut distingue trois niveaux de
produit à savoir:
le produit central;
le produit formel;
le produit au sens large.
Le produit central renvoie au concept de produit, c'est à dire l'attente essentielle du client à
laquelle répond le produit.
Le produit formel est le produit central enrobé de toutes ses caractéristiques (sa formule et ses
performances), son identité sensoriel (le goût, le touché, l'odeur, la sonorité et son apparence),
son packaging c'est à dire son conditionnement et son emballage, son nom et sa marque qui est
un signe distinctif permettant de distinguer le produit de celui des concurrents.
Le produit au sens large représente le produit tangible ainsi que tous les avantages qui y sont
attachés à savoir l'étendue de la gamme et les services que sont l'assistance aux clients, le
crédit, la facilité de livraison et de stockage etc.
En grande consommation, on assiste souvent à une standardisation des produits pour ce qui est
des concepts, des composants et des performances des produits. Ces produits répondent à des
besoins courants. En plus le consommateur ne mène généralement pas une grande réflexion de
comparaison avant de les acheter. Il est donc important de le séduire en mettant l'accent sur les
caractéristiques commerciales du produit. La marque, le conditionnement, l'étiquetage, le
design, la gestion de la gamme, les services associés sont autant d'éléments commerciaux sur
lesquels doit être basée une politique de produit en grande consommation. En effet, ces
éléments s'ils sont bien étudiés peuvent donner un avantage certain sur la concurrence.
1.2.2 La gestion du prix

Le prix peut être défini comme la somme d'argent versée au vendeur pour l'achat d'un produit.
C'est donc la valeur monétaire fixée pour le bien ou service à l'occasion de l'échange.
KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie Il

Stratégie pour une redynamisation de la marque Baol Plus de la SONA COS
En grande consommation, compte tenu de la standardisation des produits, les prix sont fixés en
tenant beaucoup compte de la concurrence. Ainsi, pour une catégorie de produits donnée l'on
assiste souvent à une homogénéité des prix des différentes marques présentes sur le marché.
La stratégie des producteurs et distributeurs consiste généralement à s'aligner sur les prix des
concurrents.
Conscientes de leur faible marge de manœuvre quant au prix de base, les entreprises utilisent
souvent des politiques de remise pour inciter à l'achat de leurs produits. Les techniques de
remise couramment utilisées sont:
la remise pour quantité: c'est une remise calculée à partir du volume ou de la valeur de
l'achat. Elle peut se faire immédiatement sur un seul achat (remise non cumulative) ou
en tenant compte de la quantité achetée sur une période (remise cumulative ou
ristourne) ;
la remise fonctionnelle: c'est une remIse accordée à l'acheteur qui rend certains
services marketing au vendeur. Exemple: le distributeur qui promet une tête de gondole
au producteur;
l'escompte pour paiement anticipé: c'est une remise accordée au client pour paiement
de sa facture dans un délai déterminé ;
les rabais saisonniers: lorsque les ventes de l'entreprise sont fonctions des saisons,
celle-ci peut proposer des prix avantageux pendant les périodes creuses.
1.2.3 La gestion de la communication
La communication a pour fonction d'informer le public visé de l'existence d'un bien ou

service et de ses caractéristiques, de construire ou d'améliorer l'image de ce bien ou service.
La prolifération des marques et l'accroissement de la consommation ont révélé l'importance de
cette variable d'action marketing.
Les fabricants et distributeurs se sont rendus compte des effets positifs de la communication
sur le consommateur et n'hésitent pas à l'utiliser de plus en plus.
En grande consommation cette variable est importante VOire capitale surtout par rapport à
certains de ses axes d'intervention qu'elle offre (publicité, activités promotionnelles, publicité
sur lieu de vente etc.). En effet, compte tenu de la standardisation et l'interchangeabilité des
produits, il est important d'envoyer des stimuli percutants et facilement perceptibles au
consommateur, de sorte que celui-ci sélectionne et retienne le message relatif au produit.

D'une façon générale une stratégie de communication en grande consommation se construit

autour des éléments suivants:
les cibles: les cibles visées sont souvent larges;
les stratégies utilisées: la communication en grande consommation combine les
stratégies de type pull et push: La stratégie pull consiste à attirer le client vers le
produit par une forte pression publicitaire tandis que la stratégie push cherche à pousser
le produit vers le client par des actions de promotions consommateurs ou distributeurs;
les moyens ou techniques utilisés: la publicité média, la promotion des ventes et la
publicité sur lieu de vente (PLV), sont plus utilisées pour les produits d'achat
automatique, tandis que la vente direct ainsi que la communication événementielle sont
souvent pratiquées pour les produits d'achat réfléchi;
Les médias : ceux couramment utilisés sont la télévision, la radio, l'affichage, le cinéma
et de plus en plus l'internet.
1.2.4 La gestion de la distribution
La distribution peut se définir comme l'ensemble des activités destinées à acheminer le produit
du producteur vers le consommateur au meilleur endroit, au meilleur moment et au meilleur
coût. Son rôle est donc d'ajuster l'offre à la demande en lieu, en temps, en quantité, en variété
et en information au meilleur coût.
En grande consommation il faut assurer une disponibilité du produit. Les coûts de transfert
c'est à dire les coûts supportés par le client pour passer d'un produit à un autre, étant faibles, il
faut que le produit soit présent quand le client le demande au risque de le voir s'en détourner.
La distribution apparaît ainsi comme une variable essentielle qu'il est important de maîtriser en
grande consommation.
En grande consommation les circuits souvent utilisés sont longs avec de nombreux
intermédiaires (grossistes, demi-grossistes, détaillants,) entre le producteur et le consommateur
final.
L'entreprise doit utiliser une force de vente efficace, ainsi qu'une équipe d'animation
commerciale de façon à assurer la présence du produit dans tous les points de ventes.
KOUAKOU N'da Ernest nESS en Marketing et Stratégie 13

1.3 La distribution des produits de grande consommation au Sénégal
Le Sénégal est un pays très ouvert sur l'étranger. Une des conséquences de cette ouverture est
l'invasion de son marché par des produits étrangers.
Le secteur de la grande consommation n'y a pas échappé. Cet état de fait donne une certaine
configuration à la distribution des produits. Le réseau de distribution des produits de grande
consommation est donc organisé autour d'importateurs et de distributeurs locaux.
En premier lieu il sera question d'analyser le réseau des importateurs, ensuite VOIr
l'organisation de la distribution locale et enfin celle du secteur informel qui écoule une bonne
partie des produits de grande consommation vendus dans le pays.
1.3.1 Les importations et le réseau des importateurs
Les importations de biens de consommation proviennent essentiellement de la France qUI

demeure le premier fournisseur du Sénégal avec une part de marché de plus de 35%. Viennent
ensuite certains pays de l'Union Européenne.
Il n'y a pas de profil type de l'importateur au Sénégal. En effet, la plupart des sociétés
importatrices de produits de grande consommation sont diversifiées : certaines ont une activité
de fabrication, d'autres assurent leur propre distribution.
Ainsi concernant les importateurs, on remarque l'existence :
des importateurs grossistes;
des importateurs distributeurs;
des importateurs fabricants.
a) Les importateurs grossistes
Comme leur nom l'indique, ils sont à la fois importateurs et grossistes. Ils ont en général un
rayon d'action beaucoup large que les importateurs distributeurs. Leur capacité de stockage
permet un approvisionnement plus constant.
Les importateurs grossistes approvisionnent également les grossistes locaux qUI sont
difficilement identifiables puisque exerçant généralement dans l'informel. Il arrive que
l'importateur grossiste soit également au niveau local, agent d'une marque internationale.

b) Les importateurs distributeurs
Ce sont des importateurs qui possèdent un réseau de distribution propre à eux. Les plus gros
d'entre eux distribuent aussi auprès des revendeurs qui sont sur le territoire national.
a) Les importateurs fabricants
Ils ont avant tout une activité de fabricant et importent pour leur propre compte. Certains ont
constitué en parallèle une activité d'importation et assurent la diffusion de certains produits.
Ils peuvent également être au niveau local des agents de marques internationales.
1.3.2 Le réseau de distribution au Sénégal:
Le réseau de distribution sénégalais est constitué de plus de 12.000 points de vente concentrés
dans les grandes villes comme Dakar, St Louis et Thiès.
Ce réseau est constitué :
de supermarchés avec 3 enseignes présentes: SCORE, BON PRlX, LEADER PRlCE ;
de supérettes (une dizaine en tout, répartie entre Dakar et St Louis) ;
de boutiques de proximité;
de boutiques de stations services développées par les groupes pétroliers Mobil, Shell,
Total, Select;
les magasins hors taxes (concentrés sur Dakar).
1.3.3 Le secteur informel
Comme la plupart des pays africains, le secteur informel occupe une place importante dans
l'économie nationale du Sénégal. Il couvre pratiquement tous les secteurs de l'économie et
plus particulièrement les produits de grande consommation. Ce marché s'est fortement
développé depuis la dévaluation du Franc CFA et correspond à une demande du
consommateur sénégalais à faible pouvoir d'achat. Il est malheureusement la porte ouverte
aux produits de contrefaçon qui pullulent dans les rues de Dakar et constitue un frein à
l'implantation de nouvelles marques de luxe.

Le secteur informel est évidemment le principal canal d'écoulement des articles d'imitation et
de contrefaçon. Ces importations qUI pénalisent fortement les fabricants proviennent
essentiellement d'Asie (Chine, Inde, Pakistan).
Ces produits rentrent de manière illicite et concernent les produits pharmaceutiques,
l'habillement et le textile, les parfums, les articles de sport, les articles de papeterie, la
bijouterie, l'horlogerie, les cigarettes et certains produits destinés au bricolage.

Chapitre 2 : Démarche d'élaboration d'une stratégie marketing
2.1 La stratégie marketing
C'est la stratégie qui relève de la fonction marketing au sein d'une entreprise.

Cette stratégie définira d'une part les segmentations possibles, les cibles à choisir le
positionnement à adopter, les sources de volume à utiliser et planifiera le marketing-mi x (prix,
produit, distribution, communication et le management de la force de vente) des produits dont
elle a la charge.
2.2 L'élaboration de la stratégie marketing
L'élaboration de la stratégie marketing nécessite une démarche scientifique qui comporte

plusieurs étapes que sont:
l'analyse-diagnostic de l'environnement externe et interne à l'entreprise;
la fixation des objectifs de l'entreprise;
le choix à partir des options stratégiques fondamentales, d'une stratégie pour la
réalisation des objectifs fixés;
la planification de la stratégie marketing;
la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation du plan d'action.
Lendrevie et Lindon proposent, dans « Mercator» 7e édition, un modèle d'élaboration d'une

stratégie marketing en 5 étapes selon le schéma suivant:

1-Analyse -Diagnostic
1
Analyse du marché Analyse de la concurrence Il Analyse interne
1 1
Diagnostic
!
2-Fixation des objectifs
!
3-Choix des options stratégiques fondamentales
Cibles Sources de volume 1 Positionnement Marque

1 1 1
1 1 1 1
1 Choix des priorités 1
!
4-Formulation et évaluation du marketing -mix
!
5 Plans d'action à court terme
Figure 1 : Schéma d'élaboration d'une stratégie marketing

Source: Lendrevie et al. « Mercator» 7e édition
----------------_._- ._----------------
Institut Supérieur de Gestion des Entrepri<;es et des Organisations (ISGEO)
Stratégie pour une redynamisation de Ja marque Baol Plus de la SONACOS
2.2.1 L'analyse de l'environnement externe de l'entreprise
Elle a pour objectif de repérer les grandes tendances susceptibles d'exercer une influence sur le
développement et la pérennité de l'entreprise.
L'analyse externe concerne essentiellement:
le macro-environnement;
le micro-environnement.
a) L'analyse du macro-environnement
L'analyse du macro-environnement permettra d'identifier le degré d'intégration et l'évolution

des facteurs démographique, socioculturel, économique, politico-Iégal, technologique et
écologique.
l'environnement démographique: il concerne la taille de la population, sa
structuration par âge, par région, par ethnie ou par religion, etc. ;
l'environnement socioculturel: il s'agit d'analyser tous les aspect culturels,
religieux, sociaux, artistiques et moraux de la population. On pourra ainsi voir
si dans la société on prime l'individualisme ou le collectivisme. On peut
également analyser l'influence de la religion dans le pays. En effet tous ces
facteurs ont souvent une influence sur les comportements de consommation des
populations;
l'environnement économique: il faut analyser l'évolution des agrégats
économiques tels que le Produit National Brut (Pnb), le revenu par habitant, le
taux de croissance économique, les taux d'intérêt et d'inflation. Ces indicateurs
ont une influence sur le niveau de la demande;
L'environnement poli/ico-Iégal : il concerne la politique du pouvoir en place, la
législation nationale ou communautaire, l'appareil judiciaire, etc. Ces évolutions
créent parfois de nouvelles opportunités et souvent des contraintes;
L'environnement technologique: le développement technologique a pour
conséquence l'apparition de produits de substitution qui peuvent réduire les
parts de marché des entreprises déjà présentes dans un secteur donné. Il faut
donc instituer un système de veille technologique;
L'environnement écologique: l'état des ressources naturelles, le mveau de
pollution, le climat, ont très souvent un impact direct ou indirect sur le marché.

b) L'analyse du micro-environnement
Le micro-environnement concerne:
le marché;
la demande;
la concurrence;
les publics de proximité que sont les milieux financiers, les médias, les
associations, les administrations locales etc .
•:. L'analyse du marché
Analyser le marché revient à relever les faits marquants de sa situation et les évolutions des
segments de marché et de produits identifiables.
Au cours de cette analyse, seront abordés les aspects suivants:
le volume des ventes, ventilé le cas échéant par type de produit;
les tendances d'évolution du marché global et ses principaux segments;
les tendances d'évolution des prix;
le cycle de vie des catégories de produits.
L'analyse du marché devra également s'intéresser au marché principal, au marché environnant,

au marché générique et au marché support des différents produits .
•:. L'analyse de la demande
D'une part, cette analyse s'intéresse aux consommateurs. D'autre part, elle analyse la structure
de la distribution.
Pour ce qui est des consommateurs, il s'agit d'analyser leurs comportements de consommation,
d'achat, leurs motivations et leurs freins.
L'analyse de la distribution portera sur la structure du réseau de distribution:
le nombre et les caractéristiques des intermédiaires;
la politique de prix, de marge, de promotion, de merchandising, pratiqués par ces
intermédiaires ;
les motivations et les attitudes à l'égard des marques vendues.

.:. L'analyse de la concurrence
Elle peut se faire selon le modèle proposé par M. Porter. Il s'agira d'analyser:
la menace des nOll\'eaux entrants: ils apportent avec eux de nouvelles capacités, un
désir de conquérir des parts de marché et des ressources substantielles;
le degré de rivalité entre concurrents existants: il faut détecter les concurrents les plus
dangereux, leurs stratégies, leurs parts de marché (volume et valeur), leurs expériences,
leurs moyens financiers, technologiques, humains, etc. ;
la menace des produits de substitution.' ces produits de substitution peuvent être
identifiés en analysant les marchés primaire, secondaire, et générique des produits
étudiés;
le pouvoir de négociation des fournisseurs: ceux-ci peuvent comprimer la rentabilité
d'un secteur en réduisant la qualité des produits livrés ou en modifiant leurs conditions
de vente;
le pouvoir de négociation des clients.' par leur pouvoir, les clients peuvent réduire les
prix, négocier des services plus étendus ou de meilleures qualités, ce qui peut avoir pour
conséquence la réduction de la rentabilité des entreprises du secteur.
c) L'identification des menaces et opportunités
Il s'agit au terme de l'analyse externe de ressortir les différentes menaces courues par
l'entreprise et les opportunités qui s'offrent à elle.
L'entreprise se devra de saisir les opportunités pour mieux faire face aux menaces.
2.2.2 L'analyse de l'environnement interne de l'entreprise
L'objectif ici est de fournir les éléments qui expliquent les performances ou contre-
performances de l'entreprise face à ses concurrents.
Seront abordés:
l'évolution récente des performances quantitatives de l'entreprise sur le marché;
l'analyse des ressources dont dispose l'entreprise;
l'analyse de l'organisation de la fonction marketing et du marketing-mix de l'entreprise.

