Coatcing en Ent

ISEG Masters EXECUTIVE
COACHING et
TEAM BUILDING
AGENDA
 Introduction
 Définitions du coaching et du team-building
 Les bases nécessaires à toute culture de coaching
partagée
 Le tableau de bord du coach
 Coaching individuel
 Coaching d’équipe : le team-building
 Les 14 axes de travail du coach
 Conclusion
 Cas pratique
Sarl au capital de 120 000 Euros

SIREN Paris B 419 722 343 ©Marc BARRAUD
Code NAF 741G Consultant en Organisation, Management et 2
Siège social 153, rue de Rennes 75006 PARIS Conduite du Changement
« Le Tout est dans la Partie, même si la
Partie est dans le Tout »
Edgar Morin
« Un papillon n’est pas une grosse

chenille »
François Varillon
Présentation / Processus d’INCLUSION
 Préparation 10mn
 Qui je suis ?
 Sur le plan personnel, professionnel, organisationnel
 Ce qui m’a structuré dans mon identité
 Mon projet professionnel
 Pourquoi je suis ici
 Mes apports, mes richesses
 Portrait chinois : si j’étais
aujourd’hui demain
Une plante
Un animal
Une voiture
 Présentation
 A  B 5mn B  A feedback 1mn (B = « coach »)
 Inversion des rôles
 A se présente au groupe 3mn et B commente et met en valeur son
« champion »
L’ACCÈS au SENS

L’ACCÈS au SENS

L’ACCÈS au SENS
La compréhension du fonctionnement d’une

équipe ou de la vision stratégique de
l’entreprise est au-delà des graphiques ou des
constitutifs d’une organisation, il est dans la
représentation mentale que chacun s’en fait
individuellement, et de sa capacité à accéder
à une « forme » partageable et
communicable.
Vincent Lenhardt
Les responsables porteurs de sens

Les TYPES d’ENTREPRISES
Entreprise Entreprise Entreprise

pyramidale matricielle en réseau
Culture
polycellulaire
Culture Culture
taylorienne matricielle
Relations
Chef Hiérarchique multiples et
Procédures ambiguës
Relations
Fonctionnel multiples et
Culture Culture Culture ambiguës
matricielle matricielle matricielle
Hiérarchie
claire
LE MANAGER
Formation Savoir
Expérience
Apprentissage
Savoir-Faire Expérimentation
Coaching
Savoir-être « opérationnel »
Comportements
Expérience
Coaching
« développement
personnel »

LE MANAGER, HOMME GLOBAL
• pensée
• réflexion
• décision
• émotions
• sentiments
• besoins
• action

ATTITUDES et COMPORTEMENTS
 Attitudes :
 dispositions profondes à réagir dans telle ou telle
situation relationnelle. L’attitude est liée à notre
éducation, à notre système de valeur, à ce que
nous sommes en tant qu’individu.
 Nous privilégions de fait certaines attitudes dans

nos relations. Elles sont plus ou moins adaptées
aux situations relationnelles que nous sommes
amenées à gérer en tant que manager.

ATTITUDES et COMPORTEMENTS
 Comportements :
 ce sont les manifestations verbales et non
verbales de nos attitudes. Ils témoignent à un
moment donné dans une situation relationnelle de
nos réactions. Ils influencent la relation. La
maîtrise de nos comportements s’impose dès que
nous sommes conduits à manager des personnes.
Connaître nos attitudes dominantes, développer celles que

nous ne privilégions pas, maîtriser nos comportements,
constituent la première étape de notre développement.

AUTO DIAGNOSTIC
 À partir de chacune des 4 situations individuelles

décrites dans le document, vous devrez choisir parmi
les 6 réponses proposées, celle qui vous convient le
mieux. Ce choix doit être spontané, sans vous
soucier de ce qui pourrait être la bonne ou la
mauvaise réponse.
 Les réponses proposées expriment des attitudes

spécifiques. Vos choix spontanés vous permettront
d’identifier les attitudes que vous privilégiez et celles
que vous ne retenez pas.

