Tester la proposition de

valeur et le business modèle

Stéphane MARION
Maître de Conférences
IAE Université Jean Moulin Lyon 3
Stephane.marion@univ-lyon3.fr

Principles for Responsible

Management Education
 Valider le modèle économique et la proposition de valeur

Après avoir défini un produit ou service susceptible d’emporter l’adhésion du

client, il est nécessaire d’en tester l’intérêt réel auprès des clients.
La cause première d’échec des start-up est l’inadéquation de l’offre aux attentes
clients.
Schéma 1 : Le processus entrepreneurial : un processus de triangulation itératif
Proposition
Entrepreneur(s) Vision stratégique Organisation
de valeur

Projeter Déployer
Designer

Temps
Tester Structurer

Idée Modèle d’affaires Plan d’affaires

 Valider le modèle économique et la proposition de valeur

Schéma 2 : Définir/tester le projet

Proposition de
valeur

Valider l’intérêt Trouver un

de la proposition TESTER business model
de valeur répétable et
scalable
Temps

Preuve de
Idée Modèle d’affaires
marché
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façons de tester un Produit Minimum Viable (MVP).

II. Validation du Modèle économique :

A. Qu’est-ce qu’un business model ?
B. Le Business Model Canvas (BMC).
C. Exemples.
 L’approche Lean start-up

2005 2013 2015 2018

 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façon de tester un Produit Minimum Viable (MVP).
 Qu’est ce qu’une start-up ?

« Une start-up ce n’est pas une entreprise en miniature !

C’est une organisation temporaire qui doit :
valider l’intérêt de sa proposition de valeur ;
trouver un business model profitable, répétable et qui
passe à l’échelle. »
Steve Blank 2012

« Une start-up est une entreprise dont l’objet est de fournir

un nouveau produit ou service dans des conditions
d’incertitude extrême. »
Eric Ries 2008

L’approche lean start-up est inspirée de la théorie du « développement client »

(Customer development 2004) de Steve Blank. Elle a été formalisée par Eric
Ries. Elle conduit à aller très rapidement à la rencontre du marché
pour tester l’adéquation offre/client autour d’un Prototype Minimum
Viable (MVP) et valider la pertinence du modèle économique retenu. Steve Blank
The principles
of lean
 L’approche lean start-up

Définition : de l’anglais lean « maigre » « dégraissé », « gestion sans

gaspillage » « au plus juste ».
Le méthode est inspirée de l’approche de la performance développée par
Toyota, basée sur la recherche de la valeur, l’optimisation des flux.

Schéma 3 : Approche Toyota

Lean start-up : approche méthodologique qui vise à développer la création de

valeur tout en minimisant les gaspillages lors du développement d’un produit
ou d’un service.
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façon de tester un Produit Minimum Viable (MVP).
 Les principes du lean startup

Une start-up cherche à développer de la valeur au travers un nouveau produit

ou service dans contexte de forte incertitude.

Elle doit faire la preuve que sa vision rencontre effectivement une réalité
économique.

Une start-up doit créer de la valeur et trouver un équilibre économique viable

avant de manquer de ressources.
Les principes du lean startup
 Les principes du lean startup

Schéma 4 : La logique lean

La méthodologie Lean Startup repose sur un
principe simple : échouer rapidement pour
réussir plus vite.
Par « échouer » on entend le fait de se rendre
compte le plus rapidement possible que quelque
chose ne va pas, pour en changer. C’est ce que
l’on appelle aussi une itération, et lorsque
l’itération provoque un changement vraiment
radical, on appelle ça un pivot.
Comment sait-on que quelque chose ne va pas ?
Tout simplement car on désigne une
expérience, on mesure, et on apprend du
résultat.
 Tester l’idée
Schéma 5 :
Le parcours de
samesame

Source : http://samesame.co/
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse !
D. Quelques façons de tester un Produit Minimum Viable (MVP).
 Les 4 idées clés

L’approche est basée sur 4 idées clés :

-Développer un produit minimum viable (MVP) ;

-Faire un test A/B ;

-Définir des métriques exploitables ;

-Mettre en place des boucles itératives « construire – mesurer – apprendre ».