Commercialisation de l'eau dejavel au Sénégal:
Stratégie pour une redynamisation de la marque Baol Plu,~ de la SONACOS
a) L'évolution récente des performances quantitatives de l'entreprise sur le marché
A ce niveau on examinera:
le volume des ventes et la part de marché;
la pénétration des produits de l'entreprise auprès de la clientèle potentielle;
le degré de présence des produits de l'entreprise dans les principaux circuits de
distribution;
l'analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèles de la gamme
de l'entreprise.
b) L'analyse des différentes fonctions de l'entreprise
Il s'agira d'analyser dans les détails certaines fonctions que sont:

la fonction financière;
les fonctions production et approvisionnement;
la fonction gestion des ressources humaines;
les fonctions marketing et commerciale.
Cette analyse doit se faire en recherchant le mode d'organisation, les performances et les
interactions entre ces différentes fonctions.
A titre d'exemple, on pourra examiner au niveau des fonctions marketing et commerciale, les
points suivants:
l'organisation et la pratique du marketing dans l'entreprise;
l'évaluation de la stratégie suivie: ciblage et positionnement;
l'évaluation du marketing-mix : produit, prix, distribution, communication;
l'évaluation de la force de vente.
c) L'identification des forces et faiblesses
Il s'agit au terme de l'analyse interne de ressortir les différentes forces et faiblesses dont
dispose l'entreprise. L'entreprise se devra de s'appuyer sur ses forces pour combler ses
lacunes.

2.2.3 La fixation des objectifs
En stratégie marketing, il est important de se fixer des objectifs. En effet, ces objectifs
préalablement définis vont servir de boussole dans le suivi du plan marketing qui sera mis en
place.
a) L'importance de la formulation des objectifs
Il est important qu'après le diagnostic, l'entreprise se fixe des objectifs marketing.

Cette fixation des objectifs est essentielle pour les raisons suivantes:
elle permet de s'assurer qu'ils sont en phase avec l'analyse et le diagnostic faits au
préalable;
elle permet de s'assurer de la cohérence entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie
marketing;
les objectifs constituent des indicateurs de performance ;
les objectifs permettent à tous ceux qui participent à l'élaboration de la stratégie de se
mettre d'accord sur les buts qu'ils visent.
Pour pouvoir servir de critères d'évaluation à posteriori, les objectifs de la stratégie marketing
doivent être formulés d'une manière chiffrée et déterminée dans le temps.
Ces objectifs doivent également être cohérents avec la stratégie générale de l'entreprise,
cohérents avec les ressources de l'entreprise, appropriés aux facteurs externes, réalistes et
stimulants.
b) Les types d'objectifs marketing
Les objectifs marketing sont de plusieurs types. On peut citer parmi eux:
les object[fs de rentabilité et de retour sur investissement: ce sont des objectifs
financiers qui s'expriment en terme de profits, de rendement des capitaux investis et de
contribution aux frais fixes et aux profits de l'entreprise;
les object[fs de volume et de part de marché: ces objectifs peuvent être formulés
alternativement ou conjointement, en terme de volume des ventes, chiffre d'affaires, ou
de part de marché ;
les object[fs qualitat[fs : ils ont trait à l'image de marque ou à la satisfaction des clients.

c) Les objectifs relatifs à la position visée sur le marché
Les objectifs marketing peuvent se fixer en terme de position que l'on souhaiterait voir
l'entreprise occuper sur le marché d'un produit ou d'une activité donnée.
D'une façon générale les positions suivantes sont envisageables:
être leader unique c'est à dire détenir une part de marché relative qui représente au
moins le double du principal concurrent;
être co-leader c'est à dire faire partie de la cour des grands sur un marché donné en
détenant une part importante, du même ordre de grandeur que celle du principal ou des
principaux concurrents;
être Challenger, dans ce cas l'entreprise cherche à occuper la seconde place derrière le
leader unique et cherche à se hisser au même niveau que lui ou même à le dépasser.
être spécialiste, dans ce cas l'entreprise se concentrera sur une niche avec un produit
donné.
2.2.4 Les manœuvres stratégiques
A ce stade, il s'agira d'ébaucher les traits essentiels de la stratégie qui va être mise en place. Ce
sont des idées directrices qui constituent les options fondamentales de la stratégie marketing
concernant la segmentation, le ciblage, le positionnement et les sources de volumes.
a) La segmentation marketing
La segmentation consiste à découper le marché en sous-ensembles homogènes en fonction de

critères déterminés; chacun de ces sous-groupes étant distinct l'un de l'autre et pouvant être
choisi comme cible d'une action marketing spécifique.
La segmentation marketing répond à diverses raisons à savoir:
mieux répondre aux attentes des clients que ne le font les autres concurrents;
exploiter les nouvelles opportunités du marché;
concentrer ses efforts et choisir son lieu de bataille.

b) Le choix des cibles
Après avoir mis en évidence le degré d'hétérogénéité d'un marché à travers la segmentation, il
serait important d'évaluer l'attrait relatif de chaque segment et choisir ceux sur lesquels
l'entreprise concentrera ses efforts.
On distingue généralement quatre options de ciblage :
la stratégie d'indifférenciation: c'est l' anti-segmentation, l'entreprise s'adressant à un
client moyen et n'adaptant pas] 'offre à la diversité des clients;
la stratégie de différenciation: l'entreprise adapte son offre à des segments différents
de clients en proposant des gammes de produits et de marques;
la stratégie de concentration: l'entreprise cible un segment particulier du marché et
décide de le servir uniquement;
la stratégie d'individualisation ou one to one: l'entreprise conçoit son système de
production ou de servuction 1 de façon à adapter son offre à des micro-segments ou à
des clients individuels.
c) Le choix du positionnement.
On peut définir le positionnement comme un choix stratégique qui cherche à donner à une offre
une position crédible, différente et attractive au sein d'un marché et dans l'esprit des clients.
Le positionnement doit être formulé en respectant les conditions suivantes:
la clarté et la simplicité, pour être compréhensible et opérationnel;
l'attractivité, c'est-à-dire correspondre aux attentes des cibles qui ont été définies;
la singularité, c'est-à-dire se distinguer du positionnement des concurrents;
la crédibilité, c'est-à-dire cohérent avec les atouts réels et potentiels du produit;
la profitabilité, c'est-à-dire capable de satisfaire aux objectifs de l'entreprise;
la pérennité, c'est-à-dire être suffisamment durable et résister aux évolutions du
marché.
1 P.EigIier et E.Langeard, Servuction, le marketing des services, Mc Graw-HilI, Paris, 1987.

d) Le Choix des sources de volume
La question des sources de volume se pose avec tant d'acuité que l'on ne peut plus compter sur
une croissance naturelle.
Le choix des sources de volume est complémentaire aux choix des cibles et du positionnement.
Il consiste à se demander quel produit existant va être remplacé par celui que nous allons lancer
ou, en d'autres termes avec quel autre produit il entrera en concurrence.
D'une façon générale on distingue trois principales sources de volume:
les produits similaires déjà vendus par l'entreprise: elle correspond à une stratégie
de « cannibalisation » volontaire qui consiste à vendre l'un des produits de l'entreprise
au dépend des autres ;
les produits similaires vendus par la concurrence: elle correspond à une stratégie de
concurrence directe qui consiste à choisir comme cible de clientèle, les clients exclusifs
de la concurrence ou les clients mixte de l'entreprise et de la concurrence;
les produits appartenant à la concurrence élargie: c'est la stratégie de la concurrence
élargie qui consiste à élargir la demande primaire pour la catégorie à laquelle le produit
appartient par transfert d'achat en provenance d'une catégorie voisine.
2.2.5 Le plan d'action marketing
Après avoir défini les grands axes de la stratégie marketing en terme de segmentation, de
ciblage, de positionnement et de source de volume, il convient de définir la manière dont ces
décisions vont être mises en œuvre.
C'est le plan d'action marketing qui permet de résoudre ce problème. Ce plan doit être une
traduction concrète des orientations stratégiques qui ont été prises au cours des étapes
précédentes, et notamment celles concernant le positionnement du produit et les éléments
moteurs.
a) Le choix des éléments prioritaires du marketing-mix
Selon Michael Porter, « Si dans le plan d'action marketing, toutes les variables du mix sont
importantes, elles ne jouent pas nécessairement un rôle égaL Le fait qu'un élément du mix soit
dominant par rapport aux autres et assure au produit un avantage par rapport à la concurrence
confirme un facteur clé de succès. »
KOVAKOV N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 26

Les décisions en matière de marketing-mix procèdent toujours d'un arbitrage pour la simple
raison que les ressources sont par nature limitées. Le responsable marketing doit décider sur
quel élément du mix reposera prioritairement son plan d'action marketing.
« Selon le cas, les facteurs clés de succès de la stratégie peuvent être soit la qualité du produit,
soit la fixation d'un prix particulièrement avantageux, soit la mise en place d'un système de
distribution efficace, soit enfin la mise en œuvre d'une politique de communication
particulière. »2
b) Le marketing-mix axé sur la variable d'action produit
Un marketing-mix basé sur le produit a pour principale caractéristique le fait qu'il intègre un de
ces facteurs clés de succès à savoir:
l'innovation technologique qui consiste à offrir un produit original par rapport à ceux
de la concurrence ;
la supériorité qualitative par rapport à la concurrence: sans être radicalement différent,
le produit sera néanmoins meilleur à celui des concurrents;
la spécialisation ou l'adaptation spécifique: on cherche à s'assurer un «avantage-
produit» dans une niche particulière du marché.
c) Le marketing-mix axé sur la variable d'action prix
En matière de fixation de prix trois stratégies sont utilisables:

la stratégie de prix d'écrémage qui consiste à fixer un prix élevé pour ne toucher
qu'une demande limitée peu sensible au prix. Elle répond à un objectif de rentabilité;
la stratégie de pénétration qui consiste à fixer un prix suffisamment bas pour toucher
dès le départ une partie importante du marché sensible au prix: elle répond à un objectif
de volume;
la stratégie d'alignement qui consiste à pratiquer le même prix que la concurrence.
La stratégie axée sur un prix bas permet de doter le produit d'un avantage immédiat et
facilement perceptible. Cependant, cette stratégie peut avoir pour effet de dégrader l'image du
produit, de réduire les marges et de déclencher une guerre des prix.
2 Pr. Abdoulaye Ouattara, marketing en Afrique, Star Edition

Choisir d'axer son marketingmix sur une stratégie de prix bas suppose que l'on soit dans l'une
des conditions suivantes:
disposer sur les concurrents d'un avantage réel et durable en matière de coût c'est à dire
bénéficier d'un effet d'expérience;
le prix du produit est un critère important dans le choix pour les clients: ils y sont très
sensibles.
d) Le marketing-mix axé sur la variable d'action distribution
Une stratégie axée sur la distribution consiste à s'assurer une supériorité sur les produits
concurrents par une présence plus forte ou une présentation plus attrayante aux différents
points de vente.
Dans ce cas la stratégie de distribution optée est la distribution intensive qui consiste à
distribuer le produit dans le plus grand nombre de points de vente possibles. Cette stratégie se
caractérise souvent par l'implantation de la force de vente dans les marchés, les supermarchés
et autres points de vente dans le but de pousser le produit vers les clients.
En grande consommation où les produits ont besoin d'une large diffusion et une disponibilité
permanente on opte souvent pour un marketing-mi x axé sur la variable d'action distribution.
e) Le marketing-mix axé sur la variable d'action communication
Le responsable marketing peut choisir la politique de communication et de promotion comme

élément moteur de son plan d'action marketing. Dans ce cas, il doit veiller à ce que sa stratégie
de communication soit efficace de manière à exercer une forte pression sur la cible visée.
Dans cette optique, la stratégie de communication doit combiner des actions de type push et
pull. Les techniques (la publicité, les relations publiques, le sponsoring, le marketing direct, la
promotion des ventes, etc.) de communication doivent être savamment combinées. Enfin, les
messages doivent être forts de manière à retenir l'attention de la cible.
1) Le marketing-mix axé sur la force de vente
La force de vente regroupe l'ensemble des personnes qui sont chargées de rencontrer les
prospects ou les clients dans le but (direct ou indirect) de leur vendre des produits.

Son rôle est déterminant dans le marketing grande consommation et capital en marketing
industriel.
Axer son marketing mix sur la force de vente c'est utiliser le maximum de vendeurs de sorte
que celle-ci s'occupe de la prospection, la communication, la vente, le service client, la collecte
dïnformations, et le rationnement qui consiste à évaluer la rentabilité d'un secteur ou d'un
client.
L'entreprise peut utiliser une force de vente interne composée de commerciaux salariés. Une
deuxième option consiste à choisir une des commerciaux rémunérés uniquement à la
commission. Une autre possibilité est de combiner l'utilisation des forces de vente interne et
externe.
La gestion efficiente de la force de vente nécessite les quatre étapes suivantes:
le recrutement des vendeurs;
la formation et l'animation des vendeurs;
la définition de leur statut et de leur rémunération;
l'évaluation de la force de vente.
g) Le marketing-mix axé sur la combinaison de deux variables d'action
Il est fréquent que le responsable marketing dans l'élaboration de sa stratégie mette l'accent sur
une combinaison de deux variables d'action au lieu d'une seule. Selon le secteur dans lequel
l'entreprise se trouve, cette combinaison peut prendre plusieurs formes.
Ainsi, les fabricants de biens industriels mettent souvent l'accent sur le produit et la force de
vente. Il s'agit dans ce cas de s'appuyer sur une force de vente efficace pour faire connaître des
produits souvent complexes.
En revanche pour les fabricants de biens de grande consommation, les éléments moteurs
souvent combinés sont la distribution et la communication. Cette option consiste inciter à la
demande d'une marque par une forte pression au niveau de la communication et parallèlement,
à mettre cette marque à la disposition des consommateurs, en assurant au produit une bonne
présence dans plusieurs points de vente.

2.2.7 Le suivi et le contrôle du plan marketing
Un responsable marketing doit non seulement mettre en œuvre un plan, mais également
contrôler les résultats. Ce contrôle permet de savoir si le marketing-mix mis en place permettra
d'atteindre les objectifs qui sont assignés à la stratégie marketing.
Plusieurs méthodes permettent de contrôler un plan marketing. On peut citer parmi elles:
l'établissement d'un compte de résultat prévisionnel;
la recherche du point mort qui consiste à calculer le volume des ventes à partir duquel le
seuil de rentabilité fixé à priori est atteint;
l'établissement d'un planning annuel retraçant toutes les opérations.

Commercialisation de ['eau de javel au Sénégal:
Deuxième partie
PRESENTATION DE LA SONACOS ET
ETUDE PRATIQUE

Chapitre 3 : La présentation et l'analyse interne de la Sonacos
Ce chapitre permettre de présenter la Sonacos. Cette présentation de l'entreprise se fera au

travers d'une analyse de son organisation fonctionnelle, afin d'identifier ses forces et
faiblesses
3.1 L'historique
Au lendemain des indépendances, la filière arachide sénégalaise était propriété des européens.
En effet, les unités de production et de commercialisation des produits de l'arachide étaient à
capitaux étrangers.
Les cinq principales unités de production présentes à cette époque étaient:
Lesieur Afrique basée à Dakar;
V.Q. Peter sen basée à Dakar;
la Société de Décorticage de Lyndiane (Sodee) ;
la Société Electrique et Industrielle de la Casamance (Seic) basée à Ziguinchor ;
la Société Electrique et industrielle du Baol (Seib) basée à Diourbel.
L'Office Nationale de Commercialisation et d'Assistance au Développement (Oncad), une
société d'état s'occupait de l'achat et de la commercialisation des graines d'arachide aux
paysans sur le territoire national et approvisionnait ces unités de production en matières
premières.
En 1975, voyant le caractère vital de la filière arachide pour le Sénégal, l'état décide de créer la
Société Nationale de Commercialisation des Oléagineux (Sonacos) qui aura pour mission la
vente au niveau national et surtout international de la production des huileries privées toujours
propriétés des colons.
En 1979, suite à la faillite prononcée de l'Oncad, l'état confie alors la distribution des
semences et l'achat des graines d'arachide à la Sonacos.
1982 voit la création de la Société Nationale des Graines (Sonagraine), filiale de la Sonacos qui
sera chargée d'approvisionner ses unités de production en matières premières.
La Sonagraine sera dissoute en 2001, suite aux déficits chroniques qu'elle a engendrés.
Désormais, la gestion des semences est assurée par l'Unis et un système de carreau usine a été
mis en place pour permettre aux usines de s'approvisionner en graines d'arachide.