Les ATTITUDES de PORTER
Face à une situation relationnelle, nous pouvons réagir

de plusieurs manières :
 En jugeant et évaluant
 En interprétant et diagnostiquant
 En soutenant et aidant
 En décidant et solutionnant
 En investiguant et enquêtant
 En comprenant et écoutant
Les différentes « attitudes » produisent des effets spécifiques qui

viendront modifier la nature de la relation manager-
collaborateur et traiter plus ou moins le problème posé

Les ATTITUDES :
AUTONOMIE vs DEPENDANCE
Dépendance
+
Solution-décision
Évaluation-jugement
Soutien-aide
Enquête-investigation
Interprétation-diagnostic
Compréhension-écoute
Autonomie
-
+
A la DECOUVERTE de vos
ATTITUDES SPONTANÉES
REPONSES CHOISIES
CAS N° 1 2 3 4 5 6
1 EI SD DI SA JE CE
2 JE SA SD EI DI CE
3 SD CE JE EI SA DI
4 DI SD EI SA CE JE
Solution Jugement Soutien Enquête Diagnostic Compréhension

Décision Évaluation Aide Investigation Interprétation Écoute

L’EMPATHIE
Compréhension + Écoute 
EMPATHIE :
le pouvoir de l’accueil

Les COMPOSANTES du MANAGEMENT
INTEGRATEUR
Développement
opérationnel
(la vie des équipes)
Développement
Développement
De l’identité managériale
de l’organisation
(la vie des fonctions)
(OD)
Développement
Du sens
(professionnel,
personnel,
existentiel,
Développement spirituel) Développement
De l’identité personnelle conceptuel
(le développement personnel (les systèmes de
et/ou la thérapie) représentation)
Développement
éducatif
(le training des responsables
et des consultants)

COACHING ET TEAM-BUILDING
 Coaching : accompagnement d’un responsable

ou d’une équipe dans leur vie professionnelle
 Écouter
 Conseiller
 Aider à trouver leurs propres solutions
 Team-building : coaching d’une équipe
 3 aspects
 Vie des Opérations
 Temps de Régulation
 Situations de Formation

Les PARADOXES du DIRIGEANT
 C’est au moment où il a le plus besoin d’aide que le

responsable est le plus seul
 Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-
même, il risque de rester prisonnier de ce fantasme
 Ceux qui seraient les plus désireux d’aider le
responsable (famille, amis) ne sont souvent que trop
peu compétents en ce qui concerne son métier et
son environnement professionnel
 Les responsables et ceux qui sont les plus concernés
par le problème deviennent les moins compétents
pour résoudre les problèmes relationnels dont ils ont
la charge

DEFINITIONS : le COACHING
 Une aide et une co-construction

 S’inscrivant dans une situation professionnelle
et/ou managériale et/ou organisationnelle
 Visant à trouver et construire ses propres
solutions
 Se situant dans une perspective d’un
développement à la fois durable et global

Cette approche comporte à la fois
 Une philosophie
 Libérer l’énergie potentielle
 Le « coaché » (sujet) est capable de participer à son
développement, de gérer son changement, …
 Prévoir le développement plutôt que réparer des états de crise
 Une attitude
 Comprendre et respecter
 Accompagner, donner les moyens
 Donner confiance
 Faire émerger le meilleur
 Donner du sens à l’action
 Permettre de se réaliser

Cette approche comporte à la fois
 Des comportements et des compétences

 École des « Ressources Humaines » : le facteur humain et la
gestion des RH sont un facteur stratégique de l’entreprise :
 Écoute des motivations profondes
 Valorisation de l’autre et de soi-même
 Aptitude à résoudre les conflits
 Prise en compte des émotions
 Capacité à appréhender la subtilité et la complexité des paramètres
humains, de la conduite du changement, …
 Des procédures
 Appel à un consultant extérieur
 Appel à un consultant interne
 Manager/coach
 D’autres managers de l’entreprise

DEFINITIONS : le TEAM-BUILDING
 Accompagnement d’une équipe par un coach

 Dans sa vie professionnelle
 Dans les moments de régulation
 Dans le processus éducatif nécessaire pour sa
montée en charge en compétences
Opérations Vision
partagée
Régulation Formations