 Les 4 idées clés

Création du MVP ou produit viable minimum

La définition d’une proposition de valeur repose sur la recherche d’un Fit
problème/solution.
Il est nécessaire de recueillir des données et des feedback utilisateurs pour
savoir si cela correspond à une réelle attente du marché : la création d’un MVP
à cet objectif.
Un MVP est la version la plus petite et la plus flexible d’une proposition de
valeur. Il permet de recueillir des informations sur les clients potentiels face à la
proposition de valeur. Schéma 6 : MVP
 Les 4 idées clés

Tests A/B
Les Tests A/B consistent à offrir différentes versions d’un produit aux clients
potentiels.
Le but est de voir quelle version d’une fonctionnalité est la plus forte tout en
comprenant pourquoi.
Une start-up doit chercher à réduire la complexité, le degré d’incertitude et de
risque. Elle doit valider des hypothèses bien formulées pouvant être testées.
Les hypothèses fondamentales :
-Hypothèse de création de valeur : mon produit intéresse-t-il un client prêt à
payer pour lui ?
-Hypothèses de croissance : mon modèle de production et de vente est il
réaliste et pérenne ?
Les hypothèses secondaires : non stratégiques pour le développement
Ex : ergonomie, commercialisation, marketing etc.

Schéma 7 : Test A/B

 Les 4 idées clés

Métriques exploitables
Le plus important est de mesurer ce sur quoi il est possible de réellement agir.
Le Lean Startup met en avant la définition de métriques exploitables distinctes
des métrique de « vanité ».
Schéma 8 : Métriques Vanité vs AAA

Métriques AAA :
-Actionnables : démontrer une relation cause/effet ;
-Auditable : pouvoir mesurer avec précision ;
-Accessible : peut être vérifier (ex : par sondage).
 Les 4 idées clés

Métriques adaptées à l’avancement du projet.

Nécessité de mesurer le plus grand nombre de paramètres en corrélation avec les
hypothèses posées.
Faire évoluer ses métriques en fonction de l’avancement du projet, selon ses
réussites ou ses échecs.
Métriques AARRR :
-Acquisition : comment les clients viennent ?
-Activation : est-ce qu’il s’enregistrent ?
-Rétention : est-ce qu’ils reviennent / sont actifs ?
-Revenu : quel impact sur le €€€ ? Schéma 9 : AARRR métrics Funel diagram
-Referal : font-ils venir d’autres
utilisateurs ?
 Les 4 idées clés

Boucle itérative « Construire-Mesurer-Apprendre »

le Lean Startup met en avant la boucle itérative « Construire-Mesurer-
Apprendre » afin de raccourcir le processus classique de développement.
Schéma 10 : Boucles de feed back du lean start up
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façons de tester un Produit Minimum Viable (MVP).
 Une petite mousse

Exemple emprunté à Jonathan Bonzy co-fondateur de « Une petite mousse »

disponible sur slideshare
Une petite mousse
Prototyper
Tester
Tester
Apprendre
Apprendre
 Apprendre

$
Apprendre
Apprendre
Apprendre
Apprendre
Apprendre
Apprendre
Apprendre
Une petite mousse !
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façons de tester un produit minimum viable
(MVP)
 Tester l’idée

Quelques façons de tester un Produit Minimum Viable ( MVP) :

-Créer une landing page : Plutôt que de développer entièrement votre service

-Créer une boutique en ligne sommaire : Pour présenter les premiers

prototypes.
 Tester l’idée

- Disperser des pubs. Si votre produit colle à

une recherche ou un besoin particulier, vous
pouvez peut-être acheter un peu de pubs. Si
personne ne clique dessus, c’est peut-être
que le besoin n’existe pas. Essayez ensuite
de récupérer un contact pour affiner leur
besoin par téléphone ou mail.

- Faire une vidéo démo. Faites une petite

vidéo explicative de votre service. Montrez-
là en live à des prospects potentiels, ou
diffusez-la sur une page avec un petit
formulaire. Et faites plusieurs versions pour
tester ce qui marche (ou pas) !