La Sonacos, pour son développement et sa croissance, a absorbé plusieurs unités agro-

industrielles. C'est ainsi que:
Lesieur Afrique, la Sodec et la Seic tombent dans son escarcelle en 1979 ;
la Seib, une société assez diversifiée, sera elle aussi absorbée en 1986. C'est de cette
unité industrielle que la Sonacos a hérité des produits tels que le vinaigre, l'eau de
javel, les parfums et l'huile d'arachide fabriquée sous la marque « Valor}).
Aujourd'hui, l'entreprise a réorganisé toutes ces unités acquises autour de 5 établissements qui
sont:
Sonacos Etablissement Industriel de Dakar (Seid) basée à Dakar sur le site de l'ex-
Lesieur Afrique
Sonacos Etablissement Industriel de Lyndiane (Seil) basée à Lyndiane sur le site de
l'ex-Sodec
Sonacos Etablissement Industriel de Baol (Seib) basée à Diourbel sur le site de l'ex-
Seib
Sonacos Etablissement Industriel de Ziguinchor (Seiz) basée à Ziguinchor qui est l'ex-
Seic
Sonacos Etablissement de Louga (Sel) basée à Louga.
3.2 La forme juridique
Jusqu'au 22 décembre 2004, date à la quelle le consortium Advens 1 Sodefitex 1 Desnet a pris le
contrôle de la Sonacos, l'entreprise fonctionnait avec le statut de société d'économie mixte.
Son capital de 20 milliards FCF A était reparti entre l'état sénégalais et les privés nationaux et
étrangers de la façon suivante:
81.86% pour l'état
17.99% pour les privés étrangers
0.15% pour les privés sénégalais
Son siège social est à Dakar dans le quartier du plateau au 32-36 rue du Docteur Calmette.

3.3 Les missions
Les missions de la Sonacos peuvent se résumer à:

l'achat des graines d'arachide aux paysans sénégalais et leur transformation en huile
raffinée en \'ue de satisfaire la demande locale en huile. Cette satisfaction de la
demande locale en huile raffinée se fait également par importation d'huile végétale
brute transformée dans les usines de la Sonacos en huile raffinée et vendue sur le
marché local;
l'exportation de tourteaux d'arachide.
La réalisation de ces missions passe par la définition de certains objectifs généraux que
l'entreprise s'est fixés à savoir:
la maîtrise des contraintes du marché de l'arachide afin de satisfaire les producteurs;
la production d'huile de qualité, pour être compétitif dans un environnement de plus en
plus concurrentieL
3.4 Les organes
A l'image des autres sociétés de capitaux, les organes de la Sonacos sont: l'assemblée
générale, le conseil d'administration, la direction générale et le commissariat aux comptes.
3.4.1 L'assemblée générale
L'assemblée générale est constituée des actionnaires qui sont des représentants de l'état et des
privés. Elle se réunit en ordinaire, en extraordinaire ou à caractère constitutif.
C'est l'organe qui décide de l'augmentation du capital, de la modification des statuts sur
proposition du conseil d'administration. Elle approuve également les états financiers certifiés
par le commissaire aux comptes et décide des affectations du résultat (distribution des
dividendes, constitution de réserves ou incorporation au capital).

3.4.2 Le conseil d'administration
Le conseil d'administration est composé de 12 membres qui sont des actionnaires. Le président
du conseil d'administration est le président directeur général (P-DG) qui est désigné par les
actionnaires.
Le P-DG est chargé de préciser les objectifs de la société et de contrôler de manière
permanente, la gestion de la société.
C'est aussi le conseil d'administration qui adopte le budget annuel et arrête les comptes de la
société avant toute intervention du commissaire aux comptes.
3.4.3 La direction générale
Elle est assurée par le P-DG et son staff.

Le P-DG détient le pouvoir de décision que lui a délégué le conseil d'administration à qui il
doit rendre compte de sa gestion.
Le staff du P-DG est composé d'un secrétaire général, d'un conseiller en communication et
relations publiques, d'un inspecteur général technique, d'un auditeur interne, d'un contrôleur
de gestion, du conseiller technique coordonnateur qualité. Ce staff est chargé d'assister le p-
DG dans l'exercice de ses fonctions et le conseiller dans la réalisation des objectifs fixés par le
conseil d'administration.
3.4.4 Le commissaire aux comptes
Nommé par l'assemblée générale, il travaille en parfaite collaboration avec l'auditeur interne et
le contrôleur de gestion.
Il est chargé de certifier la régularité et la sincérité des comptes de l'entreprise. Ses travaux
sont destinés à l'assemblée générale.
3.5 Les directions fonctionnelles
La gestion des affaires courantes à la Sonacos est assurée par diverses directions que nous
énumérons, afin de cerner leurs rôles et si possible analyser le fonctionnement de leurs
activités.

3.5.1 Le directeur général adjoint (DGA)
Il supervise les services approvisionnement sauf ceux relatifs aux achats de graines, aux huiles
importées ainsi que les fonctions qualité, sécurité et environnement.
Le DGA préside le comité des investissements de la Sonacos et exerce un contrôle régulier sur
le déroulement des activités des usines pour ce qui est de l'exécution des investissements et de
l'entretien annuel des usines.
3.5.2 La direction de l'exécution des opérations à l'export
Elle s'occupe des formalités techniques à savoir le dédouanement, l'affrètement des bateaux, le
transit concernant l'exportation de tourteaux d'arachide et également l'importation de l'huile
brute végétale.
Cette direction s'occupe de la vérification de la conformité des produits importés ou exportés
par la Sonacos.
3.5.3 La direction des ventes export
Elle gère l'exportation de l'huile brute et du tourteau d'arachide sur les marchés étrangers;
principalement en Europe. L'huile brute est vendue à des industries alimentaires tandis que le
tourteau est destiné aux industries vendant de l'aliment de bétail et de volaille. Signalons que
cette vente à l'étranger se fait par l'intermédiaire de courtiers installés en Europe.
3.5.4 La direction des achats graines
Elle gère l'approvisionnement des différentes usines de la Sonacos en graines.

Elle organise également la campagne de l'arachide.
Cette direction est constituée de quatre services qui sont dans les usines Seiz, Seib, Seil, Seid.

3.5.5 La direction informatique
Elle est subdivisée en deux services qui sont:

le service études développement et formation;
le service système réseau.
La direction informatique a pour mission la mise en place et la gestion du réseau informatique
de l'entreprise. Elle doit également veiller à la mise en place et au bon fonctionnement du
système d'information.
3.5.6 La direction financière
Elle est organisée autour de trois services à savoir:

le service comptabilité générale;
le service comptabilité analytique;
le service financier.
La direction financière définit la politique financière de l'entreprise. Elle a pour objectif de
maximiser les ressources financières et minimiser les charges financières à travers les
mécanismes suivant:
emprunter à de faibles taux;
créditer les encaissements à de bonnes dates de valeur;
réaliser les investissements par emprunt à long terme;
veiller à ce que les chèques et les versements des clients soient crédités à de bonnes
dates de valeur.
La direction financière doit également produire les documents financiers de l'entreprise en fin
d'exercice.
Il nous a été impossible d'entrer en possession des états financiers de la Sonacos afin de
justifier de la santé financière de l'entreprise. Cependant, nous exposons certaines données
extraites du N° 44 de juin 2004 de la revue économique ECOFINANCE. Ces données sont
perceptibles dans le graphiquel. On constate que la société réalise des pertes abyssales depuis
1998.

Graphique 1 : Chiffres d'Affaires et Résultats d'Exploitations de

1998 à 2003
200
150
100
! El chiffre d'affaire
50 • resultat d'exploitation
0
1998 1999 21- 2002 2003
-50
-1 00 --.----~-~-_._---- . ---.----.---.. .-..-...-.. -.-.-
3.5.7 La direction des ventes locales (Dvl)
C'est cette direction qui s'occupe de la commercialisation des produits de la Sonacos sur le
marché local et dans quelques pays limitrophes notamment la Gambie.
Le directeur des ventes locales a pour mission:
de conduire la politique des ventes définie par la direction générale;
de participer à la définition de la stratégie commerciale de l'entreprise;
de coordonner et superviser les activités des différents services de la direction;
d'évaluer les résultats des actions commerciales et suivre l'évolution des ventes.
La DvI est subdivisée en deux services à savoir:

le service administration des ventes: ce service s'occupe essentiellement des opérations
de facturation, d'encaissement et de suivi des comptes clients.
le service promotion et développement des ventes: C'est à ce service qu'est confiée la
fonction marketing et commerciale de l'entreprise. Il est chargé des études et de la
gestion des variables du mix marketing (communication, produit, prix, distribution et la
gestion de la force de vente).
Ce service, malgré son rôle capital pour l'entreprise, est assuré seulement par 4
personnes à savoir le chef de service et ses 3 vendeurs.
Cet effectif, à notre avis, semble insuffisant vu le travail stratégique et opérationnel
qu'il doit accomplir sur toutes les gammes de produits.

Cette direction mérite une attention particulière dans la mesure où c'est elle qui s'occupe de la
commercialisation de l'eau de javel objet de notre étude. Ses performances seront analysées à
travers:
une observation des évolutions récentes des ventes de l'eau de javel Baol Plus;
l'analyse du marketing-mix de Baol Plus.
a) Les évolutions récentes des ventes de Baol Plus
Les ventes de tous les formats de Baol Plus sont d'une façon générale déclinante au fil des
années. Les graphiques 2; 3; 4 et 5 permettent de se faire une idée de la situation.
L'observation de ces graphiques permet de faire certaines analyses.
Graphique 2: Evolution des ventes de l'eau de javel 15x90 cl
100000
90000
80000
li)
c: 70000
0
1::
1\1 60000
u
c:
QI
50000
j --+-Javel 15x90 cl .
:Q 40000
c:
ni
:::1 30000
0
20000
10000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Années

.:. Format en flacon de 90 cl
Ce fonnat est vendu aux distributeurs en carton contenant 15 flacons de 90 cl chacun. La

concentration de l'eau de javel contenue dans ce flacon est de 8° chi et il est destiné aux
ménages.
Le graphique 2 montre que les ventes de ce fonnat sont en chute libre. En 1996, la Sonacos a
vendu 91 721 cartons de ce type de conditionnement de Baol Plus. Ce résultat s'est dégradé
au fil des années pour atteindre une quantité de 30 844 cartons en 2001. Ces baisses
consécutives seraient dues aux travaux de réfection de l'outil de production. Par la suite les
ventes n'ont pas connu un véritable rebondissement, les consommateurs s'étant certainement
détournés de la marque au profit de d'autres.
Graphique 3 : Evolution des ventes de l'eau de Javel 1x5 Litres
10000
9000
i5 8000 - - - - - - - -
CIl
'C 7000
II)
c
.g 6000
:c __8_Javel5x1 L
c 5000 1
CIl
:il:;:; 4000
fi 3000
::1
a 2000
1000
O~----------------~--------------------------~
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Années
.:. Format en bidon de 5 1
Le bidon est vendu par l'entreprise en unité de 5 litres. Le produit a une concentration de 8°
chi et est destiné aux ménages.
Lancés en ] 999, les bidons ont connu une évolution positive atteignant en 2001 leur niveau
maximal de 9022 unités vendues. A partir de 2001 les ventes n'ont pas cessé de baisser pour
atteindre la quantité marginale de 3 983 bidons en 2003.

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisation." (ISGEO)
Graphique 4 : Evolution des ventes d'eau de Javel

24 X 200 ml
6000
5000
~
~ 4000
!J
1:
3000 Javel 24 X 200 ml
-
0>
.$
~ 2000
::1
o
1000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Années
.:. Format en flacon de 200 ml
Ce fonnat est vendu aux distributeurs en carton contenant 24 flacons de 200 ml chacun.
Lancé en 1998, il a connu un pic de 5 270 cartons en 1999. La suite se caractérise par une forte
baisse des ventes qui atteignent en 2002 une quantité marginale de 59 cartons.
Signalons que ce conditionnement a disparu des rayons à Dakar et ne se commercialise qu'à
l'intérieur du pays.

Graphique 5 : Evolution des ventes d'eau de Javel 1x50 L
1400
1200
..J
0
1.()
1000
0>
't'.I
C
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800
:.s !OJavel1x50 L
c
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0>
rJ) 600
'0>
c
cu
:::J 400
a
200
o. ~
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Années
.:. Format en bidon de 50 Litres .'
Ce format est commercialisé à 40° chI, en bidon de 50 Litres. Il est surtout destiné aux
organisations professionnelles comme les hôpitaux, les services d'entretien public ainsi qu'à la
Société Des Eaux (Sde) du Sénégal.
De 1997 à 2002, l'entreprise n'en avait jamais vendu au dessus de 44 bidons. En revanche
2003 a semblé être l'année du décollage car l'entreprise a enregistré une vente spectaculaire de
1250 bidons. La Sonacos doit mettre un accent particulier sur la commercialisation de ce
conditionnement qui nécessite une utilisation des techniques du marketing industriel.
b) L'évaluation du marketing-mix actuel de Baol Plus
.:. La politique du produit Baol Plus
L'eau de javel est le résultat d'une réaction chimique entre le chlore et la soude. Le produit est
dans un premier temps obtenu à 40°chl. Ensuite, dans un second temps il sera dilué jusqu'à go
chI pour l'utilisation des ménages. C'est un produit de grande consommation de fabrication
simple et standard dont les possibilités de différenciation sont quasi-nulles.

Stratégie pour une redynamisation de la marque 8aol Plus de la SONACOS
Pour ce genre de produit il est important d'avoir un avantage concurrentiel en terme de part de
marché et de coût de production de sorte à pouvoir vendre en grande quantité à des prix
raisonnables.
L'eau de javel Baol Plus est réputée être de bonne qualité; ses caractéristiques intrinsèques ne
sont vraiment remises en cause. Contrairement à la marque Javel Lacroix dont la gamme
comprend des produits de concentration 12° chI et 8° chI, le produit est serVI aux
consommateurs sous la seule concentration de 8° chI
Au niveau de l'allotissement, le produit est reparti et vendu sous 4 types de formats à savoir:
un flacon de 0.9 litre de concentration 8° chI;
un flacon de 200 ml de concentration 8° chi;
un bidon de 5 litres de concentration 8° chi;
un bidon de 50 litres servant au conditionnement de l'eau de javel de concentration
40° chI vendu dans les hôpitaux et souvent à la Société Des Eaux (Sde) du Sénégal.
Le matériau utilisé pour le conditionnement est le polyéthylène. Les distributeurs et les

consommateurs se plaignent souvent d'être victimes de coulages du produit dus à des défauts
au niveau du conditionnement.
Il faut souligner que l'entreprise pèche au nIveau des caractéristiques commerciales du

produit. En effet, on remarque aisément au niveau du visuel que les étiquettes collées sur les
emballages ne sont pas attractives et ne renseignent pas suffisamment le consommateur sur le
mode d'utilisation du produit.
Au surplus, contrairement à son principal concurrent à savoir la marque javel Lacroix, le
positionnement est flou pour ne pas dire inexistant et seule la langue française est utilisée pour
communiquer sur les emballages .
•:. La politique de prix de Daol Plus
La Sonacos propose 3 types de conditionnement d'eau de javel destinés aux ménages. Ce sont:
la bouteille de 90 cl (0.9 1) vendue aux distributeurs en carton de 15 flacons;
le flacon de 200 ml vendu aux distributeurs en carton de 24 flacons;
le bidon de 5 litres vendu à l'unité de bidon.
KOVAKOV N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 43

Javel Lacroix le principal concurrent et marque leader, est commercialisée également sous 3
types de conditionnements que sont:
la bouteille de 1 litre;
le flacon de 250 ml ;
le sachet de 75 ml.
Les tahleaux 1 et 2 permettent de cerner les prix de vente usine et marché, des différents
conditionnements de javel Baol Plus ainsi ceux de javel Lacroix, la marque leader et sa
principale concurrente.
L'observation de ces tableaux permettra certainement de faire une comparaison des différentes
politiques de prix pratiquées par la Sonacos et Colgate palmolive.
Tableau 1: Prix actuels des différents formats de javel Baol Plus
Unité de vente Prix unité de Prix unité de Prix de vente au

Désignation usme vente usine détail (FCF A) détail sur le
(FCFA) marché (FCFA)
Carton de javel Carton 3541 236.06 270 à 325
15xO.9litre
Carton de javel Carton 1967.8 81.99 100 à 150
15x200ml
Bidon 5litres Bidon 1270.8 1270.8 1575 à 1600
Tableau 2 : Prix actuels des diff~rents formats de Javel Lacroix

Désignation usme vente usine détail (FCFA) détail sur le
(FCFA) marché (FCFA)
Carton de javel Carton 5900 393.33 450 à 525
15xl litre
Carton de javel Carton - - 150à175
15x250ml
Sachet 75ml Carton - 50 à 100

