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Universit Hassan 1er Ecole suprieure de Technologie de Berrechid Filire : Techniques de management

Le contrle de gestion
Prpar par :

Mohamed MOUKTAFI Oussama SALIH

ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012


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Plan :
Introduction

Concepts de base
Les outils du contrle de gestion

Systme dinformation
La fonction Contrle de gestion conclusion
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Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante volution. Au del de son objectif de surveillance, il sefforce par ses mcanismes de rpondre aux besoins des gestionnaires dans les activits de prises de dcision, de pilotage et dvaluation de la performance. Donc, quest ce que le contrle de gestion? Quelles sont les responsabilits des contrleurs de gestion? Et quels sont les outils du contrle de gestion?.

Concepts de base

Le contrle de gestion :
Le contrle de gestion est la fois une discipline des sciences de gestion et un mtier. En tant que discipline, il repose sur des mthodes et, ce titre, ce sont elles qui constituent lessentiel du domaine. Mais cest aussi un mtier avec des qualits spcifiques. Le terme contrle recouvre deux aspects : la vrification et la matrise, dont on retrouve les modalits dans le contrle de gestion. Mais le contrleur de gestion, cest--dire celui qui exerce ce mtier, na pas vocation se substituer chaque acteur en tant que responsable de sa gestion.

Le contrle de gestion repose sur un processus (fixation dobjectifs, planification, budget, mise en uvre, suivi des ralisations, analyse des rsultats, prise dactions correctives) dbutant par la fixation des objectifs que les responsables devront sappliquer raliser. Cest un domaine qui va fonder lconomie des comportements dans lentreprise, cest--dire la mobilisation des ressources mises la disposition des responsables pour obtenir les rsultats qui vont dans le sens de la ralisation des objectifs. Cela conduit distinguer lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire atteindre un rsultat conforme lobjectif) de lefficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat obtenu). Les acteurs de lentreprise doivent tendre vers lefficience tout en crant une convergence des buts par leurs dcisions quotidiennes.

Lentreprise fonctionne sur le principe de la dlgation qui vient crer le besoin de contrle pour sassurer que ce qui doit tre fait le soit effectivement.

Le contrle est ainsi analys sur la base de niveaux : contrle stratgique (qui concerne les dirigeants), contrle de gestion (pour les cadres et responsables) et contrle oprationnel (suivi quotidien trs court terme). Le systme de contrle est donc un systme de pilotage qui met en uvre les mcanismes cls de gestion de la performance et un systme incitatif destin crer la convergence des buts dans lentreprise.

Fixation d'objectifs

Planification
Budget

Mise en oeuvre

Suivi des ralisations

Analyse des rsultats

Prise d'actions correctives

A ne pas le confondre avec :


Le contrle interne : Ensemble des mesures de

contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent.

Laudit interne : activit dapprciation du contrle des

oprations ralise de manire indpendante.

l'audit interne va te permettre de vrifier que tes procdures ne vont pas l'encontre de la loi ou des rgles de bon fonctionnement de la socit .Le contrleur de gestion va tre en charge du reporting et de son analyse (ex : analyse de rentabilit, de profitabilit d'un produit ou d'une gamme de produits).

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Objectifs du contrle de gestion :

Il permet dassurer, tout la fois, le pilotage des services sur la base dobjectifs et dengagements de service et la connaissance des cots, des activits et des rsultats.

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Missions du contrle de gestion :


analyser

la performance des activits afin doptimiser leur pilotage : le contrle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des cots, des activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre les moyens engags et lactivit ou les rsultats obtenus .

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nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents

niveaux de responsabilit (responsables de programmes, responsables de budgets, oprationnels de programme, responsables dunit oprationnels, oprateurs) favorisant lexpression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrle de gestion vient documenter et objectiver ce dialogue.