Dropbox
 Tester l’idée

- Tester « dans une rue ou un quartier ». Si

vous offrez des services, ou un produit
particulier, vous avez la possibilité de faire
croire, à l’échelle d’une rue ou d’un
quartier, que votre entreprise existe
vraiment. Imprimez des flyers et diffusez-
les systématiquement dans les boites aux
lettres et magasins, passez vous présenter
dans les entreprises, éventuellement faites
de la distribution « à la main » ou sur les
parebrises… avec un numéro de contact. Si
après quelques jours personne ne vous a
appelé c’est peut-être qu’il n’y a pas de
besoin (ou que vous êtes dans le mauvais
quartier).
 Tester l’idée

- Frankenstein-style. Vous avez une

idée de site web, mais aucune
compétence ni graphique ni de
développement ? Faites un
Frankenstein : faites des copies
d’écran des sites que vous
trouvez bien, récupérez
morceaux par morceaux ce qui
y marche, et « assemblez »
ainsi, bout par bout, le site de
vos rêves. Il ne vous reste plus
qu’à aller dans la rue avec un
iPad et à montrer les images en
émulant un parcours de
navigation. Laissez les gens
réagir, vous apprendrez
beaucoup.
 Tester l’idée

- C’est un objet ? Faites une version 3D-

Printing ! Vous avez une idée de petit (ou
plus gros) produit ? Il est désormais assez aisé
de se faire faire une première version,
presque réelle… n’hésitez pas, faire réagir les
gens en leur mettant quelque chose dans les
mains est souvent la meilleure manière de
procéder !
- Faire du contenu. Créez un blog ou une
newsletter, parlez avec passion du sujet de
votre « entreprise à venir »… vous devriez
vite voir si cela suscite des intérêts
quelconques !
 Tester l’idée

- Faire un crowdfunding. Un autre moyen de tester son idée est de faire une
campagne sur une plateforme de crowdfunding. Elles permettent de
financer un projet mais aussi de tester votre marché, et ce, sans risque !
Si votre idée est assez développée et que vous avez un besoin de
financement, il peut être envisageable de chercher à le financer via une
plateforme de crowdfunding. Si votre campagne échoue, c’est que la
demande n’était pas assez forte. Il faudra alors réfléchir aux différentes
raisons de cet échec et peut être revoir votre projet pour l’adapter.
 Tester la proposition de valeur et le business model

I. L’approche lean start-up :

A. Les principes du lean start-up.
B. Les 4 idées clés.
C. Une petite mousse.
D. Quelques façons de tester un Produit Minimum Viable (MVP).

II. Validation du Modèle économique :

A. Qu’est-ce qu’un business model ?
B. Le Business Model Canvas (BMC).
C. Exemples.
 Qu’est ce qu’une start-up ?

« Une start-up ce n’est pas une entreprise en miniature !

C’est une organisation temporaire qui doit :
valider l’intérêt de sa proposition de valeur ;
trouver un business model profitable, répétable et qui passe à
l’échelle. Steve Blank 2012

Le Business Model Canvas développé par Yves Pigneur et

Alexandre Oswalder permet une formalisation synthétique
du modèle économique propre à une entreprise.

D’autres outils tel que le GRP Lab développé à l’Université de

Bordeaux sous la direction de Thierry Verstreate permettent
également une approche spécifique de la notion de modèle
économique. https://grp-lab.com/
 Tester la proposition de valeur et le business model

II. Validation du Modèle économique :

A. Qu’est-ce qu’un business model ?
B. Le Business Model Canvas (BMC).
C. Exemples.
Le modèle économique
 Qu’est ce qu’un business model ?