Une analyse comparative des tableaux 1 et 2, permet de constater que la Sonacos pratique des
prix plus bas que ceux de son concurrent en jouant sur les quantités. Ainsi au lieu de fabriquer
des flacons de 1 litre elle propose plutôt des flacons de 0,9 litre et joue sur le prix.
Cette stratégie est risquée, dans la mesure où elle peut donner au consommateur le sentiment
d'être grugé au niveau de la quantité ou encore considérer le produit comme bas de gamme.
La Sonacos intègre dans sa politique de prix une prise en charge gratuite du transport des
marchandises et pratique des remises sur quantité sous la forme de ristourne qu'elle accorde
tous les 6 mois.
Les ristournes sont accordées en sommant les quantités de cartons d'eau de javel de 0.9 litre et
de vinaigre de 0.9 litre achetées par le client sur 6 mois. Le choix de cette technique est dû aux
difficultés que rencontre l'entreprise à vendre ces deux produits.
Les autres formats à savoir le flacon de 200 ml et le bidon de 5 l, ne sont pas concernés par les
ristournes.
Le tableau 3 expose les techniques utilisées par l'entreprise pour accorder des ristournes à ses
clients pour ce qui est de l'eau de javel et le vinaigre. Les montants de ces ristournes sont
accordés sur chaque carton acheté une fois que le client obéit aux conditions.
Tableau 3 : Les paliers des ristournes accordées par la Sonacos sur Baol Plus et le
vinaigre.
Nombre de cartons Produits pris en Ristourne accordée

achetés compte par carton en FCFA
1000 à 3000 Javel et vinaigre 60
3000 à 5000 Javel et vinaigre 100
5000 et plus Javel et vinaigre 150
600 javel 50

.:. La politique de distribution de Daol Plus
Baol Plus est un produit de grande consommation qui n'emprunte pas un circuit de distribution
particulier.
La Sonacos distribue son produit dans le circuit classique .Trois types d'intermédiaires existent
entre le producteur et le consommateur final: ce sont les grossistes, les demi-grossistes et les
détaillants.
La Sonacos livre indifféremment tous les intermédiaires du circuit de distribution à savoir: les
grossistes, les demi-grossistes et même les détaillants. La majorité de ces intermédiaires
exercent dans l'informeL
Lajigure2 montre les circuits empruntés par la Sonacos pour la distribution de Baol Plus ainsi
que ses autres produits de l'entreprise destinés à la grande consommation.
Figure 2 : Circuits de distribution de Baol Plus
Sonacos Grossistes Demi-grossistes Détaillants --+ Consommateurs

------
.:. La gestion de la force de vente
La force de vente de la Sonacos a pour mission, la mission classique qui incombe à toute force
de vente c'est-à-dire:
la prospection qui consiste à rechercher de nouveaux clients;
l'information des clients sur l'entreprise et ses produits;
la vente des produits;
l'assistance de la clientèle;
la collecte d'informations venant du marché;
le rationnement qui consiste à évaluer la rentabilité des secteurs ou des clients;
l'animation des circuits de distribution.

Dans la pratique la mlSSlOn de la force de vente de la Sonacos se résume à la prise de

commande et à la livraison des produits. La cause principale de ce laxisme est son faible
effectif. En effet pour la commercialisation de tous ses produits, l'entreprise emploie seulement
3 vendeurs ayant tous un statut de salarié. Ces vendeurs sont répartis de façon géographique
dans la ville de Dakar et sa banlieue de la façon suivante:
vendeur N°l: sa zone géographique couvre les quartiers de Guediawaye,
Parcelles Assainies, Yoff et une partie de la banlieue Pikine
vendeur N°2 : il est surtout présent dans la banlieue de Dakar à savoir les villes
de Thiaroye, Keur Mansar, Yembeul, Rufisque et une partie de Pikine.
Vendeur N°3 : il a pour zone de couverture les quartiers de Dakar Ville, Grand
Dakar, Wakam, Castor et Grand Yoff
Ce sont ces mêmes vendeurs qui sont chargés de livrer les clients se trouvant à l'intérieur du
pays. Ils y effectuent des missions délaissant ainsi leur zone sur une longue période. Une des
conséquences de ce sous effectif est la faible disponibilité des produits de l'entreprise en
général et particulièrement Baal Plus.
La gestion de la force de vente est également critiquable. En effet des carences existent. Ainsi:
le mode de rémunération se limite au fixe: ceci a pour conséquence un manque
d'émulation au niveau des vendeurs;
il existe un manque de formation des vendeurs aux techniques de
merchandising. La conséquence est que les produits de la Sonacos en général et
Baal plus en particulier ne bénéficient pas de bons emplacements dans les
rayons des distributeurs.;
les vendeurs ne sont pas souvent évalués, afin de déterminer le nIveau de
réalisation des objectifs qui leurs seraient assignés .
•:. La politique de communication de 8aol Plus
La communication est l'un des points faibles de l'entreprise. La Sonacos bénéficie d'une très
grande de notoriété contrairement aux produits qu'elle fabrique et commercialise. Cette
situation est le résultat d'une communication plus corporate c'est-à-dire axée sur l'entreprise au
détriment des produits.

Les moyens de communication les plus utilisés sont la publicité à la télé et quelques actions de
promotion consommateurs qui n'ont pas de véritables impacts. Les autres formes de
communication ne sont pas suffisamment exploitées; c'est le cas de l'affichage public et de
l'identité visuelle. En effet, sur les camions de la Sonacos ne figurent presque pas le nom de
l'entreprise, son logo, ainsi que les marques des produits qu'elle fabrique.
Les multiples ruptures de stocks amènent souvent l'entreprise à retarder des actions de
promotion ou à arrêter la diffusion d'un spot télé, ce qui a pour conséquence d'enlever le
produit dans l'esprit du consommateur.
3.5.8 La direction de la qualité
Son rôle est de veiller au respect des normes de l'Organisation Internationale de Normalisation
(Iso). Le respect de ces normes devant contribuer au rehaussement des niveaux de qualité, de
sécurité, de fiabilité, d'efficacité et d'interchangeabilité et procurer des prestations à des coûts
économiques.
La Sonacos a obtenu le 18 avril 2002 la certification iso 9002 version 1994 qui est une norme
de conformité des produits de l'entreprise. Aujourd'hui, sa préoccupation est le basculement
vers la norme iso 9001 version 2000 qui, en plus de chercher à fournir régulièrement des
produits conformes, cherche également à accroître la satisfaction des clients par l'application
efficace du système et l'assurance de la conformité aux exigences.
L'entreprise a donc mobilisé l'ensemble de son personnel à l'importance du management de la
qualité, avec pour finalité la satisfaction des clients aussi bien internes qu'externes.
3.5.9 La direction des ressources humaines
On y retrouve deux services qui sont:

la paie
l'administration du personnel
Le rôle de la direction des ressources humaines se résume essentiellement à l'administration du

personnel et à la paie. Elle s'occupe également du développement des ressources humaines par
la formation, le recrutement et la gestion des affaires sociales.

La Sonacos dans un passé récent avait un effectif de 2000 personnes. Les aléas climatiques
avec pour conséquence une baisse de la production d'arachide, principale matière première de
l'entreprise, l'a emmenée à se séparer de plus de la moitié de son personnel. D'une capacité
notoirement surdimensionnée de 700000 tonnes par an pour la trituration, les usines sont
largement sous-exploitées et tournent au ralenti toute l'année. L'entreprise fonctionne à ce jour
avec un effectif de 903 travailleurs repartis comme suit: 81 cadres, 436 agents de maîtrise, et
386 ouvriers lemployés. Ce dégraissage de l'effectif s'est fait avec un plan de départs
volontaires.
La mise au chômage technique est devenue chose courante au sein de l'entreprise, ce qui n'est
pas fait pour améliorer le moral des travailleurs.
Le nombre de travailleurs saisonniers utilisé annuellement est en nette régression. Ainsi, en
2004 l'entreprise a utilisé seulement 200 travailleurs saisonniers pour l'ensemble de ses sites de
production. Ce nombre pouvait avoisiner 1000 travailleurs pendant les années glorieuses de la
Sonacos c'est à dire quand les récoltes d'arachide étaient bonnes.
L'usine de Diourbel qui se charge de la production des produits dits « annexes)} de l'entreprise
à savoir l'eau de javel, le savon, le vinaigre et la margarine, fonctionne avec 200 personnes
dont une quarantaine affectée directement à la production de l'eau de javel.
La Sonacos pour la gestion permanente de son personnel a mis en place certains instruments.
Ces instruments se résument dans la motivation, la formation et la prise en compte du volet
social.
Pour motiver ses employés, l'entreprise a institué différentes primes. On pourrait ainsi citer:
la prime de productivité qui récompense en fin d'exercice tout le personnel y compris
les travailleurs saisonniers;
la prime de résultat qui récompense uniquement les travailleurs permanents.
Il est institué également une récompense au mérite des employés en fonction de leur
performance au travail.
Au niveau social, l'entreprise a souscrit à diverses assurances pour ses agents. Ainsi existe t-il :
une assurance qui couvre à 90% les frais médicaux des cadres;
un logement à l'institution de prévoyance sociale maladie qui couvre 40% des frais
médicaux des autres employés;
une police d'assurance, dénommée police mixte et qui prend en compte les décès, la
retraite et l'incapacité permanente des agents.

La Sonacos a également mis en place une politique de formation de son persoMel. Mais ces
formations sont plus destinées aux cadres.
En revanche, la politique de promotion des agents est critiquable. En effet il n'est pas rare de
rencontrer des agents qui se retrouvent à la même catégorie depuis plus de 15 ans, ce qui a pour
conséquence de démotiver le personnel.
A ceci, il faut ajouter les conditions des travailleurs journaliers. Ceux-ci, travaillent souvent
dans des conditions très difficiles: manque d'équipements, situation de précarité jusqu'à la
retraite etc. Cette situation cause souvent des grèves de journaliers; ce qui contribue à la
fragiliser de la situation de l'entreprise et à diminuer son rendement.
3.5.10 Le coordonnateur environnement et sécurité
Son rôle consiste à veiller au respect des normes environnementales, sécuritaires et hygiéniques
au sein de l'entreprise et dans ses relations avec l'environnement extérieur.
3.5.11 Les directeurs des usines et le coordonnateur de Louga
Ils coordonnent la production des différents produits de l'entreprise. Ils rendent compte
directement de leur gestion au P-DG du groupe.
3.6 Le portefeuille d'activités de la Sonacos
La Sonacos est une entreprise agro-industrielle qui a pour principal domaine d'activité
l'huilerie. Suite à plusieurs acquisitions, elle s'est retrouvée très diversifiée. Nous pouvons
retrouver les activités de l'entreprise à travers une présentation de ses différents établissements.
3.6.1 La Sonacos Etablissement Industriel de Dakar (Seid) basée à Dakar
C'est l'ancien site de Lesieur Afrique à Dakar. Cet établissement a comme activité:
la trituration des graines d'arachide;
la production de l'huile brute d'arachide;

la production de l'huile raffinée à base d'arachide ou d'autres végétaux pour la

consommation locale;
la fabrication de savon à base d'arachide;
la production de tourteaux d'arachide.
3.6.2 La Sonacos Etablissement Industriel de Lyndiane (Seil) basée à lyndiane
Elle est sur le site de l'ancienne Sodee. Ses activités se résument à :

la production d'huile brute d'arachide essentiellement exportée;
la trituration des graines de coton;
la production de tourteaux d'arachide destinés à l'exportation.
3.6.3 La Sonacos Etablissement Industriel de Baol (Seib) basée à Diourbel
Elle est sur le site de l'ex Société Electrique et Industrielle de Baol (Seib) qui a été acquise
en1986 par la Sonacos. Ses activités se résument à :
la production des produits dits annexes de la Sonacos à savoir, la margarine, l'eau de
javel, le parfum et le vinaigre;
la production d'aliments pour bétail et volaille;
le raffinage d'huile brute.
L'usine de production de l'eau de javel Baol Plus est logée dans ce site. Elle dispose d'un outil
de production moderne qui a été renouvelé courant années 2001- 2002.
L'outil de production a une capacité moyenne de 600 flacons de 1 Litre par heure. L'entreprise
a également un dispositif de fabrication qui lui permet d'internaliser la production de certains
conditionnements à savoir les flacons de 90 cl et de 200 ml.
Le processus de fabrication de l'eau de javel est très surveillé. En effet les points de risques
sont déterminés à l'avance, avec les actions à engager en cas de souvenance du risque.
En revanche, il existe de fréquentes ruptures de stocks. Ces ruptures de stocks ne sont pas
imputables à l'outil de production lui même, mais plutôt à:
un retard d'approvisionnement en matières premières servant à la production de l'eau
de javel, à savoir le chlore ou la soude;

un retard d'approvisionnement des matières premières servant à la fabrication des

conditionnements produits en interne;
des retards dans le lancement des commandes découlant de l'organisation un peu lourde
de l'entreprise ;
la spécificité du produit dont on évite de stocker en grande quantité par crainte qu'il
n'atteigne sa date de péremption sans être vendu et constituer ainsi des pertes pour
l'entreprise.
3.6.4 La Sonacos Etablissement Industriel de Ziguinchor (Seiz) basée à Ziguinchor
Elle est sur le site de l'ancienne Société Electrique et Industrielle de la Casamance (Seic). Elle
a pour activité essentielle:
La trituration de l'arachide pour l'obtention d'huile brute qui sera exportée.
3.6.5 La Sonacos Etablissement de Louga (Sel) basée à Louga
Elle se charge de décortiquer et de produire de l'arachide de bouche appelée: hand picket

select (HPS) qui est essentiellement vendue sur les marchés étrangers d'Amérique et d'Europe.
3.7 Conclusion partielle: les forces et les faiblesses de la Sonacos
Cette présentation et analyse de la Sonacos fait apparaître des éléments essentiels dont il est
important d'énumérer. Certains de ces éléments apparaissent comme des forces pour
l'entreprise; d'autres par contre représente des faiblesses. Dans tous les cas il s'agira pour
l'entreprise de s'appuyer sur les forces dont elle dispose pour combler ses lacunes.
Comme forces nous pouvons noter que:
la Sonacos dispose d'un outil de production moderne d'eau de javel avec une grande
capacité de production;
la Sonacos représente le moteur de l'agro-industrie qui est un secteur prioritaire pour le
gouvernement Sénégalais.
En revanche on peut noter l'existence de plusieurs faiblesses qui sont:
la politique approximative de gestion des ressources humaines: licenciement, conditions
précaire des journaliers, manque de promotion des agents etc.;

les pertes abyssales au niveau financier;

les rôles secondaires accordés aux produits dits « annexes» : eau de javel, savon,
vinaigre et margarine.
la sous utilisation des grandes capacités de production que dispose l'entreprise;
la grande défaillance du système d'approvisionnement des usines en matières premières
et autres intrants ;
l'internalisation de la production des emballages, éloignant ainsi l'entreprise de son
cœur de métier d'une part et source de coulage des produits d'autre part;
l'existence de fréquentes ruptures de stocks occasionnant des pertes de clients;
la présence de l'optique production à la Sonacos : on prend des commandes au lieu de
rechercher des clients;
le peu d'importance accordée à la fonction marketing qui n'existe que sous forme d'un
service logé au sein de la direction des ventes locales (Dvl) ;
la sous utilisation de la variable communication par l'entreprise dans toutes ses formes;
le manque de cohérence et de cohésion entre la recherche développement et le service
promotion et développement des ventes;
la baisse drastique des ventes des différents conditionnements de Baol Plus;
le positionnement flou de la marque Baol Plus;
l'absence du rôle communicationnel des conditionnements et emballages Baol Plus;
le sous-effectif de la force de vente;
l'engourdissement de la force de vente qui consacre plus de temps à la prise d'ordre
qu'à la prospection de nouveaux clients;
la mauvaise maîtrise par les vendeurs des techniques de merchandising;
la mauvaise gestion de la force de vente surtout pour ce qui est de la rémunération qui
est peu motivante.

