Mémoire Fin de Cycle Joelle

Analyse de la gestion des stocks par l’externalisation logistique 1PL : cas
TOTAL et BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS Cameroun
INTRODUCTION
Dans les années 80, les premières entreprises ont commencé à externaliser leurs activités
secondaires comme la gestion de la paie, l’informatique etc. Ces premières externalisations
avaient un but purement économique visant la réduction des coûts. Au fil du temps, des
facteurs comme l’incapacité à réaliser certaines prestations sont venues renforcer ce
phénomène. Peu à peu l’externalisation a gagné du terrain et finalement à atteint les fonctions
de base de l’entreprise en passant par les services fonctionnels. C’est ainsi que la logistique,
fonction stratégique de l’entreprise c’est retrouvé impliqué dans le processus.
L’externalisation (appelée également l’outsourcing) correspond au transfert d’activités d’une

entreprise vers un prestataire externe spécialisé. Cette forme de sous-traitance permet à
l’entreprise de se focaliser sur son cœur de métier.
La définition généralement donnée à l’externalisation logistique est assez proche de celle que
l’on attribue à l’externalisation de façon générale. Ainsi, l’externalisation logistique peut être
définie comme le fait de « confier tout ou partie d’une chaîne logistique, assurée
préalablement à l’interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de long
terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance ». On y retrouve ainsi les
notions de long terme et d’objectifs de performance données par l’AFNOR dans sa définition
de l’externalisation.
L’externalisation logistique, de même que l’externalisation de façon générale, permet à

l’entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de concentrer
ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre
savoir-faire, en d’autres-termes, d’optimiser son cash-flow en accélérant ses flux et en
diminuant ses stocks.
Ce travail de recherche met en avant le « First Party Logistics », qui correspond au premier
niveau de la sous-traitance logistique, les prestataires « 1PL » proposent des
solutions d’externalisation du transport pour leurs clients. Il peut être un chargeur, industriel
ou distributeur qui sous-traite une prestation de transport. Dans le cas d’espèce, il n’est pas
question de sous-traitance de transport entre TOTAL et BOLLORE TRANSPORT &
LOGISTICS, mais plutôt de sous-traitance d’une seule activité logistique à savoir le stockage.
De façon mathématique, 1PL= Transport et 2PL= Transport+Stockage ; si le Transport est

inexistant dans le partenariat entre les deux entreprises, alors, 1PL=0 (1) et
Mémoire rédigé par Joëlle JEDIDYA TCHIENGANG, Trading et Logistique Pétrolière, IST_ Sup De Co
2PL=0+Stockage(2) ; en transposant(1) dans (2), on obtient : 2PL-1PL=Stockage, on a ainsi,

1PL=Stockage.
Le stockage étant l’action de stocker, mettre en stock, la gestion de ces stocks constitue de
plus en plus une préoccupation des dirigeants d’entreprises. En effet, les stocks constituent
des valeurs d’exploitation à gérer. Toutefois, leur existence engendre des couts. Lorsque les
stocks sont moins importants, l’entreprise est menacée de rupture de stock qui désorganise
l’activité de l’entreprise. Cette rupture crée des couts supplémentaires et surtout entache
l’image de marque de l’entreprise. A contrario, lorsque les stocks sont trop importants, cette
situation augmentera considérablement les charges financières de l’entreprise à savoir les
charges fixes (logistique, surface de stockage,…) et les charges variables (manutention, frais
des salariés, différentes factures,…) mais également, il peut entrainer des pertes financières
considérables puisqu’il augmente le risque de dégradation des produits.
Ainsi, il urge pour toute entreprise d’instituer impérativement une gestion saine des stocks
dont elle a possession et bien plus encore dans une société pétrolière, où les stocks de
produits, en tant que valeur d’exploitation représentent généralement une part importante de
l’actif et constituent une source d’information indispensable à la bonne gestion. Toute
optimisation de la gestion s’accompagne inévitablement de la recherche de la minimisation
des coûts des produits, laquelle dépend d’une bonne politique de gestion rationnelle et
adéquat des stocks. L’importance de la gestion des stocks n’est donc plus à démontrer de nos
jours.
Mais elle reste un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains chefs
d’entreprises. Il apparait donc nécessaire aux décideurs d’entreprise qui ont la charge de la
gestion de stocks de se mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son importance.
Et c’est en considération de l’intérêt de cette discipline qu’est la gestion des stocks que nous
avons entrepris d’étudier cette notion à travers l’étude de cas de l’entreprise Bolloré Transport
& Logistics Cameroun, prestataire de service auprès de Total Cameroun grâce au thème :
« Analyse de la gestion des stocks par l’externalisation logistique 1PL : cas de Total et
Bolloré Transport & Logistics Cameroun. »
En guise de propos préliminaire, il convient de s’appesantir sur le cadre théorique et référence

qui représente la partie (I) dont le chapitre premier est constitué du contexte de l’étude, la
problématique, et de la pertinence du mémoire et le deuxième chapitre constitué du cadre
opératoire de la recherche, la revue critique de la littérature et du cadre conceptuel ; par la
suite, aborder le cadre de l’étude en partie (II) qui s’articule dans son chapitre premier de la
présentation et environnement de l’entreprise et en son chapitre deuxième des outils de
recherche; et enfin traiter le cadre analytique (III) constitué au premier chapitre de l’analyse et
interprétation des résultats et de la vérification des hypothèses et recommandations au
deuxième chapitre .
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET
REFERENCE
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE
Dans ce premier chapitre, nous exposerons le cadre théorique de notre étude au travers du
contexte de l’étude, sa problématique et la clarification des concepts.
Section 1 : Le contexte de l’étude
Durant des années, les entreprises ont considéré comme secondaire la question du « faire
faire ». Dans les années 1980, sous l'impulsion de la mondialisation et des innovations
technologiques, l'on a constaté un bouleversement des fondements même de la concurrence.
Ce qui comptait n'était plus ce que l'entreprise possédait en propre. Ainsi les entreprises
commencèrent à confier certaines activités à des prestataires externes : il s'agit de
l'externalisation (Gottfredson et a.l, 2005). Les processus d'externalisation gagneront ensuite
du terrain pour toucher des activités de base et essentielles de l'entreprise. Les activités
logistiques se sont donc retrouvées concernées par ce phénomène (Masson-Franzil, 2009).
Il a fallu attendre le début des années 1990 pour que les pratiques d'externalisation des
activités logistiques s'amplifient, accusant une forte croissance annuelle dans le monde
(Sohail et Sohal, 2003). Ainsi « les taux de recours aux prestataires des services logistiques
externes dans les pays développés en Europe (France, Allemagne, Royaume-Uni, Russie)
pouvaient alors s'établir à près de 95%. En Amérique du Nord, ce taux serait d'un peu plus
de 75% des entreprises. Mais c'est en Asie Pacifique avec 7-Eleven Japon que le phénomène
d'externalisation logistique a connu un véritable succès. 7-Eleven Japon emmena dans son
sillage plus de 92% des entreprises asiatiques à externaliser leurs activités logistiques afin de
réduire leurs charges de structure » (Muller et al., 2002). Une des raisons de ces recours aux
prestataires logistiques externes par les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales)
pouvait être économique. Le recentrage sur le cœur de métier représentant la raison
stratégique du recours à l'externalisation logistique (Clarcke, 1995).
Pour la plupart des entreprises, l'externalisation serait considérée comme un facteur de

compétitivité pour répondre aux nouveaux défis économiques dans le monde. Prenons
l'exemple de Carrefour, un des acteurs de la grande distribution, qui fait appel à des
prestataires externes comme FM Logistic ou DHL. Cette entreprise a recours à ces
prestataires externes depuis longtemps, en leur confiant la réalisation ainsi que le management
de ses activités logistiques, pour répondre aux besoins exprimé par sa clientèle. De leurs
côtés, les Petites et/ou Moyennes Entreprises (PME) camerounaises font appel aux
prestataires comme TransAfrica, Bolloré Africa Logistics (devenu Bolloré Transport
Logistics Cameroun depuis le 27 Juin 2016) ou encore Janet Transit et Transport pour leur
permettre d'acheminer leurs produits à l'exportation et/ou importation. Ne disposant pas de
certains véhicules ou d'une certaine technologie et/ou d'un certain savoir-faire logistique, ces
entreprises se retrouvent très souvent en train de collaborer avec un ou plusieurs prestataires
externes. Elles confient les activités comme le transport et l'entreposage, mais aussi la gestion
des commandes et le contrôle qualité à des prestataires comme Bolloré Africa Logistics
(devenu Bolloré Transport Logistics Cameroun), TransAfrica ou encore Omaïs Kassim et
Omaïs Ahmed Logistique et Transport. Les prestataires permettent aux entreprises de payer
des prestations de services au lieu d'éparpiller leurs ressources dans des activités dont elles ne
maitrisent pas (Razzaque et Sheng, 1998).
L'externalisation répondrait alors, pour ces entreprises, à une logique de recentrage sur leur
cœur de métier (Happi, 2016). Le prestataire suppléera ainsi aux ressources dont l'industriel
ne dispose pas, dans des conditions de coûts et de services bien précisés dans le cahier de
charge défini par le chargeur (Barthelemy, 2002 ; Duong et Paché, 2015).
L'environnement caractérisé par une concurrence mondialisée et un volume toujours plus

important d'échanges de flux de marchandises dans des conditions de coûts et délais de plus
en plus maîtrisés, a rendu nécessaire la réflexion sur le recours à des prestataires logistiques
externes par les entreprises camerounaises.
Créé en 1924 pour permettre à la France de prendre toute sa place dans la grande aventure du
pétrole et du gaz, le groupe Total n’a jamais cessé depuis d’être animé par un authentique
esprit pionnier. Il a mis au jour quelques-uns des plus beaux gisements dans le monde, créé,
dans ses raffineries, des produits toujours plus élaborés et déployé, dans son réseau de
distribution, une gamme de produits et de services sans cesse plus étendue.
C’est sur le terrain, avec le souci constant de la sécurité des équipes et de la performance, que
se forgea la culture du Groupe. Au fil de sa longue histoire, Total croisa à de nombreuses
reprises la route de deux autres compagnies pétrolières, l’une française, Elf Aquitaine, l’autre
belge, Petrofina. Parfois concurrentes, souvent partenaires, elles apprirent peu à peu à
travailler ensemble. Leur talent fut de savoir unir leurs forces face à leurs concurrents. Tel fut
le grand enjeu des fusions de 1999. Elles donnèrent naissance au quatrième major pétrolier,
un groupe riche de ses savoir-faire et de ses expériences.
Au Cameroun, Total est leaders dans la distribution de produits pétroliers et de services

associés et mène des actions sociétales dans le pays, notamment dans les domaines de la
sécurité routière, de l’éducation et de la santé. Elle est spécialisée dans le raffinage et chimie
(Elle détient une participation de 4 % dans la Sonara, l’unique raffinerie du Cameroun.)
Dans le domaine de la pétrochimie, elle commercialise des polymères via des traders. Dans
le marketing et services, elle dispose au Cameroun, un réseau de plus de 180 stations-
service où elle distribue les carburants et propose des services associés. Elle
commercialise également :
- des lubrifiants ;
- du GPL ;
- des bitumes avec une unité d’ensachage basée dans le pays ;
- des carburants pour l’aviation ;
- des produits pétroliers et des services associés à destination du commerce général.
- des solutions solaires décentralisées à destination des populations à faibles revenus via
son réseau de distribution.
Total possède une unité d’ensachage dans le pays, et détient également une participation
de 18 % dans la Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers, qui a le monopole du stockage
des carburants, et un intérêt de 20 % dans SCEFL, un blending de lubrifiants local. Dans le
trading et shipping, elle vend des produits pétroliers à la Sonara.
S’agissant des lubrifiants, pour se concentrer sur son cœur de métier et ses activités
principales, Total a sous-traité le stockage des lubrifiants auprès de Bolloré Transports &
Logistics.
Présent au Cameroun depuis 1959, avec aujourd’hui 5 000 employés répartis sur l’ensemble
du territoire national, dans les villes de Douala, Kribi, Yaoundé, Ngaoundéré, Bélabo et
Garoua, Bolloré Transport & Logistics se présente comme le spécialiste de la logistique et des
grands projets industriels dans tous les secteurs d’activité importants de la région. Il garantit
des livraisons de marchandises (colis lourds et exceptionnels), sur le territoire camerounais et
vers les pays enclavés de l’hinterland (Tchad et République centrafricaine). Il opère aussi des
concessions portuaires (Société d’Exploitation des Parcs à Bois du Cameroun), Conteneur
Terminal et ferroviaire (Camail).
Bolloré Transport & Logistics dispose des bureaux agréés en douane Import /Export qui
réalisent des opérations douanières (mise à la consommation), d’entreposage sous douane, de
transit hinterland sous acquit et de dégroupage sous douane.
La société au Cameroun est engagée dans une démarche partenariale avec les administrations
du pays dans le but de simplifier les procédures à l’Import-export. En 2019, un contrat pour
l’amélioration de la compétitivité du transit au Cameroun et la facilitation des échanges à
travers la simplification des procédures a été signé avec le Guichet Unique du Commerce
Extérieur. Cette convention s’ajoute à celles signées les années antérieures avec la douane,
dans le cadre des recommandations de l’Organisation Mondiale des douanes, et le Conseil
National des Chargeurs du Cameroun (CNCC). Le protocole a permis de mettre en place une
plateforme de collaboration permanente qui adresse l’ensemble des préoccupations liées à la
simplification des procédures, la réduction des couts et délais de passage en douane et la
nouvelle procédure de prise en charge des marchandises en transit, le titre de transit unique.
En effet, Bolloré Logistics Cameroun certifié ISO 9001:2008, présenté comme le spécialiste
de la logistique au Cameroun, offre des prestations de stockage et d’entreposage de matières
premières et de produits finis à diverses entreprises parmi lesquelles Total. C’est dans ce
contexte de prestataire de service de stockage en tant que gestionnaire de stocks au travers de
son réseau d’entrepôts que nous initierons notre travail de recherche.
Section 2 : Problématique
La raréfaction des matières premières lors de la première guerre mondiale, la surabondance

des stocks durant la crise économique de 1929, les difficultés de nouvelles technologies telles
que le « zéro stock »1 et le « juste à temps »2, le souci continu des gestionnaires d’améliorer
l’efficacité et la productivité de leur entreprise sont autant d’expérience qui ont contribué à
faire prendre conscience de l’importance d’une gestion économique3 de stock.
Relevant du système économique, le principe hédonistique pousse toute entreprise à accroitre

son volume de production en vue de maximiser son bénéfice à travers la vente de ses produits
ou la prestation de ses services, ce même principe amène les consommateurs par le souci de
rationalité à minimiser les couts afin de satisfaire leur besoin. Face à ce double objectif
contradictoire, il se pose un problème d’adéquation de l’offre à la demande. De là découle un
problème majeur dans la vie de toute entreprise, celui de la gestion de stocks. La constitution
des stocks ainsi que sa gestion demeurent dans la vie de l’entreprise, incontournable.
Bien gérer ses stocks permet à l’entreprise d’augmenter son chiffre d’affaires. Une politique
de gestion de stocks efficace et optimisée garantit aux entreprises de réduire leurs couts. Cela
passe l’évitement de deux écueils : stocker trop ou trop peu, car ces deux excès ont des
conséquences néfastes sur le résultat d’exploitation.
C’est indéniable, le sur stockage coute cher. Un volume mal contrôlé engendre des couts de
stockage fixes (bâtiments, engins lourds, étagères) et variables (salaires, frais d’entretien) qui
pèsent lourd dans les comptes d’exploitation. De plus le sur stockage immobilise inutilement
les capitaux. Diminuer son stock permet de faire mécaniquement augmenter sa trésorerie.
L’autre écueil d’une politique de stock non optimisé, la rupture de stock peut mener une
entreprise dans le mur. En plus de faire perdre des ventes, une rupture de stock a un effet
négatif sur le taux de service et peut détourner des acheteurs fidèles de l’entreprise, qui vont
vers la concurrence. De plus, une rupture de stock peut désorganiser un système de production
1
Zéro stock : technique de gestion de stock qui vise à minimiser les stocks et les encours de production.
2
Juste à temps : ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la productivité globale d’une entreprise
en réduisant les stocks et les couts induits par ces stocks
3
Gestion économique de stock : consiste à garder le juste niveau de stock qu’il faut pour ne pas se retrouver en
situation de sur stockage ou en situation de rupture de stock.
intégré à une chaine logistique. Une politique de stock optimisée doit donc réussir à éviter le
sur-stockage sans tomber dans la rupture de stock.
II n'est pas rare que le montant annuel des achats atteigne 50% du chiffre d'affaires de
l'entreprise. Suivant les branches d'activités, il peut même atteindre un pourcentage de 75%.
Si l'on considère une entreprise ou ce pourcentage est de 50%, une diminution du volume des
commandes de 2% seulement, liée a une saine gestion des stocks, conduit une économie
égale à 1% du chiffre d'affaires; elle est du même ordre de grandeur que les bénéfices
distribues qu'elle permettrait, théoriquement, de doubler. Quant aux sommes investies dans les
stocks, elles sont souvent d'environ 20 % du chiffre d'affaires et atteignent parfois un
pourcentage de 100 %.
Si dans une entreprise ce pourcentage est de 30 %, une diminution du niveau des stocks, liée
également une saine gestion des stocks, libère une trésorerie égale a 10 % du chiffre d'affaires
et entraine une diminution des charges financières égale à 1 % de ce chiffre d'affaires;
l'économie réalisée est, là encore, égale au volume des bénéfices distribués.
Les économies que 1'on peut retirer de bons approvisionnements sont donc appréciables.
Mais, à l'opposé, des stocks pléthoriques peuvent conduire à la catastrophe et les américains
l'ont bien ressenti lors de la grande crise de 19294; ils ont d'ailleurs été les premiers, après ces
événements, à prendre réellement conscience de l’importance des approvisionnements.
Les achats font donc, généralement, 50 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. Mais le

personnel affecté aux approvisionnements ne représente que 2 % des effectifs totaux. La
valeur ajoutée, dans l'entreprise, mobilise 98 % des effectifs. La disproportion est flagrante.
Prenons une entreprise faisant 5 MF d'achats/an. L'affectation d'une personne qualifiée de plus
aux approvisionnements devrait permettre d'économiser un minimum de 2 % sur ce chiffre
grâce à une meilleure connaissance du marche, une vérification plus poussée des factures, une
amélioration de la gestion des stocks. L'économie finale nette serait de 1 % du montant des
achats, soit 0,5 % du chiffre d'affaires.
Evidemment, le raisonnement ne peut pas être poussé à la limite. Ce qu'il faut retenir, c'est
qu'une petite dépense pour améliorer les approvisionnements a une rentabilité très
supérieure.
Bolloré Transport & Logistics client de Total lui fournit ses services d’entreposage, de son
produit pétrolier (lubrifiants) en contre partie d’un paiement de location de de la plateforme
logistique (entrepôt) et des charges y afférentes (frais d’entretien, électricité, gardiennage).
Elle dispose d’une logistique qui permet de gérer de manière optimale les stocks de produits
qui lui sont confiés, qui sont stockés dans ses locaux (entrepôts) en attente de livraisons aux
transporteurs de Total qui font acheminer les produits vers un destinateur donné (des
entreprises, stations service Total, des particuliers). Soulignons également que les produits
4
1929 : cette date marque la crise boursière qui se déroula à la bourse de New York entre le jeudi 24 octobre et
le mardi 29 octobre 1929. Cet évènement le plus célèbre de l’histoire boursière, marque le début de la grande
dépression, la plus grande crise du XXe siècle.
pétroliers sont des produits extrêmement couteux auxquels sont associés des risques de perte
ou de vol. D’où la sécurité des entrepôts et du personnel est cruciale. Bolloré dispose d’une
gestion informatisée qui permet de suivre les stocks de produits afin de satisfaire les
commandes des clients de Total. La plupart des commandes se fait par une demande en
fonction de l’évolution de la consommation du consommateur final ; ainsi l’attaché
commercial place les commandes dans le système informatisé.
Cependant, être confronté à un problème de rupture de stocks et ou de sur stockage peut

entrainer des conséquences négatives sur l’entreprise et ses clients.
Au vue de l’importance irréfutable de la gestion de stock dans un entrepôt de stockage, il

convient d’adopter une meilleure politique de gestion de ses stocks au risque fragilisé son
activité.
Partant de ce qui précède, nous nous posons la question centrale suivante : comment
améliorer la gestion de stocks des lubrifiants dans le cadre d’une externalisation
logistique 1PL, entre Total et Bolloré Transport & Logistics ?
Cette question nous amène aux interrogations spécifiques suivantes :
Comment gérer efficacement son stock pour éviter les problèmes de surstockage sans tomber
dans la rupture de stock ?
Quels sont les couts liés à la gestion des stocks ?
Comment corriger la collaboration entre les deux entités (Total et Bolloré) pour une meilleure
fluidité dans le partenariat qui les lient ?
La recherche de solution ces problèmes constitue les champs d’application de notre travail
afin d’étudier les ébauches d’une bonne gestion de stocks à appliquer dans un entrepôt de
produit pétrolier (lubrifiants) dans le cadre d’une externalisation logistique.
Section 3 : pertinence du mémoire
Dès l’antiquité l’homme eut à sa disposition des bases d’origine animale, végétale et minérale,
pour résoudre les problèmes complexes qu’allait lui poser le développement de son évolution
technique. C’est probablement l’invention de ses de ses premiers moyens de transport qui le
confronta au problème de lubrification. De ce fait, celle-ci a été un élément fondamental de la
civilisation.
Comme la plupart des branches de l’économie, la fabrication des lubrifiants quitta le stade
artisanal à l’occasion de la révolution industrielle qu’a connue le XIXème siècle et de son
accélération, née de la première guerre mondiale. Il est significatif que parmi les sociétés
européennes spécialisée dans la lubrification, quelques unes des plus anciennes peuvent se
vanter d’avoir fêté leur bicentenaire.
Les découvertes des gisements de pétrole prisonniers du sous-sol, dont celle de Drake5 en
1858 aux USA fut la première en date, permirent d’apporter aux fabricants de lubrifiants des
bases minérales qui, par leur volume et leur bas prix de revient, ont largement contribué à la
solution de beaucoup de problèmes que posait le développement technologique de la première
moitié du XXème.
Enfin, la chimie avec ses nombreux produits d’addition et la synthèse d’une gamme de plus
en plus étendue de produits lubrifiants, vient à point nommé répondre aux demandes de plus
en plus complexes que posent les techniques de pointe comme l’évolution des techniques
anciennes.
L’industrie des lubrifiants, toujours à l’écoute des développements présents et futurs est une
industrie qui, par essence, ne peut être que vivante et dynamique, car elle est la garante de tout
progrès. Omniprésents dans la vie courante comme dans toutes les branches de l’Industrie et
de l’Economie, les lubrifiants jouent et joueront toujours un rôle prépondérant dans
l’évolution industrielle du monde.
5
Drake : le 27aout 1859, l’américain Edwin L.Drake extrait pour la première fois du pétrole par forage, à une
profondeur d’une vingtaine de mètres, à Titusville, en Pensylvanie, Histoire du pétrole.
CHAPITRE II : CADRE DE REFERENCE
Dans ce deuxième chapitre, notre tache consistera à aborder le cadre de référence. Dans la
section 1, il s’agira de présenter notre cadre opératoire, la deuxième section sera consacrée à
la revue de la littérature et enfin la troisième section sera axée sur le cadre conceptuel.
Section 1 : le cadre opératoire
I- Objectifs de recherche
Pour la réalisation harmonieuse de notre travail, nous l’avons subdivisé en deux

points essentiels : objectif général et objectifs spécifiques.
1) Objectif général
L’objectif général de notre étude va consister à améliorer la gestion des stocks des lubrifiants
dans le cadre d’une externalisation logistique, afin d’aller vers une performance accrue, par
une meilleure maitrise des stocks.
2) Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de notre recherche sont :
- Identifier et analyser les causes du sur stockage dans un entrepôt.

