Gérer les changements et les conflits au

cours des projets

Parmi les différents types de compétences et d'aptitudes qu'utilise un chef de projet,
le savoir-être est le plus important. La capacité à communiquer efficacement avec
les membres de l'équipe et à gérer les demandes contradictoires afin que les parties
prenantes restent positives peut faire la différence entre succès et échec. Dans ce
cours, vous apprendrez comment gérer les demandes de changement en cours de
projet et créer un plan de communication pour les parties prenantes, et vous
découvrirez des approches pour régler les conflits.

Table des matières

1. Gérer les changements et les conflits au cours des projets
2. Comment travailler avec les contraintes liées à votre projet
3. Comment des modifications incontrôlées peuvent faire dérailler votre projet
4. Un processus simple de contrôle des changements
5. Un plan de communication efficace pour votre projet
6. Gestion des conflits au sein de votre équipe
7. Garder les parties prenantes impliquées et de votre côté

Gérer les changements et les conflits au cours des projets

[Cours : Gérer les changements et les conflits au cours des
projets.] PRÉSENTATEUR : Les chefs de projet utilisent un large éventail de
compétences, dont les plus importantes consistent à gérer les personnes et les
changements dans les projets. La capacité à communiquer efficacement avec les
membres de l'équipe et à gérer les demandes contradictoires afin que les parties
prenantes restent positives peut faire la différence entre succès et échec. Dans ce
cours, vous apprendrez comment gérer les demandes de changement en cours de
projet et créer un plan de communication pour les parties prenantes, et vous
découvrirez des approches pour régler les conflits.

Comment travailler avec les contraintes liées à votre projet

[Rubrique : Comment travailler avec les contraintes liées à votre
projet.] PRÉSENTATEUR : En gestion de projet, toute modification apportée a
généralement des répercussions sur le reste du projet. Et bien que la plupart des
domaines du projet soient liés, vous devez garder à l'esprit trois domaines en
particulier : budget, planning, portée. Ces trois domaines sont représentés
théoriquement dans ce que l'on appelle le triangle de la triple contrainte. Pourquoi ?
Car les changements apportés à l'un des côtés du triangle auront certainement une
incidence sur un ou plusieurs des autres domaines.
Considérons d'abord la portée, qui est le but à atteindre dans le cadre du projet. Il
s'agit des objectifs attendus et des caractéristiques du projet. Vous avez
probablement entendu parler de la dérive des objectifs, lorsque vous décidez, par
exemple, d'ajouter une ou deux fonctionnalités en plus à un projet déjà validé.
Mauvaise idée. Pourquoi ? Car les changements liés à la portée ont aussi une
incidence sur le planning et le budget. Un changement a des répercussions, aussi
petit soit-il. Votre client ne sera certainement pas impressionné si des
fonctionnalités supplémentaires retardent le projet de plusieurs semaines, et lui
coûteront plus cher que convenu.

La modification du budget a également un impact sur les autres contraintes.

Imaginons que le budget d'un projet soit réduit à mi-parcours. Vous voilà dans
l'embarras ! Vous avez prévu de fournir un large éventail de fonctionnalités et avez
pour cela engagé une équipe conséquente. Le délai est déjà serré. La seule façon de
répondre aux nouvelles exigences budgétaires est donc de réduire la portée du
projet, peut-être en supprimant quelques fonctionnalités. Et le seul moyen de payer
votre équipe dans les délais consiste à prolonger le planning du projet d'un mois.

Comme vous pouvez le constater, les changements apportés au planning ou au délai

d'exécution signifient que vous devez repenser la portée et le budget du projet. Par
exemple, avancer la date limite de livraison d'une application du mois prochain à la
semaine prochaine peut signifier qu'une fonctionnalité clé ne pourra pas être livrée
à temps, à moins d'augmenter le budget.
Par conséquent, toute décision doit prendre en compte toutes les autres contraintes.
C'est pourquoi la planification d'un projet requiert l'utilisation de bases de
référence. Une base de référence est comme un instantané de l'ensemble du projet à
différentes étapes de son développement. Par exemple, si vous travaillez sur un
projet de quatre mois qui coûte 10 000 $, vous devriez avoir dépensé 5 000 $ et être
à mi-chemin après deux mois.

Les bases de référence sont des outils utiles, car en effectuant leur suivi, vous
remarquerez rapidement si une des contraintes du triangle est disproportionnée par
rapport aux autres.