La compréhension du modèle d’affaires retenu pour développer une activité doit

permettre de donner une vision des principes de fonctionnement de la future
entreprise.
Le terme de modèle économique (ou business model) peut être appréhendé à
partir de différentes définitions :
« Un Business Model est une manière de faire des affaires »
G. Hamel (2000)
« Un Business Model décrit la structure de l’offre d’une organisation,
son positionnement au sein de la filière et le profit qui peut en résulter ».
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry (2008) ;
« Le Business Model peut être défini comme « le choix qu’une
organisation (entreprise, administration, université, etc.) effectue pour
générer des revenus ». JL. Lequeux, M. Saadoun (2009).
 La compréhension du modèle économique

En première analyse le business model renvoie à 4 dimensions principales :

La proposition de valeur ;
L’analyse de la génération de revenus ;
La combinaison de ressources et de compétences valorisée à travers une
ou plusieurs offres à destination de clientèles ;
Et la dimension organisationnelle induite.
Schéma 11 : Le modèle économique

Modèle de Proposition de
revenu valeur

Configuration du Ressources et compétences

réseau de valeur stratégiques
 Qu’est ce qu’un business model ?

Verstreate et Jouison Lafitte ont développé une vision du business model dans
une perspective entrepreneuriale en s’appuyant à la fois sur la théorie des
conventions, la théorie des parties prenantes et la théorie des ressources.

« Le BM est considéré comme la première convention autour de laquelle des

possesseurs de ressources se rejoignent et prennent partie au projet. Le BM
est la représentation d’une affaire exprimant comment la valeur est générée,
rémunérée et partagée avec, pour ces trois dimensions, des questions relatives
aux volumes (de génération, de rémunération, de partage) et aux canaux (par
quelles voies la valeur est elle générée, rémunérée, partagée ?) C’est en cela
que cette représentation doit devenir une convention, c’est-à-dire une
conception collective forcément influencée par les attentes des parties
prenantes (notamment les porteurs du projet, les clients, les financeurs, etc.) »
E. Jouison Th. Verstreate (2007) .
Qu’est ce qu’un business model ?

Schéma 12 : La construction
du business model, une
démarche itérative

Source : E. Jouison Th. Verstreate (2008)

 Tester la proposition de valeur et le business model

II. Validation du Modèle économique :

A. Qu’est-ce qu’un business model ?
B. Le Business Model Canvas (BMC).
C. Exemples.
 Business Model Canvas

« Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon

lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur ? »
Alexandre Osterwalder Yves Pigneur

2011
 Business Model Canvas

Un Busines Model (BM) se structure généralement autour de 3 grandes

dimensions :
La proposition de valeur est le cœur du BM et répond à la question
centrale : « Que veulent nos clients ? Que pouvons nous leur offrir qui
est source de valeur pour eux ? »
L’architecture de la valeur est la manière dont l’entreprise s’organise
pour créer et distribuer la proposition de valeur aux clients cibles.
L’équation économique met en balance les flux de revenus générés
par la rencontre de la proposition de valeur avec ses clients et les
coûts induits par l’architecture de la valeur.
 Business Model Canvas

Schéma 13 : Segment de clientèle

Le segment de clientèle définit les différents groupes d’individus ou

d’organisations que cible une entreprise.

A quels clients ou usagers allons nous nous adresser ?

Qu’attendent ils réellement ?
Pour qui l’entreprise crée de la valeur ?
Qui sont ses clients les plus importants ?

images by JAM
 Business Model Canevas

Schéma 14 : Proposition de valeur

Le bloc proposition de valeur décrit la combinaison de produits et de

services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné.

Quelle promesse pouvons nous leur faire ? Que peut on faire pour eux ? De
quoi se soucient-ils ? Quelle valeur est apportée au client ? Quel problème
contribue t-on à résoudre ? A quel besoin on répond ?
Quelles combinaisons de produits et de services est proposé à chaque
segment de clients ?
images by JAM
 Business Model Canvas

Schéma 15 : Canaux

Le bloc des Canaux décrit comment une entreprise communique et entre en

contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de
valeur.

Comment pouvons nous atteindre les clients ou usagers ?

Avec quels moyens ? Quels canaux les segments de clients préfèrent-ils ?
Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Lesquels sont les plus rentables ?
Comment les intégrons nous aux routines des clients ?
images by JAM
 Business Model Canvas

Ce bloc décrit les types de relations qu’une entreprise établit avec des
segments de clientèle donnés.

