VALUE STREAM

MAPPING
Introduction
31/03-01/04 2009

Guillaume Vaysse
David Lombardi
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Avril 2009
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2 Méthode
1 Definition
Sommaire

4 To Be (Etat Futur)
3 As Is (Etat Actuel)

5 Suivi/Plan d’actions

2
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Definition - Global

un point de départ de toute

Le Value Stream Mapping est

3
transformation Lean Manufacturing
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Definition – Methode VSM

4
 Definition – Methode VSM
 Le Value Stream Mapping identifie toutes les activités
nécessaires pour transformer la matière première en produit
fini ou une information en service rendu
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– Activité à valeur ajoutée

– Activité à non valeur ajoutée

 La règle principale du Lean est l’élimination des gaspillages.

 Le Value Stream Mapping Identifie

– Les flux de matière ou pièces
– Les flux d’informations

 Un Process correspond à une étape du Value Stream

Mapping où les pièces s’arrêtent et s’accumulent.

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 Definition – Activité VA/NVA
 Activité à valeur ajoutée :
– activité de transformation ou de création des produits.
– activité que le client est prêt à payer.
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– activité qui réalise les produits ou services correctement du

premier coup.

 Activité à non valeur ajoutée mais nécessaire :

Activités consommant des ressources, n’apportant pas de valeur
ajoutée mais exigées par les gouvernements, les règles internes.

 Activité à non valeur ajoutée :

Activités qui consomment des ressources mais ne créent pas de
valeurs aux yeux du client : les gaspillages

6
 Definition - 7 Gaspillages
Surproduction Un 8ème gaspillage
est celui du
Produire plus tôt, plus rapidement potentiel humain
ou en plus grande quantité que
Surtraitement ne le demande le client
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Traitement au-
delà du niveau
1 Stock
requis par
le client Matières premières,

7 2 en-cours ou
produits finis sans
valeur ajoutée.

Rebuts- Reprises
Attente
Mauvais. Pas bon du
premier coup. Répétition
6 3 Personne ou pièces
ou correction d’un procédé attendant la fin d’un
cycle de production.

Transport
5 4
Déplacements
Mouvements inutiles Mouvements inutiles de
de gens ou de pièces gens, pièces ou machines
entre les processus. au sein d’un processus.

7
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Valeur Ajoutée

OPTIMISER
Processus

Nécessaire

REDUIRE
Definition – Activité VA/NVA

Non Valeur Ajoutée

X Non nécessaire

ELIMINER

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Definition – Deroulement

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 Méthode

Définir le périmètre de l’étude.

Définir les objectifs.

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Créer la cartographie de l’état actuel

Identifier les tâches et flux matières/information
Identifier les ressources pour chaque tâche et flux.
Identifier les tâches à valeur ajoutée et les gaspillages.

Créer la cartographie de l’état futur :

Reconfigurer les processus afin d’éliminer les gaspillages.
Développer le plan d’actions.

Assurer le suivi du plan d’actions.

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Méthode

11
 Méthode

Des objectifs nécessairement ambitieux …

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… pour forcer le progrès mais réalistes pour éviter le

découragement….

Ces objectifs porteront sur :

 La réduction des cycles
 Le ratio de valeur ajoutée
 Les performances qualité
 Les encours et les stocks
 Les effectifs

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 Méthode – As Is
Les étapes de la cartographie “état actuel”
1. Collecter les exigences clients (variations, volume fréquence de
commande)
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2. Identifier les étapes du processus (visite terrain)

3. Récupérer les données du processus (temps de cycle, temps de
rotation, temps de changement série, taux de rendement global, nombre
d’opérateurs)
4. Identifier les encours (taille de lots/containers, encours, nbre de
variante produits, horaire de travail/modèle de rotation)
5. Décrire le Flux Matière (sens inverse) : Client => Fabricant &
Fabricant => Fournisseur (flux tirés/poussées, fournisseurs, pièces
critiques, flux parasite)
6. Décrire les flux d’information & Flux Matière Interne
(planification, plan de production, commandes, prévision)
7. Cycle de production & Temps opératoire
Prendre en compte les données actuelles réelles du processus (pas les données
standards)
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 Méthode – As Is
Les icônes standards

FIFO I Flux poussé

300 pièces
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First In First Out Supermarché Supermarché avec 1jour XYZ SA

sequence flow carte de production Stock

Machine Lun + Mer

CHANGEMENTS
Symbole tiré
Impacts Kaizen Tps cycle = Transport routier
Chgt fab =
Fiabilité =
1x

Planification Informations : Symboles VSM

abc
OXOX 4
4
Contrôle de Informations :
4
Production flux électronique Production équilibrée

Informations : flux
manuel
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 Méthode – As Is
Commandes
Signaux de Demande
•Prévisions Annuelles Client
Fournisseur •Prévisions à 22 semaines
•Commandes hebdomadaires
Disponibilité Contrôle de •Mises à jour Quotidiennes
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du Matériel Production

Quantités
re
mensuelles dai
o ma
Mises à jour quotidiennes Heb
d

I I I I I I I
Marquage SCIAGE Usinage GRAVAGE Nettoyage Expédition
Préparation

Cycle Cycle Cycle Cycle Cycle Cycle

Cycle de
PRODUCTION
Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série. Chngt Série.

Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. Perfo. 22 jours

1x 1x 1x 1x 1x 1x Temps de Production

35 j 165.5 mn
3.125 j 0.625 j 6.25 j 3.125 j 3.125 j 5.625 j 0.65%
2.5m 15mn 90mn 45mn 6mn 7mn 15
 Méthode – To Be
Les 9 questions clés pour déterminer l’Etat Futur :

1. Quelles sont les exigences clients ?

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2. Comment appliquer le flux continu ?