Ainsi, en gardant en tête le budget, la portée et le planning à chaque étape du projet,

vous vous assurez de ne pas menacer son succès en changeant l'un de ses aspects.

Comment des modifications incontrôlées peuvent faire

dérailler votre projet
[Rubrique : Comment des modifications incontrôlées peuvent faire dérailler votre
projet.] PRÉSENTATEUR : Imaginons que vous ayez réalisé la moitié d'un
projet difficile. Le planning est minutieux. Vous travaillez avec l'équipe de vos
rêves. Mais soudain, le client exige des éléments supplémentaires sans changer le
budget ni la date limite. Que faites-vous ?

Ceci est un exemple de dérive des objectifs, lorsque des ajouts sont faits à la portée
du projet une fois qu'elle a été finalisée. La dérive des objectifs n'est pas rare et peut
compromettre des projets de toutes tailles. Elle n'est pas toujours facile à repérer.
Les actions correctives, les actions préventives, ainsi que la correction des
anomalies sont des exemples de dérive des objectifs. Alors qu'il peut être tentant
d'apporter des améliorations ici et là, celles-ci peuvent avoir des répercussions
importantes au final.

Imaginons que vous publiiez une série de romans policiers. À la moitié du projet,
votre client demande l'ajout de nouveaux personnages. En même temps, l'équipe
marketing veut avancer le lancement du site Web pour coïncider avec la Semaine
nationale du livre...

Il est facile de voir comment cela peut poser des problèmes pour l'ensemble du
projet. Mais il est plus difficile d'associer le changement de portée à un probable
retard dans le planning. Si les écrivains doivent subitement créer de nouveaux
personnages et les intégrer dans l'intrigue, ils auront besoin de plus de temps. Cela
signifie une extension de leur date limite. Votre dilemme : vous êtes censé en faire
plus avec moins.

Les changements de portée ou de planning sont souvent directement liés à une

augmentation des coûts. Par exemple, si le marketing veut le site Web en ligne une
semaine plus tôt, vous aurez probablement besoin d'embaucher d'autres
développeurs pour y arriver.

Cette situation génère un risque nouveau ou accru. Les nouveaux développeurs

peuvent-ils être opérationnels assez rapidement pour respecter la date limite ?

L'absence de système de suivi des changements tend à introduire de nouveaux

risques. Plusieurs écrivains effectuant indépendamment des changements
incompatibles est la dernière chose que vous voulez. Évitez cela en utilisant un
modèle de changement ou une feuille de calcul de demande de changement gérée
de façon centralisée. Tout le monde peut ainsi effectuer les changements demandés
par l'éditeur avant tout autre.

Même si vous suivez et documentez les changements, des erreurs peuvent se

produire. Une mauvaise qualité est souvent la conséquence indésirable de la dérive
des objectifs. Imaginez que vous ayez été si concentré sur l'ajout des nouvelles
fonctionnalités que vous n'ayez pas eu le temps de tester celles demandées à
l'origine. Cela pourrait générer un produit de mauvaise qualité,
ce qui entraînerait le mécontentement des parties prenantes. Vous avez accepté de
fournir un produit spécifique. Les parties prenantes vous ont fait confiance, vous
ont payé et s'attendent à recevoir ce qui a été promis. Elles ne seront pas satisfaites
si les résultats sont de qualité inférieure.

N'oubliez pas d'être vigilants quant à la dérive des objectifs, car les changements
sont monnaie courante. Apprenez à les gérer et à les anticiper afin qu'ils n'entravent
pas le succès du projet.

Un processus simple de contrôle des changements

[Rubrique : Un processus simple de contrôle des
changements.] PRÉSENTATEUR : Dans un projet, chaque changement a des
répercussions. Pour mettre en œuvre un changement de façon responsable, il faut
donc suivre un processus où chaque étape évalue la précédente et s'appuie sur elle
afin de contrôler l'impact sur le projet. Vous souhaitez uniquement apporter des
changements positifs, et identifier l'ensemble des impacts négatifs avant toute mise
en œuvre. Examinons chaque étape de ce processus de contrôle des changements.