- Montrer l’impact d’une bonne politique de gestion des stocks sur l’activité de
l’entreprise.
- Optimiser les conditions de stockage dans l’entrepôt
II- Les questions et hypothèses de recherche
1) Les questions de recherche

La question de recherche donne des indications sur ce que nous allons résoudre au
cours de la recherche et elle nous aide à structurer notre travail. Ceci dit, à l’issue de
notre problématique nous sommes poussés à nous poser une question générale, de
laquelle découle des questions spécifiques
a- Question générale de recherche
Comment améliorer la politique de gestion de stocks des lubrifiants dans le cadre d’une
externalisation logistique 1PL, entre Total et Bolloré Transport & Logistics ?
b- Questions spécifiques de recherche
- Comment gérer efficacement son stock pour éviter les problèmes de sur-stockage sans
tomber dans la rupture de stock ?
- Comment développer la collaboration dans un partenariat d’externalisation logistique
afin d’avoir un meilleur résultat ?
- Quelles méthodes de gestion des stocks à appliquer afin de parvenir à la satisfaction
des clients ?
2) Les hypothèses de recherche
Le fait que la problématique de notre étude ne se limite pas à un questionnement nous conduit
à élaborer des hypothèses, c'est-à-dire proposer une réponse anticipée à la question de départ.
Etant donné les différentes questions soulevées dans notre problématique, par la présente
recherche, nous avons pu soulever quelques hypothèses :
a- Hypothèse générale
Une réduction du niveau des stocks augmente la rentabilité de l’entreprise.
b- Hypothèse spécifique
Une optimisation du coût d’achat diminue le niveau des stocks
Section 2 : Revue critique de la littérature
La rédaction d’un mémoire nécessite des recherches d’envergures.
Bien évidemment, l’intégralité de ces recherches implique la lecture de nombreux ouvrages,

documents scientifiques et une maitrise de la théorie en rapport avec la problématique du
mémoire. Elle est pertinente par rapport à nos questions de recherche. Pour mener à bien
notre étude de recherche, nous avons exploité des documents qui nous ont aidés à faire le
point sur les travaux antérieurs relatifs à notre sujet.
Depuis les années 1990, les entreprises ont assisté à la mondialisation d'une pratique : le
phénomène d'externalisation. Il concernait des fonctions périphériques (Barthelemy, 2002).
Peu à peu elle toucha des activités liées au transport et l'entreposage (Damiens, 1996). Les
entreprises camerounaises, telles que la Société de Maintenance et de Construction (SOMCO)

ou encore la Société de Développement du Coton du Cameroun (SODECOTON), optent de
plus en plus pour cette formule au lieu de disposer de leurs propres moyens logistiques pour
répondre aux différents besoins de leurs marchés (Happi, 2016).
D'emblée, il conviendrait de distinguer l'externalisation de l'impartition et/ou de la sous-

traitance. « L'impartition est l'action par laquelle un agent économique charge un autre agent
de la production d'un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l'agent
impartiteur considéré » (Barreyre, 1968). Il y aura impartition lorsqu'une entreprise opte pour
le « faire faire » déléguant à une firme partenaire une partie de ses activités ; plutôt que de
« faire » soi-même. Cette analyse intègre des activités des services (Barreyre, 1992). La sous-
traitance, dans sa forme la plus basique peut être entendue comme l'achat d'un bien ou d'un
service qui était auparavant réalisé en interne (Lacity et Hirschheim, 1993).
Le dictionnaire Larousse Illustré (2014) définit l'externalisation comme « le fait de se séparer

d'une activité faite soi-même, et faire appel à une société de services spécialisés ». Pour
l'encyclopédie en ligne Wikipédia, l'externalisation « désigne un accord passé entre une
organisation (entreprise externalisatrice) et un tiers (un prestataire externe) pour la prise en
charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration des fonctions entières et des
processus opérationnels en amont ou en aval de l'organisation ». Au sens de Barthelemy
(2001), l'externalisation peut être définie comme « le fait de confier une activité et son
management à un fournisseur ou un prestataire externe plutôt que de la réaliser en interne ».
De façon globale, l'externalisation peut être définie comme l'utilisation de prestataires
extérieurs pour la réalisation et la gestion totale d'une ou plusieurs activités d'une organisation
(Lacity et Hirschheim, 1993).
Le phénomène d'externalisation logistique a été abordé par plusieurs travaux (Chapman, 1997
; Razzaque et Sheng, 1998 ; Aboudrar et al., 2014). L'externalisation logistique désigne
l'ensemble des pratiques consistant à sortir des activités et services logistiques du périmètre de
l'entreprise pour les confier à d'autres entités économiques indépendantes (Razzaque et Sheng,
1998) sur une base contractuelle déterminée (Masson-Franzil, 2009).
Il s'agit du « fait de confier tout ou partie d'une chaine logistique, assurée préalablement en
interne, avec transfert éventuel des ressources, sur une idée de long terme à un prestataire
extérieur dans un objectif de performance » (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). Pour les
auteurs, l'externalisation suppose qu'une activité doit obligatoirement avoir été réalisée à
l'intérieur de l'entreprise pour prétendre pouvoir être externalisée ; et elle s'accompagne
souvent d'un transfert d'équipements et de personnel vers le prestataire (Ivanaj et Masson-
Franzil, 2006).
Dans la suite, nous utiliserons la définition d'Ivanaj et Masson-Franzil (2006) de

l'externalisation logistique, car celle-ci nous semble plus complète et plus opérationnelle pour
être adaptée au contexte camerounais. La démarche d'externalisation consistant à faire appel à
un prestataire logistique repose sur la volonté affichée par un nombre croissant d'entreprises
d'affecter en priorité leurs ressources à ce qu'elles savent le mieux faire, et donc de confier à
un partenaire externe ce qui leur parait plus éloigné de ce savoir-faire (Damiens, 1996 ;
Roques et Michrafy, 2003).
Barthelemy (2001) distinguait l'externalisation de capacité de l'externalisation de spécialité.

Les deux pouvant bien se situer à l'amont comme à l'aval du processus productif du chargeur
(Roques et Michrafy, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ; Duong et Paché, 2015). Elles peuvent
se faire auprès d'un seul et même PSL qui s'occupera de toute la chaîne logistique du chargeur
; ou auprès de plusieurs prestataires dont chacun aura la responsabilité de réaliser un ensemble
d'activités bien précis (Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Ivanaj et
Masson-Franzil, 2006). Quelle que soit la stratégie d'externalisation choisie par le chargeur,
celui-ci aura tendance à confier au PSL ses activités liées aux transports, entreposage et/ou
stockage, opérations liées à la livraison, et dans une certaine mesure les autres services
additionnels (Muller et al., 2002 ; Sohail et Sohal, 2003 ; Duong et Paché, 2015).
L'externalisation de capacité fait suite à un manque de moyens, de place, de « capacité ». Le

chargeur transfère éventuellement une de ses activités au prestataire afin que ce dernier réalise
et gère tout le travail demandé (Paché, 2002). Suite à une réorientation stratégique intervenue
dans les années 2000, la SODECOTON a décidé d'externaliser ses activités de transport aval
et amont en faisant recours à des prestataires comme Camrail, Omaïs Kassim qui, eux, ont des
plus gros moyens pour acheminer ses matières et marchandises à travers le Cameroun
(Tchamba, 2015).
L'externalisation de spécialité, quant à elle, répond à un manque de savoir-faire nécessaire à la

réalisation de l'activité concernée. Ici, Le chargeur sélectionne le prestataire pour lui confier la
réalisation de tout le travail demandé, en fonction de ses aptitudes, de son expérience et
« savoir-faire » (Paché, 2002 ; Gottfredson et al., 2005). La SOMCO fait appel à Janet
Transit et Transport, dont l'expertise en matière de transport et manutention des matériels
sensibles est reconnue de tous, pour faire venir ses composantes de par le monde (Tchamba,
2015 ; Happi, 2016).
Outre ces deux entités, le cas de Congelcam (une entreprise commerciale de poissonnerie au
Cameroun) a attiré notre attention. Elle fait appel aux prestataires externes sur la base de leur
capacité mais aussi de leur savoir-faire pour acheminer ses crudités du Port Autonome de
Douala pour les magasins situés à l'intérieur du pays.
Le transport est l'activité logistique la plus externalisée par les entreprises, suivent
l'entreposage, le contrôle qualité et autres services additionnels (Damiens, 1996 ; Roques et
Michrafy, 2003 ; Tchamba, 2015). Une des raisons qui pousse ces entreprises à opter pour
l'externalisation résiderait dans la flexibilité coût et réactivité délai que celle-ci procure
(Roques et Michrafy, 2003 ; Duong et Paché, 2015).
En effet pour bien des entreprises, le couple coût logistique-délai de livraison constitue un
élément de la chaîne de valeur (Porter, 1985 ; Dornier, 1997 ; Roques, 2003 ; Aboudrar et al.,
2014). L'intensité de son évolution au sein des entreprises camerounaises paraît donc
essentielle à observer, surtout suite à une opération d'externalisation logistique (Tchamba,
2015). Pour l'essentiel, les coûts logistiques sont dus à l'investissement dans les actifs
(véhicules, machines et autres engins pour la manutention, bâtiments pour l'entreposage...),
l'entretien et la maintenance de ces actifs, la main d'oeuvre, et le suivi des salariés concernés
par les activités logistiques dans l'entreprise (Dornier, 1997 ; Gottfredson et al., 2005). Toute
entreprise qui se veut compétitive cherchera à diminuer les poches des coûts au maximum
compte tenu d'un niveau de qualité de service requis par le secteur (Porter, 1985 ; Quélin,
2002 ; Roques et Michrafy, 2003).
Pour ce qui est du stock, Anne GRATACAP et Pierre MEDAN6 font une analogie très
pertinente, entre le stock et un réservoir. Je cite : « à l’image d’un réservoir, le stock provient,
de la différence de débit entre le flux entrant et le flux sortant, c’est pourquoi le niveau de
stock, peut être évalué par une durée d’écoulement. Ainsi, du fait même de la définition du
stock, la gestion des stocks est indissociable de la gestion des flux, et toutes les deux
dépendent de l’organisation physique de l’approvisionnement, de la production, de la
logistique et de la commercialisation »7
Partant de cette affirmation, les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des articles
rassemblés à l’intérieur de l’entreprise et en attente d’utilisation.
Cette définition du stock révèle l’indispensabilité des stocks à l’entreprise dans la mesure où,
ils lui évitent les ruptures qui engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte de certains
clients. Mais les stocks coutent chers, il faut donc les gérer de façon rationnelle en :
- évitant les ruptures

- minimisant les couts
La gestion des stocks consistera donc à organiser au mieux un sous ensemble de l’entreprise
composé de trois éléments à savoir : les flux d’entrées, les articles en attentes et les flux de
sorties.
C’est dans ce sens que, Albert RAMBAUX8 nous propose une troisième édition de son
ouvrage consacré à la « Gestion économique des stocks » où il étudie plus particulièrement
les deux aspects principaux de cette gestion, à savoir : entrées et sorties. Il adopte une
méthode scientifique où l’analyse routinière des stocks subis, cède le pas le pas à celle,
6
Anne GRATACAP, maitre de conférences en gestion à l’université Paris XI, MIAGE ; Pierre MEDAN, maitre de
conférences à l’université Paris I Panthéon-Sorbonne et directeur de l’Ecole de management de la Sorbonne. Il
est docteur en gestion.
7
Anne GRATACAP et Pierre MEDAN, Management de la production, Edition Dunod, collection Management
sup, 2008, p340
8
Albert RAMBAUX, Gestion économique des stocks : introduction aux méthodes modernes, Edition Dunod,
1960, p123
novatrice des stocks dirigés. L’instance est mise sur le volume des commandes et leur
fréquence.
Sur le plan mathématique, A. Rambaux reste à un niveau élémentaire très abordable lorsqu’il
détermine la quantité économique, la période optimale de réapprovisionnement et le niveau de
stock de sécurité.
La nature et la structure des stocks étant définies de façon insuffisante dans le langage
courant, A. Rambaux essaie de mieux cerner le problème en complétant cette notion. Il rejoint
André MARCHAL9 lorsqu’il affirme, « le stock est l’ensemble des marchandises ou articles
accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche qui permet
d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais
d’une fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs. »10
Dans La revue « Actualité économique »11, A. RAMBAUX souligne que le problème de la

gestion de stocks est triple :
- La définition et choix d’une politique

- Le contrôle et la surveillance
- Le renouvellement
Fabrice MOCELLIN12 quant à lui, dans son ouvrage « Gestion des stocks et magasins »,
explique que une saine gestion des stocks doit être profitable à l’entreprise, tout en permettant
la satisfaction maximale de ses clients et de ses fournisseurs. Cette gestion efficace des stocks
est facilitée par une bonne organisation des entrepôts et plateformes. L’objectif étant d’assurer
la performance de la supply chain par la maitrise des zones de stockage.
C’est dans le même ordre d’idée que Pierre ZERMATI13 affirme, ‘’gérer un stock, c’est
faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients, des
utilisateurs des articles stockés’’.
Dans son ouvrage ‘’la pratique de la gestion des stocks’’, il confie que le but de son
ouvrage est de « lever le voile, de montrer en termes simples qu’une saine gestion des stocks
peut et doit être réalisée, dans toutes les entreprises, quel qu’en soit la taille, moyennant des
9
André MARCHAL : économiste et professeur d’économie politique français.
10
André MARHAL, Logistique Globale : supply chain management, Edition Ellipses, 2006
11
HEC Montréal, « Actualité économique », Revue d’analyse économique, n°4, 1970, PP830-832
12
Fabrice MOCELLIN, Gestion des stocks et magasins, Edition Dunod, 2019
13
Pierre ZERMATI, La pratique de la gestion des stocks, Edition Dunod, 2006, P352
méthodes aisées à mettre en œuvre, d’un cout dérisoire et génératrices de profit parfois
insoupçonnés. »
On pourrait se demander comment les entreprises arriveraient-elles à réaliser cette saine

gestion des stocks qu’évoque Pierre Zermati?
Dans l’ouvrage « la gestion informatisée des stocks » Paris AFNOR 1981, Jean
BENASSY14 affirme : ‘’gérer un stock, c’est répondre de façon optimale aux deux questions
suivantes :
- Quand commander ?
- Combien commander ?’’
En effet, la gestion des stocks consiste à :
- Définir la politique, les objectifs en terme de taux de service (la mesure de la

disponibilité des articles demandés) et de niveau de stocks ;
- Choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des articles ;
- Définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque
article (quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, etc.)
- Définir les procédures de contrôle du stock ;
- Avoir une idée sur la cadence de consommation des articles.
La gestion des stocks passe par la gestion de l’entrepôt, lieu de stockage des articles. Mais
aujourd’hui, l’entrepôt n’est plus un simple lieu de stockage. Au cœur de l’organisation des
flux de l’entreprise, (en amont par l’approvisionnement des usines, en aval par la livraison des
commandes), il joue un rôle stratégique et régulateur de la supply chain. Dans son ouvrage
« Gestion des entrepôts et plates-formes », Fabrice MOCELLIN15 nous explique comment
gérer au mieux ces flux en optimisant l’emplacement et l’organisation des entrepôts, afin
d’améliorer leurs performances en termes de couts et de délais.
14
Jean BENASSY, La gestion informatisée des stocks, Edition AFNOR, 1981, P356
15
Fabrice MOCELLIN, Gestion des entrepôts et plates-formes, Edition Dunod, 2006
Section 3 : le cadre conceptuel

La clarification des concepts est une phase importante de cette étude. Elle permet de faire
l’analyse et l’explication des données. Pour plus de compréhension de notre thème, nous
avons décidé de définir les concepts clés le concernant et les concepts abstraits autour de notre
thème:
 Concept autour de l’externalisation logistique
La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité qu'elle suscite,

ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme arme concurrentielle
d'optimisation des couts et d'amélioration de la qualité des services. C'est pour des soucis de
rationalisation des pratiques et dans une perspective de recentrage sur les « core competencies
», que les chargeurs (industriels et distributeurs) tendent à externaliser leurs activités
logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifies. Plusieurs raisons justifieraient
une telle décision.
Le fondement de base de l'externalisation est le triptyque : transfert, délégation et coopération.

Cette activité est apparue depuis très longtemps et dès lors elle n'a pas cessé d'évoluer et de se
transformer en débutant en tant qu'une simple délégation puis une sous-traitance passant par
une externalisation. La recherche croissante sur le thème de l'externalisation nous offre de
nombreuses définitions de ce phénomène ; la redondance de certains termes permet d'énoncer
les concepts liés à cette pratique.
« César le fait-il lui-même, ce pont, ou le fait -il faire ? » (Renard, 2005). Cette phrase peut
nous donner une première idée sur l'asseoir et le fondement de base de l'externalisation, en
l'occurrence : le transfert, la délégation et la coopération. Cette activité est apparue depuis très
longtemps et dès lors elle n'a pas cessé d'évoluer et de se transformer en débutant en tant
qu'une simple délégation puis une sous-traitance passant par une externalisation classique
portant sur des activités à faible valeur ajoutée avant de revêtir la forme d'une externalisation
stratégique s'inscrivant au coeur du développement des entreprises modernes (Gottfredson et
al., 2005 ; Barthelemy, 2006).
Pour Renard (2005), l'externalisation date de depuis très longtemps, en effet depuis que les
entreprises ont procédé à des opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et
l'intégration par marché (Williamson, 1985 ; Williamson, 1994) que les prémisses de
l'externalisation sont apparus (Coeurderoy et Quélin, 1994). Ainsi, la première opération
d'externalisation a vu la lumière à l'époque des souverains espagnols Ferdinand et Isabella
quand ces derniers ont confié à Christophe Colomb la mission de découvrir le nouveau monde
(Renard, 2005). Toutefois l'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a
été observée qu'à partir du 20ime siècle où la diligence a été fortement entreprise dans la
gestion municipale aux USA (Renard, 2005). Dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation
a débuté dans les années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible
valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activités plus
consistantes (gestion du parc auto ; informatique) comme les opérations d'externalisation de
nos jours (Quélin, 2002 ; Gottfredson et al., 2005 ; Barthelemy, 2006).
Tous ces travaux se sont intéressés à l'externalisation en essayant de formuler chacun une
définition opérationnelle du concept.
L'externalisation est une notion polysémique qui a attiré l'attention de plusieurs auteurs qui
ont tenté de la définir et d'en distinguer des notions jugées voisines.
Hirschheim (1993) « L'externalisation peut être définie comme l'utilisation de prestataires

extérieurs pour réaliser une ou plusieurs activités d'une organisation. ». De façon restreinte,
Lacity et Hirschheim (1993) définissent l'externalisation ; selon eux, «l'externalisation, dans
sa forme la plus basique, peut être entendue comme l'achat d'un bien ou d'un service qui était
auparavant réalisé en interne ... L'outsourcing (en anglais) se caractérise par un transfert de
personnel et d'équipements vers le prestataire, qui devient également responsable des pertes
et profits » (Lacity et Hirschheim, 1993).
Barthelemy (1999) pensait que c'est un service défini comme « le résultat de l'intégration
d'un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou
partie d'une fonction de l'entreprise cliente dans le cadre d'un contrat pluriannuel, à base
forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis ». C'est une technique à dissocier
de la sous-traitance, puisque avoir recours à l'externalisation entraine, pour l'entreprise, une
modification de son périmètre d'activité (Barthelemy, 1999 ; Quélin 2002 ; Fimbel, 2003).
L'externalisation consiste en une « cession d'une partie ou de la totalité des activités d'une
firme à un contractant externe spécialisé » (Saint-Amant et Lequin, 1997).
Fimbel (2003) à la suite de Barthélemy (1999) a défini l'externalisation comme l'activité qui «
consiste à se procurer auprès d'un prestataire un service qui était auparavant fourni par les
services internes de l'entreprise » (Fimbel, 2003). Les éléments rentrant en compte dans ce
type de décision sont donc assez variés, puisque tous les secteurs de l'entreprise, dans leur
majorité, peuvent être concernés. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains,
organisationnels comptables, techniques, etc... peuvent être retenus dans la décision de
recourir, ou non, à l'externalisation.
L'externalisation peut être définie comme « l'opération qui consiste pour une entreprise à
confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l'entretien d'une ou plusieurs
activités qui sont nécessaires à son fonctionnement, ces activités sont décrites en terme de
résultats attendus, et la caractéristique essentielle d'une opération d'externalisation est que le
tiers est seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés »
(Renard, 2005). Plus simplement l'externalisation est l'opération qui permet à une entreprise
dite entreprise cliente ou entreprise externalisatrice d'assurer la gestion d'une ou plusieurs de
ces activités par le biais d'une autre entreprise dite prestataire (Gottfredson et al., 2005).
Toutes ces définitions soulignent quelques grandes originalités de l'intérêt de l'externalisation

par rapport à celui de la sous-traitance et d'autres notions connexes.
Sur un plan théorique, le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de

recherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le
concept a été souvent évoqué comme synonyme d'autres notions plus anciennes, comme la
sous-traitance ou l'impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. Elle
est ainsi, souvent, confondue à la sous-traitance.
- Distinction entre externalisation et sous-traitance
Il est nécessaire de distinguer entre externalisation et sous-traitance, en effet pour matérialiser

cette différence, parfois peu perceptible nous allons citer quelques points de séparations entre
les deux opérations.
L'externalisation porte sur une activité qui faisait partie du périmètre de gestion de l'entreprise
alors que la sous-traitance peut porter sur des tâches qui n'ont jamais auparavant été gérées
dans l'entreprise. Au niveau stratégique, lòpération porte sur des activités importantes pour
l'entreprise et la relation entre le cédant et le cessionnaire revêt la forme de coopération.
Cette distinction souligne deux grandes originalités de la problématique de l'externalisation

par rapport à celle de la sous-traitance (qui est beaucoup plus générale) :
Une fonction doit obligatoirement avoir fait partie de l'entreprise pour prétendre pouvoir être
externalisée.
L'externalisation s'accompagne souvent d'un transfert d'équipements et de personnel vers le