Chapitre 4 : Méthodologie et analyse des résultats

La mise en place d'une stratégie marketing efficace commence par la recherche
d'informations pertinentes provenant du marché et de l'environnement de l'entreprise. Pour
ne pas faillir à cette règle dans le cadre de l'élaboration de notre stratégie de redynamisation
de la marque la marque Baol Plus, nous avons réalisé une étude de marché auprès des
consommateurs et des distributeurs afin de mieux cerner leurs attentes et répondre.
Ce chapitre retrace la méthodologie utilisée et présente les principaux résultats obtenus.
4.1 La présentation de l'étude
La présentation de l'étude se fera en retraçant son contexte, en la justifiant, en définissant les

objectifs poursuivis et la méthodologie utilisée.
4.1.1. Le contexte de l'étude
La Sonacos est une société sénégalaise dont l'activité principale est la production de l'huile.
L'entreprise est également présente dans le domaine des produits d'entretien. C'est ainsi
qu'elle produit et commercialise de l'eau de javel sous la marque Baol plus. Cette activité
connaît une croissance soutenue au Sénégal. Cependant, on note une vive concurrence entre
les acteurs de ce marché qui est dominé par la marque Javel Lacroix de la société Colgate
Palmolive. Cette concurrence est si forte que la marque Baol Plus perd au fil des ans des parts
de marché.
4.1.2. La justification de l'étude
La redynamisation de Baol Plus procède de la volonté des dirigeants de la Sonacos qui voient
dans l'eau de javel une activité prometteuse dans la mesure où leurs activités de base sont
tributaires des aléas climatiques.
Devant cette volonté, le constat des dirigeants est amer: le produit perd des parts de marché,
la marque est peu présente dans les points de vente. Baol Plus semble méconnue du grand
public malgré quelques efforts de communication.

Ainsi apparaît-il nécessaire de réaliser une étude de base d'attitude et d'usage de l'eau de
javel. Les résultats permettront d'avoir une idée réelle du marché en vue de prendre des
décisions marketing efficaces.
4.1.3. Les objectifs de l'étude
Cette étude a essentiellement pour objectifs l'identification:

de la notoriété des différentes marques d'eau de javel;
des habitudes et lieux d'achat de l'eau de javel ;
des motivations des distributeurs et des consommateurs;
des freins à l'utilisation de Baol Plus;
des attentes et améliorations souhaitées par les distributeurs et les consommateurs.
4.1.4. La méthodologie de l'étude
Elle concerne les méthodes de choix des échantillons, d'administration du questionnaire ainsi
que de traitement et d'analyse des données.
a) L'échantillonnage
Pour cette étude, deux échantillons ont été constitués: l'un a pour population les
distributeurs et l'autre, les consommateurs. La méthode d'échantillonnage retenue est une
combinaison de la méthode des quotas et la méthode aléatoire .
•:. Au niveau des distributeurs
L'enquête a été réalisée sur un échantillon de 50 distributeurs choisis de façon aléatoire dans
les principaux marchés de Dakar. Le choix de la ville de Dakar est motivé par le fait qu'elle
est le centre des activités au Sénégal. En plus nous avions des contraintes de temps et un
manque de moyens financiers et matériels.

.:. Au niveau des consommateurs
L'enquête a été réalisée sur un échantillon de 100 personnes choisies selon l'âge et le sexe
dans les différents quartiers de Dakar et Grand Dakar. Cet échantillon est composé à 80% de
femmes ayant plus de 15 ans, compte tenu du fait qu'elles sont les principales utilisatrices du
produit.
Le choix de Dakar est motivé par le fait que cette ville abrite 2,5 millions d'habitants soit le
quart de la population du Sénégal, et 55% de la population urbaine du pays. De plus, Dakar
concentre l'essentiel des activités économiques du Sénégal.
Pour des raisons de temps et de moyens financiers précédemment évoquées, il nous a été
impossible d'envisager un échantillon plus grand. Cependant, la qualité de l'échantillon de
100 personnes a permit de donner des résultats satisfaisants et exploitables.
b) L'administration du questionnaire
L'administration du questionnaire a nécessité des enquêtes face-à-face dans le but de

recueillir de manière instantanée les opinions des enquêtés. Elle a été réalisée avec l'aide des
commerciaux de la Sonacos.
c) Le traitement des données
Le traitement des données s'est fait au moyen du logiciel SPSS. L'analyse des données s'est
faite selon le tri à plat.
4.2 La présentation des résultats
Le traitement et l'analyse des données se sont faits essentiellement selon un tri à plat. Par
conséquent la présentation des résultats de l'étude se fera question après question.
Dans un premier temps seront exposés les résultats de l'enquête auprès des distributeurs.
Ensuite, seront analysés ceux de l'enquête auprès des consommateurs. Enfin, il sera fait une
synthèse des principales informations données par les deux études.

Commercialisation de {'eau dejavel au Sénégal:
4.2.1 Les résultats de l'enquête auprès des distributeurs
Les objectifs de l'enquête distributeur étaient d'identifier les motivations de la cible, quant à
la commercialisation des différentes marques d'eau de javel, leurs perceptions de Baol Plus,
ainsi que leurs attentes à l'égard de la marque.
L'analyse des données vise à expliquer les résultats obtenus.
a) Les marques commercialisées et les motivations à leur commercialisation.
Il s'agit de mettre en évidence les marques d'eau de javel commercialisées par les
distributeurs, ainsi que les raisons qui les poussent à les commercialiser. Les résultats obtenus
sont consignés dans les tableaux 4 et 5
.:. Les marques d'eau de javel commercialisées par les distributeurs.
Tableau 4 : Marques d'eau de javel commercialisées par les distributeurs
QI : Quelles sont les marques d'eau de javel

que vous commercialisez?
Marques Répondants Pourcentages
évoquées
Lacroix 45 90%
Baol Plus 20 40%
To~javel 12 24%
Cotol 11 22%
Jambar 3 6%
Polynet 3 6%
Alia 3 6%
Grad meir 2 4%
Ligia 1 2%
Oxana 1 2%
Cannox 1 2%
Base 50 100%
Le tableau 4 fait apparaître plusieurs marques d'eau de javel existant sur le marché. La
marque la plus référencée est de loin javel Lacroix qui enregistre un score de 90%. Baol Plus,

bien qu'étant en seconde position, enregistre moins de la moitié du score du leader; elle a un
score de 40%.
Viennent ensuite le troisième peloton formé par les marques Top javel et Cotol qUI
enregistrent les scores respectifs de 24% et 22%. Les autres marques ont des pourcentages
marginaux inférieurs à 6%.
Ces résultats confirment la position de leader unique de javel Lacroix. Cela s'explique par les
efforts marketing, notamment de communication et de distribution, faits par la société Colgate
Palmolive propriétaire de cette marque .
•:. Les motivations à la commercialisation d'une marque d'eau de javel
Tableau 5 : Motivations à la commercialisation d'une marque d'eau de javel
Q 2 : Quelles sont les trois principales raisons qui vous

motivent à commercialiser une marque d'eau de javel?
Motivations Répondants Pourcenta2es
Bonne qualité 32 64%
Bien connue 31 62%
Promotion 27 54%
Disponibilité 27 54%
Facile à vendre au détail 15 30%
Bien conditionnée 12 24%
Le prix 6 12%
Base 50 100%
Les motivations sont nombreuses. La qualité du produit et sa notoriété apparaissent comme

les raisons principales de référencement d'une marque par les distributeurs; dans la mesure
où ces items enregistrent les plus grands scores qui sont respectivement 64% et 62%.
La promotion et la disponibilité avec les scores de 54% sont des raisons également
essentielles dans les choix des distributeurs.
Ces résultats s'expliquent par le fait que les commerçants aiment vendre des produits connus
des consommateurs et pouvant toujours être disponibles. En plus de ces deux premières
explications, il faut noter que les distributeurs aiment bénéficier des actions de promotion qui
leur permettent souvent d'améliorer leurs marges.
Ces résultats confirment également l'importance de la distribution et la communication dans
la commercialisation des produits de grande consommation.

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations (/SGEO)
b) Les perceptions de RaoL PLus par les distributeurs
Cette question vise à comprendre ce que les distributeurs pensent de la marque Baol Plus et
comment ils la perçoivent. Le tableau 6 donne les résultats obtenus.
Tableau 6: perceptions de RaoL PLus par les distributeurs
Q3 : Que pensez-vous de la marque Baol Plus? Donner 3

réponses.
Perceptions Répondants Pourcentages
Bonne qualité 40 80%
Indisponible sur le marché 30 60%
Faible notoriété 25 50%
Mal conditionnée 20 40%
Trop cher Il 22%
Economique 9 18%
Pas de promotion 8 16%
Pas d'efficacité 7 14%
Base 50 100%
80% des personnes interrogés pensent que Baol Plus n'a pas de défaillance au niveau de sa
qualité intrinsèque. En revanche le produit pèche par une faible disponibilité, un manque de
notoriété et un mauvais conditionnement.
La notoriété et la disponibilité étant les principales raisons de referencement des distributeurs,
ces résultats permettent de comprendre pourquoi Baol Plus a été citée dans un faible
pourcentage à la question relative aux marques commercialisées. Ceux-ci ne veulent pas
prendre le risque de commercialiser une marque méconnue et indisponible.

c) Les niveaux de satisfaction des distributeurs à l'égard des produits et services de la

Sonacos
Sans entrer dans les détails, cette question vise à rechercher le niveau de satisfaction générale
des distributeurs vis à vis des produits de la Sonacos.
Tableau 7 : Niveaux de satisfaction des distributeurs à l'égard des produits et services de

la Sonacos
Q 4 : Etes-vous satisfaits des services suivants de la Sonacos ?
Oui Non
Produits et services Répondants Pourcent Répondants Pourcent
ages ages
Délais de livraison Il 22% 39 78%
Qualité des produits 40 80% 10 20%
Assistance à la vente 10 20% 40 80%
Délais de paiement 27 54% 23 46%
Ristournes accordées 25 50% 25 50%
L'analyse du tableau 7 fait ressortir que les produits de la Sonacos sont de bonnes qualités,
puisque cet aspect enregistre le meilleur score de satisfaction avec 80 % des sondés.
Par contre, le délai de livraison enregistre un taux d'insatisfaction très important avec un
score de 78%. L'assistance à la vente est également mise en cause; ce qui vérifie l'inefficacité
de la force de vente qui a été relevée dans l'analyse interne de l'entreprise.
Les autres services bénéficient de résultats acceptables dans la mesure où leurs scores sont
supérieurs à 50%.
c) Les attentes des distributeurs à l'égard de la marque Baol Plus
Il a été recueilli les attentes des distributeurs à l'égard de la marques Baol plus. Ces résultats
perceptibles dans le tableau 8 devront permettre de prendre de bonnes décisions dans le sens
d'y répondre efficacement.

Stratégie pour une redynamisation de la marque 8aol Plus de la SONACOS
Tableau 8 : Attentes des distributeurs à l'égard de Baol Plus
Q 5 : Quelles sont vos deux principales attentes à l'égard de

Baol Plus?
Attentes Répondants Pourcentages
Renforcer la communication 30 60%
Rendre disponible 25 50%
Diversifier les formats 17 34%
Améliorer la qualité 8 16%
Revoir le conditionnement 7 14%
Augmenter la quantité 7 14%
Réduire les prix 6 12%
Base 50 100%
Les attentes sont nombreuses. Mais on peut noter deux principales préoccupations des
distributeurs à savoir, renforcer la communication et rendre le produit disponible sur le
marché. Dans la mesure où ces deux items enregistrent des scores supérieurs ou égaux a 50%.
La diversification des formats est à prendre en compte. Elle répond à un souci des
distributeurs de voir la gamme s'élargissement.
4.2.2 Les résultats de l'enquête auprès des consommateurs
La phase de l'enquête concernant les consommateurs, visait les objectifs suivants: la

notoriété, les fréquences d'utilisation de l'eau de javel dans les foyers, les fonnats les plus
utilisés, les critères de choix des marques d'eau de javel, les motivations, les freins et les
attentes des consommateurs à l'égard de Baal Plus.
a) Les niveaux de notoriété des marques d'eau de javel commercialisées au Sénégal
Il s'agit de rechercher le nIveau de notoriété des différentes marques d'eau de javel

commercialisées sur le territoire sénégalais. La question donne des résultats perceptibles dans
les tableaux 9 et la.

.:. La notoriété spontanée
Tableau 9: Niveau de notoriété spontanée des marques d'eau de javel
QI : Quelles sont les marques d'eau de javel

que vous connaissez?
Marques Répondants Pourcentages
évoquées
Lacroix 91 91%
Baol Plus 39 39%
Javel net 11 11%
Top javel 10 10%
Jambar 2 2%
Cotol 2 2%
Polynet 2 2%
Oba 1 1%
Alia 1 1%
Grad meir 1 1%
Li2ia 1 1%
Oxana 1 1%
Klinet 1 1%
Cannox 1 1%
Base 100 100%
Le tableau 9 fait apparaître une forte notoriété spontanée pour la marque Javel Lacroix qui
enregistre un score de 91 %. Cette marque est suivie de Baol Plus qui, bien qu'étant en
seconde position, enregistre un score nettement inférieur à la marque classée première.
Le troisième peloton est constitué de Javel Net et Top Javel qui enregistrent les scores
respectifs de Il % et 10%. Les autres marques ont des scores marginaux inférieurs ou égaux à
2%.
On peut donc affirmer sans se tromper que la marque Javel Lacroix bénéficie d'une forte
notoriété spontanée devant toutes les autres marques.

.:. La notoriété assistée
Tableau 10: Niveau de notoriété assistée des marques d'eau de javel
Marques Q2: Parmi les marques d'eau de javel

suivantes, quelles sont celles que vous
connaissez?
Répondants pourcentage
Lacroix 97 97%
Baol plus 75 75%
Javel net 59 59%
Top javel 54 54%
Jambar 17 17%
Javel or 5 5%
Ligia 2 2%
Oxana 2 2%
Klinet 1 1%
Cannox 1 1%
Oba 1 1%
Base 100 100%
Sur la notoriété assistée, Baol Plus a nettement amélioré son score dans la mesure où elle est
citée par 75 % des interviewés. Les marques, javel net et top javel qui avaient des scores très
faibles en notoriété spontanée se retrouvent avec des scores supérieurs à 50%.
b) Les marques d'eau de javel utilisées dans les foyers
Une des préoccupations de l'étude a été de savoir les marques d'eau de javel souvent utilisées
par les ménages. L'enquête a donné des résultas apparaissant au tableau J J.

Tableau 11: Marques d'eau de javel souvent utilisées dans les foyers.
Q 3 : Citez les trois principales marques d'eau de javel que

vous utilisez pour le ména~e ?
Marques Répondants Pourcenta~es
Javel Lacroix 86 86%
Baol plus 25 25%
En grain Ipoudre Il 11%
Top .javel 10 10%
Javel net 9 9%
Jambar 2 2%
Cotol 2 2%
Polynet 2 2%
Li~ia 1 1%
Oxana 1 1%
Grad meir 1 1%
Base 100 100%
On constate que la marque Javel Lacroix vient largement en tête avec 86% des enquêtés. Elle
devance de très loin son poursuivant immédiat à savoir Baal Plus qui emegistre un score de
25 %. Bien que la question demandait de citer trois marques, la majorité des répondants se
sont limités à une seule réponse à savoir Javel Lacroix; ce qui démontre que cette marque a
largement pénétré les foyers.
Ces scores viennent confirmer ceux obtenus au niveau de la notoriété. On peut donc affirmer
qu'il existerait une corrélation positive entre la notoriété et les ventes d'un produit. En effet
un produit connu a de forte chance d'être beaucoup vendu.
c) Les habitudes d'achats et les usages de l'eau de javel
Ce sont des informations relatives aux fréquences d'achat, aux lieux d'achat, aux formats
achetés, et aux usages faits de l'eau de javel. Ces informations sont visibles aux tableaux 12 ;
13 ; 14 et 15.

.:. Les fréquences d'utilisation de l'eau de javel
Tableau 12 : Fréquences d'utilisation de l'eau de javel dans les foyers
Q 4 : A quelle fréquence achetez-vous l'eau de javel?

Fréquence d'achat Répondants pourcentages
Tous les .iours 46 46%
Tous les 2 ou 3.jours 30 30%
Une fois par semaine Il 11%
Une fois par mois 5 5%
Tous les 10 à 15 jours 4 4%
Moins souvent 4 4%
Base 100 100%
L'analyse du tableau 12 révèle que l'eau de javel ferait l'objet d'utilisation quotidienne dans
les foyers sénégalais .
•:. Les lieux d'achat de l'eau de javel
Tableau 13: Lieux d'achat de l'eau de javel.
Q 5: Quels sont vos deux principaux lieux d'achat de l'eau de javel?

Lieux d'achat Répondants Pourcentages
Boutique du quartier 75 75%
Marché 63 63%
Supermarché 40 40%
Etals de rue 15 15%
Vendeurs ambulants 7 7%
Base 100 100%
Les boutiques sont citées à 75% et les marchés à 63%. On peut dire que les lieux d'achat
privilégiés des utilisateurs de l'eau de javel sont les boutiques de quartier et les marchés
traditionnels. Les supermarchés viennent en troisième position avec un score de 40%. Les
actions de promotion devront donc être dirigées en priorité vers ces points de vente.