Dans un projet, un changement affecte tout le monde. Avant de finaliser quoi que
ce soit, vous devez donc en évaluer l'impact. Si celui-ci est acceptable, mettez le
changement en œuvre. Imaginons que vous souhaitiez ouvrir votre établissement
jusqu'à 21 h tous les jours. Cela signifie que certains employés quitteront le travail
à la nuit tombée. Pour motiver votre personnel, vous pourriez embaucher un agent
de sécurité, installer des éclairages sur le parking ou rémunérer davantage les
employés qui travaillent tard.

Ce projet a donc un impact sur les risques, les ressources et votre budget. Si cet
impact n'est pas acceptable, rejetez la demande de changement. Autrement, vous
pouvez passer à l'étape suivante.

Toutes les parties prenantes sont d'accord. Rester ouvert jusqu'à 21 h offre les
avantages que vous recherchez. Mais la première solution n'est peut-être pas la
meilleure... Une fois que vous connaissez les impacts, envisagez des solutions
alternatives.

Un moyen d'éviter que les employés ne travaillent tard sur site consiste à offrir une
assistance téléphonique et un service de discussion instantanée. Si les clients
approuvent cette idée, trouvez un moyen pour que le personnel concerné travaille à
distance. Ceci peut constituer l'alternative gagnant-gagnant que vous recherchez.

L'étape suivante consiste à solliciter l'approbation des sponsors. Vos idées brillantes
se résument à... des idées. Pour faire bouger les choses, vous devez obtenir le
consentement de la direction. Une fois les ressources et les autorisations nécessaires
obtenues, il est temps d'agir.
Dans cet exemple, la direction peut rejeter la demande de changement d'origine en
raison des problèmes de risques et de budget. Mais vous lui avez vendu l'idée de
valeur ajoutée. L'idée d'assistance à distance n'aura aucune incidence sur d'autres
projets et répondra aux besoins des clients avec peu de risques. Vos sponsors
approuvent donc une période d'essai de trois mois pour l'assistance téléphonique et
la discussion instantanée. Ils surveilleront l'activité. Si les clients profitent de ces
nouvelles fonctionnalités, l'impact global est positif et justifie leur maintien.

L'étape suivante consiste à solliciter l'approbation des clients. Le changement

demandé ayant été déclenché par des enquêtes menées auprès des clients, ils seront
probablement satisfaits. Mais il est toujours utile de surveiller leurs réactions. À
cette étape, vous pouvez valider ce changement qui, espérons-le, entraînera des
bénéfices visibles dans les chiffres de vente.

Il n'est jamais facile de décider de mettre en œuvre une nouvelle idée ou de

l'abandonner sur la planche à dessin. Heureusement, le changement est un
processus comportant des étapes que vous pouvez contrôler. Alors prenez les
choses en main et transformez les changements en impacts positifs dans tous vos
projets.

Un plan de communication efficace pour votre projet

[Rubrique : Un plan de communication efficace pour votre
projet.] PRÉSENTATEUR : Dans un projet comme dans la vie, la
communication est vitale. Et dans un projet, le chef de projet est le centre de
communication. Les chefs de projet passent beaucoup de temps à communiquer
avec les parties prenantes externes, les membres de l'équipe, les fournisseurs ou les
autres managers au sein de l'organisation. Mais à moins de le faire efficacement,
vous risquez de perdre du temps et de l'argent.

Donc avant de communiquer quoi que ce soit, vous devez identifier à qui la
communication est destinée. Dans certains cas, vous serez responsable de la
communication elle-même. Dans d'autres, vous serez juste la personne qui
l'autorise. De toutes façons, pensez au public visé, c'est-à-dire celui qui recevra
l'information, qu'il s'agisse de groupes ou d'individus. Vous devez en tenir compte,
car les personnes avec lesquelles vous communiquez ont un impact sur le contenu
et la méthode utilisés. Par exemple, la confidentialité peut être importante. Vous
devez donc être très prudent, car si des informations sensibles devenaient
publiques, vous pourriez faire l'objet d'une action en justice ou de pertes
financières.

Lorsque vous communiquez, vous devez également prendre en compte la forme, la

langue et le niveau de détail du message que vous transmettez. Souvent, vous
communiquerez via des rapports et des plans de réunion pour transmettre les détails
du projet.
Mais il est également utile de garder à l'esprit pourquoi la communication est
nécessaire. Pourquoi envoyez-vous ce message ? Quel est son but ? Dans un projet,
l'information est souvent cruciale si elle est liée au motif de distribution, ou si elle
implique des contraintes légales ou réglementaires que les gens doivent connaître.