prestataire.
Malgré le transfert d'hommes et de matériel, l'outsourcing doit être distingué de la cession ou

du désinvestissement (Vollman et Brazas, 1995). On conçoit que l'externalisation et la sous-
traitance poursuivent le même objectif en l'occurrence : la concentration sur le coeur de métier
voir même la réduction des coûts de production néanmoins l'externalisation est une diligence
plus innovante et révolutionnaire. Cependant qu'en est-il de la différence entre externalisation
et l'impartition?
- Distinction entre externalisation et impartition
Barreyre (1968) a abordé la question du « faire ou faire faire » dès la fin des années 1960.
D'après Barreyre (1992) : « Il y a (ainsi) impartition lorsqu'une entreprise, placée devant le
choix du faire ou faire faire, opte pour le second terme de l'alternative et délègue à une firme
partenaire une partie de son système global d'activités. » L'approche de Barreyre (1968,
1992) se distingue assez nettement de celle d'économistes comme Williamson (1991). En
effet, elle ne se limite pas à l'analyse de la sous-traitance d'une partie de l'activité de
production et intègre parfaitement les activités de services. De plus, elle permet de raisonner
au niveau de l'entreprise tout entière et pas uniquement activité par activité.
L'externalisation consiste à laisser un prestataire reprendre des activités qui étaient réalisées
en interne ; il s'agit donc d'une forme de désintégration verticale (Barthélémy et Chalaye,
2004). Elle s'en distingue donc de plusieurs autres notions qui lui sont souvent associées.
- Distinction entre externalisation et autres notions voisines
L'externalisation est souvent accompagner par une réduction de la taille de l'entreprise. Il en

résulte alors une confusion fréquente avec le downsizing. Le downsizing consiste à accroitre
l'efficacité, la productivité et la compétitivité d'une organisation en réduisant sa taille. Il existe
cependant une différence fondamentale entre downsizing et externalisation. Le downsizing
consiste à se débarrasser définitivement de personnel ou d'équipements qui faisaient partie de
l'entreprise. Par ailleurs, une activité externalisée reste nécessaire au bon fonctionnement de
l'entreprise (Freeman et Cameron, 1993).
Malgré «... le transfert d'hommes et de matériel...» (Lacity et Hirschheim, 1993),

l'externalisation doit être distinguée de la cession ou du désinvestissement (Vollman et
Brazas, 1995). En effet, même si une activité est externalisée, elle reste nécessaire au bon
fonctionnement de l'entreprise. Les liens avec le prestataire doivent être très étroits alors que
dans le cas de la cession les liens avec l'activité cédée sont irrémédiablement coupés (Vollman
et Brazas, 1995 ; Gottfredson et al., 2005).
L'externalisation doit être aussi distinguée de reengineering. En effet, le reengineering

consiste à améliorer radicalement les performances de l'entreprise en refondant ses processus
créateurs de valeur et en éliminant les processus qui ne créent pas de valeur. De ce fait, il
représente une démarche globale de restructuration qui peut s'accompagner de
l'externalisation des processus les moins créateurs de valeur. Cependant, l'externalisation ne
peut pas être assimilée au reengineering, car les opérations d'externalisation peuvent avoir lieu
sans qu'une entreprise soit engagée dans une opération de reengineering de ses processus.
De nos jours encore cette formule de réallocation paraît intéressante pour plusieurs raisons.
Ce qui semble se voir dans le nombre des fonctions qui sont externalisées par les entreprises.
Formes d'externalisation et fonctions les plus externalisées
L'externalisation connaît aujourd'hui une forte croissance. L'externalisation connaît

aujourd'hui un nouvel essor sous la forme de l'externalisation « stratégique », c'est-à-dire
l'externalisation d'activités critiques pour la bonne marche de l'entreprise. Elle touche
également un nombre de plus en plus important d'activités.
- Formes ou options stratégiques d'externalisation
Barthelemy (2001) distinguait quatre grandes formes d'externalisation :
L'externalisation de spécialité est mise en oeuvre lorsque l'organisation estime ne pas

disposer du savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une prestation.
L'externalisation de capacité consiste à faire appel à un sous-traitant lorsque l'entreprise est

dans l'incapacité de répondre à un flux de commandes dans les délais impartis ; l'entreprise
peut dès lors ajuster sa capacité de production en fonction des pics de commandes.
L'externalisation de marché est employée lorsqu'une entreprise confie à une autre entreprise
l'exécution d'un marché qu'elle a conclu avec un maître d'ouvrage.
L'outsourcing en cascade ou en chaîne est le cas de figure où le sous-traitant devient lui-

même donneur d'ordres.
Le recours à l'externalisation est une pratique largement utilisée par les moyennes et les
grandes entreprises (Barthelemy, 2001). Initialement focalisées sur les fonctions à faible
valeur ajoutée, les politiques d'externalisation portent de plus en plus sur des fonctions
stratégiques (Quélin ,2002).
- Les fonctions les plus concernées par le phénomène
Des nombreux travaux montrent à la fois l'ampleur et l'évolution du phénomène de

l'externalisation pour un certain nombre d'activités de la chaîne de valeur (Quinn et Hilmer,
1994 ; Barthelemy, 2001 ; Gottfredson et al., 2005). Leur principal mérite est la mise en
valeur des aspects dynamiques de l'externalisation (Tifrani, 2012).
Certaines activités sont externalisées depuis très longtemps. Il s'agit essentiellement des
services généraux, de la paie, de la comptabilité ou de la maintenance. Même si l'ampleur de
l'externalisation varie selon les activités, il s'agit aujourd'hui d'un phénomène bien établi;
les activités comme la logistique, l'informatique, la Recherche et Développement, les

télécommunications, le service après-vente (SAV) ou les achats sont externalisées depuis
beaucoup moins longtemps. En revanche, leur externalisation est aujourd'hui en plein essor.
En d'autres termes, il semble que l'externalisation touche des activités de plus en plus proches
du «cœur de métier» des entreprises. Si dans un repère l'on conserve l'ancienneté du
phénomène de l'externalisation en abscisse et si l'on utilise la proximité avec le «coeur de
métier» en ordonnée ; on peut constater qu'aujourd'hui l'externalisation semble avoir dépassé
le cadre des activités périphériques des entreprises pour s'étendre à des activités plus proches
de leur «cœur de métier». Si le mouvement est parti d'activités comme les services généraux,
la paie ou la comptabilité, il s'étend à la logistique, aux entreprises Rappelons que les activités
peuvent être réparties en deux systèmes d'information ou aux télécommunications. A un degré
moindre, il commence à toucher des activités comme le SAV ou les achats. Il est intéressant
de constater qu'une évolution qualitative est également perceptible à l'intérieur des activités.
Différents rapports Outsourcing Ernst & Young (2010) et CEGOS 2011 (Jouanne ,2011) et
catégorisent les activités des entreprises selon le degré de recours à l'externalisation. Ainsi,
ces rapports classent les fonctions de l'entreprise en 7 catégories.
Le graphique (figure 1) suivant nous renseigne sur l'état des lieux de l'externalisation au sein
des entreprises ces dernières années :
Figure 1 : Etat des lieux de l'externalisation dans les entreprises
Source: Ernst & Young (2010)
Ces rapports donnent d'intéressants résultats concernant le degré d'externalisation de ces

fonctions. Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme
raison de recours à l'externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller
chercher ailleurs une compétence que l'on ne possède pas, ou du moins que jusqu'à présent
l'on n'était pas capable de réaliser en interne (Fimbel, 2003). En accord avec ces principes, on
voit ainsi que les fonctions les moins externalisées sont l'administration et le marketing
(communication incluse). C'est somme toute logique puisqu'il s'agit du coeur d'activité de
l'entreprise, les activités où elle exprime son savoir-faire, apporte sa plus-value à son offre de
bien ou de service (Porter, 1985 ; Gottfredson et al., 2005). La logistique, objet de notre
attention, est externalisée par une belle part des entreprises dans le monde (Paché, 1994 ;
Clarcke, 1996 ; Chapman, 1997).
Pratique d’externalisation logistique
La sous-traitance logistique n'est pas un phénomène nouveau. Depuis de nombreuses années,

elle se situe au coeur de la concurrence interentreprises. Un large éventail de prestataires
logistiques se développe parallèlement, chacun d'entre eux offrant des services différents en
fonction de la demande des industriels (Rouvière et al., 1996). Si d'aucuns ont choisi
d'investir dans des moyens propres, considérant comme stratégique la bonne réalisation de la
prestation de mise à disposition rapide et fiable de leurs produits aux particuliers, d'autres
préfèrent se libérer de cette contrainte et gagner en flexibilité pour mieux se concentrer sur
leur coeur de métier.
Notion d'externalisation logistique
L'externalisation des fonctions logistiques ne cesse de prendre de l'ampleur. La relation de

sous-traitance, dans le domaine des transports terrestres, est une relation instaurée depuis
longtemps selon des modalités qui, pour partie, restent typiques d'une relation classique entre
donneur d'ordre et sous-traitant. Le recours à la sous-traitance ne cesse de s'accroitre et de
s'affirmer. On assiste à une externalisation croissante des opérations physiques au profit de
prestataires logistiques qui au fil des années ont développé et structuré leur offre.
La définition généralement donnée à l'externalisation logistique est assez proche de celle que
l'on attribue à l'externalisation de façon générale. Ainsi, l'externalisation logistique peut être
définie comme le fait de « confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée
préalablement à l'interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de long
terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance » (Ivanaj et Masson-Franzil,
2006). On y retrouve ainsi les notions de long terme et d'objectifs de performance données par
l'AFNOR dans sa définition de l'externalisation5.
L'externalisation logistique se justifie d'autant plus aujourd'hui que le climat industriel est
assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi, pour les
entreprises, l'incertitude commerciale devient de plus en plus présente (Tchamba, 2015). La
récession économique actuelle n'est pas la seule justification à cette incertitude commerciale,
on pourrait également évoquer le changement du comportement du consommateur de façon

générale, celui-ci étant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait
beaucoup plus sensibles à l'innovation, créant un taux de rotation des produits chez les
consommateurs finaux bien plus important.
En conséquence, l'externalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les
effets de cette incertitude commerciale. L'objectif serait donc « d'accroitre la flexibilité de
la firme face aux aléas du marché ». L'externalisation logistique, de même que

l'externalisation de façon générale, permet à l'entreprise de transformer ses coûts fixes en
coûts variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines
notamment) sur sa production et son propre savoir-faire (Roques et Michrafy, 2003).
Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l'externalisation logistique est

également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement dans
des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a
encore de cela quelques décennies (Duong et Paché, 2015). Toutes les activités d'une
entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées (Paché,
1994 ; Clarcke, 1996 ; Chapman, 1997 ; Jouanne, 2011 ; Tchamba, 2015).
Les activités concernées par l’externalisation logistique
L'externalisation des fonctions logistiques ne cesse de prendre de l'ampleur. « La relation

verticale, dans le domaine des transports terrestres, est une relation instaurée depuis
longtemps selon des modalités qui, pour partie, restent typiques d'une relation classique entre
donneur d'ordre et prestataire. Le recours à l'outsourcing ne cesse de s'accroitre et de
s'affirmer. On assiste à une externalisation croissante des opérations physiques au profit de
prestataires logistiques qui au fil des années ont développé et structuré leur offre »6.
Dans 80 % des cas, les entreprises confient les opérations de transport. L'entreposage et le
stockage sont deux opérations qui suivent également fortement cette tendance de plus en plus.
Cette progression de l'externalisation des opérations liées à l'entreposage s'accompagne de
l'émergence d'autres fonctions logistiques sous-traitées tels que les prestations d'emballage et
de conditionnement (Damiens, 1996 ; Jouanne, 2011).
Selon Fabbe-Costes (2009), de plus en plus d'industriels ou de distributeurs utilisent -

partiellement ou en totalité - les services de prestataires spécialisés. Ce phénomène n'est pas
nouveau, les entreprises préfèrent se concentrer sur leur coeur de métier et transférer la
réalisation des opérations logistiques à des tiers. Ceux-ci sont dotés d'une grande expertise qui
leur permet une meilleure flexibilité des opérations, ils sont capables de couvrir des zones
géographiques plus vastes, à des coûts de fonctionnement moins élevés et avec une meilleure
qualité de service.
Types de prestation logistique
L'externalisation logistique a évoluée, offrant des prestations toujours plus complexes, et

toujours plus intégrées avec les industriels ou les distributeurs. Composée à l'origine de
prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage), on a ainsi vu
apparaître des prestations beaucoup plus élaborées, les entreprises allant même aujourd'hui
jusqu'à confier à un tiers le pilotage de l'ensemble de sa logistique, c'est ce que l'on a appelé
du Forth party logistics, ou 4PL.
Second Party Logistics (2PL)
Il s'agit ici de la première forme d'externalisation apparue, avec le transport effectué par un
tiers. Il s'agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. On l'a nommée
2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à l'entreprise faisant
appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant réalisée en propre. Il s'agit donc
ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d'externalisation, le transport étant l'activité
logistique la plus externalisée.
Third Party Logistics (3PL)
La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa
logistique, auprès d'un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction,
mais également de la planifier, d'en établir le lien avec les autres activités logistiques de
l'entreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats-Unis, les pays
Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de façon générale en
matière d'externalisation.
Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l'aide de
prestataire extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient
une forme plus poussée d'externalisation, un autre type de prestation qui sera développé
ultérieurement. Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de
prestation sont généralement le transport et la gestion d'entrepôt, avec tous les services liés et
associés (picking, traçabilité, copacking, etc...).
Fourth Party Logistics (4PL)
Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la
complexification des chaînes logistiques, engendrées en partie par l'apparition et le
développement du E-Commerce (Le Coq, 2016). Le 4PL est de fait un « intégrateur de
Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des capacités et des technologies au
sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer à son
client la solution logistique la mieux adaptée ». Jouanne (2011), définit pour sa part les 4PL
comme « un intégrateur qui assemble ses propres ressources, capacités et technologies et
celles d'autres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes ». Le 4PL
est donc un pilote de la chaîne logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas en
propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents
prestataires.
En fait, et quelle que soit la forme et le contour que prenne cette externalisation, l'industriel ou
le commerçant recherche à minimiser les coûts de stockage, de transport et de distribution des
marchandises.
 Concept autour de la gestion
Les définitions de la gestion varient selon les auteurs et selon les disciplines dans lesquelles
on l’utilise.
George. R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN donnent de la gestion la définition suivante:

« la gestion est un processus spécifique, consistant en activités de planification ,
d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à d »terminer et à atteindre des objectifs
définis grâce à l’emploi d’être humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ». D’après
cette définition on peut souligner que la gestion est une activité qui transforme des ressources
humaines et physiques inorganisées en réalisation utiles et efficaces. La gestion la plus
stimulante, la plus complète, la plus exigeante, la plus cruciale et la plus subtile de toutes les
activités humaines.
La définition la plus populaire de la gestion est celle de LASSEGUE Pierre. D’après lui, « la
gestion est la réalisation d’objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes ». Au sens large, la
gestion est la conduite d’une organisation (entreprise). Au sens étroit, la gestion est la
conduite courante de l’organisation, au niveau moyen, dans des domaines particuliers, à
moyen et à court terme, pour « atteindre des objectifs préalablement fixés dans le cadre d’une
politique déterminée ».
Selon MEYER J., la gestion au sens strict est définie comme la mise en œuvre, par un
responsable, des ressources qui lui sont confiées, en vue d’atteindre, en respectant un certain
nombre de règles, l’objectif pour lequel ces ressources ont été mises en place.
La fonction de gestion est la fonction donc d’agir. Son but est l’optimisation des ressources
qui lui ont été confiées pour réaliser les objectifs. La gestion est ainsi considérée comme un
ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en œuvre en vue d’assurer le
fonctionnement satisfaisant d’une entreprise.
Robert BONNEFOND définit la gestion comme étant « l’art de combinaisons rentables et

l’art de prendre des décisions ». La gestion apparait comme l’instrument approprié visant la
meilleure utilisation des moyens à mettre en œuvre et dont on dispose pour atteindre les
objectifs qu’on s’assigne.
Selon Pierre G. et BERGERON, la gestion est définie comme étant un processus par lequel on
planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts
visés.
Pour le cas de notre travail nous considérons cette dernière définition de Pierre G. et
BREGERON car elle est la plus appropriée à notre contexte, du fait qu’elle décrit la gestion
comme un processus consistant à planifier, organiser, diriger et contrôler des ressources. Dans
le cas d’espèce, ces ressources sont les stocks.
 Concept autour des stocks :
Vue son importance dans toute entreprise, le stock attire l’attention de bon nombre d’auteurs.
Ce qui explique l’existence de plusieurs définitions du concept « stock », parmi lesquelles
nous pouvons souligner :
- Le stock est une provision des produits en instance de consommation.

- Le stock est l’ensemble des marchandises accumulées en attente d’être transformées et
/ou vendues.
- Le stock est une quantité de biens accumulés dans l’attente d’une utilisation en vue
d’harmoniser un flux d’entrée et un flux de sortie sur une période de temps.
- Le stock peut être défini comme l’ensemble des articles détenus par l’entreprise, tout
en sachant qu’un article est tout objet manufacturé clairement identifiable dans
l’entreprise.
- Le stock est une réserve quelconque momentanément inemployée, ayant une valeur
économique et destiné à satisfaire une demande future.
De toutes les définitions évoquées ci-dessus, nous résumons la notion de stock en ce qu’il
consiste à l’ensemble des biens consommables entreposés par l’entreprise, en vue d’une
utilisation future.
A l’exemple d’un réservoir, le stock provient d’une différence de débit entre un flux entrant et
un flux sortant. C’est pourquoi le niveau stock peut être évalué par une durée d’écoulement.
On dira par exemple, que la quantité en stock permet d’assurer 10 jours de production ou de
rotation, selon la structure, sous l’hypothèse d’un flux entrant nul. « Dix jours » est le temps
nécessaire pour produire, ou fonctionner jusqu’à épuisement du stock.
Ainsi, du fait même de la définition d’un stock, la gestion des stocks est indissociable de la
gestion des flux, et toutes deux dépendent de l’organisation physique de l’approvisionnement,
de la production, de la logistique, et de la commercialisation.
Gérer un stock c’est donc, faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes
des clients ; l’optimiser c’est atteindre le compromis idéal entre un cout de stockage minimum
et un taux de service maximum. C’est donc être capable d’obtenir le niveau de stock qui va
correspondre au coutre décidé et au taux de service voulu. En effet, l’entreprise peut avoir la
volonté de viser un taux de service approchant les 100%, même si elle sait que ce sera au prix
d’un niveau de stock important. A l’inverse, elle pourra accepter un taux de service moindre si
sa priorité du moment est la baisse drastique des couts de stockage.
Par principe, un besoin constant, avec des sources et délais d’approvisionnement surs, ne
devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la
demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de
production…exigent pour plus de sécurité de mettre en place des stocks.
Les types de stocks
On distingue en général quatre types de stocks, dont le rôle et l’importance stratégique,

dépendent beaucoup de l’activité de l’entreprise et des relations qu’elle entretient avec ses
fournisseurs et clients :
- Les matières premières
Pour de nombreuses entreprises, elles constituent le point de départ du cycle productif.

Souvent stockées avant d’être utilisées ou transformées, leur gestion est essentielle au bon
fonctionnement du processus de production et notamment à sa fluidité.
- Les en-cours et les composants
Ils peuvent être externes (achat à un fournisseur) ou internes. Dans les deux cas, il est
nécessaire d’en planifier parfaitement les besoins, parce que les multiples opérations du
processus de production, sont rarement synchronisées de facon parfaite. Elles vont produire
des en-cours, qu’il sera nécessaire de stocker avant une prochaine utilisation. Les stocks d’en-
cours ou de composants, prennent le nom de « stock de fabrication ». Leur gestion s’inscrit
généralement dans une réflexion plus globale, dominée par les méthodes de planification des
besoins ou du « juste à temps ».
- Les produits finis et les marchandises
Les stocks associés sont appelés « stocks de distribution ». Les caractéristiques habituelles de
la demande de ces produits, autorisent la construction de modèle dans le but d’optimiser la
gestion des stocks. Malgré la nécessaire distinction, entre composants et produits finis, il faut
cependant préciser que certains stocks d’en-cours, pourront être traités comme des stocks de
marchandises, c’est le cas à peu près des pièces de rechange dans l’industrie automobile.
- Les fournitures
Il s’agit des éléments consommés dans le cycle productif, mais qui ne sont pas les constituants
du produit. Contrairement à ce qui précède, les méthodes visant à gérer les stocks de
fournitures s’appuient sur les démarches empiriques. Leur gestion est très peu conceptualisée
car ils ne sont pas considérés comme stratégiques, bien qu’ils soient indispensables pour
l’activité principale de l’entreprise.
Les différentes méthodes de gestion de stocks
Avant de choisir une technique, il est primordial de prendre en compte un certain nombre de
facteurs tels que les volumes de commandes, la capacité de stockage, la conception de
l’entrepôt, les prévisions annuelles, les valeurs de consommation annuelles, etc.
- La méthode FIFO, PEPS ou « Premier Entré Premier Sorti »
Cette technique a pour objectif de faire sortir le stock, les plus anciennes références, c'est-à-
dire celle ayant intégré les canaux ou rayonnages en premier.
Simple à appliquer, elle permet de manipuler, d’organiser, et définir un ordre de priorité des
flux de marchandises et produits.
- La méthode LIFO
La méthode du « Dernier Entré Premier Sorti » consiste à faire sortir du stock stock les
articles les plus récents, ceux l’ayant intégré en dernier.
Au même titre que PEPS, contribue à une organisation cohérente et agile des flux de produits.
- La quantité économique de commandes ou modèle de Wilson
Egalement appelée « méthode EOQ : Economic Order Quantity », ce modèle convient

notamment aux organisations ne traitant qu’une quantité réduite de commandes quotidiennes :
c’est-à-dire aux petites et moyennes entreprises.
Les entreprises logistiques commandent leurs matières premières et marchandises à périodes

fixes de l’année. Cette technique est la plus simple à mettre en œuvre, mais suppose une
demande parfaitement régulière.
- Méthode de gestion des stocks : l’analyse ABC
Cette méthode classe les marchandises en 3 catégories : A, B, C.
Les produits de catégorie A sont les plus importants, ceux dont la valeur de consommation
annuelle est la plus élevée.
Ces article doivent être soumis à un contrôle de stock rigoureux et être stockés dans des zones
aux conditions environnementales particulières : il est primordial de réapprovisionner ces
types de stocks régulièrement afin d’éviter les désagréments engendrés par les ruptures.
Les produits de catégorie B sont ceux jugés comme « intermédiaires », dont la valeur de
consommation est moyenne.
Comme ils se situent entre les catégories A et C, il est primordial de les maitriser afin qu’ils
ne deviennent pas des articles de catégories supérieures ou inférieures.
Les produits de catégorie C sont les moins importants, c’est-à-dire ceux dont la valeur de
consommation annuelle est la plus faible.
Leur réapprovisionnement est par conséquent moins fréquent. En règle générale, les
entreprises logistiques ne stockent pas plusieurs d’articles de cette classe et procèdent à son
réapprovisionnement une fois du stock.
Les couts liés aux stocks
La minimisation du cout global de stockage, est un objectif prioritaire de nombreuses

entreprises, notamment celles dont les stocks de distribution, sont par nature élevés. Il est
donc indispensable d’étudier avec précision les composantes de ces coûts de stockage.
- Le cout de possession des stocks
Le coût de possession du stock est égal à la somme du coût de détention et du coût de

stockage physique.
Le coût de détention
Dans la mesure où il faut acheter les produits qui constituent le stock, ce dernier correspond à
une immobilisation de capitaux, en étant orienté vers le stock, un certain nombre de liquidités
ne rapporte rien, au lieu d’être dirigé vers les emplois rémunérateurs. Il est de façon classique
qualifier de coûts d’opportunité.
Le coût de stockage physique
Dans la mesure où l’entreprise détient physiquement le stock, cela va avoir un coût en terme
de loyer de l’entrepôt, de chauffage ou réfrigération, où d’autre accommodation que pourrait
nécessiter les produits stockés, en fonction de leur nature, les salaires des magasiniers, la
police d’assurance… Bien que certains coûts soient fixes, et d’autres variables, il est classique
de considérer l’ensemble des coûts de stockage physique, comme des coûts variables. Pris
globalement, le coût de stockage physique, peut être exprimé soit en unité monétaire par
produit stocké et par unité de temps, soit en pourcentage du prix du produit sur une période
donné.
- Le coût de passation de commande
Il s’agit principalement des couts administratifs forfaitaires, occasionnés par le passage de

commande, établissement de bon de commande, le processus de passation de marché, de
contrôle, ceci en terme de temps dépensé pour cela.
- Le coût de rupture ou de pénurie
Ce coût est le plus difficile à évaluer, dans la mesure où la rupture de stock peut avoir deux
conséquences :
Soit la vente non réalisée est reportée à plus tard (cas du commerce), soit le service est reporté
à une date ultérieure (cas des entreprises de services). Et dans ce dernier cas, cela peut couter
la perte de clients mécontents.
Soit la vente à réaliser est définiment perdue. Dans ce cas, le coût de rupture correspond au
manque à gagner lié à l’article demandé et non fourni, ou au service non rendu du fait de
l’absence de ce produit.
- Le coût des invendus
Le surdimensionnement d’un stock à rotation nulle conduit l’entreprise, à l’issue de la

période de gestion, soit à brader les produits obsolètes ou démodés, soit à les jeter. C’est le
cas par exemple des disquettes remplacées par les CD, qui eux même sont remplacés par
les DVD.
 Concept autour de l’entrepôt :
Au sens strict du terme, la définition d’un entrepôt désigne un espace de stockage de taille
variable. Plus globalement, il s’agit d’un lieu dont l’organisation et la logistique permettent de
réduire les couts d’exploitation d’une activité, et dont l’importance intervient à chaque étape
du cycle de production. Il peut s’agir :
- d’entrepôts logistiques, dédiés à la gestion des flux de marchandises ;
- d’entrepôts frigorifiques, permettant la bonne conservation de denrées périssables ;