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a 16
é m
h
Sc

Quels types de relations chacun des segments de clients souhaite-t-il entretenir

avec l’entreprise ? Quel type de relations ont été établies ? Quel est leur coût ?
Comment s’articulent-elles avec les autres éléments du modèle économique ?
Quelles combinaisons de produits et de services proposons t-on à chaque
segment de clients ?
 Business Model Canvas

Schéma 17 : Flux de revenus

Ce bloc représente la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque
segment de clientèle.

Pour quoi nos clients ou usagers sont-ils prêt à payer ? Comment ? Va-t-on avoir
des revenus transactionnels ou récurrents ?
Pourquoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préfèreraient
ils payer ? Quels est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ? JAM
images by
 Business Model Canvas

Schéma 18 : Ressources Clés

Le bloc des ressources clés décrit les actifs les plus importants requis pour
un modèle économique fonctionne.

Quelles ressources va nécessiter la mise en œuvre du BM ? Quelles sont les

ressources essentielles ? Quelles ressources clés la proposition de valeur exigent-
elles ? Qu’en est-il des canaux de distribution ? Des relations avec les clients ? Des
flux de revenus ?
images by JAM
 Business Model Canvas

Schéma 19 : Activités clés

Le bloc des activités clés décrit les choses les plus importantes qu’une
entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne.

Quelles sont les activités essentielles pour la mise en œuvre du BM ? Qu’est-ce qui
est crucial ? Quelles activités clés les propositions de valeur exigent-elles ?
Qu’en est-il des canaux de distribution ? Des relations clients ? Des flux de
revenus ?
 Business Model Canvas

Schéma 20 : Partenaires clés

Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires grâce auxquels le

modèle économique fonctionne.

Quels partenaires ou fournisseurs clés peut jouer un rôle essentiel dans la mise en
œuvre de votre BM ? Qui sont les partenaires clés ? Qui sont les fournisseurs clés ?
Quelles ressources clés se procure t-on auprès de partenaires ? Quelles activités
clés les partenaires conduisent-ils ?
 Business Model Canvas

Schéma 23 : Structure de coûts

La structure de coûts décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique.

Quelle est la structure de coûts qui en est issue ? Quelles données clés guide la
structure de coûts ? Quels sont les coûts les plus importants inhérents au modèle
économique ? Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ? Quelles activités
clés sont les plus coûteuses ?
 Les 9 blocs de base

PV / RC /
AC /Activité Proposition de Relation
clés valeur clients

PC / SC /
Partenaires Segment de
clés clientèle

e ss
si n
B u
: Le l
24 ode
a M
m
c hé
S C€ / RES /
R€ / Flux
Structure de Ressources
CX / de revenus
coûts clés
Canaux
 La matrice du modèle économique

Schéma 25 : Le Business Model Canevas

La matrice du modèle économique
 Business Model Canvas

Schéma 26 : Cartographier les différents Canvas possibles, tester et choisir

 Tester la proposition de valeur et le business model

II. Validation du Modèle économique :

A. Qu’est-ce qu’un business model ?
B. Le Business model canevas.
C. Exemples.
 Exemples

Schéma 26 : Google Business Model

 Exemples

Schéma 27 : Mettre son business model en dynamique

 Conclusion
La phase de test et de modélisation est une étape importante du processus de
création.
Elle doit permettre de stabiliser les fondamentaux d’un projet : l’offre et les
modalités de déploiement d’une entreprise pérenne sur les marchés visés.
Il s’agit cependant d’une phase souvent longue et complexe. Avant de trouver
le bon modèle économique il faut parfois de nombreuses années :
-Twitter a dû attendre près de 10 ans (1er trimestre 2018) avant de dégager deux
trimestres consécutifs bénéficiaires grâce
LLLL notamment a augmentation de la
publicité vidéo et la modification de l'algorithme du site pour valoriser le
contenu à forte valeur ajoutée.
-Uber créé en 2009, n’est toujours pas bénéficiaire en 2020 et a perdu plus de 8
milliards de dollars en 2019 alors que son CA d’affaires progressait de plus de
30% à 65 milliards de $.
Garder la confiance des investisseurs est alors l’enjeu essentiel. Pour cela il faut
clarifier et expliciter la stratégie retenue pour mettre en œuvre le projet.