Le COACHING et le TEAM-BUILDING
combinés
 Développement de l’Identité Personnelle

 Développement de l’Identité
Managériale
Relationnelle
 Développement de l’Identité d’Équipe
 Développement de l’Identité Culturelle

Développement de l’Identité Managériale
 Gestion du stress et du changement

 Motivation
 Prise de décision
 Gestion du temps
 Stades de développement
 Spécialiste
Culture
matricielle
 Manager
 Leader
 Enveloppes d’identités
 La personne
 La formation
 Le métier
 La fonction

Développement de l’Identité Relationnelle
Relationnelle
 Capacité
 à communiquer et à métacommuniquer
 À s’adapter à des personnalités différentes
 A animer une équipe
Culture Culture
matricielle matricielle

Développement de l’Identité d’Équipe
 Lieu d’application spécifique du team-

building
 Ses modes de fonctionnement en tant
qu’équipe
 Son développement
Culture
matricielle

Développement de l’Identité Culturelle
 Intégration de 3 niveaux constitutifs de

cette identité et des relations entre ces
niveaux :
1. Relation de l’équipe à sa structure institutionnelle
2. Relation de la structure à l’environnement
3. Relation de l’équipe à l’environnement
 Gestion de la complexité : « Le Tout est dans la Partie,
même si la Partie est dans le Tout »
2
1 3
Culture
matricielle

Conclusion
Thérapie
« le Prince derrière
Le Crapaud »
Coaching individuel
Responsable « Champion »
Coaching/Team-building
Équipe « Championne »

La META COMMUNICATION
i-e comment communiquer sur la façon dont on communique ou non

1. Ma perception, mon cadre référence : j’identifie la différence entre
ma perception et la réalité, je prends conscience de la différence
entre imaginaire symbolique et réel et je prends une position méta
2. Je réalise que ma perception et celle de l’autre existent et sont
irréductibles
3. J’accepte la perception de l’autre
4. Je communique à l’autre ma perception
5. Renonçant chacun à notre perception comme étant seule et unique,
nous assimilons réciproquement celle de l’autre (méta
communication)
6. Chacun des 2 partenaires a renoncé à s’identifier à sa perception
initiale et accède à une perception « méta » qu’il partage avec
l’autre

L’AUTONOMIE
(n’est pas l’indépendance)
L’autonomie n’est pas un état acquis mais

 Un processus de croissance jamais achevé,
 Comportant plusieurs étapes dont on ne peut faire
l’économie,
 Chaque étape
 supposant des transformations, et donc des processus
de deuils,
 comportant des aspects + et des aspects –
 Supposant des besoins et contraintes spécifiques,
 L’autonomie est toujours vécue dans l’ambiguïté et
le paradoxe

L’AUTONOMIE
(n’est pas l’indépendance)
 La dépendance : le degré 0 de
l’autonomie (dépendance du « paillasson »)
 Symbiose, soumission à l’autorité
 « oui », « nous »
 Étape normale en début de carrière
 Jeux (AT) : victime soumise, enfant
modèle

L’AUTONOMIE
 La contre-dépendance : degré 1 de
l’autonomie (contre-dépendance du « hérisson »)
 Symbiose ambivalente
 « non »
 Rébellion, accusation
 Début de l’apprentissage et de la
construction
 Jeux (AT) : ras-le-bol, sans toi, victime
rebelle ou persécuteur

L’AUTONOMIE
 L’indépendance : degré 2 de
l’autonomie (indépendance du « polisson »)
 Sortie de la symbiose, séparation
 « moi », « tout seul »
 Étape de celui/celle qui ne demande plus
rien à son supérieur, dont la seule
contrainte reconnue et acceptée est le
Client
 Jeux (AT) : individualiste

L’AUTONOMIE
 L’interdépendance : degré 3 de
l’autonomie (interdépendance de l’« unisson »)
 Changement de nature dans la relation,
symbiose fonctionnelle
 « oui … si »
 Responsabilité, capacité à prendre en
charge d’autres collaborateurs