- de locaux de stockage (marchandises, matériaux, produits chimiques…)
L’entrepôt est également est un lieu de stockage permettant d’optimiser la gestion des
marchandises entreposées.
Les entrepôts sont utilisés par les industriels, les grossistes, les entreprises d’import-export,
les transporteurs, les douanes, etc. Ces bâtiments sont situés le plus souvent dans des zones
périurbaines.
Image : vue du magasin de racks de l’entrepôt Total à Douala
Comme on peut le constater sur l’image 1, il s’agit ici d’un entrepôt logistique de Total, avec
ses produits finis (lubrifiants) issus de la transformation du pétrole brut. Ces produits sont
entreposés en fonction de leurs conditionnements et leurs propriétés de stockage.
Pour une bonne gestion des entrepôts, le bâtiment, lieu de stockage des marchandises mais
également lieu de passage, doit permettre de réaliser des opérations physiques et
administratives. Pour ce faire, il est indispensable d'employer des méthodes efficaces et de
disposer d'une structure adaptée.
 Concept autour du stockage :
De manière simple, le stockage désigne l’action de stocker, de mettre en stock.
Dans le contexte de la logistique, l’appellation stockage de marchandise fait référence à toute

action ou service de rangement ou de manutention de marchandises ou d’objets à court terme,
dans un lieu appelé entrepôt ou dépôt, ce dernier est en général bien aménagé et sécurisé et
comportant plusieurs moyens pour le bon déroulement des opérations de manutention et de
circulation (aération, installation électrique, rayonnage, etc.)
Le stockage est une activité à part entière venant renforcer la chaine logistique. Il doit être
effectué dans les règle de l’art, en fonction de leur état et de leurs propriétés suivant que les
produits stockés sont solides, liquides, explosifs, toxiques, périssables.
 Concept autour des lubrifiants :
Les lubrifiants sont des produits utilisés en général pour réduire les frottements. En
mécanique, les lubrifiants ont notamment pour rôle de lubrifier, réfrigérer ou les deux à la
fois, pour réduire le frottement d’une pièce par rapport à une autre ou l’usinage mécanique.
Quelque soit le secteur d’activité, les lubrifiants ont tous la même fonction de base : réduire
les frottements et donc l’usure entre des éléments qui sont en mouvement permanent les uns
contre les autres. Cela peut donc être le cas d’engrenages, de roulements, de culbuteurs, etc.
En fonction des éléments à lubrifier ou encore des types de moteurs, des lubrifiants
spécifiques ont été mis au point.
Des Huiles pour protéger l’ensemble de son moteur
La première catégorie de lubrifiant, sans doute la plus connue est l’huile de moteur. Quelque
soit l’engin utilisé (voiture, engin de chantier, camion, etc.), son moteur contient de l’huile. Il
s’agit en effet d’un ingrédient essentiel à son bon fonctionnement. Sans elle, les frictions
seraient trop importantes et l’usure du moteur serait extrêmement rapide. En outre, sans huile,
le moteur chaufferait de manière beaucoup trop importante.
Il existe des huiles de moteur monogrades et multigrades :
3) Huiles monogrades : elles ne présentent qu’un indice de viscosité (à

chaud), celle-ci diminue donc avec la température ;
4) Huiles multigrades : elles sont adaptées tant aux hautes températures
qu’aux températures basses, pour s’adapter à toutes les conditions.
Les Huiles de transmission, une protection pour les boites de vitesse.
L’huile de transmission permet de lubrifier deux éléments mécaniques présents dans la

plupart des véhicules :
5) La boite de vitesse
6) Le différentiel
Elle dispose également des viscosités variables. L’huile de transmission comme l’huile
moteur, finit par user. Il faut donc la remplacer de temps à autre.
Huiles Hydrauliques
Utilisée dans de nombreux engins, l’huile hydraulique, qui est une huile minérale
incompressible, a plusieurs fonctions :
Transmettre de manière optimale l’énergie de la pompe hydraulique au récepteurs ;
Lubrifier les vérins et autres distributeurs ;
Protéger les différents éléments du système hydraulique contre la corrosion.
En plus d’avoir un rôle protecteur, l’huile hydraulique est donc un fluide fonctionnel, qui peut
transmettre l’énergie. Elle est utilisée dans des engins actifs dans de nombreux secteurs : le
transport, l’agriculture, l’exploitation marine, la construction, etc.
Huile 2 Temps
Les huiles 2 temps ont le même rôle qu’une huile moteur ou de transmission classique si ce
n’est qu’elles sont mélangées au carburant et donc brulées par le moteur. Pour éviter que les
dépôts appelés ‘’calamines’’ ne se forment dans le moteur suite à la combustion, l’huile 2
temps contient donc moins d’additifs que l’huile classique. Son point éclair (ou point
d’inflammabilité correspond à la température la plus basse à laquelle la concentration de
vapeurs émises est suffisante pour provoquer une déflagration au contact d’une source de
chaleur, d’une étincelle ou d’une flamme) est en outre moins élevé (sous les 100°C)
Graisses
Les graisses sont des mélanges entre des minéraux ou des métaux et de l’huile. On en compte
deux variétés :
Les graisses infusibles, qui ne fondent pas à haute température : elles sont constituées à partir
d’une huile épaissie par des composants minéraux (le calcium par exemple) ou synthétiques ;
Les graisses obtenues par dispersion dans l’huile de savons de métaux (lithium, aluminium,
etc.)
Selon l’étude publiée par P & S Market Research, le marché des lubrifiants industriels devrait
atteindre 68 milliards de dollars d’ici 2024. La demande croissante pour une variété de
produits finis manufacturés ainsi que le besoin subséquent d’accroitre la production ces
capacités ont incité les fabricants à utiliser des machines différentes pour automatiser les
processus de production et les fonctions de traitement.
Sur la base du produit, le marché des lubrifiants industriels a été segmenté en huiles de
traitement, huiles générales, fluides pour le travail des métaux, huiles pour moteurs et autres.
Selon les estimations ; les huiles de traitement détiendraient plus de 20% du marché des
lubrifiants industriels en 2017. Le lubrifiant industriel transformé est une catégorie spéciale
d’huile qui trouve une large gamme d’applications dans une gamme d’industries chimiques et
techniques. Les huiles de traitement sont utilisées comme matière première ainsi que comme
adjuvant de traitement de traitement dans différentes industries d’utilisation finale telles que
les produits chimiques, le caoutchouc et le plastique. La demande croissante de produits
chimiques, principalement en Asie-Pacifique, devrait stimuler leur production.
Sur la base de l’application, le marché mondial des lubrifiants a été segmenté en métallurgie,
textile, énergie, fabrication de produits chimiques, agroalimentaire, hydraulique et autres. La
fabrication de produits chimiques sera le plus important domaine d’application pour le marché
des lubrifiants industriels pendant la période de prévision. Les lubrifiants utilisés dans
l’application de fabrication de produits chimiques entrainent l’allongement de la durée de vie
du lubrifiant et de l’équipement, des températures d’huile réduites, une friction réduite, la
chaleur, la consommation d’énergie et des intervalles de vidange prolongé.
 Concept autour de la démarche d’amélioration continue
Le processus d'amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les

produits, les services ou les processus. Ces efforts peuvent viser à apporter des petites
améliorations à intervalles réguliers (de façon incrémentale) ou, au contraire, à regrouper
toutes les améliorations dans une implémentation globale. L'efficience, la praticabilité et la
flexibilité des processus ayant un impact sur le client sont constamment évalués et améliorés.
Certains considèrent le processus d'amélioration continue, comme un méta-processus de la
plupart des systèmes de gestion (comme la gestion des processus, le management de la
qualité, la gestion de projet et la gestion de programme).
W. Edwards Deming, pionnier en cette matière, voyait cette démarche comme faisant partie
d'un « système » dans lequel les feedbacks venant des processus et des clients étaient évalués
par rapport aux objectifs de l'organisation. Le fait que la démarche s'intègre dans
le management des processus ne signifie pas qu'elle doit être exécutée par le management ;
mais simplement que celui-ci prend les décisions de mise en œuvre du processus ainsi que
celles relatives à sa conception.
Une définition plus large est celle du Chartered Quality Institute qui a défini l'amélioration
continue comme étant un changement graduel et perpétuel, axé sur l'accroissement de
l'efficience et/ou des résultats d'une organisation, afin de lui permettre d'atteindre ses objectifs
conformément à sa politique. Cela ne se limite pas à des initiatives relatives à la qualité.
L'amélioration de la stratégie de l'entreprise, des résultats, des relations avec les clients, les
employés et les fournisseurs peuvent faire partie de la politique d'amélioration continue.
Autrement dit, cela signifie « faire mieux, toujours mieux ».
Selon la norme ISO 9000 : l’amélioration continue est une « activité régulière permettant
d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences. »
Plus concrètement, il s’agit d’une démarche cyclique de progrès permettant d’atteindre des
objectifs fixés et à chaque fin de cycle, recommencer pour tendre vers un fonctionnement
optimum.
C’est une démarche sans fin. A chaque itération, des évolutions sont réalisées au niveau de
l’entreprise, d’un projet, d’un produit, etc.
Parmi les sept principes de Management de la Qualité, le cinquième principe s’intitule

« Amélioration ».
En partant du modèle développé par Deming, ce principe est symbolisé par une illustration
montrant un cercle sur une pente qui tourne dans le sens de la montée. Ce cercle, intitulé « la
roue » représente « le cycle », c’est-à-dire, le recommencement. A cela, s’ajoute une cale.
Cette cale permet d’éviter à la roue de redescendre. Elle représente la validation des acquis.
Cette roue est en mouvement perpétuel, ce qui sous-tend ce principe d’amélioration continue.
Figure 2 : roue de Deming
Ce principe s’articule autour de quatre axes : PDCA
 Plan (Planifier) : planifier et préparer le travail à réaliser, les ressources et les moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
 Do (Faire) : réaliser, mettre en œuvre le travail planifié, exécuter les tâches à partir
du plan d'actions défini
 Check (Vérifier) : vérifier que les résultats obtenus correspondent à ce qui a été
planifié (utilisation d'indicateurs de performance). Vérifier l’atteinte des objectifs fixés
initialement.
 Act (Agir/Améliorer) : ajuster les écarts à capitaliser et à déployer.
Mettre en place un processus d’amélioration continue est bénéfique pour l’entreprise. Elle se
résume par les verbes « supprimer », « réduire » ou encore « ajouter », « évoluer ».
Ainsi, cette démarche de progrès continus permet de :
- réduire les gaspillages.

- réduire les coûts, dont les coûts de non-qualité.
- réduire les dysfonctionnements, les irrégularités.
- améliorer la productivité de l’entreprise.
- créer de la valeur.
- chercher à améliorer les performances de l’entreprise.
DEUXIEME PARTIE
LE CADRE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION ET ENVIRONNEMENT

DE L’ENTREPRISE
Dans ce premier chapitre, nous présenterons l’entreprise qui nous a permis de

réaliser notre étude, ensuite son environnement et enfin son organisation.
Section 1 : Présentation de Bolloré
BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS CAMEROUN est une entreprise de droit

camerounais dont le siège social est situé à DOUALA, plus précisément dans la zone
des professions maritimes. L’ensemble de ses services opérationnels sont installés au
port, à l’aéroport, et dans certaines villes stratégiques de manière à couvrir l’étendue
du territoire camerounais. BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS est le leader de la
logistique intégrée en Afrique centrale. Présent au Cameroun depuis plus de 60ans, il
emploie plus de 4000 collaborateurs repartis dans les villes de DOUALA ,YAOUNDE,
NGAOUNDERE, BELABO, et GAROUA. Grace à son expertise et fort de la densité
de son réseau dans la sous-région, BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS offre à ses
clients des solutions sur mesure à forte valeur ajoutée pour les accompagner dans
toutes les étapes de grands projets industriels, contribuant ainsi au développement du
pays.
Totalement impliqué pour répondre à toutes les demandes de la clientèle, le groupe

BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS participe au développement des échanges aussi
bien dans le Cameroun que dans le monde en s’appuyant sur un réseau présent sur
toute la chaine des métiers du transport et de la logistique.
I- Historique et situation géographique

1) Historique
Bolloré Transport & Logistics est la filiale rassemblant les activités de transports et
logistiques du groupe Bolloré dans le monde. L’entité est née de la fusion, en 2016, de trois
filiales du groupe Bolloré : Bolloré logistics, Bolloré Africa Logistics et Bolloré Energie.
Bolloré Transport & Logistics est présent dans 105 pays sur les 5 continents.
En 2008, la société Bolloré Africa Logistics (BAL) est créée pour regrouper les activités
d’infrastructure et de logistique du groupe Bolloré sur le continent africain. La société est
déployée dans 45 pays en Afrique à travers 250 filiales, emploie 25.000 salariés en 2013, et
son chiffre d’affaire représente 80% de celui du groupe Bolloré.
L’histoire du groupe Bolloré en Afrique débute en 1927 avec la création des activités de la
SCAC/SOCOPAO au Sénégal. Ces deux entités sont rachetées à Suez par le groupe Bolloré
en 1986. En 1991, Bolloré rachète la société Delmas spécialisée dans les transports depuis et
vers l’Afrique. En 1993, Delmas et SCAC/SOCOPAO sont fusionnées et donnent naissance à
SDV.
Le groupe Bolloré rachète SAGA en 1997, Transintra et AMI en 1999, puis l’armateur Otal et
son réseau terrestre Antrak en 2000.
En 2006, le groupe Bolloré revend sa branche Delmas et Otal à l’armateur CMA CGM.
En 2008, les activités africaines du groupe Bolloré sont regroupées au sein de la nouvelle
marque Bolloré Africa Logistics (BAL).
En mars 2016, le groupe est restructuré et renommé Bolloré Transport & Logistics.
 1927: SCAC/SOCOPAO s’installe au Sénégal

 1991: Delmas fait partie du Groupe BOLLORE
 1993: Fusion des activités Afrique de Delmas et SOCOPAO qui ont donné naissance à
SDV
 1997: Rachat de SAGA par le Groupe Bolloré
 2006 : Vente de Delmas et OTAL au Groupe CMA-CGM
 2008 : SDV et SAGA deviennent les marques commerciales de BOLLORE
AFRICA LOGISTICS
 2010 : Fusion de SDV Cameroun et SAGA Cameroun qui deviennent Bolloré

AFRICA LOGISTICS Cameroun
 2016 : BOLLORE AFRICA LOGISTICS devient BOLLORE TRANSPORT &
LOGISTICS
2) Situation géographique
BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS CAMEROUN est une entreprise de droit

camerounais dont le siège social est situé à DOUALA, plus précisément dans la zone
des professions maritimes.
BP : 4057 douala-Cameroun. Téléphone : (237)33 50 12 12 Fax : (237)33 42 26 66. Site

internet : www.bollore-transport-logistics.com
II- Statut juridique/ Missions et fonctionnement

1) Statut juridique
Bolloré Transport & Logistics est une société anonyme (SA)avec forme juridique de société
par actions simplifiées au capital social de 859 950 000 de FCFA. Les actionnaires au 16
octobre 2019 sont au nombre de 10 à savoir :
Financière de l’Odet : 63,6%
Orfirm : 5,23%
Bolloré (autocontrole) : 0,52%
Vincent Bolloré : 0,18
William Bliar Investment Management: 0,13%
Chantal Bolloré : 0,12%
Tocqueville Asset Management : 0,073%
Hemenway Trust : 0,031%
Frontier Investment Management : 0,0027%
Gardner Russo & Gardner : 0,0010%.
Bolloré Transport & Logistics Cameroun est immatriculé au registre du commerce

camerounais au numéro d’immatriculation 797 476 256. Elle est dirigée par un conseil
d’administration qui est un organe de réflexion, de décisions et conçu selon un principe
d’actionnariat conformément aux dispositions régissant les sociétés de capitaux.
2) Missions et fonctionnement
Le Groupe Bolloré figure parmi les 500 plus grandes compagnies mondiales, occupant
aujourd’hui des positions fortes dans chacune de ses trois activités : le Transport et la
Logistique, les Médias et la Communication, les solutions de Stockage d’Electricité. Bolloré
Transport & Logistics est le fruit du rassemblement de quatre activités historiques du Groupe
Bolloré. Bolloré Ports, Bolloré Railways, Bolloré Energy, Bolloré Logistics sont quatre
métiers et savoir-faire qui travaillent aujourd’hui de concert pour satisfaire les besoins de ses
clients. Construction et exploitation de terminaux portuaires et chemins de fer, commission de
transport et logistique, Bolloré Transport & Logistics met l’ensemble de ses expertises au
service de ses clients.
Opérateur de concessions portuaire (Kribi Conteneurs Terminal) et ferroviaire (Camrail),
Bolloré Transport & Logistics Cameroun est spécialiste du transport et de la logistique dans
tous les secteurs économique importants de la région. Il garanti les livraisons des
marchandises quelles qu’elles soient, colis lourds et exceptionnels, partout sur le territoire
camerounais et vers les pays enclavés de l’hinterland (Tchad et République
centrafricaine).Certifié ISO 9001-2008, Bolloré Transport & Logistics bâtit avec ses clients
des solutions multimodales sur mesure. Présent sur l’ensemble du territoire camerounais avec
des équipes de professionnels, connaissant parfaitement la région, il répond à toutes les
exigences de ses clients.
Bolloré Transport & Logistics offre des services logistiques, ferroviaires et portuaires au
Cameroun à savoir :
Services maritimes et portuaires
Opérateur de Kribi Conteneurs Terminal
Concessionnaire du parc à bois du port de Douala (SEPBC)
Services maritimes via ses agences Afritramp

Opérateur de ports secs (SMN et SOMAC)
Opérations portuaires diverses
Services ferroviaires
Réseau ferré de 1000km au Cameroun
1,8 million de tonnes de marchandises transportées par an
1,6 million de voyageurs transportés par an
Transport routier
Transport de bout en bout
Transport à travers tout le Cameroun et vers les pays voisins de l’hinterland via ses corridors
Flotte de camions équipés de GPS
Equipements de levage vertical (Lift-on/lift-off)
Transport sous B/L au Tchad et République Centrafricaine de marchandises courantes et
réfrigérées
Convois exceptionnels hors gabarits et transport de colis lourds
Transit maritime et terrestre

Bureau agréé en douane import/export
Bureau agréé tierce détenteur
Service air/mer
Regroupement vrac et marchandises
Logistique de projets industriels
Transit aérien
Agence aéroportuaire à Yaoundé et Douala
Equipes spécialisées dans les produits à valeur ajoutée, les produits pharmaceutiques et les
denrées périssables
Equipements adaptés aux marchandises dangereuses, aux animaux vivants, aux colis lourds
Stockage de marchandises et distribution sur tout le territoire
Accords préférentiels avec des compagnies aériennes
Entreposage à valeur ajoutée

Large éventail de services logistiques, du stockage de marchandises générales aux solutions
de pointe pour la chaine logistique
Plus de 300 000 m2 d’entrepôts et d’espaces de stockage
Equipements spécialisés de manutention
Gestion informatisée des entrepôts
Politique QHSE
Procédure de pointe pour la réception et l’inspection des marchandises
Gestion des stocks
Services à valeur ajoutée (ré-emballage, co-emballage, étiquetage, etc.)
Préparation des commandes
Logistique et solutions sur mesure pour des secteurs industriels spécifiques