.:. Les formats achetés
Tableau 14 : Formats d'eau de javel achetés par les foyers
Q 6 : Quel est le format sous lequel vous achetez le plus

fréquemment l'eau de .javel ?
Formats Répondants Pourcentage
Bouteille 1 litre 46 46%
dosette 75 ml 30 30%
Au détail 15 15%
Bidon 5 litres 3 3%
Demi litre 2 2%
Sachet de javel en grains 2 2%
Bouteille 200 ml 2 2%
Base 100 100%
Les ménages préfèrent de loin la bouteille de 1 litre. La raison principale qui motive les
consommateurs à utiliser ce format est d'ordre économique. Le conditionnement en dosette de
75 ml proposé par la marque javel Lacroix vient en seconde position. Le micro détail vient en
troisième position. C'est le faible pouvoir d'achat qui motive les consommateurs à acheter les
formats en dosette de 75 ml et au micro détail.
Remarquons que la bouteille de 200 ml de Baol Plus enregistre un score marginal de 2%.
Nous pensons que la Sonacos devait songer à abandonner ce format qui connaît depuis un
certain moment une baisse drastique en terme de vente .
•:. Les usages faits de l'eau de javel
Tableau 15 : Usages faits de l'eau de javel

Q 7 : Donnez vos deux principales utilisations de l'eau de
avel?
Usages Répondants Pourcentage
Nettoyer les douches 63 63%
Blanchir les habits 54 54%
Nettoyer les poubelles 51 51%
Nettoyer les carreaux 20 20%
Nettoyer les fruits Il 11%
Base 100 100%
KOUAKOU N'da Ernest nESS en Marketing et Stratégie 66

Les résultats révèlent que les enquêtés utilisent l'eau de javel principalement pour nettoyer les
douches, blanchir les habits et nettoyer les poubelles. Ces utilisations enregistrent les
meilleurs résultats.
On peut dire que les consommateurs rechercheraient en priorité dans l'eau de javel les
pouvoirs désinfectant, détachant et blanchissant. Le positionnement de Baol Plus doit tourner
autours de ces 3 aspects.
d) Les critères de choix d'une marque d'eau de javel
La recherche des critères de choix d'une marque d'eau de javel par les consommateurs, nous
donne des résultats perceptibles dans le tableau 16
Tableau 16 : Critères de choix d'une marque d'eau de javel
Q 8 : Quelles sont les 3 principales raisons qui motivent

votre choix d'une marque d'eau de .iavel ?
Critères Répondants Pourcentages
Pouvoir désinfectant 81 81%
Prix accessible 66 66%
Notoriété 30 30%
Efficacité sur linge blanc 25 25%
Bonne odeur 15 15%
Economique 9 10%
Base 100 100%
L'analyse du tableau 16 révèle que les ménages ont comme critère principal de choix d'une
marque d'eau de javel son pouvoir désinfectant puisque ce critère enregistre un score de
81 %. On pourrait justifier cette position du pouvoir désinfectant par l'usage prioritaire que
font les enquêtés de l'eau de javel à savoir nettoyer les douches. L'accessibilité au prix et la
disponibilité viennent ensuite avec les scores respectifs de 70% et 66%.
Ces observations mettent en évidence la nécessité d'insister sur le caractère désinfectant de
Baol Plus dans la communication; c'est la principale motivation des consommateurs.

e) Les motivations à l'utilisation de Baol Plus
Cette partie vise à déterminer les motivations des enquêtés qui utilisent Baol Plus.
Tableau 17 : Motivations à l'utilisation de Baol Plus
Q 9 : Si vous utilisez Baol Plus, citez les trois principales

raisons qui motivent votre choix?
Motivations Répondants Pourcentages
Pouvoir détergent 20 72%
Disponible 9 36%
Conserve la blancheur 9 36%
Désinfectant 8 32%
Notoriété 6 24%
Meilleure qualité 6 26%
désodorise 5 20%
Bon Conditionnement 5 20%
Prix accessible 2 8%
Base 25 100%
Le pouvoir détergent de Baol Plus lui est reconnu par ses utilisateurs. Sur cet item la marque
enregistre un score supérieur de 72%.
On remarque que sur le pouvoir désinfectant qui est une des principales caractéristiques d'une
marque d'eau de javel, Baol plus n'enregistre que le score de 32%.
On peut donc dire que l'on doit revoir ce critère sur lequel il faut axer la communication; car
il a été évoqué par les consommateurs comme un des principaux critères de choix d'une
marque d'eau de javel. La communication doit également insister sur tous les usages possibles
de Baol plus.
t) Freins à l'utilisation de la marque Baol Plus
Les 75 personnes identifiées comme non utilisateurs relatifs de la marque Baol Plus ont donné
les raisons de leur attitude à l'égard de la marque. Leurs avis sont consignés dans le tableau
18.

Tableau 18 : Freins à utilisation de l'eau de javel Baol Plus
Q 10 Si vous n'utilisez pas Baol Plus quelles sont vos trois

principales raisons?
Freins Répondants Pourcenta~es
Méconnue 50 66.66%
Pas disponible 45 60%
Pas efficace pour le sol 43 57.33%
Pas vendu en sachet 30 40%
Abîme les habits 20 26.66%
Prix élevé 13 17.33%
Mauvaise réputation Il 14.66%
Absence de parfum Il 14.66%
Pas vendu au détail 7 9.33%
C'est peu jaune 7 9.33%
Odeur forte 7 9.33%
Pas économique 5 6.66%
Base 75 100%
Ces résultats mettent encore en évidence le manque de notoriété et l'indisponibilité de Baol

Plus.
Vu leurs pourcentages au dessus de 50%, nous pouvons affirmer que la méconnaissance de la
marque, l'indisponibilité et l'inefficacité pour les sols sont les premiers freins à l'utilisation
du produit. L'inefficacité du produit pour les sols évoquée à 57.33% par les enquêtés, pourrait
confirmer le fait que Baal Plus n'est pas reconnu prioritairement comme un désinfectant.
Cependant l'on doit songer au conditionnement en sachet du produit dans la mesure où il est
évoqué à 40%. En plus ce conditionnement connaît un succès avec la marque Javel Lacroix.
g) Les Attentes des consommateurs à l'égard de la marque Baol Plus
Les attentes des consommateurs à l'égard de Baol Plus sont nombreuses. Nous pouvons les
percevoir dans le tableau 19.

Tableau 19 : Attentes des consommateurs à l'égard de la marque Baol Plus
Q 11 : Quelles sont vos trois principales attentes à l'égard de

1 Baol Plus?
Attentes Répondants Pourcentages
Rendre désinfectant 51 51%
Se faire connaître 42 42%
Mettre en sachet 30 30%
Rien à signaler 25 25%
Diminuer le prix 20 20%
Améliorer la qualité 14 14%
Améliorer le parfum 9 9%
Revoir le pouvoir détergent 5 5%
Base 100 100%
Les attentes sont nombreuses. Certaines sont plus significatives à savoir la disponibilité,
l'amélioration du pouvoir désinfectant, la communication et la mise en sachet.
Il faut remarquer que ces attentes sont en phase avec les principaux freins à l'utilisation de
Baal Plus, d'où la nécessité d'en tenir compte pour les recommandations.
4.3 Conclusion partielle: principales informations de l'étude
Cette étude réalisée auprès des distributeurs et consommateurs fait ressortir des résultats
capitaux dont il faudra se servir pour mettre en place la stratégie et plan d'action de
rédynamisation de la marque Baal Plus .
•:. Les principales informations concernant les distributeurs.
Cette étude montre que les distributeurs commercialisent essentiellement la marque Javel
Lacroix. Ceci est d'autant plus normale que cette marque répond à leurs principaux critères de
référencement d'une marque d'eau de javel à savoir: la bonne qualité du produit, son niveau
de notoriété, et sa disponibilité. Ils sont également très sensibles aux actions de promotion
destinées aux distributeurs.

Commercialisation de ['eau de javel au Sénégal:
Concernant Baol Plus, les distributeurs dans leur majorité disent que le produit est de bonne
qualité mais il y a un déficit de communication .. En plus, ils lui reprochent son maUVaiS
conditionnement qui leur cause d'énormes dégâts dus au coulage du produit.
Ils attendent donc logiquement des actions visant à corriger le manque de communication, une
amélioration du conditionnement et également une diversification des formats
.:. Les principales informations concernant les comportements des consommateurs
Les consommateurs sont très sensibles aux prix des produits et apprécient les achats au
micro-détail.
Ils intègrent l'eau de javel dans leur quotidien. En effet, les enquêtés dans leur majorité
affirment utiliser de l'eau de javel tous les jours pour faire le ménage.
L'emploi de ce produit est encore plus important en période d'hivernage où nous assistons à
une prolifération des mouches et une persistance des mauvaises odeurs.
Le format le plus acheté est la bouteille de 1 litre pour son caractère économique. Ensuite,
vient le format en sachet de 75ml produit par Colgate Palmolive et vendu sous la marque
Javel Lacroix. L'achat au micro-détail dans des verres à thé, que proposent les détaillants des
boutiques de quartier est également apprécié des consommateurs. Ceux-ci en fait revendent au
détail dans ces verres de l'eau de javel contenue dans des bouteilles de 1 litre ou 5 litres.
Les études montrent également que les consommateurs préfèrent une eau de javel ayant un
pouvoir désinfectant, avec un prix accessible et pouvant être disponible à tout moment.
La marque Baol Plus bénéficie d'une image de marque généralement positive; par contre les
consommateurs le perçoivent plus comme détergent, alors qu'en réalité une eau de javel doit
être prioritairement un désinfectant.

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisation,,, (ISGEO)
Les consommateurs attendent principalement de Baol Plus une disponibilité, un renforcement

de son pouvoir désinfectant, une intensification de la publicité, des actions promotionnelles,
et un élargissement de la gamme vers des concentrations plus forte en chlore .
•:. Les informations concernant la concurrence
La principale concurrente de la marque Baol Plus est la marque javel Lacroix. En plus de
cette marque, il existe une diversité d'autres marques qui, comme les études l'ont démontré,
bénéficient de très de faibles notoriétés.
Javel Lacroix est fabriquée par la société Colgate Palmolive qui est spécialisée dans les
produits d'entretien et d'hygiène.
Sur le marché de l'eau de javel, l'entreprise est incontestablement leader du marché. Elle
revendique plus de 75% de part de marché.

Chapitre 5 : Stratégie et plan d'action de redynamisation de

RaolPlus
Sur la base des résultats des différentes enquêtes que nous avons réalisées, nous allons mettre
en place une stratégie marketing suivi d'un plan d'action en vu de redynamiser Baol Plus dans
l'univers des marque d'eau de javel.
Il s'agira pour la Sonacos d'utiliser les ressources dont elle dispose pour atteindre ses
objectifs.
5.1 Les objectifs de la stratégie
Deux types d'objectifs sont visés dans cette stratégie de relance des ventes de Baol Plus: des
objectifs de volume et des objectifs de position.
En terme de volume, l'on peut envisager:

vendre en moyenne 100000 cartons d'eau de javel 15x 1litre par an à partir de 2006 ;
vendre en moyenne 15000 bidons d'eau de javellx5 litres par an à partir de 2006 ;
vendre en moyenne 2000 bidons d'eau de javellx50 litres par an à partir de 2006 ;
introduire et vendre en moyenne 60000 cartons d'eau de javel en dosette de 75 ml à
partir de 2006.
En terme de position, il s'agira d'être le challenger de la marque Javel Lacroix et se hisser à

son niveau dans un délai de 2 ans.
5.2 Les manœuvres stratégiques
Ces manœuvres concernent le choix d'une stratégie de base quant à la production de baol
plus, le choix des stratégies de croissance dans le marché des eaux de javel, la détermination
des cibles à viser, le positionnement à donner à Baol Plus dans l'esprit du consommateur et le
choix des sources de volume prioritaires.
KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing el Stratégie 73

Commercialisation de l'eau de javel au Sénégal .-
5.2.1 La stratégie de base
L'eau de javel est un produit pour lequel les possibilités de différenciation sont presque
nulles. C'est donc un produit sensible au volume dont il faut produire et vendre en quantité.
Cette réalité fait qu'il serait judicieux d'opter comme stratégie de base, la domination par les
coûts.
Cette stratégie va consister à viser une cible assez large de clients avec un produit de bonne
qualité et dominer les concurrents par les coûts. Il s'agira, par un contrôle de tous les coûts
d'approvisionnement, de production et de commercialisation, de nous situer en dessous de la
courbe d'expérience du secteur: c'est à dire produire beaucoup et à des coûts plus bas que
ceux des concurrents. Ceci permettra par la suite, de manipuler aisément la variable prix.
5.2.2 Les stratégies de croissance au sein du marché de l'eau de javel.
La quasi-impossibilité de différenciation de l'eau de javel impose également aux choix deux

stratégies de croissance intensive au sein du marché de l'eau de javel, à savoir:
la stratégie de pénétration de marché;
la stratégie d'extension de marché.
a) La stratégie de pénétration de marché
Il s'agira d'accroître les ventes de Baol Plus par un effort marketing soutenu. Concrètement, il
faudra:
augmenter la fréquence d'achat des consommateurs en mettant en évidence tous les
usages de Baol Plus;
prendre des clients aux concurrents, principalement à Javel Lacroix;
augmenter le taux de nourriture du produit c'est-à-dire la part de dépense que chaque
client consacre à la marque Baol Plus dans l'achat de tous ses produits d'entretien.

b) La stratégie d'extension de marché
Elle consistera à introduire Baol Plus sur de nouveaux marchés. Ainsi:

le segment des clients institutionnels sera particulièrement traité avec une approche
marketing industriel ;
il faudra veiller à augmenter la présence de Baol Plus dans les supermarchés, les
supérettes et les boutiques des stations services de la ville de Dakar;
géographiquement, il s'agira de renforcer la présence à l'intérieur du pays.
5.2.3 Les cibles à viser
Deux cibles seront particulièrement visées:

Les ménages auxquels l'on proposera de l'eau de javel de concentrations 8° chI et 12°
chi;
Les clients institutionnels constitués des hôpitaux, de la société des eaux (Sde) et des
entreprises d'entretien auxquels on vendra de l'eau de javel de concentration 40° chI.
5.2.4 Le positionnement
Les possibilités de différenciation de l'eau de javel étant presque nulles on s'inspirera du

positionnement de la marque leader du marché, à savoir Javel Lacroix, tout en le renforçant.
On insistera sur les aspects détachant et désinfectant du produit.
Ainsi, Baol Plus sera positionnée comme une eau de javel détachante, désodorisante et
éliminant les microbes et bactéries au premier contact. Ce positionnement trouve sa
justification dans les attentes exprimées par les consommateurs ainsi que leurs différentes
utilisations de l'eau de javel.
5.2.5 Les sources de volume prioritaires
Les sources de volume prioritaires c'est à dire les produits avec lesquels Baol Plus entrera en
concurrence sont :
les produits de la concurrence directe, principalement la marque javel Lacroix;
les produits de substitution;

les conditionnements d'eau de javel 200 ml et 90 ml de la marque Baol Plus. Ils

seront respectivement remplacés par des formats de 1 litre et la dosette de 75 ml.
5.3 Le plan d'action: recommandations sur les variables du marketing-mix
5.3.1 Le choix des variables d'actions prioritaires
Certes des recommandations seront données sur toutes les variables d'action, cependant les
éléments moteurs du plan d'action seront la communication et la distribution. Ce choix est
justifié par:
la nature du produit: l'eau de javel est un produit de grande consommation pour
lequel la disponibilité et la notoriété sont des facteurs clés de succès;
les attentes exprimées dans les enquêtes par les distributeurs et les consommateurs
qui portent essentiellement sur la publicité, la promotion et la disponibilité du
produit.
5.3.2 La politique de produit
Les recommandations au mveau de la variable produit vont concerner aUSSI bien ses
caractéristiques techniques que commerciales.
a) Les caractéristiques techniques du produit
Au niveau de la composition du produit, il est conseillé de produire trois types de dosages de

Baol Plus à savoir:
Baol Plus de concentration gO chi pour désinfecter les aliments et blanchir le
linge.
Baol Plus de concentration 12° chi pour désinfecter les douches, W-C et les sols
Baol Plus de concentration 40° chi destiné aux clients institutionnels.
Ces trois types de dosage sont justifiés par les différentes utilisations possibles de l'eau de
javel que l'enquête terrain a relevé, à savoir désinfecter les douches et autres endroits
contenant les microbes, blanchir le linge et désinfecter les aliments.

b) Les caractéristiques commerciales du produit
.:. Le packaging
Le conditionnement de Baol Plus c'est à dire la matière directement en contact avec le produit
est souvent critiqué par les distributeurs. Ceux-ci lui reprochent d'être mal fait; occasionnant
ainsi des coulages du produit. Ceci peut avoir pour conséquence de les emmener à ne plus
référencer le produit.
Il est donc indispensable que le conditionnement soit amélioré pour éviter des désagréments
aux clients de l'entreprise.
En somme les matériaux utilisés pour fabriquer les emballages doivent être analysés avec
beaucoup d'attention et de professionnalisme .
•:. Le design et l'étiquettage
La Sonacos doit adopter un design simple et fort qui puisse permettre à Baol Plus de se
différencier dans le linéaire. En effet pour une activité comme l'eau de javel où il est difficile
de modifier les qualités intrinsèques du produit, le design a un rôle fondamental àjouer.
Il faut adopter de belles formes et faciles à manipuler par le consommareur.
Les étiquettes figurant sur les conditionnements et emballages doivent jouer un rôle important
de communication. IL s'agira donc:
de rendre plus attractif et plus visible l'écriture de la marque Baol Plus "
d'insister sur les utilisations possibles du produit;
d'expliquer le mode d'utilisation de Baol Plus: par exemple dire quelle quantité du
produit utiliser pour un litre d'eau;
d'insister sur le positionnement de la marque: Baol Plus, eau de javel désinfectante,
blanchissante, et éliminant les microbes au premier contact "
d'utiliser le français et l'anglais comme langues pour les différentes inscriptions sur
les étiquettes.