3. Quel processus est le métronome ?
4. Comment contrôler les processus amonts ?
5. Quelle taille est nécessaire pour chaque supermarché ?
6. Est-ce séquentiel ou tiré ?
7. A quel endroit équilibrer la production ?
8. A quelle fréquence les kanbans seront-ils renouvelés ?
9. Quelles futures améliorations peuvent être faites ?

 L’objectif est de concevoir un flux de valeur amélioré et plus

orienté vers le client

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 Méthode – To Be

• Travailler plus longtemps, plus

dur, plus vite.
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• Ajouter des ressources Lean Manufacturing :

(hommes ou équipements) • Éliminer les
gaspillages pour
améliorer le flux de
valeur

Valeur
ajoutée Gaspillages

Cycle 17
 Méthode – To Be
Transition vers le Lean Manufacturing :
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 Le rythme client (TAKT TIME)

 Equilibrer les postes / TAKT TIME
 Fabriquer un supermarché ou pour l’expédition ?
 Le flux Continu
 Le flux Tiré
 Planification à un seul point
 Comment uniformiser une production multiple ?
(Interval)
 Comment savoir si on est à l’heure (PITCH)

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 Méthode – To Be
Calcul du Takt time :

• Takt est un mot allemand qui signifie pacemaker (heartbeat).

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• Le takt time cadence le processus de fabrication sur le rythme

de la demande du client.

• Tous les processus doivent travailler au Takt.

Takt = Temps d’ouverture total*

demande totale client

* Seuls les arrêts autorisés sont déduits :

Ex.: pauses, repas, réunions, nettoyage de poste

La cadence n ’autorise pas les arrêts machines.

Ex.: pannes, changement de série
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Op 1 Op 2 Op 3 Op 4
Takt time
Méthode – To Be
Equilibrage des postes au Takt time

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 Méthode – To Be
Produire pour l’expédition ou stocker dans un supermarché ?
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Demande régulière / Variation planifiée Forte variation à court terme

Lead Time court Lead Time long
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 Méthode – To Be
Flux Continu (One Piece Flow)
• Un flux est continu quand il n’y a pas de stock entre les opérations
• Appliquer le SMED, réduire les tailles de lot, privilégier le One-Piece Flow
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• Supprimer tous les obstacles anti-flux

Lot & File d’attente

Process Process Process
A B C

10 minutes 10 minutes
10 minutes
Lead time : 30++ minutes pour un OF complet

One-Piece Flow Process Process Process

A B C

3 min.
Lead time : 12 min.
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 Méthode – To Be
Flux Tiré
• Utiliser un flux tiré quand un flux continu n’est pas réalisable
• Le client (interne ou externe) tire ce qu’il a besoin quand il en a besoin
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• Le fournisseur produit pour remplir ce qui a été consommé

Value Stream
Client

Producteur Producteur Producteur Assemblage &

Expédition
A B C Test Client

Matière Produit
Première Fini

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 Méthode – To Be
Alternative au Flux Continu : Ligne FIFO
• Les lignes FIFO permettent un stock tampon limité de pièces entre les process
• Dans le cas où le process aval est limité en capacité, quand la ligne FIFO est remplie, le process
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fournisseur stoppe sa production

• Dans le cas où le process aval peut ajuster sa capacité en fonction de la charge du FIFO, on
augmente la taille de la ligne FIFO

Process Process
Amont Aval
FIFO (max 5)

Nouveau
Produit

FIFO = First In, First Out

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 Méthode – To Be
Système de supermarché selon le principe des flux tirés
• Le processus client va au supermarché et retire ce dont il a besoin
• Le processus fournisseur produit pour rempacer le produit qui vient d’être retiré
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• Un Kanban est un signal pour tirer

Kanban kanban
“production” “approvisionnement”

Process Process
Amont Aval

nouveau Produit
produit retiré

Supermarché

 L’objectif est de réguler les flux entre les différents secteurs

de production automatiquement et sans planification
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 Méthode – To Be
Pilotage en un seul point
• Le point de pilotage est appelé le Pacemaker
• Il ne doit pas y avoir de pilotage après le Pacemaker
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• le flux continu ou les lignes FIFO guident automatiquement le flux matière vers l’aval

Client

Supermarché
Flux
Client

FIFO FIFO

Flux
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 Méthode – To Be
Production par petits lots et nivellement de la production
• C’est un intervalle de temps pendant lequel chaque produit de la famille est fabriqué
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Chaque produit chaque semaine

Mieux : chaque jour un peu de toutes les pièces
Planning de production
Lun 400A Lundi : 140A, 100B, 160C
Mar 100A, 300B
Mer 200B, 200C Encore mieux : chaque livraison un
Jeu 400C peu de toutes les pièces
Ven 200C, 200A 50B 70A 80C 50B 70A 80C

expédition
 Les intervalles courts sont meilleurs car ils réduisent le stock
et améliorent notre capacité à répondre aux variations de la
demande client.
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 Méthode – To Be
Prélèvement rythmé sur le processus ‘Pacemaker’ / Pitch
• Pitch est un indicateur visuel qui permet de connaître l’avancement du travail.
• Pour être efficace, le Pitch doit permettre de savoir plusieurs fois pendant le cycle de fabrication si la
production est en avance ou en retard sur le planning annoncé.
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1 jour

1 heure

1 pitch
15 minutes takt time x 2 pièces par
contenant = 30 minutes pitch.
1 takt

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Futur
Actuel
Méthode – Suivi/Plan action

Qui, quoi, où, quand, …?

...
…
…
…
…
…
des
étapes
Analyse

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Méthode – Suivi/Plan action

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VSM

?
QUESTIONS

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