Parc à bois (SEPBC) : stockage & livraison du bois d’œuvre aux navires dans la zone
portuaire
Mine : groupage de cargaison, transit, services de support sur site, logistique de bout en bout,
gestion de matériaux sur site
Pétrole& gaz : base logistique pétrolière.
Section 2 : environnement de Bolloré
L’environnement de l’entreprise se définit comme l’ensemble des facteurs extérieurs à

l’entreprise et qui ont une influence directe ou indirecte sur elle. On distingue le macro-
environnement et le micro-environnement.
Le micro-environnement fait partie des facteurs sur lesquels Bolloré Transport & Logistics
peut agir. Il est plus restreint que le macro-environnement et renvoie spécifiquement à l’offre
(les fournisseurs), la demande (les clients), la concurrence, sans oublier les partenaires, les
leaders d’opinions, les conseillers et l’entreprise elle-même.
I- Le micro- environnement
1) Les fournisseurs
Le fournisseur est un fabricant, un grossiste, un sous-traitant, une institution qui propose ses
biens et/ou services à ses clients. On peut classer les fournisseurs de Bolloré Transport &
Logistics Cameroun selon leurs prestations. Ils sont nombreux mais nous retiendrons :
- Les grandes firmes internationales qui vendent à Bolloré les engins, les équipements ,
les pièces de rechange ;
- Les sociétés qui fournissent de l’énergie en carburant telle que l’essence, le gas-oil,
l’huile à moteur ;
- Les sociétés qui fournissent des services de communication (lignes téléphoniques,
internet, fax, courriers…) à Bolloré Transport & Logistics au Cameroun.
2) Les clients
La clientèle de l’entreprise est constituée de l’ensemble de personnes physiques ou morales

ayant pour souci premier la satisfaction de leurs besoins auprès des entreprises et vers
qui sont destinés les services offerts par Bolloré Transport & Logistics. De ce fait, le
client est l’élément le plus important de l’entreprise.
Pour un avenir certain, toute entreprise doit identifier les besoins et désirs de ses clients.
3) Les concurrents et les partenaires

a- Les concurrents
Le secteur de la logistique est un secteur fortement concurrentiel composé d’une

multitude d’entreprises qui offrent des services de transport de marchandises d’un pays
à un autre (transitaire), de dédouanement des marchandises (commissionnaire agrée en
douane) de manutention portuaire (acconage), de consignation de navire et de
marchandises ( agent maritime).Nous pouvons citer entre autres GETMA, SOCOMAR,
3TCAMEROUN , MOVIS , TRANSIMEX, SAPEM,APM, MAERSK…
b- Les partenaires
BOLLORE TANSPORT & LOGISTICS est en partenariat avec plusieurs organes

à savoir :
 Le port autonome de douala (PAD) :
C’est une société à capital public dotée de la personnalité juridique et de

l’autonomie financière, créée le 15 juin 1999 par décret n°99/130. Il découle de la loi
n°98/021 du 24 décembre 1998 portant organisation du secteur portuaire. Il a pour but
d’assurer la gestion, la promotion et le marketing dudit site. A ce titre, il est chargé :
- De l’assistance et de l’accueil des navires ;

- Des travaux d’équipement, d’extension d’entretien dudit port ainsi que de la
création et de l’aménagement des zones industrielles portuaires.
- De la gestion, de la maintenance et du renouvellement des équipements
portuaires qui lui affectés.
- De la sécurité et de la police des opérations d’exploitation portuaire
- De la maitrise d’ouvrage des travaux confiés aux entreprises spécialisées y
compris le dragage ;
- De la protection de l’environnement portuaire ;

- De la promotion de la promotion de la place portuaire ;
 Les banques :
Les banques les plus importantes du pays ont une extension au guichet unique.
Elles sont chargées de :
- L’accomplissement des domiciliations des déclarations d’importation et

déclarations d’exportation ;
- La perception de différents droits et la délivrance des reçus de paiement
(redevance portuaire, redevance PAD, redevance SGS, droits de douane, redevance
informatique)
 La société générale de surveillance (SGS) :
Elle est l’organisme mandataire chargée du programme de sécurisation des

recettes douanières (PRSD). Elle s’occupe : du traitement et contrôle des d’importation
et d’exportation ; de la délivrance des attestations de vérification à l’importation(AVI).
 La douane :
Celle-ci participe au développement économique de l’Etat du Cameroun et

concoure à la sécurisation des biens et des personnes. En effet, de par sa localisation
auprès des frontières du Cameroun, cet organe est le mieux indiqué pour surveiller les
entrées et sorties de biens et de personnes hors du territoire national, pour effectuer un
contrôle des quotas d’importation et d’exportation tout en veillant au respect de la
réglementation sur les mouvements transfrontaliers de certains produits.
 Le guichet unique du commerce extérieur(GUCE) :
C’est une organisation au service des opérateurs économiques du commerce

extérieur. Elle a un rôle d’information et d’assistance qui consiste en :
- La définition des grandes orientations en matière de procédure du commerce

extérieur ;
- Le regroupement physique et virtuel en un même lieu des différents acteurs du

commerce extérieur ( douane, banques, services phytosanitaires, le service des
changes et des transferts, les services du PAD , le trésor) auprès desquels les
opérateurs économiques doivent accomplir certaines formalités entrant dans le
cadre de la procédure de dédouanement des marchandises ;
- L’édition et la diffusion des documents de déclaration des opérations du trafic
maritime international du Cameroun en liaison avec les administrations et les
opérateurs concernés ;
- La gestion d’un système informatique intégré destiné à la simplification des
procédures
 Douala international terminal (DIT) :
Dans le cadre de la mise en œuvre de la reforme portuaire, le port autonome

de douala (PAD) avait lancé en 2003 un avis d’appel d’offre pour la gestion par un
partenaire privé de son terminal à conteneurs. C’est ainsi que, le cartel conduit par AP-
MOLLER TERMINAL et BOLLORE TANSPORT & LOGISTICS (BTL), signe le 28
juin 2004 avec le port autonome de douala (PAD) un contrat portant sur la gestion de
son parc à conteneurs, aboutissant à une mise en œuvre opérationnelle dudit contrat au
1er janvier 2005. Cette concession est fixée à quinze ans, et fait l’objet d’un cahier de
charge précis, complété d’un règlement intérieur d’exploitation, approuvés par les deux
parties. Ainsi, DIT qui est une société de droit camerounais, sera alors créée pour gérer
le terminal à conteneurs.
 Le conseil national des chargeurs du Cameroun (CNCC) :
Il est chargé du suivi électronique des cargaisons, de même le CNCC a été

chargé de la mise en application de l’arrêté n°0557/MNT du 11 juillet 2006 portant
institution du BESC ( bordereau électronique de suivi des cargaisons) qui est un support
qui contient un certain nombre de renseignement sur la nature, les couts de transport
et la valeur de la marchandise, que le chargeur ou son mandataire doit fournir en vue
de l’obtention du document , car toute cargaison en provenance ou à destination du

Cameroun doit être couverte par un BESC validé.
 Le trésor public :
Il est chargé d’encaisser le paiement des taxes et droits liquidés (TVA, CAC,
TCI).
II- Environnement macro-économique

1) L’environnement économique
Grace au rachat de vieilles entreprises coloniales françaises et à la privatisation d’une part

importante du patrimoine économique national, le groupe Bolloré est devenu un acteur
incontournable dans le tissu économique.
Concessionnaire de la société de chemin de fer Camrail depuis 1999 (jusqu’en 2034), il a

obtenu la concession du terminal à conteneurs du port de Douala en 2005 (jusqu’en 2020).
Ses diverses agences, regroupées sous la marque corporate Bolloré Transport & Logistics
depuis septembre 2008, sont présente dans la capitale économique, Douala ; dans la capitale
politique, Yaoundé et dans le nord du pays, à Garoua. La gestion de l’ensemble des flux de
production d’alluminium produit par l’usine d’Edéa, gérée par le géant canadien Rio Tinto-
Alcan, la logistique de la construction du pipeline Tchad-Cameroun, opéré par Exxon-Mobil,
et la logistique «door to door » pour le compte de Total font partie des « références »
camerounaises dont se flatte le groupe sur son site internet. S’il a abandonné les chantiers
forestiers après avoir participé, selon certaines ONG, au « pillage » de la foret camerounaise,
le groupe gère toujours un parc à bois, grâce à sa Société d’Exploitation des Parcs à Bois du
Cameroun (SEPBC). Il contrôle par ailleurs d’immenses plantations, soit directement via
Safacam qui exploite 8 400 hectares de palmiers à huile et d’hévéas, soit indirectement, via la
société belge Socfinal qui gère 31 000 hectares de palmiers à huile dans le pays. Les
responsables du groupe disent ne pas « controler » les plantations de Socfinal, ce que

contestent la plupart des observateurs.
2) L’environnement politique
La main mise progressive du groupe Bolloré sur ce vaste patrimoine et la « rationalisation » à

marche forcée de ces « actifs » ne sont pas sans poser d’importants problèmes. Le premier
d’entre eux est d’ordre symbolique et politique. L’accaparement d’entreprises coloniales par
de lointains jeux financiers et la cession de secteurs stratégiques des économies nationales
africaines par le biais des privatisations, ne peut qu’inciter une partie des camerounais à
considérer l’intrusion de Bolloré comme forme de néo-colonialisme. Et cela d’autant plus que
le Cameroun, ancien territoire sous tutelle francaise pendant le période coloniale, reste géré
par une élite locale qui, héritière d’une indépendance dessinée par les francais eux-memes,
agit plus en fonction de ses intérets propres que l’intérêt général. Alors que les dirigeants du
groupe Bolloré s’affichent fréquemment avec le président Biya, sa femme Chantal ou certains
autres hauts responsable du régime, beaucoup de camerounais se demandent jusqu’où va
l’ingérence de Bolloré dans les affaires intérieures du pays.
Quand bien même on exagérerait l’influence politique de Bolloré, il est indéniable que son
implantation au Cameroun est ressentie comme une mutilation par une partie de la population
locale. C’est le cas par exemple depuis que le groupe a obtenu, en partenariat avec le groupe
sud-africain Comazar, le contrat d’exploitation de la Regifercam (devenue Camrail). Construit
dans le sang à l’époque coloniale, nationalisé à l’indépendance en 1960, et étendu au
Nord et à l’Ouest du pays par la suite, ce réseau ferré était devenu un des symboles de la
souveraineté économique et de l’intégration nationale du pays. La cession de sa gestion à un
groupe français apparait dès lors comme un triste retour au passé.
3) L’environnement technologique
Bolloré Transport & Logistics dispose d’un ensemble de logiciels et de matériels informatique
de pointe qui lui permettent de gérer et de suivre efficacement tous les mouvements des
conteneurs, des camions et des navires qu’il traite.
Section 3 : organisation de Bolloré
BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS présente une structure qui comprends

des organes délibérants et des organes décisionnels.
I. Les organes délibérants et décisionnels

1) Les organes délibérants
Ils sont composés d’un conseil d’administration et d’une assemblée générale des
actionnaires.
a- Le conseil d’administration
C’est l’organe suprême de la société. Il est constitué de huit(8) membres avec à sa

tête un président nommé parmi les membres. Ils ont pour principales attributions :
- Représenter les grands actionnaires

- Nommer et révoquer les employés à des hauts postes de responsabilité
- Déterminer le placement des sommes disponibles et règle l’emploi des fonds de
réserve.
b- L’assemblée générale
Elle se réunit tous les six mois après le conseil d’administration. Elle représente
l’universalité des actionnaires et peut être ordinaire ou extraordinaire. Elle prend des
décisions sur la répartition et l’approbation des comptes de l’entreprise chaque fin
d’année.
2) Les organes décisionnels
Ils prennent des décisions sur le fonctionnement opérationnel de l’entreprise après les
décisions du conseil d’administration et de l’assemblée générale. Ils sont composés des
services centraux et des services extérieurs.
Les services centraux, à leur tête se trouve :
a- La Direction Générale : managé par un directeur général qui

fixe les différentes orientations et prend les décisions
engageant l’avenir de la société. Sa mission est de faire
atteindre les objectifs fixés par la hiérarchie en assurant la
coordination, la gestion administrative, technique et financière
de l’entreprise.
b- La Direction financière et comptable : elle gère la

comptabilité et les finances de la société. En effet, c’est elle
qui détermine le chiffre d’affaire et les bénéfices réalisés par
chaque service pour l’ensemble de ses activités. En outre, il
ressort le coût de revient des investissements réalisés par la
société et élabore le budget.
c- La Direction des ressources humaines : elle s’occupe de la
gestion des ressources humaines. En effet, c’est à elle
qu’incombe le recrutement du personnel : la formation et la
gestion de ce dernier.
d- La Direction commerciale, marketing et projet : elle organise
les prospections, accroit le portefeuille client et recueille les
données statistiques nécessaires à l’orientation des stratégies.
e- La Direction des solutions logistiques : est chargée d’assurer la
gestion de l’activité et la coordination des entités ou cellules
qui la composent(transit, import export, entreposage, transport,
acconnage, manutention,…)
f- La Direction technique : communément appelé « garage » , c’est
le lieu où le matériel ( tracteur routier, chariots élévateurs,
remorques et autres matériels de manutention) du groupe
BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS sont entretenus et
dépannés.
g- La Direction des systèmes d’informations : BTL pour relayer
les flux d’informations entre ses différents services utilise un
système intranet régulé par la direction des systèmes
d’informations et un logiciel appelé « suivi par programme des
ordres transit »(SPOT). Ce logiciel permet de suivre étape par
étape un dossier depuis son ouverture jusqu’à son archivage.
Son fonctionnement est rendu possible grâce à la mise en
place d’un système « AS 400 »
h- Les services extérieurs : Ils sont représentés par toutes les

différentes agences BTL réparties à l’intérieur du triangle
national. Ce sont les agences de DOUALA, YAOUNDE, KRIBI,
BELABO et NGAOUNDERE.
II. Les activités
BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS se présente comme un intégrateur de la

chaine logistique capable d’offrir des solutions logistiques sur mesure. Nous avons entre
autres :
La consignation : elle constitue pour BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS,

mandataire de plusieurs navires, de les représenter au sol, de préparer et
faciliter leurs escales. En clair, prendre des dispositions nécessaires pour que les
débarquements/embarquements se déroulent dans les meilleures conditions.
Le transit : il est définit comme une activité qui organise et assure à une
marchandise, le franchissement d’une frontière maritime, aérienne ou terrestre à
l’occasion d’un acte de commerce international. Autrement dit, c’est l’ensemble
des interventions réalisées pour le compte d’un client au niveau de la douane,
des autorités portuaires, et autres organismes concernés.
L’acconage : il est réalisé par le département Manutention. Il s’agit de la
manutention bord et de la manutention terre.
Le Magasinage-Entreposage : il consiste à la mise sous entrepôt des colis
appartenant aux tiers.
L’affrètement : location des navires.
L’agence de voyage : elle s’occupe des réservations et la vente des billets
d’avion des compagnies aériennes.
La logistique pétrolière : elle effectue le transport et le transit des liquides
gazier ou pétrolier des entreprises pétrolière.
CHAPITRE II : LES OUTILS DE

RECHERCHE
Dans ce second chapitre, nous aurons la responsabilité de présenter nos outils de recherche
c’est-à-dire les éléments qui nous ont permis d’effectuer la recherche. Dans la section 1, il
s’agira de détailler les outils de collecte des données (moyens qui nous ont aidés à récolter les
informations recherchées), la section 2 sera consacrée aux outils d’analyse des données et
enfin en troisième section nous parlerons des difficultés rencontrées lors de notre passage
dans l’entreprise.
Section 1 : les outils de collectes des données
Les données recueillies sur l’étude de la gestion des stocks dans un entrepôt de stockage par
l’externalisation logistique, constituent une base documentaire riche et variée. Notre
démarche méthodologique a consisté d’une part, à consulter les documents sur notre thème et
d’autre part, à collecter les données relatives à la gestion des stocks des lubrifiants au sein de
l’entrepôt Total en vue de les analyser et de formuler par la suite des recommandations
nécessaires pour corriger les entraves relevées.
Après avoir questionné l'adéquation de notre processus de recherche à notre problématique et

délimité notre terrain d'étude, nous reprenons les différentes démarches d'investigation que
nous avons mises en œuvre par ordre chronologique :
- La phase d'exploration de l’entrepôt TOTAL géré par BOLLORE,

- Les mois d'observation participante dans le service en charge de la gestion des stocks
de lubrifiants TOTAL à BOLLORE,
- La campagne d'entretien sur la politique de gestion des stocks, et la collaboration entre

TOTAL et BOLLORE dans le cadre de cette politique.
Pour mener à bien notre recherche, nous avons jugé important de justifier la démarche de
recherche adoptée ensuite, présenter les outils et techniques de collecte de données que nous
avons utilisées.
I- La démarche de recherche
Quelque "enracinée" et empirique que soit la démarche du chercheur, son étude doit
nécessairement être le reflet d'une cohérence : de même notre problématique veillait-elle à
établir un modèle épistémologiquement légitime et satisfaisant aux critères de cohérence
interne, de même nous faut-il penser à la cohérence du protocole de recherche avec la nature
des questions que nous nous posons : s'agit-il de définir un objet de recherche, de préciser sa
structure ? S'agit-il d'étudier son fonctionnement, son évolution ? S'agit-il enfin d'étudier la
relation entre sa structure et son fonctionnement ? Chaque catégorie de questions appelle des
réponses et des types de recherche propres. Liu16 distingue ainsi trois types de
recherches dans les sciences de l'homme : les études de définition, les analyses causales et les
analyses téléonomiques.
Notre démarche vise la compréhension d'un phénomène. Par là on peut l'apparenter à une
analyse causale. Il s'agit de distinguer un phénomène nouveau et de rendre intelligible son
fonctionnement. Le contexte très dynamique des stocks dans une externalisation logistique
1PL laisse supposer qu'un travail important de "construction de la réalité organisationnelle"
est actuellement en cours dans ce secteur. Quelles sont alors les questions et les problèmes
prioritaires ?
De nombreux auteurs insistent sur la nature ouverte de l'étude que l'on doit mener. Comment
l'atteindre ? Une recherche ne peut se concevoir comme une succession de phases isolées.
Cette cohérence se manifeste tout au long de l'étude : depuis sa conception "ne pas structurer a
16
Michel Liu : chercheur à l’Institut de physique Nucléaire à Orsay de 1962 à 1970. Professeur à l’Ecole Centrale
de Paris de 1974 à 1991.
priori la recherche", à la façon de la mener "être comparable à une éponge" ou encore "être
attentif à ce qui est singulier ; l'important n'est pas forcément le plus fréquent" jusqu'à la
nature des connaissances que l'on souhaite élaborer. Problématique et méthodologie de
collecte de données font donc système.
Mais un autre élément mérite d'être distingué : la délimitation de l'objet d'étude pose des
problèmes tels qu'elle constitue une recherche en elle-même ; en effet le constat du réel n'est
pas trivial. Les problèmes de délimitation, de l'individualisation et de la reconnaissance d'un
fait humain ou social, la capacité à distinguer des phénomènes dans la mouvance des
interrelations sont primordiaux. Au delà de la construction de notre objet d'étude déjà
entreprise, nous reviendrons sur le problème de notre objet, qui est à poser comme un
préalable, mais cette fois en le déclinant au regard des nécessités imposées par la collecte des
données. Comment améliorer la gestion des stocks dans une externalisation logistique
1PL ? C'est par ce questionnement que nous débuterons la description de notre protocole.
Notre recherche scientifique sera axée sur une démarche hypothético-déductive. Il s’agit
d’une succession d’étapes, c’est-à-dire, est-il fait d’une revue critique de la littérature afin
d’identifier ce que les recherches antérieures révèlent sur notre sujet d’étude. Ensuite, des
hypothèses sont émises, qui seront des idées des auteurs considérées comme vraies à un
moment et dans un contexte donné. Puis, sera-t-il procédé aux observations, c’est-à-dire,
rédaction du guide d’entretien et entretien semi-directif, c’est l’étude proprement dite sur le
terrain. Et, une de nos hypothèses suivra à l’aide d’un logiciel spécialisé à l’étude, afin, de
procéder aux traitements des résultats par un diagnostic, à partir des outils d’analyse, tels que
la méthode 20/80 ou loi de pareto, et l’analyse SWOT. Enfin, la démarche consistera en une
confirmation ou une infirmation de la théorie de départ.
Recherche descriptive ou exploratoire ?
Nous avons montré l'importance que nous accordons à la cohérence entre notre problématique
et notre plan de recherche en précisant la nature et l'esprit de la démarche de collecte de
donnée que nous décrirons ci-après. Il nous reste toutefois à spécifier plus finement le statut
que nous accordons à notre recherche. Nous le ferons à travers une deuxième étude de la
littérature sur les méthodes de recherche qualitatives : dans leur contribution à la 'case
research', Post et Andrew distinguent quatre catégories de recherche en fonction de la
direction de l'effort de recherche. S'agit-il de décrire, d'explorer, d'expliquer ou de prédire ?
 La recherche descriptive, cherche à articuler en une image cohérente la collection de

faits qui se manifestent dans un objet d'étude. On cherche avant tout à donner une
représentation exacte des événements sans essayer de les analyser,
 La recherche exploratoire, cherche à identifier des problèmes ou propriétés de

situations ou événements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s'agit plus
seulement d'accumuler les faits ou de développer des hypothèses, mais de conduire
une étude à partir de certaines idées,
 La recherche explicative ('explanatory'), est moins dépendante des faits puisqu'elle

repose sur des propositions ou des hypothèses que l'on teste empiriquement,
 La recherche prédictive, a pour but d'arriver à des prévisions, souvent sous la forme de
scénario.
Post et Andrew résument leur typologie comme suit :
Type de Question Usages principaux

recherche
Descriptive Que se passe t-il ? Développer empiriquement les
fondements d'une étude à venir.
Illustrer une théorie
Exploratoire Comment l'organisation Étude pilote permettant de structurer
fonctionne t'elle ? une étude plus large. Permet de
clarifier les variables en cause.
Explicative Quelle est l'origine de... ? Construire une théorie en testant des
hypothèses.
Prédictive Que se passera t-il si... ? Tester et vérifier des hypothèses.
Vue au travers de cette nouvelle grille, notre situation est ici plus difficile à établir de façon
univoque.
Le début de notre démarche de recherche, porté par notre question de départ très générale : "
Comment améliorer la gestion des stocks de lubrifiants dans un externalisation logistique 1PL
? " nous classe dans une démarche descriptive. Elle correspond aux débuts de notre recherche
de terrain et à ses phases exploratoires et d'observation participante. Face à l'objection selon
laquelle toutes les recherches commencent par une phase exploratoire, nous observerons que
celle-ci a pris une importance et une durée particulière.
La seconde partie, qui correspond à la construction de notre modèle d'analyse et à sa mise à

l'épreuve à travers des entretiens se classe plutôt dans la catégorie des recherches
exploratoires. La construction de notre thèse autour de la validation d'hypothèses
problématisées nous fera mettre en avant cette deuxième partie.
Quelle que soit la nature de la démarche, la capacité d'ouverture et de prise en compte

d'éléments nouveaux est primordiale.
Notre étude vise l’optimisation des achats par une réduction des couts aux achats, il s’agit
donc d’une recherche exploratoire, elle nécessite les entretiens, les observations, la recherche
documentaire, et est considérée comme une étude qualitative. Notre étude est causale pour les
raisons scientifiques suivantes :
- Le phénomène A (ici, les stocks) est relié de façon causale au phénomène B (ici la
rentabilité) si et seulement si la présence de B rend celle de A plus probable.
- Le phénomène A (ici les stocks) est relié de façon causale au phénomène C (ici les
achats) si et seulement si la présence de C rend celle de A plus probable.
Il se dégage ici, une idée d’incertitude ou de risque, ainsi la probabilité de la qualité