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mettre en place et suivre le systme dinformation

de gestion (pas de contrle de gestion sans outils de gestion et de prvisions fiables) ;

mettre

au point les procdures de collecte dinformation comprises par tous et homognes (ncessitant souvent une troite collaboration avec les services informatiques) afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les mthodes soient cohrentes ;

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effectuer le contrle en dtectant les anomalies

court, moyen ou long terme, la mise en place et le suivi de toutes les procdures internes permettant de contrler en permanence les rsultats de lentreprise, activit par activit, conformment aux prvisions budgtaires prtablies ;

prvoir : par llaboration de budgets, corrigs

quelques fois au cours de lanne, et de plans de financement ;

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conseiller les responsables oprationnels : assister les

directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place doutils de gestion, lanalyse des carts observs, la mise en uvre dactions correctives et des mthodes de prvision ainsi que les choix des indicateurs de performance.

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Les outils du contrle de gestion

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LE CONTRLE BUDGTAIRE
Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport des objectifs et tiennent lieu dengagement des responsables de chaque centre. Cette dmarche prvisionnelle est engage afin que les objectifs soient raliss, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi des ralisations et lanalyse des carts. Sans eux, il ny aurait pas deffet-miroir donc pas dactions correctives ni de phnomne dapprentissage possible : la notion de pilotage nexisterait pas dans llaboration des budgets. Cet ensemble budgets-suivi des ralisations (carts) constitue le contrle budgtaire et le premier pas, travers un suivi de la performance financire, vers une gestion de la performance.

Le contrle budgtaire est loutil du contrle par les rsultats. Il repose sur une logique de contrat, selon laquelle la fixation dobjectifs (contrat) implique le suivi des rsultats. Les rsultats traduisent de faon chiffre latteinte ou non des objectifs, qui reposent sur des standards.

La logique du contrle budgtaire consiste, au-del du calcul des carts, sinterroger sur les origines des dviations, aussi bien en termes de responsabilit qui est responsable ? (cest l un des aspects de la gestion de la motivation) quen termes de pilotage quels sont les produits ou les services concerns ? quelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ? quelles sont les composantes du rsultat concernes (chiffre daffaires, charges variables, charges fixes) ? Elle permet ainsi lentreprise de voir dans limmdiat si elle progresse vers les objectifs de son chafaudage budgtaire et de ragir aux vnements en temps utile, et terme dvaluer les performances des acteurs, damliorer les bases des prvisions et la qualit des choix stratgiques.

Le calcul des carts


Deux objectifs
Confronter pour une priode donne le cot ralis

au cot qui avait t prvu la fin de la priode de prvision

Analyser ce diffrentiel pour prendre des dcisions

conomiques

BUT DE LANALYSE DES ECARTS


REEL PREVISIONNEL

PERFORMANCE

CONTROLE BUDGETAIRE

EXEMPLE
Soit une entreprise fabriquant des chaussettes partir de laine

Prvisionnel Nb pelotes 100 Cot unitaire pelote 2 Cot total pelotes 200 Production chaussettes 300

Rel 80 3 240 250

EXEMPLE
ECART = prvisionnel rel
Cot prvu = 200 Dhs

Cot rel
cart :

= 240 Dhs

200 240 = -40 Dhs

EXPLICATION DES ECARTS


Diffrence entre les quantits prvisionnelles et

relles des facteurs de production Diffrence entre les quantits prvisionnelles et relles des produits finaux Diffrence entre les prix prvisionnels et rels des facteurs de production

CAUSES POSSIBLES DES ECARTS


Causes relatives aux facteurs de production Causes relatives la variation du volume de

production Causes relatives lorganisation de la production Causes relatives au march de lentreprise

LES NOUVEAUX OUTILS DU PILOTAGE

Le tableau de bord :
Le

tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions.
Henri BOUQUIN

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Rle du tableau de bord :


Il permet dinterpeler lattention des dcideurs

et oprationnels afin dinterprter les carts et valuer les actions. Il aide aussi crer une ambiance de motivation et de concurrence entre les collgues comme il permet la comparaison des performances et le benchmarking. Cette comparaison est lie aux objectifs en commun que ces collaborateurs sont tenus datteindre.
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Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision


Un tableau de bord ne se contente pas

d'valuer le prvu et le ralis. Un tableau de bord a pour vocation d'assister le dcideur dans ses prises de dcision. Lorsqu'il est bien conu, le tableau de bord offre son utilisateur la perception d'une situation donne sous un clairage spcifique.