L’AUTONOMIE
 L’accès au Sens : le degré ultime de

l’autonomie
 Suite logique d’une croissance en spirale
 Au niveau
 Personnel
 Managérial
 Entreprise
 Vision partagée, objectifs, valeurs

Le SENS
Niveau 7: le méta-sens, la vocation, les valeurs
Niveau 8: le pouvoir et
La relation au pouvoir Niveau 6: l’environnement, y a t-il une mutation culturelle en cours
Niveau 5: l’institution, y a t-il une vision d’entreprise, un projet

et des objectifs clairs
Niveau 4: fonction, lieu des guerres de territoires

Culture Culture
matricielle matricielle
Niveau 3: social, opérationnel
Niveau 2: psychologique conscient, lieu des émotions perçues

Niveau 9: l’identité
(peur, joie, colère, tristesse)
Niveau 1: psychologique inconscient
« Comment, vous ne voyez pas, je ne suis pas en train de tailler une

pierre, je construis uns cathédrale … »

Le CHANGEMENT
Changement de type 2
Croissance
Changement de type 1
Progrès
Survie
Dégénérescence
Destruction

Conclusion
Le Sens :
Etre OK dans le « Chaos Management »

La GRILLE de QUALIFICATION du COACH
Quelle est la situation, de quoi s’agit-il ?

Réel Qui, quoi, quand, comment, pourquoi, combien, pour quoi ?
Problème Situation réelle écart Situation souhaitée

Quel est le problème ?
Est-ce votre problème ?
En quoi est-ce un problème ?
Pourquoi me posez-vous ce problème ?
Pourquoi me le posez-vous à moi ?
Besoins Diagnostic : ce qu’il faudrait faire
Contenu : que voulez-vous atteindre comme résultat Explicite

Demande
Processus : qu’attendez-vous de moi Latente
Contenu : accord sur le résultat

Contrat
Processus : accord sur le rôle du coach
 Intervention
IDENTIFICATION du REEL
 Écoute active
 Pratique du silence
 Synchronisation
 Questions ouvertes ou fermées
 Questions de clarification
 Reformulation
 Confrontation sur les sentiments

IDENTIFICATION du PROBLÈME
 Quel est le problème ?

 Est-ce votre problème ?
 En quoi est-ce un problème ?
 Pourquoi me posez-vous ce problème ?
 Pourquoi me le posez-vous à moi ?

IDENTIFICATION de la DEMANDE
 Contenu
 Processus
 Explicite/implicite
 Antidemande
 Non-demande
 Contre-demande
 Demande confuse
 Demande ambivalente, paradoxale
 Demande explicite
 Demande latente

CONTRAT / INTERVENTION
 Contrat formulé dans l’articulation du

couple contenu/processus
 Intervention
Problème
Réel
Réel Demande
Contrat

Les 15 PARAMÈTRES du COACH
1. Être « OK »
 Par rapport à soi
 Par rapport aux autres
2. Le diagnostic
 Cadre de référence élaboré sur les niveaux de
développement de l’identité
 Intuition
 Capacité à évaluer le « non-dit »
 Faculté à gérer les processus ambigus

3. Le degré d’évolution
4. Les protections/permissions
5. Les erreurs
6. La structure de la relation
7. L’alliance de changement
8. Les éléments de transfert
9. La demande

10. La volonté de Changement

 Du client
 Du coach
11. Le Plan d’Intervention
12. Ici et maintenant
13. L’espace et le Temps
14. Le Pouvoir
15. Le Contrat

Les ZONES d’INTERVENTION
Zone 1 Zone 2 Zone 3 Zone 4 La relation Zone 5

de l’autre
Le coach La relation Les La relation dans la relation
et ses du coach enveloppes du champion au champion
enveloppes au champion d’identité avec les
d’identité du champion autres
La relation
des autres Zone 7
au problème
La relation du
Problème
champion avec le
problème technique
Zone 8 Le problème
Zone 6
apporté

Le COACHING INDIVIDUEL
L’IDENTITÉ MANAGERIALE
 4 composantes essentielles
 La personne,
 La formation,
 Le métier (à travers les diverses fonctions exercées),
 La fonction actuelle.