des stocks entraine la probabilité de la rentabilité, et la probabilité des achats. Nous avons
donc une variable dépendante (les stocks) et une ou plusieurs variables indépendantes (la
rentabilité et les achats), d’après la loi de khi-deux.
II- Les outils de collecte de données
La méthode scientifique requiert deux sources de collecte de données pour vérifier de façon
empirique nos résultats :
- La source primaire qui permet de recueillir des données à travers une recherche
documentaire.
- La source secondaire qui permet de recueillir des données à travers des études qualitatives
faites sur le terrain, ceci a été possible via les entretiens à notre cible.
1) L’observation
Dans le modèle classique de la recherche, la phase d'observation est une étape intermédiaire
entre la construction du modèle d'analyse et l'examen des données choisies pour le tester.
Dans la recherche que nous avons menée, il n'en est rien. Nous avons été conduit à entrer en
contact avec notre terrain dès le début de notre recherche. L'observation s'est donc déroulée en
même temps que la construction de notre objet d'étude.
2) La recherche documentaire
Nous avons eu recours à cette source lors de notre phase exploratoire car nous avions besoin
d’une description des grandes composantes (caractéristiques ou processus) des stocks; Nous
avons aussi procédé à une recherche dans les ouvrages qui traitent des stocks et de
l’externalisation logistique (ils sont indiqués dans la bibliographie à la fin de ce mémoire).
Cette phase de la recherche a été très déterminante dans notre travail car elle nous a donné
l’occasion d’identifier les différents documents qui traitent de notre thème, de mieux
comprendre la portée de nos observations et entretiens, et de mieux cerner notre cadre
d’étude.
Nous avons eu la possibilité de nous documenter sur les mouvements des stocks, sur les
processus opérationnels, sur les fiches et registres des stocks de l’entrepôt TOTAL.
La bibliothèque de Supdeco nous a fournis une véritable documentation il s’agit là des

mémoires rédigés par des étudiants, puis enfin nous avons consulté nos cours dispensés à
Supdeco.
3) L’internet
Internet est aujourd’hui au centre de la plateforme de recherche dans le monde. Au moyen

d’un ordinateur et d’une connectivité fourni par un fournisseur d’accès, et par lui, nous avons
aussi eu recours aux recherches sur le WEB via le moteur de recherche GOOGLE.
4) Le guide d’entretien
La technique des entretiens semi-directifs en face à face a été retenue. Les 2 entretiens
individuels ont été menés dans le service achat et l’entrepôt. Nous avons décidé de faire notre
entretien auprès des responsables achat et logistique, afin de ressortir l’impact des achats dans
la marge, et le niveau des stocks. Ces données nous ont aidés à construire notre guide
d’entretien.
Le guide d’entretien est un document qui regroupe l’ensemble des questions à poser ou des
thèmes à aborder lors d’une entrevue. Il est structuré selon le type d’entretien que nous
souhaitons mener (entretien directif, semi-directif ou non directif). Plus qu’une simple liste
d’interrogations, le guide d’entretien a pour but de fournir un cadre général ordonné
à l’entretien.
Il est surtout utilisé dans la phase de préparation d’un entretien semi-directif et directif, car
les entretiens non directifs ne nécessitent pas particulièrement de guide d’entretien. Il peut
prendre la forme d’une succession de questions inscrites dans un document.
Pour plus d’efficacité, notre guide est rédigé sous forme de tableau, c’est pour cela qu’on
utilise parfois le terme de “grille d’entretien” et il s’agit dans notre étude d’un entretien semi-
directif. Une colonne est réservée aux thèmes généraux et une autre est dédiée aux questions.
Dans notre guide d’entretien, les questions sont ordonnées selon la technique du sablier (ou de
l’entonnoir) : de la question la plus générale (simple) à la question la plus précise
(compliquée).
Pour concevoir notre guide d’entretien, nous avons dans un premier temps défini nos
variables, ce qui a facilité la formulation des questions. On distingue deux types de variables :
La variable expliquée : c’est celle dont on recherche la réponse. Ici se sont « les stocks », on
l’appelle aussi variable dépendante ;
La variable explicative : c’est la cause du phénomène à expliquer. C’est celle qui est
manipulée à volonté et qui explique la réponse, dans notre étude cette variable se décline en 2
variables (la rentabilité et les achats).
Les thèmes traités dans notre guide d’entretien sont :
Thème 1 : Situation de sur stockage dans l’entrepôt

Ce thème renvoie essentiellement à la compréhension des causes du sur stockage dans le
cadre du partenariat.
Thème 2: Gestion du sur stockage

Bien connaître les mécanismes et techniques mise en place pour pallier ou résoudre le
problème du sur stockage.
Thème 3: Difficultés rencontrées dans la pratique de l’activité

Avoir les informations concernant les dysfonctionnements dans les opérations en entrepôt.
Thème 4 : Mesures prises pour corriger

En logistique, la qualité de service regroupe toutes les opérations mises en œuvre pour assurer
une circulation fluide des flux et dans un souci ferme de respect du cahier des charges ou du
contrat (contrôle des files d’attentes, contrôle de toutes les formes de gaspillage. Dans le
partenariat TOTAL- Bolloré, nous voulons savoir ce qui est prévu dans le cahier de charge.
Section 2 : les outils d’analyse des données
Les données collectées sont traitées et analysées pour faire une synthèse générale de l’étude.
Les techniques d’analyses de données ont pour but de nous aider à mettre en place un plan
stratégique d’analyse des informations obtenues grâce aux outils précités de collecte des
données.
Nous avons effectué notre étude à l’aide d’un guide d’entretien et d’un questionnaire. C’est la
somme des thèmes et questions formulés et abordés avec les employés de la supply chain
Bolloré et ceux de Total qui a fait l’objet d’une analyse en vue d’une critique objective.
I- Présentation des outils d’analyse et test des variables (hypothèses)

1) Présentation des outils d’analyse
L’analyse est une opération consistant à décomposer un tout en ses éléments et à en

établir les relations. Dans le cadre d’une étude professionnelle à vocation académique,
plusieurs logiciels s’offrent au professionnel pour effectuer une analyse de ses données ; on
peut ainsi citer :
- Le logiciel EXCEL
- Le logiciel STATBOX,
- Le logiciel SPHINX,
- Le logiciel MINITAB,
- Le logiciel SAS (Système d’Analyse Statistique),
- Le logiciel SPSS (Statistique Package for the Social Science).
Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi les logiciels SPSS (version 10.0) et
EXCEL pour la pertinence de leurs résultats, leur simplicité (faciles à utiliser ou à manipuler),
leur grand nombre de procédures statistiques. De plus, SPSS est le logiciel qui nous a été
recommandé par notre encadreur professionnel dans le cadre de notre étude. Ce logiciel
fonctionne à partir de fenêtres et de menus. Chaque menu présente plusieurs commandes et
chacune comprend des sous-commandes. Ce logiciel permet de ressortir les fréquences ou
l’ensemble des réponses, le tri à plat et tri croisé des données collectées.
Nous avons aussi choisi de travailler avec les outils suivants pour effectuer notre diagnostic :
- Méthode 20/80 ou loi de Pareto ;

- Analyse SWOT
Ses outils permettent de faire des analyses, afin de ressortir les coûts par famille d’achat,
dans les stocks et dans le processus opérationnel des achats, de développer des stratégies
ou leviers achats en fonction de chaque paramètre.
Pour collecter nos données (via le guide d’entretien), nous avons procédé à une
méthode de descente sur le terrain.
2) Test des variables
Tester les variables revient à les opérationnaliser, nous le ferons via le logiciel EXCEL qui
nous permettra de faire un découpage des variables et de mieux les présenter dans un tableau.
Dans notre étude, les variables sont mesurées par la méthode 20/80.
Il existe une démarche scientifique à quatre points pour tester les variables (nous
l’avons respecté) :
- Mettre deux variables en relation : « la réduction des stocks augmente la

rentabilité» ; « La baisse des couts d’achats entraine une réduction des stocks».
- Le choix du seuil de signification : Il s’agit du seuil d’erreur qui est lié à la taille de
l’échantillon ; on en utilise généralement trois (1%, 5%, 10%). Donc lorsqu’on met
deux variables en relation, on peut se tromper 1 fois sur 100 ; 5 fois sur 100 ou 10 fois
sur 100. Pour notre étude le seuil de signification est 5% avec un seuil de confiance de
95% ;
- La probabilité attachée au test : Elle est donnée par le logiciel utilisé (SPSS version
10.0) et on doit la comparer au seuil de signification retenu.
- La validité du test : signifie que l’on doit s’assurer d’avoir utilisé les bonnes méthodes
avant de faire le diagnostic.
C’est ce processus que nous avons essayé de suivre pour ressortir les informations dans
le tableau ci dessous. Il importe désormais de faire un diagnostic en vue de ressortir les
dysfonctionnements relatifs au partenariat Total, Bolloré et de proposer des recommandations
d’amélioration dans le but d’améliorer la politique de gestion des stocks, tel sera donc l’objet
de notre troisième partie. Mais avant il importe de présenter un tableau récapitulatif de
l’opérationnalisation de nos variables comme suit :
Tableau récapitulatif de l’opérationnalisation des variables.
Corrélation générale/Corrélation de
Variables Indicateurs
chaque variable
la réduction des stocks augmente la VD: Les stocks Le niveau des stocks en valeur
rentabilité. VI: La rentabilité Le résultat
La baisse des couts d’achats entraine VD: Les achats Les dépenses achats
une réduction des stocks. VI: Les stocks la valeur des stocks
II- Démarche de vérification empirique et analyse des données

1) Démarche de vérification
Contrairement à l'observation participante, la situation d'entretien se présente en séquences

bien délimitées (l'entretien est préparé, puis conduit, puis analysé) et se prête plus aisément à
l'analyse méthodique. Si les phases exploratoire et d'observation participante nous ont permis
de comprendre et de construire le cadre de notre recherche, c'est en entretien nous avons
collecté les éléments nombreux et très riches, qui forment le gros des matériaux qui feront,
dans la prochaine partie, l'objet d'une analyse plus formelle et pratique.
Mettre en œuvre un entretien, c'est recourir au "processus fondamental d'interaction entre

deux personnes", dans notre cas il était dirigé vers l'élucidation d'un thème unique :
Amélioration de la gestion de stocks par l’externalisation. La nature exploratoire de notre
travail nous a conduit à procéder par interviews semi-directives : l'interlocuteur donnait ses
interprétations, ses perceptions. En retour, par nos questions ouvertes et notre attitude d'écoute
nous cherchions à faciliter et approfondir cette expression. Il fallait que "l'interviewé, se
sentant soutenu et compris aille au fond de sa pensée et la livre entièrement".
Comment préserver l'ouverture aux idées nouvelles sans sortir des objectifs de la
recherche ? Il y a, dans l'esprit du chercheur, un va-et-vient permanent entre la
compréhension de son interlocuteur et la mise en relation de ce qui est exprimé avec la
problématique de recherche. Il ne s'agit pas d'intervenir sur le fond, mais sur l'organisation du
discours en le centrant sur des thèmes prédéterminés. Les relances jouent un rôle capital à ce
sujet, il faut pouvoir les utiliser pour "ramener toujours la compréhension de ce qui est dit par
rapport à l'objet de l'entretien". Nous recherchions à la fois l'approfondissement de la pensée
et des expériences du locuteur, tout en orientant son témoignage vers les points pertinents. Il
nous était également nécessaire d'étayer les opinions exprimées en incitant à les expliciter.
Pourquoi formaliser les objectifs de nos entretiens ? Il ne s'agissait aucunement pour nous
de déterminer une liste de questions à poser, mais d'établir un système organisé de thèmes
permettant de structurer l'entretien, sans induire un discours commandé. Notre guide
d'entretien était également évolutif et nous y avons intégré de nouveaux sujets à explorer au
fur et à mesure du temps. Nous y avons également inclus des questions localement
pertinentes, par exemple lorsque nous rencontrions des personnes travaillant dans la même
salle. Nous pouvions de la sorte revenir sur le même problème exprimé selon différents points
de vue.
2) Analyse des données
On remarque que pour décrire ce qu’est l’externalisation logistique, il faut faire référence à la
capacité de TOTAL à réduire les stocks et les couts aux achats afin d’obtenir des gains
supplémentaires sur la marge. Les achats intègrent aussi bien les processus opérationnels et
les approvisionnements. Avant de commencer l’analyse, nous avons fait l’inventaire des
données pendant deux jours, puisque les données n’étaient pas nombreuses, nous avons utilisé
le logiciel EXCEL pour effectuer des analyses avec les autres outils dans le diagnostic (partie
trois).
Section 3 : Difficultés rencontrées
Dans cette section, nous soulignerons les difficultés auxquelles nous avons fait face au cours
de notre travail de recherche.
Comme toute œuvre humaine, ce travail n’est pas sans entraves. Toute recherche scientifique
présente des difficultés qu’il faut surmonter pour pouvoir avancer.
Les difficultés majeures que nous aimerons relever sont celles relatives à :
 L’accès à l’information
En effet, il n’a pas été possible d’accéder à certaines informations importantes pour cette
recherche pour des motifs de confidentialité mais également de mauvaise organisation de
l’information au sein de l’entrepôt. L’absence d’une synergie entre le service achat de Total et
le logisticien Bolloré empêche la bonne circulation de l’information.
 La revue de la littérature
Il a été difficile de trouver un seul ouvrage ou document qui traite typiquement notre sujet
de recherche. Nous avons essayé de pallier à cette difficulté en exploitant des mémoires,
ouvrages, articles en rapport avec notre sujet de recherche.
Toutefois, ces difficultés ont été surmontées avec courage et détermination.
TROISIEME PARTIE
CADRE ANALYTIQUE
CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES

résultats
Les données d'une expérimentation et les résultats qui en découlent comptent parmi les
éléments les plus importants d'une recherche. Ils sont les témoins de la qualité et de
l'originalité des travaux et constituent le matériau de base sur lequel se fondent la réponse aux
questions et la corroboration des hypothèses de recherche. Il est donc capital de les présenter
d'une façon claire, concise et honnête, en même temps que de manière à ce que leur
interprétation soit simple et limpide, s'imposant d'elle-même parfois.
Dans ce premier chapitre, nous mettons en avant les données recueillies, à savoir : l’analyse
des résultats et ses implications.
Section 1 : Analyse des résultats.
L’analyse et l’interprétation des résultats constituent l’étape qui permet la comparaison

quantitative ou qualitative des différentes solutions envisagées sur une base rationnelle. Il est
donc essentiel de se fonder sur une approche systématique et rigoureuse. Cette étape est sans
doute celle qui fait le plus appel aux connaissances techniques et à la rigueur scientifique.
Puisque c’est à partir des résultats que l’on tire ses conclusions, il est impératif de documenter
non seulement les résultats eux-mêmes, mais aussi la façon dont ils ont été obtenus.
L’interprétation des résultats doit également être explicitée, puisqu’il s’agit de la source même
des conclusions et des recommandations.
Les entretiens effectués auprès du service achat-approvisionnement de Total d’une part et

d’autre part, du service responsable des stocks lubrifiants de Total, émanant de Bolloré
Transport & Logistics, ont permis de ressortir l’historique des données relatives aux
opérations effectuées à l’entrepôt durant l’année 2018.
Ainsi à partir du tableau des mouvements des stocks en annexe, nous avons fait une synthèse
des données par des simulations à partir de la moyenne arithmétique pour simplifier l’analyse
et mieux apprécier les résultats. Ce qui nous a permis de ressortir les tableaux suivants
I- Analyse du niveau de stock en valeur sur les entrées et sorties et rapport de

l’inventaire
1) Réception
Nous avons procédé à une ventilation des entrées, en créant des références de base comme
modalités regroupant toutes les autres références se rapprochant de la référence de base. Et à
partir d’elle, nous avons fait des simulations par la moyenne arithmétique en fonction du
nombre de référence en présence dans la modalité, pour dégager la valeur moyenne, la
quantité moyenne réceptionnée par modalité, le cout d’achat par modalité, le chiffre d’affaires
et le tonnage moyen.
Ainsi, on a obtenu le tableau ci-dessous :
Tableau 1 des entrées (réceptions)
Référenc Nombre de Valeur Quantités Chiffre Tonnage

e référence Moyenne Moyennes entrées d’affaire moyen
11. 9 130000 30 3900000 4755
13. 2 100000 9 900000 1631
4
14. 2 110000 453 9 830 000 6802
15. 2 100000 122 12200000 2507
80 635
16. 9 161270 500 000 19032
17. 1 50000 16 800000 288
26 517
18. 3 105230 252 960 7418
33 762
19. 7 165500 204 000 3678
72 600
20. 8 150000 484 000 10280
17 605
110. 15 50300 350 000 3849
29874996
TOTAL 58 1122300 2420 0 60240
Source : Extrait du tableau de mouvement des stocks
De ce tableau, nous pouvons ressortir le graphique d’analyse du niveau de stock en valeur :
Graphique 1 d’analyse du niveau de stock en valeur sur les entrées
90000000
80000000
70000000
60000000
50000000 Nbre de réf.
40000000
Qté Moy. entrées
30000000
20000000 Tonnage moyen
10000000
0
11. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 110
.
On constate que les références (modalités) :16. ; 14. ; 20. ; et 18. ont une forte influence
négative sur le niveau des stocks en valeur, car il va l’augmenter.
2) Sorties
C’est la même démarche que nous avons déployées pour ressortir le tableau suivant :
Tableau 2 des sorties (préparés)
Référenc Nombre de Valeur Quantités Chiffre Tonnage

e référence Moyenne Moyennes Sorties d’affaire moyen
2. 2 90000 8 720000 1480
11. 11 180000 14 2 520 000 1787
13. 1 60000 26 1 560 000 5200
14. 2 100000 139 13 900 000 2092
15. 6 145630 38 5 533 940 843
16. 44 205000 130 26 650 000 4730
17. 4 120000 75 9 000 000 1825
18. 8 130000 100 13 000 000 4659
19. 17 152500 33 50 032 500 680
20. 36 163675 51 8 347 425 1575
21. 4 110000 78 8 580 000 960
110. 21 95000 115 10 925 000 988
TOTAL 156 1551805 807 150768865 26819
De ce tableau, nous pouvons ressortir le graphique d’analyse du niveau de stock en

valeur :
Graphique 2 d’analyse du niveau de stock en valeur sur les sorties
160000000
140000000
120000000
100000000
80000000
Qté Moy. Sorties
40000000
20000000
0
2. 11. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 10. TAL
1 O
T
On constate que les références (modalités) :110. ; 19. ; 16. Auront une forte influence
positive sur le niveau des stocks en valeur car, il va le diminuer.
3) Inventaires
L’inventaire est le décompte manuel des quantités de marchandises stockées. Le but principal
de ce décompte est de faire une comparaison entre le stock théorique (celui fourni par le
logiciel) et le stock physique, afin de desceller les différences de quantités ; les erreurs
d’adressage ; les stocks dormants
L’inventaire peut être effectué sur la totalité des articles stockés, ou sur des catégories ou des
classes d’articles sélectionnées sur la base de critères propres à chaque gestionnaire :
Tableau 3 des inventaires
Nombre de Valeur
Référence référence Moyenne Stock en Volume Stock en Valeur Tonnage moyen
2. 3 100000 158 15 800 000 29353
10. 0 0 0 0 0
11. 68 230000 15 3 450 000 2115
12. 10 142630 33 4 706 790 6153
13. 8 150000 20 300000 3396
14. 17 165000 26 4 290 000 1503
15. 25 210000 11 2 310 000 1228
16. 111 163600 90 14 724 000 5050
17. 12 145000 66 9 570 000 3732
18. 24 185350 320 59 312 000 9170

19. 30 100000 175 17 500 000 3065
20. 46 180000 181 32 580 000 8006
21. 7 140000 542 75 880 000 12620
30. 2 0 0 0 0
31. 1 100000 208 28 800 000 3744
110. 58 90000 330 29 700 000 1101
112. 6 50000 128 6 400 000 1719
TOTAL 428 2151580 2303 305 322 790 91955
Après les entrées et sorties en stock, nous avons analysé le rapport sur l’inventaire à cette
période, ce qui nous a permis de monter le tableau ci-dessus.
De ce tableau, nous avons le graphique suivant :
Graphique 3 d’analyse du niveau de stock en valeur de l’entrepôt.
80000000
70000000
60000000
50000000
40000000 Stock en Volume

20000000
10000000
0
2. . . . . . . . 2.
11 13 15 17 19 21 31 11
Les stocks constituent à la fois une nécessité et une lourde contrainte financière. En moyenne
le cout annuel des stocks représente 20% à 35% des capitaux immobilisés.
Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, elle ne peut accorder à tous les
articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion
sélective. Par exemple, on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les
articles destinés à la production. De même, dans un ensemble de produits, la référence 11. ;
Ou 13. dont la valeur est faible ne sera pas gérée de manière identique au corps du produit
dont la valeur est très importante.
On note donc à ce niveau, qu’il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon
deux critères (critère de destination et critère de valeur). Dans le cas d’espèce, notre objectif
est de réduire les stocks de 10% à 50% sur une période de 5 ans, soit 10% de réduction des
stocks chaque année. Alors, la meilleure façon de les réduire n’est pas de réduire le volume
mais de jouer sur la valeur.
Le calcul du résultat est influencé par la présence des stocks dans l’entreprise. Bien entendu,
dans une situation sans stock, le résultat est facile à valoriser. La notion de zéro stock est
apparue notamment avec le modèle industriel de TOYOTA avec le « Juste-à-temps » (le
Kanban). Ce principe repose sur un flux tendu d’approvisionnement déclenché par la
demande du consommateur. Toutefois, le zéro stock est difficile à mettre en place, voir
utopique. Il est donc essentiel de comprendre l’impact des stocks sur le résultat de l’entreprise
pour la piloter le plus efficacement possible.
Par ailleurs, les entreprises ne disposant pas de stocks font généralement supporter à leur
fournisseur la contrainte de la gestion des stocks. C’est le cas, notamment avec la grande
distribution.
Or, dans la majorité des cas, les entreprises ont des stocks dont le volume varie d’une période
sur l’autre. En effet, les stocks permettent de faire face aux aléas et de réduire le coût livraison
et de rupture. De plus, ils permettent aux entreprises d’adapter l’approvisionnement ou la
production aux rythmes de la demande. Le tout est une question de curseur, c’est-à-dire de
définir le niveau de stocks acceptable pour l’entreprise. Pour ce faire, il convient de comparer
le coût du stockage et les coûts de la rupture de stocks pour définir et arbitrer un stock de
sécurité.
II- Récapitulatif du mouvement des stocks
Tableau 4 sur l’analyse en valeur des mouvements des stocks à l’entrepôt Total
Référenc Nombre de
Entrées Sorties Inventaires Tonnage moyen
e référence
2. 3 0 720000 15 800 000 29353
10. 0 0 0 0 0
11. 68 3900000 2 520 000 3 450 000 2115
12. 10 0 0 4 706 790 6153
13. 8 900000 1 560 000 300000 3396
14. 17 49830000 13 900 000 4 290 000 1503
15. 25 12200000 5 533 940 2 310 000 1228