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LE BALANCED SCORECARD
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a t prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles et livres comme un outil prospectif et quilibr entre : des indicateurs situs en amont (leading indicators), mesures portant sur les gnrateurs de performance (performance drivers) ; et les indicateurs situs en aval (lagging indicators), mesures portant sur les rsultats (current operating performance). Le balanced scorecard se veut un support permettant de dfinir des objectifs dats et quantifis appartenant quatre blocs ou piliers diffrents. La qualit finale de loutil est garantie par lexistence dindicateurs relatifs chacune des quatre dimensions :

des mesures financires, correspondant des objectifs

conomiques court terme.

des indicateurs portant sur la relation commerciale et le

capital-clientle ; au-del des traditionnelles mesures de chiffre daffaires, de part de march, de rentabilit- clients, de satisfaction et fidlit clients.

des indicateurs correspondant des objectifs damlioration

des processus Section internes, visant amliorer la productivit et la qualit un moindre cot des indicateurs tentant de capter lapprentissage organisationnel, qui concernent systmes et les procduresorganisationnelles.

les comptences humaines dans lentreprise ainsi que les

System dinformation

La notion de systme dinformation


La notion de systme dinformation a merg aprs la Deuxime Guerre Mondiale en rponse aux besoins en gestion de linformation des organisations. Lapparition des moyens informatiques permettant lautomatisation de la gestion de linformation a acclr la rflexion sur la nature et la structure du systme nerveux de lorganisation que constituent les circuits dinformation. Larrive des ordinateurs a facilit le stockage et la manipulation de grandes quantits dinformations.
Les techniques informatiques ont apport les premires solutions sa gestion. En mme temps, elles ont largement influenc la rflexion sur linformation jusqu crer parfois la confusion entre le systme informatique et le systme dinformation.

Systme dinformation, organisation et contrle de gestion


Le contrle de gestion a toujours envisag ses rapports avec le systme dinformation (et sa base technique, le systme informatique) dans une logique de moyens, le systme dinformation devant fournir les informations ncessaires au contrle.

Les technologies de linformation et de la communication (TIC) posent dsormais le problme de la neutralit du systme dinformation. Dun ct, elles facilitent considrablement le support matriel du contrle en offrant un systme souple, riche et volutif. Dun autre ct, les budgets consacrs aux matriels et logiciels augmentent considrablement.

Aprs avoir gr avec linformatique on sorganise avec, au point de concevoir lentreprise entire en fonction de son systme informatique. On parle alors dimpact structurant des systmes dinformation, qui conduit se demander sil lon est encore face au moyen du contrle ou si, on ne pourrait pas parler de contrle en tant que sortie, parmi dautres, du systme dinformation. Le systme dinformation conduit alors renouveler la lecture des problmes de contrle en sintressant aux rapports des acteurs linformation. On met alors en vidence le rle du systme dinformation informel et lambigut cre par linformation en termes de comprhension (et donc daction) pour les individus et les groupes dans les entreprises.

Le contrle de gestion en tant que pratique daide la dcision

Collecter, crer, synthtiser, analyser, diffuser de linformation afin d aider la dcision, tel est un des impratifs majeurs qui expliquent et justifient classiquement le contrle de gestion. La dcision tant fonction de linformation, il est essentiel damliorer toujours plus linformation du dcideur . Do tout le travail de traitement dinformation consistant concevoir des ratios et des tableaux de bord, tablir des prvisions, calculer les cots de revient ou encore les carts entre budgets et ralisations.

Mis part les risques de surinformation qui lui sont inhrents, ce postulat savre globalement valide, mais seulement pour une certaine catgorie de dcisions, celles appartenant l Univers 1 . Dans U1, on peut rduire lincertitude ; la dcision prise est essentiellement fonction de linformation du dcideur . Les dcisions de type U1 sont des dcisions dvolution, de continuit, dadaptation (modification de la politique commerciale suite lvolution de certains comportements du client, extension de la gamme de services du mme type, amlioration de lorganisation existante sur la base dune dmarche de benchmarking). Ces dcisions savrent, tout au plus, importantes.

Le risque majeur pour le contrle de gestion est de demeurer prisonnier dun postulat et dun langage qui en font une pratique d aide la dcision ncessaire mais de second plan, voire secondaire : tel quil est traditionnellement pens et pratiqu, le contrle de gestion concerne les dcisions importantes, et non les dcisions essentielles, de lentreprise. Sont en jeu ses fondements conceptuels, son statut, son pouvoir et finalement son avenir.