Les STADES de DEVELOPPEMENT
d’un RESPONSABLE
1 2 3
Le Spécialiste Le Manager Le Leader
« Pourquoi et pour quoi et faire

« Quoi et comment faire ? » « Quoi et comment faire faire ? » Et faire faire ? »
Technique et contenu Processus Stratégie et Sens

Le CONTENU du COACHING
1. Écoute
 Différentes techniques d’écoute active
 Le silence
 Les questions
 La clarification
 Les reformulations
 La confrontation des sentiments
2. Apports
 Diagnostic
 Théorie
 Zone d’intervention
 Options d’action

Le CONTENU du COACHING
3. Les interventions du coach

 Confrontation
 Protection
 Permission
 « Donner un poisson »
 « Donner une canne à pêche »
 « La Patate Chaude »
4. Modeling, exemplarité

Modèle de Coaching « le Dojo »
 7 « cartes » pour gérer son projet de

changement
1. Les anciens et les nouveaux principes
 Abandonner ses à priori, ses préjugés, ses
anciennes croyances
 Changer de paradigme
2. Les cycles de changement
 Devenir responsable de son projet
 Organisation en étapes

7 « cartes » pour gérer son projet de
changement
3. Les valeurs fondamentales

 Vivre en congruence avec ses valeurs
fondamentales (« boussole »)
 Définir ses objectifs en fonction de ses valeurs
4. Les domaines de vie
 Identifier les activités les plus importantes et
relier ses passions et ses valeurs à ses activités
 Évaluer/organiser ses priorités
 Équilibrer ses rôles

changement
5. Les cycles de vie à l’âge adulte

 Les chemins d’évolutions entre 20 et 90 ans
6. L’apprentissage à l’âge adulte
 Adopter un modèle de croissance permanente
 Acquérir les compétences et les capacités
spécifiques qui pourront contribuer à
augmenter son degré d’excellence et aider à
se développer de manière continue

changement
5. Les aires de conscience
Comportements
Croyances Valeurs
Identité
Environnement Environnement
intégrée
Identités de rôles Capacités
Attitudes
Jeu de rôle :
Entretien d’orientation

Le COACHING d’ÉQUIPE :
le TEAM-BUILDING
La COHESION d’ÉQUIPE
Les STADES de DEVELOPPEMENT
d’une ÉQUIPE
Opérations Vision
partagée
Régulation
Formations
Ajustement des
technique,
représentations
management,
et des processus,
culture,
gestion des
etc …
conflits

PROCESSUS de CROISSANCE de l’ÉQUIPE
Stade 1 Stade 3 Stade 5
Manager Manager
Manager
Collaborateurs Collection d’individus Collaborateurs Groupe Collaborateurs

Compétences Écoute réciproque
Contenu Processus
Technique Stade 4 Relations Équipe performante
Stade 2 Intégration
Manager Vision, sens
Manager
Cohérence
Collaborateurs Collaborateurs

Les OUTILS du COACH
Cas Pratique
 Cas MUTCIF

Bibliographie
 Les responsables porteurs de sens

 V. Lenhardt Ed. Insep Consulting
 Manuel de coaching
 B. Hévin et J. Turner Ed. Dunod
 Le coaching
 O. Devillard Ed. Dunod
 Systémique et Entreprise
 J. Malarewicz Ed. Village Mondial
 Construire sa vie adulte
(Comment devenir son propre coach)
 B. Hévin et J. Turner Ed. InterEditions


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Niveau 7: le méta-sens, la vocation, les valeurs

Niveau 5: l’institution, y a t-il une vision d’entreprise, un projet

Niveau 4: fonction, lieu des guerres de territoires

Niveau 2: psychologique conscient, lieu des émotions perçues

Niveau 1: psychologique inconscient

« Comment, vous ne voyez pas, je ne suis pas en train de tailler une

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