16. 111 80635000 26 650 000 14 724 000 5050
17. 12 800000 9 000 000 9 570 000 3732
18. 24 26517960 13 000 000 59 312 000 9170
19. 30 33762000 50 032 500 17 500 000 3065
20. 46 72600000 8 347 425 32 580 000 8006
21. 7 0 0 75 880 000 12620
30. 2 0 0 0 0
31. 1 0 0 28 800 000 3744
110. 58 17605000 10 925 000 29 700 000 1101
112. 6 0 0 6 400 000 1719
29874996
TOTAL 428 0 150 768 865 305 322 790 91955
Nous constatons que les entrées sont plus élevées que les sorties, soit + 147 981 095F et
représente 97.8% des inventaires, tandis que les sorties, 49.4%.
Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : les entrées et les sorties. Il sera
impossible de jouer sur les sorties et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock
consistera à modifier le mode des entrées.
Graphique 4 d’analyse en valeur des mouvements des stocks à l’entrepôt Total
90000000
80000000
70000000
60000000
Nbre de réf
50000000
Entréés
40000000 Sorties
Inventaires
30000000
20000000
10000000
0
11. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 110.
Dans cette démarche, il y’a une implication en amont du service achat-approvisionnement, et

on ne peut parler des stocks sans tenir compte des achats. Les stocks dépendent des achats,
c’et à dire, moins une entreprise achète la matière première et moins elle aura des stocks et
plus elle achète et plus elle aura des stocks. De ce fait, il est nécessaire de faire un arbitrage ce
que les anglo-saxons appellent Trade-off. Il s’agit d’arbitrer l’importance d’une variable
décisionnelle dont la croissance entraine des effets parallèles simultanés d’augmentation et de
réduction des couts et pour lesquels il doit y avoir normalement optimum. Par exemple, si la
quantité des articles dans une commande augmente, les frais relatifs à l’évaluation des stocks
augmentent et les frais de passation de commande baissent.
Section 2 : Interprétation des résultats.
Les variations de stocks sont prises en compte dans le calcul du résultat. En effet,
l’augmentation des stocks signifie qu’une partie des achats ou de la production n’a pas été
vendue. Dans le cas contraire la baisse des stocks indique que l’entreprise a puisée dans les
produits achetés ou produits des périodes précédentes. Le résultat est la différence entre les
ventes, les achats et (plus ou moins) la variation des stocks. Cela se traduit de la façon suivant
pour les stocks de produits finis :
 Hausse des stocks : Résultat = Ventes -Achats + Augmentation des stocks de produits
finis
 Baisse des stocks : Résultat = Ventes – Achats – Baisse des stocks de produits finis
L’impact de la variation de stocks de marchandises ou de matières premières sur le résultat de
l’entreprise est le suivant :
 Hausse des stocks : Résultat = Ventes -Achats + Augmentation des stocks de

marchandises
 Baisse des stocks : Résultat = Ventes – Achats – Baisse des stocks de marchandises.
La variation à la hausse des stocks de produits finis augmente les produits

d’exploitation et donc le résultat. Or, la variation à la hausse des stocks de matières
premières ou de marchandises diminue les achats de marchandises ou de matières
premières car ils ne sont pas consommés ou utilisés.
I- Interprétation des mouvements de stocks sur les entrées

(réceptions)
Tableau 4.1 sur l’analyse en valeur des mouvements des stocks à l’entrepôt Total
Nombre
Référenc Tonnage
de Entrées Sorties Inventaires
e moyen
référence
11. 68 3900000 2 520 000 3 450 000 2115
13. 8 900000 1 560 000 300000 3396
14. 17 49830000 13 900 000 4 290 000 1503
15. 25 12200000 5 533 940 2 310 000 1228
16. 111 80635000 26 650 000 14 724 000 5050
17. 12 800000 9 000 000 9 570 000 3732
18. 24 26517960 13 000 000 59 312 000 9170
19. 30 33762000 50 032 500 17 500 000 3065
20. 46 72600000 8 347 425 32 580 000 8006
110. 58 17605000 10 925 000 29 700 000 1101
29874996
TOTAL 399 0 141 468 865 173 736 000 38366
Ce tableau donne le mouvement des articles réceptionnés, et nous constatons que le niveau de
service client est de 81.4% (141468865/173736000*100) avec une immobilisation financière
de 18.6% ce qui n’est pas très significatif, car la tendance laisse présager une demande futur
sur ces articles. Or dans le tableau ci-dessous :
II- Interprétations des résultats sur les sorties
Tableau 4.2 sur l’analyse en valeur des mouvements des stocks à l’entrepôt Total
Nombre
Référenc
de Entrées Sorties Inventaires Tonnage moyen
e
référence
2. 3 0 720000 15 800 000 29353

10. 0 0 0 0 0
12. 10 0 0 4 706 790 6153
21. 7 0 0 75 880 000 12620
30. 2 0 0 0 0
31. 1 0 0 28 800 000 3744
112. 6 0 0 6 400 000 1719
TOTAL 29 0 720 000 131 586 790 53589
Il y’a pas de réception, juste une sortie d’une valeur de 720000F, avec des stocks dormants
d’une valeur de 130866790F, une immobilisation financière de 99%.
De manière générale, il en ressort qu’il y a une immobilisation financière de 32%, d’après le

tableau 4.1, 173736000-141468865=32267135F, d’après le tableau 4.2, 131586790-
720000=130866790F, la somme donne 98599655F qui constitue l’immobilisation financière,
en faisant 98599655/305322790*100, on a un ratio de 32%. Il y’ a une nécessité de libérer
cette trésorerie.
III- Interprétation financière des achats sur la rentabilité de

l’entreprise
Aujourd’hui, une entreprise n’est pérenne que si son activité lui permet d’atteindre et dépasser
son Seuil de Rentabilité.
La figure ci-après est l’exemple d’une entreprise avec ses 3 grandes masses de dépenses dont
la somme constitue le Prix de Revient.
Si l’activité de cette entreprise était réduite de 30%, elle se trouverait presque en de ça du
point critique de son seuil de rentabilité (croisement des courbes Chiffre d’Affaires et Prix de
Revient). Et si la réduction d’activité s’accentuait encore, toutes choses égales par ailleurs,
l’entreprise se trouverait dans une zone de perte.
Source : par nos soins
Pour aller au-delà de son seuil de rentabilité, l’entreprise doit donc réaliser des gains sur ses
achats. Concrètement, il s’agit d’agir sur les 3 grandes masses de dépenses du compte de
résultat : frais fixes, matières premières et main d’œuvre en :
- réduisant certaines dépenses non obligatoires de ses frais fixes,
- investissant (à des prix optimisés) dans des moyens de production d’avant-garde,
- réduisant les dépenses d’Achat de matières et de services.
Tout le monde le comprend : la Fonction Achat a un rôle essentiel dans les actions
d’amélioration de la rentabilité de l’entreprise
D’une manière générale, le prix de revient d’un produit est la somme des prix des matières
premières, de la main d’œuvre nécessaires pour le fabriquer et des frais généraux.
Avec la montée de la concurrence, il est devenu très difficile pour les entreprises de tirer
profit de leurs ventes, la plupart des entreprises avec le dernier développement de la chaine
d’approvisionnement s’efforce de réaliser des bénéfices dans d’autres processus de la chaine
d’approvisionnement. Une étude récente à montré que 50% des dépenses de la plupart des
entreprises sont effectuées en Achats et 5% de réduction du cout d’achat peuvent augmenter
le bénéfice de 50, ce qui équivaut à une augmentation des ventes de 50% qui a augmenté de
50 est très difficile dans notre environnement concurrentiel.
Pour comprendre avec détail la contribution de la fonction Achat à la création de valeur pour
l’entreprise, il est bien sûr utile de maîtriser les notions de base de gestion et de comptabilité
et notamment la structure du bilan et du compte de résultat de l’entreprise.
Néanmoins, pour faire sentir l’évidence de cette contribution, nous nous limiterons à
simplement faire une simulation simple utilisant le modèle des Soldes Intermédiaires de
Gestion (SIG).
Le modèle des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) donne une représentation permettant
de visualiser et donc de bien comprendre cette évidence. Les SIG s’appuient sur les mêmes
éléments comptables que le compte de résultat. Leur analyse (mensuelle par exemple) permet
d’apprécier la gestion de l’entreprise d’un point de vue analytique.
Les 2 schémas ci-après donnent un exemple de SIG d’une entreprise dont le chiffre d’Achat
est initialement égal à 50% du chiffre d’affaires (ici 10 M€). Ils montrent de manière simple
qu’en réduisant le chiffre d’Achat de 5%, par exemple -2% sur les matières premières (MP) et
-3% sur les autres Achats, et toutes choses égales par ailleurs, on augmente en final le résultat
net courant de l’entreprise de 50%, ce qui est bien sûr considérable.
Pour exprimer cette contribution, on emploie le terme « effet Levier » signifiant qu’un petit
gain sur l’Achat a un impact significatif sur le résultat net de l’entreprise.
Il est par ailleurs clair que si le ratio chiffre d’Achat / chiffre d’affaires de l’entreprise est
encore plus important (ce qui est largement le cas pour les entreprises de production de biens
ou d’équipements pour lesquelles ce ratio peut aller de 50 à plus de 80%).
Cet exemple illustre également le fait que pour optimiser de manière continue son résultat net,
l’entreprise a intérêt à disposer d’une fonction Achat elle-même continuement optimisée,
adoptant d’une part une véritable démarche stratégique cohérente avec la stratégie globale de
l’entreprise et d’autre part une démarche opérationnelle s’appuyant concrètement sur la juste
organisation, les justes pratiques, processus et outils.
Cette analyse sur la contribution financière des achats, montre l’impact amont que les achats
peuvent avoir sur les stocks. C’est à dire réduire les couts aux achats implique aussi une
réduction des couts de stock en aval. Le service achat-approvisionnement de Total a donc un
grand rôle à jouer dans cette démarche.
IV- Classification des stocks
La réduction des stocks est un poste d’optimisation du cash souvent envisagé mais rarement
mis en œuvre en raison de la difficulté d’une évaluation rationnelle des potentiels de réduction
et de la mise en œuvre des programmes d’optimisation. Néanmoins, les résultats le prouvent,
l’établissement d’un diagnostic précis et rapide permet de développer un plan d’action
opérationnel, dont les résultats s’élèvent à 10 à 15 % de réduction de la valeur de stock en
moyenne.
Un diagnostic à la fois des systèmes de gestion et une analyse détaillée article par article
permettront d’identifier des actions opérationnelles à court et moyen terme pour réduire le
niveau de stock sans dégrader le taux de service, voire dans la plupart des cas l’améliorer.
Une meilleure information sur la demande de produits, les goulots d’étranglement

potentiels, les ordres de modification, etc. devrait permettre à TOTAL de détenir moins
de stocks, tout en fournissant suffisamment de stock de sécurité pour faire face à la
demande.
Une organisation peut détenir une variété d’articles en stock. De ce fait, la classification
des stocks permet d’identifier les différents types de stock, afin de mettre en œuvre une
méthode appropriée de contrôle des stocks. Les articles en stock différent en ce qui
concerne la valeur, le poids, l’utilisation, la criticité.
La classification des stocks offre des opportunités d’organiser correctement les

résultats. Elle est utilisée pour classer les stocks, cette approche est basée sur la loi de
Pareto, règle 20/80. Pour illustrer cette règle, il est suggéré que 80% de la valeur du
stock est représenté par 20% des articles en stock, ou que 80% de tous les articles
achetés proviennent de 20% des fournisseurs.
Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des
sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien
connu des 80-20 : 20% des articles représentent 80% de la valeur totale des sorties, et les 80%
des articles restants ne représentent que 20%(loi de Pareto).Ce classement est donc
fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à
chacun des articles.
Ce classement ABC peut être effectué sur deux critères :
1) Valeur des sorties annuelles en stock
Toujours dans la même démarche de simplification de notre analyse, nous avons réalisé la
méthode ABC sur 12 références de base (modalités). Après avoir classé les articles pour
que les totaux des sorties soient classés dans l’ordre décroissant, il faut calculer les
pourcentages respectifs, en valeur et en nombre d’articles.
a) Classement ABC sur les sorties
Tableau 5 Classement ABC sur les sorties.
SORTIES
Chiffre
Chiffre % Chiffre
Référenc d’affaire
d’affaire d’affaire Cumulé
e Cumulé
19. 50032500 50032500 0,331849019
16. 26 650 000 76 682 500 0,508609652
14. 13 900 000 90 582 500 0,600803753
18. 13 000 000 103 582 500 0,687028452
110. 10 925 000 114 507 500 0,759490363
17. 9 000 000 123 507 500 0,819184385
21. 8 580 000 132 087 500 0,876092687
20. 8 347 425 140 434 925 0,931458395
15. 5 533 940 145 968 865 0,968163188
11. 2 520 000 148 488 865 0,984877514
13. 1 560 000 150 048 865 0,995224478
2. 720 000 150 768 865 1
TOTAL 150768865
Si l’on place sur un graphique, en abscisse, les différents articles, et en ordonnée, le

total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC.
sorties
60000000 1.2
50000000 1
40000000 0.8
30000000 0.6
20000000 0.4
10000000 0.2
0 0
19. 16. 14. 18. 110. 17. 21. 20. 15. 11. 13. 2.
CA % CA Cumul.
On note que les 6 premiers articles (19. 16. ; 14. ; 18. ; 110. ; 17.) Représentent 80% des
sorties totales et 20% du nombre total d’articles : ces produits pourraient constituer la classe
A.
Les 3 produits suivants représentent en cumulé 87% des sorties totales et 60% du nombre
total d’articles soit en retirant la classe A, 7% des sorties totales et 40% du nombre total
d’articles : les articles 21. 20. Et 15. Pourraient constituer la classe B.
Les 3 derniers articles formeraient la classe C représentant 13% des sorties totales pour 40%
du nombre total d’articles.
2) Valeur en stock
Le même classement sur les valeurs en stock donnerait :
%Stock
Stock en
Stock en en valeur
valeur Cumulé
Référence Valeur Cumulé
21. 75 880 000 75880000 0,2485238
7
0,4427838
18. 59312000 135192000 5
0,5494905
20. 32 580 000 167 772 000 9
0,6467646
110. 29 700 000 197 472 000 9
0,7410910
31. 28800000 226 272 000 9
0,7984074
19. 17 500 000 243 772 000 8
0,8501559
2. 15 800 000 259 572 000 9
0,8983803
16. 14 724 000 274 296 000 7
0,9297242
17. 9 570 000 283 866 000 4
0,9506856
112. 6 400 000 290 266 000 7
0,9661014
12. 4 706 790 294 972 790 5
0,9801521
14. 4 290 000 299 262 790 5
0,9914516
11. 3 450 000 302 712 790 7
0,9990174
15. 2310000 305 022 790 3
13. 300 000 305 322 790 1
10. 0 305 322 790 1
30. 0 305 322 790 1
TOTAL 305 322 790
Dans le cadre de l’analyse des stocks dormants, on distingue ainsi les stocks dit « morts »,
c'est-à-dire sans consommation sur une période significative de l’activité de l’entreprise
(généralement sur un cycle d’un an), et les stocks dit « à risque », c'est-à-dire possédant un
niveau de stock élevé avec une faible consommation et donc susceptibles d’impacter
durablement le niveau de besoin en fond de roulement.
L’identification de ces stocks pour les entreprises disposant de système d’information intégré
est relativement simple et doit permettre d’envisager, dans le cadre d’une analyse détaillée par
les opérationnels, les solutions de déstockage et/ou de revente. La première de ces solutions
est ainsi de s’assurer que l’approvisionnement de ces articles est stoppé ou dans le cas
contraire qu’il est justifié.
Cette analyse des stocks dormants doit également permettre de comprendre les mécanismes
qui ont généré ce type de stock, de définir les actions correctrices pour y remédier et éviter
que ce stock ne se reconstitue de façon récurrente. Cela nécessitera donc de mettre en place
des indicateurs réguliers de suivi qui permettront de détecter les futurs stocks dormants
potentiels.
Soit la courbe relative à la valeur en stock :
Stocks en valeur
80,000,000 1.2
70,000,000
1
60,000,000
0.8
50,000,000
40,000,000 0.6
30,000,000
0.4
20,000,000
0.2
10,000,000
0 0
21. 18. 20. 110. 31. 19. 2. 16. 17. 112. 12. 14. 11. 15. 13. 10. 30.
Stock en Valeur %SV Cumul

On note que les 8 premiers produits représente 89% de la valeur totale du stock et 20%du
nombre total d’articles : ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits représentant 99% de la valeur totale du stock sont constitués de 60% du nombre
total d’articles : les articles 11. 15. Pourraient constituer la classe B.
Les trois derniers articles formeraient la classe C représentant 1% de la valeur totale du stock.
L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans
lesquels sont classés les articles. Les deux classements ABC donnent des résultats
sensiblement identiques.
En effet, il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les sorties
et une part importante de la valeur en stock. De même, si un article a des valeurs en sortie
importantes, il serait anormal de le trouver dans la catégorie C en ce qui concerne les stocks.
Ce serait probablement le signe d’un article prochainement en rupture, si ce n’était pas déjà le
cas.
Les anomalies constatées par cette double analyse ABC devront être étudiées avec attention
pour savoir si le fait s’explique ou s’il est l’illustration de la maxime suivante : « Plus il y’a de
stocks, plus il y a de manquants. »
V- Interprétation des dysfonctionnements
Les informations relatives aux dysfonctionnements recueillies lors de nos différents entretiens
et observations ont fait l’objet d’une pré-analyse qui s’est traduite par un classement suivant
deux critères :
- La fréquence d’apparition qui s’apparente à une probabilité,

- Les effets des dysfonctionnements qui constituent une mesure de ces
dysfonctionnements (durée par type de dysfonctionnement).
Tableau sur les informations relevées :
Dysfonctionnement Fréquence Durée

L’absence de système de gestion des prévisions de vente 15 3
Des problèmes de performance des fournisseurs tant sur le niveau de 7 1
service que sur la qualité des produits.
L’absence de contrat de service avec les clients, notamment sur les 6 1
engagements standardisant les délais de commande
Un outil de production peu fiable 16 3
L’incohérence entre les stocks physiques et les stocks réels 20 4
La mauvaise expression du besoin 18 4
Absence de collaboration entre le service achat-approvisionnement de Total 20 5
et Bolloré
La mauvaise information 17 5
La non maitrise des stocks 18 5
Il va falloir compléter l’analyse des dysfonctionnements afin de définir un plan d’action. Tout
ne pouvant être traité en même temps et immédiatement, la première priorité est de définir les
priorités !
Deux types d’analyse doivent dans la mesure du possible, ce qui est le cas ici, être menées :
l’analyse de la fréquence et l’analyse de la criticité.
1) Analyse de la fréquence
Pour faire cette analyse de fréquence, nous allons classer les anomalies par ordre de
fréquences décroissantes puis, grâce à ce classement, établir un diagramme de Pareto.
a- Classement des dysfonctionnements par fréquence
Dysfonctionnement Fréquenc
% % Cumulés
e
Absence de collaboration entre le service achat-
20 14,6 14,6
approvisionnement de Total et Bolloré
L’inexactitude récurrente des stocks 20 14,6 29,2
La mauvaise expression du besoin 18 13,2 42,4
La non maitrise des stocks 18 13,2 55,6
La mauvaise information 17 12,4 68
Un outil de production peu fiable 16 11,7 79,7
L’absence de système de gestion des prévisions de
15 10,9 90,6
vente
Des problèmes de performance des fournisseurs tant
7 5 95,6
sur le niveau de service que sur la qualité des produits.
L’absence de contrat de service avec les clients,
notamment sur les engagements standardisant les délais 6 4,4 100
de commande
TOTAL 137 100
Le diagramme de Pareto va permettre de mieux visualiser l’ordre d’importance des causes

réelles
b- Cumul des pourcentages des dysfonctionnements par type de dysfonctionnement
25 120
20 100
15 80
60
10 40
5 20
0 0
Fréquence
% Cumulés
On constate à partir de ce graphique que près de 80% des dysfonctionnements résultent de six
causes, l’absence de collaboration entre le service achat-approvisionnement de Total et
Bolloré, l’inexactitude récurrente des stocks, la mauvaise expression du besoin, la non
maitrise des stocks, la mauvaise information, un outil de production peu fiable.
Cette analyse de fréquence, très simple à conduire dès lors que les données sont disponibles,
est indispensable, tant il est vrai que les anomalies répétitives et même bénignes irritent et ont
un fort impact dans la cadre du partenariat Total-Bolloré.
Il est toutefois nécessaire, dans la majorité des cas, de compléter l’analyse de fréquence par
une analyse de criticité qui prend en compte les effets (en ce qui concerne, la durée de
présence du dysfonctionnement) et la gravité des dysfonctionnements constatés. Ce type
d’analyse est impératif lorsque l’on examine un processus technique dans des secteurs ou des
domaines à risques ; elle est très utile dans beaucoup d’autres cas, dés lors que les enjeux sont
élevés.
2) Analyse de la criticité
La cible visée est constituée des dysfonctionnements les plus fréquents et dont les
conséquences, en termes de durée pour ce qui nous concerne, ne peuvent être négligées.
Il nous faut tout d’abord classer les dysfonctionnements par rapport à deux échelles :
a- Echelle de fréquence
- Dysfonctionnement 1, et 2, très fréquents nombre de dysfonctionnements = 20/ an.
- Dysfonctionnement 3, 4, 5,6 et 7 fréquents 20/an > nombre de dysfonctionnement

> 10/an.
- Dysfonctionnement 8, et 9, peu fréquents 10/an > ou = nombre de dysfonctionnement
> ou = 1/an
Les numéros des dysfonctionnements correspondent aux numéros d’ordre apparaissant

sur le tableau d’analyse des fréquences. Il n’y a pas de règles pour définir l’échelle de
fréquence, celle-ci doit être établie en tenant compte du contexte dans lequel se trouve
l’entreprise et surtout des objectifs en matière d’amélioration.
b- Echelle de gravité
- Dysfonctionnement 1, 4 et 5 très graves (durée égale à 5 ans)
- Dysfonctionnement 2, et 3 graves (durée égale à 4 ans)
- Dysfonctionnement 6,7, 8 et 9 peu graves (durée compris entre 1 et 3 ans)
Les dysfonctionnements sont ensuite classés dans la matrice de criticité comme indiqué ci-
dessous :
FREQUENCE
Très Fréquent Fréquent Peu Fréquent

Très Grave 1 4, 5
GRAVITE Grave 2 3
Peu Grave 6, 7 8,9
Zone 1 rouge : Zone de dysfonctionnements inacceptables. Ce problème est à traiter

d’urgence.
Zone 2 verte : Zone de dysfonctionnements qui doivent être traités dans les meilleurs délais.
Zone 3 jaune : Zone de dysfonctionnements non prioritaires, à traiter ensuite.
Le problème à résoudre en priorité sera donc celui de l’absence de collaboration entre le

service achat-approvisionnement de Total et le service responsable de la gestion des stocks
des lubrifiants (Bolloré) qui correspond au dysfonctionnement 1.
VI- Analyse SWOT
Le SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou MOFF pour les

francophones (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses,) est un outil très pratique lors de
la phase de diagnostic stratégique. Il présente l'avantage de synthétiser les forces et
faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son
environnement.
Tableau 6 Matrice S.W.O.T
Forces Faiblesses
- Une procédure claire et détaillée des opérations qui - La gestion des flux d’information
lient Total et Bolloré est affichée sur son tableau de Les instructions de préparation transmises par
bord afin de permettre la fluidité du travail effectué Total ont des risques d’altercation.
au sein de l’entrepôt.
- Absence d’un système fonctionnel de
- L’élaboration des politiques gestion des attendus de réception
de santé, sécurité, environnement. (notification automatique des commandes)
- Mises en place des règles générales de transport. - Le client Total n’a pas accès à
l’information de son stock en temps réel
- Les réunions hebdomadaires facilitent la
coordination du travail. - L’appareil électronique de comptage :
RFID (Radio Frequency Identification) est
- La flexibilité des agents opérationnels défectueux. Elle a pour conséquence
directe le ralentissement des opérations de
- Au-delà de l’inventaire mensuel, des inventaires comptage des produits en stock
journaliers sont effectués par les agents
opérationnels. - La gestion des flux physique : erreur de
comptage et confusion
- Dysfonctionnement du WMS (Warehouse

Management System)
- L’obsolescence et insuffisance des

matériels de manutention.
Opportunités Menaces
- Bolloré Transport & Logistics offre à ses clients - Forte concurrence dans le secteur
une grande transparence et une meilleure sécurité
dans leurs approvisionnements - La perte du terminal à conteneurs du Port
Autonome de Douala (PAD).