Fonction du controle de gestion

LA FONCTION DE CONTRLE DE GESTION


La fonction contrle de gestion se concrtise en postes pourvoir. Le minimum que lon soit en mesure dattendre du contrleur de gestion, cest quil remplisse les rles qui lui sont assigns gnralement : matriser le codeur du mtier en termes dinformation, possder les capacits relationnelles adquates lanimation des procdures et lassistance du manager et contribuer transformer lentreprise.

Au coeur du mtier de contrleur, se trouve linformation de gestion, sa collecte, sa diffusion, son organisation. Parmi les tout premiers rles du contrleur, on peut donc identifier un rle dadministrateur des procdures et des systmes dinformation, mais aussi un rle danimation de ces mmes procdures et systmes, quil sagit de faire vivre et auxquelles il faut donner un sens dans lentreprise.

Au-del de ce coeur informationnel , on trouve parfois un rle plus prononc de conseil et daide la dcision . Celui-ci peut prendre des formes diverses, allant du simple dlgu aux tudes conomiques aux figures plus engages de conseiller du prince , fou du roi ou encore de responsable engag dans la coproduction du budget et des rsultats . Dans tous les cas, ces rles portent en eux la profonde ambigut de la mission (et de la perception par les autres) du contrleur de gestion : quel client interne le contrleur sert-il en premier lieu ? Sagit-il de sa Direction ou des (Directions) oprationnel(le)s ? Sagit-il du sige ou de ses interlocuteurs locaux ?...

Un dernier rle, enfin, est celui darchitecte des procdures, du systme dinformation et de lorganisation. Dans notre tentative de description des rles possibles pour un contrleur de gestion, lordre choisi pour les voquer est relatif la frquence probable des rles exercs. Tous ne le sont pas, dans toutes les circonstances. Mais les premiers souligns sont plus souvent rencontrs dans la pratique. Sans tre normatif sur les voies suivre pour un contrleur de gestion, nous essaierons de dcrire les diffrents choix et alternatives possibles, en restant ralistes sur le quotidien du plus grand nombre de contrleurs. Au-del de la description et des tmoignages, nous aborderons aussi ce vers quoi le mtier de contrleur devrait au sens normatif tendre dans les annes venir

Lactivit du contrleur de gestion se caractrise par les rles quil assume. Un rle se dfinit comme la relation du contrleur aussi bien au contenu de son travail qu ses diffrents clients internes dans lentreprise. On distingue les rles suivants : la collecte, la diffusion et lorganisation de linformation de gestion, le conseil et laide la dcision, la structuration des procdures de gestion, du systme dinformation et dorganisation.

Il est important de souligner les points suivants : la ncessit danalyser et de commenter linformation, la qualit des tudes. Les clients internes du contrleur de gestion sont : pour ses proches, le suprieur hirarchique direct et les collgues oprationnels, pour sa hirarchie, le contrleur de gestion central et la direction gnrale. Lactivit du contrleur de gestion relve de pratiques contrastes et de mtiers trs diffrencissuivant les secteurs dactivit, les entreprises, le niveau de responsabilit. Il peut, dans ce dernier cas, remplir un rle dacteur du changement.

Profil du Contrleur de Gestion


Le contrleur est en quelque sorte le navigateur de lentreprise. Il doit connatre les objectifs (quil aide en gnral dfinir), mettre en place les plans daction tout en sassurant du bon suivi de lactivit de lorganisation. Il cre les outils permettant dexercer un rel feedback sur lactivit et dfinit les critres de performance lis aux diffrents responsables de ces activits. Il est souvent considr comme : Le conseiller conomique de lentreprise Le mcanicien du systme budgtaire Et l animateur du systme de contrle de gestion

Mise en situation : un exemple


Nous sommes en 2011 et vous devenez le 5e oprateur de tlphonie mobile au Maroc
Trsorerie cumule

Vous tes prt a :

2011

2013

2015 Annes

-5 milliards

Mais pas a !!

Trsorerie cumule

Ni a !