L'autre élément à prendre en compte, quand, fait référence au calendrier et à la

fréquence des informations distribuées. Ainsi, vous tenez compte du moment où le
destinataire attend votre message et de la fréquence à laquelle vous lui envoyez les
informations. Par exemple, vous pouvez être responsable de l'envoi de mises à jour
bihebdomadaires aux parties prenantes.

Vous disposez de nombreuses méthodes et technologies de communication : e-

mail, SMS, audioconférences, blogs et communiqués de presse, pour n'en citer que
quelques-unes. La méthode que vous choisissez influence non seulement votre
façon de communiquer, mais aussi la façon dont votre message est reçu. Par
exemple, un e-mail est idéal lorsque l'information doit être transférée rapidement à
une ou plusieurs personnes. Autrement, les parties prenantes ou les membres de
l'équipe peuvent se rencontrer en face-à-face, par téléconférence ou
visioconférence.

Imaginons maintenant que votre société vienne de compiler une liste de correctifs
clés pour mettre à niveau un produit de qualité inférieure. Qui doit recevoir ces
informations ? Le bureau de contrôle des changements et le service du marketing.
Ils transmettront ensuite les correctifs à votre clientèle. Quels éléments doivent-être
communiqués ? Le registre des changements. C'est ainsi que les clients peuvent être
informés que la résolution des problèmes liés au produit est en cours. À quelle
fréquence ? Vous communiquerez tous les jours pendant deux semaines. Quel est
meilleur moyen de transmettre ces informations ? Compte tenu de la nature sensible
des informations, vous choisissez uniquement les entretiens en face-à-face.

Communiquer les bonnes informations aux bonnes parties prenantes en utilisant les
bonnes méthodes, cela peut faire la différence entre l'échec ou le succès du projet.

Gestion des conflits au sein de votre équipe

[Rubrique : Gestion des conflits au sein de votre
équipe.] PRÉSENTATEUR : Les relations au sein de l'équipe sont cruciales pour
le succès du projet. Mais là où il y a des personnes, il y a un potentiel de conflit.
Vous devrez donc peut-être utiliser certaines techniques pour résoudre les conflits
pendant le déroulement du projet.

S'il y a assez de temps pour une conversation difficile, optez pour la collaboration.
Pour commencer, identifiez la cause fondamentale du problème, puis collaborez
pour trouver une solution. La résolution de la cause fondamentale satisfait toutes
les parties. C'est une solution gagnant-gagnant avec des résultats durables.
Supposons que le comptable de l'équipe ait eu une dispute avec le manager R&D.
Presque tout le budget a été dépensé pour tester divers matériaux pour un nouveau
produit, mais le service R&D veut encore essayer un nouveau matériau qui est
extrêmement cher. Vous repérez le problème de communication. Le service R&D
n'a pas été clair sur les unités de poids. Cela a conduit le comptable à croire qu'il
avait commandé beaucoup moins que ce qu'il avait réellement.

Vous rencontrez les deux pour discuter. Vous signalez l'incompréhension :

personne n'essaie d'induire qui que ce soit en erreur. Ce qui est fait est fait et ne
peut pas être changé. Mais toutes les parties peuvent communiquer plus clairement
à l'avenir. Les deux parties s'engagent donc à travailler ensemble pour le bien du
projet. C'est une collaboration.

La technique suivante s'appelle arrondir les angles. Cela signifie se concentrer sur
le positif, qu'il s'agisse de l'objectif final ou des formidables compétences apportées
au projet par chaque partie. Arrondir les angles est une solution à court terme. Ce
peut être une solution gagnant-gagnant, mais seulement au début. Cette technique
est donc utile lorsque le conflit est situationnel et que les parties entretiennent de
bonnes relations ou lorsque les enjeux ne sont pas élevés.

Cependant, aucun accord ne peut parfois être atteint en collaborant ni en

arrondissant les angles. Transiger peut alors représenter votre meilleure option.
C'est une situation perdant-perdant, tout le monde doit sacrifier un ou plusieurs
résultats escomptés. Et les parties se souviennent généralement du résultat et
peuvent être moins susceptibles de coopérer la prochaine fois. Transiger est donc
généralement votre dernier recours. Dans notre exemple, avancer la moitié de
l'argent pour le nouveau matériau et amener le service R&D à accepter d'en utiliser
moins pour ses essais aurait constitué un compromis.