.:. L'élargissement de la gamme
Le fonnat de 0,9 litre qui est présentement sur le marché doit être remplacé par un flacon de 1
litre. Car les études ont montré que les consommateurs dans une bonne proportion ont une
préférence pour le format de 1 litre.
Le bidon de 5 litres doit être maintenu pour répondre aux motifs économiques de certains
consommateurs.
Le bidon de 50 litres de concentration 40° chI sera toujours vendu aux clients institutionnels.
La Sonacos doit introduire dans sa gamme, la dosette de 75 ml car elle est demandée dans une
proportion non négligeable de 30% des consommateurs interrogés. En plus ce fonnat connaît
des résultats satisfaisants sous la marque Javel Lacroix qui est la marque leader du marché.
5.3.3 La politique de prix
Pour un produit de grande consommation, une stratégie d'alignement est conseillée. Il s'agira
de fixer les prix proches de ceux de Javel Lacroix.
La Sonacos devra rechercher à diminuer ses coûts totaux afin d'améliorer ses marges et se
rendre compétitive vis à vis de ses concurrents.
Une guerre des prix est déconseillée. En effet les pnx bas que l'entreprise a Jusque là
pratiqués ont un peu dévalorisé l'image de la marque Baol Plus.
Le tableau 20 donne les différents prix que nous suggérons pour Baol Plus. Ces prix sont
proches de ceux de Javel Lacroix.
Tableau 20: Proposition de prix des différents formats de javel Baol Plus

Désignation usine vente usine détail (FCF A) détail sur le
(FCFA) marché (FCF A)
Carton de javel Carton 5900 393,33 450 à 500
15x 1 litre
Carton de javel Carton 1200 50 75 à 100
24x75ml
Bidon 5 litres Bidon 1270.8 1270.8 1575

Stratégie pour une redynamisation de la marque Baal Plus de la SONACOS
La Sonacos doit continuer à accorder des ristournes à ses clients en l'appliquant sur le volume
total d'achat dans un délai de 4 mois au lieu de 6 mois comme elle l'a jusqu'à présent fait
En plus de ces remises cumulatives elle doit intégrer des remises non cumulatives qui
s'appliqueront sur des commandes de volumes importants. Ainsi pour une commande de plus
de 100 cartons contenant les formats de 1 litre ou de 75 ml, on pourra accorder des remises
de 3% sur le prix usine.
5.3.4 La politique de distribution
La distribution est l'un des axes prioritaires de ce plan d'action marketing.

Il s'agira d'opter pour une stratégie de distribution intensive qui va se matérialiser par une
forte présence de Baol Plus dans tous les points de ventes de la ville de Dakar et à l'intérieur
du pays.
Les circuits et canaux traditionnels constitués des grossistes, demi-grossistes et détaillants
seront utilisés.
On veillera à ce que Baol plus soit présent dans les canaux suivants:
les boutiques de proximité;
les grossistes évoluant pour la plupart dans l'informel;
les supermarchés;
les supérettes;
les boutiques des stations services Mobil, Shell, Select;
la distribution traditionnelle à travers les nombreux détaillants et les marchés aussi
bien urbains que ruraux.
Faire référencer le produit dans tous ces points de vente se justifie par le fait que l'eau de
javel est un produit de grande consommation pour lequel une large distribution est nécessaire.
Le référencement dans les hypermarchés, supermarchés, les supérettes et les discounts seront
négociés et l'on veillera à un bon emplacement du produit dans les rayons.
On veillera à avoir un packaging simple, fort et différent de la concurrence qui permettra au
produit d'avoir beaucoup d'impact dans le linéaire et jouer ainsi un rôle communicationnel.

5.3.5 La force de vente
Les recommandations sur la force de vente vont concerner sa mission, son organisation et sa
gestion.
a) La mission de la force de vente
La mission assignée à la force de vente sera:

Prospecter et établir de véritables partenariats avec les distributeurs;
assurer la disponibilité de Baol Plus et les autres produits de la Sonacos dans les
circuits de distribution;
recueillir les informations pertinentes sur le marché et assurer leur remontée vers les
centres de décisions;
véhiculer une image positive de la Sonacos et ses produits.
b) L'organisation de la force de vente
Pour atteindre son objectif visant à diffuser largement baol plus, la Sonacos se devra
d'utiliser d'une part, une force de vente propre à l'entreprise et d'autre part des agents
commerciaux indépendants .
•:. La force de vente propre à l'entreprise
La répartition géographique de la force de vente doit être maintenue. En revanche le nombre

de vendeurs doit être revu à la hausse. La grande densité de la population dans la région de
Dakar et sa banlieue impose de baser la répartition dans cette zone. Les vendeurs mèneront
des missions à l'intérieur du pays suivant un calendrier bien établi.
Deux vendeurs seront affectés dans chacune des 6 zones suivantes:
zone 1 : Guediawaye et Pikine;
zone 2 : Parcelles Assainies et Yoff ;
zone 3 : Tiaroye, Keur Mansar, Rufisque;
zone 4 : Dakar ville, Grand Dakar;
zone 5 : Castor et Grand Yoff;

zone 6 : Diourbel et Thiès

.:. La force de vente déléguée
Ce sont des vendeurs indépendants qui seront chargés de vendre Baal Plus et d'autres
produits de la Sonacos. Il leur sera confié une quantité de produits qu'ils se devront de vendre.
Leur rémunération sera au prorata de leur chiffre d'affaires réalisé avec un fixe minimal de
base. A ces vendeurs seront confiées les missions suivantes:
déstocker les grossistes et approvisionner les détaillants dans les quartiers: ils
veilleront sur le niveau de stock dans les boutiques de quartier, les supermarchés et
les superettes;
veiller au bon emplacement de Baal Plus chez les détaillants.
On renforcera le nombre de ces vendeurs pendant les actions ponctuelles telles que les
promotions destinées aux consommateurs.
c) La gestion de la force de vente
La gestion de la force de vente va consister à son recrutement, à la fixation des objectifs qui
lui seront assignés, à la détermination de son mode de rémunération, à la formation des
vendeurs et au contrôle .
•:. Le recrutement des vendeurs
Au niveau des vendeurs salariés de l'entreprise, il sera affecté sur chaque zone une équipe de
deux vendeurs; l'un sera le chef d'équipe et l'autre son assistant.
Profil du chef d'équipe:

être âgé de plus de 25 ans et moins de 35 ans;
avoir un niveau d'étude d'au moins Bac + 2 en force de vente ou gestion
commerciale;
être rompu aux techniques de merchandising.
justifier d'au moins 3 années d'expérience dans la vente des produits de grande
consommation.
être de bonne moralité.

Profil de l'assistant au chef d'équipe:

être âgé de plus de 20 ans et moins de 30 ans;
avoir un niveau du second cycle secondaire, de préférence commerciale
être de bonne moralité.
Profil des vendeurs indépendants:

avoir plus de 20 ans et moins de 30 ans ;
avoir un niveau d'étude secondaire;
être de bonne moralité .
•:. Les objectifs assignés à la force de vente
Il faut assigner à la force de vente des objectifs de quantité de produits à vendre par mois. Le
choix des objectifs de quantité se justifie par le fait qu'ils sont faciles à mettre en place et à
contrôler.
A coté de ces objectifs quantitatifs, les commerciaux doivent améliorer l'image de Baal Plus
et assurer un service de qualité dans leurs zones respectives.
Il sera important de déterminer ces objectifs en associant les commerCIaux aux pnses de
décisions .
•:. Le système de rémunération
Les vendeurs salariés auront un système de rémunération combinant le fixe et la

commission. La commission sera 2% du chiffre d'affaires réalisé par l'équipe de vente dans
le mois.
Cette forme de rémunération, aura l'avantage de leur assurer une sécurité salariale et les
stimulera d'avantage.
Pour ce qui est des vendeurs indépendants ils seront rémunérés à la commission de 5% du
chiffre d'affaires. On pourra leur accorder des primes s'ils atteignent les objectifs de quantité
qui leurs seront fixés.

.:. La formation des vendeurs
Cette formation se fera dès le recrutement des vendeurs. Elle doit également être permanente
pour permettre aux commerciaux de s'adapter aux mutations. Ces formations auront pour
objectifs:
la connaissance de la Sonacos et de ses produits;
la connaissance des caractéristiques des clients et de ses principaux concurrents de la
Sonacos;
la connaissance des techniques de vente et de négociation;
la maîtrise des techniques du merchandising c'est à dire bien placer les produits de la
Sonacos dans les rayons .
•:. Le contrôle de la force de vente.
Ce contrôle permettra de voir le degré de réalisation des objectifs et sous-objectifs qui seront
assignés aux vendeurs. Il doit se faire tant au niveau quantitatif que qualitatif.
Au niveau quantitatif, on veillera à utiliser certains ratios faciles à mettre en place. Ainsi pour
chaque vendeur l'évolution des ratios suivants sera observée:
le chiffre d'affaires moyen: chiffre d'affaires / nombre de ventes;
taux de marge brute: marge brute / chiffre d'affaires;
taux d'accroissement de la clientèle: nombre clients nouveaux / total clients en fin de
période;
frais de route / chiffre d'affaires;
nombre d'impayés / nombre de commandes.
5.3.6 La politique de communication
La politique de communication occupe une place de choix dans ce plan d'action marketing.
Sa mise en place consistera à:
choisir les cibles de communication;
définir les objectifs de communication;
choisir une stratégie de communication;
choisir les techniques de communication ou le mix-communication;

choisir les médias et les supports,

bien élaborer les messages,
bien définir le budget
planifier les actions de communication dans le temps .
•:. Les cibles de communication
Les cibles qui seront visées sont les suivantes.

cœur de cible: les ménages, les blanchisseries, les hôpitaux et les institutions telle
que la Société des Eaux (Sde) du Sénégal;
cibles secondaires: femmes, hommes, enfants vivant en milieu urbain ou rural et
soucieux de vivre dans un environnement sain, sans microbe et bactérie .
•:. Les objectifs de communication
Les objectifs de communication sont:

atteindre un taux de notoriété spontanée de 80% dans un déJai d'un an;
provoquer un achat spontané de Baal Plus par les cibles visées .
•:. La stratégie de communication
La stratégie de communication sera de type produit. Il s'agira de mettre l'accent sur les
performances et les caractéristiques objectives du produit Baal Plus. Elle se fera en combinant
des actions de type push et pull.
Au niveau du pull on utilisera essentiellement la publicité médias. La communication push

quant à elle sera essentiellement réalisée à travers des actions de promotion et de marketing
direct. Les actions de promotion seront destinées aux consommateurs et aux distributeurs
tandis que le marketing direct aura pour principale cible les clients institutionnels.

.:. Le mix-communication
Les principales techniques de communication qui seront utilisée sont:
la publicité médias: en collaboration avec une agence de communication de

référence, il s'agira de réaliser des spots et des affiches qui retiennent l'attention des
différentes cibles visées.
Les messages de ces spots et affiches doivent faire ressortir le positionnement qui a
été donné à Baal Plus: une eau de javel détachante, désodorisante et éliminant les
microbes et bactéries au premier contact.
Les concepts d'évocation des messages doivent être originaux de façon à marquer
les cibles;
la Publicité sur le Lieu de Vente (PL V): Il s'agira de repérer des magaSInS
stratégiques par leurs emplacements et leur taux de fréquentation dans les villes de
Dakar, Thiès, Saint-Louis et Diourbel en d'y réaliser des actions de PLV.
Ces PLV, se réaliseront aux moyens d'affichettes, de présentoirs, de stands, et de
mobiles publicitaires sur lesquels sera gravée la marque Baal Plus. Les lieux seront
animés aux sons de musiques sénégalaises et africaines.
La PL V se révèle intéressante car elle permettra de toucher le consommateur sur le
lieu d'achat et l'inciter à l'acte d'achat immédiat;
les promotions distributeurs: elles consisteront en des Publicités sur le Lieu de
V ente (PLV), en des primes, des ristournes qui seront accordées aux distributeurs;
les promotions consommateurs: Il sera organisé des jeux concours donnant droit à
des cadeaux frappés de la marque Baal Plus. On offrira des sceaux, des nattes de
prière, des bols, des bouilloires, etc.
Des techniques de réduction de prix sont également à envisager; mais il faut les
utiliser avec circonspection pour éviter de laminer les marges;
La communication évènementielle: la Sonacos par le biais de Baal Plus sera
sponsor ou parrain de grands évènements organisés au Sénégal. On peut citer à titre
d'exemple, le concours de miss Sénégal, des concerts de musique, des rencontres de
football, des tours cyclistes, des combats de lutte traditionnelle, etc.

En plus de ces teclmiques classiques de communication, on mettra l'accent sur:

le rôle communicationnel de la force de vente;
l'identité visuelle: décoration des véhicules aux différentes marques de la
Sonacos;
les revues de la Sonacos ;
la création du site Internet de la Sonacos ;
les pub li-reportages qui présenteront la Sonacos et surtout ses produits .
•:. Le plan média
Au niveau du mix-support, il s'agira d'utiliser des supports de communication fréquentés par

les cibles visées. Sont ainsi conseillés:
La Télévision: Sera chaîne prioritaire, la Radiodiffusion Télévision Sénégalaise (Rts).
La Radio: Seront plus utilisées, en raison de leurs fortes audiences, la chaîne
nationale, Dakar-Fm et Walfadjri.
La presse: Il faut utiliser des quotidiens peu dupliqués. Sont donc conseillés; le Soleil,
le Sud quotidien, Walfadjiri et le Témoin qui sont les principaux quotidiens du Sénégal.
L'affichage: Il se fera sur les artères principales de la ville de Dakar et sur les grands
axes du pays. Il faut également coller des affichettes dans les lieux de vente: chez les
grossistes, dans les boutiques, dans les magasins, etc .
•:. Le message
Les différents messages doivent faire ressortir le positionnement choisi à savoir une eau de
javel détachante, désodorisante et éliminant les microbes et bactéries au premier contact.
•:. Le budget
Avec le caractère important de la communication, il serait conseillé d'utiliser un budget qui

soit un pourcentage du chiffre d'affaires. Etant donné qu'il s'agit de repositionner Baol Plus,
il serait recommandé d'utiliser un budget de communication compris entre 5 % et 10 % du
chiffre d'affaires visé.

.:. Le plan de la campagne
Les actions de communication doivent être régulières tout au long de l'année, Pour la cible
des clients institutionnels sera utilisé essentiellement du marketing direct. Les ménages et les
blanchisseries seront concernés par la publicité, les promotions consommateurs et les
affichages, Enfin, les distributeurs auront droit aux actions de promotions distributeurs.
Le plan de campagne se fera sur la base du tableau suivant
Tableau 21 : programme des actions de communication de l'année
Planning
- ,=...
CIl CIl <Ii
1.. 1.. CIl 1.. 1..
1.. .:;; .:;;
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Pub Pub
Pub Pub Pub
Pub
ménages Prom Prom Pub Prom Pub
Affi Affi Affi Affi Affi Plv
Plv Plv
Pub
Blanchis-
Pub Pub Pub Pub
seurs Prom
Affi Affi Affi
Distributeurs Prom Prom Prom

Clients ins-
Md Md Md Md Md Md Md Md Md Md Md Md
titutionnels
personnel Rp Rp
Pub: publicité, Prom: promotion. Md: marketing direct. Rp : relation publique. Plv: publicité sur lieu de vente
Alti : affichage
On veillera à SUivre le planning établi et contrôler les résultats attendus pour chaque
opération.
5.4 Le suivi et le contrôle du plan
On pourra déterminer les prévisions des ventes sur trois années, A cet effet, on peut se servir
de l'outil représenté par le tableau 22.

