GESTION DE PROJET

REALISE PAR
Mme BAGHDADI SIHAM
CHAPITRE 2: DÉCOUPAGE DU PROJET

La planification d’un projet nécessite son

découpage en lots ou en sous-projets
(workpackages):

 Chaque sous-projet est moins complexe donc plus

facile à maîtriser
 Éviter l’omission de tâches essentielles à la
réussite du projet
 1- LE WORK BREAKDOWN STRUCTURE
WBS

 Le WBS - Work Breakdown Structure (structure de

découpage de projet (SDP ), Organigramme des Tâches
(OT) ou encore d'Organigramme Technique de Projet
(OTP)) est une méthode opérationnelle pour organiser
un projet en le subdivisant en unités gérables.
 Ce découpage aboutit sur des sous-projets (ou tâches,
missions, phases, composants, lots de travail...),
organisés sous forme d'arborescence et
représentant des livrables ou des tâches à
mener. Plusieurs visions s'affrontent sur ce dernier
point. Pour certains un WBS ne devrait contenir que
des livrables.
 Le lot  de travail (ou work package) représente le
niveau le plus bas
 Comment découper un projet en lot?

 On part du projet globale qui correspond au

livrable final qui doit se trouver en haut du
diagramme puis on analyse en procédant par
décompositions successives des livrables en
sous-livrables puis en tâches, puis on réapplique
le principe aux sous-tâches.
 Le projet
(livrable final)

Livrable majeur 1 Livrable majeur 2 Livrable majeur 3

 A quel niveau descendre dans
l'arborescence ?

La décomposition doit permettre d’arriver à un

niveaux pour lequels il est possible d'affecter :

 une
responsabilité,
 une estimation de temps

 des ressources
 Exemple de découpage WBS

 Pour illustrer la méthode, prenons comme

exemple la création d'une agence
commerciale (le livrable final).

 Le projet est constitué de plusieurs livrables

nécessitant la conduite d'un certain nombre
de tâches.
1 - Déclinaison du projet en livrables majeurs
 Posez vous des questions telles que : quels sont les livrables intermédiaires pour
mener à bien mon projet ?
 Une agence commerciale est principalement constitué :


 de
locaux
  d'une équipe

  d'équipements de travail

  d'un budget de fonctionnement

2 - Décomposition de chaque livrable en composants (sous-livrables)

 Prenons par exemple le livrable « équipements ». Interrogez-vous sur les
compositions de ce livrable. Ils peuvent être subdivisés par exemple en:

 équipements
informatiques
  équipements de bureau

3 – Décomposition de chaque sous-livrable en détaillant les travaux à

faire (lots de travail)
 Prenons le sous-livrable « équipements de bureau », il peut être décomposé en
activités à mener :
  concevoir l'aménagement intérieur
  choisir du mobilier de bureau

  commander les équipements

  mettre en place dans les locaux

EXEMPLE DEWBS

AGENCE COMMERCIALE

3.EQUIPEMEN
1.LOCAUX 2.EQUIPE 4.BUDGET
T
A noter :

 l'utilisation de verbes d'action permet de

distinguer lots de travail/tâches et sous-tâches
et livrables (des noms).
 Elle donne en outre une dimension
opérationnelle à cette phase de décomposition.
 2- LA MATRICE DES RÔLES ET DES
RESPONSABILITES
RACI

 La matrice des rôles et responsabilités, plus

connue par son acronyme anglo-saxon, RACI,
est un outil qui sécurise le déroulement d’un
projet en indiquant à chaque acteur du projet
son degré d’implication pour une tâche
donnée.
Pour construire cette matrice, il convient
d’indiquer:
 En lignes, les tâches à réaliser ;

 En colonnes, les fonctions ou rôles

 Dans chaque case, on indique pour chaque

acteur du projet concerné par la tâche son
d’implication (R, A,C, I).