Quand une ou plusieurs parties refusent même d'aborder le conflit, elles pratiquent
l'évitement. Éviter un problème n'est jamais bon. En faisant cela, vous risquez de
détruire les relations au sein du projet juste pour gagner. Le seul moment où
l'évitement est approprié, c'est lorsque le conflit ne vaut pas la peine de perdre du
temps. Autrement, ne l'évitez pas.

La dernière approche est la contrainte, quand une partie exige une action de l'autre
sans aucune collaboration. À n'utiliser également qu'en dernier recours, car cela
peut détruire les relations au sein du projet. La partie qui est contrainte à agir
commencera probablement par éviter le problème, ou pire, s'attendra à une
contrepartie par la suite.

Donc s'il y a un conflit dans l'équipe, tentez de le gérer avec une technique gagnant-
gagnant telle que la collaboration. Ne l'évitez pas, sauf si vous n'avez vraiment pas
d'autre choix, car cela pourrait aggraver les choses !
Garder les parties prenantes impliquées et de votre côté
[Rubrique : Garder les parties prenantes impliquées et de votre
côté.] PRÉSENTATEUR : Les parties prenantes ont le pouvoir de faire réussir ou
échouer un projet. Votre objectif est de découvrir leurs besoins et de les garder
impliquées.

Pour commencer, il peut être utile de documenter ce que vous savez sur les parties
prenantes du projet. Vous pouvez les classer en fonction de leurs différents niveaux
d'implication en utilisant une matrice.

Le niveau d'implication le plus bas est l'ignorance. Une partie prenante ignorante ne
connaît pas le but du projet.

Le niveau suivant est la résistance. Il concerne les parties prenantes qui connaissent
le but du projet, mais qui ne sont pas favorables aux changements.

Une partie prenante dans la neutralité connaît le but du projet, mais n'est ni pour ni
contre.

Lorsqu'une partie prenante choisit la coopération, elle connaît le but du projet et est
favorable aux changements.

Les parties prenantes leaders représentent le meilleur cas de figure, car elles
s'impliquent activement pour assurer le succès du projet.

Une fois votre classification effectuée, documentez-la dans un registre des parties
prenantes.

Maintenant que vous connaissez la position des parties prenantes concernant votre
projet, vous devez les garder impliquées ou, idéalement, les impliquer davantage.
Pour ce faire, plusieurs méthodes sont disponibles.

Dans la mesure du possible, collaborez et coopérez pour trouver des solutions. La

collaboration structure les relations. Elle offre aux personnes le sentiment d'être
incluses dans le processus et parties intégrantes d'une histoire à succès.

Prenez le temps de distinguer les besoins des parties prenantes de leurs désirs. Ici,
vous voulez être clair. Le but est de satisfaire leurs exigences de base sans générer
d'impact négatif sur les objectifs même du projet en satisfaisant des caprices.

Donc ne faites pas de promesses que vous ne pouvez pas tenir juste pour satisfaire
les parties prenantes. Vous devez également instaurer la confiance en
communiquant de manière ouverte et honnête, et honorer vos engagements.
Imaginons que le responsable de production de la société soit complètement opposé
à votre projet. Il assiste aux réunions à contrecœur, et souvent ne répond pas à vos
e-mails. À son avis, la tendance que vous ciblez est une mode, et il estime qu'y
consacrer des ressources serait un gaspillage. Que pouvez-vous dire ou faire pour le
convaincre ?

Lors d'un entretien en face-à-face, commencez par reconnaître ses préoccupations.

Présentez ensuite des études de marché et des statistiques pour prouver que votre
projet n'est pas une mode. Vous pouvez également évoquer les conséquences
négatives pour la société de ne pas aller au bout du projet. Par exemple, perdre un
marché potentiel ou se laisser distancer par la concurrence.

Puis demandez-lui son avis et s'il a des idées, ce qui aide à instaurer la confiance.
Insistez sur l'idée de faire partie de la même équipe, en ayant l'intérêt de la société à
cœur.

Faites preuve de politesse. Prenez des notes. Proposez d'apporter des changements,
puis allez au bout des choses.

Une réunion avec les parties prenantes pour connaître leurs besoins et interagir avec
elles permet d'augmenter les chances de succès de votre projet dès le départ.