Cet outil permettra d'avoir une visibilité sur les évolutions des quantités et formats d'eau de
javel vendus. Il permettra également de se faire une idée du chiffre d'affaires total réalisé
pendant une année donnée. On pourra même établir un planning de progression par trimestre
ou par mois et faire le cumul en fin d'année.
Tableau 22 : le plan marketing, prévision des ventes sur 3 ans
Prévision Résultat 2005 Prévision Résultat 2006 Prévision Résultat 2007

2005 2006 2007
Volume de javel
24x75 ml à SOchl 30000 40000 50000
(en carton)
Volume de javel
15xl litre à 8° chi
50000 55000 60000
(en carton)
Volume de javel
lx 5 litres à 8" chi
7000 10000 11000
(en bidon)
Volume de javel
15xllitres à12°
40000 45000 50000
ChI (en carton)
Volume de javel
lx 5 litres à 12"
3000 5000 6000
chi (en bidon)
Volume de javel
lx50 litres à 40·
1500 2000 2300
chi (en bidon)
Chiffre d'affaires
total
Part de marché 30% 35% 40%

CONCLUSION GENERALE
Au terme de cette étude nous voudrions rappeler d'abord les points importants, ensuite.
montrer les limites, enfin, donner des pistes de recherches qui pourront contribuer à améliorer
les résultat commerciaux et financiers de la Sonacos dans un contexte de rude concurrence.
En menant cette étude nous voulions sensibiliser les dirigeants de la Sonacos à la nécessité
d'avoir une stratégie et un plan marketing pour chacune des activités dans laquelle l'entreprise
décide de se lancer.
Le plan marketing est un document d'une importance capitale en ce sens qu'il permettra
d'avoir une visibilité sur les différentes actions menées par l'entreprise. En plus, il permet de
mesurer le taux de réalisation des objectifs visés et si nécessaire mener des actions
correctives pour les écarts constatés.
Pour la phase pratique de cette étude nous avons successivement:

Présenté et analysé les différentes directions de la Sonacos : ce qui nous a permis de
déceler les forces et les faiblesses de l'entreprise;
Réalisé une étude de marché pour mieux nous imprégner des informations venant des
consommateurs et des distributeurs;
défini les manœuvres stratégiques concernant la segmentation, le ciblage et le
positionnement;
donné nos recommandations sur chacune des variables du marketing-mix en accordant
une importance particulière aux variables communication et distribution.
L'analyse interne a mis en évidence beaucoup de faiblesses de la Sonacos. Nous avons

constaté que la fonction marketing n'est pas véritablement présente à la Sonacos. L'optique
production est encore présente. Conséquences: les variables du mix à savoir le produit, le prix,
la communication, la distribution, et la force de vente sont mal gérées.
Les informations venant du marché ont montré que la Sonacos est malmenée sur le secteur
des eaux de javel au Sénégal. Sa marque Baol Plus est en peine. Le marché de l'eau de javel
est largement dominé par la marque Javel Lacroix de Colgate Palmolive.

En effet la marque Javel Lacroix est largement connue et recherchée par les consommateurs et
logiquement par les distributeurs.
L'eau de javel est un produit peu différentiable. Dans un cas d'espèce, si l'entreprise veut
avoir une bonne position concurrentielle, elle doit faire du volume. C'est donc àjuste titre que
nous avons opté pour stratégie de base, la domination par les coûts. Il s'agira pour
l'entreprise de surveiller ses coûts d'approvisionnement, de production et de
commercialisation de façon à les minimiser. Cette minimisation des coûts totaux lui permettra
de vendre beaucoup à des prix raisonnables afin d'améliorer le total de ses marges.
Les stratégies de croissance à utiliser sont d'une part la stratégie de pénétration du marché
actuel qui consistera à amener les consommateurs à augmenter les quantités achetées, et
d'autre part la stratégie d'extension de marchée qui consistera quant à elle à rechercher de
nouveaux circuits et canaux de distribution.
Nous avons mis également en évidence la nécessité d'avoir un positionnement clair et précis
pour le produit Baol Plus. Ce positionnement doit mettre l'accent sur l'aspect désinfectant qui
est l'une des premières caractéristiques d'une eau de javel.
Les recommandations ont concerné tous les éléments du mix. Mais nous avons suggéré que
l'accent soit particulièrement mis sur la communication et la distribution du produit.
La maîtrise de ces deux variables est un facteur clé de succès dans la commercialisation des
produits de grande consommation.
Pour véritablement servir de document à l'entreprise, le plan mis en place doit être suivi et
contrôlé ce qui permettra d'évaluer ses résultats.
L'honnêteté intellectuelle nous obligeant, nous ne pouvons terminer cette étude sans relever
certaines de ses limites. Nous reconnaissons à cet effet un déficit d'information concernant:
l'évolution du marché global de l'eau de javel au Sénégal;
les parts de marché des différentes marques concurrentes, et particulièrement celles
de Baal Plus et Javel Lacroix;
les ressources financières dont dispose réellement la Sonacos ;

En plus de l'inexistence de ces données il faut souligner la durée de notre stage qui ne fut que
de 3 mois. En toute objectivité nous ne pensons pas avoir maîtrisé dans ce temps toute l'arène
de la Sonacos.
Nous suggérons aux dirigeants de l'entreprise de tenir compte de ces données dans
l'utilisation de cet outil que nous mettons à leur disposition.
Enfin notre étude a porté uniquement sur une seule activité de l'entreprise à savoir l'eau de
javel. Alors nous sommes sans ignorer l'impact que peut avoir la vente d'un produit sur un
autre à l'intérieur d'une gamme. La Sonacos étant assez diversifiée il aurait fallu prendre en
compte l'ensemble de ses activités.
Il apparaît donc judicieux de mener une étude stratégique globale qui, certainement permettra
à la Sonacos de voir l'opportunité de continuer ou non son développement dans certaines
activités.
Cette étude apparaît essentielle dans la mesure où l'entreprise est souvent critiquée d'opérer
des choix stratégiques malencontreux et d'avoir une gestion hasardeuse.

ANNEXE 1 : FICHE D'ENQUETE DISTRIBUTEURS
QI : Quelles sont les marques d'eau de javel que vous commercialisez?
Q 2: Quelles sont les 3 principales raisons qui vous motivent à commercialiser une
marque d'eau de javel?
Raison 1 ................. .
Raison 2 ................. .
Raison 3 ................. .
Q 3 : Que pensez vous de la marque Baol Plus? Donner 3 réponses si possibles.

Réponse 1.................. .
Réponse 2 .................. .
Réponse 3 .................. .
Q 4: Globalement, êtes-vous satisfaits des services et prestations suivants de la

Sonacos?
Oui Non
Délais de livraison / / / /
Qualité des produits / / / /
Assistance à la vente /
Délais de paiement accordés / / /
Ristournes accordées / /
Q 5 : Quelles sont vos 3 principales attentes à l'égard de la marque Baol Plus?

Attente 1. .............. ..
Attente 2 ............... ..
Attente 3 ................ .
Vos coordonnées
Nom: .................................................................. ..
Prénoms: .............................................................. .
Nom de votre magasin: ............................................. ..
Lieux d'emplacement du magasin: ................................ .
Téléphone personnel: ................................................ .
Téléphone professionnel: .......................................... ..
Portable : .............................................................. .

ANNEXE 2 : FICHE D'ENQUETE CONSOMMATEURS

Q1 : citez trois marques d'eau de javel que vous connaissez?
Marque 1 .................................................................................................. .
Marque 2 .................................................................................................... .
Marque 3 ................................................................................................... .
Q2 : Parmi les marques d'eau de javel suivantes, quelles sont celles que vous
connaissez ?
Top javel 11 Jambar 11
Oxana 11 Lacroix 11
Baol plus 1 Javel or 1- 1
Javel net 11 Ligia 11
Q 3: Citez les trois principales marques d'eau de javel que vous utilisez pour le
ménage?
Réponse 1 ............. .
Réponse 2 ............. .
Réponse 3 ............. .
Q4 : A quelle fréquence achetez vous l'eau de javel?

Tous les jours 1_1
Tous les 2 ou 3 jours 1
Une fois par semaine 1
Tous les] 0 à 15 jours 11
Une fois par mois 1_1
Autres (préciser) ................. .
Q 5: Quels sont vos 2 principaux lieux d'achat de l'eau de javel?

Vendeurs ambulants 11 Marché 11
Supermarché 11 Etals de rue 11
Boutique du quartier 11 Autres (préciser) .................. ..
Q 6 : Quel est le format sous lequel vous achetez le plus fréquemment l'eau de javel 'l
Bidon 5 litres 1 Sachet 75 ml 11
Au détail 11 Sachet de javel en grains 11
Demi litre 11 Bouteille 1 litre 11
Bouteille 200 ml 1- 1 Autres (préciser) .............
Q 6 bis: Donner 2 raisons qui vous motivent à acheter ce format?

Raison 1............................................................................................... .
Raison 2 .................................................................................................... .
Q 7 : Donner vos 2 principales utilisation de l'eau de javel.

Nettoyer les carreaux 11 Nettoyer les fruits 11
Nettoyer les poubelles 1_1 Blanchir les habits 11
Nettoyer les douches l--.t Autres (préciser) .................... .

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations (lSGEO)
Q 8 : Quelles sont les 3 principales raisons qui motivent votre choix d'une marque d'eau
dejavel?
Réponse 1 ............. .
Réponse 2 ............. .
Réponse 3 ............ ..
Q 9 : Si vous utilisez Baol Plus, citez les 3 principales raisons qui motivent votre choix?
Réponse 1 ............ ..
Réponse 2 ............ ..
Réponse 3 ............ ..
Q 10 Si vous n'utilisez pas Baol Plus quelles sont vos 3 principales raisons?
Réponse 1 ............. .
Réponse 2 ............ ..
Réponse 3 ............. .
Q 11 : Quelles sont vos trois principales attentes à l'égard de Baol Plus?

Réponse 1 ............. .
Réponse 2 ............. .
Réponse 3 ............ ..
Identification du répondant
Q 12 sexes
Femme
Homme / /
Q 13 situations matrimoniales
Marié( e) ou vivant maritalement / /
Célibataire / /
Autres( préciser) .................................. .
Q 14 professions
Cadre supérieur / /
Cadre moyen, agent de maîtrise, technicien /_/
Profession libérale / /
Employé, ouvrier / /
Commerçant, artisan, agriculteur / /
Employé de maison / /
Etudiant / /
Retraité / /
Sans emploi / /
Autre(préciser) ...................................... .

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
K. BALLOU. Je gère mon entreprise, Edition Initiatives, 1998.

T. CONSULTANT et J. FREGNARD. La prévision c'est simple, Top Edition, 1993.
B. CAMUS, Audit marketing, Edition d'Organisation, 1998.
P. CONSO et F. HEMICI. L'entreprise en 20 leçons, Dunod, 200l.
Y. CROZET et L. ABDELMALHI. Les grandes questions de l'économie internationale,
Nathan, 2001.
C. DEMEURE. Marketing, Edition Sirey, 1999.
J-M. DECAUDIN. La communication Marketing, Economia, 1999
A.L. DIA. Gestion stratégique de l'entreprise, 2003.
P-L. DUBOIS et A JOLIBERT. Le marketing: Fondements et Pratiques, Economia, 1998.
M. GERVAIS. Stratégie de l'entreprise, Economia, 2003.
J-P. HELFER et J. ORSONI. Marketing, Paris, Vuibert, 2003
A. HI AM et C. SCHEWE. MBA Marketing, Nouveaux Horizon et Maxima, 1994.
M. N. IBRAHIMA. Réflexion sur une stratégie marketing pour la banque de l'habitat du
Sénégal, Mémoire DSGE-MBA, CES AG, 2003.
Ph. KOTLER et B. DUBOIS. Marketing. Management, Publi-Union, 1999.
Ph. KOTLER, D. JAIN et S. MAESINCEE. Le marketing en mouvement, Village Mondial,
2002.
N. V. LAETHEM et L. BODY. Le Plan Marketing, Dunod, 2003.
Y. LEBON et N. V. LAETHEM. Le marketing orienté résultat, Dunod, 2003.
J. LENDREVIE, J. LEVY et D.LINDON. Mercator, Dalloz, 2003.
A. OUATTARA. Marketing en Afrique, Etudis Conseil et Star Edition, 2003.
A. OLIVIER, A. DAYAN et R. OURSET. Le marketing international, Puf, 2000
M. POINTET. Marketing Etude de Cas, Edition d'Organisation, 2003.
M. H. WESTPHANLEN. Communicator: Le guide de la communication d'entreprise, Paris,
Dunod,2002.
STRATEGOR. Politique générale de l'entreprise, Dunod, 2002.

AUTRES SOURCES
ECOFINANCE, N° 44, juin 2004.

SONACOSINFO. Bulletin interne de la Sonacos.
http://www.majors-consultants.com
http://www.planetclient.com.
http://www.abc-netmarketing.com
http://www.izf.net


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Centre Africain d'Etudes

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et des Organisations

Mémoire pour le DESS en Marketing et Stratégie

3ème Promotion 2003-2004

Commercialisation de l'eau de javel au Sénégal:

IMPETRANT: DIRECTEUR DE MEMOIRE :

M. KOUAKOU N'da Ernest Pro Abdoulaye OUATTARA.

A l'éternel, le DIEU tout puissant,

Créateur du ciel et de la terre,

Merci de m'accorder ton intelligence et ta sagesse en

Au nom de JESUS CHRIST.

Le Centre Africain d'Etudes Supérieures en gestion (CESAG) est un centre à vocation

La phase pratique de notre formation nous a conduit à la Société National de

Au niveau de mon groupe d'appartenance je remercie:

Première partie: Cadre théorique et conceptueL.... ..... 8

Chapitre 1 : La commercialisation des produits de grande

1.2 La gestion des variables du marketing-mix en grande consommation ............. 10

1.3 La distribution des produits de grande consommation au SénégaL ............. . 14

Chapitre 2 : Démarche d'élaboration d'une stratégie marketing........ ... 17

2.1 La stratégie marketing .................................................................... . 17

Deuxième partie: Présentation de la Sonacos et étude 31

Chapitre 3 : La présentation et l'analyse interne de la Sonacos... ....... ... 32

3.2 La forme juridique............. ......................................................... ..... 33

3.4 Les organe.............. ..................... .......... ............ ............................ 34

3.6 Le portefeuille d'activité .................. .................. ......... ..................... 50

3.7 Conclusion partielle: les forces et les faiblesses de la Sonacos................... ... 52

4.1 La présentation de l'étude.............................................................. .... 54

4.2 La présentation des résultats... ......... ....................................... ........... 56

Chapitre 5 : Stratégie et plan d'action de redynamisation de Baol Plus... 73

5.1 Les objectifs de la stratégie.......................................................... ..... 73

5.2 Les manœuvres stratégiques....................... ....... ........................... ..... 73

5.3 Plan d'action: recommandation sur les variables du marketing-mix............ 76

5.4 Le suivi et le contrôle du plan d'action ................................................. 87

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie

Face à ce changement environnemental, la Sonacos se doit d'adapter ses futures orientations

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 2

Plusieurs causes seraient à l'origine de ces problèmes à savoir:

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 3

Les objectifs de l'étude

•:. L'objectif général:

.:. Les objectifs spécifiques:

Les intérêts de l'étude sont multiples et se situent à plusieurs niveaux.

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 4

Délimitation du champ de l'étude

.:. Question fondamentale de recherche

.:. Hypothèses de recherche

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 5

L'analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise donne à ses dirigeants

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 6

Nous avons bâti notre mémoire autours de deux parties:

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 7

CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 8

Chapitre 1 : La commercialisation des produits de grande

La commercialisation des produits de grande consommation obéit à certaines pratiques

1.1 Définitions des principaux concepts de l'étude.

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 9

1.1.3 Les produits de grande consommation.

1.2 La gestion des variables du marketing-mix en grande consommation

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie 10

1.2.1 La gestion du produit

1.2.2 La gestion du prix

KOUAKOU N'da Ernest DESS en Marketing et Stratégie Il