- Des infrastructures modernes et de hautes
technologies adaptées pour la réalisation de ses
activités.
L’évaluation financière des gains sous forme de diagnostic est une étape préalable nécessaire
à la mise en œuvre d’un plan de réduction des stocks. C’est le moyen le plus efficace pour
convaincre les différents acteurs des processus impactant les stocks de mener à bien ce plan.
Cette démarche est d’autant plus intéressante qu’elle s’inscrit dans un premier temps dans le
cadre d’un diagnostic rapide qui sera directement utilisable de façon opérationnelle dans une
phase de déploiement et ceci sans investissement massif (en coût et en ressources) de la part
de la société.
CHAPITRE II : VERIFICATION DES HYPOTHESES

ET RECOMMANDATIONS
Ce chapitre sera consacré à la vérification des différentes hypothèses et à la formulation des

recommandations à l'endroit des acteurs de ce partenariat.
Section 1 : Vérification des hypothèses.
La présente section sera consacrée à la vérification des différentes hypothèses
I- Vérification de l’hypothèse 1
Rappel de l'hypothèse : La réduction des stocks entraîne une augmentation de la

rentabilité.
Le résultat est la différence entre les ventes, les achats et (plus ou moins) la variation des
stocks. Cela se traduit de la façon suivant pour les stocks de produits finis :
 Hausse des stocks : Résultat = Ventes -Achats + Augmentation des stocks de produits
finis
 Baisse des stocks : Résultat = Ventes – Achats – Baisse des stocks de produits finis
Soit le tableau 4.1 sur l’analyse en valeur des mouvements des stocks à l’entrepôt Total
Référenc Nombre de
Entrées Sorties Inventaires Tonnage moyen
e référence
2. 3 0 720000 15 800 000 29353
10. 0 0 0 0 0
11. 68 3900000 2 520 000 3 450 000 2115
12. 10 0 0 4 706 790 6153
13. 8 900000 1 560 000 300000 3396
14. 17 49830000 13 900 000 4 290 000 1503
15. 25 12200000 5 533 940 2 310 000 1228
16. 111 80635000 26 650 000 14 724 000 5050
17. 12 800000 9 000 000 9 570 000 3732
18. 24 26517960 13 000 000 59 312 000 9170
19. 30 33762000 50 032 500 17 500 000 3065
20. 46 72600000 8 347 425 32 580 000 8006
21. 7 0 0 75 880 000 12620
30. 2 0 0 0 0
31. 1 0 0 28 800 000 3744
110. 58 17605000 10 925 000 29 700 000 1101
112. 6 0 0 6 400 000 1719
29874996
TOTAL 428 0 150 768 865 305 322 790 91955
Déterminons la variation des stocks des lubrifiants à l’entrepôt TOTAL géré par BOLLORE.
Explication algébrique : La variation des stocks se calcule de la manière suivante : Variation

des Stocks = Stock Initial - Stock Final. Cette variation possède un signe algébrique positif ou
négatif.
 Si variation des stocks > 0 alors Stock initial > Stock final, il y a charge en plus ;
 Si variation des stocks < 0 alors Stock initial < Stock final, il y a charge en moins.
A partir de notre tableau, nous allons considérer que, Stock initial = Entrée-Sorties ; et Stock
final= inventaire.
Ainsi, on aura :
SI= 298749960-150768865
=147981095F
SF= 305322790F.
Variation des stocks= 147981095-305322790
= -157341695 F
On observe que le stock initial est inférieur au stock final. : Il y a donc stockage, c'est-à-dire
augmentation du stock. Cette partie stockée n’a pas été vendue pendant l’exercice, elle sera
vendue pendant l’exercice suivant. Il faut donc maintenant la retirer des charges du présent
exercice. Elle fera partie des charges de l’exercice suivant. C’est donc une charge en moins du
présent exercice.
Considérons également que :
Ventes= sorties=150768865 F
Achats=Entrées=298749960 F
Résultat= 150768865-298749960 + 157341695
= 9360600 F
On remarque que la hausse des stocks à un impact négatif sur le résultat, en ce sens qu’il le
diminue. L’effet immédiat dans le cadre de ce partenariat est que les factures de BOLLORE
seront retardées, c'est-à-dire peuvent être payées avec un retard.
De l’implication des résultats, il en ressort que TOTAL a une immobilisation financière de

32% .Considérons que notre objectif est de réduire les stocks de cet ordre qui aura un effet
parallèle sur les autres couts de l’entrepôt à savoir le personnel, l’espace, l’équipement et le
système d’information.
Partant de l’explication algébrique sur la variation des stocks, on aura :
SI=147981095F
SF=305322790F *32%
= 305322790-97703293
= 207619497 F
Variation des stocks=147981095-207619497
= -59638402 F
On observe que le stock initial est supérieur au stock final : il y a donc déstockage, c'est-à-dire
baisse du stock. Cette partie déstockée a été achetée lors de l’exercice précédent mais non
vendue. Il faut donc maintenant l’ajouter aux charges du présent exercice. C’est donc une
charge supplémentaire de l’exercice.
Considérons également que :
Ventes= sorties=150768865 F
Achats=Entrées=298749960 F
Résultat=298749960 – 150768865 -59277802
= 88 703 293 F
En baissant les couts des stocks de 32% le partenariat TOTAL-BOLLORE gagne :

88703293-9360600= 79342693F.
Nous pouvons apprécier la rentabilité des deux approches par le ratio de rotation des stocks =
cout des produits vendus/stock ; un ratio de rotation des stocks élevé soutenu par un bon
chiffre de ventes est un indicateur positif de la capacité effective de l’entreprise à gérer ses
opérations. On a donc :
D’après l’approche de la hausse des stocks : 150768865/305322790*100= 49.4%
D’après l’approche de la baisse des stocks : 150768865/207619497*100= 72.6%
Partant de ce constat et de l’évaluation financière de la matrice SWOT, nous pouvons déduire

que l’hypothèse 1 est confirmée en ce sens la baisse du niveau des stocks entraine
effectivement une augmentation de la rentabilité.
II Vérification de l’hypothèse 2
Rappel de l'hypothèse : La baisse des couts d’achat entraine une diminution des stocks.
Le processus achat constitue souvent le plus important levier de création de la valeur d’une
entreprise. Pour réduire les couts, les entreprises commencent souvent par réduire le cout de
leurs achats. Pour une entreprise qui consacre 50% de son chiffre d’affaires aux achats et dont
le bénéfice s’élève à 5% du chiffre d’affaires, une réduction de 5%du cout des achats entraine
un doublement des bénéfices et une réduction des stocks.
Les stocks sont intégrés au cycle des achats sont réalisés selon la politique
d’approvisionnement et de stock définie par le service achats et le service logistique.
Restons dans notre objectif de réduction des stocks de 32%, transférons cet objectif dans les
achats, il s’agira de réduire les couts d’achat de 32%. Vérifions-le dans notre cas d’espèce,
nous constatons que :
Ventes= sorties=150768865 F,
Achats=Entrées=298749960 F-(298749960*0.32)
=203149972.8F
D’après l’approche de la baisse des stocks : 150768865/207619497*100= 72.6%.
Vu que la baisse des achats augmente la rentabilité :
Résultat= 88703293+ (298749960*0.32)
= 184303280F
De ce qui précède et d’après l’analyse SWOT, nous pouvons déduire que l’hypothèse 2 est
confirmée.
Section 2 : Recommandations.
Pour traiter ces différentes causes, un plan d’action impliquant les opérationnels sera mis en
œuvre afin de réduire les aléas. L’objectif est de réduire les stocks sans impacter le taux de
service.
Suite à cette approche opérationnelle, des actions à plus long terme, stratégiques et
structurantes peuvent être étudiées pour réduire davantage la valeur de stock:
Revoir la stratégie d’achat en intégrant le « total cost of ownership : cout total de possession »
dans les décisions d’achat.
I. Mise en place d’une démarche d’amélioration continue
L’amélioration continue est un état d’esprit qui vise à toujours faire mieux et à ne pas se
satisfaire de l’existant. Pour pouvoir évoluer constamment, la gestion de l’amélioration
continue exige d’insuffler cet état d’esprit à l’ensemble des équipes et cela va imposer un
changement fort dans le cadre de ce partenariat, car les deux entreprises sont peu habituées au
concept du « mieux travailler ensemble » :
 Garantir une implication forte de la direction générale de TOTAL et BOLLORE

La gouvernance est un des principaux facteurs clés de succès : le mode « Best effort » n’est
pas suffisant pour le succès de l’amélioration continue car les opérationnels n’ont plus de
temps libre à dégager sur une simple logique de bonne volonté. Une impulsion de la direction
générale n’est pas seulement idéale, elle est fondamentale si l’on veut que l’amélioration
continue se déploie efficacement et de manière pérenne.
 Impliquer les collaborateurs à tous les niveaux, notamment le service achat-

approvisionnement, vente et distribution, douane et transit de Total, puis le service de
gestion des stocks dans l’entrepôt.
C = D * V * F > R ! Cette formule a été créée par David Gleicher puis publiée par Richard
Beckhard (Beckhard & Harris, 1987). Il s’agit de faire prendre conscience de la nécessité de
changer et de communiquer précisément « sans brusquer » les équipes.
C = le changement désiré,
D = l’insatisfaction (dissatisfaction en anglais) : si les équipes sont satisfaites, elles seront

moins enclines à changer,
V = la vision (du futur) : il est essentiel que les équipes, pour qu’elles soient enthousiastes,
voient et comprennent la « Big Picture » de ce qu’il est possible de faire,
F = « first step needed » : le premier pas nécessaire,
R = la résistance au changement.
La formule énonce ce principe : le Changement désiré C n’aura pas lieu si R, la Résistance au

changement, surpasse l’ensemble DVF (Insatisfaction, Vision et Premier pas).
La résistance au changement est donc le 1er challenge de l’amélioration continue et la clé du

succès réside dans l’anticipation : il faut identifier les freins le plus en amont possible si l’on
veut pouvoir les résoudre efficacement.
 Utiliser des faits et des données concrètes

Dans le cadre de l’amélioration continue, on ne peut agir que sur des choses tangibles et
mesurables. Les différents types d’actions s’appuient systématiquement sur des faits
concrets :
 L’action curative qui intervient juste après un dysfonctionnement,

 L’action corrective qui évitera que le dysfonctionnement ne se reproduise,
 L’action préventive, qui doit idéalement à terme supplanter les autres actions pour
permettre d’anticiper un éventuel dysfonctionnement.
 Adapter la méthode à chaque situation

Il existe différentes méthodes pour mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue.
Par contre, il est essentiel d’appliquer la bonne méthode à chaque problématique si l’on veut
disposer de la piste de résolution adéquate. Elles peuvent être utilisées indépendamment et il
est parfois intéressant de les utiliser combinées entre elles.
 Agir selon les 4 étapes de la Roue de Deming
Planifier : il faut fixer des objectifs précis et transparents si l’on veut être en mesure
d’élaborer des plans d’actions clairs et compréhensibles.
Réaliser : la collaboration et le travail en équipe sont la clé pour partager les responsabilités
et la motivation ; cela exige néanmoins de communiquer de manière régulière.
Vérifier : les résultats obtenus doivent être mesurés continuellement si l’on veut pouvoir
évaluer l’impact des actions et initiatives mises en œuvre.
Améliorer : certains points peuvent toujours être améliorés, il faut donc continuer à
communiquer et à challenger les équipes
II. Solutions aux problèmes
Actions sur les stocks à partir de la méthode abc
Caractéristiques Politique Méthode

Classe A Contrôle serré, Supervision Surveillance fréquente, des
personnelle, communication, enregistrements précis,
approche Just in time, stock prévision sophistiquée,
de sécurité équilibré. politique de niveau de
service
Classe B Politique de stock réduite, S’appuyer sur des méthodes
Utilisation du contrôle de sophistiquées, calculer les
stock classique, méthode stocks de sécurité, limite de
d’évaluation rapide. la valeur de la commande,
gestion informatisée.
Classe C Surveillance minimale, fournir Systèmes simples, évitez les
à la commande si possible, ruptures de stock, commande
politique de stock zéro ou haute occasionnelle, systèmes
sécurité. automatiques.
Source : nos soins.
L'objectif de cette étude était d'apporter toutes les solutions qui nous semblaient nécessaires à
l'amélioration des anomalies constatées à la section précédente. Ainsi nos recherches et
analyses nous aurons permis d'aboutir aux résultats suivants :
L'existence d'une collaboration franche entre TOTAL et BOLLORE
Afin d'éviter des surcoûts de stockage et des dépenses non rentables à l'entrepôt, l'acheteur
doit avant toute passation de commande s’assurer de l’évolution et le contrôle des stocks,
anticiper sur chaque demande.
A cet effet, des efforts s'imposent en matière de recyclage du personnel en collaboration avec
le service d'achat afin d'éviter d'éventuelles violations des procédures d'achat qui sont à
l'origine des dysfonctionnements constatés.
L'apport de la technologie
Mise en place d’un logiciel de gestion intégré offre des avantages tels qu’une meilleure
visibilité des informations, une réduction des stocks, une amélioration des processus, des
prévisions, et réapprovisionnement des stocks.
CONCLUSION
L’objectif général de ce travail intitulé « Analyse de la gestion des stocks par

l’externalisation logistique 1PL : cas TOTAL et BOLLORE TRANSPORT &
LOGISTICS » était d’améliorer la politique de gestion des stocks dans le cadre de ce
partenariat, en vue d’optimiser les processus et procédures conjoints de gestion des stocks, en
montrant l’incidence des stocks sur la rentabilité de Total et l’impact en aval sur Bolloré.
Pour atteindre les objectifs, nous avons essayé de répondre à notre problématique, en justifiant
nos hypothèses. A travers ces hypothèses nous avons constitué trois parties.
Ces parties, nous ont permis de confirmer les hypothèses proposées aux questions de la
problématique.
Ainsi, la première partie de notre travail a présenté le cadre théorique et méthodologique,

nous avons contextualisé notre étude d’une part, qui s’inscrit dans une logique du faire –faire,
à savoir l’externalisation logistique d’une seule activité, qui est l’entreposage. Et d’autre part,
Nous avons posé le problème de l’amelioration de la politique de gestion des stocks dans le
cadre du partenariat Total – Bolloré en expliquant les différents concepts.
Puis dans la deuxième partie, il était question du cadre de l’étude, ou nous avons présenté
Bolloré et les outils de recherche. Ce cadre a permis de faire recours à certaines méthodes
telles que la méthode du constructivisme, déductive, ainsi que les techniques telles que la
technique d’interview, documentaire, d’observation.
Et enfin, la troisième partie portait sur le cadre analytique, nous avons présenté les données
en procédant à l’analyse des résultats après exploitation des informations en annexes, nous
avons pu ressortir une synthèse des données exploitables de manière simplifiée, en montrant
l’implication des résultats par une mise en évidence des dysfonctionnements, puis une
vérification de nos hypothèses et des recommandations.
Nous sommes parvenus au résultat selon lequel , l’absence de collaboration entre le service
achat-approvisionnement de TOTAL et BOLLORE se retrouve dans une zone de
dysfonctionnement inacceptables, c’est un problème à traiter d’urgence, qui influence les
mouvements des stocks à l’entrepôt et englobe d’autres dysfonctionnements sous-jacent, d’où
la nécessité de mettre en place une démarche d’amélioration continue, afin que les parties
prenantes puissent mettre ensemble les processus, des procédures, une technologie
d’information pour libérer la trésorerie immobilisé par les stocks.
La réduction des stocks augmente le résultat de l’entreprise, les outils énoncé dans la partie
trois, permet de trouver les inducteurs et gisements des couts dans le cadre du partenariat.
L’effort des achats de Total et le service de gestion des stocks de Bolloré doit être
accompagné par une collaboration, pour une fluidité de l’information de manière à réduire le
niveau de stock.
Notre travail a soulevé un problème qui mérite une attention particulière, le problème
d’améliorer la politique de gestion des stocks dans une externalisation 1PL. Eu égard à ce
problème nous avons formulé des recommandations en termes de démarche d’amélioration

continue, en fonction de la méthode abc, et de l’analyse SWOT.
En fin, nous ne pensons pas avoir épuisé toutes idées soulevant la gestion des stocks dans une
externalisation logistique et ses diverses formes d’influences tantôts positives ou négatives au
sein d’une entreprise.
Nous estimons avoir apporté notre modeste contribution à cette problématique qu’implique
l’amélioration de la gestion des stocks dans un partenariat, en tant qu’une des stratégies à
aborder par TOTAL et BOLLORE, en vue d’accroitre ses revenus, d’où son chiffre d’affaires.
Les lignes directives reformulées dans nos analyses donneront une piste de solution aux autres
chercheurs qui voudront aborder le même cadre d’étude et de recherche comme le notre.

Mémoire Fin de Cycle Joelle

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Analyse de la gestion des stocks par l’externalisation logistique 1PL : cas

TOTAL et BOLLORE TRANSPORT & LOGISTICS Cameroun

L’externalisation (appelée également l’outsourcing) correspond au transfert d’activités d’une

L’externalisation logistique, de même que l’externalisation de façon générale, permet à

De façon mathématique, 1PL= Transport et 2PL= Transport+Stockage ; si le Transport est

2PL=0+Stockage(2) ; en transposant(1) dans (2), on obtient : 2PL-1PL=Stockage, on a ainsi,

En guise de propos préliminaire, il convient de s’appesantir sur le cadre théorique et référence

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

Section 1 : Le contexte de l’étude

Pour la plupart des entreprises, l'externalisation serait considérée comme un facteur de

L'environnement caractérisé par une concurrence mondialisée et un volume toujours plus

Au Cameroun, Total est leaders dans la distribution de produits pétroliers et de services

La raréfaction des matières premières lors de la première guerre mondiale, la surabondance

Relevant du système économique, le principe hédonistique pousse toute entreprise à accroitre

Les achats font donc, généralement, 50 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. Mais le

Cependant, être confronté à un problème de rupture de stocks et ou de sur stockage peut

Au vue de l’importance irréfutable de la gestion de stock dans un entrepôt de stockage, il

Cette question nous amène aux interrogations spécifiques suivantes :

Quels sont les couts liés à la gestion des stocks ?

Section 3 : pertinence du mémoire

CHAPITRE II : CADRE DE REFERENCE

Section 1 : le cadre opératoire

Pour la réalisation harmonieuse de notre travail, nous l’avons subdivisé en deux

Les objectifs spécifiques de notre recherche sont :

- Identifier et analyser les causes du sur stockage dans un entrepôt.

II- Les questions et hypothèses de recherche

1) Les questions de recherche

a- Question générale de recherche

b- Questions spécifiques de recherche

2) Les hypothèses de recherche

Une réduction du niveau des stocks augmente la rentabilité de l’entreprise.

Une optimisation du coût d’achat diminue le niveau des stocks

Section 2 : Revue critique de la littérature

La rédaction d’un mémoire nécessite des recherches d’envergures.

Bien évidemment, l’intégralité de ces recherches implique la lecture de nombreux ouvrages,

entreprises camerounaises, telles que la Société de Maintenance et de Construction (SOMCO)

D'emblée, il conviendrait de distinguer l'externalisation de l'impartition et/ou de la sous-

Le dictionnaire Larousse Illustré (2014) définit l'externalisation comme « le fait de se séparer

Dans la suite, nous utiliserons la définition d'Ivanaj et Masson-Franzil (2006) de

Barthelemy (2001) distinguait l'externalisation de capacité de l'externalisation de spécialité.

L'externalisation de capacité fait suite à un manque de moyens, de place, de « capacité ». Le

L'externalisation de spécialité, quant à elle, répond à un manque de savoir-faire nécessaire à la

- évitant les ruptures

Dans La revue « Actualité économique »11, A. RAMBAUX souligne que le problème de la

- La définition et choix d’une politique

On pourrait se demander comment les entreprises arriveraient-elles à réaliser cette saine

En effet, la gestion des stocks consiste à :

- Définir la politique, les objectifs en terme de taux de service (la mesure de la

Section 3 : le cadre conceptuel

 Concept autour de l’externalisation logistique

La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité qu'elle suscite,

Le fondement de base de l'externalisation est le triptyque : transfert, délégation et coopération.

Hirschheim (1993) « L'externalisation peut être définie comme l'utilisation de prestataires

Toutes ces définitions soulignent quelques grandes originalités de l'intérêt de l'externalisation

Sur un plan théorique, le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de

- Distinction entre externalisation et sous-traitance

Il est nécessaire de distinguer entre externalisation et sous-traitance, en effet pour matérialiser

Cette distinction souligne deux grandes originalités de la problématique de l'externalisation

L'externalisation s'accompagne souvent d'un transfert d'équipements et de personnel vers le

Malgré le transfert d'hommes et de matériel, l'outsourcing doit être distingué de la cession ou

- Distinction entre externalisation et impartition

- Distinction entre externalisation et autres notions voisines

L'externalisation est souvent accompagner par une réduction de la taille de l'entreprise. Il en