R  : réalise
A : assume 
C : Consulté
I : Informé 
La matrice comprend :
 - Un R si l’acteur réalise l’action (Réalise). Il y a
au moins un R pour chaque action.
 Un A si l’acteur est responsable de l’action
(Assume). Il n’y a qu’un et un seul A pour
chaque action. Un A peut également être R
(dans ce cas il faut indiquer A,R).
 Un C si l’acteur est consulté lors de la réalisation
de l’action (Consulté). Les C sont consultés par
le A qui intègre leurs avis.
 Un I si l’acteur est informé lors de la réalisation
de l’action (Informé) mais il n’a pas de décision
à prendre.
 Le « I » et les « C » sont des niveaux optionnels : il n’est pas
rigoureusement nécessaire d’avoir pour chaque tâche un(e) ou des « I » ou
« C » . On peut aussi construire des RACI sans I et C. En outre, les I et C sont
informés ou consultés par le (A) mais n’ont aucune décision à prendre. C’est
toujours l’approbateur (A) qui décide

 Contrairement à l’Informé(e), la personne détentrice du rôle de «  Consulté »

a l’obligation de réagir, c’est à dire de répondre à la consultation. Ceci ne
signifie en rien qu’il/elle doit toujours apporter une information additionnelle.
La contribution minimale sera donc « je n’ai pas de remarque à faire ».

La consultation doit avoir lieu avant la décision : un(e) « C » qui serait

consulté(e) après que la décision a été prise n’est de fait qu’un(e) «
I ».
 « A » est souvent le/la responsable hiérarchique du « R ». On peut avoir
plusieurs « R » pour une même tâche. Le A dans un projet est celui qui
assume la responsabilité du résultat du travail effectué ; il est le responsable
ultime de la réussite ou de l’échec de la réalisation de la tâche.
Il ne peut y avoir qu’une personne unique ou une entité qui est chargée au
final d’approuver et de rendre des comptes pour l’ensemble au niveau d’une
tâche déterminée. Ainsi, il ne peut y avoir qu’un seule A au niveau de
chaque ligne de la matrice RACI. Cependant il est tout à fait possible de
cumuler A et R et c’est même la situation normale de certaines activités de
projet comme par exemple l’organisation d’un comité de suivi projet par le
chef de projet.
 Les règles d’utilisation d’une matrice
RACI 

 Une activité ne peut avoir qu’un seul

approbateur (A: Approuve).
 Chaque activité doit comporter au moins un
réalisateur (R: Réalise).
 Pour une activité donnée, un acteur peut
simultanément être réalisateur (R: Réalise) et
approbateur (A : Approuve).
 3- ESTIMATION DE LA DUREE DE TRAVAIL

 La durée de la tâche dépend également :

 du nombre de personnes affectées à la tâche

 du niveau de compétences des personnes
 de la disponibilité des personnes
 de la disponibilité des éventuelles ressources
matérielles affectées à la tâche
 de la performance des ressources matérielles
affectées à la tâche
Pour estimer la durée de travail d'une tâche, le chef
de projet peut s'appuyer sur plusieurs techniques:
 décomposer la tâche en activités élémentaires
plus faciles à estimer en termes de charge
 utiliser le retour d'expérience de projets dans
lesquels des tâches similaires ont été réalisées
 demander à une personne compétente combien
de temps elle mettrait pour réaliser la tâche en
étant seule et disponible à 100%
 prendre une marge de sécurité pondérée par la
fiabilité de la personne (expérience, niveau
d'expertise, etc.) qui va réaliser la tâche
 croiser les réponses de plusieurs personnes afin
de se faire sa propre idée
 A partir de tous les éléments collectés, le chef de projet peut
procéder à une technique pour équilibrer les divers opinions.
Cette technique consiste à estimer la:

 durée optimiste : le travail se déroule sans encombre

 durée pessimiste : l’inverse de la durée optimiste

 durée probable : la durée la plus probable

NB : la durée probable peut être la même que la durée optimiste

La durée de la tâche est ainsi calculée comme suit :

Durée de la tâche =
(durée optimiste + durée pessimiste + 4 x durée probable) / 6

Cette technique donne une durée estimée qui prend en compte les
incertitudes de l’estimation en prenant en considération les
meilleurs et les pires des cas.