2050 !

Annes

-!

Comment russir ?
Attirer les clients potentiels Matriser les cots et les investissements
Identifier les marchs potentiels Dfinir des offres comptitives Anticiper pour investir temps (qualit de l offre) Comprendre le profil financier des clients Faire ou faire faire (distribution, rseau, informatique)

Mobiliser le personnel

S organiser avec efficacit Motiver les bons !

BREF ...

Bref...

Connatre nos concurrents

Optimiser nos dcisions

Comprendre nos clients

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec la tutelle, ...

C est--dire :
Quels domaines d activit ?

Dfinir une stratgie


et l ajuster

Quelles offres pour capter et garder le client (quel client?) ? Que faire, que faire faire ?

Dfinir une structure et assurer sa cohrence transversale

S organiser pour la mettre en oeuvre

Aider les managers comprendre l impact de leurs choix sur la situation globale de l entreprise Aider les managers amliorer les performances de l entreprise

Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients


en optimisant le mix clients Tout en limitant le cot dacquisition Accrotre la fidlisation en matrisant le cot de fidlisation Rapprocher le point mort en serrant les dpenses de

l entreprise

Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?

Le rle du contrleur de gestion est d :


Organiser l appui aux managers pour que les actionnaires et les dirigeants aient l assurance que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre Soit le garant de la qualit du systme d information de gestion
(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir la


cohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge une partie du processus de management pour le compte des managers Donc d abord : identifier les rles de chacun par rapport au Business Model et la stratgie

Identifier les rles de chacun...

Mais ce n est pas si simple...

Parce que la dcision est souvent partage

C est pourquoi le contrle de gestion repose sur l analyse des processus

Un processus est une squence dactivits complmentaires orientes vers un but et un client interne ou externe.
Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant,

dvelopper un nouveau vhicule

Un processus ne s arrte pas aux frontires juridiques de l entreprise (notion

dentreprise tendue de Renault)


Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Identifier ce quil faut savoir pour...


Grer l offre clients
Le cot par minute par plage horaire et par offre Le comportement de consommation et de rsiliation de chaque segment de clientle

Etc...

Et identifier les causes des cots et leurs lois conomiques, les liens entre cots et recettes pour tre capable doptimiser le Business Model

Mobiliser les acteurs du processus vers un but partag

Dfinir des indicateurs de la performance de chacun

(contribution la performance d ensemble)


Dlguer du pouvoir de dcision Motiver par des enjeux (stock options)

La problmatique du contrle de gestion, c est donc de mettre en cohrence :

La stratgie

Le modle conomique

Les processus

1. Retour sur la problmatique

Le contrle de gestion (management control) est construit pour aider le manager matriser son domaine de responsabilit Un manager se dfinit par ses deux missions
Il doit atteindre des objectifs

: grer lavenir : animer, mobiliser

Par lintermdiaire dautres personnes

Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le contrle )
Dfinir/atteindre des objectifs
- en organisant le systme dinformation de gestion - en organisant le cycle de planification - en organisant le suivi

travers laction dautres personnes


- en dfinissant, pour les centres de responsabilit et les processus, des couples ressources-rsultats - en mesurant ex-post les contributions locales aux rsultats globaux (performances) - en organisant la dcentralisation pour la ractivit et la gestion stratgique

Le contrleur de gestion est un acteur du processus


Le contrleur de gestion est un acteur du processus de

management :
Il appuie le manager en organisant son environnement. Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement. Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus de management qui a pour finalit d'orienter les actions des oprateurs

afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financires, physiques, informationnelles, ...).

Rle informationnel
Administrateur et animateur de systmes

Rle relationnel
Aide la dcision, conseiller du prince, co-producteur de rsultats

Le metier du controleur

Rle organisationnel
Architecte-rnovateur de systmes

Bibliographie
SOL A., Crateurs de mondes. Nos possibles,nos

impossibles, ditions du Rocher, 2000.


TURNER J.R., The Handbook of Project-

basedManagement, Mc Graw-Hill, 1993.


ZARIFIAN P., Gestion par activits, gestion par

processus, gestion par projet : quelles diffrences? quels rapports ? ,

MERCI DE VOTRE HONORABLE ATTENTION